UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO - … · iii Alencar, Luciana Hazin Modelo multicritério de decisão em grupo para seleção de fornecedores em gestão de projeto / Luciana Hazin

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Modelo Multicritério de Decisão em Grupo para Seleção de Fornecedores em Gestão de Projeto

TESE SUBMETIDA À UFPE PARA OBTENÇÃO DE GRAU DE DOUTOR POR

LUCIANA HAZIN ALENCAR

Orientador: Prof. Adiel Teixeira de Almeida, PhD

Recife, agosto/ 2006

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Modelo Multicritério de Decisão em Grupo para Seleção de Fornecedores em Gestão de Projeto

LUCIANA HAZIN ALENCAR

Recife, agosto/ 2006

iii

Alencar, Luciana Hazin

Modelo multicritério de decisão em grupo para seleção de fornecedores em gestão de projeto / Luciana Hazin Alencar. – Recife: O Autor, 2006.

xiv, 147 folhas: il., fig., tab.

Tese (doutorado) – Universidade Federal de Pernambuco. CTG. Engenharia de Produção, 2006.

Inclui bibliografia e anexos.

1. Engenharia de produção – Pesquisa operacional. 2. Gestão de projetos – Seleção de fornecedores. 3. Decisão multicritério – Modelos de decisão em grupo. I. Título.

658.5 CDU (2.ed.) UFPE 658.5 CDD (22.ed.) BC2006-437

iv

A meus pais, Ana Lúcia e Adalmi, com todo carinho, por todo amor e incentivo.

v

AGRADECIMENTOS

O caminho que leva à conclusão de uma tese de doutorado é sempre cheio de

obstáculos, exigindo daquele que decide percorrê-lo muito esforço e renúncias. Por isso

agradeço a todos que de alguma maneira me acompanharam nessa caminhada.

A meus pais, Ana e Adalmi , ao meu irmão Marcelo e minha cunhada Aninha, pelo

apoio incondicional nos momentos mais importantes da minha vida.

A Pedro, por seu companheirismo e compreensão nos períodos de ausência.

Ao Prof. Adiel Almeida, pela maneira sábia e eficiente como me orientou a trilhar o

caminho da vida acadêmica e a superar desafios, meu especial agradecimento.

Aos professores Fernando Campello e Ana Paula, pelas contribuições dadas ao longo

do desenvolvimento do trabalho.

Aos amigos do GPSID, pelos momentos e conhecimentos construídos e

compartilhados.

A todos os que fazem o PPGEP/UFPE, pelo apoio dispensado.

À CAPES, pelo apoio financeiro concedido durante a realização do curso de

doutorado.

Agradeço, ainda que sem citá-los nominalmente uma vez que são muitos, a todos os

amigos que me incentivaram durante essa importante fase de minha vida.

vi

RESUMO

Este trabalho apresenta um modelo multicritério de decisão em grupo para seleção de

fornecedores em gestão de projetos. A gestão de projetos vem sendo alvo de inúmeros estudos

nos últimos anos, uma vez que os projetos estão se tornando cada vez mais complexos. Os

fornecedores exercem papéis cruciais na gestão de projetos, estando envolvidos em uma rede

de atividades conectadas que, se não desenvolvidas de forma adequada, podem comprometer

o sucesso do projeto. Dessa forma, aumenta-se a necessidade de fornecedores qualificados,

comprometidos com os objetivos do cliente e capazes de empreender os projetos solicitados.

A questão abordada é a seleção de fornecedores para um empreendimento que atenda aos

múltiplos objetivos dos decisores (representantes do cliente), de modo que desenvolvam um

trabalho conjunto, reduzindo custos e promovendo melhorias nos processos construtivos,

assegurando, dessa forma, a qualidade do produto final. Diante da complexidade do problema,

propõe-se uma sistemática para seleção de fornecedores, que considera o processo de seleção

integrada da equipe do projeto, tratando de forma adequada as preferências dos decisores

envolvidos no processo de seleção. Três modelos de decisão multicritério em grupo são

igualmente propostos: um para a situação de pouca divergência entre os decisores e dois para

situações de grande divergência entre eles.

vii

ABSTRACT

This work presents a multicriteria group decision model for selection of designers, contractors

and subcontractors in project management. Several studies have been developed along the

years about project management, due to the increase of the complexity of projects. The

designers, contractors and subcontractors have crucial role in the project management. They

are involved in a net of connected activities that can compromise the success of the project, if

not developed in an appropriate way. In that way, it increases the need of qualified project

team, committed with the client's objectives and able to undertake the requested projects. The

approached question is the selection of agents of a project for an enterprise that assists to

multiples objectives of the decision makers in order to develop an integrated work, reducing

costs and promoting improvements in the constructive processes, assuring the quality of the

final product. Due to the complexity of the problem, this study deals a proposal of systematic

for team project selection that considers an integrated process of team selection, treating in an

appropriate way the preferences of the decision-makers involved in the selection process.

Three multicriteria group decision models are proposed: one for the situation of little

divergence between the decision makers and two for situations of great divergence among

them.

viii

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO......................................................................................................1

1.1. Relevância do Estudo ................................................................................................................................... 1

1.2. Objetivo do Trabalho.................................................................................................................................... 2

1.3. Metodologia Empregada .............................................................................................................................. 3

1.4. Estrutura da Tese .......................................................................................................................................... 4

2. BASE CONCEITUAL ...........................................................................................5

2.1. Gestão de Projeto ................................................................................................................................. 5

2.1.1. Visão geral....................................................................................................................................... 5

2.1.2. Gerenciamento de risco ................................................................................................................... 9

2.1.3. Gerenciamento de aquisições ........................................................................................................ 10

2.1.4. Parceria .......................................................................................................................................... 18

2.1.5. Engenharia simultânea................................................................................................................... 19

2.2. Apoio Multicritério a Decisão ............................................................................................................ 22

2.2.1. Visão geral..................................................................................................................................... 22

2.2.2. Modelagem das preferências ......................................................................................................... 24

2.2.3. Conceitos básicos utilizados .......................................................................................................... 28

2.3. Métodos Multicritério......................................................................................................................... 30

2.3.1. Abordagem do critério único de síntese ........................................................................................ 30

2.3.2. Abordagem da sobreclassificação (outranking ou surclassement) ................................................ 34

2.4. Decisão em Grupo.............................................................................................................................. 44

3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................47

3.1. Seleção de Projetistas ......................................................................................................................... 47

3.1.1. Considerações gerais ..................................................................................................................... 48

3.1.2. Modelos desenvolvidos ................................................................................................................. 50

3.2. Seleção de Construtoras ..................................................................................................................... 51

3.2.1. Considerações gerais ..................................................................................................................... 51

3.2.2. Identificação de critérios ............................................................................................................... 52

ix


3.2.4. Modelos desenvolvidos utilizando decisão em grupo.................................................................... 55

3.2.5. Relatos positivos sobre a adoção da parceria................................................................................. 56

3.3. Seleção de Subcontratadas ................................................................................................................. 57


3.3.2. Relatos positivos sobre a adoção da parceria................................................................................. 58

3.4. Seleção Integrada ............................................................................................................................... 60

3.4.1. Modelo desenvolvido .................................................................................................................... 61

3.5. Comentários Finais............................................................................................................................. 62

4. SISTEMÁTICA PROPOSTA PARA SELEÇÃO DE FORNECEDORES .......64

4.1. Descrição da Sistemática.................................................................................................................... 64

4.1.1. Identificação dos objetivos do cliente............................................................................................ 65

4.1.2. Seleção do projetista ...................................................................................................................... 67

4.1.3. Seleção da construtora ................................................................................................................... 69

4.1.4. Seleção de subcontratadas ............................................................................................................. 73

4.2. Seleção de Fornecedores para um Empreendimento Privado............................................................. 77

4.2.1. Situação atual................................................................................................................................. 77

4.3. Estruturação de Problema Típico ....................................................................................................... 79

4.3.1. Análise dos objetivos do cliente .................................................................................................... 79

4.4. Modelos Multicritério de Decisão em Grupo – situações de escolha................................................. 81

5. MODELO MULTICRITÉRIO DE DECISÃO EM GRUPO PARA

SITUAÇÕES DE POUCA DIVERGÊNCIA ..........................................................................85

5.1. Descrição .................................................................................................................................................... 85

5.2. Simulação Numérica .................................................................................................................................. 87

5.2.1. Seleção de projetistas........................................................................................................................... 87

6. MODELO MULTICRITÉRIO DE DECISÃO EM GRUPO AGREGANDO AS

AVALIAÇÕES DOS DECISORES SOBRE AS ALTERNATIVAS......................................92

6.1. Descrição do Modelo.................................................................................................................................. 92

6.2. Simulação Numérica .................................................................................................................................. 94

6.2.1. Seleção de projetistas........................................................................................................................... 95

x

7. MODELO MULTICRITÉRIO DE DECISÃO EM GRUPO AGREGANDO A

PONDERAÇÃO DOS DECISORES SOBRE OS CRITÉRIOS ..........................................101

7.1. Descrição do Modelo................................................................................................................................ 101

7.2. Simulação Numérica ................................................................................................................................ 104

7.2.1. Seleção de projetistas......................................................................................................................... 106

7.2.2. Seleção de construtora ....................................................................................................................... 109

7.2.3. Seleção de subcontratadas ................................................................................................................. 117

8. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS ..............121

8.1. Conclusões................................................................................................................................................ 121

8.1.1. Sistemática proposta para seleção de fornecedores ........................................................................... 121

8.1.2. Modelos de decisão em grupo ........................................................................................................... 123

8.1.3. Comentários finais............................................................................................................................. 125

8.2. Sugestões para Futuros Trabalhos ............................................................................................................ 125

BIBLIOGRAFIA DE REFERÊNCIA.......................................................................127

ANEXO I......................................................................................................................142

ANEXO II ....................................................................................................................146

ANEXO III...................................................................................................................147

xi

LISTA DE FIGURAS Figura 2.1. Stick de decisão e eixo de decisão do PROMETHEE ...........................................42

Figura 3.1. Benefícios da parceria entre subcontratados e contratantes ..................................59

Figura 4.1. Sistemática proposta para seleção de fornecedores ...............................................64

Figura 4.2. Identificação dos objetivos do cliente ....................................................................66

Figura 4.3. Critérios ganhador de pedido, qualificador e menos importante. ..........................66

Figura 4.4. Sistemática para seleção de projetistas ..................................................................68

Figura 4.5. Sistemática para seleção de construtoras ...............................................................70

Figura 4.6. Sistemática para seleção de empresas a serem subcontratadas..............................75

Figura 5.1. Espaço de liberdade ...............................................................................................85

Figura 5.2. Modelo multicritério de decisão em grupo I ..........................................................86

Figura 5.3. PROMETHEE VI – plano GAIA...........................................................................91

Figura 6.1. Modelo multicritério de decisão em grupo com agregação das avaliações dos

decisores sobre as alternativas..........................................................................................94

Figura 6.2. Pré-ordem completa - decisor 1 .............................................................................96





Figura 6.7. Pré-ordem completa - avaliação global..................................................................98

Figura 6.8. Visualização das alternativas no plano GAIA .......................................................98

Figura 6.9. PROMETHEE VI –análise de sensibilidade..........................................................99

Figura 7.1. Modelo multicritério de decisão em grupo com agregação da ponderação dos

decisores sobre os critérios .............................................................................................103

Figura 7.2. Resumo dos resultados do VIP Analysis - projetistas..........................................107

xii

Figura 7.3. Amplitude de valor global das alternativas - projetistas ......................................108

Figura 7.4. Matriz de confrontação - projetistas.....................................................................108

Figura 7.5. Resumo dos resultados do VIP Analysis – construtoras......................................110

Figura 7.6. Amplitude de valor global das alternativas - construtoras ...................................111

Figura 7.7. Matriz de confrontação - construtoras .................................................................111

Figura 7.8. Resumo dos resultados do VIP Analysis – construtoras – seleção final..............116

Figura 7.9. Amplitude de valor global das alternativas – construtoras – seleção final ..........116

Figura 7.10. Matriz de confrontação - construtoras - seleção final ........................................116

Figura 7.11. Resumo dos resultados do VIP Analysis – subcontratadas................................119

Figura 7.12. Amplitude de valor global das alternativas - subcontratadas.............................119

Figura 7.13. Matriz de confrontação - subcontratadas ...........................................................120

xiii

LISTA DE TABELAS Tabela 2.1. Situações básicas de preferência ...........................................................................25

Tabela 2.2. Situações consolidadas de preferências ................................................................26

Tabela 2.3. Estruturas de preferências básicas sem incomparabilidade ..................................27

Tabela 2.4. Estruturas básicas de preferências com incomparabilidade ..................................28

Tabela 2.5. Critério generalizado .............................................................................................38

Tabela 2.6. Matriz de avaliação................................................................................................41

Tabela 5.1. Tabela de pesos normalizados dos critérios...........................................................87

Tabela 5.2. Escala para julgamento da importância dos critérios cultura, qualidade e design.88

Tabela 5.3. Matriz de decisão...................................................................................................88

Tabela 5.4. Informações adicionais ..........................................................................................89

Tabela 5.5. Fluxos líquidos das alternativas.............................................................................90

Tabela 6.1. Tabela de pesos normalizados dos critérios de cada decisor.................................95

Tabela 6.2. Matriz de avaliação global.....................................................................................97

Tabela 6.3. Ordenação das alternativas ....................................................................................99

Tabela 7.1. Matriz de avaliação..............................................................................................101

Tabela 7.2. Descrição de critérios ..........................................................................................104

Tabela 7.3. Descrição de alternativas .....................................................................................104

Tabela 7.4. Matriz de avaliação..............................................................................................105

Tabela 7.5. Limiares de indiferença e preferência..................................................................105

Tabela 7.6. Ordenação das alternativas ..................................................................................105

Tabela 7.7. Matriz de avaliação das alternativas (projetistas)................................................106

Tabela 7.8. Matriz de avaliação normalizada (projetistas).....................................................107

Tabela 7.9. Matriz de avaliação normalizada (construtoras)..................................................110

xiv

Tabela 7.10. Escala para julgamento de importância .............................................................113

Tabela 7.11. Matriz de avaliação das alternativas (construtoras – seleção final)...................114

Tabela 7.12. Descrição das alternativas..................................................................................114

Tabela 7.13. Matriz de avaliação (etapa I) .............................................................................114

Tabela 7.14. Ordenação das alternativas (construtoras) .........................................................115

Tabela 7.15. Matriz de avaliação normalizada (construtoras – seleção final)........................115

Tabela 7.16. Escala para julgamento de importância .............................................................117

Tabela 7.17. Matriz de avaliação normalizada (subcontratadas)............................................118

Capítulo 1 Introdução

1

1. INTRODUÇÃO

A gestão de projetos vem sendo alvo de inúmeros estudos nos últimos anos, uma vez

que os projetos estão se tornando cada vez mais complexos. Dessa forma, aumenta-se a

necessidade de fornecedores qualificados, comprometidos com os objetivos do cliente e que

sejam capazes de empreendê-los. Tais fornecedores, sejam eles contratantes, subcontratados

ou projetistas, exercem papéis cruciais na gestão de projetos, estando envolvidos em uma rede

de atividades conectadas que, se não forem desenvolvidas de forma adequada, podem

comprometer o sucesso do projeto. Esses fornecedores estão presentes em todo o ciclo de vida

do projeto, não necessariamente de forma simultânea em todas as suas etapas, e são

responsáveis pelo seu planejamento, execução e acompanhamento.

Para fim de contextualização do problema de seleção de fornecedores na gestão de

projetos, escolheu-se o ambiente da construção civil.

É importante esclarecer que neste trabalho são utilizados os termos gestão de projetos

e gestão de empreendimentos. A gestão de projeto é abordada na literatura como sistema de

produção do tipo grandes projetos (GAITHER; FRAZIER, 2001; SLACK et al., 1995), além

de ser um termo mundialmente empregado (project management) e bastante disseminado por

diversas instituições. No entanto, no contexto da construção civil, o termo gestão de

empreendimentos é bastante utilizado (MIRANDA et al., 2001; KERN; FORMOSO, 2002;

FRANCISCO; HADDAD, 2002), sendo, portanto, utilizado neste trabalho principalmente

quando é necessário estabelecer a distinção entre empreendimentos e projetos de engenharia.

1.1. Relevância do Estudo

O sucesso de projetos depende de diferentes fatores. Brown et al., (2001) afirmam que

projetos de sucesso são caracterizados pelo foco no cliente e na cooperação, substituindo a

adversidade. Chan et al., (2004), por sua vez, classificam aspectos de sucesso em fatores

humanos, ações do gerenciamento e ambiente externo. Rahman e Kumaraswamy (2005)

afirmam ser crítico selecionar parceiros apropriados para um projeto, com os quais os clientes

possam construir e manter relacionamentos harmoniosos, interagir e colaborar com base em

arranjos contratuais flexíveis na execução de um projeto complexo, na presença de cenários

de construção que estão sempre mudando.

Dessa forma, a seleção de fornecedores em um projeto é um evento decisivo para o

seu sucesso. Várias metodologias relacionadas à seleção de contratantes, projetistas e

subcontratadas têm sido desenvolvidas nos últimos anos, o que mostra a importância do tema.


2

Entre os modelos apresentados, poucos são os que consideram uma abordagem de seleção

com todos os participantes integrados e dão uma atenção especial para o tratamento das

preferências dos decisores.

Dada a natureza complexa da indústria de construção civil, conflitos entre os

diferentes atores precisam ser minimizados através de melhores relacionamentos e equipes de

trabalho integradas (DISSANAYAKA; KUMARASWAMY, 1999), onde a motivação e

atitudes dos participantes do projeto são críticas.

Além do mais, a complexidade tecnológica e gerencial dos empreendimentos tem

aumentado ao longo dos anos, intensificando as exigências referentes a prazos de produção,

normas de qualidade e desempenho, o que vem proporcionando uma ênfase crescente no

desenvolvimento de novas formas de seleção de fornecedores, contratação e organização do

empreendimento (GRILO; MELHADO, 2002).

Atualmente, o processo de seleção de fornecedores no setor público é regido pela Lei

8.666/93, ainda vigente, alterada pelas Leis 8.883/94 e 9.648/98 (BRASIL, 1998), que

estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes a obras e

serviços. A licitação pública é uma sucessão ordenada de etapas que se desencadeiam para o

público com o edital e se findam com a seleção do vencedor. Tais etapas - edital ou convite,

verificação de idoneidade ou habilitação, julgamento e seleção – obedecem rigidamente ao

estabelecido em lei (MEIRELLES, 2006).

Em relação ao setor privado, o processo de seleção de fornecedores para clientes

privados ocorre de forma desestruturada, além de ser, em geral, baseado na proposta de menor

preço, ocasionando sérios problemas de diversas naturezas no decorrer da obra. Daí a

importância do enfoque deste estudo ser direcionado para clientes privados.

Ressalte-se ainda que, embora esse estudo esteja contextualizado no ambiente da

construção civil, os modelos aqui propostos podem ser aplicados a outros ambientes de

projetos.

1.2. Objetivo do Trabalho

O objetivo geral deste trabalho é a proposição de modelos multicritério de decisão em

grupo para a seleção de fornecedores para projetos do setor privado, aplicáveis às situações

em que há divergência entre os decisores.

Os objetivos específicos são:

apresentar uma revisão da literatura, identificando aspectos que precisam ser

desenvolvidos no tema;


3

estruturar o processo de seleção de fornecedores, com base na literatura

apresentada;

avaliar e analisar as diferentes situações em que a decisão em grupo pode ser

aplicada à seleção de fornecedores;

desenvolver modelos multicritério de decisão em grupo para as situações

identificadas;

efetuar simulação numérica dos modelos propostos no intuito de ilustrar o seu

funcionamento.

1.3. Metodologia Empregada

Primeiramente, é importante esclarecer que esta tese não é empírica nem hipotético-

dedutiva. Trata-se da proposição de modelos de apoio à decisão para múltiplos agentes, sendo

apresentadas as etapas para a modelagem de um problema na área de Pesquisa Operacional

(PO).

Ackoff e Sasieni (1975) apresentam cinco fases para a modelagem de um problema

em PO. Para este trabalho, duas podem ser destacadas: a estruturação do problema e a

construção de modelos.

A estruturação ou definição do problema, de acordo com Bidigoli (1989), é uma das

etapas mais importantes. Nela, os objetivos, os cursos alternativos de ação e as restrições do

problema em questão devem ser bem estabelecidos. Vários métodos de estruturação de

problemas têm sido desenvolvidos com o objetivo de apoiar grupos a entrarem em acordo

sobre o foco de um problema (WINTER, 2006; ROSENHEAD, 2006; FRANCO et al., 2004;

ROSENHEAD; MINGERS, 2004).

Após essa fase, o próximo passo é a construção do modelo. Para Campello de Souza

(2005), um modelo “é uma representação dos aspectos essenciais de um processo ou de um

sistema, susceptíveis de fornecer informações a respeito desse sistema, de uma forma

utilizável”.

O processo de construção de modelos obedece a padrões que dependem da

complexidade do sistema e do grau de acesso que os pesquisadores têm à sua estrutura. É

importante considerar também a relação existente entre a disponibilidade de dados e a

construção do modelo, o que frequentemente obriga o desenvolvimento de um modelo menos

exato do que se esperava, mas mesmo assim útil (ACKOFF; SASIENI, 1975).

Nesse trabalho, a modelagem será realizada mediante a Abordagem Multicritério de

Apoio à Decisão. Os métodos multicritério têm sido desenvolvidos para apoiar e conduzir os


4

decisores na avaliação e escolha das alternativas-solução, em diferentes espaços. O espaço das

variáveis de decisão, em particular, consiste no conjunto de ações factíveis e não-factíveis

para dado problema (GOMES et al., 2002).

1.4. Estrutura da Tese

Este trabalho está estruturado em oito capítulos:

o O capítulo I contextualiza a gestão de projetos com ênfase na seleção

de fornecedores; também define o objetivo do estudo e destaca sua

relevância e a metodologia empregada.

o No capítulo II, desenvolve-se a base conceitual, que engloba as

questões gerais inerentes ao gerenciamento de projeto, à decisão em

grupo e ao apoio multicritério a decisão.

o O capítulo III trata da pesquisa bibliográfica - relativa à seleção de

projetistas, construtoras e subcontratados para o desenvolvimento de

projeto na construção civil e ao uso da decisão multicritério em tal

seleção.

o O capítulo IV apresenta uma sistemática proposta para a seleção de

fornecedores de projetos do setor privado.

o Nos capítulos V, VI e VII são apresentados os modelos multicritério de

decisão em grupo. Cada capítulo apresenta um modelo direcionado para

situações distintas.

o Finalmente, no capítulo VIII são apresentadas as conclusões do estudo

e algumas recomendações para futuros trabalhos.

Capítulo 2 Base conceitual

5

2. BASE CONCEITUAL

Este capítulo apresenta a base conceitual que dá suporte ao desenvolvimento do

trabalho, sendo tratados os conceitos relativos à gestão de projetos, destacando-se o

gerenciamento do risco e da aquisição, a parceria e a engenharia simultânea. São abordados

igualmente alguns conceitos relevantes do apoio multicritério a decisão e da decisão em

grupo.

2.1. Gestão de Projeto

Esse tópico apresenta uma visão geral sobre gestão de projetos, com alguns conceitos

básicos e a sua evolução ao longo do tempo. Os processos de gerenciamento de riscos e de

aquisição do projeto também são abordados assim como alguns conceitos relacionados à

parceria e à engenharia simultânea.

2.1.1. Visão geral

Projetos existem desde o início dos tempos. Pode-se citar como exemplos clássicos a

construção das pirâmides do Egito, dos canais de Suez e do Panamá, do túnel sob o Canal da

Mancha (o Eurotúnel) e da Grande Muralha da China.

Atualmente, os projetos parecem estar se tornando cada vez maiores e mais

complexos, criando uma necessidade de discussão e aprimoramento, ao longo dos anos, de

seu conceito.

Para Archibald (1976), projeto “é uma reunião de esforços para atingir objetivos pré-

determinados de qualidade, custo e prazo”.

O British Standard Institute - BSI (2000) define um projeto como “um conjunto único

de atividades coordenadas, com pontos de início e fim definidos, empreendido por um

indivíduo ou uma organização para encontrar objetivos específicos dentro dos parâmetros de

programação, custo e performance pré-definidos”.

Já para o Project Management Institute – PMI (2004), um projeto é “um

empreendimento temporário feito para criar um produto ou serviço único”.

Dessa forma, um projeto pode ser definido como um empreendimento não repetitivo,

com marcos inicial e final bem definidos, destinado a atingir um determinado objetivo,

devendo atender às restrições envolvidas, sejam elas de recursos materiais, recursos humanos,

prazo, custo ou qualidade.


6

A unicidade dos projetos de construção pode ser caracterizada pelo fato de que a

disposição das obras e as adaptações feitas em cada local dependem diretamente da topografia

do lugar, dos tipos de trabalhos a serem executados, das máquinas e ferramentas disponíveis,

da organização do serviço, do volume da mão-de-obra e de alguns outros elementos.

O gerenciamento de projetos, por sua vez, evoluiu, principalmente, como resultado das

pressões de diversas naturezas, cada vez mais atuantes no mundo atual. Valeriano (2001)

apresenta a evolução do gerenciamento de projeto no tempo, subdividindo-a em três períodos

distintos:

• O gerenciamento empírico ou artesanal, em que o gerente, através de suas

habilidades inatas de gerenciamento, aliadas às de seus auxiliares ou com base

em procedimentos existentes, gerencia muito mais como uma arte do que como

uma técnica. Foi o caso dos feitores, dos arquitetos e dos construtores de obras

relevantes ou até faraônicas da Idade Média; a realização dos grandes chefes de

estado e até de exploradores evidenciados pela história. Tal fase, estende-se até

aproximadamente o início da Segunda Guerra Mundial, onde grandes

empreendimentos tiveram lugar na história moderna da humanidade;

• O gerenciamento clássico ou tradicional, considerado a partir das décadas de

1940 ou 1950, com os empreendimentos, predominantemente de engenharia

militar, em áreas de defesa, na aeronáutica, ou marinha. Foram projetos que

nasceram mais bem estruturados, planejados, nos quais seus respectivos

gerentes, administrando os recursos humanos e materiais, empregaram

simplesmente processos existentes ou até estabelecidos especialmente para uso

no projeto, objetivando um produto com um desempenho especificado,

limitados em custos previstos e em prazo pré-determinado. Em sua maioria,

tratava-se de projetos essencialmente técnicos, de engenharia, de grande

complexidade e caracterizados pelos altos custos, pelo montante dos riscos e

pelos prazos relativamente longos. Esse período se prolongou mundialmente

até o início dos anos 90, com a maciça pressão da globalização;

• O moderno gerenciamento de projetos, iniciado na década de 1990, era da

explosão do Just in Time (JIT) em todo o mundo. Agregado a uma grande faixa

de aplicações, tal prática gerencial perdeu o caráter eminentemente técnico de

aplicações de engenharia, e vem cada mais sendo utilizado em uma ampla

gama de atividades não continuadas, em todo o tipo de empresas, de âmbito

gerencial completo. Ajustou-se às solicitações e pressões de seu ambiente,


7

devido ao rápido ciclo de vida dos produtos, à velocidade da evolução

tecnológica e à competição, em caráter global das atividades empresariais.

Uma vez apresentado o conceito de projeto, o de gestão de projeto pode ser dado como

“o planejamento, monitoramento e controle de todos os aspectos de um projeto e a motivação

de todos aqueles envolvidos em alcançar os objetivos do projeto no tempo, custo, qualidade e

performance desejados” (BSI, 2000). Na visão do PMI (2004), a gestão de projeto pode ser

tida como:

a arte de atribuir e coordenar recursos humanos e materiais durante o ciclo de vida de um projeto, mediante o uso de técnicas modernas de gerenciamento, no intuito de alcançar as metas pré-determinadas de escopo, custo, tempo, qualidade e satisfação do cliente.

De acordo com o CIOB (2000), o gerenciamento de projeto é definido como:

o planejamento, coordenação e controle de todos os aspectos de um projeto, do seu início ao fim, atendendo ao tempo, ao custo aprovado e aos padrões de qualidade exigidos, no intuito de produzir um projeto viável funcional e financeiramente, que corresponda às exigências dos clientes.

É válido ressaltar os três elementos comuns às definições apresentadas acima: tempo,

custo e qualidade. Esses elementos representam os fatores de eficiência do projeto e devem

ser gerenciados de maneira não só eficiente como eficaz, em função do escopo, para atingir as

necessidades do cliente.

É importante esclarecer que o gerenciamento de projetos é executado em um ambiente

mais amplo que o do projeto propriamente dito. É necessário que a equipe de gerenciamento

entenda esse contexto de maneira que possa definir as fases do ciclo de vida, assim como os

processos, as ferramentas e técnicas adequadas ao projeto.

O gerenciamento de projetos tem sido estudado por duas associações bem conhecidas

por profissionais que atuam nessa área, o PMI (Project Management Institute) e o IPMA

(International Project Management Association), além de outras associações, em geral

relacionadas à Engenharia de Produção, Pesquisa Operacional e Management Science, tais

como: INFORMS, Decision Science Institute e IFORS. Observa-se que as duas primeiras

associações desenvolveram documentações que servem de suporte para os gerentes de

projetos.

De acordo com o PMI (2004), o gerenciamento de projetos engloba nove áreas

gerenciais. São elas: gerenciamento de tempo, custo, recursos humanos, qualidade, aquisição,

escopo, comunicação, integração e riscos. Todas essas áreas precisam ser efetivamente


8

gerenciadas e integradas. Para tanto, requer-se que o gerente de projeto tenha a competência

necessária e que a empresa construtora a ser selecionada possua uma estrutura adequada para

tal gerenciamento, de forma a atender às necessidades do cliente. Para a construção civil,

devem-se considerar adicionalmente as áreas relacionadas à segurança, ao meio ambiente,

além das questões relativas ao financiamento.

É sabido que o sucesso de projetos na construção civil, como em qualquer outro setor,

depende de diferentes fatores. Gao et al., (2002) afirmam que o sucesso do projeto está mais

relacionado a fatores de desempenho de orçamento e programação. Já Fewings (2005) afirma

que um dos fatores críticos para o sucesso do projeto é o seu grau de planejamento

estratégico. No entanto, um conjunto de fatores contribui para o sucesso de um projeto, como

a definição do seu ciclo de vida, a determinação dos fatores críticos para o seu sucesso, a

identificação de variáveis que podem mudar a direção na qual o projeto é gerenciado, entre

outros.

O ciclo de vida constitui-se em um conjunto de fases de desenvolvimento do projeto e

tem o propósito de estabelecer a sua abrangência e limites, permitindo à sua equipe um

melhor controle do total de recursos gastos para atingir as metas estabelecidas.

Do ponto de vista do cliente, o ciclo de vida de um projeto se inicia quando há um

reconhecimento formal dos seus objetivos. É através da consecução desses objetivos que se dá

sua finalização.

Em geral, o número de fases que compõem o ciclo de vida varia de acordo com a

natureza do projeto. De uma forma global, o ciclo de vida inclui fases distintas. A de

viabilidade (fase inicial) implica a identificação da necessidade do projeto. É também o

momento em que as estratégias de condução são identificadas e selecionadas, e o seu escopo

definido. A de planejamento, que ocorre antes de se iniciar o desenvolvimento do projeto. As

de execução e controle, praticamente simultâneas, que englobam a materialização do

planejamento e o seu acompanhamento; a de finalização, que avalia o resultado do projeto

junto ao cliente.

É válido ressaltar que cada etapa do ciclo de vida de um projeto pode ser gerenciada

por pessoas diferentes e não necessariamente toda a equipe do projeto estará envolvida desde

a etapa inicial até a final.

No ambiente da construção civil, segundo Kerzner (2000), o ciclo de vida de um

projeto é geralmente dividido nas seguintes fases: planejamento e agrupamento dos dados;

estudos e engenharia básica; revisão; detalhamento da engenharia; construção; teste e

autorização.


9

Já para Fewings (2005), o ciclo de vida da construção civil apresenta as seguintes

fases: estudo prévio, estratégia, pré-construção, construção, regulamentação e finalização. As

duas primeiras fases seriam equivalentes à de viabilidade do projeto, a seguinte à de

planejamento; a de construção e regulamentação às fases de execução e controle, sendo a

última, à de finalização.

Este trabalho enfoca a fase de pré-construção, que é tratada sob a ótica daqueles

projetos que necessitam realizar licitação, seja pública ou privada, para compor a equipe e,

conseqüentemente, atingirem o seu objetivo final. Os processos de gerenciamento de risco e

da aquisição estão relacionados à seleção das empresas e são detalhados no intuito de prover

um melhor entendimento sobre o problema. Os principais conceitos relacionados à parceria e

à engenharia simultânea são igualmente abordados.

2.1.2. Gerenciamento de Risco

A função risco é definida por Campello de Souza (2005) como o valor esperado da

função perda.

Logo, a função risco é dada por uma função que relaciona a probabilidade de

ocorrência dos eventos com o valor de sua conseqüência. É importante que ambos sejam

levados em consideração, pois, durante a avaliação do risco, se o evento tiver baixa

probabilidade de ocorrência e valor elevado para as conseqüências, pode tornar o risco muito

alto.

Na área de gestão de projetos, verifica-se a dificuldade em relação ao estabelecimento

do conceito relacionado a riscos, em geral, definindo-os como eventos, como segue.

O PMI (2004) define o risco do projeto como “um evento ou condição incerta que, se

ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como

tempo, custo, escopo ou qualidade”. Loosemore et al., (2006), por sua vez, comentam que

para muitos gerentes o risco é definido como “eventos imprevisíveis que podem ocorrer no

futuro, cuja exata probabilidade e conseqüência são incertas mas afetariam potencialmente

seus interesses ou objetivos - geralmente de modo adverso”.

De maneira ampla, o processo de gerenciamento do risco pode ser dividido em três

estágios: identificação, análise e controle (LOOSEMORE et al., 2006). O mecanismo de

controle do risco assemelha-se ao de controle de qualidade das empresas.

Rahman e Kumaraswamy (2002) colocam que uma clara definição dos riscos e a sua

apropriada alocação fornecem incentivos para seu gerenciamento eficiente durante o processo

construtivo. De acordo com Fewings (2005), uma vez que o risco tenha sido identificado e


10

definido, deixa de ser um risco e torna-se um problema de gerenciamento que precisa ser

analisado. Uma resposta precisa ser dada seja no sentido de aceitá-lo, mitigá-lo, reduzi-lo ou

transferi-lo.

Uma abordagem consistente do risco que atenda aos requisitos da organização deve

ser desenvolvida para cada projeto - a comunicação do risco e o seu tratamento devem ser

abertos e transparentes (PMI, 2004). No contexto do processo de aquisição, é importante

destacar que a alocação do risco é dependente do sistema de aquisição e das condições de

contrato escolhidas (JANNADIA et al., 2000).

2.1.3. Gerenciamento de Aquisições

De acordo com o PMI (2004), o gerenciamento de aquisições do projeto inclui

processos para comprar ou adquirir produtos ou serviços necessários para realizar o trabalho.

Entre os processos, encontram-se o planejamento de compras e aquisições, o planejamento de

contratações, a solicitação de respostas de fornecedores, a seleção de fornecedores, a

administração e o encerramento de contrato.

O gerenciamento de aquisições do projeto é discutido dentro da perspectiva da relação

comprador-fornecedor. A relação comprador-fornecedor pode existir em muitos níveis em

qualquer projeto e entre organizações internas e externas à organização contratante.

Dependendo da área de aplicação, o fornecedor pode ser chamado de contratante,

subcontratado, vendedor, prestador de serviços ou distribuidor. Dependendo da posição do

comprador no ciclo de aquisição do projeto, ele pode ser chamado de cliente, usuário,

contratante principal, agência governamental, solicitador de serviços ou adquirente. Durante o

ciclo de vida do contrato, o fornecedor pode ser considerado primeiramente um licitante,

depois uma fonte selecionada e, em seguida, o fornecedor contratado (PMI, 2004).

2.1.3.1. Planejamento de compras e aquisições

Nesse processo determina-se o que, quando e como adquirir. Inclui a análise dos riscos

envolvidos em cada decisão assim como a análise do tipo de contrato planejado para ser usado

em relação à mitigação de riscos e à transferência de riscos para o fornecedor.

Algumas informações relativas à organização e ao projeto devem estar claras e

disponíveis, de modo a facilitar as decisões a serem tomadas nesse processo.

Um aspecto importante a se definir é o tipo de contrato que será considerado. Segundo

Vargas (2005), um contrato pode ser definido como um acordo que gera obrigações para as


11

partes, que obriga o fornecedor a prover os produtos, serviços ou resultados especificados e

obriga o comprador a fornecer compensação monetária ou outra compensação de valor.

Diferentes tipos de contratos são adequados a diferentes aplicações. O tipo de contrato

usado e os termos e condições específicos do contrato definem o grau de risco que está sendo

assumido pelo cliente/contratante e pelo fornecedor.

Os sistemas contratuais exercem uma notável influência na gestão do

empreendimento, na medida em que definem as relações contratuais e funcionais entre os

agentes. Sistemas contratuais inadequados podem conduzir a acréscimos nos custos e atrasos,

reivindicações e disputas, bem como perda da qualidade do investimento nos

empreendimentos (GRILO; MELHADO, 2002). Os arranjos funcionais, nos diferentes

sistemas contratuais, pressupõem diferentes formas de relacionamento entre os participantes

do empreendimento (KUMARASWAMY; DISSANAYAKA, 1998).

Segundo a modalidade de pagamento, os contratos podem ser subdivididos em quatro

categorias principais (PMI, 2003; 2004; CASAROTTO FILHO et al., 1999; LIMMER, 1997;

GONZÁLEZ, 1998; MOLENAAR et al., 1998):

a) preço fixo ou global: fixa-se o preço global antecipadamente, mediante estudos e

orçamentos apresentados ao contratante, instruindo ou compondo o contrato. A principal

vantagem diz respeito à certeza do preço final, garantindo ao contratante o conhecimento do

aporte dos recursos. Outras vantagens também podem ser citadas como a exigência de

menores custos de administração, a oferta de maiores garantias comerciais à contratante e a

melhor comparação entre propostas concorrentes. Essa categoria é aplicada quando é possível

caracterizar perfeitamente o escopo. Como desvantagens, destacam-se as implicações em

preços mais altos para refletir fatores de segurança e a redução do número de concorrentes

qualificados em função dos riscos envolvidos.

b) preços unitários: a contratada recebe um valor prefixado por unidade de produção,

de acordo com medições periódicas das atividades concluídas. A condição fundamental para a

correta aplicação dessa forma contratual é a definição precisa, com prévio acordo entre as

partes dos métodos de medição a serem adotados. É uma das categorias mais utilizadas na

construção civil. Como vantagens, essa modalidade permite a contratação antes de se ter o

projeto completamente definido, elimina a necessidade de definição detalhada das

quantidades nos serviços a serem realizados, permite antecipar o início da obra, além do fato

de o contrato ser de fácil administração. Como desvantagens, ressaltam-se a exigência de

maior rigor nas medições das diversas atividades e conhecimento prévio de todos os itens de

serviços que constarão na lista de preços unitários.


12

c) empreitada global: a contratante delega à contratada toda a responsabilidade sobre o

projeto, a qual providencia a elaboração do projeto de engenharia, processamento das

compras, construção e montagem, gerenciamento etc. Como vantagem, permite maior

racionalização administrativa, sem implicar perda de controle sobre o projeto por parte da

contratante; como desvantagem, a participação da empresa contratante limita-se ao

acompanhamento e fiscalização dos serviços em execução.

d) administração contratada ou custos reembolsáveis: empreitada de preço móvel, em

que a execução da obra ocorre mediante o reembolso das despesas incorridas e o pagamento

de uma remuneração ao construtor, geralmente fixada como um percentual do valor das

despesas. É usado quando não é possível a determinação acurada da duração e escopo dos

serviços, ou quando há interesse em se contratar a obra numa fase preliminar de

planejamento. Como vantagens, essa categoria permite a contratação num estágio preliminar

de definição de escopo e a flexibilidade na utilização da contratada; protege a contratante

contra honorários muito altos; assegura à contratada uma remuneração condizente; minimiza

tempo e custos de negociação contratual. Como desvantagens, essa modalidade não permite a

definição prévia do custo total do trabalho; necessita de maiores cuidados na administração e

supervisão do contrato; não incentiva a contratada a reduzir prazos ou despesas e facilita

mudanças ou alterações excessivas. Três tipos comuns de contratos de custos reembolsáveis são

CMR, CMRF e CMRI.

• Custo mais remuneração (CMR). O fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos

para a realização do trabalho contratado e recebe uma remuneração calculada como

um percentual acordado dos custos. A remuneração varia de acordo com o custo real.

• Custo mais remuneração fixa (CMRF). O fornecedor é reembolsado pelos custos

permitidos para a realização do trabalho contratado e recebe um pagamento de

remuneração fixa calculado como um percentual dos custos estimados do projeto. A

remuneração fixa não varia com os custos reais, a menos que ocorram mudanças no

escopo do projeto.

• Custo mais remuneração de incentivo (CMRI). O fornecedor é reembolsado pelos

custos permitidos pela realização do trabalho contratado e recebe, além de uma

remuneração predeterminada, um bônus de incentivo, com base na realização de

determinados níveis de objetivos de desempenho definidos no contrato.


13

É importante ressaltar que um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de

vários contratos ou subcontratos simultaneamente ou em seqüência. Nesses casos, o ciclo de

vida de cada contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo de vida do projeto.

2.1.3.2. Planejamento de contratações Nesse processo, todos os documentos necessários para dar suporte ao processo de seleção

de fornecedores são preparados. Como resultado tem-se os documentos de aquisição, usados

para buscar propostas de possíveis fornecedores.

Um termo como licitação, oferta ou cotação geralmente é usado quando a decisão de

seleção do fornecedor for baseada em preço, enquanto um termo como proposta geralmente é

usado quando outras considerações, como habilidades técnicas ou abordagem técnica, são

mais importantes. No entanto, os termos são freqüentemente usados indistintamente e existe

uma preocupação de evitarem-se suposições não embasadas sobre as implicações do termo

usado.

Os critérios de avaliação são desenvolvidos e usados para classificar ou pontuar

propostas. Esses critérios poderão ficar limitados ao preço de aquisição se o item de aquisição

estiver prontamente disponível a partir de diversos fornecedores aceitáveis. Outros critérios de

seleção podem ser identificados e documentados para dar suporte a uma avaliação de um

produto mais complexo. 2.1.3.3. Solicitação de respostas de fornecedores

O resultado desse processo é dado por cotações e propostas, de possíveis fornecedores

sobre como os requisitos do projeto podem ser alcançados. Os possíveis fornecedores,

normalmente sem custos diretos para o projeto ou o contratante, gastam a maior parte do

esforço real nesse processo.

É necessária a realização de reuniões com licitantes (também chamadas de reuniões

com contratadas e reuniões pré-licitação), que são encontros coletivos antes da preparação de

uma licitação ou proposta. Elas são usadas para garantir que todos possuam um entendimento

claro e comum da aquisição (por exemplo, requisitos técnicos e de contrato). As respostas a

perguntas podem ser incorporadas nos documentos de aquisição como acréscimo. Todos os

possíveis fornecedores recebem o mesmo tratamento durante essa interação inicial entre

contratante e contratado para produzir a melhor proposta.

As listas existentes de possíveis fornecedores muitas vezes podem ser ampliadas

através da colocação de anúncios em publicações de circulação geral, como jornais, ou em


14

publicações especializadas, como revistas profissionais. Como resultado, tem-se a lista de

fornecedores qualificados, que contém os nomes dos fornecedores que são solicitados a

apresentar uma proposta ou cotação.

O edital é uma solicitação formal preparada pelo cliente/contratante enviada para cada

fornecedor e é a base sobre a qual um fornecedor prepara uma proposta para os serviços

solicitados que estão definidos e descritos nessa documentação.

As propostas são documentos preparados pelo fornecedor que descrevem sua

capacidade e disposição de fornecer os serviços descritos na documentação de aquisição. São

preparadas de acordo com os requisitos dos documentos de aquisição relevantes e refletem a

aplicação de princípios contratuais aplicáveis. A proposta do fornecedor constitui uma oferta

formal e legal em resposta à solicitação do comprador (PMI, 2004).

2.1.3.4. Seleção de fornecedores

Nesse processo, recebem-se as propostas e aplicam-se os critérios de avaliação para

selecionar um ou mais fornecedores que sejam qualificados e aceitáveis.

Entre as várias técnicas para seleção de fornecedor, são apresentadas pelo PMI (2004)

o sistema de ponderação, as estimativas independentes, o sistema de triagem, os sistemas de

classificação de fornecedores e a opinião de especialistas.

Os fornecedores selecionados são aqueles considerados em uma faixa competitiva,

com base no resultado da proposta ou da avaliação da licitação, e que negociaram uma versão

preliminar do contrato.

A negociação do contrato, por sua vez, esclarece a sua estrutura e requisitos básicos,

de forma que seja possível alcançar um acordo mútuo antes da sua assinatura. As negociações

finalizam com o contrato propriamente dito. É possível que o gerente de projetos não seja o

negociador líder do contrato. O gerente de projetos e outros membros da sua equipe podem

estar presentes durante as negociações para fornecer, se necessário, algum esclarecimento em

relação aos requisitos técnicos, de qualidade e de gerenciamento do projeto.

Smith (1991) afirma existir dois métodos para seleção da contratada: a licitação

competitiva e a negociação. Em ambos os casos, o critério geralmente utilizado para seleção é

o preço.

A licitação destina-se a garantir a observância do princípio constitucional da isonomia

e a selecionar a proposta mais vantajosa para a administração, sendo processada e julgada em

estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da

moralidade, da igualdade, da publicidade, da integridade administrativa, da vinculação ao


15

instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos (BRASIL,

1993).

No Brasil, a licitação pública é regida pela Lei 8.666/93 (alterada pelas Leis 8.883/94

e 9.648/98). As empresas privadas, por sua vez, realizam a licitação privada, escolhendo o

procedimento que mais conveniente à sua realidade, variando de empresa para empresa e do

porte e especificidade do projeto a ser empreendido.

No setor público do Reino Unido, o tipo de licitação predominante, quase que

exclusivamente, é a licitação baseada na concorrência, sendo garantido o contrato ao licitante

que apresente a proposta com o menor preço. No entanto, os contratos negociados são raros

no setor público (BROWN, 2003).

A licitação baseada na concorrência pode ser seletiva e aberta.

O sistema de licitação aberta permite que qualquer empresa submeta uma proposta

para o projeto (MERNA; SMITH, 1990). Os convites para participar da licitação são abertos

para todas as empresas do ramo, sejam elas de grande ou pequeno porte, mediante a

publicação em jornais de grande circulação e específicos do setor. Dessa forma, o cliente

deseja obter o maior número possível de licitantes, de forma a elevar ao máximo a competição

e, consequentemente, obter o menor preço. A desvantagem desse tipo de licitação é o grande

número de propostas, o que afeta significativamente o tempo e o custo do processo de

avaliação. Além do mais, quando um número ilimitado de empresas é permitido a participar

da concorrência para um dado projeto, existe uma grande probabilidade de que a empresa

selecionada, ou seja, a que apresentou o menor preço, seja incapaz de empreender o trabalho,

resultando em desperdício de tempo e esforço.

A licitação seletiva, por sua vez, é um método bastante usado para eliminar propostas

insatisfatórias. Nesse processo, é necessária a realização da qualificação do licitante, de

acordo com os critérios julgados importantes, no caso de empresas privadas ou os

estabelecidos na lei em vigência, no caso da licitação pública.

A qualificação pode ser dada antes da avaliação (pré-qualificação) ou após a seleção

(pós-qualificação). Muitas vezes, um sistema de pós-qualificação é preferível por demandar

menos esforço da equipe de avaliação do processo seletivo, uma vez que eles só irão

qualificar a(s) menor(es) proposta(s). Um aspecto negativo desse sistema está relacionado ao

tempo e esforço dispendido no processo licitatório.

Em relação à pré-qualificação, a desvantagem está associada ao tempo dispendido no

processo de avaliação. No entanto, as suas vantagens compensam esse aspecto. São elas

(JAAFARI; SCHUB, 1990):


16

• os contratantes desqualificados não têm o custo associado com a preparação do

processo de seleção;

• os contratantes qualificados são encorajados a participar do processo, uma vez

que estarão competindo com poucas empresas, de padrão similar;

• todos os contratantes que participam do processo já estão qualificados; dessa

forma, o cliente pode se concentrar mais na avaliação das propostas do que na

avaliação dos contratantes;

• o conflito em relação ao sistema de pós-qualificação é minimizado, uma vez

que neste último são considerados elementos subjetivos, havendo a

possibilidade de conflito no caso de uma proposta de menor preço não ser a

aceita.

Brown (2003) lista três fatores associados com o procedimento de seleção baseado no

menor preço:

• não há relacionamento estabelecido entre uma proposta de menor preço e um

baixo custo final do projeto;

• a proposta com preço mais baixo pode ser baseada em uma falta de

entendimento do projeto;

• a menor proposta pode não ser a mais real.

Alguns países como Itália, Peru e Portugal usam um sistema em que a proposta

vencedora não é a do menor preço. Eles consideram que a melhor proposta é a mais razoável -

nem a mais alta, nem a mais baixa, mas sim a que estiver mais perto da média (HERBSMAN;

ELLIS, 1992). Segundo Henriod e Lanteran (1991), no procedimento de seleção peruano,

calcula-se a média das propostas apresentadas. Propostas 10% acima ou abaixo da média são

eliminadas. Calcula-se então uma média com as propostas remanescentes, selecionando-se a

proposta imediatamente inferior. Um método denominado “proposta média”, vem sendo

aplicado nas construções públicas na Itália e Taiwan. Nesse sistema, a proposta

imediatamente abaixo da média ganha a concorrência.

Nos EUA, propostas comerciais muito baixas também podem ser eliminadas das

concorrências. No entanto, a aplicação prática do mecanismo fica limitada, devido às

implicações de natureza legal, tal como apelações, provocando disputas lentas e onerosas.

Segundo Crowley e Hancher (1995), cada dólar em reclamação dos licitantes custa nove

dólares aos cofres públicos no estado do Texas, enfatizando a necessidade de métodos de

seleção objetivos.


17

No Brasil, no caso de licitações de menor preço para obras e serviços de engenharia,

não são consideradas as propostas cujos valores sejam inferiores a 70% (setenta por cento) do

menor dos seguintes valores (BRASIL, 1998):

• média aritmética dos valores das propostas superiores a 50% (cinqüenta por

cento) do valor orçado pela administração, ou

• valor orçado pela administração.

2.1.3.5. Administração de contrato

O contratante e o contratado administram o contrato com objetivos semelhantes. Cada

uma das partes garante que atendem às suas obrigações contratuais e que seus próprios

direitos legais estão protegidos. O processo de administração de contrato garante que o

desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de

acordo com os termos do contrato. Em projetos maiores com vários fornecedores, um aspecto

importante da administração de contrato é o gerenciamento de interfaces entre os diversos

fornecedores (PMI, 2004).

A administração de contrato inclui não só a aplicação dos processos de gerenciamento

de projetos adequados à(s) relação(ões) contratual(is) como também a integração das saídas

desses processos ao gerenciamento geral do projeto. Essa integração ocorrerá com freqüência

em vários níveis quando existirem diversos fornecedores e muitas atividades ou resultados

envolvidos. Os processos de gerenciamento de projetos aplicados incluem, mas não se

limitam a (PMI, 2004):

• Orientação e gerenciamento da execução do projeto para autorizar o trabalho

da contratada no tempo adequado.

• Relatório de desempenho para monitorar os custos, o cronograma e o

desempenho técnico da contratada.

• Realização do controle da qualidade para inspecionar e verificar a adequação

do produto da contratada.

• Controle integrado de mudanças para garantir que sejam aprovadas

corretamente e que todas as pessoas que precisam conhecê-las estejam cientes

em relação a elas.

• Monitoramento e controle de riscos para garantir que sejam mitigados. A

administração de contrato também possui um componente de gerenciamento

financeiro que envolve o monitoramento de pagamentos ao fornecedor. Isso

garante que as condições de pagamento definidas no contrato sejam atendidas e


18

que a compensação ao fornecedor esteja ligada ao seu progresso, conforme

definido no contrato.

O processo de administração de contrato analisa e documenta a qualidade do

desempenho atual ou passado de um fornecedor com base no contrato e nas ações corretivas

estabelecidas. Além disso, o desempenho é documentado como base para futuras relações

com o fornecedor. A avaliação do desempenho do fornecedor pelo comprador é executada

principalmente para verificar a sua competência ou falta de competência em relação à

realização de trabalhos semelhantes no projeto ou em outros projetos.

2.1.3.6. Encerramento do contrato

Esse processo ocorre na fase de finalização do projeto, pois envolve a confirmação de

que todo o trabalho e se as entregas são aceitáveis. O processo de encerramento do contrato

também envolve atividades administrativas, como a atualização de registros para refletir

resultados finais e o arquivamento dessas informações para uso futuro.

2.1.4. Parceria

A parceria já vem sendo utilizada na indústria de manufatura há algum tempo, com

significantes benefícios (BROWN, 2003). A necessidade de uma mudança cultural na

indústria da construção civil foi identificada por Latham (1994). Egan (1998) e Byatt (2001),

por sua vez, deram prosseguimento ao desenvolvimento de trabalhos nessa linha. Egan (2002)

afirma que

equipe de trabalho integrada é chave. Times integrados possuem processos mais eficientes e por trabalharem juntos ao longo do tempo podem ajudar a eliminar o antigo estilo da cultura adversária, e começar a gerar projetos mais seguros, com força de trabalho qualificada e treinada.

O aumento da complexidade nas construções e no relacionamento organizacional, a

grande oferta de empresas especializadas e a declinante produção da construção têm cultivado

uma atmosfera adversa, causando um efeito negativo nos relacionamentos contratante-

subcontratado (KUMARASWAMY; MATTHEWS, 2000).

A adoção da parceria entre subcontratadas e algumas contratantes pode ser motivada

pela vontade de se estabelecer um relacionamento baseado em confiança, respeito e

honestidade, assim como reduzir problemas de aquisição, reclamações e processos judiciais

(ARDITI; CHOTIBHONGS, 2005). De acordo com Kumaraswamy e Matthews (2000),


19

contratantes e subcontratadas acreditam que existem benefícios no desenvolvimento de

arranjos de parceria.

Para tornar a parceria efetiva é crítico ter uma mudança na cultura dentro da indústria.

Isso só pode ser alcançado com a mudança na atitude dos participantes do projeto (CHEUNG

et al., 2003).

Larson (1995) define parceria como

(...) a criação de um relacionamento especial entre partes contratantes. Esse relacionamento encoraja as partes a mudar os seus relacionamentos tradicionais adversários para uma abordagem mais cooperativa, que promova resultados de benefícios mútuos, incluindo a prevenção de maiores disputas.

De acordo com Thomas e Thomas (2005), parceria e equipe integrada são os meios

necessários para alcançar o melhor valor em qualquer diretriz que seja definida pelo cliente.

Alguns acidentes relatados por Brown (2004) ressaltam a importância da parceria em

um projeto na construção civil. Em 1981, depois da aprovação de mudanças no projeto de

engenharia por engenheiros, duas passarelas suspensas caíram repentinamente sobre uma

danceteria, em Kansas, nos Estados Unidos, matando 114 pessoas. Em 1994, estranhas

coincidências de erradas ações mataram 6 pessoas durante um colapso repentino de uma

passarela de um ferry, em Ramsgate. Desmoronamentos da coberta do aeroporto de Charles

de Gaulle, em maio de 2004, e do Parque Aquático de Moscou, em fevereiro de 2004,

mostram que terríveis acidentes ainda não estão confinados a zonas de terremotos. Se tais

empreendimentos tivessem sido projetados em um ambiente de parceria, certamente, esses

acidentes teriam sido evitados.

Pesquisas do Instituto da Indústria da Construção dos EUA mostram que a parceria e

as alianças estratégicas contribuíram diretamente para o sucesso dos projetos em 80% dos

casos. Em média, empreendimentos que a adotaram obtiveram reduções nas programações na

ordem de 15%; reduções nos custos em 12%; e o controle de mudança, segurança e qualidade

foram intensificados (CIC, 2005).

É importante que as parcerias promovam a criação de um ambiente de engenharia

simultânea, voltado ao aprimoramento dos projetos em todos os seus aspectos.

2.1.5. Engenharia Simultânea

Em meio à competitividade no setor produtivo, a Engenharia Simultânea (Concurrent

Engineering) surgiu como uma alternativa para melhoria dos processos produtivos e de

desenvolvimento de produtos (HANNEGHAN et al., 2000). Devido ao sucesso de sua


20

aplicação na manufatura, ela tem sido estendida e aplicada a vários outros setores,

principalmente para organizações que trabalham com projetos.

Várias são as definições existentes para a Engenharia Simultânea (ES). No entanto,

segundo Rostaldas (1995), todas têm em comum a idéia de que a ES é a execução paralela de

diferentes tarefas de desenvolvimento, com equipes multidisciplinares, no intuito de atingir,

ao tempo e custo mínimos, um produto ótimo em relação à funcionalidade, qualidade e

produtividade.

No contexto da construção civil, pode ser definida como

uma tentativa de aprimorar os projetos de engenharia e o processo de construção do empreendimento, para atingir tempos de execução menores e melhoria em custos e qualidade através da integração de projeto, fabricação, construção e outras atividades, maximizando a colaboração e a simultaneidade nas práticas de trabalho (EVBUOMWAN; ANUMBA, 1998).

Em essência, ES é “um esforço para integrar, de forma efetiva, todos os aspectos do

desenvolvimento de um produto, através de diversas atividades, que costumavam ser feitas

em seqüência, ocorrendo simultaneamente” (LOVE; GUNASEKARAN, 1998).

Dessa forma, os constituintes essenciais da construção simultânea são a identificação

de aspectos associados aos projetos de engenharia e aos processos construtivos, a redução ou

eliminação de atividades que não adicionam valor, além do desenvolvimento e fortalecimento

de equipes multidisciplinares (idem, 1997).

As necessidades específicas incluem comunicação intensa entre os membros da

equipe, equipe de trabalho com funções cruzadas e acesso compartilhado aos recursos, como

informações do projeto e aplicações de software, para vários membros da equipe, em diversos

locais (HANNEGHAN et al., 2000).

Para Rostaldas (1995), a ES difere fundamentalmente de outras técnicas pela forma de

composição das equipes de projeto de engenharia e da confiança na equipe de trabalho. Além

disso, o autor afirma ainda que as pessoas envolvidas no projeto precisam ter conhecimento

do potencial de redução dos custos e do tempo total do projeto.

Uma equipe de trabalho que utiliza a ES é formada por projetistas e outros indivíduos

de todas as disciplinas funcionais. Os membros da equipe são selecionados de acordo com sua

disponibilidade para contribuir para o projeto, identificando, o mais breve possível, problemas

potenciais, que poderiam gerar re-trabalhos. Uma equipe multidisciplinar é essencial para que

se tenha uma implementação de engenharia simultânea efetiva (LOVE; GUNASEKARAN,

1998).


21

Anumba et al., (2002), por sua vez, enfatizam alguns dos benefícios resultantes desse

ambiente integrado, tais como: a obtenção do trabalho certo da primeira vez em que é

realizado; a satisfação do cliente; a redução do tempo e do custo do desenvolvimento do

produto sem o comprometimento da qualidade; a eliminação do desperdício e das mudanças

consumidoras de tempo e custo.

Rostaldas (1995) ressalta que, devido ao número de múltiplas áreas envolvidas em

projetos de engenharia, e à complexidade envolvida na realização e integração das atividades

dessas diversas áreas, o ramo de indústrias de engenharia apresenta grandes oportunidades

para aplicação bem sucedida de engenharia simultânea. Isso porque os maiores problemas em

projetos de engenharia se originam no fato de envolverem tarefas longas e complexas, que

devem ser realizadas em prazos curtos.

Muitas empresas de construção, por exemplo, estão respondendo ao aumento da

importância dos processos de desenvolvimento do projeto incorporando práticas da

engenharia simultânea, ao mesmo tempo em que estão tentando tornar sua cadeia de

suprimentos mais eficiente e eficaz (KHANLFAN et al., 2001; ANUMBA et al., 2000).

Kamara et al., (2001) apontam que as razões para adoção da engenharia simultânea na

construção civil baseiam-se:

• nos benefícios derivados da sua adoção na manufatura - reduções de mais de

70% no tempo de desenvolvimento do produto;

• na relevância direta dos seus objetivos e metas com os desafios que estão

normalmente presentes na construção civil;

• no fato de algumas práticas em construção terem similaridades com a

engenharia simultânea.

Apesar da importância que está recebendo na indústria da construção, a

implementação da metodologia ainda precisa ser teoricamente aprofundada (LOVE;

GUNASEKARAN, 1998). Khalfan e Anumba (2000) discutem a necessidade de uma

avaliação da cadeia de suprimentos da construção civil para a sua implementação.

A percepção de que a ES oferece melhorias potenciais significantes para a construção

civil tem levado a vários esforços direcionados ao desenvolvimento de técnicas e ferramentas

adequadas para a implementação da abordagem no setor. Uma característica comum dessas

atividades de pesquisa é o foco em ferramentas de gerenciamento da comunicação e da

informação permitindo o trabalho em conjunto entre os profissionais de construção civil

(KAMARA et al., 2001).


22

Para que a construção civil contribua para a satisfação do cliente através de melhorias

na qualidade, adicionando valor agregado, reduzindo os custos e os prazos de projeto, ainda

há muito para ser feito com relação a melhorias nas relações através da sua cadeia de

suprimentos (KHALFAN; ANUMBA, 2000).

A engenharia simultânea no ramo de engenharia civil está se desenvolvendo

gradativamente. Seus efeitos ainda estão sendo investigados, mas há um consenso em relação

às melhorias potenciais que podem ser obtidas, já que as principais dificuldades dos

empreendimentos de construção coincidem com as soluções propostas para melhoria de um

projeto.

2.2. Apoio Multicritério a Decisão

Esse tópico apresenta uma visão geral em relação ao apoio multicritério a decisão,

descrevendo os atores do processo decisório e as problemáticas de referência. Engloba

também a modelagem de preferências e alguns conceitos básicos utilizados no trabalho.

2.2.1. Visão geral

O apoio multicritério a decisão proporciona ao decisor algumas ferramentas que o

possibilitam resolver problemas levando em consideração diferentes pontos de vista, muitas

vezes contraditórios (VINCKE, 1992). De acordo com Roy (1996), pode ser definido como a

atividade de um analista que, com base em modelos formalizados, busca respostas às questões

colocadas pelos decisores ao longo do processo, levando, muitas vezes, a recomendações de

ação ou simplesmente a um favorecimento de uma evolução do processo mais consistente

com os objetivos e sistemas de valores dos decisores.

É importante ressaltar que os métodos de decisão multicritério não visam encontrar

uma solução que seja uma verdade única representada pela ação selecionada, e sim apoiar o

processo decisório. Portanto, tão importante quanto a qualidade da informação disponível é a

forma de tratamento analítico aplicada (GOMES, 1998).

- Atores do processo decisório

Todos os indivíduos ou grupos de pessoas, que participam direta ou indiretamente do

processo decisório, podem ser considerados como atores. Para Roy (1996), entre os atores,

têm-se os decisores, aos quais a atividade de apoio está especialmente dirigida, e os analistas

de decisão.


23

De acordo com Gomes et al., (2002), os seguintes atores estão envolvidos no processo

decisório:

Decisor: exerce influência no processo de decisão de acordo com o juízo de

valor que representa e/ou relações que se estabeleceram. São os homens e/ou

instituições que estabelecem os limites do problema, especificam os objetivos a

serem alcançados e emitem julgamentos. São aqueles sobre os quais

normalmente recai o financiamento e/ou a responsabilidade legal/moral pela

escolha.

Facilitador: é um líder experiente que deve focalizar a sua atenção na resolução

do problema, coordenando os pontos de vista dos decisores, mantendo o

decisor motivado e destacando o aprendizado no processo de decisão. Seu

papel é esclarecer e modelar o processo de avaliação e/ou negociação

conducente à tomada de decisão, permanecendo sempre com uma postura

neutra em relação ao processo decisório.

Analista: é o que faz a análise, auxilia o facilitador e o decisor na estruturação

do problema e identificação dos fatores do meio ambiente que influenciam na

sua evolução, solução e configuração.

Existem também os "grupos de pressão", ou stakeholders, na terminologia consagrada

em inglês, que, mesmo não tendo responsabilidade formal pela escolha, conseguem, muitas

vezes, por sua ação, participar ativamente do processo decisório. Além desses, há o grupo dos

terceiros, que são aqueles grupos que não participam ativamente do processo de decisão,

sendo, no entanto, afetados pelas conseqüências que dele decorrem, de maneira direta ou

indireta. Suas preferências precisam, portanto, ser consideradas pelos decisores (ROY, 1996).

- Problemáticas de referência

No contexto do apoio à decisão, o resultado pretendido em determinado problema

pode ser identificado entre quatro tipos de problemáticas de referência, descritas a seguir

(GOMES et al., 2002):

Problemática de Escolha - Pα: tem como objetivo esclarecer a decisão pela

escolha de um subconjunto tão restrito quanto possível, tendo em vista a

escolha final de uma única ação;

Problemática de Classificação - Pβ: tem como objetivo esclarecer a decisão por

uma triagem resultante da alocação de cada ação a uma categoria (ou classe).


24

As diferentes categorias são definidas a priori com base em normas aplicáveis

ao conjunto de ações;

Problemática de Ordenação - Pγ: tem como objetivo esclarecer a decisão por

um arranjo obtido pelo reagrupamento de todas ou parte (as mais satisfatórias)

das ações em classes de equivalência. Essas classes são ordenadas de modo

completo ou parcial, conforme as preferências;

Problemática de Descrição - Pδ: tem como objetivo esclarecer a decisão a ser

tomada, por uma descrição, em linguagem apropriada, das ações e de suas

conseqüências.

No entender de Roy (1996), a maneira de formular o problema de decisão depende de

se precisar a natureza do que se procura e do espírito da recomendação, podendo ser escolhida

uma problemática, um caso especial de uma delas, uma seqüência de mais de uma

problemática ou até mesmo uma mistura diferente, quando não se verificar nenhuma das

opções citadas.

2.2.2. Modelagem das preferências

No intuito de apoiar o processo decisório, é necessário que se estabeleçam certas

condições que possam expressar as preferências do decisor quando da comparação entre duas

ações potenciais. Essas condições são definidas por relações binárias que fazem a ligação

entre dois objetos ou descrevem a presença ou ausência de certa propriedade (ROY, 1996).

- Sistemas de relações de preferências

A esse respeito, Roy (1996) afirma que as preferências do decisor são modeladas

através de sistemas de relações de preferências, sendo os principais o Sistema Básico de

Relações de Preferência (BSPR – Basic System of Preference Relations) e o Sistema

Consolidado de Relações de Preferência (CSPR – Consolidated System of Preference

Relations).

Quando o decisor se depara com a necessidade de definir suas preferências entre duas

alternativas a e a' de um conjunto A de ações, são identificadas as seguintes situações no

sistema básico (BSPR): Indiferença (I), Preferência Estrita (P), Preferência Fraca (Q) e

Incomparabilidade (R), conforme apresentadas na tabela 2.1.

A teoria de decisão clássica, idealizada pela Escola Americana, considera apenas duas

situações como sendo básicas: a Indiferença e a Preferência Estrita. As situações de

Incomparabilidade ou Preferência Fraca não existem ou estão combinadas a outras situações.


25

Roy (1996) coloca que essa visão não incorpora a existência de situações nas quais o decisor

ou o analista apresenta um dos seguintes comportamentos:

não é capaz de decidir: existência de dados subjetivos ou mal coletados;

não sabe como decidir: o analista não é sensível às preferências do decisor ou o

decisor está inacessível no momento;

não deseja decidir: opta por continuar o desenvolvimento dos estudos deixando

a definição para uma etapa posterior, quando então terá mais condições de

realizá-la.

Tabela 2.1. Situações básicas de preferência (adaptado de Roy, 1996) Situação Definição Propriedades

Indiferença (I) Existência de razões claras e positivas que justificam

a equivalência entre duas ações.

I: relação reflexiva e simétrica

Estrita Preferência (P) Existência de razões claras e positivas que justificam

uma preferência significativa em favor de uma das

duas ações identificadas .

P: relação assimétrica (não

reflexiva)

Fraca Preferência (Q) Existência de razões claras e positivas que invalidam

a estrita preferência em favor de uma das duas ações

identificadas, mas que são insuficientes para

deduzir uma estrita preferência em favor da outra

ação ou indiferença entre as duas ações, não

permitindo, desse modo, diferenciar nenhuma das

duas situações precedentes.

Q: relação assimétrica (não

reflexiva)

Incomparabilidade (R) Ausência de razões claras e positivas que justificam

quaisquer das três situações precedentes.

R: relação simétrica (não

reflexiva)

O Sistema Consolidado, descrito por Roy (1996), introduz outras situações além das

quatro caracterizadas pelos agrupamentos ou combinações das situações básicas, sendo

conhecidas como situações consolidadas de preferências assim representadas: Não-

Preferência (~), Preferência (f ), J-Preferência (J), K-Preferência (K) e Sobreclassificação

(S), mostradas na tabela 2.2.


26

Tabela 2.2. Situações consolidadas de preferências (adaptado de Roy, 1996) Situação Definição Propriedades

Não-Preferência (~) Corresponde a uma ausência de situações claras e

positivas para justificar a preferência estrita ou

preferência fraca em favor de uma das ações e,

portanto, consolida as situações de indiferença ou de

incomparabilidade, sem ser capaz de diferenciá-las.

aRbouaIbba ↔~~:

Preferência Corresponde à existência de razões claras e positivas

que justificam a preferência estrita ou a preferência

fraca em favor de uma (bem identificada) das duas

ações e, portanto, consolida as situações de

preferência estrita e preferência fraca, sem no

entanto possibilitar a diferenciação entre elas.

QbaoubPaba ↔ff:

J-Preferência

(Presunção

de Preferência)

Corresponde à existência de razões claras e positivas

que justificam a preferência fraca, sem se preocupar

o quão fraca ela é, em favor de uma (bem

identificada) das duas ações, ou no limite, a

indiferença entre elas, embora não exista nenhuma

divisão significativa estabelecida entre as situações

de preferência fraca e indiferença.

bIaoubQabJaJ ⇒:

K – Preferência Corresponde à existência de razões claras e positivas

que justificam a preferência estrita em favor de uma

(bem identificada) das duas ações, ou a

incomparabilidade entre elas, embora não exista

nenhuma divisão significativa estabelecida entre as

situações de preferência estrita e incomparabilidade.

aRbouaPbaKbK ⇒:

Sobreclassificação

(Outranking)

Corresponde à existência de razões claras e positivas

que justificam tanto a preferência ou a J-preferência

em favor de uma (bem identificada) das duas ações,

embora não exista nenhuma divisão significativa

estabelecida entre as situações de preferência estrita,

preferência fraca e indiferença. Uma ação a

sobreclassifica b (aSb) se a é considerada ao menos

tão boa quanto b.

aIbouaQbouaPbaSbS ⇒:

- Estruturas de preferências

Segundo Vincke (1992) a maioria dos estudos sobre modelagens de preferências trata

principalmente de situações que envolvem: preferência (P), indiferença (I) e

incomparabilidade (R).


27

Baseadas nas quatro relações de preferências básicas, são apresentadas, na tabela 2.3,

as estruturas de preferências mais comuns que não aceitam a incomparabilidade entre ações,

ou seja, a relação R é vazia.

Tabela 2.3. Estruturas de preferências básicas sem incomparabilidade (adaptado de Vincke,1992 e Roy, 1996) Estrutura Representação Funcional

(g definida em A, ∀a,b∈A)

Propriedades

das Relações

Observações

Classes de equivalência

Não forma uma ordem; as ações são equivalentes.

I: Simétrica e Transitiva; ~: Simétrica e Transitiva.

Sistemas de relação com apenas uma relação simétrica.

Pré-ordem completa

a P b ⇔ g(a) > g(b) a I b ⇔ g(a) = g(b)

P :Transitiva e Assimétrica; I : Reflexiva, Simétrica e Transitiva; R=0; Ausência de Incomparabilidade.

Noção intuitiva de classificação com possibilidade de empate por similaridade.

Ordem completa a P b ⇔ g(a) > g(b)

P :Transitiva e Assimétrica; I : Reflexiva, Simétrica e Transitiva; R = 0.

Noção intuitiva de classificação sem possibilidade de empate por similaridade.

Quase-ordem

a P b ⇔ g(a) > g(b) + q a I b ⇔ qbgag ≤− )()( q= limiar de indiferença

P :Transitiva e Assimétrica; I : Reflexiva e Simétrica ; R = 0 .

Existência de um limiar, abaixo do qual o decisor não consegue explicitar a diferença ou se recusa a declarar a preferência.

Ordem de intervalo (Limiar de Indiferença Variável)

a P b ⇔ g(a) > g(b) + q(g(b))

a I b ⇔ ))a(g(q)a(g)b(g

)),b(g(q)b(g)a(g

+≤

+≤

P :Transitiva e Assimétrica; I : Reflexiva e Simétrica ; R = 0 . aPb ,bIc, cPd ⇒ aPd

Limiar que varia ao longo da escala de valores.

Pseudo-ordem a P b ⇔ g(a) > g(b) + p(g(b)) aQb⇔ q < g(a) - g(b)≤ p(g(b)) a I b ⇔ ⎜ g(a) - g(b ⎜≤ q

P e Q: Transitiva e Assimétrica; I : Reflexiva e Simétrica; R = 0 .

Limiar de indiferença (q): abaixo do qual é clara a indiferença Limiar de Preferência (p): acima do qual não há dúvida da preferência.

Através da análise do comportamento dos decisores, observa-se que a situação de

ausência de incomparabilidade não é muito realista, uma vez que, em muitas situações, não

desejam expressar suas preferências ou se sentem incapazes de fazê-lo. A incomparabilidade

aparece mais freqüentemente quando opiniões contraditórias são agregadas (VINCKE, 1992).

As estruturas parciais de preferência, que aceitam incomparabilidade, são as

representadas na tabela 2.4.


28

Tabela 2.4. Estruturas básicas de preferências com incomparabilidade (adaptado de Vincke, 1992 e Roy, 1996) Estrutura Representação Funcional

(g definida em A, ∀a,,b∈A)

Propriedades das Relações

Observações

Pré-ordem parcial aPb ⇒ g(a)>g(b) aIb ⇒ g(a)=g(b)

P: Assimétrica e transitiva; I: Simétrica, transitiva e reflexiva; R: Simétrica e não-reflexiva.

Noção intuitiva de classificação com possibilidade de empate por similaridade. R≠0

Ordem parcial aPb ⇒ g(a)>g(b) P: Assimétrica e transitiva; I: Simétrica, transitiva e reflexiva; R: Simétrica e não-reflexiva.

Noção intuitiva de classificação sem possibilidade de empate por similaridade. R≠0

2.2.3. Conceitos básicos utilizados

A seguir, são apresentados os conceitos relacionados a critérios, relação de

dominância e informações intercritério e intracritério.

- Critério

Um critério pode ser definido, segundo Vincke (1992), como uma função g definida

em um conjunto A, que toma seus valores em um conjunto totalmente ordenado,

representando as preferências do decisor sob determinado ponto de vista.

De acordo com a estrutura de preferência verificada, os critérios classificam-se em:

- Critério verdadeiro: se a estrutura de preferência é uma estrutura de pré-ordem

completa (modelo tradicional) - qualquer diferença implica uma preferência

estrita.

- Semicritério: no caso da estrutura de preferência ser uma estrutura de quase-

ordem (modelo de limiar), existe uma zona de indecisão constante entre a

indiferença e a preferência estrita.

- Critério de Intervalo: se a estrutura de preferência é uma estrutura de intervalo

(modelo de limiar variável), existe uma zona de indecisão, variável ao longo da

escala, entre a indiferença e a preferência estrita.

- Pseudocritério: a estrutura de preferência é uma estrutura de pseudo-ordem

(modelo de duplo limiar) quando se evita uma passagem repentina entre a

indiferença e a preferência estrita, existindo uma zona de hesitação,

representada pela preferência fraca (VINCKE, 1992).


29

A avaliação de uma ação a, de acordo com o critério j, é representada por jg . Nesse

sentido, um problema de decisão multicritério é uma situação em que, tendo se definido um

conjunto A de ações e uma família consistente { }nj gggF ,...,,...,1= de critérios, se procede a

uma (ou mais) das problemáticas citadas anteriormente.

- Relação de dominância

Dados dois elementos a e b de A , a domina b ( )aDb , se e somente se:

njbgag jj ,...,2,1),()( =≥ (2.1)

onde pelo menos uma das inequações é estrita.

Uma ação a é não-dominada ou eficiente se e somente se nenhuma outra ação do

conjunto A a domina. O conjunto de ações eficientes de A pode ser o próprio A se a relação

de dominância é vazia, sendo geralmente considerado como um conjunto que contém as ações

interessantes, a serem analisadas com maior profundidade.

- Informação intracritério e intercritério

As informações intracritério correspondem às avaliações das alternativas, dentro de

cada critério. Em teoria da utilidade corresponde à própria função utilidade de um dado

atributo. No caso mais geral, corresponde à função ( )ag j , para o critério j.

Em relação às informações intercritério, os conceitos de ponderação, compensação e

independência merecem uma atenção especial quando da sua aplicação nos diversos métodos

multicritério (VINCKE, 1992).

Muitos métodos traduzem a importância relativa entre os critérios em números,

denominados pesos, embora essa noção esteja estreitamente relacionada com a forma como

são levantados e com que objetivo são utilizados. Dessa forma, Vincke (1992) sugere um

cuidado especial quando se utiliza a mesma ponderação em diferentes métodos para

comparação de resultados.

Figueira e Roy (2002) consideram que, no contexto de apoio à decisão, conhecer as

preferências do decisor e determinar os pesos dos critérios são questões muito difíceis. No

entanto, Vincke (1992) afirma que, do ponto de vista prático, vários métodos têm sido

propostos na literatura para estimar “os pesos” dos critérios.

A escolha da utilização de um método de agregação dos critérios, como o MAUT

(Multi-Attribute Utility Theory), por exemplo, é equivalente a escolher um tipo de


30

“compensação entre os critérios” (ibidem). Intuitivamente, o aspecto de compensação de um

método sugere uma quantidade que contrabalance a desvantagem de um critério em relação à

vantagem de um outro. Já os métodos não-compensatórios, métodos outranking, requerem

uma informação intercritério correspondente à relativa importância entre os critérios. Assim,

os métodos compensatórios, podem favorecer ações não balanceadas, ou seja, aquelas cuja

performance é excelente sob algum aspecto, mas que é sofrível nos demais. Já os métodos não

compensatórios favorecem a ações mais balanceadas, o que significa que possuem uma

melhor performance média.

No que diz respeito à independência dos critérios, o autor afirma que muitos métodos

assumem a hipótese de independência preferencial entre os critérios, como no modelo aditivo,

por exemplo, no qual os critérios podem ser analisados individualmente, sem sofrer

interferências dos demais critérios. Em muitas aplicações práticas, torna-se difícil reduzir a

uma família de critérios consistentes, na qual não exista relação de dependência entre eles.

Por outro lado, a simples eliminação dos critérios fortemente dependentes, pode levar a uma

perda de informações indispensáveis, que não são necessariamente redundantes.

2.3. Métodos Multicritério

Considerando a importância dos métodos multicritério no tratamento da realidade

humana, várias abordagens têm sido propostas. Todas substituem a busca da solução ótima

por aquelas soluções de melhor compromisso.

Eles são divididos em três grandes grupos ou famílias de abordagens que se referem

aos princípios de modelagem de preferência. Pode-se distinguir então, a abordagem do

critério único de síntese, a do julgamento interativo e a abordagem da sobreclassificação

(ROY, 1985). A abordagem do julgamento interativo não é abordada nesse trabalho.

2.3.1. Abordagem do critério único de síntese

Idealizada pela Escola Americana, consiste na agregação de diferentes pontos de vista

em uma única função que deve ser subseqüentemente otimizada (ROY, 1985).

Consiste em substituir o problema multicritério inicial:

( ) ( ) ( ) ( ){ }AxxfxfxfxfMax kj ∈,...,,...,, 21

(2.2)

onde A é um conjunto finito de n ações potenciais e ( ){ }kjf j ...,,2,1,. = , um conjunto de

critérios de avaliação, pelo problema multicritério seguinte:


31

( ){ }AxxUMax ∈ (2.3)

onde U(x) chamado função utilidade ou função de valor é do tipo:

U(x) = U [f1(x), f2(x),…, fj(x), …,fk(x)] (2.4)

e agrega k critérios em um único critério de síntese.

A utilização de uma função utilidade possibilita ordenar as soluções da melhor à pior,

permitindo que seja tratada tanto a problemática de escolha quanto a de ordenação. O método

mais abordado é o da Teoria da Utilidade Multiatributo (Multiple Attribute Utility Theory –

MAUT). O VIP (Variable Interdependent Parameters) Analysis também será apresentado.

- Teoria da Utilidade Multiatributo (MAUT)

O MAUT derivou da teoria da utilidade, incorporando à teoria da utilidade a questão

do tratamento de problemas com múltiplos objetivos. Segundo Campello de Souza (2005), a

idéia básica da teoria da utilidade é a quantificação da desejabilidade do decisor pelos bens

que poderá obter, associando a esses bens um valor que represente um critério de escolha por

parte do decisor.

No conjunto de métodos de apoio multicritério a decisão, esse é o único que recebe o

nome de teoria. Essa distinção está associada à forma como se obtém a função utilidade

multiatributo. Como teoria, a determinação da função está associada à confirmação da relação

que existe entre a estrutura axiomática da teoria e a estrutura de preferências do decisor.

Como método, essa confirmação não é efetuada, pelo menos em alguns estágios do processo

de análise (GOMES et al., 2002).

O MAUT inicia-se com a avaliação de várias condições de independência sobre as

atitudes do decisor acerca de suas preferências relativas ao problema que se está analisando e,

em seguida, obtém-se uma forma funcional consistente com as condições consideradas

(KEENEY; RAIFFA, 1976; VINCKE, 1992; OLSON, 1996).

Essa forma funcional consistente deve agregar as funções de utilidade de cada atributo

na forma:

u(x1, x2, ..., xn) = f [ u1(x1), u2 (x2), ..., un (xn) ] (2.5)

A forma a mais utilizada para a função de utilidade multiatributo é a função de

utilidade aditiva:

∑=

=n

jjj aukau

1)()(

(2.6)


32

Nessa expressão, uj(a) representa a função utilidade unidimensional da alternativa a

segundo o j-ésimo atributo e kj (com kj>0) representa uma constante de escala relativa ao j-

ésimo atributo, freqüentemente chamada de peso. No entanto, essa função só pode ser usada

se as condições de preferência forem satisfeitas, uma vez que essas constantes k têm a função

de trazer a utilidade de determinado atributo para a escala que será utilizada na função de

utilidade aditiva.

Keeney e Raiffa (1976) apud Gomes et al. (2002) apresentam uma metodologia que

permite a determinação da função utilidade por um processo composto de cinco etapas que

proporcionam a intensificação de aspectos importantes do problema e permitem uma

discussão mais profunda entre o analista e o decisor sobre as variáveis que compõem a

estrutura do problema. As cinco etapas que compõem a metodologia para a elicitação da

função utilidade multiatributo são:

Preparação do decisor para a avaliação.

Identificação de independência.

Avaliação da função utilidade condicional.

Avaliação das constantes de escala.

Checagem da consistência.

- VIP Analysis

O propósito do VIP Analysis é apoiar a avaliação de um conjunto de alternativas

discretas, no intuito de escolher a mais preferida, de acordo com a função de valor aditiva

multiatributo (CLÍMACO; DIAS, 2005). O valor global de uma alternativa ai é a soma de seus

valores para os n critérios ( ) ( )( )in avav ,...,11 , ponderados por n pesos escalares k=(k1,...,kn):

( ) ( ) .01,,11

≥== ∑∑==

jn

jj

n

jijji kekcomavkkaV

(2.7)

Uma das mais difíceis partes do processo de decisão é a determinação desses

parâmetros, uma vez que irão refletir as preferências e os trade-offs do decisor. No entanto,

além dos decisores acharem difícil fornecer informações precisas sobre suas preferências,

essas preferências podem mudar à medida que o processo decisório se desenvolve, além de

divergirem, frequentemente, em situações de decisão em grupo.


33

As informações parciais nesse método dizem respeito apenas aos parâmetros de

importância ( )nkkkk ...,, 21= , assumindo-se que as restrições que definem K são lineares.

Estas restrições podem limitar os pesos através de limites superior e inferior, como também

podem relacionar os pesos entre si, impondo um ordenamento definido pelo decisor e

restrições para os trade-offs. Respectivamente, estas restrições podem ser do tipo:

jjj Lkl ≤≤ (2.8)

21 kk ≤ (2.9)

5,01

2 ≥kk

(2.10)

Dessa forma, se o decisor estiver em dúvida na determinação dos valores precisos dos

pesos, ele pode achar mais fácil ordená-los, por exemplo. K denota o conjunto de todas as

combinações dos valores dos parâmetros que satisfaçam todas as restrições estabelecidas.

Os resultados obtidos pelo VIP para um conjunto K de combinações de valores para os

parâmetros de importância e um conjunto A= {a1,...,am} de alternativas incluem (DIAS;

CLÍMACO, 2000):

Um intervalo de variação de valores para cada alternativa ai, do

( ){ } ( ){ }.:,max:,min KkkaVaoKkkaV ii ∈∈ Se o maior valor possível de

uma alternativa ax é sempre menor do que o menor valor possível para uma

alternativa ay, então a primeira alternativa pode ser descartada.

A maior diferença de valor para cada par ordenado de alternativas ( ) 2, Aaa ji ∈ , ou

seja, max{V(ai,k) - V(aj,k):k∈K}. Se a diferença máxima é negativa ou nula então

V(aj,p) ≥ V(ai,p) ∀p∈P, que é denotado como ajΔai (aj domina ai). Se a diferença

máxima não excede o parâmetro ε, então V(aj,k) ≥ V(ai,k)- ε ∀k∈K, que é denotado

por ajΔεai (aj quase-domina ai, com tolerância ε).

Para cada alternativa ai∈A, o máximo arrependimento associado com a sua escolha,

ou seja, a diferença máxima do valor considerando as alternativas que podem ter um

valor mais alto do que ai dado K:

( ) ( ){ } ( )⎭⎬⎫

⎩⎨⎧ −=

=∈kaVkaVaimentoArrepend ij

mjKki ,,maxmax

,...,1max

(2.11)


34

Se ( ) =iaimentoArrepend max 0 então podemos dizer que ai é ótimo; se

( ) ε≤iamentoArrependi max , pode-se dizer que ai é quase-ótimo com tolerância

ε.

A realização de uma análise de sensibilidade a posteriori para os pesos não é

necessária, uma vez que todas as suas combinações consideradas aceitáveis pelo decisor são

investigadas, o que possibilita a obtenção de uma conclusão mais robusta.

2.3.2. Abordagem da sobreclassificação (outranking ou surclassement)

Idealizada pela Escola Francesa, consiste na construção das relações de

sobreclassificação, ou surclassement, que representam as preferências estabelecidas pelo

decisor, e sua posterior exploração, de forma a apóiá-lo na solução do problema.

A idéia básica desses métodos de sobreclassificação consiste no enriquecimento das

relações de dominância. Evitam-se, dessa forma, hipóteses matemáticas muito rígidas e

questionamentos intrigantes ao decisor, exigidos pela teoria da utilidade multiatributo, e que

introduzem uma série de dificuldades na modelagem de problemas reais (VINCKE, 1992).

Requerem uma informação intercritério correspondente à relativa importância entre os

critérios – dessa forma, esses métodos favorecem as ações mais balanceadas, que possuem

melhor performance média. O Condorcet foi o primeiro método que introduziu uma idéia

similar ao método de sobreclassificação (BARBA-ROMERO; POMEROL, 1997).

Destacam-se nesse método as famílias do método ELECTRE e PROMETHEE.

- Métodos da família ELECTRE

A Família ELECTRE (Elimination Et Choix Traduisant la Réalité), de origem

francesa, tem o intuito de obter um subconjunto de N alternativas, que sobreclassificam as que

não entraram no subconjunto N. O procedimento é continuado até se obter um pequeno

subconjunto, representado por alternativas de melhor compromisso com o problema

(VINCKE, 1992).

Dito de outra forma, o método ELECTRE se propõe a reduzir o tamanho do conjunto

de alternativas, explorando o conceito de dominância. É utilizado um índice de concordância

C(a,b) para medir a vantagem relativa de cada alternativa sobre todas as outras. De forma

similar, é definido um índice de discordância D(a,b), que mede a relativa desvantagem (ROY,

1996; VINCKE, 1992).


35

É assumido que o decisor é capaz de fornecer informações intercritérios, que refletem

a importância relativa entre os k objetivos, ou seja, pesos dos critérios (ROY, 1996). Esses

pesos podem ser decorrentes de cálculos técnicos ou de expressões de julgamento de valor.

As seguintes versões do ELECTRE são apresentadas por Roy (1996), cada uma aplicável a

um caso diferente:

- ELECTRE I: indicado para problemáticas de escolha (P.α), busca selecionar um

conjunto de alternativas dominantes;

- ELECTRE II: adequado para problemáticas de ordenação (P. γ), resulta numa

ordenação das alternativas não dominadas;

- ELECTRE III: aplicável aos casos onde a família de pseudocritério se verifica,

sendo indicado para problemáticas de ordenação (P. γ);

- ELECTRE IV: é igualmente aplicável nos casos onde a família de pseudocritério se

verifica. Sua característica principal consiste na não utilização de ponderação

associada à importância relativa dos critérios, sendo indicado para problemáticas de

ordenação (P. γ);

- ELECTRE IS: indicado para problemáticas de escolha (P.α) e para a família de

estrutura de pseudocritério;

- ELECTRE TRI: aplicável aos casos da família de pseudocritério, sendo indicado

para problemáticas de classificação (P.β).

A versão utilizada neste trabalho é a do ELECTRE IV.

ELECTRE IV

O método ELECTRE IV (HUGONNARD; ROY, 1982) baseia-se numa família de

pseudo-critérios, tendo como objetivo ordenar as alternativas sem introduzir qualquer

ponderação entre esses critérios (VINCKE, 1992). Pode-se dizer que, de forma geral, a

estrutura desse método é mais simples que a dos demais, uma vez que, como o ELECTRE III,

utiliza os critérios associados a um limite de preferência estrita (p) e a um limite de

indiferença (q), em vez de utilizar as noções de concordância e discordância (GOMES et al.,

2004).

Dessa forma, o ELECTRE IV destina-se à problemática de ordenação, sem a

atribuição de pesos (importância relativa) aos critérios. Miranda (2005) cita algumas razões

em que se torna difícil o estabelecimento dos pesos dos critérios:

• a existência de vários atores envolvidos no processo de decisão;


36

• não se pode impor o sistema de valor de um decisor;

• os sistemas de valores (as opiniões) de cada um podem ser incompatíveis

quantitativamente;

• não haver razões científicas de se selecionar uma forma de dar pesos aos

critérios quando objetivos políticos estão envolvidos.

As relações de sobreclassificação são então definidas por referência direta aos níveis

de performance das alternativas. Duas relações de sobreclassificação são construídas:

• Sobreclassificação Forte - aSFb: uma alternativa a sobreclassifica fortemente

uma alternativa b se não existe critério em que b seja estritamente preferível a

a e o número de critérios nos quais b é fracamente preferível a a é no máximo

igual ao número de critérios em que a é preferível (fortemente ou fracamente)

a b.

• Sobreclassificação Fraca - aSfb: a sobreclassifica fracamente b, se:

o não existe critério em que b seja fortemente preferível a a, embora a

segunda condição para sobreclassificação forte não seja satisfeita, ou;

o b é estritamente preferível a a em um único critério, sob a condição de

que a seja estritamente preferível a b em pelo menos metade dos

critérios, e que a diferença em favor de b não seja maior do que o limiar

de veto.

Da mesma forma que no ELECTRE III, a exploração das relações de

sobreclassificação é realizada usando-se os processos de destilação ascendente e descendente,

resultando na ordenação das alternativas da melhor para a pior, sendo o presente método mais

simples pelo fato de haver só dois níveis de sobreclassificação. O conceito de qualificação é

usado baseado nas relações de sobreclassificação forte e fraca, para definir as duas ordenações

A qualificação inicial das alternativas é determinada pela relação de sobreclassificação forte.

A relação fraca é usada para distinguir, se possível, entre aquelas alternativas que tem o

mesmo valor de qualificação inicial (BELTON; STEWART, 2002).

Para a exploração da relação de sobreclassificação, determina-se o subconjunto de

alternativas que possuem as melhores qualificações de A para SF. A qualificação de a é o

número de alternativas sobreclassificadas por a, menos o número de alternativas que

sobreclassificam a. Exclui-se esse subconjunto da análise e refaz-se o procedimento com o


37

conjunto das alternativas restantes com um grau menor de qualificação. Se o subconjunto tem

mais de uma alternativa, o mesmo procedimento é realizado considerando-se a relação de Sf.

Esse procedimento descendente é continuado até que se fique apenas uma alternativa de A, e

portanto, forme-se uma pré-ordem completa. A segunda pré-ordem é construída por um

procedimento similar, sendo ascendente, ou seja, inicia-se pelo conjunto das piores

qualificações (VINCKE, 1992).

- Métodos da família PROMETHEE

O método PROMETHEE (Preference Ranking Organization Method for Enrichment

Evaluation) (BRANS, 1982) consiste na construção de uma relação de sobreclassificação -

agregando informações entre as alternativas e os critérios; e exploração dessa relação para

apoio à decisão.

A etapa de construção engloba o enriquecimento da estrutura de preferência na qual a

noção de critério generalizado é introduzida com a finalidade de captar a amplitude das

diferenças entre as avaliações de cada um dos critérios; e o enriquecimento da estrutura de

dominância na qual é estabelecida, para cada par de ações, um grau de preferência global de

uma ação sobre a outra. Na fase de exploração, tem-se o apoio à decisão no qual a relação de

sobreclassificação de valor é explorada visando esclarecer melhor o decisor.

Enriquecimento da Estrutura de Preferência

Nas comparações paritárias, as diferenças entre os valores das alternativas em cada

critério são apresentadas.

As preferências do decisor, em função das diferenças observadas, assumirão um

número real variando entre 0 e 1, o que significa que para cada critério fj(.), o decisor tem uma

função do tipo (BRANS; MARESCHAL, 1998):

( ) ( )[ ] ( ) 1,0:,,,, ≤≤∈= baPcomAbabadPbaP jjjj (2.12)

O par ( ) ( ){ }baPaf jj ,, é chamado critério generalizado associado ao critério fj(.).

Trata-se simplesmente do critério de avaliação completado pela sua função de preferência. É

uma informação complementar importante. Para facilitar a tarefa, um conjunto de seis tipos é

proposto ao decisor. A escolha é efetuada interativamente pelo analista e pelo decisor,


38

levando-se em conta os graus de preferência em função das diferenças observadas. Em cada

caso é preciso fixar no máximo dois parâmetros (BRANS; MARESCHAL, 1992).

Tabela 2.5. Critério generalizado

Critério Generalizado

( )0,0,

10

≠=

⎩⎨⎧

=j

jjj dse

dsedP

( )jj

jjjj qdse

qdsedP

>

≤

⎩⎨⎧

=,,

10

( )

jj

jj

j

j

jj

pdse

pdsep

ddP

>

≤

⎪⎩

⎪⎨

⎧=

,

,

1

( )

jj

jjj

jj

jj

pdsepdqse

qdsedP

>

≤<

≤

⎪⎩

⎪⎨

⎧=

,,

,

12

10

( )

jj

jjj

jj

jj

jjjj

pdsepdqse

qdse

qp

qddP

>

≤<

≤

⎪⎪⎩

⎪⎪⎨

⎧

−

−=

,,

,

1

0

( ) 2

2

21 j

js

d

jj edP−

−=

Os parâmetros definidos ( )jjj spq ,, têm o seguinte significado (BRANS;

MARESCHAL, 2002):

Limiar de indiferença (qj): representa a maior diferença entre fj(a) e fj(b) abaixo

da qual o decisor considera que a e b são indiferentes;

Limiar de preferência (pj): é o menor valor dessa diferença acima do qual o

decisor exprime uma preferência estrita em favor de uma das ações;


39

Limiar sj: corresponde a um grau de preferência médio e se situa entre um

limiar de preferência q e um limiar de preferência estrita p.

Relação de sobreclassificação de valor

Uma vez que a tabela de avaliação, os pesos e os critérios generalizados foram

definidos, pode - se dar início ao procedimento PROMETHEE.

A partir da intensidade de preferência estabelecida ( )[ ]baPj , , calcula-se o índice de

preferência multicritério ( )[ ]ba,π - o qual é definido para todos os pares ordenados de

alternativas (BRANS; VINCKE, 1985) - como segue:

( ) ( ) ⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛=×= ∑∑

==

k

jjj

k

jj ppbaPba

111,,π

(2.13)

com pj>0, j=1,2,...,k, sendo os pesos representando a importância relativa de cada

critério. Eles constituem a informação adicional requisitada para o enriquecimento da

estrutura de preferência entre os critérios.

O índice de preferência multicritério expressa como e com que grau uma alternativa é

preferível a outra sobre todos os critérios.

Os seguintes fluxos de sobreclassificação são definidos com o propósito de observar

como cada ação de A se comporta diante de (n-1) outras ações:

Fluxo positivo de sobreclassificação: representa a intensidade de

preferência de a sobre todas as alternativas.

( ) ( )∑∈

+

−=

Abba

na ,

11 πφ

(2.14)

Fluxo negativo de sobreclassificação (fluxo de entrada): representa a

intensidade de preferência de todas as outras alternativas sobre a.

( ) ( )∑∈

−

−=

Abab

na ,

11 πφ

(2.15)

Fluxo líquido de sobreclassificação: expressa o balanço entre o poder e

a fraqueza da alternativa. Quanto maior φ(a), melhor a alternativa.

( ) ( ) ( )aaa −+ −= φφφ (2.16)


40

O fluxo líquido pode ser positivo ou negativo. Sendo ele positivo, a ação

sobreclassifica mais as outras do que é sobreclassificada, ou seja, expressa a vantagem dessa

alternativa sobre todas as outras; caso contrário, o fluxo líquido será negativo.

Neste trabalho são apresentadas as versões I, II e VI do PROMETHEE, além do GAIA

(Geometrtical Analysis for Interactive Aid).

- PROMETHEE I

A ordenação parcial do PROMETHEE I é a intercessão entre os fluxos de

sobreclassificação positivos e negativos, conforme explicitado por Brans e Mareschal (1998).

Tem-se assim:

φ+ (a) > φ+ (b) e φ- (a) < φ- (b)

aPIb , se φ+ (a) = φ+ (b) e φ- (a) < φ- (b)

φ+ (a) > φ+ (b) e φ- (a) = φ- (b)

aIIb , se φ+ (a) = φ+ (b) e φ- (a) = φ- (b)

aRIb em outros casos

onde, PI, II e RI correspondem, respectivamente, à preferência, indiferença e

incomparabilidade.

- PROMETHEE II

A pré-ordem completa do PROMETHEE II é definida por Brans e Mareschal (1998)

como segue:

aPIIb, se φ (a) > φ (b)

aIIIb, se φ (a) = φ (b)

No caso da problemática de ordenação, o decisor usará o PROMETHEE II que fornece

diretamente uma ordenação completa enquanto que, ao tratar da problemática de escolha, o

decisor deverá observar ao mesmo tempo o PROMETHEE I e II.

- PROMETHEE- GAIA

O procedimento GAIA completa os resultados obtidos pelo PROMETHEE, uma vez

que, enquanto as análises do PROMETHEE I e II são mais prescritivas, o GAIA é mais

descritivo e graficamente orientado. Esse método foi objeto de uma primeira publicação em


41

1988 (MARESCHAL; BRANS, 1988), tendo conhecido, desde então, desenvolvimentos

complementares e sido utilizado em numerosas aplicações econômicas e industriais.

O procedimento GAIA, segundo Mareschal e Brans (1988), consiste de um módulo de

interação visual complementar ao PROMETHEE. O plano GAIA fornece uma informação

gráfica clara sobre o caráter conflitante do critério e sobre o impacto dos pesos na decisão

final, possuindo várias ferramentas de sensibilidade que enriquecem a visão que o decisor tem

do seu problema (ibidem).

A análise completa do GAIA é baseada na análise dos fluxos líquidos unicritério,

obtidos pela decomposição do fluxo líquido. Cada alternativa pode então ser caracterizada por

seu k fluxo líquido unicritério.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ){ }aaaaa kj φφφφα ,...,,...,,: 21

Logo, os eixos correspondentes aos diferentes critérios podem ser representados por

um ponto α(a) de um espaço k- dimensional ℜk.

Os fluxos unicritério para todas as alternativas determinam a seguinte matriz M(n x k):

Tabela 2.6. Matriz de avaliação

φ1(.) φ2(.) ... φj(.) ... φk(.)

a1 φ1(a1) φ2(a1) ... φj(a1) ... φk(a1)

a2 φ1(a2) φ2(a2) ... φj(a2) ... φk(a2)

... ... ... ... ... ... ...

ai φ1(.) φ2(.) ... φj(.) ... φk(.)

... ... ... ... ...

an φ1(.) φ2(.) ... φj(.) ... φk(.)

Essa matriz é comparável à tabela da avaliação inicial, sendo, todavia, mais rica em

informações, pois os fluxos líquidos unicritério levam em conta os graus de preferências

atribuídos às diferenças observadas entre as avaliações.

Dessa forma, o plano GAIA inclui:

Diferentes pontos αi representando as alternativas.

Diferentes eixos cj representando o critério.

Segundo Mareschal e Brans (1988), as seguintes propriedades geralmente se

verificam:


42

Sendo as alternativas boas para um critério particular, elas serão representadas

por pontos locados na direção do eixo desse critério.

As alternativas similares serão representadas por pontos localizados próximos

uns aos outros.

Os critérios que expressem preferências similares no conjunto das alternativas

serão orientados no plano GAIA por eixos posicionados na mesma direção.

Critérios expressando preferências conflitantes serão representados por eixos

em direções opostas.

Critérios independentes serão representados por eixos ortogonais.

Quanto maior for o eixo de um critério no plano GAIA, mais esse critério

diferencia as alternativas.

O vetor dos pesos p (p1, p2, ...,pj,..., pk) no espaço K-dimensional pode ser considerado

como um eixo de decisão. A projeção desse eixo no plano GAIA indica a direção na qual o

decisor é convidado a decidir de acordo com os pesos considerados. Essa direção π é chamada

de eixo de decisão do PROMETHEE (BRANS; MARESCHAL, 1996).

Figura 2.1. Stick de decisão e eixo de decisão do PROMETHEE (adaptado de Brans, 2002)

Se π é longo, o eixo de decisão do PROMETHEE tem um forte poder de decisão e o

decisor é convidado a selecionar as alternativas que estão localizadas o mais próximo possível

nessa direção. Por outro lado, se π é curto, o eixo de decisão não tem um poder

suficientemente forte para decidir. Nesse caso, o vetor p, está quase ortogonal ao plano GAIA,

o que significa que, de acordo com os pesos, os critérios são muito conflitantes e que um bom

compromisso deve ser selecionado próximo à origem.

- PROMETHEE VI Esse métodos foi desenvolvido diante da necessidade de se apresentar um modelo

menos prescritivo em que se preservasse alguma tolerância para o espaço de liberdade do


43

decisor, oferecendo-lhe não só uma quantificação do mundo real, mas também uma visão da

sua própria imagem e da liberdade que ele tem diante desse mundo (BRANS, 1996).

O decisor sabe que, fixando os valores dos pesos, ele obterá respostas prescritivas. Tal

situação não lhe agrada por remover toda discussão, todo espaço de liberdade. Além do mais,

ocorrem muitos casos em que o decisor não está apto a alocar valores precisos para os pesos,

devido a vários fatores, como por exemplo, indeterminação, imprecisão, dúvida, incerteza,

etc. sobre os valores a serem determinados.

Por essa razão, deve-se definir um limite inferior e um superior entre os quais os pesos

possam variar uma vez que. De acordo com Brans e Mareschal (1998), o decisor normalmente

tem em mente uma ordem de grandeza para os pesos, que possibilita a determinação de

intervalos nos quais os pesos dos critérios podem variar. Tem-se dessa forma:

.,...,2,1 kjppp jjj =≤≤ +− (2.17)

onde pj- e pj

+ são valores numéricos fixados.

Tais intervalos podem também ser fixados a partir de um valor conhecido pj tolerando

uma percentagem θj de variação em torno deste valor:

jjj pp ⋅±θ , j = 1, 2, ..., k (2.18)

Nesse caso, o stick de decisão P pode mover-se pela área limitada no espaço K-

dimensional. A projeção dessa área no plano GAIA dá o espaço de liberdade do decisor. O

eixo de decisão do PROMETHEE pode ser orientado, de acordo com a liberdade dada aos

pesos, a qualquer ponto do espaço de liberdade (BRANS, 2002).

Segundo Brans e Mareschal (2002), duas situações distintas podem ocorrer:

Problemas multicritério fáceis: se o espaço de liberdade não contém a origem,

o vetor π (eixo de decisão) permanece orientado na mesma direção e todas as

alternativas localizadas nessa direção são boas para todos os possíveis pesos

considerados.

Problemas multicritério difíceis: se o espaço de liberdade contém a origem, o

vetor π pode ser orientado em todas as direções do plano GAIA, dependendo

do valor dos pesos, sendo difícil tomar uma decisão final.

Pode-se dizer, desse modo, que o grau de dificuldade de um problema multicritério

pode ser verificado através do posicionamento do espaço de liberdade em relação à origem do

plano GAIA.


44

2.4. Decisão em Grupo

Os processos de negociação e decisão em grupo são atividades humanas muito

complexas. A negociação é um processo de tomada de decisão conjunta. É a comunicação

direta ou tácita, entre indivíduos que estão tentando estabelecer um acordo para benefício

mútuo (YOUNG, 1991).

Jiménez e Polasek (2003) apresentam nesse contexto três situações diferentes: decisão

em grupo, decisão negociada e decisão sistemática. No primeiro caso, todos os indivíduos

procuram por um objetivo comum. No segundo, cada indivíduo resolve o problema de forma

independente, e zonas de acordo e desacordo entre as diferentes posições são encontradas.

Finalmente, no terceiro caso, cada indivíduo atua independentemente, mas todas as posições

são atendidas de acordo com o princípio da tolerância.

É importante ressaltar que o tipo de decisão em grupo abordado nesse trabalho não

envolve a negociação.

Atualmente, vários autores vêm estudando a decisão em grupo, o que indica a sua

relevância (HUMPHREYS; GARRICK, 2006; BEYNON, 2006; MATSATSINIS et al., 2005;

EASLEY et al., 2000; CLÍMACO; DIAS, 2005).

Segundo Jelassi et al., (1990), a decisão em grupo é normalmente entendida como a

redução de diferentes preferências individuais em um dado conjunto para uma única

preferência coletiva.

Problemas de decisão envolvem diferentes decisores. Uma importante característica da

decisão em grupo é que todos os indivíduos envolvidos pertencem à mesma organização. Eles

podem representar diferentes departamentos de uma empresa, ou diferentes países em uma

organização internacional, ou simplesmente diferentes parceiros envolvidos em um projeto.

Eles podem divergir na percepção do problema e terem diferentes interesses, mas são todos

responsáveis pelo bem-estar da organização e compartilham a responsabilidade pela decisão

implementada.

Quando uma situação de decisão envolve múltiplos atores, cada um com diferentes

valores, a decisão final é geralmente o resultado de uma interação entre essas preferências

individuais. No entanto, essa interação não está livre de conflito, que pode ser causada por

inúmeros fatores, como por exemplo, diferentes crenças éticas ou ideológicas, diferentes

objetivos específicos ou diferentes papéis dentro da organização (ROY,1996, LEYVA-

LÓPEZ; FERNÁNDEZ-GONZÁLEZ, 2003).


45

Nas organizações, os conflitos são inevitáveis pela própria natureza humana - eles

fazem parte da interação grupal. Gomes et al., (2002) colocam que o gerenciamento de

conflitos num grupo deve ser estimulado como ação, já que gera novas regras para a

organização, estimula a inovação, diminui as resistências à mudança e elimina a estagnação.

Eles citam ainda os principais motivos do conflito, tais como o controle sobre os recursos, as

preferências e desagrados (em que as ambições e os desejos de uma parte podem confundir-se

com os das outras partes), os valores de cada objetivo e a natureza e tipo de relações entre as

partes.

No início dos anos 80, vários sistemas de apoio à decisão em grupo (GDSS) foram

desenvolvidos para apoiar decisores em um dado contexto. O foco de muitos dos GDSS está

direcionado à estruturação de idéias, geração de alternativas e procedimentos, sendo

relativamente poucos os que utilizam a metodologia de apoio multicritério a decisão em grupo

(MACHARIS; BRANS, 1998).

Leyva-López e Fernández-González (2003) descrevem duas abordagens, que são

geralmente utilizadas com o apoio multicritério à decisão para agregação das preferências do

grupo.

Na primeira abordagem, os decisores devem entrar em acordo em relação às

alternativas, critérios, performances, pesos, limiares e os demais parâmetros

necessários para se chegar a uma solução, de acordo com a problemática

escolhida. A discussão em grupo foca em que ações e critérios devem ser

considerados, que pesos e outros parâmetros necessários são apropriados. Uma

vez que a discussão é finalizada e toda a informação é reunida, uma técnica é

utilizada para a obtenção dos valores dos parâmetros desse modelo que devem

representar a opinião coletiva. Com essa informação, um modelo de decisão

multicritério fornece a solução para o grupo.

Na segunda abordagem, embora os decisores possam trocar opiniões e

informações relevantes, é necessário um consenso do grupo somente para

definir um conjunto potencial de ações. Cada membro define seu próprio

critério, as avaliações apropriadas e os parâmetros dos modelos (pesos,

limiares etc) e um método multicritério é usado para obter a ordenação pessoal.

Depois, cada ator é considerado como um critério separado, e a informação

contida na sua ordenação individual é agregada em uma ordem coletiva final,

utilizando-se a mesma ou outra abordagem multicritério de decisão.


46

É importante destacar que, além das abordagens citadas,outras também são utilizadas,

conforme descrito em Belton e Pictet (1997).

Leyva-López e Fernández-González (2003) desenvolveram o ELECTRE GD, que é

uma extensão do ELECTRE III para decisão em grupo, usando um algoritmo genético para

exploração da relação de sobreclassificação, que é derivada das idéias do ELECTRE

relacionadas à concordância, discordância, veto e incomparabilidade. Duas etapas são

exploradas: na primeira, o ELECTRE III é utilizado para construir a relação de

sobreclassificação e o algoritmo genético desenvolvido pelos autores (1999) é usado para

explorar essa relação, obtendo-se uma ordenação final das alternativas para cada decisor. Na

segunda etapa, a partir do resultado obtido pela avaliação individual, uma relação de

sobreclassificação é construída para o decisor líder (supra decision maker – SDM), que é

explorada, resultando na ordenação final das alternativas, representando as preferências do

grupo.

Macharis e Brans (1998), por sua vez, desenvolveram o GDSS PROMETHEE, com o

objetivo de apoiar um grupo de decisores a encontrar um consenso em relação a um conjunto

de possíveis alternativas. O método pode ser dividido em três etapas: o estágio preliminar, o

de avaliação individual e o de avaliação global.

O estágio preliminar corresponde à geração das alternativas e dos critérios de

avaliação - é uma fase de aquisição de conhecimento e de estruturação do problema. Já no

primeiro estágio, o de avaliação individual, cada decisor realiza a avaliação das alternativas,

mediante a metodologia básica do PROMETHEE; cada decisor utiliza o PROMETHEE I, o

PROMETHEE II e o Plano GAIA. Ao final do estágio, cada decisor tem a sua ordenação das

alternativas, mediante a ordenação decrescente do fluxo líquido obtido pelo PROMETHEE II.

O segundo estágio, o de avaliação global, corresponde ao estágio final. Nesse estágio, uma

matriz global de preferências (nxR) é obtida, incluindo as n alternativas e os R critérios que

correspondem aos R decisores, de forma a agregar os pontos de vista dos decisores. Mediante

a aplicação de uma soma ponderada das avaliações das alternativas, a alternativa é escolhida.

Outros métodos também têm sido desenvolvidos para tratar os problemas que

envolvem a decisão em grupo como o AGAP System (COSTA et al., 2003), ARGOS

(COLSON, 2000), VIP-G (CLÍMACO; DIAS, 2005), entre outros.

Capítulo 3 Revisão Bibliográfica

47

3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A seguir, é apresentada uma visão da literatura sobre a seleção de fornecedores para

um empreendimento de construção civil, englobando as empresas projetistas, contratantes e

subcontratadas. A utilização da decisão multicritério durante os estágios de seleção também é

abordada. A partir da visão fornecida pelos estudos disponíveis na literatura, é proposta uma

sistemática para seleção de fornecedores com base na avaliação multicritério em grupo.

Esse estudo está relacionado ao processo de seleção de fornecedores para um

empreendimento, utilizando a avaliação multicritério em fases distintas da seleção, atendendo

a múltiplos critérios como prazos, custos, qualidade e outros aspectos relacionados à parceria

e ao desempenho futuro de uma empresa.

Grande parte da literatura encontrada sobre seleção de fornecedores não aborda o

processo de seleção de forma integrada – poucos são os trabalhos que o fazem. Em geral, a

seleção é realizada de forma separada, sendo os trabalhos mais encontrados os relacionados à

seleção de construtoras. Entre as dificuldades existentes, Porter e Sanvido (1995) afirmam que

a seleção de fornecedores é um complexo problema de tomada de decisão, por envolver vários

critérios. Dessa forma, um destaque é dado ao uso de métodos de apoio multicritério a decisão

(AMD), que permitem o tratamento de problemas com vários objetivos a serem atendidos

(GOMES et al., 2002). A maioria dos modelos apresentados na literatura envolve o uso desta

abordagem.

No contexto mais amplo de gestão de projetos, vários trabalhos estão sendo

desenvolvidos em conjunto com o apoio multicritério a decisão (ALENCAR, 2003;

MIRANDA, 2005; SZAJUBOK et al., 2006; MIRANDA et al., 2001). No entanto, a revisão

da literatura abordada nesse capítulo relaciona-se apenas à seleção de fornecedores, dentro da

gestão de projetos.

A seguir, é apresentada a pesquisa bibliográfica associada a esse tema.

3.1. Seleção de Projetistas

Os artigos encontrados sobre esse tema na literatura podem ser apresentados de forma

sintetizada, como mostrada a seguir:

Artigos que não apresentam um enfoque específico, mas que contribuem

trazendo informações gerais sobre o tema.


48

Modelos desenvolvidos: apresentam os modelos desenvolvidos, a maioria

deles baseados na metodologia multicritério de apoio a decisão.

3.1.1. Considerações gerais

Algumas considerações são feitas por autores que estudam esse tema, destacando-se as

alternativas utilizadas para seleção de projetistas no setor público americano, assim como as

utilizadas para seleção de arquitetos. Aborda-se ainda a questão da integração como fator

determinante para o aumento da eficiência dos processos construtivos, além da importância

que deve ser dada à fase de projetos por todos os envolvidos no empreendimento, uma vez

que essa fase exerce um grande impacto na sua manutenção.

Molenaar et al., (1998) apresentam diferentes alternativas, algumas híbridas, para a

seleção de propostas no setor público americano, baseadas no preço, no valor adicionado ou

em qualificações, destacando-se a licitação, a negociação competitiva, o modelo híbrido da

Marinha, a média ponderada e as qualificações. Eles sugerem que a seleção de projetistas

deve ser baseada principalmente em qualificações, embora a legislação americana exija

procedimentos competitivos nas obras públicas.

Os mesmos autores colocam ainda que diferentes processos de seleção de arquitetos

têm sido desenvolvidos por diferentes tipos de clientes, citando como exemplo os clientes do

setor público, que, tipicamente, requerem procedimentos mais competitivos do que os do setor

privado.

O Architectural Institute of British Columbia (AIBC, 1998) dividiu esses processos de

seleção em dois grupos: seleção direta, em que um único arquiteto é considerado, escolhido

com base na sua reputação ou no conhecimento pessoal; e o de seleção comparativa, em que

vários candidatos são considerados e selecionados mediante alguma metodologia. Haviland

(2000) complementa dizendo que essa última é a abordagem preferencial, uma vez que

permite uma ampla pesquisa em busca da melhor solução para um determinado tipo de

construção.

Benoy (2000), por sua vez, afirma que os arquitetos estão cada vez mais sendo

selecionados para projetos somente na base do preço e defende essa tendência justificando

que a seleção baseada no preço é mais objetiva e transparente.

Fischer e Tatum (1997) colocam que os projetistas não conhecem os métodos

construtivos na sua totalidade e muitas vezes não têm conhecimento sobre o método que está

sendo utilizado pela construtora. Eles afirmam ainda que uma base de conhecimento sobre


49

esses métodos construtivos forneceria ao projetista a oportunidade de produzirem um projeto

mais eficiente, complementando que a integração de construtores no processo de projeto

geraria essa base de conhecimento.

Al-Hammad e Assaf (1997) destacam a importância da fase de projetos de engenharia,

mencionando o impacto que essa fase pode ter na manutenção do empreendimento. Eles

identificaram 35 (trinta e cinco) fatores dos projetos de engenharia que afetam a manutenção

do empreendimento e sua relativa importância baseada na opinião de contratantes, projetistas

e clientes da Arábia Saudita. Os defeitos mais graves, segundo as partes envolvidas, são:

inadequado projeto estrutural, acesso ignorado para equipamento de manutenção, projetistas

desqualificados e desconsideração dos limites de carga permitidos, especificação

incompatível do acabamento externo, o que termina precisando de completa substituição,

insuficiente atualização técnica ou treinamento dos empregados.

Os autores forneceram as seguintes recomendações como forma de melhoria da

manutenção do empreendimento:

• Projeto estrutural adequado.

• Acesso apropriado para equipamento de manutenção.

• Acabamentos externos apropriados, compatíveis com as condições climáticas

do local.

• Contratação de projetistas qualificados.

• Fornecimento de detalhes suficientes nos projetos construtivos.

Dois casos de sucesso são apresentados abaixo, de forma a mostrar que o uso da

engenharia simultânea traz benefícios tanto para o cliente, que pode reduzir os custos totais do

empreendimento, quanto para o projetista e o construtor, que usufruirão de métodos de

trabalho mais eficientes, devendo-se também ressaltar os benefícios que podem ser obtidos

frente ao trabalho integrado.

Fischer e Tatum (1997) apontaram como exemplo uma ponte nos Estados Unidos que

foi reprojetada com o input direto do contratante, considerando os métodos de construção

mais eficientes, o que resultou em custos mais baixos do que os do projeto original.

Visivelmente, com o envolvimento do contratante desde o início do processo de projeto,

evitam-se desperdícios do projetista em relação ao esforço, tempo e dinheiro dispendidos.

Outro caso de sucesso é apresentado por Brown e Riley (1998), durante um projeto de

estabilização de um dique. Eles mostraram que o envolvimento do contratante, já na fase de

projetos, proporcionou o aumento da construtibilidade, resultando tanto na redução de custo


50

quanto de prazo. Adicionalmente, eles ressaltaram, com base nos resultados desse projeto, que

um trabalho cooperativo pode ser extremamente efetivo no setor público.

3.1.2. Modelos desenvolvidos

Hsieh et al., (2004) desenvolveram uma estrutura para licitação pública, com base na

decisão multicritério, que permite avaliar os projetos de engenharia de um empreendimento.

O artigo examina um processo de tomada de decisão em grupo e propõe uma estrutura

multicritério para seleção de projetistas, sendo justificado, que nos métodos atuais, as

agências do governo reúnem uma comissão de especialistas para avaliar o seu desempenho,

negligenciando a nebulosidade do julgamento subjetivo e outras percepções do grupo, de

relativo interesse nesse processo. Eles utilizaram o método de análise hierárquica fuzzy

(FAHP) para determinação dos pesos dos decisores de cada grupo de interesse.

Ng e Chow (2004) desenvolveram um modelo multicritério para avaliação de

desempenho dos projetistas, como meio de melhorar a transparência e o rigor da avaliação

realizada pelos próprios clientes. Eles afirmam que, uma vez que uma estrutura de avaliação

de desempenho é planejada, as medidas de desempenho podem ser utilizadas para vários

propósitos, tais como monitoramento e controle, incentivo, pré-seleção, avaliação técnica e

avaliação de propostas.

Cheung et al., (2002) desenvolveram um modelo de seleção de arquitetos para o setor

privado de Hong Kong, utilizando o AHP (Analytical Hierarchy Process). Eles reaizaram

uma pesquisa com empresas dos setores público e privado e concluíram que o setor público

tem seu próprio sistema de seleção, enquanto que o setor privado não tem procedimentos

padronizados para esse fim, sendo por isso o setor escolhido. Eles desenvolveram o

“architectural consultant selection system” (ACSS), que contém as seguintes etapas:

• Determinação das particularidades do empreendimento.

• Comparação de preços: calculada pela razão entre o menor preço submetido e

o do arquiteto sob avaliação.

• Avaliação de desempenho dos arquitetos: avaliações subjetivas são realizadas

nos critérios reputação, competência técnica/qualificação, experiência com

projetos similares, controle de custo, qualidade do trabalho, controle de tempo,

carga de trabalho, disponibilidade de pessoas qualificadas, profissionais com

experiência e metodologia.

• Cálculo da pontuação final, utilizando o AHP.


51

3.2. Seleção de Construtoras

Em relação aos artigos encontrados na pesquisa bibliográfica sobre seleção de

construtoras, eles podem ser organizados da seguinte forma:

Trabalhos que não apresentam um enfoque específico, mas que contribuem

trazendo informações gerais sobre o tema.

Artigos que trazem pesquisas identificando os critérios de avaliação para a fase

de pré-qualificação da seleção de construtoras.

Artigos que apresentam os modelos desenvolvidos; a maioria deles utilizando a

metodologia multicritério de apoio a decisão e a decisão em grupo.

Relatos positivos em relação à adoção da parceria

3.2.1. Considerações gerais

Várias e significantes pesquisas relacionadas à seleção de construtoras têm sido

desenvolvidas. A maior parte da literatura existente neste assunto diz respeito ao estágio de

pré-qualificação, analisando-se, em geral, os critérios para esse processo e a atribuição de

pesos, finalizando com casos de aplicação (LO et al., 1998; PONGPENG; LISTON, 2003;

HATUSH; SKITMORE 1998; NG; SKITMORE, 1999).

Singh e Tiong (2005) expõem que, na prática, a seleção de construtoras é um

complexo problema multicritério de tomada de decisão, em que múltiplos decisores avaliam o

desempenho das construtoras em relação a um amplo número de critérios de decisão. Yoon e

Hwang (1995) declaram que uma das mais difíceis e problemáticas tarefas para alguns

clientes está relacionada à ordenação dos critérios de seleção baseado na sua significância

relativa e à atribuição de pesos apropriados.

Hatush e Skitmore (1998) ressaltam que um dos procedimentos mais utilizados para

seleção de contratantes é o baseado no “menor preço”, em que o contrato é garantido à

proposta mais baixa. Para Holt et al., (1995), a ênfase dada à licitação com base no menor

preço deve ser reformulada para o desenvolvimento da habilidade do contratante no sentido

de conseguir satisfazer o cliente fornecendo um projeto com alta performance e alta qualidade

do produto acabado. Holt (1998) afirma que o desempenho de um projeto de construção pode

ser medido em termos de custo, tempo e qualidade alcançada. Dessa forma, esses fatores

podem ser considerados como as três principais bases de um procedimento para seleção de

construtoras (ibidem).


52

3.2.2. Identificação de critérios

Vários trabalhos foram desenvolvidos no sentido de identificar os critérios de

avaliação para o processo de pré-qualificação e seleção de construtoras.

Palaneeswaran e Kumaraswamy (2005), em seu estudo, sugeriram como critérios de

pré-qualificação a atitude de reação a um fator externo, ou seja, a rapidez de resposta, o

realismo adotado e a completude; a responsabilidade, referente à situação da empresa diante

das regras impostas pelo cliente, dos aspectos legais e outros regulamentos, certificação de

qualidade e requisitos de segurança, saúde e meio ambiente; e competência, como os recursos

existentes, a experiência dos envolvidos, os registros de controle de projetos do

empreendimento, o gerenciamento e a organização.

Pongpeng e Liston (2003), por sua vez, desenvolveram um estudo para encontrar um

conjunto de critérios relativos às habilidades das construtoras para os setores público e

privado, no intuito de desenvolver um modelo para avaliação em uma licitação. Durante as

análises realizadas, identificou-se que ambos os setores consideram critérios similares quando

estão avaliando a habilidade do contratante, deduzindo-se que, se os critérios são

desenvolvidos consistentemente, o tipo de cliente não afeta a seleção dos critérios. Como

resultado, um conjunto comum de critérios relativos a habilidades de contratantes tem sido

desenvolvido, chamados de critérios técnicos, de aquisição e relacionados aos gerentes de

projeto, aos recursos humanos, aos sistemas de gerenciamento de qualidade, segurança e

saúde do trabalho, ao poder financeiro e às relações públicas.

Ng e Skitmore (1999), por sua vez, determinaram 35 (trinta e cinco) critérios de pré-

qualificação como resultado de seu estudo e conhecimento adquirido por profissionais da

indústria da construção do Reino Unido. Conduzindo uma coleta de dados com clientes e

consultores, eles avaliaram a importância dos critérios de pré-qualificação. Os critérios mais

importantes, de acordo com os resultados, estabelecidos pelas autoridades governamentais,

foram: estabilidade financeira, ação fraudulenta, falha de contrato, estabilidade corporativa,

progresso do trabalho, saúde e segurança, embargo, competitividade e padrão de qualidade. O

critério de capacidade gerencial, considerado importante por outros grupos, não está incluído

na lista desses critérios.


Topcu (2004) propôs um modelo de decisão envolvendo todo o processo de seleção. O

modelo é composto por dois estágios, sendo o primeiro de pré-qualificação e o segundo

relativo à seleção final da construtora. Os critérios utilizados na pré-qualificação e na


53

avaliação final foram obtidos através de revisões na literatura e de outros processos correntes

de seleção. Eles foram refinados por especialistas da equipe e uma nova hierarquia de critérios

foi avaliada. Concluiu-se que, como a maior meta do gerente do projeto é alcançar a

satisfação do cliente, obtendo a mais alta performance e qualidade do produto final, as

dimensões de “tempo” e “qualidade” são usadas para seleção de construtoras.

Palaneeswaran e Kumaraswamy vêm estudando esse processo e evoluindo ao longo

dos anos. Em 2001, eles propuseram um modelo universal para pré-qualificação de

contratante. O modelo foi desenvolvido com base nas práticas da seleção de contratante de

vários projetos públicos desenvolvidos em diferentes países como Canadá, Singapura e Sri

Lanka. Eles definiram os critérios de pré-qualificação, e os classificaram em três grupos: (a)

capacidade de resposta (capacidade de agir, capacidade de adaptar-se de acordo com a

situação, completude - englobar todas as partes necessárias), (b) responsabilidade

(conformidade em relação a leis, regulamentos e padrões; desempenhos passados e atuais;

sistema de qualidade, política de segurança e meio ambiente, parceria ou outra específica), e

(c) competência (recursos humanos, financeiros e materiais; experiência passada,

conhecimento específico no projeto; restrições em relação à carga de trabalho atual, a

subcontratadas e à garantia; gerenciamento e organização). Inicialmente, os licitantes seriam

avaliados quanto a critérios “passa/falha”, ou seja, quanto aos requisitos mínimos exigidos

para participarem da seleção. Na etapa seguinte, os licitantes seriam avaliados quanto aos

critérios de pré-qualificação definidos, recebendo uma nota para cada um deles. Em seguida,

as características das construtoras são comparadas com apropriados benchmarks de projeto e

aqueles que não encontrarem o padrão mínimo exigido são eliminados. No último passo,

determina-se um filtro em relação à carga de trabalho. Desse modo, aqueles licitantes que

tiverem excessivas cargas de trabalho serão eliminados, de forma a eliminar o seu risco de

falha durante o projeto. Aqueles que permanecerem serão os pré-qualificados.

Em 2003, esses autores propuseram uma estrutura com quatro estágios para obter o

“melhor valor” na seleção da construtora. No primeiro estágio, todas as alternativas que não

atendessem aos benchmarks básicos estabelecidos seriam rejeitadas utilizando-se um filtro

binário (sim/não). No segundo estágio, as alternativas são avaliadas em relação a exigências

essenciais, como a documentação, por exemplo. Nesse estágio, deve-se evitar o nivelamento

técnico e só analisar os requisitos solicitados. O terceiro estágio consiste na avaliação de cada

alternativa separadamente. Qualquer alternativa com benefícios adicionais aos solicitados só

deve ser verificada se os vetores de valor dominantes , como orçamento por exemplo,

permitirem tais considerações. Além disso, os benefícios desejáveis devem ser checados


54

separadamente mediante uma análise custo-benefício. No quarto estágio é realizada a seleção

baseada no melhor valor exeqüível, mediante a determinação das pontuações para as

alternativas elegíveis e a correspondente ordenação.

Já em 2005, eles apresentaram um Sistema de Apoio a Decisão (SAD) para pré-

qualificação das construtoras. O SAD disponibiliza uma lista de critérios de pré-qualificação e

de subcritérios, dos quais uma lista apropriada ao caso em questão pode ser preparada; índices

de significância relativa para comparação e seleção de critérios; pesos amostrais para alguns

critérios selecionados, isto é, atribuídos com alguns valores padrões; e guias de avaliação em

uma estrutura de avaliação mais objetiva.

Shen et al., (2006) desenvolveram um método para avaliar a competitividade das

empresas construtoras, identificando os indicadores chaves de competitividade (KCIs) para

avaliação dessas empresas no mercado de construção da China.

Wong (2004) apresentou um estudo sobre a utilização das preferências do cliente nas

avaliações das propostas para prever o desempenho do contratante através da abordagem de

regressão logística. Ele afirma que uma previsão precisa do potencial do contratante é de vital

importância durante o processo de avaliação e seleção. Nessa análise, a seleção de variáveis

dicotômicas (boa e ruim) simplifica o processo de previsão e facilita um cálculo mais robusto

da regressão. No intuito de estabelecer um relacionamento mais realístico entre as

preferências dos clientes e o desempenho das construtoras, um total de 68 (sessenta e oito)

projetos já concluídos dos setores público e privado do Reino Unido foram coletados e

analisados. Os questionários aplicados às empresas eram compostos por características

amostrais, ou seja, tipos de respondentes, localização geográfica e faturamento anual; e por

critérios de avaliação utilizados no processo de licitação.

Zavadskas e Vilutiene (2006) desenvolveram um modelo para seleção de empresas

para manutenção de edifícios. O modelo proposto foi baseado na avaliação multicritério de

potenciais contratantes. No primeiro estágio do modelo, é realizada uma análise inicial das

propostas das empresas e os dois estágios seguintes envolvem o estabelecimento do conjunto

de critérios e a avaliação multicritério das empresas de manutenção.

Alarcón e Mourgues (2002), por sua vez, propõem um sistema de seleção de

construtoras que incorpora a previsão do seu desempenho como um dos critérios para seleção,

mediante a análise do seu potencial para alcançar as exigências do cliente. Uma estrutura de

previsão, chamada de Modelo de Desempenho Geral (ALARCÓN; ASHLEY, 1996;1998) é

usada para estimar o desempenho do contratante. O modelo desenvolvido também fornece

uma estrutura para coleta de informações para o primeiro e segundo estágios, ou seja, para a


55

pré-qualificação e avaliação de propostas em futuros projetos. O sistema proposto tem início

com um processo de pré-qualificação. Os contratantes pré-qualificados são chamados para

submeter suas propostas para um determinado projeto. Suas propostas são avaliadas e um

score é calculado de acordo com essa avaliação. Em paralelo a essa avaliação, um score

baseado no desempenho em projetos passados, em relação aos critérios de custo, qualidade,

programação e segurança, é calculado através da utilização do AHP. Ambos os scores são

combinados para a geração de uma nota final, baseada na qual o contratante é selecionado.

Vários modelos para seleção de construtoras foram desenvolvidos considerando a

abordagem multicritério (HOLT et al., 1993; HOLT , 1994a; 1994b; HATUSH; SKITMORE,

1998). Muitos utilizaram o método AHP para a seleção final (MAHDI et al., 2002;

MUSTAFA; RYAN, 1990; ASSAF; JANNADI, 1994; KONG; CHEUNG, 1996; FONG;

CHOI, 2000; Al-HARBI, 2001).

3.2.4. Modelos desenvolvidos utilizando decisão em grupo

Singh e Tiong (2005) propuseram modelo de decisão fuzzy para seleção de

construtoras em uma ambiente multicritério. O método proposto utiliza a teoria dos conjuntos

nebulosos para tratar a incerteza da natureza subjetiva da decisão e múltiplos decisores

avaliando as alternativas em relação aos critérios de decisão. Durante o processo, cada decisor

realizou sua avaliação individual. Posteriormente, as avaliações de todos os decisores foram

agregadas utilizando-se a teoria dos conjuntos nebulosos. Para evitar a superestimação de

importância de um critério particular, a importância global de um critério particular não foi só

calculada pela importância daquele critério, mas também pelos valores de todos os outros

critérios considerados no processo de avaliação.

Pongpeng e Liston (2003a) desenvolveram um modelo multicritério de decisão em

grupo, o TenSeM, para a licitação de construtoras. Os critérios utilizados são o custo e os

relacionados às habilidades das empresas. Cada decisor faz sua avaliação individual - uma

função aditiva é utilizada para computar o valor final de cada empresa. Posteriormente, os

decisores são agregados utilizando-se uma soma dos valores obtidos por cada decisor para

cada empresa ponderada pela importância relativa do decisor. No entanto, eles consideraram

que todos os decisores detinham de igual importância no processo decisório.

Al-Reshaid e Kartam (2005) propuseram uma metodologia para seleção de construtora

no setor público que também fosse responsável pelos projetos de engenharia. Descreveram

um conjunto de critérios para pré-qualificação, para avaliação em conformidade com as


56

solicitações submetidas pelo termo de referência, além da avaliação financeira das empresas.

Entre os critérios de avaliação das construtoras, tem-se o volume anual de trabalho em

projetos similares (média dos últimos 10 anos); porcentagem média anual do volume de

projetos desse tipo em relação ao volume total de trabalho realizado; capacidade de

construção; experiência atual e prévia em projetos com esse sistema contratual; experiência

em projetos similares; procedimentos de controle (controle de custo e qualidade, engenharia

de valor, análise custo benefício); porcentagem de trabalhos subcontratados. Eles citaram que

reuniões de pré-licitação, na maioria das vezes, esclarecem as dúvidas e ambigüidades dos

documentos de licitação, resultando em um conjunto mais preciso de documentos. A

avaliação das empresas foi realizada pelo atendimento às condições especificadas no termo de

referência entregue às empresas e pela proposta de menor preço. A avaliação do atendimento

quanto às questões especificadas no termo é realizada por quatro avaliadores.

3.2.5. Relatos positivos sobre a adoção da parceria

Zaghlou e Hartman (2003) identificaram uma relação entre confiança e práticas de

alocação de risco nos contratos de construção. Sob um relacionamento de alta confiança entre

construtoras e clientes, a tendência é baixar as multas associadas ao não cumprimento e/ou

quebra das cláusulas do contrato. Como resultado, as partes contratantes estão procurando

outro método de alocação de risco quando têm evidência de que a outra parte protegerá seus

interesses. Os autores concluíram que uma forte relação de confiança entre as partes

contratantes pode reduzir o custo final de qualquer projeto específico através do

aperfeiçoamento do método de alocação de risco entre elas.

Em seu estudo, esses autores identificaram relacionamentos entre confiança e práticas

de alocação de risco nos contratos de construção. Eles desenvolveram o modelo de confiança,

baseado nas cores (Colours of Trust Model), composto por três bases de confiança que

explicam por que as pessoas depositam sua confiança na outra parte envolvida nos projetos de

construção. As bases de confiança são as seguintes:

• Confiança azul (competência) - baseada na habilidade e competência, refere-se

à percepção da capacidade dos outros para desempenhar o que é solicitado. É

simplesmente a resposta para a questão: “Você pode fazer o trabalho?”

• Confiança amarela (integridade) - baseada na integridade, refere-se à

percepção em relação à atitude dos outros com a ética, para aderir a valores que

são considerados importantes e para não se inclinar a tirar vantagem das outras

partes. É a resposta à questão: “Você preza pelos meus interesses?”


57

• Confiança vermelha (intuitiva) - baseada na intuição, resultado de uma

combinação de respostas emocionais e rápido processamento de informação,

pode ser descrita como uma reação instintiva que uma pessoa tem em relação à

outra, a uma situação, ou a um artefato. É simplesmente resposta à questão:

“Você se sente bem nesse relacionamento?”

Os autores do modelo afirmam que o relacionamento de confiança pode reduzir o

custo final de qualquer projeto específico mediante o aperfeiçoamento do método de alocação

de risco entre as partes contratantes.

3.3. Seleção de Subcontratadas

Cada vez mais, aumenta-se a demanda na construção civil por empresas

especializadas. Hinze e Tracy (1994) afirmam ser comum em muitos projetos, especialmente

de construção, que 80% a 90% do trabalho a ser realizado seja executado por empresas

subcontratadas. De acordo com Elazouni e Metwally (2000), grande parte das construtoras

deixa uma grande porcentagem do seu trabalho para subcontratados por razões que englobam

a necessidade de equipamento especializado e expertise, deficiências em recursos e limitações

financeiras.

Os artigos encontrados sobre esse tema podem ser apresentados da seguinte forma:

Artigos que apresentam modelos e sistemas de apoio a decisão desenvolvidos.

Relatos positivos em relação à adoção da parceria.


Elazouni e Metwally (2000) desenvolveram um SAD para subcontratação de

atividades de construção, o D-SUB, utilizando programação linear e técnicas de análise

financeira. A função objetivo da programação linear minimiza o custo total da construtora,

incluindo o custo do trabalho realizado por ela própria e do trabalho alocado. A minimização

é feita sujeita às restrições que expressam as diferentes razões que o contratante pode

considerar na tomada de decisões em relação à distribuição de itens de trabalho. A função de

análise financeira define o saldo negativo ao longo do projeto e calcula o lucro esperado ao

seu término.

Já Ping Tsern e Lin (2002) propuseram o modelo ASAP (Accelerated Subcontracting

and Procuring), que pode ser aplicado para a simulação do custo de subcontratação antes da

submissão da proposta. Como o sistema utiliza a tecnologia da informação integrada com


58

mecanismos de resposta rápida do comércio eletrônico, o licitante fornece suas informações

via internet. Tais informações incluem resumo básico da proposta, preço da proposta,

planejamento da programação e a curva de distribuição de custo, que é um item da licitação

de um específico subprojeto. Além disso, o modelo assume que, para cada projeto, o

contratante planeja relações lógicas entre subprojetos e que todas as partes que competem por

propostas já foram pré-qualificadas. O modelo integrará todas as possíveis combinações de

subcontratação para o projeto como um todo para analisar o grau de risco. A seleção final será

dependente da preferência do risco do decisor. Como vantagens desse modelo são destacados

o gerenciamento de práticas complicadas, proteção contra práticas especulativas de negócio,

além da minimização dos custos de transação de negócio por completo.

Elazouni e Metwally (2000), por sua vez, apresentaram um sistema de apoio a decisão

que permite às contratantes simular cálculos em relação ao melhor item de trabalho ou à

melhor proporção de subcontratação. Esse sistema considera o menor custo do projeto para o

contratante como função objetivo.

3.3.2. Relatos positivos sobre a adoção da parceria

Packham et al., (2003) investigaram como a introdução de parceria no gerenciamento

de projetos de construção habitacional ajudou o desenvolvimento de pequenos

empreendimentos de construção. Eles observaram que, entre os fatores que dificultam a

utilização da parceria, destacam-se os desgastes de relacionamento entre contratantes e

subcontratados, os interesses pessoais do contratante e a desconfiança de ambas as partes.

Arditi e Chotibhongs (2005) realizaram uma pesquisa no intuito de observar os

benefícios percebidos por cada ator envolvido em um projeto de construção, sejam eles

clientes, construtoras e subcontratadas, pela adoção da parceria. De acordo com os resultados,

os autores verificaram que a participação das partes envolvidas em fases de pré-contrato

parece ser o maior benefício percebido pelas partes envolvidas no projeto, por desenvolver

um entendimento mútuo do projeto, reduzir problemas de processos construtivos inadequados

e melhorar planejamento da construção e do projeto, conforme indicado na figura 3.1. Os

benefícios podem ser indicados como segue:

B1 - Nenhum benefício.

B2 - Envolvimento na fase de pré-contrato.

B3 - Redução dos recursos, tempo e custo de construção.

B4 - Compartilhamento de conhecimento com a construtora.

B5 - Melhoria no gerenciamento da construção.


59

B6 - Melhor chance de obter trabalhos da mesma construtora em empreendimentos

futuros.

B1 B2 B3 B4 B5 B6

SC Const Clientes

Figura 3.1. Benefícios da parceria entre subcontratados e contratantes (adaptado de Arditi e Chotibhongs, 2005)

Dainty et al., (2001) mostraram-se preocupados em relação ao contexto da

subcontratação, uma vez que os relacionamentos existentes são caracterizados por uma

extrema desconfiança, o que ressalta a necessidade de uma mudança de atitude.

Whitney (1999) destaca cinco situações que podem originar a desconfiança: falta de

correspondência entre o esforço dispendido e a recompensa esperada; incompetência,

ressaltando ser essa uma das mais onerosas causas da falta de confiança; falta de apreciação

do sistema, ou seja, quando a mútua dependência entre as partes não é respeitada; informação

não confiável; e falha de integridade, envolvendo mentiras, blefes ou roubos.

Diversos autores destacam a necessidade de desenvolvimento de mais pesquisas

relacionadas à parceria na construção civil (BRESNEN; MARSHALL, 2000; LAZAR, 2000;

LI et al., 2000; WOOD; ELLIS, 2005).

Kumaraswamy e Mathews (2000), em seu estudo, formularam uma abordagem

alternativa para a parceria no projeto e seleção de subcontratados, com o objetivo de

identificar as áreas impactadas, tanto positiva quanto negativamente, no relacionamento entre

contratante e subcontratada. Quatro estágios foram realizados durante a pesquisa:

• Avaliação das exigências dos subcontratados sob a perspectiva do principal

contratante.


60

• Avaliação das exigências dos contratantes na visão do subcontratado.

• Comparação da performance do contratante com a de seus competidores.

• Desenvolvimento de abordagem alternativa de parceria no projeto.

Baseado no resultado dessa pesquisa, um modelo para seleção de subcontratados,

incorporando a parceria, foi desenvolvido. O modelo é composto pelas seguintes fases:

• Identificação dos pacotes de trabalhos e das empresas aptas a executá-los.

• Primeira entrevista, na qual as empresas já começam a ser avaliadas pela

equipe do projeto. Nessa entrevista, são apresentados às empresas os critérios

sob os quais as propostas serão avaliadas.

• Segunda entrevista, em que são entregues as documentações relativas a preço,

além de oferecer outra oportunidade à empresa para tirar dúvidas sobre o

processo de seleção.

• Esclarecimento da proposta, que corresponde à discussão da proposta pelo

contratante e pela empresa a ser subcontratada, quando se podem realizar

ajustes na proposta e submetê-la novamente.

• Seleção final, a qual se baseia nos critérios apresentados durante a primeira

entrevista. A pontuação final de cada empresa é dada pela soma ponderada das

suas avaliações nos critérios de decisão.

3.4. Seleção Integrada

Na pesquisa bibliográfica foram encontrados poucos trabalhos que desenvolveram um

processo de seleção integrada.

Ho (2000), em seu estudo, apresentou economias de custo de 11% a 38% em empresas

de construção de Hong Kong, quando o trabalho foi realizado de forma integrada com a

equipe do projeto desde o seu início.

Rahman e Kumaraswamy (2005) examinam um conjunto de fatores para seleção de

projetistas, contratantes, clientes, subcontratados e fornecedores, mediante uma pesquisa

realizada com 67% dos respondentes pertencentes a Hong Kong e os demais pertencentes a

diferentes países. Eles colocam que a equipe de trabalho precisa de diferentes parceiros,

devendo alinhar seus diversos objetivos e percepções em alguns aspectos comuns,

direcionados ao objetivo do projeto, no intuito de interagir de forma significativa e cooperar

consistentemente.


61

3.4.1. Modelo desenvolvido

Brown (2003) desenvolveu o Project Delivery Process (PDP), como um meio de

promover melhoria contínua e inovação dentro da indústria da construção, mediante a seleção

dos fornecedores para um contrato que possuísse a cultura de trabalho cooperativo. Esse

processo originou-se nas observações de um projeto altamente bem sucedido que, em vez de

um atraso de 7 (sete) meses pela concessão das licenças do governo central, foi concluído de

acordo com a data prevista originalmente para finalização, abaixo do orçamento, além de ter

sido obtida uma redução na programação em 45% e economias de custo de 30% (BROWN;

RILEY, 1998).

O PDP envolve 5 estágios chaves: análise dos objetivos dos clientes; seleção de

projetista; primeiro estágio de seleção da construtora; engenharia simultânea; segundo estágio

de seleção da construtora.

A adoção desse processo de seleção por uma autoridade local, no sul da Inglaterra,

para construir a ponte do Milênio, resultou em benefícios para todas as partes envolvidas.

Para o cliente, houve 25% de redução no custo entre as estimativas iniciais e o resultado final,

além de um projeto no prazo certo e na qualidade desejada. O autor diz que economias no

custo surgiram principalmente como resultado da fase de engenharia simultânea. A fase de

projetos foi modificada para melhorar o processo construtivo e, dessa forma, reduzir o custo.

As maiores economias, no entanto, são resultantes da minimização do risco, através do

esclarecimento das solicitações exigidas para o empreendimento, permitindo a remoção de

somas de contingência. Melhoria de qualidade foi adquirida através de uma mudança de

projeto proposta por uma construtora. Como uma conseqüência direta da fase de engenharia

simultânea do processo, a construtora tinha grande certeza de lucro, e por outro lado, para os

projetistas, o maior benefício era a eliminação do re-trabalho. O trabalho conjunto entre

clientes, projetistas e contratantes resultou, em geral, na eliminação do desperdício de esforço

por todas as partes (BROWN et al., 2001).

É importante destacar que o cliente foi representado por sete decisores. Destes, dois

foram indicados pelo Conselho como mais importantes no processo decisório. Cada um

desses decisores estabeleceu pesos para os critérios. No entanto, os pesos considerados foram

dados pela média dos atribuídos pelos dois decisores de maior importância indicados pelo

conselho.


62

3.5. Comentários Finais

Vários são os modelos aqui apresentados, relacionados ao processo de seleção de

fornecedores, cuja abordagem, em geral, é apresentada em separado, em relação às demais.

Dada a natureza do problema de seleção, a grande maioria dos modelos utiliza a

abordagem multicritério para o tratamento do problema. Poucos deles consideram

explicitamente o enfoque da decisão em grupo, embora seja a situação mais real desse tipo de

decisão. Nesse caso, geralmente há uma pessoa de nível hierárquico superior, com autoridade

para atribuir pesos aos agentes que estão envolvidos no processo. Na maioria dos casos, é

realizada uma soma ponderada para a seleção final. Pode-se observar que grande parte dos

trabalhos utiliza o método AHP no processo de seleção.

Observa-se também que a forma de agregar as informações de vários decisores, em

estudos no contexto de construção civil, é desenvolvida de forma ad hoc, sem se preocupar

com a estrutura de preferência dos múltiplos decisores e suas interações.

O trabalho que se toma como base para este estudo, o desenvolvido por Brown (2003),

também tem como proposta inicial a utilização do AHP. No entanto, os membros do conselho

decisor rejeitaram esse método por não entenderem como se chegava ao resultado final. Dessa

forma, o AHP só foi utilizado para a atribuição de pesos.

De uma forma geral, os artigos ressaltam a importância de um trabalho em conjunto

com toda a equipe do projeto sendo, portanto, essencial a seleção dos fornecedores de uma

maneira que favoreça a esses relacionamentos. A questão de confiança entre as partes

envolvidas é também abordada, ressaltando-se que a parceria e o trabalho conjunto

contribuem para a confiança mútua entre as partes, diminuindo o risco do projeto e,

consequentemente, a quantia reservada para o plano de contingência, o que afeta também o

custo do projeto.

Vários trabalhos identificam critérios utilizados no processo de seleção. No entanto,

alguns critérios variam de cliente para cliente, de acordo com o seu objetivo em relação ao

empreendimento, enquanto outros são mais gerais e podem ser considerados para qualquer

tipo de empreendimento ou de cliente. Dentre os vários critérios de seleção encontrados na

literatura, alguns são considerados para a simulação numérica realizada neste trabalho.

Para a etapa de filtragem das empresas licitantes considera-se os critérios sugeridos

por Palaneeswaran e Kumaraswamy (2001) e por Alarcón e Mourgues (2002). São eles:

responsabilidade, referindo-se à conformidade da empresa em relação a regulamentos e

padrões exigidos; experiência geral da construtora em metros quadrados, medidos pelo total


63

de metro quadrado construído pela empresa e pelo total de metro quadrado construído em

projetos similares e situação financeira da empresa licitante.

Em relação à etapa de pré-qualificação ou seleção, destacam-se os critérios de custo e

prazo sugeridos por Alarcón e Mourgues (2002) e o de cultura, qualidade e design,

identificados por Brown (2003). O custo do projeto é avaliado pelo desvio entre o seu custo

final e o custo planejado, ou seja, é a relação entre o custo final e o custo da proposta. O prazo

é avaliado da mesma forma: pelo desvio entre a duração total do projeto e a duração planejada

inicialmente. O critério cultura está relacionado à disposição da empresa de incorporar novas

idéias e conceitos, ao envolvimento de pessoas que possuam um bom relacionamento de

trabalho com todos os envolvidos no projeto e ao trabalho com outros de uma forma integrada

durante todo o seu ciclo de vida. O critério design está relacionado ao envolvimento dos

construtores que possuam habilidades para ajudar os projetistas nas suas atividades,

produzindo uma estrutura que seja adequada e um projeto que seja estimulante

intelectualmente e à elaboração de projetos que atenda às questões ambientais e de segurança,

além das requisitada pelo cliente. Qualidade, por sua vez, visa assegurar que a qualidade do

projeto se traduza efetivamente em qualidade física e que forneça uma estrutura com baixos

custos operacionais e de manutenção e envolva empresas que possuam certificação de

qualidade.

Já em relação à etapa final de seleção, são utilizados os critérios tempo de garantia,

sugeridos por Zavadskas e Vilutiene (2006), e os referentes a custo, satisfação dos clientes e

nível de abrangência e conformidade dos procedimentos de planejamento, gerenciamento e

execução da empresa, sugeridos por Brown (2003).

Nesse sentido, o próximo capítulo apresenta uma sistemática proposta para a seleção

de fornecedores direcionada aos clientes do setor privado, baseado principalmente no modelo

desenvolvido por Brown (2003) para o setor público do Reino Unido. Incorporam-se novos

critérios, oriundos de trabalhos apresentados na literatura, novas formas de seleção, mediante

o uso de modelo multicritério de decisão em grupo, proposto nos capítulos 5, 6 e 7, além de

incluir a seleção da empresa a ser subcontratada, processo esse que tem como base a literatura

apresentada, uma vez que, para garantir a qualidade esperada do produto final é fundamental

assegurar um procedimento padronizado para seleção desse ator do processo.

.

Capítulo 4 Sistemática Proposta para Seleção de Fornecedores

64

4. SISTEMÁTICA PROPOSTA PARA SELEÇÃO DE FORNECEDORES

Este capítulo apresenta uma sistemática para seleção de fornecedores para

empreendimentos do setor privado, incorporando a idéia de parceria e engenharia simultânea

como meio de redução de custos no empreendimento e de agregação de valor nos processos

construtivos. Primeiramente, descreve a sistemática proposta, detalhando as suas etapas;

posteriormente, apresenta como acontece o processo atual de seleção desses fornecedores.

Uma estruturação de problema típico também é descrita, assim como uma apresentação das

situações de escolha dos modelos de decisão multicritério em grupo.

4.1. Descrição da Sistemática

A sistemática proposta para seleção de fornecedores de um projeto é apresentada neste

capítulo. Baseia-se no modelo desenvolvido por Brown (2003), conforme apresentado na

revisão da literatura e adaptado ao contexto do setor privado, agregando também idéias

surgidas com a revisão da literatura.

As etapas dessa sistemática podem ser verificadas na figura 4.1.

Figura 4.1. Sistemática proposta para seleção de fornecedores

Engloba as etapas de identificação dos objetivos do cliente, seleção de projetista,

seleção de construtoras e seleção de subcontratadas. Na primeira etapa, considera-se que o

cliente é representado por um grupo de pessoas. Essas pessoas são os decisores do processo

de seleção, sendo também responsáveis pelo acompanhamento do empreendimento até o seu

término. Os critérios de decisão são estabelecidos nessa etapa, assim como sua ponderação,

considerando as preferências do grupo. É importante a presença do analista, já nessa etapa,

Identificação dos Objetivos do Cliente

Seleção de Projetistas

Seleção da Construtora

Seleção de Subcontratadas


65

desde o início do processo. Na etapa seguinte, ocorre a seleção da empresa de projetistas,

considerando as preferências do grupo de decisores. Já na seleção da construtora, as empresas

são primeiramente pré-qualificadas, de acordo com as preferências do grupo de decisores. Em

um segundo momento, cada uma delas trabalha em conjunto com a empresa de projetistas

selecionada e passa por outro estágio de avaliação que permite chegar à seleção final. Já no

estágio de seleção de subcontratadas, a empresa construtora selecionada dá início ao processo,

listando as atividades que serão subcontratadas. A partir daí, os membros da equipe -

representantes do cliente, projetistas e construtor, sugerem as empresas que vão participar do

processo de seleção. Este, embora seja estabelecido pelo cliente, leva em consideração as

preferências da construtora, uma vez que ela será a responsável pelos subcontratados.

É importante deixar claro que a política de contratação é definida previamente, antes

de se dar início ao processo de seleção. Esse processo ocorre na fase de planejamento do ciclo

de vida do projeto.

O principal diferencial dessa sistemática em relação aos modelos encontrados na

literatura está em considerar a seleção integrada dos fornecedores, ou seja, dos projetistas, do

construtor e inclusive dos subcontratados – dessa forma, todos são co-responsáveis e co-

beneficiados pelos resultados obtidos. Todo o processo de seleção é baseado nos critérios

definidos pelos representantes do cliente, tratando suas preferências de forma estruturada,

sendo desenvolvidos modelos de decisão em grupo, utilizados desde a ponderação dos

critérios até a seleção final, de acordo com a situação vigente entre os decisores – pouca ou

grande divergência entre eles. Outro aspecto importante é que os representantes do cliente

envolvidos são os que estarão também envolvidos no projeto durante todo o seu ciclo de vida.

Não foram encontrados na literatura modelos que apresentassem uma seleção integrada dos

três fornecedores nem uma forma estruturada de tratar a decisão em grupo.

Cada estágio desta sistemática é apresentado e detalhado a seguir.

4.1.1. Identificação dos objetivos do cliente

Nesse estágio, as verdadeiras expectativas e objetivos em relação ao empreendimento

são determinados. O cliente é geralmente representado por um grupo e não por um só

representante, que constituirá os decisores do processo de seleção. Todos já estão instruídos

com as informações relacionadas ao empreendimento. As etapas desse estágio podem ser

verificadas na figura 4.2.


66

Figura 4.2. Identificação dos objetivos do cliente

Os objetivos definidos nesse estágio são os critérios de decisão, utilizados para a

seleção dos projetistas e construtoras. É válido ressaltar que devem ser determinados tanto os

critérios qualificadores quanto os ganhadores de pedido. O critério qualificador é aquele no

qual os objetivos devem estar dentro de um nível determinado, chamado de nível de

qualificação, para ser sequer considerado pelo cliente. Abaixo desse nível, a empresa terá

prejuízos, pois estará fora de um padrão e não será considerada pelos clientes. O critério

ganhador de pedido é aquele que influencia diretamente no potencial competitivo da empresa.

Quando se aumenta o desempenho desses objetivos, aumenta-se significativamente o

benefício competitivo. O critério menos importante representa os objetivos que não são

significativos para os consumidores e não são identificados nesse trabalho. A diferença entre

esses critérios pode ser visualizada na figura 4.3 a seguir.

Figura 4.3. Critérios ganhador de pedido, qualificador e menos importante (adaptado de Slack et al., 1995)

Decisores

Critérios Ganhadores de Pedido

Critérios Qualificadores

Objetivos do Cliente

Ponderação

Benefício Competitivo



Critérios ganhadores de pedido

Critérios qualificadores

Critérios menos importantes

Desempenho Desempenho Desempenho


67

Os critérios qualificadores são utilizados nos filtros, de forma a eliminar aquelas

empresas que não atenderem às exigências mínimas requeridas pelo cliente. Já os ganhadores

de pedido são utilizados no estágio de pré-qualificação e seleção final.

Para identificação dos objetivos, pode-se utilizar o brainstorm, estruturado ou não,

para ajudar o grupo a imaginar tantos critérios quanto possíveis em torno do problema em

questão. Entende-se por brainstorm estruturado quando todas as pessoas do grupo contribuem

com sugestões a cada rodada; já por não estruturado, quando os membros do grupo

simplesmente dão idéias conforme elas surgem, criando uma atmosfera mais relaxada

(GOMES et al., 2002). É importante a presença de um facilitador ou de uma analista,

estimulando sempre os participantes a atuarem no processo. Para auxiliar os decisores, uma

lista dos critérios identificados na revisão da literatura lhes é fornecida. Várias rodadas podem

ser executadas até que os critérios estejam definidos.

Uma vez definidos os critérios, o próximo estágio é o estabelecimento da importância

relativa entre eles. Posteriormente, o edital é elaborado e divulgado, podendo-se dar início ao

processo de seleção.

4.1.2. Seleção do projetista

O procedimento para seleção de projetistas é composto pelas etapas apresentadas na

figura 4.4.


68

Figura 4.4. Sistemática para seleção de projetistas

- Reunião de Esclarecimento

Todos os projetistas interessados no projeto são convidados a participar da reunião, já

com as informações relativas ao tipo do projeto, localização, prazo estimado e outros dados

básicos.

Os interessados devem, já nessa reunião, entregar a documentação da sua empresa a

concorrer nesse processo de seleção. Nessa reunião também são esclarecidos aos licitantes os

objetivos do projeto e o processo pelo qual será dada a seleção.

- Filtro

Esse estágio se inicia com a aplicação de um filtro composto pelas questões

mandatórias demandadas pelo cliente. Os níveis mínimos aceitáveis de cada atributo são

usados para eliminar alternativas inaceitáveis.

Empresas projetistas

Reunião de esclarecimento

Seleção Modelo multicritério de decisão em grupo

Empresa selecionada

Empresa reprovada

S

N

Filtro

Aprovada?

Anteprojetos


Ponderação



69

- Seleção

Nessa etapa, os decisores, em conjunto com o analista, devem elaborar um

questionário que envolva os critérios ganhadores de pedido que não possuem uma

mensuração objetiva, definidos em fase anterior. Serão desenvolvidas questões que forneçam

informações relevantes para o projeto a respeito da empresa licitante e que contribuam para a

sua avaliação aliado a outro conjunto de informações coletado ao longo do processo.

Dessa forma, cada licitante receberá um questionário, assim como um formulário em

que deverá prover informações sobre as pessoas que o responderam. Eles terão um prazo pré-

estipulado, em torno de uma semana, para devolver o questionário e o formulário juntos.

Baseado na informação recolhida, as avaliações das empresas licitantes em relação aos

critérios definidos são realizadas. Posteriormente, um dos modelos multicritério de decisão

em grupo, apresentados nos capítulos seguintes, é utilizado e a(s) empresa(s) de projetistas

selecionada(s).

Uma vez selecionada, a empresa receberá as especificações para os projetos e deverá

apresentar os anteprojetos para o cliente ou seus representantes. A próxima etapa, de seleção

da empresa construtora, só terá início após a apresentação e aprovação desses anteprojetos.

De posse dos projetos, a equipe de engenharia do cliente faz o levantamento dos

quantitativos e gera a lista de preços unitários, para a próxima etapa do processo de seleção.

Ressalte-se que, se as empresas que entrarem na concorrência já possuírem todos os

projetistas necessários, esse procedimento só necessitará ser realizado uma única vez. No

entanto, se os projetistas forem selecionados um a um, deve-se repetir esse procedimento para

cada categoria, ou seja, os arquitetos, os projetistas estruturais, elétricos etc.

Caso haja mais de uma empresa selecionada, elas serão chamadas para uma entrevista,

esclarecendo quaisquer dúvidas que possam ter ficado em relação aos questionários e a outras

questões. Elas receberão também as especificações do projeto e os itens que devem ser

atendidos na apresentação do anteprojeto. As empresas serão avaliadas durante a apresentação

e, consequentemente, uma delas é selecionada.

4.1.3. Seleção da construtora

O procedimento para seleção de construtoras é composto pelas etapas apresentadas na

figura 4.5, a seguir. São descritas as etapas de reunião de esclarecimento, filtro, pré-

qualificação, submissão de propostas de preço, prazo e qualidade, engenharia simultânea e

seleção final.


70

Figura 4.5. Sistemática para seleção de construtoras

Empresas construtoras


Pré-seleção Modelo multicritério para decisão em

grupo

Grupo de empresas selecionadas

Empresa reprovada

S

N

Filtro

Aprovada?

Propostas de preço, prazo e qualidade


Ponderação


Ante-projetos

Lista de preços unitários

Representantes de Engenharia

Aprovada? Empresa reprovada

Engenharia simultânea Projetistas

N

S

Re-submissão das propostas

Seleção final Modelo multicritério para decisão em grupo

Construtora selecionada


71


Todas as construtoras interessadas no empreendimento são convidadas a participar da

reunião de esclarecimento, já com as informações relativas ao tipo do projeto, localização,

prazo estimado e outros dados básicos.

Os interessados devem, já nessa reunião, entregar a documentação da empresa a

concorrer nesse processo de seleção. Nesse momento, também são apresentados aos licitantes

os objetivos do empreendimento e os projetistas já selecionados, além do processo pelo qual

será dada a seleção.

- Filtro

O procedimento é semelhante ao utilizado na seleção dos projetistas. A diferença é

dada pelos critérios qualificadores utilizados.

- Pré-seleção

Esse estágio é semelhante ao utilizado na seleção de projetistas. No entanto, algumas

alterações nos questionários podem ser realizadas no intuito de direcioná-las para as

construtoras.

Assim como na seleção dos projetistas, um dos modelos multicritério de decisão em

grupo pode ser utilizado para selecionar um subconjunto de alternativas. Recomenda-se que 3

(três) construtoras sejam selecionadas e encaminhadas para o próximo estágio, de maneira a

não inviabilizar as etapas seguintes.

As empresas pré-selecionadas devem indicar alguns dos seus clientes passados para

atuarem como avaliadores. Desses, três são escolhidos e contactados no sentido de esclarecer

o processo de seleção em curso e solicitar sua colaboração. Só após sua aceitação será

encaminhado um questionário para avaliação das construtoras.

Muitas vezes, as construtoras, que se submetem ao processo de seleção, já trabalharam

com o cliente (seja na empresa local ou na sua filial em outro estado) facilitando a avaliação.

Nos casos em que a empresa não tenha ainda trabalhado com esse cliente, o mesmo processo

de esclarecimento é realizado, porém com uma ênfase maior na importância de sua

participação.


72

- Submissão de propostas

Nesse estágio, as construtoras pré-selecionadas participam de uma entrevista, em que

devem ser mencionados alguns fatores relevantes para os clientes e alguns aspectos que

precisam ser esclarecidos, seja em relação aos questionários ou à avaliação realizada pelos

clientes passados. Ainda durante a entrevista, os licitantes são instruídos sobre as demais

etapas do processo. Eles recebem os projetos básicos do empreendimento assim como uma

planilha de quantidades, que contém a lista dos materiais e atividades a serem realizadas para

orçamento.

As propostas são baseadas no custo das quantidades solicitadas, no prazo de conclusão

estimado e na qualidade dos materiais e atividades, conforme especificado no documento de

licitação entregue. É importante ressaltar que, em geral, o cliente estipula um limite máximo

de custo e duração para o empreendimento.

Após o prazo estipulado pelo cliente, as propostas devem ser entregues e avaliadas. As

empresas que submeterem as propostas abrangendo todos os itens solicitados são aprovadas

nessa fase e passam para a etapa de engenharia simultânea.

- Fase de Engenharia Simultânea

Nessa fase, cada uma das construtoras que permaneceram no processo trabalha

separadamente com os projetistas. Elas devem subsidiar os projetistas com informações e

orientações em relação às soluções cotidianas tratadas nos projetos. O resultado é dado por

um projeto básico para cada construtora, adequado ao seu método preferido de trabalho, além

do aperfeiçoamento da construtibilidade do empreendimento, melhorando a qualidade e

reduzindo os riscos de todas as partes. Os custos de manutenção também devem ser levados

em consideração nessa fase.

- Seleção Final

Seguindo o término das tarefas anteriores, solicita-se às construtoras uma revisão nas

propostas de custo, prazo e qualidade, baseadas nos projetos básicos desenvolvidos.

A seleção final é feita com base nos critérios de custo, prazo e qualidade. O custo e o

prazo são calculados como a redução do orçamento e da duração média do empreendimento,

respectivamente, em relação à proposta anterior. Qualidade, por sua vez, é avaliada de acordo

com aspectos identificados pelo cliente. As avaliações feitas pelos clientes passados também

entram como input nessa avaliação final.


73

4.1.4. Seleção de subcontratadas

Uma vez que os projetistas e a construtora já foram selecionados, dá-se início ao

processo de seleção das empresas a serem subcontratadas. O procedimento para seleção é

dado pelas diversas fases, esquematizadas na figura 4.6.


74

Empresa construtora

Identificação das atividades a serem subcontratadas

Identificação dos nomes das empresas

Identificação dos critérios de avalição

Elaboração de edital

Projetistas

Filtro

Empresa reprovada N

S

Cliente

Envio de convite às empresas



Aprovada? Critérios ganhadores de

pedido

Pré-seleção Modelo multicritério de decisão em grupo

Grupo de empresas selecionadas Empresa selecionada

Submissão de propostas de preço, prazo e qualidade

Aprovada?

Empresa reprovada

SN

Engenharia Simultânea

Projetistas Construtora


75

Figura 4.6. Sistemática para seleção de empresas a serem subcontratadas

- Identificação das atividades

Nessa fase, a construtora selecionada deve identificar todas as atividades que serão

subcontratadas no empreendimento. Aquelas atividades oferecidas pela equipe dos projetistas,

selecionados em estágio anterior, não precisam ser incluídas nesse processo de seleção.

Todos os membros da equipe (construtora, projetistas e cliente) devem ter ciência

sobre as atividades a serem subcontratadas. Em seguida, sugestões de nomes de empresas

devem ser dadas por todos eles.

No fim desse estágio, cada atividade tem uma lista das empresas candidatas à seleção

em estágio posterior.

- Determinação dos critérios de avaliação

Nesse estágio, os membros da equipe devem identificar tanto os critérios

qualificadores quanto os ganhadores de pedido, a partir dos quais as empresas são avaliadas.

A lista de referência dos critérios pode ser disponibilizada pelo analista para apoiá-los. Após

determinados os critérios, o edital pode ser elaborado e o convite às empresas realizado. É

importante esclarecer que, embora possam ser considerados critérios sugeridos por outros

membros da equipe do projeto, os objetivos do cliente devem estar sempre presentes.


Todos os subcontratados listados em fase anterior devem ser convidados a participar

da reunião, munidos das informações relativas ao tipo do projeto, localização, prazo estimado

e outros dados básicos. Os interessados devem, já nessa reunião, entregar a documentação da

empresa para concorrer nesse processo de seleção.

Re-submissão das propostas

Seleção final

Empresa subcontratada

Discussão das propostas


76

Na reunião, os licitantes são informados sobre os objetivos e a equipe do projeto, e

também sobre o processo pelo qual será dada a seleção.

- Filtro

O procedimento é semelhante ao utilizado na seleção dos projetistas e da construtora.

- Pré-seleção

Esse estágio é semelhante ao utilizado na seleção de construtoras. Nessa seleção, só

são considerados os pesos dos critérios dados pela construtora, que deve ser responsável pela

seleção das subcontratadas já que assume toda a responsabilidade sobre essas empresas.

Na seleção de subcontratadas, é possível que se selecione a empresa logo nessa etapa,

uma vez que o número de empresas que concorrem por cada atividade, em geral, é pequeno.


No caso de uma só empresa ser selecionada, ela recebe o projeto que lhe diz respeito,

realiza sua análise e o discute em conjunto com a construtora e o projetista. Posteriormente,

submete sua proposta para a construtora, que negociará o contrato.

No caso de haver mais de uma empresa selecionada nessa fase, o mesmo

procedimento realizado para a seleção das construtoras é utilizado, ou seja, elas são chamadas

para uma reunião, e recebem informações relacionadas a custo, prazo, projetos de interesse

(de acordo com a área de atuação), quantidades de materiais e atividades a serem executadas.

Elas devem, assim como na seleção da construtora, preparar uma proposta baseada no

custo das quantidades solicitadas, no prazo das atividades e na qualidade dos materiais e

atividades especificados no documento de licitação entregue. Após o prazo estipulado, as

propostas devem ser entregues e avaliadas.

- Fase de Engenharia Simultânea

Nessa fase, cada uma das empresas que permanecem no processo trabalha

separadamente com os projetistas e a construtora, discutindo-se o projeto que lhe diz respeito.

O resultado é um projeto básico para cada empresa, adequado ao seu método preferido de

trabalho, melhorando a qualidade e reduzindo os riscos de todas as partes.


77

No caso da atividade subcontratada não estar relacionada a algum projeto, deve-se

realizar uma reunião com essas empresas e a equipe envolvida, no intuito de se discutir as

propostas e propor melhorias que poderão ser inseridas. Essas reuniões e entrevistas ajudam

no desenvolvimento da confiança entre as partes envolvidas.

- Seleção Final

Nesse estágio, as construtoras são solicitadas a fazer uma revisão nas propostas de

custo e qualidade, baseadas nos projetos desenvolvidos ou nas discussões realizadas.

A seleção final é feita com base nos critérios de custo, prazo e qualidade, que são

avaliados como descrito na etapa de seleção final da construtora.

4.2. Seleção de Fornecedores para um Empreendimento Privado

Nessa seção é descrito o processo de seleção de fornecedores realizado pelos clientes

privados para a construção de empreendimentos.

4.2.1. Situação atual

Cada empresa privada tem seu método de fazer a seleção de fornecedores para a

execução de obras e serviços. A maioria delas considera o menor preço como o critério

determinante da seleção.

Geralmente, nos casos de licitação privada, depois do processo de avaliação dos

requisitos do cliente e da proposta de preços, é garantido o contrato àquela empresa que

obtiver o melhor desempenho. No entanto, quando o projeto de construção precisa de especial

expertise e/ou alta tecnologia, a licitação a ser realizada pode ser seletiva ou restrita. Somente

as empresas que cumprem as exigências de especialização podem submeter propostas.

Vários nomes são dados para a documentação relativa às regras para submissão de

propostas, tais como, guia para elaboração de propostas, edital de obras civis, condições

comerciais e particulares de contratação e entrega de propostas, entre outros.

Nessa documentação estão descritos todos os requisitos necessários para a seleção,

assim como toda a descrição do processo seletivo desde seu início ao fim. Na maioria das

vezes, é realizada a seleção de construtoras, assumindo-se que as subcontratadas são de sua

responsabilidade, o que deve estar devidamente explicitado na documentação entregue. Em

relação aos projetistas, muitas empresas (clientes) têm projetistas próprios, enquanto que

outras, na grande maioria, os selecionam com base no menor preço e na experiência. Em

outros casos, a construtora selecionada é responsável pelos projetos.


78

Uma vez que os projetos estão prontos, uma lista de preços unitários ou de

quantidades é entregue à empresa proponente em conjunto com o edital. Essa lista contém o

levantamento das atividades a serem realizadas e os respectivos quantitativos, devendo a

empresa proponente orçá-los. O proponente deve entregá-la em conjunto com a

documentação exigida no edital. Na maioria das vezes, os proponentes são avaliados quanto à

estrutura da proposta, atendimento à documentação solicitada, experiência, condições técnicas

e menor preço, sendo este último o critério de maior peso.

Em geral, nas empresas privadas, os representantes do cliente no processo decisório

variam de empreendimento para empreendimento, a depender do porte e da especificidade de

cada um. No entanto, sempre há pelo menos um representante do setor de engenharia e outro

do setor de aquisição.

Em conversa realizada, representantes de empresas privadas citaram que uma das

diferenças entre o processo de seleção de fornecedores de suas empresas e o do setor público

relaciona-se à autonomia que eles têm de realizar o processo de seleção da forma mais

conveniente. Como exemplo, eles citaram o paralelismo entre as etapas de seleção e a

possibilidade de interromper a obra, depois de iniciada, caso julguem necessário a troca do

fornecedor. Já no setor público, o processo é regido por lei e pela seqüência de etapas (projeto

– licitação – construção), ou seja, o paralelismo entre as etapas não é permitido.

Esses representantes relataram duas situações que ocorreram recentemente. Uma se

deu na construção de uma fábrica, quando o fornecedor foi escolhido com base no menor

preço e, no momento de executar as instalações especiais requeridas, não possuía habilidade

para tal serviço, sendo, dessa forma, chamada a empresa que obteve o segundo lugar no

processo seletivo realizado. Situações como essas afetam diretamente o custo, o prazo e a

qualidade do empreendimento e causam transtorno.

Em outro caso, o cliente resolveu alterar o escopo do projeto e reduziu

significativamente o orçamento disponível para tal empreendimento, na ordem de

aproximadamente 30%. O fornecedor que estava na execução não aceitou tal redução. O

cliente parou a obra e realizou outro processo seletivo.

Situações como essas demonstram a necessidade de um processo de seleção mais

estruturado, que propicie ao cliente, fornecedores capazes de executar o projeto solicitado,

atendendo aos seus objetivos.


79

4.3. Estruturação de Problema Típico

A seguir é apresentado o problema típico utilizado como referência para as aplicações

numéricas dos modelos de seleção multicritério de decisão em grupo (capítulos 5, 6 e 7). Esta

descrição inclui os ingredientes básicos da estruturação geral do problema.

4.3.1. Análise dos objetivos do cliente

Nesse estágio, conforme apresentado, as verdadeiras expectativas e objetivos em

relação ao projeto são determinados. Os representantes do cliente definem os critérios de

decisão utilizados para a seleção dos fornecedores requisitados.

Primeiramente, o grupo de decisores representantes do cliente é apresentado:

• D1 - representante do setor de engenharia (engenheiro técnico);

• D2 - representante do setor de engenharia (engenheiro de qualidade);

• D3 - representante do setor de engenharia (engenheiro de segurança e meio

ambiente);

• D4 - representante do setor de aquisição (orçamento);

• D5 - representante do setor de aquisição (contrato).

Uma vez designados pela sua organização e de posse do escopo do projeto, os

decisores se reúnem em conjunto com o analista, a fim de identificar os critérios

(qualificadores e ganhadores de pedido) a serem utilizados no processo de seleção.

Os critérios qualificadores identificados, utilizados para filtrar as empresas licitantes,

são os seguintes:

√ Responsabilidade - refere-se à conformidade da empresa em relação a

regulamentos e padrões exigidos; à existência de certificação de qualidade

(empresa com certificação ISO 9001/2000) e de política de segurança e meio

ambiente.

√ Experiência geral: diz respeito à experiência geral da construtora medida em

metros quadrados nos últimos 5 (cinco) anos; dessa forma, todas as

construtoras devem ter pelo menos cinco anos de experiência. Os atributos

utilizados são: (a) o total de metro quadrado construído pela construtora, (b) o

total de metro quadrado construído em projetos similares. O licitante que não


80

atender aos valores mínimos especificados pelo cliente será eliminado do

processo.

√ Situação financeira: refere-se à situação financeira do licitante. Os atributos

utilizados são liquidez geral, liquidez corrente e solvência geral. Esses índices

são medidos conforme as equações abaixo. O cliente não aceitará licitantes que

tenham uma situação financeira abaixo do limite estipulado - em geral, esses

índices devem ser maiores do que 1 (um).

(4.1)

(4.2)

prazolongoaexigívelpassivocirculantepassivototalativogeralsolvência

circulantepassivocirculanteativocorrenteliquidez

prazolongoarealizávelpassivocirculantepassivoprazolongoarealizávelativocirculanteativogeralliquidez

+=

=

++

=

(4.3)

Em seguida, são apresentados os critérios ganhadores de pedido. Eles são

determinados com base nos resultados apresentados na literatura sobre problemas similares e

considerando-se também algumas interações com gerentes de projeto que atuam neste

contexto, de forma a confirmar sua pertinência. Os princípios de coerência e independência

entre os critérios são respeitados pela família de critérios estabelecida (GOMES et al., 2002).

São eles:

√ Cr1 - Custo: refere-se à necessidade de assegurar que os orçamentos não serão

excedidos. É medido de forma objetiva pela média dos desvios de custo dos

empreendimentos realizados nos últimos 5 anos em relação ao custo planejado.

√ Cr2 - Cultura: relaciona-se à disposição de incorporar novas idéias e conceitos.

√ Cr3 - Design: no sentido do envolvimento dos construtores e subcontratados

que possuam habilidades para ajudar os projetistas nas suas atividades,

produzindo uma estrutura que seja adequada e um projeto que seja estimulante

intelectualmente.

√ Cr4 - Qualidade: visa assegurar que a qualidade do projeto se traduza

efetivamente em qualidade física e que forneça uma estrutura com baixos

custos operacionais e de manutenção.

√ Cr5 - Tempo: corresponde ao período total da fase de projetos e de construção,

à habilidade para planejar corretamente e finalizar as atividades de acordo com

os prazos estabelecidos pelo cliente. É medido de forma objetiva pela média


81

dos desvios dos projetos (design) ou dos empreendimentos, realizados nos

últimos 5 (cinco) anos, em relação à programação inicial.

√ Cr6 - Experiência: considera a experiência de pessoas chaves que irão trabalhar

no empreendimento, sendo medido em termos dos anos de experiência dos

engenheiros e projetistas

As avaliações dos critérios cultura, design e qualidade são medidas de forma subjetiva

pelo analista, mediante a análise dos questionários e de outras informações coletadas. É ele

quem realiza as avaliações pelo fato de se tratar de uma avaliação técnica de julgamentos

subjetivos.

Uma vez que os critérios foram definidos, o próximo passo é o estabelecimento da

importância relativa entre eles. A atribuição de pesos a critérios deve ser feita por comparação

de importância, atribuindo o maior peso ao critério julgado pelo decisor como mais

importante. A metodologia de atribuição direta é a utilizada. Primeiramente solicita-se que o

decisor ordene os critérios em ordem decrescente, ou seja, os que são julgados como mais

importantes obtêm a melhor posição, sendo permitido haver dois na mesma posição, caso

sejam considerados como igualmente importantes.

Após isso, questiona-se a cada decisor que pesos podem ser atribuídos a cada um dos

critérios, de forma que representem a importância relativa dos mesmos.

Dependendo dos resultados obtidos nesta fase, diferentes situações podem ser

encontradas, que são resolvidas por um dos três modelos propostos, conforme explanado no

item a seguir.

4.4. Modelos Multicritério de Decisão em Grupo – situações de escolha

As aplicações dos modelos de decisão em grupo, nos processos de seleção descritos

anteriormente, variam de caso para caso. Duas situações podem ser verificadas: uma em que

há grande divergência entre os decisores em relação às suas preferências; e outra em que há

pouca divergência entre eles.

Essas divergências entre os decisores são bastante comuns. Elas sempre estão

presentes, no entanto elas podem ser pequenas, sendo mais facilmente resolvidas, ou grandes,

precisando de formas mais estruturadas de tratá-las. Essas variações, dentro do contexto em

estudo, ocorrem principalmente em função das áreas de atuação das pessoas escolhidas para

representar o cliente no processo decisório.


82

Para situações de pouca divergência entre os decisores, o modelo de decisão

multicritério em grupo I pode ser utilizado, conforme apresentado no capítulo 5, como modelo

de decisão multicritério em grupo para situações de pouca divergência. Esse modelo pode ser

aplicado nas situações em que se consegue estipular uma faixa de variação de pesos para cada

critério, em torno de um valor central, de forma que englobe todas as preferências dos

decisores envolvidos. Posteriormente, utiliza-se o método PROMETHEE VI, e obtém-se a

alternativa de melhor compromisso para todo o espaço de pesos definido pelos decisores.

Em relação às situações de grande divergência, dois modelos são propostos: o modelo

de decisão em grupo II e o III, detalhados nos capítulos 6 e 7, respectivamente.

No modelo II, as avaliações dos decisores sobre as alternativas são agregadas. O

modelo tem início com as avaliações individuais das alternativas em relação aos critérios,

obtendo-se as preferências de cada decisor, mediante aplicação do PROMETHEE II.

Posteriormente, uma matriz global de preferências é obtida, composta pelas alternativas em

avaliação e pelos critérios, que nessa matriz correspondem aos decisores. No entanto, é

necessário saber se há uma distinção clara sobre o grau de importância relativa entre os

decisores. Havendo essa distinção, os pesos dos decisores podem ser obtidos, o

PROMETHEE II é aplicado e a alternativa é escolhida. No caso de não haver essa distinção, o

ELECTRE IV é o mais indicado, por não precisar inserir informações sobre os pesos dos

critérios, obtendo-se, dessa forma, a ordenação final das alternativas.

Já no modelo III, ocorre a agregação da ponderação dos decisores sobre os critérios.

Primeiramente, a matriz de decisão é composta pelas ponderações dos decisores sobre os

critérios. Dessa forma, os critérios são as alternativas e os decisores são os critérios de

decisão. Posteriormente, o método ELECTRE IV é aplicado, uma vez que não há distinção

sobre o grau de importância relativa entre os decisores. Como resultado, a ordenação dos

critérios é obtida. De posse dessa informação, o VIP Analysis pode ser aplicado, uma vez que

se adapta aos casos em que se tem informação parcial em relação aos pesos dos critérios.

Nesse caso, as restrições de ordem e dos limites inferior e superior para os pesos dos critérios

são suficientes para a sua aplicação. Como resultado, uma empresa ou um subconjunto de

empresas é selecionado.

A escolha entre estes dois últimos modelos é realizada pelos decisores. Se eles

preferirem realizar primeiramente sua avaliação individual e verificar qual seria a alternativa

escolhida e só depois a avaliação global com todos os decisores, o modelo II é o mais

adequado. No entanto, se eles preferirem encontrar logo a alternativa final, o modelo III é o


83

mais adequado, só se aplicando para os casos em que não existe distinção clara sobre o grau

de importância relativa entre eles.

A figura 4.6 ilustra as situações em que se pode escolher cada modelo.


84

Figura 4.6. Situação de aplicação dos modelos multicritério de decisão em grupo

MODELO MULTICRITÉRIO DE DECISÃO EM GRUPO III

Grande divergência entre os decisores

ELECTRE IV

MODELO MULTICRITÉRIO DE DECISÃO EM GRUPO II

VIP ANALYSIS

Ordenação dos critérios

Empresa selecionada

Agregação dos decisores Avaliação individual

PROMETHEE II

Agregação dos decisores

PROMETHEE II ELECTRE IV

Há distinção clara sobre o grau de importância relativa

entre os decisores?

Ordenação das empresas

Pouca divergência entre os decisores

PROMETHEE VI

MODELO MULTICRITÉRIO DE DECISÃO EM GRUPO I

Escolha da empresa

SITUAÇÕES

S N

Capítulo 5 Modelo Multicritério de Decisão em Grupo I

85

5. MODELO MULTICRITÉRIO DE DECISÃO EM GRUPO PARA SITUAÇÕES DE POUCA DIVERGÊNCIA

Este capítulo apresenta um modelo de decisão em grupo, baseado no método

multicritério PROMETHEE VI, dedicado a problemas em que há pouca divergência entre os

decisores.

5.1. Descrição

Essa abordagem deve ser utilizada para os casos em que não há grande divergência

entre os decisores, tornando-os capazes de definir uma faixa de variação para o peso de cada

critério, ou seja, um limite inferior e um superior para o peso de cada critério.

O PROMETHEE VI foi desenvolvido para aqueles casos em que o decisor não está

apto a fornecer valores precisos para os pesos dos critérios, permitindo a consideração de uma

faixa de variação para os pesos. Dessa forma, ele se mostra bem adequado à situação

estudada, uma vez que os decisores podem ser incapazes de determinar em conjunto um valor

fixo para cada peso, mas aptos a considerar um intervalo, considerando as preferências de

todos os decisores. Tais intervalos são fixados a partir de um valor conhecido pj , tolerando

uma percentagem θj de variação em torno deste valor:

k ..., 2, 1, j , =± ⋅ jjj pp θ (5.1)

A projeção dessa área no plano GAIA dá o espaço de liberdade do decisor. O eixo de

decisão do PROMETHEE pode ser orientado, de acordo com a liberdade dada aos pesos, a

qualquer ponto da área projetada (BRANS, 2002).

Figura 5.1. Espaço de liberdade (adaptado de Brans, 2002)

Adicionalmente, essa ferramenta permite a verificação do grau de dificuldade de um

problema multicritério, através do posicionamento do espaço de liberdade em relação à


86

origem do plano GAIA. Nesse sentido, os problemas são fáceis de se resolver, se a origem

não está contida no espaço de liberdade do decisor, de forma que o eixo de decisão permanece

orientado na mesma direção e todas as alternativas na sua direção são boas para todos os

possíveis pesos considerados. Por outro lado, os problemas são difíceis de resolver se o

espaço de liberdade contém a origem, de forma que o eixo de decisão pode estar orientado

para todas as direções do plano e todas as alternativas são consideradas como boas.

O modelo multicritério de decisão em grupo I é ilustrado na figura 5.2. Para a

aplicação do PROMETHEE VI, é necessário que os fluxos líquidos das alternativas sejam

primeiramente calculados pelo método PROMETHEE II. De posse desses fluxos, as projeções

tanto das alternativas quanto dos eixos dos critérios no plano GAIA podem ser realizadas.

Mediante o PROMETHEE VI, as margens de variação dos pesos dos critérios determinados

pelos decisores são adicionadas. Projetando essa área no plano GAIA, tem-se o espaço de

liberdade dos decisores. O eixo de decisão pode estar orientado para qualquer direção dentro

desse espaço. Dessa forma, qualquer alternativa localizada nessa direção apresenta um bom

compromisso com as preferências dos decisores.

Figura 5.2. Modelo multicritério de decisão em grupo I

DECISORES

FAIXA DE PESOS PARA CADA CRITÉRIO

PROMETHEE VI

ALTERNATIVA SELECIONADA

PLANO GAIA

PROMETHEE II


87

5.2. Simulação Numérica

A título de ilustração, o modelo multicritério de decisão em grupo I é utilizado em

conjunto com a sistemática proposta de seleção de fornecedores a fim de selecionar os

projetistas para um dado empreendimento do setor privado. As etapas correspondem àquelas

definidas para o modelo de gestão, na fase de seleção de projetistas.

Dando seqüência ao descrito no item 4.2, cada decisor apresenta os seus pesos

atribuídos a cada um dos critérios. Posteriormente, verificam-se as variações ocorridas para o

peso de cada critério e determina-se um valor central para o peso com uma variação que

englobe as preferências de todos os decisores. Em seguida esses pesos são normalizados.

Dessa forma, como a divergência existente em relação aos pesos dos critérios é

pequena, a incorporação da faixa de variação abrange as preferências de todos os decisores,

conforme apresenta a tabela 5.1.

Tabela 5.1. Tabela de pesos normalizados dos critérios pj ±θ

Cr1 0,118 30%Cr2 0,176 30%Cr3 0,294 50%Cr4 0,176 10%Cr5 0,118 10%Cr6 0,118 10%

5.2.1. Seleção de projetistas

Nessa seção, são detalhados os estágios referentes à seleção de projetistas: reunião de

esclarecimento, filtro e seleção final.


Todos os projetistas interessados no empreendimento devem participar dessa reunião,

já com as informações relativas ao tipo de empreendimento, localização, prazo estimado e

outros dados básicos contidos no edital.

As dúvidas relativas ao edital e ao processo de seleção são esclarecidas nesse

momento, e as documentações necessárias, conforme previsto no edital, entregues pelas

empresas.


88

- Filtro

Dentre os critérios qualificadores apresentados no item 4.2, considera-se para a

seleção de projetistas os referentes à responsabilidade e à experiência mínima de 5 (cinco)

anos na realização de projetos. Seis empresas são consideradas para a etapa seguinte.

- Seleção

Nessa etapa, cada empresa recebe um questionário (anexo I), desenvolvido pelos

representantes do cliente e pelo analista, envolvendo os critérios qualitativos definidos. Cada

empresa deve devolver o questionário respondido dentro do prazo de uma semana, indicando,

em documentação anexa, as pessoas que participaram desse processo e suas respectivas

funções.

De posse dos questionários respondidos e de outras informações coletadas, o analista

avalia as empresas licitantes nos critérios cultura, qualidade e design, por se tratar de uma

avaliação técnica de julgamentos subjetivos. Os seguintes níveis de preferência, convertidos

para uma escala numérica utilizada para facilitar a avaliação desses aspectos subjetivos, são

apresentados na tabela 5.2.

Tabela 5.2. Escala para julgamento da importância dos critérios cultura, qualidade e design

Níveis de Preferência Escala Numérica

Muito bom 5

Bom 4

Regular 3

Baixo 2

Muito Baixo 1

Os resultados, juntamente com os dos critérios quantitativos, compõem a matriz de

decisão, conforme tabela 5.3.

Tabela 5.3. Matriz de decisão

Cr1 Cr2 Cr3 Cr4 Cr5 Cr6

Empresa 1 0,1 4 5 4 0,10 8 Empresa 2 0,15 2 2 4 0,05 20 Empresa 3 0,15 1 2 3 -0,05 15 Empresa 4 0,03 1 1 4 0,15 6 Empresa 5 -0,03 4 4 3 0,20 10 Empresa 6 0,05 3 5 3 0,10 5


89

Para a aplicação do método PROMETHEE II, é necessária a determinação da

informação intracritério. Uma discussão em conjunto com todos os decisores é realizada, e as

funções de preferência são estabelecidas para cada critério, de forma interativa com o analista.

Uma vez que há pouca divergência entre os decisores, um consenso em relação às funções de

preferência é estabelecido durante essa discussão.

A tabela 5.4. apresenta os critérios generalizados e os parâmetros determinados.

Tabela 5.4. Informações adicionais

Critérios Critérios generalizados Parâmetros

Custo Tipo V q = 0,02 p = 0,05

Cultura Tipo I - Design Tipo I - Qualidade Tipo I - Tempo Tipo III p = 0,05 Experiência Tipo III p = 2

Custo:

O critério generalizado do tipo V, referente à preferência linear com zona de

indiferença, é o indicado para a minimização do custo. Os decisores acreditam ser esse o tipo

mais adequado à situação atual. Se a diferença entre as avaliações das alternativas for menor

ou igual a 0,02, elas podem ser consideradas como indiferentes. Entre 0,02 e 0,05, a

preferência cresce linearmente com a diferença entre as avaliações. A diferença sendo

superior a 0,05, implica uma preferência estrita pela alternativa de menor custo.

Logo, se uma alternativa tem um desvio de custo de até 0,02 a menos que outra, sua

intensidade de preferência é zero. Se tem um desvio de custo maior que 0,05 a menos que a

outra alternativa, sua intensidade é 1. Entre esses limites, a intensidade é igual ao quociente

entre a diferença das alternativas subtraída do limiar de indiferença e a diferença desses

limites.

Cultura, Design e Qualidade:

O critério generalizado do tipo I (critério usual) é o adotado com o objetivo de

maximização dos critérios cultura, design e qualidade, implicando que qualquer diferença

encontrada na avaliação em relação a esses critérios é de grande relevância para os decisores.

Logo, nenhum parâmetro precisa ser definido. Nesse tipo de função, a intensidade de

preferência equivale a 1 se há uma vantagem, e 0 em caso contrário.


90

Tempo:

O critério generalizado do tipo III, referente à preferência linear, é o indicado para a

minimização do tempo. Se a diferença entre as avaliações das alternativas for menor ou igual

a 0,05, a preferência cresce linearmente com a diferença entre as avaliações. A diferença

sendo superior a 0,05 implica uma preferência estrita pela alternativa de menor tempo.

Logo, se uma alternativa tem um desvio de tempo de até 0,05 a menos que outra, a

intensidade de preferência é igual ao quociente entre a diferença das alternativas e o limiar de

preferência. Se uma alternativa tem um desvio de tempo maior que 0,05 a menos que a outra

alternativa, a intensidade é 1.

Experiência:

Finalmente, em relação à média dos anos de experiência dos projetistas envolvidos, o

critério generalizado do tipo III, referente à preferência linear, é o indicado para a

maximização da experiência. Se a diferença entre as avaliações das alternativas for menor ou

igual a 2, a preferência cresce linearmente com a diferença entre as avaliações. A diferença

sendo superior a 2 implica uma preferência estrita pela alternativa de menor tempo.

Logo, se uma alternativa tem uma diferença de até 2 anos a menos que outra, a

intensidade é igual ao quociente entre a diferença das alternativas e o limiar de preferência. Se

uma alternativa tem uma diferença maior que 2 em relação à outra alternativa, a intensidade é

1.

Ao fim desse estágio, os decisores dispõem da tabela de avaliação com as funções de

preferência e os pesos por eles definidos. De acordo com a metodologia PROMETHEE II, os

fluxos líquidos são calculados, conforme apresentados na tabela 5.5.

Tabela 5.5. Fluxos líquidos das alternativas

Empresas Fluxos líquidos

Empresa 1 0,44 Empresa 2 0,05 Empresa 3 -0,27 Empresa 4 -0,44 Empresa 5 0,12 Empresa 6 0,11

Uma vez calculado os fluxos líquidos, o PROMETHEE VI é aplicado utilizando-se o

software PROMCALC, adicionando-se a margem de variação dos pesos determinada pelos

decisores em estágio preliminar. Dessa forma, identifica-se que a alternativa de melhor


91

compromisso é a a1, ou seja, a empresa 1, uma vez que é a única alternativa que está na

direção do eixo de decisão para todo o conjunto de pesos contido nas faixas estipuladas.

Mediante o plano GAIA ilustrado na figura 5.3, pode-se concluir também que esse é

um problema de decisão fácil, pois a origem não está contida no espaço de liberdade dos

decisores, de forma que o eixo de decisão permanece orientado na mesma direção.

Figura 5.3. PROMETHEE VI – plano GAIA

É importante ressaltar que o próprio PROMETHEE VI pode ser considerado como

uma ferramenta para análise de sensibilidade, uma vez que permite a visualização no GAIA

da região de variação do parâmetro e verifica se o eixo de decisão continua na direção da

alternativa selecionada.

Capítulo 6 Modelo Multicritério de Decisão em Grupo II

92

6. MODELO MULTICRITÉRIO DE DECISÃO EM GRUPO AGREGANDO AS AVALIAÇÕES DOS DECISORES SOBRE AS ALTERNATIVAS

Este capítulo apresenta uma proposta de modelo para decisão em grupo, baseado nos

métodos PROMETHEE II e ELECTRE IV, destinado aos casos em que ocorre grande

divergência entre as preferências dos decisores.

6.1. Descrição do Modelo

Uma das abordagens utilizadas em decisão em grupo, para os casos em que as

preferências dos decisores não mostram grandes divergências, é aquela em que os decisores

devem entrar em consenso em relação à decisão de todos os parâmetros necessários para

aplicação do método multicritério. No entanto, o modelo aqui proposto não se adapta a essa

situação. Ele se enquadra na segunda abordagem apresentada no item 2.4, em que cada

decisor define seu próprio critério, as avaliações apropriadas e os parâmetros dos modelos e

um método multicritério é usado para obter a ordenação pessoal. Posteriormente cada decisor

é considerado como um critério separado, e a informação contida na sua ordenação individual

é agregada em uma ordem coletiva final, utilizando-se a mesma ou outra abordagem

multicritério de decisão.

Dessa forma, a primeira etapa do modelo consiste na avaliação individual das

alternativas em relação aos critérios para cada decisor. Uma vez definidos todos os

parâmetros necessários e as avaliações das alternativas realizadas, o PROMETHEE II é

aplicado, resultando em uma ordenação das alternativas para cada decisor. No segundo

estágio, as avaliações dos decisores sobre as alternativas são agregadas em uma única matriz

de alternativas por decisores. Dessa forma, cada decisor será considerado como um critério, e

as informações das preferências contidas em cada ordenação são as avaliações.

A partir daí, duas situações são possíveis, a depender da existência de uma distinção

clara sobre o grau de importância relativa entre os decisores ou não. Essa distinção é

percebida quando no processo de determinação dos representantes da organização para o dado

empreendimento, já se atribui o grau de importância que separa cada um deles ou quando se

determina que todos são igualmente importantes. Essa atribuição é sempre realizada por uma

pessoa de nível hierárquico superior aos desses representantes. O que em alguns casos

acontece, no entanto, é que essa distinção não está muito clara para quem tem a função de

estabelecer a diferença; daí a hesitação na atribuição de pesos.


93

Para os casos em que há essa distinção, o PROMETHEE II pode ser novamente

aplicado e a ordenação final das alternativas é obtida considerando as preferências de todos os

decisores. É importante que se utilize a análise visual do plano GAIA para auxiliar a escolha

da alternativa final.

No caso de não haver essa distinção, o método ELECTRE IV é aplicado. A adequação

desse método ao caso é dada pelo fato de possibilitar uma ordenação das alternativas sem que

seja necessária a atribuição de pesos aos critérios, que no caso, são representados pelos

decisores. Esse método se baseia em uma lógica não-compensatória, em que os critérios

(decisores) são comparados um a um e não são agregados, permitindo tratar de forma coerente

esses tipos de problemas em que seja difícil o estabelecimento dos pesos entre os decisores. A

relação de sobreclassificação é definida por referência direta às performances das alternativas,

sendo definidas as relações de sobreclassificação forte e fraca. Como resultado final tem-se a

ordenação das alternativas.

É importante ressaltar que em ambas as situações possíveis na segunda etapa do

modelo, sugere-se o uso de métodos não compensatórios. Uma vez que cada decisor é

considerado como um critério, e as avaliações das alternativas refletem as suas preferências, a

agregação compensatória pode gerar um resultado que não satisfaça os decisores. No entanto,

como o método não-compensatório compara os critérios um a um, esse tipo de problema é

tratado de forma coerente.

Seja { }ni aaaaA ,...,...,,, 21= o conjunto de alternativas a serem avaliadas nos k critérios

{ }kj ccccC ,...,,...,, 21= . Uma matriz de decisão [ ]ijdD = pode ser definida, em que o

elemento ( )kjnidij ,...,2,1;...,,2,1 == representa a avaliação de performance da

alternativa ia de acordo com o critério jc .

Sendo o grupo de decisores composto por { }RrM ,...,,...,2,1= membros, teremos R

matrizes de decisão ( )nxk . Uma vez que as matrizes de decisão são avaliadas, os fluxos

líquidos resultantes de cada avaliação individual irão compor uma nova matriz [ ]ijgG = , em

que o elemento ( )Rjnigij ,...,2,1;,...,2,1 == representa o fluxo líquido da alternativa ia

calculado com base nas preferências do decisor jD .

A figura 6.1 apresenta a proposta do modelo de decisão em grupo, baseado no modelo

desenvolvido por Macharis e Brans (1998).


94

Figura 6.1. Modelo multicritério de decisão em grupo com agregação das avaliações dos decisores sobre as

alternativas


A título de ilustração, o modelo multicritério de decisão em grupo proposto nesse

capítulo é utilizado em conjunto com a sistemática proposta de seleção de fornecedores a fim

de selecionar os projetistas para um dado empreendimento do setor privado. As etapas

correspondem àquelas definidas para a sistemática, na etapa de seleção de projetistas.

(nxk)

φ1(.) φ2(.) φr(.) φR(.)

p1 p2 pr pR

(nxk) (nxk) (nxk)

... (n x R)

D1 D2 Dr DR

PROMETHEE II PROMETHEE II PROMETHEE II PROMETHEE II

ELECTRE IVPROMETHEE II Há uma distinção clara

sobre o grau de importância relativa entre os decisores?

ORDENAÇÃO DAS ALTERNATIVAS

ORDENAÇÃO DAS ALTERNATIVAS

S N

MATRIZ DE ALTERNATIVASxDECISORES

MATRIZ DE DECISÃO


95

Dando continuidade ao descrito no item 4.2, são apresentados na tabela 6.1 os pesos

normalizados atribuídos aos critérios por cada decisor, em uma escala de razão.

Tabela 6.1. Tabela de pesos normalizados dos critérios de cada decisor Cr1 Cr2 Cr3 Cr4 Cr5 Cr6

D1 0,091 0,182 0,182 0,227 0,136 0,182 D2 0,087 0,130 0,261 0,217 0,043 0,261 D3 0,067 0,267 0,267 0,200 0,067 0,133 D4 0,333 0,000 0,133 0,133 0,333 0,067 D5 0,417 0,000 0,000 0,167 0,333 0,083


As etapas de reunião de esclarecimento e a do filtro são as mesmas apresentadas na

simulação numérica do capítulo anterior.

- Seleção

A distinção entre essa etapa e a apresentada na aplicação anterior está na simulação

numérica do modelo multicritério de decisão em grupo, conforme apresentado a seguir.

Modelo Multicritério de Decisão em Grupo – Etapa 1

A primeira etapa é composta pelas avaliações individuais de cada decisor. A matriz de

avaliação e os critérios generalizados com os seus parâmetros correspondentes são os mesmos

apresentados no capítulo anterior, conforme as tabelas 5.3 e 5.4, respectivamente, para todos

os decisores. As informações intercritério para cada decisor estão apresentadas na tabela 6.1.

De posse dessas informações, a metodologia PROMETHEE II é aplicada, e uma ordenação

das empresas é obtida para cada decisor.

Dessa forma, o resultado do PROMETHEE II se dá pela ordenação decrescente dos

fluxos líquidos, estabelecendo uma pré-ordem completa entre as alternativas. As pré-ordens

obtidas para cada decisor são ilustradas nas figuras 6.2, 6.3, 6.4, 6.5 e 6.6.


96

Figura 6.2. Pré-ordem completa - decisor 1






97

Modelo Multicritério de Decisão em Grupo – Etapa 2

Nessa segunda etapa, o analista deve recolher os valores dos fluxos líquidos obtidos de

cada decisor, que representam as suas preferências, e compor uma matriz de avaliação global,

em que cada decisor é considerado como um critério e os fluxos líquidos de cada decisor

correspondem às avaliações das alternativas, conforme a tabela 6.2.

Tabela 6.2. Matriz de avaliação global

D1 D2 D3 D4 D5

Empresa 1 0,34 0,34 0,45 0,05 0,00

Empresa 2 0,22 0,14 0,08 0,03 0,05

Empresa 3 -0,18 -0,29 -0,35 -0,03 -0,05

Empresa 4 -0,36 -0,38 -0,47 -0,17 0,01

Empresa 5 0,04 0,14 0,17 -0,01 0,00

Empresa 6 -0.05 -0,04 0,11 0,13 -0,01

Nesse momento, dois casos podem ser considerados: aquele em que há uma distinção

clara quanto ao grau de importância relativa entre os decisores no processo decisório; e o

outro, quando essa distinção não está clara.

Para o primeiro caso, o PROMETHEE II pode ser reaplicado e a ordenação das

empresas obtida; para o segundo caso o ELECTRE IV pode ser utilizado, uma vez que não

necessita da informação intercritério, fornecendo a ordenação das empresas. Os dois casos são

considerados a título ilustrativo.

- PROMETHEE II

Nesse caso, considera-se que durante a atribuição dos decisores, é determinado que

todos possuam a mesma importância relativa. A função de preferência do tipo I é escolhida de

forma interativa entre os decisores e o analista para todos os critérios. Isso significa que

qualquer diferença entre as avaliações das alternativas implica uma preferência estrita.

Aplicando-se o PROMETHEE II, obtém-se a pré-ordem completa ilustrada na figura 6.7

como resultado final do processo de seleção.


98

Figura 6.7. Pré-ordem completa - avaliação global

De acordo com o plano GAIA na figura 6.8, pode-se verificar que os decisores D1 e

D2 têm uma preferência mais forte pela empresa 5, seguida da 1 e 2; os decisores D3 e D4

pelas empresas 1, 5 e 6; e o decisor D5 pela empresa 2. As empresas 3 e 4 não se apresentam

como boas alternativas para nenhum dos decisores.

Figura 6.8. Visualização das alternativas no plano GAIA

Pode-se notar que os decisores D3 e D4 expressam preferências similares, assim como

os D1 e D2, por estarem orientados na mesma direção. Os decisores D3 e D5 são

independentes.

Pelo eixo de decisão, chega-se à conclusão de que as alternativas de melhor

compromisso são as empresas 1, 2 e 5 por se encontrarem mais próximas a ele. No entanto,

para diferenciá-las, é preciso verificar qual delas apresenta o maior fluxo líquido, sendo a

empresa 1, portanto, a escolhida. O plano GAIA apresentado mantém 90,64% da sua

informação preservada após a projeção.


99

A robustez do modelo é verificada uma vez que variou-se os pesos dos decisores em

±20%, pelo PROMETHEE VI, e as alternativas A1, A2, A5 permaneceram na direção do eixo

de decisão para toda a região de variação dos pesos. O polígono na figura 6.9 mostra a

localização do eixo de decisão quando os pesos são modificados dentro do intervalo de ±20%.

Figura 6.9. PROMETHEE VI –análise de sensibilidade

- ELECTRE IV

O segundo caso proposto é mediante a utilização do ELECTRE IV para obter a

ordenação final das alternativas.

Como a avaliação das alternativas corresponde aos fluxos líquidos, qualquer diferença

entre eles implica uma preferência estrita. Dessa forma, todos os limiares de indiferença e

preferência, para cada critério, são iguais a zero.

Mediante a aplicação do ELECTRE IV, a seguinte ordenação é obtida, conforme

apresenta a tabela 6.3:

Tabela 6.3. Ordenação das alternativas

Ordenação Alternativa

1º A2, A5, A6

2º A1,

3º A3

4º A4


100

Dessa forma, de acordo com as preferências dos decisores, as empresas 2, 5 e 6

ficaram empatadas em primeiro lugar.

Para a seleção final entre essas empresas, entrevistas são realizadas, no intuito de

esclarecer algumas questões e de explicar aos licitantes como se realizará a seleção final.

A empresa selecionada é a que melhor atender às expectativas dos representantes de

engenharia durante a apresentação do anteprojeto, abrangendo na sua apresentação todos os

aspectos requisitados.

Capítulo 7 Modelo Multicritério de Decisão em Grupo III

101

7. MODELO MULTICRITÉRIO DE DECISÃO EM GRUPO AGREGANDO A PONDERAÇÃO DOS DECISORES SOBRE OS CRITÉRIOS

Este capítulo apresenta uma proposta de modelo para decisão em grupo, baseado nos

métodos ELECTRE IV e VIP Analysis, também destinado aos casos em que ocorre grande

divergência entre os decisores.

7.1. Descrição do Modelo

Uma das abordagens utilizadas em decisão em grupo é a relativa à concordância entre

os decisores na determinação das alternativas, critérios, performances, pesos, limiares e dos

demais parâmetros necessários para se chegar à solução do problema. As críticas em relação a

essa abordagem estão em geral associadas ao fato de que os parâmetros do modelo, como os

pesos e os limiares por exemplo, devem representar um consenso em grupo, seja ele unânime

ou pelo menos, da grande maioria, o que nem sempre é possível, uma vez que divergências de

opiniões ocorrem freqüentemente, tornando mais difícil a atividade de fixar valores para os

parâmetros.

No modelo aqui proposto, cada decisor determina os seus parâmetros; no entanto,

devem entrar em consenso na determinação dos critérios e na avaliação das alternativas. Uma

vez que o conjunto de critérios de decisão é estabelecido pelo grupo, composto pelos

decisores e pelo analista, cada decisor é responsável pela sua atribuição de pesos aos critérios

e dos correspondentes limiares, conforme seu próprio julgamento de valor. Logo, o conjunto

de critérios é representado pelos decisores e o conjunto de alternativas pelos critérios

considerados no processo de seleção.

Seja { }ni CrCrCrCrA ,...,,...,, 21= o conjunto de alternativas consideradas no processo

decisório e { }kj DDDDC ,...,,...,, 21= o conjunto de critérios considerados na primeira etapa

do modelo. A matriz de avaliação é dada conforme a tabela 7.1. abaixo:

Tabela 7.1. Matriz de avaliação D1 D2 ... Dj ... Dk

Cr1 p11 p12 ... p1j ... p1k

Cr2 p21 p22 ... p2j ... p2k

... ... ... ... ... ... ...

Cri pi1 pi2 ... pij ... pik

... ... ... ... ... ... ...

Crn pn1 pn2 ... pnj ... pnk


102

Nesse primeiro estágio, o modelo envolve o uso do método ELECTRE IV, que trata de

problemas que são modelados por uma família de pseudocritérios, utilizando poucas

informações e, consequentemente, fornecendo menos informações em seu resultado. No

entanto, esse método é bastante adequado para a forma como a decisão em grupo está sendo

tratada nesse modelo, pois se baseia em uma lógica não-compensatória, em que os critérios

(decisores) são comparados um a um e não são agregados, além de permitir tratar de forma

coerente problemas em que seja difícil o estabelecimento dos pesos dos critérios,

representados no caso atual pelos decisores. O conceito de grau de sobreclassificação não é

utilizado por não haver informação sobre os critérios. A relação de sobreclassificação é

definida por referência direta às performances das alternativas, sendo definidas as relações de

sobreclassificação forte e fraca. Como resultado final, tem-se a ordenação das alternativas,

representadas nesse modelo pelos critérios do processo decisório.

Uma vez obtida a ordenação dos critérios, passa-se para o segundo estágio do modelo.

Nesse estágio, as seguintes informações estão disponíveis:

√ Conjunto de alternativas.

√ Conjunto de critérios.

√ Ordenação dos critérios.

√ Performance das alternativas em relação aos critérios.

Diante dessas informações, o método mais adequado a ser empregado é o VIP

Analysis, que sugere que se tratem os parâmetros (constantes de escala ou pesos), que

representam preferências dos decisores, como variáveis interdependentes sujeitas a restrições

impostas pela estrutura do método utilizado. Logo, não é necessário fixar um valor preciso

para os parâmetros, sendo suficiente o estabelecimento de uma ordenação entre os critérios,

conforme obtido na etapa anterior, e a fixação de limites superiores e inferiores para cada

peso.

O propósito do VIP Analysis é apoiar a avaliação de um conjunto de alternativas

discretas, no intuito de escolher a mais preferida, de acordo com a função de valor aditiva

(DIAS e CLÍMACO, 2000). O valor global de uma alternativa ia é a soma de seus valores

para os n critérios ( ) ( )( )ini avav ,...,1 , ponderada por n pesos escalares ( )nppp ,...,1= :

( ) ( ) .01,,11

≥== ∑∑==

j

n

jj

n

jijji pepcomavppaV

(7.1)


103

onde ( )npppp ...,, 21= é um elemento do conjunto P definido pelo decisor. As informações

parciais nesse método dizem respeito aos parâmetros de importância ( )npppp ...,, 21= ,

assumindo-se que as restrições que definem P são lineares. Essas restrições podem limitar os

pesos através de limites superior e inferior, como também podem relacionar os pesos entre si,

impondo um ordenamento definido pelo(s) decisor(es), conforme obtido na etapa anterior do

modelo. O modelo pode ser apresentado conforme a figura 7.1. abaixo.

DECISORES

D1 D2 ... Dj ... Dk

Cr1 p11 p12 ... p1j ... p1k

Cr2 p21 p22 ... p2j ... p2k

... ... ... ... ... ... ...

Cri pi1 pi2 ... pij ... pik

... ... ... ... ... ... ...

Crn pn1 pn2 ... pnj ... pnk

ELECTRE IV

ORDENAÇÃO DOS CRITÉRIOS

VIP ANALYSIS

ALTERNATIVA(S) SELECIONADA(S)

Figura 7.1. Modelo multicritério de decisão em grupo com agregação da ponderação dos decisores sobre os critérios

CONJUNTO DE ALTERNATIVAS

Etapa 1

Etapa 2


104


A título de ilustração, o modelo multicritério de decisão em grupo proposto nesse

capítulo é utilizado em conjunto com a sistemática proposta de seleção de fornecedores a fim

de selecionar os projetistas, construtora e subcontratadas para um dado empreendimento do

setor privado. As etapas correspondem àquelas definidas para a sistemática.

- Modelo multicritério de Decisão em Grupo III – Etapa 1

Nessa primeira etapa, conforme descrito anteriormente, os decisores são considerados

como critérios e os critérios como alternativas, conforme apresentado nas tabelas 7.2 e 7.3

abaixo:

Tabela 7.2. Descrição de critérios

Código Critérios

Cr1 representante do setor de engenharia (engenheiro técnico e de manutenção);

Cr2 representante do setor de engenharia (engenheiro de qualidade);

Cr3 representante do setor de engenharia (engenheiro de segurança e meio

ambiente);

Cr4 representante do setor de aquisição (área de orçamentos)

Cr5 representante do setor de aquisição (área de contratos)

Tabela 7.3. Descrição de alternativas

Código Alternativas

A1 Custo

A2 Cultura

A3 Design

A4 Qualidade

A5 Prazo

A6 Experiência

Dando seqüência ao descrito no item 4.2, cada decisor estabelece os pesos dos

critérios. A tabela 7.4, a seguir, apresenta a matriz de avaliação das alternativas em relação

aos critérios, composta pelos pesos atribuídos por cada decisor.


105

Tabela 7.4. Matriz de avaliação

Cr1 Cr2 Cr3 Cr4 Cr5

A1 0,158 0,100 0,455 0,286 0,158A2 0,053 0,150 0,000 0,071 0,053A3 0,211 0,300 0,000 0,071 0,211A4 0,211 0,100 0,091 0,143 0,211A5 0,158 0,050 0,364 0,286 0,158A6 0,211 0,300 0,091 0,143 0,211

Para a aplicação do ELECTRE IV, é necessária a determinação dos limiares de

indiferença (q) e preferência (p) para cada critério, conforme apresentado na tabela 7.5. Cada

decisor define esses parâmetros com a ajuda do analista. Para todos os critérios (decisores), o

limiar de indiferença é igual zero, ou seja, as alternativas só são indiferentes se suas

avaliações são iguais. A estrita preferência de uma alternativa em relação à outra é dada se a

diferença entre as suas avaliações é maior do que o limiar de preferência definido. Entre esses

dois limiares, é dada uma preferência fraca de uma alternativa sobre a outra.

Tabela 7.5. Limiares de indiferença e preferência

Critérios q p

Cr1 0 0,167

Cr2 0 0,053

Cr3 0 0,05

Cr4 0 0,182

Cr5 0 0,143

Aplicando-se o ELECTRE IV, a seguinte ordenação é obtida:

Tabela 7.6. Ordenação das alternativas


1º A6

2º A3

3º A1, A5

4º A4

5º A2


106

Dessa forma, de acordo com as preferências dos decisores, os critérios considerados

para a segunda etapa do modelo multicritério no processo de pré-seleção obtiveram a seguinte

ordenação: experiência>design>custo=prazo>qualidade>cultura.


As etapas de reunião de esclarecimento e filtro ocorrem da mesma forma descrita nas

aplicações anteriores. A seguir é apresentada a etapa de seleção.

- Seleção

O mesmo procedimento das aplicações anteriores é realizado para obter as avaliações

das alternativas. A matriz de avaliação das alternativas em relação aos critérios é apresentada

na tabela 7.7.

Dessa forma, uma matriz de decisão [ ]ijdD = é definida, onde o elemento

( )pjnidij ,...,1;,...,1 == representa a avaliação da performance da alternativa ia de acordo

com o critério jc .

Tabela 7.7. Matriz de avaliação das alternativas (projetistas)


Empresa 1 0,10 5 4 4 0,100 8 Empresa 2 0,15 2 2 4 0,050 20 Empresa 3 0,05 3 3 3 0,100 22 Empresa 4 0,15 1 2 3 -0,050 15 Empresa 5 0,03 1 1 4 0,150 6 Empresa 6 -0,03 4 4 3 0,200 10 Empresa 7 0,05 3 5 3 0,100 5

Assumindo que todos os valores ijd devem ser de zero a um, de forma que cada

critério tenha a mesma variação de medida, os elementos da matriz [ ]ijdD = são

transformados em um elemento da matriz [ ]ijgG = , usando:

minmax

min

jj

jijij dd

ddg

−

−= , para os critérios a serem maximizados, e

(7.1)

minmax

max

jj

ijjij dd

ddg

−

−= , para os critérios a serem minimizados,

(7.2)


107

onde maxjd e min

jd são os valores máximos e mínimos, respectivamente, obtidos no conjunto

de alternativas para o critério jc .

A matriz de avaliação normalizada pode ser vista conforme a tabela 7.8.

Tabela 7.8. Matriz de avaliação normalizada (projetistas)


Empresa 1 0,278 1,000 0,750 1 0,400 0,176 Empresa 2 0,000 0,250 0,250 1 0,600 0,882 Empresa 3 0,556 0,500 0,500 0 0,400 1,000 Empresa 4 0,000 0,000 0,250 0 1,000 0,588 Empresa 5 0,667 0,000 0,000 1 0,200 0,059 Empresa 6 1,000 0,750 0,750 0 0,000 0,294 Empresa 7 0,556 0,500 1,000 0 0,400 0,000

Uma vez que a matriz de avaliação das alternativas e a restrição de ordem dos pesos

dos critérios são determinadas, inicia-se a segunda etapa do modelo multicritério de decisão

em grupo, no intuito de selecionar a empresa de projetistas.

Para o emprego do VIP Analysis, é necessário ainda que se determinem os limites

máximos e mínimos de variação para o peso de cada critério. Os decisores, de forma

interativa com o analista, estabelecem 0,1 como o limite mínimo para cada peso e 1 como o

limite máximo. Logo, o maior peso que um critério pode alcançar é de 0,5, considerando que

os demais permanecem no valor mínimo, ou seja, 0,1.

Mediante a aplicação do VIP Analysis, constata-se que as alternativas 1, 2 e 3 são as

únicas não-dominadas, sendo estas as empresas pré-selecionadas. Conforme pode se verificar

na tabela 7.2, a alternativa 3 é a que apresenta um valor mínimo global superior às demais e

possui um arrependimento máximo inferior a todas as alternativas. A alternativa 6 não é

dominada absolutamente, significando que, para alguma combinação de pesos ela pode ser

melhor do que as alternativas 1, 2 e/ou 3.

Figura 7.2. Resumo dos resultados do VIP Analysis - projetistas


108

A figura 7.3. ilustra uma ordenação das alternativas segundo o mínimo valor global.

Verifica-se que a alternativa 3 é a que apresenta o maior valor mínimo global, assim como

que as alternativas 4, 5 e 7 apresentam um valor máximo global inferior ao mínimo da

alternativa 3, sendo, portanto, consideradas absolutamente dominadas.

Figura 7.3. Amplitude de valor global das alternativas - projetistas

A tabela de comparação par a par entre as alternativas é apresentada na figura 7.4. As

células dessa matriz constam da diferença de valor entre os pares de alternativas. As linhas

representam a vantagem de uma alternativa em relação à outra, enquanto as colunas

representam a desvantagem de uma em relação à outra. Dessa forma, percebe-se que a

empresa 3 é a que oferece a maior vantagem em relação às outras empresas, além de possuir o

menor arrependimento, caso se escolha uma alternativa errada.

Figura 7.4. Matriz de confrontação - projetistas

Para a seleção final dessas empresas, entrevistas são realizadas, no intuito de

esclarecer algumas questões e de explicá-las como se dará a seleção final.


109

As empresas recebem as especificações para a elaboração dos projetos, devendo

apresentar os anteprojetos para os representantes dos clientes. A empresa que melhor atender

às expectativas dos representantes de engenharia durante a apresentação do anteprojeto,

abrangendo na sua apresentação todos os aspectos requisitados, é a selecionada.

Conforme descrito anteriormente no capítulo 2, não é necessária a realização de uma

análise de sensibilidade a posteriori, uma vez que todas as combinações de pesos

consideradas aceitáveis pelos decisores são investigadas, possibilitando que uma conclusão

mais robusta seja obtida.

7.2.2. Seleção de construtora

As etapas da simulação numérica para seleção da construtora são apresentadas a

seguir.


É semelhante às apresentadas nas aplicações anteriores. No entanto, além dos

objetivos do empreendimento, também são apresentados aos licitantes a equipe de projetistas

selecionados, sendo informado todo o processo de seleção.

- Filtro

A diferença dessa etapa em relação às apresentadas nas aplicações anteriores é que

todos os critérios qualificadores descritos no item 4.2 são considerados na avaliação das

empresas. Dez empresas são consideradas na etapa seguinte.

- Pré-qualificação

Esse estágio é semelhante ao utilizado na seleção de projetistas. No entanto, algumas

alterações nas questões devem ser realizadas, no intuito de direcioná-las para as empresas

construtoras.

A matriz de avaliação das alternativas é apresentada na tabela 7.8.


110

Tabela 7.9. Matriz de avaliação normalizada - construtoras

C1 C2 C3 C4 C5 C6

Empresa 1 1,000 0,250 0,250 1,000 0,500 1,000 Empresa 2 0,412 0,250 0,250 0,000 0,000 0,500 Empresa 3 0,294 0,500 0,500 0,500 0,333 0,750 Empresa 4 0,294 0,000 0,000 0,500 0,167 0,250 Empresa 5 0,706 0,250 0,250 1,000 1,000 0,500 Empresa 6 0,588 0,500 0,500 0,500 1,000 1,000 Empresa 7 0,000 0,000 0,250 0,500 0,000 0,250 Empresa 8 0,294 0,500 1,000 0,500 0,167 0,250 Empresa 9 1,000 1,000 0,750 1,000 0,500 0,250 Empresa 10 0,588 0,750 0,750 0,000 0,500 0,000

Assim como na seleção dos projetistas, a segunda etapa do modelo multicritério de

decisão em grupo é realizada.


dos critérios estão disponíveis, a segunda etapa do modelo multicritério de decisão em grupo,

no intuito de pré-selecionar um conjunto de empresas construtoras, pode ser iniciada.

Para o emprego do VIP Analysis, os limites máximos e mínimos de variação para o

peso de cada critério são estipulados. Os decisores, de forma interativa com o analista,

estabelecem 0,1 como o limite mínimo para cada peso e 1 como o limite máximo. Dessa

forma, o maior peso que um critério pode alcançar é de 0,5, considerando que os demais

permanecem no valor mínimo, ou seja, 0,1.

O programa VIP Analysis (DIAS; CLÍMACO, 2000) é utilizado nesse trabalho.

Mediante sua aplicação, as empresas 1, 6 e 9 são as pré-selecionadas. Conforme pode ser

verificado no resumo do resultado obtido pela aplicação do método, todas as outras

alternativas são dominadas absolutamente.

Figura 7.5. Resumo dos resultados do VIP Analysis – construtoras


111

A figura 7.6. ilustra uma ordenação das alternativas segundo o mínimo valor global.

Verifica-se que a alternativa 6 é a que apresenta o maior valor mínimo global, assim como as

alternativas 2, 3, 4, 5, 7, 8 e 10 apresentam um valor máximo global inferior ao mínimo da

alternativa 6, sendo, portanto, consideradas absolutamente dominadas.

Figura 7.6. Amplitude de valor global das alternativas - construtoras

A matriz de confrontação, apresentada na figura 7.7, indica a máxima vantagem

(diferença de valor) de uma alternativa sobre outra. É obtida pela diferença dos valores

máximos entre duas alternativas. Dessa forma, percebe-se que a empresa 6 é a que oferece a

maior vantagem em relação às outras empresas, além de possuir o menor arrependimento.

Figura 7.7. Matriz de confrontação - construtoras


112

As empresas pré-selecionadas indicam clientes passados para quem trabalharam como

avaliadores. Desses, três são escolhidos por cada empresa, encaminhando-lhes um

questionário para avaliação.


As construtoras pré-selecionadas participam de uma entrevista, em que são

mencionados alguns aspectos relacionados aos questionários e à avaliação realizada pelos

clientes passados. Ainda durante a entrevista, os licitantes são instruídos sobre as demais

etapas do processo, sendo-lhes entregues os projetos do empreendimento assim como uma

planilha de quantidades (anexo 2), com a lista dos materiais e atividades a serem realizadas,

para serem orçadas . Também são fornecidos os limites máximos de custo e prazo para o dado

empreendimento.

Cabe-lhes preparar uma proposta baseada no custo das quantidades solicitadas, no

prazo estimado para o empreendimento e na qualidade dos materiais e atividades

especificados no edital entregue.

Após uma semana, as propostas são entregues e avaliadas. Essa avaliação limita-se ao

atendimento das questões solicitadas. Considerando que todas construtoras foram aprovadas

nessa fase, passa-se para a etapa seguinte, de engenharia simultânea. - Fase de Engenharia Simultânea

Nessa fase, cada uma das construtoras trabalha separadamente com a empresa de

projetos selecionada. O resultado é conjunto de projetos para cada construtora.

- Seleção Final

Baseado no novo conjunto de projetos, cada construtora faz uma revisão das propostas

submetidas.

A seleção final é feita com base no custo, no prazo e na qualidade. Os princípios de

coerência e independência são atendidos pelos critérios definidos a seguir. São eles:

• Custo:

o Cr1 - Redução de orçamento: refere-se à redução do custo orçado na

primeira proposta para o da proposta revisada, em porcentagem.


113

• Prazo:

o Cr2 - Redução da duração do projeto: refere-se à redução do prazo

planejado na primeira proposta para o da proposta revisada, em

porcentagem.

• Qualidade:

o Cr3 - Tempo de Garantia: equivale à duração da garantia, em anos, do

trabalho desempenhado.

o Cr4 - Satisfação dos clientes com a empresa: refere-se à avaliação de

cada empresa por antigos clientes. Cada empresa foi avaliada por 3

(três) clientes que já trabalharam anteriormente com a empresa.

o Cr5 - Procedimentos de planejamento, gerenciamento e execução:

refere-se à conformidade com as especificações e à abrangência dos

procedimentos operacionais (controle de documentação, de projetos,

compras, recebimento, estoque e armazenagem, treinamento etc.) e dos

procedimentos de execução de serviços das empresas;

Os três primeiros critérios são quantitativos e permitem uma mensuração objetiva. Em

relação ao quarto critério, suas avaliações são obtidas pela análise dos questionários

respondidos pelos clientes passados: os níveis de preferência são convertidos para uma escala

numérica e uma média ponderada das respostas é realizada para cada cliente. Posteriormente é

realizada uma média ponderada entre os três clientes e é dada a avaliação final da empresa. O

quinto critério, por sua vez, não possui uma mensuração objetiva e para evitar problemas de

uma análise subjetiva, adota-se uma escala verbal, que foi convertida em numérica, utilizada

para facilitar a avaliação de aspectos subjetivos. Os valores atribuídos a cada conceito verbal

constam na tabela 7.10, mostrada a seguir:

Tabela 7.10. Escala para julgamento de importância


Muito Boa 5

Boa 4

Regular 3

Baixa 2

Muito Baixa 1


114

A partir da avaliação dos critérios, a seguinte matriz de avaliação é elaborada.

Tabela 7.11. Matriz de avaliação das alternativas (construtoras – seleção final)

Critérios Custo Prazo Qualidade

Alternativas Cr1 Cr2 Cr3 Cr4 Cr5

Empresa 1 8 8 8 2.97 5

Empresa 6 10 0 5 3.78 3

Empresa 9 5 10 8 3.28 4

Após definição e avaliação dos critérios, o próximo passo é o estabelecimento da

importância relativa entre eles. Cada decisor atribui diretamente seus pesos aos critérios, em

uma escala de razão.

A etapa I do modelo em grupo é novamente aplicada. Conforme descrito

anteriormente, os decisores são considerados como critérios (tabela 7.2) e os critérios como

alternativas, como apresentado na tabela 7.11 abaixo:

Tabela 7.12. Descrição das alternativas

Código Alternativas

A1 Redução de Orçamento

A2 Redução da Duração

A3 Tempo de Garantia

A4 Avaliação de clientes passados

A5 Procedimentos de planejamento,

gerenciamento e execução

A tabela 7.12, a seguir, apresenta a matriz de avaliação das alternativas em relação aos

critérios, composta pelos pesos normalizados atribuídos por cada decisor.

Tabela 7.13. Matriz de avaliação (etapa I)

Cr1 Cr2 Cr3 Cr4 Cr5

A1 0,25 0,21 0,18 0,27 0,27A2 0,25 0,21 0,18 0,20 0,27A3 0,19 0,29 0,18 0,27 0,20A4 0,06 0,07 0,09 0,07 0,07A5 0,25 0,21 0,36 0,20 0,20


115

Os decisores determinaram que qualquer diferença entre as avaliações implicaria uma

preferência estrita, adotando-se todos os limiares necessários para a aplicação do ELECTRE

IV iguais a zero.

Mediante a aplicação do ELECTRE IV, a seguinte pré-ordem é obtida:

Tabela 7.14. Ordenação das alternativas (construtoras)


1º A1

2º A3, A5

3º A2

4º A4

Dessa forma, de acordo com as preferências dos decisores, os critérios a serem

considerados para a segunda etapa do modelo multicritério no processo de pré-seleção

possuem a seguinte ordenação: Cr1>Cr3=Cr5>Cr2>Cr4.


dos critérios estão determinadas, dá-se início à segunda etapa do modelo multicritério de

decisão em grupo, no intuito de selecionar a empresa construtora. A matriz de avaliação

normalizada pode ser vista conforme a tabela 7.14 abaixo.

Tabela 7.15. Matriz de avaliação normalizada (construtoras – seleção final)

Critérios Custo Prazo Qualidade

Alternativas Cr1 Cr2 Cr3 Cr4 Cr5

Empresa 1 0,6 0,8 1,0 0,0 1,0

Empresa 6 1,0 0,0 0,0 1,0 0,0

Empresa 9 0,0 1,0 1,0 0,4 0,5

Em relação aos limites máximos e mínimos de variação para o peso de cada critério,

os decisores em conjunto com o analista, optaram por atribuir 0,1 como o limite mínimo para

os pesos dos critérios relacionados à qualidade, 0,2 como o limite mínimo para os pesos dos

critérios custo e prazo e 1 como o limite máximo de todos os critérios. Dessa forma, o maior

peso que o critério custo ou prazo pode alcançar é de 0,5, considerando que os demais

permanecem no valor mínimo estipulado. Já os critérios relacionados à qualidade podem


116

alcançar um valor máximo de 0,4, considerando que os demais permaneceram no valor

mínimo estipulado.

Mediante a aplicação do VIP Analysis, a empresa 1 é a selecionada, uma vez que, além

de apresentar um valor mínimo global superior às demais, possui um arrependimento máximo

inferior a todas as alternativas. Conforme pode ser verificado na figura 7.8, ela é a única

alternativa não dominada.

Figura 7.8. Resumo dos resultados do VIP Analysis – construtoras – seleção final

A figura 7.9 ilustra uma ordenação das alternativas segundo o mínimo valor global,

Verifica-se que a alternativa 1 é a que apresenta o maior valor mínimo global.

Figura 7.9. Amplitude de valor global das alternativas – construtoras – seleção final

A matriz de confrontação, apresentada na figura 7.10, indica a máxima vantagem

(diferença de valor) de uma alternativa sobre outra. É obtida pela diferença dos valores

máximos entre duas alternativas. Dessa forma, percebe-se que a empresa 1 é a que oferece a

maior vantagem em relação às outras empresas.

Figura 7.10. Matriz de confrontação - construtoras - seleção final


117

7.2.3. Seleção de subcontratadas

Uma vez que a empresa projetista e a construtora foram escolhidas, inicia-se o

processo de seleção das empresas a serem subcontratadas.

- Identificação das atividades

Nessa fase, a construtora selecionada identifica todas as atividades que devem ser

subcontratadas para esse empreendimento. Uma vez que as atividades são identificadas, elas

devem ser comunicadas à empresa projetista e aos representantes do cliente.

Em seguida, nomes de empresas candidatas são sugeridos tanto pela construtora

quanto pela empresa projetista e pelos representantes dos clientes. No fim desse estágio, todas

as atividades possuem uma lista com os nomes das empresas candidatas.

Nesse trabalho, a seleção será realizada para apenas uma atividade.

- Determinação dos critérios de avaliação

Nessa etapa, os critérios qualificadores e os ganhadores de pedido são identificados. O

critério de responsabilidade, conforme descrito no item 4.2, é o escolhido como qualificador e

os cinco definidos anteriormente como os ganhadores de pedido. No entanto, o critério tempo,

nesse contexto, está relacionado à capacidade da empresa empreender a atividade dentro do

planejamento da construtora, em função de outras atividades em empreendimentos diferentes

que esteja a desenvolver no momento. Os seguintes níveis de preferência são adotados para

esse critério e convertidos de uma escala verbal para numérica, de forma a facilitar a

avaliação de aspectos subjetivos, mostrados na tabela 7.16.

Tabela 7.16. Escala para julgamento de importância


Muito Boa 5

Boa 4

Regular 3

Baixa 2

Muito Baixa 1


Todas as empresas identificadas na etapa anterior são convidadas a participar dessa

reunião, já com as informações relativas ao tipo de empreendimento, ao tipo de atividade,


118

localização, prazo estimado e outros dados básicos contidos no edital. Os interessados devem

estar munidos de toda a documentação da empresa requisitada para participar desse processo

de seleção.

Essa reunião também tem o objetivo de introduzir a essas empresas os objetivos do

empreendimento, assim como a equipe já selecionada, além de informar todo o processo pelo

qual será dada a seleção.

- Filtro

Essa etapa é realizada da mesma forma que nas aplicações anteriores. Considera-se

que quatro empresas passaram para o próximo estágio de seleção.

- Seleção

A mesma forma de avaliação utilizada para as construtoras é utilizada para as

subcontratadas. No entanto, como a construtora é a que assume a responsabilidade pelo

trabalho subcontratado, ela deve ser a responsável pela escolha das empresas, levando sempre

em consideração os objetivos do cliente.

Uma vez que a empresa construtora é representada por apenas dois decisores,

considera-se que, nesse caso, eles são capazes de fornecer uma ordenação para os critérios,

seja ela: .236514 CrCrCrCrCrCr =>>>>

Com base na informação coletada, a matriz de avaliação apresentada na tabela 7.17 é

formada.

Tabela 7.17. Matriz de avaliação normalizada (subcontratadas)


Empresa 1 1,00 1,00 0,50 0,67 0,00 0,00 Empresa 2 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,70 Empresa 3 0,70 1,00 1,00 1,00 1,00 0,30 Empresa 4 0,30 0,50 0,00 0,67 1,00 1,00

Os decisores, em conjunto com o analista, atribuem os mesmos limites estabelecidos

anteriormente.

Mediante a aplicação do VIP Analysis, a empresa 3 é a selecionada, uma vez que, além

de apresentar um valor mínimo global superior às demais, possui um arrependimento máximo

inferior a todas as alternativas. Conforme pode ser verificado na figura 7.11, ela é a única


119

alternativa não dominada. A alternativa 4 não foi dominada absolutamente, significando que,

para alguma combinação de pesos, ela pode ser melhor do que a alternativa 3.

Figura 7.11. Resumo dos resultados do VIP Analysis – subcontratadas

A figura 7.12 ilustra a ordenação das alternativas segundo o mínimo valor global,

Verifica-se que a alternativa 3 é a que apresenta o maior valor mínimo global, assim como as

alternativas 1 e 2 apresentam um valor máximo global inferior ao mínimo da alternativa 3,

sendo, portanto, consideradas absolutamente dominadas.

Figura 7.12. Amplitude de valor global das alternativas - subcontratadas

A tabela de comparação par a par entre as alternativas é apresentada na figura 7.13. As

células dessa matriz constam da diferença de valor entre os pares de alternativas. As linhas

representam a vantagem de uma alternativa em relação à outra, enquanto as colunas

representam a desvantagem de uma em relação à outra. Dessa forma, percebe-se que a

empresa 3 é a que oferece a maior vantagem em relação às outras empresas, além de possuir o

menor arrependimento, caso se escolha uma alternativa errada.


120

Figura 7.13. Matriz de confrontação - subcontratadas

No caso de haver mais de uma empresa selecionada nessa fase, o mesmo

procedimento realizado para a seleção das construtoras seria utilizado, ou seja, seguiria para

as fases de seleção de propostas de custo e qualidade, engenharia simultânea, revisão das

propostas e seleção final baseada no custo e na qualidade.

Uma vez que só a empresa 3 é a selecionada, ela recebe o projeto que lhe diz respeito,

analisa e o discute em conjunto com a construtora e o projetista. Após isso, sua proposta é

submetida para a construtora e o contrato assinado.

Capítulo 8 Conclusões e sugestões para futuros trabalhos

121

8. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS

Nesse capítulo apresentam-se as principais conclusões resultantes do estudo

desenvolvido assim como algumas sugestões para a realização de futuros trabalhos.

8.1. Conclusões

Haja vista a complexidade do gerenciamento de projetos, que vem aumentando ao

longo dos anos, uma ênfase crescente vem sendo dada ao desenvolvimento de novas formas

de seleção de fornecedores, no intuito de minimizar conflitos entre os diferentes atores

envolvidos, obter melhores relacionamentos entre eles e atender aos objetivos do projeto,

geralmente centrados na entrega do produto final ao menor custo possível, com qualidade,

respeitando o prazo e o escopo definidos, de forma a obter a satisfação do cliente.

Nesse sentido, o trabalho apresenta uma proposta de modelo multicritério de decisão

em grupo para a seleção de fornecedores em projetos, estando subdividido em duas partes:

Sistemática para seleção de fornecedores.

Modelos de decisão em grupo com a utilização da abordagem multicritério.

O principal diferencial desse modelo está em considerar a seleção integrada dos

fornecedores, de forma que todos sejam co-responsáveis e co-beneficiados pelos resultados

obtidos e na apresentação de uma forma estruturada de tratar as preferências de um grupo de

decisores, considerando o apoio multicritério à decisão.

É importante deixar claro que apesar da modelagem ter focado a construção civil, ela

pode ser adotada em outros contextos de projeto.

A seguir apresenta-se algumas considerações gerais em relação à sistemática proposta

e aos modelos de decisão em grupo.

8.1.1. Sistemática proposta para seleção de fornecedores

Engloba a seleção integrada dos fornecedores do empreendimento, ou seja, projetistas,

construtoras e empresas subcontratadas, permitindo que resultados positivos em relação à

eficiência dos métodos construtivos, produtividade, qualidade, custo e prazo sejam obtidos.

A relação entre cliente, projetistas, construtora e subcontratados representa um elo

crucial para a melhoria da qualidade, do desempenho e da competitividade das empresas.

Algumas vantagens podem ser citadas no âmbito de cada integrante da equipe do

projeto, relativas à adoção do modelo:


122

para os projetistas, uma expectativa de desenvolvimento de novos projetos com

a empresa construtora, na medida em que estes projetos seriam de melhor

qualidade frente às necessidades da empresa;

em relação à construtora, importantes melhorias na produtividade e na

qualidade do produto, uma vez que é possível ter projetos mais adequados às

características de seu sistema de produção, tornando-a mais competitiva frente

às demais;

quanto ao subcontratado, a perspectiva de realização de novos

empreendimentos com a empresa construtora; no caso da realização de uma

atividade vinculada diretamente a um projeto, pode também significar

importantes ganhos em termos de produtividade e qualidade, uma vez que o

projeto está adequado às características de seu sistema de produção, resultando

em um aumento de eficiência e eficácia dos seus processos produtivos;

em relação ao cliente, uma maior garantia de atendimento às suas

necessidades, a um custo e prazo reduzidos, além da qualidade assegurada.

Algumas observações podem ser feitas baseadas nesse modelo:

No âmbito do cliente, é mais importante envolver no processo de seleção

pessoas que participarão do projeto do que envolver diretores ou

departamentos de recursos humanos, responsáveis pelo recrutamento de

empresas. O resultado do projeto dependerá basicamente dos relacionamentos

entre as pessoas que estão diretamente empreendendo o projeto.

Os projetistas devem aceitar e apreciar as sugestões de melhorias no projeto

que as empresas construtoras e subcontratadas podem oferecer.

Igualmente, as construtoras e subcontratadas (quando for o caso) devem se

sentir capazes de oferecer contribuições importantes ao projeto. Para isso, é

necessário que essas empresas detenham um mínimo domínio técnico e

controle sobre seus processos.

É essencial que os objetivos do cliente sejam rigorosamente analisados e

comunicados a todas as partes envolvidas no projeto.

Essas considerações são fundamentais para a eficiência do processo de seleção e

consequentemente para o sucesso do empreendimento.


123

8.1.2. Modelos de decisão em grupo

Em geral, decisões relacionadas à seleção de fornecedores para construção de

empreendimentos de grande porte envolvem um grupo de pessoas, de diferentes

departamentos da organização, para representar os interesses do cliente. Muitos artigos

encontrados na literatura não tratam a questão da decisão em grupo e consideram como se

uma única pessoa fosse a responsável por essa decisão, o que não corresponde a uma situação

real.

Duas situações podem ser identificadas quando se trata desse tipo de decisão em

grupo:

situação de grande divergência entre as preferências dos decisores;

situação de pequena divergência entre as preferências dos decisores.

As ocorrências dessas situações variam em função da composição do comitê avaliador

ou dos representantes dos clientes e de empreendimento para empreendimento.

Para a primeira situação, propõe-se um modelo para decisão em grupo mediante o uso

do método PROMETHEE VI, que permite a variação dos pesos dos critérios dentro de uma

faixa pré-determinada. Tal método mostra-se bastante adequado, uma vez que, como não há

grande divergência entre os decisores, não existe grande dificuldade entre eles para estipular

as variações de cada peso dos critérios em torno de um valor central. Uma simulação

numérica foi realizada a fim de ilustrar o funcionamento da sistemática proposta referente à

etapa de seleção de projetistas. A realização de uma análise de sensibilidade a posteriori não é

necessária, uma vez que todas as variações de pesos consideradas aceitáveis pelos decisores já

são consideradas na própria estrutura do PROMETHEE VI, permitindo que uma conclusão

mais robusta seja obtida.

Em relação à situação de grande divergência, dois modelos são desenvolvidos:

Modelo multicritério de decisão em grupo agregando as avaliações dos

decisores sobre as alternativas:

o cada decisor faz sua própria avaliação das alternativas em relação aos

critérios de decisão;

o aplicação do PROMETHEE II e ordenação das alternativas para cada

decisor;

o agregação dos resultados de todos os decisores em uma única matriz de

decisão (alternativas x decisores), em que os decisores são considerados

como critérios;


124

o verificação da existência ou não de distinção em relação ao grau de

importância relativa entre os decisores:

havendo essa distinção, aplica-se novamente o PROMETHEE

II, e as alternativas são ordenadas.

• Uma simulação numérica foi realizada a fim de ilustrar o

funcionamento da sistemática proposta referente à etapa

de seleção de projetistas.

• Para verificar a robustez do modelo realizou-se uma

análise de sensibilidade em relação aos pesos dos

decisores .

Não havendo essa distinção, o ELECTRE IV é aplicado e as

alternativas são ordenadas.

• Da mesma forma, uma simulação numérica foi realizada

a fim de ilustrar o funcionamento da sistemática

proposta referente à etapa de seleção de projetistas.

• Uma vez que não houve estabelecimento de pesos para

os decisores, a análise de sensibilidade não foi

necessária.

Modelo multicritério de decisão em grupo agregando a ponderação dos

decisores sobre os critérios:

o atribuição de pesos aos critérios por cada decisor;

o agregação da ponderação dos decisores sobre os critérios em uma única

matriz de decisão (critérios x decisores);

o aplicação do ELECTRE IV e uma única ordenação dos critérios

estabelecida para todos os decisores;

o aplicação do VIP Analysis e alternativa escolhida.

Uma simulação numérica foi realizada a fim de ilustrar o

funcionamento da sistemática proposta em todas as suas etapas.

A realização de uma análise de sensibilidade a posteriori não é

necessária, uma vez que todas as combinações de pesos

consideradas aceitáveis pelos decisores foram investigadas,

possibilitando que uma conclusão mais robusta seja obtida.


125

8.1.3. Comentários finais

O estudo desenvolvido está relacionado à seleção de fornecedores para um

empreendimento do setor privado, envolvendo múltiplos decisores. Constatou-se que o

processo empregado para a seleção dos fornecedores é um evento decisivo para o sucesso do

empreendimento. Dentre os modelos encontrados na literatura, não foram encontrados os que

tratassem a decisão em grupo e a seleção com todos os fornecedores integrados, de forma

adequada.

A adoção desse modelo pode contribuir significativamente para o sucesso do

empreendimento. No entanto, é necessário que se disponibilize considerável tempo e custo a

serem gastos no processo de seleção, não sendo, portanto, adequado para todos os tipos de

projetos. O modelo é particularmente adequado para empreendimentos grandes e complexos.

É importante ressaltar que embora este estudo esteja contextualizado para a construção

civil, os modelos aqui propostos são aplicáveis a outros ambientes de projetos, realizando-se

as devidas adaptações.

Dessa forma, o modelo desenvolvido aponta os fornecedores que apresentam maior

compromisso com os objetivos do cliente, incorporando o trabalho integrado como possível

veículo redutor de custos e atrasos, além de proporcionar métodos construtivos mais eficientes

e consequentemente um gerenciamento do empreendimento eficiente e eficaz.

8.2. Sugestões para Futuros Trabalhos

Abaixo estão agrupadas algumas sugestões para elaboração de futuros trabalhos

utilizando-se o modelo de decisão em grupo para seleção de fornecedores:

Pode ser ajustado para projetos do setor público, propondo-se uma nova

maneira de realizar a seleção dos fornecedores;

Incorporar a identificação e análise do risco durante a construção do

empreendimento como fator de avaliação do fornecedor na submissão de

propostas, e após a etapa de engenharia simultânea fazer uma reavaliação dessa

proposta e verificar qual a melhoria obtida.

Incorporar o uso da tecnologia da informação, fazendo com que parte do

processo se desenvolva via internet.

Desenvolver indicadores de desempenho para comparar o desempenho obtido

em projetos desse tipo com outros projetos semelhantes que não utilizem esse

modelo.


126

Pode-se avaliar o uso de outros métodos multicritério para os modelos de

decisão em grupo.

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Anexo I Modelo de Questionário

142

ANEXO I

Modelo de questionário proposto para avaliação de empresas projetistas

A seguir, são propostas nove questões a serem respondidas por membros da empresa

projetista durante o processo de seleção. Em cada questão são apresentadas três afirmações,

que devem ser avaliadas de forma independente, uma da outra. Cada uma representa um

critério diferente: cultura, qualidade e design, equivalentes aos critérios de mensuração

subjetiva, conforme definido na estruturação do problema típico, no capítulo 4. Pontuações

(variando de 0 a 10) são atribuídas a cada afirmação, sendo dado o maior valor àquela que

exprime uma maior concordância da empresa.

Questão 1 Como sua organização se comporta diante de novos conceitos? Avaliação

Critério 1

Procurando por fornecedores e subcontratados que introduzam novas idéias e conceitos.

Critério 2

Uma vez que a qualidade não seja comprometida, novas idéias podem ser consideradas.

Critério 3

Procurando trabalhar ativamente com a equipe do projeto, de forma a melhorar a qualidade do produto acabado.

Questão 2 A aplicação de procedimentos inovadores nos projetos e nos métodos de construção é apropriada para esse empreendimento?

Avaliação

Critério 1

Sim. O empreendimento forneceria uma ótima oportunidade para usar novas idéias e conceitos.

Critério 2

Sim, inclusive a inovação deve ser incentivada para que haja melhoria na qualidade do produto.

Critério 3

Não. O conhecimento das condições ambientais locais pode ser mais importante do que a aplicação de procedimentos inovadores.


143

Questão 3 A construtibilidade do empreendimento pode ser melhorada pela participação das empresas subcontratadas durante a fase de projetos?

Avaliação

Critério 1

É difícil perceber alguma vantagem, uma vez que o trabalho com uma subcontratada na fase de projetos seria difícil de se realizar.

Critério 2

Não. Construtibilidade está intimamente relacionada à qualidade do produto acabado, que pode ser melhor obtida pelo controle rígido de subcontratadas no canteiro.

Critério 3

Pouca vantagem pode ser vista com a participação de empresas subcontratadas, pois construtibilidade depende diretamente do engajamento de bons projetistas.

Questão 4 Que dificuldades você acredita que possam impedir as construtoras de participarem ativamente do processo de projeto?

Avaliação

Critério 1

Fatores culturais fazem com que essa participação seja difícil de ser obtida.

Critério 2

Se a construtora age em função de seu interesse próprio, fica incapaz de adicionar valor ao projeto.

Critério 3

A falta de conhecimento sobre projetos.

Questão 5 Quão relevante é, em empreendimentos dessa natureza, o envolvimento entre cliente, projetistas, construtora e subcontratadas na etapa de projeto?

Avaliação

Critério 1

Pouco relevante, pois há dificuldades inerentes à obtenção desse tipo de envolvimento, o que limita seu valor.

Critério 2

Moderadamente relevante, sendo mais importante se concentrar no gerenciamento do empreendimento a fim de obter a qualidade do produto.

Critério 3

É relevante, pela possibilidade de aprimoramento do projeto, possibilitando a redução de atividades que não adicionam valor.


144

Questão 6 Como um cliente pode garantir a qualidade por toda a vida útil de um empreendimento?

Avaliação

Critério 1

Assegurando que haverá recursos suficientes para que uma manutenção futura seja realizada.

Critério 2

Atendendo aos prazos e especificações estipulados pelos construtores e projetistas para a manutenção do empreendimento.

Critério 3

Assegurando que essa necessidade seja bem entendida pelos projetistas e construtores.

Questão 7 Que medidas poderiam ser adotadas para assegurar que o empreendimento seja finalizado no prazo estipulado?

Avaliação

Critério 1

Interação dos envolvidos no empreendimento com os projetistas, sugerindo mudanças no projeto, de forma a diminuir os tempos de construção.

Critério 2

Acompanhamento do empreendimento, buscando atingir a qualidade do empreendimento dentro do prazo determinado.

Critério 3

Ampliação do tempo destinado à elaboração de projetos, de forma a permitir que o empreendimento seja construído no menor prazo possível.

Questão 8 Que medidas podem ser adotadas durante a elaboração do anteprojeto para assegurar a proteção do meio ambiente?

Avaliação

Critério 1

Estudar o impacto ambiental durante a elaboração do anteprojeto, buscando assegurar a proteção do meio ambiente durante toda a vida útil do empreendimento e não somente durante a construção.

Critério 2

A construtora tem a responsabilidade de assegurar que a proteção ambiental será viabilizada durante a execução do projeto.

Critério 3

Envolvimento de toda a equipe do projeto de forma a assegurar a proteção do meio ambiente durante a elaboração do anteprojeto.


145

Questão 9 Como uma empresa de construção pode contribuir para a aceitação pública do empreendimento?

Avaliação

Critério 1

Por promoção ativa do empreendimento na área.

Critério 2

Adotando métodos de construção que minimizem inconveniências públicas.

Critério 3

Procurando, com os projetistas, levantar alguma necessidade complementar para realização do empreendimento, como forma de minimizar transtornos ocorridos pela sua construção.

Anexo II Modelo de questionário de avaliação por clientes passados

146

ANEXO II

Modelo de questionário proposto para avaliação do fornecedor por clientes passados

1 – Durante quantos anos você trabalhou com essa empresa? <1 1-2 2-3 3-4 >5

2 – Em quantos projetos? 1 1-2 2-3 3-4 >5

3 – Faça uma avaliação geral sobre a qualidade do trabalho da empresa. Muito

Baixa Baixa Regular Boa Muito

boa

4 – Faça uma avaliação sobre a eficiência do gerenciamento de contrato e supervisão do canteiro.

Muito Baixa

Baixa Regular Boa Muito boa

5 – No caso de atrasos, a empresa procurou encontrar soluções em conjunto com o cliente de forma a propiciar benefícios mútuos?

Muito Baixa


6 – Avalie o nível de preparo da empresa no que se refere a fazer sugestões sobre o projeto de forma a compartilhar benefícios.

Muito Baixa


7 – Como era o relacionamento de trabalho entre você e a empresa?

Muito ruim

Ruim Regular Bom Muito bom

8 – Indique sua propensão a trabalhar novamente com essa empresa.

Muito Baixa


Descreva o escopo do(s) projeto(s) em que vocês trabalharam juntos:

Comentários adicionais:

Anexo III Planilha de quantidades

147

ANEXO III

Planilha de Quantidades

Exemplo de Planilha de Quantidades, fornecida ao fornecedor para submissão de

proposta de custo.

Quant, ITEM D I S C R I M I N A Ç Ã O UND

Estimadas 1.0 Serviços Preliminares 1.1 Mobilização e Desmobilização Vb 1,001.2 Locação da Obra Vb 1,001.3 Controle tecnológico vb 1,00

2.0 Fundações 2.1 Escavação mecânica com remoção m³ 600,002.2 Reaterro Compactado m³ 4.700,002.3 Concreto magro e=10cm m³ 50,002.4 Assentamento Aço CA50/CA60 Kg 106.000,002.5 Formas Planas m² 1.950,002.6 Concreto estrutural Fck=25 Mpa m³ 770,002.7 Piso de Concreto Simples e=20cm FCk=25MPa m² 1.500,002.8 Nichos chumbadores 0,30 x 0,30 x 1,20m UND 85,002.9 Gelo p/ concreto Kg 16.400,00

2.10 Junta de dilatação com isopor e=25mm m² 50,00 3 Superestrutura

3.1 Formas de madeirit plastificado m² 10.120,003.3 Assentamento Aço CA50/CA60 Kg 240.000,003.4 Concreto Estrutural FCk=25 Mpa m³ 1.990,003.5 Assentamento Insert Metálico Kg 8.900,003.6 Cimbramentos m³ 25.410,003.7 Cura úmida da laje com lona de feltro m² 1.840,003.8 Alvenaria em bloco de cimento m² 650,00

4 Serviços de Limpeza

4.1 Limpeza Permanente da Obra Vb 1,004.2 Tapume Madeirit 15mm pintado m 400,00

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO - … · iii Alencar, Luciana Hazin Modelo multicritério de decisão em grupo para seleção de fornecedores em gestão de projeto / Luciana Hazin