Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
Avaliação da Aplicação dos Princípios da Construção Enxuta em Empresas Construtoras
Felipe Sampaio Figueiredo de Carvalho
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Engenharia Civil da Universidade Federal de São Carlos como parte dos requisitos para a conclusão da graduação em Engenharia Civil Orientador: Itamar Aparecido Lorenzon
São Carlos 2012
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia aos meus pais, e ao meu irmão, que conduziram minha caminhada até a minha formação.
AGRADECIMENTOS
Agradeço acima de tudo à minha família, principalmente ao meu pai (in memorian) pelo amor e apoio incondicional que ajudaram no meu crescimento e amadurecimento pessoal.
Agradeço ao Prof. Dr. Itamar Aparecido Lorenzon, orientador deste trabalho, por toda a dedicação, atenção, esforço, empenho e pelas sábias correções que ajudaram a concluir essa etapa do curso. Agradeço ao Prof. Dr. Alex Sander Clemente de Souza pelas correções e atenção durante o desenvolvimento deste trabalho. Agradeço à Marcela de Araujo Souza e Pedro Augusto Bueno que viabilizaram o estudo de caso na Empresa A e ao Engenheiro Tiago Zocolaro. À minha namorada Andiara ofereço um agradecimento mais do que especial, por ter me ajudado e apoiado nos momentos mais difíceis da graduação. Agradeço aos colegas e amigos Felipe Paro Lepera, Vitor Hugo Canal, Rodrigo Baptista, Rafael Cachola, Ricardo Machado, Juliana Candian e Andreza Dornelas pela amizade e companheirismo durante o curso e por estarem ao meu lado em todos os momentos. Agradeço à Universidade Federal de São Carlos pela qualidade no ensino oferecido.
“O tempo perdido é algo que não pode ser reciclado”. Taiichi Ohno.
RESUMO
A construção civil no Brasil é vinculada predominantemente ao modelo de produção
tradicional. Esse paradigma baseia-se no conceito de conversão e transformação e se
preocupa apenas com a transformação de matéria prima no produto final, não se
preocupando com atividades que não agregam valor. Até a década de 1980, grande parte
das empresas do setor da construção era civil não se preocupava com a qualidade final do
produto, o que fez com que as construtoras não buscassem inovações tecnológicas e
métodos que reduzissem o desperdício. A partir da década de 1990 o setor passa a
enfrentar uma maior concorrência, o que fez com que as construtoras buscassem novos
paradigmas de produção mais eficientes. Nesse cenário surge a Construção Enxuta, um
novo modelo de produção, onde as empresas passaram a se preocupar com a redução do
desperdício e melhoria na produtividade e qualidade do produto final. A Construção Enxuta
foi apresentada por Koskela (1992) por meio de onze princípios que foram utilizados como
forma de diagnosticar as grandes empresas construtoras que atuam na região metropolitana
de São Paulo. Para atingir o objetivo foram selecionadas duas empresas de grande
importância no cenário econômico brasileiro; o diagnóstico foi realizado com base na
elaboração de um questionário objetivo, análise de documentos e observação direta. Após a
realização dos estudos de caso, foi concluído que a aplicação da construção enxuta
acontece, mesmo que parcialmente.
Palavras-chave: Construção Enxuta, Produção Enxuta, Sistema Toyota de Produção, Just-in-time.
ABSTRACT
ABSTRACT
The construction industry in Brazil is predominantly linked to the traditional production model. This paradigm is based on the concept of conversion and transformation and is only concerned with the transformation of raw materials to final products, not worrying about activities that do not add value. Until the 1980s, companies of the civil construction sector was not concerned with the quality of the final product, this led companies not to seek technological innovations and methods that reduce waste. From the 1990s the sector started to face greater competition that led the companies to seek more efficient paradigms. In this scenario arises Lean Construction, a new model of production, where companies have become concerned with reducing waste and improve productivity and end product quality. The Lean Construction was presented by Koskela (1992) through eleven principles that were used as a way of diagnosing the large construction companies that operate in the metropolitan region of São Paulo. To achieve the goal two companies of great importance in the Brazilian economic scenario were selected, the diagnosis was made based on the development of an objective questionnaire, document analysis and direct observation. it was concluded that the application of lean construction happens, even partially Key-words: Lean Construction, Lean Production, Toyota Production System, Just-in-time.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 2.1 – Abordagem tradicional x Abordagem JIT............................................................ 17 Figura 2.2 - O Conceito de fluxo .............................................................................................. 26 Figura 2.3 - Aplicação do Andon na Construção Civil ............................................................ 29 Figura 2.4 – Cartões sinalizadores ............................................................................................ 30 Figura 2.5 - Kanban de produção ............................................................................................. 31 Figura 2.6 - Kanban do fornecedor ........................................................................................... 32 Figura 3.1 – Hierarquia da obra do Estádio do Corinthians ..................................................... 34 Figura 3.2 – Área de lazer ........................................................................................................ 35 Figura 3.3 - Sinalização de segurança ...................................................................................... 36 Figura 3.4 - Sinalização de segurança. ..................................................................................... 36 Figura 3.5 - Armazenamento de blocos cerâmicos de vedação ................................................ 37 Figura 3.6 - Paletes de blocos cerâmicos aguardando sua utilização ....................................... 38 Figura 3.7 - Viga ....................................................................................................................... 39 Figura 3.8 - Quebra de concreto para reforço na armação ....................................................... 39 Figura 3.9 - Emenda Trejor® (Pilar) ....................................................................................... 40 Figura 3.10 – Pilares aguardando concretagem da emenda Trejor® ....................................... 41 Figura 3.11 – Registro de situação ........................................................................................... 42 Figura 3.12 - Mão de obra ociosa ............................................................................................. 43 Figura 3.13 - Mão de obra ociosa ............................................................................................. 43 Figura 3.14 - Hierarquia da Obra.............................................................................................. 46 Figura 3.15 – Sinalização sobre primeiros socorros ................................................................. 46 Figura 3.16 – Guarda-corpo...................................................................................................... 47 Figura 3.17 – Estoque de material cerâmico ............................................................................ 47 Figura 3.18 - Blocos de concreto aguardando sua utilização ................................................... 48 Figura 3.19 – Desperdício de material...................................................................................... 48 Figura 3.20 – Desperdício de material...................................................................................... 49 Figura 3.21 – Paredes internas em Drywall (acabado) ............................................................. 50 Figura 3.22 – Shaft em drywall ................................................................................................ 50 Figura 3.23 - Quadro de avaliação de empresas ....................................................................... 52 Figura 3.24 – Nível da sacada superior ao nível da sala........................................................... 53 Figura 3.25 – Armadura exposta e viga fora de prumo ............................................................ 53
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 10
1.1 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................................... 10 1.2 OBJETIVO ............................................................................................................................ 11 1.3 METODOLOGIA ..................................................................................................................... 12 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ...................................................................................................... 12
2. CONSTRUÇÃO ENXUTA ........................................................................................................ 14
2.1 “A INDÚSTRIA DAS INDÚSTRIAS” ............................................................................................... 14 2.2 HISTÓRICO ........................................................................................................................... 14 2.2.1 “A ASCENSÃO DA PRODUÇÃO EM MASSA” ......................................................................................... 14 2.2.2 “COMEÇANDO DA NECESSIDADE” .................................................................................................... 15 2.3 O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP) ................................................................................... 16 2.3.1 “JUST-IN-TIME (JIT)” ..................................................................................................................... 16 2.3.2 “AUTONOMAÇÃO” ........................................................................................................................ 18 2.3.3 “KANBAN” ................................................................................................................................... 18 2.4 PRODUÇÃO ENXUTA ............................................................................................................... 19 2.5 FERRAMENTAS APLICADAS NA PRODUÇÃO ENXUTA ....................................................................... 21 2.5.1 ANDON ....................................................................................................................................... 21 2.5.2 KAIZEN ........................................................................................................................................ 21 2.5.3 MÉTODO 5S ................................................................................................................................. 22 2.5.4 POKA-YOKE .................................................................................................................................. 23 2.5.5 MÉTODO PEPS (FIFO).................................................................................................................... 23 2.5.6 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (MFV) ...................................................................................... 23 2.6 PENSAMENTO ENXUTO ........................................................................................................... 24 2.7 CONSTRUÇÃO ENXUTA ............................................................................................................ 25 2.7.1 O SURGIMENTO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA ........................................................................................ 25 2.7.2 CONCEITUAÇÃO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA ........................................................................................ 26 2.7.3 OS ONZE PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA .................................................................................. 27 2.7.4 EXEMPLOS DE APLICAÇÃO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA ........................................................................... 28 2.7.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE ESTE CAPÍTULO ................................................................................... 32
3. ESTUDO DE CASO................................................................................................................. 33
3.1 ESTUDO DE CASO : EMPRESA A. ................................................................................................ 33 3.1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA........................................................................................................ 33 3.1.2 CARACTERIZAÇÃO DA OBRA ............................................................................................................. 33 3.1.3 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS ..................................................................................................... 34 3.2 ESTUDO DE CASO : EMPRESA B. ................................................................................................ 45 3.2.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA........................................................................................................ 45 3.2.2 CARACTERIZAÇÃO DA OBRA ............................................................................................................. 45 3.2.3 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS ..................................................................................................... 46 3.2.4 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS ..................................................................................................... 54
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................................... 56
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................. 57
6. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ................................................................................................ 59
7. APÊNDICE A– ROTEIRO DA PESQUISA ................................................................................... 61
10
1. INTRODUÇÃO
A origem da maioria dos problemas na construção civil deve-se, principalmente ao
modelo de produção tradicionalmente utilizado. Esse paradigma baseia-se no conceito de
conversão e transformação e considera que a produção é um conjunto de atividades de
conversão, que transforma os insumos (materiais) em produtos intermediários (alvenaria,
estrutura, revestimento) ou finais (edificação). Além dos processos não serem vistos como
fluxos, ou seja, de não haver uma visão sistêmica e integrada das atividades que fazem
parte da produção, sendo que cada trabalhador ou equipe de trabalho focaliza-se somente
em suas atividades, nesse paradigma, todas as atividades são consideradas agregadoras
de valor e os desperdícios resumem-se aos insumos e entulhos que sobram ao final da
obra.
As características tradicionais predominantes na construção de edificações,
combinadas às peculiaridades da sua atividade produtiva, resultam em uma série de
desperdícios (retrabalhos, esperas, perdas) e ineficiências. Esses fatores adicionados a um
cenário de abertura dos mercados, diversificação dos produtos e incentivos governamentais,
fizeram com que o setor da construção civil passasse-se por transformações aceleradas, o
que obrigou as empresas a buscarem melhores níveis de desempenho da produção. Dentre
as alternativas, apresenta-se a Construção Enxuta.
O termo Construção Enxuta foi introduzido em 1993, pelo International Group for
Lean Construction, referindo-se à aplicação dos conceitos da Produção Enxuta no setor da
construção civil. Segundo Womack (2004), a produção enxuta é considerada a
ocidentalização do Sistema Toyota de Produção, o qual se baseia na melhoria da eficiência
através da eliminação do desperdício, e nas ferramentas just-in-time e autonomação.
A Construção Enxuta é apresentada por Koskela (1992) por meio de onze princípios
(apresentados no item 2.6.3) que foram utilizados como forma de diagnosticar as grandes
empresas construtoras que atuam na região metropolitana de São Paulo - SP.
1.1 JUSTIFICATIVA
O setor da construção civil apresenta grande importância no cenário econômico
brasileiro, isto porque emprega grande parte da população economicamente ativa através
11
dos fornecedores de suprimentos, matérias primas, equipamentos, maquinários utilizados na
construção civil, setores de serviço e distribuição. Além dos empregos diretos e indiretos, a
construção civil agrega uma grande fatia do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, que deve
aumentar, tendo em vista os investimentos que serão necessários para atender aos
programas do governo federal como o Minha Casa, Minha Vida e o Programa de Aceleração
do Crescimento (PAC), megaeventos esportivos como a Copa do Mundo de 2014 e as
Olimpíadas de 2016, além dos investimentos para diminuir o grande déficit habitacional
ainda presente no país. O setor da construção civil representa o estado econômico do país,
sendo um dos maiores responsáveis por impulsionar um grande número de setores
produtivos através de seus insumos e da geração de empregos. Em suma, a construção civil
deve ser entendida como termômetro para análise do desenvolvimento do país.
Até a década de 1980, grande parte dos clientes do setor da construção era
despreocupada em relação à qualidade de seu produto final, o que fez com que as
construtoras não buscassem inovações tecnológicas e pouco se importassem com o
planejamento de seus empreendimentos, gerando assim altos índices de desperdício de
material, tempo e baixa qualidade do produto final. Porém esse quadro sofreu alterações a
partir da década de 1990, o que fez com que as construtoras buscassem modelos mais
eficientes de gestão da produção, a fim de enfrentar a grande concorrência pela qual o setor
é marcado.
A partir deste cenário, tendo em vista a importância da construção no setor da
economia brasileira, e levando em conta as limitações que o paradigma de produção
tradicional apresenta, um modelo de produção que busca aprimorar o setor da construção
civil, se apresenta como um importante objeto de estudo.
1.2 OBJETIVO
Este trabalho tem como objetivo diagnosticar duas grandes empresas construtoras
através de estudo de caso, avaliando a aplicação dos princípios da Construção Enxuta no
canteiro de obras.
12
1.3 METODOLOGIA
A fim de atingir o objetivo estabelecido, as atividades serão divididas em duas
etapas:
Etapa 1: Revisão Bibliográfica: realizada com o objetivo de coletar e analisar os
estudos realizados anteriormente.
Etapa 2: Estudo de Caso: o método de pesquisa escolhido foi o estudo de caso
múltiplo do tipo explanatório, que será realizado com base em três instrumentos:
questionário, observação direta e análise de documentos:
Documentação: será utilizado material publicado em eventos acadêmicos e
congressos, e ainda dissertações e teses, além do material fornecido pelas
empresas estudadas;
Questionário: as questões para entrevista foram elaboradas pelo autor após a
etapa 1, com intuito de captar os principais tópicos a serem abordados;
Observação direta: será possível observarmos os processos produtivos,
incluindo quadro de visualização (programação da produção), equipamentos
utilizados, estoques dos materiais, e a área de planejamento das empresas.
Yin (2005) recomenda a utilização de várias fontes de evidência, permitindo com isto
que os dados possam ser comparados, verificando-se se existe convergência entre os fatos.
Ainda segundo Yin (2005), nenhuma fonte única possui vantagem sobre as demais, mas
que a utilização de variadas fontes reside no fato destas tornarem-se complementares.
Para realização dos estudos de caso foram selecionadas duas empresas. A primeira
atua em obras de grande porte nos seguimentos de transporte, mineração, saneamento,
arenas esportivas e irrigação. A segunda atua no mercado de construção e incorporação,
com foco no mercado residencial.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Incluindo este capítulo de introdução (Capítulo 1), este trabalho está organizado da
seguinte forma:
No Capítulo 2 foi descrito toda a referência bibliográfica sobre Construção Enxuta.
13
No Capítulo 3 foram realizados os Estudos de Casos em duas empresas
construtoras, com as respectivas descrições destas, das obras analisadas e relatórios
fotográficos.
No Capítulo 4 são apresentadas as considerações finais.
14
2. CONSTRUÇÃO ENXUTA
2.1 “A INDÚSTRIA DAS INDÚSTRIAS”
Para entender a Construção Enxuta e seu surgimento, deve-se primeiro entender a
indústria automobilística e sua evolução histórica.
No início do século XX, Henry Ford e Alfred Sloan, da General Motors, introduziram
na indústria automotiva, onde o modo de produzir ainda se dava por meios artesanais, o
modelo de produção em massa. Esse foi um dos principais motivos do domínio econômico
dos Estados Unidos.
No Japão, a partir da década de 1950, Eiji Toyoda da Toyota e seu engenheiro de
produção Taiichi Ohno, após observarem que o sistema de produção em massa não obteria
o sucesso alcançado nos Estados Unidos por diferenças culturais, começaram a
desenvolver o Sistema Toyota de Produção (STP). O STP foi desenvolvido ao longo de
décadas por meio de tentativas e erros até a sua forma atual (WOMACK, 2004).
Na década de 1950, Peter Drucker (1909-2005), consultor administrativo de origem
austríaca considerado o pai da administração moderna, definiu a indústria automotiva como
“a indústria das indústrias”. Isso se deve principalmente, porque duas vezes no século XX
ela foi responsável por alterar a maneira como os bens são produzidos.
2.2 HISTÓRICO
2.2.1 “A ASCENSÃO DA PRODUÇÃO EM MASSA”
No final do século XIX, a indústria automotiva era dominada pelo modelo de
produção artesanal onde cada produto era exclusivo, isso elevava os custos de produção do
automóvel, que não diminuíam com o volume produzido. Nessa época os automóveis eram
exclusivos das classes mais altas da sociedade.
No começo do século XX, Henry Ford entra em cena com a produção em massa, de
acordo com Womack (2004), a chave para a esse sistema de produção não era a linha de
montagem em movimento contínuo, mas sim intercambiabilidade das peças e na facilidade
15
de ajustá-las entre si, essas inovações foram responsáveis por tornar a linha de montagem
possível.
Em 1903, Ford introduziu em sua fábrica as plataformas de montagem, que eram
locais onde os carros eram montados por inteiro e por um só trabalhador, que era
responsável pela execução de grande parte do carro.
Em 1908, Ford alcançou a perfeita intercambiabilidade das peças, decidiu então que
cada montador executaria uma única tarefa, movimentando-se de veículo para veículo. Em
1913 o ciclo de tarefa médio de cada trabalhador havia caído de 514 para aproximadamente
2 minutos (WOMACK, 2004). Os trabalhadores ficaram mais familiarizados com as tarefas a
serem executadas, e as peças não necessitavam mais de ajustes para serem montadas,
isso fez com que Ford conseguisse um salto notável em sua produtividade.
O passo seguinte foi a introdução da linha de montagem de fluxo contínuo na fábrica
de Highland Park, Detroit, reduzindo o tempo que cada trabalhador perdia se movimentando
de plataforma em plataforma.
Henry Ford centralizava todas as decisões em uma só pessoa, ele mesmo, porém a
sinergia entre suas indústrias nunca existiu; Ford não tinha ideia de como organizar um
empreendimento global. Alfred Sloan entra em cena e torna o sistema de Ford completo,
criando divisões descentralizadas, gerenciando-as pelos números, através de relatórios
sobre vendas, participação no mercado, estoques, lucros e perdas (WOMACK, 2004).
Juntando as práticas de fabricação de Ford, com as técnicas de gerenciamento de
Sloan, obtem-se o sistema de produção em massa em sua forma amadurecida. Durante
décadas o sistema colheu vitórias, e as companhias, em praticamente todos os ramos
industriais adotaram métodos semelhantes (WOMACK, 2004).
2.2.2 “COMEÇANDO DA NECESSIDADE”
Em 1945, Toyoda Kiichiro (1894-1952), presidente da Toyota Motor Company,
declarou que a indústria japonesa deveria alcançar o ocidente, caso isso não acontecesse,
esta estaria fadada a desaparecer (OHNO, 1997). No final dessa mesma década, após visita
no complexo de Rouge, Detroit, Eiji Toyoda, sobrinho de Kiichiro, afirmou que era possível
melhorar o sistema de produção em massa criado por Ford e Sloan, porém com o tempo,
Toyoda e seu engenheiro de produção Taiichi Ohno perceberam que o sistema nunca
funcionaria no Japão pelos seguintes aspectos (WOMACK, 2004):
O mercado japonês demandava uma vasta gama de veículos, de carros de
luxo para autoridades governamentais a carros pequenos para as cidades
populosas do país;
16
A mão de obra nativa disponível não estava propensa a ser tratada como
custo variável ou peça intercambiável; inexistiam trabalhadores hóspedes, ou
seja, imigrantes que estariam propensos a enfrentar condições precárias de
trabalho; além disso, as leis trabalhistas favoreciam os trabalhadores na
negociação de condições melhores de trabalho;
A cópia do sistema de produção em massa, no máximo ajudaria a Toyota a
igualar a indústria automotiva americana; o Japão, recém-devastado pela
Segunda Guerra Mundial, necessitava de trocas comerciais favoráveis, e a
indústria japonesa tinha que ser competitiva.
Através dos problemas citados e da necessidade de superar o ocidente, surge o
Sistema Toyota de Produção, conhecido nos dias atuais de Produção Enxuta.
2.3 O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP)
Durante décadas o sistema de produção em massa foi bem sucedido na tarefa de
produzir um grande número de veículos com uma menor variabilidade. Com o objetivo de
eliminar os desperdícios do processo produtivo para aumentar a sua eficiência (pois só
assim seria possível produzir produtos variados, em pequenas quantidades e quando o
cliente solicitasse), começam a ser desenvolvidas, por meio de “tentativas e erros”, uma
série de técnicas e ferramentas que, ao longo de 30 anos, resultaram no STP
(PASQUALINI, 2005).
No início da década de 1970 o mundo inteiro entrou em recessão com a crise do
petróleo e no ano de 1974 a economia japonesa havia caído para um nível zero de
crescimento. Embora grande parte das empresas em todo mundo havia estagnado junto
com a recessão, a Toyota Motors Company apresentava resultados melhores e tornou-se
óbvio que uma empresa não poderia ser lucrativa usando o sistema de produção em massa
(OHNO, 1997).
Segundo Ohno (1997), a base do Sistema Toyota de Produção é a melhoria da
eficiência através da eliminação do desperdício; o just-in-time e a autonomação são os dois
pilares necessários à sustentação do sistema; o kanban é o meio pelo qual o STP flui
suavemente.
2.3.1 “JUST-IN-TIME (JIT)”
Em um processo de fluxo, just-in-time significa que as partes corretas necessárias à
montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente
na quantidade necessária, ou seja, o JIT trabalha com um sistema de produção “puxada”. A
17
empresa que estabelecer esse fluxo conseguirá reduzir seus estoques a zero (OHNO,
1997).
Na concepção de Slack et al. (2002) JIT significa produzir bens e serviços
exatamente no momento em que são necessários, ou seja, não produzir antes para não
formar estoques e onerar os custos e nem depois, deixando o cliente insatisfeito, perdendo
faturamento e oportunidade de melhorar o fluxo de caixa.
Para aqueles que preferem uma definição mais complexa, Slack et al. (2002)
declarou:
“O just-in-time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a
produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em
termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no
momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos,
materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do
fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por meio da aplicação de
elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em
equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação.”
A Figura 2.1 ilustra a comparação entre os métodos convencionais de gestão e o
sistema JIT.
Figura 2.1 – Abordagem tradicional x Abordagem JIT
Fonte: Do Autor – Elaborado a partir de Slack (2000).
18
Ohno (1997) acredita que uma falha na previsão, um erro no preenchimento de
formulários, produtos defeituosos, retrabalho e problemas com o equipamento, são
exemplos de problemas que poderiam surgir no chão da fábrica e que resultam na parada
da linha de produção, ou alteração de um plano. Desconsiderando tais situações e
considerando apenas o plano de produção para cada processo (abordagem tradicional),
teríamos desperdício, produtos defeituosos e imensos estoques de componentes
desnecessários.
2.3.2 “AUTONOMAÇÃO”
A autonomação é a outra base do STP. De acordo com Ohno (1997), o sistema
Toyota não pode ser confundido com a simples automação.
Autonomação é definida como a transferência da inteligência humana para os
equipamentos automatizados de modo a permitir que as máquinas detectem a produção de
uma única peça defeituosa e suspendam imediatamente seu funcionamento enquanto se
solicita ajuda. Este conceito (jidoka) teve como pioneiro Toyoda Sakichi (1867-1930),
fundador da Toyota Motors Company, no início do século XX, quando ele inventou as
máquinas de fiação automáticas que paravam instantaneamente quando um dos fios da
urdidura ou da trama se rompia. Isso permitia que um operador supervisionasse várias
máquinas sem risco de produzir grandes quantidades de tecido defeituoso (WOMACK,
2004).
Na Toyota uma máquina automatizada com um toque humano é aquela que está
acoplada a um dispositivo de parada automática. A máquina é capaz de detectar um
problema e dependendo da necessidade interromper a linha de produção, sendo necessária
a intervenção humana. Taiichi Ohno via esse momento como uma oportunidade de
compreender o problema, tornando a melhoria possível; além disso, o número de peças
defeituosas foi reduzido ao mínimo.
A autonomação também é responsável por um grande aumento na produtividade no
“chão da fábrica”, visto que agora, diferentemente do sistema de produção em massa,
somente um trabalhador era necessário para supervisionar um número grande de máquinas.
2.3.3 “KANBAN”
Kanban é uma palavra de origem japonesa que significa “cartão” ou “sinalização”.
Para o STP, kanban é uma ferramenta utilizada para operar os dois pilares do sistema (just-
in-time e autonomação), e nada mais é do que um sinal para avisar um posto de trabalho de
que a produção foi autorizada.
Segundo Slack et al. (2002), “o controle kanban é um método de operacionalizar o
sistema de planejamento e controle puxado”.
19
O kanban foi uma ideia retirada dos supermercados americanos, onde o cliente pode
obter o que é necessário no momento em que é necessário e na quantidade necessária. O
processo final (cliente) vai até o processo inicial (supermercado) para adquirir o que fosse
necessário. O processo inicial imediatamente produz a quantidade que foi retirada
(reabastecimento das prateleiras) OHNO (1997). Com isso, o kanban atrelado ao just-in-time
auxilia na redução de estoques evitando a superprodução em cada etapa de produção; em
suma, a produção passou a ser determinada de acordo com a necessidade e não pela
previsão da demanda.
Os kanbans podem ser divididos em três tipos (SLACK et al. 2002):
Kanban de movimentação ou transporte: usado para avisar o estágio anterior que o
material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica;
esse tipo de kanban traz detalhes como número e descrição do componente, o lugar
onde deve ser retirado e o destino para o qual deve ser enviado;
Kanban de produção: é um sinal para um processo produtivo de que ele pode
começar a produzir um item para que seja colocado em estoque, o número e
descrição do processo, materiais necessários para a produção do componente e o
destino para o qual deve ser enviado depois de produzido são informações
normalmente contidas nesse tipo de kanban;
Kanban do fornecedor: é utilizado para enviar um aviso ao fornecedor que é
necessário enviar material, ou componentes para um estágio da produção. Esse tipo
de kanban é similar ao kanban de transporte, porém utilizado com fornecedores
externos.
Ainda de acordo com Slack et al. (2002), “os kanbans são apenas meios pelos quais
o transporte, a produção ou o fornecimento podem ser autorizados.
2.4 PRODUÇÃO ENXUTA
Ao longo do século XX, destacaram-se três paradigmas dominantes, nos quais
empresas se basearam nos modelos de produção e gestão. O primeiro, conhecido como
Produção Artesanal, foi desenvolvido no final do século XIX e caracterizava-se pela
produção de uma ampla variedade de produtos feitos por profissionais autônomos e
qualificados. Esse modelo de produção tinha como objetivo satisfazer a demanda que vinha
das classes sociais mais altas. O segundo, conhecido como Produção em Massa,
caracterizava-se pela produção em larga escala de produtos padronizados que visavam a
atender a um amplo mercado consumidor. Como visto anteriormente, este paradigma se
20
tornou o padrão dominante de produção e gestão em quase todos os países industrializados
(PASQUALINI, 2005). O terceiro, conhecido como Sistema Toyota de Produção, foi
introduzido por Womack, Jones e Ross em 1992 no livro “A Máquina que Mudou o Mundo”.
A Produção Enxuta é considerada como a ocidentalização do Sistema Toyota de Produção.
Segundo Womack (2004), a Produção Enxuta é caracterizada pela redução dos
desperdícios que ocorrem no processo produtivo, mantendo o fluxo contínuo, ou seja, utiliza
menores quantidades de tudo em comparação a produção em massa; exemplos: menos
esforço dos operários, menos investimento em ferramentas, redução do tempo de
planejamento para desenvolver novos produtos, redução dos estoques, redução dos
defeitos e do espaço para fabricação.
“Muda” é uma palavra japonesa que significa desperdício, ou seja, qualquer
atividade humana que absorve recursos, mas não cria valor: erros que exigem retificação,
produção de itens desnecessários, superprodução, movimentação de funcionários e
transporte de mercadorias sem propósito, grupos de pessoas aguardando uma etapa
anterior finalizar, e bens de consumo que não atendem a necessidade do cliente
(WOMACK, 2004).
Para facilitar a identificação das perdas, Taiichi Ohno propôs a classificação em sete
categorias (OHNO, 1997):
Perda por superprodução: dividida em perdas quantitativas e perdas
antecipadas; a superprodução quantitativa é a perda por produzir além da
demanda; e perda por superprodução antecipada é a perda pela produção
realizada antes do momento necessário;
Perda por espera: pode ser dividida em perdas por espera do processo,
quando um lote inteiro permanece esperando liberação enquanto o lote
precedente é processado, inspecionado ou transportado; e perdas por espera
do lote, que acontece quando os componentes de um lote esperam até que o
processamento de todo o lote seja concluído;
Perda por transporte: todo transporte é considerado como desperdício;
Perda do processamento em si: é todo processamento que não é necessário
e não agrega valor ao produto final;
Perda por fabricação de produto defeituoso: fabricação de peças ou produtos
que não atendem o padrão mínimo de qualidade pré-estabelecida;
21
Perda por movimentação: movimentos desnecessários realizados pelos
operadores na execução de uma operação;
Perda por estoque: é caracterizado pela manutenção dos estoques de
matéria prima, material em processamento e produtos acabados.
O conjunto de princípios que orienta a Produção Enxuta (e que traduz as ideias
fundamentais do STP) é: valor, cadeia de valor, fluxo, produção puxada e perfeição
(WOMACK, 2004).
As principais ferramentas aplicadas na Produção Enxuta foram definidas no item
seguinte.
2.5 FERRAMENTAS APLICADAS NA PRODUÇÃO ENXUTA
2.5.1 ANDON
O Andon possibilita o acompanhamento do andamento dos processos de trabalho,
informando sobre possíveis problemas e pedidos de intervenção. O Andon é um termo
japonês que significa lâmpada e consiste em um sistema de controle visual que indique as
paradas e possibilita que as devidas providências sejam tomadas, evitando-se novos erros e
otimizando o processo produtivo (melhoria contínua). Ohno utilizava, para isso, um painel
luminoso em cada linha, fixado em posição de visibilidade total, com lâmpadas de indicação
da condição da linha e de chamada de assistência, acionado por qualquer operador da
linha.
2.5.2 KAIZEN
Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa “melhoria contínua”. Nada
mais é do que buscar sempre o melhor modo de fazer, mesmo as tarefas mais simples.
O melhoramento contínuo é um conjunto de ideias ligadas para manter e melhorar o
padrão. Melhoramento pode ser definido como Kaizen e inovação, onde a estratégia Kaizen
mantém e melhora o padrão de trabalho através de melhoramentos pequenos e graduais,
resultados de esforços contínuos, enquanto a inovação realiza melhoras radicais, como
resultado de grandes investimentos em tecnologia (MOURA, 1994).
As principais características que levam ao sucesso da ferramenta Kaizen são:
qualidade, esforço, participação e sinergia de todos os empregados, disposição a mudanças
e comunicação.
22
Segundo Campos (1992), um dos conceitos mais importantes do Kaizen é o ciclo
PDCA (Plan, Do, Check, Action) de controle de processo, que consiste em um método
gerencial composto por quatro fases básicas:
Planejar: estabelecer metas sobre os itens de controle e estabelecer métodos
para atingí-las;
Executar: executar as tarefas da maneira prevista, coletando os dados para
verificação, além do treinamento decorrente da fase de planejamento;
Verificar: comparação dos resultados obtidos com a meta planejada;
Ação: etapa em que foram detectados desvios, atuação no sentido de fazer
correções definitivas de forma a solucionar o problema por definitivo.
2.5.3 MÉTODO 5S
Segundo Liker (2005), o método 5S é utilizado como elemento facilitador do trabalho
em equipe, pois consiste em uma série de atividades utilizadas para eliminação das perdas
que contribuem para a ocorrência de erros e defeitos.
O termo 5S é derivado de cinco palavras, em japonês, que têm por início a letra S,
descritas a seguir (SANTOS et al., 2006):
Seiri (senso de utilização): separar o material útil do que não é útil, eliminando o
desnecessário. Esse é o primeiro passo para a implantação desta ferramenta. Consiste em
selecionar os materiais classificando-os por: uso frequente, pouco uso e sem uso. Após a
seleção eliminar o que é desnecessário do local de trabalho. Com este senso, os benefícios
são vários, como: facilidade de trânsito, aumento do espaço no local de trabalho, facilidade
de limpeza, entre outros benefícios;
Seiton (senso de organização): identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa
possa localizar facilmente. Este senso define os locais apropriados e critérios para estocar,
guardar ou dispor os materiais, ferramentas, equipamentos e utensílios;
Seiso (senso de limpeza): manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas
da sujeira e aprendendo a não sujar. Buscar eliminação da sujeira, ou objetos estranhos,
para manter limpo o ambiente. Este senso não é, apenas, o ato de limpar, mas o ato de não
sujar.
Seiketsu (senso de padronização): a base do sistema é o padrão, se não forem
criados, tudo tende a se desmanchar. Este senso busca manter os três primeiros “S”, de
forma contínua e padronizada.
23
Shitsuke (autodisciplina): fazer dessas atitudes um hábito, transformando os 5S num
modo de vida. Desenvolve o hábito de observar e seguir normas e procedimentos.
Disciplinar é praticar, para que as pessoas façam as coisas certas, naturalmente. É um
processo de repetição e prática.
O 5ºS corresponde à autodisciplina, é o mais difícil de ser praticado, visto que
mantém os outros quatro em funcionamento, enfatizando a educação, o treinamento e as
compensações necessárias para incentivar os operários e o ambiente de trabalho (LICKER,
2005).
2.5.4 POKA-YOKE
Poka-yoke é um método que ajuda os operários a evitarem erros em seu trabalho,
tais como escolha de peça errada, montagem incorreta de uma peça, esquecimento de um
componente (LÉXICO LEAN, 2003).
Segundo Shingo (1996), utilizando-se o método Poka-yoke é possível alcançar a
inspeção sucessiva, a auto inspeção e inspeção da fonte. O autor afirma que o dispositivo
Poka-yoke não é um sistema de inspeção, mas um método de detectar defeitos ou erros e
que pode ser usado para satisfazer uma determinada função de inspeção. Há duas
maneiras nas quais o Poka-yoke pode ser usado para evitar e corrigir erros:
Poka-yoke de controle: dispositivo corretivo muito eficaz, porque paralisa o
processo produtivo até que a condição causadora de defeito tenha sido
corrigida.
Poka-yoke de advertência: permite que o processo produtivo que está
gerando o defeito continue mesmo no caso dos trabalhadores não atenderem
ao aviso de alerta.
2.5.5 MÉTODO PEPS (FIFO)
O Método PEPS significa “primeiro que entra, primeiro que sai”, é um formato de
administração de materiais, especificamente ao controle de estoque. O método se baseia na
utilização dos materiais de acordo com a ordem cronológica das entradas, garantindo assim
a rotatividade do estoque que por fim diminui a ocorrência de produtos vencidos e/ou
danificados.
2.5.6 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (MFV)
Em 1960, Ohno queria uma ferramenta que representasse visualmente o fluxo de
materiais e de informações, o que deu origem ao “Operation Management Consulting
24
Division” (OMCD). Esse foi um passo importante para a criação da ferramenta denominada
Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), baseada nos princípios da produção enxuta. O
principal objetivo do MFV é a criação de um fluxo de valor enxuto da matéria prima ao
produto acabado, o que significa levar em conta o quadro mais amplo da produção e não
somente os processos individuais (LORENZON, 2008).
Conforme Rother e Shook (2003), o MFV é uma ferramenta essencial para visualizar
o fluxo do processo como um todo e não apenas processos individuais, ajudando a
identificar os desperdícios e suas fontes; combina conceitos e técnicas enxutas, ajudando a
evitar a implementação de algumas técnicas isoladamente e relaciona o fluxo de informação
com o fluxo de material.
2.6 PENSAMENTO ENXUTO
Womack e Jones (2004) definem o Pensamento Enxuto como os conceitos da
Produção Enxuta aplicados às empresas como um todo e não somente aos processos de
produção (WOMACK, 2004).
O Pensamento Enxuto por ser dividido em cinco princípios, descritos a seguir
(WOMACK, 2004):
Especificar o Valor: o valor deve ser estabelecido pelas necessidades dos clientes;
Fluxo de Valor: identificar o fluxo de valor significa separar os processos em três
tipos: processos geradores de valor, processos que não geram valor mas são
importantes para a manutenção dos processos e qualidade, e finalmente os
processos que não geram valor e não são necessários (desperdícios);
Fluxo: fluidez para os processos e atividades através da constituição de um fluxo
contínuo entre as etapas;
Produção Puxada: inversão do fluxo produtivo, a produção passa a ser determinada
pela demanda, reduzindo os estoques e valorizando os produtos;
Perfeição: Melhoria contínua através da criação de valor e eliminação de
desperdício.
Segundo Fontanini e Picchi (2003), o Pensamento Enxuto abrange a empresa toda, e
não apenas um sistema de produção.
25
2.7 CONSTRUÇÃO ENXUTA
2.7.1 O SURGIMENTO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA
A implementação da Produção Enxuta é um processo lento e que exige disciplina.
Considerando que a própria Toyota (que foi quem desenvolveu o sistema STP) demorou
décadas para se adequar totalmente aos novos conceitos e práticas, a sua implementação
em outras empresas e principalmente em outros setores, deve estar baseada na real
necessidade de mudança (WOMACK, 2004). Como se ressaltou no capítulo anterior, a
necessidade de mudança é uma realidade para as empresas da construção de edificações
habitacionais.
A Construção Enxuta surgiu no início dos anos 1990 através da adaptação das
técnicas e ferramentas desenvolvidas com sucesso no Sistema Toyota de Produção
(Produção Enxuta) através de um pesquisador finlandês chamado Lauri Koskela (1992), que
publicou o trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry.
Com o intuito de divulgar os novos conceitos, foi criado o International Group for Lean
Construction (LORENZON, 2008).
A construção enxuta veio para confrontar com o modelo de conversão, que é
caracterizado por negligenciar as atividades de inspeção, transporte e estoques envolvidos
no processo de produção (KOSKELA, 1992).
Já o modelo de gerenciamento da Construção Enxuta parte do princípio de que a
produção é constituída por um conjunto de fluxos de materiais e informações da matéria
prima ao produto acabado e esses fluxos são constituídos por atividades que agregam valor,
como é o caso do processamento, e por atividades que não agregam valor, como por
exemplo, atividades de movimento (ou transporte), espera, estoques, inspeção, e que são
os denominados desperdícios (KOSKELA, 1992).
De acordo com Pasqualini (2005), uma das principais ideias da Produção Enxuta
introduzida na construção foi a de mudar a interpretação de que desperdícios se resumem a
perdas de materiais. Desperdício pode ser definido como todas as atividades que fazem
parte do processo produtivo e que não são percebidas pelos clientes (final ou processo
seguinte), não agregam valor ao produto final.
Segundo Conte (2002), a implantação da Construção Enxuta é possível
independentemente da tecnologia empregada pela empresa. O planejamento da produção
deve ser equilibrado e evitar os picos de produtividade que ocasionam melhoria em
determinada atividade, mas não em todo o projeto.
26
Picchi e Granja (2004) constatam que na maioria das experiências de implementação
da Construção Enxuta são utilizadas ferramentas isoladas em cada obra e geralmente
fragmentadas, sem conexão entre elas.
A Construção Enxuta encontra-se em expansão com a criação de institutos de
pesquisa e também através de sua implementação em vários países. Porém, para que
ocorra uma maior difusão é necessário vencer os principais entraves ocasionados pelas
especificidades da construção civil, como resistência cultural, alta rotatividade (LORENZON,
2008).
2.7.2 CONCEITUAÇÃO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA
O modelo de gerenciamento dominante na construção civil, modelo de conversão,
define a produção como um conjunto de atividades de conversão que transformam os
insumos (materiais, informação) em produtos intermediários (alvenaria, estrutura, cobertura
etc.) ou finais (edificação) (FORMOSO, 2000).
Koskela (1992) define a produção como um fluxo de materiais e ou informações
desde a matéria prima até o produto acabado. Nesse fluxo, o material pode estar sendo
processado, inspecionado ou movimentado. Em grande parte dos casos, somente as
atividades de processamento proporcionam a agregação de valor ao produto (Figura 2.2).
Figura 2.2 - O Conceito de fluxo
Fonte: Do autor – Elaborado a partir de Koskela (2000).
27
2.7.3 OS ONZE PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA
A construção enxuta se baseia em onze princípios básicos que são apresentados por
Koskela (1992):
Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor: Atividades que não
agregam valor são presentes na maioria dos processos. Toda atividade que
consiga transformar material ou informação em valor para o cliente é
chamada de atividade que agrega valor. As atividades que não agregam valor
são denominadas de desperdícios; a construção enxuta busca identificar e
eliminar essas atividades;
Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades do
cliente: No processo de produção existem dois tipos de clientes, o cliente
externo e o cliente da atividade posterior. Esse princípio consiste em criar um
processo gerador de valor que identifica e analisa as reais necessidades dos
clientes;
Reduzir a variabilidade: Existem diversos tipos de variabilidade (matéria
prima, processo de produção, demanda dos clientes). A variabilidade
aumenta o número de atividades que não agregam valor;
Reduzir o tempo do ciclo de produção: tempo de ciclo é definido como o
somatório do tempo de todas as atividades que englobam o processo de
produção (transporte, processamento, espera, inspeção). A redução no
tempo de determinadas atividades que não agregam valor como transporte e
espera (de material ou informação) possibilita a entrega mais rápida do
produto ao cliente;
Simplificar através da redução do número de passos ou partes: Um processo
produtivo com grande número de etapas terá maior tendência a possuir
atividades que não agregam valor. Os resultados podem ser obtidos a partir
da utilização de mão de obra polivalente.
Aumentar a flexibilidade na execução do produto: Incluir no processo a
possibilidade de alteração das características finais dos produtos ou serviços
atendendo os requisitos de diferentes clientes. A adoção de tecnologias
construtivas mais flexíveis e utilização de mão de obra polivalente são
alternativas válidas.
Aumentar a transparência do processo: A falta de transparência aumenta a
propensão a erros, reduz sua visibilidade e diminui a motivação por
28
melhorias. Técnicas para a melhoria da transparência consistem em tornar o
processo visível por meio de sinalizações e a disponibilidade das informações
para todos e não somente a gerência.
Focar o controle em todo o processo: A utilização de um profissional
responsável por todo o processo e a utilização de equipes de funcionários
auto gerenciáveis possibilita o controle do processo de produção. Até os
processos mais complexos devem apresentar condições de serem medidos e
controlados;
Introduzir melhoria contínua no processo: A eliminação do desperdício e o
aumento de valor são atividades interativas e devem ser feitas
continuamente. A meta é atuar na causa dos problemas e não apenas nos
seus efeitos;
Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões: As
melhorias nos fluxos são interligadas às melhorias nas conversões. Fluxos
mais eficientes requerem menos capacidade de conversão enquanto que
fluxos mais controlados tornam a implantação de novas tecnologias de
conversão mais fáceis e novas tecnologias de conversão podem gerar baixa
variabilidade, beneficiando os fluxos. É indicado o tratamento das melhorias
de fluxo antes da busca de melhorias nas atividades ligadas a conversão,
pois estas necessitam de menos investimentos;
Referenciais de ponta: Pesquisa de mercado com o objetivo de atingir
melhorias através do conhecimento das técnicas da concorrência. Conhecer
os líderes do mercado promovendo a análise de seus pontos fortes e fracos.
Atingir a superioridade combinando as boas práticas existentes com as
melhores práticas externas.
2.7.4 EXEMPLOS DE APLICAÇÃO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA
Andon: Segundo Valente (2011) o painel Andon pode ser fixado em uma sala técnica
em local bem visível, os interruptores de acionamento são instalados em todos os
pavimentos do empreendimento (Figura 2.3).
29
Figura 2.3 - Aplicação do Andon na Construção Civil
Fonte: VALENTE (2011).
O LED verde indica que o operário iniciou a sua atividade no pavimento e a
está executando normalmente. O LED amarelo indica que o operário prevê uma parada na
atividade (falta de material ou ferramenta e imprevistos). O LED vermelho indica que a
produção foi completamente interrompida. Todos os alertas e paradas são registrados e
analisados com a finalidade de buscar a causa dos problemas e a melhoria contínua nos
processos de produção.
Planejamento do canteiro de obras: O planejamento do canteiro de obras tem como
objetivo obter uma melhor utilização do espaço físico disponível, possibilitando que homens
e máquinas trabalhem com maior segurança e eficiência através do planejamento do fluxo
de materiais e mão de obra.
A logística de canteiro deve ser preparada antes do início da obra, locais para
descargas, zonas de estocagem, zonas para pré-fabricação e facilidade de fluxo de
materiais, máquinas e pessoas devem ser previstas em projeto. Além do planejamento,
organização, direção e controle, tendo como principal suporte o fluxo de informações, antes
e durante o processo produtivo, são importantes para o processo de logística (SILVA;
CARDOSO, 1997).
30
Portanto, o planejamento do canteiro desempenha importante papel na eficiência das
operações, cumprimentos de prazos, custos e qualidade da construção final.
Aplicação do 5S: Gonzalez (2009) apresenta um manual para aplicação da
ferramenta 5S em empresas da construção civil no canteiro de obras. O autor propõe a
utilização dessa ferramenta como um suporte para a implantação de sistemas da Qualidade
como ISO 9001 ou, mais especificamente, o Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade do Habitat – PBPQP-H. Através da utilização do 5S, o autor apresenta os
possíveis resultados obtidos nos canteiro de obras:
Canteiro mais limpo e organizado;
Melhoria no ambiente de trabalho;
Redução do entulho e desperdício;
Melhoria da qualidade de vida dos operários;
Redução do custo da obra.
Kanban: A implantação do kanban na construção civil possibilita o fluxo de
informação através de cartões sinalizadores (Figura 2.4) que avisam a necessidade do
fornecimento de material em um determinado momento. O kanban não só possibilita a
redução dos estoques no canteiro, como também o processo de produção puxado.
Figura 2.4 – Cartões sinalizadores
Fonte: C.Rolim Engenharia LTDA.
Leite et al. (2004) apresentam um exemplo de kanban para a produção de
argamassa, que consta com as seguintes informações (Figura 2.5):
Quantidade de traço: cada traço equivale à mistura de argamassa que utiliza um
saco de cimento. Foram criadas fichas para 1 traço e ½ traço;
31
Nome do tipo de argamassa: a etiqueta com o nome da argamassa fica localizada na
parte superior, por exemplo: reboco interno, assentamento de alvenaria, contrapiso etc.
Cada tipo de traço tem sua cor correspondente;
Etiqueta para o pavimento: cada cartão possui uma etiqueta para a colocação do
pavimento. Essa etiqueta pode ser substituída para a reutilização do cartão; e
Etiqueta para o horário: cada cartão possui uma etiqueta para a colocação do horário
do pedido e do seu atendimento. Essa etiqueta pode ser substituída para a reutilização do
cartão.
Figura 2.5 - Kanban de produção
Fonte: VALENTE (2011).
Segundo Lorenzon (2008), o kanban é utilizado na construção civil como uma forma
de reposição de material (Figura 2.5), uma maneira de sinalizar que material está pronto e,
portanto, pode ser retirado ou para informar da necessidade de início de sua produção,
sendo estas situações características de um sistema puxado.
32
Figura 2.6 - Kanban do fornecedor
Fonte: VALENTE (2011).
Casarotto (2002) e Alves e Tommelein (2007) apresentam estudos que discutem a
importância do gerenciamento da cadeia de suprimentos da construção civil, e indicam,
dentre outros, o kanban como importante elemento de ligação entre as empresas.
2.7.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE ESTE CAPÍTULO
Nesse capítulo foi feita uma contextualização histórica do Sistema Toyota de
Produção no Japão e seu surgimento.
Também foi realizada a conceituação da Produção Enxuta e a vertente Construção
Enxuta, enfatizando os princípios apresentados por Koskela (1992) e exemplos de aplicação
na construção civil.
33
3. ESTUDO DE CASO
Este capítulo apresenta o Estudo de Caso realizado em obras na região
metropolitana de São Paulo de duas grandes construtoras que atuam por todo o país. A
partir da documentação disponível (teses, dissertações e documentos fornecidos pelas
empresas), da análise das entrevistas realizadas e visitas realizadas nas obras será
apresentada uma descrição das empresas estudadas assim como uma análise da aplicação
dos princípios da construção enxuta.
3.1 ESTUDO DE CASO : EMPRESA A.
3.1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A Empresa A começou suas operações na Bahia em 1944 após seu fundador
assumir o negócio deixado pelo pai, que acumulava dívidas. Sete décadas depois o
contexto mudou, a construtora cresceu e conta com 126 mil integrantes distribuídos em 35
países.
Além de contribuir para o desenvolvimento de diversas regiões, a construtora
diversificou sua atuação ao longo de sua trajetória, responsabilizando-se por mais de 1,8 mil
obras, entre: barragens, usinas térmicas, hidrelétricas, siderúrgicas, centrais nucleares,
petroquímicas, edificação de complexos turísticos e imobiliários, metrôs, rodovias, ferrovias,
pontes, portos, aeroportos.
Em um primeiro momento foi necessário fazer a seleção de uma obra para que o
estudo de caso fosse realizado. A obra do Estádio do Corinthians foi selecionada por ser
uma obra de grande visibilidade e com prazo para construção curto (por ser o palco da
abertura da Copa do Mundo de 2014 a ser realizada no Brasil), demandando que grandes
esforços de planejamento sejam realizados por parte da construtora.
As entrevistas foram realizadas conforme o protocolo de pesquisa determinado no
Apêndice A; os entrevistados foram engenheiros de produção e mestres de obras.
3.1.2 CARACTERIZAÇÃO DA OBRA
O Estádio do Corinthians, situado na zona leste da cidade de São Paulo, terá
capacidade para 48mil torcedores. Para sediar a abertura da Copa do Mundo de 2014, a
FIFA prevê 65 mil lugares, para que essa capacidade seja atingida serão adicionados 20 mil
assentos removíveis, ficando um total de 68 mil. Os assentos provisórios serão retirados
após o encerramento da Copa.
34
Ficha Técnica:
Localização: Itaquera, bairro da zona leste de São Paulo (SP);
Modelo de Contrato: Contrato privado entre Corinthians e Empresa A;
Orçamento da obra: R$ 820 milhões de reais;
Início das Obras: 30 de maio de 2011;
Previsão para término: Dezembro de 2013;
Mão de obra: Predominantemente própria com a utilização de
subempreiteiros em atividades específicas.
O organograma da obra pode ser visualizado na figura a seguir:
Figura 3.1 – Hierarquia da obra do Estádio do Corinthians
Fonte: Documento fornecido pela Empresa A.
3.1.3 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
Após as entrevistas, foi estabelecida a necessidade de visita à obra para que fosse
feita a observação direta estabelecida na metodologia. A observação direta possui algumas
35
vantagens em relação à entrevista, pois trata dos acontecimentos em tempo real e não está
sujeita a reflexibilidade (o entrevistado dá ao entrevistador o que ele quer).
A Construtora oferece aos integrantes da obra uma área de vivência com amplo
espaço para lazer durante o horário de descanso (Figura 3.2).
Figura 3.2 – Área de lazer
Fonte: Do autor.
Essa área conta com cadeiras para descanso, televisão, mesas de bilhar e um
campo de futebol de grama sintética.
Por toda a obra, foi observada uma grande preocupação por parte da construtora
com a segurança dos operários, principalmente em relação aos caminhões e outros
equipamentos de transporte (Figura 3.3 e Figura 3.4).
36
Figura 3.3 - Sinalização de segurança
Fonte: Do autor.
Figura 3.4 - Sinalização de segurança.
Fonte: Do autor.
Além da sinalização presente em toda a obra, a empresa reforça a questão da
segurança nas integrações realizadas todas as semanas, onde todos os funcionários
subcontratados, antes de começarem suas atividades, participam de uma integração com os
engenheiros da construtora com o objetivo de entenderem melhor características da obra e
diretrizes de segurança exigidas pela construtora.
37
Outro evento presente no calendário de toda obra da construtora é a Semana Interna
de Prevenção de Acidentes do Trabalho (SIPAT), com uma programação que inclui
atividades e palestras sobre saúde, meio ambiente, prevenção de acidentes e trabalhos em
equipe. Durante o evento são programadas palestras e atividades como jogos educacionais
e peça teatral. Entre as palestras realizadas, são abordadas questões sobre movimentações
de carga, riscos da obra, riscos elétricos, cuidados com as mãos e trabalho em equipe.
Com a finalidade de evitar o desperdício de materiais, o armazenamento era feito de
forma correta e na maioria dos casos (quando necessário) sob a proteção de intempéries
(Figura 3.5).
Figura 3.5 - Armazenamento de blocos cerâmicos de vedação
Fonte: Do autor.
Pequenos estoques do material eram mantidos próximos aos locais de utilização (Figura
3.6).
38
Figura 3.6 - Paletes de blocos cerâmicos aguardando sua utilização
Fonte: Do autor.
O canteiro de obras possuía uma equipe de engenharia própria com o objetivo de
compatibilizar os projetos (estrutura x instalações x arquitetura). Um dos resultados
esperados desse trabalho é a diminuição do retrabalho e de situações inesperadas. Porém,
apesar dos esforços dos engenheiros, algumas modificações por parte do projeto
arquitetônico resultaram em perdas. No caso ilustrado a seguir, o escritório responsável pelo
projeto arquitetônico resolveu retirar dois pilares de sustentação de uma viga de 1,5 metros
de altura; com a alteração, a viga será apoiado somente em duas paredes que compõem
dois núcleos rígidos. Devido a essas alterações o escritório estrutural solicitou o reforço na
armadura dessas paredes. (Figura 3.7 e Figura 3.8).
39
Figura 3.7 - Viga
Fonte: Do autor.
Figura 3.8 - Quebra de concreto para reforço na armação
Fonte: Do autor.
40
O setor de engenharia é também responsável pela adoção de práticas que indiquem
as reais necessidades do cliente final, essas práticas são elaboradas através de reuniões
constantes com este.
Na obra, foram observadas algumas características que possuem a finalidade de reduzir
o tempo de processo de produção, são elas:
Utilização de concreto pré-moldado: A utilização do concreto pré-moldado possibilita
a execução da obra em curto prazo, além de caracterizar uma baixa perda de
materiais;
Busca de novos métodos construtivos: Constante busca por novas tecnologias,
novos métodos e sistemas construtivos que viabilizem maior produtividade e menor
utilização de mão de obra. Exemplos: Utilização de emendas Trejor®1 na montagem
dos pilares (Figura 3.9 e Figura 3.10), traspasse com rosca2;
Planejamento do canteiro de obras: Com o objetivo de otimizar as perdas com
transporte, além das premissas iniciais, foi decidido a necessidade de implantação
de uma usina de concreto pré-moldado dentro do canteiro.
Figura 3.9 - Emenda Trejor® (Pilar)
Fonte: Do autor.
1 Metodologia construtiva aplicada na montagem de pilares pré-moldado que possibilida rápida execução em relação ao
método tradicional (utilização de chapa metálica).
2 Metodologia para emendar barras de aço, utilizada tanto em concreto moldado in-loco quanto em estrutoras pré-moldadas,
permite execução rápida e sem desperdício. Consiste em duas luvas com rosca interna ligadas por um pino de ligação com
rosca externa.
41
Figura 3.10 – Pilares aguardando concretagem da emenda Trejor®
Fonte: Do autor.
Com o objetivo de reduzir a variabilidade, a empresa adota a utilização de
procedimentos padronizados criados pelas equipes de engenharia e de produção em
alinhamento com o setor de qualidade, sendo os mesmos aprovados pelas respectivas
gerências. As matérias primas são padronizadas através de controles de fornecimento e
recebimento pelo setor da qualidade. Todo fornecedor é devidamente inspecionado e
liberado pela qualidade antes de iniciar fornecimento para a obra, além de sofrer constantes
controles de acompanhamento devidamente estabelecidos por padrões da construtora e
normas técnicas.
A transparência dos processos produtivos é alcançada através de reuniões de
produção e TDT (treinamento diário de trabalho). Nessas ocasiões os engenheiros também
aproveitam para informar como está o andamento da obra.
O setor de engenharia é também responsável pelo planejamento, os engenheiros
responsáveis conversam constantemente com a produção para formalizar o planejamento
da obra semanal, mensal e bimestral. Junto com o planejamento, executa-se o
acompanhamento do previsto x realizado mês a mês. O setor de engenharia também dispõe
de um profissional com a responsabilidade de fazer o acompanhamento fotográfico da obra
(Figura 3.11).
42
Figura 3.11 – Registro de situação
Fonte: Do autor.
Atividades que envolvam mão de obra especializada apresentam sinalizações ao
lado dos equipamentos ilustrando a correta utilização dos mesmos, tais como: máquina de
corte e dobra de aço, máquina de serra circular na central de carpintaria, máquina de
confecção de rosca em barras de aço.
Todos os serviços executados na obra possuem sequência construtiva devidamente
liberada pelo setor de qualidade, porém não foram constatadas na obra quais práticas são
utilizadas para análise das reais necessidades do processo seguinte. Podemos visualizar
nas figuras seguintes, trabalhadores ociosos (Figura 3.12 e Figura 3.13).
43
Figura 3.12 - Mão de obra ociosa
Fonte: Do autor.
Figura 3.13 - Mão de obra ociosa
Fonte: Do autor.
44
A resolução dos problemas é focada nas causas, a fim de mitigar futuros erros
através dos entendimentos de porque determinada atividade foi executada de maneira
equivocada e como o processo deverá ser executado de forma que futuramente não
apresente mais problemas.
O benchmark (referenciais de ponta) é feito através de outras obras da Organização
(existem comunidades internas onde é possível conversar com outros profissionais) e do
mercado em geral, os engenheiros estão sempre abertos para novas tecnologias trazidas
por fornecedores.
45
3.2 ESTUDO DE CASO : EMPRESA B.
3.2.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Grande empresa brasileira de capital aberto que atua nos mercados de construção e
incorporação. Com mais de 55 anos de mercado e mil empreendimentos entregues
totalizando aproximadamente 12 milhões de m2 construídos, a empresa atua com foco no
mercado residencial. Atualmente a construtora está presente em mais de 40 cidades em 18
estados.
Em um primeiro momento foi necessário fazer a seleção de uma obra para que o
estudo de caso fosse realizado. O empreendimento foi escolhido pelo fato de representar o
padrão de obra realizado pela construtora (edifício residencial de alto padrão).
As entrevistas foram realizadas conforme o protocolo de pesquisa determinado no
Apêndice A, os entrevistados foram engenheiros de produção, mestres de obras e
estagiários.
3.2.2 CARACTERIZAÇÃO DA OBRA
Empreendimento localizado em área de padrão médio-alto na cidade de Santo
André, conta com uma estrutura completa, apartamentos de três e quatro dormitórios, área
de lazer com academia, brinquedoteca, salão de jogos, churrasqueira, piscina e quadra
poliesportiva.
Ficha Técnica:
Localização: Zona oeste de Santo André (SP);
Empreendimento: Apartamento residencial com apartamentos de três e
quatro dormitórios e varanda gourmet. Duas torres com 128 unidades
incluindo duplex nos andares superiores;
Mão de obra: Predominantemente terceirizada com a utilização de mão de
obra própria apenas nas atividades de instalações elétricas e hidráulicas. 80
operários em turno integral.
O organograma da obra pode ser visualizado na figura a seguir:
46
Figura 3.14 - Hierarquia da Obra
Fonte: Do autor.
3.2.3 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
Após as entrevistas, foi estabelecida a necessidade de visita à obra para que fosse
feita a observação direta estabelecida na metodologia. A observação direta possui algumas
vantagens em relação à entrevista, pois trata dos acontecimentos em tempo real e não está
sujeita à reflexibilidade (o entrevistado da ao entrevistador o que ele quer).
Na obra em geral foi identificada a ausência de placas de sinalização, tanto
referentes à segurança (apenas uma focando no efeito ao invés da causa, Figura 3.15),
quanto ao modo de operar determinados equipamentos ou processos de produção.
Figura 3.15 – Sinalização sobre primeiros socorros
Fonte: Do autor.
De acordo com alguns operários, o guarda-corpo (Figura 3.16) foi instalado apenas
na semana da visita, apesar da obra estar em estágio avançado. Na obra, apenas um
47
técnico era responsável pelas medidas de segurança, esse técnico era responsável também
por outras obras da construtora.
Figura 3.16 – Guarda-corpo
Fonte: Do autor.
Com a finalidade de evitar o desperdício de materiais, o armazenamento era feito de
forma correta e na maioria dos casos (quando necessário) sob a proteção de intempéries
(Figura 3.17).
Figura 3.17 – Estoque de material cerâmico
Fonte: Do autor.
48
Pequenos estoques do material eram mantidos próximos aos locais de utilização
(Figura 3.18).
Figura 3.18 - Blocos de concreto aguardando sua utilização
Fonte: Do autor.
Apesar de o estoque ser feito de forma adequada, foi observado um grande
desperdício de material por toda a obra (Figura 3.19). Na data da visita, nenhum engenheiro
se encontrava na obra, apenas estagiários e mestre de obras.
Figura 3.19 – Desperdício de material
Fonte: Do autor.
49
Figura 3.20 – Desperdício de material
Fonte: Do autor.
A construtora conta com um departamento específico com o objetivo de buscar
tecnologias que reduzem o ciclo de execução de seus empreendimentos. Como resultado,
uma das práticas adotada na obra é a utilização de paredes internas em drywall (Figura
3.21) que possui as seguintes vantagens:
A produção, por ser feita em escala industrial, e a instalação (feita a seco),
permite a redução de desperdícios com menor acúmulo de entulho;
Alta velocidade de execução;
Bom acabamento;
Sistema adaptável a qualquer sistema construtivo;
Redução da espessura (ganho de área nos ambientes e redução da carga
aplicada sobre a estrutura);
Possibilidade de reparo sem destruir grande parcela da parede (Figura 3.22);
Possibilita a personalização dos ambientes pelos proprietários.
50
Figura 3.21 – Paredes internas em Drywall (acabado)
Fonte: Do autor.
Figura 3.22 – Shaft em drywall
Fonte: Do autor.
Apesar do uso do drywall indicar pouco desperdício, foi notado um grande número de
reclamações referente a essa questão na utilização desse sistema de vedação.
51
A empresa conta com um sistema de indicadores de desempenho que monitora as
principais atividades de produção. O monitoramento de algumas das principais atividades de
obra possibilita à construtora a comparação de indicadores para controle de desempenho,
produtividade, distribuição de mão de obra e consumo de materiais. Desse modo, a
empresa consegue controlar os processos e verificar a diferença entre o que foi previsto e o
que efetivamente aconteceu, assim como os efeitos das ações de melhoria que implanta.
Alguns aspectos construtivos monitorados pela empresa são listados a seguir:
Espessura média de gesso;
Efetivo de instalações gerais e em laje;
Consumo de água e energia;
Estanqueidade;
Volume de entulho;
Ciclo de concretagem;
Perda de concreto;
Contrapiso.
O acompanhamento dessas atividades e da quantidade de entulho permite à
construtora criar metas de redução do desperdício.
Através das entrevistas foi notado um grande número de reclamação pelos operários
das empresas subcontratadas em relação às atividades anteriores, não existe nenhum
processo com a finalidade de identificar as reais necessidades do processo seguinte,
caracterizando um processo de produção predominantemente empurrado. Também foi
identificada uma baixa satisfação da construtora relativa a essas empresas (Figura 3.23); foi
observado um grande número de reclamações referentes à empresa responsável pela
cremalheira, que por apresentar defeitos constantes prejudica o fluxo de transporte vertical
dos materiais, atrapalhando o cronograma da obra. Tal situação se deve ao fato de não
existir uma integração entre a construtora e as subcontratadas e entre estas. O único
procedimento efetuado pela construtora com a finalidade de homologar as subempreiteiras e
fornecedores de materiais é a visita das obras realizadas anteriormente.
52
Figura 3.23 - Quadro de avaliação de empresas
Fonte: Do autor.
As empresas são avaliadas pelos engenheiros, que enviam relatórios para a
gerência da construtora, gerando o quadro mostrado na Figura 3.23 - Quadro de avaliação
de empresas
As figuras a seguir, ilustram problemas relativos à falta de detalhamento do projeto
arquitetônico e estrutural, (Figura 3.24), e de execução (Figura 3.25).
53
Figura 3.24 – Nível da sacada superior ao nível da sala
Fonte: Do autor.
Os projetos indicavam a laje da sacada no mesmo nível da laje da sala, o erro foi
repetido em todos os pavimentos e o caimento corrigido no contrapiso, resultando em uma
cota mais alta na sacada em relação ao cômodo interno.
Figura 3.25 – Armadura exposta e viga fora de prumo
Fonte: Do autor.
54
Com o objetivo de reduzir a variabilidade, a empresa adota a utilização de
procedimentos padronizados criados pelas equipes de engenharia e de produção
(instruções técnicas). As matérias primas são padronizadas através de controles de
fornecimento e recebimento pelo setor da qualidade.
3.2.4 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
Na Empresa A, foi constatada a aplicação de 7 princípios. Dentre as boas práticas
podemos citar:
Estoque adequado de material: redução do desperdício;
Reuniões constantes com o cliente final;
Setor de qualidade presente, procedimentos de produção e matéria-prima
padronizados;
Utilização de técnicas e tecnologias com o objetivo de reduzir o ciclo de
produção: células de produção, utilização de concreto pré-moldado com usina
no canteiro, utilização da emenda Trejor® nos pilares pré-moldados,
planejamento do canteiro de obras (Ver Anexo A).
A transparência no processo de produção é alcançada com a utilização de
sinalização de processos de produção, integração com as equipes
subempreiteiras, Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho e
Treinamento Diário de Trabalho;
Foco no controle do processo pelo acompanhamento do andamento da obra
através da equipe de planejamento;
Busca de novas tecnologias no mercado de trabalho;
Apesar das boas práticas apontadas, foi concluído que as ferramentas da
Construção Enxuta são negligenciadas pela Empresa A. Ferramentas importantes como
Andon, Kanban, Método 5S e Mapeamento do Fluxo de Valor não foram identificadas.
Na Empresa B, 11 princípios da Construção Enxuta, 5 são levados em consideração
através de boas práticas adotadas pela construtora. Dentre elas:
Estoque adequado de material: redução do desperdício;
Foco no controle do processo pelo acompanhamento do andamento da obra
através do monitoramento de indicadores de desempenho;
Procedimentos de produção e matéria prima padronizados;
55
Departamento específico com o objetivo de reduzir o tempo de produção e
monitorar a produtividade;
Assim como a Empresa A, a Empresa B também negligencia a utilização de
ferramentas importantes da Construção Enxuta.
Em ambas as construtoras foi observado retrabalho devido a alterações no projeto
e/ou projeto mal detalhado, assim como não foi identificada nenhuma prática utilizada para
identificar as reais necessidades dos processos seguintes; além disso foi encontrado grande
quantidade de trabalhadores ociosos, apesar de relatarem o contrário nas entrevistas. A
falta de preocupação com os processos seguintes caracterizam um modelo de produção
empurrado por parte das empresas, as construtoras desconhecem o kanban, ferramenta
imprescindível para a aplicação do just-in-time, característica crucial em um processo de
produção puxado com foco na redução de desperdícios.
Na empresa B, foi encontrado grande quantidade de entulho. Além desses dois
fatores, a empresa B apresentou constantes reclamações do processo anterior pelos
trabalhadores, deficiência na sinalização tanto na questão da segurança como transparência
das atividades, mão de obra pouco qualificada, e nenhuma prática com a finalidade de
esclarecer os processos.
56
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a crescente competitividade na construção civil, as empresas do setor
começaram a buscar um novo paradigma de gerenciamento da produção para reduzir os
desperdícios e aumentar a produtividade e qualidade do produto final. Nesse cenário, a
Construção Enxuta é um modelo de produção que se destaca por considerar a redução ou
eliminação das atividades que não agregam valor, como resultado, embora a Construção
Enxuta não exista oficialmente nas empresas selecionadas, o que explica a não utilização
das ferramentas da Construção Enxuta e o modelo de produção empurrado, nos Estudos de
Caso realizados percebemos que na prática sua aplicação ocorre, mesmo que parcialmente.
57
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARAÚJO, D.E.S. Pensamento Enxuto: Mapeamento do Valor Agregado como ferramenta de apoio na tomada de decisões em uma indústria de pneus. São Paulo: Universidade Anhembi Morumbi/Departamento de Engenharia de Produção, 2009. 50p. Trabalho de Conclusão de Curso. CAMPOS, V.F. TQC: Controle da Qualidade Total (no Estilo Japonês). 2ª. ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992. (Rio de Janeiro; Bloch Ed.). CASAROTTO, R. M. Redes de empresas na indústria da construção civil: definição de funções e atividades de cooperação. 2002. 220f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, Santa Catarina, 2002. CONTE, A.S.I. Lean construction: from theory to practice. Proceedings... IGLC-10, Gramado, Brasil. 2002. FONTANINI, P.S.P.; PICCHI, F. A. Mentalidade enxuta na cadeia de fornecedores da construção civil: aplicação de macro-mapeamento. Simpósio Brasileiro de Gestão da Qualidade e Organização do trabalho no Ambiente Construído – SIBRAGEC, São Carlos. São Carlos, 2003. FORMOSO, C. T. Lean Construction: Princípios Básicos e Exemplos. Apostila, UFRGS, 2002. GONZALES, E. F. Aplicando 5S na Construção Civil – Senso de utilidade, organização, limpeza, segurança e autodisciplina. Florianópolis: Editora da UFSC, 2009. KOSKELA, L. An Exploration Towards a Production Theory and its Application to Construction. Espoo: VTT Building Technology, VTT Publications, 2000. KOSKELA, L. Lean production in construction. In: Lean Construction. Alarcon L. (Ed.) Rotterdam: A. A. Balkema, 1997. LEXICO LEAN Glossário Ilustrado para praticantes do pensamento lean. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.
LIKER J.K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005.
LORENZON, I. A. A medição de desempenho na construção enxuta: estudos de caso. Tese (Doutorado) – Universidade Federal de São Carlos, São Carlos, São Paulo, 2008.
MOURA, Reinaldo Aparecido e BANZATO, José Maurício. Jeito Inteligente de Trabalhar: 'Just-in-Time' a reengenharia dos processos de fabricação. São Paulo: IMAM, 1994.
58
OHNO, T. O Sistema Toyota de produção – Além da produção em larga escala. São Paulo: Editora Bookman, 1 ed., 149 p., 1997. PASQUALINI, F. Fluxo de valor na construção de edificações habitacionais: estudo de caso em uma construtora de Porto Alegre/RS. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2005. PICCHI, F.A.; GRANJA, A. D. Construction Sites: using lean principles to seek breader implementations. In: 12th Annual Conference on Lean Construction – IGCL, Elsinore. 2004. ROTHER, M., SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. São Paulo: The lean Enterprise Institute, Inc. 2003. SANTOS N. C. R. dos et al. Implantação do 5S para qualidade nas empresas de pequeno porte na região central do Rio Grande do Sul. In:XIII Simpósio de Engenharia de Produção SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 2006. Disponível em: <http://www.feb.unesp.br/dep/simpep/anais/anais_13/artigos/889.pdf>. Acesso em: 5 maio 2012.
SILVA, Fred Borges da & CARDOSO, Francisco F. Os Sistemas de Gestão da Qualidade e a Logística na Construção de Edifícios, 1997.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção. 2. ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2ed., 754 p., 2002.
THIOLLENT, M.J.M. Pesquisa-ação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997.
VALENTE, C. P. Acompanhamento e avaliação Lean em um canteiro de obras: uma proposta de auditorias Lean. Universidade Federal do Ceará, Fortaleza, Ceará, 2011. Disponível em: http://www.deecc.ufc.br/Download/Projeto_de_Graduacao/2011/Caroline_Valente_Acompanhamento%20e%20Avaliacao%20Lean%20em%20um%20Canteiro%20de%20Obras.pdf
WOMACK, J. P. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Editora Campus, 15 ed., 342 p., 2004.
WOMACK, J. P. A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Rio de Janeiro: Editora Campus, 15 ed., 2004.
59
6. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ALARCÓN, L. F.; DIETHELM, S. Organizing to introduce lean practices in Construction Companies. In: INTERNATIONAL WORKSHOP ON LEAN CONSTRUCTION, 9, 2001, National University of Singapore, Singapore. Proceedings... Disponível em: <http://cic.vtt.fi/lean/singapore/Alarcon.pdf>. Acesso em: 01 março 2012. BARROS NETO, J. P.; AL.VES, T. C. L.; ABREU, L. V. M. Aspéctos Estratégicos da Lean Construction. In: SIMPÓSIO BRASILEIRO DE GESTÃO E ECONOMIA DA CONSTRUÇÃO, 5, 2007, Campinas, São Paulo. Proceedings... Disponível em: <http://www.infohab.org.br>. Acesso em: 02 abril 2012. CANOVA, F. Aplicação da mentalidade enxuta numa indústria de pré-fabricados de concreto. Dissertação (Habitação, Planejamento e Tecnologia) - Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo (IPT), São Paulo, 2005. CAVALCANTI, R. F. V. Uma investigação sobre medidas de desempenho utilizadas pelas empresas de construção civil, subsetor edificações, na região metropolitana de Recife. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) – Universidade de Brasília, Universidade Federal de Pernambuco, Universidade Federal de Paraíba e Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Recife, Pernambuco, 2004. CONTE, A. S. I. Lean Construction: from theory to practice. In: ANNUAL CONFERENCE ON LEAN CONSTRUCTION, 10, 2002, Gramado. Proceedings... IGLC10, 2002. COSTA, D. B. Medição de desempenho para empresas de construção civil. Porto Alegre: UFRGS/Núcleo Orientado Para a Inovação da Edificação – NORIE, 2005, 24 p.. Apostila. DULAIMI, M. F.; TANAMAS C. The principles and applications of lean construction in Singapore. In: INTERNATIONAL WORKSHOP ON LEAN CONSTRUCTION, 9, 2001, National University of Singapore, Singapore. Proceedings... Disponível em: <http://cic.vtt.fi/lean/singapore/dulaimi%26tananasfinal.pdf>. Acesso em: 27 março 2012. FORMOSO, C. T. Lean Construction: princípios básicos e exemplos. Porto Alegre: UFRGS/ Núcleo Orientado Para a Inovação da edificação - NORIE, 2000. Texto Técnico. GOLDRATT, E. M.; COX, J. A Meta: um Processo de Melhoria Contínua. São Paulo: Editora Nobel, 2 ed., 2003. HIROTA, E. H.; FORMOSO, C. T. Implementação da construção enxuta: contribuições da aprendizagem na ação. In: SIMPÓSIO BRASILEIRO DE GESTÃO DA QUALIDADE E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO NO AMBIENTE CONSTRUÍDO, 2, 2001, Fortaleza. Anais... Fortaleza : ANTAC, 2001. HOWELL, G. A “What is Lean Construction – 1999”. In: INTERNATIONAL WORKSHOP ON LEAN CONSTRUCTION, 7, 1999, University of California, Berkeley, USA. Proceedings...
60
Disponível em: <http://ww.leanconstruction.org/pdf/Howell.pdf>. Acesso em: 28 março 2012. KEMMER, S. L. et al. O uso do andon no ambiente da construção civil: estudo de caso baseado na experiência de uma construtora cearense. In: SIMPÓSIO BRASILEIRO DE GESTÃO ECONOMIA DA CONSTRUÇÃO - SIBRAGEC, 2007, São Paulo. Anais... Disponível em: < http://www.ceset.unicamp.br/node/10375>. Acesso em: 28 março 2012. SANTOS, A. Por onde iniciar na implementação das modernas práticas de engenharia de produção na construção? In: ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA NO AMBIENTE CONSTRUÍDO BRASIL, 9, 2002, Foz do Iguaçu, Paraná, p. 1525-1534. Texto Técnico.
61
7. APÊNDICE A– Roteiro da pesquisa
Devem ser entrevistadas as seguintes pessoas:
Engenheiro de Produção;
Mestre de Obras;
Estagiários.
Sempre que possível, é recomendável entrevistar as pessoas de forma separada
para que não ocorra nenhum tipo de influência e inibição entre elas. Será solicitada a
permissão para gravar as entrevistas e anotações serão efetuadas. Após a entrevista
deverá ser solicitado a elaboração de material fotográfico em campo. Durante a visita a
obra, ficar atento para os fatos relacionados ao objetivo deste trabalho. As entrevistas terão
duração entre 30 e 45 minutos. Os materiais utilizados na entrevista serão:
Roteiro de entrevista;
Papéis para anotações;
Gravador digital e máquina fotográfica.
Tópicos a serem abordados com os engenheiros de produção:
Caracterização da empresa:
1. Estrutura Hierárquica (Fluxograma);
2. Números de operários (turnos);
3. Mão de obra própria ou terceirizada.
Aplicação dos princípios da Construção Enxuta:
Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor:
1. Quais as práticas adotadas com a finalidade de reduzir as atividades que não
agregam valor? (Exemplos de atividades que não agregam valor: transporte,
retrabalho, produção de itens desnecessários, superprodução, grupo de
pessoas aguardando uma etapa anterior terminar, etc.).
2. Existe projeto de canteiro de obra?
Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades do cliente:
62
3. Existe algum procedimento que identifique as reais necessidades do
processo seguinte (etapa posterior de alguma atividade)?
4. Quais as práticas adotadas para análise das reais necessidades dos clientes
(clientes podem ser o cliente final ou uma etapa posterior de alguma
atividade)?
5. No caso de mão de obra terceirizada, os empreiteiros costumam reclamar
sobre etapas anteriores?
Reduzir a variabilidade:
6. Os processos de produção são padronizados?
7. As matérias-primas são padronizadas?
Reduzir o tempo do ciclo de produção:
8. Quais práticas são adotadas com a finalidade de reduzir o processo de
produção? (transporte, processamento, espera, inspeção).
Simplificar através da redução do número de passos ou partes;
9. É costume a utilização de mão de obra polivalente (um trabalhador realizar
vários tipos de tarefas)?
Aumentar a transparência do processo:
10. As informações são passadas aos trabalhadores ou estão presas somente ao
nível da gerência? Como isso é feito?
11. Existe na obra sinalizações (placas) de como alguma atividade específica
deve ser realizada?
Focar o controle em todo o processo:
12. Como é feito o planejamento da obra? Quem confere o seu andamento?
Introduzir melhoria contínua no processo:
13. A resolução dos problemas é focada nos seus efeitos ou nas suas causas?
Como?
Referenciais de ponta:
14. Existe alguma pesquisa de mercado com o objetivo de atingir melhorias
através do conhecimento das técnicas da concorrência?
63
15. Aonde são buscadas inovações técnicas?
