Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
MARCOS ANTONIO MATOS
ANÁLISE DO MODELO DE MARKETING DE RELACIONAMENTO E LEALDADE
NA APRAS – ASSOCIAÇÃO PARANAENSE DE SUPERMERCADOS – REGIONAL
MARINGÁ
CURITIBA
2011
MARCOS ANTONIO MATOS
ANÁLISE DO MODELO DE MARKETING DE RELACIONAMENTO E LEALDADE
NA APRAS – ASSOCIAÇÃO PARANAENSE DE SUPERMERCADOS – REGIONAL
MARINGÁ
Dissertação apresentada como parte das exigências para obtenção de título de mestre ao curso de Mestrado em Administração do setor de Ciências Sociais Aplicadas da UFPR – Universidade Federal do Paraná.
Orientação: Prof. Dr. Valter Afonso Vieira.
CURITIBA - PR
2011
Dedico este estudo à virgem Maria,
mãe de Jesus Cristo e nossa mãe.
AGRADECIMENTOS
A DEUS – Pelo dom da vida e por todos os benefícios materiais e espirituais
recebidos.
AOS MEUS PAIS - Sr. Manoel Matos e Da. Ivani, pela vida, pelo apoio em todos os
momentos difíceis e pelo constante incentivo nos estudos.
À MINHA FAMÍLIA – Minha querida esposa Nivaldete. Companheira, amiga e
parceira de todas as horas e a nossos filhos, Rodrigo e Mateus por participarem da
construção desta caminhada.
AO MEU ORIENTADOR - Prof. Valter A. Vieira, pela paciência, dedicação com que
transmitiu conhecimentos e principalmente pelo altíssimo nível de profissionalismo.
Minha gratidão sincera.
AOS PROFESSORES DA BANCA DE QUALIFICAÇÃO - Pela compreensão,
análises e interpretações iniciais desta pesquisa apostando na sua melhora futura.
AOS DEMAIS PROFESSORES - Por todos os conhecimentos transmitidos, em
especial ao Prof. Clovis Machado da Silva (in memoriam) por apresentar os vários e
diversos vieses aos quais o pesquisador científico está sujeito.
À APRAS – REGIONAL MARINGÁ - Na pessoa de sua gerente Srta. Patrícia Ginu
de Castro, pelo empenho irrestrito para que este trabalho pudesse ser concluído.
AO AMIGO - Prof. Edemilson Messias dos Santos da UNOPAR, pela paciência com
que repassou os conhecimentos necessários sobre a parte estatística deste
trabalho.
AOS COLEGAS DE TURMA - Pela presença marcante nos momentos de
dificuldades e de alegrias.
RESUMO
O objetivo primordial deste trabalho é propor a criação de um modelo para análise da lealdade verdadeira e da lealdade espúria por parte dos associados da APRAS – Associação Paranaense de Supermercados. Os dados utilizados para a realização da pesquisa foram obtidos, primeiramente, através de cinco entrevistas qualitativas com ex-diretores da entidade a fim de fornecerem subsídios para a elaboração posterior de um levantamento tipo surwey de corte transversal único, cuja aplicação se deu entre 20 de dezembro de 2010 e 25 de fevereiro de 2011. Para a avaliação do grau de confiabilidade da consistência da escala, foi utilizado o método de consistência interna, denominado alpha de cronbach. Para a validação das respectivas variáveis do surwey foram utilizados os modelos estatísticos de média e desvio padrão, e para validação dos dados estatísticos entre as respectivas variáveis foram utilizadas as técnicas de correlação e regressão linear. A partir dos resultados da pesquisa, verificou-se que os sócios não reconhecem as técnicas de marketing apresentadas como forma relacional estabelecida pela associação, e cuja neutralidade das respostas obtidas demonstraram apatia e indiferença. Comprovadamente, as técnicas de marketing de relacionamento podem ser úteis para a construção e manutenção da lealdade verdadeira nos associados da APRAS, mas ainda não é o suficiente para provocar uma modificação na mentalidade comportamental dos associados.
Palavras-chave: marketing de relacionamento, modelo teórico, qualidade, satisfação e lealdade.
ABSTRACT
The main objective of this paper is to propose the creation of a model to the analysis of the true loyalty and spurious loyalty from the part of Apras members - Paraná Association of Supermarkets. The data used for the research were obtained primarily through qualitative interviews with five former directors of the entity in order to provide subsidies for the subsequent preparation to a transversal survey in which the only application occurred between December 20, 2010 and February 25, 2011. For the evaluation of degree of confiability and consistency of the scale it was used the method called internal consistency Cronbach's alpha for Validation of the respective variables survey were used for statistical models and standard deviation and Validation of statistical data between the respective variables we have used
correlation and linear regression. From the results of the survey, it was found that the
partners do not recognize the marketing techniques presented as relational forms
established by the association and whose neutrality of their answers showed apathy and
indifference. Being the techniques proved, the relationship marketing can be useful for building and maintaining the loyalty of true Associates Apras, but it is not good enough to cause a behavioral change in the member’s minds. Key-words: Relationship marketing, theoretical model, quality, satisfaction and loyalty.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Idade ....................................................................................................... 56
Quadro 2 - Tipo de estabelecimento ......................................................................... 57
Quadro 3 - Grau de instrução .................................................................................... 57
Quadro 4 - Tempo de filiação na entidade ................................................................ 58
Quadro 5 - Frequência de uso dos produtos e serviços oferecidos .......................... 58
Quadro 6 - Cargos e funções .................................................................................... 58
Quadro 7 - Faturamento semanal ............................................................................. 59
Quadro 8 - Sexo ........................................................................................................ 59
Quadro 9 - Jantar de comemoração .......................................................................... 60
Quadro 10 - Treinamentos in-company ..................................................................... 60
Quadro 11 - Palestras motivacionais ......................................................................... 60
Quadro 12 - Cursos de formação básica ................................................................... 60
Quadro 13 - Cursos de formação específica ............................................................. 60
Quadro 14 - Cursos de formação prática .................................................................. 61
Quadro 15 - Cursos para alta gestão ........................................................................ 61
Quadro 16 – Revistas ................................................................................................ 61
Quadro 17 - Treinamento operacional ....................................................................... 61
Quadro 18 - Palestra técnica ..................................................................................... 61
Quadro 19 – Seminários ........................................................................................... 61
Quadro 20 – Fórum ................................................................................................... 62
Quadro 21 - Work Shops ........................................................................................... 62
Quadro 22 – Feiras ................................................................................................... 62
Quadro 23 – Convenções.......................................................................................... 62
Quadro 24 - Outros (Cursos de: cartazista, açougueiro, padeiro, confeiteiro...)........ 62
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Metodologia SERVQUAL ........................................................................ 31
Tabela 2 - Escala E-SERVQUAL .............................................................................. 33
Tabela 3 - Itens da avaliação da escala de lealdade ................................................. 53
Tabela 4 - Itens da avaliação da escala de lealdade espúria .................................... 54
Tabela 5- Satisfação global ....................................................................................... 64
Tabela 6 - Desconformidade ..................................................................................... 64
Tabela 7 - Distância do ideal ..................................................................................... 65
Tabela 8 - Avaliação afetiva ...................................................................................... 66
Tabela 9 - Lealdade .................................................................................................. 67
Tabela 10 - Qualidade percebida .............................................................................. 69
Tabela 11 - Lealdade espúria .................................................................................... 71
Tabela 12 - Satisfação global .................................................................................... 73
Tabela 13 - Satisfação pelo serviço/produto ............................................................. 74
Tabela 14 - Satisfação pelos sócios .......................................................................... 75
Tabela 15 - Satisfação participação na entidade ....................................................... 75
Tabela 16 - Satisfação produtos adquiridos .............................................................. 76
Tabela 17 - Satisfação relacionamento APRAS ........................................................ 76
Tabela 18 - Distância do ideal ................................................................................... 77
Tabela 19 - Avaliação sobre associação ................................................................... 77
Tabela 20 - Satisfação produtos APRAS .................................................................. 78
Tabela 21 - Afetividade APRAS ................................................................................ 78
Tabela 22 – Satisfação inserção ............................................................................... 79
Tabela 23 - Satisfação por ser sócio ......................................................................... 79
Tabela 24 - Lealdade à APRAS ................................................................................ 79
Tabela 25 - Indicação da APRAS .............................................................................. 80
Tabela 26 - Aquisição dos produtos .......................................................................... 80
Tabela 27 - Uso dos produtos ................................................................................... 81
Tabela 28 - Divulgação ............................................................................................. 81
Tabela 29 - Opção para aquisição de produtos......................................................... 82
Tabela 30 - Defesa da associação ............................................................................ 82
Tabela 31 - Localização ............................................................................................ 83
Tabela 32 - Benefícios da aquisição ......................................................................... 83
Tabela 33 - Eficiência dos produtos .......................................................................... 84
Tabela 34 - Opções de ajuste ................................................................................... 84
Tabela 35 - Adaptação de preferências .................................................................... 84
Tabela 36 - Valor de produtos ................................................................................... 85
Tabela 37 - Sigilo e proteção ..................................................................................... 85
Tabela 38 - Ambientes de atividades extra ............................................................... 86
Tabela 39 - Prazo de entrega .................................................................................... 86
Tabela 40 - Pós venda .............................................................................................. 87
Tabela 41 - Contato diário ......................................................................................... 87
Tabela 42 - Atendimento APRAS .............................................................................. 88
Tabela 43 - Resolução de problemas ........................................................................ 88
Tabela 44 - Comportamento APRAS ........................................................................ 89
Tabela 45 - Percepção de sociedade ........................................................................ 89
Tabela 46 - Contato da APRAS ................................................................................. 90
Tabela 47 - Administração da APRAS ...................................................................... 90
Tabela 48 - Material de divulgação ........................................................................... 91
Tabela 49 - Tempo para participação ........................................................................ 91
Tabela 50 - Suporte da associação ........................................................................... 92
Tabela 51 - Participações em reuniões ..................................................................... 92
Tabela 52 - Prestígio da entidade ............................................................................. 93
Tabela 53 – Procura pela entidade ........................................................................... 93
Tabela 54 - Estrutura APRAS .................................................................................... 94
Tabela 55 - Liderança ............................................................................................... 94
Tabela 56 - Diretoria para a associação .................................................................... 95
Tabela 57 - Matriz de correlação das variáveis ......................................................... 95
Tabela 58 - Matriz de regressão linear das variáveis ................................................ 96
Tabela 59- Matriz de regressão linear: Lealdade espúria ......................................... 98
Tabela 60 – Matriz Anova Lealdade ........................................................................ 101
Tabela 61 – Anova Lealdade Espúria ..................................................................... 102
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1 - Paradigma da desconformidade .......................................................... 36
Ilustração 2 – Modelo ACSI ....................................................................................... 40
Ilustração 3 - Condições de lealdade ........................................................................ 45
Ilustração 4 - Modelo teórico proposto ...................................................................... 48
Ilustração 5 - Novo modelo de lealdade .................................................................... 97
Ilustração 6 – Novo modelo de Lealdade espúria ................................................... 100
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APRAS Associação Paranaense De Supermercados
CRM Customer Relationship Marketing
DC Definição Constitutiva
DO Definição Operacional
FMI Fundo Monetário Internacional
IPED Instituto de Pesquisas e Estudos Sócio Econômicos
PIB Produto Interno Bruto
SAC Serviço de Atendimento ao Consumidor
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 19
1.1 Apresentação do tema ............................................................................................... 19
1.2 Problema de Pesquisa ............................................................................................... 20
1.3 Objetivos .................................................................................................................... 20
1.3.1 Objetivo geral ..................................................................................................... 20
1.3.2 Objetivos específicos ......................................................................................... 21
1.4 Justificativa Prática ..................................................................................................... 21
1.5 Justificativa Teórica .................................................................................................... 22
1.6 Estrutura da pesquisa................................................................................................. 23
2 REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................. 24
2.1 Contexto supermercadista .......................................................................................... 24
2.1.1 ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados .......................................... 24
2.1.2 APRAS – Associação Paranaense de Supermercados ...................................... 26
2.1.3 História da APRAS-PR ...................................................................................... 26
2.1.4 Primeira diretoria - APRAS-PR / 1971 ................................................................ 26
2.1.5 Vantagens oferecidas para quem deseja associar-se ........................................ 26
2.2 Marketing ................................................................................................................... 27
2.3 Marketing de relacionamento ..................................................................................... 29
2.4 Qualidade percebida .................................................................................................. 31
2.5 Satisfação .................................................................................................................. 34
2.5.1 Dimensões da satisfação ................................................................................... 42
2.6 Lealdade .................................................................................................................... 42
2.6.1 Dimensões da lealdade ..................................................................................... 44
2.7 Lealdade espúria ........................................................................................................ 44
2.7.1 Tipologia da lealdade Espúria ............................................................................ 45
3 METODOLOGIA ..................................................................................................... 47
3.1 Problema de pesquisa ................................................................................................ 47
3.2 Modelo teórico proposto ............................................................................................. 47
3.3 Hipóteses de pesquisa ............................................................................................... 48
3. 4 Definições constitutivas e operacionais ..................................................................... 50
3.5 Delimitação e design da pesquisa .............................................................................. 54
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ................................................................ 56
4.1 Caracterização qualitativa da amostra ....................................................................... 56
4.2 Caracterização quantitativa da amostra ..................................................................... 56
4.2.1 Identificação do respondente e caracterização da organização ......................... 56
4.2.2 Caracterização dos produtos e serviços ofertados ............................................. 60
4.3 Análise da confiabilidade da escala ............................................................................ 63
4.4 Análise da média e desvio padrão .............................................................................. 63
4.4.1 Satisfação global ............................................................................................... 63
4.4.2 Desconformidade ............................................................................................... 64
4.4.3 Distância do ideal............................................................................................... 65
4.4.4 Avaliação afetiva ................................................................................................ 66
4.4.5 Lealdade ............................................................................................................ 67
4.4.6 Qualidade percebida .......................................................................................... 68
4.4.7 Lealdade espúria ............................................................................................... 70
4.5 Análise da frequência das variáveis ........................................................................... 73
4.5.1 Satisfação Global ............................................................................................... 73
4.5.2 Desconformidade ............................................................................................... 75
4.5.3 Distância do Ideal .............................................................................................. 76
4.5.4 Afetividade ......................................................................................................... 78
4.6 Lealdade .................................................................................................................... 79
4.7 Qualidade Percebida .................................................................................................. 83
4.8 Lealdade Espúria ....................................................................................................... 89
4.9 Matriz de correlação das variáveis ............................................................................. 95
4.10 Matriz de regressão linear (lealdade) ....................................................................... 96
4.11 Matriz de regressão linear (lealdade espúria) ........................................................... 98
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 103
5.1 Caracterização dos dados da amostra ..................................................................... 103
5.2 Conclusões .............................................................................................................. 103
5.3 Limitações do estudo, implicações acadêmicas e gerenciais e sugestões para futuras
pesquisas ....................................................................................................................... 105
5.3.1 Limitações do Estudo ....................................................................................... 105
5.3.2 Implicações Acadêmicas e Gerenciais ............................................................. 105
5.3.3 Sugestões para Futuras Pesquisas ................................................................. 106
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 107
ANEXOS ................................................................................................................. 112
Anexo 1 .......................................................................................................................... 112
Anexo 2 .......................................................................................................................... 116
19
1 INTRODUÇÃO
A parte introdutória deste trabalho está organizada de forma a apresentar o
tema, a natureza do problema, o objetivo geral e os específicos e também a
justificativa teórica e prática bem como a estrutura da pesquisa.
1.1 Apresentação do tema
Marketing de relacionamento é uma área do conhecimento que está
diretamente ligada ao desempenho empresarial. Com o aumento da competitividade,
os consumidores passaram a estabelecer padrões de exigência em qualidade e
preços. Isto leva as empresas a procurarem ferramentas diferenciadas que auxiliem
na sua performance, a fim de aumentar sua fatia de mercado e lucratividade através
da relação de manutenção com seus clientes, buscando acima de tudo, um
relacionamento saudável e duradouro.
À medida que a sociedade vai adentrando no novo milênio, tanto os cidadãos
quanto as empresas ficam imaginando o que os espera. O motivo da preocupação
não é apenas o fato de que mudanças existem, mas a velocidade com que elas
ocorrem. Desta forma, o marketing de relacionamento configura-se como um
processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes,
buscando o compartilhamento de seus benefícios para durar por tempo
indeterminado.
Tratando-se de marketing de relacionamento, é necessário estar sempre
atento ao fato de que é o cliente quem deverá determinar o rumo das ações, pois
segundo Vargo e Lusch (2004) “[...] é tempo de mudança no marketing”. Assim, faz-
se necessário analisar e conhecer este cliente para melhor atendê-lo. A cada novo
ciclo de crescimento econômico, percebe-se claramente o aumento dos níveis de
complexidade, forçando empresas e empresários a utilizarem inovações desruptivas
e incrementais com uma frequência cada vez maior.
A inovação origina-se de pessoas e é através de seus saberes e por intermédio do conhecimento que possuem, que conseguem desenvolver, adaptar ou mesmo criar formas novas, ampliando, modificando e aperfeiçoando aquilo que já existe. (ANTONY e JOHNSON, 2008).
20
A compreensão do relacionamento associativo promovido pela Associação
Paranaense de Supermercados – APRAS, para tratar exclusivamente com as
empresas supermercadistas da região metropolitana de Maringá, se tornou uma
ferramenta para solucionar de maneira inovadora e criativa os problemas específicos
de mão de obra e de capacitação de pessoas na entidade em um primeiro momento
e, posteriormente, tornando-a um centro de referência em treinamento e
desenvolvimento de pessoas.
Pode-se então afirmar que, nestas palavras, encontra-se a base de
sustentação para toda atividade associativa o qual, aprendendo a compartilhar
informações e tecnologia de forma organizada, apresenta um caminho que a maioria
das organizações pode percorrer visando o benefício mútuo de crescimento. É
através do marketing de relacionamento que as organizações podem projetar e
lançar ações voltadas aos clientes, buscando sempre que estes se tornem cada vez
mais próximos de seus produtos e/ou serviços, de forma a utilizá-los e recomendá-
los a inúmeras pessoas. Isto porque, indiretamente e imperceptivelmente,
reconhecem o valor e o esforço a eles disponibilizado por esta ou aquela empresa, e
que a todo momento se preocupa com seu bem estar e atende prontamente suas
solicitações.
Este estudo pretende analisar o modelo de marketing de relacionamento e
lealdade na APRAS – regional Maringá e, através deste modelo, mensurar a
possível existência de lealdade entre os associados. E também medir os
antecedentes da lealdade verdadeira, satisfação e qualidade percebida, a fim de
poder identificar as respectivas contribuições destes constructos para compreender
melhor as técnicas que podem contribuir com as pesquisas de marketing de
relacionamento no cenário associativo.
1.2 Problema de Pesquisa
Quais são os fatores que implicam na lealdade entre os associados e a
APRAS - Associação Paranaense de Supermercados – Regional Maringá?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
21
Analisar a proposta de um modelo teórico de lealdade nos associados da
APRAS - Regional Maringá.
1.3.2 Objetivos específicos
Verificar o nível de satisfação do associado para com a entidade.
Verificar as possíveis razões para evitar que o associado venha a desligar-se
da associação no futuro.
Analisar a relação de impacto da qualidade percebida sobre a lealdade.
Analisar a relação de impacto da satisfação sobre a lealdade.
Analisar a relação de impacto da qualidade percebida sobre a lealdade
espúria.
Analisar a relação de impacto da satisfação sobre a lealdade espúria.
1.4 Justificativa Prática
Anteriormente foi dito que a importância dos estudos sobre marketing de
relacionamento e seus desdobramentos nas organizações é algo inegável. Uma vez
que isso ocorra, o tema se firma como relevante também para a academia, assim,
deve-se buscar cada vez mais desenvolvê-lo para dar melhores e mais valiosos
subsídios para as organizações.
O setor associativo carece de estudos científicos de um modo geral e, em se
tratando de marketing de relacionamento, mais especificamente estudos sobre
lealdade, segundo Viana (2008, p.12) “com o passar dos anos, a literatura de
marketing começou a abordar a operacionalização da lealdade de forma
diferenciada. Passou-se a mensurá-la como atitude de compra” e, em se tratando de
atitude, o escopo dos conceitos aumenta significativamente abrindo espaço para
outros tipos de pesquisa.
Portanto, este trabalho pode contribuir significativamente com a melhor
compreensão do marketing de relacionamento entre os associados e entidade,
sendo que a associação tem como sua principal fonte de existência o associado,
que ao mesmo tempo é proprietário e usuário da mesma. E é exatamente por este
motivo que a verificação de seu grau de lealdade para com a entidade se torna
relevante.
22
Os resultados advindos desta pesquisa, poderão ser utilizados pela
associação em questão, para um entendimento melhor sobre a concepção
mercadológica da qualidade dos serviços da satisfação e do grau de lealdade de
seus sócios, buscando assim uma sintonia direcionada para a manutenção de um
relacionamento que venha a ser duradouro e lucrativo.
1.5 Justificativa Teórica
Este trabalho visa levantar informações de como os associados da APRAS se
relacionam com a entidade, mensurando a relação da qualidade percebida sobre a
lealdade verdadeira e espúria e da satisfação sobre a lealdade verdadeira e espúria,
inferindo muito além desta relação os níveis de relacionamento de cada associado
que deu sua contribuição respondendo à pesquisa elaborada.
O tema “marketing de relacionamento” vem sendo objeto de várias pesquisas
e já foi discutido por muitos autores. No entanto, cabe destacar que não há nenhuma
outra pesquisa de cunho cientifico nesta área do conhecimento que tenha sido
realizada no setor associativo, mais precisamente na APRAS - Regional Maringá, o
que a torna relevante em função de sua contribuição para a teoria que trata do
construto lealdade nesse campo organizacional. Inserida neste contexto, a lealdade
é tratada como sendo um dos objetivos finais do marketing de relacionamento.
Juntamente com o lucro para as organizações ela é fundamental e passa a ser
definida neste trabalho como:
Um comprometimento profundo em recomprar ou favorecer um produto/serviço no futuro, causando repetição de marca ou compra do mesmo conjunto, não obstantes influências situacionais e esforços de marketing tenham potencial para causar um comportamento de troca. (OLIVER, 1999, p. 34).
Ou ainda, segundo Vieira (2009) “no ventre da literatura de marketing, a
lealdade tem sido citada como uma opção para o estabelecimento de uma vantagem
competitiva”.
Do ponto de vista acadêmico, existe uma importância única nos estudos
sobre lealdade, por ser uma das áreas do conhecimento cuja aplicabilidade prática
das pesquisas dos conceitos e das teorias estudadas tendem quase sempre a
serem colocadas a serviço do mercado gerando novos vieses e novas formas de
23
atuação. Isso contribui para que dentro da academia, novas pesquisas e novas
teorias estejam sempre em pauta sobre este tema gerando desta forma um ciclo de
aperfeiçoamento contínuo.
1.6 Estrutura da pesquisa
Após a parte introdutória, onde foram destacados o tema em estudo, o
problema e os objetivos e as respectivas justificativas para a pesquisa, esta
dissertação está subdividida em mais quatro partes:
Na segunda parte é desenvolvida a base teórico-empírica, contendo na
revisão da literatura, os conceitos sobre marketing, marketing de relacionamento,
qualidade percebida, satisfação, desdobramentos da satisfação, lealdade verdadeira
e lealdade espúria.
A terceira parte mostra a metodologia utilizada para validar o modelo
proposto, incluindo as hipóteses de pesquisa, o delineamento, a definição da
população e a amostra da pesquisa, as definições constitutivas e operacionais das
variáveis bem como fontes de coleta, amostragem e tratamento dos dados.
Na quarta parte são apresentadas as análises dos dados obtidos pelos
procedimentos estatísticos utilizados, as técnicas aplicadas para validação dos
mesmos e os respectivos testes das hipóteses levantadas.
E, por fim, na quinta parte encerra-se com a apresentação dos resultados e
as conclusões contendo o fechamento deste trabalho, incluindo algumas implicações
gerenciais, as limitações do estudo e sugestões para pesquisas futuras e por último
a bibliografia e os anexos.
24
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Contexto supermercadista
O setor supermercadista é tido como modelo a ser seguido pelos demais
setores varejistas, devido ao seu sucesso em lidar com alto grau de complexidade
em toda cadeia de suprimentos e também pela forma com que vem se destacando
na economia nacional, sendo sua contribuição para o aumento do PIB - Produto
Interno Bruto, crescente ano após ano.
De acordo com Elias e Junior (2008), é importante frisar que o setor
supermercadista está em pleno desenvolvimento e seus números atestam esta
verdade.
O setor de varejo de alimentos, representado pelas lojas de auto-serviço alimentar com um ou mais check outs, segundo a Associação Brasileira de Supermercados – ABRAS – faturou em 2006, R$ 124 bilhões, gerando aproximadamente, 900.000 empregos diretos. (ELIAS e JUNIOR, 2008).
O setor supermercadista vem se desenvolvendo em um ritmo acima da média
de crescimento da economia brasileira, e com isso fica claro que informações
confiáveis são necessárias a cada novo ciclo de crescimento. Devido às fusões e
aquisições que estão ocorrendo, é possível observar a concentração no setor, onde
quatro ou cinco grandes redes pretendem dominar e ficar à frente deste mercado -
cujo suporte financeiro advém de parceiros internacionais. (Revista Supermercado
Moderno, n.04; p. 16; Abr/Mai – 2010).
2.1.1 ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados
Fundada em 1968, completou 42 anos de existência no dia 11 de novembro
de 2010, para continuar cumprindo sua missão primordial que é representar,
defender, integrar, impulsionar e desenvolver o setor supermercadista no País com
projeção e credibilidade.
A) Possui uma ampla rede de relacionamentos com a sociedade, órgãos do
governo e diversas instituições nacionais e internacionais, agindo de forma
participativa com as 27 associações estaduais filiadas, favorecendo o
25
associado e os fornecedores com sua estrutura apoiada no tripé:
conhecimento, informação e relacionamento. (Revista Anuário de Análises
Super Hiper – Jan / 2011 ano 05 ; Pg. 255-260)
B) CONHECIMENTO: Escola nacional de supermercados – Centro de
referência tecnológica criado pela Fundação ABRAS, voltado para
pesquisa, ensino preparação de materiais e preparação de multiplicadores
para atuação nas filiadas estaduais.
C) MBA – ABRAS: Cursos de extensão com foco em Gestão Estratégica de
Supermercados, Sucessão Empresarial, Marketing de Varejo e outros,
criados após parceria inédita com a FGV – Fundação Getúlio Vargas
(FGV-EAESP)
D) INFORMAÇÃO: Portal ABRAS – O maior portal do setor supermercadista
brasileiro, contendo informações, noticias, agendas, pesquisas, vídeos.
Revista SUPER HIPER – A principal revista do setor no Brasil com tiragem
de 36 mil exemplares, acompanha de perto o dia-a-dia do setor com
notícias e reportagens que abrangem todo o universo do operacional à
gestão da empresa.
E) CENTRO DE PESQUISAS – Trata-se de um departamento especializado
na produção, cálculo, consolidação, geração de dados, estudos,
estatísticas e análises de tudo que acontece no setor. Realiza estudos
independentes e em parceria com as principais empresas de pesquisa
nacionais e internacionais a fim de fornecer parâmetros, índices e
indicadores para servir de suporte aos tomadores de decisão do setor.
F) RELACIONAMENTO: A ABRAS mantém um escritório em Brasília, dirigido
por Alexandre Seabra Resende (grupo Seabra) com sua estrutura voltada
ao relacionamento com os órgãos do governo em nível federal, mas com
articulações nos 27 estados via associações estaduais. A entidade tem
atualmente 8 (oito) comitês ativos: jurídico, sustentabilidade, redes de
negócios, meios de pagamentos, perdas, inovação e tecnologia,
farmacologia e logística. Para 2011 está prevista a criação do comitê de
RH, além de eventos nacionais e internacionais como a viagem ao FMI em
maio/2011 em Dallas nos EUA. (Revista Anuário de Análises Super Hiper
– Jan / 2011 ano 05; Pg. 255-260).
26
2.1.2 APRAS – Associação Paranaense de Supermercados
Fundada em 05 de março de 1971 como associação civil sem fins lucrativos,
a APRAS-PR tem sua sede administrativa em Curitiba-PR, sito a Av. Sen. Souza
Naves, 535 – Bairro Cristo Rei, e é regida por estatuto próprio validado por seus
associados e devidamente registrado.
2.1.3 História da APRAS-PR
Em agosto de 1970, no Clube Pinheiros de São Paulo, realizou-se a V
Convenção Nacional de Supermercados. Esta foi presidida por Fernando Pacheco
de Castro e estavam presentes aproximadamente 100 supermercadistas de todo
Brasil. O presidente da convenção propôs a criação das Associações Estaduais, foi
solicitado que o plenário se manifestasse e Ruy Senff levantou a mão e olhou para o
plenário se identificando que era o único representante do Paraná. Logo após sua
chegada em Curitiba, no dia 5 de março de 1971, foi criada a APRAS - Associação
Paranaense de Supermercados, que teve seus fundadores posteriormente
empossados em 2 de abril de 1971 como membros da 1ª diretoria.
A primeira sede foi na Rua André de Barros, 90/100 em Curitiba, Paraná, nas
dependências de Rodolfo Senff S/A. Mais tarde foi transferida para a Federação do
Comércio Varejista onde permaneceu até 1993, quando transferiu-se para sede
própria na Av. Senador Souza Naves, 535, no bairro Cristo Rei.
(Fonte: http://www.APRAS.org.br/associe_se.php)
2.1.4 Primeira diretoria - APRAS-PR / 1971
Presidente: Ruy Senff
Vice-Presidente: Romildo Ernesto Conte
Administrativo: Rodolfo Senff Neto
2.1.5 Vantagens oferecidas para quem deseja associar-se
Associando-se à APRAS- PR a empresa terá as seguintes vantagens:
1. Recebimento bimestral da Revista Supermix;
27
2. Preços especiais para treinamentos práticos, seminários e materiais de apoio,
cursos, palestras, etc;
3. Acesso ao tira-dúvidas on-line;
4. Informe de portarias, regulamentos, leis e fiscalização;
5. Suporte jurídico;
6. Recebimento diário do boletim informativo on-line (E-News) diariamente;
7. Acesso preferencial em feiras e congressos realizados pela entidade;
8. Convênio com instituições de ensino superior do Paraná (OPET, FAE, UNINTER),
10% desconto;
9. Reuniões periódicas para atualização de idéias e informações;
10. Convite para jantares festivos e eventos de confraternização;
11. Fortalecimento político e social da categoria.
(Fonte: http://www.APRAS.org.br/associe_se.php)
Todas as demais regionais, incluindo a de Maringá estão subordinadas ao
estatuto da matriz, localizada em Curitiba, a matriz é que controla as operações
setoriais de cada uma de suas regionais.
2.2 Marketing
Considerando a importância do marketing no âmbito organizacional, visto que
desde a passagem da economia de produção para a de mercado, os aspectos do
marketing têm sido fundamental no processo histórico. A própria palavra “marketing”
foi adquirindo novos significados de acordo com a economia mundial. Há algumas
décadas, muitos estudiosos pesquisavam sobre este tema, a fim de desenvolver
métodos capazes de elevar o consumo sem se importar com outros fatores, por
exemplo, o relacionamento com o cliente. Na atualidade, uma nova face tem
caracterizado a área de marketing, à medida que tem objetivado crescentemente a
elevação ao máximo de satisfação do consumidor ou da qualidade de vida. Passou-
se de uma concepção de “conquistar clientes em quantidade” para “conquistar
clientes em quantidade e principalmente qualidade”, proporcionando um
“encantamento” do mesmo, ou seja, aqueles que permanecerão no relacionamento.
28
Uma definição conhecida de marketing é caracterizada por Kotler e Keller
(2006, p. 04), onde “[...] o marketing envolve a identificação e a satisfação das
necessidades humanas e sociais”.
Para Bogmann (2000, p. 22), o marketing circunda quase todas as atividades
humanas, desempenhando uma função considerável na integração das relações
sociais e de troca. Isto porque houve uma modernização mundial, ligada aos
fenômenos de globalização e um rápido desenvolvimento das comunicações e
informatização das indústrias, abrindo espaço para um dinamismo nunca visto antes
nos mercados. Assim, estamos inseridos em uma sociedade industrial de massa que
se fundamenta na informação e na prestação de serviços.
Considerando que o mundo passa por transformações em praticamente todas
as atividades humanas, novos mercados surgiram, as informações se multiplicaram,
a globalização derrubou barreiras e o consumidor ficou muito mais próximo dos
fornecedores. E este consumidor nos remete a uma realidade cada vez mais
presente, ou seja, a necessidade de oferecermos produtos e serviços de qualidade
superior com preços adequados, que atendam às suas necessidades, obtendo
diferencial competitivo e criando condições de competitividade para que as
organizações continuem existindo.
Pode-se salientar que as organizações e instituições estão se diferenciando
pela busca da qualidade em seus processos, produtos e serviços. Isto é claramente
mostrado pelo mercado, que busca serviços certificados e credenciados, como a
ISO 9000, selo da fundação ABRINQ, ou ainda o selo verde. A partir desta idéia é
possível pensar que, o sucesso das organizações seria muito maior se as mesmas
oferecessem aos consumidores produtos e serviços que eles não pensam ou
pensaram em adquirir, criando, ou melhor, induzindo à “necessidade” de aquisição,
ou seja, além de observar as tendências de mercado de seu público alvo, devem
estes profissionais antecipar as necessidades dos consumidores, superando suas
expectativas, gerando maior vantagem competitiva, pode-se dizer que isso é
aplicação de marketing.
Essa competitividade, “[...] pode ser o sucesso ou fracasso de qualquer
empresa, dependendo da vantagem competitiva, ofertando o produto a um custo
mais baixo ou oferecendo benefícios únicos ao comprador que justificam o preço”
(PORTER, 1990, p. 1-3). Assim, é necessário criar uma vantagem, seja ela de custo
e\ou diferenciação.
29
Ultimamente, estudiosos do campo de marketing tem direcionado suas
pesquisas muito mais a qualidade do que a quantidade. Conhecer, encantar, servir e
corresponder aos anseios dos clientes é fundamental para o sucesso do
empreendimento, e isso exige todo um processo de relacionamento Filho et al
(2007).
Logo, o marketing da atualidade deve corresponder à atenção total ao cliente,
principalmente com o respeito a este, e não como é adotado por alguns na forma de
um atendimento artificial. É possível perceber, no dia-a-dia, situações, por exemplo,
de um atendimento forçado e que pretende apenas vender um produto e não suas
vantagens. Ora, os clientes da atualidade não se contentam apenas com um produto
e sim, com a qualidade no atendimento, desde seu primeiro contato até o
fechamento do negócio. Outra real preocupação, que deveria estar na pauta de
todas as organizações, é a constância em identificar as necessidades reais do
cliente, direcionando o foco da empresa para essas necessidades, buscando
explorar as oportunidades de negócios, originadas por essas necessidades.
Vale a pena observar o aumento do número de concorrentes, em quase todos
os segmentos de negócios no campo de atuação do marketing, que passaram a
introduzir diversos serviços, como os de atendimento ao cliente e comunicação com
o consumidor - o SAC - (Sistema de Atendimento ao Consumidor) e CRM –
(Customer Relationship Marketing) com a finalidade exclusiva de gerar uma maior
percepção de valor para o cliente.
Na APRAS, estas mesmas prerrogativas, vem sendo implantadas desde
muito tempo, devido à necessidade de mostrar para seus associados que eles são
os maiores beneficiados com as ferramentas de marketing utilizadas pela
associação.
2.3 Marketing de relacionamento
Desde a virada do milênio, vem se firmando com muita importância os
conceitos de marketing de relacionamento, devido à imposição de novas estratégias
para se conseguir uma relação mais próspera com os clientes e obter mais ganhos
nos negócios, proporcionando uma possível eficiência no processo de lealdade.
30
O termo marketing de relacionamento foi introduzido na literatura em 1983 por Leonard Berry, mas a relação dos serviços de marketing representada pelas ações de compra-venda já existiam muito tempo antes deste fato, embora o relacionamento entre comprador e vendedor seja comercial, é um relacionamento e isso requer uma visão de longo prazo. (KOCKANNY et al, 2003 p. 14).
“Considera-se como escola de pensamento atual na área de marketing de
relacionamento aquela que desenvolve pesquisas ligadas aos serviços, com ênfase
na qualidade percebida como determinante da satisfação e fidelização do
consumidor” Brito (2008) consequentemente como variável independente na relação
com a lealdade.
Segundo a literatura (Morgan e Hunt, 1994) o marketing de relacionamento é
formado por uma variedade de inter-relações conceituais, sendo que a confiança, o
comprometimento, a satisfação, o valor percebido, o custo de troca e a qualidade
percebida são dimensões que formam a base de uma variável maior que é a
qualidade do relacionamento. Esta por sua vez no seu conjunto torna-se uma
variável independente do construto lealdade
Está na perspectiva de entendimento do marketing de relacionamento que o
cliente tende a se envolver no processo de criação de valor, (BRITO, 2008) e é
exatamente isso que acontece na prestação de serviços da APRAS para com seus
sócios. Portanto, ao conhecer os níveis de qualidade percebida e os indicadores de
satisfação de seus associados, a entidade pode melhorar significativamente a oferta
de produtos e serviços destinados aos mesmos.
O modelo proposto contempla essas dimensões para auxiliar na formulação
das estratégias competitivas da associação porque pretende mostrar dentro do
marketing de relacionamento que as relações entre a lealdade e seus antecedentes
podem ser significativas. Este estudo faz uma análise das idéias que sejam capazes
de promover a lealdade dentro do contexto de marketing de relacionamento, o qual
será tratado segundo Morgan e Hunt (1994), que propõem o “marketing de
relacionamento como o estabelecimento, desenvolvimento e a manutenção de
relações de troca de sucesso”, entendendo-se por relações de troca um conjunto de
estratégias utilizadas pela associação para tornar concreta a lealdade de seus
associados.
Um assunto recorrente no meio associativo é que estas entidades estão
seriamente preocupadas com a constante redução de seu quadro de sócios, e por
31
isso o desenvolvimento de uma pesquisa que permita melhor conhecer seu
associado se torna relevante.
2.4 Qualidade percebida
Definir precisamente o real significado de serviços vem sendo uma difícil tarefa
para os pesquisadores que atuam na área da qualidade, já que os consumidores se
encaixam em padrões diversos onde há uma grande dificuldade em diferenciar e
mostrar ao consumidor – o que é o serviço agregado em um produto.
A qualidade no setor de serviços é um diferencial competitivo e, através deste,
diferencial é possível mensurar o poder de reação das empresas que realmente
estão próximas aos seus clientes, e o que eles desejam e esperam de seus
serviços, tanto atuais quanto futuros.
Com relação à mensuração de serviços, atualmente, o cliente tem o poder de
controle na prestação dos serviços, pelo simples motivo de que ele participa do
processo. Isso faz com que sua percepção aumente em relação à qualidade no
atendimento e isso, por sua vez resulta na percepção das empresas em relação a
estratégias de competitividade, atendimento e qualidade que se deve implantar.
Parasuraman, Zeithalm e Berry (1994) afirmam que a qualidade percebida é
resultante da percepção dos clientes sobre as dimensões e dos atributos da
metodologia SERVQUAL, abaixo relacionadas;
Tabela 1 - Metodologia SERVQUAL
1- Tangibilidade = Características concretas, como por ex. instalações, equipamentos, material de comunicação...
2- Confiabilidade = Cumprimento de prazos, tempo de execução correto...
3- Receptividade=Disponibilidade das pessoas de contribuírem com o serviço
4- Segurança = Competência empresarial, certeza de realização... 5- Empatia = Capacidade de colocar-se no lugar do outro...
Fonte: Parasuraman, Zeithalm e Berry (1994).
A qualidade percebida pode ser considerada como sendo uma forma de
avaliação de uma experiência recente de consumo, de acordo com Fornel et al
(1996).
32
Em contrapartida, para alcançar o sucesso, as empresas vêem a necessidade
de concorrerem entre si, especialmente as do mesmo ramo de negócio. Com isto em
mente, pode-se aplicar diversas estratégias para que essa qualidade seja
aumentada, e que seu retorno seja visto conforme a afirmação de Filho et al (2007):
A competitividade, resultante do tratamento dispensado pelos competidores à qualidade definida pelos clientes, tem sido considerada um dos instrumentos atuais para superar a concorrência global e, consequentemente, manter-se no mercado. O conhecimento da força e da magnitude dos relacionamentos da empresa com seus clientes são fundamentais à gestão e às decisões de investimentos (FILHO et al, 2007).
Por definição, é sabido que sempre há uma diferença entre a real importância
de como a empresa quer ser percebida pelos serviços prestados aos seus clientes,
e como eles são realmente percebidos quanto à sua qualidade. O atendimento, no
caso dos serviços ao cliente é um tema importante para o completo sucesso e
sobrevivência das empresas. Relacionado a isso, o cuidado em identificar pontos
críticos no segmento supermercadista não pode mais se dissociar do impacto na
agilidade decisória, que deve levar em consideração as pessoas na organização.
Não se pode falar de pessoas sem mencionar o quanto elas podem ou não contribuir
para o relacionamento com o cliente, visto que na sua quase totalidade, os mesmos
serão objetos da avaliação do cliente/associado.
Segundo Grönroos (2003), a qualidade do atendimento ao cliente e a prestação
de serviços “[...] têm que serem atendidas e, principalmente, percebidas sob pena de
perda de relacionamentos atuais e futuros”.
Os clientes percebem os serviços prestados em termos de qualidade e o quão
satisfeitos eles estejam com o conjunto total de suas experiências. Estes parâmetros
de orientação para o cliente supracitado como - qualidade e satisfação – têm atraído
a concentração de executivos e pesquisadores durante a última década. Hoje em
dia, as empresas reconhecem que podem competir de modo mais eficaz,
distinguindo-se pela qualidade dos serviços e pela maior satisfação de seus
consumidores. Para Zeithaml (2003), a satisfação do cliente em relação a um
produto ou serviço é influenciada de modo significativo pela avaliação que o
consumidor faz de suas características.
A grande maioria dos serviços prestados ao cliente são experimentados em
forma de produto, que ao mesmo tempo são consumidos no momento de sua
33
aquisição e proporcionam uma forma de agregação de valor procedente de sua
criação.
Segundo Parasuraman e Zeithaml (1988), na análise final de mercado, a
qualidade de um produto ou de um serviço depende de até que ponto ele se ajusta
aos padrões de preferência do cliente. Com isso, a qualidade é palavra sinônima de
excelência absoluta.
A complexidade da avaliação da qualidade do serviço pelo cliente passa pelo
conceito de qualidade de serviços de uma organização e sua percepção sobre o
mesmo. Ainda assim, é muito complexa esta avaliação, pois dependerá do
desempenho desse serviço versus a percepção do mesmo desempenho, por parte
do cliente, comparando-o com seus padrões de avaliação.
Ao definirem “a qualidade como resultado da percepção dos clientes sobre as
11 dimensões e diversos atributos da escala E-SERVQUAL no segmento do
comércio eletrônico”, Zeitham (2003), Parasuraman (2000) e ainda Malhotra (2001)
apontam para a qualidade percebida de forma cognitiva como sendo mais
acentuada que a emocional.
As dimensões da escala E-SERVQUAL e seus atributos adaptados para o
estudo no comércio eletrônico, devidamente adaptada, será utilizada neste trabalho.
Tabela 2 - Escala E-SERVQUAL
1- Acesso = Agilidade, facilidade de acessar.
2- Segurança = Garantia de que tudo vai correr como deve certificação
3- Fácil Navegação = Interface prática
4- Eficiência = facilidade de utilização
5- Flexibilidade = Opções de busca
6- Customização = Adaptação às minhas preferências
7- Conhec.do preço = Simulação de tarifas e comparação de preços
8- Privacidade = Proteção de informações
9- Estética Visual = Beleza da interface
10- Confiança = Funcionamento correto
11- Receptividade = Canais de comunicação
Adaptado de Biegas (2009).
Ainda de acordo com Parasuraman (1988), “[...] para proporcionar serviços de
qualidade, a organização precisa adequá-los às necessidades e desejos dos clientes
específicos e criar valor”. Criar valor identificando como crucial os “momentos da
verdade”, que são muitos no relacionamento entre as empresas e os clientes, em
34
diversos pontos do processo funcional dos serviços agregados ao produto. O
gerenciamento e o monitoramento desse processo são ferramentas essenciais para
a busca efetiva de índices cada vez mais elevados na satisfação dos clientes.
Com a globalização da economia e com a maior tecnologia aplicada à
fabricação de produtos, pode-se afirmar que a qualidade funcional é importante para
as empresas. A qualidade que todas as empresas devem procurar é aquela que
trará maior probabilidade de ser percebida pelo cliente.
Uma estratégia de qualidade técnica é bem-sucedida se uma empresa tiver êxito em atingir uma solução técnica que o concorrente não consiga igualar. Hoje, este é um caso cada vez mais raro, existe uma grande quantidade de empresas que podem produzir mais ou menos a mesma qualidade técnica. Mesmo quando uma solução é alcançada pode não ser bem-sucedida, se a excelência na qualidade técnica for contrabalançada ou anulada por interações mal gerenciadas entre comprador e o vendedor, ou seja, por uma qualidade funcional insatisfatória no processo. (GRÖNROOS, 2003, p. 89).
Segundo Berry (1996), existem dois níveis de qualidade em serviços que
podem gerar confiança no relacionamento com o cliente: nível desejado e o
esperado. O nível desejado reflete o que o cliente imagina que o serviço possa ser e
deva ser. Já o nível esperado ou adequado reflete o serviço mínimo que o cliente
passa a aceitar. A diferença entre a qualidade esperada e a qualidade percebida de
serviços é o pressuposto para uma maior ou menor competitividade no mercado.
Quanto menor esta diferença, maior a probabilidade de sucesso das empresas.·.
Especificamente para os associados da APRAS, esta diferença entre a
qualidade percebida e a esperada pode ser minimizada pela representação do
marketing de divulgação dos benefícios promovidos pelos serviços oferecidos, a fim
de formar uma consciência mais próxima da realidade no que tange à apreciação
dos sócios para os serviços e/ou produtos que eles não utilizam.
2.5 Satisfação
Por muito tempo, a satisfação foi vista pelo viés das pesquisas em marketing
de relacionamento como uma forma de se prever o comportamento futuro do cliente,
(Andressen e Lindestad, 1998) e com o passar do tempo outras formas foram sendo
incorporados na lista das possibilidades de pesquisa para verificação das intenções
dos consumidores, tais como, a confiança, o comprometimento, qualidade e o valor,
35
sendo possível a utilização de um modelo de desconformidade das expectativas
desenvolvido por Oliver (1980) como uma das ferramentas mais utilizadas para
validação do estudo sobre satisfação.
Para Batista (2005), o modelo da desconformidade das expectativas de Oliver
(1980) postula que satisfação ou insatisfação é o resultado de uma comparação
entre as expectativas anteriores à compra ou consumo e o desempenho percebido
pelo consumidor. Ainda utilizando Oliver (1980) e Batista (2005), é apontado o
desempenho como fator gerador de satisfação, quando o mesmo é superior às
expectativas formadas anteriormente. Aparece também a desconformidade positiva,
de onde advém a satisfação, mas se o resultado apresentado for menor que o
esperado, surge então a desconformidade negativa e por consequência, a
insatisfação.
As expectativas representam a experiência prévia do ato de consumo do
cliente, com a oferta pelo fornecedor de um produto ou serviço de qualidade no
futuro, e de acordo com Dahamer e Estrada (2002) “supõe-se que as expectativas
tenham efeito positivo sobre a satisfação, porque o conhecimento do cliente está
implícito na relação”.
Desta forma, é possível compreender que quando tratamos de satisfação do
cliente, o foco esta no que ele deseja, considerando toda a gama de esforços a
serem realizados para que a satisfação dele seja atingida.
36
Ilustração 1 - Paradigma da desconformidade
Fonte: Adaptado de Oliver (1997).
Para Oliver (1999), satisfação é um estado temporal pós-uso proveniente de
uma situação de consumo única ou de experiências repetidas, que demonstram
como um produto ou serviço atingiu as expectativas do indivíduo que a consumiu.
Por este motivo, a satisfação do cliente é um dos pontos mais importantes a serem
estudados quando se fala em entender o processo que leva à lealdade do
consumidor, e ao mesmo tempo, um dos mais difíceis de quantificar. Segundo Kotler
(2000, p. 50), satisfação é o nível de sentimento de uma pessoa, resultante da
comparação do desempenho (ou resultado) de um produto em relação à sua
expectativa.
Para Lovelock e Wright (2002), a satisfação do cliente desempenha um papel
particularmente crítico em ramos altamente competitivos, onde há uma enorme
diferença entre a fidelidade de clientes meramente satisfeitos e a de clientes
completamente satisfeitos – ou encantados. Afinal, Castro (2002) diz que o
consumidor não adquire os produtos, mas os benefícios esperados.
Além disso, clientes satisfeitos disseminam uma boa imagem da empresa,
divulgando informações positivas. É o que chamamos de comunicação boca a boca,
um meio de divulgação muito barato e eficiente. De acordo com Lovelock e Wright
(2002) a alta satisfação é como uma apólice de seguro contra algo que pode dar
errado, o que fatalmente ocorrerá devido à variabilidade associada à produção dos
serviços. Para os autores, clientes de longo prazo são mais condescendentes
nessas situações porque uma experiência ruim ocasional será compensada por
experiências prévias positivas. É claro que o relacionamento excelente por si só não
garante a eficácia do processo, pois deve haver também a excelência dos produtos
e serviços da empresa. Um deve complementar o outro.
No entanto, Peppers e Rogers (2000) afirmam que satisfação não traz
fidelidade, necessariamente. Segundo eles, clientes satisfeitos mudam-se desde que
37
não haja custo nessa mudança. Quando o grau de insatisfação é maior do que o
custo de mudança, o cliente muda, e recuperá-lo depois pode ser uma tarefa muito
difícil.
Consumidores que descrevem a si mesmos como satisfeitos não são
necessariamente leais. O elo entre as palavras do consumidor e suas ações pode
ser uma relação de discordância. “Algumas empresas pensam estar obtendo uma
indicação da satisfação de clientes por meio do registro de reclamações de clientes.
Mas 95% dos clientes insatisfeitos não reclamam; muitos simplesmente deixam de
comprar” (KOTLER, 2000, p. 70).
Em função disso, medir a satisfação do consumidor é uma tarefa árdua, já
que é o esforço em medir um estado da mente, quando o comportamento é o que
realmente conta. Segundo Reichheld (2000), a única medida real de satisfação é a
repetição de compra.
Payne e Holt (2001) acreditam que o valor de um produto ou serviço
representa os benefícios percebidos que os consumidores acreditam que recebem
ao adquiri-lo ou consumi-lo. Kotler (2000) segue a mesma linha de raciocínio ao
afirmar que o nível de satisfação é o produto da diferença entre o desempenho
percebido e as expectativas da pessoa em relação ao produto ou serviço
consumido.
Sendo assim, Samara e Morsch (2005, p. 02) contextualizam que o propósito
do marketing é satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores por meio
da produção de produtos e serviços. Assim, conhecer as pessoas suas
necessidades, seus desejos e seus hábitos de compra, torna-se fundamental para a
eficaz administração mercadológica.
Sobre o comportamento do consumidor, tem-se o seguinte pensamento:
É o estudo de como os indivíduos tomam decisões de gastar seus recursos disponíveis (tempo, dinheiro, esforço) em itens relacionados ao consumo. O comportamento do consumidor engloba o estudo de o que compram, por que compram, onde compram, com que frequência compram e com que frequência usam o que compram (SAMARA e MORSCH, 2005, p.03).
Pelos autores pesquisados a discussão sobre a natureza do estado
psicológico de satisfação / insatisfação gira em torno de dois aspectos interligados:
seu caráter unidimensional e sua dimensão cognitiva e/ou afetiva. Para Hunt (1977,
p.02), "a satisfação não é o prazer retirado da experiência de consumo, mas sim a
38
avaliação resultante de que a experiência foi, no mínimo, tão boa como se supunha
que fosse". Isto é, não é a emoção em si, mas envolve a avaliação de emoções.
Esse ponto de vista é amplamente aceito, tanto que, como vimos anteriormente, “a
satisfação é definida como uma avaliação, um julgamento, podendo, portanto, ser
expressa em uma única dimensão, indo do extremo positivo ao extremo negativo”
(GONÇALVES FILHO et al, 2003).
Compreender os clientes e o método de consumo harmoniza uma série de
benefícios. Entre esses benefícios encontramos o auxílio aos gerentes em suas
decisões, o fornecimento de uma base de conhecimento a partir da qual os
pesquisadores de marketing podem analisar os consumidores, o apoio aos
legisladores e controladores na criação de leis e regulamentos referentes à compra
e venda de mercadorias e serviços, e o auxílio ao consumidor médio na tomada de
melhores decisões de compra.
Assim, Mowen e Minor (2003, p. 04) escrevem que a importância de se
compreender o consumidor é encontrada na definição de marketing como uma
“atividade humana direcionada a satisfazer as necessidades e vontades por meio de
processos de troca humanos”. A partir desta definição, emergem duas atividades
chave de marketing: A primeira é que os profissionais desta área tentam satisfazer
as necessidades e vontades de seu mercado alvo. A segunda é que o marketing
abrange o estudo do processo de troca por meio do qual duas partes transferem
recursos entre si. No processo de troca, as empresas recebem de seus
consumidores recursos monetários e outros recursos. Em contrapartida, os
consumidores recebem produtos, serviços e outros recursos de valor. Para que
esses profissionais criem uma troca bem sucedida, eles precisam compreender os
fatores que influenciam as necessidades e vontades dos consumidores.
Na verdade, o princípio de soberania do consumidor é o ponto central no qual
se baseia a área de marketing. Mowen e Minor (2003, p. 05) enfatiza que, de acordo
com este conceito, o consumidor deve estar no centro dos esforços de todo este
setor.
Mowen e Minor (2003, p. 06) explica que o conhecimento geral do
comportamento do consumidor também tem um valor pessoal. É possível ajudar as
pessoas a se tornar melhores consumidores por meio da identificação de fatores que
influenciam suas próprias atividades de consumo. Além disso, é possível auxiliar os
consumidores no processo de compra, informando-os a respeito de algumas
39
estratégias que as empresas utilizam para comercializar seus produtos. Conhecer os
fatores que influenciam o consumo tem um valor intrínseco para muitas pessoas.
Primeiramente, deve-se saber por que começam os rumores acerca do produto,
porque mensagens publicitárias subliminares provavelmente não influenciam o ato
da compra ou coisas desta natureza.
De acordo ainda com o autor Mowen e Minor (2003, p. 07) o estudo do
comportamento do consumidor pode fornecer três tipos de informação: orientação,
fatos e teorias. Primeiramente, ele ajuda a orientar os gerentes de maneira que
considerem o impacto de suas atitudes sobre os consumidores. Além disso, fornece
ainda fatos, tais como que opções que os consumidores utilizam para comprar um
produto ou quais os valores enfatizados por culturas específicas.
A noção de que consumidores satisfeitos venham a se tornar consumidores
leais, tem servido como base para o pensamento de marketing desde a formação
deste conceito e muitos estudos têm demonstrado uma relação positiva entre
satisfação e lealdade (PLESHKO e BAQER, 2008).
Uma metodologia muito utilizada para se mensurar satisfação é o ACSI –
Índice de Satisfação do Cliente Norte-Americano, (MARCHETTI e PRADO, 2001;
URDAN e RODRIGUES, 1998) sendo este modelo uma medida de desempenho
que, além de medir lealdade, também incorpora outros aspectos considerados
antecedentes da mesma, ou seja, qualidade percebida, expectativas, valor
percebido, satisfação global e reclamações (FORNELL et al, 1996).
40
Ilustração 2 – Modelo ACSI
Fonte: Fornell et al 1996
Segundo Moura (2005):
[...] no Brasil, os primeiros testes empíricos do modelo ACSI podem ser encontrados nos trabalhos de Urdan e Rodrigues (1998), Marchetti e Prado (2001), onde o primeiro trabalho consistiu na avaliação do ajustamento do modelo no caso de clientes da indústria automobilística. (MOURA, 2005).
Na era da competitividade acirrada, o marketing de relacionamento dá
prioridade às ações de conquista e a manutenção de um grupo específico de
consumidores, no qual os compradores identificam, selecionam para obter o maior e
melhor valor para a satisfação de suas necessidades e desejos, e mais do que
nunca, o entendimento do comportamento do consumidor e a antecipação de suas
necessidades e de seus desejos tornaram-se fatores críticos de sucesso para as
organizações.
As estratégias de marketing de uma empresa estão, obrigatoriamente,
condicionadas ao profundo conhecimento do comportamento do consumidor por
seus profissionais. Sobretudo, visto que a característica dinâmica do mercado em
que a inovação e a diversificação de produtos é crescente, e se dá pela natureza
evolucionária do ser humano, decorrendo principalmente da abundância de
41
informação, o consumidor atual se tornou mais exigente, mais criterioso e mais
poderoso em sua forma de consumir produtos e serviços.
Neste contexto é importante enfatizar que as ferramentas da gestão
mercadológica, como: pesquisa de marketing, segmentação de mercado,
posicionamento de marca e composto mercadológico, devem trabalhar de maneira
integrada e com base no comportamento do consumidor, incorporando ao
planejamento de marketing mecanismos e procedimentos de coleta, monitoramento
e análise de dados, bem como métodos de avaliação da resposta do consumidor.
A perspectiva do marketing se modificou por meio de um processo de mútua
influência, em sincronismo com a evolução do consumidor. Ao mesmo tempo em
que a evolução do ser humano e o amadurecimento do consumidor influíram na
orientação da abordagem mercadológica, constantemente atualizando-a, as próprias
atividades de marketing evoluíram e afetaram o desenvolvimento do consumidor e
seu nível de conscientização. Elemento fundamental em todas as perspectivas
atuais, a satisfação das necessidades e dos desejos do consumidor é a função
primordial do marketing. Essa realização só é possível pela parceria e pelo
relacionamento entre clientes e fornecedores.
Estudos mais recentes ressaltam, porém, a importância de aspectos afetivos
tais como a emoção. Filho et al (2007) verificaram empiricamente que “experiências
afetivas qualitativamente diferentes coexistem e estão relacionadas com o
continuum comum e unidimensional da satisfação”. Seus resultados sugerem a
existência de dois estados qualitativamente distintos de satisfação, um envolvendo
surpresa (a experiência de consumo é uma surpresa agradável), e o outro um grau
elevado de interesse (a experiência de consumo desperta o interesse do
consumidor), sendo que, no primeiro caso, o grau de interesse é baixo, enquanto
que, no segundo, a surpresa raramente ocorre. Assim, embora os dois estados
compartilhem algumas características (a alta frequência da emoção alegria e a baixa
incidência de emoções negativas), eles têm configurações diferentes, sugerindo a
existência de “tipos” diferentes de satisfação.
Prado (2004), em seu trabalho com bancos mensura o nível de satisfação
existente no relacionamento entre as partes utilizando as quatro dimensões da
satisfação, sendo as três primeiras advindas dos estudos de (FORNEL, 1992;
FORNEL et al, 1996), e a última inserida no contexto por Prado (2004), metodologia
esta que devidamente adaptada será utilizada neste trabalho.
42
2.5.1 Dimensões da satisfação
1- Satisfação global = Baseia-se na experiência total de consumo do cliente
ao longo de um período de tempo
2- Desconformidade = Baseia-se no grau de desempenho com as
expectativas positivas ou negativas do cliente
3- Distância do Ideal= Baseia-se no ponto de vista ideal do cliente pela via
da comparação dos resultados
4- Prazer no relacionamento (afetividade / emoções) = Baseia-se na
importância dos sentimentos
Portanto, este estudo interpreta a satisfação do associado APRAS levando
em consideração estas quatro dimensões como sendo a base para formação de
consciência sobre a importância da satisfação no relacionamento com a associação,
o que pode representar um traço marcante de indícios de lealdade futura conforme a
literatura vigente.
2.6 Lealdade
Muitos autores defendem que as empresas que conquistarem a lealdade de
seus consumidores terão uma melhora substancial na sua rentabilidade (ENGEL et
al, 2000). Para Leal (2005), o custo de manutenção de um cliente leal é muito menor
do que o custo de aquisição de um novo cliente, defendendo que a elevação da
lucratividade está baseada na diminuição dos custos operacionais, na ampliação do
lucro básico, no aumento da receita por cliente, e através das referências feitas pela
divulgação boca a boca positiva.
Pelo enfoque comportamental, Perin et al (2004, p. 34), definem lealdade
como:
[...] um profundo compromisso de um consumidor comprar um produto ou serviço de um determinado fornecedor, ocasionando a recompra da mesma marca ou grupo de produtos da mesma marca, apesar de influências situacionais e esforços de marketing que poderiam causar mudanças de comportamento por parte do consumidor. (PERIN et al, 2004).
43
Já para Santos e Fernandes (2005), a lealdade é um construto múltiplo,
definido na literatura como: a) atitude positiva por parte do consumidor em relação
ao fornecedor; b) manifestação de sua intenção de continuar a comprar o produto; e
c) repetição de compra.
A lealdade também foi definida como o compromisso do cliente com uma
marca, loja ou fornecedor, com base em uma forte atitude favorável, manifestada na
compra consistente (SETH et al, 2001). Brei e Rossi (2002) defendem, que a
lealdade ocorre quando o consumidor faz uma avaliação consciente de que uma
marca satisfaz suas necessidades de uma forma tão mais efetiva que outras marcas,
e que ele compra a mesma marca repetidamente.
Santos e Fernandes (2005) acreditam que a lealdade do consumidor é
definida como a intenção comportamental de manter um relacionamento duradouro
com o fornecedor de serviços. Relatando que a lealdade do consumidor incorpora
duas dimensões, a primeira seria recomendar o fornecedor de serviço a outro
consumidor e segunda a intenção de repetir a compra.
Para Oliver (1997), satisfação é um estado temporal pós-uso, proveniente de
uma situação de consumo única ou de experiências repetidas que demonstram
como um produto ou serviço atingiu as expectativas do indivíduo que o consumiu.
Este conceito demonstra como a relação entre satisfação e lealdade não é tão
simples e direta. A investigação destas posições tem gerado situações conflitantes.
Alguns autores (OLIVER, 1997; GARBARINO e JOHNSON, 1999) acreditam
que a satisfação tenha relação direta com a lealdade dos consumidores, sendo um
forte determinante da mesma, seguindo a linha dos pesquisadores que defendem
uma relação estreita entre a satisfação e a lealdade, alguns estudos realizados por
Seth e Newman (2001) e Mowen e Minor (2003) afirmam que a lealdade é o
resultado da satisfação dos valores do consumidor através da compra. Oliver (1999)
destaca que a satisfação é um passo necessário para a conquista da lealdade, onde
o cliente precisa sentir-se constantemente satisfeito para ser leal a uma empresa ou
marca.
Dependendo de como se conceitua a lealdade, tem-se então sua forma de
mensuração, neste trabalho optou-se por uma forma multifuncional, contendo itens
combinados de atitude e comportamento adaptada da proposta de (ZEITHAML,
BERRY e PARASURAMAN, 1996), cujo foco da obtenção da lealdade se dá pela
44
probabilidade de intenção futura de novos negócios mensurados em suas cinco
dimensões.
A seguir destacam-se as dimensões e seus respectivos indicadores.
2.6.1 Dimensões da lealdade
1- Indicação = Eu indico para meus amigos
2- Recompra = Sempre que necessitar, farei uso dos produtos e serviços.
3- Recomendação = Eu tenho falado aos demais sobre os resultados
positivos dos produtos e serviços oferecidos
4- Volume de Compra = Eu procuro ter um volume de atividades ou negócios
5- Preferência = Eu considero como sendo minha primeira opção sempre que
tenho que adquirir um produto ou serviço
A busca constante da lealdade de seus associados e/ou clientes deve ser a
meta de toda associação ou organização que queira continuar a existir, nenhuma
entidade pode se dar ao luxo de permitir que seus clientes ou sócios não percebam
o quanto sua participação constante nas atividades e decisões é importante.
2.7 Lealdade espúria
O processo de retenção de clientes se dá por diferentes formas, como por
exemplo: longevidade do relacionamento, volume de aquisição, quantidade de
produtos, na realidade o que se busca é a repetição de compra (REICHHELD,
2002), porém as fases da lealdade vão muito além da decisão e do processo de
aquisição (compra) por parte do cliente existem considerações múltiplas que
merecem atenção ao se fazer uma análise desta questão.
Desta forma, clientes que apresentam lealdade espúria podem estar
propensos a substituir o fornecedor em face de melhores alternativas, enquanto
clientes que apresentam lealdade latente podem estar enfrentando barreiras de
acesso ao produto ou serviço (Wonhrat, 2006).
O conceito de lealdade é composto por dois aspectos: comportamental e
atitudinal. A lealdade comportamental refere-se a recompra e é baseada em
componentes cognitivos. Já a lealdade atitudinal corresponde a sentimentos e
45
emoções (SETH e NEWMAN, 2001). As definições encontradas na literatura
procuram unir estes dois aspectos em um único conceito.
Quanto ao processo de decisão do cliente baseado na intenção ou no
comportamento de recompra, alguns autores afirmam que nem sempre se pode
considerar os componentes atitudinais e comportamentais com a mesma
intensidade (DICK e BASU, 1994) sendo que na perspectiva comportamental onde
está a compra propriamente dita, o foco está nos resultados do processo de escolha
e na perspectiva atitudinal onde esta a predisposição em desenvolver o
comportamento de compra o foco está nos fatores que afetam o processo segundo
(BIEGAS, 2009). O quadro a seguir representa a combinação desses dois fatores:
Ilustração 3 - Condições de lealdade
Fonte: Dick e Basu, p.101, 1994.
Conforme Dick e Basu (1994, p. 101-102) esses aspectos da lealdade podem
ser descritos como sendo uma “Tipologia da Lealdade”, conforme abaixo.
2.7.1 Tipologia da lealdade Espúria
1- Lealdade verdadeira – Determinada pela atitude forte e assinalada com o
comportamento de recompra
2- Lealdade Latente - Tem da atitude forte porém com baixo índice de recompra
3- Lealdade Falsa (espúria) - Existe o comportamento de compra mas não se tem
atitude em função de outros fatores, no caso da APRAS pode ser devido a ausência
de opções de troca ou substituição.
4- Sem lealdade - A pior das situações, onde não existe atitude e o comportamento
de compra é esporádica.
46
Para Validação da propositura do modelo foram utilizados somente as duas
tipologias que mais se destacaram nas entrevistas, ou seja, a tipologia sem lealdade
e a outra de lealdade latente, visto que os itens de composição das escalas deste
trabalho trazem os itens de lealdade espúria categorizados dentro destas duas
tipologias conforme questionário no anexo 01.
47
3 METODOLOGIA
A metodologia empregada nesta dissertação está dividida em três partes. A
primeira parte contém o problema de pesquisa e a forma gráfica do modelo
elaborado pelo autor, na segunda parte estão as hipóteses de pesquisa e as
definições operacionais e constitutivas de cada uma das variáveis utilizadas e na
terceira parte, a delimitação e o design da pesquisa.
3.1 Problema de pesquisa
Assim, o problema central a ser pesquisado por este estudo é:
“Quais são os fatores que implicam na lealdade entre os associados e a
APRAS - Associação Paranaense de Supermercados – Regional Maringá ?”
3.2 Modelo teórico proposto
Uma forma de se olhar a propositura de hipóteses para solucionar uma
questão nos é oferecida por Richardson (1999) onde o mesmo afirma que as
hipóteses são na verdade uma tentativa de solução proposta para um determinado
problema de pesquisa.
A busca pelo significado conceitual na literatura sobre satisfação permitiu a
construção adaptada por similaridade do modelo ACSI original, proposto por Fornel
et al (1996) em outro modelo que, durante o desenvolvimento deste trabalho, será
testado empiricamente com fim específico de verificar os níveis de relacionamento
entre associados e entidade. A ilustração 04 representa o modelo adaptado
juntamente com as variáveis que fazem parte deste trabalho, bem como as
hipóteses de pesquisa e suas relações.
48
MODELO TEÓRICO PROPOSTO
Ilustração 4 - Modelo teórico proposto
Fonte: Adaptado pelo autor
Neste modelo temos os dois tipos de lealdade: a verdadeira e a espúria
apresentadas como variáveis dependentes à qualidade percebida, que se apresenta
como variável independente e a variável satisfação que se tornou interveniente
devido, mensuração de seus itens de composição que passam a ser considerados
independentes, ainda segundo Malhotra (2001), as variáveis dependentes são
aquelas que medem o efeito das variáveis independentes sobre uma unidade de
teste.
3.3 Hipóteses de pesquisa
Quando insatisfeito, o cliente tem as opções de sair do fornecedor, (indo para
o concorrente) ou verbalizar reclamações na tentativa de uma solução (DAHAMER e
49
ESTRADA, 2002), é possível, a partir desta afirmativa, inferir que, se o associado
não consegue perceber a qualidade dos serviços e produtos oferecidos, não
conseguindo estar e/ou permanecer satisfeito com a relação, ele venha a desligar-se
da entidade. Devido a este fato têm-se então as duas primeiras hipóteses.
H1 – Quanto menor a qualidade percebida, maior a possibilidade do
associado de desligar-se da entidade.
H2 - Quanto menor a satisfação do associado para com a associação, maior a
possibilidade de desligamento.
De acordo com Biegas (2009), a qualidade dos produtos e serviços pode ser
percebida pela diferença entre a expectativa e a percepção do cliente. A qualidade
percebida dos serviços pode ser considerada pelos consumidores como a avaliação
da performance atual da empresa, sendo que este tipo de desempenho geralmente
influência de maneira positiva a permanência do consumidor em relação ao
fornecedor. Tomando-se por base esta afirmativa temos outra hipótese.
H3 - Quanto maior a percepção da qualidade nos produtos e serviços
oferecidos pela associação, menor será possibilidade de desligamento.
Segundo Batista (2005):
[...] uma das bases para melhor compreensão e operacionalização da qualidade percebida é o estudo sobre o paradigma da desconformidade. A partir dele, a qualidade percebida no setor de serviços é definida como uma mensuração de quão bem o nível de serviço entregue se equipara às expectativas do cliente (BATISTA, 2005).
Vieira et al (2009) afirmam que “em termos de relação teórica, existe uma
suposição de associação entre a qualidade e a probabilidade de o consumidor
manter-se fiel à empresa”, já Boulding et al (1993) nos diz que a qualidade está
associada com intenção de compra e se, para Oliver (1999 p.34) “lealdade é um
comprometimento em comprar novamente o produto”. Vieira (2005) afirma que:
[...] pode-se supor que estes constructos estejam direta e positivamente relacionados, uma vez que a percepção da qualidade dos produtos que a
50
empresa oferece afeta a intenção de aquisição por parte do cliente e que lealdade é uma intenção futura (VIEIRA, 2005).
Nos trabalhos sobre qualidade eletrônica, Donthu (2001), Warrington (2002),
Gummerus et al, (2004) comprovam tal associação de forma significativa e positiva,
citados por Vieira (2005).
H4 - Quanto maior a percepção da qualidade nos produtos e serviços
oferecidos, maior a lealdade para com a entidade.
Comprovadamente, há uma relação positiva entre satisfação e lealdade e que
tem sido apresentada em vários estudos sobre comportamento do consumidor
(PRADO, 2004), além de outros (URDAN e ZUNIGA, 2001; ANDERSON e
SRINIVASAN, 2003) que indicam a satisfação como antecedente da lealdade, cuja
relação linear positiva pode ser comprovada, por consequência temos mais uma
hipótese:
H5 – Quanto maior a satisfação do associado, maior será a lealdade do
mesmo para com a associação.
Finalizando, temos uma relação de “mão dupla”, ou seja, permanecerá na
associação, sendo leal a ela, aquele sócio que compreender a importância de seu
comportamento e de sua atitude para com a entidade, e aqueles que não
conseguirem perceber isso, automaticamente se desligarão. Existe nesta afirmativa
um tipo de lealdade por parte daqueles associados que estão sinergicamente
ligados com a entidade, mas ao mesmo tempo, também existe lealdade falsa
(espúria) por parte de outros que não se manifestam e permanecendo na inércia não
contribuem para a entidade.
3. 4 Definições constitutivas e operacionais
Richardson (1999, p. 65) enfatiza que a definição constitutiva (DC) é geral e
ampla e que a definição operacional (DO) é de caráter restrito.
51
DC - QUALIDADE PERCEBIDA: Segundo Parasuraman e Zeithaml (1988), na
análise final de mercado, a qualidade de um produto ou de um serviço depende de
até que ponto ele se ajusta aos padrões de preferência do cliente. Com isso, a
qualidade é palavra sinônima de excelência absoluta. Parasuraman, Zeithaml e
Berry (1988) refinaram após uma revisão o modelo SERVQUAL e reduziram para
cinco as dimensões determinantes da qualidade do serviço. São elas: confiabilidade,
garantia, tangibilidade, prontidão e empatia, sendo desenvolvido na sequência um
score de 22 itens referentes aos atributos de qualidade dos serviços a fim de
mensurar qualquer constructo.
DO: A qualidade percebida foi mensurada através da adaptação dos
indicadores da escala proposta por Parasuraman e Grewal (2000) e adaptada por
Batista (2005), onde apresentam 10 dimensões e 13 itens para validar o score de
qualidade percebida, por uma escala likert de 5 pontos onde 1 significa “discordo
totalmente” e 5 significa “concordo totalmente”. Os itens utilizados podem ser
observados no questionário do anexo 01.
Tabela 3 - Itens da avaliação da escala de qualidade percebida
Nr.
Dimensões
Itens
1 ACESSO A localização da APRAS é de fácil acesso
2 ACESSO Eu acredito que será bom para mim adquirir produtos e serviços da APRAS
3 SEGURANÇA Os produtos e serviços oferecidos pela APRAS são eficientes
4 EFICIENCIA A entidade me dá opões de ajustes para necessidades específicas
5 FLEXIBILIDADE Sempre que necessito a entidade adapta-se às minhas preferências
6 CUSTOMIZAÇÃO Eu consigo saber exatamente quanto custa antecipadamente cada produto
7 CONH.PREÇO A entidade garante sigilo e proteção para minhas informações e transações pessoais
8 PRIVACIDADE Acho agradável o ambiente onde se realizam os cursos e palestras
9 ESTÉTICA A entidade entrega seus produtos e serviços dentro do prazo combinado
10 CONFIANÇA Quando eu tenho alguma reclamação a entidade possui meios ou mecanismos para me ouvir
11 RECEPTIVIDADE Considero fácil o contado no dia-a-dia com a APRAS
12 RECEPTIVIDADE As pessoas que trabalham na APRAS são sempre educadas e atenciosas
13 RECEPTIVIDADE Eles (as pessoas) são rápidas e hábeis na resolução de problemas e dúvidas
DC - SATISFAÇÃO: Segundo Prado (2004, p.35), a satisfação é considerada
como o resultado de uma experiência de consumo, “tomando por referência a
comparação entre padrões pré-definidos e a percepção do desempenho dos
52
produtos ou serviços consumidos”. A abordagem, baseada em equações estruturais,
permite uma avaliação mais precisa da satisfação do consumidor. Este método foi
usado no Brasil nos estudos de Marchechi e Prado (2004) e Prado (2004) em seus
estudos sobre relacionamento de clientes com bancos, onde foi adicionado um
quarto indicador denominado resposta afetiva para melhor mensurar o quesito
sentimento do clientes em se manter no relacionamento.
DO: As dimensões da satisfação foram mensuradas através da proposta de
Prado (2004), adaptada de Fornell (1992) e Fornell et al (1996), sendo elas: a)
satisfação global; b) desconformidade; c) distância do ideal; d) avaliação afetiva;
todas mensuradas por uma escala likert de 05 pontos, utilizando 3 itens para
avaliação em cada uma. Os itens utilizados assim como os indicadores de resposta
das respectivas escalas podem ser observados no questionário em anexo 1.
Tabela 6 - Itens da avaliação da escala de satisfação
Dimensão Itens
Satisfação Global Como você avalia sua satisfação em relacionar-se com a APRAS
Satisfação Global Considerando os produtos e serviços que a APRAS oferece
Satisfação Global Como você se sente por ser sócio da APRAS
Desconformidade
Como você avalia sua participação na entidade
Desconformidade Considerando os produtos e serviços que VOCÊ adquire
Desconformidade Como você avalia seu relacionamento com a APRAS
Distância Do Ideal
A que distância você acha que está o seu relacionamento com a entidade
Distância Do Ideal Como você avalia a associação
Distância Do Ideal Considerando os produtos e serviços que a APRAS oferece
Afetividade
Você gosta de ser associado da APRAS
Afetividade Você sente que faz "parte da família" quando esta na APRAS
Afetividade Você esta feliz por ser sócio da APRAS
DC - LEALDADE: Oliver (1999) conceitua lealdade como “profundo
compromisso para recomprar a marca preferida consistentemente no futuro, apesar
das influências situacionais”. Segundo Jacoby e Kyner (1997), a lealdade pode ser
definida em sua forma atitudinal como o comprometimento do cliente com o
fornecedor, sustentado por uma atitude favorável significativa ou na sua forma
53
comportamental onde fique claro a repetição constante de compras, onde Reichheld
(2002) vê a lealdade como propulsora de lucratividade e participação de mercado.
DO: A lealdade foi mensurada pela adaptação do modelo proposto por
Zeithaml, Berry e Parasuramam (1996), composta de cinco dimensões (indicação,
recompra, volume, preferência e recomendação), e sete itens através de uma escala
likert de 5 pontos, onde 1 significa “discordo totalmente” e 5 “concordo totalmente”.
Os itens utilizados podem ser observados no questionário no anexo 1.
Tabela 3 - Itens da avaliação da escala de lealdade
Nr. DIMENSÕES ITENS
1 INDICAÇÃO Eu indico a APRAS para meus amigos
2 RECOMPRA Eu tenho adquirido constantemente produtos e serviços da APRAS
2 RECOMPRA Sempre que necessitar farei uso dos produtos e serviços da APRAS
3 RECOMENDAÇÃO
Eu tenho falado aos demais sobre os resultados positivos dos produtos e serviços oferecidos pela APRAS
4 VOLUME DE COMPRA
Eu procuro ter um volume de atividades com a APRAS
5 PREFERÊNCIA
Eu considero a APRAS como sendo minha primeira opção sempre que tenho que adquirir um produto ou serviço na mesma linha por ela oferecidos
5 PREFERÊNCIA Eu defenderia a APRAS se ouvisse alguém falar mal dela
DC - LEALDADE ESPÚRIA: De acordo com MCKENNA (1999), as empresas
têm investido na comunicação com os seus clientes, preferindo o diálogo ao
monólogo, o feedbacks à consumidores insatisfeitos.
O gerenciamento das reclamações por parte da organização envolve
interações e procedimentos de ação em um momento crítico, isto é, o momento em
que o cliente queixoso está prestes a romper com o relacionamento (SANTOS,
2001). Os estudos de (ZEITHALM e BITNER, 2000) sobre gerenciamento de
reclamações serviram de base para a construção desta variável.
DO - A lealdade espúria foi mensurada por uma escala intervalar de cinco
pontos contendo scores entre 1 totalmente falso e 5 totalmente verdadeiro e com
todos os seus itens gerados a partir das entrevistas realizadas na etapa qualitativa
deste trabalho. Procurou-se Validar nos itens selecionados os conceitos de lealdade
comportamental e atitudinal, e cuja construção obedeceram a uma ordem proposital
54
excetuando-se os itens 05 e 09 (cuja Validação dos resultados invertidos foram
alterados para proporcionar o mesmo efeito das demais)
Tabela 4 - Itens da avaliação da escala de lealdade espúria
* Itens de mensuração reversa.
3.5 Delimitação e design da pesquisa
O trabalho de pesquisa desenvolvido nesta dissertação foi construído em
duas etapas. A primeira foi realizada através da coleta de informações “in loco”
diretamente com a APRAS – regional Maringá, com a gerente geral, Srta. Patrícia
G. de Castro e nas outras quatro entrevistas gravadas com ex-diretores da entidade,
conforme anexo 2. Segundo Malhotra (2001), o tamanho da amostra na fase
qualitativa pode ser pequeno visto que o principal objetivo é compreender melhor o
fenômeno em estudo e fornecer subsídios para etapas futuras.
A segunda parte foi realizada junto a uma porcentagem amostral dos sócios
da entidade que aceitaram previamente participar da pesquisa, pelo simples fato de
que havia um agendamento por telefone ou e-mail anteriormente a data da
entrevista.
Nr. DIMENSÕES ITENS*
3 S/LEALDADE Esse pessoal da APRAS são insuportáveis e pouco profissionais
3 S/LEALDADE Percebo que realmente não existe vantagem em continuar como sócio
3 S/LEALDADE Só aparecem (telefone, correio ou e-mail) para cobrar a mensalidade
3 S/ LEALDADE Eu não sei quem "manda" na regional da APRAS todo ano muda o pessoal de apoio
1 LEA- LATENTE O material impresso é muito bom (revistas: Fly, Folders, revista super hiper e super mix) *
1 LEA- LATENTE Gostaria de participar mais, porém não tenho tempo
3 S / LEALDADE A associação não oferece mais o suporte que desejamos no dia-a-dia
3 S/ LEALDADE Realmente eu não participo das reuniões, também não envio meus funcionários
1 LEA -LATENTE As centrais de compras estão prestando um serviço muito melhor para nós associados *
1 LEA -LATENTE Parece que a entidade perdeu um pouco do "prestigio" que sempre teve no passado
1 LEA -LATENTE Conheço pessoas do ramo que não são sócios, porque a regional não os procurou
1 LEA -LATENTE A estrutura da APRAS é muito boa, mas não estamos utilizando-a adequadamente
2 LEA -LATENTE Falta uma presença marcante que seja um elo entre a entidade e seus sócios
3 S/ LEALDADE Não existe associado que queira por livre e espontânea vontade concorrer ao próx. Mandato
1 LEA -LATENTE A dificuldade em conseguir diretores está ligada à falta de prestígio momentâneo
55
A primeira parte foi exclusivamente qualitativa, visando à busca de
conhecimentos mais aprofundados sobre a entidade e seus sócios para se definir e
Validar os indicadores da pesquisa quantitativa.
A segunda etapa por sua vez foi totalmente quantitativa e direcionada aos
sócios da entidade. Esta etapa foi construída a partir dos dados gerados na primeira
fase que forneceram toda base de informações para se testar as hipóteses
construídas no modelo. Devido a exclusividade de participação dos associados
não houve necessidade de realização de um pré-teste para validar o questionário
elaborado, partindo-se diretamente para as entrevistas.
Na segunda etapa realizou-se a aplicação de 220 questionários entre os
sócios, destes 22 questionários foram descartados por estarem incompletos,
resultando em uma amostra de 198 questionários válidos. O tamanho da amostra
representa quase 10% da população, fato este que garante que os resultados
encontrados através dos processos estatísticos possam ser generalizados.
56
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
4.1 Caracterização qualitativa da amostra
Para a caracterização da pesquisa, foram realizadas entrevistas com
elementos julgados importantes na somatória do conteúdo. Estas entrevistas estão
descritas no anexo A desta dissertação.
4.2 Caracterização quantitativa da amostra
A coleta de dados foi realizada no período de 20 de dezembro de 2010 a 25
de fevereiro de 2011, junto aos associados da APRAS regional Maringá situada no
Noroeste do Paraná. Houve um total de 220 (duzentos e vinte) questionários
aplicados e foram considerados válidos somente 198 (cento e noventa e oito), sendo
que os 22 (vinte e dois) descartados continham incoerências em algumas respostas.
Nos quadros que se seguem, apresenta-se as respectivas análises sobre as
respostas referentes aos dados coletados.
4.2.1 Identificação do respondente e caracterização da organização
O quadro 01 apresenta a idade dos respondentes dentro das respectivas
faixas etárias, há uma concentração evidente na faixa considerada de meia idade
entre 35 e 44 anos.
Idade Frequência Percentual Percentual cumulativo
(+) de 65 anos 1 0,5 0,5
De 55 a 64 anos 20 10,1 10,6
De 45 a 54 anos 64 32,3 42,9
De 35 a 44 anos 79 39,9 82,8
De 25 a 34 anos 34 17,2 100,0
Total 198 100,0
Quadro 1 - Idade
57
No quadro 02 estão descritos os dados referentes ao tipo de estabelecimento
dos respondentes da pesquisa cuja classificação se deu pelo número de check-outs,
sendo que mais da metade são considerados mini e pequenos mercados.
Tipo de estabelecimento Frequência Percentual Percentual cumulativo
Mini-Mercado (até 3 caixas) 64 32,3 32,3
Mercado pequeno (de 4 a 7 caixas) 51 25,8 58,1
Mercado Maior (de 8 a 15 caixas) 21 10,6 68,7
Supermercado (de 16 a 25 caixas) 18 9,1 77,8
Atacadista 4 2,0 79,8
Distribuidor 5 2,5 82,3
Outros – Ind., Mercearias... 35 17,7 100,0
Total 198 100,0
Quadro 2 - Tipo de estabelecimento
Este outro quadro 03 descreve o nível de instrução do respondente,
claramente percebe-se que o setor é composto em mais de 50% por pessoas que
chegaram a ingressar na universidade.
Grau de instrução Frequência Percentual Percentual cumulativo
Primeiro grau incompleto 1 0,5 0,5
Primeiro grau completo 24 12,1 12,6
Segundo grau incompleto 19 9,6 22,2
Segundo grau completo 42 21,2 43,4
Terceiro grau incompleto 42 21,2 64,6
Terceiro grau completo 63 31,8 96,5
Especialista 7 3,5 100,0
Total 198 100,0
Quadro 3 - Grau de instrução
No quadro 04, a análise representa a quantidade de tempo em que a empresa
respondente está filiada à associação, para nossa surpresa a concentração ficou
entre 3 e 6 anos de filiação, esperávamos que fosse menor esse índice.
Tempo de filiação na entidade Frequência Percentual Percentual cumulativo
(-) de 6 meses 3 1,5 1,5
De 6 meses a 1 ano 11 5,6 7,1
De 1 a 2 anos 28 14,1 21,2
De 3 a 4 anos 46 23,2 44,4
58
De 5 a 6 anos 69 34,8 79,3
De 7 a 8 anos 17 8,6 87,9
De 9 a 10 anos 10 5,1 92,9
(+) de 10 anos 14 7,1 100,0
Total 198 100,0
Quadro 4 - Tempo de filiação na entidade
Neste quadro 05, a análise procurou descobrir qual a frequência de utilização
dos produtos e serviços oferecidos pela associação em termos de tempo de
utilização, deixando claro que uma vez a cada bimestre o associado esta ativo.
Frequência de uso Frequência Percentual Percentual cumulativo
Quinzenal 2 1,0 1,0
Mensal 50 25,3 26,3
Bimestral 27 13,6 39,9
Trimestral 34 17,2 57,1
Semestral 50 25,3 82,3
Anual 35 17,7 100,0
Total 198 100,0
Quadro 5 - Frequência de uso dos produtos e serviços oferecidos
A análise do quadro 06 apresenta os cargos ou funções dos respondentes da
pesquisa, cuja resposta pode ser entendida pela comparação com o quadro 02
sendo empresas pequenas era de se esperar que o proprietário estivesse à frente.
Cargos e funções Frequência Percentual Percentual cumulativo
Gerente Geral 42 21,2 21,2
Sub Gerente 5 2,5 23,7
Encarregado Geral 2 1,0 24,7
Encarregado do Setor 3 1,5 26,3
Supervisor Geral 2 1,0 27,3
Chefe de Departamento 2 1,0 28,3
Assistente de Gerente 1 ,5 28,8
Administrador Geral 14 7,1 35,9
Proprietário 123 62,1 98,0
Outros 4 2,0 100,0
Quadro 6 - Cargos e funções
59
O quadro 07 mostra a análise a dos valores semanais de faturamento por
faixas de valores das organizações que participaram da pesquisa, esta informação
pode ser considerada aproximada devido à necessidade de auto-afirmação do
respondente da pesquisa.
Faturamento semanal Frequência Percentual Percentual cumulativo
Menos de R$ 10.000,00 28 14,1 14,1
Entre R$ 10.000,00 0 R$ 25.000,00 52 26,3 40,4
Entre R$ 25.000,00 – R$ 50.000,00 35 17,7 58,1
Acima de R$ 50.000,00 83 41,9 100,0
Total 198 100,0
Quadro 7 - Faturamento semanal
Neste quadro 08 temos representado o número e os Percentuais da
quantidade de respondentes homens e mulheres que participaram da pesquisa,
conclui-se que o setor é realmente administrado por homens.
Sexo Frequência Percentual Percentual cumulativo
Masculino 170 85,9 85,9
Feminino 28 14,1 100,0
Total 198 100,0
Quadro 8 - Sexo
A análise dos dados referentes à identificação dos respondentes e de
caracterização das empresas que participaram desta pesquisa inicia-se pela idade
dos respondentes, cuja concentração está na faixa entre 35 e 44 anos com (N=79)
sendo estes 39,9%. São eles homens (N=170), isto é 85,9% em sua maioria
absoluta e proprietários (N=123) = 62,1% de um estabelecimento pequeno,
considerado neste trabalho para efeito de enquadramento como sendo aquele que
possui até 3 check-outs (N=64) = 32,3% da amostra, utilizam mensal e
semestralmente os produtos e serviços da entidade (N=50) = 25,3% nos dois casos
e estão filiados em sua maioria (N=115) = 58,0% a mais de 3 anos e menos de 6
anos na associação possuem nível médio de instrução (N=84) = 42,4% sendo que
para que esta consideração seja válida, incluiu-se os respondentes que não
concluíram o ensino superior e faturam em seus estabelecimentos mais de R$
50.000,00 por semana (N=83) = 41,9% do total dos respondentes da pesquisa.
60
4.2.2 Caracterização dos produtos e serviços ofertados
A partir dos quadros a seguir, serão descritos os produtos e serviços que a
entidade oferece aos seus sócios, e as respostas dos entrevistados representadas
em termos de utilização e/ou consumo para cada produto ou serviço.
Jantar de comemoração Frequência Percentual Percentual cumulativo
Não 65 32,8 32,8
Sim 133 67,2 100,0
Total 198 100,0
Quadro 9 - Jantar de comemoração
Treinamentos in-company Frequência Percentual Percentual cumulativo
Não 196 99,0 99,0
Sim 2 1,0 100,0
Total 198 100,0
Quadro 10 - Treinamentos in-company
Palestras motivacionais Frequência Percentual Percentual cumulativo
Não 181 91,4 91,4
Sim 17 8,6 100,0
Total 198 100,0
Quadro 11 - Palestras motivacionais
Cursos de formação básica Frequência Percentual Percentual cumulativo
Não 177 89,4 89,4
Sim 21 10,6 100,0
Total 198 100,0
Quadro 12 - Cursos de formação básica
Cursos de formação específica Frequência Percentual Percentual cumulativo
Não 195 98,5 98,5
Sim 3 1,5 100,0
Total 198 100,0
Quadro 13 - Cursos de formação específica
Cursos de formação prática Frequência Percentual Percentual cumulativo
61
Não 186 93,9 93,9
Sim 12 6,1 100,0
Total 198 100,0
Quadro 14 - Cursos de formação prática
Cursos para alta gestão Frequência Percentual Percentual cumulativo
Não 196 99,0 99,0
Sim 2 1,0 100,0
Total 198 100,0
Quadro 15 - Cursos para alta gestão
Revistas Frequência Percentual Percentual cumulativo
Não 6 3,0 3,0
Sim 192 97,0 100,0
Total 198 100,0
Quadro 16 – Revistas
Treinamento operacional Frequência Percentual Percentual cumulativo
Não 193 97,5 97,5
Sim 5 2,5 100,0
Total 198 100,0
Quadro 17 - Treinamento operacional
Palestra técnica Frequência Percentual Percentual cumulativo
Não 171 86,4 86,4
Sim 27 13,6 100,0
Total 198 100,0
Quadro 18 - Palestra técnica
Seminários Frequência Percentual Percentual cumulativo
Não 179 90,4 90,4
Sim 19 9,6 100,0
Total 198 100,0
Quadro 19 – Seminários
Fórum Frequência Percentual Percentual cumulativo
Não 188 94,9 94,9
Sim 10 5,1 100,0
Total 198 100,0
62
Quadro 20 – Fórum
Work Shops Frequência Percentual Percentual cumulativo
Não 193 97,5 97,5
Sim 5 2,5 100,0
Total 198 100,0
Quadro 21 - Work Shops
Feiras Frequência Percentual Percentual cumulativo
Não 96 48,5 48,5
Sim 102 51,5 100,0
Total 198 100,0
Quadro 22 – Feiras
Convenções Frequência Percentual Percentual cumulativo
Não 191 96,5 96,5
Sim 7 3,5 100,0
Total 198 100,0
Quadro 23 – Convenções
Outros Frequência Percentual Percentual cumulativo
Não 184 92,9 92,9
Sim 14 7,1 100,0
Total 198 100,0
Quadro 24 - Outros (Cursos de: cartazista, açougueiro, padeiro, confeiteiro...)
A análise dos dados referentes aos produtos e serviços ofertados pela
entidade apresenta de forma clara que apenas as revistas (N=192) = 97% tem
significância para o associado, porém os elevados índices de resposta de utilização
deste produto podem ser explicados pelo sistema de mailing que a entidade mantém
atualizado, e cujo envio para os mesmos é compulsório.
Os jantares de confraternização organizados merecem destaque (N= 133)
67,2%, juntamente com a participação em feiras (N= 102) = 51,5%, eventos estes
onde os momentos de convivência são reforçados. Na análise e interpretação dos
demais dados expostos, nota-se que os sócios não fazem uso dos recursos
instrucionais que a entidade oferece, visto que somente os cursos de formação
básica (N=21) = 10,6% e as palestras técnicas (N= 27) = 13,6% são explorados com
63
mais regularidade deixando implícita uma condição de sub-aproveitamento da
capacidade da associação.
Analisando os dados obtidos com critérios mais rígidos, chega-se a conclusão
de que existe por parte da quase totalidade dos associados somente preocupação
com a capacitação do pessoal operacional e com a convivência promovida em
encontros festivos.
4.3 Análise da confiabilidade da escala
Para avaliar a confiabilidade da escala utilizada, foi adotado o método de
consistência interna, o alpha de cronbach, como sendo um dos procedimentos
adequados para esta finalidade. Malhotra (2001, p. 264) define alpha de Cronbach
como “uma medida da confiabilidade da consistência interna que é a medida de
todos os coeficientes possíveis resultantes das diferentes divisões da escala em
duas metades”.
As estimativas alphas foram:
α = 0,785 para a escala de satisfação global com 3 itens;
α = 0,732 para a escala de desconformidade com 3 itens;
α = 0,683 para a escala distância do ideal com 3 itens;
α = 0,928 para a escala afetividade com 3 itens;
α = 0,831 para a escala lealdade com 7 itens;
α = 0,869 para a escala qualidade percebida com 13 itens;
α = 0,71 para a escala lealdade espúria com 15 itens;
Todos os resultados apresentados estão acima do recomendado pela
literatura, sendo o ideal que as estimativas alpha de Cronbach sejam superiores a
0,6, indicando que o instrumento de pesquisa aplicado é válido e confiável.
4.4 Análise da média e desvio padrão
4.4.1 Satisfação global
Sat_Rel_APRAS Sat_prod Sat_Sent_Soc Média Geral
64
Média 3,550 3,860 3,510 3,363
Desvio Padrão 1,054 0,935 0,996 0,833
Tabela 5- Satisfação global
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Sat_Rel_APRAS = Como você avalia sua satisfação em relacionar-se com a
APRAS.
Sat_prod = Considerando os produtos e serviços que a APRAS oferece como você
está.
Sat_Sent_Soc = Como você se sente por ser sócio da APRAS.
Considerações:
Nas respostas do item satisfação global, a média de avaliação da satisfação
no relacionamento com a APRAS gerada em uma escala Likert de 5 pontos obteve o
resultado de 3,55, entre indiferente e parcialmente satisfeito com um desvio padrão
nas respostas de 1,054.
Quando indagado sobre os produtos e serviços oferecidos pela APRAS, o
associado deixou evidenciado um resultado de 3,86, caracterizando-se parcialmente
satisfeito e com desvio padrão de 0,935.
Finalmente, quando quantificado o sentimento sobre a satisfação, a média foi
de 3,51 com desvio padrão de 0,996, entre indiferente e parcialmente satisfeito.
A média geral do construto satisfação global foi de 3,363 com desvio padrão
de 0,833, novamente o resultado está entre indiferente e parcialmente satisfeito.
4.4.2 Desconformidade
Sat_Partic
Sat_Prod_Adq Sat_relac_APRAS Média Geral
Média 3,110 3,900 3,400 3,471
Desvio Padrão 1,101 0,822 1,041 0,803
Tabela 6 - Desconformidade
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
65
SAT_Partic = Como você avalia sua participação na APRAS.
Sat_Prod_adq= Considerando os produtos e serviços que você adquire.
Sat_relac_APRAS = Como você avalia seu relacionamento com a APRAS.
Considerações:
Analisando as respostas referentes ao item desconformidade, a média de
3,11 obtida na primeira escala, onde se está verificando o nível de expectativa em
relação a participação do associado na associação, numa escala likert de 5 pontos e
tendo como desvio padrão 1,101, apresenta-se na escala entre indiferente e dentro
das expectativas.
Quando esta mesma análise é realizada sobre a ótica dos produtos e serviços
que o associado adquire, a média ficou em 3,90 e o desvio padrão em 0,822,
praticamente dentro das expectativas. Por último, quando a análise se dá sobre o
relacionamento a média foi de 3,40 tendo como desvio padrão 1,041, ou seja, entre
indiferente e dentro das expectativas.
Sendo assim, a média geral de 3,471, com desvio padrão de 0,803 que
indiretamente indica que o associado está indiferente, mas em direção a dentro das
expectativas
4.4.3 Distância do ideal
Sat_Dist_Relac
Sat_Aval_APRAS Sat_Prod_Oferec Média Geral
Média 2,920 3,870 3,900 3,565
Desvio Padrão 1,126 0,776 0,847 0,726
Tabela 7 - Distância do ideal
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Sat_Dist_Relac = A que distância você acha que está seu relacionamento com a
APRAS.
Sat_Aval_APRAS = Como você avalia a associação.
Sat_Prod_Oferec = Considerando os produtos e serviços que a APRAS oferece.
Considerações:
66
Analisando as respostas referentes ao item distância do ideal, a média de
2,92 obtida na primeira escala onde se está verificando a que distância do ideal está
o relacionamento do associado com a associação, mensurada numa escala likert de
5 pontos, assim como as demais e tendo como desvio padrão 1,126 apresenta-se na
escala classificada como fora do ideal.
Quando esta mesma análise é realizada sobre a ótica da avaliação que o
sócio faz da entidade, a média ficou em 3,87 e o desvio padrão em 0,776, ou seja,
indiferente mas quase dentro do ideal e, por último, quando a análise se dá sobre os
produtos e serviços que a entidade oferece, a média foi de 3,90 e tendo como desvio
padrão 0,847, se classifica como indiferente mas com pontuação muito próxima de
dentro do ideal.
Sendo assim, a média geral de 3,565 significa certa apatia por parte do sócio
que se considera indiferente em relação ao seu ideal de participação na associação,
com desvio padrão de 0,726.
4.4.4 Avaliação afetiva
Sat_Assoc_APRAS Sat_Fam_APRAS Sat_Feliz_Soc Média Geral
Média 3,350 3,020 3,240 3,202
Desvio Padrão 1,129 1,186 1,140 1,076
Tabela 8 - Avaliação afetiva
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Sat_Assoc_APRAS = Você gosta de ser associado da APRAS
Sat_Fam_APRAS = Você sente que faz parte da “família” APRAS.
Sat_Feliz_Soc = Você está feliz por ser sócio da APRAS.
Considerações:
Analisando as respostas referentes ao item avaliação afetiva, a média de 3,35
obtida na primeira escala onde se está verificando se o associado gosta da
associação, mensurada numa escala likert de 5 pontos e tendo como desvio padrão
1,129, apresenta classificação como indiferente.
67
Quando esta mesma análise é realizada sobre a ótica do sentimento de
pertencer à família APRAS, a média ficou em 3,020 e o desvio padrão em 1,186, ou
seja, indiferente. Por último, quando a análise se volta para o nível de felicidade do
associado para com a associação, a média foi de 3,24, tendo como desvio padrão
1,140 isto é, entre indiferente mas pendendo para concordância.
Sendo assim, a média geral de 3,202 com desvio de 1,076 significa que o
sócio se considera indiferente em relação aos sentimentos que deve ter para com a
associação.
4.4.5 Lealdade
Lea_indic Lea_vol Lea_AdServ Lea_usarei Lea_div_pos Lea_1opc Lea_defend Média Geral
Média 3,590 3,150 2,910 3,470 3,460 2,940 3,730 3,324
Desvio Padrão 1,080 1,031 1,041 1,065 1,102 1,334 1,040
0,777
Tabela 9 - Lealdade
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Lea_indic = Eu indico a APRAS para meus amigos
Lea_vol = Eu procuro ter um volume de atividades com a APRAS
Lea_AdServ =Eu tenho adquirido constantemente produtos e serviços da APRAS
Lea_usarei = Sempre que necessitar farei uso dos produtos e serviços da APRAS
Lea_div_pos = Eu tenho falado aos demais sobre os resultados positivos dos
produtos e serviços oferecidos pela APRAS
Lea_1opc = Eu considero a APRAS como sendo minha primeira opção sempre que
tenho que adquirir um produto ou serviço na mesma linha por ela oferecidos
Lea_defend = Eu defenderia a APRAS se ouvisse alguém falar mal dela
Considerações:
Analisando as respostas referentes ao item lealdade, a média de 3,59 obtida
na primeira escala onde está se verificando se o associado indica a associação para
seus amigos, mensurada numa escala likert de 5 pontos assim como todas as
68
demais, e tendo como desvio padrão 1,080, apresenta classificação como
indiferente.
Quando esta mesma análise é realizada sobre a ótica do volume de
atividades desenvolvidas com a entidade, a média ficou em 3,15 e o desvio padrão
em 1,031, ou seja indiferente. E quando a análise se volta para a aquisição dos
produtos e serviços que o associado obtém da associação, a média foi de 2,91
tendo como desvio padrão 1,41 isto é, entre discordando parcialmente e muito
próximo de indiferente.
Ao analisarmos a intenção de utilização constante dos produtos e serviços
oferecidos pela entidade, a média foi de 3,47, e o desvio de 1,065 posicionada entre
indiferente e uma parcial concordância.
Na sequência, a análise se volta para a divulgação dos benefícios que a
entidade oferece e a média fica em 3,46 com desvio de 1,102, permanecendo
indiferente, mas com tendência a concordância parcial.
Quando a análise recai sobre as opções de primazia em produtos e serviços,
a média ficou em 2,94 e o desvio em 1,334 demonstrando estar entre discordância
parcial e indiferença.
E por último, quando questionado sobre sua posição de defender a
associação quando ouvir alguém falar mal da mesma, a média 3,73 e o desvio em
1,040, demonstrando que a indiferença do atual quadro de sócios está evidenciada
no contexto da lealdade.
Sendo assim, a média geral de 3,324 com desvio de 0,777 significa que o
sócio se considera indiferente em relação a lealdade para com a associação, ou
seja, a associação não pode contar com o mesmo para nenhum tipo de trabalho.
4.4.6 Qualidade percebida
1 QUALIDADE PERCEBIDA
QP_Localiz QP_Prod_Serv QP_efic_Prod QP_Opc_ajust QP_Adapt_exig QP_sei_prec Média 3,14 3,79 3,96 3,19 2,96 3,86 Desvio Padrão 1,216 0,899 0,851 1,013 1,174 1,047
2 QUALIDADE PERCEBIDA
69
QP_Sig_Prot QP_Amb_Pal QP_Praz QP_Pos_Vend Média 4,020 3,420 4,100 3,530 Desvio Padrão 0,858 1,091 0,91 1,147
3 QUALIDADE PERCEBIDA
QP_Contato QP_Educacao QP_Res_Prob Média Geral
Média 3,50 3,78 3,75 3,613
Desvio Padrão 1,075 1,038 0,949 0,640
Tabela 10 - Qualidade percebida
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
QP_Localiz = A localização da APRAS é de fácil acesso
QP_Prod_Serv= Eu acredito que será bom para mim adquirir produtos e serviços da
associação
QP_efic_Prod= Os produtos e serviços oferecidos pela APRAS são eficientes
QP_Opc_ajust= A entidade me dá opções de ajustes para necessidades específicas
QP_Adapt_exig= Sempre que necessito a entidade adapta-se às minhas
preferências
QP_sei_prec= Eu consigo saber exatamente quanto custa antecipadamente cada
produto
QP_Sig_Prot= A entidade garante sigilo e proteção para minhas informações e
transações pessoais
QP_Amb_Pal= Acho agradável o ambiente onde se realizam os cursos e palestras
QP_Praz= A entidade entrega seus produtos e serviços dentro do prazo combinado
QP_Pos_Vend= Quando eu tenho alguma reclamação a entidade possui meios ou
mecanismos para me ouvir
QP_Contato= Considero fácil o contato no dia-a-dia com a APRAS
QP_Educação= As pessoas que trabalham na APRAS são sempre educadas e
atenciosas
QP_Res_Prob= Elas (as pessoas) são rápidas e hábeis na resolução de problemas
e dúvidas
70
Considerações:
Ao analisarmos os índices de média da variável localização em 3,14, percebe-
se que os sócios são indiferentes quanto a este quesito. Quando questionados se é
bom para eles (sócios) comprarem os produtos e serviços que a APRAS oferece, a
média 3,79 chega muito perto de uma concordância parcial. No quesito que avalia a
eficiência dos produtos e serviços, a média sobe mais ainda chegando a 3,96. Aqui
percebe-se claramente a tendência de concordância com a questão.
Por outro lado, quando questionado sobre as opções de ajuste, a média de
3,19 deixa claro uma indiferença com forte tendência para discordância. A média
2,96 fica pior ainda quando o foco da entrevista vai para as preferências do
associado, mas quando o assunto passa para a tomada de ciência antecipada do
preço dos produtos e serviços cobrados, a média volta a subir para 3,86 com forte
propensão a concordância de todos.
No quesito sigilo de informações deu 4,02, concordância completa de todos
os sócios, mas quando o assunto é ambiente para cursos, palestras e treinamento, a
média 3,42 volta a cair, subindo novamente par 4,10 quando se trata de
cumprimento dos prazos previamente determinados gerando concordância de todos
os respondentes.
Ao ser analisado o quesito reclamações e mecanismos de escuta novamente,
a média cai para 3,53 entre indiferente e concordo parcialmente. Na questão de
facilidade de contato, também ficou em 3,50, isto é indiferente, mas quanto o
assunto se volta para as pessoas, a média volta a subir. Ao ser questionado sobre a
educação e atenção dos funcionários, a média foi de 3,78, muito próxima de uma
concordância e, finalmente, quando perguntado se estes colaboradores são hábeis e
eficientes para resolver os problemas, novamente aparece um índice médio de 3,75
que se posiciona mais próximo de uma concordância do que de uma indiferença.
Para finalizar, a média geral de 3,613 com desvio padrão baixo de 0,640
reflete bem a indiferença dos sócios quanto a qualidade percebida dos produtos e
serviços oferecidos pela entidade.
4.4.7 Lealdade espúria
71
LEALDADE ESPÚRIA
LeaE_Pess_Insup LeaE_Vant_Soc LeaE_Cobr_mens LeaE_Mandante LeaE_Qual_Mat
Média 1,980 2,050 2,120 2,380 1,77
Desvio Padrão 1,030 1,014 1,018 1,177 0,943
LEALDADE ESPÚRIA
LeaE_Part_Temp LeaE_Sup_Dia LeaE_Npar_Nfunc LeaE_Cent_Comp LeaE_Falt_Prest
Média 3,480 2,670 3,430 3,200 3,360
Desvio Padrão 1,281 1,139 1,100 1,016 1,075
LEALDADE ESPÚRIA
LeaE_Sup_Nproc LeaE_Estr_Inut LeaEAus_Lid LeaE_Eleic_Pmand LeaE_Diret_Prest Média Geral
Média 2,820 3,660 3,070 3,250 3,140 2,989
Desvio Padrão 1,119 1,105 1,292 1,151 1,218 0,547
Tabela 11 - Lealdade espúria
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
LeaE_Pess_Insup= Esse pessoal da APRAS são insuportáveis e pouco
profissionais.
LeaE_Vant_Soc= Percebo que realmente não existe vantagem em continuar como
sócio.
LeaE_Cobr_mens= Só aparecem (telefone, correio ou e-mail) para cobrar a
mensalidade.
LeaE_Mandante= Eu não sei quem manda na regional da APRAS todo ano muda o
pessoal de apoio.
LeaE_Qual_Mat= O material impresso é de boa qualidade (revistas, fly, folder).
LeaE_Part_Temp=Gostaria de participar mais porém não tenho tempo.
LeaE_Sup_Dia= A associação não oferece mais o suporte que desejamos no dia-a-
dia.
LeaE_Npar_Nfunc= Realmente eu não participo das reuniões, também não envio
meus funcionários.
LeaE_Cent_Comp= As centrais de compras estão prestando um serviço muito
melhor para nós associados.
72
LeaE_Falt_Prest= Parece que a entidade perdeu um pouco do prestígio que sempre
teve no passado.
LeaE_Sup_Nproc= Conheço pessoas do ramo que não são sócios porque a regional
não os procurou.
LeaE_Estr_Inut= A estrutura da APRAS é muito boa mas não estamos utilizando-a
adequadamente.
LeaE_Aus_Lid= Falta uma presença marcante (líder) que faça a ligação entre a
entidade e seus sócios.
LeaE_Eleic_Pmand= Não existe associado que queira por livre e espontânea
vontade concorrer ao próximo mandato.
LeaE_Diret_Prest= A dificuldade em conseguir diretores está ligada a falta de
prestígio momentâneo.
Considerações:
Ao analisarmos o índice de média da variável profissionalismo dos
funcionários da APRAS em 1,98, percebe-se que os sócios acham completamente
falsa esta informação. Quando questionados se não mais existe vantagem para eles
(sócios) continuarem como sócios da APRAS, a média 2,05 inversamente analisada
permite a caracterização da questão como falsa. No quesito que avalia a presença
da entidade somente para cobrança das mensalidades, a média fica em 2,12
novamente para uma questão inversamente analisada, percebe-se claramente uma
falsidade em relação a questão.
Por outro lado, quando questionado sobre a diretoria da APRAS, a média de
2,38 analisada inversamente deixa claro uma indiferença com forte tendência para
falsidade, e quando o assunto tratado é a qualidade do material impresso, então a
média cai para 1,77, deixando muito claro que o sócio tem como verdadeira esta
afirmação, mensurada inversamente.
Quando o assunto passa para uma maior participação dos sócios na
entidade, a média volta a cair para 3,48, com forte propensão uma afirmativa
parcialmente verdadeira, mas ainda assim, dentro do índice de indiferença. De todas
as questões, esta que trata dos concorrentes diretos falando das redes de compra e
do seu trabalho para os sócios da APRAS, a média 2,67 analisada inversamente nos
aponta para uma aceitação verdadeira deste quesito.
73
Na questão que trata da falta de prestígio que existia no passado e que hoje
não existe mais, a média ficou em 3,36, mostrando uma indiferença por parte dos
sócios para esta afirmativa, mas quando o assunto é sobre as centrais de compra, a
média 3,20 volta a subir, deixando claro que a análise inversa da questão mostra
que a mesma é falsa.
A média vai voltar a subir para 3,66 na análise da subutilização das
estruturas, só que desta vez pela análise inversa é verdadeira e existe uma
consciência declarada por parte dos sócios quanto a esse quesito. Quando se trata
da ausência de um líder, a média fica em 3,07, caracterizando uma total indiferença
por parte dos sócios, e sobre a questão das eleições para o próximo mandato,
também fica clara a indiferença dos mesmos, mas evidenciada pela falta de
conhecimento para responder a questão do que por ela em si onde a média foi de
3,25 dentro da classificação de indiferença.
Para finalizar, a média do quesito dificuldade em conseguir diretores ficou em
3,14 que novamente aponta para uma indiferença do quadro de sócios, com tudo
isso exposto temos uma média geral do constructo Lealdade Espúria em 2,989, com
desvio padrão de 0,547, que nos aponta para uma situação que quando, analisada
inversamente leva a um conjunto falso de afirmativas, porém muito próximo da
indiferença.
4.5 Análise da frequência das variáveis
4.5.1 Satisfação Global
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Muito Insatisfeito 5 2,5 2,5
Parcialmente Insatisfeito 32 16,2 18,7
Indiferente 48 24,2 42,9
Parcialmente Satisfeito 75 37,9 80,8
Muito Satisfeito 38 19,2 100,0
Total 198 100,0
Tabela 12 - Satisfação global
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
74
Sat_Rel_APRAS = Como você avalia sua satisfação em relacionar-se com a
APRAS.
Nas respostas da variável “Como você avalia sua satisfação em relacionar-se
com a entidade”, (19,2%) dos associados disseram que estão muito satisfeitos no
seu relacionamento com a APRAS. Esse valor, somado aos (37,9%) que estão
parcialmente satisfeitos é de longe muito superior aos (16,2%) que se declararam
parcialmente insatisfeitos, somados aos (2,5%) muito insatisfeito. Portanto, é
possível argumentar que o associado está de certa forma, satisfeito com seu
relacionamento com a entidade.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Muito Insatisfeito 3 1,5 1,5
Parcialmente Insatisfeito 13 6,6 8,1
Indiferente 45 22,7 30,8
Parcialmente Satisfeito 85 42,9 73,7
Muito Satisfeito 52 26,3 100,0
Total 198 100,0
Tabela 13 - Satisfação pelo serviço/produto
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Sat_Prod = Considerando dos produtos e serviços que a APRAS oferece
Nesta análise constata-se que os níveis de satisfação são elevados, visto que
(26,3%) estão muito satisfeitos e (42,9%) parcialmente satisfeitos com os serviços e
produtos que a APRAS oferece, sendo que estes números representam quase
(70%) dos índices de resposta e somente (8,1%) estão insatisfeitos. Pode-se
considerar que os produtos e serviços oferecidos são reconhecidos e proporcionam
satisfação aos usuários.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Muito Insatisfeito 8 4,0 4,0
Parcialmente Insatisfeito 14 7,1 11,1
Indiferente 80 40,4 51,5
Parcialmente Satisfeito 61 30,8 82,3
Muito Satisfeito 35 17,7 100,0
75
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Muito Insatisfeito 8 4,0 4,0
Parcialmente Insatisfeito 14 7,1 11,1
Indiferente 80 40,4 51,5
Parcialmente Satisfeito 61 30,8 82,3
Muito Satisfeito 35 17,7 100,0
Total 198 100,0
Tabela 14 - Satisfação pelos sócios
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Sat_Sent_Soc = Como você se sente por ser sócio da APRAS
É Importante levar em consideração neste quadro que mais da metade dos
associados (51,5%) consideram-se indiferentes ou insatisfeitos com a entidade, o
que torna difícil avaliar o sentimento de pertencer a entidade. Haja visto que (48,5%)
classificaram-se como satisfeitos, aparentemente temos então uma situação de
equilíbrio de forças quando este Percentual é comparado com os indiferentes, que
somam (40,4 %) na análise.
4.5.2 Desconformidade
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Muito abaixo das expectativas 15 7,6 7,6
Fora das Expectativas 53 26,8 34,3
Indiferente 38 19,2 53,5
Dentro das Expectativas 80 40,4 93,9
Muito Acima das Expectativas 12 6,1 100,0
Total 198 100,0
Tabela 15 - Satisfação participação na entidade
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Sat_Partic = Como você avalia sua participação na entidade
Embora o número de sócios que considerem a entidade fora das expectativas
seja elevado (N=53), a maioria (N=80) informou que a entidade está dentro das
expectativas, ou seja, respondendo aos anseios e desejos dos associados.
76
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Muito abaixo das expectativas 3 1,5 1,5
Fora das Expectativas 8 4,0 5,6
Indiferente 35 17,7 23,2
Dentro das Expectativas 111 56,1 79,3
Muito Acima das Expectativas 41 20,7 100,0
Total 198 100,0
Tabela 16 - Satisfação produtos adquiridos
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Sat_Prod_Adq = Considerando os produtos e serviços que você adquire
Nesta análise, fica evidente que a grande maioria dos entrevistados (N=152)
considera os produtos e serviços que a entidade dentro e/ou muito acima das
expectativas.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Muito abaixo das expectativas 14 7,1 7,1
Fora das Expectativas 17 8,6 15,7
Indiferente 66 33,3 49,0
Dentro das Expectativas 77 38,9 87,9
Muito Acima das Expectativas 24 12,1 100,0
Total 198 100,0
Tabela 17 - Satisfação relacionamento APRAS
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Sat_Relac_APRAS = Como você avalia seu relacionamento com a APRAS
Quando questionados sobre as expectativas do relacionamento, (33,3%) dos
respondentes se omitiram, preferindo responder indiferente no instrumento de
avaliação, mas mesmo assim este número é inferior aos (38,9%) que disseram estar
dentro de suas expectativas o relacionamento com a entidade.
4.5.3 Distância do Ideal
Frequência Percentual Percentual cumulativo
77
Muito longe do ideal 24 12,1 12,1
Fora do ideal 54 27,3 39,4
Indiferente 40 20,2 59,6
Dentro do Ideal 73 36,9 96,5
Muito próximo do ideal 7 3,5 100,0
Total 198 100,0
Tabela 18 - Distância do ideal
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Sat_Dist_Relac = A que distância você acha que está o seu relacionamento com a
entidade.
Nota-se que (N=54) responderam que o relacionamento com a APRAS está
fora do ideal, (N=40) se omitiram dizendo ser indiferente a esta questão, mas o
índice maior foi de (N=73) respondentes que acreditam que seu relacionamento com
a entidade está dentro do ideal.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Muito longe do ideal 1 ,5 ,5
Fora do ideal 11 5,6 6,1
Indiferente 35 17,7 23,7
Dentro do Ideal 117 59,1 82,8
Muito próximo do ideal 34 17,2 100,0
Total 198 100,0
Tabela 19 - Avaliação sobre associação
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Sat_Aval_APRAS = Como você avalia a associação.
No quesito avaliação da entidade, a maioria dos respondentes (N=117)
disseram que ela esta dentro do ideal.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Muito longe do ideal 3 1,5 1,5
Fora do ideal 8 4,0 5,6
Indiferente 39 19,7 25,3
Dentro do Ideal 103 52,0 77,3
78
Muito próximo do ideal 45 22,7 100,0
Total 198 100,0
Tabela 20 - Satisfação produtos APRAS
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Sat_Prod_Oferec = Considerando os produtos e serviços que a APRAS oferece.
Quando correlacionado com a distância do ideal, os produtos e serviços da
APRAS foram avaliados como dentro do ideal por (N=103) associados, esta
resposta é elevada e corresponde a (52%) dos entrevistados.
4.5.4 Afetividade
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 20 10,1 10,1
Discordo parcialmente 15 7,6 17,7
Indiferente 66 33,3 51,0
Concordo parcialmente 69 34,8 85,9
Concordo totalmente 28 14,1 100,0
Total 198 100,0
Tabela 21 - Afetividade APRAS
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Sat_Assoc_APRAS = Você gosta de ser associado da APRAS
Uma análise de sentimento não é simples de se mensurar, mas (N=69) dos
entrevistados disseram concordar parcialmente quando questionados sobre gostar
da entidade, sendo que (N=66) preferiram se omitir dando uma resposta indiferente.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 32 16,2 16,2
Discordo parcialmente 22 11,1 27,3
Indiferente 74 37,4 64,6
Concordo parcialmente 51 25,8 90,4
Concordo totalmente 19 9,6 100,0
Total 198 100,0
79
Tabela 22 – Satisfação inserção
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Sat_Fam_APRAS = Você sente que faz parte da família quando está na APRAS
Mais uma análise complicada de se aferir,visto que quando questionado sobre
fazer parte da “família” APRAS, (N=74) preferiram permanecer indiferentes e (N= 54)
deles discordaram total ou parcialmente desta questão, deixando claro que o
sentimento de “família” praticamente não existe.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 22 11,1 11,1
Discordo parcialmente 13 6,6 17,7
Indiferente 90 45,5 63,1
Concordo parcialmente 42 21,2 84,3
Concordo totalmente 31 15,7 100,0
Total 198 100,0
Tabela 23 - Satisfação por ser sócio
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Sat_Feliz_Soc = Você está feliz por ser sócio da APRAS
Apenas (N=42) concordaram parcialmente ao afirmarem que estão felizes por
serem sócios, enquanto a grande maioria (N=90) preferiu responder ser/estar
indiferente a esta questão.
4.6 Lealdade
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 5 2,5 2,5
Discordo parcialmente 35 17,7 20,2
Indiferente 37 18,7 38,9
Concordo parcialmente 80 40,4 79,3
Concordo totalmente 41 20,7 100,0
Total 198 100,0
Tabela 24 - Lealdade à APRAS
80
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Lea_Indic = Eu indico a APRAS para meus amigos
No quesito indicação, somente (20,7%) dos sócios responderam que indicam,
(40,4%) deles disseram que indicam parcialmente, isto é, depende das
circunstâncias e (20,2%) afirmaram não indicar em hipótese alguma.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 13 6,6 6,6
Discordo parcialmente 40 20,2 26,8
Indiferente 62 31,3 58,1
Concordo parcialmente 70 35,4 93,4
Concordo totalmente 13 6,6 100,0
Total 198 100,0
Tabela 25 - Indicação da APRAS
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Lea_Vol = Eu procuro ter volume de atividades com a APRAS.
Com relação ao volume de negócios entre associados e a APRAS, (N= 83)
deles disseram concordar total ou parcialmente em manter as negociações.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 15 7,6 7,6
Discordo parcialmente 61 30,8 38,4
Indiferente 58 29,3 67,7
Concordo parcialmente 54 27,3 94,9
Concordo totalmente 10 5,1 100,0
Total 198 100,0
Tabela 26 - Aquisição dos produtos
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Lea_AdServ = Eu tenho adquirido constantemente produtos e serviços da APRAS.
81
Quando questionados sobre a aquisição constante de produtos e serviços, a
maioria (N= 76) discordou total ou parcialmente. Justifica-se esta resposta porque os
produtos e serviços são disponibilizados com algum intervalo de tempo.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 8 4,0 4,0
Discordo parcialmente 27 13,6 17,7
Indiferente 62 31,3 49,0
Concordo parcialmente 65 32,8 81,8
Concordo totalmente 36 18,2 100,0
Total 198 100,0
Tabela 27 - Uso dos produtos
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Lea_Usarei – Sempre que necessitar farei uso dos produtos e serviços da APRAS.
Com relação à questão de necessidade de aquisição dos produtos e serviços
da entidade, (N=65) dos sócios disseram que concordam parcialmente com este
quesito.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 11 5,6 5,6
Discordo parcialmente 25 12,6 18,2
Indiferente 60 30,3 48,5
Concordo parcialmente 65 32,8 81,3
Concordo totalmente 37 18,7 100,0
Total 198 100,0
Tabela 28 - Divulgação
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Lea_Div_Pos = Eu tenho falado aos demais sobre os resultados positivos dos
produtos e serviços oferecidos pela APRAS.
Ao analisarmos as respostas sobre a divulgação positiva dos produtos e
serviços que a entidade oferece, (N=65) respondentes disseram concordar
82
parcialmente no que inferimos ou fazem de vez em quando, e (N=37) afirmaram
concordar totalmente no que inferimos, fazem sempre.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 32 16,2 16,2
Discordo parcialmente 49 24,7 40,9
Indiferente 51 25,8 66,7
Concordo parcialmente 30 15,2 81,8
Concordo totalmente 36 18,2 100,0
Total 198 100,0
Tabela 29 - Opção para aquisição de produtos
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Lea_1opç= Eu considero a APRAS como sendo minha primeira opção sempre que
tenho que adquirir um produto ou serviço na mesma linha oferecidos por ela.
Nesta análise, as respostas foram equilibradas. (N=51) disseram ser
indiferentes, (N= 49) discordaram parcialmente e (N= 30) concordaram parcialmente.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 4 2,0 2,0
Discordo parcialmente 18 9,1 11,1
Indiferente 63 31,8 42,9
Concordo parcialmente 56 28,3 71,2
Concordo totalmente 57 28,8 100,0
Total 198 100,0
Tabela 30 - Defesa da associação
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Lea_devend = Eu defenderia a APRAS se ouvisse alguém falar mal dela.
Quando perguntado se o sócio defenderia a APRAS se ouvisse alguém falar
mal dela, a grande maioria (N= 113) concordou total ou parcialmente com a questão,
sendo que somente (N=22) afirmaram discordar total ou parcialmente.
83
4.7 Qualidade Percebida
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 19 9,6 9,6
Discordo parcialmente 52 26,3 35,9
Indiferente 35 17,7 53,5
Concordo parcialmente 67 33,8 87,4
Concordo totalmente 25 12,6 100,0
Total 198 100,0
Tabela 31 - Localização
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Qp_ Localiz = A localização da APRAS é de fácil acesso.
Esta análise mostra que houve uma divergência quanto a localização da
APRAS. (N=52) discordaram parcialmente da localização, enquanto (N= 67)
concordaram parcialmente que a localização é de fácil acesso, ao se levar em conta
os indiferentes (N=35) análise fica ainda mais complicada.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 1 ,5 ,5
Discordo parcialmente 16 8,1 8,6
Indiferente 51 25,8 34,3
Concordo parcialmente 86 43,4 77,8
Concordo totalmente 44 22,2 100,0
Total 198 100,0
Tabela 32 - Benefícios da aquisição
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Qp_Prod_Serv = Eu acredito que será bom para eu adquirir produtos e serviços da
APRAS.
Nesta análise, a maioria (N=86) concorda parcialmente com a afirmativa.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 1 ,5 ,5
84
Discordo parcialmente 11 5,6 6,1
Indiferente 36 18,2 24,2
Concordo parcialmente 96 48,5 72,7
Concordo totalmente 54 27,3 100,0
Total 198 100,0
Tabela 33 - Eficiência dos produtos
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Qp_Efic_Prod = Os produtos e serviços oferecidos pela APRAS são eficientes.
Novamente a maioria, (N= 96) concorda parcialmente com a afirmativa.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 13 6,6 6,6
Discordo parcialmente 30 15,2 21,7
Indiferente 79 39,9 61,6
Concordo parcialmente 59 29,8 91,4
Concordo totalmente 17 8,6 100,0
Total 198 100,0
Tabela 34 - Opções de ajuste
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Qp_Opc_Ajust = A entidade me dá opções de ajuste para necessidades específicas
Aqui se tem uma situação delicada, pois a maioria (N=79) afirma estar
indiferente por não conhecer ou ainda porque nunca necessitou utilizar de opções de
ajustes para necessidades específicas .
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 31 15,7 15,7
Discordo parcialmente 26 13,1 28,8
Indiferente 82 41,4 70,2
Concordo parcialmente 38 19,2 89,4
Concordo totalmente 21 10,6 100,0
Total 198 100,0
Tabela 35 - Adaptação de preferências
Fonte: Pesquisa (2011)
85
Nota: N=198
Qp_Adapt_Exig = Sempre que necessito a entidade adapta-se às minhas
preferências.
Novamente, os indiferentes (N= 82) foram maioria, talvez porque nunca houve
necessidade de alguma condição especial.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 8 4,0 4,0
Discordo parcialmente 14 7,1 11,1
Indiferente 34 17,2 28,3
Concordo parcialmente 84 42,4 70,7
Concordo totalmente 58 29,3 100,0
Total 198 100,0
Tabela 36 - Valor de produtos
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Qp_Sei_Preç = Eu consigo saber exatamente quanto custa antecipadamente cada
produto.
Esta análise é obvia, em que a grande maioria (N= 142) concordou total ou
parcialmente com a afirmativa, até mesmo devido ao fato de que os serviços
prestados têm seu custo divulgado anteriormente à sua realização (cursos e
palestras).
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo parcialmente 3 1,5 1,5
Indiferente 62 31,3 32,8
Concordo parcialmente 62 31,3 64,1
Concordo totalmente 71 35,9 100,0
Total 198 100,0
Tabela 37 - Sigilo e proteção
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
86
Qp_Sig_Prot = A entidade garante sigilo e proteção para minhas informações e
transações pessoais.
Em se tratando de sigilo e proteção de informações, os sócios responderam
em sua maioria (N= 71) que concordam com a postura da entidade neste quesito.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 3 1,5 1,5
Discordo parcialmente 48 24,2 25,8
Indiferente 45 22,7 48,5
Concordo parcialmente 66 33,3 81,8
Concordo totalmente 36 18,2 100,0
Total 198 100,0
Tabela 38 - Ambientes de atividades extra
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Qp_ Amb_Pal = Acho agradável o ambiente onde se realizam os cursos e palestras.
A maioria dos sócios (N=66) reconheceu e concordou com o esforço realizado
pela a associação em climatizar o ambiente e colocar cadeiras estofadas para
utilização dos cursos e palestras.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 2 1,0 1,0
Discordo parcialmente 13 6,6 7,6
Indiferente 22 11,1 18,7
Concordo parcialmente 88 44,4 63,1
Concordo totalmente 73 36,9 100,0
Total 198 100,0
Tabela 39 - Prazo de entrega
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Qp_ Localiz = A entidade entrega seus produtos e serviços dentro do prazo
combinado.
87
Nesta afirmativa, a totalidade dos respondentes (N=161) concordou total ou
parcialmente com a afirmação proposta.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 9 4,5 4,5
Discordo parcialmente 30 15,2 19,7
Indiferente 55 27,8 47,5
Concordo parcialmente 56 28,3 75,8
Concordo totalmente 48 24,2 100,0
Total 198 100,0
Tabela 40 - Pós venda
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Qp_ Pos_Vend = Quando eu tenho alguma reclamação a entidade possui meios ou
mecanismos para me ouvir.
Para esta análise de pós-vendas, quando o associado tem alguma
reclamação, a maioria (N= 104) concorda total ou parcialmente que a entidade
consegue ouvi-los, como não foi questionado sobre as formas de resolução, fica
subentendido que isso também ocorra.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 4 2,0 2,0
Discordo parcialmente 31 15,7 17,7
Indiferente 71 35,9 53,5
Concordo parcialmente 46 23,2 76,8
Concordo totalmente 46 23,2 100,0
Total 198 100,0
Tabela 41 - Contato diário
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Qp_ Contato = Considero fácil o contato no dia-a-dia com a APRAS.
O quadro apresentado questiona se o sócio considera fácil o contado no dia-
a-dia com a APRAS, e a maioria (N= 71) preferiu permanecer indiferente a esta
questão, embora somente (N=4) sócios discordaram totalmente.
88
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 5 2,5 2,5
Discordo parcialmente 15 7,6 10,1
Indiferente 58 29,3 39,4
Concordo parcialmente 61 30,8 70,2
Concordo totalmente 59 29,8 100,0
Total 198 100,0
Tabela 42 - Atendimento APRAS
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Qp_ Educação = As pessoas que trabalham na APRAS são sempre educadas e
atenciosas.
Quando inquirido sobre o comportamento dos colaboradores da entidade, a
maioria dos respondentes (N= 120) concordou total ou parcialmente que eles são
pessoas educadas e atenciosas.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Discordo totalmente 4 2,0 2,0
Discordo parcialmente 11 5,6 7,6
Indiferente 63 31,8 39,4
Concordo parcialmente 73 36,9 76,3
Concordo totalmente 47 23,7 100,0
Total 198 100,0
Tabela 43 - Resolução de problemas
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Qp_ Res_Prod. = Elas (as pessoas) são rápidas e hábeis na resolução de
problemas e dúvidas.
Ao ser questionado sobre a rapidez e habilidade dos colaboradores da
APRAS na resolução de problemas, os associados em sua maioria (36,9%)
responderam que concordam parcialmente com esta afirmação.
89
4.8 Lealdade Espúria
Todas as afirmativas que estão assinaladas com o sinal “ * ” foram
construídas como itens com score de pontuação invertido.
Nos quadros que seguem abaixo, temos as análises das afirmativas
originadas pelas entrevistas com ex-diretores e ex-gerentes da APRAS - regional
Maringá, na etapa qualitativa preparatória deste trabalho.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Totalmente falso 85 42,9 42,9
moderadamente falso 51 25,8 68,7
Indiferente 43 21,7 90,4
moderadamente verdadeiro 18 9,1 99,5
Totalmente verdadeiro 1 ,5 100,0
Total 198 100,0
Tabela 44 - Comportamento APRAS
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
LeaE_Pess_Insup = Esse pessoal da APRAS são insuportáveis e pouco
profissionais.
Ao questionarmos os sócios se os colaboradores da entidade são pessoas de
relacionamento difícil e imaturos profissionalmente, a grande maioria (N= 85)
respondeu que esta afirmativa é totalmente falsa.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Totalmente falso 70 35,4 35,4
moderadamente falso 74 37,4 72,7
Indiferente 31 15,7 88,4
moderadamente verdadeiro 21 10,6 99,0
Totalmente verdadeiro 2 1,0 100,0
Total 198 100,0
Tabela 45 - Percepção de sociedade
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
90
LeaE_Vant_Soc = Percebo que realmente não existe vantagem em continuar como
sócio.
Quando o questionamento se voltou para a percepção da negação das
vantagens em continuar como sócio, novamente a maioria (N= 70) disse ser
totalmente falso.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Totalmente falso 71 35,9 35,9
moderadamente falso 53 26,8 62,6
Indiferente 55 27,8 90,4
moderadamente verdadeiro 18 9,1 99,5
Totalmente verdadeiro 1 ,5 100,0
Total 198 100,0
Tabela 46 - Contato da APRAS
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
LeaE_Cobr_Mens = Só aparecem (telefone, correio ou e-mail) para cobrar a
mensalidade.
Um assunto delicado é a questão da cobrança. Ao indagarmos o associado
sobre os contatos que a entidade faz para pressionar o recebimento da
mensalidade, a grande maioria (N=71) disse ser totalmente falsa nossa afirmação.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Totalmente falso 59 29,8 29,8
moderadamente falso 53 26,8 56,6
Indiferente 42 21,2 77,8
moderadamente verdadeiro 39 19,7 97,5
Totalmente verdadeiro 5 2,5 100,0
Total 198 100,0
Tabela 47 - Administração da APRAS
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
LeaE_Mandant = Eu não sei quem manda na regional da APRAS, todo ano muda o
pessoal de apoio.
91
Para esta questão, a maioria dos respondentes (N= 112) respondeu ser falsa
nossa afirmação.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Totalmente falso 96 48,5 48,5
moderadamente falso 67 33,8 82,3
Indiferente 25 - 94,9
moderadamente verdadeiro 5 2,5 97,5
Totalmente verdadeiro 5 2,5 100,0
Total 198 100,0
Tabela 48 - Material de divulgação
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
LeaE_Qual_Mat* = O material impresso é de boa qualidade: revistas, fly, folders.
Neste quadro que questiona se o material impresso é de boa qualidade, a
resposta dos sócios é totalmente verdadeira em (N= 96) dos casos comprova o que
já se esperava: os sócios valorizam a revista Super Mix e Super Hiper mais do que
os impressos da regional.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Totalmente falso 19 9,6 9,6
(+ ou -) falso 31 15,7 25,3
Indiferente 33 16,7 41,9
(+ ou) verdadeiro 66 33,3 75,3
Totalmente verdadeiro 49 24,7 100,0
Total 198 100,0
Tabela 49 - Tempo para participação
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
LeaE_Part_Temp = Gostaria de participar mais porém não tenho tempo.
Quando questionado sobre sua participação na entidade, a maioria (N=66)
afirma ser mais ou menos verdade o fato de não participar mais por não possuir
tempo disponível.
92
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Totalmente falso 36 18,2 18,2
Indiferente 47 23,7 70,7
moderadamente verdadeiro 52 26,3 97,0
Totalmente verdadeiro 6 3,0 100,0
Total 198 100,0
Tabela 50 - Suporte da associação
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
LeaE_Sup_Dia = A associação não oferece mais o suporte que desejamos no dia-a-
dia.
A análise deste quadro mostra a realidade do sócio quando (N = 52) dizem
ser verdadeira a afirmação que fizemos dizendo que a entidade não oferece mais o
suporte que os sócios necessitam.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Totalmente falso 9 4,5 4,5
moderadamente falso 40 20,2 24,7
Indiferente 34 17,2 41,9
moderadamente verdadeiro 87 43,9 85,9
Totalmente verdadeiro 28 14,1 100,0
Total 198 100,0
Tabela 51 - Participações em reuniões
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
LeaE_Npar_Nfunc = Realmente eu não participo da reuniões e também não envio
meus funcionários.
No quadro abaixo, a maioria (N= 87) disse ser mais ou menos verdade o
questionamento feito de que não tem participado das reuniões e também não tem
enviado ninguém para participar.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Totalmente falso 10 5,1 5,1
93
moderadamente falso 37 18,7 23,7
Indiferente 47 23,7 47,5
moderadamente verdadeiro 80 40,4 87,9
Totalmente verdadeiro 24 12,1 100,0
Total 198 100,0
Tabela 52 - Prestígio da entidade
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
LeaE_Falt_Prest = Parece que a entidade perdeu um pouco do prestígio que sempre
teve no passado.
Quando indagado sobre a falta de prestígio da entidade na atualidade, a
maioria (N= 80) afirmou ser mais ou menos verdade que isto esteja ocorrendo.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Totalmente falso 25 12,6 12,6
moderadamente falso 53 26,8 39,4
Indiferente 68 34,3 73,7
moderadamente verdadeiro 36 18,2 91,9
Totalmente verdadeiro 16 8,1 100,0
Total 198 100,0
Tabela 53 – Procura pela entidade
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
LeaE_Sup_Nproc = Conheço pessoas do ramo que não são sócios, porque a
regional não os procurou.
Ao perguntarmos para os associados se ele conheciam pessoas que não
pertenciam a entidade por falta de convite, a maioria (N=68) optou por permanecer
indiferente, talvez por não conhecer ou mesmo por omissão de resposta.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Totalmente falso 6 3,0 3,0
moderadamente falso 27 13,6 16,7
Indiferente 49 24,7 41,4
moderadamente verdadeiro 63 31,8 73,2
Totalmente verdadeiro 53 26,8 100,0
94
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Totalmente falso 6 3,0 3,0
moderadamente falso 27 13,6 16,7
Indiferente 49 24,7 41,4
moderadamente verdadeiro 63 31,8 73,2
Totalmente verdadeiro 53 26,8 100,0
Total 198 100,0
Tabela 54 - Estrutura APRAS
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
LeaE_Estr_Inut = A estrutura da APRAS é muito boa, mas não estamos utilizando-a
adequadamente.
Quando se analisa a estrutura da entidade, a grande maioria (N= 116) afirma
ser verdadeira a questão da utilização inadequada.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Totalmente falso 33 16,7 16,7
moderadamente falso 33 16,7 33,3
Indiferente 45 22,7 56,1
moderadamente verdadeiro 61 30,8 86,9
Totalmente verdadeiro 26 13,1 100,0
Total 198 100,0
Tabela 55 - Liderança
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
LeaE_ Aus_Lid = Falta uma presença marcante (líder) que faça a ligação entre a
entidade e seus sócios.
Sobre a presença de um líder diferenciado para promover a aproximação dos
sócios para com a associação, a grande maioria (N= 66) afirmou ser falsa esta
colocação.
Frequência Percentual Percentual cumulativo
Totalmente falso 25 12,6 12,6
moderadamente falso 32 16,2 28,8
Indiferente 58 29,3 58,1
95
moderadamente verdadeiro 56 28,3 86,4
Totalmente verdadeiro 27 13,6 100,0
Total 198 100,0
Tabela 56 - Diretoria para a associação
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
LeaE_Diret_Prest = A dificuldade em conseguir diretores está ligada à falta de
prestígio momentâneo.
A análise das respostas dos sócios para esta questão apresenta um empate
técnico. (N=58) posicionaram-se como indiferentes e (N=56) disseram ser mais ou
menos verdade que a entidade tem tido dificuldades para conseguir montar as
chapas para participarem dos pleitos.
4.9 Matriz de correlação das variáveis
Foi realizada a matriz de correlação entre as variáveis, e os resultados foram
apresentados na tabela 57, matriz de correlação das variáveis.
Correlação
Variável 1 2 3 4 5 6 7
1 - Satisfação 1
2 - Desconformidade 0,611 1
3 - Distância_Ideal 0,628 0,690 1
4 - Afetiva 0,510 0,586 0,511 1
5 - Lealdade 0,509 0,586 0,561 0,695 1
6 - Qualidade Percebida 0,482 0,507 0,441 0,621 0,534 1
7 - Lealdade Espúria -0,306 -0,352 -0,336 -0,479 0,497 0,600 1
Tabela 57 - Matriz de correlação das variáveis
Fonte: Pesquisa (2011)
Nota: N=198
Fica evidenciado pela tabela 57, que apenas a variável Lealdade Espúria tem
relação negativa, enquanto as outras variáveis todas crescem a Lealdade espúria
comprovadamente segue o caminho inverso.
96
4.10 Matriz de regressão linear (lealdade)
Foi verificada através da análise de regressão linear entre as variáveis
independentes, e os resultados foram apresentados na tabela 58, tendo como
variável dependente a Lealdade.
Modelo Coeficientes não padronizados Coeficiente padronizados t Sig.
B Erro Beta –β
0,667 0,250
2,667 0,008
Satisfação 0,059 0,063 0,064 0,949 0,344
Desconformidade 0,142 0,072 0,146 1,979 0,049
Distância_Ideal 0,143 0,078 0,134 1,843 0,067
Afetiva 0,321 0,050 0,445 6,444 0,000
Qualidade 0,113 0,078 0,094 1,458 0,146
FONTE: PESQUISA (2011)
Nota: N = 198
Variável dependente: Lealdade
Tabela 58 - Matriz de regressão linear das variáveis
Na análise de regressão linear das variáveis deste estudo, tendo como
variável dependente a Lealdade dos associados da APRAS, as variáveis
independentes apresentaram os seguintes resultados de regressão:
1. Satisfação (β = 0,064; p < 0,344), a satisfação dos clientes da APRAS mostrou,
através da análise de regressão linear, não ter relação positiva em permanecer
como sócio desta associação.
2. Desconformidade (β = 0,146; p < 0,049), estes indicadores comprovam que a
desconformidade tem relação significativa com a lealdade dos sócios da APRAS.
3. Distância_Ideal (β = 0,134; p < 0,067), fica evidenciado através da regressão
linear que a distância do ideal não tem grande relação significativa com a lealdade
em participar da APRAS.
4. Afetividade (β = 0,445; p < 0,000), estes indicadores comprovam que a
afetividade possui relação muito significativa em participar da Associação.
5. Qualidade (β = 0,094; p < 0,146), a qualidade não é percebida como fator que
leva a lealdade dos clientes da APRAS.
Uma análise para se verificar quanto a variância do construto pode ser
explicada foi realizada, obtendo-se um valor ajustado de R² = 54,1% de consistência,
97
implicando em um grau de segurança e de confiabilidade de respostas altamente
válido.
Conclui-se a partir da análise destas variáveis que fica comprovado que
desconformidade e a afetividade têm forte influência na permanência como
associado da APRAS, demonstrando ainda que satisfação, qualidade percebida e
distância do ideal não têm grande contribuição para a permanência do sócio na
entidade.
Novo modelo de lealdade:
Ilustração 5 - Novo modelo de lealdade
Fonte: O autor – Pesquisa (2011)
98
4.11 Matriz de regressão linear (lealdade espúria)
Foi verificada através da análise de regressão linear entre as variáveis
independentes e os resultados, e foram apresentados na tabela 59, tendo como
variável dependente a Lealdade_Espúria.
Modelo Coeficientes não padronizados Coeficientes padronizados t Sig.
B Erro Beta
4,568 0,187
24,362 0,000
Satisfação 0,042 0,046 0,070 0,903 0,368
Desconformidade -0,030 0,053 -0,048 0,556 0,579
Distância_ideal -0,022 0,058 -0,032 0,378 0,706
Afetiva -0,026 0,040 -0,056 0,640 0,523
Qualidade -0,368 0,058 -0,475 6,395 0,000
FONTE: PESQUISA (2011) NOTA: N=198
Variável dependente: LEALDADE_ESPURIA
Tabela 59- Matriz de regressão linear: Lealdade espúria
Na análise de regressão linear das variáveis deste estudo, tendo como
variável dependente a Lealdade Espúria dos associados da APRAS. As variáveis
independentes apresentaram os seguintes resultados de regressão, já considerando
os dois itens invertidos ( Qualidade do material impresso e serviços prestados pelas
centrais de compra ).
1. Satisfação (β = 0,070; p < 0,368), a satisfação dos clientes da APRAS mostrou,
através da análise de regressão linear, não ter relação positiva em permanecer
como sócio desta entidade.
2. Desconformidade (β = -0,048; p < 0,579), estes indicadores comprovam que a
desconformidade não tem relação significativa com a lealdade espúria dos sócios da
APRAS.
3. Distância_Ideal (β = -0,032; p < 0,706), fica evidenciado, através da regressão
linear que a distância do ideal, não tem relação significativa com a lealdade.
4. Afetividade (β = -0,056; p < 0,523), estes indicadores comprovam que a
afetividade NÃO possui relação muito significativa em participar da Associação.
99
5. Qualidade (β= -0,475; p < 0,000), a qualidade percebida é significativa como fator
que leva a lealdade dos clientes da APRAS, quando submetida a variável
dependente Lealdade espúria.
Uma análise para se verificar quanto a variância do construto pode ser
explicada foi realizada, obtendo-se um valor ajustado de R² = 40,9% de consistência,
o que indica claramente um grau de segurança muito fraco de pouca credibilidade.
Conclui-se a partir da análise destas variáveis, que fica comprovado que
somente a qualidade tem forte influência na permanência como associado da
APRAS, tendo como variável dependente a Lealdade_Espúria, demonstrando ainda
que satisfação, desconformidade, distância do ideal e afetividade não são de grande
contribuição para a permanência do sócio na entidade, quando submetido a análise
de regressão linear, tendo como variável dependente a Lealdade_Espúria.
Novo modelo de lealdade espúria:
100
Ilustração 6 – Modelo de Lealdade espúria
Fonte: O autor – Pesquisa (2011)
Matriz anova oneway lealdade:
101
Tabela 60 – Matriz Anova Lealdade
Quando submetido à análise da anova oneway, visando verificar a igualdade
ou não entre as variáveis relacionadas à variável Lealdade, observou-se que as
variâncias foram menores que 0,05, portanto são consideradas diferentes todas
tiveram valor-p do teste = 000.
Matriz anova oneway lealdade espúria:
Soma dos quadrados
DF Média
quadrática F Sig.
Satisfação
51,749 26,000 1,990 4,004 0,000
84,996 171,000 0,497
136,745 197,000
Desconformidade
54,735 26,000 2,105 4,973 0,000
72,381 171,000 0,423
127,116 197,000
Distância ideal
47,633 26,000 1,832 5,560 0,000
56,347 171,000 0,330
103,980 197,000
Afetiva
131,391 26,000 5,053 8,911 0,000
96,973 171,000 0,567
228,364 197,000
Qualidade
30,984 26,000 1,192 4,093 0,000
49,785 171,000 0,291
80,769 197,000
Variável: Lealdade Fonte: Pesq. (2011)
102
Tabela 61 – Matriz Anova Lealdade Espúria
Quando submetido à análise anova oneway, visando verificar a igualdade ou
não entre as variáveis relacionadas á variável Lealdade Espúria, observou-se que as
variações das variáveis: satisfação valor-p = 0,008, desconformidade valor-p =
0,018, afetividade valor-p = 0,000 e qualidade percebida valor-p = 0,000, foram
menor que 0,05, portanto são consideradas diferentes. Apenas a variável distância
ideal teve valor-p = 0,062, mostrando que pode ser considerada quando relacionada
à variável Lealdade Espúria.
Soma dos quadrados
df Média
quadrática F Sig.
Satisfação
37,526 34,000 1,104 1,813 0,008
99,219 163,000 0,609
136,745 197,000
Desconformidade
32,930 34,000 0,969 1,676 0,018
94,186 163,000 0,578
127,116 197,000
Distância Ideal
24,300 34,000 0,715 1,462 0,062
79,679 163,000 0,489
103,980 197,000
Afetiva
86,466 34,000 2,543 2,921 0,000
141,898 163,000 0,871
228,364 197,000
Qualidade
41,969 34,000 1,234 5,186 0,000
38,799 163,000 0,238
80,769 197,000
Variável: Lealdade Espúria Fonte: Pesquisa (2011)
103
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo apresenta os dados de caracterização da amostra, conclusões
obtidas através da realização dos respectivos testes deste estudo, implicações
acadêmicas e gerenciais as limitações que o mesmo não conseguiu contemplar e
finaliza com as sugestões para pesquisas futuras.
5.1 Caracterização dos dados da amostra
O número dos entrevistados foi (N=198), quantidade considerada suficiente
para que houvesse representatividade e relevância estatística, visto que esta
amostra refere-se a quase 10% (dez) da população que compõem a regional
espalhados em 41 cidades. Dos 198 associados que fizeram parte desta pesquisa,
28 são mulheres e representaram 14,1%, e isso mostra uma peculiaridade do setor,
onde os homens ainda são maioria absoluta. Sobre faixa etária dos respondentes, a
maior frequência de resposta se deu na faixa entre 35 a 44 anos de idade com um
total de 39,89% respondentes.
Quanto ao tipo de estabelecimento, fica claro que a grande maioria, 32%
deles, são pequenos mercados com até três caixas (check outs). Ao observarmos o
nível de escolaridade dos respondentes, a concentração se deu na faixa que
contempla o nível superior completo, 31% respondentes possuem diploma
universitário e utilizam mensal ou semestralmente os produtos e serviços da
associação, outra consideração importante é o fato de que 62% dos respondentes
da pesquisa são eles mesmos proprietários do estabelecimento.
5.2 Conclusões
Conclui-se através dos testes realizados pela matriz de correlação que
apenas a variável Lealdade Espúria tem relação negativa, enquanto as outras
variáveis crescem, esta segue o caminho inverso.
Ficando evidenciado através da análise de regressão linear das variáveis
independentes: qualidade percebida, satisfação global, desconformidade, distância
do ideal e afetividade, que quando submetidas a variável dependente Lealdade,
comprovam que a desconformidade e a afetividade possuem forte influência na
104
permanência do quadro associativo da APRAS, demonstrando ainda que,
satisfação, qualidade percebida e distância do ideal não têm grande significância
para a permanência do sócio na entidade.
Quando submetido à variável dependente Lealdade Espúria, conclui-se
que somente a qualidade têm forte influência na permanência como associado da
APRAS, demonstrando ainda que, satisfação, desconformidade, distância do ideal e
afetividade não têm grande contribuição para a permanência do sócio neste
segmento associativo, quando submetido à análise de regressão linear desta
variável dependente.
Quanto ao problema de pesquisa do presente estudo descrito no início deste
trabalho como sendo: “Quais são os fatores que implicam na lealdade entre os
associados e a APRAS - Associação Paranaense de Supermercados – Regional
Maringá”
A partir dos dados analisados e conclusivos deste trabalho, tem-se uma
resposta, ou seja, os fatores que implicam diretamente na lealdade são a afetividade
a desconformidade visto que estas variáveis foram validadas no primeiro modelo,
incluso ainda a qualidade percebida quando esta for analisada pela ótica do
segundo modelo.
Com relação às hipóteses de pesquisa pode-se afirmar que, para cada
hipótese devidamente testada e aferida uma resposta foi obtida, sendo assim:
H1 – Quanto menor a qualidade percebida, maior a possibilidade do
associado de desligar-se da entidade. Esta hipótese foi confirmada pela modelo de
Lealdade_Espúria com β = 0,0495; p < 0,000.
H2 - Quanto menor a satisfação do associado para com a associação, maior a
possibilidade de desligamento. Esta hipótese foi refutada, nos dois modelos
Lealdade e Lealdade_Espúria.
H3 - Quanto maior a percepção da qualidade nos produtos e serviços
oferecidos pela associação, maior será a Lealdade em pertencer a ela. Esta
hipótese foi confirmada pelo modelo de Lealdade-Espúria com β =0,0495; p < 0,000.
H4 - Quanto maior a percepção da qualidade nos produtos e serviços
oferecidos, maior a lealdade para com a entidade. Esta hipótese foi refutada quando
relacionada à variável dependente Lealdade com β = 0,094; p < 0,146.
H5 – Quanto maior a satisfação do associado, maior será a lealdade do
mesmo para com a associação. Esta hipótese foi refutada em ambos os modelos.
105
5.3 Limitações do estudo, implicações acadêmicas e gerenciais e
sugestões para futuras pesquisas
5.3.1 Limitações do Estudo
Esta pesquisa possui algumas limitações, pois os dados foram coletados em
apenas uma regional e a entidade possui sete regionais no estado do Paraná,
motivo este pelo qual não se deve generalizar os resultados para outras associações
ou outras regiões.
A coleta de dados foi efetuada primeiramente através de entrevistas com ex-
diretores da APRAS que serviram como suporte posterior na elaboração do
questionário para ser aplicado aos sócios, podendo haver questões não aplicáveis à
realidade da entidade.
Finalmente, o método de aplicação do questionário que se deu através de
entrevistas pessoais é um método limitado, devido à possibilidade de o respondente
em algumas questões ser influenciado pelo entrevistador, mesmo quando este tenha
recebido treinamento para que tal fato não acontecesse.
Outra limitação importante foi a falta de tempo para mensuração de outras
relações, como exemplo cita-se o estudo de Prado (2004) que demonstra que a
qualidade percebida é antecedente da satisfação que neste trabalho não foi aferida.
A falta de tempo também inviabilizou a construção e demonstração de outras
análises estatísticas importantes, por exemplo, a análise fatorial confirmatória
necessária para aferir a validade convergente e discriminante dos construtos do
modelo estrutural para testar ou confirmar o relacionamento entre variáveis.
5.3.2 Implicações Acadêmicas e Gerenciais
As implicações gerenciais deste estudo podem servir de base para os
diretores organizacionais conhecerem alguns fatores que levam os associados
(clientes) a lealdade, e assim elaborarem estratégias, direcionando seus esforços
para atraí-los e/ou torná-los leais.
Com relação às implicações acadêmicas, todos os estudos sobre Marketing
de relacionamento são importantes para academia, principalmente quando esta
106
vislumbra o dia em que os valores científicos estejam na primeira pauta das
organizações, por isso a busca por formas diferentes de validar conhecimento
sempre será importante. Afinal, a academia vive em função desta busca
incansável, muitas vezes sem o devido reconhecimento, mas muito necessária para
o desenvolvimento do saber científico.
5.3.3 Sugestões para Futuras Pesquisas
Esta pesquisa com associados da APRAS- Regional Maringá teve como
objetivo central a construção e análise de um modelo teórico de lealdade para a
entidade, fato este que ficou devidamente comprovado através da verificação das
variáveis apresentadas que apesar de importantes não obtiveram sua relevância
comprovada quando testadas através da análise de regressão linear, tais como: a
satisfação, a distância do ideal e a qualidade percebida quando submetida a variável
de pendente Lealdade. Tratando-se de lealdade _espúria, a satisfação e a distância
do ideal também não foram relevantes.
Como sugestão para pesquisas futuras, a aplicação deste método em outras
regionais da APRAS, no Estado do Paraná ou mesmo no restante do país através
da ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados), ou ainda uma replicação do
mesmo em outras associações que não sejam de supermercadistas.
Por fim, novos estudos com enfoque em marketing de relacionamento que
poderão ser realizados, levando em consideração outros construtos e relações que
neste trabalho não foram inclusos e podem contribuir para que o setor associativo
amplie seus conhecimentos sobre as expectativas de seu quadro de associados.
107
REFERÊNCIAS
ANDERSON, R. E,; SRINIVASAN, S. S. E-satisfaction and e-loyalty: a contingency framework. Psychology and Marketing, Hoboken, NJ, v.20 n.2 p. 123-138, feb. 2003. ANDREASSEN, T. W., LINDESTAD, B. Customer loyalty and complex services: the impact of corporate image on quality, customer satisfaction and loyalty for customer with varying degrees os services expertise. International Journal of Service Industry Management, v.9, n.1, p.7-23, 1998. ANTONY, S. D., JOHNSON, M. W. & Outros. The Innovator’s guide to growth - Putting disruptive innovation. Harvard Business Press, EUA, 2008. BATISTA, P. P. Lealdade do consumidor e os seus antecedentes: Um estudo aplicado ao setor varejista na Internet. Tese de Doutorado: USP - São Paulo – 2005. BERRY, L. Serviços de satisfação máxima: guia prático de ação. Rio de Janeiro: Campus, 1996. BIEGAS, S. A qualidade do relacionamento e a lealdade no comércio eletrônico: Dissertação de mestrado UFPR – Curitiba, 2009. BOGMANN, I. M.. Marketing de relacionamento: estratégias de fidelização e suas implicações financeiras. São Paulo: Nobel, 2000. BOULDING, W. et al. A dynamic process model of service quality: From expectations to behavioral intentions. Journal of Marketing Reseach, v.30, p. 7-27 feb.1993. BREI, V. A.; ROSSI, C. A. V. Confiança, Valor Percebido e Lealdade em trocas relacionais de serviço: um estudo com usuários de Internet Banking no Brasil. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 26, Salvador, 2002. Anais. Salvador: ANPAD, 2002. BRITO C.: Relationship Marketing: From this origins to the current streams of research. FEP Working Papers. Research Work in Progress. N. 268.March 2008 CASTRO, C. J. B. Avaliação das condições para a adoção do marketing de relacionamento em uma concessionária de veículos. 2002. Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. DAHAMER, L.V., ESTRADA, R. J. S. A relação existente entre o grau de satisfação dos clientes e dos consumidores de uma indústria alimentícia do Rio Grande do Sul. ENEGEP- Curitiba, 2002.
108
DICK, A. S. BASU, K.: Customer Loyalty: Toward an Integrated conceptual framework. Journal of the academy of Marketing Science. V. 22, n.2, p-99-113, 1994. DONTHU, N: Does your site measure up? Marketing Management, v. 10, n.4, p. 29-33, Nov/Dec, 2001. ELIAS. D.A.N.; JUNIOR A.S.C. Segmentação, localização e área de influência de loja no varejo. XXXII – ENANPAD – 6 -10/Set, 2008. ENGEL, J. F., BLACKWELL R. D., MINIARD, P. W. Comportamento do Consumidor. Rio de Janeiro: Editora LTC, 2000 ENGEL, J. F., BLACKWELL R. D., MINIARD, P. W. Modelagem de equações estruturais e satisfação do consumidor: uma investigação teórica e prática. Curitiba, RAC, 2000. FORNELL, C . A,: National customer satisfaction Barometer : The Swedish Experience. Journal of Marketing, v. 56 p. 6-21, January, 1992. FORNEL, C.; JOHNSON, M.D.; ANDERSON, E.W; CHA, J; BRYANT, B. The American Customer Satisfacion Index. Nature, purpose, and findings. Journal of Marketing. v.60, n.4, p.7, oct, 1996. GARBARINO, E.; JOHNSON, M. S. The different roles of satisfaction, trust, and commitment in consumer relationships. Journal of Marketing, Chicago, v. 63, n. 2, p. 70-87, Apr. 1999. GONÇALVES FILHO, C.; GUERRA, R. S.; MOURA, A.; Mensuração de satisfação, qualidade, lealdade, valor e expectativa em instituições de ensino superior: Um estudo do modelo ACSI através de equações estruturais. ENANPAD, 27. Anais eletrônicos, Atibaia, Set. 2003 CDROM. GRÖNROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Elsevier, p. 481, 2003. GUMMERUS, J.; LILJANDER, V.; PURA, M.; VAN-RIEL, A. Customer loyalty to content-based web sites: The case of an on-line health-care service. Journal of Service Marketing, v. 18, n. 3, p. 175-186, 2004. HUNT, H. Keith. Conceiptualization and measurement of consumer satisfaction and dissatisfaction. Cambridge, Mass.: Marketing Science Institute.1977. JACOBY, J.; KYNER, D., B.; Brand Loyalty Vs. Repeat Purchasing Behavior. Journal of Marketing v. 10 p 1-9, feb, 1997. KOCKANNY, Marjorie M., MARCHETTI, Renato Z., PRADO, Paulo H.M. Proposição e teste de um modelo de avaliação de programas de fidelidade no setor de aviação comercial In: encontro Nacional da ANPAD, 2003, Atibaia. Anais... Atibaia, 2003.
109
KOTLER, P.. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTLER, P..; KELLER, K. L.; Administração de marketing: a bíblia do marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006. LEAL, W. M. A Prática do marketing de relacionamento na conquista da lealdade do cliente: um estudo no setor farmacêutico. In: ENCONTRO NACIONAL DE PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 29, Anais Eletrônicos, Brasília: ANPAD, 200 LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2002. MALHOTRA, N. Pesquisa de Marketing: Uma orientação aplicada. 3° Ed. Porto Alegre, Bookman, 2001. MARCHETTI, R.; PRADO, P. H. M. Um tour pelas medidas de satisfação do consumidor, RAE, São Paulo: v.41, n.4, p. 56-67, out/dez, 2001. MCKENNA, R. Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro: Campus, 1999. MORGAN, Robert M. e HUNT, Shelby D. The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing, v. 58, p. 20-38, Jul., 1994. MOURA, A.C. Válidação do modelo de satisfação ACSI modificado no setor de telefonia móvel. XXIX Enanpad, 2005. MOWEN, J.; MINOR, M.. Comportamento do consumidor. São Paulo: Prentice Hall, 2003. OLIVER, R. L. Satisfaction : a behavioral perspective on the consumer. New York : McGraw-Hill, 1997. OLIVER, R. L. Theoretical bases of consumer satisfaction research: review, critique, and future directions. In: LAMB JR., C. W.; DUNNE, P. M. Theoretical developments in marketing. Chicago, IL : American Marketing Association, p. 206-210, 1980. OLIVER, R. W. Como serão as coisas no futuro. São Paulo: Negocio, 1999. PARASURAMAN, A.; ZEITHAML. V.; BERRY, L. Reassessment of expectations as a comparison standard in measuring service quality: Implications for further research, Jounal of Marketing. v.58, n.1 ; p.111, Jan, 1994. PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A. SERVIQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal of Retailing: 12-40, 1988.
110
PARASURAMAN, A,; GREWAL, D.; The impact of technology on the quality-value-loyalty chain: A research agenda. Journal of the academy of Marketing Science, Baltimore, v.28, n.1, p.168-174, Winter, 2000. PAYNE, A.; HOLT, S. Diagnosing customer value: integrating the value process and relationship marketing. British Journal of Management, v. 12, p. 159-182, 2001. PEPPERS, D.; ROGERS, M. O gerente um a um. Rio de Janeiro: Campus, 2000. PERIN, M. G., SAMPAIO, C. H., BREI, V. A., PORTO, C. A. As Relações entre Confiança, Valor e Lealdade: um Estudo Intersetorial. In: 28° Encontro Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, 2004, Curitiba. Anais. Rio de Janeiro: ANPAD, 2004. PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um de desempenho superior. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1990. PRADO, P. H. M. Integração da Qualidade Percebida, Resposta Afetiva e Satisfação no processo de compra, consumo de serviços. ENANPAD, 2002. PRADO, P. H. M. A avaliação do relacionamento sob a ótica do cliente: Um estudo em bancos de varejo. Tese de doutorado – FGV. São Paulo, 2004. REICHHELD, F. F. A Estratégia da Lealdade: a força invisível que mantém clientes, Rio de Janeiro, 2000. REICHHELD, F. F. Princípios da lealdade: Como líderes atuais constroem relacionamentos duradouros e lucrativos, Rio de Janeiro, 2002. RICHARDSON, R. J.: Pesquisa Social: Métodos e Técnicas. São Paulo, Atlas, 1999. SAMARA, B. S.; MORSCH, M. A.: Comportamento do Consumidor. Conceitos e casos. São Paulo: Ed. Pearson, 2005. SANTOS, C.P. Construção e tese de um modelo teórico sobre o impacto do gerenciamento de reclamações na confiança e lealdade do consumidor, no contexto de trocas de serviços relacionais. In: Encontro Nacional da ANPAD, 2001, Campinas. Anais... Campinas, 2001. SANTOS, C. P; FERNANDES, D. H. A recuperação de Serviços como Ferramenta de Relacionamento: Seu Impacto na Confiança e Lealdade dos Clientes. In: 29° Encontro Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, 2005, Brasília. Anais. Rio de Janeiro: ANPAD, 2005. SETH, J.; MITAL, B.; NEWMAN, B. Comportamento do cliente: indo além do comportamento do consumidor. São Paulo: Atlas, 2001.
111
URDAN, A.; RODRIGUES, A. O modelo do índice de satisfação norte-americano: Um exame inicial no Brasil com equações estruturais. Anais ENANPAD, Foz do Iguaçu, 1998. URDAN, A. T.; ZUNIGA, M.,K.,H: Satisfação com assistência técnica e lealdade ao fabricante no ramo automobilístico. ERA, v.41 p.31-41, jul/set, 2001. VARGO, S. L; LUSCH, R. F. Evolving a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing, v. 68, n.1, p. 1-17, 2004. VIANA, Marco A. F.; Líder Diamante – O sétimo sentido. São Paulo: Saraiva, 2008. VIEIRA, V. A. Uma análise dos antecedentes da lealdade eletrônica no ambiente de varejo virtual: Proposta e teste de um modelo teórico. Dissertação de Mestrado, UFRS, Porto Alegre, 2005. VIEIRA, V.A.: MATOS, C. A.; SLONGO, L. A. Avaliação das relações entre qualidade de serviço do site, satisfação, valor percebido, lealdade e boca a boca por meio de um modelo teórico. R.adm. São Paulo, v.44, n.2, p. 131-146 abr/mai/jun, 2009. WARRINGTON, P. T. Customer evaluations Of e-shopping: The effects of quality value perceptions and e-shopping satisfaction on e-shopping loyalty. PhD (Thesis) Graduate College, University of Arizona, 2002. ZEITHAML, V. A. Marketing de Serviços: A Empresa com Foco no Cliente. 2. ed. Porto Alegre, RS: Bookman, p. 536, 2003. ZEITHAML, V. A,; BERRY, L.; PARASURAMAN, A. The Behavioral Consequences of Service Quality. Journal of Marketing, v. 60, p.31-46, abr, 1996. ZEITHAML, V.; BITNER, M. J. Services Marketing: integrating customer across the firm. New York: McGraw-Hill. Jan. 2000. _________< http://www.APRAS.org.br/histórico>, acesso em 10/09/2010. _________<http://www.APRAS.org.br/associe_se.php>, acesso em 10/04/2011.
112
ANEXOS
Anexo 1
Questionários aplicados
Instruções: ENTREVISTADOR: entregue o CARTÃO DE RESPOSTAS NR. 01 PARA O ENTREVISTADO
M uito
Insat isfeito
Parcialment
e
Insat isfeito
IndiferenteParcialmente
sat isfeito
M uito
sat isfeito
1 2 3 4 5I.1 O O O O OI.2 Considerando os produtos e serviços que a APRAS oferece O O O O OI.3 Como você se sente por ser sócio da APRAS O O O O O
M uito
abaixo das
expectat ivas
Fora das
Expectat iva
s
IndiferenteDentro das
Expectat ivas
M uito acima
das
Expectat ivas
1 2 3 4 5I.4
Como você avalia sua participação na entidade O O O O OI.5
Considerando os produtos e serviços que VOCÊ adquire O O O O OI.6 Como você avalia seu relacionamento com a APRAS O O O O O
M uito longe
do ideal
Fora do
idealIndiferente
Dentro do
ideal
M uito próx.
do ideal
1 2 3 4 5I.7 O O O O OI.8 Como você avalia a associação O O O O OI.9 Considrando os produtos e serviços que a APRAS oferece O O O O O
Discordo
Totalmente
Discordo
parcialment
e
IndiferenteConcordo
parcialmente
Concordo
totalmente
1 2 3 4 5I.10
O O O O OI.11
Você sinte que faz "parte da família" quando esta na APRAS O O O O OI.12
Você esta feliz por ser sócio da APRAS O O O O O
RAZAO SOCIAL - CNPJ. E ENDEREÇO - Favor responder no verso
Prezado(a) Senhor(a)
Esta é uma Pesquisa Científica para a obtenção do título de Mestre pela UFPR, e visa avaliar o grau de LEALDADE dos associados
APRAS ( Associação Paranaense de Supermercados ) para com a entidade. Garantimos sigilo das informações coletadas e
asseguramos que esta pesquisa será utilizada única e exclusivamente como forma de fornecer dados para pesquisa em
desenvolvimento e para elaboração do resultado da dissertação de mestrado. Agradeço imensamente sua participação e colaboração!
Marcos Antonio Matos
A que distância você acha que está o seu relacionamento com a entidade
DIMENSÃO - DISTÂNCIA DO IDEAL
1-QUESTIONÁRIO ESPECÍFICO - CONSTRUCTO -SATISFAÇÃO
VER CARTÃO RESPOSTAS NR. 01
Como você avalia sua satifação em relacionar-se com a APRAS
DIMENSÃO - AVALIAÇÃO AFETIVA
Você gosta de ser associado da APRAS
DIMENSÃO - DESCONFORMIDADE
DIMENSÃO -SATISFAÇÃO GLOBAL
DADOS GERAIS DA PESQUISA
INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO
Não existem respostas certas ou erradas. As respostas devem ser dadas preenchendo a O de acordo com o cartão de respostas nr. 01, favor
preencher somente uma resposta por pergunta.
113
Instruções: ENTREVISTADOR: entregue o CARTÃO DE RESPOSTAS NR. 02 PARA O ENTREVISTADO
Discordo
Totalmente
Discordo
parcialment
e
IndiferenteConcordo
parcialmente
Concordo
totalmente
1 2 3 4 5
II.1O O O O
II.2O O O O O
II.3 O O O O OII.4 O O O O OII.5
O O O O OII.6
O O O O OII.7
Eu defenderia a APRAS se houvisse alguém falar mal dela (5) O O O O O
Instruções: ENTREVISTADOR: entregue o CARTÃO DE RESPOSTAS NR. 03 PARA O ENTREVISTADO
3- QUESTIONÁRIO ESPECÍFICO -CONSTRUCTO- QUALIDADE PERCEBIDADiscordo
Totalmente
Discordo
Parcialment
e
IndiferenteConcordo
Parcialmente
Concordo
totalmente
1 2 3 4 5
III.1 A localização da APRAS é de fácil acesso (1)O O O O O
III.2 Eu acredito que será bom para mim adquirir produtos e serviços da
APRAS (2) O O O O OIII.3 Os produtos e serviços oferecidos pela APRAS são eficientes (3)
O O O O OIII.4 A entidade me dá opões de ajustes para necessidades específicas (4)
O O O O OIII.5 Sempre que necessito a entidade adapta-se às minhas preferências (5)
O O O O OIII.6 EU consigo saber exatamente quanto custa antecipadamente cada
produto (6) O O O O OIII.7 A entidade garante sigilo e proteção para minhas informações e
transações pessoais (7) O O O O OIII.8 Acho agradável o ambiente onde se realizam os cursos e palestras (8)
O O O O OIII.9 A entidade entrega seus produtos e serviços dentro do prazo
combinado (9) O O O O O
III.10 Quando eu tenho alguma reclamação a entidade possui meios ou
mecanismos para me ouvir (10) O O O O O
III.11 O O O O OIII.12 As pesssoas que trabalham na APRAS são sempre educadas e
atenciosas (10) O O O O O
III.13 Eles ( as pessoas ) são rápidas e hábeis na resolução de
problemas e dúvidas (10) O O O O O
2-QUESTIONARIO ESPECÍFICO - CONSTRUCTO - LEALDADE
Não existem respostas certas ou erradas. As respostas devem ser dadas preenchendo a O de acordo com o cartão de respostas nr.
03, favor preencher somente uma resposta por pergunta.
Sempre que necessitar farei uso dos produtos e serviços da APRAS (2)
Eu tenho falado aos demais sobre os resultados positivos dos produtos e serviços oferecidos
pela APRAS (3)
Eu considero a APRAS como sendo minha primeira opção sempre que tenho que adquirir um
produto ou serviço na mesma linha por ela oferecidos (5)
Eu tenho adquirido constantemente produtos e serviços da APRAS (2)
VER CARTÃO RESPOSTAS NR. 02
Eu indico a APRAS para meus amigos (1)
INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO
Considero fácil o contado no dia-a-dia com a APRAS (1)
Eu procuro ter um volume de atividades com a APRAS (4)
INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO
o
114
Instruções: ENTREVISTADOR: entregue o CARTÃO DE RESPOSTAS NR. 04 PARA O ENTREVISTADO
Totalmente
Falso
(+ ou -)
FalsoIndiferente
(+ ou - )
verdadeiro
totalmente
verdadeiro
1 2 3 4 5IV.1 O O O O OIV.2
O O O O OIV.3
O O O O O
IV.4 O O O O OIV.5
O O O O OIV.6 O O O O OIV.7 O O O O OIV.8 O O O O OIV.9 O O O O O
IV.10 O O O O OIV.11 O O O O OIV.12 O O O O OIV.13
O O O O OIV.14
O O O O O
IV.15O O O O O
* Itens de mensuração inversa
4-QUESTIONÁRIO ESPECÍFICO - LEALDADE ESPÚRIA ( tendência para desligamento )
Não existem respostas certas ou erradas. As respostas devem ser dadas preenchendo a O de acordo com o cartão de
respostas nr. 04, favor preencher somente uma resposta por pergunta .
Parece que a entidade perdeu um pouco do "prestigio" que sempre teve no passado (2)
VER CARTÃO RESPOSTAS NR. 04
Esse pessoal da APRAS são insuportaveis e pouco profissionais(3)
Eu não sei quem "manda" na regional da APRAS todo ano muda o pessoal de apoio (1)
O material impresso é muito bom ( revistas: Fly, Folders, revista super hiper e super mix ) * (1)
INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO
Percebo que realmente não existe vantagem em continuar como sócio (3)
Gostaria de participar mais, porém não tenho tempo (2)
A associação não oferece mais o suporte que desejamos no dia-a-dia (3)
Realmente eu não participo das reuniões, também não envio meus funcionarios (2)
Conheço pessoas do ramo que não são sócios, porque a regional não os procurou (1)
Não existe associado que queira por livre e espontânea vontade concorrer ao próx.
Mandato (3)
Só aparecem ( telefone, correio ou e-mail) para cobrar a mensalidade (3)
As centrais de compras estão prestando um serviço muito melhor para nós associados*(3)
A dificuldade em conseguir diretores está ligada à falta de prestígio momentâneo (1)
A estrutura da APRAS é muito boa, mas não estamos ultilizando-a adequadamente (1)
Falta uma presença marcante ( lider ) que seja um elo de ligação entre a entidade e seus
sócios (2)
115
Qual seu grau de instrução?
O
O
O
O
O 1-Jantares de ComemoraçãoO
O 2-Treinamentos In CompanyO
O 3-Palestras Motivacionais O
O 4-Cursos de Form. Básica O O 5-Cursos de Form. Especif. O
O O
O 7-Cursos para Alta Gestão O
O 8-Assessoria Jurídica O
O 9-APRAS - Mulher Resp. Soc. O
O
O
O
O
O
1-O Semanal 5- O Trimestral
2-O Quinzenal 6- O Semestral
6-Cursos de Form.
Prática
17-Convenções
2-De 04 a 07 Check-outs
16-Feiras
3-De 08 a 15 Check-outs
1-MENOS DE 03 Check-outs
18-Outros.....(Cartazes)
1-O ( + ) de 65 anos
2-O De 55 a 64
Qual a Sua Idade?
8-O Outros. (Fornec. Ind. Merc.)
3-Entre R$ 25.000,00 – R$ 50.000,0
4-Acima de R$ 50.000,00
Número de Check-outs por loja
3-O Segundo Grau - Incompleto 4- O Segundo Grau - completo
2-O Mercado Pequeno (de 04 a 7 )
5-O Hipermercado ( acima de 25 )
1-O Mini-Mercado (até 03 caixas)
5-O De 25 a 34 anos
DEIXE SEU NR. DE TELEFONE QUE VOCÊ ESTARÁ CONCORRENDO A UMA CÂMERA FOTOGRÁFICA DIGITAL!
7-O Assistente de Gerência 8-O Administrador (a) Geral
9-O Arrendatário (a) 10- O Proprietário (a)
11-O outro
1- O Primeiro Grau - incompleto 2 -O Primeiro Grau - completo
10-Revistas
11-Treinamento OP
3-O Encarregado (a) Geral 4-O Encarregado (a) Setor
5-O Supervisor (a) Geral 6- O Chefe de Departamento
4-De 16 a 25 Check-outs
2-Entre R$ 10.000,0 – R$ 25.000,00
Qual das opções abaixo melhor descreve seu cargo ou
função?
6-O Atacadista
7-O Distribuidor
7-O de 09 a 10 anos 8-O (+) de 11 anos
1-O ( - ) de 06 meses 2-O De 06 meses a 1 ano
3-O De 01 ano a 02 anos 4-O De 03 a 04 anos
5-O De 05 a 06 anos 6-O De 07 a 08 anos
1-O Gerente Geral 2- O Sub Gerente
Frenquência de uso dos produtos e serviços que a APRAS oferece
MUITO OBRIGADO!
5-O terceiro Grau - Incompleto 6 - O Terceiro Grau - completo
12-Palestra Tecnica
13-Seminários
14-Foruns
15-WorkShops
3-O Mensal 7- O Anual
4-O Bimestral 8- O Nunca ultilizou
5-ACIMA DE 25 Check-outs
Empresa adquiriu ou participou nos últimos 06 meses:
3-O De 45 a 54 anos
QUESTIONARIO DE CARACTERIZAÇÃO DO ASSOCIADO APRAS E DO RESPONDENTE DA PESQUISA
7-O Especialista 8 - O Mestre
Faturamento semanal aprox. da loja.
Tipo de estabelecimento
Há quanto tempo o estabelecimento onde trabalha é
associado da APRAS?
3-O Mercado Grande ( de 8 a 15 )
1-Menos de R$ 10.000,00
Assinale entre os produtos que APRAS oferece aqueles que sua
4-O Supermercado ( de 16 a 25 )4-O De 35 a 44 anos
6-O ( - ) de 24 anos
116
Anexo 2
Entrevistas
Marcos Matos: Estamos aqui com o senhor Roberto Burci, presidente da APRAS
regional Maringá, e o nosso bate-papo, a intenção é fazer uma entrevista sobre a
APRAS. A APRAS é uma Associação Paranaense de Supermercados, filiada à
ABRAS, associação brasileira né Roberto? E aqui na regional, ela tem quantas
regionais do Estado do Paraná?
RB: São 8 ou 9
MM: São 8 ou 9, se não me engano
RB: Abrimos mais 2 recentemente, em Guarapuava...
MM: Ah, abriu mais duas? Interessante. A ABRAS vem fazendo um trabalho de
capacitação dos colaboradores pro setor supermercadista, e ela também vem
cuidando da promoção dos mais diferentes tipos de profissionais do setor
supermercadista. É uma entidade que agrupa, que reúne o setor em diversas ações.
Roberto, a primeira questão que a gente queria conversar contigo é por que você
acha que a APRAS é importante?
RB: Bom professor, a APRAS é importante porque ela cuida dos problemas dos
supermercados. Nós temos em Curitiba uma equipe de advogados que cuida de
todos os processos, todas as tramitações de leis que estão vinculadas lá, que eles
vão fazendo, e os advogados da APRAS vão divulgando conforme a etiquetagem de
preços e a APRAS ganhou. Foi uma batalha muito grande, então todos os mercados
tinham que etiquetar preço por preço através da APRAS, não precisa mais etiquetar,
só colocar a etiqueta de gôndola.
MM: Interessante...
RB: E foi uma conquista muito grande, mas infelizmente os associados não sabem
quem foi a APRAS que conseguiu, que foi, que foi a APRAS que conseguiu através
de muito empenho, muita luta, conseguir para todos os mercados.
MM: Essa seria minha segunda questão e você já está respondendo né? Quais as
principais conquistas, ou quais os principais pontos positivos que a APRAS tem
fornecido para os seus associados?
117
RB: Um ponto é esse. Outro ponto também que a APRAS tá debatendo é a questão
da jornada de trabalho que teve que reduzir. A APRAS está lá empenhada, não a
APRAS do Paraná, mas todas as APRAS, do Brasil todo estão trabalhando sobre
isso e muitas outras leis que vai tramitando no governo que as vezes os pequenos
mercados nem tem conhecimento disso dai, e a APRAS tá em cima, defendendo os
mercados que esteja associado ou não.
MM: Era Essa é a minha próxima questão. Por que que nem todo mundo se
associa? É por causa do custo? Não vê vantagem? Por que isso acontece?
RB: Custo não porque o custo é muito baixo. É uma mensalidade de R$ 30,00
mensais, e nós temos a associação nossa onde a pessoa pode ter cursos, você
mesmo já deu muitos cursos lá e os cursos são ótimos. São cursos para promover o
supermercado, pra erguer o movimento. São cursos de repositores, de açougueiro,
gerentes..
MM: Em todas as áreas que atingem a mão de obra especializada ou não, no setor
supermercadista, a APRAS tem uma proposta de cursos.
RB: Tem, a APRAS tem. Mesmo o associado querendo outro tipo de curso, a
APRAS vai atrás. Se não tiver em Maringá, ele procura em Curitiba, a APRAS vai
atrás de tudo o que o associado pleitear sobre a APRAS ele vai atrás, mas
infelizmente ninguém procura, muitos poucos procuram.
MM: É, isso é uma característica, vamos dizer assim, de repente pode ser uma
característica do setor ou pode ser uma questão de comodismo né?
RB: você vê, o supermercado São Francisco, quando era, não era a potência que é
hoje, mas quando ele começou a erguer, ele fez todos os profissionais dele dentro
da APRAS, eles fez os cursos baratos dentro da APRAS e cresceu..
MM: Se estruturou, cresceu e virou a potência que é hoje...
RB: Através da APRAS e pouca gente sabe disso, e não pega a APRAS pra fazer
cursos. Nós levamos o curso pra dentro da loja, se a pessoa quiser lá formar 20
profissionais, “Há, eu não temos tempo de fazer”. Não, nós vamos levar o professor
dentro da loja.
MM: Pra encaixar horário..
RB: Pra encaixar horário, fazer...Nós temos professores bons, você sabe disso.
Todos os professores ali são selecionados.
MM: Me diga uma coisa Roberto, a gente percebe em todas as entidades, pelo
menos que a gente tem estudado conceitualmente, a gente tem visto que as
118
entidades tem uma dificuldade grande pra conseguir repor o seu quadro de direção.
Todo o ano, ou todo mandato que termina fica aquele jogo de empurra porque é
uma função não remunerada, a gente sabe. É uma função que traz uma série de
complexidade e os membros, eles não tem...eles...aqueles que já estão querem
usufruir do benefícios , mas não querem dar sua parcela de contribuição. Como você
enxerga isso? Você enxerga isso como um sacrifício em prol da entidade, em prol da
classe ou você enxerga isso como um mérito pelo seu trabalho, pelo comércio que
você tem? Como que você vê essa questão de ser diretor da APRAS?
RB: É gratificante ser diretor da APRAS. Você tem muito mais contato, você conhece
muito mais gente, conhece gente de outros setores. Você conhece
supermercadistas de outros setores, de outras regiões, de outras cidades, troca
informações.. Então se a pessoa soubesse como é bom, teria uma disputa grande
ali na APRAS porque você cresce ali, você tem mais conhecimento. É, tem que fazer
viagens à Curitiba, tem o desgaste de muitas vezes, quando acontece qualquer
coisa, é reportagem, é muitas, muitas perguntas “por que que a APRAS não fez?
Por que que a APRAS deixou de fazer?” e a gente vai, mas é gratificante.
MM: Me diga uma coisa, é quando, o senhor citou e tal. Isso é custeado pela
entidade, ou isso é custeado pela diretoria pra suas próprias despesas?
RB: A APRAS custeia tudo. Paga hotéis lá e é tudo pela APRAS.
MM: Me diga uma outra coisa, por que que as regionais, eu tive contato com o
pessoal em Londrina, tive contato com o pessoal em Cascavel, eu trabalhei fazendo
cursos e encontros com o pessoal do Muffato tá, mas eu percebo que não há uma
ligação entre as entidades. Por que que cada entidade trabalha, na sua região
geográfica, sem se comunicar?
RB: Não, nós temos uma troca de experiências dentro das reuniões da APRAS lá na
regional em Curitiba.
MM: Ah, então quando há reunião geral, todos os coordenadores vão?
RB: Vão. Uma meia hora de troca de experiências. O que um tá fazendo na sua
regional e que pode ser aproveitada pela outra, e não há assim, um conflito entre as
regionais. Tanto Maringá quanto Londrina, nós vamos às reuniões de Londrina e o
pessoal de Londrina pode, vem à Maringá, vem perguntar como que tá, como que,
quais são as mudanças que estão fazendo, se tá dando certo. Um conversa com o
outro normal.
MM: Londrina é sede da feira regional supernorte. Eu não tenho conhecimento, não
tenho informações suficientes sobre a quantidade de associados, ou o número
relativo da importância dos associados da regional de Londrina. Mas a pergunta é
por que a supernorte em Maringá?
119
RB: Nós já tivemos a supernorte, uma noroeste, mas é, a indústria hoje não está
disposta a participar, e nós dependemos da indústria pra fazer isso aí. Então as
vezes fica complicado fazer um em Londrina e um em Maringá que são praticamente
a mesma linha deles, de comércio. Então as vezes Maringá ajuda muito Londrina ,
Cocamar, Coamo...
MM: Foi o que eu percebi quando estive em Londrina. As empresas, a grande
maioria das empresas que estavam lá eram daqui da nossa região.
RB: É uma conquista que nós fazemos pra eles. Pegamos indústrias daqui, vamos
ajudar, vamos fazer. Há uma ajuda Maringá, e eu acredito também que se tivesse
Maringá também iriam ajudar o pessoal de lá pra vim pra cá, o que torna muito difícil
pra eles.
MM: Planos pro futuro na regional Maringá.
RB: Bom, planos pro futuro é reformar a nossa sede, trazer o associado pra dentro
da APRAS, mostrar que a APRAS é importante pro associado, mostrar que o custo
da mensalidade não vai onerar a folha de pagamento dele, não vai...só vai trazer
benefícios porque eu vejo que o pessoal não leva o seu funcionário pra se capacitar,
pra fazer. Às vezes tem uma palestra muito importante, de alguém que a gente traz
de Curitiba, com muita dificuldade, a APRAS de Maringá custeia tudo, hotel para o
palestrante de Curitiba, e quando chama o associado ele não aparece, ele não vai
na palestra. “Ah, chega lá e eu já sei tudo o que ele vai falar”, mas não sabe. Às
vezes, tem um cara que quer pegar 100% da palestra, se ele conseguir pegar 10%...
MM: Mas se ele viesse em todas que são feitas, de 10 em 10 ele vai longe.
Uma outra pergunta com relação à esta questão da APRAS. Se a APRAS tem
números de, quantidade de associados e quantidade de não associados na região
geográfica de atuação dela, se ela possui essas informações
RB: Então, nós estamos fazendo um levantamento agora, mas eu assumi há pouco
tempo. Eu já pedi esse levantamento. Eu acredito que na nossa associação tem
condição de ter uns 380 associados, mas infelizmente nós temos ali uns 120.
MM: Nossa, então é um terço.
RB: É um terço e nós temos batalhado trazendo gente de Curitiba pra conversar
com esse pessoal mas chega na hora de falar que tem que pagar uma
mensalidade..
MM: É, porque veja bem, esse é o objetivo principal do meu trabalho. É mostrar pro
associado, perdão, pro não associado aquilo que ele tá deixando de receber, de
ganhar participando da associação e mostrar pro não associado aquilo que ele,
120
possivelmente, poderia ter como benefício. E mostrar para o associado o valor que
ele deve dar na organização, na instituição, e principalmente o que ele pode crescer
com aquilo que a associação oferece.
RB: Esse é um ponto importante que até os associados nossos não procuram a
APRAS pra resolver os problemas que tem diariamente na loja, falta de funcionários.
“Vamos pegar pela APRAS e fazer um curso de açougueiro”, manda lá um pessoal.
A APRAS vai atender este pessoal, então às vezes o associado não sabe o que a
APRAS pode fazer, ele paga e fica quieto, então tem que cobrar mais.
MM: Um sistema de mailing, um sistema de divulgação de contato entra a APRAS e
o associado, como é que o senhor avalia esse contato? Tem um boletim semanal
por computador, eletrônico, tem um boletim mensal impresso? Como que é esse
relacionamento?
RB: É todo, tudo é feito através de e-mail. Tudo o que acontece na APRAS, cursos,
novas leis que tão surgindo, a APRAS manda pra todos os associados e as
conquistas, que nem eu já te falei, às vezes a pessoa fala “Ah, fico cômodo pra mim
porque se fizer uma lei, uma lei lá vai beneficiar pra mim também.” Mas o mais
importante é que a pessoa não sabe: se chegar um fiscal dentro da loja do cidadão e
falar assim: “Você tem que etiquetar todos os preços aqui porque tá na lei”, você é
obrigado a etiquetar ..
MM: Se ele não tem informação, ele entra em desespero
RB: Ele vai falar “Mas que lei é essa?” é uma lei número tal. Aí a pessoa vai falar
assim “Mas eu sou associado” “Ah, então se você é associado à APRAS, todos os
associados da APRAS beneficiam dessa lei”, mas se a pessoa não for, ela é
obrigada.
MM: Ahhhh olha aí
RB: Essa lei foi feita só pros associados das APRAS do Brasil, mas ninguém visita.
MM: Então, de repente eu começo a perceber uma brecha na questão da
divulgação. Como meu trabalho tá voltado para os não-associados e para os
associados, começo a perceber uma brecha aí de possibilidades de contato, eu
começo a perceber uma brecha de marketing de relacionamento entre a instituição e
seus associados, uma maneira de divulgar. Porque, de repente é, no dia a dia, na
correria do trabalho, o supermercadista, o pequeno lojista que tem uma loja
pequena, ele muitas vezes não tá na frente do seu computador todos os dias, ou às
vezes em alguns que tem uma certa limitação com relação à utilização do
equipamento mas, será que uma mala direta em papel, ou um cartaz pequeno de
meia página, todos os meses, bem “bolado”, sendo enviado diretamente pro
121
associado poderia surtir um efeito diferente do que o e-mail eletrônico, mesmo que
isso tenha um custo? O que você acha disso?
RB: Uma boa idéia hein. Mostrar pro associado o que ele tá perdendo e ver o que a
APRAS tá fazendo pra ele, mesmo ele não sendo associado. O que ele tá pagando
de mensalidade. “Eu to pagando de mensalidade, tô sendo beneficiado por nisso,
nisso, nisso..”
MM: É, mas vamos retomar aquela questão da diretoria. O mandato é 3 anos?
RB: 3 anos.
MM: A cada 3 anos troca?
RB: Troca.
MM: Obrigatoriamente?
RB: Obrigatoriamente
MM: Tá. Quem já foi diretor pode retornar? O mandato, existe a possibilidade de
duplicar o mandato? Como que o estatuto, o que diz o estatuto?
RB: Diz que pra você ser presidente tem que fazer parte da diretoria agora. O
Ewerson Muffato fez essa lei que pra ser presidente tem que fazer parte da diretoria
anterior. Tem que ser um membro da diretoria pra assumir.
MM: Mas vamos pegar o seu caso. Você está como presidente neste mandato, vai
vencer daqui um ano ou dois, não sei, ou esse ano. No ano que vem, você pode
repetir mandato, você tem, o estatuto permite que você se reeleja ou não?
RB: Se reeleja uma vez só
MM: Ah, permite uma vez?
RB: Uma vez. Na segunda já não
MM: Ai tem que sair, permanecer na diretoria, deixar um outro entrar pra depois se
candidatar novamente?
RB: Se sair da diretoria e não permanecer com cargo, você não pode...
MM: Não pode ser presidente novamente. Interessante. É uma maneira de manter
os presidentes dentro da diretoria. Uma última questão é algo que nessa nossa
122
conversa a gente talvez tenha esquecido e que o senhor acha que seja importante
que seja comentado sobre a APRAS.
RB: A APRAS está fazendo um trabalho sobre a lei de responsabilidade, como se
diz, as caixinhas de leite longa vida. Eles querem que seja uma responsabilidade da,
dos supermercados. A APRAS reverteu isso, dizendo que os supermercados não
tem, que a responsabilidade..
MM: É do consumidor?
RB: Não, é da pessoa que produz a caixinha, Tetra Pack. A Tetra Pack tá fazendo
um trabalho excelente, já tá recolhendo todas essas embalagens. Agora nós temos
problema com os refrigerantes, vai ser um problema da indústria, a gente tem que
recolher. Eles queriam que os supermercados recolhessem essas embalagens, que
fossemos co-responsáveis né? E os supermercados alojassem essas embalagens.
MM: A embalagem vazia?
RB: Vazia. Elas seriam do supermercado. Daí, através da APRAS nós conseguimos
que não fosse porque nós não temos condições.
MM: Não tem espaço. Como é que você vai recolher, você vai fazer o seu cliente
final trazer de volta todas as embalagens plásticas.
RB: Todas as embalagens. Então através dos advogados da APRAS foi falado.
Agora nós também estamos trabalhando com os supermercados pra recolher óleos,
restante de óleos de cozinha, estamos tendo mais atividades aí pra ajudar o meio
ambiente que é uma questão que todo mundo tem que participar.
MM: Sem dúvida
RB: Todos os supermercados vai tem que participar, vai ter que ajudar porque tá se
tornando..
MM: É um problema global né? A questão da preservação ambiental é um problema
de consciência, vamos dizer assim, global e cada um vai ter que dar sua parcela,
não tem jeito.
RB: Cada um vai ter que dar sua parcela. Mas é um trabalho que a APRAS tá
fazendo que é muito importante.
MM: Tá ótimo, e eu agradeço ao senhor pela entrevista. Nós conversamos com o
senhor Roberto Burci, diretor presidente da APRAS regional Maringá e esse bate
papo tem a finalidade de servir como subsidio pra dissertação de mestrado da
123
Universidade Federal do Paraná, do professor Marcos Matos. Brigado, brigado
Roberto, foi um prazer.
MM: Bom dia Ieda, é uma satisfação estar aqui com você. Eu sou o professor
Marcos , mestrando de Administração da Universidade Federal do Paraná e o
motivo da gente tá aqui é porque nós queremos conversar um pouquinho sobre a
APRAS. A gente gostaria de ouvir de você né, como responsável pela estrutura da
APRAS, a gente acabou de conversar agora pouco com o senhor Roberto Burci que
é o novo presidente da entidade aqui em Maringá, e você como controladora, como
aquela pessoa que dá respaldo para todas as ações da diretoria, nós queríamos
conversar contigo, saber um pouco mais o que que é a APRAS, o que ela
representa, como ela se porta diante das situações que nós temos hoje no mercado.
Ieda: OK. Meu nome é Ieda. Eu trabalho aqui na APRAS desde, tem alguns anos já,
são 13 anos como secretária, auxiliando a diretoria. No caso, nós temos uma
diretoria que a cada três anos ela, ela é trocada né. E a APRAS, a sua pergunta foi o
que a APRAS..
MM: Na verdade é, o que é a APRAS?
I: A APRAS é uma associação de classe, da classe supermercadista né, e o
interesse da APRAS é sem fins lucrativos, ela vem apoiar o supermercadista nas
informações sobre legislações, sobre leis, portarias. E com o que acontece, que
envolva o supermercado.
MM: Tudo o que envolve, tudo o que diz a lei...
I: A APRAS nossa é da região noroeste, que abrange Maringá e região noroeste..
MM: Quantas cidades Ieda? Mais ou menos, mais ou menos quantas cidades?
I: Olha, toda a região noroeste. Na verdade, associar supermercadista é um trabalho
que está sendo feito. Tem uma pessoa da nossa matriz que ele foi contratado pra
visitar as cidades, as pessoas que não conhecem o que é a APRAS e apresentar...
MM: Já está sendo feito um projeto nesse sentido?
I: Tem uma pessoa já. Mas como é uma pessoa só, em Curitiba, a cada semestre
ele escolhe uma determinada região porque é o Paraná todo. Mas isso não
independe de nós aqui da região podemos estar visitando e tentando trazer pra aqui
o associado. Então, temos a nossa matriz, que é a nossa referência, e temos ao
nível nacional a Associação Brasileira de Supermercados .
D: Da qual a APRAS Paraná é associada, é filiada
124
I: É filiada. E diante dessa filiação nós temos assim, todas essas informações que
vem, que vem de encontro com os supermercados, seja qualquer situação política
que vá interferir, e existe uma defesa para os supermercadistas que é a Associação
Brasileira de Supermercados e as suas estaduais, no caso a APRAS.
MM: Ótimo. Deixa eu te fazer uma pergunta mais delicada: a gente tem percebido,
pelo menos nas conversas que eu tenho conversado com algumas pessoas que
pertencem às redes que são filiadas e acredito no seguinte: tem associados que não
participam, não sabem, são associados, mas não sabem, não tem o vínculo de
participação. Tem empresas que não são associadas e que não tem conhecimento
da APRAS enquanto entidade. O que leva o associado a ficar mais distante?
I: Na verdade, ele recebe, os associados recebem informação. Aqueles que tem,
que temos associados em cidades pequenas, tem mercado que não existe nem um
fax, não tem..
MM: Não tem e-mail, não tem computador...
I: Porque a APRAS oferece um jornal eletrônico que toda e qualquer informação que
envolva supermercados, não só de leis mas qualquer novidade, que um vende, o
outro compra, qualquer novidade do setor mesmo, que venha a ser importante, a
respeito do fornecedor também. Então existe esse jornal eletrônico que, quem
recebe, está mais perto, se sente mais próximo da APRAS porque está interagindo,
está sabendo das informações. Nós temos a revista SUPERMIX, que é a nossa
APRAS de Curitiba que edita..
MM: Que edita e distribui pro Estado inteiro, todos os associados recebem?
I: Todos de Santa Catarina também. Tem um grupo de supermercadistas que
recebem a revista e existe a Hiper que é do Estado, a nível Nacional da ABRAS.
Agora o que acontece com os supermercadistas que não participam, ele só procura
a APRAS quando ele tem uma necessidade. Ele recebeu lá uma multa de alguma
portaria, algo que ele tenha que cumprir na lei, aí ele recorre a quem? Ele lembra da
APRAS.
MM: Aí ele se lembra que a APRAS tem um suporte jurídico
I: E aí, se nós não temos, claro, a APRAS não vai oferecer o advogado, mas ela vai
dar todo o caminho, o que deve ser feito e explicar a que quadro está aquela
situação, e claro, se o supermercadista estiver errado ele vai ter que cumprir a lei e
colocar existe, às vezes ele tem que cumprir. Mas aí ele lembra da APRAS, e o que
mais é difícil pra nós, como funcionário da APRAS colocar pro associado que a
APRAS é uma associação entidade, mas ela não é um sindicato. Então eles
querem, na verdade, eles querem que a APRAS tenha força sindical, que é o que
precisa. Ela realmente tá tentando criar um sindicato do setor, mas é uma coisa que
125
já vem a longo prazo aí essa tentativa, foi até, já tá correndo no sindicato, mas
assim, são anos...
MM: Você se antecipou pra uma questão que eu ia perguntar depois...
I: Mas isso aí o associado nos cobra, essa força de sindicato. Então eu acho que
talvez eles falem: “Ah, não participo”. Assim, eventos, cursos, se não é aquele curso
que ele acredita, que ele acha não precisa, ele não participa. Eventos, “Ah, um
jantar..” então eles colocam como não participam, mas sempre que ele tem algum
problema que a lei vem cobrar dele, aí ele lembra, mesmo não sendo associado. Se
informa, ou alguém informa, tem a APRAS e eles nos ligam aqui. E sempre que a
gente pode, a gente coloca que a APRAS tá de portas abertas e se a gente não tem
resposta na hora, com certeza a gente consegue essa resposta .
MM: Uma questão prática: Você está aqui há muitos anos, você já viu, acho que,
diversas tentativas pra aumentar o número de associados. Agora a APRAS matriz,
quer dizer, Curitiba tá encabeçando um projeto de botar alguém pra visitar, pra fazer
esse trabalho de rua, trabalho de formiguinha mesmo, que é ir lá na cidade do
indivíduo, conversar com ele, apresentar os benefícios e tudo mais. Que outras
ações você acha que seriam possíveis pra conscientizar o setor, aqueles que não
são associados da importância da APRAS. Vem à sua cabeça, você tem em menta
algo que seja possível fazer?
I: Bom, em uma época nós pensaríamos em parcerias com os próprios fornecedores
né, porque o fornecedor que tá ali dentro do supermercado e que também foram
associados da APRAS, ele de certa forma, tem interesse que o supermercadista
venha conhecer a APRAS, participar desse grupo porque o fornecedor também é
associado da APRAS muitas vezes. Eu acho que se a APRAS tivesse uma parceria
com os fornecedores que estão lá, todo dia no supermercado, poderia ser um algo a
mais.
MM: Gostei dessa idéia, porque como meu trabalho visa propor, além de levantar as
situações, propor pelo menos algumas soluções e essa idéia pode ser melhor
aperfeiçoada depois. Uma outra pergunta: A APRAS , ela tem unidades regionais,
estamos aqui com você que é a coordenadora da regional noroeste. Tem a regional
norte em Londrina, e tem as outras regionais. Existe um trabalho de aproximação,
de relacionamento ou de estreitamento de relação entre as regionais?
I: Bom, já está, há um tempo atrás, nós...quando eu entrei já imaginava que era
meio competição, uma regional com a outra né. Mas hoje não, hoje nós trabalhamos
assim, nossa APRAS central, nossa matriz, ela tá tentando falar a mesma língua
padronizar, o sistema que trabalhamos foi padronizado e o que beneficia um
associado aqui em Maringá, em Curitiba, o preço de curso aqui em Maringá, lá em
Curitiba foi todo padronizado. Os professores, os nossos professores do
126
treinamento, que dão cursos em Maringá, eles tem livre acesso se for preciso ir pra
Londrina, pra Cascavel, como o de Curitiba vem pra Maringá. Então hoje nós, pelo
menos eu não tenho essa visão mais de..
MM: competição
I: Não não, pelo contrário. Se existe uma dúvida aqui, se eu ligo lá no pessoal da
matriz e estão ocupados, eu ligo pra Londrina ou pra Cascavel, a gente se ajuda a
chegar na resposta ou acontece algum acontecimento aqui que a matriz não esteja
sabendo que tá envolvendo o supermercado, eu já aviso também Curitiba, porque
daí tem a mídia que quer saber qual a postura da APRAS. Então eu acredito que
não existe, esses estreitamentos de amizade, estamos nos comunicando como
antes sim, mas existia mais. Hoje se existe uma competição, que seja mais no
sentido positivo né, de motivar, de correr atrás por um melhor resultado, mas não no
sentido de Maringá não tem nada a ver, pelo contrário, a APRAS é uma só e é essa
a intenção de a gente conseguir todo mundo falar a mesma língua. E se cada um
puder vim ajudar, e complementar melhor ainda. Vem só pra agregar, e não pra
diminuir.
MM: Ótimo. Uma pergunta delicada: 2 ou 3 pontos que você considera muito
positivos e 2 ou 3 que você considera muito negativos.
I: Bom, positivos eu acho assim que, quem não conhece a APRAS talvez não veja
isso, mas quem conhece a APRAS, ela é uma instituição de muitos anos e ela tem
uma força política grande no setor. Todas as feiras que acontecem, a feira é um
evento que acontece uma vez por ano em Curitiba, e desse setor vem inclusive
pessoas políticas importantes, palestrantes, empresários, e é um evento assim, bem
positivo pro setor. Acho que a economia pro setor supermercadista e pros
fornecedores sempre colocam que é uma feira muito importante. E ali é um evento
que é onde a APRAS aparece, a feira é um fator bem positivo, acho que a força
política da APRAS também é positiva. Nós podemos ver que sempre que tem uma
reportagem a nível nacional, se coloca os supermercadistas num ponto que é
importante. Acho que talvez no setor político também seja importante e eu acredito
que aqui, a APRAS tá aqui pra socializar mesmo os mercadistas que trabalham todo
o dia e que tem o grupo dele, os eventos, que aquilo já é um evento de
descontração dos supermercadistas e aqueles que participam, que seguem, que
acreditam na APRAS, eles ficam com aquela expectativa do jantar, quando que vai
ser. Então eu acho positivo, positivo no sentido de eles terem aquele encontro e um
ponto positivo, que eu acho nessa diretoria, assim como em todas as APRAS, ele
querem, gostariam que o supermercadista e o fornecedor viessem mais pra APRAS,
que utilize. A APRAS está de portas abertas e isso é um ponto positivo.
MM: Tá, até aí tudo bem. Agora vamos pros, para aqueles que você, eu sei que é
delicado mas...
127
I: Eu acho que um ponto que merece mais atenção, existe esse projeto , é uma
pessoa só em todo o Estado, mas foi nos colocado já pela nossa matriz que no caso
nós das regionais também temos que , que também temos que sair a corpo a corpo.
Mas hoje o quadro de funcionários na verdade, nós estamos...eu já trabalhei na
APRAS em cinco pessoas. Hoje sou eu e a outra coordenadora de treinamento
entrou de licença maternidade. Então quer dizer, esse é um ponto assim, gostaria de
aprender a conciliar tempo porque eu tenho que fazer corpo a corpo, visitar bairros,
convidar supermercadistas que vão até a APRAS, ter tempo também pros trabalhos
aqui administrativos internos e também tempo pra dar continuidade nos
treinamentos que vão acontecer. Então é um pouco deficitário e talvez também, com
esta visita, quando os supermercadistas recebem toda essa informação, ele não
decide de momento, aí ele vai pensar, e a coisa esfria, tem que ir de novo. Acho que
não é algo que você já, das visitas que eu já fiz, não ter aquele na hora eles já
resolvem, a não ser que ele tenha conversado com outro supermercadista, ele já
tem essa visão de algo que esteja precisando muito, aí ele já decide. Mas é uma
coisa de ser trabalhada mesmo, e aquele supermercadista, aquele pequenininho,
eles colocam assim, eles já vêem o lado financeiro, uma taxinha a mais no mês, uma
taxa simbólica diante do que ele recebe de informação, revistas, jornal eletrônico,
informação, treinamentos. Hoje na APRAS, ela oferece treinamentos com preços
assim, comparado ao que outros, por exemplo SENAC, que não tem curso
específico para a classe supermercadista, dão um “Geralzão” mas de preço a
APRAS estava mais em conta e assim, o pequenininho coloca o valor já a frente, o
valor da taxa mensal. Até ele entender que ele pode ter de benefício ao favor,
infelizmente ele coloca como um ponto negativo. E acreditasse no outro ponto
negativo, na verdade, o que eu posso colocar? É a gente conseguir mais parceiros
porque tudo o que a APRAS, qualquer evento que é feito, a gente tem que levantar
os valores com parcerias, bancárias, patrocínios de fornecedores, uma viagem tem
que ter uma parceria ou então a associado tem que pagar, a gente tem que custear
o evento. Então nós montamos aqui excursões pra feira em São Paulo, caravana pra
feira em Curitiba, mas todo e qualquer valor, infelizmente a APRAS não pode
bancar, a gente tem que levantar esses valores. Então esse é um ponto negativo
que a gente tem que conseguir, como toda a economia do país tá, fornecedor
também tá um pouco mais recuando. Então assim, é um ponto negativo , mas que
não é...
MM: Na verdade, ele só dá mais trabalho...
I: Mas hoje não tem ninguém pra dizer assim, “eu vim aqui pra doar um montante”. É
bem trabalhoso, mas eu acho que a equipe é pequena, mas eu acredito que em
todas as regionais elas tem essa mesma dificuldade que eu, eles trabalham nas
regionais em no máximo 15 pessoas. Em Curitiba que é a matriz, a equipe é maior.
Mas lá, diante do que eles fazem lá, também imagino que a equipe esteja pequena.
128
MM: Bom, pra gente poder encerrar esse nosso bate papo, alguma coisa que você
gostaria de comentar sobre a instituição, algum fato relevante nesses 13 anos de
vida de APRAS.
I: Bom, nesses 13 anos eu percebi, eu entrei e o número de associados era X, de
repente a gente consegue expandir né, trazer novos, e é assim, uns entram, outros
saem, vendem, mudam de ramo e a diretoria, a cada diretoria, quer queira quer não,
o diretor ele não é funcionário e ele não ganha pra fazer esse papel de diretor, e ele
também tem o supermercado dele. Então acredito que cada diretoria, nós temos que
um precisa ajudar o outro. Então desde que eu entrei, o número foi, claro, sobe,
baixa e se mantém o mesmo número de associados por incrível que pareça.
MM: Interessante
I: Entendeu. Isso sempre venho observando isso. Eles não estão mais no setor ou
vendeu, então os números sobem e descem, não sei se tem a ver com o tamanho
da cidade porque, até então, quantos mercados você abriu. Então o número se
estabelece, ele tá se mantendo. Ele sobe, desce mas se mantém. É uma
perspectiva muito boa que está sendo apresentada pra 2010, a questão, nós temos
o instituto de treinamento, e tá criando uma academia pra que os cursos que hoje
nós tínhamos, curso de longo prazo (Formação gerencial) e que é um curso que pra
nós levava em torno de um ano, são 200 horas/aula, com disciplinas bem na qual
um gerente devia ter conhecimento. Então essa academia está buscando, além
desse curso de formação gerencial, criar outros cursos de, não só como nós temos
alguns treinamentos rápidos, de 8 horas, um dia só de treinamento, os cursos mais,
como de formação gerencial, não tão longe como formação, mas bem completos. É
uma coisa nova a ser, até já está sendo apresentado para nós da forma que vai ser
porque daí os supermercadistas, ele tem um determinado funcionário que ele quer
treinar em todos os níveis, então vai ser possível através desse novo projeto da
academia, então a perspectiva vem aí pra agradar o supermercadista, e esse projeto
também está sendo feito com uma idéia de se trazer também o fornecedor, porque o
associado fornecedor sempre reclamava que ele era associado, ele participa da
feira, mas assim, sempre se doando, patrocinando eventos. Então nessa academia
também vai ter espaço para treinamentos para o fornecedor, pra ele treinar os
funcionários dele..
MM: É uma visualização mais ampla..
I: É, ele também pode ter parceiro também na academia, e também oferece cursos
para os fornecedor supermercadista, já que são associados né, que estão sempre
na busca da parceria mesmo.
MM: Acho que é uma idéia inteligente, inclusive..
129
I: Nós não tem um quadro pronto pra colocar numa reunião, pra se apresentar todo
um treinamento pra nós, dessa nova visão. Mas o pouco que foi apresentada na
última reunião que vem pra ser mais completa, treinamentos mais completos e mais
específicos, professores assim, bem especializados no setor mesmo, no movimento
supermercadista. Então o treinamento aqui é específico mesmo pra se trabalhar com
supermercado.
MM: Que bacana. Então a gente espera que essa idéia...
I: E é claro que nós estamos com a perspectiva de (Telefone toca) associar mais
associados, levar esse pessoal pra feiras em Curitiba, caravanas em São Paulo né.
MM: Tá ótimo. Muito obrigado Ieda. Nós estivemos conversando com Ieda Bezerra,
coordenadora dos trabalhos da APRAS regional Noroeste, e esta entrevista é para
subsidio da dissertação de mestrado do professor Marcos Matos, da Universidade
Federal do Paraná. Muito obrigado.
MM: Bom dia Tarlei, é uma satisfação estar aqui, prazer. Marcos, professor da
Cesumar e essa entrevista é pra validar o trabalho de mestrado que eu tenho que
apresentar na Universidade Federal do Paraná e a idéia é bater um papo sobre a
APRAS. Você foi presidente da APRAS durante uma gestão e a nossa preocupação
Tarlei é em descobrir, ou tentar avaliar o relacionamento, o marketing de
relacionamento entre os associados e a APRAS. Então eu queria, nesse primeiro
momento te perguntar o que é a APRAS pra você?
T: A APRAS é uma entidade muito importante para nós, principalmente em questões
jurídicas, é muito importante. Eu acredito que sem a APRAS hoje, o nosso ramo
estaria muito enfraquecido, então num conjunto direto, teriam várias pontes pra
gente falar por que que a APRAS é importante..
MM: A importância da entidade..
T: Durante a conversa a gente vai dizendo o porquê dessa importância. Mas sem ela
hoje, não se toca mais num supermercado.
MM: Muito bem. Nessa sequência de prioridades que nós temos aí, eu te dei um
check list pra gente comentar, e eu gostaria que você fosse analisando aí, e fazendo
seus comentários sobre essa sequência , vamos dizer assim.
T: Aqui tá as principais conquistas da minha gestão e de outras gestões. Na minha
gestão, quando eu peguei a APRAS eu procurei saber o que estava acontecendo
nela, como foi o passado dela, ela teve um auge muito grande, a APRAS inclusive
teve uma época que ela foi a entidade mais forte do Paraná, foi a APRAS no ramo
supermercadista, depois ela caiu demais. Quando eu peguei ela, ela tava bem
abandonada mesmo e procuramos fazer vários trabalhos lá e teve resultados, foi
130
muito bom no começo em aumento de sócios, teve aumento significativo em número
de sócios, em número de cursos e esse relacionamento direto com o associados,
com diretorias, reuniões mensais com todos os diretores, envolvimento deles foi
muito bom nesse trabalho no começo, principalmente no primeiro ano. Depois com o
tempo, como acontece em várias entidades que a gente percebe por aí, vai
ocorrendo o afastamento da diretoria, começa por ai. Então, aí depois de um ano a
gente, ocorreu o que normalmente ocorre, que você tem que fazer um trabalho pra
não deixar isso ocorrer que é o que: a diretoria começar se afastar, todo mundo
começa a ver que cada um tem seu interesse particular dentro da sua empresa.
Hoje tá muito difícil trabalhar, principalmente porque quem toca a APRAS hoje são
as pequenas e médias empresas. As grande empresas não participam da APRAS
por que? Porque o benefício jurídico, todas elas têm, tanto a grande empresa, a
pequena empresa, a que faz parte da APRAS e a que não faz parte da APRAS.
Todas essas empresas tem o benefício jurídico e o benefício jurídico é o grande, é a
grande coisa da APRAS hoje é essa. É leis no Brasil, pra você ter uma idéia, tem
ano que tem mais de 70, 80 leis correndo no Brasil, tanto em Brasília, como em
Curitiba, Rio de Janeiro e São Paulo são as principais capitais praças.
MM: Foi uma conquista aquela questão de você não ter que colocar no produto,
colocar só na gôndola.
T: Aquela é uma conquista absurda porque o que eles estavam querendo não tinha
a menor lógica, isso é um retrocesso de 50 anos. Quem tava querendo essa lei são
pessoas que não entendem nada do ramo de supermercado que entrou no meio,
não sei se foi o PROCON, teve várias entidades que entraram no meio pra tentar
reverter isso daí, mas a atuação da APRAS foi muito boa e sem dúvida, essa foi a
maior conquista da APRAS. Talvez se não tivesse acontecido essa conquista, seria
impossível trabalhar do jeito que trabalhamos hoje no supermercado.
MM: Perfeito
T: Como fazer para aumentar o número de sócios? Na minha gestão, quando eu
peguei, nós tivemos um aumento de mais ou menos 50 ou 60% de número de
sócios. Foi uma campanha muito forte, dentro do jantar, de mala direta, de
conversas, eu envolvi toda a equipe que trabalhava na APRAS, era a Ieda e tinha o
Roberto Guimarães, bom funcionário. Porém, como a APRAS é uma entidade que
ninguém ajuda ela, ela só visa o dinheiro da mensalidade que ela recebe, e paga os
custos que ela tem mensal, funcionário..
MM: Não tem receita?
T: Não tem receita.
MM: Nem jantar?
131
T: Jantar não dá receita. Como o convite é gratuito do jantar, é um presente pro
associado não tem receita, receita é só mensalidade. O problema é que a
mensalidade não é suficiente sequer pra pagar essa despesa com funcionários,
água, luz, telefone e tal. Então tivemos que dispensar o Roberto Guimarães, ficou só
com a Ieda. Aí, a partir do segundo ano da minha gestão, o grande problema que eu
vi foi esse: eu precisava de profissionalizar a APRAS, porém não tinha recurso pra
investir mês a mês, então isso foi um dos grandes problemas que eu enfrentei lá.
Sem profissionalização, não tem como tocar a APRAS hoje. O benefício né? Aí tá o
problema.. Juridicamente, o que a APRAS faz juridicamente é um absurdo, é
fantástico, apesar que não chega diretamente a todos os associados..
MM: Isso que eu ia perguntar. O associado sabe desses benefícios?
T: Então, aí que tá. O associado, era pra se mandar uma mala direta, um e-mail pro
associado, mas até um ano atrás pra você ter uma idéia, o pessoal nem acessava e-
mail...
MM: Não tinha internet.
T: Nem acessava, até internet tem, mas não acessa. A gente tem essa dificuldade
muito grande, quando a gente começou o trabalho sobre e-mail, mandamos mala
direta, conversamos, telefonamos aos associados para abrirem esse e-mail porque a
gente ia mandar semanalmente. Inclusive a APRAS tem a APRAS News, que é tudo
que acontece de novidade no Brasil a respeito do ramo de supermercado. Esse
APRAS News é um informativo semanal, então a gente começou a passar isso pro
associado, mas a gente percebeu, pedindo o retorno deles, que ele nem abriam
esse e-mail. Não era comum eles fazerem isso, então precisamos mudar o que:
profissionalizar a APRAS, fazer com que o associado comece a abrir o e-mail,
comece a desenvolver esse trabalho de internet porque ele não faz essas coisas.
Por que todo ano existe dificuldades de...ah tá.. Normalmente, o brasileiro é uma
classe desinteressada, isso é normal. Todas as eleições que você tem de
entidades..
MM: Os clubes sociais estão passando por isso agora sério também.
T: Falou certinho. Eu faço parte do clube olímpico e do Maringá clube e nós temos
esse mesmo problema. Eu faço parte da casa de valores que é entidade também.
Falei pra montar diretoria e ninguém quer, por quê? Porque o brasileiro não quer,
apesar de ele ser muito solidário, gostar de ajudar, ele não gosta de enfrentar. Ele
ajuda, inclusive na APRAS aconteceu muito isso, o pessoal coloca: “eu me coloco a
disposição, faço o que você quiser, mas eu não quero participar”. Isso é normal do
brasileiro, não sei se em outras culturas são assim, mas aqui no Brasil é assim,
então essa é a grande dificuldade de se compor a diretoria. Agora citar alguns
pontos fortes e algumas fraquezas..
132
MM: Da empresa assim, da estrutura.
T: Então, a parte forte dela é isso. A parte jurídica dela é fantástica. Investimento
pesado em advogados pra brigar pelas causas dos supermercados, quando a gente
acha que é justo e direito, a gente vai atrás. E a APRAS é muito consciente, quando
a gente vê que a causa é algum assunto que não vai fazer bem pro consumidor,
pode causar algum problema, a gente não investe não, mas quando a gente acha
que vai dar problema pro consumidor, que vai sobrar pro consumidor... Isso, foi o
caso da etiqueta, o consumidor ia pagar a conta daquilo ali. Então a gente investe
junto. E tem vezes que a gente puxa por e-mail, por internet, tem mais de 100
causas de, que compõe o acervo jurídico da APRAS, que ela tá defendendo hoje no
Brasil inteiro, que é uma parte jurídica fantástica. Aí a parte de cursos
profissionalizantes é outro... é fantástico também. Foi montado há uns 10 anos atrás,
e 2008, 2009 e 2010 está no auge esses cursos, são reconhecidos ao nível de
Brasil.
MM: Agora me parece que com a formação de uma academia, a APRAS pretende
buscar reconhecimento do MEC pra validar os diplomas, pros cursos atingirem
níveis de pós-graduação.
T: É um sonho antigo da APRAS, que o MEC regularize isso aí e que a gente possa
dar diplomas. Esse é o problema de algumas empresas não mandarem seus
funcionários fazerem cursos, porque você sabe que um diploma é muito importante,
você estimula um funcionário a fazer um curso se der diploma. Se não der, ele não
quer fazer né? Então esse é um sonho antigo da APRAS, e os cursos da APRAS
são fantásticos. A gente faz o curso em Maringá e contrata professores do Brasil
inteiro, do Brasil nem tanto, mais do Paraná. E também são feitos cursos em Curitiba
que professores de Maringá vão lá dar cursos, então essa interação é muito
importante, muito boa e eu vejo um ponto fortíssimo. Outra coisa que a APRAS tem
muito forte que precisa se desenvolver mais ainda é a condição de arregimentação.
Surgiu um problema da cidade em relação ao supermercado, igual o problema dos
resíduos que teve agora aqui, dos resíduos sólidos, a APRAS ela tem um poder de
reunir esse pessoal e agrupar muito rápido, é instantâneo, então esse é um ponto
fortíssimo da APRAS. E a fraqueza que eu sinto aqui na nossa região aqui, a
número um é a falta de profissionalização da APRAS. Enquanto não se
profissionalizar a APRAS, não tem dá pra trabalhar na APRAS. Eu como presidente,
enquanto eu pude colocar a mão na massa, a coisa andou. Quando eu não tive mais
tempo, que eu não posso deixar meus a fazeres, ela deu uma parada, isso não pode
existir, isso tem que ser hierarquicamente, verticalmente, de Curitiba pra Maringá,
tem que fazer acontecer a parte profissional. Se não conseguir isso, não toca mais a
APRAS de Maringá.
MM: Perfeito
133
T: E os planos para o futuro são esses: o próximo presidente que entrar,
profissionalizar ela custe o que custar. Por duas, três pessoas de alto gabarito igual
já têm em Curitiba. Tem a Andréia dos Recursos Humanos, tem o nosso...o Valmor
que é nosso superintendente, tem o Roger que é da nossa parte comercial. Então ali
funciona muito bem porque funciona profissionalmente, ao contrário de Maringá.
Então o futuro é isso aí, é profissionalizar. Inclusive, a hora que a gente conseguir
profissionalizar Maringá, aí dá, todas essas falhas com relação ao número de
associados, divulgação de cursos, automaticamente nós vamos suprir. O
relacionamento com a Matriz de Curitiba. Eu vejo assim: o que era Curitiba e o que é
hoje, de uns anos pra cá, como lá ficou muito profissional, o que acontece?
Distanciou, mas a gente segue o padrão de Curitiba. A única coisa, que como a
gente não consegue profissionalizar, quando você vai fazer um curso que o valor
hoje cobrado é em torno de R$ 60,00, aí muita gente fala: “Ah, mas não é por causa
do valor que a pessoa não vai” Como a APRAS não tem, a gente vai tocar nesse
assunto pra finalizar a conversa, a APRAS não tem apoio dos grandes
supermercados hoje, que é as redes grandes, em Maringá, em torno de 60% do
faturamento está concentrado nas redes grandes, então sobrou uma parte muito
pequena. Como os pequenos não conseguem ter acesso porque nós não somos
profissionais, nós não somos profissionalizados para um agente da APRAS lá no
pequeno pra fazer ele assinar um contrato com a APRAS, participar da APRAS,
sobrou muito pouco, sobrou os mercados médios, que é uma ou duas redes só.
Então a influência da APRAS tá muito pequena por causa disso, mas nós vamos
mudar isso. Agora vamos pra esse tema aqui, esse eu acho que é o mais importante
da conversa.
MM: Eu queria que você fizesse a gentileza pra mim de dar uma olhada na outra
folha pra falar um pouquinho sobre o comprometimento sobre...o comprometimento
do associado, o que a APRAS gera de valor para o associado, se existe lealdade ou
não existe por parte dele. Falar um pouquinho sobre a qualidade dos serviços
prestados da APRAS pro associado, e sobre a satisfação que esse associado tem
em sendo sócio ou não. Você acha que a APRAS gera satisfação?
T: Então, isso que eu tô falando. A parte jurídica da APRAS, quando a APRAS
consegue.. aqui no Paraná, não vamos falar a nível de Brasil,, mas a APRAS atuou
fortemente, 20, 25% do que aconteceu em relação à advogados, estudos e planilhas
foi feito pela APRAS do Paraná. Então ela fez do processo e fez muito bem a parte.
A APRAS Curitiba, nada ela faz por acaso, tudo tem uma estratégia, tem
programação né, é muito bem feito o trabalho deles lá. Então o que eu falo? Quando
o pequeno e médio supermercado teve acesso a não precificar o produto, e sim por
etiqueta de gôndola, naquele momento muitos supermercados nem se deram conta
que foi a APRAS que conseguiu esse benefício, que conseguir não fazer com que
esse retrocesso entrasse. Então, quem ficou sabendo que foi a APRAS que fez isso,
gera uma grande satisfação. Meus mercados, meus gerentes, meus encarregados
de lojas, isso aí pra eles foi maravilhoso. Agora pra quem não tem acesso, e como
134
ela teria esse acesso se ela se ela não abre e-mail, se a nossa profissionalização
não é suficiente pra levar até ele o que foi, que aconteceu... então a satisfação dele
não pode ser boa. A qualidade da APRAS..
MM: Naquilo que a APRAS oferece?
T: Por exemplo, os cursos desenvolvidos em Maringá, os workshops que tem de RH
são a nível de Brasil e não perde pra ninguém. Quem faz curso a nível de Brasil, a
gente teve esse privilégio de participar de convenção da APRAS que tem todo ano
lá em São Paulo, não perde nada. Tanto os nossos workshops de RH, os cursos que
são dados aqui são com professores de altíssima qualidade e nunca a gente mediu
valor pra contratar um professor, jamais, contava pela qualidade técnica dele. Então
quem participa disso, a qualidade é absurda. Agora o problema nosso é fazer..
MM: Porque é a minoria que participa, a verdade é essa. Lealdade. Os associados
que, você tem números da quantidade de gente que deixa de ser sócio por exemplo.
Que nem você falou: “Na minha gestão, a gente conseguiu aumentar em 50% o
número de associados”, então você tem como quantificar isso, medir isso aí..
T: É apresentado em relatórios em todas as reuniões que tem em Curitiba, são
apresentados relatórios. Inclusive o presidente tem a disposição esses números.
MM: E como você considera um ex, uma pessoa que deixou de ser sócio depois de
3 meses, 4 meses por exemplo.
T: E ele não quer pagar, e ele não tem informação do que tá acontecendo porque,
como ele mesmo dificulta esse acesso porque ele não tem as ferramentas que a
gente passa pra ele, a gente tem dificuldade pra levar pra ele isso, não vamos ter
mais como profissionalizar, a APRAS não vai ter mais essa dificuldade. Mas
enquanto tiver essa dificuldade, ele paga 3, 4 meses e não quer mais saber.
MM: Essa questão do comprometimento, última, que está no item. Ele não se
compromete porque não tem informação, posso mais ou menos realizar assim, não
se compromete porque não tem informação..
T: E ele não tem informação porque ele nem tem comprometimento de buscar essa
informação, porque a ferramenta que a APRAS tem é muito boa, mas a pessoa teria
que ela ir buscar, como ela não vai buscar, aí na profissionalização da APRAS, a
APRAS tem que levar na marra. Através de jornal, de informativo, de e-mail, ir lá
dentro da loja dele, por ele no computador e falar: “Não, você vai acessar o e-mail
da APRAS, vem aqui, senta aqui”
MM: É assim que faz.
135
T: Inclusive, o site da APRAS é fantástico. Acontece o que vai acontecer, o que tá
programado, o que tá acontecendo no Brasil inteiro tem lá, é uma beleza. Então
comprometimento, 3, 4 meses que ele começa só a pagar e não entra em nada, não
vê nada, ele para de pagar, é normal. Já entra a parte da fidelidade, da lealdade.
Tem empresas que continuam a pagar faz 5, 6, 7 anos e contribui ali todo mês, por
quê? Porque uma hora ou outra ele viu o que aconteceu, o que a APRAS fez.
MM: Uma hora ou outra precisou, o curso tava lá, ele precisou, mandou alguém e foi
bom. E pra gente pdoer fechar esse bate papo..
T: Então, a APRAS de Maringá assim, eu sempre vejo isso, sem querer dar desculpa
ou não, porque eu não sou mais presidente da APRAS, eu faço parte da diretoria,
estou sempre a disposição, até porque pra ser muito mais acionado do que eu sou
hoje como diretor. Que eu como presidente, eu buscava acionar o máximo possível
dos diretores pra que eles participassem. Tivemos mais de 10 reuniões, onde 70%
dos diretores participou, pelo menos 60% participaram e isso é muito difícil de
conseguir e eu consegui porque, pessoalmente, eu liguei pro associado, pro diretor.
Então, Maringá é meio diferente porque as grandes redes de Maringá, eles não
participam da APRAS. Sempre que eu falar aqui, vou citar alguns nomes pro
encargo do pessoal, mas é o que acontece. Por exemplo, BIG não participa, às
vezes dentro dos interesses dele, a APRAS não faz parte dos interesses dele, a
gente entende isso, até pelo poder que eles tem, pela capacidade que eles de fazer
cursos de compra, então beleza. E nós temos duas grandes redes aqui em Maringá,
que é o São Francisco e o Canção que também participam muito pouco, ou nada da
APRAS. Às vezes pagam mensalidade, ajudam a manter a APRAS porque isso é
muito importante. Então a pesar de eles pagarem a mensalidade, eles ajudam a
APRAS, isso é muito importante, só que eles não participam mais de cursos, de
eventos, em nada. Não participam de nenhum evento da APRAS mais, por quê?
Porque pra eles também, o que aconteceu com as grandes redes, eles também
podem se considerar uma rede bem mais forte, eles já tinham condições de fazer
cursos de compras, treinamentos, então eles usam bem menos a APRAS.
MM: Eles estão criando uma estrutura própria de capacitação.
T: Criaram essa estrutura. Tanto de capacitação, tanto de resolver seus problemas.
E eu não deixo de frisar aqui que eles ajudam, na pior das hipóteses, eles ajudam a
manter a APRAS.
MM: Mas tira a força.
T: Ai o que que sobrou pra APRAS? Sobrou os pequenos e médios supermercados.
Os pequenos supermercados, por incrível que pareça, eles não querem gastar nada.
Nada, nada, não quer gastar R$ 10,00, não quer gastar 15,00, não quer gastar
20,00. Então ele não quer gastar mensalidade e não quer pagar pra fazer o curso,
136
não quer investir. Quando verticalizou o processo de cursos da APRAS, que
tecnicamente foi espetacular, mas financeiramente não é. Curitiba e Maringá são
realidade totalmente distintas. Como a gente tirou as grandes redes, tirou as redes
médias que é o Canção e o São Francisco, sobrou o que? Sobrou os pequenos e
médios, os médios são poucos supermercados e aí a maioria é pequena e
pequeno não quer e não vai gastar. Além do que, a gente tem muita dificuldade com
supermercado pequeno. Hoje a gente fala pequeno quem tem 8 funcionários, 7, 10
funcionários, de tirar 1 ou 2 funcionários pra treinar, ele não tem um substituto pra
esse funcionário, a gente viu muita dificuldade. Inclusive, como eu sou presidente de
uma rede de supermercados, tem 40 lojas, dentro dessa rede a gente tem pequeno,
médio e alguns grandes. Grandes assim de estrutura de loja, não de rede, que tem
150 funcionários, 180 funcionários, então assim, já uma loja um pouquinho maior, e
esses pequenos eles não conseguem mandar por não ter substituto dentro da loja.
Até eu propus uma vez, nossa rede ia bancar esses cursos. Eles agradeceram, mas
“não tem como tirar meu funcionário.”
MM: Por que senão ele vai fazer falta no trabalho.
T: Faz falta no trabalho, pra você ver como que é. Então, uma das mudanças que
tem que ter é fazer com que essas redes médias voltem a frequentar , porque
senão, você analisa Maringá, as grandes redes não participam porque já tem
estrutura, as médias não participam porque já tem estrutura, o pequeno não pode ir,
sobrou o que? A fatia da equação é muito pequena, mas precisamos reverter isso
daí.
MM: Tá certo. Nós conversamos com o senhor Tarlei, que foi presidente da APRAS
do mandato passado. Quero agradecer aqui formalmente, em nome da UFPR pela
entrevista cedida, e a gente espera se ver, depois, no fechamento desse trabalho eu
vou mandar uma cópia desse trabalho pra todo mundo que está ajudando na
construção dele.
T: Certo, e é muito importante pra nós esse trabalho que você está fazendo, fiquei
muito grato, a princípio, na hora que você falou que vinha fazer esse trabalho, como
tem muita gente que vem fazer esse trabalho por causa da quantia de
supermercados, ela é o caso nacional hoje, vem gente do Brasil inteiro. Eu falei “Ah,
mais um?”. Não, mas eu fiquei muito contente, o seu trabalho é muito bom, muito
certo. Eu acho que pode trazer muito resultado pra nós, vai ser muito importante
esse trabalho teu. Eu que agradeço sua presença aqui.
MM: Obrigado Tarlei, sucesso.
Entrevistado: O que acontece? Então, são essas coisas dentro de uma entidade que
a gente, a gente foi crescendo e aprimorando em cima dos próprios erros da gente,
as coisas boas a gente absorveu, fez, aconteceu, morreu. Mas em cima, a gente
vem num aprimoramento diariamente. Então o que acontece: esse ano a gente, no
137
final do ano passado a gente tomou uma decisão que era uma coisa constituída aqui
pra nós, aqui na sede, na Estadual, que a gente precisaria pra gente dar um upgrade
maior em cima do Instituto Escola, que vinha num processo nesses últimos 4 anos
de um crescimento espantoso, a gente quase quadruplicou . Então a gente aponta
quais dos produtos, depois citando a APRAS num todo, que precisava, a gente
realmente, dar uma alavancada, fortalecer a imagem. Então a gente veio, depois de
uma conversa, criar a academia corporativa APRAS, pra quê? Agregar tudo o que já
vem fazendo, um plus maior, e vincular. A razão social, até tem um CNPJ da
entidade se mantem, o que que nós estamos criando? Um nome fantasia que vem
de encontro soando com o nome APRAS, pra identificar melhor porque muita gente
que se pergunta: “ O que que é isso?”. Nem sabe o que é, mas APRAS o cara
consegue se identificar, então nós vamos pra esse lado. Mas também, claro, uma
estratégia de marketing. Mas voltando a parte do corporativismo. Então a gente
tomou essa postura, chegamos na nossa reunião de final de ano e lançamos: “A
partir do ano que vem nós vamos tratar a entidade corporativamente. Então o que se
faz aqui, se faz em todas as regionais nas devidas proporções. Nós vamos dar todo
o suporte necessário para se enquadrar com a nova realidade. Claro que você vai
esbarrar em algumas regionais que tão deficientes, mas elas entrar, desde a
comunicação visual até a linguagem tornar-se uma só.
MM: Parametrização?
E: Exatamente, nas devidas proporções.
MM: Assim como tem regionais que estão avançadas em certos tópicos que terão
que participar do processo, socializando o que ele já tem de melhor com as outras
também.
E: Perfeitamente. Então a gente anotou também de nós estarmos reunindo e
trazendo cada semestre. “O pessoal vem cá, vamos dar uma reciclada, vamos rever
os pontos positivos e negativos”, que é o que a gente faz já, porque como nós
também realizamos eventos, e evento é uma coisa que não tem replay. Ou você se
aprimora, realmente faz a coisa acontecer pra satisfação daquele que paga sua
conta, então você tem que sempre priorizar um aperfeiçoamento, e mesmo assim
quando acaba as nossas feiras a gente senta, se reúne, faz ponto positivo e
negativo e sempre acha algo que nós vimos que nós vimos que não era do jeito que
a gente queria. Mas, eu resumo de tudo isso que eu to colocando aqui pra você, o
que que acontece com a entidade? Então hoje a gente vem procurando
incessantemente o nosso aperfeiçoamento, aperfeiçoando. Então, o que acontece:
tem muita gente que levou um choque, teve mudanças. Ponta Grossa tá num bom
nível, não dá pra se queixar, agregamos mais uma pessoa. Londrina tivemos que
trocas as duas pessoas, sem chance, pra poder alavancar. Cascavel já tinha uma
equipe, uma dupla boa, infelizmente estamos perdendo uma pessoa mas buscando
outra, mas a pessoa chave a nível de cursos e treinamentos, essa se mantem.
138
Maringá, infelizmente vai ter que trocar as duas pessoas sem dó nem piedade, não
tem até, pra fortalecer. A gente não mede sacrifícios de estar visitando, estar
acompanhando, mas a gente não pode perder mais tempo. Até pelo processo da
academia, se nós não tivermos um grupo muito fortalecido pra dar continuidade pra
que as pessoas, elas tem que ter absorção do que nós estamos passando e ser os
nossos olhos, dar continuidade depois que a gente vira as costas, os
multiplicadores, exatamente. Temos também uma situação que, de Londrina pra dar
suporte pra Jacarezinho ou Bandeirantes, que tá o novo presidente. Temos também
uma situação de Irati que Ponta Grossa dá o suporte, e temos um modelo que
estamos com um olho no gato e outro no peixe, diferente de todos esses que é a
regional de Guarapuava, que é um modelo terceirizado. Na verdade é uma empresa
que tem um contrato com a gente, que tá fazendo a função de secretaria, de cursos,
mas com os moldes nossos, e estamos avaliando se é, se dá pra gente acreditar ou
não acreditar, e a gente mudar o conceito, ou voltar “Ah, vamos mudar, alugar uma
sala, duas salas pra poder dessa forma.” Estamos acreditando que esse modelo vá
pra frente.
MM: É uma experiência?
E: É uma experiência. Caso contrário a gente..
MM: Tem prazo?
E: Tem prazo. A gente já fez um pequeno, o ano passado, um pequeno trabalho de
seis meses e prolongamos pra mais um ano, mas vamos observar muito bem porque
é uma outra forma. Então se der certo, ótimo, se não der a gente corta o mal pela
raiz. Então, é mais ou menos o que eu tô posicionando você, a APRAS, mas a
APRAS que eu tô falando de um lado da parte de educação, da parte de formação
que é uma carência monstruosa nesse país, que nós estamos, como entidade
absorvendo e preocupado de formar o maior número de pessoas possíveis pra
atender a demanda do varejo, que existe uma carência muito grande. E não
venham, não é só colocar como o pessoal coloca de que é importante pra parte
política do nosso negócios os grandes, mas se a gente analisar que num contexto
todo existe deficiência em todos os lados, a gente tem que se defronta, não vou citar
nomes, com empresas de grande porte regional aqui, que tem deficiência dentro do
seu próprio negócio justamente a nível de formação. Vou citar pontos clássicos que
são técnicos, pergunta pra qualquer um: “Tem problema no açougue?”
Corta gravação
..que hoje, nós somos um modelo de gestão. Bom, se isso não é orgulho pra nós
que trabalhamos aqui, e orgulho pra quem é o presidente de toda a diretoria, não sei
o que é mais. Então hoje nós conseguimos crescer em todo o segmento, hoje nós
fazemos o segundo maior evento do país que é a feira da Mercosul, que nós dá
139
sustentabilidade. Não vamos nos enganar porque, se você perguntar, o próprio
Tardei falou ali a nível de sócio, a gente também cresceu barbaridade, mas pra você
entender o que que eu to dizendo, hoje, o que nós temos dentro
