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Universidade Federal do Rio de Janeiro
Instituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Administração
Lucyana Rebello Felicia
EMPREENDEDORISMO INTERNACIONAL NO SETOR DE COSMÉTICOS BRASILEIRO:
O CASO DA BRAZILIAN SECRETS HAIR
Rio de Janeiro
2016
Lucyana Rebello Felicia
EMPREENDEDORISMO INTERNACIONAL NO SETOR DE COSMÉTICOS BRASILEIRO:
O CASO DA BRAZILIAN SECRETS HAIR
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-graduação em
Administração, Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio
de Janeiro, como requisito parcial à obtenção
do título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Renato Cotta de Mello
Rio de Janeiro - RJ
2016
Felicia, Lucyana Rebello.
Empreendedorismo internacional no setor de cosméticos brasileiro: o caso Brazilian Secrets Hair / Lucyana Rebello Felicia. – Rio de Janeiro: UFRJ/ COPPEAD, 2016.
XXX p.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2016.
Orientador: Renato Cotta de Mello
1. Negócios Internacionais. 2. Marketing Internacional. 3. Administração – Teses. I. Mello, Renato Cotta de. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto de Pós-Graduação em Administração. III. Título.
Lucyana Rebello Felicia
EMPREENDEDORISMO INTERNACIONAL NO SETOR DE COSMÉTICOS BRASILEIRO:
O CASO DA BRAZILIAN SECRETS HAIR
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-
graduação em Administração, Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração.
Aprovada em 20 de abril de 2016, por:
Renato Cotta de Mello, D.Sc. – COPPEAD/UFRJ
Ariane Cristine Roder Figueira, D.Sc. – COPPEAD/UFRJ
Jorge Ferreira da Silva, D.Sc. – PUC-RJ
Rio de Janeiro
2016
AGRADECIMENTOS
A conclusão do Mestrado simboliza para mim muito mais que a obtenção do
título de Mestre, o qual hoje logicamente também é motivo de muito orgulho. Ser capaz
de fazer essa defesa significa o fim de um ciclo que requereu maturidade, paciência,
fé e, principalmente, gratidão.
Primeiramente, sou grata a Deus que, por permitir que minha família purificasse
e vivesse um milagre, mudou as nossas vidas e a nossa relação. O amor, a união e o
sentimento de gratidão que surgiram no ano em que tive que me afastar do curso
valeram por toda a dificuldade que enfrentamos.
Agradeço também à minha família, que me apoiou no sonho de entrar no curso
de mestrado do Coppead, lamentou pelo meu período de trancamento e, mais do que
tudo, estimulou o meu retorno me dando todo o suporte necessário. O mesmo digo
aos meus melhores amigos, os que não faltam um “churras da Lulu”, e à pessoa que
me mostrou o infinito como forma de amar: obrigada pelo carinho, amor e vibração
positiva. Vocês são tudo na minha vida!
Não posso deixar de mencionar a turma de Mestrado de 2013, minha turma
original, por todas as mensagens de carinho que recebi quando precisei me afastar.
Em especial, agradeço ao grupo de Marketing e Negócios Internacionais, que se
dispôs a me ajudar no que fosse preciso para que eu não precisasse trancar o curso.
Apesar de isso não ter sido possível, esse carinho é a imagem que sempre levarei de
vocês. Sou grata também à turma de Mestrado de 2014, que me recebeu com muita
simpatia e me ajudou a entrar no ritmo em meu retorno. Se tem um motivo para eu ter
entrado nessa nova turma, certamente foi para construir uma louca e eterna amizade.
Por fim, sou grata ao COPPEAD por todo aprendizado e transformação pessoal
que promoveu em mim. A paciência, dedicação e empenho do corpo docente são um
diferencial da instituição. Tenho especial gratidão ao meu Orientador, o Prof. Renato,
pelos inúmeros e-mails trocados, pelos “pitacos em amarelo” em cada etapa de minha
dissertação e pelo suporte que me deu no processo, eliminando resquícios de dúvidas
e insegurança que manifestei.
RESUMO
FELICIA, Lucyana Rebello. Empreendedorismo internacional no setor de cosméticos
brasileiro: o caso da Brazilian Secrets Hair. Rio de Janeiro, 2016. Dissertação
(Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2016.
O presente estudo dedica-se a investigar o processo de internacionalização da
Brazilian Secrets Hair, empresa que nasceu considerando o mundo como mercado-
alvo e que faz parte de um setor que apresenta crescimento constante, contrariando
o que é esperado em momentos de crise econômica: a indústria de cosméticos. Para
analisar a expansão internacional da empresa, foram exploradas as teorias de
internacionalização da corrente comportamental. São elas: a Teoria de Uppsala, a
Teoria de Networks, a perspectiva do Empreendedorismo Internacional e a lógica de
Effectuation. Buscou-se, com base nesse arcabouço teórico, entender as motivações
da organização para sua entrada no mercado estrangeiro, os modos de entrada
utilizados, os critérios de escolha de território-alvo e, por fim, o papel das redes nesse
processo – incluindo agentes governamentais e não governamentais. Em
concordância com esses objetivos de pesquisa, o método adotado foi o qualitativo,
com estudo de caso único. Como resultado, foi possível perceber que o poder
explanatório das diferentes teorias que tratam do fenômeno da internacionalização de
empresas é parcial. Não há uma teoria única que explique o processo de
internacionalização da Brazilian Secrets Hair em todas as suas peculiaridades, muito
embora se constate que a perspectiva Effectuation tenha se mostrado a teoria
dominante.
Palavras-chave: Internacionalização de empresas, setor de cosméticos, teorias
comportamentais.
ABSTRACT
FELICIA, Lucyana Rebello. Empreendedorismo internacional no setor de cosméticos
brasileiro: o caso da Brazilian Secrets Hair. Rio de Janeiro, 2016. Dissertação
(Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2016.
The present study aims to explore the internationalization process of Brazilian Secrets
Hair, a company that was created considering the world as its target market and is part
of a segment that has shown a constant growth rate, despite the moment of an
economic crisis: the cosmetic industry. In order to analyze the company’s international
expansion, behavioral theories were applied, which are: Uppsala model, Networks
Theory, International Entrepreneurship Perspective and Effectuation. Based on this
theoretical framework, the study has the purpose to understand the company’s
motivations for its foreign market entry, the entry modes chosen by the organization,
the criteria adopted to choose the target market and, lastly, the role of the networks in
this process – including governmental and non-governmental agents. In accordance
with these goals, the research method selected was the qualitative, specifically the
single case study. As a result, it was possible to understand that the explanatory power
of the current theories that study the phenomenon of companies’ internationalization
processes is partial. There is no single theory that could explain the Brazilian Secrets
Hair internationalization process considering all its peculiarities, even though we can
claim that there is a predominance of the Effectuation perspective.
Keywords: Internationalization, cosmetic industry, behavioral theories.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Crescimento da Indústria HPPC mundial ano a ano ................................ 13
Figura 2 - Variação anual PIB X Indústria Geral X Setor .......................................... 14
Figura 3 - Performance do setor por categoria em 2013 .......................................... 19
Figura 4 - Mercado mundial de HPPC ...................................................................... 21
Figura 5 - Evolução na Balança Comercial brasileira de HPPC ............................... 21
Figura 6 - Evolução do faturamento “Ex-factory” do setor de HPPC brasileiro ......... 23
Figura 7 - Cadeia de valor para o setor de HPPC .................................................... 24
Figura 8 - Comparativo de Índice de Preços ano a ano ........................................... 25
Figura 9 - Representação do mecanismo básico de internacionalização ................. 31
Figura 10 – Representação da relação entre aprendizado experiencial e
comportamento incremental ...................................................................................... 33
Figura 11 – Modelo de International New Ventures .................................................. 41
Figura 12 - Representação do mecanismo de internacionalização conforme Uppsala
revisitado em 2009. ................................................................................................... 48
Figura 13 - Representação do mecanismo de internacionalização conforme Uppsala
revisitado em 2013. ................................................................................................... 49
Figura 14 - Teoria de Effectuation ............................................................................ 52
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Principais players do setor de HPPC (mundo) ....................................... 20
Quadro 2 - Top 6 Importações X Exportações ......................................................... 22
Quadro 3 - Principais players do setor de HPPC (Brasil) ......................................... 23
Quadro 4 - Tipos de International New Ventures e suas respectivas fontes de
vantagens competitivas. ............................................................................................ 44
Quadro 5 - Cronologia da expansão internacional da Embelleze e da Aroma do
Campo ....................................................................................................................... 28
Quadro 6 - Dimensões e variáveis analisadas na pesquisa ..................................... 59
Quadro 7 - Linha do tempo do processo de internacionalização da BSH ................ 72
SUMÁRIO
1. Introdução ..................................... ....................................................................... 11
1.1. Objetivo do Estudo ......................................................................................... 11
1.2. Relevância do Estudo ..................................................................................... 12
1.3. Delimitação do Estudo .................................................................................... 15
1.4. Organização do Estudo .................................................................................. 16
2. O Setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméti cos ................................... 18
2.1 Delimitação do setor ........................................................................................ 18
2.2 O mercado brasileiro no contexto internacional ............................................... 20
2.3 O mercado brasileiro de HPPC ........................................................................ 22
2.4 Políticas e Ações governamentais ................................................................... 25
2.5 Outros estudos sobre a internacionalização de empresas brasileiras de cosméticos ............................................................................................................. 27
3. Referencial Teórico ........................... ................................................................. 30
3.1. Teoria de Uppsala (1977) ............................................................................... 30
3.2 Teoria de Networks (1988) .............................................................................. 36
3.3 Empreendedorismo Internacional (2004) ......................................................... 38
3.4 Teoria de Uppsala Revisitada (2009 e 2013) ................................................... 45
3.5 Effectuation (2001) .......................................................................................... 50
4. Metodologia .................................... ..................................................................... 54
4.1. O problema de pesquisa ................................................................................. 54
4.2. Método da pesquisa ....................................................................................... 55
4.3. Procedimentos metodológicos ........................................................................ 57
4.4. Limitações do método ..................................................................................... 59
5. Estudo do caso Brazilian Secrets Hair .......... .................................................... 61
5.1 Histórico da empresa ....................................................................................... 61
5.2 Processo de internacionalização ..................................................................... 63
5.3 Desafios da Internacionalização ...................................................................... 66
5.4 A empresa hoje ................................................................................................ 68
5.5 O futuro da empresa ........................................................................................ 71
5.6 Linha do Tempo da Internacionalização da BSH ............................................. 71
6. Análise do caso Brazilian Secrets Hair ......... .................................................... 73
6.1 A Brazilian Secrets Hair na Perspectiva da Escola de Uppsala (1977 e 2009) 73
6.2 A Brazilian Secrets Hair na Perspectiva da Teoria de Redes .......................... 76
6.3 A Brazilian Secrets Hair na Perspectiva do Empreendedorismo Internacional 78
6.4 A Brazilian Secrets Hair na Perspectiva da Lógica Effectuation ...................... 80
7. Conclusões e Recomendações ..................... ..................................................... 83
7.1 Recomendações para Pesquisas Futuras ....................................................... 86
Referências Bibliográficas ........................ ............................................................. 88
Referências de Sites .............................. ................................................................. 91
Anexos ............................................ ......................................................................... 93
ANEXO A – ROTEIRO DE ENTREVISTA ............................................................. 93
ANEXO B – IMAGENS DA ESTRUTURA FABRIL TERCEIRIZADA .................. 103
LOCALIZADA EM SÃO PAULO .......................................................................... 103
ANEXO C – IMAGENS DO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO TERCEIRIZADO LOCALIZADO NO RIO DE JANEIRO .................................................................. 104
11
1. Introdução
1.1. Objetivo do Estudo
O presente estudo tem como objetivo analisar todo o processo de
internacionalização e seus desdobramentos de uma empresa brasileira do setor de
Higiene pessoal, Perfumaria e Cosméticos (HPPC), a Brazilian Secrets Hair. Fundada
em 2007, a empresa iniciou sua expansão internacional em 2012 e, atualmente, já
está presente em mais de 15 países. Para essa análise, são utilizadas e discutidas
diversas teorias acerca da internacionalização de empresas, dando ênfase às teorias
da corrente comportamental – Teoria de Uppsala, Teoria de Networks,
Empreendedorismo internacional, Teoria de Uppsala revisitada e a Lógica Effectuation
– que buscam compreender mais as questões comportamentais da empresa que a
fazem se internacionalizar e menos os critérios econômicos para a tomada dessa
decisão.
Desse modo, determina-se como problema de pesquisa a análise do processo
de internacionalização da Brazilian Secrets Hair sob a luz da corrente teórica
mencionada, buscando entender o poder explanatório das teorias existentes nesse
caso específico. Estão incluídas nessa investigação os modos de entrada utilizados
para a expansão para o mercado estrangeiro, os critérios para a escolha dos
mercados-alvo e os agentes que influenciaram a expansão internacional da empresa.
Busca-se, portanto, responder as perguntas abaixo, desenvolvidas com o objetivo de
cobrir todas essas questões.
- Quais foram as principais motivações, excluídas as que incluem fatores econômicos,
para que a Brazilian Secrets Hair optasse por expandir-se internacionalmente?
- Como se deu a escolha dos territórios de expansão internacional da empresa do
setor de beleza?
- Qual modo de entrada utilizado pela Brazilian Secrets Hair para iniciar sua expansão
internacional? Esse modo foi alterado nas expansões subsequentes?
- Foi verificada alguma influência das redes de relacionamento no processo de
internacionalização da empresa?
12
1.2. Relevância do Estudo
A relevância do presente estudo reside em alguns aspectos. O primeiro deles
diz respeito ao próprio conceito de beleza, que sofreu modificações ao longo do tempo
e introduziu a cosmetologia, com a mudança de hábitos e construção de novos no
mercado consumidor. Isso fez com que o segmento de Higiene Pessoal, Perfumaria
e Cosméticos (HPPC) tivesse um crescimento constante ao longo dos anos
mundialmente e no Brasil, atraindo a atenção do governo e de investidores para o
setor.
Segundo estudo prospectivo do setor de HPPC, publicado pela ABDI (Agência
Brasileira de Desenvolvimento Industrial) em 2009, a utilização dos primeiros produtos
cosméticos remonta dos rituais tribais, época em que os homens pintavam as
cavernas e o próprio corpo. Existem evidências de que foi no Egito antigo que os
produtos começaram a ser utilizados de forma semelhante ao uso atual: resíduos de
pedra aplicados no rosto como maquiagem, extrato vegetal de folhas como produto
capilar. A própria rainha Cleópatra costumava banhar-se com leite de cabra como
tratamento para manter a sua pele suave e macia, ritual também praticado pela
Imperatriz Pompéia, na época do Império Romano.
Dessa forma os produtos foram evoluindo, até que no século XX, a
cosmetologia passou da produção artesanal para a industrial, utilizando o
desenvolvimento tecnológico e o conhecimento científico acumulado para a produção
dos bens. Nesse momento, houve uma mudança em relação à função dos produtos
cosméticos: antes, sua utilidade consistia apenas numa questão decorativa de modo
a exaltar a beleza; no final do século XX, com o estudo aprimorado acerca das
diferentes peles, a cosmetologia adquiriu um conceito de tratamento e conservação
da juventude pelo máximo tempo possível, fidelizando os consumidores.
Essa mudança de conceito de beleza e aplicabilidade de produtos cosméticos
contribuiu para a evolução do mercado consumidor dessa indústria. Além disso, outros
fatores fizeram com que esse setor tivesse um amplo crescimento constante, segundo
a ABDI (2009): a participação da mulher no mercado de trabalho, a utilização de
tecnologia de ponta (mais produtividade e menos custos), lançamentos de novos
produtos direcionados às necessidades específicas do consumidor e o aumento da
13
expectativa de vida da população (fazendo com que a conservação da juventude seja
algo mais almejado).
Conforme figura 1 abaixo, é possível perceber que o setor experimentou uma
desaceleração em seu crescimento no período de crise mundial e recentemente.
Ainda assim, é um setor que se encontra em expansão, favorecido por fatores como:
aumento da população mundial, aumento do poder de compra e do padrão de vida
em países emergentes, envelhecimento da população mundial aliada à crescente
tendência de busca por uma aparência mais jovem e ampliação de mercados, como
o masculino (BNDES, 2014).
Em relação ao desempenho do setor de HPPC no mercado doméstico
brasileiro, conforme será abordado com maior profundidade no próximo capítulo
desse estudo, essa indústria possui, desde pelo menos 1997, um desempenho
superior ao PIB brasileiro, com crescimento de 7% em 2014. A figura 2 a seguir
apresenta os dados consolidados desde 1997, incluindo também o desempenho da
indústria geral, que desde 2010 se mantém inferior ao do setor.
Figura 1 - Crescimento da Indústria HPPC mundial ano a ano
Fonte: Elaborada pela autora com dados do Euromonitor (2014)
14
O governo brasileiro, inclusive, tem direcionado esforços para o setor,
fomentando ainda mais o seu crescimento. Dentre as 200 medidas do governo
divulgadas em 2013 e válidas até o fim do mandato da presidente Dilma Rouseff, parte
do plano “Brasil Maior” para impulsionar a economia de 19 setores da economia, duas
compreendem o setor de HPPC e muitas outras impactam diretamente essa indústria
(como a desoneração da folha de pagamento). O objetivo dessas medidas é fortalecer
o adensamento da cadeia produtiva e o investimento em pesquisa, desenvolvimento
e inovação (ABDI, 2013).
Uma dessas medidas é a recente renovação do projeto setorial BeautyCare
Brazil, uma parceria da ABIHPEC com a Apex-Brasil (Agência de Promoção à
Exportação), ocorrida no início de 2015, que beneficia empresas da indústria de HPPC
no que diz respeito à internacionalização (APEX-BRASIL, 2015).
Nesse sentido, estudar o caso da Brazilian Secrets Hair, empresa membro do
projeto desde a sua criação, é extremamente relevante por dois motivos.
Primeiramente porque ampliará o conhecimento acerca da influência de agentes
Figura 2 - Variação anual PIB X Indústria Geral X Setor
Fonte: ABIHPEC (2015)
15
governamentais e não-governamentais na expansão para o mercado estrangeiro.
Além disso, a empresa internacionalizou-se com apenas cinco anos de existência e já
está presente em muitos países, fenômeno que tem ocorrido com muitas empresas
desse e de outros setores. Analisar o processo decisório dessa expansão tanto no
que diz respeito ao modo de entrada quanto à estratégia utilizada, baseando-se no
arcabouço teórico existente será de grande valia para compreender os novos padrões
de internacionalização, dar subsídios a empresas que desejem internacionalizar-se e
auxiliar na formulação e atualização de políticas públicas.
Em termos acadêmicos, apesar da internacionalização de empresas ser um
assunto amplamente estudado, o caso da Brazilian Secrets Hair apresenta uma
peculiaridade: trata-se de uma empresa que já nasceu internacional e nunca teve
como objetivo explorar o mercado doméstico. Diferentemente de outros estudos
realizados, como o da empresa Embelleze e a Aroma do Campo – que serão
apresentados no capítulo 2 –, a Brazilian Secrets Hair tem como alvo apenas o
mercado estrangeiro e utiliza o valor da marca Brasil para explorá-lo. Dessa forma, é
interessante analisar a forma como a empreendedora conduziu a criação de seu
negócio no território brasileiro e os motivos que a levaram a fazer essa escolha pelo
mundo como mercado-alvo.
1.3. Delimitação do Estudo
Para a análise do processo de internacionalização da Brazilian Secrets Hair,
empresa brasileira do setor de HPPC, foram utilizadas as teorias da chamada corrente
comportamental. Os pesquisadores dessa área abordam a temática da
internacionalização observando o caráter subjetivo do processo decisório das
empresas – em contraposição às teorias econômicas, que versam mais sobre as
questões relativas à otimização da parte financeira da empresa com a expansão
internacional.
O método utilizado para condução da pesquisa é o estudo de caso único,
técnica de pesquisa que possui aspectos positivos e negativos. É um método
interessante porque permite entender com profundidade todo o processo de
internacionalização, questões decisórias, as motivações e a lógica de pensamento de
16
um empreendedor específico. Isso dá subsídios para tentar entender esse processo
em outras empresas do mesmo setor, porém a possibilidade de encontrar
peculiaridades faz com que os seus resultados não permitam generalizações.
1.4. Organização do Estudo
Essa dissertação está organizada da seguinte forma. Nesse primeiro capítulo,
são apresentados os principais objetivos do estudo, bem como a relevância dessa
pesquisa como contribuição acadêmica. Em seguida, é feita uma delimitação do
estudo acerca de sua aplicabilidade e generalização, terminando com a apresentação
da estrutura da pesquisa como um todo.
O segundo capítulo tem como objetivo apresentar o setor de Higiene Pessoal,
Perfumaria e Cosméticos (HPPC) sob diferentes óticas. Inicialmente, faz-se uma
delimitação dos produtos pertencentes a cada categoria da indústria. Em seguida,
verifica-se a posição do setor brasileiro no mundo, fornecendo dados como os
principais mercados de exportação e importação do país. É realizada também uma
análise do mercado doméstico brasileiro, dada a sua relevância e crescimento nos
últimos anos. São apresentadas as políticas públicas existentes que, direta ou
indiretamente, direcionam as atividades de internacionalização e recepção de
empresas internacionais no país. Por último, faz-se também uma revisão sobre outras
dissertações de mestrado publicadas sobre duas empresas brasileiras do mesmo
setor: a Embelleze e a Aromas do Campo.
O terceiro capítulo faz uma revisão teórica das teorias da corrente
comportamental. São apresentadas: a Teoria de Uppsala, a Teoria de Networks, a
Teoria do Empreendedorismo Internacional (e Born Globals), a Teoria de Uppsala
revisitada e a Lógica do Effectuation.
O quarto capítulo dedica-se a apresentar a metodologia utilizada para a
condução do estudo. É identificada, portanto, a questão de pesquisa, juntamente com
os seus desdobramentos – as perguntas secundárias. O método qualitativo e a técnica
de estudo de caso único são descritos, incluindo seus aspectos positivos e negativos,
sua aplicabilidade e críticas. Em seguida, os procedimentos metodológicos utilizados
17
para a realização desse estudo são apontados, bem como as limitações do método
que devem ser consideradas.
O quinto capítulo traz o caso da Brazilian Secrets Hair em específico,
apresentando de forma cronológica toda a história da empresa, desde a sua fundação,
passando pelo seu processo de internacionalização e seus desafios, até os dias
atuais, incluindo o planejamento da organização para o futuro. Esse capítulo é seguido
pela sexta sessão, na qual é realizada a análise do caso com base no arcabouço
teórico estudado no terceiro capítulo. O caso é, portanto, esmiuçado segundo
princípios da Teoria de Uppsala original e revisitado, a Teoria de Redes, a Perspectiva
do Empreendedorismo Internacional e a Lógica de Effectuation.
No último capítulo são apresentadas as principais conclusões do estudo,
respondendo às perguntas de pesquisa formuladas e apresentadas nos Objetivos do
estudo e apontando o papel dos agentes governamentais e não-governamentais no
processo de internacionalização da empresa. Adicionalmente, são feitas
recomendações para estudos futuros.
18
2. O Setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméti cos
2.1 Delimitação do setor
Segundo Resolução RDC de número 211 da Anvisa (Agência Nacional de
Vigilância Sanitária), publicada em julho de 2005, a indústria de Higiene Pessoal,
Perfumaria e Cosméticos (HPPC) compreende produtos que sejam:
“preparações constituídas por substâncias naturais ou sintéticas, de uso externo nas diversas partes do corpo humano, pele, sistema capilar, unhas, lábios, órgãos genitais externos, dentes e membranas mucosas da cavidade oral, com o objetivo exclusivo ou principal de limpá-los, perfumá-los, alterar sua aparência e ou corrigir odores corporais e ou protegê-los ou mantê-los em bom estado.” (ANVISA; 2005; p.5)
Existe ainda uma segunda classificação, elaborada pelo BNDES em 2007 com
base na resolução da Anvisa, que segmenta o setor por atividades e por produtos.
Segmentando a indústria pelas suas atividades, teríamos: higiene pessoal (sabonetes,
produtos para higiene oral, desodorantes, absorventes higiênicos, produtos para
barbear, fraldas descartáveis, talcos, produtos para higiene capilar etc.), cosméticos
(produtos de coloração e tratamento de cabelos, fixadores e modeladores,
maquiagem, protetores solares, cremes e loções para pele, depilatórios etc.) e
perfumaria (perfumes e extratos, águas de colônias, produtos pós-barba etc.). Já
segmentando por produtos, existiriam quatro categorias: produtos para higiene,
cosméticos, perfumes e produtos para bebês (BNDES, 2007).
Apesar de existir essa classificação bem distintiva entre as categorias de
produto, segundo dados do portal Euromonitor de 2014, uma das tendências mundiais
em termos de produto é o lançamento de produtos multifuncionais. Isso significa que
itens que possuem uma clássica função higiênica poderiam absorver componentes de
cosméticos e tornarem-se híbridos, por exemplo. O lançamento dos nutricosméticos,
dentre outros produtos multifuncionais, vai além: ele mistura a questão cosmética com
propriedades de produtos de outros setores, como o de suplementação nutricional.
19
A categoria de maior expressão mundial em termos de crescimento de vendas,
conforme pode ser observado na Figura 3 acima, extraída da publicação do portal
Euromonitor de 2014, é a de cuidados de pele, seguido pela de tratamentos para o
cabelo (categoria na qual se inserem os principais produtos da Brazilian Secrets Hair,
objeto de estudo), cosméticos de coloração, fragrâncias, cuidado oral, banho etc.
Segundo dados da Euromonitor, em 2014, o setor de HPPC alcançou um
faturamento mundial de 465 bilhões de dólares, atingindo um crescimento de 5% em
relação ao ano anterior, ainda que o mercado mundial estivesse em retração.
Observa-se que grande parte desse crescimento se deve ao aumento nas vendas de
produtos básicos nos países emergentes e uma maior penetração de produtos mais
sofisticados associada a uma mudança de rotina do próprio consumidor.
Isso está em consonância com o estudo publicado pela Bain & Company em
parceria com o BNDES (2014), que aponta que o crescimento do setor de HPPC no
mundo se deveria a quatro fatores: aumento da população mundial, aumento do poder
de compra e do padrão de vida em países emergentes, envelhecimento da população
Fonte: Euromonitor (2014, p.6)
Figura 3 - Performance do setor por categoria em 2013
20
mundial aliada à crescente tendência de busca por uma aparência mais jovem e
ampliação de mercados, como o masculino.
Dentre as empresas com maior participação no mercado mundial de HPPC em
2012, segundo dados consolidados pelo BNDES, estão tanto empresas focadas no
mercado de massa (como a P&G e a Unilever) como as que se dedicam a produzir
produtos mais sofisticados, com algum tipo de diferenciação e inovação. O quadro 1
a seguir apresenta os principais players mundiais do setor.
2.2 O mercado brasileiro no contexto internacional
O mercado brasileiro, com um faturamento de 43,5 bilhões em 2014, chegou a
representar 9,4% do mercado mundial no ano, sendo classificado como terceiro maior
mercado consumidor da indústria de HPPC (figura 4). Essa posição é resultado de
uma balança comercial que, desde 2011, experimenta um déficit comercial por conta
da valorização do real perante o dólar. Isto é, as importações de produtos ultrapassam
as exportações, chegando a um déficit de US$272 milhões em 2014 (figura 5).
# Empresa % Participação 2012
1 P&G 11,4%
2 L'Oreal 9,6%
3 Unilever 8,1%
4 Colgate-Palmolive 3,8%
5 Beiersdorf AG 3,1%
MUNDO
Quadro 1 - Principais players do setor de HPPC (mundo)
Fonte: Elaborado pela autora com dados do BNDES (2012)
21
Observando os dados de importações e exportações, percebe-se que a maior
parte das importações brasileiras provém da América do Norte, China e parte da
Europa, além da Argentina, que é o principal parceiro comercial do Brasil nesse setor.
Figura 4 - Mercado mundial de HPPC
Fonte: ABIHPEC (2015)
Figura 5 - Evolução na Balança Comercial brasileira de HPPC
Fonte: ABIHPEC (2015)
22
Os produtos mais importados pelo país são os desodorantes vindo da Argentina
(devido a questões tributárias), os produtos de pele e maquiagem dos Estados Unidos
e os perfumes oriundos da França.
Em relação às exportações, nota-se que as empresas brasileiras têm como
mercado-alvo basicamente o território latino-americano. Os produtos com maior
destaque são os voltados para o tratamento capilar e higiene oral. A Argentina também
é o país de maior destaque nas exportações, respondendo por 14,5% das exportações
brasileiras em 2014 (ABIHPEC; 2015). Entretanto, a crise no território argentino fez
com que essa participação, que já chegou a 28,1% em 2011, fosse reduzida ao longo
dos anos. É possível comparar os parceiros de importação x exportação conforme o
quadro 2 a seguir.
2.3 O mercado brasileiro de HPPC
A indústria de HPPC no Brasil é altamente concentrada, com 20 das mais de
2500 empresas atuantes no setor representando 73% do faturamento da indústria,
que chegou a atingir 43,2 bilhões de faturamento “ex-factory” (líquido de imposto sobre
vendas) em 2014, conforme figura 6 a seguir. Em 2012, segundo dados publicados
pelo BNDES, os cinco maiores players, que correspondiam a cerca de 50% das
vendas no mercado doméstico, reuniam empresas quanto domésticas quanto
internacionais, conforme quadro 3.
# País % Participação 2014 # País % Participação 2014
1 Argentina 27,0% 1 Argentina 19,5%
2 Estados Unidos 12,8% 2 Chile 10,1%
3 França 11,1% 3 Venezuela 9,5%
4 México 9,9% 4 México 8,3%
5 China 8,7% 5 Colômbia 8,1%
6 Alemanha 4,3% 6 Peru 5,8%
IMPORTAÇÕES EXPORTAÇÕES
Quadro 2 - Top 6 Importações X Exportações
Fonte: Elaborado pela autora com dados da ABIHPEC (2015)
23
Além da divisão entre empresas locais e globais, o estudo realizado pela Bain
& Company em parceria com o BNDES (2012) sugere ainda que os players desse
setor no Brasil estariam divididos em quatro grupos de atuação. O primeiro deles seria
o de empresas nacionais focadas em produtos de massa (buscando competição por
preço). O segundo incluiria as empresas nacionais focadas em produtos de massa
com alguma diferenciação (não concorre apenas por preço, mas também por outros
atributos). Além desses, haveria as empresas globais diversificadas e voltadas para
produtos de massa (atuam em todas as linhas de produtos, com amplo portfólio) e as
empresas globais focadas em cosméticos e produtos mais sofisticados (que podem
possuir também linhas voltadas para a massa e massa diferenciada).
Figura 6 - Evolução do faturamento “Ex-factory” do setor de HPPC brasileiro
Fonte: ABIHPEC (2015)
Quadro 3 - Principais players do setor de HPPC (Brasil)
Fonte: BNDES (2012)
24
Em relação ao funcionamento desse setor no Brasil, sua cadeia de valor está
dividida em três etapas, conforme figura 7 a seguir. O principal fator que afeta essa
dinâmica é a incidência de impostos como o IPI (cuja alíquota chega a 42% no caso
do extrato de perfumes). Como esse imposto é calculado com base no menor preço
de venda do produto, pode ser vantajoso para as empresas a terceirização da primeira
parte da cadeia de valor.
Dentre os canais de distribuição, os mais utilizados pelas empresas brasileiras
do setor de HPPC, segundo informação divulgada pela ABIHPEC (2014), são: a
distribuição tradicional (atacado e lojas de varejo), venda direta (que inclui as vendas
domiciliares) e a franquia (lojas especializadas). Em 2012, as redes de varejo e as
vendas diretas respondiam por 36,9% e 26,5% das vendas, respectivamente,
representando mais de 60% da distribuição dos produtos do setor.
Por fim, é importante observar a relevância desse setor na economia brasileira:
a indústria de HPPC possui, desde pelo menos 1997, possui um desempenho superior
ao PIB brasileiro, com crescimento de 7% no último ano, o que mostra um poder de
sobrevivência desse setor mesmo com a economia do país em retração e justifica as
políticas do Estado que serão apresentadas na próxima sessão.
Segundo a ABIHPEC (2015), alguns fatores são responsáveis por essa boa
performance: o aumento da renda das classes D e E, que possibilita o acesso aos
produtos; o aumento da renda da classe C, que passou a consumir produtos mais
sofisticados; o contínuo aumento da participação da mulher no mercado de trabalho;
o lançamento constante de produtos; o aumento da expectativa de vida, em
consonância com o ideal de conservação da juventude; e a utilização da tecnologia
para redução de custos e melhoria dos preços finais para o consumidor (que torna o
produto competitivo em comparação com os produtos globais). Na figura 8 a seguir é
Figura 7 - Cadeia de valor para o setor de HPPC
Fonte: Elaborado pela autora com dados do BNDES (2012)
25
possível observar que, de 2010 a 2014, o aumento dos preços dos produtos de HPPC
foi inferior ao aumento dos preços de outros produtos de modo geral, o que mostra
que o crescimento experimentado pelo setor estava baseado essencialmente no
aumento do volume de vendas.
2.4 Políticas e Ações governamentais
O Estado, com suas políticas de apoio e suporte tanto às empresas brasileiras
que têm como objetivo expandir-se internacionalmente quanto às estrangeiras que
desejam entrar no país, tem como um de seus objetivos declarados proteger as
organizações brasileiras. Isso porque, direcionando seus esforços para setores
estratégicos, o Estado garante que as empresas estarão em constante ganho de
competitividade (dado o aprendizado no mercado externo quando na
internacionalização e a necessidade de movimentação quando na entrada de
empresas estrangeiras no mercado doméstico).
Esse direcionamento estratégico, sob forma de projetos, é conduzido por
órgãos governamentais, que realizam diversos estudos de inteligência de mercado de
modo a direcionar as empresas brasileiras para setores específicos em mercados
considerados interessantes. É o caso da Apex-Brasil, agência governamental
dedicada a fomentar a exportação de produtos brasileiros, aproximar compradores e
Figura 8 - Comparativo de Índice de Preços ano a ano
Fonte: ABIHPEC (2015)
26
atrair investimentos externos – além do papel de melhorar a imagem da marca “Brasil”
no exterior, valorizando seus produtos e serviços.
Percebe-se que o setor de HPPC é considerado estratégico pelo Estado, dada
a importância dada ao projeto setorial BeautyCare Brazil, realizado em parceria com
a ABIHPEC. Essa iniciativa, desenvolvida no ano 2000 e do qual o objeto de estudo
dessa pesquisa, a Brazilian Secrets Hair, faz parte, tem como foco principal fornecer
capacitação e preparação para empresas que buscam a entrada no mercado externo
e auxiliar as empresas que já exportam. De forma prática, o projeto coordena a
participação das empresas brasileiras em feiras internacionais, rodadas de negócios,
missões prospectivas, estudos de mercados consumidores, etc. Além disso, fornece
todo o apoio necessário no que diz respeito às questões regulatórias e técnicas
(especialmente regras sanitárias, que variam de país para país), disponibilizando
manuais às empresas participantes.
O projeto, que antes incluía apenas empresas de produtos acabados, foi
renovado no início de 2015 por mais dois anos e passou a incluir também as
organizações fabricantes de insumos interessadas no mercado internacional,
integrando diversos agentes da cadeia de produção a nível mundial.
Apesar de não haver publicação de dados oficiais pelo projeto BeautyCare
Brazil, em recente entrevista para o portal Brazil Beauty News (o maior veículo online
com notícias do setor), o atual presidente da ABIHPEC, João Carlos Basílio, deu
algumas informações sobre o sucesso do projeto. Segundo o executivo, as 58
empresas participantes somaram US$ 183,2 milhões em suas exportações em 2014,
representando um crescimento de 13% em relação a 2013. Esse valor representa 23%
de todos os produtos do setor de HPPC que foram vendidos para o exterior.
É interessante observar que, além do direcionamento dos setores mais
estratégicos, o país atua também no direcionamento da internacionalização das
empresas no que diz respeito ao mercado-alvo. No projeto setorial BeautyCare Brazil,
por exemplo, o objetivo é estabelecer relações comerciais com Angola, Estados
Unidos, Colômbia, Peru, Emirados Árabes Unidos, Portugal, México, Chile, Coréia do
Sul, Alemanha e França. Essa escolha de mercado-alvo é feita com base no potencial
de importação dos países, uma variável econômica; critério aplicado à parceria com o
mercado de Emirados Árabes Unidos, por exemplo, no qual o Brasil ainda tem uma
27
pequena fatia de mercado no setor, mas o projeto está estimulando o seu incremento
(COMEX, 2014). Esse fomento é feito com base no desenvolvimento de manuais e
promoção de feiras específicas para atingir o objetivo da aproximação comercial.
Além desse projeto setorial, a ABIHPEC participa também de fóruns nacionais
e internacionais como a “voz” da indústria de HPPC, representando seus interesses.
O objetivo é lutar para a redução de barreiras comerciais, técnicas e regulatórias, bem
como a desoneração da cadeia produtiva por conta dos impostos cobrados para
importação de insumos e ingredientes não fabricados no Brasil. Dessa forma, é
possível que o setor brasileiro se mantenha competitivo nacionalmente e globalmente.
2.5 Outros estudos sobre a internacionalização de empresas brasileiras de
cosméticos
Buscando observar o poder explanatório de algumas das teorias apresentadas
acima em uma empresa da indústria de cosméticos, Nascimento (2014) estudou o
caso da Embelleze, fundada em 1969 em Nova Iguaçu, no Rio de Janeiro. As
principais motivações da autora para trabalhar dentro desse setor foram o próprio
crescimento que esse vem atingindo dentro do país e no mundo, as diferenças de
participação de cada subsetor e a pequena quantidade de trabalhos acadêmicos
realizados sobre esse tema (NASCIMENTO, 2014).
Motivada pelos mesmos fatores e ainda pelo primeiro déficit comercial do setor
após 8 anos (importações superando as exportações), especialmente por conta dos
produtos chineses – o que exige das empresas brasileiras um esforço maior para
manterem-se competitivas – Gallindo (2012) estudou o caso da Aroma do Campo,
fundada em 1986 também em Nova Iguaçu, no Rio de Janeiro.
Observando a trajetória das duas empresas, é perceptível que elas seguiram
um caminho semelhante em relação ao seu processo de internacionalização, o que
pode ser observado no Quadro 5 a seguir, construído com informações provenientes
dos dois estudos. Ambas iniciaram sua operação no exterior por reconhecimento de
oportunidade em parceria com distribuidor em uma feira do setor e começaram por
Portugal. Nascimento (2014) afirma que apesar de Portugal ser um país com uma
distância psíquica reduzida do Brasil, esse não foi o fator principal para o ingresso da
28
Embelleze nesse mercado, mas sim a oportunidade que surgiu. Conforme defendido
pela autora, isso está de acordo com a teoria de Upssala revisada, que inclui a questão
das networks. Foi a presença / ausência de relações de confiança que definiram a
velocidade da expansão internacional da empresa posteriormente na Europa e no
mercado de países andinos.
Quadro 4 - Cronologia da expansão internacional da Embelleze e da Aroma do Campo
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas realizadas por Nascimento (2014) e Gallindo (2012)
É interessante observar também que, conforme exposto no Quadro 5, as duas
empresas tentaram entrar no mercado norte-americano, mais especificamente em
Miami, por conta do número elevado de latino-americanos que lá residem, o que
favoreceria a uma reduzida distância psíquica. Entretanto, nenhuma das duas obteve
êxito nessa expansão, enfrentando as mesmas dificuldades: adaptação do tamanho
do produto, complexidade das preferências do consumidor e ajustes na linguagem do
rótulo do produto.
1999Entrada em Portugal por oportunidade (contato com um distribuidor português em uma feira do setor)
1996Entrada em Portugal por oportunidade (contato com um distribuidor português em uma feira do setor)
De 1999 a 2005Entrada em outros países lusófonos: Angola, Moçambique, Cabo Verde
2000
Entrada nos EUA com investimento direto (Miami) - não foi bem sucedido por conta de dificuldades de adaptação ao mercado americano.
2005
Entrada no mercado Andino também por oportunidade (contato com um distribuidor venezuelano em uma feira)
2001/2002 / 2004
Entrada em Honduras por meio de uma empresa com venda direta - não foi bem sucedido por conta do desempenho do parceiro / volume de vendas.Entrada no mercado francês
2009Entrada nos Estados Unidos, em Miami, em que enfrentou dificuldades de adaptação.
2011
Entrada no mercado venezuelano por oportunidade (contato com um distribuidor em feira do setor) - Muito sucesso nesse mercado atribuído ao preço competitivo que o produto chega ao mercado final e a imagem do produto brasileiro
FUTURO
1. Mercado internacional é o "pulmão" da empresa2. Buscar auxílio externo mas manter a questão do reconhecimento da oportunidade internamente3. Abertura da segunda fábrica na Venezuela (custos mais baixos)
FUTURO
1. Mercado internacional corresponde a apenas 2% do faturamento - funciona como um radar de tendências2. Foco maior no mercado venezuelano, tornando-se um piloto para a expansão internacional3. Continuar com distribuidores locais dado o trauma de entrada nos EUA
CRONOLOGIA - EMBELLEZE CRONOLOGIA - AROMA DO CAMPO
29
Outro fator relevante e que as duas empresas compartilham é o interesse e
desempenho no mercado venezuelano. A Embelleze, que entrou nesse país em 2005
por meio de um distribuidor local, rapidamente reconheceu a Venezuela como o seu
maior mercado no exterior. De modo análogo, a Aroma do Campo, que ingressou no
país em 2011, considera sua expansão bem-sucedida. Gallindo (2012) atribui o êxito
a dois fatores: o primeiro seria o preço competitivo que os produtos brasileiros chegam
ao mercado venezuelano e o segundo o atraso que esse país tem em termos de
novidades desse segmento (o produto desenvolvido no Brasil entra na Venezuela
como algo inovador). A pesquisadora considera também que a presença de uma
relação positiva com o parceiro local pode ser considerada um fator decisivo vinculado
ao sucesso.
Em relação aos desafios que as duas empresas enfrentam na expansão
internacional, Nascimento (2014) e Gallindo (2012) destacam a necessidade de
adaptação do produto brasileiro ao mercado local em termos de rótulo, linguagem,
tamanho, etc. Além disso, as pesquisadoras apontam também as diferentes
legislações para nomenclatura das mercadorias e as normas de higiene sanitária
específicas de cada país, o que dificulta a operacionalização das vendas no mercado
internacional.
A principal diferença entre a expansão internacional das duas empresas é a
importância e sentido dados às operações no exterior, que podem ser observados no
Quadro 2. Enquanto a Embelleze considera o mercado externo como o “pulmão” da
empresa, de onde ela tira forças para resistir às pressões do mercado interno
(NASCIMENTO, 2014); a Aroma do Campo utiliza suas operações internacionais mais
como um parâmetro para definição de novas tendências, o que é aproveitado no
desenvolvimento de produtos para o mercado interno. É importante ressaltar que, para
a segunda, a importação ainda é necessária para a obtenção de matéria-prima a um
custo inferior (GALLINDO, 2012).
30
3. Referencial Teórico
Neste capítulo são apresentadas as principais proposições teóricas da
abordagem comportamental, que têm como propósito explicar o fenômeno da
internacionalização de empresas como dependentes das atitudes, percepções e do
comportamento dos executivos que irão tomar as decisões, ou seja, um processo no
qual intervêm fatores não econômicos.
Assim, descreve-se e comenta-se a Teoria de Uppsala (JOHANSON e
VAHLNE, 1977; JOHANSON e VAHLNE, 1990), seguida pela Teoria de Networks,
desenvolvida por Johanson e Mattson (1988). Sob a influência dessa última, são
apresentados os desdobramentos da Teoria de Uppsala, que deu origem a um novo
modelo revisitado (JOHANSON e VAHLNE, 2009; VAHLNE e JOHANSON, 2013).
Utilizando como base algumas das críticas emitidas por diferentes estudiosos à
proposição seminal de Uppsala, apresenta-se também a Teoria de
Empreendedorismo Internacional, proposta por Oviatt e McDougall (1994) e a
Perspectiva de Born Global (RENNIE, 1993). Por fim, a lógica de Effectuation
(SARASVATHY, 2001) é abordada juntamente com seu poder explanatório para os
novos negócios internacionais.
3.1. Teoria de Uppsala (1977)
O modelo de Johanson e Vahlne (1977) teve como base a observação empírica
do caso de empresas suecas que apresentavam um padrão no desenvolvimento de
suas operações internacionais, que acontecia em pequenos passos. Embora o estudo
não tenha representatividade estatística, dada a sua metodologia qualitativa,
pesquisas subsequentes confirmaram a sua consistência em outros mercados
(JOHANSON e VAHLNE, 1990). Os autores defendem que existiria uma ordem
natural para a entrada de uma empresa no país hospedeiro começando pela
exportação não regular, passando pela exportação por meio de um representante
independente e pelas subsidiárias de vendas, terminando com a alocação das
atividades de produção no mercado-alvo.
31
Essa sequência não necessariamente é proveniente de uma análise estratégica
para a alocação de recursos em países diferentes. Para Johanson e Vahlne (1977),
ela acontece devido às mudanças na empresa e no próprio ambiente no qual ela está
inserida, o que a expõe a novas oportunidades e problemas. Além disso, o fato da
organização não ter um conhecimento profundo do mercado-alvo favoreceria a
entrada no país de modo mais incremental como forma de reduzir os riscos causados
pelas incertezas (JOHANSON e VAHLNE, 1977).
Johanson e Vahlne (1977) desenvolveram, portanto, um framework teórico
dinâmico para explicar as etapas para a internacionalização de empresas. Os autores
apresentam esse modelo separando os aspectos da situação, que seriam o
comprometimento e o conhecimento o mercado, dos aspectos da mudança, que
incluem as atividades de negócios em curso e as decisões de comprometimento.
Esses aspectos serão analisados e, em seguida, será apresentada também a
dinâmica de interação entre eles, conforme representação na figura 9 abaixo.
Considerando primeiramente os aspectos da situação, temos o
comprometimento do mercado, que pode ser definido pela quantidade de recursos e
a profundidade de seu comprometimento no país hospedeiro. Isto é, quanto maior a
quantidade de recursos específicos para o mercado-alvo, mais profundo será o
engajamento da empresa com o mercado-alvo. O mesmo acontece com a integração
desses recursos: quanto mais conectados estes estão às outras partes da empresa e
até mesmo à sua proposta de valor, maior o comprometimento da organização com o
mercado (JOHANSON e VAHLNE, 1977). Isso significa dizer que o nível de
Estado
Conhecimento do Mercado
Comprometimento com
o Mercado
Mudança
Decisões de Comprometimento
Atividades de negócio
em curso
Figura 9 - Representação do mecanismo básico de internacionalização
Fonte: Traduzido e adaptado de Johanson e Vahlne (1977, p. 37)
32
comprometimento de uma empresa com o mercado é proporcional à magnitude do
investimento realizado nesse mercado.
O segundo aspecto da situação seria o conhecimento do mercado, que pode
ser objetivo ou experiencial. O primeiro é aquele que pode ser passado de indivíduo
para indivíduo e o segundo, o que depende de uma experiência pessoal para ser
acumulado. Apesar de ambos serem importantes, Johanson e Vahlne (1977)
defendem que o conhecimento experiencial é crítico para o reconhecimento de
oportunidades e problemas, dando subsídios ao empresário para a sua tomada de
decisão quanto à alocação de recursos no exterior, conforme mencionado
anteriormente. Segundo os autores, o fato da experiência de uma empresa estar
diretamente ligada ao seu país de atuação, a aplicação dessa experiência em outros
mercados pode ser mais complexa, exigindo tempo, recurso e comprometimento
(JOHANSON e VAHLNE, 1990).
Forsgreen (2002) – autor que se dedicou a analisar essa questão do
aprendizado e conhecimento organizacional definido no framework de Uppsala – por
outro lado, considera o conhecimento experiencial muito restrito às atividades em
curso da empresa e pouco proativa. Isso significa dizer que a organização daria
preferência a continuar atuando de forma semelhante de modo a aprofundar seu
conhecimento sobre um mercado específico, em vez de explorar novas oportunidades
de negócios. Ainda assim, Forsgreen (2002) corrobora a ideia de que o aprendizado
experiencial conduziria ao acúmulo de conhecimento tácito, que diminuiria o risco e
incerteza percebidos. A diferença em relação à teoria de Johanson e Vahlne (1990) é
a de que, ao contrário do que esses autores defendem, essa redução da incerteza
não conduziria a um comportamento mais incremental, já que conforme a empresa
tem mais conhecimento sobre o mercado, menor o receio de cometer erros ao acelerar
o processo de internacionalização (FORSGREEN, 2002). A figura 10, a seguir, ilustra
essa relação.
33
Figura 10 – Representação da relação entre aprendizado experiencial e
comportamento incremental
Fonte: Adaptado de Forsgreen (2002; p.262)
Outra questão apontada por Forsgreen (2002), ainda no campo do
aprendizado, e que possui relevância na teoria de Johanson e Vahlne (1977) é a
importância do indivíduo no acúmulo do conhecimento de mercado. Os colaboradores
designados para as atividades no exterior serão aqueles que terão a experiência no
país e a capacidade de vislumbrar as oportunidades; a empresa, por outro lado, fica
dependente desses profissionais. A solução dada, embora não contorne o problema
em sua totalidade, seria a criação da memória coletiva, transmitida entre funcionários
por meio da cultura, rotina e procedimentos dentro da empresa (FORSGREEN, 2002).
É importante observar que apesar de serem duas dimensões distintas dos
aspectos da situação, o conhecimento do mercado e o comprometimento com o
mercado estão diretamente relacionados (JOHANSON e VAHLNE, 1977). É preciso
primeiro conhecer o mercado-alvo, para depois ser capaz de identificar os problemas
e oportunidades e, por último, avaliar as alternativas. O conhecimento é considerado
um recurso valioso para a empresa – especialmente se for o experiencial – o que leva
a um comprometimento maior com o mercado-alvo. Dependendo do impacto que essa
experiência tenha para o aprofundamento do conhecimento de mercado, “o caráter
cauteloso do processo de internacionalização se enfraquecerá depois de algum
tempo” (FORSGREEN, 2002, p. 263).
Passando para os aspectos da mudança, temos primeiramente as atividades
do negócio que estão em curso, definidos por Johanson e Vahlne (1977) como um
precursor da experiência da empresa. Quanto maior o espaçamento de tempo entre
as atividades em curso e as suas consequências, maior será o comprometimento,
dado que a empresa terá mais experiência tanto em relação às suas próprias
operações quanto de mercado. Entretanto, existem alternativas que não exigiriam
Aprendizado
experiencial + Conhecimento
tácito - Incerteza
percebida - Comportamento
incremental
34
esse tempo, como a contratação de funcionários com experiência de mercado ou que
já tenha sido um prestador de serviços no outro mercado para a empresa, ou mesmo
a aquisição de outras organizações do mercado-alvo.
O segundo aspecto da mudança diz respeito às decisões de comprometimento,
isto é, a definição da alocação de recursos em operações internacionais (JOHANSON
e VAHLNE, 1977). Essas decisões começam com a avaliação das oportunidades e
problemas da empresa, o que está diretamente relacionado ao conhecimento do
mercado (dimensão do aspecto da situação) e às atividades do negócio em curso
(dimensão do aspecto da mudança), já que as soluções usualmente partirão da
empresa.
Conforme visto, apesar de possuírem dimensões diferentes, tanto os aspectos
da situação quanto os da mudança funcionam de modo dinâmico, influenciando uns
aos outros. Segundo Johanson e Vahlne (1977) a empresa trabalhará sempre para
diminuir a incerteza, ou seja, comprometendo-se apenas até o limiar do risco
considerado aceitável. Entretanto, conforme a organização penetra no mercado-alvo,
esse risco máximo tolerável começa a se expandir, levando a empresa a se
comprometer cada vez mais. O processo pode ser considerado um “ciclo causal”
(JOHANSON e VAHLNE, 1990), o que reforça a teoria dos autores de que o
comprometimento acontecerá em pequenos passos, de modo a equilibrar os riscos e
as condições do mercado.
Johanson e Valhne (1990), entretanto, apresentam duas situações nas quais o
comprometimento poderia acontecer em uma velocidade superior. A primeira tem
relação com o porte da empresa: se ela tem muitos recursos disponíveis, é possível
comprometer-se mais rapidamente e de forma mais profunda porque as implicações
desse comprometimento serão menores em sua operação. A segunda se refere à
experiência da organização em mercados com características similares, tendo
acumulado um conhecimento que poderia ser aplicado ao novo mercado com pouca
adaptação. Em ambos os casos, a teoria de que o comprometimento aconteceria em
pequenos passos poderia não se aplicar.
Forsgreen (2002) apresenta ainda duas outras possibilidades que levariam à
mudança no processo de internacionalização proposto pelo framework de Uppsala,
sendo ambas relacionadas à associação do conhecimento ao comprometimento com
35
o mercado. A primeira delas se daria com uma possível aquisição de unidades de
negócios que já tenham experiência no mercado-alvo. Isso aceleraria o processo de
acúmulo de conhecimento e daria à empresa a possibilidade de acelerar sua
internacionalização com um “flying start” (FORSGREEN, 2002, p. 264), ou um começo
voador – dando a conotação de um início mais acelerado.
Outra forma de abreviar o acúmulo de conhecimento no processo de
internacionalização e contribuir para a sua aceleração seria entrar no país-alvo
imitando o comportamento de uma empresa concorrente que já tenha se
internacionalizado para o mesmo local e tenha obtido sucesso. Nesse caso, a
percepção de incerteza e risco seria reduzida sem que a própria empresa
necessitasse acumular experiência e ela se sentiria mais segura para se
internacionalizar de forma mais rápida (FORSGREEN, 2002).
Um fator importante abordado na teoria de Johanson e Vahlne (1990) e que
tem relação com a percepção do risco e incerteza é a questão da distância psíquica,
definida pelos autores como “diferenças em linguagem, cultura, sistemas políticos,
entre outros, que afetam o fluxo de informações entre a empresa e o mercado”
(JOHANSON e VAHLNE, 1990, p. 13). Eles defendem que quanto menor a distância
psíquica entre os países de origem e destino, menor será o risco e incerteza
percebidos e maior será a capacidade de vislumbrar oportunidades (o que contribuiria
para um comprometimento maior com o mercado). Na prática, Johanson e Vahlne
(1990) assumem que as empresas tenderiam a começar seu processo de
internacionalização em mercados mais próximos culturalmente e, com o acúmulo de
experiência, se arriscariam em mercados mais distantes.
Conforme observado, a teoria de Uppsala (1977) considera o conhecimento da
empresa como a principal variável para determinar o mecanismo e a velocidade de
sua internacionalização. Entretanto, pode-se destacar também os relacionamentos
com outras instituições no país hospedeiro como fator determinante (JOHANSON e
VAHLNE, 1990), o que será analisado na próxima sessão por meio da Teoria de
Networks (1988).
36
3.2 Teoria de Networks (1988)
A Teoria de Networks, desenvolvida por Johanson e Mattson (1988), tem
origem na ideia de que os mercados industriais se comportam como redes de
empresas interdependentes. Existiria uma divisão de trabalho, com cada empresa
responsável por uma atividade do negócio, como produção, distribuição e uso,
gerando uma relação de dependência e a necessidade de coordenação entre elas.
Como é um processo linear e as empresas estão livres para escolherem seus
parceiros, relações de troca devem ser estimuladas, de modo a transformar a
dependência em interdependência (JOHANSON e MATTSON, 1988).
Entretanto, Johanson e Mattson (1988) acreditam que empresas que estão
iniciando em um novo mercado podem enfrentar dificuldades na construção dessa
relação por conta de seu timing de entrada, visto que as redes locais já estariam
estabelecidas e seguindo a lógica das relações de troca. A solução para isso seria,
então, criar um relacionamento com um novo parceiro extinguindo o relacionamento
antigo desse parceiro ou adicionando valor aos seus relacionamentos já existentes
por meio de atividades de marketing (JOHANSON e MATTSON, 1988). O que
caracterizará a relação de uma empresa com as outras no mercado, segundo os
autores, é o conceito de posição de mercado, que pode ser desmembrado em micro-
posição e macro-posição.
A micro-posição se refere ao relacionamento bilateral na rede, ou seja, entre a
empresa e a firma parceira, enquanto a macro-posição é uma perspectiva multilateral,
que considera o relacionamento da empresa com toda a rede ou pelo menos uma
parte dela. Por esse motivo, ambas são caracterizadas pelo papel e a importância que
uma organização representa para a outra (ou para o todo) e a força do relacionamento
entre partes. Johanson e Mattson (1988) acrescentam ainda, como fator importante
para a caracterização da macro-posição da empresa, a identidade das outras firmas
com as quais ela tem algum relacionamento direto ou indireto dentro da rede, já que
a posição da empresa pode ser afetada pela posição das outras com as quais ela se
relaciona.
A importância dessa posição se dá na determinação do grau de estruturação
de uma rede, que evidenciará o nível de interdependência entre as partes
37
(JOHANSON e MATTSON, 1988). Em redes muito estruturadas, as empresas são
altamente interdependentes e as suas posições são bem definidas; em redes pouco
estruturadas, por outro lado, há baixa interdependência e as posições se misturam.
Segundo Johanson e Mattson (1988), identificar as posições individuais das empresas
em uma rede é relevante para planejar as atividades da organização de modo a
garantir a posição necessária para ter acesso aos recursos desejados.
Uma premissa básica do modelo de network é a de que a firma individualmente é dependente de recursos controlados por outra empresa. A organização terá acesso a esses recursos externos por meio de suas posições na rede. (JOHANSON e MATTSON, 1988, p. 308)
Utilizando essa ideia de posição dentro de mercados, a teoria de Networks
também pode ser utilizada também para explicar a expansão de uma empresa no
mercado internacional. Johanson e Mattson (1988) afirmam que a internacionalização
seria o aumento do número e da força dos relacionamentos de uma empresa com
outras unidades de negócios, porém em uma rede internacional. Por esse motivo, a
firma seria considerada mais internacionalizada (na questão da intensidade) quando
houvesse a internacionalização de sua produção, já que essa requer uma integração
mais intensa entre as atividades nacionais da empresa e das redes globais nas quais
ela se insere.
Dentre os autores que buscaram aplicar a teoria de Networks para a análise do
processo de internacionalização de empresas estão Chetty e Stangl (2010). As
pesquisadoras estudaram pequenas e médias empresas da indústria de software com
origem na Nova Zelândia que utilizavam seus relacionamentos de rede para inovar e
expandir-se para mercados internacionais. Como esse setor é intensivo em
conhecimento, possui um ritmo mais acelerado e dinâmico de inovação e tem poucos
recursos, a forma com a qual as empresas utilizam as redes no país hospedeiro pode
definir se a inovação e a internacionalização acontecerão de forma incremental ou
radical (CHETTY e STANGL, 2010).
Torkkeli et al (2012) também analisaram o processo de internacionalização de
pequenas e médias empresas, porém finlandesas, sob a perspectiva das teorias de
Networks. O objetivo dos autores era analisar as competências de rede das
organizações e a hostilidade do mercado-alvo de forma isolada e, além disso,
examinar se existe uma relação entre esses dois aspectos que influenciem a
38
propensão de uma empresa a se internacionalizar e a sua performance no mercado
estrangeiro. Os resultados da pesquisa demonstraram que quanto mais competências
de rede as empresas tinham, maiores eram as suas chances de tornarem-se
internacionais e terem uma performance satisfatória. Quanto à hostilidade, percebeu-
se que não era um fator de tanta relevância, devido à presença de empresas “born
globals” no estudo (TORKKELI, PUUMALAINEN, et al., 2012) – assunto que será
analisado em sessão subsequente.
Analisando a teoria de Networks em comparação à de Uppsala, percebemos
que ambas possuem uma perspectiva semelhante acerca da “natureza cumulativa das
atividades da empresa” (JOHANSON e MATTSON, 1988, p. 318). Apesar disso, existe
uma diferença significativa entre elas: em Uppsala, conforme visto anteriormente, o
foco é dado às competências internas da empresa e a forma com a qual ela acumula
conhecimento e experiência; em Networks, por outro lado, existe também um olhar
para a relação da empresa com o mercado-alvo e da própria estrutura desse mercado.
3.3 Empreendedorismo Internacional (2004)
Expandindo a Teoria de Uppsala e agregando a Teoria das Networks, Oviatt e
McDougall (2004) introduzem uma nova perspectiva para o processo de
internacionalização de organizações, analisando as especificidades de empresas que
se internacionalizam praticamente de modo simultâneo à sua própria fundação, as
“international new ventures”. De acordo com Coviello, McDougall e Oviatt (2011), o
estudo sobre a internacionalização de empresas nessa perspectiva global tem origem
no estudo de Rennie (1993), que introduziu um novo conceito: as empresas “born
globals”. De acordo com as autoras, os termos international new ventures e born
globals chegam a ser, inclusive, usados de forma intercambiável.
Rennie (1993), com base em um estudo sobre empresas australianas, definiu
born globals como uma nova categoria de empresas que se diferenciaria das
organizações tradicionais no que se refere à entrada no mercado internacional. O
autor afirma que as empresas tradicionais seriam aquelas organizações consolidadas
que possuem atividade internacional, mas, ainda assim, têm o mercado doméstico
39
como foco de sua atuação. As born globals – denominação trazida pelo autor –, por
outro lado, seriam pequenas e médias empresas que começaram a atuar no mercado
internacional pouco tempo depois de sua concepção (cerca de 2 anos), e que
priorizam essa atuação multinacional.
Segundo Rennie (1993) e Oviatt e McDougall (2004), alguns fatores fizeram
com que empresas recém-criadas pudessem expandir-se internacionalmente, sem a
necessidade do tempo de amadurecimento no mercado doméstico, como era o caso
das empresas multinacionais estudadas pela Escola de Uppsala. Esses fatores
incluiriam a inovação tecnológica, a possibilidade de aquisição de conhecimento do
mercado externo (em vez da construção ao longo do tempo) e a utilização de
estruturas alternativas de governança corporativa, e serão detalhados oportunamente.
Isso deixou um vácuo teórico que Rennie (1993) e Oviatt e McDougall (2004)
procuraram preencher, dado que suas observações indicavam que essas novas
empresas assumiriam outra dinâmica no que diz respeito aos seus processos de
internacionalização. Oviatt e McDougall (2004) referem-se à essa categoria de
empresas como international new ventures, definida como:
(...) uma organização de negócios que, desde a sua concepção, busca extrair vantagem competitiva significativa do uso de recursos e a venda de seus produtos em múltiplos países. (OVIATT e MCDOUGALL, 2004, p. 31)
Para Autio (2005), a proposição de Oviatt e McDougall (2004) é, na verdade,
uma complementação à teoria de Uppsala proposta por Johanson e Vahlne (1977).
Enquanto a primeira foca na dinâmica diferenciada que as international new ventures
assumem em termos de velocidade de internacionalização, em Uppsala enfatiza-se
como o processo de internacionalização acontece depois que o mesmo é iniciado
(AUTIO, 2005). Assim como Oviatt e McDougall (2004), Autio (2005) também enumera
as causas que favoreceram a rápida expansão internacional de empresas recém-
criadas, contrapondo-se à ideia de uma internacionalização mais gradual.
O primeiro fator que modificou o modelo de internacionalização dessas novas
empresas foi a própria inovação tecnológica, verificada com o passar do tempo.
Rennie (1993) já defendia que o aprimoramento da comunicação estava “afetando as
barreiras entre as firmas”. Oviatt e McDougall (2004) argumentam que, além disso,
houve uma redução no custo de transação internacional com a diminuição nos custos
40
de comunicação e transporte possibilitados pelo desenvolvimento tecnológico. Como
as empresas recém-criadas também têm acesso a essas tecnologias, a coordenação
de operações internacionais – que antes era uma vantagem competitiva das
multinacionais – tornou-se também possível para essas novas empresas,
independentemente de seu tamanho inicial. Ligado a isso, há também o fenômeno da
globalização, que favoreceu a homogeneização dos mercados internacionais,
encurtando as distâncias psíquicas e “promovendo a integração entre mercados”
(AUTIO, 2005, p. 11).
O segundo fator tem relação com a possibilidade de adquirir conhecimento do
mercado externo por meio da contratação de profissionais com experiência nessa
área, dado que muitas empresas se internacionalizaram e tiveram equipes dedicadas
(AUTIO, 2005). Isso está em consonância com a Teoria de Uppsala, na qual Johanson
e Vahlne (1977) afirmam que a aquisição de unidades de negócios que já tenham
alguma experiência no mercado-alvo ou a contratação de profissionais com esse
conhecimento poderiam acelerar o processo de internacionalização da empresa. Por
último, as próprias empresas também se aprimoraram no sentido de conhecer e
utilizar estruturas de governança alternativas (AUTIO, 2005), o que será apresentado
adiante como uma das formas de internacionalizar ainda que com recursos e poder
reduzidos.
Com base nisso, Oviatt e McDougall (2004) defendem que essas mudanças no
ambiente internacional podem ser consideradas, portanto, responsáveis pelo fato de
as international new ventures seguirem uma dinâmica de internacionalização distinta
do preconizado pela teoria até então, pois essas organizações não seguem um
comportamento de expansão internacional de maneira incremental, especialmente as
empresas de tecnologia, intensivas em conhecimento ou de indústrias específicas.
Dispondo de recursos únicos e valiosos, que lhes garantam uma vantagem
competitiva sustentável, essas empresas são capazes de competir no cenário
internacional desde a sua concepção, sem a necessidade de já ter um negócio em
grande escala (OVIATT e MCDOUGALL, 2004).
Dentro de sua lógica, por sua vez, Rennie (1993) considera que as empresas
born globals são capazes de competir internacionalmente com as multinacionais não
apenas pela questão da escala, mas também por conta de uma mudança no próprio
41
comportamento do consumidor. Segundo esse autor, existe uma nova classe de
consumidores emergente que demanda produtos mais customizados, o que favorece
o foco em mercados de nicho (que exigiria menos escala ainda).
A partir disso, Oviatt e McDougall (2004) formularam um framework teórico,
exposto na figura 11 abaixo, cujo objetivo era entender como essas novas empresas
se comportam no que diz respeito à internacionalização. Além disso, discutiram
também as diferenças desse comportamento em relação ao já observado nas
empresas multinacionais, dando ênfase à questão da vantagem competitiva
sustentável no mercado internacional. Oviatt e McDougall (2004) afirmam, na verdade,
que “alguns elementos descrevem as international new ventures como um tipo
específico de multinacionais” (OVIATT e MCDOUGALL, 2004, p. 33). Esses
elementos são introduzidos ordenadamente até que caracterizem as firmas que os
autores denominam de international new ventures sustentáveis.
Figura 11 – Modelo de International New Ventures
Fonte: Adaptado de Oviatt e McDougall (2004; p. 34)
O primeiro elemento diz respeito à internalização de transações, que ocorre
quando a própria empresa cria uma hierarquia interna da organização para com as
suas subsidiárias internacionais visando um custo de transação mais baixo (OVIATT
e MCDOUGALL, 2004). Segundo os autores, a internalização normalmente está
relacionada à obtenção de recursos no exterior por meio do investimento direto e é o
que muda a dinâmica do mercado regulado pelas transações econômicas para um
42
sistema governado pelas próprias organizações (com base na hierarquia já
mencionada).
O segundo elemento introduzido por Oviatt e McDougall (2004) traz essa nova
dinâmica do mercado, apresentando estruturas alternativas de governança – o que
muda o mecanismo tradicional das organizações e incorpora as new ventures. Elas
são consideradas alternativas porque possuem uma forma diferente de lidar com os
recursos vitais para a organização, utilizando por exemplo o sistema de franchising ou
o licenciamento. Conforme defendido pelos autores, essas new ventures, por uma
questão de baixo acesso a recursos e poder reduzido, utilizam menos a internalização
e mais estruturas alternativas, incluindo a formação de networks, que possuem
diversas vantagens em consonância à teoria de Johanson e Mattson (1988),
apresentada anteriormente.
O terceiro elemento citado por Oviatt e McDougall (2004) é o que leva uma new
venture a ser caracterizada como international new venture, expandindo a empresa
do ambiente doméstico para o internacional. Trata-se das vantagens obtidas por meio
da operação no exterior, que no caso das international new ventures, em especial as
intensivas em conhecimento, representa uma questão de sobrevivência: como já são
donas do conhecimento (seu principal recurso), sua expansão tem baixo custo,
portanto tornar-se internacional desde a sua concepção pode desencorajar a entrada
de um potencial concorrente que já esteja presente no mercado internacional (OVIATT
e MCDOUGALL, 2004). Autio (2005) considera a internacionalização como uma fonte
de garantia para o conhecimento, dado que “janelas de oportunidades são curtas em
setores dinâmicos” (AUTIO, 2005, p. 16).
Apesar de os autores apresentarem os requisitos necessários para que uma
empresa seja considerada uma international new venture, eles afirmam que existe
ainda um quarto elemento essencial para que a organização seja sustentável no
mercado externo: a unicidade de seus recursos, que no caso das empresas intensivas
em conhecimento, é o próprio conhecimento. A utilização desse recurso, ainda que
permita uma expansão de baixo custo, também pode ser considerada uma ameaça,
dado que é facilmente copiado. Nesse sentido, Oviatt e McDougall (2004) enumeram
quatro soluções para fazer com que esse recurso seja único e garanta a
sustentabilidade da organização: a) investir em patentes, mas estar atento ao fato de
43
que em muitos países elas não são respeitadas e que apenas o segredo da
informação pode prevenir contra as imitações; b) oferecer uma combinação do
conhecimento com outros atributos intangíveis, como a história da marca, sua cultura
organizacional, entre outros – o que não previne a imitação, mas torna as mesmas
incompletas de alguma forma; c) licenciar o conhecimento; d) aproveitar a utilização
das estruturas de network, comuns a essa categoria de empresas, para controlar o
risco de imitação.
Oviatt e McDougall (2004), com base nos quatro elementos apresentados,
distinguem, então, as diferentes manifestações das international new ventures, que
variam em dois eixos: a complexidade da operação internacional e o número de países
para os quais a empresa se internacionalizou. O primeiro distingue, por exemplo,
empresas que apenas coordenam a questão logística atuando como agente
exportador daquelas que efetivamente adicionam valor ao produto internacionalizado.
O segundo, por outro lado, considera apenas o “número de países em que quaisquer
atividades da cadeia de valor aconteçam” (OVIATT e MCDOUGALL, 2004, p. 37).
Utilizando esses eixos, os autores chegam a quatro perfis de empresas.
O quadro 4 a seguir diferencia esses quatro tipos de international new ventures
descritos pelos autores e as suas respectivas fontes de vantagem competitiva. O
primeiro tipo de international new ventures é a start-up de exportação ou importação,
organização focada em poucos países e na coordenação de poucas atividades da
cadeia de valor. Em seguida, há o comerciante multinacional, aquele que também
coordena poucas atividades, mas tem uma área geográfica de atuação maior. Esses
dois tipos de empresa são chamados pelos autores de criadores de novos mercados
internacionais, já que suas vantagens competitivas derivam de sua capacidade de
reconhecer vantagens de localização em outros países de acordo com os seus
recursos (OVIATT e MCDOUGALL, 2004). O terceiro tipo de empresa apontado pelos
autores é a start-up focada geograficamente, que apesar de ter uma área de atuação
restrita, coordena mais atividades da cadeia de valor. Por último, há a start-up global,
considerada por Oviatt e McDougall (2004) como a mais difícil de ser desenvolvida,
que combina uma ampla atuação geográfica com a coordenação de muitas atividades
da cadeia de valor, tornando sua operação bastante complexa e diferenciada.
44
Esse último tipo de International New Venture é comumente comparado às
empresas “born global”, apresentadas por Rennie (1993), dado que ambos buscam
extrair vantagem competitiva da atuação em diferentes localizações. Entretanto,
Jones, Coviello e Tang (2011) diferenciam esses termos demonstrando que existe
uma diferença na questão do timing: enquanto as globals start-ups já são fundadas
com a intenção de atuarem rapidamente no mercado internacional, o termo born
global é uma classificação para as empresas que seguiram um caminho de
internacionalização acelerado (utilizado a posteriori).
Quadro 5 - Tipos de International New Ventures e suas respectivas fontes de
vantagens competitivas.
Número de países envolvidos
BAIXO ALTO
Coo
rden
ação
de
ativ
idad
es d
a ca
deia
de
valo
r P
OU
CA
S A
TIV
IDA
DE
S Start -up de exportação ou
importação (internalização de sistemas e logística servindo a poucos países) - habilidade de reconhecer e atuar em países com potencial competitivo. - conhecimento de mercados e fornecedores. - manutenção de networks.
Comerciante multinacional (internalização de sistemas e logística servindo a muitos países e em constante prospecção de novos mercados) - habilidade de reconhecer e atuar em países com potencial competitivo. - conhecimento de mercados e fornecedores. - manutenção de networks.
MU
ITA
S A
TIV
IDA
DE
S
Start -up focada geograficamente (conhece necessidades específicas de uma região por meio do uso de recursos estrangeiros) - coordenação de múltiplas atividades (desenvolvimento tecnológico, recursos humanos e produção, por exemplo)
Start -up global (não se limita geograficamente, buscando coordenar necessidades de múltiplas localidades) - coordenação de múltiplas atividades (desenvolvimento tecnológico, recursos humanos e produção, por exemplo) - alianças numerosas e complexas em múltiplos países.
Fonte: Adaptado de Oviatt e McDougall (2004; p.37)
Apesar de o framework teórico de Oviatt e McDougall (2004) ter desafiado as
teorias vigentes e introduzido novas ideias no contexto da internacionalização de
empresas (AUTIO, 2005), alguns autores fazem críticas e sugerem um aprimoramento
de suas pesquisas. Autio (2005) argumenta que, de forma similar à teoria de Uppsala,
Oviatt e McDougall (2004) estiveram muito focados em defender que as international
new ventures possuem uma dinâmica diferente de internacionalização em termos de
45
velocidade de entrada em outros países; e pouco deram atenção às diferenças no
processo de internacionalização dentro das próprias empresas.
Dib (2008) é outro autor que aponta algumas fraquezas da perspectiva de Born
Globals com base em seu estudo qualitativo sobre três empresas brasileiras do setor
de software. O autor utilizou os dados para analisar a validade de possíveis variáveis
que diferenciariam as empresas born globals das demais – dado que essa
diferenciação aparentava imprecisão. Com base na premissa de que só se
enquadrariam na categoria de born global as empresas que se internacionalizaram
até 5 anos desde a sua concepção, Dib (2008) concluiu que a relevância das
operações internacionais no faturamento total da organização pode ser considerada
uma variável significativa na diferenciação.
Utilizando dados sobre o mercado espanhol de vinhos, Fernández e Díez-Val
(2015) abordam essa questão da velocidade de entrada associada à performance das
organizações em sua expansão internacional analisando uma população de 138
empresas do setor. As autoras utilizam como parâmetro o tempo e o escopo de
mercado para diferenciar a trajetória de entrada das empresas no mercado
estrangeiro, categorizando as estratégias dentro da teoria de Uppsala e a de Born
Globals. Na primeira, há a aquisição de conhecimento de modo gradual, de acordo
com o acúmulo de experiência no mercado. Isso faz com que, de acordo com o
resultado da pesquisa, a performance da empresa atinja um patamar máximo em um
determinado momento, a partir do qual a internacionalização reduzirá a performance.
No caso das Born Globals, ao contrário, apesar de ter uma queda na performance
inicial (dado que não possui conhecimento e experiência sobre o mercado), a
performance aumenta, e isso é justificado pelas autoras do trabalho, uma vez que são
empresas orientadas para o empreendedorismo e para o reconhecimento de
oportunidades (FERNÁNDEZ e DÍEZ-VIAL, 2015).
3.4 Teoria de Uppsala Revisitada (2009 e 2013)
Motivados pelas mudanças ambientais e no próprio comportamento das
organizações e pelas críticas e contribuições recebidas com base em estudos
empíricos sobre a relação entre as empresas, Johanson e Vahlne (2009) revisitaram
46
a Teoria de Uppsala (1977) após 30 anos e sugeriram um novo modelo, em
complementação ao anterior, enfatizando a questão das networks. Em 2013, os
autores novamente revisitaram o modelo original, dessa vez contrapondo-o ao
paradigma eclético de Dunning (1979), que faz parte das teorias econômicas que
explicam a internacionalização de empresas.
Conforme abordado anteriormente, a teoria de Uppsala original evidenciava a
importância da experiência no mercado externo para a ampliação do aprendizado.
Johanson e Vahlne (2009) acrescentam que essa experiência não está restrita apenas
à questão da distância psíquica e ao conhecimento do mercado, mas também está
vinculada às relações construídas. Os autores defendem, portanto, que as networks
também podem levar ao acúmulo de conhecimento do mercado por meio das trocas
entre os parceiros comerciais, especialmente as relações específicas de cada
mercado (comprador e vendedor, por exemplo) – o que também levaria ao acúmulo
dos outros tipos de conhecimento.
Uma empresa que ingressa em um mercado externo sem esse tipo de relação
construída e sem estar posicionada em uma network é considerada por Johanson e
Vahlne (2009) uma “intrusa” e sofreria do que eles chamam de “liability of
outsidership”, expressão que denota a impossibilidade de entrar no mercado pela
dificuldade de estabelecer relações, de se tornar uma integrante da rede;
diferentemente da “liability of foreignness”, que seria uma dificuldade referente a
características específicas do país hospedeiro (JOHANSON e VAHLNE, 2009).
Esse conceito é explorado por Schweizer (2013) em seu estudo de caso da
empresa sueca Q-Sense, que desenvolve e comercializa instrumentos de pesquisa
com uso de tecnologia. O autor toma essa organização como referência para analisar
como pequenas e médias empresas tornam-se pertencentes a redes nos países
hospedeiros e superam a “liability of outsidership”, explorando a fundo esse conceito.
O primeiro passo seria o próprio reconhecimento da empresa de que é uma intrusa
na network, passando para a identificação das redes interessantes para a
internacionalização da organização (com base nos recursos disponíveis, verificar em
quais redes eles podem ser utilizados e são compatíveis). Por último, a empresa deve
focar em criar novas competências e fazer um rearranjo de seus recursos com o
47
objetivo de se conectar às networks consideradas relevantes para a sua
internacionalização (SCHWEIZER, 2013).
Outro elemento considerado essencial por Johanson e Vahlne (2009) para a
internacionalização de empresas é a construção de confiança e comprometimento nas
relações no mercado alvo. No modelo original, esses dois atributos ligados à questão
mais emocional não eram considerados, mas percebeu-se que era uma dimensão
importante porque também favorece o acúmulo de conhecimento. Para os autores,
uma relação de confiança é definida pela previsibilidade do comportamento do
parceiro e é ela quem favorece os relacionamentos de longo prazo e promove a troca
de informações, isto é, o acúmulo de conhecimento.
Considerando os elementos expostos acima, Johanson e Vahlne (2009)
propõem uma nova conceituação para internacionalização, que passa a ser definida
como o resultado dos esforços de uma empresa para melhorar seu posicionamento
numa rede visando se proteger no mercado como um todo. Nesse sentido, o local
onde essas relações existem ganha maior importância no processo de
internacionalização – não apenas a distância psíquica, conforme o modelo original –
já que integrando uma rede é possível identificar e explorar novas oportunidades.
Esse aspecto relativo ao reconhecimento de oportunidades se reflete diretamente no
novo modelo formulado por Johanson e Vahlne (2009), conforme figura 12 a seguir.
Nos aspectos da situação foi somada a questão da oportunidade ao
conhecimento, dado que os autores consideram-na como o “elemento mais importante
do corpo do conhecimento que conduz o processo de internacionalização”
(JOHANSON e VAHLNE, 2009, p. 1424). Ainda dentro dos aspectos da situação,
Johanson e Vahlne (2009) substituíram a lacuna “comprometimento com o mercado”
por “posicionamento na network”. Essa mudança reflete diretamente a importância
dada pelos autores à questão da posição das empresas dentro das redes no processo
de internacionalização. Em 2013, Vahlne e Johanson defendem ainda que esses
aspectos da situação auxiliam a empresa no gerenciamento da incerteza (por conta
do conhecimento das estratégias, planos e competências).
O mesmo ocorreu nos aspectos da mudança, no qual o termo “relações” foi
adicionado a “decisões de comprometimento” para evidenciar que o comprometimento
sempre se dará dentro de uma network.
48
Outra mudança observada nos aspectos da mudança foi o detalhamento do
que antes era chamado pelos autores de “atividades de negócio em curso”. No modelo
atualizado, Johanson e Vahlne (2009) defendem que essas atividades seriam o
aprendizado, a criação de oportunidades (por meio da produção de conhecimento) e
a construção de relações de confiança – essa última trazendo um lado mais subjetivo
ao modelo, dado que ocorre entre indivíduos dentro de uma relação.
Apesar de terem revisitado a teoria original de Uppsala e atualizado o
mecanismo de internacionalização conforme exposto, em 2013 os autores sugerem
novas alterações em contraponto à teoria econômica do paradigma eclético de
Dunning, conforme já mencionado anteriormente. Com base no que foi relatado
acerca das networks e com o suporte da teoria das competências dinâmicas, teoria
do empreendedorismo e teoria da gestão da incerteza, Vahlne e Johanson (2013)
trazem uma nova proposta teórica.
A principal questão abordada pelos autores é a da vantagem da internalização,
apresentada na teoria de Dunning. Vahlne e Johanson (2013) defendem que essa
vantagem (a empresa coordenar e controlar o uso de seus recursos por meio das
multinacionais) não é relevante para a performance de uma empresa em sua atuação
internacional porque também pode ocorrer por meio das networks. Ou seja, a
internalização não é um caminho obrigatório; apenas seria uma das opções
disponíveis na forma de operar os negócios internacionais (VAHLNE e JOHANSON,
2013).
Estado
Conhecimento e
oportunidades
Posicionamento na
network
Mudança
Decisões de
comprometimento nas
relações
Aprendizado, criação de
oportunidades e
construção de confiança
Figura 12 - Representação do mecanismo de internacionalização conforme Uppsala
revisitado em 2009.
Fonte: Traduzido e adaptado de Johanson e Vahlne (2009, p. 1424)
49
Outro aspecto trazido por Vahlne e Johanson (2013) tem origem na teoria no
empreendedorismo e na gestão da incerteza. Os autores defendem que, no caso de
um cenário de baixa incerteza, o modelo de decisão racional, baseado em relações
de causa-efeito faz sentido. Entretanto, em momentos de alto nível de incerteza,
Vahlne e Johanson (2013) assumem que a teoria de Effectuation apresentada por
Sarasvathy (2001) – e que será apresentada na seção a seguir – pode ser
referenciada.
Os autores fazem, então, uma nova adaptação na teoria de Uppsala, que pode
ser verificada na figura 13. Nos aspectos da situação, os pontos modificados foram: a
inclusão das competências dinâmicas (em substituição ao conhecimento e às
oportunidades, dado que o conhecimento é um requisito para a gestão dos recursos),
a inclusão das competências operacionais da empresa e o desmembramento da
posição na network em posição intra-organizacional (dentro da empresa, com suas
subsidiárias) e inter-organizacional (entre as empresas das redes).
Nos aspectos da mudança, Vahlne e Johanson (2013) detalham as decisões
de comprometimento como as mudanças necessárias na coordenação das redes para
o sucesso da empresa. Isso inclui a realocação de recursos, o que reafirma o
dinamismo do modelo teórico dos autores.
Estado
Competências
Dinâmicas /
Competências
organizacionais
Posição na Network
(intra e inter
organizacional)
Mudança
Decisões de Comprometimento
(mudança na
coordenação)
Processos inter-
organizacionais
(aprendizado, criação e
confiança)
Figura 13 - Representação do mecanismo de internacionalização conforme
Uppsala revisitado em 2013.
Fonte: Traduzido e adaptado de Vahlne e Johanson (2013, p. 200)
50
3.5 Effectuation (2001)
Buscando entender todo o processo de internacionalização das international
new ventures, o que inclui tanto a perspectiva do ambiente externo, quanto da firma e
dos indivíduos envolvidos, Andersson (2011) associa as born globals à teoria de
Effectuation, introduzida por Sarasvathy (2001) e que se oporia à teoria de Causation.
Trata-se de duas diferentes dinâmicas de tomada de decisão, mas são pertinentes à
medida que Andersson (2011) considera determinante reconhecer também o
comportamento e as habilidades empreendedoras dos empresários para
compreender o processo de internacionalização por completo – questão que as
discussões teóricas anteriores ignoravam.
Essas teorias são definidas e distinguidas por Sarasvathy (2001) como:
O processo de causation toma um efeito particular como dado e foca na seleção dos meios para criar esse efeito. O processo de effectuation toma um conjunto de meios como dado e foca na seleção dos possíveis efeitos que podem ser criados a partir desse conjunto. (SARASVATHY, 2001, p. 245)
A autora ressalta que apesar de serem formas distintas de tomada de decisões,
com uma sequência lógica diferente, o objetivo final é normalmente o mesmo: criar
uma empresa de sucesso que traga lucro ao empreendedor, por exemplo. Segundo
Sarasvathy (2001), em causation, a tomada de decisão segue a seguinte ordem: há
um objetivo final definido, em seguida são enumerados os meios, depois limita-se
esses meios com base em fatores ambientais e, por último, utiliza-se um critério para
a seleção do melhor meio para atingir aquele determinado objetivo. Em effectuation,
por outro lado, Sarasvathy (2001) defende que os empreendedores começam o
processo decisório com três categorias de meios: suas características pessoais, seu
conhecimento e o seu ciclo social, sua network. Em seguida, determinam os efeitos
possíveis da utilização desses meios e, por fim, selecionam o melhor efeito possível
para chegar perto do objetivo aspiracional inicial. Portanto, enquanto a lógica de
causation é dependente do efeito, ou seja, o objetivo final; a lógica de effectuation
depende principalmente do agente.
O ponto de contato entre a teoria de Sarasvathy (2001) e a associação ao
empreendedorismo internacional realizada por Andersson (2011) consiste
51
exatamente nessa dependência do agente para atingir o efeito desejado. Conforme
mencionado anteriormente, Oviatt e McDougall (2004) não consideram as
características individuais do empreendedor na internacionalização, especialmente a
proatividade desses indivíduos e a sua capacidade de vislumbrar oportunidades que
não faziam parte de um futuro previsível. Entretanto, por meio de estudos sobre
empresas born globals, é possível perceber que o processo de internacionalização é
altamente influenciado pelas experiências dos indivíduos envolvidos.
É o caso da empresa Módulo, analisado por Matta e Mello (2014). Trata-se de
uma organização brasileira de software que iniciou a exploração do mercado
internacional por meio da capacidade e mentalidade empreendedora de um dos
sócios de vislumbrar oportunidades no exterior. Em um determinado momento da
trajetória da empresa, o empresário percebeu, com base em sua experiência e
vivência internacional, que existia um potencial maior para o segmento de software
em outras partes do mundo, como nos Estados Unidos. Segundo os autores, desde o
início “a Módulo já incorporava um perfil de empresa globalizada, enxergando o
mundo como seu mercado consumidor” (MATTA e MELLO, 2014, p. 90). Além disso,
a empresa conseguiu se adaptar e manter-se competitiva de acordo com as
necessidades de cada mercado que explorou, num comportamento chamado pelos
autores de “camaleônico”, o que está em consonância com a teoria de Effectuation.
Essa teoria é, segundo Sarasvathy (2001) aplicada conforme quatro princípios.
O primeiro deles é a determinação do quanto de perda seria aceitável para atingir
determinado objetivo, sempre com uma visão de longo prazo (em vez de aplicar um
modelo de maximização de resultados). Em seguida, tem-se a ênfase nas alianças
estratégicas que podem ser construídas junto aos stakeholders para reduzir as
incertezas (em vez do foco na análise da concorrência). O terceiro princípio é ter como
recurso a capacidade de explorar os imprevistos que podem ocorrer (em vez de
apenas utilizar o conhecimento pré-existente como recurso). Por último, tem-se o foco
nos aspectos controláveis de um futuro que não é previsível e nem precisa ser, dado
que alguns aspectos estão controlados (em vez de focar apenas naquilo que é
previsível no futuro).
Com base nos princípios definidos acima, a figura 14 representa a teoria de
effectuation defendida por Sarasvathy (2001). O processo se inicia com o conjunto de
52
meios do efetuador (o empreendedor), que por meio de sua imaginação e
considerando tanto a perda quanto o risco aceitáveis chega a um conjunto de efeitos
possíveis. Esses resultados são afetados não apenas pelas características do
tomador de decisão, mas também pelo próprio ambiente e os imprevistos que ele
proporciona. Assim, aliando-se a parceiros estratégicos e utilizando a lógica do
controle daquilo que é previsível, o efetuador atinge os seus objetivos aspiracionais.
Tem-se, portanto, no framework de Sarasvathy (2001), as quatro perspectivas
integradas: a economia, a indústria, a empresa e o indivíduo empreendedor.
Figura 14 - Teoria de Effectuation
Fonte: Adaptado de Sarasvathy (2001; p.253)
Percebendo, por meio de trabalhos como o de Andersson (2011), que existe
uma interseção entre a teoria de empreendedorismo internacional e a de effectuation,
Sarasvathy et al (2014) retoma sua teoria reorganizando os princípios e
acrescentando um quinto elemento, intitulado pelos autores de “pilot-in-the-plane”.
Esse princípio representa a missão do indivíduo, como um piloto de avião, de construir
e comandar o futuro, em vez de apenas seguir tendências.
Além disso, integrando a dinâmica das networks da teoria de Uppsala e a teoria
de empreendedorismo internacional à Effectuation, Sarasvathy et al (2014) apresenta
o modelo de “Effectual Uppsala”. Trata-se de uma visão integrada entre Uppsala
revisitado e Effectuation, na qual as incertezas provocadas pela globalização e
avanços tecnológicos são superadas pelos empreendedores por meio de uma melhor
gestão de seus recursos e relações (networks) – o que está de acordo com uma lógica
effectual de tomada de decisão.
53
Tomando como referência tanto a teoria de Effectuation quanto Uppsala
revisitado, Galkina e Chetty (2012) realizaram uma pesquisa com seis empresas
finlandesas de perfis distintos que se internacionalizaram de modo a entender como
pequenas e médias empresas expandem-se internacionalmente e contornam as
situações de incerteza comuns no ambiente de empreendedorismo. O que as autoras
verificaram é que a lógica de Effectuation pode complementar a teoria de Uppsala,
especialmente quando se trata de pequenas e médias empresas. Isso porque a
análise dos casos demonstrou que a formação das networks não ocorreu
“racionalmente”, com objetivos iniciais pré-definidos; mas sim seguindo uma lógica
orientada pelos recursos (GALKINA e CHETTY, 2012). As empresas finlandesas
entraram em mercados nos quais o comprometimento com as networks aumentariam
seus recursos (inclusive aprendizado) para a internacionalização.
54
4. Metodologia
Neste capítulo, é apresentado o método utilizado para a coleta, seleção e
análise dos dados, incluindo suas principais características e limitações. Inicialmente,
é exposto o problema de pesquisa, bem como os seus possíveis desdobramentos e
questões secundárias. Em seguida, são enumeradas as características, vantagens e
desvantagens do método escolhido para a realização desse trabalho de dissertação.
Também são apresentados os procedimentos metodológicos de coleta, seleção e
análise das informações, assim como as limitações inerentes do método escolhido.
4.1. O problema de pesquisa
O presente estudo tem como principal problema de pesquisa analisar e
compreender o processo de internacionalização da empresa brasileira Brazilian
Secrets Hair. Nesse sentido, é importante estudar como a entrada no mercado
estrangeiro se deu, os critérios para seleção dos países e os fatores e atores que
tiveram alguma influência em sua expansão internacional.
Com base nisso e na revisão bibliográfica realizada previamente, é possível
desdobrar a análise em algumas questões de pesquisa:
- Quais foram as principais motivações, excluindo as econômicas, para que a Brazilian
Secrets Hair optasse por expandir-se internacionalmente?
- Como se deu a escolha dos territórios de expansão internacional da empresa do
setor de beleza?
- Qual modo de entrada utilizado pela Brazilian Secrets Hair para iniciar sua expansão
internacional? Esse modo foi alterado nas expansões subsequentes?
- Foi verificada alguma influência das redes de relacionamento no processo de
internacionalização da empresa?
55
4.2. Método da pesquisa
Para a condução da pesquisa sobre a Brazilian Secrets Hair, buscando
identificar os fatores que influenciaram em seu processo de internacionalização, o
método de pesquisa disponível mais adequado foi o qualitativo, com base no estudo
de caso único.
A abordagem qualitativa, segundo Flick (2004), ganhou importância no âmbito
da pesquisa com o surgimento de situações novas e das próprias mudanças sociais
que não permitiram a utilização de métodos dedutivos, mais presentes na abordagem
quantitativa. Partir de um modelo estruturado e padronizado, cujo objetivo era analisar
a frequência e distribuição dos fenômenos na população, limitava o surgimento de
“conceitos sensibilizantes” (FLICK, 2004, p. 18).
Essa questão da padronização é, inclusive, muito explorada por Günther
(2006), contrapondo os dois tipos de método de pesquisa (qualitativo e quantitativo).
De acordo com esse autor, a abordagem qualitativa se adapta ao objeto de estudo,
sendo mais flexível e considerando todas as variáveis possíveis; enquanto a
abordagem quantitativa utiliza um método padronizado único, controlando e
escolhendo as variáveis que influenciariam o fenômeno. Com base na afirmação de
Flick (2004) de que o objeto em estudo deve ser o fator determinante para a escolha
do método, a análise de fatores (inclusive de ordem social) que influenciaram no
processo de internacionalização de uma empresa específica à luz de teorias
existentes se adequa à abordagem qualitativa.
Uma característica desse método que pode ser considerada tanto vantajosa
quanto desvantajosa é a possível subjetividade do pesquisador e dos indivíduos que
fazem parte do objeto de estudo. Segundo Flick (2004), a percepção do pesquisador
em uma entrevista – o que inclui as informações verbais fornecidas pelo entrevistado
bem como suas expressões não-verbais – pode representar uma vantagem dado que
é também levada em consideração na pesquisa e torna-se parte de sua interpretação.
Gil (1989), por outro lado, afirma que o aspecto pessoal e a influência das opiniões
particulares do entrevistador podem, de certa forma, induzir o indivíduo entrevistado
a fornecer respostas falsas ou enviesadas, limitando o resultado da pesquisa.
56
Flick (2004) afirma que uma forma de contornar essa influência consiste no
pesquisador adotar o “princípio da abertura”, isto é, estar receptivo às novas
informações que podem ser fornecidas pelo indivíduo entrevistado. Ainda que tenha
sido realizado um levantamento bibliográfico prévio acerca do tema e haja uma crença
do pesquisador em relação ao problema de pesquisa, essa deve ser suspensa no
momento de coleta de dados para que seja conduzida com uma maior imparcialidade.
Outra característica da abordagem qualitativa exposta por Günther (2006) é a
sua contextualidade como fio condutor de análise. O fenômeno é estudado em seu
próprio ambiente, o que aumenta a sua complexidade por conta da falta de controle
das variáveis interferentes. Entretanto, segundo o autor, analisar o problema em seu
contexto natural auxilia na promoção de uma interação constante e dinâmica entre o
pesquisador e o objeto de estudo.
Essa interação, que não se restringe apenas ao momento da entrevista, é
também tratada por Flick (2004), rompendo com o modelo linear de pesquisa (mais
quantitativo) e introduzindo a circularidade no processo. O autor considera essa uma
vantagem do método qualitativo, dado que o pesquisador é forçado a “refletir
permanentemente sobre todo o processo de pesquisa e sobre etapas específicas à
luz das outras etapas” (FLICK, 2004, p. 60). De forma prática, é possível que o
entrevistador, por exemplo, retome perguntas que não ficaram esclarecidas pelos
indivíduos entrevistados.
Sobre a técnica a ser utilizada dentro da abordagem qualitativa, Yin (1989)
defende que a escolha depende de três fatores: o tipo de problema da pesquisa, o
controle que o pesquisador tem sobre os eventos ligados ao fenômeno e o foco em
um fenômeno histórico ou contemporâneo (atual). No caso dessa dissertação, a
técnica escolhida foi o estudo de caso único, que segundo o autor, é mais utilizada
quando as perguntas de pesquisa são do tipo “como” e “por que”, e são focadas em
situações contemporâneas – o que está de acordo com a pesquisa sobre a Brazilian
Secrets Hair.
Yin (1989) considera o estudo de caso uma técnica apropriada para entender
decisões, processos, fatores influenciadores e resultados relacionados a um
determinado fenômeno, dada a visão holística e ao mesmo tempo específica dessa
técnica. O mesmo é mencionado por Gil (1989): o autor considera esse como o
57
delineamento de pesquisa mais indicado quando se deseja explorar profundamente
um ou poucos objetos. Apesar disso, existem vantagens e desvantagens associadas
ao uso do estudo de caso.
Gil (1989) apresenta a impossibilidade de generalização dos resultados como
uma das principais desvantagens do uso dessa técnica. Segundo esse autor, a
escolha de um ou poucos objetos de estudo para serem analisados pode não ser
representativa de um universo para o qual o resultado da pesquisa poderia ser
expandido e aplicado. Alves-Masotti (2006) vai além nessa crítica, afirmando que os
pesquisadores tendem a analisar o caso como algo isolado, um fenômeno à parte,
deixando de contribuir para a construção do conhecimento em geral, já que não situam
o caso no discurso acadêmico.
Outra crítica elaborada pela mesma autora é em relação à escolha do objeto
de pesquisa para a realização do estudo. Muitas vezes, por conta de uma facilidade
no acesso à coleta de dados, o fenômeno estudado não necessariamente é
interessante para o contexto da produção de conhecimento (ALVES-MASOTTI, 2006).
Gil (1989) contrapõe essa argumentação afirmando que estudar casos extremos ou
marginais pode também ser relevante, dado que os primeiros apresentam as balizas
da situação (os limites de oscilação das variáveis) e os segundos podem ser
trabalhados por meio do contraste em relação às situações típicas.
Uma vantagem associada ao uso do estudo de caso é a possibilidade de, com
base em um ou poucos objetos de pesquisa (caso único e casos múltiplos,
respectivamente), ser capaz de verificar muitas das dimensões da situação de forma
profunda (VENTURA, 2007). No caso dessa dissertação, a escolha pela utilização de
um caso único se deu para “confirmar, desafiar ou expandir a teoria existente” (YIN,
1988, p. 47) que, nessa conjuntura, é a do empreendedorismo internacional e as
chamadas empresas born globals.
4.3. Procedimentos metodológicos
Para a realização desse trabalho de dissertação, inicialmente foi realizado um
levantamento bibliográfico acerca de teorias existentes cujo foco fosse o estudo do
processo de internacionalização de empresas. Conforme defendido por Gil (1989),
58
esta pesquisa busca auxiliar na compreensão do fenômeno por completo, mas pode
ficar comprometida se for embasada em informações pouco fundamentadas. Dessa
forma, fez-se necessário analisar cada corrente teórica, contrapondo opiniões e
propostas de diversos autores e apresentando as principais críticas a elas
direcionadas. Ventura (2007) também enfatiza a importância da revisão bibliográfica
dado que ela permite ao pesquisador conhecer outros casos semelhantes e dar corpo
à sua argumentação. Por esse motivo, também foram incluídos no capítulo em que o
setor é descrito outros estudos sobre empresas brasileiras de cosméticos que
iniciaram sua internacionalização.
Seguindo esse levantamento bibliográfico, foi realizada uma pesquisa
documental, também com base em dados secundários. Essa pesquisa difere da
primeira pelo fato de trabalhar com “materiais que não receberam ainda um tratamento
analítico” (GIL, 1989, p. 73). É o caso das informações referentes ao setor de HPPC
(Higiene pessoal, Perfumaria e Cosméticos), encontradas nos portais e anuários das
principais associações, como a Abihpec; em publicações do setor; e notícias
publicadas em outros veículos, no Brasil e no exterior, sobre o setor e sobre a própria
empresa. As informações relativas ao setor foram encontradas nos portais e anuários
da Abihpec, Apex-Brasil, Anvisa, entre outros.
Para a coleta de dados primários, foram realizadas entrevistas em
profundidade com a fundadora e atual CEO da empresa, Andréa Vieira e com a
principal executiva e assistente da diretora, Karen Felismino. Essas entrevistas foram
baseadas em um roteiro semi-estruturado, que se difere do padronizado pela forma
como o pesquisador conduz a entrevista. O entrevistador direciona perguntas abertas
ao indivíduo entrevistado e deixa que ele discorra livremente sobre o assunto,
inclusive sendo possível que este responda a outros questionamentos que ainda
estariam por vir – nesse caso, a sequência lógica da entrevista fica a cargo do
entrevistador (FLICK, 2004).
Esse roteiro, disponível no Anexo A, foi baseado no levantamento bibliográfico
e nas evidências coletadas inicialmente. As questões foram concebidas de acordo
com as variáveis identificadas nos dados secundários, de modo a cobrir o problema
de pesquisa, considerando as dimensões e variáveis do objeto do estudo, conforme
exposto no Quadro 6 a seguir:
59
Quadro 6 - Dimensões e variáveis analisadas na pesquisa
Dimensão Principais Variáveis Aporte Teórico Internacionalização Gradual
- Modo de entrada no mercado internacional - Primeiro mercado no exterior - Sequência da expansão internacional - Importância dos indivíduos - Ritmo da expansão internacional
JOHANSON E VAHLNE (1977) JOHANSON E VAHLNE (1977) FORSGREEN (2002)
Networks
- Relacionamentos anteriores (sociais e/ou profissionais) - Existência de parcerias no exterior (formais e/ou informais) - Papel das redes na expansão internacional da empresa - Posição da empresa dentro das redes
JOHANSON E MATTSON (1988) JOHANSON E VAHLNE (2009)
Empreendedorismo Internacional
- Processo de criação da empresa; - Processo de busca pelo mercado internacional; - Escolha do mercado no exterior; - Tempo decorrido entre a criação da empresa e a efetivação do 1º negócio no exterior; - Estrutura de governança adotada - Ênfase dada ao mercado doméstico / internacional
OVIATT E MCDOUGALL (2004) COVIELLO, OVIATT E MCDOUGALL (2011) RENNIE (1993) AUTIO (2005) DIB (2008)
Effectuation
- Perfil do empreendedor - Lógica de tomada de decisão - Visão de futuro do empreendedor - Posicionamento frente ao risco x oportunidade - Adaptabilidade da empresa a cada mercado
ANDERSSON, S. (2011) GALKINA E CHETTY (2012) SARASVATHY (2001)
Fonte: Elaborado pela autora com base em proposições teóricas abordadas no Capítulo 2 desta dissertação.
4.4. Limitações do método
De acordo com Alves-Masotti (2006), “algumas características podem estar
dentro do sistema, nos limites do caso, e outras fora, e nem sempre é fácil para o
pesquisador dizer onde termina o indivíduo e começa o contexto” (ALVES-MASOTTI,
2006, p. 641). Compreender as limitações do método e do caso é, portanto, de
profunda importância para o delineamento da análise da pesquisa.
Conforme mencionado anteriormente, a principal limitação do método de
pesquisa qualitativa utilizando a técnica do estudo de caso único é a dificuldade de
generalização dos resultados obtidos, limitando a produção do conhecimento
60
acadêmico (ALVES-MASOTTI, 2006). Entretanto, esse tipo de estudo pode dar
origem a hipóteses ou mesmo a novos problemas de pesquisa que podem ser
testados e analisados em um estudo subsequente, favorecendo o acúmulo de
conhecimento (YIN, 1988).
Para Bonoma (1985), a escolha do método mais adequado sempre exigirá um
trade-off do pesquisador por conta do problema de pesquisa escolhido para ser
trabalhado. Segundo esse autor, o ideal é escolher uma técnica que concilie a
integridade dos dados obtidos (o que costuma ser maior no caso de experimentos
controlados em laboratórios, por exemplo) e a possibilidade de generalização e
replicação dos resultados. O estudo de caso, em questão nesse estudo, pode
propiciar algum tipo de generalização futura, mas possui baixa integridade dos dados
(BONOMA, 1985).
Essa integridade é desfavorecida por conta da dependência da interpretação
do pesquisador para a análise da pesquisa. Bonoma (1985) defende que o estudo de
caso, como técnica parte da pesquisa qualitativa, não se baseia em uma “realidade
objetiva” (BONOMA, 1985, p. 204). Dessa forma, faz-se necessário buscar a
triangulação das informações, conciliando e organizando todos os dados obtidos.
Esse tipo de sistematização, que envolve diversas fontes secundárias e primárias, é
defendido por Eisendhart (1989) como uma forma de tornar as informações mais
substanciais e fundamentadas.
61
5. Estudo do caso Brazilian Secrets Hair
5.1 Histórico da empresa
O negócio que deu origem à Brazilian Secrets Hair como existe atualmente foi
fundado em 2004 por Andréa Vieira. Inicialmente sob a marca Inovagine, a empresa
foi uma das pioneiras a comercializar sabonetes para higienização da região íntima e
para lavagem de lingeries, mas se viu encurralada em um ambiente interno com
muitas barreiras no Brasil. Tratava-se de um nicho ainda pouco explorado no
mercado, com poucos produtos agregados e a empresa não tinha força comercial para
entrar em grandes pontos de venda à época, especialmente porque possuía poucos
sku’s (stock keeping unit). Quando os laboratórios farmacêuticos consolidados
entraram no mercado, acabaram por conquistar sua maior fatia, forçando Andréa a
vender a fórmula de seus produtos para uma empresa concorrente e buscar um novo
empreendimento.
Com base nessa primeira tentativa no mercado doméstico, a empreendedora
decidiu que o mercado internacional seria o seu novo alvo no próximo negócio e que
continuaria trabalhando o segmento de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos,
com um novo produto a ser lançado. Andréa, que é graduada em Economia pela
Universidade Cândido Mendes e possui MBA em Marketing pela ESMA (Ecole
Supérieure des Métiers Artistiques) na França, já tinha uma experiência profissional
de oito anos trabalhando em empresas do mesmo segmento e utilizou seu
conhecimento acumulado / experiência fora do país para criar a nova marca. De
acordo com o depoimento da empreendedora:
Eu tive experiência tanto em indústrias quanto em empresas de terceirização para poder ter uma base de fábrica; saber o que é possível, o que é viável, porque você pode imaginar muita coisa dentro de um conceito de design e marketing e na hora que você vai colocar na prática de fabricação em si, não é viável.
Andréa se refere especialmente à experiência que teve trabalhando na L’Oréal
na área de fabricação; e prestando serviços como funcionária terceirizada para uma
empresa italiana que buscava ingressar no mercado brasileiro. Nessa oportunidade,
a empresária era responsável pela implantação de um produto inovador na área de
colocação capilar no país.
62
Apoiada por essa experiência e em sua vivência internacional, Andréa
percebeu o quanto a “marca Brasil” no segmento de produtos voltados para higiene e
tratamento capilar era reconhecida no exterior. A partir dessa constatação, ela então
fundou a Brazilian Secrets Hair em 2010, explorando inicialmente o mercado francês.
Karen Felismino, supervisora administrativa da empresa e braço direito de Andréa,
que estava presente desde o início do desenvolvimento dos novos produtos, identifica:
A queratina brasileira estava em alta, então a empresa aproveitou que os consumidores estrangeiros valorizam essa questão de produtos naturais, brasileiros, e a saúde, e criamos um produto de alisamento capilar que não utilizava formol em sua fórmula.
Desde o início, esse benefício do chamado efeito made in é uma questão
importante para Andréa, o qual, de acordo com a empreendedora, eleva a percepção
de qualidade do produto: estabelecer uma relação de país de origem com o Brasil,
ainda que trabalhando o mercado internacional. Para ela, estar associado ao Brasil
no segmento de cosméticos é uma vantagem já que o país se tornou uma referência
nesse sentido. Além disso, como muitas marcas nacionais mais consolidadas no
mercado doméstico ainda não ingressaram no internacional ou são pouco conhecidas,
a Brazilian Secrets Hair passa a negociar “de igual para igual” nesses novos
mercados, usufruindo da reputação do produto brasileiro.
Outro ponto considerado de extrema importância para Andréa é a questão da
inovação na criação dos produtos associados à marca. A empresária percebeu que a
área de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos nas outras empresas ainda
era muito fraca – dando margem para que ela obtivesse sucesso criando um produto
realmente inovador no segmento. A Brazilian Secrets Hair, então, apesar de não ser
a produtora direta dos itens comercializados nem ter uma estrutura fabril própria, teve
como uma de suas primeiras contratações a de um químico especializado em
produtos capilares. Sua função seria desenvolver produtos exclusivos e que
associassem as características já mencionadas: uso de ingredientes que remetam ao
Brasil como país de origem e a inovação.
63
5.2 Processo de internacionalização
Conforme exposto anteriormente, Andréa Vieira, desde a venda da fórmula dos
seus produtos voltados para higiene íntima feminina para outra companhia, já
desejava extrapolar o mercado doméstico. A ideia de trabalhar com exportação veio
tanto da busca por novos desafios profissionais quanto do receio de depender de
apenas um mercado. A empreendedora defende:
Eu já tinha trabalhado para muitas outras empresas, então eu queria buscar um desafio que fosse maior, entende? Uma coisa diferente. E ao invés de depender de um único mercado, eu tenho o mundo.
Por esse motivo, Andréa começou fazendo um trabalho “de trás para frente”,
como ela mesma afirmou. Primeiramente, a empresária analisou quais países tinham
o maior rigor regulatório, conheceu todas as obrigatoriedades envolvidas nesses
locais, e desenvolveu seu produto desde o princípio buscando respeitar as limitações
de componentes das fórmulas. Segundo ela, existem matérias-primas utilizadas em
produtos brasileiros que não são aceitos em determinados países e, se ela realmente
quisesse ter o mundo como mercado-alvo, seria necessário criar um produto apto a
ser comercializado no maior número de locais possível.
Outra atitude da empreendedora na época da fundação da Brazilian Secrets
Hair foi a de se afiliar à ABIHPEC e integrar o projeto setorial BeautyCare Brazil, em
parceria com a APEX. Segundo Karen, a partir do momento em que a empresa iniciou
seu trabalho com foco no mercado externo, a filiação se tornou essencial; e devido
aos seus investimentos em inovação, desde o princípio a companhia foi categorizada
como “empresa de primeira linha” na classificação da ABIHPEC. Para integrar o
projeto setorial, as empresas são auditadas e recebem uma nota de acordo com
critérios não publicados.
Por conta dessa associação e do interesse em prospectar o mercado
internacional, a Brazilian Secrets Hair começou a participar de feiras como as
organizadas pela Cosmoprof no mundo, específicas dos setores de perfumaria e
cosmética, penteados, beleza e embalagens. A Cosmoprof organiza e divulga seus
eventos com o intuito de promover relações comerciais entre marcas do setor,
fornecedores e outros interessados.
64
Como filiada ao projeto setorial BeautyCare Brazil, a empresa pôde participar
não apenas dessas feiras, como também de roadshows e rodadas de negócios
internacionais. Essa participação era viabilizada financeiramente pela Abihpec, que
financiava grande parte dos custos envolvidos e era responsável por organizar a
missão empresarial junto a entidades como consulados, embaixadas, entre outros.
Andréa considera que esse apoio foi fundamental para a internacionalização da
organização, visto que disponibilizou tanto os recursos financeiros quanto o
conhecimento de mercado e o mapeamento de oportunidades.
A empreendedora sabia que os contatos só surgiriam a partir do momento em
que a marca se tornasse conhecida no mercado internacional; então participar desses
eventos funcionaria inicialmente como uma vitrine para a empresa em termos de
construção de marca. Além disso, são nessas feiras que as principais tendências
mundiais do setor são apresentadas, de forma que mesmo que a Brazilian Secrets
Hair estivesse apenas estudando mercados potenciais, sua participação seria
essencial para manter-se no ideal de inovação mencionado anteriormente.
Ao passo que os primeiros mercados observados foram os asiáticos, como o
Japão e a Coréia – onde há um rigor regulatório maior; o primeiro local para onde
Andréa exportou seu produto foi a França, em 2010. Nesse país, inicialmente a
empresa utilizou um intermediário para facilitar a entrada, uma trading. De acordo com
Karen, esse modo de entrada se alterou com a introdução da marca nos países
seguintes. Á época, a empresa preferiu explorar diretamente esse mercado e
contratou uma representante exclusiva para atuar no país, peça que foi decisiva para
a expansão da marca para demais territórios francofones posteriormente. Karen
defende a estratégia:
Com o tempo, a empresa percebeu que era capaz de negociar diretamente, eliminando o custo da trading. Não houve atrito, mas para iniciar a exportação de alguma forma, acharam melhor utilizar a trading por falta de experiência. Assim que a empresa se especializou, começou a exportar diretamente.
O ritmo após a entrada na França seguiu intenso, a ponto de Andréa não
conseguir dizer com precisão qual foi o país seguinte. Isso porque após a prospecção
dos mercados, a entrada em cada país tem uma velocidade distinta, dadas as
limitações regulatórias e as próprias dificuldades que podem ser encontradas em cada
65
mercado. Segundo a empreendedora, prospectar vários mercados ao mesmo tempo
é o que fez a sua estratégia de exportação dar certo, ganhando em volume e
conhecimento de marca, sem perder o “timing”. Karen detalha que, após a
participação da Brazilian Secrets Hair nos eventos, a equipe faz um follow-up com
todos os contatos interessantes que foram realizados durante as feiras – daí a
simultaneidade das negociações.
Em relação ao risco dessa estratégia de entrada acelerada, Andréa defende
que por mais que a velocidade seja realmente superior, existe um estudo de
viabilidade em cada mercado, após ter um distribuidor interessado para a venda dos
seus produtos em um novo mercado, no qual são consideradas variáveis como:
características da população, estrutura exigida internamente e a própria cultura do
país. Ela cita o exemplo do Peru, onde após estudos feitos internamente identificou-
se que muitas mulheres já possuem cabelos lisos e que mesmo que houvesse alguma
demanda, essa não seria suficiente para compensar os custos de investimento
naquele mercado.
Outro exemplo trazido por Andréa é o dos Estados Unidos, país em que a
Brazilian Secrets Hair fundou um escritório local com foco em vendas em Los Angeles
em 2011, mas optou por não efetuar vendas e explorar esse mercado por conta de
diferenças estruturais. Segundo a empresária, existe demanda e aceitação do produto
na região, mas há uma exigência em termos de organização interna dos distribuidores
que a empresa não conseguiria suportar por conta dos custos embutidos – de forma
que a comercialização do produto para o cliente final tornar-se-ia inviável.
Nos anos seguintes, a empresa entrou também em outros países francofones,
além da França – utilizando o mesmo agente exclusivo que trabalhava no
desenvolvimento do mercado francês –, em outras regiões da Europa e no norte da
África. Em 2012, com a participação nas feiras realizadas em Dubai, penetrou na
Arábia Saudita, dando sequência à entrada em diversos países árabes nos anos
seguintes, suportadas por um grande grupo distribuidor, Nazih.
Foi durante a expansão para o Oriente Médio, inclusive, que a empresa
percebeu a importância da variável cultural na entrada em um novo mercado, podendo
limitar a entrada do produto no país ou exigir alterações em fórmulas e embalagens,
conforme será detalhado no próximo tópico. A expansão para essa região se deu por
66
meio da participação da empresa na feira Beautyworld Middle East, que acontece
anualmente em Dubai. A empresária identificou que mercados como Estados Unidos
e Europa estavam menos aquecidos e que essa feira havia crescido 1000% em
número de participantes em quatro anos, portanto valia a participação da Brazilian
Secrets Hair. Além disso, havia uma questão de “centralidade” da cidade, conforme
defendido por Andréa:
Dubai virou moda, que virou essa coisa toda de tendência, mas ali virou também uma plataforma de re-exportação, porque os Emirados Árabes são um país pequeno, não tem um mercadão. Então todos os países que estão a volta, tipo a Arábia Saudita, o Kuait, tudo isso, que tem um poder de compra muito alto, é que vai dali né. Então ali é outra feira que nos trouxe um posicionamento interessante no contexto internacional.
A partir de 2014, a empresa deu sequência ao fechamento de contratos para
venda na América Latina e Europa nórdica e oriental, incluindo a Polônia – país onde
a Brazilian Secrets Hair concretizou sua entrada em 2015.
5.3 Desafios da Internacionalização
O primeiro desafio enfrentado pela Brazilian Secrets Hair para
internacionalização do seu produto é anterior à exportação: diz respeito à questão das
embalagens. Andréa afirma que o setor de embalagens no Brasil ainda é muito fraco,
com pouco investimento e controle de qualidade. Por conta disso, o cenário ideal seria
a importação de embalagens do exterior, como da China, que além de possuírem
qualidade superior e serem esteticamente mais trabalhadas, são também mais
baratas (chega a ter uma redução de 20% no custo, já contando com as taxas de
importação). Entretanto, essa transação pode cair no que a empreendedora chama
de “canal vermelho” por algum problema de regulação, greves na receita federal
brasileira, ou outro problema de logística e a empresa correr o risco de ficar sem
produto para ser comercializado.
Isso faz com que a empresa se sinta “presa” à compra de embalagens no
mercado doméstico, o que é um limitante para a inovação dessa parte do produto. Ao
mesmo tempo, ter uma fábrica de embalagens como as grandes empresas fazem não
é uma estratégia sustentável de acordo com a empreendedora, visto que a Brazilian
67
Secrets Hair não trabalha com um grande volume de venda de produtos. Dessa forma,
esse é um fator limitante com o qual a empresa convive, apesar de se sentir
prejudicada no mercado externo.
Ainda sobre a questão das embalagens, existem restrições também por parte
do país comprador por conta da variável cultural. É possível que, considerando as
características da população e os costumes locais, haja a exigência de alterações em
embalagens, por exemplo, ou até mesmo o ingresso da empresa seja proibido.
Referindo-se aos desafios enfrentados pela empresa na época da sua entrada no
mercado do Oriente Médio em 2012, Andréa reflete:
Conhecer e saber respeitar a cultura é fundamental para atingir o sucesso, havendo um reflexo desde a confecção da embalagem, na qual o corpo da modelo não pode estar exposto, até o sexo do profissional que será designado para realizar o trabalho fotográfico ou de design.
Outra dificuldade encontrada pela empresa é o ambiente regulatório – tanto o
brasileiro quanto o do mercado-alvo. Dependendo do país, Andréa afirma que
somente a fase de registro pode levar até oito meses para ser finalizada. Além disso,
quando há alguma exigência na questão de embalagens, esse prazo pode ser
estendido por conta dos problemas relativos à compra das embalagens internamente,
dificultando a sua adaptação para cada mercado, conforme mencionado
anteriormente.
Em relação ao entrave doméstico, a empresária enfatiza a questão das linhas
de crédito disponíveis. Como se trata de um negócio com foco no retorno a longo
prazo, a empresa precisa manter seu fluxo de caixa forte, mas não consegue isso por
meio do governo porque as linhas oferecidas não possuem valores significativos. A
solução foi, então, negociar com os distribuidores prazos de entrega e maior desconto
na venda – assim, eles fazem a parte do investimento em Marketing nos mercados-
alvo (dado que a empresa não possui capital suficiente para isso em seu momento
atual). Outro entrave doméstico é em relação ao uso de insumos amazônicos, um dos
mais valorizados no mercado estrangeiro e utilizados pela Brazilian Secrets Hair. De
acordo com Andréa, o acesso a esses materiais está cada vez mais limitado no país.
68
5.4 A empresa hoje
Conforme mencionado anteriormente, por conta do ritmo acelerado de entrada
em diferentes países e as negociações que aconteceram concomitantemente, Andréa
não sabe identificar com precisão a ordem de ingresso nos mercados. Segundo a
empresária, atualmente a empresa está presente em 21 mercados, divididos por
continentes. Na América, a empresa está no Panamá e no Brasil (apenas com venda
sob demanda, sem explorar o mercado ativamente). Na África, seus produtos são
comercializados no Marrocos, Argélia, Tunísia e Egito. Na Europa, primeiro continente
para o qual a Brazilian Secrets Hair exportou, encontra-se na França, Itália, Portugal,
Bélgica, Polônia, Romênia, Malta e Suiça. Na Ásia, por conta da atuação do grupo
Nazih, está presente em Dubai, Arábia Saudita, Kuwait, Bahrain, Qatar e Jordânia.
Por fim, marca também sua participação na Oceania, com a exportação para o
mercado australiano.
Para manter a presença em todos esses países, a empresa possui uma
estrutura própria localizada no Centro do Rio de Janeiro, com aproximadamente 8
funcionários. Como a Brazilian Secrets Hair só trabalha o mercado externo por
enquanto, todos os colaboradores estão diretamente envolvidos no processo de
internacionalização da marca. Andréa é a pessoa a frente de todas as negociações
da empresa relativas à essa expansão internacional, mas a empresária conta também
com o suporte de um funcionário com foco comercial. Além disso, a companhia possui
uma representante comercial exclusiva residindo na França e responsável pela parte
comercial no país e em todos os outros locais francofones atendidos pela empresa,
conforme detalhado anteriormente.
O grupo Nazih também tem grande importância na expansão internacional da
empresa. Atuando com exclusividade na exploração do mercado do Oriente Médio, o
distribuidor já possui um centro de treinamento em parceria com a Brazilian Secrets
Hair em Dubai e recentemente veio ao Brasil com interesse em explorar também o
mercado doméstico. Segundo notícia da Agência de Notícias Brasil-Árabe (ANBA)
publicada em 2014, o grupo pretende investir mais de US$ 5 milhões no país, abrindo
um centro de distribuição em São Paulo para a Brazilian Secrets Hair e outras marcas
69
internacionais de beleza e aproveitar os insumos provenientes da Amazônia para
desenvolver novos produtos com foco em exportação.
Esse investimento seria realizado em parceria com a Brazilian Secrets Hair,
que apesar de focar em inovação e criação de novos produtos, não possui uma
estrutura fabril própria nem para a produção dos alisadores capilares nem para a
confecção das embalagens de seus produtos. Segundo Andréa, a Brazilian Secrets
Hair atua totalmente como uma empresa prestadora de serviços na parte de Marketing
e Comercial. A empresária defende:
O meu negócio é Marketing e Comercial, não é fabricar. (..) Eu não preciso ter fábrica, muitas pessoas têm fábrica e não têm um centro de pesquisa dentro da fábrica. A fórmula e todo o projeto é interno nosso, então o que é terceirizado é terceirizado de forma exclusiva.
Andréa se refere às duas fábricas que atendem a Brazilian Secrets Hair sob a
orientação da própria empresária, que ficam em São Paulo. A criação dos projetos
internos é realizada diretamente por Andréa, que monitora constantemente as
tendências do mercado mundial e define os conceitos a serem trabalhados, e pelo
químico, responsável pelo desenvolvimento das fórmulas em si. O objetivo é a criação
de produtos capilares da forma mais natural possível, utilizando a biodiversidade
brasileira, especialmente aquela que tem origem na Amazônia. O foco da
empreendedora ainda é a elaboração de produtos associados ao alisamento capilar,
mas Andréa se mantém aberta em relação a isso observando as dinâmicas do
mercado, podendo vir a desenvolver novos produtos para tratamento dos cabelos,
além do alisamento.
Além dessa estrutura fabril terceirizada (imagens no Anexo B), a Brazilian
Secrets Hair contratou como terceiro um centro de distribuição no Rio de Janeiro
(imagens no Anexo C). Focando na parte comercial, a empresa possui o escritório de
vendas no Brasil, onde Andréa atua; na França, local em que existe uma agente
exclusiva; e em Dubai, onde o direito de comercialização da marca é do grupo Nazih.
Sobre os produtos atualmente comercializados pela empresa, Andréa afirma
que se trata de uma forma diferente de trabalho, baseada no conceito de branding. As
quatro marcas – BSH Pro Keratin, X-Liso, Hair.Toxx e Argila Amazônia – são
trabalhadas individualmente pela equipe. Ainda que alguns desses produtos possuam
praticamente a mesma fórmula, a criação de marcas diferentes é uma estratégia
70
adotada pela empresária para ampliar a participação da empresa nos mercados
estrangeiros:
A maioria das empresas tem um produto e cria outra marca com produtos similares também, só que o que acontece? Você perde sua força de vendas porque você coloca tudo no mesmo distribuidor. E quando eu faço um branding por marca isso não acontece. Meu importador vai trabalhar uma marca e aí eu posso colocar a outra no mesmo país, na mesma região, através de outro importador.
Tanto a decisão de não ter uma estrutura fabril própria quanto a de dispor de
mais de um importador por país (dependendo da marca a ser comercializada) estão
alinhadas ao tipo de produto que a Brazilian Secrets Hair desenvolveu. Três das
quatro marcas citadas anteriormente são para uso por parte de profissionais de beleza
– e não o cliente final diretamente. Andréa defende que, no mercado profissional, que
engloba salões de beleza e perfumarias especializadas, o ganho não se dá pelo
volume de produtos vendidos, mas também pela margem associada a eles.
Nesse sentido, é extremamente importante para a marca que exista um serviço
diferenciado associado à sua venda. Sendo esse serviço prestado pelos distribuidores
nos mercados externos com base nos treinamentos oferecidos pela Brazilian Secrets
Hair. Andréa considera mais prudente que eles estejam focados na comercialização
de apenas uma marca por vez, oferecendo todo o suporte e apoio técnico necessário
aos seus compradores. Com essa estratégia a empresa ganha em serviço prestado e
penetração de mercado, dado que consegue inserir mais de uma marca em cada local
trabalhado.
Dentre as marcas citadas, a X-Liso é a única que não foi criada com o intuito
de ser vendida ao profissional de beleza inicialmente. Sua aplicação foi facilitada de
forma que o cliente final possa adquirir o produto em farmácias e lojas de produtos de
beleza e utilizar em sua residência, sem o auxílio de um profissional. Entretanto,
segundo Andréa, a X-Liso também acabou servindo para penetrar em mercados com
uma situação econômica mais delicada:
A gente tem uma marca que se chama X-Liso para atender o varejo. E essa marca ajuda também a atender, por exemplo, um mercado com uma economia muito fraca. As pessoas conseguem comprar os produtos de qualidade profissional e adaptar até mesmo para dentro de um salão, já que os nossos produtos profissionais se tornam um pouco caros para esse público.
71
Apesar de não ter sido inicialmente planejada com essa finalidade, a X-Liso
acabou conquistando uma grande fatia de mercado, estando em segundo lugar no
ranking de venda de produtos da Brazilian Secrets Hair. A marca está atrás apenas
da BSH Pro Keratin e possui mais relevância no exterior que a Hair.Toxx e a Argila
Amazônia.
5.5 O futuro da empresa
Quando indagada a respeito dos próximos passos da Brazilian Secrets Hair,
Andréa dá apenas uma certeza: continuará explorando o mercado internacional. Ainda
não é do interesse da empresária conquistar o mercado doméstico, pelo menos no
curto prazo. Ela acredita que até o final de 2017 o país ainda estará em recessão e
não compensaria o investimento necessário para construir um sistema de
comercialização razoável.
Em relação à conquista de novos mercados, a empreendedora tem planos para
ampliar essa participação no exterior qualitativamente. Isto é, a empresa pretende
crescer com os distribuidores que já trabalha, penetrando e construindo valor para a
marca nos países em que já está presente. Sobre esses mercados, Andréa afirma:
Já é difícil de você conquistar, quando você conquista tem que cuidar, tem que trabalhar. E depois, na sequência, vêm os mercados que estão no entorno daqueles que já trabalhamos, porque já facilita.
Apesar de, até então, a estratégia de conquista de mercados pela sua posição
geográfica relativa a outros mercados onde a empresa já está presente não ter sido
utilizada, é aparente uma atual mudança de planos. O único mercado que fica fora do
interesse da Brazilian Secrets Hair a princípio é o africano, visto que os produtos
alisadores comercializados pela empresa atualmente não são apropriados para
cabelos étnicos.
5.6 Linha do Tempo da Internacionalização da BSH
Nesse tópico, é descrita a cronologia de entrada da Brazilian Secrets Hair nos
países / continentes desde o início de seu processo de internacionalização. É
72
importante ressaltar que, conforme defendido por Andréa, como as negociações com
os distribuidores dos mercados-alvos aconteciam de modo simultâneo, não existe
uma precisão em relação à data de entrada em cada país. Tem-se apenas a
informação referente aos movimentos estratégicos realizados pela empresa, como a
entrada nos Estados Unidos e nos países do Oriente Médio (proveniente da relação
com o grupo Nazih) e a penetração na Europa oriental.
Quadro 7 - Linha do tempo do processo de internacionalização da BSH
Ano Evento
2004 Fundação da empresa como Inovagine
2010 Mudança de nome para Brazilian Secrets Hair, com a criação do produto
voltado para o alisamento capilar
2010 Início das exportações para a França
2011 Entrada da empresa nos Estados Unidos (não se manteve)
2011 Entrada em outros países francofones
2012 Entrada em países do Oriente Médio
2014 Entrada em países da América Latina e da Europa Nórdica e Oriental
Fonte: Elaborado pela autora com base em dados coletados na entrevista com a empresa.
73
6. Análise do caso Brazilian Secrets Hair
O objetivo deste capítulo é examinar o caso da empresa Brazilian Secrets Hair
à luz das teorias que buscam explicar o fenômeno da internacionalização de
empresas, com o intuito de entender como um novo empreendimento do setor de
cosméticos brasileiro obteve êxito ao explorar vários mercados no exterior, em
diferentes continentes.
Para isso, serão confrontadas as proposições teóricas apresentadas na revisão
de literatura deste trabalho, com foco nas teorias comportamentais; e os movimentos
de internacionalização da Brazilian Secrets Hair, buscando responder às perguntas
que orientaram esse estudo, descritas no capítulo referente à metodologia (capítulo
4):
- Quais foram as principais motivações, excluindo as econômicas, para que a Brazilian
Secrets Hair optasse por expandir-se internacionalmente?
- Como se deu a escolha dos territórios de expansão internacional da empresa do
setor de beleza?
- Qual modo de entrada utilizado pela Brazilian Secrets Hair para iniciar sua expansão
internacional? Esse modo foi alterado nas expansões subsequentes?
- Foi verificada alguma influência das redes de relacionamento no processo de
internacionalização da empresa?
6.1 A Brazilian Secrets Hair na Perspectiva da Escola de Uppsala (1977 e 2009)
O modelo proposto por Johanson e Vahlne (1977) descreve que, com base em
mudanças na empresa e no ambiente em que ela está inserida, existe uma ordem
natural para a entrada de uma organização no país hospedeiro levando em
consideração o nível de comprometimento e o conhecimento da organização sobre
esse mercado. Isso significa que, inicialmente, a empresa começaria a sua
participação de modo mais superficial e com menor comprometimento – isto é, pela
74
exportação – até chegar ao nível mais profundo de compromisso, que seria a alocação
de atividades de produção no mercado-alvo.
Pode-se dizer que, por mais que a Brazilian Secrets Hair tenha mantido o seu
modo de entrada no exterior como exportação, existiu um pequeno aumento de
comprometimento da empresa com alguns mercados em que está inserida, variando
o tipo de exportação praticada. Conforme narrado no capítulo 5, em que é descrito o
processo de internacionalização da empresa, a entrada da BSH no mercado francês
ocorreu inicialmente por meio de uma trading na França.
À época, Andréa não possuía experiência no comércio internacional e decidiu
negociar com essa trading para que ela fosse a responsável por encontrar
distribuidores no território francês para, então, concretizar a venda de seus produtos
no mercado. Entretanto, com o passar do tempo e o aumento do conhecimento do
mercado francês, a empresária percebeu que era capaz de negociar diretamente com
os distribuidores, eliminando o custo do uso do intermediário e assumindo maior
controle sobre a operação.
Como o mercado francês é o de maior relevância nas operações internacionais
da Brazilian Secrets Hair até hoje, Andréa decidiu aumentar ainda mais o seu
comprometimento nesse mercado contratando uma agente exclusiva de vendas para
negociar diretamente com os distribuidores. Essa colaboradora, que é francesa,
responde diretamente à empresária e tem como objetivo não somente explorar o
mercado francês, mas também atingir outros países francofones.
Essa atitude da empresária está alinhada à ideia da distância psíquica, trazida
por Johanson e Vahlne em 1990. Segundo os autores, os riscos e incertezas
percebidos com a internacionalização serão menores quando houver uma menor
distância psíquica entre os países de origem e destino. No caso, podemos aplicar essa
questão à expansão da empresa da França – primeiro país de entrada – para outros
mercados francofones, aproveitando a facilidade de comunicação da empresária e o
aprendizado no mercado francês.
Levando essa ideia proposta pelos autores ao pé da letra, poderíamos ainda
dizer que a escolha do mercado francês como o primeiro a ser explorado pela Brazilian
Secrets Hair também poderia estar relacionada à distância psíquica. Isso porque
75
Andréa residiu por dois anos na França, quando cursou o MBA em Marketing pela
ESMA (Ecole Supérieure des Métiers Artistiques), e defende que essa vivência foi
fundamental para a internacionalização da Brazilian Secrets Hair:
A vivência internacional dá um upgrade de forma cultural. Você consegue realmente compreender como os negócios acontecem. Você tem que realmente entender uma cultura para você ter sucesso.
Em relação aos outros mercados explorados pela Brazilian Secrets Hair, não
foi observado o aumento do nível de comprometimento da empresa por enquanto, o
que pode ser explicado pelo fato da internacionalização da firma ter ocorrido
recentemente (iniciou-se há apenas 5 anos). Tampouco foi observada a questão da
distância psíquica como norteadora para decisões de entrada da empresa em novos
mercados: a escolha desses territórios-alvo foi feita de modo aleatório, conforme os
contatos surgiam. No entanto, deve-se ressaltar que a empresária sinaliza tanto o
movimento de aumento de comprometimento nos mercados em que obtém sucesso
como a exploração dos mercados localizados no entorno desses como planos futuros.
A teoria de Uppsala revisitada trazida em 2009 por Johanson e Vahlne também
se aplica aos recentes movimentos da empresa. A parceria com o grupo Nazih, que
foi iniciada após a participação da Brazilian Secrets Hair na Cosmoprof de Dubai,
evidencia uma tentativa de superar os dois tipos de dificuldades encontrados na
internacionalização para mercados em que a empresa não tenha conhecimento prévio
e são de maior complexidade: a “liability of outsidership” e a “liability of foreignness” –
a última com maior ênfase.
Essas expressões se referem tanto à impossibilidade de entrar no mercado por
dificuldade de estabelecer relações, quanto às dificuldades referentes às
características específicas do país hospedeiro. Entrar no Oriente Médio, conforme
defendido por Andréa, poderia exigir adequações de produto e embalagem para se
encaixar à cultura local, conforme descrito no capítulo 5, em que são enumerados os
desafios da internacionalização da Brazilian Secret Hair. O Grupo Nazih não apenas
ajudou a empresa nesse processo de entrada como também, recentemente,
aprofundou sua relação com a organização brasileira visando manter essa parceria
para comercialização dos seus produtos em outros territórios que não apenas o
Oriente Médio. Percebe-se, portanto, uma tentativa de superar a “liability of
foreignness”.
76
Com base na explanação acerca das Teoria de Uppsala (1977) e a Teoria de
Uppsala revisitada (2009), pode-se dizer que por enquanto o caso da Brazilian Secrets
Hair é melhor explicado pela primeira, em que a questão do aumento do
comprometimento e a distância psíquica são fundamentais. O fato de Andréa
manifestar o desejo de aprofundar suas relações com os mercados em que já está
presente em vez de expandir agressivamente para novos mercados – como foi feito
incialmente pela empreendedora – indica um movimento de aumento de
comprometimento e redução da velocidade de entrada nos próximos países. É
perceptível pelo grau de importância atribuído pela empresária que a aproximação
com o grupo Nazih ainda encontra-se em estado embrionário.
6.2 A Brazilian Secrets Hair na Perspectiva da Teoria de Redes
Nessa perspectiva, que surgiu em 1988, Johanson e Mattson descrevem os
mercados como redes de relacionamento entre empresas, havendo uma
interdependência entre elas e a necessidade de coordenação dessa relação. Os
autores consideram que o sistema industrial é composto por atividades diferentes
(produção, distribuição e uso) e que, portanto, as firmas envolvidas em cada uma
dessas posições estariam conectadas entre si, desenvolvendo uma relação de troca.
Dentro dessa corrente teórica, a internacionalização de uma empresa
aconteceria conforme o aumento do número e intensificação da força dos
relacionamentos dela com outras unidades de negócios no âmbito internacional.
Complementando a teoria de Uppsala, que observa mais as questões internas da
empresa, essa nova perspectiva analisa o papel das relações externas no processo
de internacionalização.
Apesar de não desempenharem nenhuma atividade diretamente ligada à
Brazilian Secrets Hair, duas instituições devem ser mencionadas quando se discute o
processo de internacionalização dessa organização: a Abihpec e a Apex-Brasil.
Juntas, as duas associações construíram o projeto setorial BeautyCare Brazil, cujo
objetivo é fornecer capacitação e preparar as empresas nacionais que buscam entrar
ou se aprofundar nos mercados internacionais, e do qual a BSH é membro. Karen
77
defende que assim que a empresa decidiu internacionalizar-se, afiliar-se à Abihpec
tornou-se essencial:
Tudo parte das feiras que acontecem internacionalmente. Essa participação se dá por conta da associação à Abihpec, intermediada pelo projeto BeautyCare. A empresa paga uma mensalidade e recebe um incentivo, com a disponibilização de recursos para participação em feiras.
A funcionária se refere às feiras já mencionadas anteriormente por Andréa,
como as da Cosmoprof. Foi por conta da participação nesses eventos promovidos
pelo projeto setorial que a empreendedora criou sua rede de relacionamento e fez os
contatos necessários para entrar em novos mercados. Recentemente, ainda, o projeto
passou a incluir organizações de outras etapas da cadeia produtiva, como
fornecedores de embalagens, o que pode auxiliar na expansão das empresas
membros por meio da formação de redes de relacionamento.
É válido reforçar que a iniciativa BeautyCare Brazil promove também a troca de
conhecimento entre as empresas e a organização, especialmente em relação às
questões regulatórias e técnicas de cada mercado – o que se configura em uma
relação de interdependência entre as partes.
Em relação às atividades de produção da empresa, para a Brazilian Secrets
Hair a questão da rede ainda não possui tanta relevância no âmbito internacional dado
que as atividades produtivas e parte do processo de distribuição estão concentrados
no Brasil; apenas a distribuição local fica a cargo dos representantes dos mercados-
alvo. Johanson e Mattson (1988) afirmam que a máxima intensidade de
internacionalização de uma empresa acontece quando há a internacionalização das
atividades produtivas, já que esse processo requer uma maior integração dentro das
redes globais. Isso significa que a organização brasileira ainda está pouco
internacionalizada em termos de sua macro-posição.
O mais próximo que a Brazilian Secrets Hair chegou da teoria proposta por
Johanson e Mattson (1988) no contexto internacional foi na questão da
interdependência, que normalmente acontece em redes mais estruturadas. Sua
relação com o Grupo Nazih para exploração do mercado do Oriente Médio está de
acordo com a premissa básica do modelo de network “de que a firma individualmente
é dependente de recursos controlados por outra empresa” (JOHANSON e MATTSON,
1988, p. 308). A existência de um centro de treinamento em Dubai controlado pelas
78
duas empresas além do direito exclusivo de comercialização dos produtos da BSH no
território do Oriente Médio são evidências do início dessa relação de dependência.
6.3 A Brazilian Secrets Hair na Perspectiva do Empreendedorismo
Internacional
Oviatt e McDougall (2004) propuseram uma nova perspectiva para analisar o
processo de internacionalização das empresas, com base no estudo realizado por
Rennie em 1993 na qual ele introduziu o termo “born globals”. Essas organizações,
chamadas de “international new ventures” pelos primeiros autores, seriam aquelas
que se internacionalizam quase ou de modo simultâneo à data de sua fundação.
Analisando as especificidades dessas empresas – que não estão apenas
relacionadas ao tempo em que a organização levou até internacionalizar-se – pode-
se afirmar que a Brazilian Secrets Hair se enquadra em muitos aspectos dessa
perspectiva teórica.
O primeiro deles se refere à redução do custo de transação internacional com
a diminuição dos custos de comunicação e logística, fator decisivo para que a
companhia, uma pequena empresa, pudesse explorar o mercado estrangeiro. O
fenômeno da globalização favorece à rápida internacionalização das empresas
também por conta de uma homogeneização dos mercados, reduzindo a distância
psíquica percebida. Como defendido por Karen, quando um distribuidor manifesta
interesse em importar os produtos da marca, a empresa não faz uma distinção por
mercados, priorizando um ou outro:
A empresa parte do princípio de que qualquer mercado é potencial e tem qualidade de venda, vai depender apenas dos impeditivos.
Outra característica da perspectiva do empreendedorismo internacional
observada na dinâmica de internacionalização da Brazilian Secrets Hair é a
velocidade de entrada no mercado estrangeiro com base na aquisição rápida de
conhecimento. Isto é, tanto a contratação de um profissional com experiência em
determinada praça – como é o caso da agente exclusiva que reside na França –
quanto o fechamento da parceria com uma corporação como o Grupo Nazih
79
favorecem a rápida internacionalização da empresa, dado que a experiência de
mercado está agregada a essas aquisições. A expansão para o Oriente Médio, por
exemplo, foi iniciada em 2012 e, em 2015, além de contar com seis países
importadores, já representa um grande percentual de vendas da Brazilian Secrets
Hair.
Outra característica da empresa que contribuiu para a sua dinâmica mais
acelerada de internacionalização diz respeito ao produto comercializado: trata-se de
uma mercadoria customizada e específica para um grupo consumidor (há um mercado
de nicho). Andréa considera que o valor agregado de seu produto, que permite que a
empresa aplique uma margem maior, foi o que viabilizou sua expansão internacional,
dado que a BSH não teria fôlego financeiro para iniciar esse movimento já produzindo
em larga escala. Dessa forma, a empresa tem uma receita menos dependente de um
volume massivo de vendas. Isso está em consonância com a perspectiva do
empreendedorismo internacional, no qual organizações de indústrias específicas se
distanciam da dinâmica de internacionalização mais incremental.
Desde a entrada no mercado, a empresa consegue competir com marcas locais
por possuir uma vantagem competitiva sustentável tanto em relação aos insumos
utilizados quanto ao país de origem da marca. Andréa defende que a Brazilian Secrets
Hair se diferencia por esses motivos:
A gente utiliza a biodiversidade do Brasil, com matéria-prima da Amazônia. Acaba sendo uma vantagem ser uma empresa brasileira que trabalha esse tipo de produto. É a mesma coisa que eu perguntar: que país você lembra quando falo de perfume? Será a França. Quando pergunto sobre produtos para alisamento, é o Brasil.
Com base na complexidade da operação internacional e o número de países
para os quais a Brazilian Secrets Hair já se expandiu, é possível classificar a empresa
dentre os quatro tipos de “international new ventures” descritos por Oviatt e McDougall
(2004). No momento atual, a BSH encontra-se em um movimento de transição de
start-up de exportação para comerciante multinacional. Sua coordenação de
atividades da cadeia de valor ainda é reduzida, dado que a produção e a distribuição
estão restritas ao Brasil. Entretanto, em termos de países envolvidos, por mais que a
empresa já esteja em um grande número de mercados (atualmente são 21), foi
somente com a entrada do grupo Nazih é que se observa a possibilidade de transição
80
para a categoria de comerciante multinacional. Nesse caso, a BSH se tornaria uma
criadora de novos mercados internacionais (OVIATT e MCDOUGALL, 2004), sabendo
reconhecer as oportunidades e o seu potencial competitivo em outros mercados.
Por último, é importante ressaltar que também no estudo de Dib (2008), em que
foram validadas outras possíveis variáveis para a classificação das empresas como
born globals, a Brazilian Secrets Hair se enquadra na perspectiva do
empreendedorismo internacional. Segundo o autor, não apenas o tempo de
internacionalização desde a concepção da empresa é importante, mas também a
relevância das operações internacionais no negócio da organização. Quando
indagada sobre o percentual de faturamento da BSH internacionalmente versus sua
receita no mercado doméstico, Andréa foi clara: “100% do faturamento provém do
estrangeiro”. Por enquanto, a empresária não tem intenção de modificar essa
proporção.
6.4 A Brazilian Secrets Hair na Perspectiva da Lógica Effectuation
Colocando-se de modo complementar à Teoria de Uppsala e à perspectiva do
Empreendedorismo Internacional, a lógica do Effectuation é introduzida por
Sarasvathy (2001) como uma dinâmica diferente na tomada de decisão por parte dos
empreendedores. O raciocínio do indivíduo seguiria a seguinte lógica: primeiro,
observaria suas características pessoais, seu conhecimento e o seu ciclo social; em
seguida, analisaria os possíveis efeitos da utilização desses meios; por fim,
selecionaria o melhor efeito possível para atingir um objetivo aspiracional mais amplo
e subjetivo, tal como ter sucesso ou conquistar algo.
A necessidade de fazer essa atualização nas teorias existentes se deu por
conta da inexistência do reconhecimento do indivíduo como essencial para entender
o processo de internacionalização de empresas. Andersson (2011) considera que o
comportamento e as habilidades empreendedoras dessas pessoas devem ser
considerados no estudo da dinâmica de expansão internacional, visto que são elas
que vislumbram as oportunidades e pro ativamente vão ao encontro delas.
81
No caso da Brazilian Secrets Hair, percebe-se que essa teoria é a dominante,
especialmente por conta da empreendedora Andréa, que possui total
responsabilidade pelo movimento de internacionalização da empresa. Com base no
perfil das organizações em que trabalhou anteriormente – grande parte no setor de
cosméticos – a empresária acumulou um grande conhecimento sobre o setor que a
auxiliou na criação e viabilização de seu produto. Somado a isso, Andréa se
considerava uma pessoa criativa e empreendedora, almejando ter um negócio próprio:
A ideia de exportar veio exatamente para eu buscar novos desafios para mim. Eu já tinha trabalhado em n outras empresas, então queria buscar um desafio que fosse maior, entende? Uma coisa diferente e para mim. E em vez de depender de um único mercado, eu tenho o mundo.
Essa fala da empresária demonstra que o objetivo maior, o “sonho” da
empresária ao abrir o seu negócio, era ter uma empresa própria que tivesse o mundo
inteiro como possibilidade de expansão. Sua vivência nos Estados Unidos e na
França, onde cursou MBA em Marketing, podem ter sido os fatores que despertaram
nela essa vontade. De qualquer forma, foi observando a reputação de produtos
brasileiros voltados para a parte capilar no mercado francês que Andréa percebeu que
havia potencial nesse setor e decidiu fundar a sua empresa. Dessa forma, ficam
respondidas duas das questões propostas por Sarasvathy (2001): quem eu sou e o
que eu sei.
Também deve-se ressaltar que a Brazilian Secrets Hair demonstrou ter um
comportamento “camaleônico” nos mercados em que entrou, em consonância com a
teoria de Effectuation, respondendo a terceira questão trazida por Sarasvathy (2001):
quem eu conheço. Apesar da diversidade encontrada, a empresa conseguiu se
manter competitiva por meio da adaptação das fórmulas, embalagens ou mesmo
readequação do produto para determinado canal conforme foi desenvolvendo suas
redes de relacionamento e vendo a necessidade de mudar seu produto para se manter
no mercado.
Dois exemplos ilustram essa capacidade de adaptação com base nas
demandas locais e nas redes de relacionamento construídas. O primeiro é o caso do
X-Liso, conforme mencionado no estudo de caso. Mesmo sendo criado com o intuito
de ser vendido ao profissional de beleza, como sua aplicação era mais simples,
Andréa direcionou esse produto para um novo tipo de canal – farmácias e lojas – e
82
aproveitou seu custo mais baixo para penetrar em países com situação econômica
mais delicada conforme demanda dos distribuidores locais. Também podemos
mencionar o caso da entrada da empresa no Oriente Médio, quando por orientação
do Grupo Nazih houve a necessidade de adaptar o rótulo dos produtos para o ingresso
no mercado.
83
7. Conclusões e Recomendações
O presente estudo buscou analisar o processo de internacionalização de uma
empresa brasileira do setor de cosméticos sob a perspectiva das correntes teóricas
comportamentais de Negócios Internacionais, com especial atenção para a Escola de
Uppsala, a Teoria de Redes, o Empreendedorismo Internacional e a lógica
Effectuation. De maneira a permitir o embasamento do estudo da empresa dentro de
um quadro do ambiente da indústria onde a mesma atua, desenhou-se e analisou-se
o perfil do setor de cosméticos, com destaque para as empresas globais que atuam
em um segmento mais especializado e sofisticado, como é o caso da Brazilian Secrets
Hair com a venda de seus produtos voltados para o alisamento capilar.
Para a condução da pesquisa, a escolha do método foi baseada no objetivo do
estudo, que era analisar os fatores que influenciaram o processo de
internacionalização da BSH alicerçada nas teorias existentes. Por esse motivo, foi
escolhido o método de pesquisa qualitativo, com base no estudo de caso único.
Conforme mencionado no capítulo referente à Metodologia, esse método é apropriado
quando as perguntas de pesquisa são do tipo “como” e “por que”, desmembrando as
informações do caso a ponto de confirmar, desafiar ou expandir as correntes teóricas
existentes.
Para a coleta de dados, foram realizadas entrevistas em profundidade com
Andréa Vieira, fundadora e líder da empresa; e Karen Felismino, braço direito de
Andréa e colaboradora na organização desde a sua criação. Além disso, houve
também a apuração de dados secundários publicados em jornais, revistas, portais das
associações específicas do setor, entre outros. Em seguida, essas informações foram
organizadas e analisadas a partir da revisão teórica realizada anteriormente.
Quatro perguntas de pesquisa orientaram o presente estudo e serão
respondidas a seguir, fundamentadas na análise realizada no último capítulo. Elas se
referem às motivações para a expansão internacional, aos critérios de escolha dos
territórios internacionais, ao modo de entrada utilizado e à influência das redes de
relacionamento na expansão internacional. Respondendo a essas quatro questões,
torna-se possível uma compreensão mais profunda de todo o processo de
internacionalização da Brazilian Secrets Hair.
84
A primeira pergunta de pesquisa é: “Quais foram as principais motivações para
que a Brazilian Secrets Hair optasse por expandir-se internacionalmente?”. Antes de
responder a essa pergunta, é importante observar que a BSH já nasceu como uma
empresa internacional, ou seja, desde a sua fundação ela não se restringiu à atuação
no mercado doméstico. Esse comportamento de explorar o mercado estrangeiro
rapidamente, que é característico das empresas consideradas “born globals” (1993),
está bastante relacionado ao perfil empreendedor de Andréa Vieira, que segue a
lógica de Effectuation (2001).
Ter “o mundo como mercado consumidor”, conforme a própria empresária
defende, foi uma escolha baseada em dois fatores: sua experiência pessoal e
profissional anterior e o seu perfil pessoal. Andréa residiu fora do país duas vezes –
uma na França e outra nos Estados Unidos – e trabalhou em outras empresas do
mesmo segmento; além disso, a própria empreendedora se considera criativa,
expansiva e sempre em busca de novos desafios para a sua carreira. Pode-se dizer
que foi respondendo, ainda que de forma inconsciente, as três questões trazidas por
Sarasvathy (2001) – “quem eu sou”, “o que eu sei” e “quem eu conheço” – que Andréa
criou um negócio internacional desde o princípio, a Brazilian Secrets Hair.
A segunda pergunta de pesquisa é: “Como se deu a escolha dos territórios de
expansão internacional da empresa do setor de beleza?”. Para Andréa, a resposta
para essa questão é: de modo aleatório. Na verdade, não houve definição da
sequência de mercados que deveriam ser prospectados inicialmente e aqueles que
viriam em seguida, contrariando o argumento da distância psíquica abordado na
Teoria de Uppsala (1977). Isso está relacionado à resposta da quarta pergunta, que
analisa a influência das redes de relacionamento no processo de expansão
internacional.
Apesar de ter, de forma proativa, se associado à Abihpec e integrado o projeto
BeautyCare Brazil visando sua expansão internacional, a Brazilian Secrets Hair,
enquanto participante dos eventos promovidos pela associação, não tinha um
comportamento proativo. A lógica da escolha do novo território era baseada nos
contatos que seriam realizados em cada feira ou rodada de negócios, e não em um
objetivo de expansão pré-estabelecido pela companhia. Exemplificando, a empresa
não decide expandir para o Marrocos e vai em busca de distribuidores locais; ela
85
recebe distribuidores locais do Marrocos e, após uma proposta comercial, avalia se o
mercado tem potencial e se é interessante concretizar o negócio.
A terceira pergunta de pesquisa, que possui um desdobramento, é: “Qual modo
de entrada utilizado pela Brazilian Secrets Hair para iniciar sua expansão
internacional? Esse modo foi alterado nas expansões subsequentes?”. Desde o início,
o modo de entrada escolhido por Andréa foi o do menor comprometimento e risco
possível, ou seja, exportação. Entretanto, dentro da categoria exportação, pode-se
dizer que a empresa aumentou seu nível de comprometimento em alguns mercados
em que está presente. Na França, por exemplo, primeiro território internacional
explorado pela empresa, a BSH passou de exportação indireta (havia o contrato com
uma trading) para a exportação direta, negociando diretamente com os distribuidores
locais. Recentemente, contratou uma agente exclusiva de vendas de modo a
aprofundar o conhecimento e as relações nesse mercado.
Andréa ainda não possui planos para alterar o modo de entrada nos próximos
mercados, visto que considera a exportação como o modo menos arriscado. Além
disso, expandindo dessa forma a empresária consegue ter noção do potencial de cada
país sem a necessidade de “prender” o seu caixa. É importante ressaltar que se trata
de uma pequena empresa, com capacidade de investimento reduzida e pouco acesso
a linhas de crédito, conforme mencionado na parte “Desafios da Internacionalização”,
presente no capítulo 5, “Estudo do caso”.
A última pergunta é: “Foi verificada alguma influência das redes de
relacionamento no processo de internacionalização da empresa?”. Conforme
mencionado anteriormente, as redes de relacionamento no mercado doméstico foram
de máxima importância para a expansão internacional da BSH. A associação com a
Abihpec, que garantiu o acesso aos contatos internacionais além de informações
sobre os mercados estrangeiros, foi o que deu a base necessária para que Andréa
investisse nessa empreitada.
Percebe-se, portanto, a relevância da influência dos agentes governamentais e
não-governamentais na expansão internacional da Brazilian Secrets Hair que
extrapola a questão das redes de relacionamento. Considerando que as organizações
governamentais como a Apex-Brasil são as responsáveis por escolher os setores,
mercados-alvo e eventos que deseja explorar, é evidente que existe um
86
direcionamento dos esforços e subsídios de acordo com os objetivos econômicos e
políticos do país. A expansão para o Oriente Médio, com incentivos para a participação
das empresas brasileiras na feira de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos
realizada em Dubai – que acabou resultando na parceria entre a Brazilian Secrets Hair
e o Grupo Nazih – é um exemplo desse tipo de direcionamento estratégico.
Conclui-se esse estudo, portanto, com a noção de que no caso da BSH, uma
empresa contemporânea e totalmente afetada pela globalização, não existe uma
teoria única que explique completamente a sua internacionalização. Entretanto,
percebe-se que a teoria de Effectuation é a que melhor explica o processo de criação
e internacionalização da companhia, sendo complementada pelas demais teorias.
Isso ocorre porque o destaque do empreendedorismo nos últimos anos, os avanços
tecnológicos que contribuem para uma comunicação globalizada, entre outros fatores,
acabam por dinamizar e desafiar as teorias existentes. Portanto, trata-se de uma
empresa literalmente “born global”, mas muito regida pela lógica do Effectuation e sob
a influência da teoria de Networks, especialmente no âmbito doméstico.
7.1 Recomendações para Pesquisas Futuras
Para pesquisas futuras, existe a possibilidade desse estudo ser replicado em
outras empresas brasileiras do setor de cosméticos, em caráter comparativo, com o
propósito identificar aqueles fatores internos e externos que as impelem para o
mercado internacional, bem como as estratégias utilizadas por essas empresas para
ingressar e evoluir no exterior. Estudos quantitativos podem ser realizados de forma
a permitir generalizações que possibilitem a observação de pontos convergentes e
divergentes nos processos de internacionalização de empresas do setor. Ainda,
investigações que versem sobre a internacionalização de empresas brasileiras de
cosméticos poderiam ter como pano de fundo o espectro teórico do efeito made in e
as diferentes estratégias adotadas por essas firmas para explorar essa vantagem
específica.
Em outra linha, trabalhos semelhantes poderiam ser conduzidos em outros
setores industriais brasileiros – tais como vestuário, calçados e agronegócios – nos
quais pequenas empresas empreendedoras tenham se internacionalizado de forma
87
rápida, praticamente instantânea como observado no caso da Brazilian Secrets Hair.
Dessa forma, torna-se possível identificar peculiaridades e similaridades em relação
aos achados do presente estudo em comparação às empresas brasileiras de outros
segmentos.
88
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93
Anexos
ANEXO A – ROTEIRO DE ENTREVISTA
Data: ___/___/___ Entrevistador: __________________________
Empresa: __________________________________________________________
Endereço: _________________________________________________________
Telefone: _________________Fax: _____________e-mail: __________________
Informações sobre o Respondente
Nome: ______________________________ Cargo: _______________________
Nacionalidade: ________________________
Há quanto tempo desempenha esta função na empresa: ____________anos.
Formação acadêmica:
Graduação: (curso e instituição) _______________________________________
Pós-Graduação: (curso e instituição) ___________________________________
Experiência profissional anterior: ______________________________________
_________________________________________________________________
Alguma etapa de sua formação acadêmica foi adquirida no exterior?
( ) Não
( ) Sim. Qual? (tipo, duração, país) ____________________________________
Número médio de viagens ao exterior por ano (a trabalho e a lazer): ___________
Alguma fase de sua experiência prévia contribuiu especialmente para a execução das
suas atividades atuais?
94
Informações sobre a Empresa
Ano de fundação: ___________________________________
Ramo de atividade: __________________________________________________
Principais produtos comercializados por sua empresa:
Produtos (por ordem de importância no faturamento)
No Brasil No Exterior
1 1
2 2
3 3
4 4
Número de funcionários no Brasil: _______________________
Número de funcionários no exterior, incluindo aqueles que, mesmo estando no Brasil
dedicam-se às atividades de comércio no exterior: _______________________
Existe alguma instalação no exterior? Se sim, de que tipo (escritório comercial, centro
de distribuição, fábrica, etc)? ______________________________________
Faturamento total anual: R$ _______________________
Faturamento referente à comercialização dos produtos no exterior, como % do
faturamento total: ___%
Possui esse dado segmentado por país de atuação? Se sim, como se dá essa
distribuição (em porcentagem e por produtos mais vendidos)?
Qual o público-alvo dos produtos comercializados pela empresa? Como se dá essa
segmentação?
Informações sobre as Operações no Exterior
Qual foi o primeiro país para o qual a empresa exportou ou iniciou operação
internacional: __________________
95
Em que ano em essa primeira venda ou operação aconteceu? _________
Qual foi o principal motivo que, no seu entender, levou a empresa a iniciar operações
no exterior, especificamente neste primeiro país?
( ) solicitação de um cliente no Brasil que estava operando nesse país;
( ) pedido de um cliente localizado nesse país;
( ) oportunidade no mercado externo identificada através de pesquisa de mercado;
( ) oportunidade no mercado externo por meio de contato em feira específica do setor.
( ) incentivos governamentais para estender as operações para esse país;
( ) por ser geograficamente próximo;
( ) para sobreviver às pressões do mercado interno;
( ) porque executivos da empresa já conheciam esse país:
por ter relações familiares e visitá-lo com frequência ( )
por ter estudado (graduação ou pós-graduação) nesse país ( )
por ter trabalhado anteriormente nesse país ( )
por dispor de relações profissionais estabelecidas anteriormente ( )
( ) Por outro motivo:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Esse modo inicial foi alterado com o passar do tempo na expansão para os outros
países? ( ) sim ( ) não
Caso positivo, que tipo de alteração (ões) foi (ram) feita (s)?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
96
Sequência e modos de entrada
Quais os mercados em que atua, o ano de entrada, o modo de entrada (exportação,
escritórios, licenciamento/franquia, investimento direto) e o tipo de propriedade (se for
investimento direto, controle integral, majoritário ou minoritário). Em caso de
investimento direto, se é investimento novo (greenfield) ou aquisição.
Mercado
Ano
Modo de Entrada
Investimento Direto – Tipo de
Controle
Investimento Direto – Tipo de
Investimento
Houve alguma complicação ou obstáculo na entrada em algum(ns) desses países
mencionados? Se sim, poderia mencioná-las?
Avanço sequencial
Em que momento percebeu que a empresa estava pronta para entrar em um novo
mercado? Que fatores levaram a essa decisão? E nos mercados seguintes? A
empresa adotou uma estratégia passo a passo, ou uma estratégia mais agressiva?
Houve algum cálculo ou estudo acerca do risco de entrada?
O ritmo de entrada em novos países se manteve ou se alterou conforme a experiência
nos novos mercados?
Distância Psíquica
Quais as percepções que tinha quanto a esses mercados e em que medida essas
percepções se modificaram? Qual a sua percepção de semelhanças e diferenças
entre o Brasil e os países em que atua? Por ocasião da entrada no mercado e à
medida que adquiriu conhecimento do mercado? (Houve mudanças de percepção?)
97
Aquisição de Conhecimento sobre os Mercados
Tinha conhecimento prévio do mercado? Fez algum estudo ou pesquisa antes de
entrar em cada mercado? E depois? Já tinha trabalhado ou estado no local
previamente? Isso ajudou? Ou foi adquirindo conhecimento com as operações? Qual
foi, em sua opinião, a melhor forma de adquirir conhecimento sobre o mercado? Pedir
exemplos.
Acredita que o conhecimento do mercado ou a experiência prévia de processo de
entrada em diferentes países influenciou na performance da empresa na expansão
para os novos mercados?
Comprometimento
A atitude da empresa com relação ao primeiro mercado, por ocasião da decisão de
atuar naquele mercado, era vista como definitiva ou exploratória? E hoje, para o
conjunto de mercados mencionado anteriormente, mudou alguma coisa?
Pessoas
Quem são as pessoas responsáveis por dirigir as atividades internacionais (nome,
cargo, há quanto tempo estão na empresa, se já tinham experiência internacional
prévia e como a adquiriram)?
Qual a função dessas pessoas no exterior? Elas residem nos mercados-alvo?
Alianças e Parcerias
A empresa estabeleceu alguma parceria com outras empresas em sua trajetória
internacional? ( ) sim ( ) não
Caso positivo:
98
Essa(s) empresa(s) eram brasileira(s) ou estrangeira(s)?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
A iniciativa para a formação dessa parceria foi da sua empresa ou da empresa no
exterior?
___________________________________________________________________
Que tipo(s) de benefício(s) essa parceria trouxe para a sua empresa?
( ) adicionou tecnologia ao meu produto
( ) trouxe conhecimento sobre as práticas comerciais naquele mercado
( ) trouxe clientes potenciais para o meu produto
( ) permitiu à empresa ultrapassar barreiras legais para atuar naquele mercado
( ) outra contribuição: _______________________________________________
__________________________________________________________________
Com que tipo(s) de benefício(s) a sua empresa contribuiu para essa parceria?
( ) adicionou tecnologia ao produto/serviço do parceiro
( ) permitiu à parceira oferecer outro produto/serviço aos seus clientes já existentes
( ) permitiu à parceira aumentar a sua competitividade, oferecendo um produto/serviço
equivalente por um preço menor
( ) outra contribuição: _______________________________________________
Existia algum relacionamento prévio de sua empresa com esse parceiro antes de
estabelecer alguma relação comercial com o mesmo?
( ) Não
( ) Sim, existia um relacionamento social (amizade, parentesco etc.)
( ) Sim, existia um relacionamento profissional (fornecedor, cliente etc.)
( ) Sim, executivos desse parceiro haviam sido colegas de trabalho de executivos de
nossa empresa anteriormente
99
Essa parceria se restringiu ao desenvolvimento de mercado(s) no exterior ou também
para o mercado doméstico?
___________________________________________________________________
A parceria foi estabelecida através de um documento formal (contrato) ou os negócios
aconteceram de maneira informal? Como essa relação é coordenada?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Com o passar do tempo, essa parceria foi ampliada? De que maneira?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Essa primeira parceria continua existindo, ou ela se esgotou? Por quê?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Após essa primeira parceria, a sua empresa buscou estabelecer relações com outros
parceiros no exterior?
( ) sim, no mesmo país
( ) sim, em outro país
( ) não
Caso positivo, de que maneira se deu essa busca? (através de participações em feiras
ou congressos internacionais, através de indicações recebidas de clientes da empresa
no Brasil ou no exterior, através de recomendações de parceiros já estabelecidos,
através de instituições do governo brasileiro etc.)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
100
Existia uma relação de confiança entre os parceiros? Se sim, cite um exemplo de
situação em que isso foi demonstrado.
Planejamento estratégico
Existe um planejamento em relação à comercialização de produtos diferenciados para
o mercado externo?
Quais os canais de distribuição utilizados no exterior? E o processo de precificação
dos produtos, como é realizado?
Há algum investimento em Marketing específico para os diferentes países? Se sim,
como se dá a distribuição desse investimento?
Informações de ordem geral
Como vê a importância dos mercados externos para a empresa? Sua percepção
quanto a esta importância mudou no decorrer do tempo, desde o início da atuação
internacional até agora? Atualmente, a empresa prioriza o mercado externo ou
interno?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Qual a importância você considera que o governo (programas ou incentivos) dê para
o desenvolvimento de novos mercados para seus negócios no exterior?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Caso a resposta seja pouca ou nenhuma importância, perguntar se conhece algum
programa governamental que auxilie no processo de internacionalização.
Qual a importância desses programas do governo para a manutenção de seus
negócios no exterior?
101
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Em sua percepção, a rentabilidade que a empresa obtém no exterior:
( ) é superior àquela obtida no Brasil
( ) é inferior àquela obtida no Brasil
Porque:_____________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Em sua percepção, quais as vantagens que seu produto oferece aos clientes no
exterior, em relação aos seus concorrentes diretos? (preço, desempenho etc.)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
E quais seriam as desvantagens?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Fazendo um balanço geral, as vantagens de atuação no exterior se sobrepõem às
dificuldades encontradas? ( ) sim ( ) não
A empresa possui planos para continuar a crescer no exterior? ( ) sim ( ) não
Caso positivo, quais seriam as principais diretrizes que orientariam esse crescimento?
(aprofundamento da presença no(s) país(es) em que já tem presença atualmente,
expansão para outros países que oferecerem oportunidade, ou que tenham afinidade
política e/ou cultural, ou que sejam próximos geograficamente, ou que apresentem
bom potencial de mercado para os produtos da empresa etc.)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
102
Existe alguma outra informação ou assunto que não tenha sido abordado, mas deva
ser discutido para facilitar a compreensão do processo de internacionalização da
empresa?
103
ANEXO B – IMAGENS DA ESTRUTURA FABRIL TERCEIRIZADA
LOCALIZADA EM SÃO PAULO
104
ANEXO C – IMAGENS DO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO TERCEIRIZADO
LOCALIZADO NO RIO DE JANEIRO
