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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
FLÁVIA ALENCAR CABRAL
PLANO DE MARKETING PARA A EMPRESA DE CONFECÇÃO
FINA FLOR MODA FEMININA
NATAL/RN
2012
1
FLÁVIA ALENCAR CABRAL
PLANO DE MARKETING PARA A EMPRESA DE CONFFECÇÃO
FINA FLOR MODA FEMININA
NATAL/RN
2012
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Coordenação do Curso de Administração da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte,
como requisito parcial para obtenção do título de
Bacharel em Administração.
Orientador: Carlos Alberto Freire Medeiros, Dr.
2
3
FLÁVIA ALENCAR CABRAL
PLANO DE MARKETING PARA A EMPRESA DE CONFFECÇÃO
FINA FLOR MODA FEMININA
Monografia apresentada à Coordenação do Curso de Graduação em Administração da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte, e aprovada em 27 de junho de 2012, pela
banca composta pelos seguintes membros:
__________________________________
Prof. Dr. Carlos Alberto Freire Medeiros
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Orientador
__________________________________
Prof. M. Sc. Antônio Carlos Ferreira
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Membro
__________________________________
Leandro Trigueiro Fernandes
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Membro
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por tudo que Ele fez em minha vida e por tudo o que vai fazer. A sua
vontade me permitiu chegar até aqui, estando comigo em todos os momentos. Dedico a Ele
este trabalho e o esforço empenhado durante todo o curso. Obrigada Deus, por me dá vida.
Sou grata a toda a minha família, em especial meus pais, Álvaro e Susani, pelos
cuidados, ensino, paciência, apoio e compreensão.
Agradeço a todos os meus amigos, pelos momentos compartilhados. Em especial as
minhas companheiras de biblioteca nessa reta final, Eciana Lopes, Marcela Saboya, Talita
Egito e Naára Mayana. Obrigada pelo constante incentivo, pela amizade, por não me
deixarem desistir e pela troca de informações fundamentais para a conclusão deste trabalho.
Obrigada também as queridas amigas que sempre farão parte da minha vida, Rafaela Chacon,
Leudimara Monte, Karolinny Karla, Djissonah Shin, Ana Júlia, Bárbara Lopes, Anny
Caroline e Clarice Cortez, por tudo que passamos juntas nesses anos de curso.
Agradeço a todos os professores, pelos conhecimentos compartilhados, dedicação e
contribuição a minha formação. Em especial ao professor Carlos Alberto Medeiros Freire,
pela orientação deste trabalho e pela disponibilidade e presença constante na elaboração.
Finalmente, agradeço a todos que contribuíram direta ou indiretamente com este
trabalho, ciente de que não podemos fazer nada sozinhos.
5
“Porque o SENHOR dá a sabedoria; da sua boca é que vem
o conhecimento e o entendimento”.
Bíblia Sagrada – Pv. 2.6
6
RESUMO
O Plano de Marketing é fundamental para o posicionamento da empresa no mercado, como
também para a materialização da estratégia geral da empresa. Essa importância é acentuada
quando a empresa passa por uma fase de mudanças, como no caso da Fina Flor. O objetivo
deste trabalho é a elaboração de um plano de marketing para a empresa em estudo, fazendo o
estudo do mercado, a análise interna e a determinação de estratégia e metas para o alcance dos
objetivos. Para isso foi utilizada a metodologia de estudo de caso, com a aplicação de técnicas
de coleta de dados qualitativa. Foram feitas entrevistas com a sócia da empresa, considerando
que a outra sócia é a pesquisadora, além de observação participante, visto que a pesquisadora
faz parte do corpo gestor da empresa, tendo acesso livre a todas as informações e processos.
Além disso, foi feita a análise documental dos dados históricos da empresa, como relatório de
venda e custos, de reportagens sobre o setor têxtil de confecção e outras informações
relevantes. Como resultados desta análise foram propostas melhorias em todos os processos e
ações a serem implantadas nas áreas referentes a produto, ponto, preço e promoção. Acredita-
se que o trabalho trará benefícios para a empresa, contribuindo para melhoria de todos os
processos e definindo estratégias de atuação, visto que o objetivo é elaborar um plano de
marketing. Espera-se que a empresa utilize o plano e implante as ações propostas.
Palavras-chave: Plano de marketing, Estratégias, Objetivos, Metas.
7
ABSTRACT
The Marketing Plan is critical to the company's positioning in the market, but also to
materialize the overall company strategy. This importance is accentuated when the company
undergoes a phase change, as in the case of Fina Flor. The objective of this work is to prepare
a marketing plan for the company under study, doing market research, internal analysis and
the determination of strategy and goals to achieve the goals. For this we used the
methodology of case study, with the application of techniques for collecting qualitative data.
Interviews were conducted with the partner of the firm, whereas the other partner is the
researcher, and participant observation, since the researcher is part of the body managing the
company, having free access to all information and processes. In addition, there was the
documentary analysis of historical data of the company, as a report of sale and costs, reports
on the textile clothing and other relevant information. The results of this analysis have been
proposed improvements in all processes and actions to be implemented in areas relating to
product, point, price and promotion. It is believed that the work will benefit the company,
contributing to improvement of all processes and defining action strategies, since the goal is
to develop a marketing plan. It is expected the company to use the plan and deploy the
proposed actions.
Keywords: Marketing Plan, Strategies, Objectives, Targets.
8
LISTA DE SIGLAS
ABDI Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial
APL Arranjo Produtivo Local
APO Administração por Objetivos
BNDES Banco do Desenvolvimento Nacional
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
ICMS Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
MDIC Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
ME Microempresa
MF Ministério da Fazendo
MRE Ministério das Relações Exteriores
PMPC Prazo Médio de Pagamento de Compras
PMRE Prazo Médio de Renovação de Estoques
PMRV Prazo Médio de Recebimento de Vendas
PROGEX Programa de Apoio Tecnológico à Exportação
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SIMPLES Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das
Microempresas e Empresa de Pequeno Porte
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
T&C Têxtil e Confecção
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Matriz SWOT.......................................................................................................28
Figura 02 – Roteiro do Plano de Marketing.............................................................................32
Figura 03 – Cadeia de valor T&C em 2008.............................................................................45
Figura 04 – Visão de futuro da cadeia T&C brasileira............................................................48
Figura 05 – Marcas locais de roupa feminina..........................................................................51
Figura 06 – Mapa estratégico do setor T&C brasileiro............................................................52
Figura 07 – Mapa estratégico propositivo para a cadeia de valor T&C..................................57
Figura 08 – Matriz SWOT.......................................................................................................63
Figura 09 – Histórico e características dos produtos...............................................................65
Figura 10 – Ciclo de vida do produto......................................................................................66
Figura 11 – Mudança na logomarca.........................................................................................68
Figura 12 – Modelo de etiqueta...............................................................................................72
Figura 13 – Etapas da produção e imagens exemplo...............................................................72
Figura 14 – Mapa com marcação de clientes...........................................................................76
Figura 15 – Ciclo de caixa.......................................................................................................86
Figura 16 – Balanço e DRE (modelo) .....................................................................................88
Figura 17 – Ponto de equilíbrio...............................................................................................90
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Papéis de compra................................................................................................40
Quadro 02 – Programa para fortalecer a competitividade.......................................................55
Quadro 03 – Responsabilidade socioambiental.......................................................................55
Quadro 04 – Estratégias para a produção................................................................................67
Quadro 05 – Estratégias para o produto..................................................................................67
Quadro 06 – Calendário da moda............................................................................................68
Quadro 07 – Calendário para a fábrica....................................................................................69
Quadro 08 – Quantidade e receita média por cliente até dezembro de 2013..........................69
Quadro 09 – Estratégias para a fábrica....................................................................................70
Quadro 10 – Vantagens e desvantagens da fábrica.................................................................70
Quadro 11 – Identificação de problemas no processo produtivo............................................71
Quadro 12 – Etapas do processo produtivo e logística necessária..........................................74
Quadro 13 – Modelo de tabela para cadastro de clientes........................................................77
Quadro 14 – Estratégias para a captação de cliientes..............................................................77
Quadro 15 – Previsão de vendas 2012.....................................................................................79
Quadro 16 – Previsão de vendas 2013.....................................................................................79
Quadro 17 – Estratégias para a promoção...............................................................................81
Quadro 18 – Planejamento da coleção primavera...................................................................83
Quadro 19 – Estratégias para controle financeiro....................................................................83
Quadro 20 – Estimativa e sugestão de preços.........................................................................84
Quadro 21 – Formas de pagamento.........................................................................................85
Quadro 22 – Custos estimados para a coleção primavera.......................................................87
11
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 15
1.1. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ......................................................................... 15
1.2. CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA .................................................... 16
1.3. OBJETIVOS DO ESTUDO ..................................................................................................... 16
1.3.1. Objetivo Geral ........................................................................................................................ 17
1.3.2. Objetivos Específicos .............................................................................................................. 17
1.4. JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ............................................................................................. 17
2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................. 19
2.1. O QUE É MARKETING? ........................................................................................................ 19
2.2. TIPOS DE MARKETING ........................................................................................................ 20
2.3. 4Ps DO MARKETING ............................................................................................................ 21
2.3.1. Conceito ................................................................................................................................... 21
2.3.2. Produto .................................................................................................................................... 21
2.3.3. Preço ........................................................................................................................................ 22
2.3.4. Promoção ................................................................................................................................. 23
2.3.5. Ponto ........................................................................................................................................ 23
2.3.5.1. Porque não vender para atacadistas? ........................................................................................ 24
2.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...................................................................................... 25
2.4.1. Conceito de Planejamento Estratégico ................................................................................. 25
2.4.2. Importância do planejamento na manufatura ..................................................................... 26
2.4.3. Tipos de Planejamento ........................................................................................................... 27
2.4.4. Matriz SWOT ......................................................................................................................... 27
2.5. PLANO DE MARKETING ..................................................................................................... 28
2.5.1. O que é um plano de marketing? .......................................................................................... 28
2.5.2. Como elaborar um plano de marketing ............................................................................... 29
2.5.3. Roteiro simplificado para elaboração de um plano de marketing ..................................... 31
2.6. INDÚSTRIA/MANUFATURA ............................................................................................... 33
3. METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................................ 35
3.3. TIPO DE PESQUISA ............................................................................................................... 35
3.4. UNIDADE DE ANÁLISE ....................................................................................................... 35
3.5. PROCEDIMENTOS E TÉCNICAS PARA COLETA DE DADOS ....................................... 36
12
3.6. ANÁLISE DOS DADOS ......................................................................................................... 36
4. PLANO DE MARKETING .................................................................................................... 37
4.1. PARTE I: OPORTUNIDADE E MARKETING ESTRATÉGICO - DIAGNÓSTICO DO
SETOR 37
4.1.1. Resumo executivo ................................................................................................................... 37
4.1.2. Análise da situação ................................................................................................................. 37
4.1.3. Objetivos ................................................................................................................................. 38
4.1.4. Consumidor ............................................................................................................................. 38
4.1.4.1. Perfil do consumidor ................................................................................................................ 38
4.1.4.2. Desejos e necessidades do consumidor .................................................................................... 39
4.1.4.3. Hábitos de uso e atitudes do consumidor ................................................................................. 40
4.1.4.4. Papéis de compra ...................................................................................................................... 40
4.1.5. Mercado ................................................................................................................................... 41
4.1.5.1. Histórico e aspectos gerais do mercado .................................................................................... 41
4.1.5.2. Estágio da demanda .................................................................................................................. 41
4.1.5.3. Sazonalidade ............................................................................................................................. 42
4.1.5.4. Impacto da tecnologia .............................................................................................................. 42
4.1.5.5. Concorrentes ............................................................................................................................. 43
4.1.5.7. Segmentação de mercado ......................................................................................................... 45
4.1.5.8. Cadeia de valor ......................................................................................................................... 45
4.1.5.9. Característica do P de produto .................................................................................................. 48
4.1.5.10. Características do P de ponto ............................................................................................ 49
4.1.5.11. Características do P de promoção ..................................................................................... 50
4.1.5.12. Características do P de preço............................................................................................. 51
4.1.5.13. Projeções de mercado e comentários ................................................................................. 51
4.1.5.14. Demografia do mercado .................................................................................................... 53
4.1.5.15. Governo ............................................................................................................................. 54
4.1.5.16. Meio ambiente ................................................................................................................... 55
4.1.5.17. Futuro do mercado de confecção....................................................................................... 56
4.1.6. Posicionamento do produto ................................................................................................... 57
4.2. PARTE II: MARKETING ESTRATÉGICO - DIAGNÓSTICO INTERNO .......................... 58
4.2.1. Missão ...................................................................................................................................... 58
4.2.2. Análise da matriz SWOT ....................................................................................................... 58
4.3. PARTE III: MARKETING TÁTICO ....................................................................................... 64
13
4.3.1. Produto .................................................................................................................................... 64
4.3.1.1. Histórico ................................................................................................................................... 64
4.3.1.2. Ciclo de vida e estratégia de marketing .................................................................................... 65
4.3.1.3. Objetivos e estratégias .............................................................................................................. 67
4.3.1.4. Marca ........................................................................................................................................ 68
4.3.1.5. Design ....................................................................................................................................... 68
4.3.1.6. Fábrica ...................................................................................................................................... 68
4.3.1.7. Qualidade ................................................................................................................................. 71
4.3.1.8. Exigências legais ...................................................................................................................... 71
4.3.1.9. Desenvolvimento de produto .................................................................................................... 72
4.3.1.10. Pesquisas previstas ............................................................................................................ 73
4.3.1.11. Check list de produção e logística ..................................................................................... 73
4.3.2. Ponto ........................................................................................................................................ 75
4.3.2.1. Canais de distribuição .............................................................................................................. 75
4.3.2.2. Relacionamento com os canais ................................................................................................. 76
4.3.2.3. Passos para a venda .................................................................................................................. 78
4.3.2.4. Previsão de vendas ................................................................................................................... 78
4.3.2.5. Pesquisa prevista ...................................................................................................................... 80
4.3.3. Promoção ................................................................................................................................. 80
4.3.3.1. Propaganda ............................................................................................................................... 80
4.3.3.2. Venda pessoal e equipe de vendas............................................................................................ 81
4.3.3.3. Lançamento de coleções ........................................................................................................... 81
4.3.3.4. Orçamento para as ferramentas de comunicação ..................................................................... 82
4.3.3.5. Pesquisas previstas ................................................................................................................... 82
4.3.4. Preço ........................................................................................................................................ 82
4.3.4.1. Objetivo .................................................................................................................................... 82
4.3.4.2. Estratégias futuras .................................................................................................................... 83
4.3.4.3. Comparação com a concorrência .............................................................................................. 84
4.3.4.4. Margem de comercialização dos varejistas .............................................................................. 84
4.3.4.5. Condições de pagamento .......................................................................................................... 85
4.3.4.6. Financiamento .......................................................................................................................... 85
4.3.4.7. Estrutura de custos.................................................................................................................... 86
4.4. PARTE IV: AÇÃO E CONTROLE ......................................................................................... 88
4.3.1. Resultados financeiros ........................................................................................................... 88
14
4.3.1.1. Demonstração de lucros e perdas ............................................................................................. 88
4.3.1.2. Análise do desempenho ............................................................................................................ 88
4.3.2. Análise de equilíbrio ............................................................................................................... 89
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 91
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 92
APÊNDICES ......................................................................................................................................... 93
APÊNDICE A – TABELA RESUMO PARA O PLANO DE AÇÃO ................................................. 94
15
1. INTRODUÇÃO
1.1. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Este trabalho tem como objetivo elaborar um Plano de Marketing para a Fina Flor
Moda Feminina, empresa de confecção localizada no Município do Natal. A empresa tem
quatro anos de existência e tem como gestoras Susani Alencar Cabral e a pesquisadora.
Inicialmente a empresa era composta por uma confecção e por uma loja de venda em
varejo, localizadas no bairro Cidade Alta. No início do ano de 2010, a empresa recebeu uma
proposta de abrir uma loja no Natal Norte Shopping, localizado na Zona Norte de Natal.
Em fevereiro deste ano, a empresa fecha a loja no shopping, por haver disparidade em
relação aos objetivos da mesma e da administração responsável pela gerência do shopping,
além de inúmeros outros problemas que não são alvo deste estudo. Com o fechamento da loja
a Fina Flor muda seu modo de venda, tornando-se uma confecção para venda em atacado.
A empresa está numa fase de redefinição de suas estratégias de mercado, captação de
clientes e planejamento da produção. As sócias são responsáveis pela definição da coleção,
compra de matéria-prima, corte das peças e questões administrativas. A costura é terceirizada,
por ainda não haver estrutura física da fábrica. Esse é um dos objetivos de planejamento deste
estudo.
A Fina Flor é classificada como ME (Microempresa), sendo então optante pelo
SIMPLES (Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas
e Empresa de Pequeno Porte). Este regime tributário é uma forma simplificada e unificada de
recolhimento de tributos, aplicando-se um percentual sobre a receita bruta. São classificadas
como ME as empresas com receita bruta anual igual ou inferior a R$120.000,000 (cento e
vinte mil reais).
As atividades desempenhadas pelas sócias proprietárias são divididas em seis etapas:
criação, onde é feita uma pesquisa de tendências do mercado da moda, cores e modelos mais
usados, brindes para os clientes, estimativa de vendas, custo/despesas e precificação; na
compra é elaborado o roteiro de viagem para compra dos tecidos a aviamentos, assim como as
fichas com informações de quantidades, cores e tipos de tecidos, além da viagem para
formação do estoque de matéria-prima; corte, iniciando com a definição das datas, sendo em
cada corte feito o enfesto dos tecidos e escolha, adaptação e/ou criação das modelagens,
finalizando com o risco e corte; na confecção, são feitos a distribuição das peças cortadas às
facções (com o controle das quantidades, etiquetas, prazos e valores), coleta para acabamento,
16
cheiro e embalagem, formação de estoque dos produtos acabados e confecção do catálogo da
coleção; na distribuição é confeccionada uma ficha com os preços e descontos de cada
produto, é feita a entrega das mercadorias aos clientes (venda) e a visita a clientes potenciais;
por fim, o feedback, onde é feita a análise das vendas por cliente, o contato para coleta de
informações acerca de novos modelos, a comparação do planejamento com os resultados
obtidos e as pesquisas e observações para melhorias em todo o processo.
1.2. CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA
A empresa em estudo está passando por uma fase de intensas mudanças, sendo
necessário reestruturar os processos e definir metas para que os objetivos sejam alcançados.
Além disso, é preciso reposicionar a empresa no mercado, diante das mudanças ocorridas e
das expectativas de reestruturação da fábrica.
A Fina Flor, até fevereiro deste ano, tinha como canal de venda uma loja de varejo da
própria marca. Atualmente a empresa está apenas com a confecção, sendo necessário formar
uma carteira de clientes e reposicionar a empresa no mercado. Isto será feito através da
elaboração e implantação do plano de marketing, objetivo deste estudo, com a definição de
estratégias, metas e prazos para orientar a empresa nessa nova fase.
Quando a produção era vendida na loja de varejo, a estratégia de atuação era oferecer
um produto de qualidade razoável ao menor preço possível. Mas a empresa enfrentou a forte
concorrência diante dos produtos da china, que invadiram o mercado com preços ainda mais
baixos, e frente a outras confecções, devido à informalidade do setor no Brasil. Além das
confecções locais, existem os polos próximos à Natal, como em Fortaleza, onde também há
um alto grau de informalidade, inclusive na compra de matéria-prima.
Nesse cenário, e por não ter uma marca reconhecida no mercado, a empresa foi
reduzindo os custos com a fábrica para tentar competir oferecendo preços convidativos, o que
enfraqueceu ainda mais a empresa. Há necessidade de reposicionar as atividades da
confecção, para garantir qualidade à marca, e estabelecer objetivos que sustentem a estratégia
de atuação da empresa.
Para isso, o problema de pesquisa é o seguinte:
Como a Fina Flor deve se posicionar e agir frente ao mercado de confecção local?
1.3. OBJETIVOS DO ESTUDO
17
1.3.1. Objetivo Geral
Elaborar um plano de marketing para a microempresa de confecção Fina Flor Moda
Feminina.
1.3.2. Objetivos Específicos
Identificar e caracterizar público alvo;
Analisar o ambiente interno e externo;
Propor melhorias para o processo produtivo da empresa;
Elaborar estratégias e ações para compor o Plano de Marketing.
1.4. JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
A empresa em estudo está mudando o modo de venda, saindo do varejo para o
atacado. Sendo assim, a estratégia de atuação está passando por um processo de adaptação
para atender as novas demandas e objetivos, havendo a necessidade de se fazer diversas
mudanças. Dentre estas, a redefinição do público alvo, que inclui mudanças na prospecção de
clientes, novo modo de divulgação, redefinição de políticas de descontos e promoções;
necessidade de abertura de um novo ponto de produção e venda; contratação de pessoal para a
produção; necessidade de projeção, no curto e longo prazo, das quantidades produzidas e de
novas políticas de relacionamento com fornecedores e clientes.
É uma empresa de confecção, que está com o objetivo em médio prazo de adquirir um
espaço próprio, comprar novas máquinas e contratar costureiras. Em meio a tantas mudanças
organizacionais e estratégicas é essencial que seja elaborado um plano de marketing, para
orientar a empresa nessa nova fase de produção e vendas.
Segundo Slack (1993, p.176), formular estratégias pode ser “fortalecedor, um processo
que proporcione direção e propósito para o que é uma tarefa complexa”. Em especial, uma
manufatura que sabe “o que está tentando fazer seguramente deve ter uma chance maior de
sucesso”.
O plano de marketing foi escolhido por abranger todas as áreas do negócio e por ter
como foco principal o consumidor, identificando necessidades e oportunidades. Também por
haver grande necessidade de orientação para prospecção de novos clientes e posicionamento
do produto no mercado. Além disso, serão elaborados objetivos quanto a melhorias no
processo produtivo e crescimento da fábrica em longo prazo.
18
Acerca da elaboração de um plano formal, Kotler (apud LAS CASAS, 2008, p.82)
comenta que:
O planejamento formal pode trazer muitos benefícios para todos os tipos de
empresas, grandes e pequenas, novas e maduras. Ele força os administradores a
pensar no futuro sistematicamente. Ele faz com que a empresa aprimore seus
objetivos e políticas, proporcionando melhor coordenação dos esforços da empresa e
permite a existência de parâmetros para um controle maior. O argumento de que
planejamento é menos útil em um ambiente que muda muito rápido não faz sentido.
De fato, é o contrário. Um bom planejamento ajuda a empresa a antecipar e a reagir
rapidamente às mudanças ambientais e a preparar-se melhor para o
desenvolvimento.
19
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. O QUE É MARKETING?
Segundo Kotler (2006, p.4) a administração de marketing é “a arte e a ciência da
escolha de mercados-alvos e da captação, manutenção e fidelização de clientes por meio da
criação, da entrega e da comunicação de um valor superior para o cliente” ou, de forma mais
resumida, “consiste na tomada de ações que provoquem a reação desejada de um público-
alvo” (p.5).
Peter Drucker (apud Kotler, 2006, p.5), contrariando a visão de que marketing é o
esforço de venda de produtos ou serviços, apresenta a ideia de que se o marketing atingir seus
objetivos e cumprir seu papel na empresa, a venda torna-se uma consequência facilmente
alcançada. Essa ideia parte do pressuposto de que uma ação eficiente do marketing tornaria o
produto tão aceitável ao cliente, que a venda aconteceria naturalmente, sem grandes
investimentos.
Para garantir essa ação eficiente, o plano de marketing precisa identificar as
necessidades, desejos e demandas do cliente. Segundo Kotler (2006, p. 22), as necessidades
são os requisitos básicos para sobrevivência humana, como, por exemplo, comida, abrigo e
roupas. Os desejos são necessidades satisfeitas através de objetivos específicos, muitas vezes
influenciados pela sociedade onde o indivíduo está inserido. Demandas são desejos aliados à
capacidade de aquisição do objeto almejado. Outro fator importante para o sucesso das ações
de marketing é a identificação do público-alvo e, a partir disso, o posicionamento do produto
no mercado.
No plano de marketing, alvo deste estudo, a identificação correta dessas variáveis
garante o sucesso no alcance dos objetivos do plano. Quanto mais precisa for a coleta de
informações no mercado, aliada a boas ideias e objetivos claros e condizentes com a realidade
da empresa, maiores são as chances do plano dar certo.
Ainda segundo Kotler (2006, p.22), uma boa ação marketing influencia os desejos do
consumidor e deve atender aos objetivos não declarados. Por exemplo, quando uma mulher
compra um vestido com o desejo de ficar bonita em uma ocasião especial, pode haver também
a necessidade de que este vestido sirva para vários ambientes, seja durável e de uma marca
que gere status entre os amigos. Cabe ao marketing descobrir e atender esses desejos não
expressos do consumidor e que muitas vezes são individuais, havendo a necessidade de
20
customização. Esta pode ser uma oportunidade para a empresa se diferenciar no mercado,
atendendo preferências específicas do cliente.
Jerome (1976, p.48), apresenta um conceito de marketing voltado para a produção,
definindo-o como uma resposta da empresa às demandas do consumidor, através de ajustes no
processo produtivo. Esse conceito tem como base o fato de que, buscando atender às
necessidades do consumidor, a empresa define o funcionamento de todas as áreas internas.
Outro autor confirma a necessidade de integrar todas essas áreas, afirmando que “marketing
representa uma série de decisões e atividades integradas” (SEMENICK, 1995, p.6) e que
abrange uma “ampla gama de responsabilidades associadas com o desenvolvimento de
produtos, decisões de preço, decisões promocionais e decisões de distribuição” (SEMENICK,
1995, p.6).
É nessa visão de integrar todas as áreas da empresa que este estudo pretende
desenvolver o plano de marketing, definindo ações metas para todos os setores, ciente de que
todas as ações são determinantes para o sucesso do negócio.
2.2. TIPOS DE MARKETING
Dentre as orientações da empresa para o mercado, citadas por Kotler (2006, p.13), a
orientação de marketing holístico, segundo o próprio autor, é a mais completa e adequada à
realidade do mercado atual. Isso se deve pelo fato de que, nessa visão, as atividades do
marketing são realizadas de forma interdependente e aplicadas em todas as áreas da empresa.
Isto segundo o princípio de que todas as variáveis, sejam elas internas ou externas, são
importantes para o sucesso da empresa e devem estar em conformidade com a estratégia
principal.
Ainda segundo Kotler (2006, p.16), existem quatro dimensões no marketing holístico.
O marketing de relacionamento objetiva construir uma relação duradoura com todos os
envolvidos nas atividades da empresa, criando a chamada rede de marketing, que é
fundamental tornar a empresa mais competitiva no mercado. O marketing integrado consiste
em coordenar as atividades do marketing (produto, preço, ponto e promoção) para garantir
que trabalhem em conjunto para geração de valor e, assim, maximizar seus resultados.
O marketing interno tem como objetivo garantir que todos na empresa estejam
envolvidos com as estratégias do marketing, assim como difundir e integrar as ações, se
certificando de que estão orientadas para o cliente. Por fim, o marketing socialmente
responsável, onde a empresa preocupa-se em contribuir beneficamente para a sociedade. “A
21
orientação de marketing societal sustenta que a tarefa da organização é determinar as
necessidades, os desejos e os interesses dos mercados-alvo e satisfazê-los de maneira mais
eficiente e eficaz que os concorrentes, de um modo que conserve ou aumente o bem-estar do
consumidor e da sociedade como um todo” (KOTLER, 2006, p. 20).
2.3. 4Ps DO MARKETING
2.3.1. Conceito
Jerome (1976, p.84) simplifica as decisões sobre as variáveis envolvidas no processo
de atender as necessidades do consumidor, reunindo-as em quatro linhas básicas: produto,
preço, ponto e promoção. O autor ainda ressalta que estes componentes são interdependentes
e de igual importância para o sucesso da empresa.
Segundo Semenick (1995, p.7), essa divisão “refere-se as quatro áreas primárias do
processo decisório associado ao marketing”. Ainda segundo o autor, esse composto é restrito
ao ambiente interno, tratando do papel desempenhado pelo “micromarketing”, e todas as
ações do marketing vão estar relacionadas a um dos Ps. Essas ações devem ser respostas
eficientes aos fatores analisados no ambiente externo, dando a empresa uma vantagem
competitiva, que significa “Trazer ao mercado um aspecto exclusivo que lhe dá uma posição
forte no mercado no que se refere à conquista da lealdade e à satisfação do cliente”
(SEMINICK, 1995, p.671).
2.3.2. Produto
Em relação ao produto, Jerome (1976, p.86), trata de aspectos como a seleção de
produtos ou linhas, acréscimo ou eliminação de uma linha, marcas, embalagem e
padronização. A empresa vende “a capacidade de proporcionar a satisfação, o uso ou talvez o
lucro, desejados pelo consumidor” (JEROME, 1976, p.385).
Cobra (1997, p.28) ressalta alguns fatores importantes para compor este item:
qualidade e padronização; modelos e tamanhos; e configuração, que inclui embalagem, marca
e serviço. Tais fatores servem como orientação para a empresa atender as necessidades do
22
consumidor, devendo desenvolver cada item conforme as características e desejos de seu
público alvo.
Deve-se atentar em especial para a marca, por ser uma empresa de confecção do
vestuário. A marca “personifica tudo aquilo que a empresa desenvolveu no marketing mix
visando aos desejos e necessidades do consumidor” (SEMINICK, 1995, p.316). Para
fabricantes, Cobra (1997, p.207) apresenta quatro decisões acerca da marca, sugerindo
também combinação entre elas. Segundo ele a empresa pode “oferecer produtos sob seu
próprio nome, ou sob a etiqueta do revendedor, ou sob ambos”; “oferecer o produto sob marca
própria individual ou de família de marcas”; “oferecer os produtos com marca; de acordo com
o nível de qualidade e de preço” e, por fim, “optar por diversas marcas diferentes no mercado
em função dos níveis particulares de qualidade”.
A empresa oferece seus produtos sob seu próprio nome, fazendo parte dos objetivos
deste estudo a divisão dos produtos em linhas específicas, por haver necessidade de
diferenciação quanto ao uso e quanto aos clientes.
Semenick (1995, p.145) classifica os produtos de consumo em produtos de
conveniência, de escolha de compra, de especialidades e serviços. O produto da empresa em
estudo é classificado como ‘produto de escolha de compra’, caracterizado por serem itens de
preço mais elevado (em comparação as commodities), comprados com menor frequência e
alvo de pesquisa e comparação, pelo consumidor, das marcas disponíveis.
Sendo assim, o autor frisa a importância da percepção de valor, afirmando que “o
sucesso de um produto no mercado está geralmente relacionado não a seus atributos tangíveis,
mas à percepção do seu valor pelos consumidores” (SEMINICK, 1995, p.259).
2.3.3. Preço
Nesse composto a empresa define, além do preço dos produtos, a política de
descontos, formas de pagamento e liquidações. Cobra (1997, p.229), afirma que o preço é o
principal fator do composto mercadológico, pelo menos na realidade brasileira, já que é um
determinante da receita de vendas. Outros autores afirmam ser este o P mais importante por
ser o único gerador de receita.
A empresa deve determinar quais são seus objetivos para então definir seus preços. Cobra
(1997, p.235) relaciona alguns objetivos: maximização do lucro, onde o preço ideal é aquele
23
que resulta em maior lucro; participação de mercado, praticar preços baixos para conquistar
mercado; trabalhar a nata do mercado, oferecer produtos exclusivos à preços mais elevados;
por fim, relação preço qualidade, que consiste em oferecer um produto com uma qualidade
que justifique seu preço mais elevado.
Conclui-se, portanto, que a estratégia de preços deve ser definida conforme a
estratégia de marketing da empresa, tendo como objetivo definir um preço que esteja de
acordo com o valor percebido pelo cliente. Sabe-se que esse valor não é definido apenas
somando custos e adicionando uma margem de lucro, deve-se atentar para o que realmente a
empresa está oferecendo e, principalmente, o que o consumidor está percebendo do produto.
2.3.4. Promoção
Abrange os métodos que a empresa utiliza para comunicar ao mercado sobre seu
produto ou marca, sendo essencial para o posicionamento do produto. E como todos os outros
Ps, deve estar de acordo com a estratégia geral da empresa.
Segundo Cobra (1997, p.360), a necessidade da propaganda (um dos principais pontos
do esforço promocional) surgiu quando o consumidor passou a depender das marcas para
distinguir entre os produtos oferecidos, devido a enorme disponibilidade de ofertas e
diversidade do mercado.
Ainda segundo o autor, a promoção tem como objetivo estimular a demanda do produto
ou regularizar uma demanda cíclica, tendo como principal finalidade transmitir a mensagem
de uma organização a um grupo específico de pessoas.
2.3.5. Ponto
O ponto engloba todas as variáveis envolvidas no processo de distribuição do produto
no mercado, definindo como, quando e por quem será apresentado ao consumidor. Jerome
(1976, p.564) apresenta ainda forma, tempo, lugar e posse, como fatores componentes do
ponto. Todos referentes ao cliente estar de posse do produto certo (forma), em tempo e lugar
oportunos.
24
A maioria dos autores1 concorda que o maior objetivo na definição do ponto é facilitar
a troca de mercadoria com os consumidores.
A empresa em estudo pretende alcançar o consumidor final através de lojas de
especialidades, definidas como “varejo que comercializa apenas certos produtos” (COBRA,
1997, p.250) e “representantes de vendas não exclusivos” (COBRA, 1997, p.251), pessoas
jurídicas que trabalham com produtos similares de empresa diferentes.
Através deste estudo, a empresa pretende desenvolver uma metodologia para também
alcançar o consumidor final através de grupos. Inicialmente e de forma resumida, seria um
grupo de pessoas físicas que se reunissem para comprar uma quantidade mínima de produtos
a preço de atacado. A empresa já pratica isso com um grupo, mas pretende desenvolver
formas de criar, fidelizar e controlar outros.
2.3.5.1. Porque não vender para atacadistas?
A empresa em estudo tem como um de seus objetivos, vender seus produtos
diretamente aos lojistas de venda em varejo, sem intermédio de atacadistas. Como
justificativa para essa decisão segue os problemas que Kotler (2006, p.519) destaca:
Os fabricantes sempre tem a opção de abandonar os atacadistas ou de substituir os
ineficientes por outros melhores. As principais queixas dos fabricantes contra os
atacadistas são as seguintes: eles não promovem agressivamente a linha de produtos
do fabricante, agindo mais como tiradores de pedidos; não mantém estoques
suficientes e, portanto, não conseguem atender aos pedidos dos clientes com rapidez
suficiente; não tornam disponíveis ao fabricante informações atualizadas sobre o
mercado, sobre os clientes e sobre os concorrentes; não atraem gerentes de bom
nível e não reduzem seus próprios custos, além de cobrar muito caro por seus
serviços.
Some-se a isso o fato de que se o atacadista não tiver uma boa política de controle de
custos, por exemplo, de forma que mantenha o preço do produto em um nível aceitável pelo
consumidor final, toda a estratégia da empresa fabricante estará prejudicada. Existe um risco
alto no relacionamento entre o fabricante e o atacadista, pelo fato de que as ações deste
influenciam diretamente na aceitação do produto pelo varejista e, consequentemente, pelo
consumidor final.
Dessa forma, as estratégias de vendas traçadas pelo fabricante dependem do
posicionamento estratégico do atacadista. Existem diversas formas de prejudicar a imagem de
1 (COBRA, 1997, p.250)
25
um produto no mercado, por exemplo, se o atacadista adicionar uma margem de lucro muito
alta, se a equipe de vendas não for eficiente, se não houver quantidades disponíveis
suficientes para atender o varejista, se o feedback for precário, dentre outros fatores.
Ocorrendo isso, o varejista/cliente vai relacionar o processo deficiente à marca que
está comprando, passando a preferir outra. Em resumo, o problema maior é que a imagem do
produto fica a mercê da eficiência do atacadista, onde o fabricante não pode controlar as
variáveis que influenciam na escolha do cliente, restando apenas procurar um atacadista que
seja responsável com a marca e atenda suas exigências.
Ainda existe o fato de que a margem de lucro do fabricante diminui à medida que
aumenta o número de atravessadores, ou seja, se a venda for feita diretamente ao
varejista/cliente, a fábrica tem maiores margens de lucro ou pode reduzir o preço do produto.
Além disso, variáveis como atendimento, feedback da venda e preço, tornam-se controláveis
ao fabricante. Apesar de gerar de custos, quando a venda é direta, a geração de valor pode ser
controlada, garantindo ao fabricante o posicionamento de mercado pretendido.
2.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.4.1. Conceito de Planejamento Estratégico
Primeiro deve ser definido o conceito de estratégia. “Estratégia é criar uma posição
exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades” (PORTER, 1999, p.63).
E para garantir o sucesso de uma posição estratégica o autor defende que a empresa deve
fazer “opções excludentes” (PORTER, 1999, p.65), que, em resumo, significa atuar em um
segmento de mercado transmitindo um valor específico, tornando-se bom o suficiente para
sobreviver a concorrência.
Porter (1999, p.65), apresenta três causas para se escolher opções excludentes.
Primeira, a empresa pode ter inconsistência em imagem e reputação se decidir se reposicionar
no mercado para acompanhar um concorrente. A segunda é que as opções excludentes
resultam das próprias atividades da empresa, por exemplo, se a empresa decide reduzir custos
e vender barato, não tem como oferecer produtos de alta qualidade. Por fim, essas opções são
26
decorrentes das limitações da coordenação e controle internos, ou seja, se a empresa decide
agir de determinada maneira todas as políticas e decisões serão voltadas para atingir o
objetivo traçado, inibindo outras ações.
A empresa optou por atuar em um segmento de mercado, oferecendo um produto
específico. Aproveitando o conceito de opções excludentes, a Fina Flor objetiva fortalecer sua
imagem no mercado através da estratégia de foco, tornando-se “especialista” em uma linha de
produtos. Isso exclui uma série de oportunidades, mas fortalece a imagem da empresa nesse
ramo específico.
A Fina Flor deve atentar para não tronar-se genérica no mercado, que é uma tendência
das empresas que não definem estratégias de atuação, praticando o benchmarking e
terceirizando a maioria dos serviços. Isso pode prejudicar a imagem da empresa, onde os
concorrentes passam a ter “estratégias convergentes e a competição se transforma numa série
de corridas ao longo da mesma trajetória” (PORTER, 1999, p.52).
Porter (1999, p.53) ainda afirma que a “essência da estratégia está nas atividades – a
opção de desempenhar as atividades diferentes em comparação com os rivais”. Se não for
assim, “ela é nada mais que um slogan de marketing, incapaz de resistir à competição”.
Ambrósio (1999, p.4) apresenta três níveis do planejamento. O primeiro é o
estratégico, onde são determinados os objetivos maiores da empresa, apresenta uma visão
global e de longo prazo. Este item é escrito sob a forma de um plano estratégico, que define as
seguintes questões (AMBRÓSIO, 1999, p.5): o negócio, análise externa e interna, cenários,
valores éticos, missão, visão, objetivos, estratégias e metas. Lembrando que apesar de serem
estipulados em longo prazo, a medida que ocorrem mudanças no cenário no qual a empresa
está inserido, deve haver alteração nos planos, com o intuito de reduzir ameaças e aproveitar
as oportunidades.
2.4.2. Importância do planejamento na manufatura
Por ser uma microempresa, a Fina Flor não tem muitas dificuldades em criar um plano
estratégico que integre todas as áreas internas, até porque a maioria das atividades é
desempenhada em conjunto pelas sócias. Mesmo assim, é importante garantir que “as
políticas adotadas na função de manufatura solidarizem-se de maneira coerente” (SLACK,
1993, p.176) e que estejam de acordo com a estratégia geral da empresa.
27
Além disso, através de um planejamento, a empresa reduz riscos de erros na
elaboração dos produtos. Segundo Las Casas (2008, p.12), a empresa que está orientada para
o mercado, em vez de “produzir inicialmente os produtos e depois procurar coloca-los no
mercado, passa a estudar o mercado, procura entendê-lo, analisa as reações dos consumidores,
identifica as suas necessidades e, somente a partir daí, elabora a oferta dos seus produtos ou
serviços”.
Segundo Kotler (2006, p.41), a empresa desenvolve um plano estratégico corporativo,
em nível de unidade de negócio, para orientar decisões sobre alocação de recursos e questões
que envolvem toda a empresa. Cada unidade de negócios faz um plano estratégico com o
objetivo de crescer e aumentar os lucros. E cada nível de produto, podendo ser linha ou
marca, que está dentro de uma unidade de negócio, elabora um plano de marketing para
atingir objetivos específicos em seu mercado. Como a empresa possui apenas uma unidade, o
plano estratégico torna-se uma visão inicial e geral que vai direcionar o plano de marketing.
Este, por sua vez, trata de ações mais específicas, como estabelecimento de métodos e prazos.
2.4.3. Tipos de Planejamento
Devido ao caráter geral do primeiro nível (estratégico) e da necessidade de elaboração
de um plano mais detalhado, que trate de prazos e responsabilidades, são feitos também o
planejamento tático e o operacional. O planejamento tático traz o plano estratégico para
determinada área funcional, transformando-o em plano de marketing, financeiro, de produção,
dentre outros. Os planos táticos atuam no médio prazo, geralmente doze meses. Segundo
Ambrósio (1999, p.7), o planejamento operacional é resultado do planejamento tático e atua
no curto prazo. É composto por planos operacionais de ação específica, como plano
promocional para determinada estação ou plano de distribuição de determinado produto.
2.4.4. Matriz SWOT
A Matriz SWOT utilizada pela pesquisadora para análise da empresa e do mercado foi
elaborada conforme as indicações da imagem a seguir:
28
PONTOS FRACOS PONTOS FORTES
AM
EAÇ
AS
SOBREVIVÊNCIA: A empresa possui pontos
fracos que são agravados pela
existência de ameaças no mercado.
MANUTENÇÃO: Existem ameaças no mercado que podem
enfraquecer os pontos fortes da empresa.
OP
OR
TU
NID
AD
ES
CRESCIMENTO: No mercado existem
oportunidades, mas a empresa deve minimizar
seus pontos fracos.
DESENVOLVIMENTO: Existem
oportunidades no mercado e a empresa
tem pontos fortes para aproveitá-las.
As variáveis consideradas de impacto forte foram classificadas com pontuação 5
(cinco), as de impacto médio com 3 (três), as de impacto fraco 1 (um) e, por fim, as de
nenhum impacto, 0 (zero). Essa classificação é decorrente dos cruzamentos entre as fraquezas
e ameaças (sobrevivência), forças e ameaças (manutenção), fraquezas e oportunidades
(crescimento) e forças e oportunidades (desenvolvimento).
2.5. PLANO DE MARKETING
2.5.1. O que é um plano de marketing?
“Plano de marketing é um documento que resume o planejamento de marketing. Este,
por sua vez, é um processo de intenso raciocínio e coordenação de processos e pessoas,
recursos financeiros e materiais cujo foco central é a verdadeira satisfação do consumidor”
(AMBRÓSIO, 1999, p.1).
De forma mais resumida “O plano de marketing é o instrumento central para
direcionar e coordenar o esforço de marketing” (KOTLER, 2006, p.41). Este autor ainda
apresenta dois níveis para o plano: o estratégico e o tático. O primeiro, através de uma análise
de oportunidades no mercado, estabelece mercados-alvo e a proposta de valor que será
Figura 01: Matriz SWOT. Fonte: Elaborado pela autora.
29
oferecida. O segundo apresenta que táticas de marketing serão utilizadas para alcançar os
objetivos estratégicos, dentre elas, definição de preço, canais de venda e promoção.
2.5.2. Como elaborar um plano de marketing
O processo de elaboração de um plano de marketing começa com o planejamento
estratégico da empresa. Segundo Kotler (2006, p.50), o processo de planejamento estratégico
inicia-se com a definição da missão do negócio e depois com a análise SWOT (forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças). Ambos orientam e oferecem subsídios para elaboração
do plano de marketing.
A análise SWOT identifica variáveis no ambiente externo, classificando-as em
oportunidades e ameaças, e interno, forças e fraquezas. Através da identificação e análise
dessas variáveis, a empresa pode elaborar estratégias e definir planos de ação coerentes com a
realidade da empresa e do mercado. Esses planos são elaborados com base em metas e
objetivos traçados. Estas metas servem para “descrever objetivos em termos de magnitude e
prazo”.
Depois que os objetivos são estabelecidos a empresa trabalha para alcança-los,
existindo, portanto, um sistema de “administração por objetivos (APO)” (KOTLER, 2006,
p.53). O autor ainda estabelece quatro critérios para garantir o sucesso desse sistema:
“Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais importante
para o menos importante”: a empresa em estudo tem como objetivo montar uma nova unidade
fabril, este seria o objetivo principal; para alcança-lo é preciso aumentar as vendas,
consequentemente o número de clientes por coleção; financiar novas máquinas, contratar
pessoal para costura; este critério classifica os objetivos do mais importante ou mais geral
para os mais específicos, determinando quando e por quem serão feitos.
“Sempre que possível, os objetivos devem ser estabelecidos
quantitativamente”: por exemplo, ‘montar uma nova unidade fabril’, seria mais bem
determinado se fosse ‘montar uma nova unidade fabril que possibilite dobrar a produção no
prazo de um ano’.
“As metas devem ser realistas”: para estabelecer metas coerentes com a
realidade da empresa e do mercado, deve-se utilizar a análise SWOT, que apresenta as
oportunidades oferecidas pelo mercado e as forças que a empresa possui.
30
“Os objetivos devem ser consistentes”: deve-se ter cuidado para não traçar
objetivos que entrem em conflito ou que apresentem prazos e valores inalcançáveis.
Depois que os objetivos estão definidos parte-se para a formulação de estratégias,
estabelecendo como esses objetivos serão alcançados. Michel Porter (apud KOTLER, 2006, p.
54) apresenta três estratégias genéricas, que são formas de uma empresa se diferenciar no
mercado e tornar-se mais competitiva: liderança total em custos, quando o foco da empresa
é reduzir custos para entrar com preço mais baixo e ganhar mercado; diferenciação, quando a
empresa busca “desempenho superior em uma área importante de benefícios ao cliente”,
podendo ser qualidade, atendimento, estilo; foco, o negócio atua em um segmento do
mercado, usando umas das outras duas estratégias para ser líder no segmento alvo.
A Fina Flor escolheu a estratégia de foco, preferindo, inicialmente, reduzir sua linha
de produção e tornar-se especialista em um produto para entrar no mercado através da
diferenciação. Esta estratégia de diferenciação pretende oferecer um produto com qualidade e
a maior variedade do mercado.
Depois que a estratégia é definida, os planos de ação devem ser elaborados para
garantir uma implantação eficiente e reforçar os objetivos traçados. Além disso, devem
estabelecer o que cada um na organização vai fazer e como será a relação com os
stakeholders2.
Quando os planos de ação começam a ser executados, a empresa deve continuar
monitorando o mercado e estudando o ambiente interno. Dessa forma pode-se estabelecer um
programa de controle e feedback eficiente, garantindo a adequação das estratégias mediante
qualquer mudança que houver no cenário no qual a empresa está inserido.
De forma resumida, um plano de marketing é composto das seguintes partes
(AMBRÓSIO, 1999, p.11-14): oportunidade, marketing estratégico, marketing tático e ação e
controle. Na primeira é apresentada a situação, ou seja, para que serve o plano e em que
contexto está inserido, assim como os seus objetivos. Além disso, mostra-se a conformidade
do plano de marketing com o plano estratégico da empresa.
No marketing estratégico o alvo de análise é o mercado, onde há o levantamento de
informações para o posicionamento estratégico da empresa. Como subitens tem-se o
consumidor, o mercado, aspectos legais e posicionamento do produto. Na terceira parte, o
marketing tático, o objeto de análise é o produto, sendo apresentadas suas características,
preço, modo de divulgação e distribuição. O modelo proposto pelo autor para esse
2 Envolvidos no funcionamento da empresa: funcionários, clientes, fornecedores, acionistas, governo.
31
planejamento é o composto de marketing ou 4Ps3 (produto, ponto, preço e promoção). Este
modelo tem como foco o consumidor e abrange todas as variáveis envolvidas no negócio,
como marca, vendas, logística, descontos, serviços, etc.
Na ação e controle, última parte, é informada a implantação do plano e os meios de
controle utilizados, sendo: os resultados financeiros, a análise de equilíbrio e a programação.
De forma semelhante, Kotler (2006, p.58), apresenta cinco itens que compõem o plano
de marketing. Inicia-se com o resumo executivo e sumário, que contém, respectivamente, as
principais ideias do plano e a apresentação de suas partes. Segue-se com a análise da
situação, que apresenta o histórico da empresa e mostra todas as variáveis que interferem em
seu funcionamento, utilizando-as em uma análise SWOT. Depois a estratégia de marketing,
onde é definida a missão e são determinados os objetivos financeiros do plano, além de
definir todos os aspectos relacionados ao produto e ao alcance dos objetivos. Na seção das
projeções financeiras, serão elaboradas as previsões de vendas, despesas e análise do ponto
de equilíbrio. Por fim, no item controles, são apresentados os métodos de controle para
monitorar a execução do plano, como orçamentos, metas, possíveis ações corretivas e planos
de contingência.
Kotler (2006, p.58) constrói o plano de forma mais resumida e voltada para o ambiente
interno, não dando a devida atenção que a empresa deve dedicar ao mercado. Enquanto isso,
Ambrósio (1999) aplica boa parte da estrutura do plano à análise e estudo do mercado. Por
isso, e também pela objetividade das orientações encontradas, a elaboração do plano será feita
com base nos passos apresentados por este autor.
2.5.3. Roteiro simplificado para elaboração de um plano de marketing
Este estudo tem como referência para elaboração do plano, além das orientações já
mencionadas, o seguinte roteiro:
3 Abordado no tópico 2.3.1. deste trabalho.
32
Figura 02: Roteiro para o plano de marketing. Fonte: LAS CASAS, 2008.
33
2.6. INDÚSTRIA/MANUFATURA
A empresa em estudo é uma fábrica de confecção, por isso a estratégia de
posicionamento da marca/produto no mercado depende do sucesso dos processos produtivos,
que são determinantes das características da empresa (velocidade, qualidade, durabilidade,
conforto, etc.).
Slack (1993, p.18) defende o porquê de a manufatura ser a principal função na
empresa que tornará esta competitiva no mercado:
Na verdade, todos os aspectos fundamentais da competitividade estão claramente dentro do campo de atuação da função da manufatura. Ela tem influência direta sobre os aspectos do desempenho competitivo, como confecção de produtos sem erros, entregas rápidas ao consumidor, manutenção invariável dos prazos prometidos de entregas, habilidade de introduzir novos produtos nos prazos adequados, oferecimento de uma faixa de produtos larga o suficiente para satisfazer as exigências dos consumidores, habilidades de modificar quantidades ou datas de entrega conforme a demanda do consumidor. Sempre importante, também, a manufatura determina a habilidade de a empresa oferecer produtos a preços que, ou batem a concorrência, ou possibilitam maior margem de lucro, ou ambos.
O autor ainda apresenta cinco características de empresas que “fazem melhor”
(SLACK, 1993, p.18-19), são elas: fazer certo¸ não cometer erros e gerar vantagem de
qualidade para a empresa; fazer rápido, ter um tempo de produção e entrega ao cliente menor
que o da concorrência, gerando uma vantagem de velocidade; fazem pontualmente, cumprir os
prazos estabelecidos com o cliente, gerando vantagem da confiabilidade; mudar o que está
sendo feito, ter capacidade para alterar a operação com rapidez suficiente, dando à empresa a
vantagem da flexibilidade; por fim, fazer barato, produzir a custos menores que os
concorrentes, gerando vantagem de custo.
Deve-se atentar ainda para as dificuldades que a empresa vai enfrentar ao entrar ou se
reposicionar no mercado. Estas são apresentadas resumidamente por Porter (1999, p.30-31)
em seis itens comentados a seguir. O primeiro é “economias de escala”, ou seja, as empresas
atuantes no mercado cotam uma considerável redução de custos em todas as atividades da
empresa (produção, compras, marketing, etc) resultante da quantidade produzida. Segue-se
com “diferenciação do produto”, quando a atuante conta com a fidelidade dos clientes e com
o reconhecimento da marca no mercado, diferente da total instabilidade da nova empresa.
Outro item é “exigências de capital”, as entrantes tem necessidade inicial de altos
investimentos e o retorno é em longo prazo, sendo esse um dos principais fatores de insucesso
das empresas.
O autor continua com “desvantagens de custo, independentes do tamanho”, relatando
que as concorrentes tem um tempo de atuação no mercado que permite redução de custos
34
resultantes da “curva de aprendizagem, da tecnologia exclusiva, do acesso às melhores fontes
de matéria-prima, dos ativos adquiridos a preços anteriores a inflação, dos subsídios
governamentais ou da localização favorável”. Este item está ligado aos outros dois últimos,
“acesso a canais de distribuição”, onde os concorrentes ocupam os melhores canais, e
“política governamental”, alguma determinação do governo que dificulte ou impeça a entrada
de novas empresas no setor.
35
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
3.3. TIPO DE PESQUISA
O objetivo principal desta pesquisa é reunir informações para elaboração do plano de
marketing da empresa em estudo. Sendo assim, pode ser classificada, quanto aos objetivos
(GIL apud MATIAS-PEREIRA, 2010, p.72), como exploratória. Este tipo de pesquisa
“envolve levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências
práticas com o problema pesquisado; análise de exemplos que estimulem a compreensão”,
além da utilização de fontes exploratórias, como documentos da empresa, livros, revistas,
sites, etc. Foi feita uma pesquisa bibliográfica para subsidiar a elaboração do plano de
marketing na empresa.
Quanto à natureza (MATIAS-PEREIRA, 2010, p.71), a pesquisa pode ser classificada
como aplicada, que “tem como objetivo gerar conhecimentos para a aplicação prática” e
estes conhecimentos são “dirigidos à solução de problemas específicos”.
A pesquisa, quanto à abordagem do problema, é de caráter qualitativo. Segundo
Matias-Pereira (2010, p.71), este tipo de pesquisa é caracterizado por haver a “interpretação
de fenômenos e a atribuição de significados”. Além disso, o ambiente é a “fonte da coleta de
dados” e “o pesquisador é o instrumento-chave”. A pesquisa é descritiva e o pesquisador
analisa os dados indutivamente.
3.4. UNIDADE DE ANÁLISE
O presente estudo tem como unidade de análise a proposta do Plano de Marketing para
a microempresa de confecção Fina Flor, com o objetivo de atender a necessidade da empresa
de se reposicionar no mercado. Para isso foram feitas entrevistas com a sócia-gestora Susani,
com clientes, fornecedores, observações e análise de dados históricos e documentos, além da
pesquisadora fazer parte do corpo gestor da empresa.
36
3.5. PROCEDIMENTOS E TÉCNICAS PARA COLETA DE DADOS
Para a coleta de dados foram utilizadas entrevistas informais com clientes,
fornecedores e proprietários, observações das atividades da empresa e análise de documentos
e dados históricos.
As informações utilizadas para compor o plano, referentes ao ambiente interno, foram
coletadas através de observações e entrevistas. Quanto ao ambiente externo, a coleta de dados
se deu por meio de observação, entrevistas informais com clientes, fornecedores e
concorrentes, além da consulta a sites. Uma pesquisa muito utilizada para este estudo foi
realizada pela ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial), que reuniu os
principais empresários e políticos atuantes no setor têxtil e de confecção e promoveu a
elaboração de um diagnóstico, além da análise de expectativas para o setor até o ano de 2013.
3.6. ANÁLISE DOS DADOS
A pesquisa acima citada foi analisada sob uma abordagem qualitativa, sendo feita a
análise do conteúdo. Os resultados do estudo são apresentados sob a forma de gráficos e
tabelas. Foram adicionadas as informações obtidas através das observações e entrevistas
informais para dar sustentação a definição de estratégias e planos de ação para o plano de
marketing.
37
4. PLANO DE MARKETING
4.1. PARTE I: OPORTUNIDADE E MARKETING ESTRATÉGICO - DIAGNÓSTICO
DO SETOR
4.1.1. Resumo executivo
A Fina Flor Moda Feminina é uma confecção de roupas, que, incialmente, tem como
objetivo produzir vestidos e blusas para venda em atacado, com foco em produtos feitos com
tecido, já que roupas de malha são mais fáceis de serem encontradas e não tem muito valor no
mercado. A empresa pretende criar linhas de produtos, iniciando com uma linha executiva,
com chemises e camisetes. Essa decisão foi tomada com base em visitas feitas a clientes e
conversas informais com empresários da área, varejistas e atacadistas. Essas conversas
indicam que existe uma demanda por roupas feitas em tecido, pois a mão-de-obra local é
muito cara e as roupas que são compradas fora, em Fortaleza ou São Paulo, não oferecem
qualidade e preço baixo, respectivamente.
A empresa possui informações empíricas decorrentes de experiências anteriores no
ramo do varejo, sendo isso fundamental para definição do público alvo (lojistas) e escolha dos
produtos que serão oferecidos. Os lojistas ficam satisfeitos com ideias e conselhos
conversados durante as visitas de prospecção e venda. Então além do valor percebido pelas
vantagens oferecidas na aquisição do produto, a Fina Flor pode agregar essa “mini
consultoria”, que decorre da experiência adquirida ao longo da vida da empresa. A empresa
pretende expandir suas vendas e reestruturar a fábrica através de uma estratégia de foco, na
linha de produtos em tecido, e diferenciação, com o objetivo de oferecer produtos com maior
qualidade do mercado, maior variedade e preço acessível.
4.1.2. Análise da situação
A Fina Flor possui quatro anos de existência. A empresa passou por uma má fase no
varejo, mas conseguiu manter uma estrutura básica para o funcionamento da fábrica, apesar
da redução considerável. Os produtos tem boa aceitação, mas a marca não é conhecida no
mercado e a fábrica não tem estrutura para produzir em maior quantidade e reduzir custos.
38
Além disso, existem muitas confecções locais bem estabelecidas e grandes concorrentes em
outros estados. Em meio a esse cenário de forte concorrência, somada a falta de estrutura e
clientes fixos, e a dificuldades financeiras resultantes de insucessos no varejo, mesmo
oferecendo um produto de qualidade a um preço acessível, a empresa tem dificuldades de
torna-se estável e garantir uma margem de vendas aceitável. Este plano de marketing é
essencial para garantir a aceitação do produto e a prospecção e fidelização de clientes, assim
como promover o reconhecimento da marca no mercado.
4.1.3. Objetivos
A empresa tem os seguintes objetivos após a implantação deste plano:
Formar uma carteira com dez clientes locais (RN) no prazo de um ano após o
lançamento da próxima coleção;
Estruturar a fábrica no início do segundo semestre de 2013, contratando duas
funcionárias para auxiliar a produção e criando um espaço para receber clientes/lojistas e
grupos de vendas.
Até março de 2013, estabelecer contatos com clientes potenciais em outros
estados, sendo um lojista por cidade visitada.
Criar um sistema, até agosto de 2012, para cadastro de clientes com: controle
do histórico de compras, perfil de compra, sugestões para próxima coleção, melhor dia para
visita, ranking dos principais clientes, etc.
Definir, trimestralmente, as quantidades produzidas, com base no histórico de
vendas e captação de novos clientes.
Criar um sistema de precificação abrangendo: preços, descontos (atacado,
grupo, à vista ou a prazo) e promoções.
4.1.4. Consumidor
4.1.4.1. Perfil do consumidor
39
Os consumidores finais são pessoas físicas, mulheres adultas que optem por produtos
de qualidade e preço acessível, sem desejar status pela marca. Para isso, os clientes4 alvo ou
diretos são lojistas (intermediários) com venda no varejo e que ofereçam preço justo e
produtos complementares. São clientes finais potenciais as pessoas que trabalham em
empresas que exijam trajes formais, como tribunais, repartições, shoppings, hospitais, bancos,
etc.
4.1.4.2. Desejos e necessidades do consumidor
A empresa em estudo já vende o produto que será adotado como principal na
estratégia de diferenciação pretendida. As clientes gostam da modelagem utilizada pela
empresa e do preço praticado. O que foi observado, através da venda direta ao cliente, é que
existe a necessidade de maior variedade de cores, estampas e modelos, saindo do básico e
tradicional. Alguns lojistas informam a necessidade de adicionar, junto ao produto básico,
acessórios para compor o “look”, como cintos, fivelas e broches.
O produto oferecido é consumido por haver a necessidade de roupas confortáveis para
o dia-a-dia, com boa qualidade e preço razoável.
A Fina Flor objetiva oferecer aos seus clientes uma linha de produtos de camisaria
(chemise, camisete, vestidos em tecido), tendo como objetivo atender as seguintes
necessidades:
Qualidade: muitas confecções locais compram matéria-prima de menor qualidade,
priorizando o preço, por isso os lojistas locais tem que optar entre preço e qualidade.
Preço: mesmo oferecendo uma qualidade desejável, a empresa pretende entrar no mercado
com um preço mais acessível para concorrer com produtos comprados em outros estados
(principalmente São Paulo); o lojista poderá oferecer um produto com menor preço, já que
não haverá custos com viagens para compras.
Conforto: a empresa objetiva oferecer roupas confortáveis, adequadas ao clima local.
Praticidade: outro objetivo é oferecer roupas que sejam adequadas ao ambiente de
trabalho e lazer, que sejam fáceis de passar, de combinar com outras e de compor looks.
4 Para facilitar este estudo, os clientes foram divididos em finais (mulheres) e diretos (lojistas).
40
4.1.4.3. Hábitos de uso e atitudes do consumidor
A grande maioria dos consumidores finais compra através de cartões de crédito e, às
vezes, optam por comprar em dinheiro, geralmente quando é oferecido algum desconto
especial. O cliente direto prefere quando o produto é deixado em consignação, mas isso gera
um alto risco para a fábrica, podendo haver devolução de grande parte da mercadoria. Além
disso, ficam satisfeitos quando existe uma política de troca, por exemplo, “o produto que não
vender dentro de trinta dias pode ser trocado por qualquer outro do mesmo valor”. A empresa
oferece venda parcelada no cartão, mas abre exceção para alguns clientes e pratica a
consignação.
O cliente direto prefere visitar a fábrica e dispor de um espaço para escolha das
mercadorias, fazendo o pedido da coleção e depois recebendo os produtos na própria loja. A
compra é decidida com base na venda do mês anterior, expectativas do próximo mês, crédito
disponível e resultados referentes àquela marca ou produto. Quanto às quantidades, a empresa
exige um mínimo de peças para determinado preço, incentivado compras em quantidades
maiores.
4.1.4.4. Papéis de compra
Abaixo segue uma tabela que relaciona os papéis de compra com os respectivos
responsáveis por desempenha-los e como a empresa interfere em cada um:
PAPEL RESPONSÁVEL AÇÃO DA EMPRESA
Iniciador Lojistas que atuam no varejo. Propaganda, visita, catálogo.
Influenciador Propagandas, reconhecimento da marca
no mercado, experiência com a marca;
Agregar valor ao
produto/marca.
Quem decide;
Comprador O proprietário da loja de varejo
Descontos, facilidade de
pagamento, consignação,
trocas.
Usuário Mulheres clientes das lojas varejistas
Agregar valor ao produto,
acessórios e brindes.
Quadro 01: Papéis de compra. Fonte: Elaborado pela autora, 2012. (com base em LAS CASAS, 2008).
41
4.1.5. Mercado
As informações que a empresa possui sobre o mercado são coletadas em conversas
informais junto aos clientes, fornecedores e concorrentes. Além disso, as gestoras buscam nas
mídias informações que possam influenciar o cenário no qual a empresa está inserida.
4.1.5.1. Histórico e aspectos gerais do mercado
“O complexo têxtil abrange uma das indústrias mais tradicionais da economia
brasileira. Embora a fabricação de produtos têxteis acompanhe nossa história desde o início
de nossa ocupação pelos portugueses, considera-se que a efetiva implementação da atividade
ocorreu entre a segunda metade do século XIX e as primeiras décadas do século XX,
beneficiada por uma série de eventos externos, como a Guerra Civil Americana e a Primeira
Guerra Mundial” (MDIC – Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior).
O MIDC aponta, que apesar do grande potencial na geração de valor agregado, o setor
é prejudicado pelo alto grau de informalidade e baixa qualificação técnica e gerencial. Além
disso, é informado que os incentivos fiscais são oferecidos pelos próprios estados, como a
postergação do pagamento do ICMS, cabendo a esfera federal a criação, implantação e
controle de programas como o Programa de Financiamento à Exportação (incentivando a
exportação) e o Programa TexBrasil (para capacitar e promover os produtos têxteis
brasileiros).
4.1.5.2. Estágio da demanda
Segundo a ABDI (2010, p.83), as forças que impulsionarão a demanda no consumo de
vestuário no ano de 2023 serão as seguintes, exceto as que não influenciam no segmento da
empresa em estudo:
Forte relação da funcionalidade com o comportamento do consumo;
Utilização de tecidos práticos (não amarrote, não suje, bactericida);
Produtos multifuncionais, inteligentes, descartáveis, reutilizáveis e não agressivos
ao meio ambiente. Ênfase: tecidos que não degradem o meio ambiente;
42
Utilização de vestimentas que permeiam a redução do consumo de água, energia
e, principalmente, substâncias químicas sintéticas em seus processos de fabricação;
Produtos que melhoram a qualidade de vida da população, correlacionados com a
medicina e indústria farmacêutica. Ênfase: monitoramento, proteção e conservação da
saúde;
Compatibilidade ecológica integrada;
Facilidade de compra, impactando na disponibilidade do produto no momento, na
forma e no tempo que desejo;
Roupas como abrigo. Ênfase: roupas microclimáticas, visando conforto térmico;
Vontade de ser mais jovem. Ênfase: atendimento ao idoso, com uma nova visão.
4.1.5.3. Sazonalidade
O maior volume de venda no comércio brasileiro é no último trimestre, nos meses de
outubro, novembro e dezembro. Outros momentos de aumento das vendas são as datas
comemorativas: dia das mães, dia da mulher, dias dos namorados. Além dos feriados como
Carnaval (fevereiro) e a Semana Santa (abril), quando as pessoas compram roupas casuais
para viajar ou sair com família e amigos.
Para contornar os meses de redução nas vendas, como janeiro, março, agosto e
setembro, a empresa deve estimular a demanda oferecendo promoções e descontos especiais.
Além disso, pode realizar sorteios e oferecer brindes para atrair os consumidores. A maior
parte desse esforço fica a cargo do lojista, devendo a empresa estimular os esforços de venda
do cliente direto, com ideias e incentivos.
4.1.5.4. Impacto da tecnologia
Com base do “Estudo Prospectivo Setorial Têxtil e Confecção” (2010, p.44), a visão
para o setor é de uma estrutura de “cadeia de valor flexível, versátil, integrada ao consumo e
formalmente instituída”. O estudo ainda apresenta a inovação e criatividade como
características necessárias, além da integração deste setor com outros, para gerar novas
oportunidades.
43
O estudo ainda ressalta a importância da tecnologia da informação para garantia de
sucesso do setor, pois possibilita, dentre outras coisas, a identificação das necessidades dos
consumidores e a integração entre varejo e indústria. “A digitalização de informações do
consumidor, pela difusão do uso de body scanners5 em shoppings, propiciará novos perfis de
varejistas de marcas que se concentrarão na geração de experiências para clientes cativos,
reduzindo suas equipes de vendas e seus espaços de estoque” (ABDI, 2010, p.44). Além
disso, essa integração permite implantar estratégias de lean production6, reduzindo o risco da
indústria.
4.1.5.5. Concorrentes
A pesquisa da ABDI (2010, p.80) aponta alguns fatores que até 2023 serão
determinantes na competitividade brasileira no setor T&C (Têxtil e Confecção). Estes são
para o segmento de vestuário, podendo ser utilizados para criar uma expectativa acerca do
comportamento dos concorrentes em longo prazo, sendo base para um posicionamento ideal.
Seguem abaixo os que são considerados, pela autora, como mais relevantes para a empresa
em estudo:
Agilidade representada por estruturas (organizacional, produtiva e física) muito
leves, com comportamento de rede e poucos departamentos (inteligentes);
Inserção das empresas de vestuário nas regiões de APL’s e criação de
plataformas de alto desempenho;
Ciclos de produção extremamente reduzidos;
Recursos humanos altamente competentes, equipes multidisciplinares e
flexíveis;
Grau de pertencimento a uma estrutura intensiva em conhecimento, assim
como a de outros setores altamente inovadores;
Maior reconhecimento das potencialidades, riquezas naturais, financeiras,
humanas e outras pertinentes ao território.
Por estar se redefinindo, a empresa pode projetar uma estrutura condizente com a
visão de futuro do setor, sem muita complexidade na descrição dos processos e definição dos
cargos, criando uma estrutura flexível e adaptável às mudanças do mercado. Outro ponto
5 Scanner para medida corporal que define a modelagem ideal para cada tipo de corpo.
6 Produção enxuta, redução de desperdícios.
44
muito destacado nesta pesquisa da ABDI é a identidade nacional como um diferencial
competitivo frente aos produtos estrangeiros e para expansão no mercado global.
4.1.5.6. Consumidores
Os futuros consumidores, com base no estudo da ABDI (2010, p.45), são
caracterizados por um consumo consciente, exigente e com necessidades de customização.
Como características dos consumidores, com mudanças no perfil até o ano de 2023, os
participantes do estudo ressaltam os seguintes itens: marketing induzindo o consumo por
diversas mídias; o consumidor só aceita roupa sob medida; a indústria atendendo o idoso e o
consumidor pobre mais exigente; o consumidor compra roupas que não aumentam sua conta
de luz, água, lixo e descarte; aumento do tempo para o lazer gera impacto no aumento do
consumo de vestuário esportivo.
Sendo assim, as estratégias a serem traçadas neste plano devem contemplar o uso de
diversas mídias para divulgar a marca; um método para customizar o produto e torna-lo “sob
medida”; maior atenção ao uso de produtos que não agridam o ambiente e sejam de fácil
descarte; e, por fim, a possível criação de uma linha esporte ou casual, sem restringir-se, em
longo prazo, apenas a roupas formais.
Além disso, o estudo ressalta a importância da integração da indústria com o varejo,
que no caso da Fina Flor é o cliente direto. Essa integração é apresentada como uma
“alternativa estratégica para os produtos nacionais” (ABDI, 2010, p.51) que permite a
racionalização de recursos, a redução de estoques e a identificação das reais necessidades do
consumidor final. Some-se a isso o fato de que “valorização do conhecimento sobre o
comportamento de consumo interno em tempo real e a rapidez de resposta cria diferenciais de
competitividade” e dificulta a entrada de produtos estrangeiros.
Essa possível integração confirma a tendência que a pesquisadora percebeu no
mercado, de que haveria redução no número de atacadistas, visto que os varejistas tem
facilidade para comprar direto da fábrica. Ambos obtêm vantagens, dentre elas, o varejista
compra mais barato, por não haver atravessador, além de poder customizar seu pedido e
opinar no planejamento da produção. Ao mesmo tempo, a fábrica aumenta seus lucros e tem
maior facilidade de acesso ao público alvo.
45
4.1.5.7. Segmentação de mercado
Numa visão de longo prazo (ano 2023), a pesquisa da ABDI (2010, p.85), propõe os
seguintes seguimentos para o mercado de consumo de vestuário: casual, praia, alta costura,
clássico, uniformes e roupas profissionais, esporte, puericultura7, petwear
8, Space wear
9.
A Fina Flor atua no segmento casual, produzindo roupas consideradas para o dia-a-dia,
sendo para trabalho e lazer.
4.1.5.8. Cadeia de valor
Na pesquisa da ABDI (2010, p.59) é apresentada uma cadeia de valor para o setor
têxtil e de confecção no ano de 2008:
Foi feita uma análise de cada elo (ABDI, 2010, p.61-72), atribuindo dimensões
estratégicas e avaliando o potencial de cada uma em longo prazo (para o ano de 2023). As
dimensões classificadas como as que valorizaram seu respectivo elo, seguem abaixo
relacionadas, sendo apresentadas apenas as que estão ligadas a empresa em estudo.
Elo “Design”:
Coordenará a inovação;
Principal responsável pela criação de valor;
Decisivo para a incorporação de tecnologias e requisitos de consumo;
Força contra ameaça asiática;
Agente de conscientização social.
7 Roupa para bebês.
8 Roupas para animais de estimação.
9 Roupas com tecidos especiais, futuristas.
Figura 03: Cadeia de valor T&C em 2008. Fonte: ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial), 2010.
46
O design é destacado como um dos elos fundamentais para o sucesso estratégico do
setor de confecções, sendo um dos principais itens para inovação e criação de valor. Além de
poder ser um diferencial da indústria brasileira às ameaças do mercado asiático. A empresa
em estudo pode aproveitar para caracterizar seu produto como nacional, garantindo um
diferencial junto aos concorrentes.
Elo “Fibras, fios e tecidos”:
Elo multidisciplinar com oportunidades para a inovação tecnológica;
Estratégico para a integração da cadeia e gerador das principais inovações do setor;
Este elo faz parte da matéria-prima utilizada pela empresa, sendo, portanto, um
possível diferencial, dependendo da estratégia adotada para a produção. A escolha dos
fornecedores deve estar de acordo com as estratégias traçadas para a empresa, atentando para
a qualidade, conforto e preço.
Elo “Confecção e beneficiamento”:
A tecnologia no setor irá amparar o cuidado com o meio ambiente;
Ambiente global estimulará o desenvolvimento deste segmento;
Elo com alto potencial de desenvolvimento, pois tem estreita ligação com o
consumidor e com as tendências da moda global;
Elos de empresas, por tanto, mais flexíveis e ágeis para mudanças;
É o principal foco deste trabalho: segmento com maior potencial de agregar valor
tangível aos produtos do setor;
Há muito espaço ainda a ser aproveitado, sobretudo se a confecção for acoplada ao
desenvolvimento do design nacional.
O cuidado com o ambiente é um ponto muito discutido no setor T&C, devendo fazer
parte da visão estratégica da empresa. O estudo aponta também que este elo tem “alto
potencial de desenvolvimento” e está ligado diretamente ao consumidor e na geração de valor
ao produto, devendo a indústria agir de um modo mais flexível e ágil para adequação às
possíveis mudanças.
A pesquisa ainda ressalta que existem diferentes visões acerca do futuro deste elo. A
visão otimista “enxerga na estrutura de pequenas empresas versáteis e flexíveis a
possibilidade e rápida adaptação à concorrência global, baseada na aquisição de novas
tecnologias e no aparecimento de empreendedores conscientes e comprometidos com a
produção sustentável” (ABDI, 2010, p.65). Já as percepções negativas baseiam-se na
“carência de mão-de-obra, de talentos e na baixa intensidade inovadora e tecnológica do
47
segmento”. Há ainda estratégias que possam neutralizar essas duas visões, a
“profissionalização e os investimentos em talentos e na capacitação das atividades de
beneficiamento”.
A empresa em estudo já passa pelas dificuldades citadas como uma visão pessimista,
não encontrando mão-de-obra qualificada, principalmente para trabalhar tecido, e tendo
grande dificuldade de acesso a tecnologia do setor.
Finalizando a pesquisa, tem-se o elo “Consumo”:
A inserção digital e as compras pela Internet ampliarão as vendas per capita;
Comércio justo, ético e sustentável: novos parâmetros de qualidade;
Consumidor mais consciente e criterioso;
Consumidores serão mais conscientes do seu poder de compra e exigentes segundo
seus valores;
Consumo será maior;
Consumo será mais exigente em termos de qualidade, design e responsabilidade
socioambiental;
Elo ganhará importância com a difusão de tecnologias de informação e de
comunicação no setor;
Grande possibilidade de aumento do consumo per capita no Brasil em produtos que
atendam nosso clima;
O consumo crescerá com o desenvolvimento do país, com o aumento da população e
da renda;
O consumo se modernizará e se sofisticará, orientando novos padrões para o design;
O nível de exigência da população crescerá com o aparecimento de um consumidor
mais consciente em todas as classes;
O valor agregado tenderá a aumentar devido à incorporação de tecnologias no
vestuário.
O consumo é caracterizado pela rapidez, devido à facilidade da venda por Internet, por
exemplo. Ao mesmo tempo em que o consumidor torna-se mais exigente quanto aos padrões
morais e a preocupação ambiental da empresa. A previsão é de um aumento do consumo, mas
também das exigências por parte do consumidor, que opta por customização.
O estudo da ABDI (2010, p.81) apresenta a seguinte visão de futuro (ano 2023) da
cadeia de valor para o setor T&C:
48
A empresa está inserida no “Subsistema B”, sendo um dos principais elos por estar em
contato direto com o consumidor, podendo identificar seus desejos e necessidades. O
consumidor atua como “motor” nesse subsistema, sendo a fonte das informações que dão
subsídio para o funcionamento da indústria.
4.1.5.9. Característica do P de produto
Como pontos importantes relacionados ao produto, tem-se a preocupação da indústria
em apresentar um produto com design e características nacionais, como forma de concorrer
Figura 04: Visão de futuro da cadeia T&C brasileira. Fonte: ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial), 2010.
49
com os produtos estrangeiros, na “crença de que aos valores nacionais se somará o interesse
pelos materiais e recursos naturais brasileiros” (ABDI, 2010, p.49). Os participantes da
pesquisa da ABDI ainda ressaltam que “A cultura marcante brasileira influencia cada vez
mais o consumo interno do vestuário e se transforma em produto de exportação”.
A empresa em estudo pode usar, como diferencial competitivo, o fato de ser
genuinamente brasileira e caracterizar-se como tal, atentando para o uso de matérias-primas
nacionais e a fabricação de produtos com atributos que o distingam dos estrangeiros. Essa
estratégia é apresentada como uma forma de concorrer com os produtos importados, mas
deve-se atentar para o fato de que ainda é muito forte, no Brasil, a valorização do que vem do
exterior.
Segundo o MDIC, os produtos do setor T&C são caracterizados pela diversidade
decorrente da grande variedade de insumos utilizados para confecção e o setor é composto
predominantemente por microempresas.
4.1.5.10. Características do P de ponto
Ciente de que o ‘ponto’ refere-se às atividades de distribuição, segue-se com o
resultado da pesquisa apresentando as dimensões estratégicas que valorizaram este elo
(ABDI, 2010, p.61-72).
Foi relatado que a expansão da indústria brasileira no mundo pode ser impulsionada
por investimentos neste elo, junto com a expectativa de que crescerá sua importância pelas
oportunidades que serão criadas por tecnologias de informação e de comunicação. Além
disso, tem a oportunidade gerada pela “amplificação das compras virtuais estimuladas por
marketing na TV, telefone, e-mail etc”.
O “grande potencial de desenvolvimento” do elo de distribuição é destacado ao
mesmo tempo em que a necessidade de reduzir os índices de informalidade no setor. Ressalta-
se também que o novo comportamento do consumo mudou as alternativas de distribuição,
com a “ampliação dos serviços” oferecidos, e que este elo “será o grande coordenador da
cadeia devido aos investimentos de grandes empresas e recursos oriundos da abertura de
capitais e de fundos de investimento”.
A pesquisa da ABDI apresenta uma visão de expansão e crescimento do setor para
comercialização mundial, primeiro fortalecendo e caracterizando a indústria brasileira para
depois incentivar sua expansão global. É destacada a facilidade de divulgação e venda dos
50
produtos através dos diversos veículos de comunicação atuais, assim como a importância, na
empresa, de um sistema de informação eficiente.
As empresas dispõem de tecnologias de informação que possibilitam diversas formas
de expor seus produtos e alcançar seu público alvo. “O uso da Internet e de sistemas digitais
foi discutido como meio de racionalizar a utilização dos espaços de venda e de geração de
impacto na formação do preço final” (ABDI, 2010, p.50).
A informalidade de muitas confecções torna-se uma barreira para o desenvolvimento
do setor. As empresas que trabalham formalmente arcam com diversos custos, que encarecem
seu produto final, e entraves burocráticos, que atrasam seu processo de produção e venda. As
que trabalham informalmente tem seu crescimento limitado, pois estão sujeitas às
fiscalizações feitas por órgãos responsáveis, e não podem usufruir de incentivos oferecidos
pelo governo. Em contrapartida, estas competem com as formais oferecendo menores preços e
rapidez nas negociações, criando uma concorrência desleal e destrutiva ao setor.
Para o “reuso e disposição” é destacada “a preocupação com fontes renováveis de
matérias-primas e energia”, sendo este elo considerado com alto potencial de valorização.
“Tais práticas serão amplificadas por pressão do mercado e da legislação, bem como pelo
aumento da conscientização empresarial”.
Mais uma vez é destacada a importância da preocupação com o meio ambiente,
devendo a empresa usar isso como critério para escolha de fornecedores, compra de matéria-
prima, fabricação e eliminação de resíduos. É necessário também tornar conhecida ao cliente
a atenção que a empresa destina às questões ambientais, para que seja um diferencial
competitivo. A empresa em estudo tem como resíduo principal retalhos de malhas e tecidos,
que são doados para costureiras que fazem roupas para pessoas carentes. Isso pode ser
desenvolvido para fortalecer a imagem da empresa no mercado.
4.1.5.11. Características do P de promoção
Os principais meios de comunicação utilizados são a Internet, televisão e outdoor. As
marcas locais também promovem eventos, como desfiles, para divulgação das coleções. Além
de desenvolverem campanhas publicitárias em diversas mídias para divulgar produtos e
fortalecer a marca. Segue abaixo uma figura com banners das marcas de confecções locais:
51
4.1.5.12. Características do P de preço
No mercado da moda do vestuário, os preços variam de acordo com a qualidade do
produto e principalmente com a marca. As grandes marcas praticam preços elevados, em
decorrência do valor agregado ao produto, que além da qualidade oferecem status para o
consumidor. Há uma variação muito grande dos preços entre uma marca e outra e os preços
variam conforme as coleções e promoções oferecidas. Sendo assim, para acompanhar os
preços dos concorrentes a empresa deve fazer constates pesquisas de mercado, atualizando
suas informações.
4.1.5.13. Projeções de mercado e comentários
Com base no “Estudo Prospectivo Setorial Têxtil e Confecção” (ABDI, 2010, p.34), a
expectativa de haver mudanças na base da cadeia produtiva têxtil, com inovações em relação
à composição dos tecidos, traz à confecção “novos desafios”. O estudo diz que as “costureiras
de outrora deverão ser capazes de operar máquinas diferentes em processos de montagem que
Figura 05: Marcas de roupa feminina locais. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
52
envolvem outras competências, diversas daquelas que já vêm sendo exigidas de trabalhos
manuais”.
Este estudo apresenta o seguinte mapa estratégico, que reúne às informações sobre o
setor e suas expectativas, como resultado de um brainstorming com os participantes:
As diretrizes para o setor destacam a importância da tecnologia da informação e da
constante inovação como fundamentos para o fortalecimento das atividades. Além dos
incentivos às práticas sustentáveis, a necessidade da geração de talentos e criação de uma
plataforma de informações para dar subsídio às empresas.
O estudo apresenta um resumo dos principais valores observados no mercado, pelo
grupo que compôs a pesquisa, que embasam essa visão de futuro para o setor (ABDI, 2010,
p.54):
Participação na Cadeia de Valor Global;
Valorização dos recursos naturais para a descoberta e utilização de materiais não
convencionais, de cunho artesanal, que se apresentem como alternativa à produção em
série e que enfatizem aspectos étnicos locais;
Apropriação dos símbolos nacionais valorizados por sociedades de consumo de
alto poder aquisitivo;
Figura 06: Mapa estratégico do setor T&C brasileiro. Fonte: ABDI, 2010.
53
Integração tecnológica e estratégica das empresas e instituições que formam o
setor;
Íntima relação de confiança e forte identificação com o consumidor brasileiro, em
diferentes segmentos sociais e econômicos;
Comprometimento com o desenvolvimento sustentável, representado pela
valorização de talentos e pelo respeito e preservação da Natureza;
Intensidade de conhecimento.
A empresa em estudo, com base nas informações apresentadas, pode definir como uma
de suas estratégias, formar uma identidade nacional, utilizando, por exemplo, matéria-prima
local para caracterizar o produto.
O setor T&C tem a seguinte visão de futuro para um horizonte de 15 anos (ABDI,
2010, p114):
Ser reconhecida e admirada pela relevância econômica, política e social de suas
atividades, competitiva globalmente e exportadora de destaque no cenário mundial,
possuindo como diferencial a utilização ética e sustentável da diversidade de
recursos naturais e de competências humanas, enfatizando com criatividade a
identidade brasileira, interagindo com outras cadeias produtivas e formando uma
rede de valor ágil e versátil, intensiva em conhecimento e integrada desde a
concepção até a disposição final de seus produtos – customizados, funcionais e
inovadores –, que despertem a emoção e atendam às exigências dos diferentes
segmentos de consumo.
4.1.5.14. Demografia do mercado
Segue a classificação dos clientes da Fina Flor de acordo com fatores geográficos,
demográficos e comportamentais.
Fatores geográficos
A Fina Flor, inicialmente, pretende atender clientes locais no município do Natal. A
partir do primeiro ano tem como objetivo atender cidades próximas, dentro e fora do estado,
através de visitas a clientes potenciais. Depois que a fábrica estiver com um ritmo de
produção que atenda com facilidade seus clientes locais, a empresa pretende receber
encomendas através da Internet, visto a facilidade para divulgação dos produtos e envio de
54
mercadorias. Este objetivo será para longo prazo, já que a empresa terá que desenvolver um
sistema de distribuição e logística eficaz, que garanta a satisfação do cliente10
.
Além de atender as necessidades do consumidor final, é importante ter uma boa
relação com os lojistas, pois são eles que definem a quantidade da compra, que escolhem os
produtos e determinam como este será apresentado ao consumidor final. A imagem da fábrica
no mercado será apresentada pelo lojista, por isso a necessidade de estabelecer um sistema de
relacionamento que favoreça ambos.
Fatores demográficos
- Sexo: as mulheres são consumidoras finais; os cliente diretos podem ser de
ambos os sexos.
- Idade: o consumidor final tem faixa etária entre os 18 e 60 anos, com maior
concentração dos 30 aos 50.
- Renda: a maior parte dos clientes finais está inserida na classe média.
Fatores comportamentais
- Clientes finais: mulheres que optem por uma roupa de qualidade e com preço
acessível, sem se preocupar com o status proveniente da marca. Que sejam
ativas e precisem de roupas práticas, adequadas para momentos de trabalho e
lazer, buscando variedade e conforto.
- Clientes diretos (lojistas): proprietários de lojas de varejo multimarca que sejam
receptivos a marcas locais, que desejem reduzir custos com a compra de
mercadorias em outros estados e que precise de roupas de tecido.
4.1.5.15. Governo
O PDP (Política de Desenvolvimento Produtivo), sob a responsabilidade do Ministério
do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, desenvolveu um Programa para
Fortalecer a Competitividade no setor T&C. Abaixo segue um quadro com os desafios
encontrados e com os instrumentos que serão utilizados para vencer esses desafios:
10
Para facilitar este estudo, os clientes serão divididos em clientes finais, correspondentes às mulheres que realmente usarão o produto, e clientes diretos, lojistas que atuam como intermediários entre a fábrica e o cliente final.
55
4.1.5.16. Meio ambiente
A tabela a seguir, retirada do estudo da ABDI (2010, p.48), apresenta alguns aspectos
relacionados ao meio ambiente que devem ser considerados no planejamento da empresa:
Quadro 02: Programa para fortalecer a competitividade. Fonte: Indústria Têxtil e de Confecções (Política de Desenvolvimento Produtivo – setembro/2009) -
Adaptado pela autora.
Quadro 03: Responsabilidade Socioambiental. Fonte: ABDI, 2010.
56
O estudo afirma que a “reutilização de peças, a reciclagem de materiais e a disposição
dos produtos serão aspectos naturalmente incorporados aos hábitos de produtores e de
consumidores” (ABDI, 2010, p.49).
Observa-se que, na visão dos participantes do estudo, empresas que se preocupam com
meio ambiente são bem vistas pelo consumidor e pela sociedade, favorecendo o
reconhecimento da marca no mercado. Outro ponto importante é que os consumidores
preferem roupas que não agridam a natureza e que sejam práticas quanto aos cuidados,
gastando menos com água, energia e com o descarte.
Com base nisso, a empresa pode definir estratégias que promovam o uso de matérias-
primas adequadas ao meio ambiente e estabelecer um sistema de descarte ecologicamente
correto dos resíduos da produção.
4.1.5.17. Futuro do mercado de confecção
A figura a seguir é resultado do estudo da ABDI (2012, p.58), supramencionado nesta
pesquisa. Nela é apresentada uma visão de futuro para o setor têxtil e de confecção brasileiro,
com o intuito de globalizar a indústria. Essa visão diz respeito aos anos de 2008 à 2023.
57
4.1.6. Posicionamento do produto
A Fina Flor objetiva se destacar no mercado por oferecer produtos em tecido,
principalmente a linha de camisaria, de boa qualidade e com menores preços. Os lojistas
locais compram a maior parte de suas mercadorias em fabricantes de São Paulo, que agrupa
uma enorme variedade de marcas e estilos, mas a preços não tão convidativos, além de haver
custos com a viagem e transporte da mercadoria; alguns também compram em Fortaleza e
localidades próximas, que concentram a maior parte das fábricas que oferecem produtos a
preços mais baixos, em detrimento da qualidade.
Nesse cenário, onde existem produtos muito bons e caros ou com menor preço e
menor qualidade, a empresa quer oferecer um produto de boa qualidade e com preço razoável.
Figura 07: Mapa estratégico propositivo para a cadeia de valor T&C. Fonte: ABDI, 2010.
58
4.2. PARTE II: MARKETING ESTRATÉGICO - DIAGNÓSTICO INTERNO
4.2.1. Missão
Vestir a mulher adulta, oferecendo roupas com alto padrão de qualidade a preços
competitivos, acompanhando as tendências da moda e atendendo aos desejos e necessidades
dos lojistas e consumidores finais.
4.2.2. Análise da matriz SWOT
A matriz SWOT feita pela pesquisadora é resultado da observação e estudo do
mercado, da experiência de atuação no setor de confecção e de conversas com clientes,
fornecedores e com a sócia Susani.
Como oportunidades identificadas no ambiente externo, tem-se:
Setor alvo de investimentos em longo prazo: existe um esforço por parte do
governo para investir no setor de T&C e para a criação de uma identidade do setor, inclusive
incentivando o desenvolvimento na área acadêmica para dar suporte ao crescimento.
Financiamento do prédio próprio (CAIXA): a empresa já entrou em contato
com alguns bancos para informar-se da possibilidade de financiamento do prédio para a
fábrica. Na Caixa Econômica Federal foram identificadas opções interessantes de crédito para
financiamento do prédio e das máquinas (novas ou usadas), sendo uma oportunidade para a
empresa obter um espaço próprio;
Crédito Santa Constância: a empresa obteve um crédito com uma indústria de
tecidos que é referência no país, a Santa Constância, através do contato com um representante
de João Pessoa. Mesmo passando por um período de dificuldades financeiras a empresa
cumpriu os compromissos assumidos com este fornecedor, gerando uma margem de crédito
que é uma oportunidade para compra de malhas e tecidos de alta qualidade;
Crescimento do mercado de roupa casual: existem expectativas de crescimento
para o segmento de roupa casual no Brasil, no médio/longo prazo, como é explicado na Parte
II (Diagnóstico do Setor de Atividade) desta pesquisa;
Usar o 'DNA Brasil' para fortalecer a marca: como mencionado também na
Parte II (Diagnóstico do Setor de Atividade), uma tendência observada no setor de T&C é o
59
uso da “marca Brasil” para identificar o produto/empresa e obter vantagem competitiva no
mercado interno e externo;
Polo produtivo em Caruaru – tecidos: a empresa fez contato com um novo
fornecedor, localizado em Caruaru/PE, que oferece tecidos de qualidade a preços baixos, por
ser de fabricação própria. Esta é uma oportunidade para a empresa desenvolver uma linha de
produtos com preço mais acessível e boa qualidade, concorrendo com as grandes marcas;
Criação de identidade para o setor: como explanado no item “Diagnóstico do
Setor de Atividade”, existem iniciativas governamentais para fortalecer a identidade do setor
de T&C, inclusive com a redução de tarifas e o incentivo a realização de investimentos.
As ameaças identificadas no ambiente externo são as seguintes:
Marcas consolidadas - forte concorrência: existem 455 empresas11
de
“Confecção de artigos do vestuário e acessórios” somente em Natal. Dentre estas, estão fortes
concorrentes, com anos de atuação no mercado, mais de um ponto de venda, clientes fiéis,
estabilidade financeira e reconhecimento da marca;
Mudança no comportamento dos consumidores: as expectativas para o perfil
dos consumidores, em médio e longo prazo, são de um comportamento responsável
ecologicamente e exigências quanto à qualidade e customização. Isto pode ser classificado
como um desafio à empresa, que deverá estar apta a atender os desejos do consumidor,
podendo tornar-se vantagem competitiva em vez de ameaça;
Tecnologias desenvolvidas pelas grandes marcas: este item refere-se tanto ao
know-how quanto as tecnologias utilizadas e desenvolvidas pelas marcas que possuem anos de
mercado, podendo ser uma ameaça à nova empresa que ainda vai estruturar e desenvolver
essas tecnologias;
Baixo preço das confecções de Fortaleza/CE: nesta cidade há um polo de
confecções que oferecem todos os segmentos de produtos do vestuário a preços muito
convidativos. Isso ocorre devido, principalmente, à informalidade das confecções do local,
gerando uma concorrência desleal e sendo uma séria ameaça à empresa em estudo. Esta
informalidade é generalizada no próximo item, mas este tópico ressalta a concorrência direta,
pela proximidade da empresa ao polo;
11 CEMP: Cadastro Empresarial (SEBRAE). Disponível em: http://www.sebrae.com.br/uf/rio-grande-do-
norte/acesse/estudos-e-pesquisas/cemp/sebraern_cemp_natal.pdf. Acesso em: 10/06/2012.
60
Alto grau de informalidade no setor T&C: isso prejudica o desenvolvimento do
mesmo e atinge a empresa quanto à concorrência frente a confecções que não assinam carteira
dos funcionários, não pagam impostos referentes às atividades, etc.;
Burocracia para liberar crédito: a empresa está em dificuldade financeira, não
havendo capital de giro suficiente para financiar a nova coleção e com um alto risco de
crédito, podendo apenas solicitar, junto aos bancos, crédito a taxas exorbitantes. Isso é uma
ameaça a empresa, pois a liberação de crédito a juros baixos, possibilitando maiores lucros,
ocorre mediante a geração de um histórico de vendas razoável.
Abaixo seguem as forças identificadas na empresa:
Know-how na área de atuação: as sócias trabalham no ramo de confecção a mais
de quatro anos, possuem contatos com fornecedores, concorrentes e clientes, além de
conhecimento acerca da produção de produtos do vestuário;
Experiência com venda no varejo: a empresa começou com venda no varejo,
desenvolvendo experiência no modo de venda, quantidades mensais necessárias, pontos de
venda, promoções, ideias para realização de desfiles e eventos. Isso se torna uma vantagem
competitiva à medida que é usado para alcançar clientes e promover troca de informações que
fortaleçam suas expectativas e planos futuros;
Modelagem que agrada o público alvo: os clientes, quando a empresa vendia no
varejo, sempre elogiavam a modelagem das roupas, dizendo ser confortável e com
comprimento que é difícil de ser encontrado em outras marcas;
Integração da visão de futuro das gestoras: isso fortalece a empresa por haver
aplicação dos esforços em busca de um mesmo objetivo, aumentando a integração entre os
setores e colaborando para o sucesso do planejamento estratégico da empresa;
Flexibilidade para aceitar novas ideias: as sócias estão sempre atentas às
mudanças no mercado, observando o comportamento dos concorrentes e as tendências do
setor. Além disso, aceitam novas ideias e posicionamentos, assim como mudanças no produto
e no planejamento, não havendo resistência alterações;
Rapidez na produção: por ser uma microempresa e pelo fato das decisões serem
de responsabilidade somente das duas sócias, há velocidade na tomada de decisão e,
consequentemente, na confecção do produto, sendo uma vantagem frente a grandes empresas
com uma série de setores e pessoas responsáveis pela decisão da produção;
61
Flexibilidade no processo produtivo: as máquinas utilizadas na empresa servem
para confecção de diversos produtos do vestuário, havendo facilidade para criação de novas
linhas e implantação de mudanças nos processos;
Customização dos pedidos: como o contato com o cliente ocorre por meio de
conversas e visitas das sócias às lojas de varejo, ocorre troca de informações entres lojistas e
fábrica e muitas ideias são aplicadas à produção, havendo adequação da coleção aos desejos
dos clientes e até atendimento de necessidades específicas;
Busca por qualidade e preço baixo: oferecer preços convidativos é uma
necessidade para se posicionar em um mercado tão competitivo como o da confecção do
vestuário, além de oferecer produtos com boa qualidade. Esses dois conceitos estão inseridos
na empresa, de forma que regem todos os processos, fortalecendo o planejamento e a busca
pela diferenciação;
Fornecedores/contatos: a empresa, mesmo passando por uma fase de dificuldade
financeira, honrou com os compromissos assumidos junto aos fornecedores e outros
envolvidos no processo de produção (facções de costura, gráfica, armarinhos). Isso beneficia a
imagem da empresa no mercado e dá suporte para a nova fase da empresa, não havendo
necessidade de uma busca por novos fornecedores e contatos.
Por fim, seguem os pontos fracos:
Dificuldade de crédito para financiar nova coleção: a empresa não dispõe de um
histórico de venda e compra que sirva para liberação de crédito em instituições financeiras.
Por isso, recorre aos bancos, que nem sempre oferecem taxas de juros atrativas;
Falta de informação/acesso à tecnologia do setor: os concorrentes não são
acessíveis em relação à produção e o setor não tem, pelo menos no curto prazo, uma
plataforma que reúna informações acerca dos processos necessários à fabricação de peças do
vestuário. Essa dificuldade de acesso é aumentada pelo fato de ser uma microempresa, que,
muitas vezes, é excluída de incentivos governamentais e outras ações que fortalecem a
indústria;
Falta de pessoal qualificado: além das dificuldades existentes no mercado pela
ausência de mão-de-obra qualificada para costura, a empresa enfrente o fato de ter reduzido a
confecção para tentar sobreviver no ramo do varejo. Por isso, a costura está terceirizada, mas
a empresa objetiva compor novamente seu quadro de funcionários;
62
Baixa iniciativa de inovação na produção: mesmo sendo receptíveis às mudanças
e novas ideias, as sócias não tem iniciativa para inovação na produção, havendo a necessidade
de direcionar esforços para melhoria dos processos;
Falta de capital de giro: a empresa não tem capital de giro suficiente para
financiar a nova coleção, tendo que recorrer a empréstimos junto às instituições financeiras,
reduzindo a margem de lucro e aumentando o risco de inadimplência;
Dependência das facções para cumprir calendário: por não ter uma estrutura
própria para a fábrica, a empresa se prejudica com a entrega das peças cortadas à facção,
havendo demora para finalização do ciclo produtivo, cópia das modelagens e vazamento de
informações aos concorrentes;
Endividamento: mesmo conseguindo crédito junto às instituições financeiras, a
empresa tem que destinar parte dos lucros ao pagamento de dívidas anteriores, o que reduz a
margem de rendimento para novos investimentos;
Inexistência de um espaço próprio para a fábrica: isso gera diversos outros
pontos que enfraquecem a empresa, como falta de controle sobre todos os processos, aumento
do tempo de produção (entrega e recolhimento do corte para as facções), dificuldade do
controle da qualidade, ausência de um espaço adequado para receber fornecedores e clientes;
Ausência de um sistema de vendas eficiente: a empresa precisa de uma pessoa
responsável pela prospecção de clientes, que tenha perfil de vendas e que represente a marca
no estado, para isso este plano sugere a contratação dos serviços de um representante de
vendas. Além disso, não existe um controle eficiente das vendas feitas e do perfil dos clientes;
Baixo nível de conhecimento da marca pelo mercado: o fato de não ser
conhecida no mercado dificulta a entrada da marca, havendo grande necessidade de esforço
do marketing, principalmente na divulgação e captação de clientes;
Microempresa em um mercado de grandes marcas: existem empresas de
confecção com grandes estruturas e com marcas com um alto nível de reconhecimento no
mercado, além de disporem de estabilidade financeira e tecnologia para garantir a qualidade
dos produtos. Em contrapartida, a empresa em estudo está iniciando seus processos e precisa
se posicionar no mercado.
Segue abaixo a matriz SWOT e em seguida a análise da classificação obtida:
63
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DIFICULDADE DE CRÉDITO PARA FINANCIAR NOVA COLEÇÃO
FALTA DE INFORMAÇÃO/ACESSO À TECNOLOGIA DO SETOR
FALTA DE PESSOAL QUALIFICADO
BAIXA INICIATIVA DE INOVAÇÃO NA PRODUÇÃO
FALTA DE CAPITAL DE GIRO
DEPENDÊNCIA DAS FACÇÕES PARA CUMPRIR CALENDÁRIO
ENDIVIDAMENTO
INEXISTÊNCIA DE UM ESPAÇO PRÓPRIO PARA A FÁBRICA
AUSÊNCIA DE UM SISTEMA DE VENDAS EFICIENTE
BAIXO NÍVEL DE CONHECIMENTO DA MARCA PELO MERCADO
MICRO EMPRESA EM UM MERCADO DE GRANDES MARCAS
KNOW-HOW NA ÁREA DE ATUAÇÃO
EXPERIÊNCIA COM VENDA NO VAREJO
MODELAGEM QUE AGRADA O PÚBLICO ALVO
INTEGRAÇÃO DA VISÃO DE FUTURO DAS GESTORAS
FLEXIBILIDADE PARA ACEITAR NOVAS IDEIAS
RAPIDEZ NA PRODUÇÃO
FLEXIBILIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO
CUSTOMIZAÇÃO DOS PEDIDOS
BUSCA POR QUALIDADE E PREÇO BAIXO
FORNECEDORES/CONTATOS
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Figura 08: Matriz SWOT. Fonte: Elaborado pela autora, 2012 .
64
A empresa foi classificada no quadrante de desenvolvimento, em decorrência de haver
pontos fortes o suficiente para aproveitar as oportunidades existentes do mercado. Essa
classificação confirma a necessidade da elaboração de um plano de marketing, pois a empresa
precisa se posicionar para esse novo cenário. Para que essas oportunidades sejam realmente
aproveitadas é preciso potencializar os pontos fortes e estabelecer objetivos reais, condizentes
com a situação do mercado e da empresa.
O esforço para aproveitar as oportunidades é importante, mas a empresa também deve
atentar para a redução das fraquezas, pois além da classificação no quadrante sobrevivência
ter ficado muito próxima, essas variáveis podem prejudicar o desempenho no longo prazo, e
até reduzir o potencial das oportunidades.
4.3. PARTE III: MARKETING TÁTICO
4.3.1. Produto
4.3.1.1. Histórico
Quando a empresa vendia no varejo, a produção era responsável por várias linhas.
Vestidos em malha e tecido, saias, baby looks, regatas, polos, casaquinhos e shorts, faziam
parte dos produtos oferecidos. Dentre os principais, segue abaixo um quadro com a descrição
do produto e as características observadas pelos consumidores:
65
Apesar de ter experiência na produção de diversas linhas de produtos, a confecção
escolheu a estratégia de foco e diferenciação para se reposicionar no mercado, escolhendo
como produto principal os camisetes e vestidos em tecido. Estes foram identificados como
uma oportunidade no mercado local, por haver escassez na oferta e aumento da demanda.
4.3.1.2. Ciclo de vida e estratégia de marketing
A Fina Flor vai iniciar seu posicionamento de mercado com uma única linha de
produtos, sendo necessário, portanto, planejar um ciclo de vida escalonado, ou seja, promover
mudanças ou adaptações no produto para que ele não entre em declínio. Segue abaixo um
gráfico com uma perspectiva para o ciclo escalonado:
Figura 09: Histórico e características dos produtos. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
66
O tempo para realização das mudanças no produto é ao final de cada coleção (cerca de
três meses), quando é feito o planejamento da coleção seguinte. Devem ser feitas adaptações
nas modelagens, mudanças nos modelos oferecidos, inovações nos acessórios e tecidos
usados. Dessa forma, o produto é reposicionado, iniciando um novo ciclo de vida.
Como já mencionado nesta pesquisa, a empresa pretende desenvolver uma estratégia
de foco e diferenciação, optando por uma linha específica de produtos para ser destaque em
qualidade, variedade e preço baixo. Todas essas variáveis resultam do sucesso do sistema
produtivo, por isso deve-se ter uma atenção especial para a confecção.
Segue abaixo uma tabela que define, para cada característica de “fazer melhor” (Slack,
1993, p.18-19), as estratégias da empresa para tornar-se mais competitiva no mercado,
fortalecendo a confecção:
Figura 10: Ciclo de vida do produto. Fonte: Elaborado pela autora , 2012, com base em Martins e Laugeni, 2005.
67
4.3.1.3. Objetivos e estratégias
Segue abaixo um quadro com a relação dos objetivos para o produto e as estratégias
correspondentes:
Quadro 04: Estratégias para a produção. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Quadro 05: Estratégias para o produto. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
68
Quadro 06: Calendário da moda. Fonte: baseado no livro “Inventando Moda de Doris Treptow” (http://tanianeiva.com.br/2012/01/29/entenda-as-estacoes/)
4.3.1.4. Marca
O nome da empresa foi criado pelas sócias e a logomarca foi solicitada a um designer
gráfico. Neste ano, foram feitas mudanças na logo, mostradas abaixo:
4.3.1.5. Design
Para a definição do design do produto a empresa faz uma pesquisa nas principais
revistas de moda, observa os concorrentes tidos como referência no mercado, conversa com
clientes, acessa sites com informações sobre desfiles e tendências, dentre outros veículos de
comunicação. Essa atividade de pesquisa ocorre a cada planejamento da coleção
4.3.1.6. Fábrica
O setor de confecção tem como referência para o lançamento das coleções um
calendário da moda pensado inicialmente por Charles Worth (estilista que institui a alta-
costura). O calendário pode ser visualizado a seguir:
Figura 11: Mudança na logomarca. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
69
Com base neste calendário, segue as atividades que serão desempenhadas na empresa
para cada fase do comportamento do mercado:
A tabela seguinte apresenta estimativas quanto a quantidade produzida, número de
clientes e receita. Além das médias de quantidade e receita por cliente:
Um dos principais pontos fracos da empresa, como detectado na análise SWOT, é a
inexistência de um espaço próprio para a fábrica, debilitando todos os processos referentes a
confecção e a recepção de cliente e fornecedores. Segue um quadro que relaciona o objetivo
com a estratégia para seu alcance:
MÊS COMPORTAMENTO DO MERCADO FÁBRICA
JANEIRO
FEVEREIRO
MARÇO Lançamento da coleção outono Visita a clientes, divulgação da coleção e venda
ABRIL Venda da coleção outono Planejamento e produção da coleção inverno
MAIO Lançamento da coleção inverno Visita a clientes, divulgação da coleção e venda
JUNHO Venda da coleção inverno Confecção de peças promocionais e venda
JULHO
AGOSTO
SETEMBRO Lançamento da coleção primavera Visita a clientes, divulgação da coleção e venda
OUTUBRO Lançamento da coleção verão
NOVEMBRO Lançamento da coleção alto verão e festa
DEZEMBRO Venda da coleção alto verão e festa Visita a clientes, divulgação da coleção e venda
Planejamento e produção da coleção alto verão e festa
Promoção peças outono/inverno
Promoção peças do alto-verão (fim de ano) Planejamento e produção da coleção outono
Planejamento e produção da coleção primavera/verão
jun/12 900,00R$
ago/12 1.700,00R$
set/12 255 12 9.414,00R$ 21 784,50R$
out/12 280 14 10.355,40R$ 20 739,67R$
dez/12 560 16 20.710,80R$ 35 1.294,43R$
fev/13 135 18 5.000,00R$ 8 277,78R$
abr/13 392 20 14.497,56R$ 20 724,88R$
jun/13 431 22 15.947,32R$ 20 724,88R$
ago/13 474 24 17.542,05R$ 20 730,92R$
out/13 616 26 22.804,66R$ 24 877,10R$
dez/13 840 28 31.066,20R$ 30 1.109,51R$
TOTAL 4116
QUANTIDADE MÉDIA
POR CLIENTE
10133 13
RECEITA MÉDIA POR
CLIENTE
260,00R$
ESTIMATIVA DA
RECEITA
QUANTIDADE DE
CLIENTES
QUANTIDADE
PRODUZIDAMÊS
Quantidade e receita média por cliente até dezembro de 2013
Quadro 07: Calendário para a fábrica. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Quadro 08: Quantidade e receita média por cliente até dezembro de 2013. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
70
O quadro seguinte relaciona as vantagens e desvantagens de ter um espaço próprio e
contratar funcionários para a costura:
Ciente dos desafios que serão enfrentados, a empresa opta por ter este espaço, pois as
vantagens são fundamentais para o sucesso do negócio. Dentre elas pode-se destacar a
“redução de falhas no processo produtivo”, visto que as atividades serão acompanhadas passo
a passo, evitado que os erros sejam identificados apenas ao final do processo.
Como fatores motivadores do processo de estruturação da fábrica está a não
dependência das facções, que são costureiras que recebem as peças cortadas e cobram um
valor unitário para confeccionar. A empresa envia o corte e recolhe as peças montadas apenas
para acabamento. Dentre os problemas enfrentados estão: erros na montagem que são
identificados apenas no retorno do produto; cópia dos modelos da coleção; atrasos nos prazos
combinados; aumento do custo unitário de produção; logística de entrega do corte e
recolhimento das peças; e falta de controle da qualidade nos processos.
Quadro 09: Estratégias para a fábrica. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Quadro 10: Vantagens e desvantagens da fábrica. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
71
4.3.1.7. Qualidade
Para melhoria nos processos do controle da qualidade, a pesquisadora observou
problemas em cada etapa do processo produtivo, identificou possíveis causas e propôs
soluções iniciais. Vale salientar que esta análise deve ser constante, além do esforço contínuo
para encontrar as causas e solucionar os problemas de forma eficaz.
Segue um quadro que relaciona a etapa da produção, com o problema observado, a
causa provável e a solução:
4.3.1.8. Exigências legais
O INMETRO12
(Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia) regula o
setor T&C, exigindo algumas características do produto. Abaixo é apresentado um quadro
com o padrão de etiqueta exigida (tecido 100% algodão):
12
Autarquia federal que controla a observância das normas técnicas e legais acerca da metrologia.
Quadro 11: Identificação de problemas nos processos produtivos. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
72
4.3.1.9. Desenvolvimento de produto
A figura seguinte apresenta todos os processos da empresa, sendo um referencial para
a execução de melhorias e base para o controle das atividades de produção em todas as
coleções. Logo depois é mostrada uma representação dos processos da empresa através de
fotos genéricas:
Figura 12: Modelo de etiqueta. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
73
4.3.1.10. Pesquisas previstas
Os seguintes temas são sugeridos para pesquisas na área do produto, que podem
contribuir para o posicionamento estratégico da empresa: “hierarquia de valor para o
consumidor”, identificando que itens são considerados como prioridades (embalagem, preço,
marca etc); “fatores ditadores da moda”, avaliando quais são os aspectos considerados como
determinantes para aceitação do produto de acordo com os padrões da moda e quem são os
responsáveis.
4.3.1.11. Check list de produção e logística
O quadro abaixo relaciona as etapas do processo produtivo com a logística necessária
para garantir a realização deste. São informações genéricas que podem ser utilizadas no
planejamento de todas as coleções, havendo alterações apenas quando a fábrica tiver um
espaço próprio.
Figura 13: Etapas da produção e imagens exemplo. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
74
A partir do segundo semestre de 2013, prazo estimado para a estruturação da fábrica,
depois do “corte dos tecidos” haverá a formação de estoque para produtos em processo e, em
seguida, formação dos estoques de produtos acabados. Seguindo com a visita aos clientes.
Haverá redução de custos por serem retiradas as atividades de “distribuição para facções” e
“coleta para acabamentos”.
PROCESSO LOGÍSTICA
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO:
DEFINIÇÃO DE QUANTIDADES, CORES E
MODELOS.
-
COMPRA DOS TECIDOS E AVIAMENTOS
VIAGEM PARA A COMPRA;
TRANSPORTE DA MATÉRIA-PRIMA
PARA A FÁBRICA OU ENTREGA POR
TRANSPORTADORA
ESTOQUE DE MATÉRIA-PRIMA
ARMAZENAGEM DA MATÉRIA-PRIMA,
ORGANIZAÇÃO POR USO NA
PRODUÇÃO DE ACORDO COM O
PLANEJAMENTO
CORTE DOS TECIDOS
FORMAÇÃO DE ESTOQUE DOS
PRODUTOS EM PROCESSO; ESTOQUE
DOS TECIDOS USADOS (PEQUENAS
QUANTIDADE)
DISTRIBUIÇÃO PARA AS FACÇÕES
CONTROLE DAS PEÇAS CORTADAS;
SEPARAÇÃO EM LOTES PARA ENTREGA
ÀS FACÇÕES; DISTRIBUIÇÃO
COLETA DAS PEÇAS PARA
ACABAMENTO
COLETA NAS FACÇÕES E FORMAÇÃO
DE ESTOQUES DE PRODUTOS SEMI-
ACABADOS
FINALIZAÇÃO DAS PEÇASFORMAÇÃO DE ESTOQUES DOS
PRODUTOS ACABADOS
VISITAS AOS CLIENTES
PREPARAÇÃO DO MOSTRUÁRIO PARA
VISITAS; CONTROLE DO ESTOQUE DE
PRODUTOS ACABADOS.
ETAPAS DO PROCESSO PRODUTIVO E LOGÍSTICA NECESSÁRIA
Quadro 12: Etapas do processo produtivo e logística necessária. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
75
4.3.2. Ponto
4.3.2.1. Canais de distribuição
Segue a classificação13
(LAS CASAS, 2008, p.321) dos clientes diretos, que são os
lojistas de venda em varejo:
1. Por propriedade do estabelecimento
a. Lojas independentes: uma única unidade de negócio, geralmente são
lojistas de bairro ou shoppings pequenos.
b. Lojas em cadeias ou filiais: não são franquias, mas possuem mais de uma
unidade, podendo ou não ser na mesma cidade.
2. Por tipo de negócio (mercadoria negociada)
a. Lojas especializadas: vendem roupas femininas, algumas também vendem
acessórios.
3. Pelo grau de integração vertical
a. Não integrada (funções varejistas somente): apenas lojas de varejo, pois as
que possuem produção própria não compram produtos de outras marcas.
4. Por método de contato com o consumidor
a. Lojista: venda em uma loja física.
5. Por tipo de localização
a. Urbana (comércio central, distrito comercial secundário, localização de
bairro, shoppings centers).
b. Cidade pequena (centro, bairros).
O mapa a seguir mostra a localização dos clientes atuais e municípios para a
prospecção de novos clientes, onde a empresa ainda não possui ponto de venda. Os clientes
atuais estão em Natal, Macaíba, Ceará-Mirim e Extremoz. Os potenciais estão em Mossoró,
João Câmara, Currais Novos, Santa Cruz, Lajes, Angicos, Apodi, Pau dos Ferros, Alto do
Rodrigues, Pendências, Caicó, Jucurutu e Nova Cruz. São considerados potenciais pela
facilidade do acesso, contato já existente e crescimento do consumo.
13
São apresentados apenas os itens que a empresa utiliza para a definição dos canais de vendas.
76
4.3.2.2. Relacionamento com os canais
O contato com os clientes diretos será feito pessoalmente, através de visitas para
divulgar o lançamento da coleção e entrega do catálogo para apresentação dos produtos e
escolha dos modelos. Após esse primeiro contato, os clientes ligam para solicitar outras
visitas para escolha dos produtos ou troca dos pedidos.
Será feito um cadastro com o perfil de cada cliente, contendo informações acerca dos
tamanhos mais solicitados, cores, quantidades, períodos de compra, limite de preços,
tendências para próxima coleção, etc. Segue abaixo um quadro exemplo para esse cadastro:
Figura 14: Mapa com marcação de clientes. Fonte: http://mapasblog.blogspot.com.br/2011/12/mapas-do-rio-grande-do-norte.htmlo
adaptado pela autora, 2012.
77
Em concordância com as condições de mercado observadas e com o potencial da
empresa, são estabelecidos os seguintes objetivos para a captação de clientes:
A fidelização de clientes não depende apenas do esforço para coletar informações ou
manter o contato. Uma das partes fundamentais é oferecer um produto que atenda suas
necessidades. No caso no cliente direto, o lojista, a preferência é por produtos que tenham
saída garantida, que agradem seus clientes, que tenham uma boa margem de lucro e não
encalhem no estoque. Atendendo essas e outras expectativas, a empresa aumenta suas chances
de fidelizar clientes e manter certa estabilidade nas vendas, além de tornar-se reconhecida no
mercado.
NOME DA LOJA Roupa Feminina
PROPRIETÁRIA Maria
TEL 2222-2222
EMAIL [email protected]
GERENTE/RESPONSÁVEL Joana
TEL 3333-3333
EMAIL [email protected]
DATA ÚLTIMA COMPRA 03/02/2012
QUANTIDADE MÉDIA 21 peças
PREFERÊNCIAS
tamanhos G e GG; cores fortes;
estampas pequenas; blusas
com manga e vestidos com
comprimento no joelho.
Quadro 13: Modelo de tabela para cadastro de clientes. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Quadro 14: Estratégias para captação de clientes. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
78
A meta de obter dez clientes para junho foi estimada com base nas visitas feitas a
clientes potenciais nos meses de abril, maio e junho. A esses dez fidelizados serão
adicionados dois a cada coleção. Além dos locais, mostrados no mapa do município do Natal,
serão captados clientes em cidades próximas, através de visitas e divulgação da coleção.
4.3.2.3. Passos para a venda
Depois que a coleção fica pronta ou, pelo menos 70% dela, é montado o catálogo e o
mostruário para iniciar as visitas aos clientes. De acordo com os agendamentos de visitas aos
clientes já cadastrados, feito na coleção anterior, e com os locais de venda definidos, iniciam-
se as visitas (prospecção). Quando a responsável pela venda entra em contato com o cliente
direto, são seguidos os passos: perguntar se tem interesse em comprar/conhecer a coleção da
Fina Flor; mostrar a coleção, explicando tendências e modo se uso; informar preços,
promoções e condições de pagamento; fechar venda e fazer cadastro do cliente; falar da
próxima coleção, agendar visita e coletar ideias e opiniões. Para isso é preciso do catálogo
(podendo ser usado em visitas rápidas, apenas para contato), maquineta, uma ficha com os
preços e descontos e a ficha para cadastro do cliente.
Como objetivo a médio prazo, um ou dois anos, a empresa pretende utilizar um
programa com código de barras para os produtos e uma leitora, tornando a venda mais rápida
e as informações mais seguras e precisas, além de tornar o controle de estoque mais eficiente.
4.3.2.4. Previsão de vendas
As vendas foram determinadas com base no histórico da empresa no ramo do varejo,
na captação de clientes dos últimos dois meses, na capacidade de produção e nas expectativas
de crescimento sugeridas pelas sócias.
A tabela a seguir apresenta os meses relacionados às estações, que determinam a
coleção, e o valor previsto de venda:
79
Para os meses de junho, julho e agosto, foi determinado o valor do estoque atual
(10/06/2012) para a venda. O período de venda da coleção outono/inverno é o mesmo para o
planejamento e produção da coleção primavera, que é lançada em setembro, por isso o
estoque representa o valor da venda desses dois meses.
Para o último trimestre é esperado um crescimento das vendas de 100% em relação a
coleção anterior, pois é uma tendência normal do mercado o grande aumento do consumo
nesta época do ano.
A seguir é apresentada uma tabela com os valores de venda para o ano de 2013:
MÊS COLEÇÃO VALOR
MAIO
JUNHO
JULHO
AGOSTO
SETEMBRO primavera 9.414,00R$
OUTUBRO verão 10.355,40R$
NOVEMBRO
DEZEMBRO
43.080,20R$
PREVISÃO DE VENDAS - 2012
outono/inverno
inverno
alto-verão e festa
900,00R$
1.700,00R$
20.710,80R$
TOTAL
MÊS COLEÇÃO VALOR
JANEIRO
FEVEREIRO
MARÇO
ABRIL
MAIO
JUNHO
JULHO
AGOSTO
SETEMBRO primavera
OUTUBRO verão
NOVEMBRO
DEZEMBRO
106.857,79R$
15.947,32R$
22.804,66R$
TOTAL
PREVISÃO DE VENDAS - 2013
festa
outono
inverno
outono/inverno
alto-verão e festa
5.000,00R$
14.497,56R$
31.066,20R$
17.542,05R$
Quadro 15: Previsão de vendas 2012. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Quadro 16: Previsão de vendas 2013. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
80
O valor dos meses de janeiro e fevereiro é baseado na média do saldo de produtos do
ano anterior, que são oferecidos a preços promocionais. É uma prática na empresa liquidar o
estoque em janeiro e fevereiro, fazendo apenas algumas peças com a matéria-prima que restou
do ano anterior e até reformando modelos que não foram bem aceitos. Isso permite maior
dedicação à produção da coleção outono.
O crescimento das vendas é baseado na experiência de produção que a empresa vai
adquirir com o passar do tempo, com os conhecimentos resultantes da experiência com a
atuação no varejo, além das expectativas de captação e fidelização de clientes. Some-se a isso o
projeto de “abertura” da fábrica para o final do segundo semestre de 2013, possibilitando maior
capacidade produtiva.
4.3.2.5. Pesquisa prevista
Sugestão para tema de pesquisa para o Ponto: “percepção do consumidor quanto aos
varejistas locais”, onde a empresa pode identificar o que o consumidor percebe em relação Às
lojas de varejo em Natal, por exemplo, muito cara, bom atendimento, locais preferidos para
compra, melhores produtos oferecidos, etc. Com a análise dos resultados, a empresa pode
investir nos melhores pontos de venda para seus produtos, escolhidos pelo consumidor final
como ideais para compra.
4.3.3. Promoção
4.3.3.1. Propaganda
A empresa objetiva divulgar seus produtos através de catálogos entregues a clientes
em potencial e aos fiéis. Além disso, para a próxima coleção (setembro: primavera-verão),
será criado um perfil no Facebook, uma rede social reconhecida como veículo de mídia de
maior sucesso e que permite um alto grau de iteratividade entre o consumidor e a empresa. O
objetivo é alcançar lojistas e promover o reconhecimento da marca pelo consumidor final,
despertando o interesse dos clientes diretos.
81
4.3.3.2. Venda pessoal e equipe de vendas
Inicialmente a venda é feita pelas sócias, responsáveis por visitar os clientes e
atender aos pedidos. Mas até junho do ano 2013, a empresa vai escolher um representante
para fazer as visitas e divulgar a marca no estado.
Ao representante será determinado um percentual de comissão, para incentivar as
vendas. Os seguintes critérios serão utilizados para escolha do representante: trabalhar com
outras marcas, oferecendo produtos complementares; viajar para visitar clientes potenciais e
divulgar a marca no estado; ter perfil dinâmico e comunicativo, sendo sempre empático com
os clientes diretos. É importante escolher um representante que se identifique com a marca
Fina Flor, pois a percepção do cliente fica a mercê da imagem passada por ele.
4.3.3.3. Lançamento de coleções
Como uma empresa atuante no mundo da moda do vestuário, podem ser realizados
desfiles e eventos para a divulgação das coleções entre os lojistas. Segue abaixo uma tabela
com os meses de lançamento das coleções e estratégias de divulgação:
Os desfiles podem ser feitos no espaço da fábrica (a partir de julho de 2013). Não é
preciso muito investimento, precisando apenas de um tapete ou plataforma, cadeiras, som e
modelos para expor a coleção. É interessante quando a empresa atingir um nível maior de
maturidade, produzindo mais de uma linha de produtos e estando mais estruturada.
No dia de exposição a fábrica poderia preparar um ambiente agradável, com música e
aperitivos, para receber os lojistas e expor a coleção. Ao mesmo tempo em que seriam feitos
pedidos para entrega dos produtos nas lojas.
Quadro 17: Estratégias para o promoção. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
82
Para lojistas é interessante fazer workshops sobre vitrines, atendimento, brindes e promoções,
fortalecendo e agradando o cliente direto. No espaço Fina Flor, a coleção ficaria sempre
exposta e haveria um espaço disponível para peças em promoção e compras especiais.
Os brindes seriam incentivos para compra da coleção no lançamento, podendo ser
“até durarem os estoques” e com um limite mínimo de compra.
4.3.3.4. Orçamento para as ferramentas de comunicação
Os contatos com os cliente é feito através do telefone pessoal das sócias, não havendo
maiores custos. A confecção do catálogo é estimada em R$800,00 para a quantidade de 100
unidades, sendo variável de acordo com as cores, quantidades de fotos e imagens.
Uma ferramenta de comunicação importante é o Facebook, que é gratuito e alcance
todos os consumidores, sendo fundamental para o posicionamento da marca.
4.3.3.5. Pesquisas previstas
Como pesquisas previstas para a Promoção, são sugeridos os temas: “percepção dos
clientes quanto a ação promocional da empresa” e a descoberta de novas formas de
divulgação.
4.3.4. Preço
4.3.4.1. Objetivo
Com o objetivo de entrar no mercado, a empresa segue uma estratégia de preços
competitivos, através da comparação e observação dos preços da concorrência. Inicialmente a
estratégia de preço adotada será a de penetração, para poder se posicionar no mercado. A
empresa deve atentar para os riscos dessa estratégia, como a dificuldade de aumentar os
preços depois de entrar no mercado, a retaliação dos concorrentes baixando os preços para
enfraquecer a empresa ou até algum prejuízo na imagem do produto.
Com base na determinação de um preço aceitável pelos clientes e que confronte os
concorrentes, a empresa deve controlar os custos para garantir uma margem de lucro aceitável
e a saúde financeira da empresa.
83
Segue uma tabela com a descrição dos produtos, quantidades e o preço estimado para
venda na coleção primavera 2012:
4.3.4.2. Estratégias futuras
Como objetivos para análise, determinação e controle dos preços, a empresa pretende
desenvolver uma estratégia de controle mais rigoroso das informações financeiras. Com este
controle, pode-se fazer análise do ativo e passivo, qual o nível de dependência de capital de
terceiros, quanto tem de capital para cada unidade monetária de dívida, dentre outros aspectos
que serão explanados na parte final deste plano (controle e feedback). Abaixo segue um
quadro com as estratégias para controle financeiro:
P M G
Camisete floral barra lisa 3/4 3 3 3 3 27 38,00R$ 1.026,00R$
Camisete listrado barra lisa 3/4 3 3 3 3 27 38,00R$ 1.026,00R$
Camisete liso barra floral 3/4 3 3 3 3 27 32,00R$ 864,00R$
Camisete liso 3/4 bolso 2 2 2 5 30 32,00R$ 960,00R$
Camisete liso manga curta 2 2 2 5 30 29,00R$ 870,00R$
Camisete liso manga longa 2 2 2 5 30 32,00R$ 960,00R$
Camisete com bordado 3/4 2 2 2 3 18 35,00R$ 630,00R$
Chemise liso 3/4 com cinto 2 2 2 5 30 45,00R$ 1.350,00R$
Chemise estampado grande 2 2 2 3 18 48,00R$ 864,00R$
Chemise estampado pequeno 2 2 2 3 18 48,00R$ 864,00R$
TOTAIS 23 23 23 38 255 9.414,00R$
DESCRIÇÃO DO PRODUTOQUANTIDADE PRODUZIDA CORES /
ESTAMPASTOTAL
PREÇO
ESTIMADO
COLEÇÃO PRIMAVERA
TOTAL
Quadro 18: Planejamento da coleção primavera. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Quadro 19: Estratégias para controle financeiro. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
84
4.3.4.3. Comparação com a concorrência
O produto principal que a empresa pretende oferecer, os camisetes em tecido, tem uma
margem de preço, no varejo, entre R$50,00 e R$150,00. O preço sugerido ficou em uma
média de R$74,00 para o varejo, com uma margem de lucro de 120% para o lojista. Como vai
oferecer um produto de qualidade, a empresa está classificada em uma margem de preço ideal
para penetração, mesmo ficando um pouco acima no preço mínimo praticado. Podendo ainda
o lojista optar entre reduzir a margem de lucro para 100% e diminuir ainda mais o preço de
venda ou manter a margem e oferecer um desconto para o cliente, estimulando mais vendas.
4.3.4.4. Margem de comercialização dos varejistas
A maioria dos varejistas adiciona uma margem de 100 a 300% sobre o preço
comprado do fabricante. A tabela abaixo relaciona o produto, o preço vendido ao lojista e uma
sugestão de preço para o varejo e para os grupos:
A empresa tem como estratégia de venda a formação de grupos de compras, com
acesso a um preço diferenciado (40% de desconto no preço sugerido para o atacado). O
objetivo é criar uma nova forma de contato com o cliente final, aproximando-se cada vez mais
do consumidor. A compra mínima deve ser de 20 peças, por isso chama-se grupo, as pessoas
reúnem-se para comprar a quantidade mínima e obter o desconto. A forma de pagamento é à
vista ou obedecendo às mesmas regras da tabela de quantidades mínimas para parcelamento,
encontrada no próximo item.
Camisete floral barra lisa 3/4 38,00R$ 83,60R$ 50,16R$
Camisete listrado barra lisa 3/4 38,00R$ 83,60R$ 50,16R$
Camisete liso barra floral 3/4 32,00R$ 70,40R$ 42,24R$
Camisete liso 3/4 bolso 32,00R$ 70,40R$ 42,24R$
Camisete liso manga curta 29,00R$ 63,80R$ 38,28R$
Camisete liso manga longa 32,00R$ 70,40R$ 42,24R$
Camisete com bordado 3/4 35,00R$ 77,00R$ 46,20R$
Chemise liso 3/4 com cinto 45,00R$ 99,00R$ 59,40R$
Chemise estampado grande 48,00R$ 105,60R$ 63,36R$
Chemise estampado pequeno 48,00R$ 105,60R$ 63,36R$
PREÇO ESTIMADOSUGESTÃO PREÇO
VAREJO
PREÇO ESTIMADO
GRUPOSDESCRIÇÃO DO PRODUTO
Quadro 20: Estimativa e sugestão de preços. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
85
4.3.4.5. Condições de pagamento
A empresa possui uma maquineta e pode dividir as compras nos cartões de bandeiras
visa ou máster. A tabela a seguir propõe limites de valores para o parcelamento:
No primeiro ano de vendas a empresa não irá estipular uma quantidade mínima de
compra, pois os clientes já visitados solicitam um período de experiência com a marca para
aumentar o volume comprado. As grandes quantidades serão estimuladas pelo prazo de
parcelamento diferenciado e por um desconto de 5% em compras a partir de 20 peças. Nos
meses promocionais (janeiro, fevereiro, julho e agosto), serão praticados preços com um
desconto de 20%, para liquidar o estoque.
4.3.4.6. Financiamento
Para determinar a necessidade de financiamento, segue o cálculo do ciclo de caixa da
empresa, tendo o ano de 2013 como base. O resultado mostra o número de dias que a empresa
precisa financiar, pois já pagou os fornecedores e ainda espera receber dos clientes. Quanto
menor este prazo, menor a necessidade de capital de giro e, consequentemente, menor o risco
de inadimplência para a empresa. Vale salientar que os resultados foram aproximados para
facilitar a análise.
A seguir o cálculo o Prazo Médio de Recebimento de Vendas (DR = duplicatas a
receber; V = vendas anuais):
PMRV = 360 DR/V = 360 x 31.066,20/106.857,79 = 105 dias
O Prazo Médio de Renovação de Estoques:
PMRE = 360 x estoques/custo da mercadoria vendida
= 360 x 6213,24/14.960,09 = 150 dias
O Prazo Médio de Pagamento de Compras:
PMPC = 360 x fornecedores/compras = 360 x 21.621,14/42.743,12 = 182 dias
VALOR FORMA DE PAGAMENTO
menor que R$150,00 vencimento
R$150,00 a R$300,00 até 2x no cartão
R$300,00 a R$500,00 até 3x no cartão
R$500,00 a R$800,00 até 4x no cartão
a partir de R$800,00 até 5x no cartão
Quadro 21: Formas de pagamento. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
86
Mesmo que os fornecedores financiem uma parte das vendas, visto que o PMPC é
maior que PMRE, a empresa ainda passa boa parte do seu ciclo operacional dependendo de
financiamento de terceiros. São 73 dias de ciclo de caixa, como melhor visualizado na figura a
seguir:
Como estratégia para reduzir o risco de inadimplência, a empresa deve negociar junto
aos fornecedores um prazo maior para pagamento das compras ou solicitar junto ao banco um
crédito a juros mais atrativos que o parcelamento do fornecedor.
Outra solução seria dividir a compra da matéria-prima em lotes menores, produzindo
por etapas e assim expandindo o prazo de pagamento das compras.
4.3.4.7. Estrutura de custos
A tabela a seguir foi elaborada tendo como base a previsão de vendas e produção para
a próxima coleção (primavera). Foi estimada a confecção de 255 peças e os custos variáveis
são referentes a esta quantidade.
Figura 15: Ciclo de caixa. Fonte: Elaborado pela autora, 2012, com base em Matarazzo, 2008.
87
Os custos estão classificados em fixos (não variam com a variação da produção) e os
variáveis (aumentam a medida que aumenta a quantidade produzida, ou o contrário).
Algo importante que pode ser concluído a partir da observação desta tabela é o alto
percentual da receita destinado para a facção, que é responsável por 27,37% de participação.
Com a estruturação da fábrica, a empresa vai transferir esse valor destinado à facção para uma
mão-de-obra própria, aumentando a quantidade de peças feitas pelo mesmo valor e reduzindo
a ocorrência de falhas. Isto em decorrência do aumento do controle da qualidade no processo
produtivo, pela concentração das atividades em um único espaço.
4.3.4.8. Pesquisas previstas
A empresa pode fazer um estudo interno para identificação de possibilidades de
redução dos custos e dos itens que contribuem para seu aumento.
DESCRIÇÃO VALOR ESTIMADO PARTICIPAÇÃO CLASSIFICAÇÃO
Facção 2.304,00R$ 27,37% variável
Tecido 2.124,00R$ 25,23% variável
Aviamento 1.662,00R$ 19,75% variável
Transporte 600,00R$ 7,13% fixo
Encargos 500,00R$ 5,94% variável
Maquineta 414,75R$ 4,93% variável
Promoção/divulgação 300,00R$ 3,56% fixo
Reinvestimento 282,42R$ 3,36% variável
Contador 150,00R$ 1,78% fixo
Manutenção máquinas 50,00R$ 0,59% fixo
Energia 30,00R$ 0,36% fixo
TOTAL 8.417,17R$
RECEITA 9.414,00R$
LUCRO 996,83R$
CUSTOS ESTIMADOS - PRODUÇÃO DE 255 PEÇAS
Quadro 22: Custos estimados para coleção primavera. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
88
4.4. PARTE IV: AÇÃO E CONTROLE
4.3.1. Resultados financeiros
4.3.1.1. Demonstração de lucros e perdas
Para o controle das finanças a empresa pretende utilizar métodos simples, mas que
possibilitem uma análise mensal dos resultados obtidos. É sugerida a constante atualização do
balanço e da demonstração de resultados. Segue uma imagem com a estrutura dessas duas
ferramentas de controle financeiro:
4.3.1.2. Análise do desempenho
Para a análise e controle do desempenho financeiro a empresa pode utilizar os
seguintes indicadores:
a. Participação de capitais de terceiros: o quanto a empresa tomou de capitais de
terceiros em relação ao capital próprio;
b. Composição do endividamento: percentual das obrigações de curto prazo em
relação às obrigações totais;
c. Imobilização do patrimônio líquido: quanto foi aplicado no ativo permanente em
relação ao Patrimônio Líquido;
Figura 16: Balanço e DRE (modelo). Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
89
d. Imobilização dos recursos não correntes: percentual dos recursos não correntes
destinados ao Ativo Permanente;
e. Liquidez geral: quanto tem de Ativo Circulante e Realizável em Longo Prazo em
relação a dívida total;
f. Liquidez corrente: quanto possui de Ativo Circulante em relação ao Passivo
Circulante;
g. Liquidez seca: quanto possui de Ativo Líquido em relação ao Passivo Circulante;
h. Giro do ativo: quanto vendeu para cada 1$ de investimento total;
i. Margem líquida: quanto tem de lucro para cada 1$ vendidos;
j. Rentabilidade do ativo: quanto tem de lucro para cada 1$ de investimento total;
k. Rentabilidade do Patrimônio Líquido: quanto obtém de lucro para cada 1$ de
capital próprio investido, em média, no exercício.
Com esses resultados as gestoras podem, semestralmente, diagnosticar
financeiramente a empresa, identificando falhas de investimento, uso indevido de capital,
dependência do capital de terceiros, situação da inadimplência, estrutura de capital da
empresa, avaliação do lucro, análises de rentabilidade do capital, dentre outros aspectos.
4.3.2. Análise de equilíbrio
Uma análise muito importante para o controle dos custos e limites mínimo de receita
de vendas é a identificação do ponto de equilíbrio. Este ponto indica a quantidade vendida
necessária apenas para cobrir os custos (fixos e variáveis), sem obtenção de lucro. Quando
encontrado a empresa pode estipular um prazo para alcançar o objetivo de “cobrir custos”,
reduzindo o risco de inadimplência e mantendo a saúde financeira da empresa.
Abaixo segue um gráfico que apresenta o ponto de equilíbrio baseado na produção
prevista para setembro, com quantidade de 255 peças, receita de R$9.914,60 e custos totais de
R$8.417,55:
90
De acordo com o gráfico do ponto de equilíbrio, a quantidade mínima necessária para cobrir
os custos é de 140 peças. Esse valor serve como uma meta inicial no período das vendas. O gráfico
pode ser feito no planejamento de cada coleção, utilizando o Excel 2010. Como a pesquisadora faz
parte da gerência da empresa, as tabelas utilizadas podem ser apenas atualizados, inserindo quantidade
produzida, receita prevista, custos estimados e lucro, gerando um novo gráfico do ponto de equilíbrio.
Os resultados obtidos podem ser usados para controle das metas estabelecidas no plano de marketing e
análise da empresa quanto às margens de lucro, quantidades e custos.
R$(2.000,00)
R$-
R$2.000,00
R$4.000,00
R$6.000,00
R$8.000,00
R$10.000,00
10
30
50
70
90
11
0
13
0
15
0
17
0
19
0
21
0
23
0
25
0
Val
ore
s R
$
Quantidades
Ponto de equilíbrio baseado na produção de 255 peças
lucro
custos
receita
Figura 17: Ponto de equilíbrio. Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
91
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para realização deste trabalho foi fundamental a participação da pesquisadora na
empresa, havendo facilidade quanto à aquisição de dados e observação das atividades da
empresa para coleta de informações relevantes a elaboração do plano de marketing.
Os resultados da pesquisa confirmam a necessidade de se estabelecer objetivos e metas
claras, que dão suporte às estratégias de ação da empresa, assim como a importância de seguir
o plano e fazer um feedback constante para adaptar-se às mudanças de mercado.
O objetivo geral deste trabalho foi elaborar um plano de marketing para a empresa
Fina Flor Moda Feminina, sendo alcançado mediante o estudo do ambiente interno e externo.
Além disso, foram propostas melhorias para o processo produtivo da empresa, com base nas
observações e na análise SWOT elaborada. No plano foram elaborados estratégias e planos de
ação para embasar o posicionamento estratégico da empresa. Uma das principais melhorias é
a estruturação da fábrica, atendendo aos objetivos como o maior controle da qualidade e a não
dependência das facções de costura.
92
REFERÊNCIAS
ABDI – Agência brasileira de desenvolvimento industrial. Estudo prospectivo setorial.
Brasília, 2012. Disponível em:
http://www.abit.org.br/site/navegacao.asp?id_menu=8&id_sub=25&idioma=PT< acesso em
29/05/2012.
AMBRÓSIO, Vicente. Plano de marketing passo a passo. Rio de Janeiro: Reichmann &
Affonso Editores, 1999.
COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Marketing básico. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12 ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 2008.
MARTINS, Petrônio G; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da produção. 2 ed. São
Paulo: Saraiva, 2005.
MATARAZZO, Dante Carmine. Análise financeira de balanços. 6 ed. São Paulo: Atlas,
2008.
MATIAS-PEREIRA, José. Manual de metodologia da pesquisa científica. 2 ed. São Paulo:
Atlas, 2010.
MCCARTHY, E. Jerome. Marketing básico. 2 ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1976.
PDP – Política de Desenvolvimento Produtivo. Programa para fortalecer a
competitividade. Brasília, 2009. Disponível em:
http://www.pdp.gov.br/Relatorios%20de%20Programas/Agenda%20de%20a%C3%A7%C3%
A3o%20revisada_Textil-comu1.pdf> acesso em 27/05/2012.
PORTER, Michel. Competição. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
SEMENICK, Richard J.; BAMOSSY, Gary J. Princípios de marketing. São Paulo: Makron
Books, 1995.
SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo: Atlas, 1993.
93
APÊNDICES
94
APÊNDICE A – TABELA RESUMO PARA O PLANO DE AÇÃO
PLANO DE AÇÃO
ATIVIDADES PERÍODO ORÇAMENTO
PRODUTO
TRAÇAR PERFIL DO CLIENTE DIRETO PARA CUSTOMIZAR
OS PEDIDOS
VISITAS AOS CLIENTES PARA DIVULGAÇÃO DA COLEÇÃO E
VENDA
SEM CUSTO: DADOS ARMAZENADOS UM
COMPUTADOR
PADRONIZAÇÃO DOS MODELOS E TAMANHOS:
REGISTRAR ATÉ AGOSTO AS MEDIDAS USADAS NAS
MODELAGENS
JULHO E AGOSTO DE 2012 SEM CUSTO: ARMAZENAR EM
PASTA DEPOIS DA COLETA DOS DADOS
CRIAR OUTRAS LINHAS DE PRODUTOS
UMA NOVA LINHA A CADA COLEÇÃO. PARA DEZEMBRO
DE 2012: LINHA FESTA
PESQUISA DE TENDÊNCIAS (SEM CUSTO); CONFECÇÃO DE
PEÇA PILOTO PARA TESTE (ENTRE R$7,00 E R$20,00)
CONFECÇÃO DE ACESSÓRIOS PARA AGREGAR VALOR AO PRODUTO E INSERIR O DNA
BRASIL
A CADA NOVA COLEÇÃO CUSTO DO MATERIAL E MÃO-DE-OBRA PARA CONFECÇÃO
BORDAR A LOGO MARCA EM TODAS AS PEÇAS
PRODUÇÃO DAS COLEÇÕES R$20,00 PARA FAZER A ARTE E
CERCA DE R$1,50 POR BORDADO
PROCURAR FORNECEDORES DE MELHOR PREÇO E
QUALIDADE
JUNHO, JULHO E INÍCIO DE AGOSTO DE 2012
DESPESAS COM VIAGEM PARA VISITAR POLOS TÊXTEIS -
CARUARU = R$300,00
PONTO
FAZER 10 CLIENTES PARA VENDA DA COLEÇÃO OUTONO/INVERNO
JUNHO E JULHO DE 2012 COMBUSTÍVEL PARA VISITA
AOS CLIENTES, CERCA DE R$500,00
FAZER MAIS 2 CLIENTES A CADA NOVA COLEÇÃO
MARÇO, MAIO, SETEMBRO E DEZEMBRO DE TODOS OS ANOS (PERÍODO DE VISITA
AOS CLIENTES)
COMBUSTÍVEL E MATERIAL GRÁFICO PARA DIVULGAÇÃO
DA COLEÇÃO
DIVULGAR A POLÍTICA DE TROCA DE MERCADORIAS
VISITAS AOS CLIENTES SEM CUSTO
COLETAR INFORMAÇÕES JUNTO AOS CLIENTES PARA A CONFECÇÃO DAS COLEÇÕES
VISITAS AOS CLIENTES SEM CUSTO
MARCAR VISITAS PARA APRESENTAR NOVA COLEÇÃO
VISITAS AOS CLIENTES SEM CUSTO
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ESPAÇO NA FÁBRICA PARA EXPOR A COLEÇÃO E RECEBER
LOJISTAS ATÉ JULHO DE 2013
CUSTOS COM ALUGUEL, ENERGIA, DENTRE OUTROS
PARA A INSTALAÇÃO E MANUTENÇÃO DA FÁBRICA
PREÇO
CRIAÇÃO DE UMA TABELA COM SUGESTÕES DE PREÇO
PARA ENTREGAR AOS CLIENTES
NO PLANEJAMENTO DAS COLEÇÕES
CUSTO MÍNIMO: IMPRESSÃO DAS TABELAS
CRIAÇÃO DE UMA TABELA COM PREÇOS PROMOCIONAIS
PARA PERÍODOS DE LIQUIDAÇÃO
NO PLANEJAMENTO DAS COLEÇÕES
SEM CUSTO
PROMOÇÃO
ELABORAÇÃO DO CATÁLOGO FINAL DA PRODUÇÃO DE
CADA COLEÇÃO CONFECÇÃO E IMPRESSÃO DO
CATÁLOGO
CRIAR UM PERFIL NO FACEBOOK
ATÉ SETEMBRO: DIVULGAÇÃO DA COLEÇÃO PRIMAVERA
SEM CUSTO
