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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
RENATA LUIZA DE ARAÚJO LOURENÇO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PANIFICADORA
GRÃO DE TRIGO
Natal/RN
2015
RENATA LUIZA DE ARAÚJO LOURENÇO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PANIFICADORA PÃO DE TRIGO
Trabalho de conclusão de curso apresentado à Coordenação do Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Orientador: Leandro Trigueiro Fernandes, M.Sc.
Natal/RN
2015
Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Lourenço, Renata Luiza de Araújo. Planejamento estratégico da panificadora pão de trigo/ Renata Luiza de
Araújo Lourenço. – Natal, RN, 2015. 53f. Orientador: Prof. Me. Leandro Trigueiro Fernandes. Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio
Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas.
1. Administração – Monografia. 2. Planejamento Estratégico – Monografia. 3. Diagnóstico organizacional – Monografia. 4. Balanced Scorecard – Monografia. I. Fernandes, Leandro Trigueiro. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título. RN/BS/CCSA CDU 658:005.51
Renata Luiza de Araújo Lourenço
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PANIFICADORA GRÃO DE TRIGO
Trabalho de conclusão de curso apresentado à Coordenação do Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Monografia apresentada e aprovada em 17 de dezembro de 2015, pela
banca examinadora composta pelos seguintes membros:
Leandro Trigueiro Fernandes, M.Sc.
Orientador
Antônio Carlos Ferreira, M.Sc.
Membro
Juarez Azevedo Paiva, M.Sc.
Membro
Dedico esta produção à
Deus, minha fortaleza. Às mulheres
da minha vida, mãe e avó, pela
dedicação diária a minha educação.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, à Deus pelo dom da vida e oportunidade de aprendizagem contínua.
A minha mãe, Aparecida Araújo, pelo companheirismo e demonstrações de amor em todos os dias,
principalmente ao externar a confiança em meu potencial.
A minha avó, Luiza, na qual carrego o nome, bem como sua determinação. Seu apoio incondicional e
carinho me fizeram seguir firme nos meus objetivos.
Ao meu avô (in memoriam), Romão Inácio, pela referência de ser humano que sempre foi pra mim.
Sua história de honestidade, força e garra me inspirarão por toda vida. “Seu Romão” representa meu
cartão de entrada na Universidade Federal do Rio Grande do Norte, ao fazer questão de pagar a
minha inscrição no vestibular.
Ao meu pai, Sebastião Lourenço, pelo amor, preocupação e acompanhamento atento de todas as
fases de minha vida.
Aos meus tios, atentos a minha educação desde a infância, pelo incentivo dado aos estudos e
formação humana.
A minha grande e fiel amiga, presente me dado pela Universidade, Ana Flávia Gondim, pelo
companheirismo, paciência e incentivo, fornecendo auxílio nos mais diversos momentos, de forma
desprendida, como uma verdadeira irmã.
Ao meu chefe, companheiro e amigo, Ney Lopes Júnior, pela compreensão diária e oportunidade de
desenvolvimento profissional me dada desde os meus 17 anos.
Ao meu orientador Leandro Trigueiro, pela confiança e tranquilidade a mim passada nos momentos
de maior aflição e desesperança.
A todos os professores do curso, grandes mestres que foram essenciais para meu aprendizado em
seu sentido mais amplo, ensinando-me, sobretudo o verdadeiro sentido das palavras:
responsabilidade e dedicação.
Aos amigos e colegas da UFRN, pelo incentivo e apoio me dado diariamente durante todo o período
do curso, tornando meus dias mais felizes e motivadores. A vocês, minha eterna gratidão pelo
companheirismo e auxílio.
Minha sincera gratidão a todos!
“Que os vossos esforços desafiem as impossibilidades, lembrai-vos de que as grandes
coisas do homem foram conquistadas do que parecia impossível.”
Charles Chaplin.
RESUMO As condições instáveis e competitivas do mercado atual, nas quais as organizações estão inseridas, proporcionam um ambiente de negócios que exige cada vez mais dos gestores tomadas de decisões acertadas. As organizações que detém um planejamento estratégico adequado ampliam sua vantagem competitiva e se tornam aptas a sobreviverem e se desenvolverem. Um planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão imprescindível para o pleno desenvolvimento e crescimento sustentável de uma empresa no mercado (OLIVEIRA, 2010; KOTLER, 1992). Ao se perceber essa importância, esse estudo tem o objetivo de construir o planejamento estratégico da panificadora Grão de Trigo, baseado no modelo Balanced Scorecard – BSC de Kaplan e Norton (1997). Para a realização dos objetivos do trabalho, utilizou-se a observação participante além de uma pesquisa exploratória e descritiva de caráter qualitativo ao se entrevistar o único gestor da empresa a fim de adquirir informações acerca do gerenciamento realizado na organização. Os resultados apontam a necessidade da implantação do planejamento estratégico na Panificadora, haja vista, que ela não pratica nenhum dos elementos pertencentes ao plano. Ao ser elaborado seu diagnóstico organizacional, definido sua identidade e mapa estratégico com base nas perspectivas do Balanced Scoredcard, conclui-se que a empresa estudada possui grande potencial de crescimento, ao qualificar sua equipe e técnicas de produção, aumentar seu planejamento de marketing, ampliar sua estrutura para desenvolver serviços de crescente procura, implantar sistemas de informação e garantir a qualidade na fabricação de seus produtos.
Palavras-Chave: Planejamento Estratégico. Diagnóstico organizacional. Mapa estratégico. Balanced Scorecard.
ABSTRACT The unstable and competitive conditions of the current market in which the organizations are inserted, provide a business environment that demands more and more correct decisions from the managers. Organizations that hold an adequate strategic planning extend their competitive advantage and become able to survive and thrive. Strategic planning is an essential management tool for the full development and sustainable growth of a company in the market (OLIVEIRA, 2010; KOTLER, 1992). When realizing its importance, this study aims to develop a strategic planning to the bakery Grão de Trigo, based on the Balanced Scorecard model – BSC of Kaplan and Norton (1997). In order to the objectives of this work be accomplished, the participant observation was used as well as an exploratory and descriptive research of qualitative feature when interviewing the only company‟s manager in order to acquire information about the management fulfilled in the organization. The results reveal the need for the establishment of strategic planning in the bakery, given that its management does not practice any of the elements contained in the planning. After it has been drafted its organizational diagnosis, defined an identity and strategic map based on the perspectives of the Balanced Scorecard, it is concluded that the studied company has great growth potential when qualifying your team and your production techniques, increase your marketing planning, enlarge your structure to develop services of growing demand, implement information systems and ensure quality in its products manufacturing.
Keywords: Strategic Planning. Organizational diagnosis. Strategic map. Balanced Scorecard.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Hierarquia do planejamento nas organizações......................................17
Figura 2 – Perspectiva do Balanced Scorecard (BSC)............................................28
Figura 3 – Mapa estratégico da Panificadora Grão de Trigo...................................38
Figura 4 – Etapas do acompanhamento e avaliação do Planejamento Estratégico
da Panificadora Grão de Trigo.................................................................................44
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Conceitos de estratégia........................................................................19
Quadro 2 – Conceitos e exemplos dos fatores de análise SWOT..........................24
Quadro 3 – Análise SWOT da Panificadora Grão de Trigo.....................................34
Quadro 4 – Objetivos, metas e indicadores para a perspectiva financeira.............40
Quadro 5 – Objetivos, metas e indicadores para a perspectiva clientes.................41
Quadro 6 – Objetivos, metas e indicadores para a perspectiva processos internos
.................................................................................................................................42
Quadro 7 – Objetivos, metas e indicadores para a perspectiva aprendizagem e
crescimento..............................................................................................................43
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................13
1.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL DA EMPRESA.................................................13
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DA PESQUISA.................................14
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO..............................................................................14
1.3.1 Objetivo Geral.........................................................................................14
1.3.2 Objetivos Específicos............................................................................14
1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA.....................................................................15
2 REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................................16
2.1 PLANEJAMENTO CONCEITO.......................................................................16
2.2 ESTRATÉGIA: CONCEITO............................................................................18
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................................................21
2.2.1 Conceito...............................................................................................21
2.2.2 Elementos do Planejamento Estratégico..........................................23
2.2.2.1 Diagnóstico: DOP e Matriz Swot.............................................23
2.2.2.2 Missão, Visão e Valores...........................................................25
2.2.2.3 Mapa estratégico baseado no BSC.........................................27
2.2.2.4 Objetivos, metas e indicadores...............................................29
2.2.2.5 Acompanhamento e Avaliação................................................30
3 METODOLOGIA DA PESQUISA..........................................................................31
3.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA............................................................31
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE................................................................................32
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.................................................32
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS...................................................32
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS..................................................34
4.1 PROPOSTA E DISCUSSÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA
PANIFICADORA GRÃO DE TRIGO........................................................................34
4.4.1 Diagnóstico da Panificadora Grão de Trigo...................................34
4.4.2 Missão, visão e valores da Panificadora Grão de Trigo................36
4.4.3 Mapa estratégico da Panificadora Grão de Trigo..........................37
4.4.4 Objetivos, metas e indicadores da Panificadora Grão de Trigo..39
4.4.5 Acompanhamento e Avaliação do Planejamento Estratégico da
Panificadora Grão de Trigo..............................................................44
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................46
REFERÊNCIAS........................................................................................................48
APÊNDICE...............................................................................................................51
APÊNDICE A...........................................................................................................52
13
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho apresenta inicialmente a caracterização geral da
empresa, a contextualização e problema da pesquisa, os objetivos geral e
específicos e a justificativa do estudo. No segundo, apresenta-se os principais
aspectos teóricos relacionados ao planejamento estratégico. No terceiro, têm-se os
aspectos metodológicos do trabalho. No quarto, apresenta-se e discutem-se os
resultados da análise de planejamento na Panificadora Grão de Trigo. Por fim, têm-
se as principais conclusões do estudo e algumas recomendações para a empresa.
1.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL DA EMPRESA
A empresa escolhida para a presente pesquisa é considerada uma das
empresas mais antigas no ramo de panificação de Natal, a Padaria Grão de Trigo é
uma micro empresa do ramo alimentício que está no mercado desde 1943. Em
1996, o empresário Sebastião Fernandes de Paiva adquiriu a empresa encerrando a
rotatividade de proprietários. Nessa época, a empresa que detinha o nome fantasia
de São Miguel, teve seu nome alterado para Panificadora Grão de Trigo.
Localizada na Avenida Hermes da Fonseca, nº 710, no bairro do Tirol, em
Natal/RN a panificadora tem o horário de funcionamento e atendimento aos clientes
das 6h da manhã às 20h da noite. A Padaria Grão de Trigo possui como principal
atividade a fabricação de pães, porém oferece serviços de self-service no café da
manhã, almoço e jantar, além de comercializar produtos alimentícios variados:
salgados, lanches etc. e produtos de mercado em geral.
Atualmente a empresa possui um quadro de 22 funcionários, incluindo
serviços gerais, cozinheiro, padeiro, pasteleiro, auxiliares, balconistas, caixa e
segurança. Seu gerente é o próprio proprietário que executa o papel de coordenador
das funções e de gestor hierárquico da empresa. Uma das características da
Panificadora é a relação próxima e, muitas vezes flexível, dos funcionários com o
gestor, sendo esse fator, de acordo com o proprietário, fundamental para o bom
desenvolvimento da empresa diante o clima harmônico no qual ela se encontra.
14
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA
Em um mercado cada vez mais competitivo, administrar sem um plano de
negócio ou um planejamento formalizado é praticamente fatal para as empresas.
Com a dinamicidade da economia global, uma série de fatores legais, sociais,
econômicos e comerciais vem sofrendo céleres mudanças. O gestor em meio às
transformações, caso não estiver com suas ações empresarias planejadas, tende
a se perder no que se torna favorável ou não para sua empresa.
O planejamento estratégico surge como uma ferramenta de gestão que
busca auxiliar o gestor em suas decisões para que sejam evitados erros, definindo
de que maneira serão aplicados seus recursos como meio para alcançar os
objetivos propostos, permitindo através de processos administrativos o
planejamento do seu futuro.
A formulação das estratégias ainda é um desafio enfrentado pelos
empresários devido estarem mergulhadas em diversos fatores internos e externos,
que muitas vezes, não se têm conhecimento. Ainda mais para os pequenos
empresários, no qual, muitos acreditam que não se faz necessário um
planejamento estratégico definido, tendo em vista o tamanho da empresa, criando
a falsa ideia de que por isso, ela é facilmente controlável.
Frente ao exposto, tem-se o seguinte problema de pesquisa: Como
construir um planejamento estratégico para uma pequena empresa no ramo
de panificação?
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Objetivo Geral
Construir o planejamento estratégico da panificadora Grão de Trigo,
baseado no modelo Balanced Scorecard – BSC de Kaplan e Norton (1997).
1.3.2 Específicos
Elaborar o diagnóstico organizacional a partir da metodologia
SWOT;
15
Definir a identidade organizacional da Panificadora Grão de Trigo;
Elaborar os objetivos estratégicos da Panificadora com base nas
perspectivas do BSC;
Estabelecer metas e indicadores de acompanhamento;
Propor sugestões, procedimentos, ações administrativas e
estratégias para implantação do planejamento estratégico da
panificadora.
1. 4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
Considerando o contexto dinâmico e globalizado dos mercados, cresce a
necessidade das organizações identificarem suas oportunidades e ameaças, o
que é possível através de um planejamento estratégico para que se adaptem as
constantes mudanças dos ambientes e criem uma vantagem competitiva a fim de
posicionar a empresa de forma sustentável frente ao mercado.
O presente trabalho se justifica pela importância da ferramenta do
planejamento estratégico para o desenvolvimento de qualquer organização, neste
caso, o estudo foi direcionado a uma empresa de pequeno porte no ramo de
panificação. Se caracterizando como uma oportunidade de auxiliar a empresa em
seu crescimento, através da sua análise e resultados o trabalho poderá colaborar
com um melhor entendimento por parte dos gestores acerca da situação atual da
Panificadora Grão de Trigo, pois muitas vezes os empresários têm dificuldades em
enxergá-la. Oferecendo ainda, uma oportunidade de a organização impulsionar
seus pontos fortes, corrigir seus pontos fracos, extinguir ameaças e adiantar-se às
oportunidades. Com isso, é dada uma contribuição acadêmica por aplicar os
conhecimentos advindos da literatura da área em um estudo de caso.
Outra justificativa para a pesquisa é a oportunidade profissional e pessoal
que o estudo oferece a pesquisadora de aprofundar os estudos no tema,
possibilitando experiência na aplicabilidade das ferramentas do P.E no qual,
futuramente, poderá ser usado para desenvolver trabalhos na área em outras
organizações.
A vasta literatura acerca do tema tornou possível a construção teórica do
trabalho e a facilidade no acesso às informações da empresa, dada pelo fato da
proximidade pessoal que a pesquisadora possui com os proprietários da padaria,
foi determinante para uma pesquisa completa e mais coerente com a realidade.
16
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 PLANEJAMENTO: CONCEITO
Na literatura, o planejamento é considerado fase fundamental na realização
de qualquer projeto. É um tema bastante explorado, principalmente na área da
administração, por ser responsável pelo direcionamento das ações em prol da
realização de um objetivo. Por isso, faz-se necessário apresentar alguns conceitos
trazidos por autores da área, bem como a importância desta técnica para as
organizações.
De acordo com Oliveira (2010, p.4):
(...) o planejamento pode ser conceituado como um processo [...] desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.
Segundo Orlickas (2010, p.37) “o planejamento visa prever e minimizar os
inibidores dos resultados e maximizar os facilitadores no processo de tomada de
decisão, pois permitem que o gestor tome decisões mais assertivas”.
As definições dos autores se complementam e permitem o entendimento de
que o planejamento pode ser conceituado como uma série de ações realizadas para
atingir um determinado resultado, de modo mais comprometido e responsável ao
concentrar esforços e recursos para tal fim. Desta forma, prevenindo situações não
desejadas e dando auxilio na tomada de decisão por proporcionar ao gestor uma
visão mais clara do futuro.
É notório que o planejamento cabe a empresa de qualquer porte. Seja ela
pequena, média ou grande, o planejamento se faz necessário para garantir o
alcance de seus objetivos através dos planos. Além disso, independente do nível
hierárquico ocupado, também é fundamental planejar. Conforme Oliveira (2010,
p.15), apreciando os grandes níveis hierárquicos, são três os tipos de planejamento:
estratégico, tático e operacional, sendo o primeiro foco da presente pesquisa. Sendo
esses três níveis representados na Figura 1, apresentada a seguir.
17
Figura 1: Hierarquia do planejamento nas organizações
Fonte: Adaptado de DAFT (1999, p.127).
Segundo Kotler (1992, p.63), “planejamento estratégico é definido como o
processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os
objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.
Dessa forma, é perceptível a importância deste planejamento, haja vista que ele se
torna responsável por nortear os negócios para o desenvolvimento da empresa de
acordo com o posicionamento dos sócios, diretores, proprietários. Compreendendo a
relação entre organização e ambiente, ele também define todos os aspectos que
serão executados pelos outros níveis, operacional e tático.
De acordo com Oliveira (2010, p.18-19):
Planejamento tático é a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. (...) é desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização de recursos disponíveis para a consolidação de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa.
18
Este nível é composto pelos gerentes, coordenadores, líderes, que por meio
da criação de metas e condições, conduzem as pessoas, os processos e os
recursos para que estejam de acordo com as decisões estratégicas. De maneira,
que cada unidade organizacional elabore seu planejamento tático, estando em nível
intermediário situado entre o estratégico e operacional.
O nível operacional do planejamento é definido por Oliveira (2010, p.19):
Planejamento operacional é a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação de resultados específicos a serem alcançadas pelas áreas funcionais da empresa.
Os planos operacionais são responsáveis pela administração da rotina para
garantir que os envolvidos na operação executem as suas tarefas de acordo com o
que foi estabelecido pela empresa, a fim de alcançar os seus objetivos. De caráter
imediatista, tem como característica a regularidade dos procedimentos e foco na
otimização e maximização de resultados (eficiência).
Sob uma forte interação, os três níveis do planejamento constituem base
orgânica para a sobrevivência de uma organização. Especificamente o primeiro, por
definir todo o direcionamento a ser tomado pela empresa, enfrentando diários e
constantes obstáculos, em busca da vantagem competitiva. Para isso, se faz
necessário o uso de estratégias a fim de impulsionar os resultados adquiridos
através do planejamento (OLIVEIRA, 2010).
2.2 ESTRATÉGIA: CONCEITO
Historicamente, o termo se origina da guerra, no qual o objetivo principal é
superar o concorrente a fim de se obter a vitória, nesse sentido Luecke (2010, p. 9)
considera que a “estratégia, do grego strategos, é um termo militar, usado na
descrição da arte do general. Refere-se ao plano do general para dispor e manobrar
suas forças, com o objetivo de derrotar um exército inimigo”. Durante muito tempo os
militares utilizaram esta palavra para direcionar ações de guerra a fim de atingir o
inimigo e obter a vitória. Com isso, a preparação de planos de guerra passou a ser
chamada de estratégia (LUECKE, 2010).
19
De acordo com Mintzberg (2001), o termo estratégia passou a ter sentido no
âmbito administrativo na época de Péricles (450 a.C.) quando passou a significar
habilidade gerenciais (administrativas, de liderança, de oratória e poder).
Posteriormente, à época de Alexandre (330 a.C.), ganhou sentido de habilidades
empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de
governabilidade global.
Ao longo dos anos, com a exploração do tema e avanço dos estudos em
relação ao termo, ocasionou em uma grande e divergente variedade de conceitos
acerca da definição de estratégia. No Quadro 1 são apresentadas algumas
definições de estratégia:
Quadro 1: Conceitos de estratégia
AUTORES DEFINIÇÃO RESPONSABILIDADE DA DECISÃO
Chandler (1962)
Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses objetivos.
Ao mais alto nível da gestão
Ansoff (1965)
Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema.
Conselho de Administração
Katz (1970)
Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos).
Administração
Thietart (1984)
Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos meios e à articulação de recursos com vista a atingir um objetivo.
Jauch e Glueck (1980)
Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar que os objetivos básicos da empresa são atingidos.
Administração
Mintzberg (1988a)
Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente.
Fonte: Adaptado de Nicolau (2001,p. 4-6).
É perceptível que há uma convergência em relação ao conceito em si da
palavra estratégia. Todas as definições acima citadas compreendem a organização
diretamente ligada ao meio envolvente, a importância das decisões estratégicas
relacionadas ao futuro da organização, o nível das estratégias estabelecidos ao nível
da organização e que todas as empresas tem relacionado a seu comportamento
20
uma estratégia que pode ser implícita ou explícita. As divergências se dão a partir da
separação dos objetivos e formulação da estratégia, por parte de um grupo, no qual
o outro considera os objetivos inerentes na definição das políticas e ações
organizadas no intuito de alcança-las (NICOLAU, 2001).
Mintzberg (2001, p. 26) afirma que a palavra estratégia “há muito tem sido
usada implicitamente de várias maneiras, mesmo que tenha sido definida
tradicionalmente em apenas uma”. Dessa forma, ele apresenta cinco definições de
estratégia, nos aspectos: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.
A estratégia como Plano (Plan) – “algum tipo de curso de ação
conscientemente engendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com
uma determinada situação” (MINTZBERG, 2001, p.26). O autor aborda uma
definição elementar, no qual, algo ou alguém possui um plano para atingir
determinado objetivo. Sendo esses planos, estratégias preparadas de maneira
previa às ações e desenvolvidas de forma consciente e deliberada.* Tratando-se de
um percurso definido para alcançar as pretensões da organização.
Como Pretexto (Ploy) – Mintzberg (2001, p. 27) afirma que “estratégia pode
ser um pretexto, [...] uma „manobra‟ específica com a finalidade de enganar o
concorrente ou o competidor”. Trata-se de um truque, que engane o seu
concorrente, como, por exemplo, uma organização que induz seus competidores a
terem uma percepção errônea de seus movimentos competitivos. Esta é uma
estratégia basilar em face das constantes mudanças e concorrências enfrentadas na
atualidade.
Como Padrão (Pattern) – “um padrão em um fluxo de ações [...] é
consistência no comportamento, quer seja pretendida ou não” (MINTZBERG, 2001,
p.27). Aborda a existência de um padrão nas ações coerente com a estratégia ou
perfil da organização, procurando manter os elementos que tem apresentado
resultados positivos.
Como Posição (Position) – Neste ponto, Mintzberg (2010, p.28) define como
“uma maneira de colocar a organização no (...) „ambiente‟. No qual, “(...) a estratégia
se torna a força de mediação – ou „harmonização‟, segundo Hofer e Shendel
(1978:4) – entre a organização e o ambiente, isto é, entre os contextos interno e
externo” (MINTZBERG, 2001, p.28). Diz respeito a disposição da organização, a
maneira como esta age, se impõe ou posiciona frente a concorrência. No qual de
21
acordo como ela se situa, escolhe, prioriza seus produtos/serviços em determinados
mercados, pode vir a neutralizar os efeitos frente essas forças competitivas.
A estratégia como Perspectiva (Perspective) – Mintzberg (2001, p. 30) afirma
que “seu conteúdo consistindo não apenas de uma posição escolhida, mas de uma
maneira enraizada de ver o mundo”. Refere-se a uma espécie de “caráter” da
organização, as definições que a formam, a exemplo de normas, intenções, valores
e comportamentos que lhes permitem cooperar com eficiência e eficácia na
produção de produtos e serviços tornando-a diferente de seus concorrentes.
Nota-se, no entanto, que os 5P's podem ser empregados isoladamente ou em
conjunto, dependendo da situação. E é clara, a aplicabilidade de todos os cinco
conceitos nas mais diversas circunstâncias enfrentadas pelas organizações. Dessa
forma Mintzberg (2001), traz um conceito de estratégia subjetivo, no qual tende a
sofrer constantes mudanças ao decorrer do tempo mediante a novas vivências.
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.3.1 Conceito
Diante as constantes mudanças no cenário empresarial, no qual apresentam
oscilações e turbulências, os gestores necessitam cada vez mais de ferramentas
que auxiliem na administração. O planejamento estratégico se apresenta como uma
dessas ferramentas.
Segundo Kotler (1992, p. 63), “planejamento estratégico é definido como o
processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os
objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”. O
autor considera além das possíveis alterações do mercado, os recursos disponíveis
da empresa para o alcance de seus objetivos, dando a ideia de que o planejamento
não é um processo fixo e sim flexível e passível de adaptação diante às mudanças
dos ambientes no qual ele se encontra.
É importante o conhecimento de mais algumas definições do planejamento
estratégico.
Para Sampaio (2000, p.29):
O planejamento estratégico consiste num grande processo de aprendizagem justamente a partir de sua implementação, como um contínuo processo de feedback em todas as suas etapas, guiado para
22
alcançar resultados. Estes são subsidiados nas oportunidades e ameaças existentes, examinadas através dos pontos fortes e fracos da organização e são elas que estabelecem e corrigem cursos de ação a longo prazo.
Oliveira (2010, p.17) salienta que:
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação – estratégias – a serem seguidos para sua consolidação, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas – políticas – que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.
Dessa maneira, observando as definições de Sampaio (2000) e Oliveira
(2010) se percebe a necessidade do planejamento estratégico estar presente nas
organizações que desejam a excelência em suas ações, principalmente, as atitudes
que dependem do ambiente externo, para que na tomada de decisão tenham uma
visão mais clara do futuro e evitem surpresas desagradáveis. Sendo um processo
contínuo, este planejamento também analisa a parte interna da empresa para que os
erros sejam corrigidos e suas ações estejam de acordo com a natureza e políticas
da organização.
A ferramenta ainda pode ser definida como “(...) uma técnica administrativa
que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consistência das
suas oportunidades e ameaças do ambiente de uma organização” (FISCHIMANN;
ALMEIDA, 2009, p.27). É a partir do planejamento estratégico que se fundamenta a
missão da organização, a visão de futuro, os valores, os objetivos e as possíveis
intervenções na empresa, como define Kotler (2009) ao determinar etapas para sua
elaboração: declaração da visão e missão do negócio; análise do ambiente externo
(oportunidades e ameaças); análise do ambiente interno (forças e fraquezas);
formulação de metas e serviços; formulação de estratégia; implementação; feedback
e controle.
Ambos os autores acreditam que o planejamento estratégico é composto por
diversas etapas a fim de analisar o ambiente interno e externo à organização,
criando uma identidade organizacional, para que se formule a estratégia mais
adequada e se posicionando de modo sustentável no mercado.
Nesse sentido, é fundamental que os colaboradores (servidores e gestores)
23
conheçam seus elementos haja vista que no planejamento estratégico, de acordo
com Pereira (2010, p.73) todos, principalmente a equipe de planejamento
estratégico, deve ter uma visão geral do processo, bem como estarem envolvidos,
motivados e esclarecidos em relação a seu papel dentro do planejamento.
2.3.2 Elementos do Planejamento Estratégico
No presente estudo foram considerados os seguintes elementos para compor
o planejamento estratégico da Padaria Grão de Trigo, considerando a visão
abordada no trabalho de Trigueiro-Fernandes (2011):
Diagnóstico: DOP e Matriz SWOT;
Identidade organizacional: missão, visão e valores;
Elemento gráfico de comunicação: mapa estratégico, baseado nas
perspectivas do Balanced Scorecard;
Mensuração das premissas: diretrizes, objetivos, metas e indicadores;
Acompanhamento e avaliação;
Estes elementos serão conceituados a seguir de acordo com a literatura da
área.
2.3.2.1 Diagnóstico: Matriz SWOT e DOP
Para Oliveira (1998, p.80), a fase inicial do planejamento estratégico deve
ser feita através da análise dos ambientes externo e interno. Esta análise é
denominada de diagnóstico estratégico, mas também pode ser apresentada como
Análise Swot.
A sigla SWOT representa as iniciais das palavras em inglês Strengths
(Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats
(Ameaças). Kotler (2000, p. 114) define como “uma ferramenta que analisa as
forças e fraquezas do ambiente interno (intraorganizacional) e as oportunidades e
ameaças do ambiente externo (mercado)”.
Geralmente, esta ferramenta é construída a partir do entendimento dos
gestores, executivos ou líderes de uma maneira geral (OLIVEIRA, 2010). Porém,
24
Silveira (2001) entende que mesmo existindo a possibilidade de se construir essa
análise individualmente, realizar a técnica por meio de equipes se torna mais
interessante pelo fato de proporcionar uma visão mais completa, com mais
observações, lembranças ou ideias. Ou seja, é interessante que os gestores abram
espaço para os demais colaboradores da organização participarem desta análise a
fim de enriquecer a técnica.
Para Chiavenato e Sapiro (2003) o papel da análise SWOT é essencialmente
fazer o cruzamento das questões consideradas, oportunidades e ameaças externas
a empresa com seus pontos fortes e fracos de causa interna. A relação desses
pontos auxilia no planejamento estratégico, servindo de base para o conhecimento
da real situação vivida pela empresa além de auxiliar nas tomadas de decisões,
tanto para curto quanto a longo prazo.
Silveira (2001) apresenta os conceitos dos fatores analisados na ferramenta
SWOT com seus respectivos exemplos, demonstrados no Quadro 2.
Quadro 2: Conceitos e exemplos dos fatores de análise SWOT
Fatores para análise
Conceito Exemplos
Pontos Fortes (strengths)
Fatos, recursos, reputação ou outros fatores, identificados com o ambiente interno, que podem significar uma vantagem da organização em relação aos concorrentes/ ou um diferencial no cumprimento de sua missão; recursos ou capacidades que a organização pode usar efetivamente para alcançar seus objetivos; competências distintivas.
Recursos financeiros, liderança, abertura a mudança, clima organizacional, tamanho e lealdade da base de clientes, itens de diferenciação de produtos e serviços, margem de retorno, economia de escala.
Pontos fracos (weakness)
São deficiências ou limitações que podem restringir o desempenho da organização, identificados no ambiente interno da organização.
Inabilidades técnicas ou gerenciais, inadequado controle de custos, obsolescência de métodos e/ ou equipamentos, endividamento incompatível com o fluxo de caixa, falta de definições estratégicas, vulnerabilidade à competição.
Oportunidades (opportunities)
São fatos ou situações provenientes do ambiente externo que a organização pode vir a explorar com sucesso.
Novas tecnologias, tendências de mercado, novos mercados, novos produtos, créditos facilitados, alianças estratégicas, produtos complementares.
Ameaças (threats)
Antítese das oportunidades. São situações do ambiente externo com potencial de Impedir ou dificultar o sucesso da organização.
Novas tecnologias, tendências de mercado, legislação restritiva, novos competidores, taxa de juros, abertura de mercado.
Fonte: Adaptado de Silveira (2001, p.214).
25
Ao analisar o Quadro 2, é perceptível que as forças e oportunidades, a
primeira proveniente do ambiente interno e a segunda do ambiente externo,
representam a positividade de fatores existentes na empresa ou disponível para
usufruir. Por outro lado, as fraquezas e as ameaças revelam os aspectos negativos
que pertencem ou envolvem a empresa. Porém, no cotidiano, nem sempre o gestor
consegue identificar essas características, “o entendimento dos fatores externos
(oportunidades e ameaças) e dos fatores internos (pontos fortes e pontos fracos)
contribui para formação de uma visão de futuro a ser perseguida” (SILVEIRA, 2001,
p. 213).
Conclui-se que esta ferramenta, elemento do planejamento estratégico,
permite que a empresa adquira um mapa da situação atual da empresa, nos
ambientes internos e externos, a fim de potencializar suas forças, minimizar suas
fraquezas, enxergar e explorar melhor as oportunidades e finalmente, extinguir as
ameaças.
Em relação ao Diagnóstico Organizacional Participativo (DOP), ele é
mostrado por Brede (2001) como um instrumento que caracteriza a organização
por meio de uma análise inicial da atual condição enfrentada pela empresa. O
DOP se faz necessário se for detectada a necessidade de mudança, o autor
afirma que “Esse processo parte dos temas e das demandas articuladas pelos
membros da organização, tal qual nos apresenta Paulo Freire quando trata da
educação libertadora/emancipadora, comunicação horizontal.” (BREDE, 2001,
p.195).
2.3.2.2 Missão, Visão e Valores
Essas práticas constam na primeira etapa do processo estratégico, que
mostra aos agentes da organização o perfil da empresa que será feito o
planejamento estratégico, bem como onde os dirigentes almejam chegar e quais os
valores organizacionais importantes para o processo.
A missão trata da razão de ser da organização, da finalidade, da reflexão
última sobre os serviços que oferece, para quem oferece e como oferece, cria o
ambiente favorável ao comprometimento entre colaboradores e gestores com o
trabalho realizado. Sua presença é crucial para evitar a falta de foco da empresa
26
(OLIVEIRA, 2010). A declaração de missão aponta as crenças essenciais, e
identifica os mercados-alvo e produtos essenciais (KAPLAN;NORTON, 1997, p.24)
Drucker (2006, p.28) garante que uma organização para obter êxito nos
negócios deve desenvolver sua própria missão, construindo-a de forma a declarar o
que ela considera importante e como se colocará frente ao mercado para se
destacar.
Com o intuito de esclarecer o motivo de sua existência e quais os propósitos
ao fornecer determinado produto ou prestar algum serviço, a missão da empresa
inspira todos os envolvidos na organização, principalmente os colaboradores, que
por sua vez, trabalharão com um direcionamento, a fim de que aquelas palavras
enérgicas que os motivaram, se materializem no cotidiano da empresa. Além disso,
para os clientes e ambiente externo de uma maneira geral, a missão da empresa
esclarece qual seu propósito, perfil e objetivos, a fim de que essas pessoas já
tenham um conhecimento prévio do quê aquela organização pretende e como atua.
Já a visão organizacional refere-se ao “sonho” da empresa, diz respeito aos
objetivos futuros da organização e reflete sobre o cenário que quer estar presente a
longo prazo. Pereira (2010) afirma que a visão trabalha como uma “bússola”,
direcionando a organização para o caminho adequado. Ao representar suas maiores
esperanças, ela impulsiona os envolvidos a querer chegar nesse caminho. E
ressalta: “Toda visão tem que ter um horizonte estratégico, ou seja, um horizonte
temporal em que a organização está se propondo a realizar a visão e finalizar a
implementação das estratégias organizacionais estabelecidas” (PEREIRA, 2010,
p.89).
Segundo Costa (2010, p. 27):
A visão deve ser definida de maneira simples, objetiva, mas compreensível a todos, devendo ser compartilhada pelas pessoas que formam o corpo dirigente da empresa, bem como explicada, justificada e disseminada por todos os que trabalham para a organização.
A construção da visão deve ser elaborada pela alta direção, observando o
mercado em que se insere e os valores e princípios que a organização possui para
atingir tal posição.
Por fim, a respeito dos valores, eles dão sentido à atuação diária da
organização dentro da sua missão. São ideias, concepções, filosofias, elementos no
qual as pessoas da organização acreditam e praticam.
27
Tamayo (1999, p.57) define valores organizacionais como aqueles percebidos
e compartilhados pelos colaboradores de uma organização:
Entende-se aqui por valores organizacionais os valores percebidos pelos empregados como sendo efetivamente característicos da organização. Trata-se, portanto, de princípios e crenças compartilhados pelos empregados, que orientam o funcionamento e a vida da organização.
Luzio (2005, p.18), afirma que os valores são “os princípios que representam
a essência da filosofia e cultura da organização”. E acredita que devem ser
ajustados com a estratégia da empresa, para dar apoio e orientação em sua
implantação. Além de que é fundamental que os funcionários sejam comunicados
sobre os valores a fim de atuar como um “guia pessoa para o comportamento
diário”.
É visto que a elaboração da missão, visão e valores é indicada a empresas de
todos os portes, por determinar uma direção estratégica para a organização, ao
integrar as atividades operacionais à estratégia da companhia, além de motivar a
equipe de todos os níveis com a declaração da sua “razão de ser”, definindo aonde
quer chegar e quais os valores que serão praticados em seu cotidiano para que isso
aconteça. É um ponto que merece atenção dos gestores, pois a reflexão sobre o
papel da organização na sociedade e futuro da empresa é fundamental para nortear
o seu direcionamento no mercado.
2.3.2.3 Mapa estratégico baseado no BSC
O Balanced Scorecard foi criado por Robert Kaplan e David Norton a partir do
estudo “Measuring Performance in the Organization of the Future”, em 1990, após
questionarem a validade dos tradicionais métodos para avaliação do desempenho
empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros da época (KAPLAN;
NORTON, 1997).
Kaplan e Norton (1997, p. 8) afirmam que “O Balanced ScoreCard
complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos
vetores que impulsionam o desempenho futuro.” Os objetivos e medidas da técnica
resultam da visão e estratégia da organização, “focando o desempenho
organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos
internos e do aprendizado e crescimento” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 8). Dessa
28
forma, a referida técnica auxilia na tomada de decisões, por integrar e balancear os
principais indicadores de desempenho da organização através de metas claras e
bem definidas.
Para que os responsáveis pelo acompanhamento do BSC possam administrar
a quantidade de perspectivas com mais clareza, são utilizados como referencial os
mapas estratégicos. Luzio (2005, p. 18), define mapa estratégico como “um
diagrama que conta a história da Estratégia através da relação de causa-e-efeito
entre os objetivos das 4 Perspectivas chaves do negócio”. Um mapa estratégico
tem por objetivo ser bastante resumido, manifestar visualmente o modo como a
empresa deseja atingir seus objetivos indicados pela estratégia no BSC.
Kaplan e Norton (2000, p. 81) afirmam que:
O mapa estratégico do Balanced Scorecard explicita a hipótese da estratégia. Cada indicador do Balanced Scorecard se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia com os vetores que induzirão a essas consequências. O mapa estratégico descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros.
Ou seja, os mapas estratégicos demonstram a estratégia de maneira uniforme
a fim de que ela seja mais bem entendida pelo público-alvo. Sendo responsável pela
relação entre a formulação e execução das estratégias da organização, através de
medidas para execução dos objetivos propostos bem como os indicadores que são
utilizados.
As quatro perspectivas do Mapa Estratégico, que são as mesmas do BSC,
estão demonstradas na figura 2:
Figura 2 : Perspectiva do Balanced Scorecard (BSC)
Fonte: Adaptado de Fernandes; Berton, 2005, p.187.
29
Kaplan e Norton (2004) definem as perspectivas e destacam suas
contribuições no cenário estratégico. De acordo com os autores, a perspectiva
financeira “descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos financeiros
tradicionais” a exemplo da rentabilidade, crescimento da receita e custo por unidade
são considerados indicadores que revelam se a estratégia da organização está no
direcionamento adequado (KAPLAN;NORTON, 2004, p. 32). Para os autores a
perspectiva dos clientes “define a proposição de valor para os clientes-alvo”, com
isso, fornece o contexto para que os ativos intangíveis criem valor
(KAPLAN;NORTON, 2004, p. 32). Ainda segundo Kaplan e Norton (2004, p. 32) a
perspectiva dos processos internos “identifica os poucos processos críticos que se
espera exerçam o maior impacto sobre a estratégia”, ou seja, incentiva a observação
de seus pontos fracos a fim de que eles não comprometam a execução das
estratégias. Por fim, a última perspectiva, a de aprendizado e crescimento “define os
ativos intangíveis mais importantes para estratégia” objetivando identificar cargos
(capital humano), sistemas (o capital da informação) e tipos de clima imprescindíveis
para apoiar os procedimentos internos de “criação de valor”. (KAPLAN;
NORTON,2004).
De acordo com Kaplan e Norton (2004, p. 34) “Os objetivos nas quatro
perspectivas são conectados uns com os outros por relações de causa e efeito.” Os
autores exemplificam com um caso que o cliente não se satisfaça em algum
procedimento, no qual essa situação se refletirá negativamente nos resultados
financeiros. Essa lógica de causa e efeito que envolve as quatro perspectivas é a
estrutura que se cria o mapa estratégico, no qual, faz com que a empresa torne claro
esta lógica a fim de saber “como e para quem se criará valor” (KAPLAN;NORTON,
2004)
2.3.2.4 Objetivos, metas e indicadores
Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situação ou resultado
futuro que o executivo pretende atingir (OLIVEIRA, 1998, p.144). O autor também
destaca a importância do conhecimento desses objetivos, considerando-os
essenciais para o desenvolvimento do planejamento estratégico.
A quantidade dos objetivos pode ser o número que o gestor achar necessário,
porém “devem ser colocados em ordem de prioridade (hierarquizados), ser atingíveis
(objetivos que não são alcançados podem gerar frustação nos responsáveis) e
30
coerentes (cada um deles deve estar em sintonia com os outros) (LAS CASAS,
2009, p. 327)”.
Para Santos (1992, p. 181) as metas “representam a quantificação dos
objetivos básicos” ou seja, a transformação de um objetivo genérico, em “planos
funcionais” com expressões numéricas. Já para Oliveira (1998, p. 145) essa
quantificação é chamada de desafio, no qual as metas representam “etapas que
serão realizadas para alcançar os desafios”. Ambos os autores, convergem ao
considerar a meta uma fase, uma determinada ação ou passo para se chegar ao
objetivo final.
De acordo com o Portal da Assessoria de Planejamento da Agência Nacional
de Transportes Aquaviários (ANTAQ), define indicadores como:
(...) instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas e necessidades de mudança.
Ainda de acordo com o portal, os indicadores possuem duas funções
básicas: apresentar por meio da geração de informações o estado real dos
acontecimentos e o seu desempenho além de, analisar as informações atuais com
base nas anteriores de forma a realizar proposições valorativas.
2.3.2.5 Acompanhamento e Avaliação
Nesta fase verifica-se o andamento das práticas estabelecidas no
planejamento estratégico a fim de garantir que a execução esteja sendo realizada de
maneira adequada, de acordo com o planejado. Rezende (2008, p.117), chama este
acompanhamento de “contole”, e em seu nível estratégico, afirma que "sua principal
finalidade é contribuir com a organização no alcance dos objetivos do ponto de vista
estratégico por meio de monitoração e avaliação da implementação do planejamento
estratégico da organização." Para Oliveira (1998, p. 237), nessa etapa é feita uma
“comparação entre as situações alcançadas e as previstas”. É perceptível que esses
procedimentos proporcionam aos gestores da empresa, informações no qual
orientam suas decisões, ou servem para reorientar caminhos, alterar processos ou
rever ações no intuito de alcançar os objetivos anteriormente traçados.
31
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
São expostos os métodos usados para o desenvolvimento da pesquisa, e
está dividido em quatro partes. Na primeira parte apresenta-se o tipo da pesquisa
utilizada. Na segunda, é feito uma descrição do universo e amostra da pesquisa,
desenvolvida com o gestor da Panificadora Grão de Trigo. Na terceira, apresentam-
se os instrumentos de coleta de dados empregados nas etapas da pesquisa.
Finalmente, se expõe como os dados coletados foram tratados e analisados.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
O presente trabalho que tem por finalidade construir um planejamento
estratégico para a Panificadora Grão de Trigo se caracteriza como exploratório e
descritivo, e de subtipo estudo de caso, no que se refere a seus objetivos.
De acordo com Gil (2008, p. 27) “as pesquisas exploratórias têm como
principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em
vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para
estudos posteriores”. O autor complementa que esse tipo de pesquisa proporciona
maior proximidade com o problema a fim de torná-lo evidente ou construir hipóteses,
a partir de levantamento bibliográfico e documental, além de entrevistas com os
envolvidos no tema pesquisado.
A presente pesquisa também pode ser classificada como descritiva, que tem
como principal função analisar o objeto e descrever a sua atual situação. Para Gil
(2002, p. 42) a pesquisa descritiva realiza “a descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre
variáveis”.
Finalmente, o trabalho tem como característica o estudo de caso, que é
definido por Gil (2002, p. 54) como um “estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento”. O
estudo de caso busca reunir dados e informações detalhadas da organização ou um
determinado grupo a fim de se compreender de maneira detalhada (COLLIS;
HUSSEY, 2005). Neste caso, a Padaria Grão de Trigo foi pesquisada de maneira
detalhada, buscando dados in loco, devido às poucas informações que se detinha,
no qual houve o interesse por parte da pesquisa de conhecer de forma completa o
contexto que o problema estava inserido.
32
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE
O presente estudo tem como unidade de análise a proposta de ferramenta do
planejamento estratégico a ser apresentada a Panificadora Grão de Trigo,
objetivando a melhoria do desempenho da gestão bem como a readequação de
suas estratégias e ações.
A pesquisa foi realizada exclusivamente com o único gestor da empresa
através de reuniões, entrevista e observações do cotidiano da empresa.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
No presente estudo as técnicas utilizadas para a coleta de dados foram:
entrevista e observação participante. A entrevista foi elaborada visando colher dos
gestores informações acerca da realidade da empresa e é definida por Martins
(2006, p. 27) como “uma técnica de pesquisa para coleta de dados cujo objetivo
básico é entender e compreender o significado que os entrevistados atribuem a
questões e situações.” O documento utilizado para entrevista está presente nos
apêndices deste trabalho.
Em relação à observação participante, método utilizado amplamente nas
pesquisas qualitativas, Rudio (1986) define observação como uma ação no qual se
aplica os sentidos no intuito de se obter uma determinada informação acerca de
algum aspecto da realidade. De maneira mais direcionada, a observação
participante, pode ser compreendida como “o exercício de conhecimento de uma
parte com o todo e vice-versa que produz linguagem, cultura, regras e assim o efeito
é ao mesmo tempo a causa” (QUEIROZ et al, 2007, p.278).
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
A análise dos dados foi realizada de forma qualitativa, que para Oliveira (2007, p.
37) significa “um processo de reflexão e análise da realidade através da utilização de
métodos e técnicas para compreensão detalhada do objeto de estudo em seu contexto
histórico e/ou segundo sua estruturação”. Ou seja, a partir do estudo real da situação, se
utilizando das técnicas e teorias da área, é possível a realização de uma teoria, a fim de
explicar o fenômeno estudo na organização. Ao se obter as informações sobre a
empresa, a organização das informações se deu através da Matriz Swot e em seguida
essas informações foram processadas nas perspectivas do Balanced ScoreCard de
33
Kaplan e Norton (1997) direcionadas a empresa privada. Com isso, na Panificadora Grão
de Trigo, objeto deste estudo, buscou-se formular uma proposta de planejamento
estratégico para contribuir com o seu desenvolvimento e impulsionando sua posição junto
ao mercado.
34
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 PROPOSTA E DISCUSSÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA
PANIFICADORA GRÃO DE TRIGO
4.1.1 Diagnóstico da Panificadora Grão de Trigo
Feita de maneira preliminar a formulação da estratégia, a análise dos
ambientes interno e externo, é a fase inicial para se elaborar um Planejamento
Estratégico (OLIVEIRA; 1998). Por isso, foi elaborada uma Matriz Swot da
Panificadora Grão de Trigo com o intuito de demonstrar a real situação vivida pela
empresa, conforme apresentada no Quadro 3:
Quadro 3: Análise SWOT da Panificadora Grão de Trigo
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
No Quadro 3, observa-se que foram demonstradas no ambiente interno,
como forças como localização, clima organizacional, qualidade do produto e preço
competitivo. Em relação ao primeiro ponto, a localização central da Panificadora, é
35
claramente um aspecto positivo, pois a empresa se encontra em uma das maiores
e mais movimentadas avenidas da cidade de Natal/RN. No segundo item, o clima
organizacional, se apresenta como favorável pela relação de próxima e confiança
que o gestor possui com seus funcionários, através de suas atitudes, muitas vezes,
flexível. No que diz respeito a qualidade do produto, ela se comprova por meio da
observação feita na empresa dos produtos e maquinários utilizados para a
elaboração deles, um item bastante destacado pelo gestor, que afirma ser
prioridade em sua gestão. Os preços praticados pela Panificadora se apresentam
abaixo de seus concorrentes, muitos deles grandes empresas como: Pão e Cia, Via
Panne e Gosto de Pão. O que chama atenção também é o fato da empresa estar
localizada em um bairro de classe média alta, no qual o poder aquisitivo é maior,
porém isto não significa que esse público preferirá pagar mais observando a
mesma qualidade e capacidade de prestação do serviço.
Em relação às fraquezas, também analisadas em ambiente interno, foram
identificadas: atendimento, espaço físico, estacionamento, sistemas de informação
e fachada/identificação. Sobre o atendimento, ele se torna limitado, se
apresentando como uma fraqueza, pelo fato da empresa não possuir atendentes
para orientações ou funções específicas, todos os funcionários realizam múltiplas
funções, comprometendo a atenção e cuidado ao tratar com o cliente. No que se
refere ao estacionamento, ele é bastante limitado, com apenas três vagas próprias
da padaria, o restante dos clientes precisam estacionar seus veículos nas ruas
próximas ao estabelecimento, diminuindo seu conforto e segurança. Os sistemas
de informações são inexistentes na empresa, o que ocasiona a falta de controle e
gestão eficiente, não se tem dimensão de suas receitas, despesas e fluxo de caixa
no geral. A fachada, ou seja, identificação da padaria, é inexistente, o que se tem é
apenas um banner de porte médio informando acerca do preço do kg do self-
service, fator esse que compromete a percepção dos futuros clientes do que se é
aquele comércio, além de passar uma ideia de desleixo por parte da empresa.
No que diz respeito às oportunidades, observadas no ambiente externo,
foram mostrados convênios com condomínios e empresas próximas, tendência
fast-food e crescimento do comércio na localidade. A presença de um grande
número de condomínios e empresas próximas a Panificadora, proporciona a
possibilidade de convênio com os mesmos, pois neles se concentram um grande
número de pessoas, no qual, a maioria delas tem a necessidade de alimentos seja
36
por meio de refeições ou produtos de mercado. Desta forma, se vislumbra a
oportunidade do gestor oferecer a esse público seus serviços, aumento assim seu
número de clientes, mesmo através de um orçamento mais baixo que o habitual
tendo em vista o grande número de pessoas atendidas. Sobre a tendência fast-
food, no qual as pessoas estão cada vez mais sem tempo para preparar alimentos
e necessitam deles já prontos, é visto como oportunidade o serviço de self-service
e lanches prontos se expandirem por possuir público cada vez mais crescente. O
comércio na localidade oferece a Panificadora, uma maior possibilidade de clientes,
sejam eles funcionários ou fregueses dessas empresas, por isso seu crescimento
ou abertura de novos estabelecimentos comerciais permite essa oportunidade.
Sobre as ameaças, também analisadas em ambiente externo, são
destacadas: a expansão dos concorrentes, comércios próximos fecharem,
insegurança do bairro e inflação do trigo. A expansão dos concorrentes é vista
como ameaça principalmente pela maioria ser caracterizada como franquia, no qual
a estrutura é maior e mais moderna do que a Grão de Trigo. A segunda ameaça
destacada se relaciona com a oportunidade já citada, sobre comércio na localidade
próxima a Panificadora, o que significa que à medida que eles abram, aumenta a
possibilidade de mais clientes, e se elas fecham o potencial de fregueses diminui.
Sobre a segurança do bairro, fator de responsabilidade do poder público, ela se
caracteriza como ineficiente, pelo fato da padaria e clientes já terem sido vítimas de
meliantes, o que ocasiona o medo e a tendência dos clientes se afastarem ao se
sentirem inseguros. O fator econômico, atualmente muito fragilizado e tendencioso
a mudanças, possui influencia direta na inflação da principal matéria-prima dos
produtos da empresa, o trigo, trazendo dessa forma uma variação nos custos da
Panificadora.
4.2.2 Missão, visão e valores da Panificadora Grão de Trigo
De acordo com entrevista realizada com o gestor da empresa, se detectou a
inexistência da definição da missão, visão e valores da Panificadora. Contudo, é
sabido que esses fatores possuem grande relevância para o desenvolvimento da
organização. Com isso, amparando-se nos conceitos já abordados, de que a
missão, se apresenta como a “razão de ser” da organização, que tem como
benefício à criação de um ambiente favorável ao comprometimento entre
37
colaboradores e gestores com o trabalho realizado (OLIVEIRA, 2010), é
estabelecido como missão: “Oferecer alimentação de qualidade, atendendo os
desejos esperados pelos consumidores, com rigoroso controle higiênico-sanitário,
para a saúde e bem-estar de todos os nossos clientes”.
De acordo com Pereira (2010), a visão de uma empresa é fundamental por
trabalhar na organização como uma “bússola”, direcionando-a para o caminho
adequado. Desta forma, foi elaborada para a Panificadora, a seguinte visão: “Tornar-
se referência no setor de panificação e refeições nos próximos cinco anos, treinando
e motivando equipes para que resulte no permanente aprimoramento de serviços e
alimentos desenvolvidos na organização”.
Os valores de uma organização, definidos por Luzio (2005) como “os
princípios que representam a essência da filosofia e cultura da organização”,
representam grande importância para auxiliar no processo estratégico, criando uma
identidade organizacional completa da empresa. Considerando a importância deste
item e através de observação do comportamento dos envolvidos da empresa, foi
elaborado para a Panificadora Grão de Trigo, os seguintes valores: trabalho em
equipe, ética, qualidade nos produtos oferecidos e responsabilidade social.
4.2.4 Mapa Estratégico da Panificadora Grão de Trigo
Os autores Kaplan e Norton (1997, p.26) ao criarem a ferramenta Balanced
ScoreCard definem quatro perspectivas que equilibram os objetivos da organização,
são elas: perspectiva financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado
e crescimento.
O mapa estratégico emprega essas perspectivas para demonstrar o
acompanhamento e as tomadas de decisões dos gestores a fim de transformar
ativos inatingíveis em resultados tangíveis, tornando assim o processo do
planejamento estratégico mais claro e sintético (KAPLAN; NORTON, 2004). Dessa
forma, foi desenvolvida proposta de mapa estratégico para Panificadora Grão de
Trigo, mostrada a seguir na Figura 3:
38
Figura 3: Mapa estratégico da Panificadora Grão de Trigo
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
MAPA ESTRATÉGICO DA PANIFICADORA GRÃO DE TRIGO
MISSÃO Oferecer alimentação de qualidade, atendendo os desejos esperados pelos consumidores, com rigoroso controle higiênico-sanitário, para a saúde e bem-estar de todos os nossos clientes.
VISÃO Tornar-se referência no setor de panificação e refeições nos próximos cinco anos, treinando e motivando equipes para que resulte no permanente aprimoramento de serviços e alimentos desenvolvidos na organização.
VALORES
Trabalho em equipe;
Ética;
Qualidade nos produtos oferecidos;
Responsabilidade social.
FINANCEIRO
Ampliação do espaço físico
INFRAESTRUTURA
Melhorar o capital de
giro da empresa
CAPITAL DE GIRO
CLIENTES
Acompanhamento da qualidade empregada no processo produtivo
Captação de novos clientes através de ações de marketing
QUALIDADE MERCADO
PROCESSOS INTERNOS
Controle do processo produtivo
Implementação do planejamento
estratégico
PRODUÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Utilização de sistemas de informação para melhor organização
Investimento em cursos para funcionários
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
CAPACITAÇÃO
39
Na proposta de mapa estratégico da Panificadora Grão de Trigo, sua base é
composta pela perspectiva aprendizagem e crescimento, na qual proporciona a
realização dos objetivos das outras perspectivas. Foi identificada a estrutura
necessária para que a empresa garanta seu crescimento e desenvolvimento
organizacional a longo prazo. É estabelecido para a capacitação da organização o
investimento em cursos para funcionários aperfeiçoarem as técnicas utilizadas na
elaboração dos produtos da Panificadora, incentivando assim a criação de novos
itens que atendam a necessidade dos clientes. A implementação de sistemas de
informação também é sugerido nesta perspectiva para fins de melhor organização e
acompanhamento dos processos da empresa.
Em relação a perspectiva de processos internos, se percebe a necessidade
da implantação de um planejamento estratégico na Panificadora Grão de Trigo, vez
que esta se caracteriza como uma ferramenta de gestão que auxilia nas tomadas de
decisão do nível estratégico (OLIVEIRA, 2010). Além disso, a atenção no setor de
produção da empresa é essencial para o atendimento a essa perspectiva. Sendo
necessário o devido controle deste setor, ao se obter informações precisas acerca
da quantidade fabricada e a pedida, bem como sua distribuição, a fim de atender de
maneira adequada a todos os pedidos, minimizando o desperdício e sobra de
produtos.
Na perspectiva clientes, é visível a importância de se trabalhar fatores como:
qualidade, tempo, desempenho e serviço oferecidos pela empresa. Desta forma, é
sugerido para esta perspectiva a rigidez no acompanhamento da qualidade dos
produtos, principalmente em relação aos produtos de fabricação própria, para que os
clientes se satisfaçam e se tornem fiéis a empresa. Além da ampliação de ações de
marketing objetivando a captação de mais clientes.
Para a perspectiva financeira se apresentam: a necessidade de maior capital
de giro, com o intuito de elevar o poder de barganha da Panificadora junto a seus
fornecedores, e a necessidade de ampliação do espaço físico para que o serviço de
self-service tenha mais estrutura e conforto, pois este apresenta constante
crescimento no número de clientes.
4.2.5 Objetivos, metas e indicadores da Panificadora Grão de Trigo
O estabelecimento dos objetivos, metas e indicadores se dá a partir da
análise dos ambientes, definição da identidade organizacional e mapa estratégico.
40
Relacionando-se diretamente com as perspectivas do BSC, o estabelecimento
desses fatores objetiva criar um plano de ação para o desenvolvimento do
planejamento estratégico. Sendo elas agrupadas de acordo com as perspectivas,
demonstradas a seguir no Quadro 4:
Quadro 4: Objetivos, Metas e Indicadores para a perspectiva Financeira
PE
RS
PE
CT
IVA
FIN
AN
CE
IRA
INFRAESTRUTURA
OBJETIVO
META
INDICADOR
Ampliação do
espaço físico
Desocupar espaço que serve para
mercadinho, a fim de ganhar espaço,
até fevereiro de 2016
Observação do espaço
físico
CAPITAL DE GIRO
OBJETIVO
META
INDICADOR
Melhorar o
capital de giro
Reter lucros para aumento do poder de
compra
Maior capital imediato
disponível na empresa
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015
Na perspectiva financeira é mostrado como objetivo a ampliação do espaço
físico para o serviço de self-service da empresa, como meta desocupar toda parte
de produtos de mercadinho, haja vista a pouca procura por esse tipo de produto,
sendo realizada até fevereiro de 2016, e como indicador a observação desta
mudança. Outro objetivo desta perspectiva é o aumento do capital de giro, para isso
é necessário que a empresa tenha como meta a retenção de um determinado capital
para este fim, diminuindo o lucro momentâneo, mas com isso aumentando suas
chances de grandes economias ao aumentar o poder de negociação junto a seus
fornecedores. Como indicador desse objetivo, se perceberá o maior número de
capital disponível na empresa.
41
Quadro 5: Objetivos, Metas e Indicadores para a perspectiva clientes P
ER
SP
EC
TIV
A C
LIE
NT
ES
QUALIDADE
OBJETIVO
META
INDICADOR
Garantia da
qualidade dos
produtos fornecidos
Acompanhar diariamente o setor de
produção, bem como garantir o uso de
produtos de qualidade em toda linha
produtiva
Aumento das
vendas e satisfação
dos clientes
MERCADO
OBJETIVO
META
INDICADOR
Captação de novos
clientes
Estabelecer estratégias de marketing
até abril de 2016
Aumento no número
de clientes da
empresa
Quanto a perspectiva dos clientes, demonstradas no Quadro 5, o primeiro
objetivo é quanto a garantia da qualidade dos produtos fornecidos, tendo como meta
o acompanhamento diário da produção e como resultado, o indicador de aumento
das vendas e satisfação dos clientes. O segundo objetivo refere-se a captação de
novos clientes, mas para isso, é necessário que a Panificadora Grão de Trigo tenha
como meta o estabelecimento de estratégias de marketing, até abril de 2016, que
terá a consequência de aumento no número de clientes.
42
Quadro 6: Objetivos, Metas e Indicadores para a perspectiva processos internos P
ER
SP
EC
TIV
A P
RO
CE
SS
OS
IN
TE
RN
OS
PRODUÇÃO
OBJETIVO
META
INDICADOR
Acompanhar a
produção para maior
controle sobre a
meta de fabricação
Obter os dados da linha
produtiva no que se refere a
tempo e quantidade de
fabricação, bem como adquirir
informações das entradas e
saídas de produtos da loja
Conhecimento de todas as
informações referentes à
produção, bem como a
redução de desperdício e
prejuízos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
OBJETIVO
META
INDICADOR
Implantação do
planejamento
estratégico como
ferramenta gerencial
Instituir o planejamento
estratégico da empresa até
dezembro de 2017
Divulgação do
planejamento estratégico
para todos os
colaboradores da empresa
Demonstrado no Quadro 6, a perspectiva dos processos internos é focado
nos processos de produção da Panificadora Grão de trigo, tendo como objetivo o
acompanhamento e maior controle nos processos de fabricação. Para isso há o
desdobramento das seguintes metas: ter os dados de produção em relação a tempo
e quantidade e fazer levantamento da saída dos produtos na loja e pedidos
provenientes de convênios. Com isso, como indicador, surge o conhecimento de
todas as informações que se referem a linha de produção diminuindo assim as
chances de desperdício e prejuízos. Outro objetivo essencial para o
desenvolvimento da Panificadora, está a implementação do planejamento
estratégico da empresa, que possui como meta instituir esse plano até dezembro de
2017 e como indicador, a divulgação desta ferramenta a todos os colaboradores da
empresa.
43
Quadro 7: Objetivos, Metas e Indicadores para a perspectiva aprendizagem e crescimento P
ER
SP
EC
TIV
A A
PR
EN
DIZ
AG
EM
E C
RE
SC
IME
NT
O
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
OBJETIVO
META
INDICADOR
Implantar sistemas
de informação
Comprar ou criar sistemas que
permitam o acompanhamento dos
processos da empresa
Apoio à gestão por
meio dos sistemas de
informação
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
OBJETIVO
META
INDICADOR
Adquirir novos
conhecimentos para
os funcionários
Inscrição dos funcionários em cursos
e treinamentos ou realização de
workshops para troca de
conhecimento e atualização das
novidades do mercado
Qualificação do
pessoal e maior
criatividade com a
produção de novos
produtos
Finalmente, no Quadro 7 é tratada a perspectiva de aprendizagem e
crescimento se refere a necessidade de implantar sistemas de informação na
empresa como objetivo, e tem como meta a compra ou formulação de sistemas que
permitam o acompanhamento dos processos da empresa, como consequência o
indicador que utilizará essas planilhas ou sistemas como apoio a gestão. O
treinamento de funcionários tem o objetivo de adquirir novos conhecimentos e
abranger mais as técnicas a fim de atender as necessidades dos clientes, como
meta se tem a inscrição dos colaboradores em cursos ou realizar um workshop para
troca de conhecimentos entre os funcionários, o indicador deste objetivo será a
qualificação do pessoal e maior criatividade, com a produção de diferentes produtos.
Percebe-se, que as quatro perspectivas quando integradas, oferecem uma
visão clara da situação atual e futura quanto ao desempenho do negócio, realizando
um equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, fatores internos e externos,
44
indicadores financeiros e não financeiro e mudanças de comportamento e suas
consequências que impulsionarão o desenvolvimento da organização.
4.2.6 Acompanhamento e Avaliação do Planejamento estratégico da
Panificadora Grão de Trigo
Após definido sua identidade organizacional, elaborado o mapa estratégico e
os objetivos, metas e indicadores para a Panificadora Grão de Trigo, se faz
necessário o acompanhamento de todo esse processo, no qual Rezende (2008, p.
117) destaca como finalidade “contribuir com a organização no alcance dos objetivos
do ponto de vista estratégico por meio de monitoração e avaliação da
implementação do planejamento estratégico da organização." Dessa forma, é
apresentado na Figura 4 as etapas do acompanhamento e avaliação do
planejamento estratégico da Panificadora estudada.
Figura 4: Etapas do acompanhamento e avaliação do Planejamento Estratégico da
Panificadora Grão de Trigo
Fonte: Adaptado de Fernandes (2011)
45
Definido por Kotler (2009) como última etapa do planejamento estratégico, o
”feedback e controle”, no presente estudo denominado de acompanhamento e
avaliação não se torna menos importante que as fases anteriores, pelo fato de
garantir que o planejado está sendo executado da maneira proposta. Ao se definir o
que necessita ser analisado, é iniciada a observação dos processos e com isso um
estudo dos dados coletados para que se emita um relatório a fim de corrigir
possíveis falhas encontradas. Dessa forma, o processo é retomado com os
procedimentos corrigidos e reavaliados para se atingir aos objetivos e o bom
desenvolvimento da organização.
46
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em um ambiente cada vez mais competitivo e um mercado que sofre
constantes mudanças do meio globalizado, as organizações, independente do seu
porte, necessitam cada vez de ferramentas que auxiliem a gestão em prol do
desenvolvimento. Desta forma, o presente trabalho demonstrou o planejamento
estratégico como uma dessas ferramentas de apoio, principalmente à tomada de
decisão, e sugeriu sua implantação em uma Panificadora da Zona Leste de Natal
que não possuía nenhum dos elementos propostos no planejamento estratégico.
Os gestores, mergulhados neste cenário dinâmico, tendem a limitar sua visão
nos problemas diários e se privar da visão global dos ambientes. A importância do
planejamento estratégico, segundo Kotler (1992), se dá pelo fato dele desenvolver e
manter o equilíbrio entre os objetivos e recursos da empresa com as mudanças e
oportunidades do mercado, ou seja, o ambiente externo.
Com o propósito de atender os objetivos indicados no início desta pesquisa,
foi elaborado o diagnóstico organizacional da Panificadora Grão de Trigo,
demonstrando seus pontos fortes e fracos bem como, suas ameaças e
oportunidades, de acordo com a metodologia SWOT. Como principal força, destaca-
se a qualidade na fabricação de seus produtos, e como fraqueza, a falta de um
sistema de informação que proporcione os mais diversos dados da empresa. Como
oportunidade, é importante ressaltar a tendência fast food que cresce a cada dia no
mercado, e pode contribuir no aumento de clientes para este serviço, já em relação
as ameaças foi demonstrado a inflação do trigo como principal vilão no que diz
respeito aos custos da empresa. A identidade organizacional da empresa também
foi definida, através da declaração de sua missão, visão e valores, pontos
importantes para posicionar a empresa e esclarecer a seus funcionários sua razão
de ser, aonde se quer chegar e que comportamento deve ser praticado para se
atingir os objetivos.
Outros fatores trabalhados foram a elaboração do mapa estratégico da
Panificadora Grão de Trigo, objetivos estratégicos, definição das metas realizadas
considerando as perspectivas do BSC, além da elaboração de indicadores de
acompanhamento. Dentre as quatro perspectivas desenvolvidas por Kaplan e Norton
(2004) percebeu-se que a financeira, geralmente maior preocupação dos gestores,
depende diretamente da relação com as outras perspectivas: de clientes, dos
47
processos internos e de aprendizagem e crescimento. Também foram propostas
sugestões para implantação do planejamento estratégico da Panificadora e seu
acompanhamento, a fim de que essa prática se torne contínua para o
melhoramento, e possível ajuste, de todos os processos da organização.
Por fim, esse estudo de caso, pretendeu colaborar com o desenvolvimento da
organização, demonstrando que para se atingir o sucesso nos negócios é
necessário um planejamento estratégico bem definido e executado para prevenir
situações futuras inesperadas. Contudo, apesar de inserida em um ambiente
extremamente competitivo, a Panificadora Grão de Trigo possui condições de
crescimento e sustentabilidade no mercado.
48
REFERÊNCIAS
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O GESTOR DA EMPRESA
1- A empresa realiza planejamento estratégico? Se sim, como é realizado. Se não, quais os motivos para não realizar este planejamento?
2- Quais são a principais dificuldades enfrentadas no processo de
planejamento?
1-
3- Na sua percepção, qual a importância do estabelecimento de um
Planejamento Estratégico na sua empresa?
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4- Quais os pontos fortes e fracos da sua empresa?
5- Que ameaças e oportunidades você visualiza para sua empresa?
6- A empresa tem negócio, missão e visão definidos? Se não, como você os
interpretariam?
