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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE
MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMAS DE GESTÃO
MARIA DE FATIMA DO NASCIMENTO BRANDÃO
PROPOSTA DE PREMISSAS PARA CONSTRUÇÃO DE UM PROGRAMA DE COACHING PARA INSTITUIÇÕES PÚBLICAS:
O CASO DO JARDIM BOTÂNICO DO RIO DE JANEIRO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistema de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão pela Qualidade Total
Orientadora: Prof.ª Dr.ª Níssia Carvalho Rosa Bergiante
Niterói 2016
Brandão, Maria de Fatima do Nascimento.
B817p Proposta de premissas para a construção de um programa de coaching para instituições públicas: o caso do Jardim Botânico do Rio de Janeiro / Maria de Fatima do Nascimento Brandão. – Rio de Janeiro, 2016.
187 f. : il. Dissertação (Mestrado em Sistema de Gestão) – Universidade
Federal Fluminense. Escola de Engenharia, 2016.
Orientadora: Níssia Carvalho Rosa Bergiante.
Bibliografia: f. 33-77. 1. Gestão de pessoas. 2. Clima organizacional. 3. Motivação. 4.
Coaching. 5. Serviço público. 6. Jardim Botânico do Rio de Janeiro. I. Bergiante, Níssia Carvalho Rosa, Orientadora. II. Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia. III. Título.
CDD 658.4038
Aos meus filhos, Carlos Alberto e Natalia, ao meu companheiro, Luiz Claudio e a minha família.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, a Deus pela força de me manter firme neste propósito.
A minha orientadora Níssia pela dedicação e paciência que teve comigo ao longo desse caminho, me dando a direção certa para eu conseguir chegar ao término deste trabalho.
Aos professores do curso de mestrado da UFF, que lecionaram com tamanha dedicação, alto nível de conhecimento, compromisso e empenho nas aulas que me foram dadas, transmitindo conhecimento nessa jornada.
A todos os colegas da turma 2014 - CNEN/JBRJ que foram amigos e companheiros nas horas de aulas, de trabalhos em equipe, de almoços, de lanches e de trocas de informações e mensagens, colaborando uns com os outros e tornando mais leve e animada nossa empreitada.
Ao querido Instituto de Pesquisas Jardim Botânico do Rio de Janeiro e ao ex-diretor Renato Cader, que me proporcionaram essa grande oportunidade de conquistar o título de mestre. Espero poder contribuir com esta organização, dando o retorno que se espera de um servidor dedicado.
Aos colegas de trabalho do Jardim Botânico, que participaram da minha pesquisa disponibilizando o seu tempo e contribuindo para esclarecer a situação atual da organização, assim colaborando para que o trabalho fosse efetuado.
Aos meus filhos Natalia e Carlos Alberto, amores da minha vida, pelo tempo em que não pude estar presente fisicamente, porém com o objetivo de conseguir ser um exemplo e dizer que valeu a pena todo o tempo e esforço efetuado.
A meu amado e companheiro Luiz Claudio, pela paciência e força que me deu no percorrer dessa caminhada, até alcançar essa vitória, sempre me apoiando com sua compreensão pelas horas em que não pude estar ao seu lado.
A todos os meus familiares e amigos, pelo carinho, apoio, companheirismo e, principalmente, pela paciência nos momentos difíceis.
Aos meus pais Antônio Martins Brandão e Aurelina do Nascimento Brandão que me deram a vida, me educaram com valores que levarei eternamente comigo e me proporcionaram adquirir o conhecimento. Tenho certeza que se estivessem vivos, estariam orgulhosos por essa conquista.
“A menos que modifiquemos à nossa maneira de pensar, não seremos capazes de resolver os problemas causados pela forma como nos acostumamos a ver o mundo”.
(Albert Einstein)
RESUMO
Um desafio da Gestão de Pessoas é obter o comprometimento de todos dentro das organizações. Para as organizações públicas esse desafio é mais complexo, posto que possuem características peculiares e bem distintas. O Jardim Botânico do Rio de Janeiro, além de possuir as características inerentes a uma organização pública, vem sofrendo a redução de servidores, em função de aposentadorias e da falta de concurso público desde 2008. O impacto desse cenário na motivação dos servidores foi detectado por meio de uma pesquisa de Clima Organizacional, realizada em 2011. Neste sentido, o coaching vem se destacando como uma prática capaz de dar suporte às organizações na manutenção da motivação e do comprometimento. Desta forma, este trabalho tem como objetivo propor premissas para a construção de um programa de coaching no JBRJ. Para atingir o objetivo proposto foi empregada a pesquisa do tipo quali-quantitativa, de natureza aplicada, abordada por meio de estudo de caso. Os dados foram obtidos através de pesquisa documental, cujo objeto foi uma Pesquisa de Clima Organizacional realizada em 2011, e pesquisa de campo, realizada por meio de questionário e entrevistas individuais. Os dados foram tratados, respectivamente, por meio de estatística descritiva e de análise de conteúdo. Os principais resultados apontam para as seguintes necessidades: a) aprimoramento ou desenvolvimento, nas chefias, das habilidades de trabalhar com equipes, de delegação e de mobilização dos servidores; b) melhoria da colaboração dentro e entre equipes; c) fortalecimento do sentimento de pertencimento, da motivação e do comprometimento com os objetivos estratégicos; d) melhoria da comunicação institucional; e f) resgate da percepção positiva em relação às mudanças organizacionais. Com base nestas necessidades, as premissas propostas podem ser resumidas da seguinte forma: Implementação de um programa de coaching executivo e de coaching de equipe, com foco na estratégia organizacional e ênfase na melhoria da comunicação, a ser conduzido por um coach externo, com experiência comprovada em organizações públicas. Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Clima Organizacional. Motivação. Coaching. Serviço Público. Jardim Botânico do Rio de Janeiro.
ABSTRACT
A challenge of Personnel Management is to get the commitment of everyone within organizations. For public organizations that challenge is more complex, since they have unique and distinct characteristics. The Botanical Garden of Rio de Janeiro, as well as having the inherent to a public organization features, has suffered a reduction of servers, due to retirements and lack of public competition since 2008. The impact of this scenario on the motivation of servers was detected by through an organizational climate survey conducted in 2011. in this sense, coaching has emerged as a practice capable of supporting organizations in maintaining motivation and commitment. Thus, this work aims to propose premises for building a coaching program in JBRJ. To achieve the proposed objective was employed to research the qualitative and quantitative type of applied nature, addressed through case study. Data were collected through desk research, whose object was an Organizational Climate Survey conducted in 2011, and field survey conducted through questionnaires and individual interviews. The data were analyzed respectively by using descriptive statistics and content analysis. The main results point to the following requirements: a) improvement or development under the leadership, the skills of working with teams, delegation and mobilization of servers; b) improve collaboration within and between teams; c) strengthening the sense of belonging, motivation and commitment to the strategic objectives; d) improving institutional communication; and f) redemption of positive perception of the organizational changes. Based on these needs, the premises proposals can be summarized as follows: Implementation of an executive coaching program and team coaching, focusing on organizational strategy and focus on improving communication, to be conducted by an external coach with experience proven public organizations. Keywords: People management. Organizational climate. Motivation. Public service. Coaching. Botanical Garden of Rio de Janeiro.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 20
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS .......................................................................... 20
1.2 SITUAÇÃO-PROBLEMA ................................................................................. 24
1.3 OBJETIVOS..................................................................................................... 29
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................ 29
1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 29
1.4 QUESTÕES DA PESQUISA............................................................................ 30
1.5 IMPORTÂNCIA DA PESQUISA ...................................................................... 30
1.6 DELIMITAÇÃO ................................................................................................ 31
1.7 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA .................................................................... 31
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 33
2.1 GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................. 34
2.1.1 Conceito e Evolução .................................................................................. 34
2.1.2 Motivação .................................................................................................. 38
2.1.3 Liderança ................................................................................................... 43
2.1.4 Clima Organizacional ................................................................................. 45
2.1.5 Gestão de Pessoas no Serviço Público ..................................................... 47
2.1.5.1 Evolução da Gestão Pública no Brasil ................................................. 47
2.1.5.2 Servidores Públicos ............................................................................. 49
2.1.5.3 Motivação no Serviço Público .............................................................. 49
2.1.5.4 Desafios da Gestão de Pessoas em Organizações Públicas .............. 51
2.2 COACHING...................................................................................................... 54
2.2.1 Evolução Histórica .............................................................................. 54
2.2.2 Definições de Coaching ...................................................................... 56
2.2.3 Benefícios do Coaching ............................................................................. 57
2.2.4 Principais Passos numa Intervenção do Coaching .................................... 59
2.2.5 Ferramentas do Coaching ......................................................................... 60
2.2.6 Nichos do Coaching ................................................................................... 66
2.2.6.1 Coaching Individual ou Executivo ........................................................ 66
2.2.6.2 Coaching de Equipes .......................................................................... 68
2.2.6.3 Diferenças entre Coaching Executivo e Coaching de Equipes ............ 71
2.2.7 Coaching no Serviço Público ..................................................................... 72
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................... 78
3.1 ABORDAGEM DA PESQUISA........................................................................ 79
3.2 ABORDAGEM METODOLÓGICA ................................................................... 79
3.3 PROCEDIMENTOS TÉCNICOS DA PESQUISA ............................................ 80
3.4 COLETA DE DADOS ...................................................................................... 81
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS E EVIDÊNCIAS ............................................... 85
3.6 LIMITAÇÃO DA PESQUISA............................................................................ 87
4 APRESENTAÇÃO DO JARDIM BOTÂNICO DO RIO DE JANEIRO ................ 88
4.1 BREVE HISTÓRICO DO JARDIM BOTÂNICO DO RIO DE JANEIRO .......... 88
4.2 COMPOSIÇÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................... 90
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ................. 93
5.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DAS PESQUISAS DE
CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 93
5.1.1 Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional de 2011 ...................... 93
5.1.2 Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional de 2011 – Recorte DG 97
5.1.3 Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional de 2016 - DG ............ 101
5.1.4 Síntese dos Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional de 2016 -
DG .................................................................................................................... 121
5.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DAS ENTREVISTAS .................................. 125
5.2.1 Chefia ...................................................................................................... 125
5.2.1.1 Capacidade de Conduzir Trabalhos em Equipe ................................ 126
5.2.1.2 Capacidade de Estimular o Potencial e de Canalizar Competências 129
5.2.2 Colaboração ............................................................................................ 133
5.2.3 Comunicação ........................................................................................... 138
5.2.4 Recursos .................................................................................................. 143
5.2.4.1 Recursos Humanos ........................................................................... 143
5.2.4.2 Recursos Materiais ............................................................................ 145
5.2.4.3 Recursos Financeiros ........................................................................ 145
5.2.5 Síntese dos Resultados das Entrevistas .................................................. 147
5.3 CRUZAMENTO DA SÍNTESE DOS RESULTADOS DA PESQUISA DE
CLIMA 2016 (DG) COM A SÍNTESE DOS RESULTADOS DAS ENTREVISTAS
............................................................................................................................. 149
5.4 PROPOSTA DE PREMISSAS PARA CONSTRUÇÃO DE UM PROGRAMA
DE COACHING PARA O JARDIM BOTÂNICO DO RIO DE JANEIRO ......... 150
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
156
6.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 156
6.2 RESPOSTA ÀS QUESTÕES DA PESQUISA ............................................... 157
6.3 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ............................................ 160
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 161
APÊNDICES ........................................................................................................... 170
APÊNDICE A - Questionário da Pesquisa de Clima Organizacional 2016 .... 170
APÊNDICE B - Protocolo de Estudo de Caso .................................................. 180
APÊNDICE C – Gráficos Complementares da Pesquisa de Clima
Organizacional ................................................................................................... 182
ANEXO ................................................................................................................... 187
ANEXO A – Sugestões dos respondentes da Pesquisa de Clima
Organizacional de 2016 - DG ............................................................................. 187
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Coaching alinhado à estratégia ................................................................. 55
Figura 2: Fluxograma da pesquisa ............................................................................ 78
Figura 3: Localização do JBRJ .................................................................................. 89
Figura 4: Organograma do JBRJ ............................................................................... 92
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Evolução do número de visitantes no JBRJ – em milhares ...................... 90
Gráfico 2: Compatibilidade das tarefas e atividades realizadas com a formação
acadêmica ............................................................................................................... 103
Gráfico 3: Desafio, incentivos e oportunidades para o crescimento e desenvolvimento
................................................................................................................................ 103
Gráfico 4: Compatibilidade dos interesses profissionais com as atividades e tarefas
realizadas e com a área ou setor a que pertencem ................................................ 104
Gráfico 5: Compreensão da importância do seu trabalho dentro da estrutura e dos
objetivos do JBRJ .................................................................................................... 105
Gráfico 6: Nível de identificação com a cultura, os objetivos e os valores do JBRJ 105
Gráfico 7: Aptidão para assumir maiores ou mais responsabilidades ..................... 106
Gráfico 8: Adequação da carga normal de trabalho ................................................ 106
Gráfico 9: Equilíbrio na divisão de tarefas, responsabilidades e projetos da área ou
setor entre os servidores da equipe ........................................................................ 107
Gráfico 10: Adequação da quantidade de servidores da área ou setor a que pertencem
para realizar as tarefas, atividades, responsabilidades e projetos .......................... 108
Gráfico 11: Adequação da formação e qualificação dos servidores à realização das
tarefas, atividades, responsabilidades, projetos a atendimento das demandas ...... 108
Gráfico 12: Nível de satisfação profissional............................................................. 109
Gráfico 13: Impacto da adaptação à cultura da área ou setor na satisfação profissional
................................................................................................................................ 110
Gráfico 14: Impacto da adaptação à cultura institucional na satisfação profissional
................................................................................................................................ 110
Gráfico 15: Impacto das mudanças organizacionais na satisfação profissional ...... 111
Gráfico 16: Impacto do aproveitamento de sua qualificação e formação na satisfação
profissional .............................................................................................................. 112
Gráfico 17: Impacto da carga de trabalho na satisfação profissional ...................... 112
Gráfico 18: Impacto da capacitação para o exercício das tarefas/atividades na
satisfação profissional ............................................................................................. 113
Gráfico 19: Impacto da afinidade ou interesse pelas tarefas/ atividades desenvolvidas
ou pela área ou setor na satisfação profissional ..................................................... 114
Gráfico 20: Impacto dos incentivos, desafios ou oportunidades para o crescimento e
desenvolvimento profissional na satisfação profissional ......................................... 114
Gráfico 21: Impacto da quantidade da equipe de trabalho na satisfação profissional
................................................................................................................................ 115
Gráfico 22: Impacto da formação e qualificação da equipe de trabalho na satisfação
profissional .............................................................................................................. 116
Gráfico 23: Impacto da motivação dos membros da equipe de trabalho na satisfação
profissional .............................................................................................................. 117
Gráfico 24: Impacto do relacionamento com a chefia na satisfação profissional .... 117
Gráfico 25: Impacto do relacionamento com outros membros da equipe de trabalho na
satisfação profissional ............................................................................................. 118
Gráfico 26: Impacto do relacionamento entre os demais membros da equipe de
trabalho na satisfação profissional .......................................................................... 118
Gráfico 27: Impacto da comunicação com os representantes da instituição na
satisfação profissional ............................................................................................. 119
Gráfico 28: Impacto da participação nas decisões da área ou setor na satisfação
profissional .............................................................................................................. 119
Gráfico 29: Impacto da participação nas decisões da instituição na satisfação
profissional .............................................................................................................. 120
Gráfico 30: Faixa etária ........................................................................................... 182
Gráfico 31: Tempo de serviço no JBRJ ................................................................... 182
Gráfico 32: Total de tempo trabalhado .................................................................... 183
Gráfico 33: Tipo de atividade realizada na maior parte do tempo ........................... 183
Gráfico 34: Tipo de atividade que mais atende ao seu perfil e interesse profissional
................................................................................................................................ 183
Gráfico 35: Modo de trabalho .................................................................................. 184
Gráfico 36: Modo preferencial de trabalho .............................................................. 184
Gráfico 37: Grau de dificuldade das tarefas/atividades executadas
preponderantemente ............................................................................................... 184
Gráfico 38: Tipos de incentivos, desafios e oportunidades para o crescimento e
desenvolvimento profissional existentes na área ou setor ...................................... 185
Gráfico 39: Impacto da segurança (risco de perda do cargo ou função) na satisfação
profissional .............................................................................................................. 185
Gráfico 40: Impacto do ambiente/local de trabalho na satisfação profissional ........ 185
Gráfico 41: Impacto da remuneração/salário e benefícios na satisfação profissional
................................................................................................................................ 186
Gráfico 42: Adequação das condições do local de trabalhos ao exercício das suas
tarefas/atividades .................................................................................................... 186
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Redução do quadro de servidores do JBRJ ................................................... 26
Quadro 2: Quadro de cargos no JBRJ ............................................................................... 27
Quadro 3: Referencial Teórico ............................................................................................. 34
Quadro 4: Fases evolutivas da gestão de pessoas no Brasil......................................... 37
Quadro 5: Evolução da atividade do coaching ................................................................. 55
Quadro 6: Ferramentas do processo de coaching ........................................................... 65
Quadro 7: Estrutura básica da metodologia do coaching executivo ............................. 68
Quadro 8: Principais diferenças de abordagem entre o líder como gerente e o líder
como coach ............................................................................................................................. 71
Quadro 9: Diferença entre Coaching Executivo e Coaching de Equipes ..................... 72
Quadro 10: Organizações da Administração Direta pesquisadas sobre
implementação de processo de coaching ......................................................................... 73
Quadro 11: Rol de questões das entrevistas .................................................................... 83
Quadro 12: Quantidade de servidores entrevistados por faixa de tempo de serviço no
JBRJ ......................................................................................................................................... 84
Quadro 13: Temas e subtemas da análise das entrevistas ............................................ 86
Quadro 14: Síntese das principais alterações percebidas no clima organizacional . 124
Quadro 15: Relação entre as necessidades do JBRJ e as premissas propostas .... 154
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Estágio de implantação do coaching organizações Públicas Federais ..... 76
Tabela 2: Alcance da prática do coaching organizações Públicas Federais ............. 77
Tabela 3: Quantitativo de servidores do quadro de pessoal do JBRJ ....................... 91
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
CLT Consolidação das Leis do Trabalho
CNCFlora Centro Nacional de Conservação da Flora
CGP Coordenação de Gestão de Pessoas
CRFB Constituição da República Federativa do Brasil
C&T Ciência e Tecnologia
DAS Direção e Assessoramento Superior
DG Diretoria de Gestão
DIAT Diretoria de Ambiente e Tecnologia
DIPEQ Diretoria de Pesquisa Científica
ENBT Escola Nacional de Botânica Tropical
GC Gestão do Conhecimento
IBAMA Instituto Brasileiro de Recursos Naturais e Renováveis
IBC Instituto Brasileiro de Coaching
IBDF Instituto Brasileiro de Desenvolvimento Florestal
IPHAN Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional
IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
JBRJ Instituto de Pesquisas Jardim Botânico do Rio de Janeiro
MMA Ministério do Meio Ambiente
MP Ministério Público
MuMA Museu do Meio Ambiente
NOS Operador Nacional do Sistema Elétrico
PEC Proposta de Emenda à Constituição
PNL Programação Neurolinguística
PROBIOII Projeto Nacional de Ações Integradas Público-privadas para a biodiversidade
RH Recursos Humanos
SEI Sistema Eletrônico de Informação
SIAPE Sistema de Administração de Pessoal
TCU Tribunal de Contas da União
UNESCO Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura
UPAG Unidade Pagadora
20
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta o contexto em que se insere o problema desta
pesquisa; a definição do problema; a declaração dos objetivos a serem alcançados;
as questões da pesquisa; a sua importância; a delimitação e a organização geral.
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O começo da reflexão sistematizada sobre as organizações industriais se deu
no final do Século XIX e início do Século XX, com a Teoria da Administração Científica,
representada, principalmente, por Taylor e Fayol. Essa teoria caracteriza-se pela
ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência operacional, tendo como
preocupação central a determinação da melhor forma de exercer o controle em
qualquer tipo de organização (CARAVANTES, 2003).
A esse respeito, Dan e Cova (2010, p. 13) observam que Taylor “retira a
capacidade de interferência do funcionário no processo de trabalho”, não cabendo ao
mesmo pensar, mas apenas executar as tarefas, visto que qualquer tipo de
planejamento ou modificação do trabalho competia aos níveis hierárquicos superiores.
Para Dan e Cova (2010) até o final do Século XX perdurou essa visão dos
empregados como meros recursos organizacionais.
Vieira e Vieira (2013, p. 9) confirmam esse fato ao destacarem que “em muitas
organizações, falava-se até a pouco tempo em relações industriais, uma visão
burocratizada que dava maior importância para o trabalho e o lucro, deixando as
pessoas em segundo plano.” Nesse aspecto, reforça a ideia de que as pessoas
realmente não eram o foco.
Segundo Stewart (2002), foi nos últimos 30 anos que os empregados
passaram a ser vistos como um ativo das organizações, que deixaram de olhar para
eles como mais um número e passaram a enxergá-los como um bem de valor, ou seja,
como um capital.
21
Essa mudança de paradigma ocorreu em função do fenômeno da
globalização, que obrigou às organizações a necessidade de busca e manutenção da
competitividade para a sobrevivência, em uma nova ordem econômica e política
(REYES et al, 2005).
Movidas pela necessidade de adquirir diferenciais para poder competir em um
mercado globalizado, as organizações passam a considerar a importância de
administrar em conjunto com os colaboradores. Para Vieira e Vieira (2013, p. 9), “as
organizações estão tomando consciência do imenso valor que as pessoas, se bem
motivadas e satisfeitas com o seu trabalho, agregam à empresa.” Ou, ainda, como
observam Dan e Cova (2010, p. 6), “[...] os gestores estão se dando conta de que
seus funcionários possuem a competência que proporcionará o diferencial para o
alcance dos objetivos.” Daí se verifica a importância da motivação no trabalho. Logo,
compreender o mecanismo da motivação, como ela dá no indivíduo e como estimulá-
la, faz parte das atribuições dos profissionais que estejam na posição de líder
(OLIVEIRA; VELOSO; TREVISAN, 2015).
Segundo Ferreira e Monteiro (2013), a sobrevivência e o sucesso de uma
organização dependem do desempenho e das competências das pessoas. O novo
cenário político e econômico requer uma nova organização, com base na gerência do
mais valioso capital, que é fruto da imaginação humana e da capacidade inovadora
de seus colaboradores: o conhecimento.
Reyes et al. (2005) também destacam a importância das pessoas neste
cenário marcado pela velocidade das mudanças. Para os autores, fatores como
capacidade, talento e determinação dos funcionários são os elementos-chave que
substituem a supervalorização da análise de números.
São as pessoas as responsáveis pelo desempenho da organização, seja
positivo ou negativo. Com seu empenho movimentam e fazem com que seja possível
o alcance de um resultado satisfatório. Para operacionalizar isto, é importante para as
organizações que pessoas se dediquem ao que fazem (GARCIA, 2011). O autor
afirma que, para um bom desempenho, é necessário atrair e manter pessoas
motivadas e satisfeitas com e para o trabalho.
Nessa nova ordem, a área de Recursos Humanos (RH) também sofreu
mudanças, passando a ter novas nomenclaturas, como Gestão de Pessoas, Gestão
22
de Talentos, Gestão do Capital Intelectual, Gestão com Pessoas, entre outras,
conforme assinalam Dan e Cova (2010). Essas diferentes nomenclaturas expressam
a preocupação em ter uma gestão de pessoas com mais eficiência e qualidade.
Envolvidas em ambientes turbulentos e competitivos, enfrentando problemas
inéditos, que requerem soluções criativas e inovadoras, as organizações necessitam,
então, cada vez mais, do comprometimento dos seus colaboradores, que os seus
membros tenham espírito de entrega e orientação para desempenhos elevados
(REGO, 2002).
Assim, as organizações devem buscar meios para que os funcionários
trabalhem de modo a produzir com maior conhecimento e envolvimento no que faz.
Isso envolve investimento em inovação, flexibilidade administrativa,
redimensionamento de ativos tangíveis e intangíveis, entre outras medidas, visando a
privilegiar o desenvolvimento de pessoas.
Somando a estas questões, as organizações devem, ainda, propiciar aos seus
empregados um ambiente organizacional adequado e não deixar que prevaleça a
desmotivação individual e da equipe, a deficiência na integração das pessoas e a
ausência de objetivos individuais e coletivos. Também é fundamental que minimizem
os conflitos entre os líderes e liderados; a ausência de transparência de gestão; a
comunicação deficiente e a rotatividade elevada, pois esses são geradores de
problemas e de custos invisíveis para a organização (VIEIRA; VIEIRA, 2013).
O comprometimento da força de trabalho com a instituição é, portanto,
fundamental. No entanto, as pessoas são instáveis e complexas, compostas de razão
e emoção (LEITE; ALBUQUERQUE, 2011).
O estado psicológico do indivíduo é o que faz a ligação entre a razão e a
emoção. No âmbito laboral, o estado psicológico pode contribuir ou prejudicar a visão
do empregado em relação à organização à qual pertence. Entender, portanto, a
questão emocional torna-se um desafio para a organização que busca a excelência,
pois, segundo Bulgacov e Vizeu (2011), ainda que se adote uma concepção de
homem concreto que age sobre o mundo, não se pode deixar de considerar a
dimensão da emoção, cuja mediação é inevitável.
Neste sentido, a Gestão de Pessoas demanda um melhor entendimento das
necessidades dos indivíduos, isto é, daquilo que, efetivamente, pode direcionar o
23
comportamento dos empregados em favor de um maior comprometimento com a
organização, com seus pares e equipes. Compreendendo comprometimento
organizacional como o estado psicológico que caracteriza a ligação do indivíduo com
a instituição, tendo implicações na sua decisão de nela continuar (ALLEN; MEYER,
1996).
Desta forma, um dos grandes desafios da Gestão de Pessoas é obter o
comprometimento de todos, fazendo com que indivíduos e equipes utilizem seus
talentos de forma proativa dentro das organizações. Fator essencial para que elas se
adaptem às mudanças e acompanhem a evolução da organização onde trabalham
(FERREIRA; MONTEIRO, 2013).
Se para as organizações privadas, de modo geral, já é difícil manter o
empregado motivado e comprometido, para as públicas esse desafio é ainda mais
complexo, posto que possuem características peculiares e bem distintas.
Uma das especificidades do serviço público é o regime estatutário, que
garante ao servidor público estabilidade no emprego. Conforme consta no Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), o regime estatutário leva muitos
funcionários “a não valorizarem seu cargo, na medida em que a distinção entre
eficiência e ineficiência perde relevância.” (BRASIL, 1995).
Outra questão é a falta de valorização/reconhecimento dos servidores no
serviço público, além de outros fatores que podem estimular a acomodação e a
desmotivação, como falta de oportunidades de crescimento, carência de
treinamentos, salários insatisfatórios e condições físicas inadequadas no ambiente de
trabalho, conforme apontam Diniz et al. (2012).
Klein e Mascarenhas (2014) confirmam que estudos sobre motivação
apontam que existem diferenças entre os fatores motivacionais nos setores públicos
e privados. De acordo com os autores, a relevância e a natureza do trabalho seriam
mais importantes para a motivação dos servidores do que fatores motivacionais como
remunerações, salários e benefícios que, geralmente, produzem efeitos na iniciativa
privada.
Para dar suporte às organizações na busca pela manutenção da motivação e
do comprometimento das pessoas em prol da congruência de objetivos, ou seja,
24
alcance dos objetivos individuais e organizacionais, surgem diversas práticas
relacionadas à gestão de recursos humanos. Dentre essas, destaca-se o coaching.
De acordo com o Instituto Brasileiro de Coaching (IBC, 2015a), o coaching é
uma ferramenta de desenvolvimento e gerenciamento do comportamento humano que
tem como objetivo levar o indivíduo ao estado desejado tanto por ele mesmo como
pela organização, através de mudanças e transformações sustentáveis, com foco no
aumento da performance e na aceleração de resultados. Trata-se de um processo de
aprimoramento de competências que reúne conhecimentos, ferramentas e técnicas
de diversas ciências e áreas do conhecimento como Neurociência, Administração,
Programação Neurolinguística (PNL), Gestão de Pessoas, Psicologia, Antropologia,
Sociologia, entre outras.
Segundo Whitmore (2006), a essência do coaching é liberar o potencial de
uma pessoa para maximizar seu desempenho, ajudando-a a aprender, em vez de
ensiná-la.
Muitos motivos justificam a utilização do coaching, mas o principal é que ele
contribui para a aquisição de competências, para a adaptação às mudanças
organizacionais e para a melhoria de desempenho (MILARÉ, 2004). Logo, sua
aplicação no âmbito público é relevante, tendo em vista as considerações de Klein e
Mascarenhas (2014) acerca dos fatores que impactam a motivação dos servidores
públicos.
1.2 SITUAÇÃO-PROBLEMA
As mudanças políticas e sociais verificadas nas últimas décadas também
impõem a necessidade de uma nova postura das organizações públicas. A pressão
interna e externa por períodos de processamento cada vez mais curtos e mais
frequentes e a complexidade das novas demandas requerem dos gestores e dos
servidores públicos respostas mais rápidas, eficazes e coerentes com a estratégia, o
modelo e a estrutura organizacional das instituições, representando um grande
desafio para os responsáveis pela gestão de recursos humanos (FERREIRA;
MONTEIRO, 2007).
25
Tudo isso requer em uma nova postura gerencial. Ferreira e Monteiro (2007)
alertam acerca da dificuldade que as organizações públicas podem enfrentar se não
ocorrer uma mudança de paradigma.
Organizações voltadas para o passado, em que prevalece o autoritarismo, as relações de trabalho instáveis, o pessoal desqualificado e descomprometido, dificilmente conseguirão desenvolver uma cultura de aprendizagem, pois o desempenho organizacional está intimamente relacionado com o desempenho individual e coletivo. (FERREIRA; MONTEIRO, 2007, p.11).
Os autores ainda destacam que as organizações públicas, para serem
eficazes, precisam promover um ambiente que favoreça a capacitação, o
desenvolvimento e a educação dos servidores. Isso requer a adoção de ferramentas
que permitam ao gestor reduzir o tempo de preparação de pessoas e equipes para
um alto padrão de desempenho. O coaching é uma ferramenta de gestão capaz de
cumprir este papel.
A abordagem dos desafios da gestão de pessoas nas organizações públicas e
a contribuição do coaching para o desenvolvimento e aprendizado dos indivíduos e
das equipes nestas organizações terão como objeto, nesta pesquisa, o Instituto de
Pesquisas Jardim Botânico do Rio de Janeiro (JBRJ).
A escolha desse ambiente se deve ao fato de a pesquisadora, trabalhando no
JBRJ, ligada à Coordenação de Gestão Pessoas (CGP), vivenciar os desafios
enfrentados para a gestão de pessoas na administração pública.
Na estrutura regimental do JBRJ a Coordenação de Gestão de Pessoas
(CGP) se localiza no corpo da Diretoria de Gestão (DG), entre outras coordenadorias.
Um desafio para esta coordenação vem sendo a redução do quantitativo de
servidores. Como pode ser visto no quadro 1, a quantidade de servidores nos últimos
anos vem diminuindo gradativamente em função, principalmente, das aposentadorias.
26
ANO 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Total de Ativos 222 213 227 218 214 211 195 187 172
Total de Aposentados 22 23 29 35 40 41 56 62 70
Aposentados no ano 5 1 6 6 5 3 16 7 12
Total de Ativos com Abono de
Permanência
4 18 18 17 17 20 22 28 23
Quadro 1: Redução do quadro de servidores do JBRJ Fonte: Adaptado de dados oficiais do JBRJ – SIAPE (2015)
Como é possível constatar, entre os anos de 2007 e 2015, ou seja, em menos
de dez anos, ocorreu uma redução de 22,52%, o que demonstra o decréscimo no
quantitativo atual do quadro de servidores do JBRJ. Esta redução foi verificada,
mesmo com o preenchimento, em 2009, de 18 vagas do último concurso que foi
realizado em 2008 para a instituição.
Nos últimos três anos ocorreram os maiores índices de aposentadorias. Em
2013, 2014 e 2015 ocorreram reduções de, aproximadamente, 8%, 4% e 7% de
servidores, respectivamente, considerando as aposentadorias no ano em relação ao
total de ativos.
O quantitativo de 172 servidores já foi considerado um número insuficiente
para atender à Missão institucional do JBRJ em 2015, visto que, cada vez mais,
aumenta a necessidade de contribuição da instituição, devido ao crescimento de sua
atuação, à complexidade crescente das demandas e à implementação de novos
projetos. Para aprofundar o déficit, atualmente, computam-se quatro servidores
cedidos a outros órgãos e mais três aposentados.
O quadro funcional do JBRJ, de acordo com o Sistema de Administração de
Pessoal (SIAPE), conta com o total de 234 vagas, como demonstra o quadro 2.
27
CARGO CÓDIGO VAGOS OCUPADOS TOTAL
Pesquisador 405.001 12 32 44
Tecnologista 406.002 17 30 47
Técnico 406.003 6 39 45
* Auxiliar técnico 406.004 9 8 17
Analista em C&T 407.001 8 20 28
Assistente em C&T 407.002 9 33 42
* Auxiliar em C&T 407.003 4 7 11
Total Geral da UPAG - 65 169 234
Quadro 2: Quadro de cargos no JBRJ Fonte: Adaptado de dados oficiais do JBRJ – SIAPE (2016)
Outrossim, cabe ainda ressaltar que as vagas dos cargos de Auxiliar Técnico
e Auxiliar em C&T estão em face de extinção e não poderão ser preenchidas quando
ocorrer a vacância dos mesmos.
No quadro 2 consta a quantidade total de cargos, ocupados e vagos, no mês
de junho de 2016. Nele é possível observar o desfalque no preenchimento das vagas
do quadro de cargos dos servidores do JBRJ, que dispõe de 65 cargos que precisam
ser preenchidos por um novo concurso. Entretanto, treze vagas serão extintas,
referentes aos cargos de Auxiliar Técnico e Auxiliar em C&T, conforme já citado,
restando apenas 52 vagas disponíveis para preenchimento.
O instituto dispõe de um somatório de 234 vagas e somente 169 estão
ocupadas. Dessas, 40 servidores atuam na atividade-meio e 129 atuam na atividade-
fim.
Essa situação ainda poderá se agravar considerando-se o quantitativo de
servidores que estarão em condições de se aposentar entre os anos de 2016 e 2020.
Já em janeiro de 2016 duas pessoas se aposentaram e em maio mais 1. Com essa
análise o JBRJ poderá vir a ter menos 47 servidores até 2020. Dentre os 47, existem
21 servidores que já recebem o abono de permanência em contracheque e podem
pedir aposentadoria a qualquer momento, principalmente, caso venha a ser aprovada
a Proposta de Emenda à Constituição (PEC) 139/15.
A PEC 139/15, que ainda está em tramitação na Câmara dos Deputados,
extingue o abono de permanência, bônus concedido a servidores públicos federais
28
que optam em receber e continuar trabalhando. Se essa proposta for aprovada, os
servidores perderão o direito a esse abono e poderão antecipar a aposentadoria e,
com isso, o quadro de servidores poderá sofrer redução mais rapidamente.
Há oito anos não há autorização para a realização de concurso público para
o JBRJ. Nos últimos cinco anos a instituição vem movimentando esforços junto ao
Ministério do Meio Ambiente (MMA) para a realização de concurso público, com a
finalidade de eliminar ou minimizar o problema de falta de pessoal enfrentada, em
virtude da quantidade de aposentadorias ao longo dos anos.
Em decorrência disso, verifica-se o aumento da carga de trabalho para os
servidores que permanecem ativos na instituição. Um reflexo dessa sobrecarga é o
fato de, apesar de o órgão oferecer capacitação aos que precisam, constatar-se a
necessidade crescente de integração e motivação entre os servidores, de maneira a
cultivar um bom ambiente de trabalho entre os líderes e suas equipes.
Para agravar ainda mais as perspectivas, a Secretaria de Gestão Pública do
Ministério do Planejamento, através do Ofício SEI nº 11.529, de 22 setembro de 2015,
restituiu todos os pedidos de autorização de concurso que o Ministério do Meio
Ambiente havia demandado aquele Ministério, incluindo os do JBRJ e, ainda,
recomendou que os órgãos implementassem alternativas para melhoria do
desempenho institucional na área de gestão.
Um indício da desmotivação dos servidores foi detectado em uma pesquisa
de Clima Organizacional, realizada em 2011, pelo JBRJ. Nessa pesquisa foi solicitado
aos 233 servidores de cargos efetivos, comissionados e terceirizados que
respondessem a um questionário, enviado através de e-mail, que continha perguntas
sobre clima organizacional, elaborado pela Coordenação de Gestão Pessoas (CGP),
vinculada à Diretoria de Gestão (DG). Destes servidores, somente 124 responderam
à pesquisa, ou seja, 53,22%.
Alguns resultados da pesquisa não foram favoráveis e o resultado final não foi
divulgado para os servidores do JBRJ. Também não foram tomadas medidas para
apontar possíveis causas dos resultados obtidos ou, ainda, para a melhoria do clima
organizacional. A providência tomada, pelo gestor do RH, foi chamar alguns
servidores insatisfeitos para uma conversa.
29
Diante da permanência da situação descrita, este estudo tem por objetivo
propor premissas para a construção de um programa de coaching no JBRJ, visando
a melhoria do desempenho e do relacionamento dos servidores, contribuindo,
também, para um ambiente de trabalho mais prazeroso.
1.3 OBJETIVOS
A seguir são apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos da
pesquisa.
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral desta pesquisa consiste em propor premissas para a
construção de um programa de coaching no Jardim Botânico do Rio de Janeiro
(JBRJ).
1.3.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos são os seguintes:
a) identificar a importância do coaching como agente mobilizador de
líderes e equipes;
b) levantar o Clima Organizacional de uma Diretoria do JBRJ;
c) definir as características do ambiente estudado face às necessidades
de coaching; e
30
d) propor, com base nos resultados da Pesquisa de Clima Organizacional,
nos resultados das entrevistas realizadas, nos cases encontrados e na
literatura sobre o tema, premissas para a construção de um programa
de coaching que se adeque às especificidades e necessidades da
instituição.
1.4 QUESTÕES DA PESQUISA
As questões norteadoras desta pesquisa são as destacadas a seguir:
a) quais são as principais características do servidor público e como gerar
a sua satisfação pessoal no trabalho?;
b) quais os tipos de coaching aplicáveis às instituições públicas e quais
as suas principais características?; e
c) como estimular a permanência do servidor público no JBRJ?
1.5 IMPORTÂNCIA DA PESQUISA
Para o setor público, a relevância deste estudo consiste em servir de guia ou
referência para gestores, consultores ou servidores da área de RH que queiram
construir um programa de coaching em outras instituições públicas, resguardadas as
suas especificidades. Ou seja, por abordar esse tema num universo particular, que é
o universo da administração pública, esta pesquisa poderá contribuir para facilitar os
caminhos a serem seguidos para a implementação desta importante ferramenta em
outras instituições.
Do ponto de vista da academia, a importância desse estudo reside em ser um
trabalho que toma por base a literatura existente sobre o tema coaching em um
compêndio que abarca informações fundamentais, como evolução histórica, definição,
benefícios, principais passos para uma intervenção, ferramentas, tipos, nichos e
aplicação no setor público, a fim de ser aplicável a outros órgãos da administração
pública.
31
Do ponto de vista pessoal, a realização desta pesquisa consiste na
oportunidade de a pesquisadora contribuir para a melhoria do clima organizacional da
instituição em que trabalha e pela qual nutre grande respeito e apreço, gerando
possibilidades para o aperfeiçoamento das relações e processos e para o atingimento
de resultados organizacionais.
1.6 DELIMITAÇÃO
A delimitação focal desta pesquisa circunscreve-se à proposta de premissas
para a aplicação da ferramenta de coaching especificamente para o JBRJ, visto que
serão consideradas as especificidades, características e necessidades particulares
deste instituto. Assim, não se intenta uma proposta geral de aplicação de coaching
em órgãos públicos, mas uma proposta aplicável à situação diagnosticada no JBRJ.
Em termos de delimitação temporal, a pesquisa abrangeu o período de 2011,
ano em que foi realizada a última pesquisa de Clima Organizacional, no JBRJ, até
2016.
A delimitação geográfica é o Instituto de Pesquisas Jardim do Rio de Janeiro,
situado no município do Rio de Janeiro, nos bairros da Gávea e do Jardim Botânico.
1.7 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa está organizada em seis capítulos.
O Capítulo 1 aborda a introdução à pesquisa, em que constam as
considerações iniciais referentes ao contexto em que se insere, a situação-problema
a ser investigada, os objetivos gerais e específicos, as questões norteadoras, a
importância e a delimitação da pesquisa e, por fim, a forma com que o estudo será
organizado.
32
O Capítulo 2 aborda o referencial teórico da pesquisa, que está calcado nos
temas Gestão de Pessoas e Coaching.
Já o Capítulo 3 diz respeito à metodologia da pesquisa, no qual são
apresentados os seguintes aspectos: a abordagem da pesquisa, a abordagem
metodológica, os procedimentos técnicos, a forma de coleta e de tratamentos dos
dados e evidências, a limitação do estudo e seu fluxograma.
No Capítulo 4 traz a apresentação do objeto de análise, ou seja, do Instituto
de Pesquisas Jardim Botânico do Rio de Janeiro.
O Capítulo 5 apresenta e analisa os resultados da pesquisa.
Por fim, no capítulo 6 consta as considerações finais e as sugestões para
trabalhos futuros.
33
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A fundamentação teórica desta pesquisa está calcada nos temas Gestão de
Pessoas e Coaching.
Referente à Gestão de Pessoas são tratados os subtemas Conceito e
Evolução, Motivação, Liderança, Clima Organizacional e Gestão de Pessoas no
Serviço Público. Já em relação à Coaching, é abordado o seu histórico, os modelos e
as ferramentas existentes.
No quadro 3 apresenta-se o resumo dos temas e dos autores tratados nesse
capítulo.
REFERENCIAL TEÓRICO AUTORES
Conceito e Evolução de Gestão de Pessoas
Becker e Huselid (1998); Gil (2001); Tonelli, Lacombe e Caldas (2002); Wei (2006); Dutra (2007); Mascarenhas (2008) e Marras (2009).
Motivação Bergamini (1997); Rainey (2001); Gomes e Guelhas (2003); Gomes e Guelhas (2003); Todorov, e Moreira (2005); e Brunelli (2008).
Liderança Kouzes e Posner (1997); Drucker (1999); Stoner e Freeman (1999); Kotter (2000); Davel e Machado (2001); Balducci e Kanaane (2007); e Arruda, Chrisóstomo e Rios (2010).
Clima Organizacional Luz (1996); Coda (1997); Bergamini e Coda (1997); Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001); Rizzatti (2002); Luz (2003); Bispo (2006); Brunelli (2008) e Tagliocolo e Araújo (2011).
Evolução da Gestão Pública no Brasil
Coelho (2000); Santos (2006); Drumond e Silveira (2012); Sarturi (2013); Silva (2013) e Garcia e Giacomossi (2014).
Servidores Públicos Filho (2005); Di Pietro (2008); Paulo e Alexandrino (2009) e Mazza (2009).
Motivação no Serviço Público
Faller (2004); Houston (2000), Perry e Hondeghem (2008); Bowman (2010); Diniz et al. (2012); Braga (2012); Garcia e Giacomossi (2014) e Klein e Mascarenhas (2014).
Desafios da Gestão de Pessoas em Organizações Públicas
Nunes e Lins (2009); Schikmann (2010); e Garcia e Giacomossi (2014).
Evolução Histórica de Coaching
Krausz (2007); e Bloch, Almeida e Visconte (2012).
Conceitos de Coaching Landsberg (1996); Thier (2003) e Clutterbuck (2008).
Benefícios do Coaching Campos e Pinto (2012).
Coaching Individual ou Executivo
Campos e Pinto (2012) e Bloch, Almeida e Visconte (2012).
Coaching para Equipes Hackman e Wageman (2005); Ladyshewsky (2010) e Campos e Pinto (2012).
34
Ferramentas do Coaching
Pinheiro, Pasqual e Broge (2012); Silveira (2012); Velho (2012); IBC (2012); Pereira (2013); Rodrigues (2013); Da Matta (2013); IBC (2015b); Braga (2015); Bressam; Marques (2015); Paiva (2015); Planarh (2015); Rosa (2015) Vilhena (2015) e Oneda (2016).
Coaching no Serviço Público
IPEA (2014).
Quadro 3: Referencial Teórico Fonte: Elaboração própria
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
2.1.1 Conceito e Evolução
Para Gil (2001), Gestão de Pessoas é um ramo da Administração que abrange
todas as ações empreendidas por uma organização, com o objetivo de integrar o
colaborador no contexto da organização e aumentar sua produtividade.
Observa-se que a definição dada, ao mencionar a integração do colaborador,
não indica de que forma essa integração deve ocorrer para que seja possível,
efetivamente o aumento da produtividade.
Mascarenhas (2008) conceitua Gestão de Pessoas como mobilização,
orientação, direcionamento e administração do fator humano no ambiente
organizacional, observando-se as diversidades dessa gestão em diferentes contextos
organizacionais.
Já Dutra (2007) traz o conceito de Milioni (2002), que expande um pouco mais
os aspectos ligados ao fator humano:
[...] conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos focados na mobilização de talentos, potenciais, experiências e competências do quadro de colaboradores de uma organização, bem como a gestão e a operacionalização das normas internas e legais incidentes. (MILIONI, 2002, apud DUTRA, 2007, p. 13).
35
De acordo com Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), a evolução da Gestão de
Pessoas nas organizações ocorreu a partir da Revolução Industrial, no final do século
XIX, em função de diversos fatores, como: a) forte desenvolvimento econômico e
tecnológico; b) aparecimento e difusão de valores humanistas ligados ao trabalho; c)
acirramento das relações de trabalho; d) organização do trabalho; e e) surgimento de
várias teorias organizacionais e de diferentes estruturas organizacionais adotadas
pelas empresas.
A Gestão de Pessoas, no contexto mundial, explicam os autores, pode ter seu
processo evolutivo classificado em quatro fases:
a) 1ª fase – do final do Século XIX ao final da I Guerra Mundial;
b) 2ª fase – o período entre as duas Guerras Mundiais;
c) 3ª fase – da II Guerra Mundial até os anos 1980; e
d) 4ª fase – de 1990 até os dias atuais.
Segundo Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), a 1ª fase foi caracterizada pelo
fortalecimento do modelo da Revolução Industrial; predomínio de empresas
manufatureiras; edição das primeiras leis de regulação do trabalho; surgimento dos
sindicatos; produção semiartesanal e centralizada na manufatura; início da
profissionalização da administração; Gestão de Pessoas praticada de forma empírica;
aplicação da remuneração por peças; controle e gestão dos trabalhadores exercidos
pelo capataz; estruturação das cidades e mão-de-obra abundante.
A 2ª fase foi marcada pelo crescimento das cidades; fortalecimento dos
sindicatos; ampliação da legislação trabalhista; adoção dos modelos Taylorista,
Fordista e Burocrata; Escola Clássica; início do processo de produção em massa;
início da departamentalização nas organizações; criação das filiais de grandes
empresas em outros países; departamento de pessoal com funções de recrutamento,
seleção, treinamento e remuneração; surgimento dos departamentos de relações
industriais e relações humanas; aplicação da seleção científica preconizada por Taylor
e ampliação das práticas de Recursos Humanos a partir da experiência de Hawthorne,
representada por Elton Mayo, passando-se a considerar aspectos ligados à
motivação, equipes, liderança, comunicação e variáveis relacionadas à produtividade
e satisfação no trabalho.
36
Já o contexto externo que impacta a 3ª fase da Gestão de Pessoas é o
seguinte: rápido crescimento econômico; internacionalização da economia; produção
e consumo em massa; ingresso feminino no mercado de trabalho; crescimento da
importância atribuída à área de recursos humanos em função da complexidade do
mundo organizacional e da sofisticação da tecnologia; perda gradativa da força dos
sindicatos; pleno emprego no início do período e reestruturações durante a Década
de 1980; expansão das multinacionais; início da difusão de modelos “flexíveis” de
produção; transformação do departamento de pessoal em departamento de recursos
humanos, englobando relações industriais; preocupações com a motivação, liderança
e retenção de funcionários; carreiras hierarquizadas e surgimento de modelos de
gestão de recursos humanos orientados para organização flexível.
Por fim, Tonelli, Lacombe e Caldas (2002) enfatizam que a 4ª fase evolutiva
está relacionada com as seguintes questões contemporâneas: globalização e
intensificação da produção; flexibilidade nas relações de trabalho; intensificação das
tecnologias de informação e comunicação; ênfase nos consumidores;
enfraquecimento dos sindicatos; mudanças organizacionais intensivas na composição
do capital; ênfase na qualidade e na cultura; organizações matriciais, orgânicas e
aparecimento de empresas virtuais; administração estratégica de recursos humanos;
ênfase na retenção de talentos; descentralização das responsabilidades na Gestão
de pessoas para as diversas áreas da empresa; terceirização das práticas de Gestão
de Pessoas (recrutamento e seleção, capacitação e rotinas de folha de pagamento) e
carreiras mais amplas: laterais e diagonais.
No Brasil, a exemplo do contexto mundial, a evolução da área de Gestão de
Pessoas, segundo Marras (2009), pode ser classificada em cinco fases: a) contábil;
b) legal; c) tecnicista; d) administrativa ou sindicalista; e e) estratégica. Tais fases
estão intimamente relacionadas às condições socioeconômicas e às configurações
organizacionais vigentes no País.
O quadro 4 caracteriza as fases da área de Gestão de Pessoas no Brasil.
37
PERÍODO FASE CARACTERÍSTICAS/ CONTEXTO
Até 1930 Contábil A atividade de RH restrita ao cálculo da remuneração do trabalhador e do custo da mão de obra.
De 1930 a 1950 Legal
Foco no atendimento às novas exigências trabalhistas implementadas no Governo de Getúlio Vargas, como carteira profissional, regulamentação do horário de trabalho e direito de férias. Nesta fase as empresas passaram a incluir em sua estrutura a seção de pessoal e, para dirigi-la, o chefe de pessoal.
De 1950 a 1964 Tecnicista
O RH passando a abranger treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, em decorrência das novas necessidades surgidas com a expansão da indústria brasileira.
De 1964 a 1985 Administrativa ou Sindicalista
Aumento das práticas de negociação entre trabalhadores, governantes e empresários, em função do fortalecimento dos sindicatos e a progressiva democratização do país, contribuindo para mudar a forma de gerenciamento de pessoal.
Após 1985 Estratégica
Vinculação das práticas de Gestão de Pessoas (recrutamento e seleção, capacitação, remuneração, avaliação de desempenho, dentre outras) às estratégias da organização.
Quadro 4: Fases evolutivas da gestão de pessoas no Brasil
Fonte: Adaptado de Marras (2009)
Dutra (2007) observa que as organizações continuam passando por grandes
transformações, em função de pressões do contexto organizacional externo e interno.
Tais mudanças não atingem somente às estruturas formais, produtos, serviços ou
mercados, mas, principalmente, à cultura organizacional, aos comportamentos e às
relações de poder.
O autor destaca que no contexto externo, as pressões estão ligadas à
globalização, à turbulência do ambiente, à necessidade de produtos e serviços de alto
valor agregado e às novas arquiteturas organizacionais e de negócios. Desta forma,
para continuarem competitivas, as organizações precisam ser ágeis, flexíveis,
gerenciar com eficácia a cadeia de valor e contar com o comprometimento de seus
colaboradores.
No contexto interno, os desafios estão voltados para a Gestão de Pessoas,
exigindo maior autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas
atividades e maior grau de desenvolvimento das pessoas. Isto se dá por meio da
aprendizagem contínua e desenvolvimento profissional, com base nas novas
38
capacidades e competências que as organizações necessitam para concretizar suas
estratégias e atingir seus objetivos (DUTRA, 2007).
Este processo de mudança requer um novo perfil de gestor. Um perfil
“autônomo e empreendedor, que visa a migração de estratégia de controle dos
funcionários para estratégias que levam ao comprometimento, a partir da participação
e do reconhecimento”. (DUTRA, 2007, p.41). Dessa forma, conclui o autor, as
organizações passam a depender, cada vez mais, do envolvimento, da motivação e
do comprometimento de seus colaboradores com os objetivos estratégicos.
Neste contexto, a Gestão Estratégica de Pessoas enfatiza a importância do
alinhamento estratégico entre as práticas de Gestão de Pessoas e as diretrizes
estratégicas da organização para que se possa otimizar o desempenho organizacional
(BECKER; HUSELID, 1998).
Para Wei (2006), tanto o alinhamento interno (integração entre as diferentes
práticas internas de Gestão Estratégica de Pessoas) quanto o alinhamento externo
(articulação entre as práticas de Gestão Estratégica de Pessoas, a estratégia de
negócio e as contingências externas) são influenciados pelos seguintes aspectos: a)
competência dos gestores da área de Gestão de Pessoas; b) competência dos
gestores das demais áreas; e c) nível de conhecimento, habilidades,
comprometimento e motivação dos empregados.
2.1.2 Motivação
Há grande controvérsia acerca do conceito de motivação (GOMES;
GUELHAS; 2003; TODOROV; MOREIRA, 2005). Quanto a isso, Bergamini (1997, p.
38) destaca a complexidade da motivação humana ao observar a impossibilidade de
embasá-la em uma só teoria: “não existe uma única teoria que seja capaz de
desvendar todas as características próprias da psicodinâmica motivacional de uma só
vez”.
Gomes e Guelhas (2003, p. 5) corroboram este ponto de vista ao atribuírem
as divergências de interpretação da motivação aos diversos fatores responsáveis
39
pelos comportamentos de diferentes pessoas, como “[...] as informações e
conhecimentos armazenados no nível mental consciente, as carências físicas ou
afetivas, os estímulos provenientes do meio ambiente, os impulsos originados no nível
mental inconsciente, entre outros.” Ou seja, para os autores, as divergências são
justificadas pela complexidade que envolve o comportamento humano.
Já para Todorov e Moreira (2005, p. 5) a “[...] miscelânea conceitual evidencia
não a quantidade de conhecimento que se tem sobre a motivação, mas a falta dele”.
Sendo assim, para estes autores, a pluralidade e diversidade de conceitos denota o
quanto esse tema ainda é nebuloso para a psicologia.
Fundamentado em Gomes e Guelhas (2003), são apresentadas a seguir as
diferentes correntes teóricas sobre a motivação.
a) Teoria Behaviorista – Representada por Pavlov, Thorndike e Skinner,
a partir da década de 1930. Assume a posição de que os
comportamentos das pessoas são respostas provocadas por
estímulos externos, que podem ser condicionadas por reforços
positivos e negativos. Pressupõe o automatismo do comportamento
humano;
b) Teoria Cognitivista ou da Motivação Consciente – Esta teoria tem sua
origem com os primeiros filósofos gregos e encontrou ressonância em
pesquisadores como Victor Vroom, Fritz Heider e J. Stacy Adams.
Defende que a motivação se fundamenta nos processos de raciocínio
do indivíduo. Desta forma, o comportamento é caracterizado pela
racionalidade e não pelo automatismo. Esta linha teórica apresenta as
seguintes ramificações:
I. Teoria da Expectância – Desenvolvida em 1964, por Victor
Vroom, esta teoria prega que a motivação se caracteriza,
principalmente, pela intencionalidade e racionalidade, com
base em uma expectativa de obtenção de determinados
resultados;
II. Teoria da Atribuição Causal – Esta teoria, cujos princípios
foram postulados, inicialmente, por Fritz Heider, nos anos
60, defende que a motivação depende da análise que a
40
pessoa faz referente às causas dos resultados obtidos por
meio dos seus comportamentos passados;
III. Teoria da Equidade – Esta teoria, atribuída a J. Stacy
Adams, em meados da década de 1960, prega que a
motivação depende da comparação que o indivíduo faz
entre o seu comportamento e os resultados que obtém, com
os comportamentos e resultados de outros indivíduos;
IV. Enfoque do Cálculo Motivacional – Considera que a
motivação ocorre por um processo mental em que o
indivíduo decide qual comportamento deve adotar em
função das suas necessidades, da esperança de que o seu
comportamento poderá levar aos resultados desejados e da
instrumentalidade destes resultados em atender àquelas
necessidades;
V. Enfoque do Contrato Psicológico – Pressupõe a existência
de um conjunto de expectativas, não escritas e nem
verbalizadas, referentes ao que as partes que se relacionam
entre si (indivíduo, grupo, organização) esperam obter neste
relacionamento. O não atendimento das expectativas é
percebido como violação do contrato psicológico e acarreta
desmotivação.
c) Teoria da Motivação Intrínseca – Surgiu com o movimento das relações
humanas, no início da década de 1930, estimulado por Elton Mayo.
Esta teoria considera que a motivação se origina dentro da mente do
indivíduo e decorre de um processo que envolve a personalidade
(inteligência, emoções, instintos, experiências e informações e
determinantes morfológicos e fisiológicos da conduta), não sendo,
portanto, efeito de um estímulo externo ou de um processo racional;
d) Teoria da Motivação-Higiene – Herzberg, no final dos anos 50, propôs
que a motivação depende do nível de satisfação decorrente de fatores
(motivadores) ligados ao conteúdo do trabalho e do grau de
insatisfação ligado a fatores ambientais (higiênicos);
41
e) Teoria da Hierarquia das Necessidades – Esta teoria, difundida por
Maslow, a partir de 1954, considera que a motivação tem como origem
as necessidades do indivíduo e a busca de satisfação destas
necessidades. Segundo esta teoria as necessidades humanas
básicas estão estruturadas, de forma piramidal, em cinco níveis:
necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto
realização. À medida que as necessidades de nível mais baixo
(fisiológicas) vão sendo satisfeitas, o indivíduo busca a satisfação de
necessidades de nível mais elevado (auto realização). Quanto maior
o grau de satisfação de uma necessidade, menor será a sua
motivação e quanto maior a carência, maior a motivação.
Para Rainey (2001) a pluralidade de perspectivas teóricas faz com que seja
difícil estabelecer uma definição para motivação e, consequentemente, medi-la e
avaliá-la.
Bergamini (2003, p. 3) destaca que a abordagem mais recente sobre
motivação procura descobrir como ela acontece, “[...] partindo do princípio de que se
trata de um desencadeamento de momentos interiormente experimentados, que
levam o indivíduo a mobilizar a sinergia ou as forças já existentes em seu interior”.
A autora defende que motivação se origina nas necessidades interiores e que,
portanto, em uma organização não há como motivar o outro. “O líder não pode motivar
seus liderados. Sua eficácia depende de sua competência em liberar a motivação que
os liderados já trazem dentro de si”. (BERGAMINI, 2003, p. 1). E acrescenta: “O
potencial motivacional já existe dentro de cada um. O importante é não desperdiçá-
lo.” (BERGAMINI, 2003, p. 2).
Sendo assim, a autora afirma que o mais relevante, quando se trata da
motivação em termos de Gestão de Pessoas, é entender o sentido que elas atribuem
ao trabalho que realizam.
Quando se tem conhecimento desses parâmetros, torna-se possível entender que tipo de impulso está em jogo e aguardar, a partir desse marco inicial, o momento mais conveniente para oferecer os fatores que permitem chegar à recompensadora satisfação motivacional. Um indivíduo engajado em uma atividade que para ele faz sentido espera ser recompensado quando percebe que está fazendo jus ao prazer de uma reputação positiva. Isso significa reconhecimento, independência e acesso a um mundo melhor. Diretamente ligado ao potencial criativo, esse tipo de necessidade possui vida
42
própria no interior de cada um. O desejo de trabalhar passa a representar uma necessidade de ordem afetiva continuamente alimentada pelo imperativo daqueles valores representados pelo objetivo almejado. (BERGAMINI, 2003, p. 5-6).
Brunelli (2008, p. 29) compartilha a visão de Bergamini (2003) ao afirmar que
é importante destacar o sentido que cada um atribui ao seu trabalho, “[...] uma vez
que se torna difícil experimentar qualquer tipo de satisfação motivacional quando se
está ligado a um trabalho que não tem ou não faz o menor sentido para elas”.
43
2.1.3 Liderança
A liderança é uma estratégia de suma importância na gestão de pessoas. Com
o passar dos anos, ressaltam Balducci e Kanaane (2007, p. 6), a concepção de
liderança sofreu grandes mudanças, evoluindo da abordagem em que “os líderes
tinham como objetivo conduzir os seus seguidores, adotando posturas autoritárias,
até aquela que valoriza as competências do líder em unir as pessoas, mobilizando-as
e capacitando-as para o alcance de resultados.” O que reflete a necessidade atual
das empresas.
No contexto atual, de mudanças constantes e profundas, a autoridade já não
é suficiente. Nesse ambiente, a liderança deve ser “a força incentivadora e
direcionadora que torna possível o desenvolvimento e a permanência das
organizações” (ARRUDA; CHRISÓSTOMO; RIOS, 2010, p. 4).
Kotter (2000) também enfatiza esse papel da liderança frente ao ambiente
organizacional contemporâneo:
[...] o que fica claro é que o ambiente cada vez mais rápido e competitivo que enfrentamos no século XXI vai requerer mais liderança de mais pessoas para fazer as empresas prosperarem. [...] não consigo conceber como este ritmo se reduzirá, o que tem muitas implicações para a questão da liderança. Liderar, por sua vez, é lidar com a mudança. (KOTTER, 2000, p. 2).
Balducci e Kanaane (2007) observam que hoje as empresas buscam líderes
com o seguinte perfil:
[...] participativos e que saibam valorizar a prática do feedback; líderes empreendedores, que saibam trabalhar em equipe, que assumam riscos calculados e tenham capacidade de mobilização; líderes que reconheçam o êxito dos outros, estimulem as habilidades e que tenham capacidade de apoiar as pessoas, sejam inovadores, criativos e comunicativos. (BALDUCCI; KANAANE, 2007).
A esse respeito, Drucker (1999) considera que, as organizações requerem
criatividade e flexibilidade, cabendo ao líder estimular o potencial das pessoas,
visando a canalizar competências, inteligência e conhecimentos para enfrentar a
complexidade das mudanças.
Para Balducci e Kanaane (2007), a liderança emana do conhecimento, da
perícia, das habilidades interpessoais e não da atuação da autoridade. Os líderes
44
removem as barreiras que impedem as pessoas e as organizações de atingirem a
excelência.
De acordo com Stoner e Freeman (1999), a descentralização das decisões e
a delegação de responsabilidade deu mais liberdade para que as pessoas realizem
suas atividades, assumindo desafios, o que favorece o comprometimento e à
satisfação de suas necessidades de auto realização.
Neste contexto de descentralização das decisões e delegação de
responsabilidade, a comunicação tem um importante papel, pois é somente por meio
da comunicação clara e precisa que as metas, os papéis, as responsabilidades e as
estruturas são bem definidos e assimilados, favorecendo o desenvolvimento de
“modelos mentais compartilhados”, ou seja, “opiniões comuns sobre o trabalho e o
ambiente em que a equipe atua” (CLUTTERBUCK, 2008, p. 71).
Sendo assim, na concepção de Kouzes e Posner (1997), liderança consiste
em mobilizar pessoas para que queiram perseguir aspirações compartilhadas.
Frente a outras tantas abordagens existentes, Davel e Machado (2001),
definem liderança como sendo,
[...] sobretudo, um relacionamento, um processo mútuo de ligação entre líder e seguidor. Tal processo envolve um relacionamento de influência em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos e expectativas mútuas. Nesses termos, não poderíamos dizer que a liderança fica somente a cargo do líder. O processo de influência não está unicamente assegurado pela vontade do líder, mas sobretudo pela conjunção desta vontade com as imagens, desejos e crenças compartilhados pelo grupo. (DAVEL; MACHADO, 2001, p. 5).
Observa-se que para esses autores, a liderança pressupõe a influência
consentida do líder em relação ao liderado e vice-versa, tendo em vista o alcance dos
objetivos de ambas as partes.
45
2.1.4 Clima Organizacional
Segundo Rizzatti (2002), foi nos Estados Unidos, no início da Década de 1960,
que apareceram os primeiros estudos sobre clima organizacional, a partir dos
trabalhos de Forehand e Gilmer.
Nesta mesma década, Litwin e Stringer, com estes trabalhos, realizaram
experiências em três empresas americanas, apontando para três diferentes situações
em relação à satisfação e desempenho dos empregados.
De acordo com Bispo (2006), a pesquisa de clima organizacional foi difundida
e aplicada durante o final da Década de 1970 e início de 1980, a partir do modelo
adaptado de Litwin e Stringer.
Atualmente, as organizações estão cada vez mais conscientes da importância
do comprometimento dos empregados para o atingimento dos objetivos institucionais
estratégicos. Sendo assim, é essencial que conheçam o clima organizacional para
que possam avaliar o grau de satisfação e colaboração dos funcionários (BRUNELLI,
2008).
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) definem clima organizacional como uma
característica do ambiente interno que é detectado pelos membros da organização e
que influencia o comportamento dos mesmos. Para os autores, o clima organizacional
impacta a motivação e a satisfação dos empregados, em consequência das crenças
e valores que vigoram. Assim, o ambiente de trabalho é favorável quando gera
satisfação e desfavorável quando frustra as necessidades pessoais.
É pertinente observar que Coda (1997) argumenta sobre a diferença entre
motivação e satisfação ao se abordar clima organizacional:
Para se analisar clima organizacional, é necessário separar satisfação e motivação no trabalho, onde motivação é uma energia direta ou intrínseca, ligada ao significado e a natureza do próprio trabalho realizado”. Satisfação é uma energia indireta extrínseca, ligada a aspectos como salário, benefícios, reconhecimento, chefias, colegas, entre outros, e segundo ele são essas energias indiretas ou extrínsecas que formam o clima organizacional. E esse clima nada mais é do que um indicador do nível de satisfação ou insatisfação dos empregados no trabalho. Clima origina-se do Grego klima e significa tendência, inclinação. (CODA, 1997, p. 98).
46
Bergamini e Coda (1997), ao abordarem o clima organizacional, também
remetem à questão do atendimento das necessidades, assinalando ser tal
atendimento um indicador de eficácia da gestão.
O clima organizacional reflete uma tendência ou inclinação a respeito de até que ponto as necessidades da organização e das pessoas que dela fazem parte estariam efetivamente sendo atendidas, sendo esse aspecto um dos indicadores da eficácia organizacional. (BERGAMINI; CODA, 1997, p. 99).
Luz (2003, p. 30) define clima organizacional como a “atmosfera psicológica
que envolve, num dado momento, a relação entre a empresa e seus funcionários.”
Sendo reflexo do estado de ânimo das pessoas, é impalpável e instável. Refere-se,
portanto, a um dado momento, que pode perdurar ou não.
Em relação aos fatores que influenciam o clima organizacional, Souza (2001),
considera a cultura, entendida como a soma de valores, costumes, tradições e
propósitos que expressam a singularidade de uma empresa.
Coda (1997, p. 99) elenca os dez primeiros fatores que afetam o clima
organizacional, a saber: liderança, compensação, maturidade empresarial,
colaboração entre as áreas funcionais, sentido de valor, valorização profissional,
identificação com a empresa, processo de comunicação, política global de recursos
humanos e acesso.
Já Luz (2003) concilia a posição desses dois autores ao ponderar a respeito
da influência de variáveis internas e externas. As internas podem ser atribuídas a
conflitos dentro da organização, podendo envolver pessoas, grupos ou pessoas e a
organização e a aspectos positivos e negativos da empresa e sua cultura. Já as
variáveis externas podem estar relacionadas ao nível de desemprego, políticas
econômicas, questões sociais etc. O autor esclarece que as variáveis internas a
tendem impactar o clima organizacional de forma mais duradoura, enquanto as
externas causam um impacto, geralmente mais passageiro.
Para Luz (1996) os resultados de uma organização estão relacionados aos
recursos disponíveis, sejam eles humanos, materiais e financeiros e à gestão dos
mesmos. Isso porque, para atingir bons resultados a empresa precisa tanto dos
recursos quanto que seus funcionários tenham competência para geri-los, tenham
motivação para isso e queiram, efetivamente, fazê-lo. Segundo o autor, uma parcela
considerável do êxito ou fracasso das organizações está no “querer fazer” por parte
47
das pessoas, daí a importância do clima organizacional, pois quando “não se quer
fazer”, a despeito de “poder fazer” e “saber fazer”, fica evidente o nível de insatisfação
das pessoas.
Tagliocolo e Araújo (2011) compartilham esse ponto de vista ao
reconhecerem a importância do sentimento que as pessoas têm sobre a empresa e o
quanto esse sentimento exerce impacto sobre como e quanto trabalham.
Com base nessas considerações, pesquisar o clima organizacional e analisar
os fatores que afetam as percepções e emoções das pessoas é de grande importância
para compreender como a organização e suas práticas de gestão impactam a
satisfação e o desempenho das pessoas.
De acordo com Bergamini e Coda (1997),
A pesquisa de clima é um levantamento de opiniões que caracteriza uma representação da realidade organizacional consistente, uma vez que retrata o que as pessoas acreditam estar acontecendo em determinado momento na organização. (BERGAMINI; CODA, 1997, p. 99).
Na perspectiva de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a realização da
pesquisa de clima organizacional permite conhecer e a analisar as diferentes
subculturas da organização, bem como definir as ações recomendadas para a
melhoria do clima.
Sendo assim, a pesquisa de clima permite o mapeamento das percepções
sobre a organização e do nível de satisfação dos membros em relação às diversas
variáveis do ambiente de trabalho.
2.1.5 Gestão de Pessoas no Serviço Público
2.1.5.1 Evolução da Gestão Pública no Brasil
Para Santos (2006) gestão pública refere-se às funções de gerência pública
dos negócios do governo.
48
Silva (2013) define modelo de gestão pública como “[...] o conjunto de
métodos administrativos executados pela direção de uma organização para atingir
seus objetivos traçados.” (SILVA, 2013, p. 2). Essa definição já atrela a gestão à
necessidade de alcançar resultados.
Os diferentes modelos de Gestão Pública aplicados no Brasil, são: a)
patrimonialista (1500-1930); b) burocrático (1930-1990); e c) gerencialista (a partir de
1990) (SARTURI, 2013).
A Gestão Pública Patrimonialista, conforme explicam Drumond e Silveira
(2012), tem como principais características o fato de não haver distinção entre o
público e o privado, não haver institucionalização de práticas adequadas e de toda a
ação estatal ser uma ação do particular que a coordena.
Na Gestão Pública Burocrática, de acordo com Sarturi (2013), a principal
característica é a adoção de várias medidas com o objetivo de defender a coisa
pública, em oposição ao modelo patrimonialista antecedente.
O modelo burocrático enfatizou aspectos formais, controlando processos de decisão, estabelecendo uma hierarquia funcional rígida, baseada em princípios de profissionalização e formalismo. Os procedimentos formais são feitos por funcionários especializados, com competências fixas, sujeitos ao controle hierárquico. Há a profissionalização do funcionário burocrático, que exerce o cargo técnico em razão de sua competência, comprovada por processo de seleção. Afasta-se o nepotismo e as relações de apadrinhamento. O exercício de cargos públicos passa a ser uma profissão, com remuneração previamente conhecida pelo indivíduo e pela sociedade. (SARTURI, 2013, p. 1).
A Gestão Pública Gerencialista, segundo Sarturi (2013) “[...] revê as
características principais do modelo burocrático, ou seja, as estruturas rígidas, a
hierarquia, a subordinação, o controle de procedimentos [...]” e passa a focar o
controle de resultados, com maior ênfase na eficiência.
Coelho (2000) destaca que Gestão Pública Gerencialista,
[...] caracteriza-se pela existência de formas modernas de gestão pública, modificando os critérios de aplicação do controle dos serviços públicos, as relações estabelecidas entre o Poder Público e seus servidores e alterando, também, a própria atuação da administração, que passa a enfatizar a eficiência, a qualidade e a efetiva concretização do regime democrático, mediante a participação mais intensa dos cidadãos. (COELHO, 2000, p. 259).
49
Sendo assim, a pressão por uma atuação do poder público cada vez mais
voltada para a eficiência e a qualidade na prestação de serviços requer atenção a
questões como gestão de pessoas, motivação do servidor público e o papel do líder
nas organizações públicas (GARCIA; GIACOMOSSI, 2014).
2.1.5.2 Servidores Públicos
Servidores Públicos, em sentido amplo, de acordo com Di Pietro (2008), são
agentes administrativos que prestam serviços ao Estado e às entidades da
Administração Indireta em atividade pública, com vínculo empregatício e remuneração
paga pelos cofres públicos.
De acordo com Paulo e Alexandrino (2009), os servidores públicos podem ser
classificados como: a) estatutários; b) celetistas; e c) temporários.
Os Servidores Estatutários ocupam cargos públicos, providos por concurso
público e regulamentado pelo estatuto do servidor público, lei de âmbito federal n°
8.112/90 (DI PIETRO, 2008).
Os Servidores Públicos Celetistas são contratados no regime da
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), porém, aplicam-se os princípios do direito
público, como, por exemplo: investidura subordinada à aprovação prévia em concurso
público (MAZZA, 2009).
Já os Servidores Temporários são contratados para exercer a função pública
pela necessidade temporária excepcional e de grande interesse público. (FILHO,
2005).
2.1.5.3 Motivação no Serviço Público
A motivação, afirmam Garcia e Giacomossi (2014), é fundamental para que
os servidores públicos exerçam suas atividades em prol dos objetivos organizacionais,
com alto desempenho, comprometimento e qualidade.
50
Klein e Mascarenhas (2014) constatam que há pelo menos 50 anos vem
sendo discutida a questão sobre o que motiva as pessoas para o trabalho e que
autores como Crewson (1997) e Perry e Vandenabeele (2008) salientam que análises
sobre motivação devem considerar as peculiaridades de cada contexto
organizacional. Dessa forma, Klein e Mascarenhas (2014) destacam que é de grande
importância compreender quais são as especificidades da administração pública.
Houston (2000), Perry e Hondeghem (2008) e Bowman (2010), entre outros
autores, sugerem que servidores públicos atribuem menos importância aos fatores
motivacionais extrínsecos, como por exemplo remunerações, salários, benefícios, que
funcionários de empresas privadas.
Já os resultados da pesquisa de Faller (2004) apontam que tanto fatores
intrínsecos como extrínsecos ao trabalho exercem influência no nível de motivação do
funcionário público. Fatores como a realização do trabalho, reconhecimento e gosto
pelo trabalho, estabilidade, coleguismo e relacionamento com os superiores são,
segundo a pesquisa realizada por Faller (2004), os que mais influenciam os servidores
pesquisados em termos de motivação e satisfação. No entanto, os fatores que mais
contribuem para a insatisfação e desmotivação desses servidores no trabalho são as
condições de trabalho, comunicação, política salarial, descontinuidade administrativa,
burocracia e falta de reconhecimento profissional.
Outra questão específica do serviço público diz respeito à crença de que a
estabilidade no emprego seria um fator de acomodação ou desmotivação. Quanto a
isto, o estudo de Diniz et al. (2012) com cinquenta e oito servidores públicos lotados
em setores e órgãos administrativos dos municípios de Arraial do Cabo, Cabo Frio e
São Pedro da Aldeia indica que não existe relação direta entre a estabilidade no
serviço público e comodismo ou falta de motivação por parte dos servidores. O estudo
revelou que a postura de acomodação está mais relacionada à desvalorização desses
servidores.
Tal postura seria mais coerentemente justificada pela falta de valorização/reconhecimento desses servidores no serviço público, além de outros fatores que podem estimular esse tipo de comportamento, como, por exemplo, carência de plano de cargos e salários (oportunidades de crescimento) e treinamentos, nível salarial insatisfatório e condições físicas
inadequadas no ambiente de trabalho. (DINIZ et al., 2012, p.15).
51
Já Garcia e Giacomossi (2014) consideram tratar-se de um campo desafiador
a motivação de servidores públicos,
[...] seja na dificuldade de identificação dos fatores que influenciam a motivação dos servidores; no desenvolvimento de estratégias e programas que possam viabilizar a motivação, ou pelas próprias características do serviço público, que conta no desempenho da máquina administrativa com servidores que na grande maioria do quadro funcional não são escolhidos pelo gestor, ou seja, os servidores que tem cargos efetivos. (GARCIA; GIACOMOSSI, 2014, p. 9).
Para Braga (2012), outro aspecto que compromete a motivação do servidor é
o fato de desconhecer questões importantes do cargo a que se candidataram.
Como fator que embaraça os processos motivacionais, tem-se também que muitos se alistam nas fileiras dos concursos públicos sonhando com os fatores ambientais, como a carga horária, estabilidade e salário, ignorando o conteúdo do cargo, suas tarefas cotidianas, aquilo o que realmente motiva o servidor. Assim, temos uma armadilha motivacional, com indivíduos não satisfeitos com o trabalho e não insatisfeitos com os benefícios, de forma concomitante, em uma destruidora dicotomia. (BRAGA, 2012, p. 2).
Garcia e Giacomossi (2014) observam que, neste cenário em que é mais difícil
motivar e manter motivados os servidores, o gestor público vem sendo pressionado
pela comparação com o setor privado, no que se refere à qualidade e aos resultados
alcançados, fazendo com que surjam boas e inovadoras práticas de gestão.
2.1.5.4 Desafios da Gestão de Pessoas em Organizações Públicas
Para Nunes e Lins (2009), os servidores públicos vivem os reflexos das
mudanças no mundo do trabalho, as exigências do novo mercado e são impelidos a
buscar um novo perfil.
No bojo dessas mudanças estão a terceirização, condições desfavoráveis de
trabalho e da imagem do servidor. Quanto a isso, Lancman et al. (2007) observam o
seguinte:
Apesar de vivenciarem relações menos instáveis de trabalho (menor exposição ao risco de demissão sumária), os profissionais do setor público estão expostos a outras formas de instabilidade e precarização do trabalho, tais como: privatização de empresas públicas seguidas de demissões, terceirização de setores dentro da empresa, deterioração das condições de
52
trabalho e da imagem do trabalhador do serviço público, e responsabilização deles pelas deficiências dos serviços [...] (LANCMAN et al., 2009).
As organizações públicas também possuem especificidades quando
comparadas às empresas privadas. Nunes e Lins (2009, p. 57) apontam como uma
dessas peculiaridades a falta de autonomia, visto que os objetivos são fixados por
uma autoridade externa, ou seja, “[...] sua estruturação sempre será regida pelos
planos políticos e econômicos do governo a que estão vinculadas.”. Esse fato acarreta
dificuldades, pois os gestores das organizações públicas não possuem autonomia
para definir os meios e os recursos financeiros, humanos e materiais necessários, e
os funcionários, de modo geral, têm uma percepção diferente da organização,
comparada à visão dos funcionários de uma empresa privada (NUNES; LINS, 2009).
Para Schikmann (2010), as organizações públicas ainda possuem um
conjunto de características comuns, que representam um desafio em termos de
Gestão de Pessoas, com destaque para as seguintes:
a) rigidez imposta pela legislação – a autora constatou em suas pesquisas
que, embora os servidores tenham ideias para solucionar os problemas
que se apresentam, muitas das soluções esbarram na legislação, que
os impede de implementá-las;
b) desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço
público – em várias organizações públicas ainda não existe a ideia de
que o cidadão é a razão de ser da organização;
c) pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas ainda
não vinculam a realização do trabalho com o adequado desempenho.
Ou seja, com “[...] o trabalho sendo realizado da melhor forma possível,
direcionado para o alcance dos objetivos e metas da organização,
atingindo os resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo
aqueles para os quais o trabalho é realizado de forma permanente e
contínua”. (SCHIKMANN, 2010, p. 15);
d) limites à postura inovativa – a rigidez da legislação estimula a inércia
gerencial, visto que muitas iniciativas são limitadas pela legislação;
e) poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a
gestão – a baixa ênfase no desempenho leva a uma “[...] atuação
voltada para o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preocupação
53
com um planejamento que contemple uma visão para o curto, médio e
longo prazo.” (SCHIKMANN, 2010, p. 16); e
f) rotatividade na ocupação de posições de chefia – as posições de chefia
podem apresentar intensa alternância entre os membros da equipe de
trabalho ou do órgão, impactando a continuidade de ações.
Segundo a autora, em muitas organizações públicas no Brasil, as áreas
responsáveis pela Gestão de Pessoas estão voltadas, basicamente, para atividades
ligadas à folha de pagamento, benefícios da aposentadoria e ações pontuais e
emergenciais de treinamento e capacitação.
Schikmann (2010, p. 16) segue afirmando que, nestes casos, a atuação é
reativa, “respondendo quando acionadas pelas demandas das outras áreas da
organização e funcionários, indicando que elas não possuem o controle dos assuntos
que estariam afetos à sua responsabilidade.” Desta forma, não atuam nas atividades
estratégicas, como “[...] estabelecimento de objetivos e metas alinhados com as
definições da organização, o planejamento de ações e a definição de políticas como,
por exemplo, a de contratação, capacitação e remuneração de pessoal, entre outras”.
A autora salienta que outro problema diz respeito a algumas normas e
definições existentes nos planos de cargos, que podem suscitar a acomodação dos
funcionários, como, por exemplo, a utilização do tempo de serviço como critério
prioritário para a progressão.
Outra questão é a descrição de cargos, que pode limitar o escopo de atuação
dos funcionários, “desestimulando a multifuncionalidade e a visão sistêmica, e
configura com frequência os desvios de função que são muito comuns nos diversos
órgãos públicos em todos os âmbitos.” (SCHIKMANN, 2010, p. 17).
Schikmann (2010) também observa a questão relacionada ao recrutamento e
à seleção de servidores públicos:
[..] foco baseado em cargos e, não, em competências. A forma genérica como os cargos são descritos possibilita a alocação das pessoas em áreas com características muito diferentes, mas, de fato, não supre as reais necessidades em relação às competências necessárias para a realização de suas atividades típicas. (SCHIKMANN, 2010, p. 17).
54
Também ligado ao recrutamento e à seleção e que representa um desafio
para a Gestão de Pessoas nas organizações Públicas é a impossibilidade de escolha
da equipe por parte do gestor público (GARCIA; GIACOMOSSI, 2014).
[...] a maioria do pessoal que compõem o quadro funcional na administração pública é formado aleatoriamente, sem que o gestor tenha qualquer ingerência. É constituído por concurso público de acordo com o texto constitucional (CRFB/88 art 37, II), e em alguns lugares e dependendo do nível hierárquico do gestor, ele pode dispor de cargos de comissão, de livre nomeação e exoneração. Todavia essas nomeações são limitadas e compõem a minoria do quadro funcional, pois a regra é que a investidura no cargo se dê por concurso público. (GARCIA; GIACOMOSSI, 2014, p. 9).
2.2 COACHING
2.2.1 Evolução Histórica
Segundo Krausz (2007), o termo coaching, no sentido que possui atualmente,
tem diferentes versões. A autora observa que Anthony Grant (2003) indica o trabalho
de Gorby (1937) como o primeiro na literatura sobre coaching e o artigo de W. R.
Mahler (1964) como o primeiro a usar o termo relacionado à administração de pessoal.
Entretanto Krausz (2007) destaca que dois outros nomes também são citados
como precursores do termo coaching. O primeiro é o de Timothy Gallwey (1996),
professor de tênis que desenvolveu uma abordagem diferente para ensinar o jogo. Ele
“[...] baseou seu método no princípio da habilidade inata que o corpo humano possui
de aprender a movimentar-se” (KRAUSZ, 2007, p. 18). Para Gallwey, o papel do
técnico era fazer perguntas de forma a contribuir para que o jogador entendesse como
jogava e fizesse os ajustamentos necessários. No seu ponto de vista, tanto no jogo
quanto na vida, o indivíduo precisa expressar seu potencial e ser uma fonte de
respostas para as suas próprias perguntas.
Krausz (2007) segue afirmando que o segundo nome é o de Thomas Leonard,
um contabilista e administrador financeiro bem-sucedido, procurado por clientes para
discutir questões financeiras e, também, aspectos ligados ao planejamento de
carreira.
55
Na Década de 1990, Leonard fundou a CoachU e depois a Coachville,
instituições dedicadas à divulgação e treinamento de coaches, em diversas áreas. O
movimento iniciado por Leonard atraiu um grande número de pessoas e estimulou o
surgimento de programas de treinamento de coaches. (KRAUSZ, 2007).
Apesar disso, o coaching, da forma como vem sendo aplicado, destaca
Krausz (2007), tem sido mencionado desde 1958 com o trabalho de Mace e Mahler
(1958), Mace (1959) e Fournies (1978).
Na Década de 1990 começaram a surgir, em países de língua inglesa,
programas de treinamento informais, algumas associações profissionais e oferta de
disciplinas optativas sobre o assunto em algumas universidades (KRAUSZ, 2007)
De acordo com Krausz (2007), no início do Século XXI fatores como a
expansão das tecnologias da informação e da comunicação, a valorização dos
conhecimentos, habilidades e competências para lidar com questões complexas
ligadas às organizações, a competição acirrada, a necessidade de alinhamento
estratégico entre pessoas, produtos e serviços, o desafio da retenção de talentos e o
exercício eficaz da liderança favoreceram o desenvolvimento do coaching.
De acordo com as pesquisas de Grant e Cavanagh (2004), a evolução da
atividade do coaching pode ser dividida em três fases, conforme o quadro a seguir.
FASE PERÍODO CARACTERÍSTICAS
Atividade interna 1930 a 1960 Coaching interno é exercido pelo superior hierárquico, como treinamento.
Aumento do rigor acadêmico 1960 a 1990
Início de publicações, com pesquisas e discussões submetidas a maior rigor científico.
Ciência, pesquisa científica e atividade organizacional
A partir de 1990 Aumento do volume de teses, dissertações e artigos sobre o processo de coaching nas organizações.
Quadro 5: Evolução da atividade do coaching Fonte: Adaptado de Grant e Cavanagh (2004)
Bloch, Mendes e Visconte (2012) constatam que, no Brasil, foi a partir da
Década de 2000 que as práticas do coaching executivo passaram a ser mais
difundidas e adotadas por algumas organizações.
56
Melo, Machado e Matos (2014, p. 5) afirmam que o coaching tem crescido no
Brasil e no mundo nos últimos anos, se apresentando como “[...] uma ferramenta
eficiente e eficaz nos processos de aprendizado, liderança e desenvolvimento humano
e organizacional.”
2.2.2 Definições de Coaching
De acordo com Landsberg (1996), o processo de coaching tem o objetivo de
aprimorar o desempenho e a capacidade de aprender das pessoas. Para isso, fornece
feedback, trabalha a questão da motivação, promove questionamentos e a adequação
do estilo de gerenciamento do coach1 em relação aos coachees2.
Para Thier (2003), o coaching aprimora as habilidades sociais e a eficiência
de indivíduos e pequenos grupos, no que tange às relações profissionais.
Clutterbuck (2008) considera que o coach estimula o despertar do potencial
de outras pessoas. Para que os coachees acessem seus recursos internos e externos,
de tal forma que obtenham melhoria de desempenho e consigam atingir resultados e
metas desejadas, o coach utiliza-se de paciência, intuição, perseverança e carisma.
As definições apresentadas se complementam ao indicarem aspectos
importantes como processo, aprimoramento, melhoria de desempenho e alcance de
resultados.
1 Trata-se do profissional que utiliza metodologias, técnicas e ferramentas de coaching para o benefício de uma empresa ou de um indivíduo, seja no campo pessoal ou profissional. 2 Trata-se do aprendiz que participa do processo de coaching.
57
2.2.3 Benefícios do Coaching
Campos e Pinto (2012, p. 2) discorrem que autores como Tobias (1996) e
Milare e Yoshida (2009) relatam os seguintes benefícios gerais do processo de
coaching: a) melhora em termos de autocontrole emocional; b) aferição de resultados
organizacionais; c) mudança comportamental; e d) desenvolvimento de competências
de liderança.
Por outro lado, Campos e Pinto (2012, p. 2) também ressaltam que foram
identificados nos estudos de Ellinger, Hamlin e Beattie (2008) resultados negativos
decorrentes de processos de coaching, como, por exemplo, excesso de controle,
ineficiência na comunicação e condução do processo de maneira ditatorial.
Apesar desta constatação, Campos e Pinto (2012, p. 2) afirmam que
predominam as pesquisas que apontam, de um modo geral, para as vantagens
obtidas por meio do processo de coaching. Neste aspecto, os autores citam Senge et
al. (2000), que afirmam que o coaching é “oportuno em situações de mudança
organizacional”, visto que ajuda a superar a resistência.
Goldsmith (2012) observa que embora o coaching possa ser um projeto
independente, sem integração com a estratégia corporativa, sempre que consegue
alinhar as necessidades do negócio com as necessidades das pessoas, passa a ser
estratégico.
Para o autor, a demanda por respostas de coaching estratégico está atrelada
a situações em que um conjunto de talentos muda de posição, seja por questões de
sucessão, fusões, por redução de pessoal ou por aposentadorias simultâneas.
Em termos de benefícios por tipos de abordagens no contexto organizacional,
Goldsmith (2012), observa que o coaching voltado para executivos consiste em uma
oportunidade de refletir sobre seu desenvolvimento pessoal, em alinhamento com o
sucesso da organização. Já o coaching direcionado para equipes fornece o estímulo
necessário para a construção e motivação de equipes capazes de impulsionar o
negócio.
Os benefícios também alcançam o quadro da diretoria, pois o coaching “[...]
oferece uma estrutura para o diálogo e propicia um clima no qual questões vitais,
58
embora aparentemente rígidas, podem ser suscitadas, confrontadas e trabalhadas.”
(GOLDSMITH, 2012, p. 15).
Para Kunzler e Schneider (2012), o coaching pode ser utilizado como
estratégia organizacional, visando ao alcance dos resultados desejados, trazendo
benefícios não só para a organização, mas também para seus líderes, gerentes e
empregados.
Goldsmith (2012), compartilha a opinião de que o coaching com foco na
estratégia possibilita a transformação organizacional, conduzindo executivos, equipes
e diretoria do ponto onde se encontram na atualidade até o ponto em que desejam
estar no futuro.
A figura 1, apresentada a seguir, esquematiza o benefício do processo de
coaching alinhado à estratégia organizacional.
Fonte: Goldsmith (2012, p. 15)
Clima de liderança FRONTEIRA
ORGANIZACIONAL
Organização
Equipe
Indivíduo
Organização
Equipe
Indivíduo
COACHING EXECUTIVO
COACHING DE EQUIPES
ESTRATÉGIA
TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL
Feedback e aprendizado
Transformações de trabalho, ambiente
empresarial e relacionamentos.
Hoje Amanhã
Figura 1: Coaching alinhado à estratégia
59
2.2.4 Principais Passos numa Intervenção do Coaching
Segundo Clutterbuck (2008), a intervenção do coaching, de modo geral,
consiste em um processo de sete passos, apresentados a seguir.
1) Identificação da necessidade de melhoria/mudanças - A necessidade
de melhoria ou mudanças pode ser detectada pelo coachee ou imposta
de fora. Pode, ainda, estar atrelada a uma questão bem definida ou não
estar suficientemente clara, percebendo-se apenas as consequências
e não as causas;
2) Observação e reunião de evidências – Consiste na identificação, pelo
coach, de fatores causas reais ou possíveis, que para o coachee
podem não ser perceptíveis;
3) Motivação para determinar a apropriar-se de metas de evolução –
Relaciona-se à decisão de envolvimento voltado para a concretização
das mudanças e do compromisso de mantê-las vivas;
4) Ajuda e planejamento para o alcance dessas metas – Envolve o
mapeamento das influências (conjunto de elementos internos e
externos que favorecem ou desfavorecem a sustentação da mudança
desejada), a subdivisão em tarefas menores do processo de mudança
e a identificação do progresso das mudanças efetuadas;
5) Criação de oportunidades para praticar as habilidades desejadas –
Consiste na imediata colocação em práticas das habilidades adquiridas
ou incrementadas;
6) Observações de ações e oferta de feedback objetivo – Neste aspecto,
destaca-se a ênfase no feedback intrínseco, ou seja, dado pelo próprio
coachee; e
7) Ajuda para superar contratempos – Foca na preparação do coachee
para a ocorrência de eventuais contratempos e oferece apoio para a
superação.
60
2.2.5 Ferramentas do Coaching
De acordo com Pinheiro, Pasqual e Broge (2012), as ferramentas do coaching
foram aparecendo no mercado brasileiro aos poucos. A primeira delas foi o
Assessment, seguida da Roda da Vida.
Pinheiro, Pasqual e Broge (2012, p. 31) observam que “Muitos testes de
personalidade, levantamentos de atitudes e formas diversas de autoconhecimento e
até atividades foram sendo adicionados ao Coaching e oferecidos como ferramentas”.
Os autores também mencionam que abordagens diferentes de coaching passaram a
integrar o processo, funcionando como ferramentas, como é o caso da
neurolinguística.
Oneda (2016) confirma que atualmente existem diversas ferramentas do
coaching, que podem ser usadas de acordo com a necessidade, de forma isolada ou
associadas. Para o autor, as ferramentas de coaching fornecem suporte para a
promoção do autoconhecimento, desenvolvimento da qualidade e para potencializar
processos de mudanças consistentes.
Para Pereira (2013), a disponibilidade de um conjunto diverso de ferramentas,
que variam de acordo com a orientação, processo, modelos e toda a pluralidade de
abordagens, é fundamental, pois a “[...] utilização limitada de técnicas não funciona,
uma vez que o coaching não permite o emprego de ferramentas mecânicas,
automatizadas e repetitivas”. Ou seja, a pluralidade é importante para que o coach
tenha um repertório amplo e seja capaz de aplicar a ferramenta que melhor responde
a cada diferente situação.
Segundo Velho (2012) as ferramentas do coaching são utilizadas não
somente para facilitar a compreensão do conteúdo, mas, muitas vezes para entender
os sentimentos do coachee.
Silveira (2012, p.1) destaca que a formação em coaching pode ser suportada
por diferentes abordagens e que cada uma comporta “um rol de ferramentas e
recursos que poderão servir como apoio no diagnóstico da situação a ser tratada, bem
como na construção do plano de ação”. Além disso, a ferramenta a ser utilizada tem
relação com a fase do processo.
61
A autora recomenda que na fase de diagnóstico, podem ser usadas
ferramentas como DISC3; PI (Predictive Index); Âncora de Carreira, Janela de Johari,
SWOT4 Pessoal e Avaliações Psicológicas. De acordo com Silveira (2012, p.1), tais
ferramentas são recursos que permitem diagnosticar o perfil de comportamento e/ou
estágio do coachee em relação a determinadas competências.
Seus resultados servirão como ponto de partida para identificar pontos potencialidades e/ou desafios para o atingimento dos objetivos do processo, sendo o ponto de partida para a construção do plano de ação. Tais recursos não foram criados com objetivo de suportar o processo de coaching, porém alguns profissionais identificaram neles potencial para consolidação do diagnóstico/ marco zero. Cabe destacar que cada um tem os seus pré-requisitos para aplicação que deverão ser seguidos pelo profissional que o utiliza. A definição do que suportará o processo de diagnóstico no coaching caberá ao coach a partir da sua formação e do que se sente à vontade para conduzir. (SILVEIRA, 2012, p.1).
Já para a construção do plano de ação, segundo a autora, o coach dispõe de
ferramentas como 5W2H5, GROW6, SMART7, CLEAR8, entre outras. Esses diferentes
recursos têm em comum o objetivo de estruturar planos para o alcance de metas e
objetivos.
Para o desenvolvimento do processo de coaching, Silveira (2012) observa que
outra variedade de ferramentas está disponível, dentre elas a Roda da Vida, o
Psicodrama, a Programação Neorolinguística (PNL), a Escuta Ativa, as Perguntas
Poderosas, os Mapas Mentais, entre outras. A escolha de uso dessas ou de outras
ferramentas dependerá, entre outros fatores, da formação e experiência do coach, da
afinidade com o recurso e do perfil e dos objetivos do coachee.
3 A sigla contém as seguintes iniciais em inglês: Dominance (Dominância); Influence (Influência);
Stability (Estabilidade) e Compliance (Conformidade). 4 A sigla contém as seguintes iniciais em inglês: Strengths (Forças); Weaknesses (Fraquezas); Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). 5 A sigla contém as seguintes iniciais em inglês: 1 – What (o que); 2 – Who (quem); 3 – When (quando);
4 – Where (onde); 5 – Why (por que); 1 – How (como) e 2 – How Much (quanto).
6 GROW é um acrónimo para Goals (Metas ou Objetivos), Reality (Realidade), Options (Opções) e Will (Compromisso). 7 A sigla contém as seguintes iniciais em inglês: “S” de Specific (específico); “M” de Measurable (mensurável); “A” de Attainable (atingível); “R” de Results-oriented (orientado ao resultado) e de Time bound (temporizável). 8 CLEAR, cuja tradução para português significa claro, constitui-se como um acrónimo de Contracting (contratando); Listening (ouvindo); Exploring (explorando); Action (ação) e Review (avaliação).
62
Silveira (2012, p. 2) conclui que “para cada nova relação coach-coachee
estabelecida, uma nova combinação de recursos e ferramentas será definida”, pois
cada contrato será permeado por diferentes fatores tanto relacionados ao coach,
quanto relacionados ao coachee.
O quadro 6, apresentado a seguir, traz a definição de algumas das
ferramentas aplicadas no processo do coaching.
FERRAMENTAS DESCRIÇÃO
Âncora de Carreira
A âncora de carreira é uma ferramenta desenvolvida por Edgar Schein, que apresenta uma combinação das áreas percebidas de competência, motivos e valores que, efetivamente, são relevantes para a pessoa. Sem o conhecimento desta âncora a pessoa pode buscar outro trabalho que, no futuro, também pode causar insatisfação, pois não responde, realmente, ao seu “eu”. Logo, essa ferramenta possibilita o entendimento da orientação pessoal do coach para o trabalho, seus motivos, seus valores e sua auto percepção de talentos”. (MARQUES, 2015).
Coaching Assessment
É um instrumento de mapeamento de tendências comportamentais para se obter informações de como um colaborador, equipe, líder ou executivo funciona. A partir desse mapeamento é possível detectar gaps (ROSA, 2015).
DISC
Trata-se de uma ferramenta para avaliação comportamental. DISC refere-se a quatro fatores: Dominância, influência, Estabilidade e Cautela (IBC, 2012a). a) Dominância - Está relacionada ao modo como cada
pessoa lida com as dificuldades e os desafios. Profissionais com este perfil são mais competitivos, objetivos e orientados para os resultados;
b) Influência - Diz respeito à capacidade de se relacionar e influenciar os outros. Pessoas com este perfil são mais comunicativas, otimistas, populares e tem mais facilidade para trabalhar em grupo;
c) Estabilidade - Refere-se a como cada pessoa lida com mudanças. Entre as qualidades comportamentais deste perfil destacamos: constância, paciência e capacidade nata para ouvir e ser amistoso; e
d) Cautela – Esta característica define como cada pessoa lida com as regras estabelecidas, e as respeita. Entre os comportamentos que melhor definem profissionais deste perfil, destacamos como: perfeccionistas, analíticas e detalhistas.
Escuta Ativa
Consiste em premissa para os modelos comunicação interpessoal. Relaciona-se com o foco no coachee e a habilidade de escutar o que ele diz ou omite (PEREIRA, 2013).
63
GROW
GROW é um acrónimo para Goals (Metas ou Objetivos), Reality (Realidade), Options (Opções) e Will (Compromisso) e visa a auxiliar o líder a levar os seus colaboradores a atingir um desempenho ótimo. Este método utiliza uma abordagem interrogativa, que contribui para que o colaborador tome consciência da situação atual e do seu papel, questione as suas percepções e equacione diferentes pontos de vista, identifique claramente a mudança que está disposto a empreender e as metas que pretende atingir, desenvolva as suas próprias soluções e se comprometa com as iniciativas e os resultados (VILHENA, 2015).
Janela de Johari
Para facilitar o entendimento das regras básicas da comunicação interpessoal, Joseph Luft e Harry Inghan idealizaram, em 1961, um diagrama conhecido pelo nome de Janela de Johari onde, através de quatro retângulos, dispostos em forma de janela, é possível conceituar o processo de percepção de um indivíduo em relação a si mesmo e aos outros. Os autores partiram do princípio de que cada pessoa tem (ou pode ter) quatro imagens distintas: a) Eu aberto - Você sabe que é e os outros sabem que você
é. b) Eu secreto - Você sabe que é, mas os outros não sabem
que você é. c) Eu cego - Você não sabe que é, mas os outros sabem que
você é. d) Eu desconhecido - Nem você nem os outros sabem que
você é. Esta ferramenta é utilizada no coaching, pois favorece o autoconhecimento (PAIVA, 2015).
Mapas Mentais
Mapa Mental é um instrumento visual, criado pelo psicólogo Tony Buzan, em meados dos anos setenta, que facilita o aprendizado, pois permite uma melhor memorização através da organização de ideias representadas por conexões gráficas. O Mapa Mental no processo de coaching permite a apreciação de diferentes maneiras de se analisar uma situação e de buscar a solução para cada uma delas (VELHO, 2012)
Missão e Visão
De forma análoga às empresas, traduz-se, em nível pessoal, “o que eu faço” e “onde eu quero chegar”, respectivamente. A partir deste retrato, o coach e seu coachee podem traçar um plano de ação (ONEDA, 2016).
Perdas e Ganhos
Permite enumerar diversas situações e avaliar quais os fatores motivadores e sabotadores. Para cada item o coach deve se perguntar: “O que eu tenho a ganhar com isso?”; “O que eu tenho a perder com isso?”. Esse método ajuda a se planejar e a priorizar os próximos passos. (ONEDA, 2016).
Perguntas Poderosas
Permitem desde a simples captação de informação até o incentivo à mudança. Em geral “são breves, claras, abertas, não incluem a palavra eu, e fluem de forma intuitiva”. Além disso, causam impacto, não são dúbias, confusas ou inoportunas e criam novas possibilidades (PEREIRA, 2013).
64
PI
O PI (Predictive Index) avalia o perfil comportamental e as necessidades motivadoras voltadas ao trabalho, de cada pessoa, sob vários aspectos e três grandes ângulos (PLANARH, 2015):
Self - representa o perfil da personalidade básica. Um perfil estável de comportamento que, em geral, muda muito pouco durante a vida e somente é expresso sob circunstâncias especiais, mas sempre está presente como um aspecto da personalidade total.
Conceito do self - representa a forma como o profissional está tentando ser, geralmente porque esta é a maneira que o seu ambiente de trabalho, segundo ele mesmo, o percebe, e exige que se comporte. Raramente é efetivamente expresso e, geralmente, não consciente, este é o modelo ou papel do indivíduo, o que ele percebe serem as demandas que exige o seu ambiente de trabalho.
Síntese - É assim que o profissional se comporta agora no seu ambiente de trabalho - a pessoa como você a observa e a conhece no trabalho. Esta é também a forma como você espera que a pessoa se comporte agora, e no futuro imediato, em um novo trabalho. Se a pessoa percebe a necessidade de mudança no trabalho, existirá um espaço de tempo antes que qualquer mudança realmente se desenvolva no perfil da Síntese.
Programação Neorolinguística (PNL)
A Programação Neurolinguística (PNL) foi desenvolvida na Década de 1970, por John Grinder e Richard Bandler. Suas pesquisas identificaram um conjunto de modelos e padrões que influenciam a mente, corpo ou o comportamento do indivíduo, descrevendo a relação entre a mente (neuro), a linguagem verbal e não verbal (linguística) e como essa interação pode ser organizada (programação). O coaching, agregou também este conhecimento para proporcionar às pessoas a habilidade de influenciar a si mesmas, adquirindo hábitos, visões de mundo, percepções, linguagem e comportamentos ideais para alcançar metas, objetivos e obter alto desempenho (IBC, 2015b).
Psicologia Positiva
Trata-se de um “braço” da psicologia que explica que a felicidade humana depende de pensamentos e atitudes positivas. O coach deve conduzir o coachee ao entendimento de que é possível ele chegar aonde pretende com a criação de metas concretas que, ao serem desenvolvidas de uma maneira positiva e que traga felicidade, auxiliam na obtenção de seus objetivos (DA MATTA, 2013)
Psicodrama
É uma abordagem psicológica, criada pelo psiquiatra Jacob Levy Moreno, que proporciona a compreensão do ser humano, contribuindo para a liberação de seu potencial criativo e para integração social. Por meio da dramatização, o corpo expressa o que as palavras não conseguem dizer, enriquecendo a forma de compreender um problema e solucioná-lo. Nessa perspectiva, o Psicodrama oferece uma rica contribuição ao Coaching. (BRAGA, 2015)
65
Rapport
Consiste em um processo de conexão harmoniosa e de confiança com o coachee. Esta conexão facilita a troca de informações, o aceite dos desafios propostos e torna mais fácil a implementação das mudanças necessárias (ONEDA, 2016).
Roda da Vida
É um sistema composto por um círculo com oito divisões (lazer, intelecto, saúde, vida financeira, amigos e família, trabalho e carreira, espiritualidade e amor) consideradas fundamentais para o equilíbrio pessoal. O objetivo é proporcionar reflexões permanentes acerca da atenção dada a cada uma das áreas e desenvolver um plano de ação para aprimorar as não satisfatórias (BRESSAM, RODRIGUES, 2013).
SMART
Caracteriza-se como uma espécie de checklist para traçar metas, buscando assertividade na revisão dos possíveis cenários que compõem o atingimento das metas traçadas. Em “SMART” cada letra representa uma palavra, em inglês, que são os pressupostos que as metas devem atender para serem factíveis (ONEDA, 2016).
“S” de Specific, que significa específico. Cada meta deve ter dados e números, que serão a base da meta;
“M” de Measurable, que significa mensurável. As metas devem ser registradas, fáceis de medir e verificáveis.
“A” de Attainable, que significa atingível. As metas devem ser realizáveis. Podem ser ousadas, mas precisam ser possíveis, pois do contrário, desmotivam.
“R” de Results-oriented, que significa orientado ao resultado. Cada meta deve ser relevante para atingir o objetivo determinado.
“T” de Time bound, que significa temporizável. Toda meta deve ter prazo, do contrário, acabará sendo não priorizada.
SWOT Pessoal
É equivalente à análise SWOT aplicada às organizações. Ela elenca as habilidades e as dificuldades do coachee frente aos aspectos internos e externos. A partir desta análise, desenvolve-se um plano de ação de melhorias, com foco nas forças que potencializam as oportunidades e neutralizando as fraquezas que ameaçam o atingimento dos objetivos (ONEDA, 2016).
Tríade do Tempo
Preconiza o balanceamento de três importantes dimensões: Família, Trabalho e Vida pessoal. No modelo sugerido, as atividades diárias se dividem em três categorias: a) importantes; b) urgentes; e c) circunstanciais. A sugestão é focar nas atividades importantes e tentar não investir todo o tempo em resolver os problemas urgentes (ONEDA, 2016).
Quadro 6: Ferramentas do processo de coaching Fonte: Adaptado de Braga, 2015; Bressam; Rodrigues, 2013; IBC, 2012a; 2015b; Da Matta,
2013; Marques 2015; Oneda, 2016; Paiva, 2015, PLANARH, 2015; Rosa, 2015; Velho, 2012; Vilhena, 2015
66
2.2.6 Nichos do Coaching
Segundo Freitas (2015), o mercado de coaching é basicamente dividido em
dois grandes nichos: Life Coaching (Coaching de Vida) e Executive and Business
Coaching (Coaching de Negócios).
O Coaching de Vida aborda projetos, questões, relacionamentos ou condições
específicas da vida pessoal do cliente, auxiliando-os na análise do momento presente,
dos obstáculos e desafios a serem enfrentados e na definição de objetivos e das
metas eficientes para atingir os resultados desejados (FREITAS, 2015).
Esta vertente do coaching, segundo o IBC (2012b), possui outras subdivisões,
que trabalham áreas mais específicas. Sendo assim, existe coach para as seguintes
vertentes: Família, Adolescentes, Crianças, Atletas, Aposentadoria, Sucesso,
Comunicação, Crises e Transições, Espiritualidade, Emoções, Relacionamentos,
Superação, Transformação, Férias, Orientação Profissional, Emagrecimento entre
outros.
O Coaching de Negócios auxilia atingir as metas e objetivos da organização
frente a um mercado competitivo, contribuindo, também, para o aperfeiçoamento
pessoal e para o alcance do equilíbrio entre as necessidades pessoais e da empresa
IBC (2012b).
Segundo Campos e Pinto (2012), em termos de abordagens no contexto
organizacional, o coaching pode ser individual (executivo) ou de equipe, sendo que o
processo pode ser conduzido por um coach interno ou externo.
2.2.6.1 Coaching Individual ou Executivo
No coaching individual, também denominado de coaching executivo, o coach
conduz o processo com um único colaborador (executivo) com a finalidade de atender
demandas específicas (CAMPOS; PINTO, 2012).
Campos e Pinto (2012, p. 19) mencionam a pesquisa realizada por Kilburg
(1996) para identificar os principais elementos que caracterizam o processo de
67
coaching individual ou executivo. Os resultados apontaram para os seguintes
elementos:
a) estabelecer o foco e os objetivos que serão trabalhados;
b) estimular o comprometimento de tempo e de recursos do coachee com
o processo;
c) estabelecer um pacto de confidencialidade, a partir de uma relação de
empatia e confiança;
d) é aconselhável que o coachee encontre significados pessoais dentro
do coaching para poder gerar expectativas de sucesso;
e) o coach deve estimular experiências e aprendizagens das quais o
coachee possa tirar lições sobre como desenvolver o autocontrole
emocional e cognitivo; e
f) é oportuno a verificação contínua sobre os êxitos e falhas que ocorrem
ao longo do processo de coaching.
A respeito da eficiência do processo de coaching executivo, Campos e Pinto
(2012) mencionam os autores Levin, Bozzer e Charmine (2008), que enfatizam a
necessidade da elaboração de um plano estratégico por parte do coach, para
identificar as variáveis-chave que influenciam as tomadas de decisão e promover um
alinhamento entre os objetivos individuais do coachee e os objetivos estratégicos da
organização.
Já para Bloch, Mendes e Visconte (2012), o processo de coaching executivo
é flexível, entretanto, é fundamental que haja uma estrutura definida que facilite sua
condução.
Desta forma, os autores propõem uma estrutura para o processo, composta
de cinco fases: a) fase prévia (diagnóstico); b) fase 1 (comprometimento); c) fase 2
(elaboração do plano de ação); d) fase 3 (ação e acompanhamento); e e) fase 4
(resultados). Para cada uma destas fases, os autores identificam o processo,
especificam as atividades a serem realizadas, as ferramentas a serem utilizadas e os
resultados esperados.
O Quadro 7 apresenta a estrutura mencionada.
68
FASE PRÉVIA FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
Diagnóstico Comprometimento Elaboração do Plano de Ação
Ação e Acompanhamento
Resultados
Processo Cenário e objetivos
Tomada de consciência
Visão de futuro Desenvolvimento
de potencial
Medição dos resultados e
comprometimento com a
sustentabilidade do processo
Atividades
Levantamento de
expectativas da
organização e do coachee
Autoconhecimento
Estabelecimento de metas e ações de desenvolvimento
Desenvolvimento do potencial
Avaliação de resultados com
a chefia e demais
stakeholders
Consenso com a chefia sobre o
plano
Definição de resultados
Implementações das ações
Feedback para o coachee
Ferramentas Entrevista com
coachee, chefia e RH
Análise de competências
Síntese dos dados Desenvolvimento
"on the job"
Entrevistas com chefia e demais
stakeholders
Identificação de estilos
Construção da visão de longo
prazo Leituras
Relato de história de vida Definição de pontos
a desenvolver Feedback das
ações Identificação de valores
Instrumentos de assessment
Construção do plano de
desenvolvimento
Análise de incidentes críticos Entrevista com
stakeholders
Resultados
Administração de
expectativas entre
organização, coachee e
coach
Identificação de forças e gaps
Comprometimento com pontos de mudança ou
melhoria
Desenvolvimento de habilidades
Atendimento das
expectativas iniciais
Mudanças de atitude
Plano de ação Aquisição de
experiências e conhecimento
Comprometimento dos stakeholders
Tomada de decisão
Quadro 7: Estrutura básica da metodologia do coaching executivo Fonte: Bloch, Mendes e Visconte (2012, p. 48-49)
2.2.6.2 Coaching de Equipes
O trabalho em equipe existe porque as organizações descobriram que essa
modalidade é mais eficaz quando se trata de trabalhos complexos (CLUTTERBUCK,
2008). De acordo com o autor, o trabalho em equipe também proporciona a
socialização.
69
As equipes estabelecem o ambiente em que partilham esforços, recompensas e riscos. Proporcionam a sensação de uma identidade comum, assentada em ideias, propósitos, histórias e atitudes grupais. E funcionam como uma oportunidade para as pessoas conversarem, oferecerem apoio e reconhecimento mútuos, e realizarem também outras atividades que as deixem motivadas e com mais autoestima. (CLUTTERBUCK, 2008, p. 2).
Clutterbuck (2008) lamenta o fato de que, nem sempre, as equipes utilizem
sua capacidade coletiva de produção e atribui isso a problemas como: deficiência na
estrutura e no processo, falta de propósito ou de comprometimento, conflitos internos
e liderança incapaz.
O autor considera que, nesse contexto, o coaching de equipes é
recomendável, pois pode auxiliar as equipes a “[...] reverem seu desempenho, a
melhorar seus resultados e sua comunicação, e a consolidar os relacionamentos.”
(CLUTTERBUCK, 2008, p. 2).
Para Clutterbuck (2008), apesar de não existir uma definição perfeita para o
processo de coaching de equipe, possivelmente porque as equipes possuem
diferentes propósitos e naturezas, o coaching de equipe pode ser compreendido como
o processo de ajuda para melhorar o seu desempenho, recorrendo a reflexões e
diálogos.
Como benefícios do coaching de equipe, o autor destaca os seguintes:
a) redução de conflitos tanto dentro da equipe como entre equipes;
b) aumento da eficiência dos processos;
c) melhoria da qualidade da comunicação da equipe com os principais
envolvidos de fora da equipe;
d) retenção dos empregados valiosos; e
e) promoção do gerenciamento geral do conhecimento.
O coaching de equipe pode ser realizado por um líder como gerente (interno)
ou por um líder como coach (externo).
A questão do gerente ou gestor no papel de coach é polêmica. Campos e
Pinto (2012) confirmam que existem diferentes entendimentos acerca da eficácia do
coach para equipes ser interno ou externo e destacam Hackman e Wageman (2005)
como autores que defendem que o coach interno é importante devido ao
conhecimento que possui acerca da cultura organizacional existente. Por outro lado,
70
apresentam Kets de Vries (2005), que sustenta que o processo deve ser gerido por
um coach externo preparado para isso, pois possui conhecimentos e ferramentas
específicas para produzir as mudanças esperadas.
Clutterbuck (2008) sintetiza algumas das principais diferenças de abordagem
entre o líder como gerente (interno) e o líder como coach (externo).
QUESTÃO LIDER COMO GERENTE LÍDER COMO COACH
Metas da tarefa
Estabelece metas com a equipe e com ela desenvolve compromisso com os objetivos traçados;
Analisa os progressos em comparação com as metas.
Ajuda a estabelecer processos para a estipulação e revisão das metas;
Explora o alinhamento entre as metas pessoais do subgrupo e da equipe;
Ajuda a explorar as causas de contratempos ou insucessos.
Metas de aprendizagem
Estabelece necessidades de desenvolvimento para cada membro da equipe;
Alcança acordos quanto a planos de desenvolvimento pessoal.
Ajuda a estabelecer os processos de integração pessoal e os planos de desenvolvimento para a equipe.
Visão
Articula as ambições da equipe internamente e com os agentes externos envolvidos;
Contextualiza a visão da equipe com a da empresa
Testa a qualidade e a viabilidade da visão e como ela influencia as atividades diárias;
Ajuda a equipe a expressar verbalmente os “valores” por trás de sua visão.
Coordenação
Garante que todos entendam seus papéis e responsabilidades;
Revê e aprimora os processos de trabalho em conjunto com a equipe;
Planeja e traça estratégias.
Oferece feedback sobre os processos e procedimentos e sobre como o fator humano os afeta;
Ajuda a equipe a questionar seus processos e abordagens;
Desenvolve habilidades estratégicas.
Solução de problemas e tomada de decisão
Demonstra comportamentos eficientes, soluções de problemas e tomada de decisão, envolvendo os membros da equipe e alcançando consenso.
Ajuda a equipe a melhorar seus processos de solução de problemas e tomada de decisão.
Gerenciamento de conflito
Toma atitudes preventivas para identificar, discutir e prevenir possíveis conflitos;
Media e acerta regras que reduzam conflitos.
Dá feedback para garantir que o conflito é reconhecido;
Melhora a capacidade da equipe de lidar com conflitos.
71
Comunicação
Demonstra que uma comunicação eficiente está disponível quando é preciso;
Cria oportunidades para que haja a comunicação.
Ajuda a equipe a entender a teoria e a prática da comunicação;
Ajuda a investigar e a aprender com os fracassos da comunicação.
Processos de aprendizagem
Garante que a equipe dedique tempo para refletir e rever.
Ajuda a equipe a construir as habilidades e os processos necessários ao diálogo de reflexão.
Gerenciamento de limites
Protege a equipe de ameaças e interferências externas;
Adquire recursos.
Ajuda a equipe a rever e melhorar o gerenciamento de seus limites.
Gerenciamento de desempenho
Esclarece expectativas de desempenho;
Conduz avaliações;
Reconhece e recompensa os desempenhos.
Explora as influências sobre o desempenho, em âmbito individual e de equipe.
Quadro 8: Principais diferenças de abordagem entre o líder como gerente e o líder como coach Fonte: Clutterbuck (2008, p. 124-125)
2.2.6.3 Diferenças entre Coaching Executivo e Coaching de Equipes
Clutterbuck (2008), com base em cases, apresenta algumas diferenças entre
o coaching executivo e coaching de equipe, como consta no quadro 9.
ASPECTOS COACHING EXECUTIVO COACHING DE EQUIPE
Preparação
Embora seja importante o fornecimento, por parte do RH, de um conjunto de diretrizes, isso raramente acontece no caso do coaching executivo.
Neste caso, é essencial a preparação de um conjunto de diretrizes, pois o líder e os indivíduos da equipe precisam saber por que o coaching é necessário.
Estabelecimento de metas
Essa é uma parte relativamente objetiva e direta do processo habitual de coaching. Eventuais mudanças podem ser facilmente incorporadas durante o desenrolar do processo, se necessário.
É preciso identificar onde a equipe está e para onde pretende ir, coletivamente. É preciso delinear para a equipe um escopo mais estreito de questões a serem discutidas, pois isso ajuda muitos participantes a passarem de um estágio para o seguinte.
72
Líderes
O chefe do coachee deve estar envolvido e o ideal é que isso ocorra por meio de reuniões no início e em intervalos subsequentes. O coach também deve dar feedback e encorajar os membros da equipe, conforme as mudanças são postas em prática.
O líder deve ser discretamente trabalhado no coaching em termos de suas interações com a equipe, desde o começo até o fim do processo. O coach deve cuidar o tempo todo para não substituir o líder.
Dinâmica
O coach tem oportunidades limitadas de atuar na modelagem de comportamentos e técnicas.
O coach tem mais oportunidades de mostrar os comportamentos desejados para os membros da equipe. A psicologia da tomada de decisões em equipe torna mais difícil para a equipe reconhecer a necessidade de mudar sua abordagem ou seu ponto de vista coletivo.
Atividades do coach
Desenvolver metas, definir o plano de ação exigido, desenvolver as habilidades necessárias, dar apoio e desafiar, dar feedback, oferecer outros pontos de vista, lidar com o encerramento.
As mesmas atividades, mas muito mais necessária é sua habilidade como facilitador para envolver todos os membros da equipe, lidar com conflitos e resumir os vários pontos de vista um maior número de vezes.
Quadro 9: Diferença entre Coaching Executivo e Coaching de Equipes
Fonte: Adaptado de Clutterbuck, 2008, p. 112-113
2.2.7 Coaching no Serviço Público
O Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) realizou um estudo
intitulado “Gestão do Conhecimento na Administração Pública: resultados da pesquisa
IPEA 2014 – práticas de gestão do conhecimento”, cujo objetivo foi analisar as
percepções de gestores quanto ao estágio de implantação e o alcance dentro da
organização de diversas práticas relacionadas à Gestão do Conhecimento (GC),
incluindo o coaching.
A coleta de dados ocorreu entre março e agosto de 2014, junto a 74
organizações da Administração Pública Federal, sendo 67 do Executivo Federal, 2 do
Legislativo Federal e 5 do Judiciário Federal. A amostra incluiu, também, 5 órgãos do
73
Ministério Público (MP), o Tribunal de Contas da União (TCU) e o Operador Nacional
do Sistema Elétrico (ONS). Totalizando 81 órgãos da Administração Pública.
Na Administração Direta, que inclui as 34 organizações listadas no quadro 10,
12% relataram que possuem o processo de coaching implantado; 20% relataram estar
em fase de implantação; 9% já alcançaram resultados significativos e 59% indicaram
a inexistência de planos para a sua implantação.
ORGANIZAÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DIRETA
Advocacia-Geral da União Ministério da Previdência Social
Comando da Aeronáutica Ministério da Saúde
Comando da Marinha Ministério das Comunicações
Comando do Exército Ministério das Relações Exteriores
Controladoria-Geral da União Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome
Departamento da Receita Federal Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
Departamento de Polícia Federal Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
Departamento de Polícia Rodoviária Federal Ministério do Trabalho e Emprego
Gabinete de Segurança Institucional Ministério do Turismo
Ministério da Agricultura Ministério dos Transportes
Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República
Ministério da Cultura Secretaria de Aviação Civil da Presidência da República
Ministério da Defesa Secretaria de Comunicação Social da Presidência da República
Ministério da Educação Secretaria de Direitos Humanos da Presidência da República
Ministério da Integração Nacional Secretaria de Políticas de Promoção da Igualdade Racial
Ministério da Justiça Secretaria de Políticas para as Mulheres da Presidência da República
Ministério da Pesca e Aquicultura Secretaria Geral da Presidência da República
Quadro 10: Organizações da Administração Direta pesquisadas sobre implementação de processo de coaching
Fonte: IPEA, 2014
Em empresas estatais e de economia mista, que engloba as 17 organizações
listadas a seguir, 22% relataram que possuem o processo de coaching implantado;
74
50% relataram estar em fase de implantação; 6% já alcançaram resultados
significativos e 22% indicaram a inexistência de planos para a sua implantação.
Empresas Estatais:
1) Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social;
2) Caixa Econômica Federal;
3) Companhia de Desenvolvimento dos Vales do São Francisco;
4) Companhia de Pesquisa de Recursos Minerais;
5) Companhia Nacional de Abastecimento (Conab);
6) Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos;
7) Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroportuária;
8) Itaipu Binacional-Binacional Brasil/Paraguai (Itaipu); e
9) Serviço Federal de Processamento de Dados
Sociedades de Economia Mista:
1) Banco do Brasil;
2) Centrais Elétricas Brasileiras S.A.;
3) Companhia Brasileira de Trens Urbanos;
4) Eletronorte Centrais Elétricas S.A.;
5) Eletrosul Centrais Elétricas S.A.;
6) Furnas Centrais Elétricas S.A.;
7) Petrobras; e
8) Telecomunicações Brasileiras S.A.
Em fundações e autarquias e agências reguladoras, que engloba as 15
organizações listadas a seguir, 7% relataram que possuem o processo de coaching
implantado; 40% relataram estar em fase de implantação; nenhuma organização
relatou ter alcançado resultados significativos e 53% indicaram a inexistência de
planos para a sua implantação.
Fundações e autarquias:
1) Banco Central do Brasil;
2) Escola Nacional de Administração Pública;
3) Fundação Oswaldo Cruz;
4) Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada;
75
5) Instituto Nacional de Seguro Social; e
6) Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação.
Agências reguladoras:
1) Agência Nacional de Águas;
2) Agência Nacional de Aviação Civil;
3) Agência Nacional de Energia Elétrica;
4) Agência Nacional de Petróleo;
5) Agência Nacional de Saúde Suplementar;
6) Agência Nacional de Telecomunicações;
7) Agência Nacional de Transportes Aquaviários;
8) Agência Nacional de Vigilância Sanitária; e
9) Agência Nacional do Cinema.
No Poder Judiciário, que abrange 5 organizações listadas a seguir, 40%
relataram estar em fase de implantação e 60% indicaram a inexistência de planos para
a sua implantação.
1) Conselho da Justiça Federal;
2) Conselho Nacional de Justiça;
3) Superior Tribunal Militar;
4) Supremo Tribunal Federal; e
5) Tribunal Superior do Trabalho.
No Ministério Público, que abrange 5 organizações listadas a seguir, 40%
relataram estar em fase de implantação e 60% indicaram a inexistência de planos para
a sua implantação.
Ministério Público Federal:
1) Conselho Nacional do Ministério Público;
2) Ministério Público do trabalho;
3) Ministério Público Federal; e
4) Ministério Público Militar.
76
Ministério Público Estadual:
1) Ministério Público do Distrito Federal e Territórios.
No Poder Legislativo, que compreende 2 organizações (Senado Federal e
Câmara dos Deputados), 50% relataram estar em fase de implantação e 50%
indicaram a inexistência de planos para tal.
A tabela 1, abaixo, mostra o resumo geral de todas as 81 organizações
Públicas Federais pesquisadas pelo IPEA, quanto ao estágio de implantação do
coaching.
Tabela 1: Estágio de implantação do coaching organizações Públicas Federais
ESTÁGIO DE IMPLANTAÇÃO DO
COACHING
COM RESULTADOS
IMPLANTADAS EM
IMPLANTAÇÃO
NÃO EXISTEM PLANOS
Organizações 4 11 26 40
% 5% 14% 32% 49%
Fonte: Adaptado de IPEA, 2014
Segundo o IPEA (2014, p. 14), o coaching é um tipo de prática relacionada,
principalmente, a aspectos de gestão de recursos humanos que vem sendo
implantada nas organizações Públicas Federais, buscando melhorar seu desempenho
através de um processo planejado de orientação, apoio, diálogo e acompanhamento,
alinhado às diretrizes estratégicas da organização.
Nas 81 organizações listadas acima, o coaching é aplicado ou está em fase
de implantação em 51%, enquanto que 49% indicaram a inexistência de planos para
a sua implantação.
A tabela 2, apresentado a seguir, traz o resumo geral de todas as 81
organizações públicas federais pesquisadas, quanto ao alcance da prática do
coaching.
77
Tabela 2: Alcance da prática do coaching organizações Públicas Federais
ALCANCE DA PRÁTICA DO COACHING
TOTAL AMPLO RESTRITO NÃO
INFORMADO
Organizações 3 16 19 39
% 4% 20% 23% 48%
Fonte: Adaptado de IPEA, 2014
Pelo que foi abordado em relação à gestão de pessoas, motivação, liderança,
clima organizacional, gestão de pessoas no serviço público e no tocante ao próprio
processo de coaching, conclui-se que, assim como em diversos órgãos da
Administração Pública, como aponta a pesquisa do IPEA, é possível implementar no
JBRJ um programa de coaching.
78
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo trata da abordagem da pesquisa e da sua finalidade; da
abordagem metodológica escolhida; dos procedimentos técnicos adotados; da forma
de coleta de dados e evidências empregada; do tratamento dos dados e das
evidências e, por fim, das limitações da pesquisa.
A metodologia adotada pode ser observada no fluxograma a seguir.
Figura 2: Fluxograma da pesquisa Fonte: Elaboração própria
Definição do objetivo
Definição das questões da pesquisa
Revisão da literatura
Definição da abordagem da pesquisa, da metodologia e dos procedimentos técnicos
Adaptação do questionário 2016
Aplicação do piloto do questionário 2016
Apresentação do JBRJ
Aplicação do questionário 2016
Tabulação e análise do questionário 2016
Comparação dos resultados 2011 e 2016
Elaboração do rol de questões para entrevistas e aplicação
Tratamento das evidências das entrevistas por meio de análise de conteúdo
Definição das premissas
Considerações finais e sugestões para trabalhos futuros
Gestão de Pessoas (conceito, evolução, motivação, liderança, clima organizacional e gestão de pessoas
no serviço público)
Coaching (evolução histórica, conceitos, benefícios, abordagens, ferramentas e coaching no serviço
público)
Delineamento CAP. 1
CAP. 2
CAP. 3
CAP. 4
CAP.5
CAP.6
79
3.1 ABORDAGEM DA PESQUISA
As pesquisas podem ter duas abordagens: quantitativa e qualitativa.
A abordagem quantitativa, de acordo com Creswel (2007), dá uma descrição
numérica de tendências, atitudes ou opiniões de uma população, ao se estudar uma
amostra.
Em relação à abordagem qualitativa, Creswel (2007, p. 186) observa que o
pesquisador faz uma interpretação dos dados, filtrando-os “[...] através de uma lente
pessoal situada em um momento sociopolítico e histórico específico”.
Sendo assim, esta pesquisa é quali-quantitativa, ou seja, utiliza a abordagem
mista, pois analisa dados numéricos provenientes dos resultados da Pesquisa de
Clima Organizacional de 2011 e da Pesquisa de Clima Organizacional aplicada em
2016, como também a interpreta o ambiente e as relações do JBRJ, por meio de
entrevistas, para propor premissas para um programa de coaching para a instituição.
Considerando-se a finalidade, na perspectiva adotada por Michel (2009), a
pesquisa é aplicada, pois tem como propósito “[...] a utilização dos conhecimentos e
resultados adquiridos na pesquisa básica”. Ou seja, procura transformar o
conhecimento puro, em elementos ou situações que venham a melhorar a qualidade
de vida de um grupo.
3.2 ABORDAGEM METODOLÓGICA
A abordagem metodológica empregada é o estudo de caso. Para Yin (2005) os
estudos de caso são utilizados em pesquisas de fenômenos individuais,
organizacionais, sociais, políticos e de grupo, sendo uma estratégia bem apropriada
para o exame de situações contemporâneas e complexas da vida real, como é o caso
da melhoria do desempenho e do relacionamento no JBRJ.
Para a execução dessa pesquisa foi construído, com base em Yin (2005), um
protocolo de estudo de caso que pode ser visto no apêndice B e poderá ser mais
detalhado nos próximos itens.
80
3.3 PROCEDIMENTOS TÉCNICOS DA PESQUISA
Em relação aos procedimentos técnicos, a pesquisa é documental e de campo.
A pesquisa documental tem como base a Pesquisa de Clima Organizacional
realizada em 2011, no JBRJ, com os servidores efetivos e de cargos comissionados
da instituição e os terceirizados.
A pesquisa de campo ocorreu por meio da aplicação de uma nova Pesquisa de
Clima Organizacional e de entrevistas. Michel (2009) enfatiza que a importância da
pesquisa de campo reside na possibilidade de observar e criticar a vida real, com base
em teoria, para verificar, justamente, como a teoria estudada se comporta diante da
realidade.
A Pesquisa de Clima Organizacional, cujo questionário encontra-se no
Apêndice A, foi dirigida aos servidores efetivos e de cargos comissionados da Diretoria
de Gestão (DG). A aplicação somente na DG se justifica pelo critério da acessibilidade
e pelo fato de se considerar que os resultados fornecidos pela amostra serão válidos
para a população amostrada.
As entrevistas tiveram por objetivo investigar as respostas verificadas na
Pesquisa de Clima, tendo em vista subsidiar a indicação da melhor abordagem para
a aplicação de um programa de coaching no JBRJ.
A utilização de múltiplos métodos, também chamada de triangulação, é uma
estratégia de combinação de técnicas e fontes de coleta de dados qualitativos e
quantitativos (documentos, questionários, entrevistas, observação, etc.), como
também de diferentes métodos de análise (métodos e técnicas estatísticas, análise de
conteúdo, análise de discurso, etc.) visando a contribuir para o exame do fenômeno a
partir de diferentes perspectivas e a enriquecer a compreensão, possibilitando novas
ou mais profundas percepções. Na triangulação, as informações provenientes de
diferentes fontes ou ângulos podem ser empregadas para corroborar, aprofundar,
elaborar ou iluminar o problema de pesquisa, como também, limitar os vieses pessoais
e metodológicos (AZEVEDO et al., 2013).
81
3.4 COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi realizada por meio de um questionário para a Pesquisa
de Clima Organizacional e por meio de um rol de perguntas, formulado para nortear
as entrevistas.
A cultura de Pesquisa de Clima no JBRJ não está consolidada. Em um
levantamento de dados realizados nos arquivos eletrônicos da Coordenação de
Gestão de Pessoas (CGP), verificou-se que em 2004 foi elaborado um primeiro
modelo de questionário para Pesquisa de Clima, cuja aplicação deveria ocorrer em
2005. No entanto, não foram encontrados arquivos com as respostas, planilhas ou
relatórios com os resultados obtidos. Desta forma, não foi possível saber se,
efetivamente, chegou a ser aplicado aos servidores.
O questionário aplicado na Pesquisa de Clima Organizacional em 2011, foi
construído com base no modelo de 2005. Tal modelo foi adaptado pelo próprio RH
numa parceria entre o Coordenador da CGP, que não pertence mais ao quadro atual
do JBRJ, e um outro servidor JBRJ, que hoje faz parte de outra Coordenação.
Segundo esse servidor, o interesse em saber como estava o clima
organizacional era da própria CGP, em função da percepção da desmotivação dos
servidores do JBRJ, de forma geral.
Com as respostas dos questionários, o Coordenador da CGP, na época, se
colocou à disposição para conversar com os servidores que se declaravam
insatisfeitos, porém não existem relatórios acerca dessas entrevistas ou um relatório
final que consolide os resultados da pesquisa e que se explicite as medidas a serem
tomadas para a melhoria do clima organizacional. Ou seja, não foi dado um feedback
aos servidores e, também, não foram tomadas medidas para reverter a questão da
desmotivação.
O questionário aplicado em 2011 foi encaminhado a um total de 233 servidores
de cargos efetivos, comissionados e terceirizados, dentre esses, 124 pessoas
responderam, totalizando um percentual de 53,22%.
Este questionário foi aplicado em 2016, com algumas alterações. Através dele
foi feito o levantamento do clima organizacional atual na organização para verificar se
o cenário é o mesmo ou se mudou ao longo desses 5 anos.
82
A aplicação do piloto do questionário (Apêndice A) ocorreu no dia 27 de
fevereiro de 2016, na DG. A duração do preenchimento foi de aproximadamente 10
minutos e não foram relatadas dificuldades que justificassem alterações.
O questionário foi, então, enviado para 41 servidores efetivos da área da
Diretoria de Gestão (DG). A escolha por essa diretoria se deu por ser representativa
da população, de mais fácil acesso à pesquisadora e por possibilitar agilizar a
apuração e o tratamento dos resultados. Nesta área há um total de 43 servidores,
sendo 41 servidores efetivos, dentre um total de 170, o que representa 24,12%, e 2
servidores de cargos comissionados, segundo dados levantados em janeiro de 2016.
O Questionário foi enviado diretamente pelo aplicativo google forms, por e-mail,
em 06 de abril de 2016. O retorno também ocorreu por e-mail, sendo que o
encerramento para o recebimento das respostas ocorreu em 14 de maio de 2016,
após a obtenção de 25 respostas, ou seja, 60,98%.
Após o recebimento, os resultados foram analisados e comparados em relação
à pesquisa de clima de 2011, no seu aspecto geral e também, especificamente em
relação à DG, para verificar a situação atual do JBRJ, bem como caracterizar a
evolução do clima nos últimos 5 anos.
Em seguida, foi elaborado um rol de cinco questões para a entrevista, de
modo a investigar em profundidade as questões emergentes da Pesquisa de Clima.
Para validar este rol foi feita uma entrevista piloto, com um servidor da DG, no
dia 10/06. Durante essa entrevista verificou-se a importância de complementar a
quarta questão, acrescentando uma pergunta sobre o impacto do processo de
comunicação no desempenho do servidor.
O quadro 11, apresentado a seguir, traz o rol de questões abordadas nas
entrevistas após a validação, o objetivo de cada questão, as respectivas fontes, a
relação com os objetivos secundários e a relação com as questões da pesquisa.
83
QUESTÕES DA ENTREVISTA OBJETIVOS DA
QUESTÃO FONTES
RELAÇÃO COM OS
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
RELAÇÃO COM AS
QUESTÕES DA
PESQUISA
1. Você considera que a sua chefia sabe trabalhar em equipe, gerenciando rotinas, procedimentos, atividades e tarefas e que tem capacidade de mobilização? Ter essas características contribuem ou contribuiriam para a melhoria do seu desempenho? Explique como.
Avaliar se a percepção do desequilíbrio na divisão das tarefas (pesquisa de clima)
está ligada, também, à capacidade de
liderança da chefia; e
Entender melhor a percepção do impacto negativo (pesquisa de clima) em relação às
mudanças organizacionais
(estrutura, chefia, rotina, procedimentos ou tarefas/atividades.
Arruda; Chrisóstomo e Rios 2010);
Balducci e Kanaane (2007).
Contribui para o atingimento do
objetivo específico c) (p.
30).
Contribui para
responder as questões da pesquisa a),
b) e c) (p. 31).
2. Você considera que a sua chefia estimula seu potencial, visando a canalizar suas competências, inteligência e conhecimentos para o atingimento dos objetivos ligados à sua diretoria e ao JBRJ? Ter essas características contribuem ou contribuiriam para a melhoria do seu desempenho? Explique como.
Entender melhor a percepção do impacto negativo (pesquisa de clima) em relação às
mudanças organizacionais
(estrutura, chefia, rotina, procedimentos ou tarefas/atividades.
Arruda; Chrisóstomo e Rios (2010);
Dutra (2007);
Drucker (1999).
Contribui para o atingimento do objetivo específico c) (p. 30).
Contribui para
responder as questões da pesquisa a),
b) e c) (p. 31).
3. Você considera satisfatória a colaboração dentro da equipe e entre as diferentes áreas funcionais do JBRJ? Justifique sua resposta.
Investigar o impacto dos relacionamentos
entre equipes (pesquisa de clima)
sobre o desempenho do servidor do servidor
do JBRJ.
Faller (2004);
Stoner e Freeman (1999).
Contribui para o atingimento do objetivo específico c) (p. 30).
Contribui para
responder as questões da pesquisa a),
b) e c) (p. 31).
4. Você está satisfeito com os processos de comunicação do JBRJ? Você considera que estes processos impactam o desempenho do servidor? Justifique sua resposta.
Avaliar a qualidade da comunicação em
diferentes níveis e o impacto sobre o desempenho do
servidor do JBRJ.
Clutterbuck (2008).
Contribui para o atingimento do objetivo específico c) (p. 30).
Contribui para
responder as questões da pesquisa a),
b) e c) (p. 31).
5. Você considera que os recursos disponíveis, sejam eles humanos, materiais e financeiros, bem como a gestão dos mesmos pelo JBRJ, são adequados? Justifique sua resposta.
Entender melhor a percepção do impacto
da gestão desses recursos (pesquisa de clima) na satisfação e no desempenho do servidor do JBRJ.
Luz (1996).
Contribui para o atingimento do objetivo específico c) (p. 30).
Contribui para
responder as questões da pesquisa a),
b) e c) (p. 31).
Quadro 11: Rol de questões das entrevistas
Fonte: Elaboração própria
84
Além da entrevista piloto, foram realizadas mais dez outras, sendo quatro no
dia 16/06, quatro no dia 20/06 e duas no dia 22/06. A duração total das entrevistas foi
de 6 horas.
Para garantir a representatividade, participaram da entrevista seis mulheres e
cinco homens, as cinco Diretorias do JBRJ e servidores de diferentes cargos.
As entrevistas contaram com a participação de seis servidores da Diretoria de
Gestão (DG), um da Escola Nacional de Botânica Tropical (ENBT), dois da Diretoria
de Pesquisa Científica (DIPEQ), um do Museu do Meio Ambiente (MuMA), e um da
Diretoria de Ambiente e Tecnologia (DIAT).
Em relação aos cargos, a composição foi a seguinte: um servidor de cargo
comissionado e dez servidores de cargo efetivo (um auxiliar em C&T, dois assistentes
em C&T, três técnicos em C&T, dois analistas em C&T, um tecnologista em C&T e um
pesquisador).
O tempo de serviço dos entrevistados no JBRJ variou entre 2 e 35 anos. O
quadro a seguir apresenta o tempo de serviço no JBRJ, por faixa, e a quantidade de
servidores entrevistados em cada uma delas.
TEMPO DE CASA QUANTIDADE
0 a 5 anos 1
6 a 10 anos 2
11 a 15 anos 3
16 a 20 anos 1
21 a 25 anos 1
Acima de 25 anos 3
Quadro 12: Quantidade de servidores entrevistados por faixa de tempo de serviço no JBRJ
Fonte: Elaboração própria
Para identificar os respondentes no decorrer da pesquisa e, ao mesmo tempo,
manter o sigilo quanto ao nome dos participantes, foram estabelecidos códigos
compostos por letras, de “A” a “K”, para os mesmos.
Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas para que as respostas
pudessem ser reproduzidas com confiabilidade.
85
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS E EVIDÊNCIAS
No tratamento dos dados da Pesquisa de Clima Organizacional foi utilizada
estatística descritiva. Os resultados em percentuais foram apresentados em gráficos
para facilitar a visualização e análise.
O tratamento das evidências se deu por meio da análise de conteúdo, que trata
de discursos em linguagem oral ou escrita, documentais, figurativas e gestuais, com o
objetivo de entender o sentido das comunicações, inclusive, procurando o que há por
detrás das palavras (SEVERINO, 2007).
Para Bardin (2010), a análise de conteúdo representa um conjunto de técnicas
de análise das comunicações realizado por meio de procedimentos sistemáticos que
possibilita produzir inferências a partir de indícios postos em evidência e do contexto
a que se prendem.
A abordagem qualitativa da análise de conteúdo, usada nesta pesquisa, não
recorre à frequência numérica da sua manifestação, mas a “indicadores não
frequências, ou seja, à presença do índice, que pode ser um tema, uma palavra, um
personagem etc.
No tratamento das entrevistas, de acordo com as sugestões de Bardin (2010),
foram percorridas as seguintes etapas: a) organização do material; b) exploração do
material; e c) tratamento das evidências.
A organização do material compreendeu três passos: leitura flutuante, edição
das entrevistas e definição das unidades de análise.
A leitura flutuante consiste em ler cada entrevista mais de uma vez para
proporcionar familiarização, permitir a captação de impressões e estabelecer relação
com a teoria que suporta a pesquisa (BARDIN, 2010).
A edição das entrevistas refere-se à eliminação de palavras repetidas,
hesitações e vícios mais graves da linguagem falada, que, normalmente acontecem
em discursos espontâneos ligados à vivência, ao pensamento e ao sentimento sobre
alguma coisa (BARDIN, 2010), sem, contudo, mudar o sentido do que foi dito.
Na definição das unidades de análise optou-se pelo agrupamento de temas.
O tema consiste em uma afirmação sobre um assunto, podendo ser uma frase inteira
86
ou compactada, capaz fazer referência a um conjunto de formulações (BERELSON,
1971, apud BARDIN, 2010).
Os temas podem conter subtemas. Desta forma, os temas e subtemas foram
definidos a priori, a partir do rol de questões das entrevistas (quadro 11). Sendo
assim, os temas e subtemas que deram suporte à análise foram os seguintes:
TEMAS SUBTEMAS
Chefia
Capacidade de conduzir trabalhos em equipe (que envolve o gerenciamento de rotinas, procedimentos, atividades e tarefas e a promoção da mobilização); e
Capacidade de estimular o potencial e canalizar competências para o atingimento dos objetivos do JBRJ.
Colaboração Dentro da equipe a que o servidor pertence; e Entre equipes de diferentes áreas funcionais.
Comunicação --------------
Recursos
Recursos humanos; Recursos Materiais; e Recursos Financeiros.
Quadro 13: Temas e subtemas da análise das entrevistas
Fonte: Elaboração própria
A exploração sistemática do material ocorreu, conforme recomenda Bardin
(2010), em dois níveis: o vertical ou individual e o horizontal ou transversal. No vertical
ou individual procurou-se assimilar as percepções de cada entrevistado e no
horizontal ou transversal procurou-se estabelecer as convergência, as
complementações e as oposições, frente às mesmas questões. Trata-se de um
processo trabalhoso, porém, muito proveitoso, pois possibilita compreender tanto a
singularidade de cada entrevistado, como a percepção coletiva.
No tratamento das evidências, a análise horizontal possibilitou que os temas
fossem agrupados e deles extraídos os fragmentos mais expressivos, que cuja análise
contribuiu para as inferências necessárias à formulação das premissas para a
construção de um programa de coaching no JBRJ.
87
3.6 LIMITAÇÃO DA PESQUISA
Yin (2005) esclarece que uma preocupação predominante em estudos de caso
é o fato de não se ajustarem a generalizações científicas. Sendo assim, é fundamental
destacar que não se pretende estabelecer premissas para a implementação de um
programa de coaching, aplicável a qualquer órgão público. O que se intenciona é
propor premissas para um programa que atenda às necessidades e às especificidades
do JBRJ, tendo em vista a situação apurada tanto por meio da Pesquisa de Clima
quanto através das entrevistas.
88
4 APRESENTAÇÃO DO JARDIM BOTÂNICO DO RIO DE JANEIRO
Este capítulo traz a apresentação do JBRJ a partir de um breve histórico, da
sua composição e estrutura organizacional.
4.1 BREVE HISTÓRICO DO JARDIM BOTÂNICO DO RIO DE JANEIRO
O Jardim Botânico do Rio de Janeiro (JBRJ) foi fundado em 13 de junho de
1808, por decreto do Príncipe Regente Dom João VI (JBRJ, 2016a), a partir de sua
decisão de instalar no local uma fábrica de pólvora e um jardim para aclimatação de
plantas originárias de outras partes do mundo (JBRJ, 2016b). O JBRJ abriu suas
portas para visitação em 1822 (JBRJ, 2014).
Em 1938 o JBRJ foi tombado e elevado à condição de Monumento Nacional
pelo IPHAN (Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional) (JBRJ, 2014).
O JBRJ passou a integrar a estrutura do IBDF (Instituto Brasileiro de
Desenvolvimento Florestal), a partir de sua criação em 28 de fevereiro de 1967. No
entanto, o IBDF foi substituído pelo IBAMA (Instituto Brasileiro de Recursos Naturais
e Renováveis), em 22 de fevereiro de 1989, e o Jardim Botânico tornou-se
superintendência do novo instituto (JBRJ, 2016a).
Em 1992 a área do JBRJ foi reconhecida pela UNESCO como parte integrante
da Reserva da Biosfera da Mata Atlântica (JBRJ, 2014).
Ao final de 1997 o JBRJ passou a integrar o Plano de Carreira de Ciência e
Tecnologia e em 27 de maio de 1998 foi publicada a lei que transferia sua
administração ao MMA (JBRJ, 2016a).
Em 1998 o JBRJ foi rebatizado como “Instituto de Pesquisas Jardim Botânico
do Rio de Janeiro” (JBRJ, 2014).
Em 2001 a Lei nº 10.316 criou o Instituto de Pesquisas Jardim Botânico do
Rio de Janeiro, uma autarquia vinculada ao MMA. Sua Estrutura Organizacional foi
89
fixada pelo Decreto 6.645, de 18 de novembro de 2008, e seu Regimento Interno foi
fixado pela Portaria nº 401 de 11 de novembro de 2009 (JBRJ, 2016a).
De acordo com seu Regimento Interno, a finalidade do JBRJ é “[...] promover,
realizar e divulgar o ensino e as pesquisas técnico-cientificas sobre os recursos
florísticos do Brasil, visando o conhecimento e a conservação da biodiversidade, bem
como manter as coleções científicas sob sua responsabilidade[...]” (BRASIL, 2009, p.
1)
O JBRJ tem como missão “Promover, realizar e difundir pesquisas científicas,
com ênfase na flora, visando à conservação e à valoração da biodiversidade, bem
como realizar atividades que promovam a integração da ciência, educação, cultura e
natureza.” (JBRJ, 2014). Já a sua visão é “Ser o Jardim Botânico mais sustentável do
Brasil.” (JBRJ, 2014).
A instituição tem como objetivo garantir a apropriação do conhecimento
gerado em suas pesquisas científicas e difundir conceitos relacionados à perenidade
do equilíbrio ecológico (JBRJ, 2014).
O JBRJ está situado nos Bairros do Jardim Botânico e Gávea, no município
do Rio de Janeiro.
Figura 3: Localização do JBRJ1 Fonte: JBRJ (2016c)
90
A área total do JBRJ corresponde a 1.203.427,773 m².
O JBRJ é um dos pontos turísticos mais visitados do município do Rio de
Janeiro, desempenhando um papel relevante em termos de botânica e educação
ambiental (JBRJ, 2016).
Gráfico 1: Evolução do número de visitantes no JBRJ – em milhares Fonte: JBRJ (2016)
O total geral de visitantes em 2015 incluindo outras áreas além do parque foi
de 994.561.
4.2 COMPOSIÇÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Atualmente o quadro funcional do Instituto conta com 186 (cento e oitenta e
seis) servidores entre efetivos, requisitados, ocupantes de cargos comissionados
(posição referente a maio de 2016), conforme quadro apresentado a seguir (JBRJ,
2016).
190234
296 295 301349 339
423477
590627
738 727788
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
91
Tabela 3: Quantitativo de servidores do quadro de pessoal do JBRJ
UNIDADE QUADRO EFETIVO
CARGOS EM COMISSÃO
SEM VÍNCULO
REQUISITADOS/ EXERC.
DESCENTRALIZADO/ EXERC. PROVISÓRIO
TOTAL
Presidência 06 02 07 15
Diretoria de Gestão 41 02 - 43
Diretoria de Pesquisa Científica 65 01 - 66
Diretoria de Ambiente e Tecnologia 40 01 - 41
Escola Nacional de Botânica Tropical 10 - 01 11
Museu do Meio Ambiente 08 01 01 10
TOTAL 170 7 9 186
Fonte: JBRJ (2016)
A estrutura organizacional do JBRJ comporta uma presidência e cinco
diretorias, que são: Diretoria de Gestão (DG), Diretoria de Ambiente e Tecnologia
(DIAT), Diretoria de Pesquisa Científica (DIPEQ), Escola Nacional de Botânica
Tropical (ENBT) e o Museu do Meio Ambiente (MuMA), conforme o organograma
apresentado na figura 4.
92
Figura 4: Organograma do JBRJ 1 Fonte: JBRJ (2016d)
Presidência
DG
Diretoria de Gestão
COPLAN Coordenação de Planejamento,
Orçamento e Finanças
CTIC - Coordenação de Tecnologia da Informação e da Comunicação
CRL
Coordenação de Recursos Logísticos
CGP
Coordenação de Gestão de Pessoas
DIPEQ
Diretoria de Pesquisas
CNFLORA Coordenação Geral do Centro Nacional de Conservação da
Flora
Coleções
Botânicas
Informações Científicas
Bibliotecas
Laboratórios
Assessoria de Projetos
Editoria Científica
DIAT
Diretoria de Ambiente e Tecnologia
SAV
Serviço de Atendimento ao
Visitante
SEA
Serviço de Educação Ambiental
CCV
Coordenação de Coleções Vivas
CROMA
Coordenação de Restauração de
Obras
CAV
Coordenação de
Area Verde
RSA
Responsabilidade Socioambiental
EC
Engenharia de
Campo
ENBT
Escola Nacional de Botânica Tropical
CPG
Coordenação de Pós-Graduação
AECE
Assessoria de Extensão e de Custos de Especialização
CMPEA
Coordenação de Mestrado Profissional em Ecologia Aplicada
MuMA
Museu do Meio Ambiente
Coordenação de Programas
Acervo e Memória
AEST
Assessoria de Assuntos Estratégicos
GAB
Gabinete da
Presidência
SAT - Serviço de Apoio Técnico e Administrativo
AI
Auditoria Interna
PROJUR
Procuradoria Federal
93
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Este capítulo traz a apresentação e a análise dos resultados obtidos por meio
da Pesquisa de Clima Organizacional e das entrevistas, que fundamentam as
premissas para construção de um programa de coaching para o JBRJ.
5.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DAS PESQUISAS DE
CLIMA ORGANIZACIONAL
Esta seção aborda os resultados da Pesquisa de Clima Organizacional
realizada em 2011, os resultados do seu recorte em relação à Diretoria de Gestão e
da pesquisa realizada para este estudo.
5.1.1 Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional de 2011
Na pesquisa de clima organizacional realizada em 2011 a proporção de
respondentes foi de 48% homens e de 52% mulheres. Considerando ambos os sexos,
32% da amostra encontrava-se acima de 50 anos de idade.
Do total pesquisado, 72,6% realizavam tarefas tanto em grupo quanto
individualmente, 17,7% de forma individual e apenas 9,7% em grupo. Já quando
perguntados sobre a preferência de modo de trabalho, a preferência de 84,7% foi pela
variação de tarefas, seguida de 8% por tarefas em grupo e de 7,3% por tarefas
realizadas individualmente.
Em relação ao grau de dificuldade das tarefas/atividades executadas na maior
parte do tempo, 54% consideravam média, 25% difícil, 15,3% simples e 5,7% muito
difícil.
70,2% julgavam que suas tarefas eram compatíveis com suas qualificações e
formação, 26,6% que eram inferiores e apenas 3,2% julgavam que eram superiores.
94
40,3% acreditavam que os desafios, incentivos e oportunidades na sua área
de trabalho existiam eventualmente, 21,8% apontavam que existiam frequentemente,
18,5% que sempre, 13,7% que raramente e 5,7% que nunca.
O percentual dos que percebiam a total compatibilidade do seu interesse
profissional com as suas atividades e tarefas e com a área em que atuavam era de
57,3%, enquanto o percentual dos que consideravam existir parcial compatibilidade
era 37,9%. Já 4,8% não percebiam compatibilidade alguma.
Em uma escala de 1 a 5, em que 1 significa “não”, 2 “quase nada”, 3 “pouco”,
4 “sim” e 5 “plenamente”, ao serem questionados se compreendiam a importância do
seu trabalho dentro da estrutura e dos objetivos do JBRJ, 78,2% compreendiam
plenamente, 10,5% compreendiam, 8,9% compreendiam pouco, 1,6% responderam
que não compreendiam e 0,8% compreendiam quase nada.
Utilizando esta mesma escala, quando questionados se se identificavam com
a cultura, objetivos e valores do JBRJ, 39,50% responderam que se identificavam
plenamente, 23,4% que se identificavam, 17,7% que se identificavam um pouco,
10,5% quase nada e 8,9% que não.
Em relação a sentirem-se aptos a assumir maiores ou mais
responsabilidades, 45,2% se sentiam medianamente aptos, 45,9% muito aptos, 3,2%
não se consideravam aptos e 5,7% se julgavam pouco aptos.
A pergunta quanto à adequação da carga normal de trabalho teve a seguinte
distribuição: 81,5% julgavam a carga de trabalho adequada, 12,9% consideravam que
a jornada excedia às expectativas e 5,6% que se encontrava abaixo das expectativas.
Ao serem questionados se as tarefas, responsabilidades e projetos da sua
área ou setor estão divididos entre os servidores da equipe de maneira equilibrada,
41,1% responderam que sim, 32,3% responderam que existia algum desequilíbrio,
15,3% que existia muito desequilíbrio e 11,3% admitiam não saber.
Para 48,4% a quantidade de servidores não era adequada, pois existia
carência de pessoal, para 40,3% a quantidade estava adequada, 9,7% não sabiam
responder e para 1,6% havia excesso de pessoal.
No que tange à adequação da formação e qualificação dos servidores da área
ou setor para a realização das tarefas, atividades, responsabilidades, projetos a
95
atendimento das demandas, 62,1% responderam que sim, 21% responderam que não
e 16,9% não sabiam responder.
Em uma escala de 1 a 10 de nível geral de satisfação profissional, 59% dos
respondentes encontravam-se entre os níveis 7 e 10.
Preponderava a visão de que a influência da adaptação à cultura da área ou
setor na satisfação profissional era positiva (muito e pouco), com 66,2%.
Sobre o impacto da adaptação à cultura institucional na satisfação
profissional, também prevalecia a visão positiva (muito e pouco), com 48,4%.
No tocante ao impacto das mudanças organizacionais (estrutura, chefia,
rotinas, procedimentos ou tarefas/atividades) na satisfação profissional, 26,6%
consideravam “neutro, o total das percepções negativas (muito e pouco) somados
chegava a 39,5%, ultrapassando um pouco o total das visões positivas somadas, que
era de 33,9%.
Quanto ao impacto do aproveitamento de sua qualificação e formação na
satisfação profissional, a visão da maioria era positiva (muito e pouco) 62,1%.
Já o impacto da carga de trabalho na satisfação profissional foi avaliado por
35,5% dos servidores como “neutro”, seguido da percepção positiva (muito e pouco),
que somadas era de 52,4%.
A influência da capacitação para o exercício das tarefas/atividades na
satisfação profissional foi classificada por 75% dos respondentes como positiva (muito
e pouco).
O impacto da afinidade ou interesse pelas tarefas/atividades desenvolvidas
ou pela área ou setor na satisfação profissional foi classificada por 82,3% dos
servidores como positiva (muito e pouco).
Em relação ao impacto dos incentivos, desafios ou oportunidades para o
crescimento e desenvolvimento profissional na satisfação profissional era percebida
por 52,4% como positiva (muito e pouco).
Na visão de 38,7% dos servidores, o risco de perda do cargo ou função na
satisfação profissional era neutro.
96
Quanto ao impacto do ambiente/local de trabalho na satisfação profissional a
visão que predominava era positiva (muito e pouco), com 63,7%.
Em relação ao impacto da quantidade da equipe de trabalho na satisfação
profissional, 30,6% consideravam “neutro”, seguido de 29,8%, que considerava
“pouco positivamente”.
O impacto da formação e qualificação da equipe de trabalho na satisfação
profissional era considerado positivo (muito e pouco) por 66,1% dos servidores.
Para 56,4% dos respondentes, o impacto da motivação dos membros da
equipe de trabalho na satisfação profissional também era positivo (muito e pouco).
O impacto do relacionamento com a chefia na satisfação profissional também
era considerado positivo (muito e pouco) para 74,2%.
Já o impacto do relacionamento com os membros de outras equipes de
trabalho na satisfação profissional era positivo (muito e pouco) para 83,1%, enquanto
que entre os membros da própria equipe era positivo (muito e pouco) para 69,4%.
Sobre o impacto da comunicação com os representantes da instituição na
satisfação profissional, 31,4% consideravam “neutro”. A soma dos que consideravam
positivo (muito e pouco) era de 46%.
O impacto da participação nas decisões da área ou setor na satisfação
profissional era visto como positivo (muito e pouco) para 58,1% dos servidores.
Acerca do impacto da participação nas decisões da instituição na satisfação
profissional, a percepção de neutralidade correspondia a maioria, com 34,7%, seguida
da percepção negativa (muito e pouco) de 42,8%.
Em relação ao impacto da remuneração/salário e benefícios na satisfação
profissional a visão da maioria era “pouco positivamente”, expressa por 29%, seguida
da visão “neutra”, expressa por 25,8%.
De forma geral, os aspectos que se destacaram como pontos de melhoria no
clima organizacional da pesquisa de 2011 foram os seguintes:
a) percepção da existência de algum desequilíbrio ou muito desequilíbrio
(47,6%) na divisão das tarefas, responsabilidades e projetos da área
ou setor;
97
b) percepção de 48,4% que a quantidade de servidores não era
adequada para a realização das tarefas/ atividades;
c) percepção de impacto neutro por 26,6% dos servidores e de negativo
(muito e pouco somados) por 39,5% dos servidores em relação às
mudanças organizacionais (estrutura, chefia, rotinas, procedimentos
ou tarefas/atividades) na satisfação profissional;
d) percepção de impacto neutro pela maioria (34,7%), seguida da
percepção negativa (muito e pouco somados) de 42,8%, em relação à
participação nas decisões da instituição na satisfação profissional.
5.1.2 Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional de 2011 – Recorte DG
Para que fosse possível estabelecer uma avaliação mais precisa da evolução
do clima organizacional, optou-se por fazer um recorte na pesquisa de 2011, de modo
a possibilitar extrair e analisar os dados referentes especificamente à DG.
Desta forma, constata-se que em 2011, na DG, considerando-se ambos os
sexos, 25% da amostra encontrava-se acima de 50 anos de idade.
Do total pesquisado, 65% realizavam tarefas tanto em grupo quanto
individualmente, 22,5% de forma individual e 12,5% em grupo. Já quando perguntados
sobre a preferência de modo de trabalho, a preferência de 82,5% foi pela variação de
tarefas, seguida de 12,5% por tarefas em grupo e de 5% por tarefas realizadas
individualmente.
Em relação ao grau de dificuldade das tarefas/atividades executadas na maior
parte do tempo, 70% consideravam média, 15% simples, 12,5% difícil e 2,5% muito
difícil.
55% julgavam que suas tarefas eram compatíveis com suas qualificações e
formação, 40% que eram inferiores e apenas 5% julgavam que eram superiores.
98
57,5% acreditavam que os desafios, incentivos e oportunidades na sua área
de trabalho existiam eventualmente, 22,5% apontavam que existiam frequentemente,
12,5% que raramente, 5% que sempre e 2,5% que nunca.
O percentual dos que percebiam a parcial compatibilidade do seu interesse
profissional com as suas atividades e tarefas e com a área em que atuavam era de
55%, enquanto o percentual dos que consideravam existir total compatibilidade era
35%. Já 10% não percebiam compatibilidade.
Em uma escala de 1 a 5, em que 1 significa “não”, 2 “quase nada”, 3 “pouco”,
4 “sim” e 5 “plenamente”, ao serem questionados se compreendiam a importância do
seu trabalho dentro da estrutura e dos objetivos do JBRJ, 65% compreendiam
plenamente, 20% compreendiam, 10% compreendiam pouco e 5% não
compreendiam.
Utilizando esta mesma escala, quando questionados sobre a identificação com
a cultura, objetivos e valores do JBRJ, 37,5% responderam que se identificavam, 20%
que não se identificam, 17,5% se identificam plenamente, 15% um pouco e 10% quase
nada.
Em relação a sentirem-se aptos a assumir maiores ou mais
responsabilidades, 60% se sentiam medianamente aptos, 35% muito aptos, 2,5% não
se consideravam aptos e 2,5% se julgavam pouco aptos.
A pergunta quanto à adequação da carga normal de trabalho teve a seguinte
distribuição: 82,5% julgavam a carga de trabalho adequada, 10% consideravam que
a jornada excedia às expectativas e 7,5% que se encontrava abaixo das expectativas.
Ao serem questionados se as tarefas, responsabilidades e projetos da sua
área ou setor estão divididos entre os servidores da equipe de maneira equilibrada,
52,5% responderam que sim, 37,5% responderam que existia algum desequilíbrio,
7,5% que existia muito desequilíbrio e 2,5% admitiam não saber.
Para 52,5% a quantidade de servidores era adequada, enquanto para 45% a
quantidade não era adequada, pois existia carência de pessoal, e 2,5% não sabiam
responder.
No que tange à adequação da formação e qualificação dos servidores da área
ou setor para a realização das tarefas, atividades, responsabilidades, projetos a
99
atendimento das demandas, 52,5% responderam que sim, 38% responderam que não
e 17,5% não sabiam responder.
Em uma escala de 1 a 10 de nível geral de satisfação profissional, 52,5% dos
respondentes encontravam-se entre os níveis 7 e 10.
Preponderava a visão de que a influência da adaptação à cultura da área ou
setor na satisfação profissional era positiva (muito e pouco), com 72,5%.
Sobre o impacto da adaptação à cultura institucional na satisfação
profissional, também prevalecia a visão positiva (muito e pouco), com 40%.
No tocante ao impacto das mudanças organizacionais (estrutura, chefia,
rotinas, procedimentos ou tarefas/atividades) na satisfação profissional, 30%
consideravam “neutro, o total das percepções negativas (muito e pouco) somados
chegava a 37,5%, ultrapassando um pouco o total das visões positivas somadas, que
era de 32,5%.
Quanto ao impacto do aproveitamento de sua qualificação e formação na
satisfação profissional, a visão da maioria era positiva (muito e pouco) 62,5%.
Já o impacto da carga de trabalho na satisfação profissional foi avaliado por
42,5% dos servidores como “neutro”, seguido da percepção positiva (muito e pouco),
que somadas era de 42,5%.
A influência da capacitação para o exercício das tarefas/atividades na
satisfação profissional foi classificada por 67,5% dos respondentes como positiva
(muito e pouco).
O impacto da afinidade ou interesse pelas tarefas/atividades desenvolvidas
ou pela área ou setor na satisfação profissional foi classificada por 75% dos servidores
como positiva (muito e pouco).
Em relação ao impacto dos incentivos, desafios ou oportunidades para o
crescimento e desenvolvimento profissional na satisfação profissional era percebida
por 50% como positiva (muito e pouco).
Na visão de 30% dos servidores, o risco de perda do cargo ou função na
satisfação profissional era neutro, empatando com outros 30% que percebiam esse
impacto como “pouco positivamente”.
100
Quanto ao impacto do ambiente/local de trabalho na satisfação profissional a
visão que predominava era positiva (muito e pouco), com 77,5%.
Em relação ao impacto da quantidade da equipe de trabalho na satisfação
profissional, 35% consideravam “neutro”, seguido de 22,5%, que consideravam
“pouco positivamente”.
O impacto da formação e qualificação da equipe de trabalho na satisfação
profissional era considerado “pouco positivamente” por 47,5% dos servidores e
“neutro” por 22,5%.
Para 37,5% dos respondentes, o impacto da motivação dos membros da
equipe de trabalho na satisfação profissional também era “pouco positivamente” e
para 32,5% era “neutro”.
O impacto do relacionamento com a chefia na satisfação profissional também
era considerado positivo (muito e pouco) para 75%.
Já o impacto do relacionamento com os membros de outras equipes de
trabalho na satisfação profissional era positivo (muito e pouco) para 92,5%, enquanto
que entre os membros da própria equipe era positivo (muito e pouco) para 77,5%.
Sobre o impacto da comunicação com os representantes da instituição na
satisfação profissional, 42,5% consideravam “neutro”. A soma dos que consideravam
positivo (muito e pouco) era de 40%.
O impacto da participação nas decisões da área ou setor na satisfação
profissional era visto como positivo (muito e pouco) para 62,5% dos servidores.
Acerca do impacto da participação nas decisões da instituição na satisfação
profissional, a percepção de neutralidade correspondia a maioria, com 35%, seguida
da percepção negativa (muito e pouco) 42,5%.
Em relação ao impacto da remuneração/salário e benefícios na satisfação
profissional a visão da maioria era “pouco positiva”, expressa por 30%, seguida da
visão “neutra”, expressa por 25%.
Os aspectos que se destacaram como pontos de melhoria no clima
organizacional da pesquisa de 2011, com foco na DG, foram os mesmos da Pesquisa
como um todo, variando apenas os percentuais:
101
a) percepção da existência de algum desequilíbrio ou muito desequilíbrio
(45%) na divisão das tarefas, responsabilidades e projetos da área ou
setor;
b) percepção de 45% que a quantidade de servidores não era adequada
para a realização das tarefas/ atividades;
c) percepção de impacto neutro por 30% dos servidores e de impacto
negativo (muito e pouco somados) por 37,5% dos servidores em
relação às mudanças organizacionais (estrutura, chefia, rotinas,
procedimentos ou tarefas/atividades) na satisfação profissional;
d) percepção de impacto neutro pela maioria (35%), seguida da
percepção negativa (muito e pouco somados) de 42,5% em relação à
participação nas decisões da instituição na satisfação profissional.
5.1.3 Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional de 2016 - DG
Em termos de gênero, 64% dos respondentes foram homens e 36% mulheres.
A idade dos respondentes variou da seguinte forma: 32% dos respondentes
têm entre 50 e 55 anos; 24% entre 35 e 40 anos; 12% entre 40 e 45 anos; 12% entre
45 e 50 anos; 12% entre 55 e 60 anos, 4% entre 30 e 35 e 4% entre 25 e 30 anos.
Observa-se que 44% encontram-se na faixa etária de 50 a 60 anos,
considerando-se homens e mulheres. Cabe destacar que um dos fatores que habilita
o servidor à aposentadoria é a idade, que para as mulheres é 55 anos e para os
homens é 60 anos.
Percebe-se, então, que a amostragem de 2016 expressou um aumento de
12% de respondentes na faixa etária mais próxima da aposentadoria, em relação à
pesquisa geral de 2011 e 19% em relação ao recorte da DG.
Em relação ao tempo de serviço no JBRJ, 28% possuem menos que 10 anos;
28% de 10 a 15 anos, 8% de 20 a 25 anos; 8% de 28 a 30 anos; 8% possuem mais
de 35 anos; 4% entre 15 e 20; 4% possuem exatamente 30 anos; 4% 32 anos; 4%
34 anos e 4% 35 anos. Observa-se que 24% dos servidores entrevistados trabalham
no JBRJ por tempo igual ou superior a 30 anos, considerando-se homens e mulheres.
102
Em termos de total de tempo trabalhado, considerando dentro e fora do JBRJ,
válido para a contagem da aposentadoria, os resultados foram os seguintes: 20%
possuem acima de 35 anos; 20% entre 10 e 15 anos; 16% entre 28 e 30 anos; 8%
menos que 10 anos; 8% entre 15 e 20 anos; 8% entre 20 e 25 anos; 8% com 34 anos;
4% entre 25 e 28 anos; 4% com 32 anos e 4% com 35 anos de trabalho. Esta questão
não foi abordada na pesquisa de 2011.
Observa-se, então, que 36% dos servidores entrevistados já possuem tempo
de trabalho superior a 32 anos, considerando-se homens e mulheres. Cabe destacar
que o tempo de serviço é um dos fatores que habilita o servidor à solicitar
aposentadoria, sendo 30 anos para as mulheres e 35 anos para os homens.
Dos 25 respondentes, 52% realizam atividades operacionais e intelectuais,
36% tarefas operacionais e 12% tarefas intelectuais.
Ao serem questionados sobre a atividade que mais atende ao seu perfil e
interesse profissional, 40% optaram por tarefas operacionais e intelectuais, 36% por
tarefas operacionais e 24% por tarefas intelectuais. Essa questão não foi abordada na
pesquisa de 2011.
Sobre o modo de trabalho, 40% realizam tarefas tanto em grupo quanto
individualmente, 40% de forma individual e 20% em grupo.
Já quando perguntados sobre a preferência de modo de trabalho, 40%
responderam preferir a variação de tarefas, 32% preferem trabalhar em grupo e 28%
preferem atuar de forma individual. Conclui-se, então, que, embora o trabalho em
grupo seja o menos praticado, trata-se da segunda modalidade de trabalho que mais
agrada ao servidor da DG.
Em relação ao grau de dificuldade das tarefas/atividades executadas na
maior parte do tempo, 56% consideram médio; 24% difícil; 16% simples e 4% muito
difícil. Esses números sofreram alterações significativas em relação à pesquisa de
2011, com recorte da DG.
As tarefas simples tiveram redução de 1%, as difíceis cresceram em 11,5%,
as muito difíceis cresceram em 1,5% e as médias diminuíram em 14%, em relação à
2011.
103
Ao serem questionados sobre à compatibilidade das tarefas e atividades
realizadas com a formação acadêmica, os respondentes expressaram a seguinte
situação: 48% responderam que sim, enquanto 28% consideram que suas tarefas e
atividades são inferiores às suas qualificações e 24% acreditam que suas tarefas e
atividades são superiores às suas qualificações. O gráfico 2 apresenta estes
resultados.
Gráfico 2: Compatibilidade das tarefas e atividades realizadas com a formação acadêmica Fonte: Elaboração própria
Em relação ao recorte da DG, em 2011, cresceu em 19% aqueles que
acreditam que suas tarefas e atividades são superiores às suas qualificações.
Acerca de desafios, incentivos e oportunidades para o crescimento e
desenvolvimento, as respostas indicaram que a maioria, expressa por 52%, acredita
que existem eventualmente, 24% apontam que existem raramente, 12%
frequentemente, 8% nunca e apenas 4% relatam que existem sempre. O gráfico a
seguir aponta estes resultados.
Gráfico 3: Desafio, incentivos e oportunidades para o crescimento e desenvolvimento Fonte: Elaboração própria
104
Em 2016 “sempre” e “frequentemente” totalizam 16%, enquanto que em 2011,
na DG, “sempre” e “frequentemente” totalizam 27,5%. Isso representa uma queda de
11,5%, em termos de percepção positiva deste fator.
76% relatam que os principais tipos de incentivos, desafios e oportunidades
para o crescimento e desenvolvimento profissional existentes na área ou setor em que
atuam estão relacionados ao aperfeiçoamento técnico e à qualificação profissional,
20% a outros não especificados e 4% ao aspecto financeiro e salarial. Essa questão
não foi abordada na pesquisa de 2011.
Dos respondentes, 48% consideram que existe compatibilidade dos seus
interesses profissionais com as atividades e tarefas realizadas e com a área ou setor
a que pertencem, enquanto outros 48% consideram que existe compatibilidade
parcial. Apenas 4% consideram a inexistência desta compatibilidade. O gráfico a
seguir ilustra esses resultados.
Gráfico 4: Compatibilidade dos interesses profissionais com as atividades e tarefas realizadas e com a área ou setor a que pertencem
Fonte: Elaboração própria
Em relação ao recorte da DG, em 2011, não se percebe alterações
significativas.
Em uma escala de 1 a 5, em que 1 significa “não”, 2 “quase nada”, 3 “pouco”,
4 “sim” e 5 “plenamente”, ao serem questionados se compreendem a importância do
seu trabalho dentro da estrutura e dos objetivos do JBRJ, 80% compreendem
plenamente, 12% compreendem e 8% não compreendem quase nada. O gráfico a
seguir apresenta os resultados acima.
105
Gráfico 5: Compreensão da importância do seu trabalho dentro da estrutura e dos objetivos do JBRJ Fonte: Elaboração própria
Em relação ao recorte da DG, em 2011, não há alterações significativas,
considerando aqueles que compreendem a importância do seu trabalho dentro da
estrutura e dos objetivos do JBRJ.
Utilizando esta mesma escala, o nível de identificação dos servidores com a
cultura, os objetivos e os valores do JBRJ foi o seguinte: 28% sentem-se identificados;
24%, sentem-se pouco identificados; 20% sentem-se plenamente identificados; 16%
não se sentem identificados e 12% sentem-se quase nada identificados. Desta forma,
48% encontram-se identificados ou plenamente identificados com a cultura, os
objetivos e os valores do JBRJ. Essa questão não foi abordada na pesquisa de 2011.
O gráfico a seguir apresenta tais resultados.
Gráfico 6: Nível de identificação com a cultura, os objetivos e os valores do JBRJ Fonte: Elaboração própria
106
Em relação a sentirem-se aptos a assumir maiores ou mais
responsabilidades, 52% responderam que se sentem mediamente aptos, 32% muito
aptos, 12% não se consideram aptos e 4% se julgam pouco aptos. O gráfico a seguir
apresenta tais resultados.
Gráfico 7: Aptidão para assumir maiores ou mais responsabilidades Fonte: Elaboração própria
Em relação ao recorte da DG, em 2011, há uma redução de 11% entre
aqueles que se julgam mediamente aptos e muito aptos.
A pergunta quanto à adequação da carga normal de trabalho teve a seguinte
distribuição: 64% julgam adequada, 28% consideram que a carga excede às
expectativas e 8% que se encontra abaixo das expectativas.
Gráfico 8: Adequação da carga normal de trabalho Fonte: Elaboração própria
Percebe-se, nestes cinco anos, em relação à DG, um aumento na insatisfação
em relação à carga de trabalho, visto a queda de 18,5% entre os que a julgavam
107
adequada e de um aumento de 18% entre os que considerava que a carga excede às
expectativas.
Ao serem questionados se as tarefas, responsabilidades e projetos da sua
área ou setor estão divididos entre os servidores da equipe de maneira equilibrada,
28% responderam que sim; 28% responderam que existe muito desequilíbrio; outros
28% que existe algum desequilíbrio e 16% admitiram não saber, como mostra o
gráfico a seguir.
Gráfico 9: Equilíbrio na divisão de tarefas, responsabilidades e projetos da área ou setor entre os servidores da equipe
Fonte: Elaboração própria
Destaca-se que, de 2011 para 2016, na DG, ocorreu uma diminuição de
24,5% entre os servidores que acreditam que as tarefas, responsabilidades e projetos
da sua área/setor estão divididos de maneira equilibrada e um aumento de 20,5%
entre aqueles que acreditam que existe muito desequilíbrio.
Para 76% dos respondentes não há adequação da quantidade de servidores
da área ou setor a que pertencem para a realização das tarefas, atividades,
responsabilidades e projetos, pois existe carência de pessoal; para 20% a quantidade
está adequada. O restante (8%) não soube responder. O gráfico a seguir ilustra esses
percentuais.
108
Gráfico 10: Adequação da quantidade de servidores da área ou setor a que pertencem para realizar as tarefas, atividades, responsabilidades e projetos
Fonte: Elaboração própria
Destaca-se que, de 2011 para 2016, na DG, ocorreu um aumento expressivo,
de 31%, de respondentes que consideram inadequada a quantidade de servidores no
JBRJ.
No que tange à adequação da formação e qualificação dos servidores da área
ou setor para a realização das tarefas, atividades, responsabilidades, projetos a
atendimento das demandas, 52% responderam que sim, 36% que não e 12% não
souberam responder, como mostra o gráfico a seguir.
Gráfico 11: Adequação da formação e qualificação dos servidores à realização das tarefas, atividades, responsabilidades, projetos a atendimento das demandas
Fonte: Elaboração própria
Em relação ao recorte da DG, em 2011, não se percebe alterações
significativas.
109
Em uma escala de 1 a 10, o nível geral de satisfação profissional foi o
seguinte: 28% em nível 8; 16% em nível 7; 12% em nível 6; 12% em nível 3; 8% em
nível 9; 8% em nível 5; 4% em nível 10; 4% em nível 4; 4% em nível 2 e 4% em nível
1. Ou seja, verifica-se que 56% dos respondentes encontram-se nos níveis 7 a 10 de
satisfação profissional. O gráfico a seguir apresenta esses números.
Gráfico 12: Nível de satisfação profissional Fonte: Elaboração própria
Isso significa uma queda de 2,9% nessa faixa, em relação à pesquisa geral
de 2011 e aumento de 3,5%, em relação ao recorte da DG.
As próximas 20 questões foram elaboradas de modo que os respondentes
expressassem suas respostas em um dos 5 níveis de intensidade: “muito
positivamente” (+), “pouco positivamente” (+1), “neutro” (0), “pouco negativamente” (-
1) e “muito negativamente” (-2).
Em relação à adaptação à cultura da área ou setor na satisfação profissional,
40% classificam tal impacto como “muito positivamente”, 32% como “neutro”, 24%
como “pouco positivamente” e 4% como “pouco negativamente”. Sendo assim, a
avaliação positiva (muito e pouco) representou a maioria, com 64%. Porém, também
é importante destacar o alto percentual de “neutro”. O gráfico a seguir demonstra
esses resultados.
110
Gráfico 13: Impacto da adaptação à cultura da área ou setor na satisfação profissional Fonte: Elaboração própria
Em relação ao recorte da DG, em 2011, não se percebe alterações
significativas.
Sobre o impacto da adaptação à cultura institucional na satisfação
profissional, a avaliação “neutra” representou a maioria, com 40%, 28% percebem
como “pouco positivamente”, 12% como “muito positivamente, outros 12% como
“pouco negativamente” e 8% como “muito negativamente”, como mostra o gráfico a
seguir. Sendo assim, as avaliações positivas somadas totalizam 40%, empatando com
as avaliações que julgam esse impacto como “neutro”.
Gráfico 14: Impacto da adaptação à cultura institucional na satisfação profissional Fonte: Elaboração própria
Em relação ao recorte da DG, em 2011, não se percebe alterações
significativas.
111
Quanto ao impacto das mudanças organizacionais (estrutura, chefia, rotinas,
procedimentos ou tarefas/atividades) na satisfação profissional, a avaliação “muito
negativamente” representou a maioria, com 28% das escolhas, seguida de 24% para
a percepção de “pouco positivamente”, outros 24% para “neutro”, 20% para “pouco
negativamente” e 4% para “muito positivamente” como demonstra o gráfico a seguir.
Sendo assim, o impacto das mudanças organizacionais, seja na estrutura, chefia,
rotinas, procedimentos ou tarefas/atividades, é percebido, de forma geral, de modo
negativo (muito e pouco) totalizando a maior parte das escolhas, com 48%.
Gráfico 15: Impacto das mudanças organizacionais na satisfação profissional Fonte: Elaboração própria
Em 2011, na DG, essa visão era mais favorável, visto que as percepções de
neutralidade eram de 30% e a percepção de impacto negativo (muito e pouco) era de
37,5%.
Sobre o impacto do aproveitamento de sua qualificação e formação na
satisfação profissional, a avaliação “muito positivamente” preponderou com 32% das
escolhas, seguida de 28% para “pouco positivamente”, 24% para “neutro”, 12% para
“pouco negativamente” e 4% para “muito negativamente”, como demonstrado no
próximo gráfico. Por esses resultados, verifica-se que o impacto do aproveitamento
da qualificação e formação na satisfação profissional do servidor do JBRJ é percebido,
em grande parte, de modo positivo (muito e pouco) totalizando 60% das percepções
dos respondentes.
112
Gráfico 16: Impacto do aproveitamento de sua qualificação e formação na satisfação profissional Fonte: Elaboração própria
Nesse aspecto, não houve mudança significativa em relação à pesquisa de
2011, com foco na DG.
Já o impacto da carga de trabalho na satisfação profissional foi avaliado por
40% dos servidores como “neutro”, por 24% como “muito positivamente”, por 16%
como “pouco positivamente”, 12% como “muito negativamente” e 8% como “pouco
negativamente”, como demonstrado no próximo gráfico.
Gráfico 17: Impacto da carga de trabalho na satisfação profissional Fonte: Elaboração própria
Nesse aspecto, não houve mudança significativa em relação à pesquisa de
2011, com foco na DG.
A influência da capacitação para o exercício das tarefas/atividades na
satisfação profissional foi classificada por 36% como “pouco positivamente”, por 28%
113
como “neutro”, por 20% como “muito positivamente”, 12% como “pouco
negativamente” e 4% como “muito negativamente”, como evidencia gráfico a seguir.
Assim, observa-se que a influência desse fator na satisfação profissional no JBRJ é
percebida, em grande parte, de modo positivo (muito e pouco) totalizando 56% das
percepções.
Gráfico 18: Impacto da capacitação para o exercício das tarefas/atividades na satisfação profissional Fonte: Elaboração própria
Em relação à 2011, com foco na DG, essa visão de positividade (muito e
pouco) teve uma queda de 11,5%.
O impacto da afinidade ou interesse pelas tarefas/ atividades desenvolvidas
ou pela área ou setor na satisfação profissional foi vista por 40% como “muito
positivamente”, por 20% como “pouco positivamente”, por outros 20% como “neutro”,
por 16% como “pouco negativamente” e 4% como “muito negativamente”, como
mostra o próximo gráfico. Assim, observa-se que a influência desse fator na satisfação
profissional no JBRJ é percebida, em grande parte, de modo positivo (muito e pouco)
totalizando 60% das percepções.
114
Gráfico 19: Impacto da afinidade ou interesse pelas tarefas/ atividades desenvolvidas ou pela área ou setor na satisfação profissional
Fonte: Elaboração própria
Em relação à 2011, com foco na DG, essa visão de positividade (muito e
pouco) sofreu uma queda de 15%.
Em relação ao impacto dos incentivos, desafios ou oportunidades para o
crescimento e desenvolvimento profissional na satisfação profissional, 28% dos
servidores percebem como “neutro”, enquanto 28% como “pouco positivamente”, 20%
como “muito positivamente”, 12% como “pouco negativamente” e 12% como “muito
negativamente”, como mostra o gráfico a seguir. Logo, a influência desse fator na
satisfação dos servidores do JBRJ é na maioria positiva (muito e pouco), totalizando
48%.
Gráfico 20: Impacto dos incentivos, desafios ou oportunidades para o crescimento e desenvolvimento profissional na satisfação profissional
Fonte: Elaboração própria
115
Neste aspecto, não ocorreram mudanças significativas na comparação com a
pesquisa de 2011, com foco na DG.
Em relação ao risco de perda do cargo ou função na satisfação profissional,
56% dos servidores percebem esse impacto como “neutro”, 24% como “pouco
positivamente”, 12% como “muito positivamente”, 4% como “pouco negativamente” e
4% como “muito negativamente”.
De 2011, com foco na DG, para 2016 cresceu em 26% o percentual de
respondentes que têm a percepção de neutralidade ao risco de perda do cargo ou
função na satisfação profissional.
Em relação ao impacto do ambiente/local de trabalho na satisfação
profissional, 32% dos servidores percebem como “muito positivamente”, enquanto
outros 32% como “pouco positivamente”, 24% como “neutro”, 8% como “muito
negativamente” e 4% como “pouco negativamente”. Desta forma, a influência do
ambiente na satisfação dos servidores do JBRJ é na maioria positiva (muito e pouco),
totalizando 64%. Verifica-se que houve queda de 13,5% na percepção positiva (muito
e pouco), em relação à pesquisa de 2011, com foco na DG.
Em relação ao impacto da quantidade da equipe de trabalho na satisfação
profissional, 32% dos servidores percebem como “neutro”, 24% como “muito
negativamente”, 20% como “pouco positivamente”, 16% como “pouco negativamente”
e 8% como “muito positivamente”. Resumindo: o impacto da quantidade da equipe de
trabalho na satisfação profissional dos servidores é na maioria neutra (32%) e
negativa (40%). O gráfico a seguir ilustra estes resultados.
Gráfico 21: Impacto da quantidade da equipe de trabalho na satisfação profissional Fonte: Elaboração própria
116
Em relação à 2011, com foco na DG, houve uma inversão de percepção, visto
que para 40% o impacto da quantidade da equipe de trabalho na satisfação
profissional era positivo (muito e pouco).
Em relação ao impacto da formação e qualificação da equipe de trabalho na
satisfação profissional, 36% dos servidores percebem como “neutro”, 32% como
“pouco positivamente”, 16% como “muito positivamente”, 12% como “pouco
negativamente” e 4% como “muito negativamente”. O gráfico a seguir ilustra tais
resultados.
Gráfico 22: Impacto da formação e qualificação da equipe de trabalho na satisfação profissional Fonte: Elaboração própria
Em relação à 2011, com foco na DG, ocorreu uma queda de 19% entre os
respondentes que tinham uma percepção positiva neste aspecto.
Em relação ao impacto da motivação dos membros da equipe de trabalho na
satisfação profissional, 44% dos servidores percebem como “neutro”, 28% como
“pouco positivamente”, 16% como “muito positivamente”, 8% como “pouco
negativamente” e 4% como “muito negativamente”, como mostra o gráfico a seguir.
117
Gráfico 23: Impacto da motivação dos membros da equipe de trabalho na satisfação profissional Fonte: Elaboração própria
Em relação à 2011, com foco na DG, verifica-se uma redução de 14% entre
os que compartilhavam da percepção positiva (muito e pouca).
Quanto ao impacto do relacionamento com a chefia na satisfação profissional,
44% dos servidores percebem como “muito positivamente”, 32% como “pouco
positivamente” e 24% como “neutro”. O gráfico a seguir ilustra tais resultados.
Gráfico 24: Impacto do relacionamento com a chefia na satisfação profissional Fonte: Elaboração própria
De 2011 para cá não ocorreram mudanças significativas neste aspecto.
Em relação ao impacto do relacionamento com os membros de outras equipes
de trabalho na satisfação profissional, 52% dos servidores percebem como “muito
positivamente”, 28% como “pouco positivamente” e 20% como “neutro”.
118
Gráfico 25: Impacto do relacionamento com outros membros da equipe de trabalho na satisfação profissional
Fonte: Elaboração própria
De 2011 para cá, na DG, houve uma queda de 12,5% na percepção positiva
deste impacto.
A influência do relacionamento entre os demais membros da equipe de
trabalho na satisfação profissional foi vista por 44% dos servidores como “muito
positivamente”, por 28% como “neutro”, por 24% como “pouco positivamente” e por
4% como “pouco negativamente”, como ilustra o próximo gráfico.
Gráfico 26: Impacto do relacionamento entre os demais membros da equipe de trabalho na satisfação profissional
Fonte: Elaboração própria
De 2011 para cá, na DG, houve uma queda de 9,5% na percepção positiva
desse impacto.
119
Sobre o impacto da comunicação com os representantes da instituição na
satisfação profissional, 36% dos servidores como “neutro”, 24% como “muito
positivamente”, 16% como “muito negativamente”, 12% como “pouco positivamente”
e outros 12% como “pouco negativamente”, como ilustra o gráfico seguinte.
Gráfico 27: Impacto da comunicação com os representantes da instituição na satisfação profissional Fonte: Elaboração própria
De 2011 para cá não ocorreram mudanças significativas neste aspecto.
O impacto da participação nas decisões da área ou setor na satisfação
profissional, foi classificado por 36% dos servidores como “neutro”, por 32% como
“pouco positivamente”, por 28% como “muito positivamente” e por 4% como “pouco
negativamente”. Podendo-se concluir que, para a maioria, o impacto é neutro (36%),
seguida pelo impacto positivo (60%), como ilustra o gráfico seguinte.
Gráfico 28: Impacto da participação nas decisões da área ou setor na satisfação profissional Fonte: Elaboração própria
120
De 2011 para cá não ocorreram mudanças significativas neste aspecto.
Acerca do impacto da participação nas decisões da instituição na satisfação
profissional, 56% dos servidores veem como “neutro”, 24% como “muito
negativamente”, 8% como “muito positivamente”, 8% como “pouco positivamente” e
4% como “pouco negativamente. Assim, sobre esse aspecto, preponderam a
percepção de impacto neutro (56%), seguida da visão de impacto negativo (28%),
como demonstrado no gráfico a seguir.
Gráfico 29: Impacto da participação nas decisões da instituição na satisfação profissional Fonte: Elaboração própria
Em relação à 2011, com foco na DG, percebe-se um aumento da visão de
neutralidade em 21% e uma queda de 14,5% da visão de impacto negativo.
Em relação ao impacto da remuneração/salário e benefícios na satisfação
profissional, 36% dos servidores veem como “neutro”, 36% como “muito
positivamente”, 12% como “pouco positivamente”, 12% como “pouco negativamente”
e 4% como “muito negativamente”.
Em relação à pesquisa de 2011, com foco na DG, ocorreu um aumento de
11% entre os servidores viam como “neutro” e uma inversão de percepção, visto que
para 32,5% o impacto da remuneração/salário e benefícios na satisfação profissional
era negativo (muito e pouco).
Por fim, ao serem perguntados sobre à adequação das condições do local de
trabalho ao exercício das suas tarefas/atividades, 68% dos servidores veem como
121
adequadas, enquanto 32% veem como não adequadas. Esta questão não foi
abordada na pesquisa de 2011.
Constatou-se que as justificativas dos que responderam que as condições do
local de trabalho não são adequadas ao exercício das suas tarefas/atividades
relacionaram-se à três fatores: quantidade de pessoas para o desempenho das
atividades, o ambiente físico de trabalho e a qualificação profissional.
Em relação à quantidade de pessoas, registraram-se os seguintes
comentários, de dois diferentes servidores:
A atividade necessita de mais pessoas para atuarem junto a mim, pois atuo sozinha, não conseguindo aprofundar no conhecimento legal que preciso para executar minha função, fragilizando o resultado [...]. Porque me sinto sobrecarregada e trabalho pela falta de pessoal no setor e, mesmo tendo aptidão para assumir maiores responsabilidade, não me sinto valorizada pela instituição.
Em relação ao ambiente propriamente dito, registraram-se os seguintes
comentários, de dois diferentes servidores:
Em uma sala com diversas pessoas trabalhando em assuntos diversos e falando alto sobre tudo a todo o momento é impossível se concentrar para pensar na solução de algum problema. Ou separa-se individualmente ou separa-se em grupos/ equipes. Não temos uma sala própria, a que exercemos as atividades é dividida com outra área e, eventualmente, causa transtorno à outra área. Devido a esta divisão não coube toda a equipe e tivemos que alocar uma colaboradora em outra área.
Sobre à qualificação profissional, registraram-se os seguintes comentários, de
dois diferentes servidores:
[...] falta qualificação profissional e condições de trabalho. Porque falta qualificação e condições básicas adequadas para desempenhar as atividades da instituição.
122
5.1.4 Síntese dos Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional de 2016 - DG
Os aspectos que se destacaram como pontos de melhoria no clima
organizacional da pesquisa de 2016, com foco na DG, são os seguintes:
a) percepção da existência de algum desequilíbrio ou muito desequilíbrio
(56%) na divisão das tarefas, responsabilidades e projetos da área ou
setor;
b) percepção de 76% de que a quantidade de servidores não está
adequada para a realização das tarefas/ atividades;
c) percepção de impacto negativo (muito e pouco) por 40% dos
servidores em relação à quantidade da equipe de trabalho na
satisfação profissional;
d) percepção de impacto negativo (muito e pouco), por 48% dos
servidores, em relação às mudanças organizacionais (estrutura,
chefia, rotinas, procedimentos ou tarefas/atividades) na satisfação
profissional;
e) percepção de impacto neutro de 56% e de impacto negativo (muito e
pouco) de 28% em relação à participação nas decisões da instituição
na satisfação profissional.
Além desses pontos, verificou-se que alguns resultados positivos tiveram
queda e que outros resultados negativos expressaram um crescimento em relação à
pesquisa de 2011, considerando, também o foco na DG. Sendo assim, o quadro a
seguir traz uma síntese das principais alterações percebidas no clima organizacional.
123
PESQUISA DE 2016 EM RELAÇÃO À PESQUISA DE 2011
PESQUISA DE 2016 EM RELAÇÃO À PESQUISA DE 2011, COM FOCO NA DG
queda de 22,2% entre aqueles que acreditam na existência da compatibilidade das tarefas e atividades com a qualificação e formação.
queda de 7% entre aqueles que acreditam na existência da compatibilidade das tarefas e atividades com a qualificação e formação;
aumento de 19% entre aqueles que acreditam que suas tarefas e atividades são superiores à sua qualificação e formação.
queda de 13,9% entre aqueles que se sentem muito aptos assumir maiores ou mais responsabilidades;
aumento de 8,8% entre aqueles que não se julgam aptos.
Alterações consideradas não relevantes.
queda de 17,5% entre aqueles que julgam a carga normal de trabalho adequada;
aumento de 15% entre aqueles que considerava que a carga excede às expectativas
queda de 18,5% entre aqueles que julgam a carga normal de trabalho adequada;
aumento de 18% entre aqueles que considerava que a carga excede às expectativas
queda de 13,1% entre aqueles que acreditam que as tarefas, responsabilidades e projetos da sua área/setor estão divididos de maneira equilibrada;
aumento de 12,7% entre aqueles que acreditam que existe muito desequilíbrio.
queda de 24,5% entre aqueles que acreditam que as tarefas, responsabilidades e projetos da sua área/setor estão divididos de maneira equilibrada;
aumento de 20,5% entre aqueles que acreditam que existe muito desequilíbrio.
aumento de 27,6% entre aqueles que consideram inadequada a quantidade de servidores da área ou setor a que pertencem para a realização das tarefas, atividades, responsabilidades e projetos.
aumento de 31% entre aqueles que consideram inadequada a quantidade de servidores da área ou setor a que pertencem para a realização das tarefas, atividades, responsabilidades e projetos.
queda, de 10,1%, entre aqueles que consideram adequada a formação e qualificação para a realização das tarefas, atividades, responsabilidades, projetos e demandas.
Alterações consideradas não relevantes.
queda de 2,9% entre aqueles que estão entre os níveis 7 e 10 de uma escala de satisfação profissional.
aumento de 3,5% entre aqueles que estão entre os níveis 7 e 10 de uma escala de satisfação profissional.
Alterações consideradas não relevantes.
queda, de 8,5%, entre aqueles que consideravam impacto positivo da adaptação à cultura da área ou setor na satisfação profissional
queda de 8,4% entre aqueles que consideram impacto positivo da adaptação à cultura institucional na satisfação profissional.
Alterações consideradas não relevantes.
aumento de 8,5% entre aqueles consideram impacto negativo das mudanças organizacionais na satisfação profissional.
aumento de 10,5% entre aqueles consideravam impacto negativo das mudanças organizacionais na satisfação profissional.
queda de 19% entre aqueles consideram impacto positivo da capacitação para o exercício das tarefas na satisfação profissional.
queda de 11,5% entre aqueles consideram impacto positivo da capacitação para o exercício das tarefas na satisfação profissional.
124
queda de 22,3% entre aqueles consideram impacto positivo da afinidade ou interesse para o exercício das tarefas na satisfação profissional.
queda de 15% entre aqueles que consideram impacto positivo da afinidade ou interesse para o exercício das tarefas na satisfação profissional.
aumento de 17,30% entre aqueles consideram neutro o impacto do risco da perda do cargo ou função na satisfação profissional.
aumento de 26% entre aqueles consideram neutro o impacto do risco da perda do cargo ou função na satisfação profissional.
Alterações consideradas não relevantes. queda de 13,5% entre aqueles que consideram
impacto positivo do ambiente ou local de trabalho na satisfação profissional.
Inversão de percepção: em 2011, para 45,1% o impacto da quantidade da equipe de trabalho na satisfação profissional era positivo (muito e pouco), enquanto em 2016 essa percepção
passou a ser negativa para 40% dos servidores.
Inversão de percepção: em 2011 para 40% o impacto da quantidade da equipe de trabalho na satisfação profissional era positivo (muito e pouco), enquanto em 2016 essa percepção passou a ser negativa para 40% dos
servidores.
queda de 13,1% entre aqueles que consideram impacto positivo do relacionamento com os membros de outras equipes de trabalho na satisfação profissional.
queda de 12,5% entre aqueles que consideram impacto positivo do relacionamento com os membros de outras equipes de trabalho na satisfação profissional.
Alterações consideradas não relevantes.
queda de 9,5% entre aqueles que consideram impacto positivo do relacionamento com os membros da própria equipe de trabalho na satisfação profissional.
aumento de 21,3% entre aqueles que consideram neutro o impacto da participação nas decisões da instituição na satisfação profissional;
queda de 14,8% entre aqueles que consideram impacto negativo da participação nas decisões da instituição na satisfação profissional.
aumento de 21% entre aqueles que consideram neutro o impacto da participação nas decisões da instituição na satisfação profissional;
queda de 14,5% entre aqueles que consideram impacto negativo da participação nas decisões da instituição na satisfação profissional.
aumento de 10,2% entre aqueles que consideram neutro o impacto da remuneração/ salário na satisfação profissional;
Inversão de percepção: em 2011, para 29% o impacto da remuneração/ salário era “pouco positivo ”na satisfação profissional, enquanto em 2016 essa percepção passou a ser “muito
positiva” para 36% dos servidores.
aumento de 11% entre aqueles que consideram neutro o impacto da remuneração/ salário na satisfação profissional;
Inversão de percepção: em 2011, para 30% o impacto da remuneração/ salário era “pouco positivo ”na satisfação profissional, enquanto em 2016 essa percepção passou a ser “muito
positiva” para 36% dos servidores.
Quadro 14: Síntese das principais alterações percebidas no clima organizacional Fonte: Elaboração própria
As sugestões finais dos servidores para melhoria da satisfação profissional
foram relacionadas aos seguintes aspectos: a) contratação de servidores; b) melhoria
do aproveitamento dos servidores com base na sua formação profissional; c) melhoria
do processo de comunicação institucional; d) normalização das atividades da
área/setor e de toda a Instituição; e e) seleção ou capacitação de gestores para as
125
responsabilidades do cargo que ocupa. As sugestões, transcritas na íntegra,
encontram-se no Anexo A.
A análise dos aspectos que se destacaram como pontos de melhoria no clima
organizacional da pesquisa de 2016, com foco na DG, a análise da trajetória
descendente, considerando os fatores de maior declínio no clima organizacional de
2011 para cá, juntamente com as sugestões feitas pelos servidores contribuíram para
definição do rol de questões, que permitiu uma análise mais profunda da situação do
JBRJ.
5.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DAS ENTREVISTAS
A exploração do material, conforme descrita no Capítulo 3, conduziu aos
seguintes temas e subtemas, que deram suporte à análise: a) chefia (subtemas:
capacidade de conduzir trabalhos em equipe e capacidade de estimular de potencial
e canalizar competências para o atingimento dos objetivos do JBRJ; b) colaboração
(dentro da equipe a qual o servidor pertence e entre equipes de diferentes áreas
funcionais); c) comunicação; e d) recursos (humanos, materiais e financeiros).
Para identificar os respondentes no decorrer da pesquisa e, ao mesmo tempo,
manter o sigilo quanto ao nome dos participantes, foram estabelecidos códigos
compostos por letras, de “A” a “K”, para os mesmos.
5.2.1 Chefia
Este tema compreende declarações sobre a chefia em relação aos seguintes
subtemas: a) capacidade de conduzir trabalhos em equipe (que envolve o
gerenciamento de rotinas, procedimentos, atividades e tarefas e a promoção da
mobilização) e b) capacidade de estimular de potencial e canalizar competências para
o atingimento dos objetivos do JBRJ.
126
5.2.1.1 Capacidade de Conduzir Trabalhos em Equipe
Em relação à capacidade de promoção do trabalho em equipe, verificou-se
que somente o respondente “E” declarou não verificar nenhuma dificuldade neste
sentido:
Sim, eu vejo que uma chefia que tem a capacidade interpessoal desenvolvida e que estimula o trabalho em equipe e melhora, e muito, o estímulo ao um maior desempenho. Não só da equipe, como especialmente o meu, que integro a equipe também. Eu me sinto muito motivada ao ser liderada por uma chefia com essa modalidade. (ENTREVISTADO E).
O respondente “F” ainda não tem uma opinião plenamente formada, mas, para
ele, tudo indica que sua chefia possua essa habilidade.
No que diz a essa chefia atual eu ainda não tenho essa resposta completa a respeito dessa questão. A princípio, o que eu percebo é um diretor que sabe trabalhar em equipe, gerencia rotinas, tem capacidade de mobilização, mas isso num nível muito inicial. Foram poucas reuniões que eu tive com ele e os problemas que nós nos defrontamos ainda não me dão insumos para responder de uma forma definitiva essa pergunta. Mas, me parece que ele tem essas características. O que sem dúvida nenhuma é um fator que incentiva melhor o desempenho. Estabelecendo planos, coordenando a realização dos planos e alternativas, e é fundamental que os gestores tenham essas características que estão aqui apontadas na pergunta para terem sucesso. (ENTREVISTADO F).
Neste sentido, “J” observou que ainda não é possível avaliar a Diretoria atual,
que foi empossada recentemente, mas ressaltou que a Diretoria anterior não tinha um
perfil mobilizador.
Bom, a Diretoria atual, ela foi empossada recentemente. A anterior não tinha essa capacidade de mobilização das pessoas e tal, para conseguir das pessoas o melhor que elas pudessem apresentar. Essa atual, até agora não apresentou nenhuma mobilização. (ENTREVISTADO J).
O respondente “I” admitiu não saber avaliar essa questão, tanto em relação a
si mesmo quanto a sua chefia.
Na questão de trabalhar em equipe, eu não sei se eu sou uma pessoa que trabalho bem em equipe ou se ele é uma pessoa que trabalha bem em equipe. Com ele algumas pessoas desagregaram e outras se aproximaram. Então, para algumas pessoas que esperavam dele atitudes de gerenciamento de rotinas de uma forma, quando ele faz de outra, essas pessoas não se adaptaram, principalmente os mais antigos ou os que têm alguma escala superior. (ENTREVISTADO I).
127
O respondente “D” percebe que a execução do trabalho é de forma mais
individual que em equipe, atribuindo isso a um perfil mais centralizador de sua chefia.
A minha resposta é assim: a minha chefia imediata tem um perfil atual, que é um perfil muito centralizador, ele resolve tudo já. Eu faço atividades. Claro! Ele passa coisas pra mim, o que é bom, mas eu acho que fica muito individualizas as tarefas. A gente é uma equipe na divisão, mas não é uma equipe de... assim... cada um faz um pedaço. Cada um pega uma tarefa e faz ela inteira. Dá para entender? É equipe na divisão de tarefas, não é equipe no sentido de fazer tarefas em conjunto, compartilhadas, por ser um perfil da chefia mesmo. (ENTREVISTADO D).
Já o respondente “G”, acredita que sua chefia possua uma dificuldade parcial
em trabalhar em equipe, em relação à mobilização.
Eu acredito que ele parcialmente saiba trabalhar em equipe. Ele tem alguns déficits de tomada de decisão, no que tange a gestão de pessoas. Então, talvez, uma dificuldade de atuar no relacionamento de equipes atrapalhe o processo de tomada de decisão dele. Mas, tecnicamente no trabalho que a equipe executa, ele consegue, sim, atuar em equipe utilizando gerenciamento de rotinas, procedimentos e atividades. E com certeza, se ele ampliasse essas técnicas de gestão de pessoas, de trabalho em equipe, de mobilização, com certeza isso daria ganho no trabalho dele e no meu trabalho consecutivamente. (ENTREVISTADO G).
Para o respondente “G”, esta dificuldade percebida não diz respeito ao
gerenciamento de rotinas, procedimentos, atividades e tarefas, mas sim,
especificamente à capacidade de estimular, integrar e mobilizar a equipe para a
execução do trabalho proposto.
Ele fica muito direcionado tecnicamente para aquilo que tem que ser feito, sem pensar que pessoas ele tem que acionar e de que forma ele integraria a equipe para executar esse trabalho. Isso acontece algumas vezes, mas não é sempre. (ENTREVISTADO G).
Os entrevistados “A”, “H” e “K” também declararam que seus chefes possuem
dificuldades em liderar equipes, sendo que H” e “K” acreditam que eles preferem lidar
com a modalidade individual de trabalho.
[..] eu considero que meu chefe, meu superior imediato atual, precisa, ainda, desenvolver algumas habilidades, no sentido de trabalhar em equipe e, por conseguinte, obter maior capacidade de mobilização (ENTREVISTADO A). Eu não considero que minha chefia, minha Diretoria, saiba trabalhar em equipe, pelo contrário. O trabalho é muito individual, voltado para pequenos grupos e isso dificulta muito a interação da equipe da qual eu lidero, com a Diretoria. (ENTREVISTADO H). A minha chefia atual, eu acho, tem um pouco de dificuldade em trabalhar em equipe. Eu acho que ele prefere trabalhar com pessoas pontuais. (ENTREVISTADO K).
128
Situação diversa é relatada pelo respondente “B”, que, embora atribua
bastante entusiasmo, comprometimento e capacidade de mobilização à sua chefia,
percebe uma grande dificuldade no que diz respeito à habilidade de gerenciamento
de rotinas, procedimentos, atividades e tarefas.
Em particular, atualmente minha chefia é muito entregue, muito animada, muito comprometida, eu acho. Só que eu acho que ela tem uma dificuldade grande nesta questão de gerenciamento de rotinas. Mas, eu acho que ela tem capacidade e iniciativa de mobilizar, de animar, mas existe dificuldade nessa questão de metodologia, de encaminhamento. Porque, como tem muita coisa que ela acaba abraçando, ela acaba se perdendo um pouco. (ENTREVISTADO B).
Uma contribuição importante vem do entrevistado “C”, que relaciona a
ausência de capacidade de gerenciar rotinas, procedimentos, atividades e tarefas,
percebida em sua chefia, com a sobrecarga de trabalho em seu setor.
Dentro desse aspecto de trabalho em equipe, gerenciando rotinas, procedimentos e atividades e tarefas, eu acho que não. Porque não tem essa mobilidade. Por quê? Porque dentro do setor ficam uns sobrecarregados e outros mais à vontade para fazer só o que determinou a fazer por conta própria. Então, assim, quem está para fazer, vai fazer, mas quem não está para fazer vai deixar de fazer. Porque esta atividade não está devidamente direcionada, a ponto de a gente não saber qual a responsabilidade do colega, o que está fazendo e a que ponto está fazendo. (ENTREVISTADO C).
No decorrer do relato de “C” vai ficando mais claro que não se trata apenas
de dificuldade de delegar, por parte da chefia, mas também de estimular e mobilizar
toda a equipe na direção dos objetivos organizacionais.
Hoje eu sou responsável por uma atividade, eu me responsabilizo por ela, mas, se amanhã eu decidir que eu não vou me responsabilizar por ela, eu sinto que a chefia vai ter uma postura diferente. Diferente não é acatar, mas não vai saber o que fazer. Não sei se é comigo, mas na realidade no todo não tem essa postura, a pessoa não faz, não faz. Não quer fazer, não faz. Só que isso sobrecarrega, né. Sobrecarrega bastante os colegas que estão dispostos a fazer. Então você pega a sua responsabilidade e pega de outros. (ENTREVISTADO C).
“A” também compartilha desta percepção e percebe que, em algumas áreas
não há um equilíbrio na divisão de tarefas, em função de uma fragilidade da chefia,
de modo que isto acarreta, por um lado, servidores com sobrecarga de trabalho,
enquanto, por outro lado, há servidores mais ociosos.
No que diz respeito, talvez, a essa capacidade de mobilização, que seria mais ou menos no sentido dessa divisão de tarefas mais equânimes, eu entendo que há uma fragilidade. Há uma fragilidade, porque às vezes eu percebo na diretoria, como um todo, que em uma determinada área, uma pessoa está
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assoberbada, enquanto que outra não está tanto. Então, não há uma gestão. Há dificuldades em algumas áreas, não vou dizer todas, mas, nas que eu conheço, com relação a divisão de tarefas. De modo que você não coloque alguém tão ocioso e o outro tão assoberbado de trabalho. Então eu vejo que isso pode ser observado, não em todas as áreas, mas em algumas áreas, sim. (ENTREVISTADO A).
O respondente “H”, mencionou que a carência de liderança não é um fato
recente e que, na tentativa de qualificar os gestores, foi oferecido uma capacitação
ministrada pela Fundação Dom Cabral, mas que, no entanto, a frequência foi bastante
baixa.
A gestão aqui é só a contábil. Já tivemos aqui ações para que esses diretores. Foi um treinamento para esses gestores, diretores com essa parte de relacionamento de equipe e de liderança e a frequência foi muito baixa. Foi um seminário muito bom, mas os líderes que tinham que estar ali para ouvir aquilo não estavam. Só foram no primeiro dia, na abertura do evento e pronto. Era um treinamento para saber liderar, para ser um líder e ter um bom relacionamento com a equipe, saber agregar a equipe. Foi dado o curso, pago pelo Jardim. Foi um treinamento muito bom e não tiveram interesse em permanecer, mandaram um representante para assistir, um subalterno que não ia influenciar em nada. (ENTREVISTADO H).
Praticamente todos os entrevistados concordaram que a capacidade da chefia
de conduzir trabalhos em equipe produz impacto no seu desempenho profissional.
A fala de “C” resume o impacto dessa realidade percebida tanto no
desempenho do setor quanto no desempenho individual do servidor, da seguinte
forma:
Então, isso é, quando você foge desse contexto de gerenciamento de rotinas, dos procedimentos, o que é sua responsabilidade como líder de uma equipe, a equipe fica solta. E se ela fica solta falta eficiência. Contribui, pode contribuir para o meu desempenho sim. Porque se eu focar no que é de minha responsabilidade eu vou desempenhar melhor. E se eu tiver apoio da minha chefia, melhor vai sair meu desempenho. (ENTREVISTADO C).
5.2.1.2 Capacidade de Estimular o Potencial e de Canalizar Competências
Em relação à capacidade da chefia de estimular o potencial dos subordinados
e de canalizar suas competências, inteligência e conhecimentos para o atingimento
dos objetivos, verificou-se que as opiniões estão bem equilibradas, pois dos onze
entrevistados, cinco consideraram que existe tal capacidade, um que existe
parcialmente, enquanto cinco percebem que não.
130
“B”, “I” e “E” responderam positivamente a essa questão, sendo que “I” e “E”
detalham um pouco mais como suas chefias estimulam e reconhecem seus potenciais
e competências, no entanto, não abordam “se” e “como” canalizam suas
competências, inteligência e conhecimentos para o atingimento dos objetivos, como
pode ser visto nos trechos abaixo.
Olha, eu, particularmente, acho que sim. (ENTREVISTADO B). Eu acho que ele estimula sim. Estimula muito o que a gente sabe e, às vezes, ele até lembra o que a gente sabe, que a gente nem sabe que sabe. Nesse ponto, ele estimula. (ENTREVISTADO I). Eu vejo que sim, inclusive a atual chefia aproveita muito, digamos assim, esse nível maduro de experiência e de senioridade que a própria idade que eu possuo e tempo de expertise na área de recursos humanos que eu acumulei esses anos, e sinto que ela recorre muito a mim, então me sinto valorizada. (ENTREVISTADO E).
Já “G”, que trabalha com projetos, além de responder positivamente a essa
questão, relata que a sua chefia tem por prática reunir a equipe, planejar as ações,
mapear as competências existentes na equipe, apurar os gaps e identificar as
necessidades de cursos e capacitações que venham a suprir as necessidades do
grupo para a execução dos projetos previstos no ano. Tudo isso com foco no
atendimento ao Planejamento Estratégico e demais demandas institucionais.
A resposta é sim. O nosso trabalho dentro da coordenação é todo voltado ao aprendizado de técnicas, fazer cursos que sejam necessários para a gente executar algum projeto. O meu chefe imediato organiza, reúne todos os membros da equipe pensando em todos os projetos que tem que ser executados no ano, liga esses projetos ao Planejamento Estratégico e às demandas institucionais que não estejam necessariamente ligados ao planejamento estratégico e a gente identifica quais são os cursos necessários. [...] Então, a gente identifica essas necessidades e, a partir daí, existe um estímulo de inclusão na lista de cursos de capacitação. (ENTREVISTADO G).
“C” também considera que sua chefia estimula suas potencialidades, no
entanto, não percebe uma conexão direta dessa atitude e até mesmo de seu trabalho
com os objetivos do JBRJ. Vale sublinhar, também, o fato de mencionar “não saber o
objetivo da direção ou do Jardim Botânico”, soando não como um desconhecimento
da sua parte, mas como uma indefinição, falta de clareza ou inconsistência destes
objetivos.
Também é interessante como o entrevistado parece estabelecer uma
diferença, em termos de importância para a instituição, do seu trabalho, mais rotineiro
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(atividade-meio), em relação a um “projeto ou programa” (atividade-fim), como pode
ser visto no trecho seguinte.
Eu acho que minha chefia estimula, sim, o meu potencial. Ela movimenta, ela fala “vamos fazer”, “você tem capacidade”, “vamos fazer um curso”, “vamos treinar”, mas, nem sempre isso está ligado ao objetivo da direção ou do Jardim Botânico. Até porque, hoje a gente nem sabe qual é o objetivo da direção e qual o objetivo do Jardim Botânico. Então, está muito visado ao desempenho da minha atividade local, que, obviamente, vai melhorar a percepção da atividade das outras pessoas, mas não está diretamente ligado ao objetivo da direção e nem do Jardim Botânico, porque é uma rotina. Não é nenhum projeto, nenhum programa que faça uma diferença. Então, o estimulo é para a gente não desmotivar. É para a gente continuar fazendo o que a gente sempre fez, e até se sentir melhor como profissional, como pessoa. Ela faz isso, a chefia vem fazendo isso, mas não que seja ligado ao um objetivo da direção ou da instituição. (ENTREVISTADO C).
Ainda em relação ao estímulo do potencial por parte da chefia, o entrevistado
“F” acredita que ocorre parcialmente na sua área, atribuindo isto, também, ao fato de
o trabalho ser rotineiro.
E com relação ao potencial, apenas parcialmente. Cabe ressaltar essa questão que como a gente está muito voltado aqui pra rotinas e procedimentos, acabamos também, pouco estimulando os próprios gestores a estimularem o potencial e muito mais de cobrarem a realização de tarefas rotineiras. As chefias, no Jardim, estimulam, parcialmente, o potencial. Como a gente vive aqui uma realidade muito atrelada a algumas rotinas, alguns procedimentos, a algumas questões burocráticas, a chefia muitas vezes não tem essa preocupação de estimular o potencial como sendo o seu primeiro objetivo na gestão de equipe não. Acho que, o Jardim passa, de uma maneira geral, o mesmo que as instituições públicas, né. Passam de longe nessa questão de estimular potencial de crescimento, de ascensão profissional. (ENTREVISTADO F).
Já em relação à canalização de competências, inteligência e conhecimentos
para o alcance dos objetivos, “F” acredita que ocorre pouco no JBRJ, ficando mais a
critério do servidor.
No que diz respeito a conhecimento, se estimula muito pouco. As chefias estimulam muito pouco o desenvolvimento de conhecimento no Jardim Botânico. Depende muito mais do próprio servidor buscar novas fontes de educação e de ampliação de conhecimento. (ENTREVISTADO F).
Já “A”, “D”, “H”, “J” e “K” consideram que suas chefias não atuam estimulando
suas potencialidades e canalizando suas competências, inteligência e conhecimentos
em prol dos objetivos do JBRJ, como ilustrado a seguir.
Também no que diz respeito à questão de estimular o potencial, de modo a canalizar as competências, inteligências e conhecimentos para atingir os
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objetivos, eu entendo que ainda é algo que precisa ser desenvolvido na liderança do meu chefe. (ENTREVISTADO A). Olha! Estimular o meu potencial eu acho que não. Poderia responder que não. Eu tenho liberdade para fazer as minhas tarefas, mas eu não sou estimulado a fazê-las. Então, se eu quero, se tiver alguma capacitação, alguma coisa para fazer, eu que procuro. Eu que vou, que olho e falo “não seria bom eu fazer essa capacitação” ele fala “seria ótimo”. Dá um apoio, mas a iniciativa é minha. (ENTREVISTADO D). O contato é mínimo, somente para cobrar quando tem algum projeto, quando tem que definir algumas metas. O contato é esse basicamente. Nem reunião, nem capacitação, nem as capacidades materiais [...]. Nada disso é atendido. (ENTREVISTADO H). Na verdade, a chefia não ajudou a gente a fazer esse desenvolvimento, né. A gente trabalha porque a gente gosta do assunto que a gente escolheu, trabalha por vocação. (ENTREVISTADO J).
Observa-se, pelos trechos transcritos, que existem diferenças de posturas das
chefias no aspecto mencionado. “D” ressalta que não estímulos, mas que, pelo
menos, não há impedimentos em relação às suas iniciativas. Ou seja, existe uma
abertura para o diálogo, que permite a busca de desenvolvimento profissional pelo
próprio servidor. Já “H” e “J” indicam um distanciamento em relação à sua chefia, de
forma a não comportar esse tipo de abordagem.
Neste aspecto, “K” sinaliza para o risco de ocorrer um desestímulo do servidor,
o que pode provocar uma queda de desempenho.
Eu acho que não. Agora, eu sou uma pessoa que pensa muito no Jardim Botânico e no que eu tenho que fazer aqui. Então, às vezes, você se irrita com algumas coisas, mas eu continuo trabalhando. Talvez, se fosse outra pessoa em meu lugar, não se sentiria estimulada, entendeu. (ENTREVISTADO K).
Ao serem perguntados sobre a influência desses fatores no seu desempenho,
praticamente todos os servidores entrevistados concordaram que o impacto existe e
é relevante, como pode ser visto nos trechos selecionados, abaixo, como exemplo.
[...] quando a chefia ou o líder identifica alguma característica que pode ser usado em prol do desempenho profissional daquela pessoa, isso cria uma motivação. E essa motivação interfere diretamente no seu desempenho profissional. Você se sente motivado, você se sente capaz e isso faz a sua relação com a sua chefia ser melhor, com os colegas do seu setor ser melhor, com os colegas de outros setores ser melhor. Por quê? Porque você se sente mais segura, você se sente mais respeitada porque você passa a se respeitar. Porque você começa a descobrir o seu potencial a sua capacidade. (ENTREVISTADO C). Agora, a outra pergunta, se ter essas características contribuem ou contribuiriam para a melhoria do seu desempenho? Ah, eu acho que sim. Eu
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teria um norte. Primeiro um norte de saber se meu trabalho está sendo bem executado durante o ano. Não só aquela coisa que a gente preenche no final do ano com as notinhas. Uma coisa mais um feedback durante o ano mesmo. (ENTREVISTADO D). E quando você pergunta, se ter essas características contribui para a melhoria para o meu desempenho, sim. Porque eu vejo que o meu potencial está sendo utilizado amplamente. (ENTREVISTADO E). E há um impacto negativo, porque você não se sente participante dos objetivos. (ENTREVISTADO H). Agora, se canaliza minha competência, inteligência e conhecimentos para melhorar ainda mais os objetivos ligados ao meu trabalho, contribuiria para melhorar sim. (ENTREVISTADO K).
5.2.2 Colaboração
Este tema compreende declarações acerca de ser ou não satisfatório o nível
de colaboração dentro da equipe a qual o servidor pertence, como também, entre
equipes de diferentes áreas funcionais.
Em relação ao nível de colaboração dentro da equipe, sete consideram que é
satisfatório e apenas quatro que não é satisfatório.
No primeiro grupo estão os entrevistados “B”, “E”, “H”, “D”, “G”, “J” e “K”.
“B ”, “E”, “H” e “K” ressaltam que em suas áreas o clima dentro da equipe é
de bastante integração, harmonia, apoio e respeito.
Eu acho que dentro da minha equipe, não é querendo dourar a pílula não, mas a gente tem hoje [...] um clima muito bom, muito favorável, muito participativo e é integrado. E isso é fundamental. Há boa vontade. Quando um membro está com dificuldade o outro ajuda. Tem algum momento ou outro que, talvez, tenha uma pessoa ou outra que aqui e ali não esteja bem naquele momento, mas, de uma maneira geral, o clima é muito bom! Praticamente um oásis dentro dessa realidade do Jardim Botânico hoje. (ENTREVISTADO B). Sim, eu acho que a gente vive um momento dentro da unidade [...] de bastante harmonia. E vejo que ali todos buscam se apoiar, ser colaboradores uns com os outros. Ainda que existam opiniões diferentes, ainda que existam divergências de entendimento de um determinado assunto, e isso é natural numa convivência, ainda que isso exista, se sobrepõem sempre o espírito de trabalho em equipe e de cordialidade. Eu vejo que cada um ali está muito imbuído desses valores humanos e deixa refletir no ambiente de trabalho da equipe. (ENTREVISTADO E).
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Agora, dentro da equipe interna a colaboração é muito boa, nós somos integrados. Dentro dos poucos recursos que temos, a equipe é unida, está envolvida. (ENTREVISTADO H). E dentro da minha equipe que coordeno eu acho que a colaboração é satisfatória. Consigo ou consegui pessoas boas. Mas é aquilo que falei, ser chefe é difícil no serviço público, porque tem gente que acha que não precisa trabalhar, tem gente que acha que não precisa vir. Entendeu? (ENTREVISTADO K).
Observa-se que os trechos mencionados por “B” e “K” chamam a atenção
para o fato de que essa talvez não seja a realidade de todos os setores, o que reflete
os resultados aqui encontrados.
“D” e “J” abordam o relacionamento satisfatório da equipe sobre outro ângulo.
Para ele, existe diálogo, relacionamento harmônico e divisão de tarefas entre os
membros do setor, mas o trabalho é realizado de modo independente. Ou seja, não
há interdependência dos colegas de trabalho na execução de uma mesma atividade,
como pode ser constatado na transcrição a seguir.
Na minha equipe eu acho satisfatório, porque a gente tem um canal de comunicação muito aberto. É uma equipe pequena, mas a gente conversa. Eu, pelo menos nas minhas atividades, tudo que faço eu falo. Olha, eu estou fazendo isso aqui. Tudo bem? A gente conversa e a gente divide as tarefas. Eu posso falar “olha, eu estou muito assoberbado, isso aqui não dá para eu fazer agora, o que você quer que eu faça primeiro”?. Então, a gente tem um diálogo muito bom nisso aí. Nosso trabalho em equipe, nesse sentido de colaboração, funciona bem. Como eu já disse, eu não faço muitas tarefas junto que as pessoas da equipe. Eu faço tarefas individualizadas, mas dentro disso, eu acho satisfatório. (ENTREVISTADO D).
O discurso de “G”, pelo tom empregado na palavra “cada” e a frequência com
que esta palavra se repete, revela a sua percepção de que existe colaboração dentro
da equipe, voltada para os objetivos do setor, entretanto essa colaboração não ocorre
entre diferentes equipes.
Em relação às equipes em geral eu acredito que as equipes trabalhem muito bem pensando no resultado de cada equipe. O resultado de cada equipe é positivo, dentro de cada equipe a colaboração funciona. (ENTREVISTADO G).
Entre aqueles que consideram insatisfatória a colaboração dentro da equipe
de trabalho, estão “C”, “F”, “I” e “A”.
“C” inicialmente hesita entre “satisfatório” e “insatisfatório”, porém acaba por
concluir, de forma enfática, que a colaboração entre a equipe é insatisfatória, como
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consequência direta da falta de atribuição clara das responsabilidades de cada um na
equipe, como já foi abordado anteriormente.
Com relação à equipe em que hoje eu estou inserida não é satisfatória. Quer dizer, a colaboração entre um e outro não é de todo satisfatória. Não é insatisfatório, mas não é de todo satisfatório. Porque, como eu já falei na primeira questão, como não há um direcionamento, uma identificação exata do que cada um está responsável, está de frente. Isso deixa alguns soltos de mais, e essas pessoas que ficam soltas de mais acabam sobrecarregando as outras e levando algum sentimento mesmo de insatisfação. Porque se você não tem uma colaboração dentro da sua equipe, fica difícil você desempenhar uma atividade melhor. (ENTREVISTADO C).
O entrevistado também se queixa da falta de compartilhamento de
informações, da baixa integração e do individualismo na realização do trabalho.
Pode o bicho está pegando naquele setor que as outras pessoas ficam inertes. Então, não acho que isso seja uma colaboração. Cada um fica no seu quadrado. Fecha-se em sua atividade. Então, se vem um servidor ou se vem alguém precisando daquela informação, aquela informação está centralizada em uma, no máximo duas pessoas, e se aquela pessoa não está no momento, o servidor fica sem informação. [...] Porque não socializa as informações, não compartilham, não definem o que tem que ser feito para que todos tenham a mesma resposta para uma situação ou algumas situações. (ENTREVISTADO C).
“F” corrobora essa visão de integração e colaboração limitadas dentro das
equipes de trabalho, considerando que este não é um problema pontual, mas de todo
o JBRJ.
Acho as equipes muito pouco integradas. Acho que há uma colaboração dentro de alguns limites. Acho que esse espírito de uma grande equipe, ainda precisa ser bastante desenvolvido no Jardim. Cada grupo busca a realização de sua tarefa, mas muitas vezes não pensam essa aproximação de equipes e áreas funcionais diferentes como uma forma de potencializar o próprio desempenho das equipes. Acho que deveria ser muito melhor. (ENTREVISTADO F).
“I” menciona a mesma expressão usada por “C” (cada um no seu quadrado)
para definir a ausência de espírito de equipe e também considera que este problema
se estende a outras áreas, além da sua, e que reflete a forma de agir da cúpula do
JBRJ, como mostra a texto a seguir.
Eu faço, e eu não sinto que a minha equipe faz e nem sinto as vezes da minha própria direção fazer, não sinto da casa. É uma política da casa. Cada um no seu quadrado. Cada um cuida do seu. (ENTREVISTADO I).
Essa dificuldade de colaboração, segundo “A”, pode, realmente, fazer parte
de um padrão cultural de comportamento no JBRJ, relacionado ao baixo
comprometimento e baixa empatia.
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O fato é que o espírito colaborativo, tanto intra como inter áreas, às vezes tem algumas dificuldades. Eu percebo algumas dificuldades por conta de um padrão cultural de comportamento, que às vezes pode estar se mostrando em algumas situações como ausência de comprometimento e de se colocar no lugar do outro; de perceber a necessidade que a outra área, que a outra pessoa da equipe tem e nem sempre a gente consegue perceber essa receptividade entre as áreas no sentido de colaborar. (ENTREVISTADO A).
Quando perguntados, especificamente, sobre o nível de satisfação em relação
à colaboração entre equipes de diferentes áreas, somente o entrevistado “K” declarou
não ter qualquer tipo de dificuldade.
Também um único entrevistado - “B” - mencionou que a dificuldade de
colaboração entre equipes de diferentes áreas de trabalho consiste em casos
particulares.
Os demais entrevistados concordaram que não existe colaboração entre
equipes de diferentes áreas de trabalho.
“C” relaciona a piora deste quadro com a presença de gestores que não se
identificam com a cultura do JBRJ e, por isso, não conseguem promover a integração
na instituição.
[...] eu digo que nunca houve, mas de um tempo para cá piorou muito, muito. Porque pelo menos a gente tinha servidores que gostavam da instituição e gostavam daquilo que faziam. Hoje, você vê pessoas que vem atrás do cargo público, vem atrás do ganho do DAS [Direção e Assessoramento Superior] e desconsideram o histórico da instituição, desconsideram a cultura, desconsideram a estrutura, desconsideram o que é a instituição. E cada um que vem quer impor a sua visão particular. Então, enquanto não houver uma gestão voltada para a instituição Jardim Botânico, acho que fica difícil uma colaboração entre equipes. Seja ela na sua equipe, ou com a equipe do lado. (ENTREVISTADO C).
Pode-se inferir, então, que se existe uma percepção geral de falta de unidade,
isso pode se refletir na percepção inconsciente dos servidores de que não é
“importante” trabalhar em prol do “todo”, daí a falta de colaboração entre as equipes.
O nível de insatisfação e desesperança entre os servidores e até para as pessoas que vem compor a equipe e que não são servidores, é muita. Então, é cada um por si e Deus por todos. É assim que está sendo feito o trabalho dentro da instituição. (ENTREVISTADO C).
“C” segue atribuindo a baixa colaboração entre as equipes no JBRJ à gestores
indicados politicamente e, portanto, sem afinidade e conhecimentos sobre a
Instituição.
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Mas, isso é assim porque não há essa gestão. O que eu vejo é isso. Não há uma gestão voltada para o que é a instituição. Sempre teve essas indicações políticas. Essas indicações políticas destroem instituições e a nossa não está sendo diferente. (ENTREVISTADO C).
A carência de uma gestão que congregue os servidores em torno dos
objetivos estratégicos da instituição, que fortaleça os laços de pertencimento e a
motivação dos servidores pode favorecer um comportamento de
descomprometimento profissional, como sugere “C”.
A gente vê muitas pessoas que você se dá, que são pessoas maravilhosas para tomar chopinho ali na esquina, mas quando você puxa para trabalhar com você, aquela pessoa te deixa na mão. Entendeu? Porque se aborrece, não vai hoje. Não gosta do diretor, pede atestado médico e fica um mês fora. É uma ótima pessoa, mas o profissional deixa a desejar. (ENTREVISTADO C).
A informalidade, na visão de “D”, é uma outra questão que interfere no
desempenho profissional e no relacionamento entre as equipes.
Entre as diferentes áreas funcionais, eu acho que o Jardim Botânico tem um problema muito grave, que é um problema de informalidade. Que as pessoas se conhecem há muito tempo, são muito próximas. Então, tem uma coisa meio de camaradagem, que acaba sendo um pouco falta de profissionalismo. Em que sentido? Você recebe um processo, tem um erro, as pessoas não fazem um despacho e devolve para o setor dizendo: “olha você precisa corrigir isso”. As pessoas pegam o processo, levam na mão, aí batem um papo e aí fala “troca essa página por essa”. Sabe assim, tem umas coisas que eu acho que no Jardim perde muito por conta dessa informalidade. (ENTREVISTADO D).
“C” já vê essa a questão da “camaradagem” de uma forma mais amena,
entretanto, também reconhece que, com isso, o profissionalismo fica em segundo
plano, como pode ser verificado nos seguintes trechos da sua entrevista.
Dentro da nossa diretoria a gente tem várias áreas e o nosso bom relacionamento pessoal é que é a base para as coisas funcionarem e não o perfil profissional. [...] Há interação de amizade, que é diferente. Eu sou amiga do fulaninho, tal. Então, amiga olha, você pode ver isso para mim. A amiga vai atender porque é sua amiga, mas juntar essa afinidade, essa empatia com profissional muitas vezes não é possível. A parte profissional fica sempre aquém. (ENTREVISTADO C).
O entrevistado “F” reitera a baixa colaboração entre equipes e considera que
não há estímulos para mudar esta situação.
[...] para fora, para outras equipes, outras unidades do Jardim Botânico, eu acho que a colaboração ainda é pequena, é baixa e poderia ser bem melhor. Mas, não há um grande estimulo a essa integração. (ENTREVISTADO F).
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Embora confirme tal circunstância, “E” acredita que este quadro pode ser
revertido, pois, na sua interpretação, a baixa colaboração entre equipes é o reflexo de
lideranças que não foram preparadas para assumirem suas funções. Dessa forma,
capacitar os líderes poderia ser um dos caminhos para promover a integração e o
espírito colaborativo no JBRJ.
[...] olhando as relações das unidades diferentemente, aí nós precisamos trabalhar bastante. Porque existem ainda algumas unidades de liderança na instituição que não detém a competência interpessoal, não sabem lidar com pessoas. Até porque a maioria dessas lideranças, que hoje estão à frente dessas posições vieram de funções muito específicas, muito técnicas, muito voltadas para suas atividades, experiência e expertises. De repente recebe um convite, são aproveitadas. Enfim, não deixa de ser uma promoção, um engajamento na carreira, mas aí nós precisamos mais do que nunca, isso é uma necessidade urgente, desenvolver melhor e preparar melhor, essas lideranças que assumem. Porque, nós observamos que muitos dos problemas poderiam ser minimizados se houvesse esse tato. Se um líder soubesse como delegar. Como distribuir tarefas, como dialogar. E a gente percebe que eles estão como aprendizes nesse tema. (ENTREVISTADO E).
Ainda há quem considere que não existe colaboração nem entre a equipe de
uma mesma área e nem entre equipes de diferentes áreas, como pode ser visto no
discurso de “I”.
Então, eu acho muito insatisfatório a colaboração dentro da equipe e entres as equipes das diferentes áreas da instituição. E dá um trabalho muito grande de fazer, porque eu colaboro e não vejo isso nos outros. E é uma coisa que eu trabalho muito a favor de ter essa colaboração. (ENTREVISTADO I).
5.2.3 Comunicação
Ao serem perguntados se estão satisfeitos com os processos de comunicação
no JBRJ todos os onze entrevistados responderam que não. Percebe-se uma grande
insatisfação em relação ao processo de comunicação, principalmente no que diz
respeito às lideranças em relação aos subordinados, com destaque para a Direção
com o restante da instituição, como pode ser visto a seguir.
A comunicação com da instituição é muito falha em todos os aspectos, de cima para baixo, de baixo para cima, e de um lado para o outro. (ENTREVISTADO C).
Nessa questão, na verdade, eu estou muito insatisfeito com os processos de comunicação do Jardim Botânico. Muito. Tanto os processos de comunicação entre as áreas, quanto em outro que eu acho que é muito grave, que é muito
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insatisfatório, que é o processo da cúpula diretora com o resto da instituição. O processo de comunicação é muito falho. (ENTREVISTADO D). Não estou satisfeito com os processos de comunicação no Jardim Botânico. Acho que a gente tem muito que melhorar nesse campo. A comunicação das chefias, dos gestores em relação a sua equipe é, de uma forma geral, muito ruim. Ao longo da minha história do Jardim isso tem sido recorrente, a dificuldade de comunicação. (ENTREVISTADO F). A própria comunicação do dirigente máximo da instituição com o corpo funcional tem sido bastante problemática no Jardim Botânico. Muitas vezes, os dirigentes estão em uma espécie de pedestal, uma redoma de vidro e poucos sabem a respeito do que está acontecendo, efetivamente, na instituição. Acho que isso, também, precisa ser aprimorado e muito; esse processo de aproximação dos dirigentes, dos presidentes, dos dirigentes que o corpo funcional do Jardim. (ENTREVISTADO F).
Os motivos dessa insatisfação estão relacionados aos seguintes aspectos:
falta de clareza e direcionamento das informações, desatualização, informações
incompletas e/ou fornecidas em cima da hora. Os trechos abaixo demonstram essas
percepções.
[...] a informação tem que vir clara, principalmente a de cima para baixo. Esse é um aspecto em que o Jardim precisaria trabalhar fortemente, porque é muito carente. (ENTREVISTADO B). É um aspecto fraco aqui no Jardim. Eu acho que as pessoas precisam ser informadas e bem informadas. Até para não ter o que acontece, o álibi ou a desculpa de dizer que não sabia. Então, é importante que a informação chegue de forma objetiva e em tempo hábil. (ENTREVISTADO B). Então, essa comunicação, em todos os sentidos, os informes da presidência e da direção, não são atualizados. [...] Não tem uma clareza de procedimentos, de rotinas institucionais, do que um ou o outro tem que fazer. Não tem isso. Fora os comunicados, que são comunicados muito... Você sabe hoje pelo corredor, aquele comunicado só é dado daqui a dois ou três meses. Mas você já sabe de forma distorcida, toda errada, mas sabe. (ENTREVISTADO C). Só que as informações às vezes não vêm completas e a tempo. (ENTREVISTADO J). Normalmente as comunicações não são dadas com o tempo necessário. (ENTREVISTADO J). [...] as informações, de cima para baixo, ultimamente, têm sido em cima da hora. (ENTREVISTADO K).
As consequências mais palpáveis e imediatas desta situação, segundo os
entrevistados, são as dúvidas na realização de um trabalho, o desentendimento entre
os servidores, o trabalho realizado sem o planejamento necessário e o retrabalho, por
conta de tudo isto.
140
Eu acho que a comunicação é essencial e é um instrumento, inclusive, de integração. Se essa comunicação não se faz completa, bem clara, gera muitas dúvidas e acaba degenerando para um desentendimento. Então, eu acho que às vezes as coisas são colocadas em cima da hora e eu sinto que as pessoas não têm um estimulo de, realmente, tentar compreender. (ENTREVISTADO B). Então, a gente não faz a coisa de acordo com que a gente gostaria de fazer e isso impacta o desempenho, porque a gente não tem o tempo necessário para se planejar para poder atender a essas coisas. (ENTREVISTADO J). As falhas dos processos de comunicação geram uma dificuldade de colaboração entre as equipes. Então, o processo sinérgico é ruim por conta da comunicação. Acaba que muitas pessoas têm que trabalhar duas vezes. Por exemplo, dois servidores em equipes diferentes, acabam fazendo o mesmo processo. Então, existe um retrabalho das atividades e isso impacta os resultados de todo o mundo. Acredito que a gente alcançaria um desempenho muito melhor individualmente, de equipe e como instituição se existisse um investimento na melhoria nesse processo de comunicação entre as equipes do JBRJ como um todo. (ENTREVISTADO G).
Porém, uma consequência mais grave da dificuldade de comunicação da
liderança, extensiva às Diretorias e à Presidência, talvez seja o impacto sobre
estímulo e a motivação dos servidores, tanto em relação ao trabalho quanto à própria
instituição.
[...] eu vejo também que a gente vive um momento muito delicado, no sentido de conseguir canalizar as energias necessárias em termos motivacionais para que se tenham os esforços precisos para o alcance dos resultados. Isso tudo é reflexo dessa modalidade, reflexo de diálogo, ausências de comunicação. Então, quer dizer, se você ainda assim não conta com uma liderança que tem essa competência interpessoal, aí isso fica mais gritante ainda. (ENTREVISTADO E).
Você às vezes tem um projeto, às vezes tem alguma coisa que você quer levar para frente e você não tem o canal de comunicação para que isso seja concretizado. Assim, fica um abismo. E as pessoas vão se resignando, sem motivação. Então, a motivação pra mim, está diretamente ligada ao meu desempenho. Se eu estou motivado, meu desempenho melhora muito. Quando estou desmotivado eu fico..., eu faço o básico. Mas tem colegas aqui que nem o feijão com o arroz fazem. Não fazem nem uma salada de alface. Respondendo sua pergunta, eu estou insatisfeito com os processos de comunicação e eu acho que eles estão impactando, sim, no desempenho dos servidores de forma negativa. (ENTREVISTADO D). A gente trabalha às cegas, e não é porque não estamos com uma presidente agora e estamos com um substituto. É às cegas até quando a gente tinha um presidente aqui. Porque a presidente não comunicava a gente o que ela queria. Ela só chamava para reclamar quando um trabalho não estava feito e quando a gente nem sabia que tinha que fazer. E aí, com isso, você tem as áreas e os próprios funcionários que perdem a motivação, porque não sabem por que estão trabalhando. Eles não sabem qual é o fim, eles não se veem no processo. Isso impacta demais no desempenho deles, porque eles não estão se vendo no processo. (ENTREVISTADO I). Se a gente não tiver um aprimoramento do processo de comunicação no Jardim, particularmente dos gestores em relação à equipe, a gente ainda vai
141
ter muitas dificuldades no desenvolvimento de equipes, de integração e mesmo o impacto que isso tem no incentivo e na motivação para a realização do trabalho e alcance de metas mais elevadas, mais desafiantes. (ENTREVISTADO F).
Na análise de “D”, transcrita a seguir, a falta de comunicação ocorre entre
todos os níveis hierárquicos de liderança, das Coordenações até a Presidência, de
modo que, cada vez mais, a cúpula do JBRJ desconhece a realidade da instituição, o
que intensifica a insatisfação e a desmotivação do servidor.
As áreas e as diretorias, eu acho que elas têm uma distância muito grande no sentido de comunicação. A diretoria e as coordenações não se falam ou se falam muito pouco. E com isso, as diretorias longe das coordenações, você fica com as coordenações longe da presidência, e as diretorias não sabem passar para a Presidência o que está acontecendo de fato. Então, você fica com pessoas lá em cima que não tem a menor ideia do que está acontecendo aqui embaixo. Eu acho que isso prejudica muito, porque as pessoas que estão lá em cima, na alta cúpula, tomam decisões ou com uma base incompletas de informações ou uma base até incorreta de informações. E acaba que isso gera muitas insatisfações e isso impacta muito no clima e no desempenho do servidor. Porque o servidor se desmotiva. (ENTREVISTADO D).
Uma outra queixa dos entrevistados, no que diz respeito à comunicação, foi a
falta de ciência aos servidores acerca das decisões tomadas em reuniões, por parte
das Diretorias, dos Conselhos e da própria Presidência, expressa, pela ausência de
atas, como se lê a seguir.
Você só sabe da comunicação quando emitem os relatórios anuais, as áreas não se comunicam direito. Existe um setor de comunicação, mas a comunicação é muito tardia e seletiva. A gente não tem uma comunicação verdadeira do que está acontecendo com o Jardim, das ações que estão sendo tomadas, das decisões que estão sendo tomadas. (ENTREVISTADO H). A gente não tem atas de reuniões. A gente não sabe o que os diretores, quando se reuniram, resolveram. O que o Conselho está falando. (ENTREVISTADO I). [...] eu vejo que nos últimos três anos nós nunca vivemos um momento de tanta desinformação como a gente tem vivido, justamente pela modalidade desses líderes que chegaram nessas posições ultimamente. Líderes que não tem a competência interpessoal e que, aí, carece mesmo de maior efetividade na comunicação. Então, não adianta a gente ter uma tecnologia que nos dê todo um suporte. Nós temos uma linda Intranet, uma Extranet também maravilhosa que vem aí recebendo milhões de visitas de cidadãos. Não adianta nos termos e-mails e outros canais paralelos de comunicação, sistema de vídeo conferência, [...], se não ocorrem reuniões, se não sabemos o que é decidido em uma reunião de Diretoria. (ENTREVISTADO E). Aqui você não sabe nada! Nem as decisões das gestões participativas, o que foi falado, não se sabe nada. Existem uns Conselhos: de Desenvolvimento
142
Sustentável, Conselho de Museu e outros. Não se publicam uma ata. Você não tem acesso a uma ata dessas reuniões. Você não sabe o que esses Conselhos fazem. A própria reunião de Diretorias, eu acho que teria que ser obrigatório disponibilizar essas atas. Porque as coisas são discutidas e você só fica sabendo quando se publica uma Portaria ou por fora, na rádio corredor. (ENTREVISTADO H).
A rádio corredor, mencionada por “H”, é a transmissão informal de “notícias”,
comum em qualquer organização, que se estabelece quando os canais oficiais
internos falham, seja ao omitir uma informação, seja ao demorar a repassá-la. O gap
existente, ao ser alimentado pelas expectativas, ansiedades e até temores, é
preenchido pelos “boatos” colhidos de fontes incertas, nos corredores, e espalhados
pelos próprios funcionários, que na falta de uma informação exata e fidedigna, se
sentem livres para interpretar da forma mais conveniente.
Então, é você que tem que buscar a informação. Se você quer fazer alguma coisa bem-feita, você vai buscar a sua informação. Se você quiser esclarecer as coisas, você vai buscar. Se você não quiser, você vai ter que se contentar com o disse-me-disse, com a fofoquinha e a rádio corredor, que é o melhor do processo de comunicação que há aqui dentro. (ENTREVISTADO C). Eu não estou satisfeito nem um pouco com o processo de comunicação. Esses processos de comunicação é a rádio corredor. [...] É assim: os amigos falam com os amigos, que dizem pros amigos e as coisas vão andando assim. E eu chamo de rádio corredor, e a fofoca come pesado aqui dentro. (ENTREVISTADO I). Não há processo de comunicação. Nada é comunicado, tudo a gente fica sabendo pelo ti ti ti, pelos corredores, pelos cantos. Não há uma comunicação eficiente, aliás acho que nem existe essa comunicação para falar a verdade. [...] É obvio que chega até o servidor de forma catastrófica, porque você fica sabendo das coisas distorcidas. (ENTREVISTADO C).
Esse mecanismo, normalmente usado para suprir a falha da comunicação
oficial, é nocivo, como enfatizou “E” no fragmento acima, pois pode provocar intrigas,
atritos e sentimentos negativos que abalam o clima organizacional.
“A” destaca que, além da falha da comunicação oficial, existe um outro
problema, que é a escuta displicente, desinteressada. Para “A” isso se caracteriza
quando, no processo de comunicação, não há respeito, empatia e escuta ativa. Neste
caso, “[...] podem ocorrer toda sorte de desvios, de distúrbios, de práticas que podem
afetar, e muito, a performance das pessoas.” (ENTREVISTADO A).
Há consenso entre os entrevistados “A”, “E” e “G” que os problemas de
comunicação citados e suas consequências mencionadas podem ser resolvidos ou
143
minimizados. “A acredita que o melhor caminho para tal seja por meio de programas
de desenvolvimento de liderança e de equipes.
5.2.4 Recursos
Este tema abrange os subtemas Recursos Humanos, Recursos Materiais e
Recursos Financeiros.
5.2.4.1 Recursos Humanos
Ao serem perguntados se consideram que os recursos humanos são
adequados, todos os entrevistados concordaram que existe uma grande carência.
Para alguns, como é o caso de “A”, “E” e “G”, isto se deve pela não ocorrência de
concurso público desde 2008, agravado pela redução do quadro de trabalho ocorrida
devido às aposentadorias que vêm ocorrendo de lá para cá.
“A” e “I” observam que, embora a quantidade de servidores tenha diminuído
ano a ano com a falta de concurso, o mesmo não ocorreu com o volume de trabalho.
O volume igual ou maior de trabalho para uma quantidade menor de servidores acaba
acarretando sobrecarga, pois “[...] sem sombra de dúvida, à medida que as pessoas
vão saindo às atividades precisam ser desenvolvidas e as pessoas que vão ficando
acabam ficando assoberbadas de um trabalho e nem sempre vão dar conta.”
(ENTREVISTADO A).
Além de comprometer o funcionamento do dia a dia, “A” também conclui que
a redução de pessoal faz com que o JBRJ não possa assumir projetos mais ousados.
Por outro lado, “I” e “C”, não falam em sobrecarga de trabalho como um caso
geral no JBRJ, mas, sim, de uma má divisão dos Recursos Humanos. Para “C”
existem profissionais “amortecidos”, “encostados” ou “mal aproveitados”, como
demonstrado no fragmento a seguir.
144
Nós temos bons profissionais, capacitados. São pessoas que tem potencial, mas estão amortecidos. Porque tem muita gente boa sem atividades que poderia, realmente, estar contribuindo com a instituição. Gente encostada, gente que está esperando aposentadoria, pura e simplesmente. Falta pessoa? [...] Mas, também, a gente sabe que dentre aqueles que estão aqui, muitos estão mal aproveitados. Então, digamos daqueles 170, 70 estão mal aproveitados. Vamos colocar assim. (ENTREVISTADO C).
“D” concorda que existe as duas situações: falta de pessoal e servidores que
não estão contribuindo com toda a sua capacidade de trabalho.
Eu acho que se essas pessoas produzissem de maneira mais suficiente já distribuiria o peso das costas de todo o mundo. Então, são duas coisas, uma é a quantidade de recursos humanos, que aqui no Jardim Botânico não é adequada, porque a gente precisa de mais gente, e, também, na qualidade, no estímulo à melhoria do desempenho e na capacitação das pessoas de uma maneira mais individual, acompanhada um pouco mais de perto. (ENTREVISTADO D).
Para “F”, além do aumento do quadro, o JBRJ precisa de servidores mais
qualificados. Essa opinião é compartilhada por “D”, que acredita que, por conta disso,
os mais qualificados acabem mais sobrecarregados.
A gente tem um quadro de pessoas que está um pouco aquém das nossas necessidades efetivas e precisaria, também, de quadro mais qualitativo, de forma a poder contribuir com o desenvolvimento da instituição. (ENTREVISTADO F). Quanto aos recursos humanos, eu acho que a gente tem um balaio de gatos aqui. Tem, assim, todos os tipos, desde pessoas extremamente qualificadas, até pessoas que não sabem ligar o computador. Então, não sei se a gente tira o melhor de cada um. Eu acho que a gente, às vezes, tira o melhor, mas não de todos, só de alguns. A gente pode até conseguir, mas falta uma uniformidade. (ENTREVISTADO D).
Já “H” reitera a questão da desmotivação, como uma das causas que
contribuem para a percepção de desequilíbrio na divisão do trabalho no JBRJ, como
apresentado a seguir.
Em matéria de recursos humanos não existem. Acho que existem são algumas pessoas que trabalham, outras estão desmotivadas e outras não trabalham mesmo, não são até reconhecidas, são até ignoradas. Isso é um problema porque é uma bola de neve, quanto mais você afasta, quanto mais você isola, mais isolada a pessoa fica. (ENTREVISTADO H).
Em relação à forma como os recursos humanos são geridos, “A” sintetiza a
opinião da maioria ao dizer que a “gestão tem sido um tanto quanto milagrosa”
(ENTREVISTADO A).
145
5.2.4.2 Recursos Materiais
As opiniões ficaram bem equilibradas em relação à adequação e
disponibilidades dos recursos materiais às necessidades dos servidores, visto que
cinco entrevistados (C, D, E, F e G) responderam que estão satisfeitos com seus
ambientes de trabalho, moveis e equipamentos, como mesas, cadeiras, ar-
condicionado, computadores, entre outros.
Os demais entrevistados declararam que existe uma carência de recursos
materiais, seja em função “dos contingenciamentos que vêm ocorrendo ao longo
desses últimos três anos” (ENTREVISTADO A) ou da crise atual que assola o país.
Entretanto, somente “B” esclareceu em que aspecto não considera adequado. Para
ele, em termos de materiais para a realização do seu trabalho diário, como moveis e
equipamentos, não há carência. O que deixa a desejar são os recursos necessários
para a manutenção tanto predial, quanto do acervo do JBRJ.
Em relação à gestão destes recursos, dos quatro entrevistados que
responderam diretamente a esta questão, três consideraram ruim. Para “D”, o
problema está na priorização do que deve ser comprado, enquanto “B” atribui a
carência de recursos à má gestão da Presidência anterior.
5.2.4.3 Recursos Financeiros
Ao serem perguntados se os recursos financeiros disponíveis no JBRJ são
adequados, somente o entrevistado “H” respondeu, categoricamente, que sim. O
entrevistado “C” respondeu com as expressões “não é ruim”, contextualizando a crise
econômica do governo e comparando com a situação de outros órgãos públicos.
“B” e “G” não consideram adequados em função da redução do orçamento
nos últimos anos, enquanto “D” pondera que podem ser “adequados no sentido
político”, mas não para as necessidades reais do JBRJ.
Em relação à gestão destes recursos, dos quatro entrevistados que
responderam diretamente a esta questão, três consideraram ruim. Para “H”, que
considerou os recursos financeiros adequados, o problema está na distribuição. “D”
146
observa que não há participação na decisão acerca de como empregar os recursos
financeiros e “C” destaca falhas na execução financeira do Planejamento Estratégico,
como mostram os trechos a seguir.
Quanto à gestão dos recursos financeiros, também acho isso, vai para o interesse da Presidência e não vai para as áreas que realmente necessita. (ENTREVISTADO H). Não existe um debate interno sobre a gerência de recursos. É uma coisa que vem de cima. Eu não sei se isso é uma coisa que acontece sempre ou se poderia ser diferente, se poderia ter um outro tipo de abordagem. (ENTREVISTADO D). Acho que falta um direcionamento mais eficaz. Assim, porque tem um histórico. Isso não é porque tem crise ou não tem crise, mas tem um histórico. De chegar lá para outubro ou novembro e a gente ter que gastar o orçamento de qualquer maneira. Esse gastar de qualquer maneira é você começar a comprar coisas que, realmente, não necessita, porque não tem tempo de planejar gastar com o que precisa realmente. (ENTREVISTADO C).
Já “B” reitera sua visão de má gestão da Presidência anterior.
Quanto à questão do gerenciamento desses recursos e da gestão, na minha opinião, minha visão da última gestão é que foi muito ruim. (ENTREVISTADO B).
De acordo com “G”, a raiz deste problema mencionado por “B” está no fato
de não existir um processo seletivo para certos cargos de gestão do JBRJ, de forma
que considera que alguns gestores não possuem a competência técnica necessária
para o cargo que assumem.
E a gestão é muito ruim, porque a gente não tem um processo de seleção dos gestores da casa. A gente aqui só temos dois cargos em que os gestores passam por um processo de seleção para poder assumir o cargo, que são o diretor da pesquisa (DIPEQ) e o diretor da escola de botânica (ENBT). Agora, tirando esses gestores, para todo o resto a decisão de escolha é puramente política. Se existe algum processo de seleção, os servidores do Jardim Botânico desconhecem. Pela tomada de decisão e pela forma com que os indicadores estão estabelecidos no Planejamento Estratégico, dá para notar que esses gestores não têm a capacitação, nem a capacidade de gerir um órgão com a estrutura que o Jardim Botânico tem. Então, eu acho que o processo de gestão também é completamente inadequado. (ENTREVISTADO G).
Somente para um entrevistado, pela especificidade de seu cargo, foi
perguntado se considera que as dificuldades percebidas na DG refletem a situação
de outras Diretorias. A resposta obtida confirma que se trata de dificuldades
enfrentadas por toda a instituição: “[...] eu posso dizer que de modo geral, talvez essa
147
seja uma radiografia, em uns pontos mais e em outros menos, mas é de todo o Jardim
Botânico, de modo geral, como um todo. (ENTREVISTADO A).
5.2.5 Síntese dos Resultados das Entrevistas
A maior parte dos entrevistados considera que existem dificuldades, por parte
de sua chefia, quanto à capacidade de conduzir trabalhos em equipe, seja no que diz
respeito ao gerenciamento de rotinas, procedimentos, atividades e tarefas, seja em
relação à mobilização dos servidores para a realização das atividades necessárias,
sendo os principais impactos percebidos a falta de compartilhamento de informações,
a baixa integração, o individualismo na realização do trabalho e o desequilíbrio na
divisão de tarefas, tendo como consequência a ocorrência, em um mesmo setor, de
servidores com sobrecarga de trabalho, enquanto outros permanecem mais ociosos.
Quanto à capacidade da chefia de estimular o potencial dos subordinados e
de canalizar suas competências, inteligência e conhecimentos para o atingimento dos
objetivos, as opiniões estão mais equilibradas. No entanto, ao serem perguntados
sobre a influência desse fator no seu desempenho, praticamente todos os servidores
entrevistados concordaram que o impacto é grande, pois se sentiriam mais motivados.
A maioria dos servidores entrevistados considerara satisfatório o nível de
colaboração dentro da equipe a que pertence. Entretanto, a percepção é bem
diferente quando se trata do nível de colaboração entre equipes de diferentes áreas
funcionais, posto que foi quase que unânime a percepção de que não existe
colaboração entre equipes de diferentes áreas de trabalho no JBRJ. Os motivos
alegados estariam relacionados, principalmente, aos seguintes fatores: a) carência de
uma gestão que congregue os servidores em torno dos objetivos estratégicos da
instituição e b) reflexo de lideranças que não foram preparadas para assumirem suas
funções.
Foi unânime a insatisfação em relação ao processo de comunicação, de modo
geral, mas, principalmente, das lideranças em relação aos subordinados e da Direção
com toda a Instituição, devido a informações mal direcionadas, desatualizadas,
148
incompletas e/ou fornecidas com pouco tempo hábil para execução. O reflexo disso
no dia a dia do servidor são as dúvidas na realização de um trabalho, o
desentendimento entre colegas de trabalho, a impossibilidade de realizar um
planejamento necessário, o retrabalho, a percepção de que a cúpula desconhece a
realidade da instituição e o desestímulo e desmotivação do servidor em relação ao
trabalho e ao JBRJ.
Outra queixa recorrente sobre os processos de comunicação foi o
desconhecimento, por parte dos servidores, das decisões tomadas em reuniões de
Diretorias, Conselhos e Presidência. A falha na comunicação oficial acaba dando
margem a especulações divulgadas pela “rádio corredor”, citada como bastante ativa,
o que só faz aumentar as possibilidades de intrigas, atritos, apatia e desinteresse
pelos rumos da instituição e outros sentimentos e comportamentos negativos que
interferem no desempenho profissional e abalam o clima de qualquer organização.
Em relação à adequação e à disponibilidade de recursos humanos todos os
entrevistados concordaram que existe uma grande carência, mas não somente pela
falta de concurso público e pelas aposentadorias como também, em grande parte,
pela má divisão do trabalho, desestímulo e desmotivação, aproveitamento indevido
da formação e da qualificação e da qualificação inadequada de alguns servidores.
Esses fatores fazem com que alguns estejam sobrecarregados enquanto outros
permanecem ociosos. Cabe destacar que o desequilíbrio na divisão do trabalho já foi
citado como um dos impactos causados pela baixa capacidade da chefia de conduzir
trabalhos em equipe.
As opiniões sobre a adequação e a disponibilidade de recursos materiais
foram equilibradas e não suscitaram discussões que produzissem evidências para
maiores análises.
Em relação a adequação e a disponibilidade de recursos financeiros, as
opiniões também foram equilibradas, levando em consideração a crise econômica e a
redução ano a ano do orçamento, de modo que não suscitaram discussões que
merecessem para maiores análises.
Conclui-se que dos dez primeiros fatores que afetam o clima organizacional
mencionados por Coda (1997), seis estão presentes no JBRJ, a saber: liderança,
149
maturidade empresarial, colaboração entre as áreas funcionais, valorização
profissional, processo de comunicação e política global de recursos humanos.
5.3 CRUZAMENTO DA SÍNTESE DOS RESULTADOS DA PESQUISA DE CLIMA
2016 (DG) COM A SÍNTESE DOS RESULTADOS DAS ENTREVISTAS
A percepção de 76% dos respondentes da Pesquisa de Clima de que a
quantidade de servidores não está adequada para a realização das atividades e
tarefas no JBRJ foi corroborada pelos resultados das entrevistas. Em ambos ficou
evidenciado que a quantidade de servidores da instituição não está adequada para a
realização das atividades e tarefas rotineiras e, menos ainda, para a realização de
projetos de mais complexos.
A Percepção de impacto negativo (muito e pouco), por 40% dos servidores
em relação à quantidade da equipe de trabalho na satisfação profissional, também foi
validada pelos resultados das análises das entrevistas.
A percepção da existência de algum desequilíbrio ou muito desequilíbrio
(56%) na divisão das tarefas, responsabilidades e projetos da área ou setor, apontado
na Pesquisa de Clima, também se confirmou através da triangulação da coleta de
dados. O aprofundamento da questão, propiciado pela entrevista, revelou que o
desequilíbrio percebido não ocorre somente pela sobrecarga de trabalho imposta pela
falta de concurso público desde 2008, agravado pelas sucessivas aposentadorias,
mas, também tem como causa questões internas ligadas a má divisão do trabalho,
desmotivação do servidor, qualificação inadequada e subaproveitamento da
qualificação. A análise das informações extraídas das entrevistas também permitiu
enriquecer o entendimento desta questão, ao relacionar o desequilíbrio na divisão do
trabalho como uma consequência da baixa capacidade da chefia de conduzir
trabalhos em equipe, no que diz respeito tanto à mobilização das pessoas quanto do
gerenciamento de rotinas e distribuição de tarefas, em menor ou maior grau.
A percepção de impacto negativo (muito e pouco), por 48% dos servidores,
em relação às mudanças organizacionais (estrutura, chefia, rotinas, procedimentos ou
tarefas/atividades) na satisfação profissional também apresentou validação
150
convergente em relação aos resultados da análise das entrevistas, visto que a maior
parte dos entrevistados aponta problemas como a falta de compartilhamento de
informações, a baixa integração, o individualismo, o desequilíbrio na divisão de tarefas
e a falta de colaboração entre diferentes equipes, como alguns dos impactos no
comportamento do servidor em consequência da deficiência de algumas chefias em
termos de liderança, seja no gerenciamento de rotinas, procedimentos,
atividades/tarefas, seja em relação à capacidade de inspirar os servidores para o
atingimento dos objetivos estratégicos da instituição, em menor ou maior grau.
Quanto à percepção de impacto neutro de 56% e de impacto negativo (muito
e pouco) de 28% em relação à participação nas decisões da instituição na satisfação
profissional, apontado na Pesquisa de Clima, é possível deduzir que esteja
relacionado com as falhas no processo de comunicação institucional no JBRJ. Olhar
esta questão a partir da perspectiva dos entrevistados permite inferir que um
percentual tão alto de “impacto neutro” possa ser traduzido por um sentimento de “não
pertencimento” diante de um cenário em que o servidor se sente “alijado da gestão”,
principalmente por não tomar conhecimento, pelos canais oficiais, de forma clara e
em tempo, das decisões tomadas pelas Diretorias, Conselhos e Presidência e que
impactam diretamente seu trabalho e seus interesses como empregado. Esta
sensação de não pertencimento se reflete em uma atitude de apatia e de desinteresse
pelos rumos da instituição.
5.4 PROPOSTA DE PREMISSAS PARA CONSTRUÇÃO DE UM PROGRAMA DE
COACHING PARA O JARDIM BOTÂNICO DO RIO DE JANEIRO
De acordo com o Dicionário Online (2016), premissas consistem em pontos
de partida para a organização de uma argumentação ou de um raciocínio. Elas
agregam fatores, proposições ou informações essenciais que fundamentam um
raciocínio, estudo ou projeto, para fins de planejamento, assumidos como apropriados
ou certos. Sendo assim, a partir das análises realizadas, que proporcionaram o
conhecimento das necessidades dos servidores do JBRJ, e com base no referencial
teórico sobre coaching abordado nesta pesquisa, foi possível elaborar as premissas,
151
apresentadas a seguir, para a construção de um programa de coaching para a
instituição.
Premissa 1: Implantação de programa de Coaching Executivo para todos os níveis
de liderança do JBRJ, incluindo a Presidência.
Fundamentação no Referencial Teórico: Para Kouzes e Posner (1997), liderança
consiste em mobilizar pessoas para que desejem perseguir aspirações
compartilhadas. Neste aspecto, Goldsmith (2012, p. xiv), observa que o coaching
executivo é apropriado, entre outros casos, em situações em que os “líderes da
empresa apresentem comportamento ou estilo inapropriado, que os impede de atingir
o que almejam” (por exemplo, falta de autoconhecimento ou habilidade para
influenciar positivamente).”
Fundamentação nos resultados da pesquisa de clima organizacional e nas
entrevistas: O programa de Coaching Executivo para todos os níveis de liderança do
JBRJ, incluindo a Presidência, tem por objetivo aprimorar ou desenvolver, nos líderes,
habilidades relacionadas à condução de trabalhos em equipe, delegação de
responsabilidades e mobilização dos servidores para a realização das atividades
necessárias, que foram as carências apontados neste estudo.
Premissa 2: Implantação de programa de Coaching de Equipe para todos os
servidores de cargo efetivo do JBRJ.
Fundamentação no Referencial Teórico: Para Clutterbuck (2008), o coaching de
equipes provê o estímulo necessário para a construção e motivação de equipes
capazes de impulsionar o negócio, trazendo benefícios como: redução de conflitos
dentro da equipe e entre equipes; aumento da eficiência dos processos; melhoria da
comunicação; retenção dos empregados valiosos e promoção do gerenciamento do
conhecimento.
Fundamentação nos resultados da pesquisa de clima organizacional e nas
entrevistas: O programa de Coaching de Equipe para todos os servidores de cargo
efetivo do JBRJ, atende à necessidade de melhoria da motivação do servidor, o
152
compartilhamento de informações, a integração, a empatia, o respeito mútuo e a
colaboração dentro da equipe e entre equipes.
Premissa 3: O programa de coaching deve ter foco na estratégia organizacional do
JBRJ.
Fundamentação no Referencial Teórico: Dutra (2007) afirma que, no contexto atual,
as organizações passam a depender, cada vez mais, do envolvimento, da motivação
e do comprometimento de seus colaboradores com os objetivos estratégicos. Neste
contexto, a Gestão de Pessoas deve enfatizar a importância do alinhamento
estratégico entre as práticas de Gestão de Pessoas e as diretrizes estratégicas da
organização, para que se possa otimizar o desempenho organizacional (BECKER;
HUSELID, 1998). Kunzler e Schneider (2012) e Goldsmith (2012) também entendem
que o coaching pode ser utilizado como estratégia organizacional, visando ao alcance
dos objetivos estratégicos esperados, trazendo benefícios a organização, para seus
líderes e empregados. Com este foco, o coaching possibilita a transformação de toda
a organização, conduzindo executivos, equipes e indivíduos do ponto onde se
encontram na atualidade até o ponto em que desejam estar no futuro.
Fundamentação nos resultados da pesquisa de clima organizacional e nas
entrevistas: O programa de coaching, com foco na estratégia organizacional do
JBRJ, atende à necessidade de fortalecer o sentimento de pertencimento, o
envolvimento, a motivação e o comprometimento dos servidores com os objetivos
estratégicos e os rumos da instituição.
Premissa 4: A comunicação deve ser um dos pontos primordiais a ser trabalhado
tanto no coaching executivo quanto no de equipe.
Fundamentação no Referencial Teórico: A comunicação clara e precisa, para
Clutterbuck (2008, p. 71), é de grande relevância dentro de uma equipe, pois é por
meio dela que as metas, os papéis, as responsabilidades e as estruturas são bem
definidos e assimilados, favorecendo o desenvolvimento de “modelos mentais
compartilhados”, ou seja, “opiniões comuns sobre o trabalho e o ambiente em que a
equipe atua.”
153
Fundamentação nos resultados da pesquisa de clima organizacional e nas
entrevistas: A comunicação, deve ser tratada como um dos pontos primordiais tanto
no coaching executivo quanto no de equipe, com o objetivo de melhorar o
compartilhamento de informações, a integração, fortalecer o sentimento de
pertencimento, o envolvimento, a motivação, o comprometimento dos servidores e a
colaboração dentro da equipe e entre equipes.
Premissa 5: Contratação de um coach externo, com experiência comprovada em
implementação de coaching em organizações públicas.
Fundamentação no Referencial Teórico: A questão do coaching interno ou externo
para equipes suscita polêmica em relação à eficácia, como já foi mencionado. Para
as necessidades e especificidades do JBRJ, assume-se o ponto de vista de Kets de
Vries (2005), apud Campos e Pinto (2012), que sustenta que o processo deve ser
gerido por um coach externo preparado para isso, pois possui conhecimentos e
ferramentas específicas para produzir as mudanças esperadas em organizações
públicas.
Fundamentação nos resultados da pesquisa de clima organizacional e nas
entrevistas: A contratação de um coach externo se justifica pelo fato de os servidores
já estarem convivendo há pelo menos 5 anos (de 2011 para cá) com algumas das
percepções negativas confirmadas nesta pesquisa, de forma que alguns
comportamentos já estão consolidados e, portanto, mais difíceis de serem
modificados. Desta forma, acredita-se que um coach externo e experiente tenha mais
condições de lidar com a situação e contribuir para a reversão deste processo.
A relação entre as necessidades do JBRJ levantadas na pesquisa de campo
se relacionam com as premissas propostas de acordo com o quadro 15, apresentado
a seguir.
154
NECESSIDADES DO JBRJ PREMISSAS
Aprimoramento ou desenvolvimento, nas chefias, das habilidades relacionadas à condução de trabalhos em equipe, delegação de responsabilidades e mobilização dos servidores para a realização das atividades e tarefas inerente à missão da instituição.
Premissa 1: Implantação de programa de Coaching Executivo para todos os níveis de liderança do JBRJ, incluindo a Presidência.
Melhoria da colaboração dentro da própria equipe de trabalho e entre diferentes equipes, incluindo o compartilhamento de informações, a integração, a empatia e o respeito mútuo.
Premissa 2: Implantação de programa de Coaching de Equipe para todos os servidores de cargo efetivo do JBRJ.
Fortalecimento do sentimento de pertencimento, da motivação e do comprometimento dos servidores com os objetivos estratégicos e os rumos do JBRJ.
Premissa 3: O programa de coaching deve ter foco na estratégia organizacional do JBRJ.
Melhoria dos processos de comunicação institucional, para que os objetivos, as metas, os papéis, as responsabilidades e as estruturas sejam bem definidos e assimilados, dando transparência à gestão e oportunizando o desenvolvimento de opiniões comuns sobre o trabalho, o ambiente e a instituição como um todo.
Premissa 4: A comunicação deve ser um dos pontos primordiais a ser trabalhado tanto no coaching executivo quanto no de equipe.
Resgate, o mais rápido possível, de uma percepção positiva dos servidores, em relação às mudanças organizacionais (estrutura, chefia, rotinas, procedimentos ou tarefas/atividades).
Premissa 5: Contratação de um coach externo, com experiência comprovada em implementação de coaching em organizações públicas.
Quadro 15: Relação entre as necessidades do JBRJ e as premissas propostas Fonte: Elaboração própria
Como considerações finais recomenda-se que as premissas sejam adotadas
em conjunto, ou seja, sem que haja a exclusão de uma ou algumas delas, visto que
cada uma está relacionada a um importante aspecto de melhoria no JBRJ.
Outra questão fundamental, a ser tratada como fator crítico de sucesso na
implementação do coaching, com base nas premissas propostas, é o total
comprometimento da Presidência e dos demais escalões do JBRJ.
É fundamental, também, o envolvimento e o acompanhamento por parte da
área de gestão de pessoas do JBRJ, inclusive para que possa avaliar procedimentos
que estão sendo adotados e os resultados obtidos.
155
Por fim, cumpre destacar que as necessidades verificadas no JBRJ, por meio
desse estudo, não excluem a necessidade da realização de um diagnóstico por parte
do coach. As informações captadas pelo diagnóstico do coach podem ser
complementares e, portanto, devem ser consideradas pela área de gestão de pessoas
do JBRJ, para o delineamento e alinhamento do plano de ação do processo de
coaching.
156
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Neste capítulo são apresentadas as considerações finais da pesquisa, bem
como a sugestão para futuros trabalhos.
6.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Todos os objetivos propostos nesta pesquisa foram atingidos. No entanto, ao
término do trabalho permaneceu a sensação de que ainda havia muito a fazer. Aos
poucos ficou claro que tal sensação vinha do fato de as premissas propostas para a
construção do programa de coaching no JBRJ serem apenas as sementes que
deverão germinar, crescer e dar frutos. Ou seja, ainda há muito trabalho pela frente!
Fazer esta pesquisa representou um grande desafio, que foi se adensando
aos poucos. No início não parecia tão complexo, pois o ponto de partida era familiar,
já que a base foi a Pesquisa de Clima Organizacional realizada em 2011.
Embora essa Pesquisa de Clima não esclarecesse os motivos, parecia óbvio,
na época, a existência de uma atmosfera de desmotivação em parte dos servidores.
O equívoco inicial foi justamente pensar que a desmotivação era a causa dos
problemas, e não um efeito.
Não houve quaisquer empecilhos ou dificuldades impostas pelos servidores
ou gestores na realização das duas etapas da pesquisa de campo. Pelo contrário.
Todos se manifestaram solícitos e até um pouco ansiosos para colaborar.
O motivo só ficou claro no decorrer das entrevistas: os servidores, colegas de
trabalho, estavam aproveitando a oportunidade para se expressarem, para
“desabafarem”, vendo ali uma ocasião para se fazerem ouvir. Neste momento ficou
nítido que a questão não era “desmotivação”.
A compreensão sobre a questão se ampliou com a descoberta dos fatores
subjacentes: existência de desequilíbrio na divisão das tarefas, responsabilidades e
projetos; insatisfação em relação às mudanças organizacionais (estrutura, chefia,
rotinas, procedimentos etc.); dificuldades de comunicação com os altos níveis
157
hierárquicos; indiferença em relação à participação nas decisões da instituição, entre
outros.
O fato positivo dessas descobertas foi a confirmação, após a leitura, análise,
comparação e síntese de diferentes autores, que o processo de coaching é,
realmente, capaz de reverter esse quadro.
Em relação à metodologia adotada, também havia dúvidas, no início, se seria
a mais adequada, em função do limite de tempo para a concretização da pesquisa,
tendo em vista que métodos mistos são sempre mais trabalhosos e complexos de
operacionalizar. No entanto, o esforço despendido valeu a pena, pois o método quali-
quanti forneceu as perspectivas necessárias para a exploração inicial (questionário) e
o posterior aprofundamento dos temas (entrevista).
Em relação à pesquisa bibliografia, cumpre mencionar que embora haja uma
vasta literatura sobre coaching, parece que os temas ainda estão muito dispersos, de
forma que a pesquisa de alguns foi mais difícil, como no caso das ferramentas.
Traçado esse panorama geral, é importante registrar que este trabalho
significou uma grande oportunidade de contribuição pessoal para o JBRJ, instituição
a que se aprendeu a respeitar e a querer bem ao longo dos anos de trabalho como
servidora pública.
6.2 RESPOSTA ÀS QUESTÕES DA PESQUISA
As questões norteadoras da pesquisa, propostas na seção 1.4, foram as
seguintes:
a) quais são as principais características do servidor público e como gerar
a sua satisfação pessoal no trabalho?;
b) quais os tipos de coaching aplicáveis às instituições públicas e quais
as suas principais características?; e
c) como estimular a permanência do servidor público no JBRJ?
Como resposta a estas questões verificou-se que os servidores públicos, no
Brasil, podem ser classificados como: a) estatutários; b) celetistas; e c) temporários.
158
Os estatutários são aqueles que ocupam cargos públicos, providos por
concurso público e regulamentado pelo estatuto do servidor público (DI PIETRO,
2008). Os celetistas são contratados no regime da Consolidação das Leis do Trabalho
(CLT), mas seguem os princípios do direito público (MAZZA, 2009). Já os
temporários são contratados para exercer a função pública pela necessidade
temporária excepcional e de grande interesse público. (FILHO, 2005).
Verificou-se na pesquisa da literatura que a satisfação pessoal do servidor
público em relação ao trabalho depende tanto de fatores intrínsecos quanto de fatores
extrínsecos (HOUSTON, 2000); FALLER, 2004); PERRY E HONDEGHEM, 2008);
BOWMAN (2010). Para Faller (2004), fatores como a realização do trabalho,
reconhecimento e gosto pelo trabalho, estabilidade, coleguismo e relacionamento com
os superiores são os que mais influenciam os servidores pesquisados em termos de
motivação e satisfação, enquanto que os fatores que mais contribuem para a
desmotivação e insatisfação são: condições de trabalho, comunicação, política
salarial, descontinuidade administrativa, burocracia e falta de reconhecimento
profissional.
O referencial teórico abordado permitiu verificar que os tipos ou nichos de
coaching aplicáveis às instituições públicas são o coaching individual ou executivo e
o coaching de equipe.
No coaching individual ou executivo o coach conduz o processo com um único
colaborador (executivo) com a finalidade de atender demandas específicas. Para tal,
é necessário atender a algumas condições, como: a) estabelecer o foco e os objetivos
que serão trabalhados; b) estimular o comprometimento de tempo e de recursos do
coachee com o processo; c) estabelecer um pacto de confidencialidade; d) é
aconselhável que o coachee encontre significados pessoais para poder gerar
expectativas de sucesso; e) o coach deve estimular experiências e aprendizagens das
quais o coachee possa tirar lições sobre como desenvolver o autocontrole emocional
e cognitivo; e f) verificação contínua dos êxitos e falhas que ocorrem ao longo do
processo de coaching. (CAMPOS; PINTO, 2012).
Já o coaching de equipes consiste na condução do processo de coaching,
seja interno ou externo, com uma equipe de trabalho, tendo em vista promover os
seguintes benefícios: a) redução de conflitos tanto dentro da equipe como entre
equipes; b) aumento da eficiência dos processos; c) melhoria da qualidade da
159
comunicação tanto dentro da equipe como entre equipes; d) retenção dos
empregados valiosos; e e) promoção do gerenciamento geral do conhecimento.
(CLUTTERBUCK, 2008).
Em relação “a como estimular a permanência do servidor público no JBRJ”,
constatou-se que, como foi abordado ao longo do trabalho, a contratação de mais
servidores é um dos pontos fundamentais, considerando que desde 2008 não existe
concurso público para o Jardim Botânico.
O segundo ponto capaz de gerar a satisfação do servidor do JBRJ é a
distribuição, de forma mais equânime, das atividades, por meio da definição clara de
papéis, com base nas competências de cada um. Isso deve estimular os servidores a
testar suas habilidades e aceitar novos desafios.
Outro ponto capaz de gerar satisfação é a melhoria do nível de colaboração e
compartilhamento de informações, entre equipes. Certamente quando as equipes
atingirem um nível maduro de cooperação, administrarão os conflitos de forma
construtiva, pelo cultivo do hábito da análise e da crítica, em que se ensina e se
aprende uns com os outros.
A melhoria do processo de comunicação institucional é outro aspecto
fundamental para a satisfação e retenção de servidores no JBRJ. A comunicação
institucional pode auxiliar bastante no processo de fortalecimento do sentimento de
pertencimento e de restauração da “confiança” nos rumos da instituição.
Por fim, a seleção ou capacitação de gestores para assumirem as
responsabilidades dos cargos que ocupam, de forma que tais cargos não sejam mais
preenchidos por indicação, é um aspecto apontado como fundamental para trazer
mais credibilidade à gestão e reduzir as incertezas e inseguranças, impactando,
diretamente, a satisfação e a retenção dos servidores.
A seção a seguir apresenta as sugestões para pesquisas futuras.
160
6.3 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Sugere-se para trabalhos futuros a realização de uma pesquisa que compare
a implementação do coaching em organizações públicas e em empresas privadas,
com o intuito de verificar quais são as diferenças de abordagens e resultados
alcançados nestes dois diferentes setores.
Outra possibilidade para futuras pesquisas sobre o tema é a comparação da
implementação de programas de coaching em diferentes instituições públicas, para
verificar o alcance dos resultados obtidos em função das principais questões
trabalhadas.
Por fim, uma outra sugestão interessante, caso o JBRJ venha a implementar
o coaching, diz respeito ao acompanhamento desse processo e dos resultados
obtidos, com o objetivo de avaliar se ocorreram mudanças significativas no clima
organizacional e no comportamento e desempenho de líderes, indivíduos e equipes.
161
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170
APÊNDICES
APÊNDICE A - Questionário da Pesquisa de Clima Organizacional 2016
Perfil do Respondente
Nível escolar
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Superior incompleto
Superior
Pós-graduação
Mestrado
Doutorado
Pós-doutorado
Idade
> 60
55 a 60
50 a 55
45 a 50
40 a 45
35 a 40
30 a 35
25 a 30
18 a 25
Onde trabalha na Diretoria de Gestão?
Coordenação Gestão de Pessoas - CGP
Coordenação de Planejamento, Orçamento e Finanças - COPLAN
Coordenação de Tecnologia da Informação e da Comunicação - CTIC
Coordenação Recursos Logísticos - CRL
Diretoria de Gestão – DG
Qual o cargo que ocupa?
171
Pesquisador
Tecnologista
Técnico
Auxiliar Técnico
Analista em C&T
Assistente em C&T
Auxiliar em C&T
Qual o tempo de serviço no JBRJ?
< 10
10 a15
15 a 20
20 a 25
25 a 28
28 a 30
30
31
32
33
34
35
> 35
Você tem quanto tempo para contagem de aposentadoria?
< 10
10 a15
15 a 20
20 a 25
25 a 28
28 a 30
30
31
32
33
172
34
35
> 35
Sexo
Masculino
Feminino
Que tipo de tarefa/atividade que você executa na maior parte do tempo?
Operacional
Intelectual
Ambos
Tipo de atividade que mais atende seu perfil e interesse profissional?
Operacional - execução
Intelectual - elaboração de pareceres, estudos...
Ambos
Qual o seu modo de trabalho na maior parte do tempo?
Individual
Em grupo
Variável
Qual o modo de trabalho de sua preferência pessoal?
Individual
Em grupo
Variável
Qual o grau de dificuldade/complexidade das tarefas/atividades que executa na maior parte do tempo?
Simples
Médio
Difícil
Muito difícil
As suas tarefas/atividades são compatíveis com a sua formação?
173
Sim
Não, são superiores à minha qualificação
Não, são inferiores à minha qualificação
A sua área apresenta desafios, incentivos e oportunidades para o seu crescimento e desenvolvimento?
Sempre
Frequentemente
Eventualmente
Raramente
Nunca
Identifique os principais tipos de incentivos, desafios e oportunidades para o crescimento e desenvolvimento profissional que existem atualmente na sua área ou setor:
Aperfeiçoamento técnico e qualificação profissional
Financeiro ou salarial
Progressão na carreira
Outros
O seu interesse profissional é compatível com as suas atividades/tarefas, e com a sua área/setor?
Sim
Não
Parcialmente
Você compreende a importância do seu trabalho dentro da estrutura e dos objetivos do JBRJ?
1 2 3 4 5
Não
Plenamente
Você se sente apto a assumir maiores ou mais responsabilidade?
Não
Pouco
Médio
174
Muito
Você considera a sua carga normal de trabalho adequada?
Sim
Não. Excedente as expectativas.
Não. Abaixo das expectativas.
As tarefas, responsabilidades e projetos de sua área/setor estão divididos entre os servidores da equipe de forma equilibrada?
Sim
Não sei.
Não. Existe muito desequilíbrio.
Não. Existe algum desequilíbrio
A quantidade de servidores de sua área/setor é adequada para cuidar das tarefas, atividades, responsabilidades e projetos?
Sim
Não. Existe carência de pessoal
Não. Existe excesso de pessoal
Não sei responder
A formação e qualificação dos servidores de sua área/setor são adequadas para cuidar das tarefas, atividades, responsabilidades, demandas e projetos?
Sim
Não
Não sei responder
Indique na escala de 1 a 10 o seu nível de satisfação profissional atual:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Totalmente
insatisfeito
Plenamente
satisfeito
Você se identifica com a cultura, objetivos e valores da instituição?
175
1 2 3 4 5
Não
Plenamente
Marque nos fatores a seguir, se cada um afeta positivamente (+) ou negativamente (-) a sua
satisfação profissional atual
Indique o grau que o fator afeta a sua satisfação
Adaptação à cultura da área/setor ou unidade
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
Muito negativamente (-2)
Adaptação à cultura institucional
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
Muito negativamente (-2)
Mudanças organizacionais (na estrutura, chefia, rotinas, procedimentos ou tarefas/ atividades)
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
Muito negativamente (-2)
Aproveitamento de sua qualificação e formação profissional
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
176
Muito negativamente (-2)
Carga de trabalho
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
Muito negativamente (-2)
Capacitação para o exercício das tarefas/atividades
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
Muito negativamente (-2)
Afinidade ou interesse profissional pelas tarefas/atividades desenvolvidas ou pela área/setor
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
Muito negativamente (-2)
Incentivo, desafios ou oportunidades para o crescimento e desenvolvimento profissional
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
Muito negativamente (-2)
Segurança profissional (risco de perda do cargo ou função)
177
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
Muito negativamente (-2)
Condições do ambiente/local de trabalho
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
Muito negativamente (-2)
Quantidade da equipe de trabalho
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
Muito negativamente (-2)
Formação e qualificação da equipe de trabalho
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
Muito negativamente (-2) Motivação dos membros da equipe de trabalho
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
Muito negativamente (-2)
Relacionamento com a chefia
178
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
Muito negativamente (-2)
Seu relacionamento com outros membros da equipe de trabalho
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
Muito negativamente (-2)
Relacionamento entre os demais membros da equipe de trabalho
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
Muito negativamente (-2)
Comunicação com os representantes da instituição
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
Muito negativamente (-2)
Participação nas decisões da área ou setor
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
Muito negativamente (-2) Participação nas demais decisões da área ou setor
179
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
Muito negativamente (-2)
Participação nas decisões da instituição
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
Muito negativamente (-2)
Remuneração/salário e benefício
Muito positivamente (+2)
Pouco positivamente (+1)
Neutro (0)
Pouco negativamente (-1)
Muito negativamente (-2)
Você considera que as condições do seu local de trabalho são adequadas para o exercício das suas tarefas/atividades?
Sim
Não
Caso a resposta seja negativa. Porquê?
Deixe a sua sugestão para a melhorar a sua satisfação profissional ou o ambiente de trabalho
do JBRJ (opcional).
180
APÊNDICE B - Protocolo de Estudo de Caso
1. Dados sobre o entrevistado e a entrevista
Nome: ___________________________________________________________________________ Contatos: Tel. ( ) _______________________E-mail:_____________________________________ Data da entrevista: ___/___/___Início de entrevista: _____: ____Local:______________________
2. Dados sobre a pesquisa
Pesquisador: Maria de Fatima do Nascimento Brandão
Orientadora: Prof.ª Dr.ª Níssia Carvalho Rosa Bergiante
Tipo de pesquisa: Mestrado em Sistema de Gestão Objetivo da pesquisa: Propor premissas para a construção de um programa de coaching no JBRJ.
Contribuições (benefícios) da pesquisa: Para o setor público, esta pesquisa poderá contribuir para facilitar os caminhos a serem seguidos para a implementação desta importante ferramenta em outras instituições. Do ponto de vista da academia, a importância reside em ser um trabalho que tomará por base a literatura existente sobre o tema coaching, a fim de elaborar um compêndio que abarque o que um programa de coaching deve acolher, em termos de modelos e ferramentas a fim de ser aplicável na administração pública, com foco no JBRJ, mas com possibilidade de adaptação a outros órgãos da administração pública.
Etapa atual da pesquisa: Coleta de dados (entrevistas).
3. Orientações gerais ao pesquisador
Ao marcar a entrevista:
o agendar um tempo adequado para a realização da entrevista, inclusive o tempo para a
preparação e finalização; e
o solicitar um local calmo e reservado;
O que verificar antes da entrevista:
o confirmar a entrevista (horário e local de realização); e
o confirmar se o acesso ou permissão de entrada ao local já foram providenciados (para a
entrada em uma empresa, por exemplo);
O que levar para a entrevista:
o rol de questões;
o protocolo de estudo de caso;
o informações sobre o entrevistado (nome, área, cargo, ramal etc.);
o gravador;
o lápis, caneta e borracha;
o relógio; e
o papel para anotações.
181
Durante a entrevista:
o solicitar a permissão do respondente para a gravação da entrevista;
o apresentar o objetivo geral da pesquisa e a importância da sua participação;
o deixar o entrevistado à vontade;
o fazer anotações sobre observações captadas além do discurso, como expressões faciais,
corporais, entonação etc.;
o estar atento a declarações hesitantes, diferentes ou incompletas entre os respondentes,
para, confirmar através de outras fontes de dados;
o estar atento ao “discurso pronto” e excessivamente semelhantes, o que indica um
comportamento de repetição da instituição a que pertencem; e
o caso o entrevistado não queira responder a alguma questão solicitar que formule a resposta
em um contexto mais geral ou em um outro nível de detalhamento; e
o O pesquisador deverá informar ao entrevistado que o mesmo tem liberdade para usar seu
conhecimento, experiência profissionais e opinião pessoal para responder as perguntas e
que poderá citar exemplos e comentários que ilustrem a resposta.
Após a entrevista:
o relembrar a entrevista, fazendo anotações adicionais;
o transcrever a entrevista.
4. Rol de Questões
1) Você considera que a sua chefia sabe trabalhar em equipe, gerenciando rotinas, procedimentos,
atividades e tarefas e que tem capacidade de mobilização? Ter essas características contribuem ou contribuiriam para a melhoria do seu desempenho? Explique como.
2) Você considera que a sua chefia estimula seu potencial, visando a canalizar suas competências,
inteligência e conhecimentos para o atingimento dos objetivos ligados à sua diretoria e ao JBRJ? Ter essas características contribuem ou contribuiriam para a melhoria do seu desempenho? Explique como.
3) Você considera satisfatória a colaboração dentro da equipe e entre as diferentes áreas funcionais
do JBRJ? Justifique sua resposta. 4) Você está satisfeito com os processos de comunicação do JBRJ? Você considera que estes
processos impactam o desempenho do servidor? Justifique sua resposta. 5) Você considera que os recursos disponíveis, sejam eles humanos, materiais e financeiros, bem
como a gestão dos mesmos pelo JBRJ, são adequados? Justifique sua resposta.
182
APÊNDICE C – Gráficos Complementares da Pesquisa de Clima Organizacional
Gráfico 30: Faixa etária Fonte: Elaboração própria
Gráfico 31: Tempo de serviço no JBRJ Fonte: Elaboração própria
183
Gráfico 32: Total de tempo trabalhado Fonte: Elaboração própria
Gráfico 33: Tipo de atividade realizada na maior parte do tempo Fonte: Elaboração própria
Gráfico 34: Tipo de atividade que mais atende ao seu perfil e interesse profissional Fonte: Elaboração própria
184
Gráfico 35: Modo de trabalho Fonte: Elaboração própria
Gráfico 36: Modo preferencial de trabalho Fonte: Elaboração própria
Gráfico 37: Grau de dificuldade das tarefas/atividades executadas preponderantemente Fonte: Elaboração própria
185
Gráfico 38: Tipos de incentivos, desafios e oportunidades para o crescimento e desenvolvimento profissional existentes na área ou setor
Fonte: Elaboração própria
Gráfico 39: Impacto da segurança (risco de perda do cargo ou função) na satisfação profissional Fonte: Elaboração própria
Gráfico 40: Impacto do ambiente/local de trabalho na satisfação profissional Fonte: Elaboração própria
186
Gráfico 41: Impacto da remuneração/salário e benefícios na satisfação profissional Fonte: Elaboração própria
Gráfico 42: Adequação das condições do local de trabalhos ao exercício das suas tarefas/atividades Fonte: Elaboração própria
187
ANEXO
ANEXO A – Sugestões dos respondentes da Pesquisa de Clima Organizacional de
2016 - DG
1. Com relação ao Setor, ter mais pessoas para desenvolver as atividades de folha de pagamento e cadastro.
2. Deve ser feito um perfil de cada servidor, independente da área em que trabalha,
levando em consideração sua formação e expertises, pois muitas vezes temos profissionais capacitados dentro da casa e procuramos outros que em muitos casos nos levarão a um dispêndio de valores e não terão a motivação que o servidor da casa terá se lhe for dada a oportunidade de atuar em sua própria instituição. Deveria também ser criado um banco de ideias e boas práticas.
3. Melhor aproveitamento dos servidores dentro de suas formações profissionais. 4. A falta de comunicação e de um planejamento estratégico institucional prejudicam
consideravelmente as funções e afazeres de seus colaboradores, gerando sobrecarga de trabalho, sem fundamentos e objetivos definidos.
5. Faltam gestores profissionais, comprometidos e competentes na maioria dos principais cargos comissionados do ambiente institucional.
6. Gostaríamos de ter uma sala própria, com toda a estrutura e aparato para o
exercício de nossas atividades, inclusive uma mesa para reuniões que sempre são necessárias, por não termos essa mesa, temos usado o Espaço do Refeitório, para tratarmos de assuntos sigilosos o que é plenamente impróprio.
7. Valorizem mais as pessoas que pertencem ao quadro funcional da casa, eles têm
muito conhecimento para contribuir.
8. Procurem dar mais qualificação profissional aos servidores para que eles deem mais contribuições para a instituição.
9. Para que haja mais interação entre as pessoas, tem que haver mais diálogo, troca de informações com as chefias e os seus colaboradores.
10. Haja troca de conhecimento e humildade para ouvir e para buscar ideias de melhorias para esta instituição.
11. Reposição de vagas; Renovação do quadro de pessoal; Qualificação do quadro
de pessoal; Normalização das atividades da área/setor (e de toda a Instituição); Melhoria da comunicação institucional (em duas vias); Programa de qualidade de vida no trabalho.
![APRESENTACAO-Moodlemoot-V2 Maria de Fatima R Parchen[1]](https://img.document.onl/doc/110x75/5571f1aa49795947648b7c14/apresentacao-moodlemoot-v2-maria-de-fatima-r-parchen1.jpg)
