Embed Size (px)
Citation preview
1
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
FACULDADE DE FARMÁCIA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DA
ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA
PRISCILA LIMA SILVA
APLICAÇÃO DE INDICADORES GERENCIAIS NA LOGÍSTICA DE
ESTOQUE HOSPITALAR
Niterói
2015
2
PRISCILA LIMA SILVA
APLICAÇÃO DE INDICADORES GERENCIAIS NA LOGÍSTICA DE
ESTOQUE HOSPITALAR
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado
Profissional em Administração e Gestão da
Assistência Farmacêutica da Faculdade de
Farmácia da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em
Administração e Gestão da Assistência
Farmacêutica. Área de concentração: Gestão
da Assistência Farmacêutica.
Orientador(a): Prof. Dra. Carla Valéria Vieira Guilarducci Ferraz
Co-orientador(a): Prof. Dra. Selma Rodrigues de Castilho
Niterói
2015
3
PRISCILA LIMA SILVA
APLICAÇÃO DE INDICADORES GERENCIAIS NA LOGÍSTICA DE
ESTOQUE HOSPITALAR
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado
Profissional em Administração e Gestão da
Assistência Farmacêutica da Faculdade de
Farmácia da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em
Administração e Gestão da Assistência
Farmacêutica. Área de concentração: Gestão
da Assistência Farmacêutica.
Aprovada em
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
Prof. Dra. Carla Valéria Vieira Guilarducci Ferraz-UFF
Orientadora
___________________________________________
Prof. Dr André Teixeira Pontes - UFF
___________________________________________
Prof. Dra. Marina Ferreira Noronha- ENSP- FIOCRUZ
Niterói
2015
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pelo amparo durante esta jornada, pela força nos momentos difíceis e pela
concretização de mais essa conquista.
À minha mãe Laura pelo amor, dedicação, apoio e por sempre acreditarem em mim em todos
os momentos.
Ao meu irmão Guilherme um agradecimento especial por toda ajuda durante os dois anos de
caminhada. Agradeço muito o incentivo nos momentos difíceis e auxílio na elaboração das
figuras, tradução e apresentação da dissertação. Obrigada pelo carinho, apoio e
companheirismo em todos os momentos.
Ao meu namorado Haroldo pela compreensão e paciência nas horas difíceis.
Às amigas do mestrado pela amizade, união, experiência compartilhada e por todos os
momentos preciosos ao longo desta caminhada.
Às orientadoras Carla e Selma pelo incentivo, ajuda e consolidação de um objetivo.
Ao Dr. Eduardo Valle por permitir a realização da pesquisa na instituição e por toda confiança
depositada.
Aos farmacêuticos e amigos do hospital do estudo Márcia, Flávio, Gean e Ademilson pelo
companheirismo, confiança, auxílio e por acreditar que esse projeto fosse possível.
Aos amigos Evandro e Tatianne pela colaboração e apoio nas horas de dúvida.
Às amigas de Niterói Dayane, Suelen e Cristiane pela amizade, carinho e dedicação.
Por fim, agradeço a esta renomada instituição por ter me dado a oportunidade de aprender e
partilhar conhecimentos, bem como proporcionar a formação tão desejada, e a todos que de
alguma forma contribuíram com uma palavra de alento e de motivação para a realização dessa
dissertação.
5
“Bom mesmo é ir à luta com determinação, abraçar a vida com paixão, perder com classe e
vencer com ousadia, por que o mundo pertence a quem se atreve, e a vida é muito bela para
ser insignificante”.
Charles Chaplin
6
RESUMO
Os indicadores gerenciais representam instrumento capaz de apresentar a visão da boa prática
gerencial, sendo de grande utilidade para avaliação do panorama econômico e financeiro de
um determinado serviço ou de uma instituição. São elementos essenciais para elaboração do
planejamento e o controle dos processos das organizações. Com base nisto, o presente estudo
teve como objetivo, aplicar e monitorar os resultados de indicadores gerenciais na rotina de
uma farmácia de hospital privado de Minas Gerais. O trabalho constitui um estudo de caso
envolvendo o uso de indicadores de gestão para elaboração de plano de ação e monitoramento
de resultados na logística de medicamentos e materiais médico-hospitalares. A coleta de
dados foi realizada pelo próprio pesquisador no período de janeiro a dezembro de 2014.
Através da aplicação dos indicadores gerenciais e análises realizadas no local, conseguiu-se
elaborar e propor melhorias dentro da realidade do cenário existente. Foi constatado que
problemas como ausência de políticas de estoque e ferramentas informatizadas; descompasso
nas compras emergenciais; necessidade de maior racionalização nas aquisições de não
padronizados; elevado índice de perdas; altas taxas de devolução de materiais, afetavam
diretamente a qualidade dos serviços prestados pela farmácia hospitalar. Após elaboração e
implementação dos planos de intervenção, concluiu-se que mudanças como estabelecimento
do processo de programação de compras sistematizado, reestruturação do processo de
avaliação da seleção, gerenciamento das perdas mensais, podem amenizar diversos problemas
verificados no setor.
Palavras-chave: Indicadores de Gestão; Logística; Serviço de Farmácia Hospitalar;
Administração Hospitalar.
7
ABSTRACT
Management indicators represent instrument able to present the vision of good management
practice, being very useful for assessing the economic and financial panorama of a particular
service or an institution. They are essential elements for the preparation of the planning and
control the processes of organizations. On this basis, the present study had as objective, apply
and monitorize the results of management indicators in a pharmacy of private hospital of
Minas Gerais. The work is a case study involving the use of management indicators for
elaboration of action plan and monitoring results in logistics of medicines and medical
materials. The data were collected by the researcher in the period from January to December
2014. Through the application of management indicators and analyses carried out at the site,
develop and propose improvements within the reality of the existing scenario. It has been
found that problems such as lack of inventory policies and softwares; disconnect the
emergency purchases; the need for greater streamlining in non-standard acquisition; high rate
of losses; high rates of return of materials, directly affect the quality of the services provided
by the hospital pharmacy. After the preparation and implementation of action plans, it was
concluded that changes like establishing a systematic requiring program process, restructuring
of the evaluation process of selection, management of monthly losses, can alleviate many
problems in the sector.
Keywords: Management Indicators; Logistics; Pharmacy Service Hospital; Hospital
Administration.
8
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO, p. 15
2 JUSTIFICATIVA, p. 17
3 OBJETIVOS, p. 19
3.1 OBJETIVOS GERAIS, p. 19
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS, p. 19
4 REFERENCIAL TEÓRICO, p. 20
4.1 A INSTITUIÇÃO HOSPITALAR, p. 20
4.2 FARMÁCIA HOSPITALAR: CONCEITOS, FUNÇÕES E PADRÕES MÍNIMOS, p. 21
4.3 GESTÃO DE ESTOQUES, p. 22
4.4 FERRAMENTAS DE GESTÃO, p. 27
4.4.1 PLANO DE AÇÃO 5W2H, p. 27
4.4.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, p. 28
4.5 INDICADORES GERENCIAIS, p. 29
4.5.1 COBERTURA DE ESTOQUE, p. 33
4.5.2 COMPRAS DE URGÊNCIA, p. 34
4.5.3 COMPRAS DE NÃO PADRONIZADOS, p. 35
4.5.4 PERDAS, p. 36
4.5.5 DEVOLUÇÃO, p. 37
4.6 PESQUISA AÇÃO, p. 38
5 METODOLOGIA, p. 40
5.1 DESENHO DO ESTUDO, p. 40
5.2 DESCRIÇÃO DO CENÁRIO DO ESTUDO, p. 40
5.3 OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTUDO, p. 42
5.3.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL, p. 43
5.3.2 RECONHECIMENTO, p. 44
5.3.3 PLANEJAMENTO DE ATIVIDADES PARA SOLUÇÃO DO PROBLEMA, p. 47
5.3.4 IMPLEMENTAÇÃO, p. 48
5.3.5 MONITORAMENTO, p. 48
5.3.6 AVALIAÇÃO DO EFEITO DAS AÇÕES, p. 48
5.3.7 APERFEIÇOAMENTO DO PLANO DE AÇÕES, p. 49
5.3.8 CONCLUSÃO DOS CICLOS DA PESQUISA-AÇÃO, p. 49
9
5.4 FONTE DE DADOS, p. 49
5.5 TRATAMENTO DOS DADOS, p. 49
5.6 LIMITAÇÕES DO ESTUDO, p. 50
5.7 QUESTÕES ÉTICAS, p. 50
6 RESULTADOS, p. 51
6.1 COBERTURA DE ESTOQUE, p. 51
6.2 COMPRAS DE URGÊNCIA, p. 68
6.3 COMPRAS DE NÃO PADRONIZADOS, p. 65
6.4 PERDAS, p. 73
6.5 DEVOLUÇÃO, p. 80
7 DISCUSSÃO, p. 89
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS, p. 106
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS, p. 108
10 APÊNDICES E ANEXOS, p. 118
10.1 APÊNDICE 1, p. 118
10.2 APÊNDICE 2, p. 120
10,3 ANEXO 1, p. 121
10.4 ANEXO 2, p. 122
10.5 ANEXO 3, p. 123
10
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Fig. 1: Processo de dispensação farmacêutica, f. 41
Fig. 2: Processo de devolução, f. 42
Fig. 3: Etapas da pesquisa, f. 43
Fig. 4: Ações efetuadas para itens sem rotatividade no estoque há no mínimo três meses, f. 53
Fig. 5: Número de manipulações de quimioterápicos nos anos de 2013 e 2014, f. 55
Fig. 6: Indicador de cobertura de estoque no ano de 2014, f. 55
Fig. 7: Indicador de cobertura de estoque nos anos de 2013 e 2014, f. 56
Fig. 8: Cobertura de estoque dos anos de 2013 e 2014 expressos na forma de média ± desvio padrão, f.
57
Fig. 9: Cobertura de estoque dos anos de 2013 e 2014 em comparação com a meta, f. 57
Fig. 10: Cobertura de estoque dos anos de 2013 e 2014 expressos na forma de mediana ± intervalo
interquartílico, f. 58
Fig. 11: Justificativas registradas para a realização das compras de urgência, f. 60
Fig. 12: Curva ABC para itens adquiridos em compras de urgência de março a junho 2014, f. 61
Fig. 13: Indicador de compras de urgência nos anos de 2014, f. 62
Fig. 14: Indicador de compras de urgência nos anos de 2013 e 2014, f. 63
Fig. 15: Compras de urgência dos anos de 2013 e 2014 expressos na foma de média ± desvio padrão, f.
64
Fig. 16: Compras de urgência dos anos de 2013 e 2014 em comparação com a meta, f. 64
Fig. 17: Compras de urgência dos anos de 2013 e 2014, expressos na forma de mediana ± intervalo
interquartílico, f. 65
Fig. 18: Frequência das solicitações de medicamentos não padronizados no período de outubro de
2013 a agosto de 2014, f. 67
Fig. 19: Situações que justificam o processo de despadronização dos medicamentos selecionados, f. 68
Fig. 20: Indicador de compras de não padronizados nos anos de 2014, f. 70
Fig. 21: Indicador de não padronizados nos anos de 2013 e 2014, f. 71
11
Fig. 22: Compras de não padronizados dos anos de 2013 e 2014 expressos na forma de média ± desvio
padrão, f. 72
Fig. 23: Compras de não padronizados dos anos de 2013 e 2014 em comparação com a meta, f. 72
Fig. 24: Compras de não padronizados dos anos de 2013 e 2014 expressos na forma de mediana ±
intervalo interquartílico, f. 73
Fig. 25: Comparação entre proporções de perdas e perdas prevenidas de medicamentos e materiais no
ano de 2014, f. 75
Fig. 26: Proporção de itens vencidos em 2014 por categoria, f. 75
Fig. 27: Levantamento mensal de itens vencidos em 2014 por categoria, f. 76
Fig. 28: Indicador de perdas no ano de 2014, f. 78
Fig. 29: Indicador de perdas nos anos de 2013 e 2014, f. 78
Fig. 30: Perdas dos anos de 2013 e 2014 expressos na forma de média ± desvio padrão, f. 79
Fig. 31: Perdas dos anos de 2013 e 2014 em comparação com a meta, f. 79
Fig. 32: Perdas dos anos de 2013 e 2014 expressos na forma de mediana ± intervalo interquartílico, f.
80
Fig. 33: Proporção dos grupos de materiais médico hospitalares após a divisão por critério de
criticidade, f. 83
Fig. 34: Índice de devolução por setor, f. 84
Fig. 35: Indicador de devolução no ano de 2014, f. 85
Fig. 36: Indicador de devolução nos anos de 2013 e 2014, f. 86
Fig. 37: Devoluções dos anos de 2013 e 2014 expressos na forma de média ± desvio padrão, f. 87
Fig. 38: Devoluções dos anos de 2013 e 2014 em comparação com a meta, f. 87
Fig. 39: Devoluções dos anos de 2013 e 2014 expressos na forma de mediana ± intervalo
interquartílico, f, 88
12
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Ferramenta de Gestão 5W2H, f. 28
Quadro 2: Indicadores relacionados aos processos de logística, f. 32
Quadro 3: Descrição dos indicadores gerenciais, f. 45
Quadro 4: Quadro modelo para construção dos planos de ação, f. 48
Quadro 5: Resultado dos indicadores no mês de janeiro de 2014, f. 51
Quadro 6: Plano de ação do indicador Cobertura de Estoque, f. 51
Quadro 7: Plano de ação do indicador Compras de Urgência, f. 59
Quadro 8: Plano de ação do indicador de Compras de Não Padronizados, f. 66
Quadro 9: Plano de ação do indicador de Perdas, f. 74
Quadro 10: Plano de ação do indicador de devolução, f. 81
13
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Itens de baixo consumo em estoque, f. 53
Tabela 2: Análise custo de medicamentos quimioterápicos, f. 54
Tabela 3: Materiais a serem avaliados no processo de seleção e a justificativa para sua não inclusão, f.
69
14
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS
BU Baixo Uso
CAF Central de Abastecimento Farmacêutico
CFF Conselho Federal de Farmácia
CFT Comissão de Farmácia e Terapêutica
CBA Consórcio Brasileiro de Acreditação
CTI Centro de Terapia Intensiva
FNQ Fundação Nacional de Qualidade
LD Levantamento de Demanda
LEC Lote Econômico de Compras
NP Não Padronizados
ONA Organização Nacional de Acreditação
PC Processo de Compras
PVPS Primeiro que Vence Primeiro que Sai
RDC Resolução da Diretoria Colegiada
SBRAFH Sociedade Brasileira de Farmácia Hospitalar
SNCM Sistema Nacional de Controle de Medicamentos
SUS Sistema Único de Saúde
UC Unidade Coronariana
UMC Unidade da Mulher e da Criança
UTI Unidade de Terapia Intensiva
15
1 INTRODUÇÃO
O gerenciamento das unidades hospitalares é um grande desafio, uma vez que tem
como objetivo estabelecer as linhas de ação da instituição e fazer com que essas linhas sejam
seguidas. Nesse contexto o desempenho do gestor e a função gerencial se fazem essenciais
para administrar e coordenar cadeias de suprimento cada vez mais complexas (MATTOS,
2008).
A administração de recursos materiais dentro dos hospitais tem recebido maior
atenção, pois junto aos recursos humanos, os recursos financeiros formam a base de
sustentação do hospital. Isso assegura ao hospital o reabastecimento racional dos materiais
necessários à manutenção de seu ciclo operacional como a previsão, aquisição, transporte,
recebimento, armazenamento, distribuição, conservação, venda de excedentes e análise de
controle de inventários (OLIVEIRA et al., 2012).
A farmácia hospitalar ocupa importante posição dentro do contexto assistencial do
Sistema de Saúde, uma vez que é responsável por diversas atividades relacionadas ao
medicamento, instrumento terapêutico com forte impacto na saúde e no custo hospitalar. No
Brasil, os gastos com medicamentos em relação aos custos totais do hospital representam um
valor em torno de 5% a 20% dos orçamentos das instituições. A farmácia, entendida também
como uma unidade administrativa e parte integrante da instituição hospitalar, realiza diversas
funções dessa natureza, dentre elas o controle de estoque de medicamentos (TORRES;
CASTRO; PEPE, 2007a; SILVA, 2008).
Segundo Novaes e colaboradores (2007), os custos dos medicamentos apresentaram
crescimento significativo. Consequentemente, o impacto nos custos operacionais da saúde se
tornam crescentes e insustentáveis tanto às organizações de saúde de caráter privado quanto
aos cofres públicos.
Dessa forma, a preocupação com a logística hospitalar se torna uma realidade. O
gerenciamento dos medicamentos e materiais médicos compõe uma cadeia de atividades para
que os mesmos sejam distribuídos em vários setores, a fim de manter a qualidade do serviço
prestado ao paciente. É difícil imaginar o funcionamento de um hospital sem levar em conta
os conceitos de logística (SILVA, 2008; MATTOS, 2008).
Com a finalidade de subsidiar o processo de tomada de decisões, dispõe-se de
ferramentas de representação quantificáveis de forma a disponibilizar dados e resultados mais
16
relevantes, no menor tempo possível e ao menor custo, assegurando que as melhorias atendam
aos interesses globais da organização (TORRES; CASTRO; PEPE, 2007b).
Os indicadores gerenciais representam um instrumento capaz de apresentar a visão da
boa prática gerencial, sendo de grande utilidade para avaliação do panorama econômico e
financeiro de um determinado serviço ou de uma instituição. São elementos essenciais para
elaboração do planejamento e o controle dos processos das organizações. Um indicador deve
ser gerado de forma a assegurar a disponibilidade de dados e resultados relevantes para
subsidiar processos de tomadas de decisão, tornando as mesmas mais eficientes, precisas,
orientadas, coerentes e seguras (CIPRIANO, 2009).
Para que possa ser alcançada uma real transição no processo de gerenciamento, o
planejamento estratégico se faz essencial para a ordenação das etapas, formulação dos planos,
execução das ações e revisão dos processos, a fim de que se concretizem os objetivos
propostos com a eficiência almejada.
Portanto o objetivo do presente estudo foi aplicar e monitorar os resultados de
indicadores gerenciais na rotina de uma farmácia hospitalar de hospital privado.
17
2 JUSTIFICATIVA
Na unidade hospitalar que integrou este estudo, a gestão de estoques se revelava um
processo pouco eficiente, provocado, dentre outras causas, pela ausência de diretrizes
norteadoras, metas e apoio operacional principalmente em relação a ferramentas
informatizadas, dificultando o controle do processo gerencial. Em razão dessas deficiências, o
gerenciamento vem apresentando múltiplas falhas, culminando em um panorama econômico e
operacional moroso e incompatível com os requisitos de qualidade exigidos pelos órgãos
acreditadores.
Em dezembro de 2013 foi realizado um diagnóstico do processo gerencial da farmácia,
detectando falhas na rotina vigente. Em seguida foram identificados os pontos críticos do
processo, que por sua vez, serviram de base para elaboração de indicadores gerenciais a serem
implantados no setor. Para cada indicador foi proposta uma meta a ser alcançada cujo objetivo
seria configurar uma transição do processo de gestão visando maior eficiência do mesmo.
Com a finalidade de construir um panorama anterior ao processo de mudanças, foi
realizada uma análise destes indicadores em relação ao ano de 2013. Os dados revelaram um
distanciamento considerável em relação às metas estabelecidas, em que se observa a
necessidade de ações que conduzam o setor a uma situação saudável, fazendo do serviço
farmacêutico um elemento de lucro para a cadeia hospitalar com padrões desejáveis de gestão,
processos e assistência. Acredita-se que o alcance ou aproximação das metas elaboradas para
os indicadores selecionados, conduzirão o setor a um processo gerencial mais eficiente.
No desenvolvimento escalonado da farmácia hospitalar, a implantação ou
aprimoramento do gerenciamento de estoque está inserido na fase I dos serviços
farmacêuticos. Sendo assim, é imprescindível a implantação de um sistema bem estruturado,
em todas as fases do processo de controle de estoque, para que a continuidade do processo de
assistência farmacêutica seja assegurada (GOMES; REIS, 2000).
A Sociedade Brasileira de Farmácia Hospitalar (SBRAFH), em 2007, cita nos padrões
mínimos para farmácia hospitalar, a gestão como uma de suas atribuições essenciais, visando
o desenvolvimento de uma estrutura organizacional que permita o estabelecimento de critérios
(indicadores) para a avaliação do desempenho do serviço; o acompanhamento e/ou
monitoramento da implementação das ações estabelecidas; a qualificação, a quantificação e o
gerenciamento (logística de suprimento) de medicamentos e produtos para saúde.
Os instrumentos de avaliação dos serviços de saúde tais como a Organização Nacional
de Acreditação (ONA), o Consórcio Brasileiro de Acreditação de Serviços e Sistemas de
18
saúde (CBA) e a Fundação Nacional de Qualidade (FNQ), pontuam a necessidade de um
sistema de medição implantado para o monitoramento dos resultados, tomada de decisões e
melhoria contínua dos processos de trabalho, focando a segurança e qualidade dos serviços
prestados ao paciente (CIPRIANO, 2009).
Conforme supracitado constata-se a importância de construir instrumentos que
permitam analisar os resultados e direcionar o caminho para o aprimoramento dos serviços
farmacêuticos hospitalares. Contudo, a abordagem dos indicadores principalmente no
contexto da logística de estoque, ainda é pouco explorada no âmbito científico, uma vez que
há uma escassez de trabalhos publicados na literatura referentes ao assunto, especialmente em
se tratando de serviços farmacêuticos. Alguns achados na literatura que retrataram o estudo
dos indicadores incluindo os gerenciais, compreendem a tese de Sônia Cipriano que abordou
o desenvolvimento de um modelo de construção e aplicação de indicadores de desempenho na
farmácia hospitalar, e a monografia de Valeska Castro sobre os indicadores da farmácia do
hospital universitário na Universidade Federal do Ceará.
O presente trabalho teve por intuito, além de fornecer um retorno à instituição do
estudo, auxiliar profissionais que buscam implementar melhorias no processo logístico de
gerenciamento de estoque, visto que os indicadores abordados estão inseridos na realidade de
grande parte das unidades hospitalares, onde é possível encontrar situações e conflitos comuns
aos aqui mencionados.
19
3_OBJETIVOS
3.1 Objetivo Geral
Aplicar e monitorar os resultados de indicadores gerenciais na rotina de uma farmácia
hospitalar de hospital privado.
3.2 Objetivos Específicos
- Implementar o uso dos indicadores gerenciais propostos pela consultoria;
- Identificar as situações problema a serem enfrentas visando a elaboração de plano de
ação;
- Elaborar plano de ação para melhoria dos resultados gerenciais da gestão insumos na
farmácia;
- Propor e implementar ações que visem a melhoria do cenário;
- Elaborar e implementar os relatórios gerenciais a fim de subsidiar o processo de
gerenciamento.
20
4 REFERENCIAL TEÓRICO
4.1 A Instituição Hospitalar
Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS) o hospital é parte integrante da
organização médica e social que tem como principal objetivo prestar assistência à população
em caráter curativo e preventivo, além de funcionar como um centro de formação e de
investigação. Suas ações devem estar centradas no nível terciário e quaternário de atenção à
saúde, devendo manter recursos materiais e humanos suficientes para atendimentos mais
complexos. Este cenário sofre a influência de diversos componentes, tais como: demografia,
perfil epidemiológico, recursos humanos, tecnologia, medicalização, custo, cidadania,
legislação, equidade, hospitalocentrismo e regionalização, dentre outros. Desta forma, a
assistência hospitalar estará modulada por esta diversidade, assim como pelo nível de
complexidade das ações desempenhadas (SILVA, 2010).
Dentre os objetivos principais do hospital, Castro 1 (2007 apud MAIA NETO, 2005)
destaca: Prevenir doenças - algumas atividades vêm sendo desenvolvidas no hospital visando
à prevenção da saúde como o pré-natal; Diagnosticar e restaurar a saúde – grande parte da
assistência hospitalar está voltada à recuperação da saúde. A partir do atendimento
ambulatorial, aonde os diagnósticos vão sendo elucidados, até o tratamento clínico e
cirúrgico. Educar – a educação pode ser traduzida pelo ensino e treinamento de pessoal. Para
tanto, nos hospitais-escola, ficam envolvidos como elementos que recebem educação:
funcionários de todos os níveis, estudantes de medicina, residentes, enfermeiros,
farmacêuticos e estudantes de farmácia, estudantes de enfermagem, nutrição, serviço social,
administradores e outros profissionais. Pesquisar – a pesquisa no âmbito hospitalar tem
campo vastíssimo. Tanto nos aspectos físicos, como os psicológicos e sociais da saúde e da
enfermidade, podem ser explorados. Além disso, novas técnicas podem ser desenvolvidas,
quer na parte assistencial de saúde, quer nos métodos administrativos empregados.
Nos hospitais, a estrutura organizacional evidencia a maneira pela qual a organização
define e divide as funções e as atribuições, além de demonstrar como essas atribuições são
agrupadas e coordenadas. Pode-se dimensionar a estrutura organizacional em: especialização
do trabalho; departamentalização; cadeia de controle e centralização ou descentralização da
tomada de decisão. Essa estrutura define a hierarquia da organização, as responsabilidades e a
1MAIA NETO, Júlio Fernandes. Farmácia hospitalar e suas interfaces com a saúde. São
Paulo: RX, 2005.
21
autoridade dos indivíduos, e demonstra como ocorre a comunicação e a disponibilização de
informações internas à organização (SOUZA et al., 2009).
Os gestores das organizações hospitalares têm de buscar alternativas que extrapolem
os limites dos modelos tradicionais de gestão; há necessidade de uma reforma administrativa
quanto à forma de operacionalizar processos, buscar parcerias, agregar valor a
serviços/produtos, gerir relacionamentos, recursos e informações, adequando a demanda dos
usuários à nova realidade do ambiente, e de uma gerência profissionalizada com autonomia,
agilidade na obtenção de informações e flexibilidade na tomada de decisão (ARAÚJO, E.;
ARAÚJO, A.; MUSETTI, 2012).
4.2 Farmácia hospitalar: conceitos, funções e padrões mínimos
Farmácia Hospitalar é conceituada pela Sociedade Brasileira de Farmácia Hospitalar –
SBRAFH-, como “unidade clínica administrativa e econômica, dirigida por profissional
farmacêutico, ligada hierarquicamente à direção do hospital e integrada funcionalmente com
as demais unidades de assistência ao paciente”. Tem como atribuições essenciais:
gerenciamento; desenvolvimento de infraestrutura; preparo, distribuição, dispensação e
controle de medicamentos e correlatos; otimização da terapia medicamentosa; informação
sobre medicamentos e correlatos; pesquisa e ensino (SBRAFH, 1997).
A assistência farmacêutica hospitalar é um sistema complexo e relevante no âmbito da
gestão de serviços e sistemas de saúde, não só porque representa um dos instrumentos básicos
para o atendimento ao paciente, mas também por causa do alto custo envolvido
(PENAFORTE; FOSTER; SIMÕES, 2007).
Esse serviço é extremamente importante no contexto assistencial, e tem como
principal missão a provisão segura e racional de medicamentos, serviços e produtos para
saúde. Tal objetivo é alcançado com o cumprimento das ações relativas à assistência
farmacêutica no que concerne, por exemplo, na seleção, programação, aquisição,
armazenamento, distribuição, dispensação de medicamentos e presença de serviços
especializados (tais como, farmacovigilância, farmácia clínica e centro de informação de
medicamentos) (NASCIMENTO et al., 2013).
Quanto à área física, a farmácia hospitalar deve dispor de um espaço suficiente para o
desenvolvimento das diferentes atividades. O ideal, ao prever o dimensionamento de uma
farmácia hospitalar, é considerar, além do número de leitos, fatores como o tipo de hospital-
especializado, geral, policlínico, de ensino, filantrópico; o nível de especialização da
22
assistência médica prestada no hospital; fonte mantenedora e tipo de atendimento;
programação das necessidades da farmácia em função das atividades propostas e região
geográfica onde se localiza o hospital, considerando as dificuldades de aquisição e transporte
de medicamentos (GOMES; REIS, 2000).
Em relação aos padrões mínimos da Farmácia Hospitalar, a SBRAFH reconhece seis
grandes grupos de atribuições essenciais: Gestão; Desenvolvimento de infraestrutura; Preparo,
distribuição, dispensação e controle de medicamentos e produtos para saúde; Otimização da
terapia medicamentosa; Informação sobre medicamentos e produtos para saúde; Ensino,
educação permanente e pesquisa (SBRAFH, 2007).
A Portaria 4.283 de 30 de dezembro de 2010 aprova as diretrizes e estratégias para
organização, fortalecimento e aprimoramento das ações e serviços de farmácia no âmbito dos
hospitais:
I - Gestão;
II - Desenvolvimento de ações inseridas na atenção integral à saúde;
Gerenciamento de tecnologias: distribuição, dispensação e controle de medicamentos e
de outros produtos para a saúde;
Manipulação: manipulação magistral e oficinal; preparo de doses unitárias e
unitarização de doses de medicamentos; manipulação de nutrição parenteral e manipulação de
antineoplásicos e radiofármacos;
III - Cuidado ao paciente;
IV - Infraestrutura física, tecnológica e gestão da informação;
VI - Recursos humanos;
VII - Informação sobre medicamentos e outras tecnologias em saúde;
VIII - Ensino, pesquisa e educação permanente em saúde.
A realização inadequada das atividades da farmácia hospitalar expõe pacientes
hospitalizados à não-solução de seu problema de saúde, ou mesmo, à possibilidade de
agravamento do quadro clínico, sendo que muitas vezes a causa é a indisponibilidade do
medicamento prescrito (TORRES; PEPE; OSÓRIO-DE-CASTRO, 2011).
4.3 Gestão de estoques
O sistema de gestão de materiais é um dos grandes determinantes do planejamento
financeiro de uma instituição, ou seja, é nesta área que se observa grande gasto da receita e
onde o capital poderá ser consumido. Assim, dada à complexidade das organizações
hospitalares, com procedimentos diferenciados, incorporação de novas tecnologias e
23
utilização de imensa variedade de materiais, controlar esses insumos e seus custos é
fundamental (PASCHOAL; CASTILHO, 2010).
Pode-se afirmar que o gerenciamento das unidades hospitalares é um grande desafio,
uma vez que tem como objetivo estabelecer as linhas de ação da instituição e fazer com que
essas linhas sejam seguidas. Nesse contexto o desempenho do gestor e a função gerencial se
fazem essenciais para administrar e coordenar cadeias de suprimento cada vez mais
complexas (MATTOS, 2008).
A gestão da cadeia de suprimentos tem assumido relevância significativa nas duas
últimas décadas, tanto no âmbito acadêmico, como no âmbito empresarial. A agilidade e
precisão assumem posição de destaque dentro do âmbito da gestão da cadeia de suprimento
para o setor hospitalar. As organizações hospitalares precisam desenvolver estratégias que
consigam suprir a necessidade de suprimentos de alta qualidade independente de quaisquer
flutuações de demanda inerentes aos diversos serviços prestados A aplicação de práticas de
gestão da cadeia de suprimentos em hospitais pode oferecer expressivas oportunidades de
aperfeiçoamento dos processos e de melhor utilização dos recursos para a prestação dos
serviços de saúde (PEREIRA; PATRÃO, 2011).
A administração de recursos materiais dentro dos hospitais tem recebido maior
atenção, pois junto com os recursos humanos, os recursos financeiros formam a base de
sustentação do hospital, sendo este último um de seus elementos principais. Trata-se de um
ciclo contínuo de operações correlatas e interdependentes que são previsão, aquisição,
transporte, recebimento, armazenamento, distribuição, conservação e análise de controle de
inventários, o que assegura ao hospital o reabastecimento racional dos materiais necessários à
manutenção de seu ciclo operacional (LOPES; DYNIEWIEZ; KALINOWSKI, 2010).
Segundo Novaes e colaboradores (2007), os custos dos medicamentos apresentaram
crescimento significativo, consequentemente os custos operacionais da saúde se tornaram
crescentes e insustentáveis, tanto às organizações de saúde de caráter privado quanto aos
cofres públicos. Dessa forma, mecanismos gerenciais como planejar e controlar custos podem
garantir a sobrevivência e o crescimento das instituições hospitalares, públicas ou privadas.
Segundo Maiellaro e colaboradores2 (2014 apud BARBIERI E MACHLINE, 2009), a
administração de materiais pode ser entendida como uma área especializada da administração
geral de uma organização, e como tal trata-se de um trabalho realizado por meio de pessoas
2BARBIERI, José Carlos; MACHLINE, Claude. Logística Hospitalar - Teoria e Prática. 2ª
ed. São Paulo: Ed. Saraiva, 2009.
24
para entregar o material certo ao usuário certo, no momento e nas quantidades certas,
observando as melhores condições para a organização.
De acordo com Meaulo & Pensutti (2012), o gerenciamento de estoques visa, por meio
de métodos quantitativos aplicados, o pleno atendimento às expectativas das organizações,
com a máxima eficiência, redução dos custos e tempo de movimentação. Procura-se
maximizar o capital investido, em busca de retornos satisfatórios sobre o investimento
realizado.
Chiavenato (2004) considera que a administração trata do planejamento, da
organização, da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão do
trabalho que ocorrem dentro de uma organização. Dessa forma, a administração é
imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das mesmas. Sem a administração
as organizações jamais teriam condições de existir e de crescer.
A preocupação com a logística hospitalar é uma realidade. O gerenciamento dos
medicamentos e materiais médicos compõe uma cadeia de atividades para que os mesmos
sejam distribuídos em vários setores, a fim de manter a qualidade do serviço prestado ao
paciente. É difícil imaginar o funcionamento de um hospital sem levar em conta os conceitos
de logística (SILVA, 2008; MATTOS, 2008).
Quando se tem um estoque bem administrado, a empresa passa a dispor de um
equilíbrio em seus materiais, proporcionando assim ao gestor uma visão mais eficiente para
que não venha ocorrer à falta de materiais para a prestação de seus serviços, fabricação e
oferta de produtos. Dessa forma, evita-se que a mesma obtenha prejuízos com a falta de seus
serviços ou fabricação, com operações paradas ou com pouca oferta de seus produtos
acabados (ROCHA, 2013).
O grande desafio da administração de materiais é o dimensionamento correto dos
estoques, para atendimento às reais necessidades, com regularidade no abastecimento. É
necessário um controle eficiente e a utilização de instrumentos para registro das informações
que facilitem o acompanhamento. Os estoques devem ser bem dimensionados para não causar
prejuízo institucional, excesso de material em relação à demanda real ou desabastecimento.
Também é necessário rever os níveis de estoque a fim de atualizá-los continuamente,
evitando-se problemas causados por maior demanda ou redução. Para dimensionar o tempo de
reposição (período decorrido entre a solicitação até a entrega do produto) devem-se considerar
os prazos necessários para execução das aquisições (BRASIL, 2013; ALMEIDA FILHO,
2013).
25
A melhor saída para isso é criar uma boa política de estoques, para que os interesses
da empresa sejam atendidos e os clientes também fiquem satisfeitos. O planejamento é um
dos principais instrumentos para o estabelecimento da política de estoque eficiente. Para isso,
a empresa deverá acompanhar sistematicamente os itens em estoque; o recebimento e a
correta armazenagem das mercadorias; inventários periódicos para avaliação das quantidades
e do estado dos materiais estocados; o tempo de reposição de cada mercadoria (REIS, 2009).
Com a finalidade de auxiliar o processo de gestão, as políticas de estoque constituem
ferramentas que orientam o processo de tomada de decisões, induzindo ao propósito que
garanta o sucesso da gestão em vigor. É considerada por muitos a base para o gerenciamento
da cadeia de suprimentos, pois, todas as atividades da cadeia estão voltadas para a
movimentação dos estoques e torna-se necessário verificar se estes estão sendo bem
manuseados e controlados. A definição de uma política de estoques depende de definições
claras para quatro questões: quanto pedir, quando pedir, quanto manter em estoques de
segurança e onde localizá-lo (PEREIRA, 2006).
Entende-se por sistema de reposição de estoques o conjunto articulado de informações
processadas capazes de garantir o suprimento de materiais necessários ao atendimento da
demanda com o mínimo custo possível. A construção desse sistema exige a manipulação de
diversos tipos de informações, como itens que devem ser estocados, demandas previstas,
prazos de entrega dos fornecedores, classificação dos itens, objetivos e metas para a
administração de materiais, tais como giro de estoque desejado, nível de serviço desejado e
metas de redução dos níveis de estoque (MAIELLARO et al., 2014).
Quando o nível de estoque cai ao valor conhecido como Ponto de Pedido (PP), um
pedido de ressuprimento é expedido para o fornecedor. A quantidade solicitada é conhecida
como lote econômico de reposição e é incorporada ao estoque após a colocação do pedido e
de sua chegada, transcorrido o tempo de ressuprimento (BENTO, 2008).
O Lote Econômico de Compras (LEC) é a quantidade de material a ser encomendada a
cada compra, a fim de se obter o menor custo total possível, levando-se em conta as despesas
de armazenagem, juros do capital empatado e as despesas gerais de compras. Para determinar
o LEC, o método geralmente utilizado consiste em calcular sucessivamente as quantidades
correspondentes de um histórico de entradas e saídas durante determinado período a fim de se
encontrar um número padrão de utilização dos materiais. O LEC é a quantidade do pedido de
reposição que minimiza a soma dos custos de manutenção de estoques e de emissão e
colocação de pedidos (CAUDURO; ZUCATTO, 2011).
26
O estoque de segurança remete a erros de previsão de demanda, falta de confiança nas
entregas devido a atrasos no ressuprimento de materiais, rendimento da produção abaixo do
esperado. Entre outras ineficiências que o processo pode gerar, o que mais preocupa são as
dúvidas geradas na atuação da administração dos estoques, embora sejam problemas comuns
que fazem parte do cotidiano do profissional da área, sobretudo, dos profissionais envolvidos
em logística. Apesar de o estoque de segurança lembrar todas as falhas que estão por trás dos
processos, ele ainda ajuda a lidar com essas incertezas presentes em praticamente todos os
processos logísticos. Porém dimensioná-lo corretamente é um fator preocupante na gestão.
Muitas dúvidas e divergências surgem no sentido de situá-lo num nível correto (FALCÃO,
2008).
Segundo Souza (2002), manter uma estrutura organizacional de atividades tão
diversas, dinâmicas e com objetivos tão complexos como as que existem em um hospital, não
é tarefa simples e fácil. Há a necessidade de uma boa estrutura física, de acompanhamento
sistemático das evoluções tecnológicas e de excelente efetividade operacional. A obtenção
dessa efetividade operacional na área de material passa pela definição do melhor momento
para compra, armazenamento e distribuição dos recursos materiais utilizados nas atividades
desenvolvidas dentro da organização (MEDEIROS et al., 2008).
Dessa forma, a racionalização de recursos e otimização da eficiência da logística de
suprimentos de um hospital é altamente relevante, principalmente no contexto brasileiro, onde
o sistema de saúde público sofre de ineficiência administrativa crônica. Apesar das mazelas
do sistema de saúde, uma maior conscientização do público tem gerado demanda crescente
por serviços de qualidade, aliados a custos mais baixos. Este fato tem forçado o setor de saúde
a procurar por novas técnicas e metodologias, que possam minimizar as complexidades
inerentes à gestão hospitalar (PROTIL; MOREIRA, 2002).
Conforme supracitado, a administração logística dos materiais dentro dos Serviços de
Saúde ganha lugar de destaque, merecendo atenção especial, com a necessidade cada vez
maior de profissionalismo na gestão dos estoques, apoiada em ferramentas e metodologias de
gerenciamento bem fundamentadas e de compreensão acessível. Para isso, diferentes tipos de
políticas podem ser exploradas, com o intuito de conhecer a situação vigente e adequar o uso
dos medicamentos à realidade da instituição, contribuindo para redução da perda financeira e
otimização do processo de gestão (VIEIRA, 2010; SIYABI; RIYAME, 2007).
27
4.4 Ferramentas de gestão
4.4.1 PLANO DE AÇÃO 5W2H
O objetivo central da ferramenta 5W2H é responder a sete questões e organizá-las. É
uma técnica de caráter gerencial, que se aplica à realidade das equipes de aprimoramento no
planejamento e condução das suas atividades, identificando ações e responsabilidades de
forma organizada para sua execução. É uma prática que permite, a qualquer momento,
identificar dados e rotinas mais importantes de um projeto ou de uma unidade de produção.
Também possibilita identificar quem é quem dentro da organização, o que faz e porque realiza
tais atividades. O método é constituído de sete perguntas, utilizadas para implementar
soluções. (OLIVEIRA, 2013; LISBOA; GODOY, 2012).
As ferramentas de gestão se propõem a auxiliar os gestores a alcançarem seus
objetivos, sejam eles aumentar lucros, reduzir os custos, melhorar a qualidade e os processos,
inovar ou se planejar para o futuro (PEREIRA; LOZANO, 2011).
O método 5W2H visa auxiliar na montagem de um plano de ação sobre o que deve ser
feito, englobando indicadores, responsabilidades, período de execução, etapas, local e custos
com o intuito de ordenar as idéias, permitir maior eficiência na execução das tarefas bem
como possibilitar que cada etapa do processo ocorra de forma orientada e sistematizada
(LISBOA; GODOY, 2012).
A ferramenta 5W2H foi criada por profissionais da indústria automobilística do Japão
como ferramenta auxiliar na utilização do PDCA (Plan; Do; Check; Action), principalmente
na fase de planejamento. Polacinski (2012) descreve que a ferramenta consiste num plano de
ação para atividades pré-estabelecidas que precisem ser desenvolvidas com a maior clareza
possível, além de funcionar como mapeamento dessas atividades. Busca também direcionar a
discussão em um único foco, evitando a dispersão das ideias (COLETTI; BONDUELLE;
IWAKIRI, 2010; SILVA et al., 2013).
No Quadro 1 são apresentadas as etapas para estruturação da planilha do plano de ação
5W2H.
28
Quadro 1: Ferramenta de Gestão 5W2H. Fonte: SILVA et al., 2013
4.4.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento é um processo sistematizado, dinâmico, contínuo, racional,
participativo, realista e pragmático de se conhecer e intervir na realidade local para o alcance
de uma situação desejada. Para o alcance de bons resultados em qualquer atividade é preciso
estabelecer objetivos claros, identificar onde e como estamos aonde pretendemos chegar.
Quem não planeja suas ações e atividades não sabe agir estrategicamente, não está
gerenciando, está apenas “fazendo coisas”. Só a partir de uma análise situacional, de uma
referência de partida, pode-se intervir na realidade e avançar para processos de melhoria
(BRASIL, 2006).
O planejamento estratégico deve ser compreendido como ação administrativa visando
prever o futuro ambiente e os desafios que uma organização deverá enfrentar, definindo as
decisões cruciais para o direcionamento dos negócios. Com a implantação do planejamento
estratégico é possível unir esforços de todos eliminando divergências internas e permitindo
que membros da organização participem de forma efetiva e se comprometam com as metas
organizacionais (GUIMARÃES et al., 2011).
O planejamento estratégico, por ser abrangente, é desenvolvido nos níveis hierárquicos
mais elevados das organizações. Na descrição de Chiavenato (2000a, p.148) “o planejamento
estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo
empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de
tempo”. O nível mais elevado da empresa, ou seja, a direção precisa estar envolvida, pois o
planejamento estratégico é um processo contínuo de tomada de decisões estratégicas. As
implicações futuras dessas decisões devem ser tomadas no presente (BOFF, 2003).
Observa-se que o planejamento estratégico substitui a extrapolação do passado pela
análise estratégica detalhada das organizações em níveis externos e internos, comparando as
perspectivas com os objetivos para gerar estratégias. Nesse sentido, destaca-se que essas
29
variáveis (objetivos e estratégias) têm relação direta entre si e, concomitantemente,
apresentam diferença básica, pois, enquanto os objetivos representam os fins que a empresa
está tentando alcançar, as estratégias representam os meios para atingir esses fins. Portanto, as
forças motrizes organizacionais são os objetivos e suas metas, sendo as estratégias o meio
pelo qual os objetivos são alcançados (RIBEIRO, 2001).
Para que esse atendimento ocorra de forma satisfatória é importante planejar, controlar
e organizar as necessidades. Nas últimas décadas o planejamento tem sido um dos temas mais
discutidos e propagados nas organizações, tornando-se necessário para a continuidade da
sequência de trabalho da mesma. Com a grande diversificação do mercado cada vez mais
empresas veem na formulação do planejamento à melhor maneira de coordenar suas ações,
manter sua posição em seu setor de atuação, crescer e expandir-se (BOMFIM, 2012).
4.5 Indicadores gerenciais
Todos os componentes inseridos no modelo lógico da farmácia hospitalar
independente da forma como são realizados produzem resultados, sejam positivos ou
negativos, sendo que muitos deles são passíveis de mensuração. A presença de indicadores
revela-se uma forma de monitoração dos processos, a fim de detectar falhas bem como
garantir a eficácia das ações corretivas (CASTRO, 2007).
Indicadores são ferramentas de representação quantificáveis de produtos e processos
de forma a assegurar a disponibilidade dos dados e resultados mais relevantes, no menor
tempo possível e ao menor custo, assegurando que as melhorias atendam aos interesses
globais da organização (TORRES; CASTRO; PEPE, 2007b).
Segundo Rozados (2004), indicadores nada mais são do que unidades que permitem
medir, no caso de elementos quantitativos, ou verificar, no caso de elementos qualitativos, se
estão sendo alcançados os objetivos e mudanças previstas. Também possibilitam conhecer
melhor os avanços em termos de resultados ou de impactos. Um indicador é, portanto
primordialmente, uma ferramenta de mensuração utilizada para levantar aspectos
quantitativos e/ou qualitativos de um dado fenômeno, com vistas à avaliação e a subsidiar a
tomada de decisão.
Pereira e colaboradores (2012) descrevem os indicadores como elementos essenciais
para o planejamento e o controle dos processos nas organizações, proporcionando a análise
crítica do desempenho, uma vez que fornecem as informações para o estudo de melhorias nos
processos, devendo ser bem definidos e claros, para não darem margem a erros ou
interpretações duvidosas.
30
Os indicadores hospitalares devem ser monitorados em conjunto, para possibilitar que
as informações disponibilizadas sejam contextualizadas no ambiente organizacional. Dessa
forma, observa-se que a análise de indicadores hospitalares é fundamental à tomada de
decisão eficiente pelo gestor hospitalar, visto que os resultados do processo de avaliação por
meio de indicadores são informações utilizadas para o planejamento e controle da gestão
organizacional (SOUZA et al, 2009).
Não se pode afirmar que o serviço está sendo administrado adequadamente, quando
não se dispõe de um eficiente sistema de controle, que lhe permita disponibilizar, a contento,
as informações sobre a posição dos estoques, dados de consumo e demanda, percentual de
cobertura, gastos efetuados com medicamentos, valor financeiro do seu estoque, quantitativo
financeiro de perdas de medicamentos na rede de saúde do seu município, número de itens de
medicamentos selecionados e/ou utilizados no município (VELOZO, 2011).
Um sistema de indicadores bem planejado e estruturado oferece a possibilidade de um
grau maior de compromisso com resultados, mediante a determinação de metas de
desempenho que expressem os sucessos esperados em termos de quantidade e qualidade dos
serviços prestados e da efetividade e eficiência com que são oferecidos, uma vez que sem
indicadores não há medição. Sem medição não há controle. Sem controle não há
gerenciamento (SOUZA, 2010).
FARIA; COSTA (2007) confirmam esta abordagem ao mencionar que há a
necessidade de se monitorar a implementação de ações nas diversas áreas, possibilitando a
avaliação da conformidade e a consistência dos resultados e, também, a identificação de
problemas e falhas, promovendo o desenvolvimento de ações corretivas em todo o processo.
Dessa forma, estes instrumentos são fundamentais no processo logístico, visto que dão
perspicácia direta aos elementos essenciais ao processo de gestão, uma vez que um bom
controle requer medidas que relacionem tempo, quantidade, qualidade e custos.
Idealmente as medidas e os indicadores devem ser objetivos, comparáveis, acessíveis e
válidos. Objetivos no sentido de serem obtidos os mesmos resultados, caso duas pessoas
distintas realizem a medição. Comparáveis: indicam que as medições distintas devem
apresentar as mesmas unidades e escalas, podendo ser colocadas lado a lado, para avaliação
comparativa de desempenho. Acessíveis: significa que os dados necessários devem ser de
fácil obtenção. Válidas: indica que as medições devem realmente se referir àquilo que se
propõe a medir (SILVA, 2009a).
No Quadro 2 estão descritos alguns indicadores relacionados aos processos de
logística incluindo aqueles abordados no presente estudo como número de medicamentos
31
prescritos não incluídos na padronização institucional (OMS 1997); Aquisições não
programadas, Revisão do prazo de validade, Custos com medicamentos vencidos, Rotações
de estoques, (Consejo General de Colegios Oficiales de Farmaceuticos 1995).
32
Quadro 2: Indicadores relacionados aos processos de logística. AUTORES INDICADOR
NOVAES E
PAGANINI
1992, 1994
Número de medicamentos do quadro básico em falta por sete dias.
CONSEJO GENERAL
DE COLEGIOS
OFICIALES DE
FARMACEUTICOS
1995
Aquisições não programadas;
Aquisições fora do Guia farmacoterapêutico;
Recebimento;
Conformidade com o pedido;
Conservação especial;
Revisão do prazo de validade;
Custo do medicamento vencido;
Ajuste de aquisições e consumo;
Rotação de estoques;
Falta de estoques;
Desvios de estoque;
Custo de regularização;
Registro de saída;
Registro de entradas.
OMS
1997
Existem ou cumprem as normas para uso de germicidas;
Porcentagem de medicamentos da lista básica que se adquirem com orçamento previsto;
Número de solicitações de compra de medicamentos por mês;
Porcentagem do orçamento anual do hospital utilizada em medicamentos;
Avaliação de fornecedores;
Número de medicamentos devolvidos por descumprimento das especificações;
Tempo médio da emissão da ordem de compra e entrega do produto;
Número de fornecedores desqualificados por descumprimento das especificações;
Número de medicamentos devolvidos por má qualidade;
Número de medicamentos entregue no serviço de farmácia fora do prazo por mês;
Número de medicamentos não entregue no serviço de farmácia devido à falta no mercado;
Número anual de medicamentos destruídos por prazo de validade vencidos;
Custo anual de medicamentos por perdas ou desvio;
Valor do total faltante do inventário/valor do inventário segundo registros;
Número de inventários realizados no ano;
Valor de medicamentos desaparecidos sem justificativas de uso em determinado período.
MINISTÉRIO DA
SAÚDE
2001
Percentual de itens de medicamentos programados x adquiridos;
Percentual de demanda atendida x não atendida;
Percentual de medicamentos programados x não utilizado;
Desempenho de fornecedores;
Tempo médio do processo de aquisição;
Recursos gastos com aquisição de medicamentos;
Demonstrativo físico-financeiro de aquisição por determinado período de tempo.
CIPRIANO
2004
Programação e aquisição;
Desempenho de fornecedores;
Falta de medicamentos;
Medicamentos de conservação especial;
Desperdício de medicamentos;
Inventário físico geral de medicamentos.
TORRES et al
2007
Número de unidades de medicamentos perdidas;
Valor gasto com medicamentos perdidos;
Número de medicamentos especificados para compra em adequação à lista de
medicamentos selecionados;
Número de medicamentos dentro do prazo de validade;
Existência da lista de fornecedores qualificados avaliados tecnicamente;
Número de medicamentos recebidos em adequação ao parecer técnico;
Existência de relatórios com informações atualizadas do consumo físico;
Número de medicamentos disponíveis nas quantidades necessárias;
Número de medicamentos adquiridos em adequação à lista de medicamentos selecionados;
Número de medicamentos programados para aquisição com especificação detalhada;
Número de medicamentos adquiridos em adequação à especificação solicitada.
Fonte: CIPRIANO, 2009.
33
Tendo os indicadores definidos, bem como sua fórmula e frequência de apuração, eles
devem ser aplicados e divulgados a todos os colaboradores que de alguma forma são
geradores de custos, assim após todos terem o conhecimento e entenderem sua natureza, o
gestor pode mostrar como cada membro impacta no resultado destes indicadores e além de
apontar a importância de suas ações no resultado dos mesmos, sejam eles positivos ou
negativos. Da mesma forma funcionam como “veículos de comunicação”, uma vez que
permitem que executivos do alto nível hierárquico conheçam o funcionamento do setor sendo
capaz de monitorar sua gestão e resultados (CAVALCANTI, 2009).
Segundo Neves (2009):
Neste sentido, a avaliação e a garantia de qualidade se constituem pela estrutura e
processos e pela mensuração de resultados da instituição. O uso extensivo dos indicadores por
organizações de saúde estimula muitas ações para melhorar os cuidados do paciente
evidenciando a melhoria de processos e resultados institucionais (PORTELA; SCHMIDT,
2009).
4.5.1 COBERTURA DE ESTOQUE
Apesar de trazer uma proteção para as operações da empresa, o estoque exige controle
adequado, pois como envolve imobilização de capital, envolve custo de oportunidade, que
representa o montante que poderia ser obtido caso estes recursos fossem investidos em
alguma outra aplicação, por isso o gerenciamento de estoques deve adequar seus níveis, para
que haja equilíbrio entre oferta e procura (PRADO; TEIXEIRA; RIBEIRO, 2011).
O indicador de Cobertura de Estoque ou giro de estoque, indica a quantidade em
unidades de tempo, por exemplo, dias, em que o estoque médio será suficiente para cobrir a
demanda média sem a necessidade de reposição. Leva em consideração o valor financeiro do
estoque (VE) e o valor do consumo médio mensal (CMM), calculando o número de dias
cobertos. A manutenção de estoque apresentando elevada cobertura acarreta problemas para o
serviço como imobilização de capital devido ao pouco giro, comprometimento do
armazenamento devido ao espaço físico, possíveis perdas por vencimento ou variabilidade na
demanda e dificuldade no controle do estoque como um todo (FALCÃO, 2008).
O objetivo do controle de estoque é também financeiro, pois a manutenção de estoques
é cara e o gerenciamento do estoque deve permitir que o capital investido seja minimizado.
“O que não é medido não é gerenciado; o que não é
gerenciado, não pode ser melhorado; e se não posso manter um
constante processo de melhorias, em breve deixarei de existir.”
34
Ao mesmo tempo, não é possível para uma empresa trabalhar sem estoque. Portanto, um bom
controle de estoque passa primeiramente pelo planejamento desse estoque. De forma
semelhante, os níveis dos estoques estão sujeitos á velocidade da demanda. Se a constância da
procura sobre o material for maior que o tempo de ressuprimento, ou estas providências não
forem tomadas em tempo oportuno, a fim de evitar a interrupção do fluxo de reabastecimento,
teremos a situação de ruptura ou de esvaziamento do seu estoque, com prejuízos visíveis para
o serviço prestado (AMARAL; DOURADO, 2011).
Desta maneira é importante que o gestor de estoque conheça o fluxo existente e a
partir daí melhore o dimensionamento de estoques minimizando os itens armazenados para
que a organização maximize seus investimentos de acordo com o custo financeiro. A
diminuição do capital investido em estoques alavanca algumas vantagens à organização,
devido o baixo desperdício, menor espaço ocupado, melhor controle, entre outras vantagens
(ROCHA 2013).
As empresas buscam cada vez mais a redução dos estoques com garantias de
disponibilidade de produto aos clientes, mantendo um ótimo nível de serviço com vantagens
competitivas. A diversidade crescente de produtos torna mais complexa e trabalhosa a gestão
dos níveis de estoque e o elevado custo de oportunidade de capital tem tornado a posse e a
manutenção de estoques cada vez mais onerosos. A redução de custos logísticos influencia a
gestão de estoques, pois aumenta a eficácia dos transportes, armazenagem e processamento de
pedidos. A diminuição nos custos de movimentação permite à empresa operar com lotes de
ressuprimento menores, sem afetar a disponibilidade do produto (BENTO 2008).
4.5.2 COMPRAS DE URGÊNCIA
O indicador referente a Compras de Urgência diz respeito a solicitações de
medicamentos padronizados, que ocorrem quando não há controles efetivos dos estoques nos
centros estocadores, causando a situação de pedidos de emergência de medicamentos e/ou
materiais que foram esgotados. As causas para esta compra pode se dar por falhas na
avaliação da demanda, sazonalidade, erros de inventário que acabam prejudicando a
programação, podem ser relacionados ao processo de compras como atraso de cotação e
entrega de fornecedores. Este indicador reflete a eficiência do processo de programação e
aquisição do hospital (PROTIL; MOREIRA, 2002).
As compras devem ocorrer de forma programada. Entretanto, nas emergenciais
decorrentes de aumento inesperado de consumo, ou mesmo por falta de planejamento da
unidade responsável pelo controle dos estoques, o setor de compras é obrigado a pagar preços
35
superiores, por imposição das circunstâncias de risco do estado de saúde do paciente
internado (COELHO et al., 2009).
Quando ocorre a ruptura de estoque por aumento de consumo, falha na entrega ou
mesmo equívocos de dimensionamento, é comum cada supervisor de unidade tender a criar
seu próprio estoque de segurança. Quando uma empresa decide manter um estoque de
segurança, na prática o que ela está decidindo é obter do fornecedor uma quantidade além
daquela necessária para atender à demanda planejada e que será usada no caso de ocorrer
alguma eventualidade (GUERRA, 2009).
Estes subestoques, pela falta de controle, nem sempre serão usados nas finalidades da
unidade. Por isso, a existência de um profissional de compras com a especial tarefa de cuidar
das rupturas de estoques e de outras compras de urgência poderá eliminar parte dos
subestoques. A minimização do estoque é considerada uma das metas prioritárias para a
gerência financeira, buscando o equilíbrio entre os aspectos operacionais e financeiros.
(SILVEIRA, 2011).
4.5.3 COMPRAS DE NÃO PADRONIZADOS
A escolha dos itens que irão compor o subconjunto de medicamentos essenciais do
hospital deve ser realizada com base em critérios de eficácia e segurança, seguidos de
comodidade de utilização e custo. O indicador de compras de não padronizados refere-se a
compras de medicamentos que não contemplam o arsenal terapêutico selecionado para o
hospital, sendo adquiridos para atender a uma demanda específica. Uma das funções desse
indicador é avaliar a eficiência do processo de padronização do hospital, atuação da farmácia
clínica, bem como fornecer subsídios à comissão de padronização a fim de racionalizar as
compras de itens não padronizados (TORRES et al., 2011).
No Brasil, além do elevado numero de medicamentos lançados no mercado, é possível
deparar-se ainda com medicamentos sem comprovação de eficácia clínica, inadequada
política de registro de comercialização de produtos farmacêuticos e, pressão das indústrias
através das propagandas de medicamentos, propiciando o uso irracional (GOMES; REIS;
2001).
A seleção de medicamentos essenciais integra as dez recomendações para a
racionalização do uso de medicamentos nos países em desenvolvimento. Em hospitais, a
organização de um fórum multidisciplinar para a tomada de decisão, é uma importante
política institucional que subsidia as ações do farmacêutico hospitalar (PÓVOAS; COSTA;
DELLAMORA, 2013).
36
O objetivo da seleção é proporcionar ganhos terapêuticos e econômicos. Os ganhos
terapêuticos referem-se à promoção do uso racional e à melhoria da resolutividade
terapêutica-acesso a medicamentos eficazes, seguros e voltados às doenças prevalentes. Os
ganhos econômicos referem-se à racionalização dos custos dos tratamentos e,
consequentemente, à otimização dos recursos humanos, materiais e financeiros disponíveis
(MARIN et al., 2003).
Tendo em vista as inúmeras vantagens que um processo de Seleção e Padronização de
Medicamentos propicia aos pacientes, a instituição hospitalar e ao Sistema de Saúde como um
todo, é de suma importância incentivar e iniciar esta atividade nos ambientes hospitalares. No
entanto para isso faz-se necessário, cumprir uma série de etapas iniciais que servirão de ponto
de partida para as demais (SILVA, 2009b).
4.5.4 PERDAS
O indicador que se refere ao monitoramento de perdas por validade pode indicar
diminuição de consumo de determinado item, falhas no processo de armazenamento (não foi
seguido o sistema “primeiro que expira primeiro que sai”) ou falhas no planejamento de
compras. A diminuição de consumo deve ser analisada junto a Comissão de Farmácia e
Terapêutica e/ou Equipe Médica. As falhas no processo de armazenagem devem ser
corrigidas junto à equipe de armazenamento, através de treinamentos e as falhas no
planejamento de compras devem ser corrigidas pelos responsáveis pelas compras, tendo por
base os dados de consumo do item a fim de evitar tais desperdícios financeiros (VERONEZE,
2012).
Medeiros e colaboradores3, (2009 apud SBROCCO, 2001) comenta que é de extrema
importância manter sob controle o estoque do hospital, não só para evitar a falta de
medicamentos, como também o desperdício, ao comprar quantidades desnecessárias do
mesmo produto e não os utilizar em tempo hábil, fazendo com que percam a validade.
A presença de grandes estoques de alguns materiais e a escassez de outros, dentro do
hospital, é talvez um dos pontos que mais afligem os profissionais envolvidos com o processo
gerencial. A escassez implica muitas vezes na interrupção da assistência, levando a vivência
de situações danosas e estressantes para o cliente, família e profissionais. A presença de
grandes estoques de outros, ocasiona, além da perda de capital decorrente dos problemas que
3SBROCCO, Emília. Movimentação & Armazenagem. Revista log. 2001.
37
surgem devido à falta de controle de estoque, a falta deste mesmo capital para a compra dos
demais materiais em falta (OLIVEIRA; COSTA; ARNDT, 2012).
Por isso, a necessidade de racionalização de gastos impulsionou gerentes e
profissionais de saúde a adquirir conhecimentos sobre custos, a busca de medidas para
equilibrá-los com os recursos financeiros, a competência na alocação de recursos e a
otimização de resultados. Por isso as preocupações dos gestores da saúde têm se voltado para
apuração e controle dos custos enfocando, principalmente, o desperdício, visando sua redução
(PASCHOAL; CASTILHO, 2007).
Contudo, Ferreira e colaboradores (2013) ressaltam que mensurar através do indicador
o índice de perda dos itens demonstra quebra de paradigma que a perda tem que ser zero
independente da complexidade do hospital e do número de leitos. A perda existe em toda
organização quer seja de produção ou serviço, público ou privado, sendo que o importante é
saber o valor da perda e como podemos reduzir ao longo do tempo para os patamares
próximos à zero ao ano (FERREIRA et al., 2013).
4.5.5 DEVOLUÇÃO
Quando o medicamento não é administrado por algum motivo, ocorre outro processo
denominado de estorno, que consiste na devolução dos medicamentos distribuídos às
unidades para a farmácia hospitalar. As causas dessa devolução podem contemplar: a não
utilização do produto, uma vez que a prescrição pode prever que o uso somente será feito se
necessário; a alta hospitalar; o óbito; aprazamento incorreto das prescrições médicas e demais
causas oriundas do processo assistencial (BRASIL, 2013).
O retorno do medicamento à farmácia se faz necessário para o controle de estoque
efetivo e para a sua redistribuição, diminuindo custos do hospital. Porém, na prática, o estorno
pode apresentar uma série de irregularidades, que resultam da incorreta atribuição de
medicamentos aos prontuários dos pacientes internados, além do tempo dispendido pelos
setores envolvidos com o processo (LIMBERGER et al., 2013).
Além disso, outro fator determinante do número de erros de devolução diz respeito à
periodicidade em que esta ocorre. É possível que erros ocorram pela devolução atrasada de
materiais e medicamentos que ficam acumulados no posto da unidade de enfermagem. Essa
prática constitui fator de risco para a ocorrência de erros de medicação, pois pode acarretar
perdas de medicamentos por condições inadequadas de armazenamento, produtos com
38
validade vencida, contaminação dos medicamentos, utilização do medicamento no paciente
errado, e até mesmo o desvio do medicamento para outros fins (OLIVEIRA, 2011).
Apesar de um percentual expressivo de devolução ser atribuído a altas e óbitos, como
é continuamente observado na prática hospitalar, outras causas merecem ser citadas, a saber:
problemas no aprazamento; medicamento não administrado; medicamento checado e
estornado; erro de solicitação; medicamento não prescrito; representando um somatório
expressivo de motivos de estorno que podem ser reduzidos e evitados. Para isso, é necessário
estabelecer estratégias que norteiem a adequação do uso de medicamentos, tanto na prescrição
quanto na dispensação, a fim de reduzir o desperdício dos mesmos e racionalizar seu uso
(SOUZA, 2008; COMA et al, 2007).
4.6 Pesquisa ação
A pesquisa-ação é um tipo de pesquisa participante engajada, e como o próprio nome
diz, procura unir a pesquisa à ação ou prática, isto é, desenvolver o conhecimento e a
compreensão como parte da prática. Além disso, é necessário que a ação seja não-trivial, o
que quer dizer uma ação problemática que mereça investigação, sob o ponto de vista
científico, para ser elaborada e conduzida. É, portanto, uma maneira de se fazer pesquisa em
situações em que também se é uma pessoa da prática e se deseja melhorar a compreensão
desta (ENGEL, 2000; MURDOCH, 2005).
Este tipo de pesquisa consiste essencialmente em acoplar pesquisa e ação em um único
processo, no qual os atores implicados participam, junto com os pesquisadores, para chegarem
interativamente a elucidar a realidade em que estão inseridos, identificando problemas
coletivos, buscando e experimentando soluções em situação real. Simultaneamente, há
produção e uso de conhecimento (COSTA; POLITANO; PEREIRA, 2013).
Em geral, a ideia da pesquisa-ação encontra contexto favorável quando os
pesquisadores não querem limitar suas investigações aos aspectos acadêmicos e burocráticos
da maioria das pesquisas convencionais, e sim nas quais as pessoas implicadas tenham algo a
"dizer” e a “fazer”. Dessa forma, os pesquisadores pretendem desempenhar papel ativo na
própria realidade dos fatos observados, buscando reciprocidade/complementariedade por parte
das pessoas e grupos implicados (CIPRIANO, 2009; BALDISSERA, 2001).
Sendo assim, existem dois objetivos: resolver um problema e contribuir com a ciência. A
pesquisa-ação é interativa, requer a cooperação entre o pesquisador e profissionais. (PA 4) O
pesquisador parece-se, neste contexto, a um praticante social que intervém numa situação com
o fim de verificar se um novo procedimento é eficaz ou não (ENGEL, 2000).
39
A pesquisa-ação, assim como qualquer outro método de pesquisa científica, deve ser
pautada na confiabilidade e validade, características que mensuram sua qualidade ou rigor
científico. Em vista disso, o pesquisador demonstra que o processo de pesquisa foi planejado
visando chegar a uma contribuição científica e não como uma simples aplicação de
determinada tecnologia para a solução de problemas (MURDOCH, 2005).
40
5 METODOLOGIA
5.1 Desenho do estudo
O trabalho constitui um estudo de caso em uma unidade hospitalar de gestão privada,
envolvendo o uso de indicadores de gestão para elaboração de plano de ação e monitoramento
de resultados na logística de medicamentos e materiais médico-hospitalares. A coleta de
dados foi realizada pelo próprio pesquisador no período de janeiro a dezembro de 2014.
O presente estudo estruturalmente pode ser classificado como pesquisa-ação. Isto se
deve à própria natureza do problema exigir uma abordagem participativa, caracterizada pela
interação pesquisador/organização, em busca da elucidação dos pontos críticos do processo e
proposição de alternativas para sua solução.
5.2 Descrição do cenário do estudo
O hospital onde foi realizado o estudo é localizado em município de médio porte no
Estado de Minas Gerais, Brasil. Quanto às características, é um hospital geral, privado com
fins lucrativos, de edificação vertical, monobloco e possui corpo clínico aberto. É uma
empresa acreditada pela Organização Nacional de Acreditação.
É uma unidade de médio porte com 120 leitos divididos em: Pronto de Socorro;
Unidades Clínicas: Unidade I, Unidade 2A, Unidade 2B, Unidade da Mulher e da Criança
(UMC); Unidades cirúrgicas: Unidade 3A, Unidade 4A; Unidades Fechadas: Centro de
Terapia Intensiva do Adulto (CTI), Unidade de Terapia Intensiva (UTI) neonatal e pediátrica,
Unidade Coronariana (UC).
Possui serviços de Agência Transfusional e Quimioterapia antineoplásica (1 leito),
sendo os setores de hemodinâmica, imagem e laboratório terceirizados. Apresenta taxa de
80% de ocupação e entrada de pacientes/ano.
O serviço de assistência farmacêutica funciona 24 horas e conta com 3 farmacêuticos
com jornada de 30 horas semanais, sendo 1 deles Responsável Técnico. A equipe é formada
por 21 funcionários com jornada de 40 horas semanais: 1 auxiliar administrativo; 2 auxiliares
de almoxarifado; 1 unitarizador, além de 4 técnicos em atividade na farmácia do centro
cirúrgico (2 diurnos e 2 noturnos); 4 plantonistas noturnos da dispensação e 9 plantonistas
diurnos para dispensação.
A farmácia é responsável pelo gerenciamento de medicamentos, materiais médicos e
itens do serviço de nutrição enteral e dietética. O serviço de farmácia realiza a programação e
41
elabora a solicitação de compras, sendo esta enviada ao setor de compras do hospital onde são
realizadas as cotações através do sistema Bioanexo.
O sistema de prescrição é informatizado e a dispensação é classificada como
individualizada para 24 horas através do sistema de digitação eletrônica em software
específico. A farmácia recebe automaticamente as prescrições e requisições, separa, processa
pelo sistema de código de barras, embala e entrega (Figura 1).
Existe uma farmácia satélite localizada no centro cirúrgico com funcionamento
também de 24h e com estoque próprio abastecido diariamente pela farmácia central com itens
específicos da funcionalidade do setor.
As funções dos farmacêuticos compreendem supervisão do serviço de dispensação e
CAF, manipulação de anitineoplásicos, farmácia clínica, conferências de carros de urgência
dos setores, participação em comissões de farmácia e terapêutica, gerenciamento de resíduos e
da qualidade.
Figura 1: Processo de dispensação farmacêutica (elaboração própria).
Outra rotina do serviço é o processo de devolução que ocorre diariamente pela
enfermagem através da digitação de um relatório por paciente dos itens não utilizados. A
partir destes relatórios a farmácia recolhe os produtos nos setores e armazena de volta no seu
local de origem na farmácia, como pode ser observado na Figura 2.
42
Figura 2: Processo de devolução (elaboração própria).
5.3 Operacionalização do estudo
A figura 3 apresenta o fluxograma adotado no trabalho. Para melhor compreensão do
processo, cada etapa será detalhada a seguir.
43
Figura 3: Etapas da pesquisa (elaboração própria).
5.3.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Em Janeiro de 2014 foi contratada uma empresa privada de Consultoria para realizar o
diagnóstico situacional do serviço de farmácia hospitalar, no que diz respeito aos processos
relacionados à Central de Abastecimento.
Os dois principais pontos críticos identificados pela empresa foram: a ausência de
diretrizes relacionadas ao processo logístico de estoque que deveriam ser previamente
acordados entre diretoria e serviço de farmácia e ausência de relatórios informatizados que
auxiliassem no processo gerencial. Estes dois aspectos foram apontados os processos-chave a
serem priorizados, uma vez que constituíam a origem de vários outros problemas observados
no serviço. Para melhor compreensão do cenário antes das intervenções propostas, tais
problemas são descritos a seguir.
O processo de programação de compras não era parametrizado por políticas de
estoque. Não havia um farmacêutico cujas atribuições fossem exclusivas da Central de
Abastecimento Farmacêutico (CAF). Dessa forma, o processo de programação de compras era
executado por um auxiliar administrativo e apenas supervisionado pelo farmacêutico. A
solicitação de compras era realizada três vezes na semana e se dava por estimativa do
consumo dos itens que posteriormente era repassado ao setor de compras. Apesar do sistema
44
do hospital ser informatizado, não se dispunha de relatórios para subsidiar esse processo,
assim a compra não era balizada por informações precisas como consumo médio mensal,
saldo disponível, dias de cobertura, estoque de segurança e ponto de ressuprimento.
Foi verificado que os itens de alto custo, classificados como grupo A na classificação
ABC, permaneciam em elevada quantidade, o que culminava em imobilização de valor de
estoque elevado e com pouco giro. A dispensação destes itens também se apresentava como
fator preocupante, pois em alguns casos era realizada diretamente para setores específicos
como a Central de Materiais Esterilizados, sem que se houvesse definido normas para essa
dispensação, dificultando o seu efetivo controle e programação.
Foram observados gastos elevados em drogarias locais em função de compras
emergenciais. Essas compras ocorrem quando determinado item se encontra em falta na
farmácia e há demanda para tal, então se recorre a compras de urgência nas drogarias
conveniadas. Em alguns casos essas compras são provenientes da sazonalidade de alguns
itens, e em outros são decorrentes da programação de compras não tão efetiva.
Em relação aos itens não padronizados, observou-se que o procedimento em relação à
compra destes itens não apresentava critérios bem definidos, uma vez que a liberação e
compra era feita somente pela farmácia, sem a contabilização em valor das aquisições.
Quanto à questão das possíveis perdas decorrentes de prazo de validade expirados, foi
diagnosticado que eram emitidos relatórios para fins de recolhimento destes produtos no fim
de cada mês, porém não havia gerenciamento prévio dos itens a vencer no estoque, e apesar
de existir a ferramenta informatizada, no relatório não constava informação dos custos
agregados com essas perdas.
O último ponto considerado foi a interface entre a CAF e a dispensação, pois trata-se
de um processo decorrente da rotina de dispensação que afeta indiretamente o controle de
estoque. A devolução de produtos é um problema de grande dimensão para o serviço, uma vez
que é gerada em grandes volumes diariamente, sendo esse retorno de produtos prejudicial
para coerência entre estoque físico e eletrônico.
5.3.2. RECONHECIMENTO
Após a construção do panorama dos processos da farmácia, a empresa consultora
propôs a implementação de um conjunto de indicadores baseados nos pontos críticos do
processo gerencial, a fim de suprir a ausência das diretrizes norteadoras e com isso promover
uma forma de análise de tendência dos resultados obtidos, sendo este sistema de medição
45
exigido pelo órgão de acreditação hospitalar vigente. A seleção dos indicadores e respectivas
metas foi realizada pela própria consultoria farmacêutica através da análise da literatura.
Promoveu-se a revisão de literatura para suporte à análise das causas dos problemas
identificados e seleção de estratégias de intervenção.
Os cinco indicadores propostos foram: Cobertura de Estoque; Compras de Urgência;
Compras de Não Padronizados; Perdas e Devolução.
O Quadro 3 sumariza os indicadores propostos, a periodicidade proposta para seu
cálculo, bem como as metas estabelecidas para o serviço em relação a cada um dos aspectos
subjacentes.
Quadro 3: Descrição dos indicadores gerenciais.
INDICADOR MÉTODO DE CÁLCULO META PERIODICIDADE
Cobertura de Estoque Consumo médio mensal x 30
Valor de estoque
40 dias Mensal
Compras de Urgência Somatório do valor das aquisições
de itens padronizados em drogarias
entre o primeiro e último dia do mês
vigente
R$ 200,00 Mensal
Compras de Não Padronizados Somatório do valor das aquisições
de itens não padronizados entre o
primeiro e último dia do mês vigente
R$ 1300,00 Mensal
Perdas Somatório do valor dos itens
vencidos entre o primeiro e último
dia do mês vigente
R$ 1000,00 Mensal
Devolução Número de itens devolvidos x 100
Número total de requisições
8% Mensal
O modelo do relatório gerencial mensal se encontra em anexo (Anexo 1).
O indicador de Cobertura de Estoque ou giro de estoque, indica a quantidade em
unidades de tempo, por exemplo, dias, em que o estoque médio será suficiente para cobrir a
demanda média sem a necessidade de reposição. Leva em consideração o valor financeiro do
estoque (VE) e o valor do consumo médio mensal (CMM), calculando o número de dias
cobertos. A meta estipulada para o indicador de cobertura de estoque foi definida para
manutenção de um estoque de 30 dias somado ao estoque de segurança, que foi calculado
baseado no tempo de reposição do hospital, ou seja, o tempo entre a emissão da solicitação do
pedido de compras pela farmácia e a entrega real do material no estoque. Dessa forma, tempo
46
de reposição do hospital é em média 10 dias, totalizando os 40 dias previstos para a cobertura.
Este indicador foi mensurado mensalmente através do relatório de Cobertura de estoque.
O indicador referente a Compras de Urgência diz respeito a solicitações de
medicamentos padronizados, que ocorrem quando não há controles efetivos dos estoques nos
centros estocadores, causando a situação de pedidos de emergência de medicamentos e/ou
materiais que foram esgotados. Foi definida uma meta razoavelmente baixa por se tratar de
itens que deveriam constar no estoque que são adquiridos através de compras convencionais,
sendo que quando são comprados em caráter emergencial são muito mais onerosos e por isso
a tolerância foi muito pequena. O indicador foi medido mensalmente através do relatório
Entrada de Empréstimos - Drogarias, onde estas compras são efetuadas e traz a informação da
justificativa para a compra emergencial classificadas como: Levantamento de Demanda (LD);
Baixo Uso (BU); Processo de Compras (PC).
O indicador de compras de não padronizados refere-se a compras de medicamentos
que não contemplam o arsenal terapêutico selecionado para o hospital, sendo adquiridos para
atender a uma demanda específica. A solicitação de compra de não padrão pode ser feito por
qualquer médico através do preenchimento de formulário específico. Este é encaminhado à
farmácia e analisado pelo farmacêutico que insere seu parecer. A análise se baseia na
cobertura do convênio em relação ao medicamento solicitado e se há alternativa padronizada
no hospital. Se o convênio cobre a compra é efetuada pela própria farmácia, se não há
cobertura é feito um comunicado ao médico solicitante. A relação de solicitação de não
padronizados é apresentada à Comissão de Farmácia e Terapêutica na ocasião das reuniões
ordinárias para discutir a viabilidade de padronização dos mais requisitados. Este indicador
será medido mensalmente através do relatório de Compras de Não Padronizados.
O indicador que se refere ao monitoramento de perdas por validade pode indicar
diminuição de consumo de determinado item, falhas no processo de armazenamento (não foi
seguido o sistema “primeiro que expira primeiro que sai”) ou falhas no planejamento de
compras. Em relação ao indicador de perdas, este pode ser mensurado mensalmente através
do relatório de itens vencidos, demonstrando a descrição dos itens, quantidade, local do
estoque e valor da perda. Há disponível um segundo relatório de itens com Validade a Vencer,
de grande utilidade para se realizar uma análise prévia do estoque, em que o período de tempo
de análise pode ser selecionado pelo usuário, fornecendo dados do item a vencer, local de
estoque, lote, saldo, data de entrada, validade, custo unitário e custo total.
Por representar um problema significativo para o serviço impactando em ambas
vertentes do setor (dispensação e CAF), optou-se por selecionar o indicador de devolução.
47
Quando o medicamento não é administrado por algum motivo, ocorre outro processo
denominado de estorno, que consiste na devolução dos medicamentos distribuídos às
unidades para a farmácia hospitalar. É mensurado mensalmente através do relatório total de
devoluções e taxa de devoluções. Consta também no relatório a taxa de devolução para cada
setor do hospital. A rotina do processo de devolução foi descrita anteriormente (Figura 3).
Paralelamente a incorporação dos indicadores foram elaboradas ferramentas
apresentadas na forma de relatórios informatizados, produzidos pela empresa de tecnologia
em informática terceirizada pelo hospital, junto aos farmacêuticos do serviço. Os relatórios
são disponíveis no software do hospital e atualizadas em tempo real, cujo acesso é permitido
de acordo com o perfil do usuário cadastrado. Essa ferramenta foi criada com o intuito de
fornecer suporte ao processo gerencial, uma vez que engloba as principais necessidades do
serviço, apontadas pelos farmacêuticos, sendo agora possível medir e monitorar o conjunto de
indicadores implementados.
Portanto, a empresa de consultoria realizou a identificação dos processos críticos e
propôs um conjunto de indicadores gerenciais e respectivas metas a serem implementados no
serviço de farmácia, prestando apoio necessário durante as demais etapas do processo.
Perante o relatório elaborado pela empresa, nós, farmacêuticos do setor, iniciamos o
trabalho em equipe para tentar sanar as lacunas apontadas e solucionar os processos falhos,
prosseguindo as etapas de elaboração de planos de ação, implementação, monitoramento e
avaliação.
5.3.4 PLANEJAMENTO DE ATIVIDADES PARA SOLUÇÃO DO PROBLEMA
Com o intuito de implementar o sistema de indicadores no serviço de farmácia e
promover o alcance das respectivas metas estipuladas, utilizou-se a ferramenta de gestão
5H2H.
Foram construídos cinco planos de ação, sendo um para cada indicador, utilizando a
planilha modelo abaixo (Quadro 4):
48
Quadro 4: Quadro modelo para construção dos planos de ação (elaboração própria).
5.3.5 IMPLEMENTAÇÃO
Cada plano de ação foi composto de três ações definidas pelo próprio pesquisador,
com base na análise de processos que necessitavam ser implementados ou aperfeiçoados,
visando o alcance dos objetivos propostos, contendo suas respectivas responsabilidades,
tempo de execução, custos e monitoramento.
5.3.6 MONITORAMENTO
A avaliação das ações realizadas bem como o monitoramento dos indicadores
procedeu-se através da impressão no último dia de cada mês do relatório geral denominado
book gerencial da farmácia, onde consta a relação de todos os indicadores e seus respectivos
resultados compilados.
5.3.7 AVALIAÇÃO DO EFEITO DAS AÇÕES
Esse é um ponto de decisão. Caso as ações implementadas tenham sucesso total e o
problema tenha sido resolvido, é possível passar diretamente para a etapa de conclusão. Caso
contrário ações corretivas deverão ser implementadas. Dessa forma, após o fechamento de
cada mês foram realizadas reuniões onde se analisava criteriosamente as ações realizadas
referentes aos processos implementados, a fim de detectar os pontos falhos, o alcance das
intervenções e as melhorias obtidas.
49
5.3.8 APERFEIÇOAMENTO DO PLANO DE AÇÕES
Mediante a identificação dos pontos falhos das intervenções realizadas, eram
discutidos processos alternativos e adequações com o intuito de alcançar os objetivos
propostos. Frente ao consenso entre a equipe, eram eleitas as modificações que estimavam-se
ser as mais efetivas e viáveis para o serviço.
5.3.9 CONCLUSÃO DOS CICLOS DA PESQUISA-AÇÃO
No período de janeiro a dezembro de 2014 procedeu-se à realização das etapas da
pesquisa desde o diagnóstico, planejamento, implementação, ajustes e adequações dos planos,
encerrando, portanto, a pesquisa propriamente dita, conforme prazo estipulado pela direção do
hospital e consequentemente cronograma da pesquisa.
5.4 Fonte de dados
Os dados foram obtidos através dos relatórios gerenciais informatizados:
Cobertura de Estoque;
Cobertura de Estoque Quimioterapia;
Compras de Não Padronizados;
Entrada de Empréstimos – Drogarias;
Ferramenta de compras;
Itens com Validade a Vencer;
Total de Devoluções;
Taxa de Devoluções;
5.5 Tratamento dos dados
Os resultados em relação à avaliação dos indicadores gerenciais foram expressos sob a
forma de quadros, tabelas, gráficos e fluxogramas utilizando-se os programas Microsoft Excel
2013®, Microsoft Word 2013® e Corel Draw 15®.
Fez- se uso da estatística descritiva através do cálculo da média, mediana, desvio
padrão seguida do Teste t com p valor <0,05. As análises foram realizadas através do
GraphPad Prism® versão 5.
As análises supracitadas foram realizadas para avaliação dos indicadores gerenciais de
Cobertura de estoque; Compras de urgência; Compras de não padronizados; Perdas e
Devolução referente ao ano de 2013 e 2014. Os resultados referentes ao ano de 2013 foram
50
calculados através de relatórios retroativos informatizados e manuais, a fim de configurar o
panorama de antes e depois da implantação do novo processo gerencial.
5.6 Limitações do estudo
A principal limitação do estudo se refere ao fato dele ter sido realizado em um único
estabelecimento considerando a realidade inerente ao local em questão: razão social, gestores,
atividades, recursos humanos e materiais, podendo diferir de outras instituições que possuem
peculiaridades quanto ao processo gerencial. Desta forma, a generalização dos resultados
obtidos deve ser considerada com cautela.
Em relação ao processo de devolução, realizou-se treinamentos direcionados a equipe
de enfermagem, porém o mesmo não foi realizado com profissionais prescritores.
Outra limitação foi a dificuldade de se obter estudos na literatura relacionados ao
emprego dos indicadores gerenciais principalmente na área da farmácia, dificultando a análise
comparativa dos resultados destes de forma geral. Dessa forma para a elaboração da discussão
foram utilizadas referências relacionadas às ações executadas e abordagens sobre cada
indicador separadamente.
5.7 Questões éticas
O presente estudo foi realizado com autorização do Hospital onde a pesquisa foi
desenvolvida (Anexo 1).
51
6 RESULTADOS
Os resultados foram contabilizados mensalmente através dos relatórios gerenciais
informatizados implementados e serão expostos separadamente para cada indicador abordado
no estudo. Primeiramente serão detalhadas as ações componentes do plano, seguidas pela
exposição dos resultados dos indicadores no ano de 2014 em relação à meta, posteriormente
uma comparação entre os anos de 2013 e 2014 e finalizando com as análises estatísticas
pertinentes.
O Quadro 5 demonstra o resultado dos indicadores gerenciais no mês de janeiro de
2014, configurando o cenário do setor de antes da implementação dos planos de ação.
Quadro 5: Resultado dos indicadores no mês de janeiro de 2014.
Cobertura de
Estoque
Compras de Urgência Compras de Não
Padronizados
Perdas Devolução
55,6 dias R$ 1199,51 R$ 1143,00 R$ 3348,71 13,26%
6.1 Indicador de cobertura de estoque
O plano de ação elaborado para este indicador foi realizado dentro dos prazos
estipulados e todas as ações foram concluídas conforme exposto no Quadro 6.
Quadro 6: Plano de ação do indicador Cobertura de Estoque.
52
A primeira ação foi considerada a mais impactante no que se diz respeito ao alcance da
cobertura de estoque desejada. Como mencionado anteriormente, a programação de compras
de materiais e medicamentos não era sistematizada, dessa forma, foi um processo que
necessitou ser definido e implementado, considerando padrões definidos de políticas de
estoque e a logística de suprimentos do hospital. A responsabilidade desse processo foi dos
farmacêuticos do setor e o tempo de execução foi de cinco meses, por se tratar de um
processo de maior complexidade. Não houve custos diretos envolvidos para a implantação.
A reestruturação do processo de programação de compras consistiu em definir
parâmetros para o gerenciamento de estoque tais como responsabilidades, consumo médio
mensal, tempo de abastecimento, estoque de segurança e quantidade do pedido. Os relatórios
gerenciais serviram como fonte de informação em relação ao estoque vigente, fornecendo
dados da descrição do produto, custo unitário, consumo dos três últimos meses, consumo
médio, saldo, valor em estoque para cada item e cobertura em dias.
Por conseguinte, procedeu-se a sistematização do processo de programação de
compras, em que foi definido que a responsabilidade seria inteiramente dos farmacêuticos,
repassando a relação dos itens e quantidades a serem adquiridas, na data previamente
acordada, para o setor de compras do hospital. Foi definido o tempo de abastecimento de 30
dias com exceção para os itens de grande volume (soluções de grande volume, gaze,
compressas, esparadrapos, cateteres, equipos, agulhas, seringas, fraldas e luvas), que seriam
adquiridos para 15 dias devido à limitação do espaço físico, bem como produtos nutricionais,
que devido à peculiaridade da sua demanda optou-se por ter sua aquisição semanal após
avaliação junto à equipe nutricional; a quantidade do pedido seria o suficiente para cobrir 40
dias de estoque considerando o saldo atual de cada item e estipulando o estoque de segurança
para 10 dias.
A segunda ação consistiu na avaliação dos itens sem giro, ou seja, itens que não
haviam saídas há pelo menos três meses (Tabela 1). A identificação desses itens foi útil para
elaborar estratégias com a finalidade de tentar utilizar alguns destes produtos e avaliar a
viabilidade ou não de sua permanência na padronização. A responsabilidade desse processo
foi dos farmacêuticos do setor e o tempo de execução de um mês. Não houve custos diretos
envolvidos para a implantação.
53
Tabela 1: Itens de baixo consumo em estoque.
MATERIAIS/MEDICAMENTOS
AÇÃO
SALDO
CUSTO
UNITÁRIO (R$)
VALOR EM
ESTOQUE (R$)
AGULHA PERIDURAL PEDIÁTRICA 20GX2 TENTAR USO 25 54,99 1374,73
CARBAMAZEPINA CR 400 MG DESPADRONIZAR 424 1,21 514,61
DESFLURANO 240ML TENTAR USO 48 218,4 10521,22
DIFENIDRAMINA 50MG/ML DEVOLVER 455 10,2 4641,91
EQUIPO MICROFIX SANGUE DEVOLVER 117 12,57 1470,77
KIT CATARATA KF 903 DEVOLVER 36 131,98 4751,28
PRAVASTATINA 20MG DESPADRONIZAR 180 0,7 126,25
PROLENE 7-0 C/A 8704T DEVOLVER 48 119,01 5712,38
Os motivos identificados para a baixa rotatividade destes itens foram: a
disponibilidade de alternativas farmacêuticas e terapêuticas mais eficientes, uso de materiais
para uma demanda cirúrgica específica, aquisições em quantidades superiores ao uso, entrega
equivocada e associações de fármacos que dificultam sua utilização. A tabela completa se
encontra em apêndice (Apêndice 1).
As ações efetuadas para estes itens foram solicitação de uso ao corpo clínico (7,4%),
negociação de troca com fornecedor (45,28%) e sugestão de itens para despadronização
(47,16%) (Figura 4).
Figura 4: Ações efetuadas para itens sem rotatividade no estoque há no mínimo três meses.
54
Do total de itens passíveis de negociação com fornecedor, 91,66% eram compostos
por fios cirúrgicos, os quais se obteve a troca dos mesmos por outros de alto consumo
evitando sua perda.
A terceira ação foi a elaboração do levantamento referente ao estoque de
quimioterápicos, cujo custo em geral é elevado. Foi realizada a descrição dos itens dessa
classe em estoque no setor, saldo, seu custo unitário e o valor total de cada medicamento
(Tabela 2). A ação teve o intuito de demonstrar o capital imobilizado, a fim de evitar perdas
dos medicamentos adquiridos, bem como constituir fator de incentivo ao desenvolvimento do
serviço que estava sendo pouco solicitado. A responsabilidade desse processo foi dos
farmacêuticos do setor e o tempo de execução de um mês. Não houve custos diretos
envolvidos para a implantação.
Tabela 2: Análise custo de medicamentos quimioterápicos.
NOME QUÍMICO CUSTO UNITÁRIO
DE COMPRA (R$)
QUANTIDADE
EM ESTOQUE
VALOR TOTAL
(R$)
ACIDO ZOLEDRÔNICO 4mg 205,7 6 1234,2
BLEOMICINA 15UI 45,59 44 2005,96
CARBOPLATINA 50 mg 43,87 15 658,05
CICLOFOSFAMIDA 200 mg 10,99 34 373,66
CICLOFOSFAMIDA 1g 42,24 49 2069,76
CISPLATINA 1 mg /Ml 43,15 2 86,3
CITARABINA 500 mg 17,38 15 260,7
DACARBAZINA 200 mg 44,16 45 1987,2
DAUNORRUBICINA 20 mg 54,83 49 2686,67
DOXORRUBICINA 50 mg 26,23 57 1495,11
FLUORURACILA 250 mg 2,83 35 99,05
FOLINATO DE CALCIO 50 mg 6,24 97 605,28
GRANISETRONA 1 mg /mL 19,2 42 806,4
IRINOTECANO 61,25 7 428,75
METOTREXATO 50 mg 7,68 45 345,6
METOTREXATO 500 mg 81 7 567
OXALIPLATINA 50 mg 58,32 14 816,48
VIMBLASTINA 10 mg 18,66 2 37,32
VINCRISTINA 1 mg 14,32 6 85,92
Foi verificado que o estoque de quimioterápicos agrega um valor total de R$16.649,41
compreendendo 19 medicamentos e um total de 571 unidades no estoque, representando uma
classe de impacto considerável no valor financeiro do estoque e, por isso, passível de
monitoramento e ações direcionadas visando ao aumento da demanda do serviço.
Comparando o número de manipulações no primeiro semestre do ano de 2013, foram
realizadas 128 manipulações; em 2014 no mesmo período esse número cai para 91
manipulações. Considerando a média anual, em 2013 o número de manipulações foi 21, e em
55
2014, foi de 15 manipulações mensais. A partir do mês de agosto de 2014, o número de
manipulações retomou o perfil ascendente após a apresentação para instâncias superiores da
análise realizada (Figura 5).
Figura 5: Número de manipulações de quimioterápicos nos anos de 2013 e 2014.
Em relação aos resultados para esse indicador, a meta estipulada foi de 40 dias de
cobertura, sendo alcançada nos meses de abril, julho e dezembro no ano de 2014.
A figura 6 expõe os resultados mensais para o indicador de cobertura de estoque no
ano de 2014 e sua respectiva meta estipulada.
Figura 6: Indicador de cobertura de estoque no ano de 2014.
56
Considerando os resultados desse indicador nos anos de 2013 e 2014, observa-se que
apenas nos meses de janeiro e junho a cobertura de estoque foi menor no ano de 2013.
A Figura 7 demonstra a comparação dos resultados entre os anos de 2013, antes da
implementação das ações e no ano de 2014 em que ocorre a estruturação do novo processo.
Figura 7: Indicador de cobertura de estoque nos anos de 2013 e 2014.
Ao realizar uma análise comparativa, o indicador referente à cobertura de estoque em
2013 resultou em uma média de 51 dias de estoque (desvio padrão=4,67; mediana=50,56 e
coeficiente de variação=9,16%). Em 2014 a média obtida foi reduzida para 45 dias (desvio
padrão=6,41; mediana=42,79 56 e coeficiente de variação=14,15%), resultante das ações
implementadas, sendo a meta estipulada de 40 dias.
Na figura 8 os resultados do indicador de cobertura de estoque são expressos como
média ± desvio padrão. Foi observado que 2014 apresentou uma redução significativa de
11,76% em relação à média de 2013.
57
Cobertura de estoque
2013 20140
20
40
60 *
Dia
s
Figura 8: Resultado da cobertura de estoque dos anos de 2013 e 2014 expressos na forma de média ±
desvio padrão com p=0,0231.
Na figura 9 os resultados do indicador de cobertura de estoque são expressos em
comparação com a meta estipulada de 40 dias.
Cobertura de estoque em relação a meta
2013
2014
0
5
10
15
Figura 9: Resultado da cobertura de estoque dos anos de 2013 e 2014 expressos em comparação com
a meta.
Na figura 10 os resultados do indicador de cobertura de estoque são expressos como
mediana ± intervalo interquartílico. Foi observado que 2014 apresentou uma redução
significativa de 15,36% em relação à mediana de 2013.
58
Cobertura de estoque
2013 20140
20
40
60
Figura 10: Resultado da cobertura de estoque dos anos de 2013 e 2014 expressos na forma de
mediana ± intervalo interquartílico com p=0,0231.
Isso significa que as ações realizadas foram eficientes uma vez que resultou em
reduções significativas da cobertura de estoque tanto em relação à média quanto em relação à
mediana, tornando o processo de controle de estoque mais racional, com menor imobilização
de capital e com avaliação e monitoramento sistematizado dos processos relacionados a
central de abastecimento.
6.2 Indicador de compras de urgência
O plano de ação elaborado para este indicador foi realizado dentro dos prazos
estipulados e todas as ações foram concluídas (Quadro 7).
59
Quadro 7: Plano de ação do indicador Compras de Urgência.
A primeira ação adotada foi redefinir as responsabilidades da aquisição desses itens.
Optou-se por delegar esse processo aos farmacêuticos a fim de que se proceda a avaliação
minuciosa quanto à necessidade, viabilidade, análise de alternativas padronizadas,
identificação de causalidades e possíveis falhas no processo, buscando a racionalização dessas
aquisições. O tempo de execução foi de sete dias e não houve custos diretos envolvidos para a
implantação.
A segunda ação compreendeu a análise das aquisições dos itens de urgência em
relação às justificativas registradas no momento da compra. Essas justificativas possuem o
intuito de explicar a falta do medicamento no estoque da farmácia, quando se trata de itens
padronizados. Entre os períodos de março a junho de 2014 foi observado que 31,17% das
aquisições tratava-se de itens de baixo consumo; 33,53% tiveram como justificativa falha no
levantamento de demanda, e o maior índice de aquisições, 35,3% se deve ao processo de
compras (Figura 11).
60
Figura 11: Justificativas registradas para a realização das compras de urgência (elaboração
própria).
A fim de auxiliar no controle dessas aquisições, foi elaborada uma planilha mais
resumida contendo apenas dados referente à data, fornecedor, descrição do item, quantidade,
valor da compra, justificativa e valor gasto até o momento, com o intuito de monitorar o saldo
dessas compras, uma vez que o relatório informatizado só é retirado no último dia do mês
juntamente com os demais relatórios. O relatório de entrada de empréstimo-drogaria, dispõe
dos dados de registro da aquisição como descrição do item, data, quantidade, custo unitário,
custo total, fornecedor, número do movimento e justificativa que é preenchido pelo
farmacêutico que efetuou a aquisição.
A terceira ação foi elaborar a curva ABC (Figura 12), para os itens pedidos em compra
de urgência e definir um novo padrão de aquisição para os mesmos através desta
classificação, a fim de reduzir tais gastos. A responsabilidade desse processo foi dos
farmacêuticos do setor e o tempo de execução de quinze dias. Não houve custos diretos
envolvidos para a implantação.
Para a sua execução foi elaborada uma planilha constando todos os itens adquiridos
em compras emergenciais no período de março a junho de 2014, contabilizou-se seu consumo
e valor unitário gerando o valor total de cada item no período citado. A partir daí calculou-se
a percentagem que cada item representa no somatório total do valor de compras e a
percentagem acumulada desse valor, obtendo a classificação ABC considerando A=70%,
B=20% e C=10% desse percentual acumulado. A utilização dessa ferramenta teve por
61
objetivo identificar os itens mais representativos em valor nessas compras emergenciais para
que se possa traçar uma medida gerencial específica para tentar reduzir a sobrecarga desse
indicador.
Concluiu-se que dentro do grupo de itens classificados como A, 60% destes
pertenciam ao centro de custo que são medicamentos multidoses como itens de uso tópico
(pomadas, cremes, géis e colírios) e líquidos orais (soluções e suspensões) sendo os mais
representativos nestas compras. Observou-se também que 75% dos itens multidose foram
classificados como A, 16,4% como B e 8,3% classificados como C. Dessa forma definiu-se
que para todos os itens de centro de custo com consumo estável, sua aquisição nas compras
mensais seria programada para 60 dias a fim de ampliar o estoque de segurança para esses
itens considerados críticos no processo de aquisição emergencial.
Essa decisão foi tomada levando em consideração não só o estudo realizado, mas
também questões logísticas como custo, giro, perda e espaço. Por serem itens que embora
impactassem consideravelmente nas compras emergenciais, na aquisição mensal convencional
que é realizada através de cotação, eles eram obtidos a custos bem menores, ainda mais sendo
em maiores quantidades. Por se tratar de itens de alto consumo não iriam sofrer perdas e nem
prejudicariam o espaço físico por possuírem local de armazenamento próprio em armários e
prateleiras. Observou-se que a partir de julho as compras de urgência começaram a reduzir.
Figura 12: Curva ABC para itens adquiridos em compras de urgência de março a junho de 2014.
62
Quanto aos resultados para esse indicador em relação à meta estipulada, esta não foi
alcançada em nenhum mês no ano de 2014.
A figura 13 expõe os resultados mensais para o indicador de compras de urgência no
ano de 2014 e sua respectiva meta estipulada.
Figura 13: Indicador de compras de urgência no ano de 2014.
Considerando os resultados desse indicador nos anos de 2013 e 2014, observa-se que
apenas no mês de fevereiro a compra de urgência foi menor no ano de 2013.
A Figura 14 demonstra a comparação dos resultados entre os anos de 2013, antes da
implementação das ações e no ano de 2014 em que ocorre a estruturação do novo processo.
63
Figura 14: Indicador de compras de urgência nos anos de 2013 e 2014. (valores em R$)
Verificou-se que em 2013 a média de valor de compras foi de R$5822,90 (desvio
padrão = R$3393,27, mediana= R$5312,47 e coeficiente de variação = 58,27%). Em 2014, a
média obtida foi reduzida para R$2473,43 (desvio padrão = R$1284,03, mediana =
R$2535,77 e coeficiente de variação = 51,91%), resultante das ações implementadas, sendo a
meta estipulada o valor de R$200,00.
Na figura 15 os resultados do indicador de compras de urgência são expressos como
média ± desvio padrão. Foi observado que 2014 apresentou redução significativa de 57,52%
em relação à média de 2013.
64
Compras de urgência
2013 20140
2000
4000
6000
8000
Figura 15: Resultado das compras de urgência dos anos de 2013 e 2014 expressos na forma de média
± desvio padrão com p=0,0042.
Na figura 16 os resultados do indicador de compras de urgência são expressos em
comparação com a meta estipulada de R$ 200,00 mensais.
Compras de urgência em relação a meta
2013 20140
2000
4000
6000
8000
Figura 16: Resultado das compras de urgência dos anos de 2013 e 2014 expressos em comparação
com a meta.
Na figura 17 os resultados do indicador de compras de urgência são expressos como
mediana ± intervalo interquartílico. Foi observado que 2014 apresentou redução significativa
de 52,26% em relação à mediana de 2013.
65
Compras de urgencia
2013 20140
20
40
60
Figura 17: Resultado das compras de urgência dos anos de 2013 e 2014, expressos na forma de
mediana ± intervalo interquartílico com p=0,0042.
Isso significa que as ações realizadas foram eficientes uma vez que resultou em
reduções significativas nas compras de urgência tanto em relação à média quanto em relação à
mediana. Embora a meta não tivesse sido alcançada, estatisticamente, essa redução foi
bastante considerável, demonstrando uma melhora em relação às compras de urgência.
Através da avaliação dos pontos falhos, foi possível direcionar estratégias mais efetivas que
conduziram a um processo mais parametrizado e mais próximo dos padrões exigidos.
6.3 Indicador de compras de não padronizados
O plano de ação elaborado para este indicador foi realizado dentro dos prazos
estipulados e todas as ações foram concluídas (Quadro 8).
66
Quadro 8: Plano de ação do indicador de Compras de Não Padronizados.
A primeira ação foi a inclusão da diretoria no fluxo do procedimento de compras de
não padronizados. Até este momento, a farmácia era a única responsável pela aprovação das
solicitações enviadas pelos médicos, com a mudança do fluxo, essa aquisição dependerá da
autorização prévia da direção na própria ficha de solicitação de não padronizados (Anexo 3)
constando assinatura, carimbo e data do diretor responsável pela análise. A responsabilidade
desse processo foi dos farmacêuticos do setor e o tempo de execução de quinze dias. Não
houve custos diretos envolvidos para a implantação.
A próxima ação executada foi a análise das solicitações de medicamentos não
padronizados que chegaram até a farmácia no período de outubro de 2013 a agosto de 2014. A
responsabilidade desse processo foi dos farmacêuticos do setor e o tempo de execução de um
mês. Não houve custos diretos envolvidos para a implantação.
Conforme representado na Figura 18, a maior parte dos medicamentos (61,8%)
obtiveram apenas uma solicitação e apenas 1,81% dos medicamentos apresentaram 9
solicitações, representando grande diversidade de medicamentos requisitados. As 141
solicitações de medicamentos não padronizados recebidas se dirigiam a aquisição de 52
produtos diferentes, sendo 48% deles direcionados ao setor pediátrico (UMC e UTI neonatal e
pediátrica), e 60% dos itens incorporados foram direcionados a esse público.
67
Figura 18: Frequência das solicitações de medicamentos não padronizados no período de
outubro de 2013 a agosto de 2014.
Paralelo ao processo de análise de solicitações para inclusão de produtos, foi efetuada
também uma revisão na lista de padronizados do hospital, selecionando os medicamentos
candidatos à despadronização, tópico este que seria discutido na reunião de padronização
anual. Essa análise consistiu não só na seleção dos itens como também na exposição da
justificativa para sua retirada da lista.
Foi observado que a maior proporção das causas para despadronização dos
medicamentos selecionados foi o baixo consumo (32,35%), seguido da disponibilidade de
alternativas farmacêuticas (23,53%) e medicamentos cuja validade foi expirada (20,59%), o
que justifica sua retirada da lista. Há na lista elaborada 17,65% de medicamentos que
possuem alternativas terapêuticas padronizadas e 5,88% representam fármacos em associação
(Figura 19).
68
Figura 19: Situações que justificam o processo de despadronização dos medicamentos
selecionados.
A última ação referente a esse indicador consistiu em propor junto a enfermeira
responsável, a seleção de uma listagem padrão para materiais médico hospitalar, uma vez que
esse processo era definido apenas para os medicamentos. Foi sugerido que a lista seria
composta dos materiais disponíveis em estoque e aqueles avaliados na próxima reunião de
padronização. A responsabilidade desse processo foi dos farmacêuticos do setor e o tempo de
execução de um mês. Não houve custos diretos envolvidos para a implantação.
Foram selecionados 26 itens para serem discutidos na reunião ordinária anual quanto à
sua permanência na lista padrão (Tabela 3). Esses itens normalmente eram adquiridos nas
compras mensais, entretanto fez-se necessária sua avaliação, pois se tratava de 8 itens que
estavam em duplicidade no estoque, ou seja, utilizados para a mesma finalidade com pouca
diferenciação entre si, como cateteres de acesso periférico e central, bolsas de colostomia e
acessório para múltiplas infusões. Os demais 18 itens eram compostos por agulhas peridurais
e fios cirúrgicos que possuem baixo ou nenhum consumo sendo que alguns deles tiveram seu
prazo de validade expirado em 2014.
69
Tabela 3: Materiais a serem avaliados no processo de seleção e a justificativa para sua não inclusão.
MATERIAIS PARA SEREM AVALIADOS NO
PROCESSO DE SELEÇÃO
JUSTIFICATIVA PARA NÃO INCLUSÃO
AGULHA PERIDURAL PEDIÁTRICA 20GX2 PRAZO DE VALIDADE EXPIRADO
AGULHA PERIDURAL TUOHY 18G 1,3X90 PRAZO DE VALIDADE EXPIRADO
AGULHA PERIDURAL WEISS G-17 5' 1,4X127 PRAZO DE VALIDADE EXPIRADO
BOLSA DE COLOSTOMIA 30MM BAIXO CONSUMO E HÁ BOLSA DE 15mm
CAPROFYL 2 C/A CF113T BAIXO CONSUMO
CAPROFYL 2 C/A CF801T/Y351H/Y275H BAIXO CONSUMO
CAPROFYL 2 C/A CF811T BAIXO CONSUMO
CAPROFYL 3 C/A CF122T/Y316H PRAZO DE VALIDADE EXPIRADO
CATETER INSYTE 14G 1,77 HÁ CATETER INTROCAN 14G
CATETER INSYTE 16G 1,77 HÁ CATETER INTROCAN 16G
CATETER INSYTE 18G 1,88 HÁ CATETER INSYTE 18G 1,16 E
INTROCAN 18G
CATETER INSYTE 20G 1,16 HÁ CATETER INSYTE 20G 1,00 E
INTROCAN 20G
CATETER INSYTE 22G 1,00 HÁ CATETER INTROCAN 22G
CATETER INTRACATH 16G PRAZO DE VALIDADE EXPIRADO E HÁ
MONO LUMEN /DUPLO LUMEN
CATGUT CROM 1-0 C/A 48G BAIXO CONSUMO
CATGUT CROM 2-0 S/A CC124T BAIXO CONSUMO
CATGUT CROM 3-0 C/A 810T BAIXO CONSUMO
CATGUT CROM 5-0 C/A U202T BAIXO CONSUMO
CATGUT SIMPLES 3-0 S/A CS 103T BAIXO CONSUMO
DISCOFIX 3 HÁ DISCOFIX COM EXTENSÃO
MERSILENE 3-0 C/A 9762T BAIXO CONSUMO
MONONYLON 0 C/A BAIXO CONSUMO
MONONYLON 8-0 C/A 2808G/W2808 BAIXO CONSUMO
PDS II 6-0 C/A Z123H BAIXO CONSUMO
PROLENE 7-0 C/A 8704T PRAZO DE VALIDADE EXPIRADO
VICRYL 3-0 C/A JP683G BAIXO CONSUMO
Quanto aos materiais com mesma finalidade de uso, optou-se por sugerir aquele que
possui maior consumo médio mensal (CMM) considerando os meses de maio, junho e julho
de 2014. A bolsa de colostomia de 15mm apresenta CMM = 87 e a bolsa de 30mm CMM = 5
unidades. O discofix com extensão apresenta CMM = 1094, o sem extensão CMM = 331.
70
Quanto aos cateteres de acesso periférico, o cateter introcan 14G apresenta CMM = 62 e o
insyte = 35 unidades; cateter introcan 16G apresenta CMM = 31 e o insyte = 14 unidades;
cateter introcan 18G apresenta CMM = 84 e o insyte 18G 1,88 = 41 unidades; cateter introcan
20G apresenta CMM = 442 e o insyte 20G 1,16 = 79 unidades; cateter introcan 22G apresenta
CMM = 764 e o insyte 159 unidades.
Quanto aos resultados para esse indicador no ano de 2014, somente não foi atingida a
meta no mês de agosto.
A figura 20 expõe os resultados mensais para o indicador de compras de não
padronizados no ano de 2014 e sua respectiva meta estipulada.
Figura 20: Indicador de compras de não padronizados no ano de 2014.
Considerando os resultados desse indicador nos anos de 2013 e 2014, observa-se que
apenas no mês de fevereiro a compra de não padronizados foi menor no ano de 2013.
A Figura 21 demonstra a comparação dos resultados entre os anos de 2013, antes da
implementação das ações e no ano de 2014 em que ocorre a estruturação do novo processo.
71
Figura 21: Indicador de não padronizados nos anos de 2013 e 2014. (valores em R$)
Observou-se que em 2013 a média foi de um valor de compras de R$1937,81 (desvio
padrão = R$1361,25, mediana = R$1747,63 e coeficiente de variação = 70,24%). Já em 2014
a média obtida foi reduzida para R$596,98 (desvio padrão = R$418,72, mediana = R$454,58 e
coeficiente de variação = 70,14%), resultante das ações implementadas, sendo a meta
estipulada um valor de R$1300,00.
Na figura 22 os resultados do indicador de compras de não padronizados são expressos
como média ± desvio padrão. Foi observado que 2014 apresentou redução significativa de
69,19% em relação à média de 2013.
72
Compras NP
2013 20140
500
1000
1500
2000
2500
Figura 22: Resultado das compras de não padronizados dos anos de 2013 e 2014 expressos na forma
de média ± desvio padrão com p=0,0034.
Na figura 23 os resultados do indicador de compras de não padronizados são expressos
em comparação com a meta estipulada de R$1300,00 mensais.
Compras NP em relação a meta
2013 2014
-1000
-500
0
500
1000
1500
Reais
Figura 23: Resultado das compras de não padronizados dos anos de 2013 e 2014 expressos em
comparação com a meta.
Na figura 24 os resultados do indicador de compras de não padronizados são expressos
como mediana ± intervalo interquartílico. Foi observado que 2014 apresentou redução
significativa de 73,98% em relação à mediana de 2013.
73
Compras de NP
2013 20140
1000
2000
3000
Figura 24: Resultado das compras de não padronizados dos anos de 2013 e 2014 expressos na forma
de mediana ± intervalo interquartílico com p=0,0034.
Isso significa que as ações realizadas foram eficientes uma vez que resultou em
reduções significativas das compras de não padronizados tanto em relação à média quanto em
relação à mediana, resultando em um maior controle do processo de seleção de materiais e
medicamentos, baseado em avaliações mais criteriosas aumentando as chances de sucesso do
processo.
6.4 Indicador de perdas
O plano de ação elaborado para este indicador foi realizado dentro dos prazos
estipulados e todas as ações foram concluídas (Quadro 9).
74
Quadro 9: Plano de ação do indicador de Perdas.
A primeira ação que visou reduzir as perdas por validade foi incorporar o
gerenciamento prévio das validades na rotina do serviço de farmácia. A responsabilidade
desse processo foi dos farmacêuticos do setor e o tempo de execução de cinco meses. Não
houve custos diretos envolvidos para a implantação.
Essa análise era realizada com, no mínimo, três meses de antecedência à validade dos
itens, com o intuito de dispor de tempo hábil para tentar estratégias que impedissem sua
perda, tais como comunicação com corpo clínico para verificar a viabilidade do uso quando
possível e trocas com outros hospitais. O relatório de itens com validade a vencer foi uma
ferramenta de grande utilidade que forneceu dados do item a vencer, local de estoque, lote,
saldo, data de entrada, validade, custo unitário e custo total, podendo ser retirado pelo prazo
estabelecido pelo indivíduo.
O índice de perdas e perdas prevenidas (Figura 25) de cada mês do ano de 2014 desde
que se iniciou o processo de controle das validades, perfez uma média de 34,1% de itens
perdidos, que constituem os itens vencidos e 65,9% de perdas prevenidas, que se refere a itens
que não tiveram seu prazo de validade expirado devido ao sucesso das intervenções
realizadas, ou seja, itens os quais foi possível evitar sua perda. No mês de outubro pode se
observar uma discrepância dos demais meses, sendo quase em sua totalidade a percentagem
de itens vencidos, que se deve ao fato de este mês não ter ocorrido o gerenciamento das
validades.
75
Figura 25: Comparação entre proporções de perdas e perdas prevenidas de medicamentos e materiais
no ano de 2014.
Ao realizar o levantamento dos itens vencidos em 2014, observou-se que 91,83% das
perdas foram de medicamentos, 3,57% de materiais médico hospitalares e 4,59% foram
referentes aos produtos nutricionais (Figura 26).
Figura 26: Proporção de itens vencidos em 2014 por categoria.
76
Na Figura 27, observa-se a proporção mensal de perdas referentes a medicamentos,
materiais médico hospitalares e produtos nutricionais.
Figura 27: Levantamento mensal de itens vencidos em 2014 por categoria.
A segunda ação trata-se de colocar em prática uma das normas das boas práticas de
armazenagem, que é ordenar pelo método de controle de fluxo de estoques do Primeiro que
Vence Primeiro que Sai (PVPS). Dessa forma, ao analisar mensalmente as planilhas, os itens
cuja validade expiraria primeiro eram organizados de forma a permanecerem segregados dos
demais lotes na área da dispensação, identificados com etiquetas contendo alertas como
“SAIR PRIMEIRO”, sendo essas saídas monitoradas a fim de verificar o cumprimento do
método. A responsabilidade desse processo foi dos farmacêuticos do setor e o tempo de
execução de cinco meses. Não houve custos diretos envolvidos para a implantação.
A terceira ação apresentou como objetivo detectar as falhas relacionadas ao processo
de controle de validade no início da cadeia, que é no momento do recebimento dos produtos.
Consistiu em avaliar a entrega através do preenchimento da ficha de avaliação de desempenho
de fornecedores, elaborado pelos farmacêuticos (Apêndice 2). A responsabilidade desse
processo foi dos farmacêuticos do setor e o tempo de execução de cinco meses. Não houve
custos diretos envolvidos para a implantação.
77
Esse preenchimento foi realizado pelos estagiários do curso técnico de farmácia após
treinamento ministrado pelos farmacêuticos. A ficha deve ser preenchida com dados do
fornecedor (empresa, número da nota fiscal e data da entrega), seguida do checklist abordando
questões referentes a embalagem, especificação do material solicitado, quantidade, preço,
integridade das caixas padrão e do produto, prazo de validade, armazenamento de
termolábeis, atrasos na entrega e outros.
O funcionário da CAF responsável pelo recebimento deve solicitar a presença do
estagiário no momento do recebimento de produtos, em que ele executará a avaliação tendo
em mãos a ordem de compra fornecida pelo setor de compras para realizar a comparação,
assinalando o campo que ocorreu a divergência quando ocorrer. Nesta ocasião o farmacêutico
deve ser comunicado da ocorrência para que possa entrar em contato com o setor de compras
ou fornecedor a fim de solucionar o problema. O farmacêutico deverá preencher a lacuna da
ficha em que contém a classificação de risco da falha (risco maior, risco médio, risco menor)
para que se possa ser contabilizado no processo de qualificação de fornecedores do hospital.
O prazo de validade aceitável pelo hospital é no mínimo de doze meses para ocorrer a
expiração, sendo que entregas com o prazo de validade inferior a este devem vir
acompanhadas de carta de troca em que o fornecedor se compromete a realizar a troca caso o
item não seja utilizado.
Entre os meses de março a dezembro de 2014, 14% das entregas estavam em
desacordo com o prazo estipulado. Contudo, todas as divergências foram solucionadas ao
entrar em contato com os fornecedores, através de contato eletrônico, os quais enviaram as
cartas de troca solicitadas.
Em relação aos resultados para esse indicador, a meta estipulada foi de R$ 1000,00,
sendo alcançada nos meses de março, abril, maio, junho, julho, setembro e dezembro de 2014.
A figura 28 expõe os resultados mensais para o indicador de perdas no ano de 2014 e
sua respectiva meta estipulada.
78
Figura 28: Indicador de perdas no ano de 2014. (valores em R$)
Em relação aos resultados desse indicador nos anos de 2013 e 2014, observa-se que
apenas nos meses de janeiro e outubro o índice de perdas foi menor no ano de 2013.
A Figura 29 demonstra a comparação dos resultados entre os anos de 2013, antes da
implementação das ações e no ano de 2014 em que ocorre a estruturação do novo processo.
Figura 29: Indicador de perdas nos anos de 2013 e 2014. (valores em R$)
79
Ao realizar a análise comparativa, observou-se que em 2013, o valor de perda foi, em
média, R$4888,53 (desvio padrão = R$5636,53, mediana = R$2898,25 e coeficiente de
variação = 115,3%). Em 2014, a média de perdas foi reduzida para R$1217,3 (desvio padrão
= R$822,56, mediana = R$892,93 e coeficiente de variação = 67,57%), resultante das ações
implementadas, sendo a meta estipulada um valor de R$1000,00.
Na figura 30 os resultados do indicador de perdas são expressos como média ± desvio
padrão. Foi observado que 2014 apresentou uma redução significativa de 75% em relação à
média de 2013.
Perdas
2013 20140
2000
4000
6000
8000
Figura 30: Resultado das perdas dos anos de 2013 e 2014 expressos na forma de média ± desvio
padrão com p=0,0361
Na figura 31 os resultados do indicador de perdas são expressos em comparação com a
meta estipulada de R$1000,00 mensais.
Perdas em relação a meta
2013 20140
2000
4000
6000
8000
Figura 31: Resultado das perdas dos anos de 2013 e 2014 expressos em comparação com a meta.
80
Na figura 32 os resultados do indicador de perdas são expressos como mediana ±
intervalo interquartílico. Foi observado que 2014 apresentou uma redução significativa de
69,19 em relação à mediana de 2013.
Perdas
2013
2014
0
2000
4000
6000
8000
Figura 32: Resultado das perdas dos anos de 2013 e 2014 expressos na forma de mediana ± intervalo
interquartílico com p=0,0361.
Isso significa que as ações realizadas foram eficientes uma vez que resultou em
reduções significativas no índice de perdas tanto em relação à média quanto em relação à
mediana, obtendo progressos em relação às condutas implementadas a fim de buscar cada vez
mais medidas que visem o zelo com os recursos financeiros da instituição.
6.5 Indicador de devolução
O plano de ação elaborado para este indicador foi realizado dentro dos prazos
estipulados e todas as ações foram concluídas (Quadro 10).
81
Quadro 10: Plano de ação do indicador de devolução.
A equipe de enfermagem realiza o processo de devolução diariamente, classificando
no relatório de devolução de cada paciente a causa do processo, quais sejam: alta/óbito;
transferência; alteração da prescrição; erro na dispensação; aprazamento; recusa do paciente e
solicitação indevida. Destas causas, duas são passíveis de intervenção, que são por erros na
dispensação e solicitação indevida.
Iniciou-se o plano de ação com a implantação do sistema de dispensação pelo código
de barras, que além de atender exigências referentes à rastreabilidade, acreditava-se que
possibilitaria uma precisão maior na dispensação dos medicamentos e materiais para os
setores, tanto em termos de quantidade quanto em exatidão do item, o que sanaria ou reduziria
a questão da devolução por saídas erradas. A responsabilidade desse processo foi dos
farmacêuticos do setor e o tempo de execução de três meses. Os custos diretos e iniciais
envolvidos para a implantação foi de R$6340,00 investidos nos leitores de código de barras,
impressora específica para emissão de etiquetas, etiquetas e fita para impressão.
O processo de implantação pelo código de barras foi realizado em uma série de etapas.
Iniciou-se com a elaboração do projeto pelo farmacêutico, constando os custos materiais
diretos envolvidos. Após aprovação do projeto pela direção, foi solicitado auxilio da
tecnologia em informática do hospital, a fim de fornecer suporte necessário quanto à
instalação do programa, configuração das etiquetas e habilitação do software do hospital para
dispensação por código de barras. O layout da sala de dispensação foi adaptado a fim de
82
estabelecer fluxo adequado para o processo. Posteriormente procedeu-se o treinamento de
toda equipe de funcionários da farmácia quanto à impressão de etiquetas, etiquetagem e
dispensação através do código, sendo que após a etiquetagem de todo estoque, deu-se início
ao processo na rotina.
A próxima ação foi a complementação da primeira, devido à complexidade da
execução do processo, foram geradas algumas pendências a serem solucionadas para que o
objetivo proposto seja alcançado de forma eficiente. A responsabilidade desse processo foi
dos farmacêuticos do setor e o tempo de execução de um mês. Não houve custos diretos
envolvidos para a implantação.
Foi realizado um mapeamento dos problemas identificados tais como etiquetas de
difícil codificação pelos leitores; erros no código de barras de alguns produtos; problemas no
software do hospital; grande volume de itens a serem etiquetados pelos funcionários da CAF;
escassez de recursos humanos na dispensação.
A solução para as questões apontadas foram: a troca de etiquetas por outras de
material mais resistente que impede danos por atrito e manchas no momento da impressão,
permitindo leitura mais eficiente; identificação dos produtos com erros na codificação e
realização do seu recadastramento; mapeamento dos erros no software repassados a
tecnologia em informática; alteração do procedimento de etiquetagem dos materiais médico
hospitalares e ampliação do quadro de funcionários dos turnos diurno e noturno.
Dois dos problemas citados tiveram sua resolução de forma mais morosa, que foram
os erros no software e alteração do procedimento de etiquetagem dos materiais médico
hospitalares. Para solucionar a primeira questão foi realizado um levantamento durante três
dias dos problemas encontrados durante a rotina e sua frequência. Esse mapeamento foi
repassado à tecnologia em informática que, após contato com o nível central solucionou o
problema.
Visto que o estoque da farmácia apresenta grande número e diversidade de itens de
diferentes categorias (medicamentos, materiais e produtos nutricionais), optou-se por
estabelecer uma nova estratégia direcionada aos materiais médico hospitalares. Essa medida
buscou reduzir a sobrecarga do processo de etiquetagem, adaptando à disponibilidade dos
recursos humanos.
Dessa forma os materiais foram divididos em três grupos, A, B e C. O grupo A
(20,48%), composto por uma relação dos materiais elaborada após consenso, pelo critério de
criticidade (cateteres para acesso central, agulhas peridurais, agulhas spinais, filtros para
remoção de componentes do sangue, cânulas, tubos e sondas de aspiração), sendo esses itens
83
normalmente etiquetados tal como se procedem com medicamentos, soluções de grande
volume e produtos nutricionais. O grupo B (45,71%) são itens considerados menos críticos
(aseptos, equipos, compressas, gaze, luvas, seringas, agulhas) e por isso optou-se por
cadastrar a etiqueta do próprio produto para leitura. O terceiro grupo (C) são itens que não
apresentam código de barras próprio e não foi considerada relevante sua etiquetagem. Para
esse grupo de materiais criou-se uma lista com código de barras único para cada produto,
devendo ser utilizada sempre que houver prescrição de algum desses itens, perfazendo
33,81% dos materiais. A Figura 33 retrata a proporção dessas classes de materiais no estoque.
Figura 33: Proporção dos grupos de materiais médico hospitalares após a divisão por critério
de criticidade.
A última ação realizada foi a análise estatística do índice de devolução por setor
durante todo ano de 2014, através do relatório Total de Requisições e Devoluções, contendo a
quantidade de requisições, prescrições e devoluções do mês. A responsabilidade desse
processo foi dos farmacêuticos do setor e o tempo de execução foi de um mês. Não houve
custos diretos envolvidos para a implantação.
Essa análise teve como objetivo identificar os setores onde esse problema era mais
incidente, suas possíveis causas e direcionar medidas de tentativa de controle como
treinamentos da equipe de enfermagem e educação diária durante a rotina, visando reduzir as
devoluções por solicitações indevidas. A Figura 34 representa o índice de devolução por setor
do hospital.
84
Figura 34: Índice de devolução por setor: Uti Neo= Unidade de Terapia Intensiva Neo Natal;
UMC= Unidade da Mulher e da Criança; UC= Unidade Coronariana; 3A= Setor 3A; 2B=Setor
2B; 2A= Setor 2A; CTI= Centro de Terapia Intensiva
Foi observado que o setor da Unidade 3A foi o que apresentou maior índice de
devolução, seguida pela unidade 2A e CTI. A unidade 3A é uma unidade cirúrgica e por isso
de elevada rotatividade de pacientes; a unidade 2A é uma unidade clínica de grande
diversidade de especialidades e médicos; o CTI é um setor fechado e estima-se que a alta
devolução pode ser atribuída aos óbitos e transferência de pacientes.
Quanto aos resultados para esse indicador em relação à meta, esta não foi alcançada
em nenhum mês no ano de 2014.
A figura 35 expõe os resultados mensais para o indicador de devolução no ano de
2014 e sua respectiva meta estipulada.
85
Figura 35: Indicador de devolução no ano de 2014.
Considerando os resultados desse indicador nos anos de 2013 e 2014, observa-se que
apenas nos meses de maio, junho e julho o índice de devoluções foi menor no ano de 2014.
A Figura 36 demonstra a comparação dos resultados entre os anos de 2013, antes da
implementação das ações e no ano de 2014 em que ocorre a estruturação do novo processo.
86
Figura 36: Indicador de devolução nos anos de 2013 e 2014.
Verificou-se que em 2013 a média de devolução foi de 13,36% (desvio padrão = 1,58,
mediana = 13,8% e coeficiente de variação = 11,86%). Em 2014, a média manteve-se em
13,96% (desvio padrão = 1,36, mediana = 14,3% e coeficiente de variação = 9,77%),
resultante das ações implementadas, sendo a meta estipulada um valor de 8%.
Na figura 37 os resultados do indicador de devolução são expressos como média ±
desvio padrão. Foi observado em 2014 aumento de 4,49% em relação à média de 2013, sendo
o único indicador que não obteve o sucesso esperado.
87
Devolução
2013
2014
0
5
10
15
20
Figura 37: Resultado das devoluções dos anos de 2013 e 2014 expressos na forma de média ± desvio
padrão com p=0,3247.
Na figura 38 os resultados das devoluções são expressos em comparação com a meta
estipulada de 8%.
Devolução em relação a meta
2013
2014
0
2
4
6
8
Figura 38: Resultado das devoluções dos anos de 2013 e 2014 expressos em comparação com a meta.
Na figura 39 os resultados do indicador de devolução são expressos como mediana +-
intervalo interquartílico. Foi observado que 2014 apresentou aumento de 3,62% em relação à
média de 2013, sendo o único indicador que não obteve o sucesso esperado.
88
Devolução
2013
2014
0
5
10
15
20
Figura 39: Resultado das devoluções dos anos de 2013 e 2014 expressos na forma de mediana ±
intervalo interquartílico com p=0,3247.
Mesmo com todas as ações implementadas não foi possível alcançar o sucesso
esperado nem melhora no quadro desse indicador. O que demonstra que são necessárias
medidas mais complexas e abrangentes para que se possa tentar os resultados esperados.
89
7 DISCUSSÃO
Entre os cinco indicadores estudados foi obtido sucesso em três deles, que foram os
indicadores de cobertura de estoque, compras de não padronizados e índice de perdas,
alcançando as metas propostas no prazo estabelecido. Conclui-se que o indicador de compras
de urgência necessita ser revisto quanto à meta estipulada. Em relação ao indicador de
devolução, este requer a implementação de um processo mais complexo para tentar adequar
os índices aos padrões requeridos. Noronha e Borges (2005) identificaram, em três
instituições, problemas semelhantes, como falhas de previsão de consumo, compras a preços
acima do mercado, investimento em estoque desnecessário, perdas em função da validade, má
conservação, desvios e desperdício, assim como apontados neste estudo.
O indicador de cobertura de estoque pode ser considerado o indicador de maior
complexidade, devido à interferência do mesmo em vários aspectos da prática cotidiana, bem
como sua reflexão direta nos demais indicadores. É válido salientar que os cinco indicadores
gerenciais abordados não devem ser considerados pontos críticos isolados do processo
gerencial, e sim serem compreendidos como sistema de engrenagem, em que os pontos fortes
e fracos de cada um irão refletir de alguma forma no outro em algum momento da cadeia
logística.
Em relação ao ano de 2013, faz-se nítida a evolução deste indicador, resultado das
ações implementadas. Observa-se que em oito meses o valor deste indicador foi abaixo da
média dos 45 dias, sendo que em três meses a meta foi alcançada incluindo o mês de
encerramento do estudo, que obteve a menor cobertura do ano. Nesse caso a média sofreu
forte influência dos valores dos meses de maio e junho, em que nota-se elevada cobertura.
Apenas em janeiro a cobertura de estoque de 2013 foi menor que em 2014. Tal fato se deve a
aquisição fora do padrão em que a programação foi estabelecida para dois meses em consenso
com a direção.
Essa decisão se configurou em uma medida de precaução, uma vez que o país
vivenciou o evento a copa do mundo que poderia comprometer a chegada dos produtos no
prazo estipulado, sendo a cidade localizada distante das centrais de distribuição.
A primeira ação efetuada foi a definição de parâmetros para estruturação da
programação de compras, por se tratar de uma ação abrangente e de elevada complexidade,
teve de passar por muitas revisões para se obter um processo eficiente. Ao longo dessa
estruturação muitos pontos críticos como erros de inventário, saídas de itens de centro de
90
custo, itens da farmácia do bloco cirúrgico, foram levantados e sanados para que se pudesse
dar seguimento ao processo.
A cobertura de estoque é parte essencial do processo de programação de compras, uma
vez que a partir da definição do número de dias para suprir a demanda média, se estabelece os
outros parâmetros de controle de fluxo de estoques. Portanto a programação com deficiências
gera inúmeros transtornos ao serviço, por isso esses parâmetros devem ser definidos para
atingir um equilíbrio, de forma que não sofra períodos de escassez que culminem com
aumento das compras emergenciais, e por outro lado não constem em grande volume que
possam ser passíveis de perdas.
Como relata Oliveira e colaboradores (2012), a presença de grandes estoques de
alguns materiais e a escassez de outros, dentro de um hospital, é talvez um dos pontos que
mais afligem os profissionais envolvidos com o processo gerencial. A escassez implica muitas
vezes na interrupção da assistência, levando a vivência de situações danosas e estressantes
para o paciente, família e profissionais. A presença de grandes estoques de outros, ocasiona,
além da perda de capital decorrente dos problemas que surgem devido à falta de controle de
estoque, a falta deste mesmo capital para a compra dos demais materiais em falta.
Devido à relevância e complexidade do processo de programação essa função
administrativa passou a ser executada pelos farmacêuticos do setor em sua totalidade com
apoio dos funcionários do CAF.
Para Coelho e colaboradores (2012), obter o produto certo, nas quantidades certas, nos
prazos e locais estabelecidos e com o preço correto é o grande desafio para a função de
compras. Espera-se dos profissionais de compras eficiência e eficácia nos procedimentos de
comprar. Para isso, é necessário o comprometimento da pessoa responsável; não basta ser
eficiente na ritualística do processo, é necessário eficácia econômica e sintonia com a oferta
de serviços da unidade.
Achados de Freitas e colaboradores (2008), comprovam que o ciclo de compras de
uma organização representa uma das mais importantes etapas relacionadas ao seu
desempenho logístico efetivo. Nesse sentido, planejar, executar, monitorar e agir
corretivamente são medidas que merecem atenção especial quando se discute a elaboração de
estratégias de compras.
Anteriormente, as compras eram realizadas semanalmente. Após a definição de uma
cobertura de estoque para 40 dias, optou-se pela periodicidade mensal, uma vez que não
ultrapassaria a capacidade física do setor; o capital imobilizado seria menor e por ser uma
aquisição maior era vantajoso financeiramente para o hospital em termos de custo, frete e
91
condições de pagamento. Para itens de grande volume a aquisição seria quinzenal, agrupando
em um mesmo pedido os produtos do mesmo fornecedor. Produtos nutricionais possuem seu
consumo muito variável e a prescrição depende das necessidades nutricionais do paciente,
avaliadas diariamente pela equipe de nutrição. Portanto, de forma a acompanhar melhor essa
demanda, foi estabelecido que a aquisição seria semanal baseado em informações repassadas
pela nutrição. Considerou-se estoque de segurança de 10 dias devido ao tempo de espera do
hospital, e como o processo ainda estava em transição, o estoque de segurança estipulado foi
amplo a fim de cobrir alguma eventualidade.
É relevante ressaltar que a aplicação e análise dos indicadores só foram possíveis
devido à elaboração das ferramentas informatizadas de apoio, na forma de relatórios
gerenciais, que subsidiaram todo o processo de tomada de decisão através do fornecimento de
informações essenciais do estoque vigente na unidade.
De acordo com Gomes e Reis (2000), uma organização hospitalar pode ser
caracterizada como um complexo sistema logístico, onde recursos humanos, físicos e de
informação necessitam ser coordenados e harmonizados, o que, em razão da atual
complexidade desses sistemas, só é possível de ser realizado de forma eficiente por meio da
incorporação ao processo gerencial de sistemas de informação e de apoio à decisão.
Apesar da dificuldade em se estabelecer uma nova prática, como por exemplo, pontos
críticos inesperados, resistência de recursos humanos, domínio do processo, a construção de
um novo cenário mais efetivo, seguro e vantajoso é um grande retorno do trabalho dedicado.
A transição do processo de programação de compras foi fator determinante para a
implementação e sucesso das demais ações.
A segunda intervenção para ajudar na redução da cobertura de estoque se deu pelo
levantamento dos itens sem giro no estoque da farmácia, sendo os fios cirúrgicos os mais
representativos dessa relação. Isso se deve ao fato que algumas cirurgias não são mais
realizadas na instituição como as oftálmicas, pela rotatividade dos médicos que têm
preferência por alguns tipos de fios ou cirurgias que ocorrem com baixa frequência.
Os itens de baixo consumo em grande quantidade em estoque constituem um capital
imobilizado e muitas vezes desperdiçado devido às perdas que sofrem esses itens. Por isso
foram realizadas estratégias a fim de tentar evitar que os produtos tenham sua validade
expirada. Outra função da lista foi detectar medicamentos para serem revistos quanto a sua
permanência na padronização, uma vez que não estão apresentando um consumo e por isso
possuem grandes chances de serem perdidos.
92
Simontti e colaboradores (2007) consideram que os avanços nas áreas de logística e de
tecnologia da informação forçam as organizações de saúde à busca de eficiência e
competitividade, com a adoção de novos modelos de gestão de seus estoques. Observa-se que
menores estoques significam menores custos e que sua redução agrega benefícios tanto
internos como externos à organização. Uma gestão inovadora implica redução de custos, num
cenário em que hospitais e suas farmácias devem desenvolver competências para administrar
os estoques de medicamentos de forma científica: quanto maior esta habilidade, maior será
sua capacidade de oferecer à clientela bens e serviços de qualidade superior, e com baixos
custos operacionais.
A última ação referente a esse indicador foi realizar o levantamento em relação aos
estoques de quimioterápicos na farmácia, relacionando a quantidade dos mesmos em estoque
e seu custo unitário de compra, com o intuito de demonstrar os itens que estão contribuindo
para imobilização de recursos financeiros no estoque.
O serviço de quimioterapia é um serviço relativamente novo no hospital, e por isso são
poucos médicos que tratam pacientes na instituição. Dessa forma, os quimioterápicos tem
apresentado redução do consumo nos últimos meses o que se torna fator preocupante,
considerando o estoque dessa classe na farmácia.
Segundo Nobrega e Lima (2014), a identificação dos custos dos serviços de saúde
permite conhecer os setores e as ações que precisam ser incrementados de forma a reduzir
gastos, eliminar desperdícios com eficiência e preservar a qualidade do atendimento prestado.
A gestão de custos, portanto, é instrumento fundamental para o controle dos recursos, ao
permitir identificar caminhos estratégicos mais efetivos e oferecer aos administradores a
oportunidade de identificar atividades mais lucrativas.
Quanto ao indicador de compras de urgência, o fato dos valores obtidos se
encontrarem ainda distantes da meta estipulada, nos leva a considerar uma revisão da mesma,
de forma que possa acordar um valor tangível, para que os resultados possam alcançar o nível
de satisfação desejado.
As compras de urgência refletem algumas deficiências no processo logístico do setor,
elevando os custos de forma considerável, se tornando fator preocupante a ser solucionado
pelos gestores, quando estas passam a ocorrer frequentemente.
Conforme Reis (2008), cada compra emergencial acarreta, geralmente, no aumento
dos custos dos insumos solicitados (custos diretos), sem falar nos custos administrativos e de
pessoal (custo indireto), pois a cada necessidade é desprendido esforço dos compradores pra
que a unidade não fique sem o item necessário, constituindo custo adicional para o processo.
93
Campos (2010), entrevistou gestores de cada área de uma instituição e 67% afirmam
que as compras emergenciais ocorrem frequentemente em suas unidades, assim como
observado no presente estudo. As compras emergenciais atropelam etapas fundamentais e
necessárias ao processo de aquisição, pois, normalmente dado o pouco tempo disponível para
uma pesquisa de mercado, os preços obtidos passam a ser mais elevados do que os preços
obtidos na compra com tempo de aquisição normal.
Quando não há controles efetivos dos estoques nos centros estocadores, regularmente
acontece a situação de pedidos de emergência de medicamentos e/ou materiais que foram
esgotados. Protil e Moreira (2002) pontuam que uma das causas para essas aquisições, pode
ser atribuída ao erro de inventário, que corresponde a grande defasagem com relação ao
estoque físico e o registrado, comprometendo assim a determinação da demanda média por
medicamentos/materiais por períodos. Outra possível causa é a ausência do controle
automatizado da saída do estoque, que dificulta o processo de programação. Em uma unidade
onde o controle do estoque não é efetivo e racional o processo de compras é prejudicado,
principalmente pelos constantes pedidos de emergências ocasionados pela falta de itens em
um estoque de segurança que não existe.
Observou-se que as causas para as compras emergenciais são quantitativamente
homogêneas, por isso as ações foram direcionadas para os três pontos críticos. Dessa forma
buscou-se otimizar o processo de padronização dos medicamentos, definir de forma eficiente
o processo de programação de compras bem como monitorar o desempenho dos fornecedores.
O cadastramento e a avaliação dos fornecedores, além da obediência aos critérios
estabelecidos na legislação em vigor, aparecem como etapas fundamentais para a aquisição de
medicamentos de qualidade. Silva e colaboradores (2013) identificaram que, das 20 unidades
avaliadas no estudo, muitas não realizavam cadastramento ou avaliação dos fornecedores,
sendo razoável estimar a ocorrência de problemas, considerando a falta de medicamentos nas
unidades analisadas.
Uma boa programação e um bom planejamento do abastecimento de materiais e
serviços são de fundamental importância para o desempenho da cadeia de suprimentos. Sendo
assim, a gestão da função compras é exigida para manter as aquisições com qualidade,
entregas rápidas, no momento certo e na quantidade correta, sendo capaz de flexibilizar sua
programação, alcançando preços compatíveis (LIMA, 2007).
Previsões de demanda são muito importantes em diversos setores de uma organização.
No gerenciamento de estoque, é de grande utilidade para determinar o tempo de entrega ideal
e a taxa de utilização do item. Essas estimativas podem indicar: sazonalidade, tendência
94
cíclica com necessidade maior em certa época do ano; periodicidade, demanda que tende a
repetir-se em certo intervalo de tempo; e variação em torno da média. A sazonalidade deve ser
bem identificada e modelada para evitar: reposição no estoque em períodos de demanda baixa
ou zerada; e faltas nos períodos que as vendas aumentam, levando à aquisições emergenciais
(OLIVEIRA; NEUMANN, 2009).
Uma das ações executadas a fim de tentar reduzir as compras de urgência, foi a
identificação dos itens adquiridos nessas compras que geravam maior impacto financeiro.
Para isso adotou-se o método da construção de uma curva ABC, a fim de proceder a um
processo de gestão apropriado a cada grupo.
Os dados obtidos não revelaram uma curva ABC convencional, uma vez que os itens
classificados como A não corresponderam à minoria dos itens, entretanto o método foi
eficiente para o objetivo proposto, uma vez que serviu como ferramenta para dedução de que
os itens de centro de custo (multidoses como itens de uso tópico e líquidos orais) são os mais
adquiridos nestas compras o que direcionou ação específica para esse grupo.
Segundo Almeida Filho (2013), a classificação ABC é um instrumento para que o
gestor de estoques possa identificar os itens que devem ter atenção e tratamento diferenciados
quanto a sua administração.
Para Solano (2003), s curva ABC é mais uma ferramenta gerencial com capacidade
real de utilização no Planejamento, Programação, Controle e Gerenciamento, subsidiando de
modo importante na tomada de decisões.
Para Freitas e colaboradores (2008), é importante frisar que a classificação ABC ou
Curva de Pareto não deve ter sua aplicação limitada somente à classificação de itens em
estoque. Pelo contrário, ela apresenta grande potencial em outras atividades organizacionais,
tais como: estabelecimento de prioridades entre problemas internos a serem resolvidos;
eleição de ordens de execução de projetos; etc. Nesse sentido, essa técnica foi explorada, para
fins de identificação daqueles medicamentos mais relevantes financeiramente nas compras de
urgência, a fim de estabelecer uma medida gerencial para atende às normas propostas.
Campos (2010) considera que, independente da atividade executada, surgem vários
problemas que afetam diariamente o desempenho cotidiano, sendo que, quando uma compra
de emergência acontece, ela se constitui em um grande problema, uma vez que todos os
processos e setores da gestão de materiais ficam votados para a solução imediata do problema.
Embora não seja possível eliminar completamente suas causas, pode se reduzir sua influência,
identificando-os corretamente. Foi observado que problemas semelhantes aos detectados no
95
estudo foram citados pelo autor, como deficiências no planejamento, especificações incorretas
de materiais, falha de fornecedores na entrega de material e burocracia excessiva.
Nesse sentido, observou-se que o processo de aquisições de urgência é uma questão
bastante crítica e o resultado das ações aqui desenvolvidas serão percebidas a um prazo maior,
uma vez que envolve processos complexos incluindo ajustes operacionais dos mesmos ao
longo dos meses. Entretanto, a medida que o processo de programação de compras vai se
mostrando eficiente, refletirá simultaneamente nesse indicador, visto que o volume de
compras emergenciais vai sendo reduzido se adequando aos parâmetros propostos.
A relação de medicamentos padronizados é uma publicação que traz a relação
atualizada dos medicamentos selecionados para uso no hospital e informações essenciais
sobre estes medicamentos. É a partir do resultado do processo de seleção de medicamentos
que se estabelecem os sistemas racionais de distribuição e informação de medicamentos.
Deve-se definir com a Diretoria Técnica ou Clínica do hospital a forma de trabalho perante as
solicitações como: análise do farmacêutico para proposta de substituição do medicamento não
padronizado por um disponível na lista; análise por um médico ou equipe para autorização de
compra ou substituição do medicamento; forma de contato e abordagem com o médico
solicitante; tempo de aquisição; tempo de dispensação do medicamento e controle de custos
(FÁVERO, 2012).
No âmbito hospitalar e dos sistemas locais de saúde, o processo de elaboração da lista
de medicamentos essenciais é realizado por uma equipe multidisciplinar denominada,
geralmente, de Comissão de Farmácia e Terapêutica (CFT), cujo objetivo é possibilitar que os
pacientes recebam o melhor e mais custo-efetivo tratamento através do acesso ao
medicamento e do seu uso adequado. Um estudo realizado em 2003 com 250 hospitais
públicos e privados de diversas regiões brasileiras mostrou que apenas 29 hospitais
implantaram CFT. Além disso, em apenas nove desses hospitais as CFT funcionavam
regularmente (MARQUES; ZUCCHI, 2006).
O trabalho das CFT é bastante conhecido em países como a Austrália, os Estados
Unidos e os países da Europa. No Reino Unido e na Austrália, 86 e 92% dos hospitais,
respectivamente, mantinham, em 1990, algum tipo de CFT hospitalar. Na Suécia, em 1997,
uma lei determinou que todos os 21 condados do país deveriam constituir CFT . Nos Estados
Unidos, a acreditação hospitalar é condicionada à existência de CFT. Na Austrália,
desenvolveram-se indicadores para monitorar o desempenho da CFT como forma de
aprimorar a sua relevância e utilidade (GREEN; BEITH; CHALKER, 2003).
96
No estudo normatizou-se o processo de aquisição de itens não padronizados incluindo
a aprovação prévia da diretoria, a fim de fornecer maior respaldo ao setor de farmácia e
tornando esse fluxo mais co-participativo. O documento que deve ser preenchido é a ficha de
solicitação de não padronizados, que serão avaliados pelos mesmos critérios estipulados no
processo de seleção, e caso haja necessidade o medicamento será adquirido para o paciente
em particular e/ou incorporado à relação de medicamentos do hospital.
Rossato (2008) considera a padronização como ferramenta para a promoção do uso
racional. Sendo assim, é altamente recomendável que os profissionais envolvidos no processo
de escolha e padronização de medicamentos estabeleçam políticas de atuação frente à
prescrição de medicamentos não padronizados e que o serviço de farmácia, representado pelo
profissional farmacêutico, avalie sempre com o máximo de informação possível a prescrição
em questão em conjunto com o médico prescritor. Esse procedimento também foi considerado
no nosso estudo, uma vez que, a análise da solicitação se baseia nos critérios de necessidade,
avaliação da disponibilidade de alternativas terapêuticas e farmacêuticas padronizadas, custo e
posterior comunicação com o médico solicitante.
Segundo Primo e colaboradores (2015), as atividades hospitalares caracterizam-se pelo
acentuado dinamismo em consequência do surgimento de novas tecnologias em saúde, tais
como medicamentos. A incorporação dos medicamentos à lista de padronização remete a
necessidade da seleção cuidadosa, buscando eficácia, segurança e qualidade dos fármacos,
além da avaliação impacto econômico da aquisição dos mesmos.
Anteriormente a cobertura pelo convênio era a principal análise realizada para
determinar a inclusão do produto. Atualmente realiza-se análise mais minuciosa das
solicitações, levando em consideração análise estatística do número de solicitações,
freqüência de solicitações por prescritor, freqüência de solicitações por setor, se há
alternativas similares padronizadas, viabilidade do custo e cobertura do convênio para os itens
mais solicitados.
Quanto ao número de solicitações por medicamento, concluiu-se que, a maior parte
dos medicamentos obteve apenas uma solicitação, dessa forma, só foram incluídos aqueles
que se comprovavam realmente os parâmetros de custo-efetividade. Os itens mais solicitados
e incorporados foram os pediátricos oriundos dos setores de UTI neonatal e pediátrica,
justificado pela demanda específica do setor que requer formas farmacêuticas e dosagens
peculiares.
Achados de Zuliani e Jericó (2011), relatam que na UTI, o custo é elevado devido à
utilização simultânea de muitos medicamentos e ao maior emprego de medicamentos de alto
97
custo. Estudo anterior constatou que os pacientes em UTI recebem duas vezes mais
medicamentos que os pacientes de unidades de cuidados gerais. Contudo, os tratamentos em
UTI impõem encargos que consomem entre 5 e 30% dos recursos de um hospital. Os gastos
com medicamentos consomem um recurso financeiro maior, seguido da remuneração dos
funcionários e da realização de exames complementares. O valor despendido com pacientes
em uma UTI é diferenciado de acordo com o quadro clínico e gravidade das suas doenças.
Torres e colaboradores (2011) observam que os prescritores são suscetíveis a
estratégias da indústria para forçar uma ampliação da demanda. O assédio da indústria se dá
no sentido de oferecer, por meio de representantes, informação supostamente acurada sobre os
medicamentos e as alternativas existentes. Neste sentido, chamam atenção os achados de
Fagundes e colaboradores (2007), citando que 98% dos médicos são visitados com frequência
por propagandistas, 22% confiam plenamente nas peças publicitárias distribuídas pelos
laboratórios e 14% afirmam prescrever em função do recebimento de prêmios.
Para Dellamora e colaboradores (2014), a prescrição dos medicamentos ‘não
padronizados’ pode requerer percalços burocráticos incompatíveis ao estado clínico do
paciente, o que leva à ‘padronização’ de um número maior de medicamentos visando sua
disponibilidade. A obtenção de uma lista adequada e enxuta a partir do processo de seleção
ocorre quando as necessidades em saúde são conhecidas, evidências de eficácia e segurança
são analisadas, e a tomada de decisão se fundamenta na hierarquização destes critérios.
No estudo foram selecionados medicamentos para serem despadronizados, segundo
critérios selecionados. Aproximadamente um terço das justificativas é devido ao fato de serem
itens de baixo ou nenhum giro de estoque, que na maioria das vezes são perdidos por terem
sua validade expirada, impactando no indicador de perdas. Uma grande proporção apresenta
alternativa farmacêutica padronizada, quando contêm o mesmo princípio ativo, embora, não
necessariamente na mesma dosagem, forma farmacêutica ou natureza química, porém,
fornecem a mesma atividade terapêutica, sendo assim, na maioria das vezes, é possível
realizar essa conversão de doses, adaptação da forma farmacêutica ou sal padronizado, sem
prejuízos na terapia do paciente.
Quanto aos itens em que sugeriu a exclusão da lista por terem seu prazo de validade
expirado, não seria viável mantê-los, pois, repetiria a mesma ocorrência futuramente. Alguns
dos medicamentos possuíam alternativas terapêuticas, que são medicamentos que contêm
diferentes princípios ativos, indicados para o mesmo objetivo terapêutico ou clínico, mesma
indicação e, espera-se que tenha o mesmo efeito terapêutico. O último critério avaliado foi a
exclusão de associação de fármacos que além de dificultar a flexibilidade da prescrição, vai
98
contra o preconizado para uma seleção racional e eficiente. A lista elaborada para exclusão de
acordo com os critérios abordados acima, destinou-se a ser discutida pela CFT na reunião
ordinária de padronização a fim de se obter um consenso quanto à questão das exclusões.
A participação e o envolvimento dos profissionais da equipe de saúde diretamente no
processo de seleção contribuem para que estes se sintam co-responsáveis com a relação de
medicamentos selecionados, além de acrescentar valor técnico ao trabalho. Essa participação
pode contribuir com a aceitação da lista e com a prescrição dos medicamentos contemplados.
A garantia da sustentabilidade de programas ou ações pode ser definida por rotinas
organizacionais ou obedecer a padrões institucionais oficiais, que dão origem a rotinas
padronizadas mais duráveis (SANTANA et al., 2014).
O serviço de farmácia da unidade, contempla não somente a dispensação de
medicamentos, como também a de materiais médico hospitalares, cuja seleção não havia uma
sido definida formalmente. Sendo assim, uma das ações realizadas foi a sugestão de uma lista
padronizada para essa categoria.
Essa seleção objetivou não só uma gestão de estoques mais eficiente, adquirindo
somente itens previamente selecionados através do processo de programação mensal, como
também favorecer a adesão dos profissionais aos materiais contidos na padronização. Em
decorrência disso, reduziriam solicitações urgentes, a curto prazo e maior custo, uma vez que
a farmácia a princípio não poderia vetar essas solicitações por não haver uma lista definida.
Um ponto consensual na literatura pesquisada, é que a ausência de uma lista de
padronizados para orientação dos profissionais de saúde, pode contribuir para a baixa adesão
da equipe de saúde no processo de prescrição dos medicamentos adquiridos pelo hospital,
comprometendo a programação do Serviço de Farmácia. Quando há uma lista disponível, há
uma melhoria da qualidade de atendimento. O envolvimento de diversos profissionais neste
processo contribuiu para a compreensão quanto ao processo de seleção, despertando o
interesse pela discussão do arsenal terapêutico da unidade. Além disso, um processo de
seleção frágil e acrítico expõe os profissionais às influências dos fabricantes e a conflitos de
interesse (PÓVOAS; COSTA; DELLAMORA, 2013).
Buscou-se com este indicador, a modificação do processo de seleção de medicamentos
e materiais, de modo que ele se tornasse mais criterioso e efetivo, adequando ao novo
processo gerencial da unidade. Um próximo passo se faz essencial para o aprimoramento do
processo, que é levar em consideração um novo paradigma, o das condutas baseadas em
evidências.
99
Assim como considerou Silva e colaboradores (2009), talvez em um primeiro
momento não consegue-se executar plenamente esse novo paradigma, porém há ferramentas e
literaturas nacionais de fácil acesso, onde é possível buscar informações confiáveis e que
atendam aos critérios da Medicina Baseada em Evidência. Assim possibilitaria dar os
primeiros passos do processo de seleção em prol do Uso Seguro e Racional dos
Medicamentos nos ambientes hospitalares.
Oliveira et al (2012) ressalta que o uso racional dos recursos na área de saúde exige
que os profissionais de saúde analisem suas funções administrativas e cooperem no resultado
econômico da instituição. O volume de perdas em medicamentos e materiais, principais fontes
de lucratividade dos hospitais, é crescente e pouco controlado e os profissionais podem
realizar um trabalho proativo em relação a este aspecto.
Em um estudo realizado por Castilho et al (2011), foram levantados os diferentes tipos
de desperdício nas unidades, suas causas e sugestões para eliminá-los, segundo a opinião de
profissionais de enfermagem e médicos atuantes de unidades assistenciais de um hospital
universitário. Estimou-se que o custo do desperdício anual com materiais e medicamentos nas
unidades estudadas poderia girar em torno de R$ 479.262,86, de um total de R$ 2.396.312,00
no custo anual, sendo o mais citado por médicos, enfermeiros, técnicos e auxiliares de
enfermagem (36%). Os autores destacam que o gerenciamento dos recursos materiais tem
sido motivo de preocupação por parte dos administradores das instituições de saúde, tanto
públicas quanto privadas, devido ao alto custo que eles têm representado para essas
instituições. Ressalta-se que esses valores são considerados elevados para os hospitais
privados, que contam com um sistema de gerenciamento de custos por paciente.
O gerenciamento prévio das validades foi estratégia fundamental para alcançar os
índices de perdas satisfatórios na maior parte dos meses do ano de 2014. Uma ferramenta que
possibilitou essa ação foi a elaboração dos relatórios dos itens a vencer, o qual não era
disponível anteriormente, que possibilitou a análise prévia dos itens que seriam expirados,
permitindo que fossem realizadas condutas a fim de evitar a sua perda.
Para Mattos (2005), o custo hospitalar é um instrumento de trabalho fundamental para
a otimização das operações da instituição e serve de alerta para quaisquer resultados que
exijam correções, auxiliando também na determinação do preço e venda, nas decisões de
investimento, na definição dos volumes de estoques de materiais e medicamentos. Segundo o
autor, uma estratégia para tentar reduzir as perdas por validade é implantação do método de
dispensação em forma de kits de procedimento cirúrgico e anestésico na farmácia satélite do
bloco cirúrgico.
100
Ferreira et al (2013), cita em seu estudo que o medicamento é mais factível de perda
principalmente os medicamentos mais específicos de carrinhos de emergência e alguns
antimicrobianos específicos, que não são padronizados em alguns hospitais, assim como
identificado em nosso estudo, em que o medicamento foi a categoria com maior índice de
perdas.
Rabelo et al (2013), considera que as perdas de medicamentos por vencimento, desvio
dos escaninhos e contaminação, são desperdícios que podem levar ao alto custo financeiro no
final das contas e que poderiam ser minimizados a partir de novos processos padronizados no
setor em questão. Para elaboração desses novos processos poderão ser adotadas novas
condutas de controle de estoque e armazenamento com sistema informatizado específico para
o controle de validade dos medicamentos, medidas estas adotadas em nosso estudo.
Os problemas e as características de um hospital de almoxarifado estão relacionados
com a natureza do material movimentado e armazenado. No caso específico de
medicamentos, existem os preceitos legais e os ditames das “boas práticas de armazenamento
de medicamentos”, que devem ser seguidos.
Segundo Moura (2013), a armazenagem é tida como importante função para atender
com efetividade a gestão da cadeia de suprimento. Sua importância reside no fato de ser um
sistema de abastecimento em relação ao fluxo logístico, que serve de base para sua
uniformidade e continuidade, assegurando adequado nível de serviço e agregando valor ao
produto. Neste depósito, as operações de armazenagem requerem a gestão dos estoques
através do controle de lote e validade dos produtos com base no critério de F.E.F.O. (First-
Expire, First Out – Primeiro que vence é o primeiro que sai).
Um estudo realizado por Silveira (2011) adotou o método similar ao do presente
estudo no que diz respeito ao armazenamento dos itens a vencer. Na unidade não havia no
software, um modo de controlar a validade do produto de forma eficaz e nem mensurar a
perda com medicamentos vencidos. Foi incluída, para tentar melhorar o controle do
vencimento dos produtos, uma prateleira convencionada de “A Vencer”, onde os
medicamentos com seis meses antes do vencimento são transferidos para ela de acordo com o
mês correspondente ao vencimento, sendo que os produtos que são transferidos para a
prateleira, são recolhidos manualmente após detecção visual. O estudo ressalta a importância
sobre a inclusão do monitoramento da validade dos produtos no software, a fim de que se
tornem possíveis as emissões de relatórios informando com exatidão quais e quantos
medicamentos estão por vencer, priorizando a transferência destes medicamentos para as
prateleiras “A Vencer”.
101
Trap et al (2011), realizaram um estudo para desenvolver indicadores que serviriam de
ferramenta para a avaliação das boas práticas em farmácia e identificação de problemas. Os
indicadores selecionados foram relacionados ao sistema, estoque, serviços, dispensação e uso
racional de medicamentos. A adesão ao método PVPS foi considerado nos indicadores
referentes ao sistema informatizado e a gestão de estoques.
Greca et al (2014), identificou a quantidade de medicamentos vencidos como uma das
causas de ruptura no estoque, sendo que a ação direcionada para a resolução do problema em
questão foi a adoção da prática PVPS, sendo seu monitoramento realizado diariamente.
O processo de qualificação de fornecedores se faz essencial para assegurar o controle
do processo logístico desde o início da cadeia até a dispensação para o paciente. Falhas
detectadas nesse momento inicial são de extrema relevância, uma vez que evitam a geração de
problemas em etapas posteriores, havendo tempo suficiente para resolução dos mesmos. Por
isso a avaliação de desempenho de fornecedores é um recurso de grande utilidade para se
evitar futuras perdas de medicamentos e materiais.
Noronha e Jorge (2005) buscaram determinar o nível de qualidade da assistência
logística de medicamentos e correlatos em três instituições hospitalares. Um indicador foi
elaborado para descobrir se havia efetividade na conferência da validade dos produtos no ato
do recebimento e durante a manutenção dos estoques. Nenhum dos gerentes fazia algum tipo
de análise ou avaliação sobre o assunto. O que se pôde observar é que não havia um controle
rigoroso com relação à validade durante a entrega e/ou superestimação da quantidade
comprada, resultando muitas vezes em perdas.
Atualmente a qualificação de fornecedores de medicamentos é primordial para
segurança e a manutenção da qualidade dos serviços. Para tanto, as instituições hospitalares
precisam analisar os aspectos éticos, técnicos e legais das empresas que atuam no mercado. A
necessidade prévia da qualificação de fornecedores de insumos farmacêuticos minimiza não
somente possíveis prejuízos de ordem financeira em decorrência de um processo produtivo
com reprovação, como também a falta de compromisso perante a demanda de suprimento do
medicamento para a sociedade (GUIMARÃES, 2011).
Sabe-se que as perdas são inevitáveis em quaisquer meios onde se trabalha com prazos
de validade determinados, uma vez que nem sempre se consegue alcançar a eficiência em
todas as ações planejadas. Entretanto, dispondo de ferramentas apropriadas e um processo
estruturado é possível conseguir minimização dessas perdas e desperdícios de ordem
financeira para a instituição, contribuindo não só para a redução de custos, como também
credibilidade para o serviço.
102
A questão das devoluções de materiais e medicamentos exerce grande influência na
rotina do serviço de farmácia, visto que se perde um tempo significativo com etapas do
processo de devolução: recolhimento nos setores, separação, armazenamento para o seu local
de origem na farmácia e processamento via sistema. Além dos prejuízos operacionais, os altos
índices de devolução também impactam na gestão econômica do hospital, devido às inúmeras
perdas decorrentes do processo. O controle de estoque da farmácia também tende a não ser
fidedigno, os relatórios de devolução não são conferidos com o estoque físico que incorporam
novamente o estoque da farmácia, pois as devoluções são recolhidas nos setores várias vezes
ao longo do dia e em expressiva quantidade.
Souza et al (2008) relatou em seu estudo que o maior percentual de estorno foi
causado por alta/óbitos, porém, salientou que, somando-se as opções Medicamento não
administrado, Medicamento Checado e estornado, Erro de digitação e Medicamento não
prescrito a porcentagem foi de 47,05% de motivos de estorno que podem ser reduzidos.
Observou também que a grande demanda diária de estornos sem justificativa traz a
necessidade de uma investigação para avaliar as causas, reduzir custos, agilizar o trabalho das
equipes envolvidas e não comprometer a assistência ao paciente. Problema este também
identificado no presente estudo em que quase metade das devoluções são subnotificadas, ou
seja, chegam à farmácia classificadas como “sem resposta”, o que dificulta mensurar a
dimensão do problema bem como estabelecer um plano de ação efetivo.
Uma das estratégias para tentar reduzir os elevados índices de devolução foi a
implementação do sistema de dispensação por código de barras, tecnologia exigida ao setor
pela legislação e órgãos acreditadores. Acreditava-se que a saída pelo código de barras
possibilitaria maior precisão na dispensação dos medicamentos e materiais para os setores,
tanto em termos de quantidade quanto em exatidão do item, o que sanaria ou reduziria a
questão da devolução por saídas erradas.
Guimarães (2005), propôs como melhorias de procedimento de distribuição e
devolução, a aquisição de pistolas de leitura de código de barras, para que o sistema de
dispensação fosse otimizado de maneira a registrar a saída do produto fisicamente do estoque
no momento da dispensação. Esse procedimento evitaria maiores problemas, como a falta de
produtos nas prateleiras, no estoque e saldo aparente nos sistemas informatizados. Evitar-se-
ia, também, que produtos que não foram solicitados fossem encaminhados, ou que produtos
com especificação diferente da solicitação fossem baixados do estoque.
Para Limberger et al (2013), a incorporação de tecnologias como a prescrição
eletrônica e a utilização de leituras por máquinas (código de barras) no processo de
103
dispensação e administração de medicamentos também contribui para a minimização do
estorno e consequente melhoria do fluxo de materiais.
Como se trata de um processo dinâmico e complexo tanto na sua implantação quanto
na execução, é compreensível a geração de pendências, pois a grande maioria dos processos
requerem ajustes e adaptações. Embora alguns problemas detectados fossem minuciosos na
sua resolução, todas as barreiras detectadas tiveram sua resolução concluída com sucesso,
devido ao suporte prestado pela TI do hospital.
Serafim (2005) relata que quando se inicia um processo de informatização hospitalar,
cria-se grandes grupo de varáveis que fazem parte da equação que definirão e conduzirão o
projeto, tais como nível de investimento financeiro e apoio logístico; complexidade dos
processos a serem informatizados; dificuldades relacionadas à seleção e aplicação das opções
metodológicas e tecnológicas; capacitação técnica, reciclagem, atualização e desempenho da
equipe de informática; motivação, nível educacional, envolvimento, qualidade e quantidade
de treinamento dos usuários. As consequências da implantação de um sistema informatizado,
na farmácia de um hospital, são de grande alcance, dessa forma se a implantação for
defeituosa, os problemas gerados podem ser de tal magnitude que poderão pôr em risco até a
sistemática de trabalho anteriormente estabelecida.
Entretanto, a implementação do processo não foi suficiente para sanar a questão das
devoluções. Contudo o programa de código de barras foi eficiente para atender às normas
legais e de qualidade exigidas. A Resolução da Diretoria Colegiada (RDC) Nº 54, de 10 de
dezembro de 2013 dispõe sobre a implantação do sistema nacional de controle de
medicamentos e os mecanismos e procedimentos para rastreamento de medicamentos na
cadeia dos produtos farmacêuticos. Ficam estabelecidos, no âmbito do Sistema Nacional de
Controle de Medicamentos (SNCM), os mecanismos e procedimentos para rastreamento de
medicamentos, por meio de tecnologia de captura, armazenamento e transmissão eletrônica de
dados, em toda a cadeia dos produtos farmacêuticos.
Metzner et al (2014), corrobora que a rastreabilidade no setor de medicamentos não é
mais um fator competitivo, mas uma necessidade para se garantir a qualidade e segurança do
medicamento que chega ao consumidor final.
Mediante a avaliação dos índices de devolução nos setores, verificou-se a necessidade
de oferecer um treinamento para a equipe de enfermagem, visando enfatizar as
responsabilidades de cada setor no fluxo do processo e a importância da execução dos
procedimentos da forma correta pré-estabelecida.
104
Para Trevizan et al (2010), a educação permanente deve agregar o pensar e o fazer dos
trabalhadores com a finalidade de propiciar o crescimento pessoal e profissional dos mesmos
e contribuir para a organização do processo de trabalho. Pode –se alcançar esse objetivo
através de etapas que possam problematizar a realidade e produzir mudanças, especialmente
para a redução de erros que possam atingir o paciente.
O processo de devolução de materiais e medicamentos representa problema
significativo e de grande impacto no serviço de assistência farmacêutica hospitalar. A
dimensão deste problema ainda é pouco explorada no meio científico, uma vez que há
escassez de trabalhos publicados na literatura nacional e internacional referente ao assunto na
rotina hospitalar, visto que, os achados se voltaram quase que em sua totalidade para a
questão do estorno de medicamentos em farmácias comerciais ou comunitárias, após o
paciente ter feito uso ou não em seu domicílio.
Para que o processo de devoluções de materiais e medicamentos no âmbito hospitalar
ocorra de forma mais sistematizada, racional e eficiente possível, são necessárias medidas
mais abrangentes que produzam maior impacto no processo de estorno. Acredita-se que uma
solução possível seria a mudança no processo de dispensação da unidade, através de
cobertura de tempo menor de materiais e medicamentos para os setores, ou seja, uma
dispensação para 12 ou 6 horas, substituindo a dispensação para 24 horas como é realizado
atualmente. Dessa forma a quantidade de produtos nos setores tenderia a reduzir, uma vez que
cada plantão seria responsável pela solicitação, controle, organização e devolução dos
medicamentos e materiais dos seus respectivos turnos. Entretanto para que esse processo
atinja os objetivos desejados, necessita-se de um serviço bem estruturado principalmente no
que diz respeito a recursos humanos em número suficiente e padronização das rotinas com a
equipe de enfermagem.
Limberger e colaboradores (2013), considerou que se faz necessário a adoção de
algumas recomendações para que o fluxo do serviço não comprometa o planejamento e gestão
de estoques, dentre elas a adoção de procedimentos operacionais padrão, a adoção de dose
unitária, a instituição de sistemas de preparação de soluções endovenosas na farmácia,
desenvolver procedimentos especiais para medicamentos de alto risco e de alto custo,
promover a capacitação permanente e a educação farmacêutica.
Por conseguinte, o aprimoramento no processo de devolução de materiais e
medicamentos através da redução significativa dos seus índices, contribuiria tanto para
otimização do fluxo do serviço quanto para redução de gastos do hospital com perdas
evitáveis. Acredita-se também que a redução dos estoques nos setores, levaria à menor
105
possibilidade de erros de medicação por trocas, atrasos e mau acondicionamento, contribuindo
dessa forma para melhora na qualidade da assistência prestada.
106
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Muito se comenta sobre a necessidade de maiores investimentos para se alcançar
níveis de qualidade do serviço. Entretanto, muitas vezes é necessário melhorar a gestão para
alcançar resultados mais adequados.
O estudo de caso permitiu observar que a organização hospitalar observada apresentou
várias oportunidades de avanços em relação à gestão de estoques de medicamentos.
Através da aplicação dos indicadores gerenciais e análises realizadas no local,
conseguiu-se elaborar e propor melhorias dentro da realidade do cenário existente. Foi
constatado que problemas como ausência de políticas de estoque e ferramentas
informatizadas; descompasso nas compras emergenciais; necessidade de maior racionalização
nas compras de não padronizados; elevado índice de perdas; altas taxas de devolução de
materiais afetavam diretamente a qualidade dos serviços prestados pela farmácia hospitalar.
Após elaboração e implementação dos planos de intervenção, concluiu-se que
mudanças como estabelecimento de um processo de programação de compras sistematizado,
reestruturação do processo de avaliação da padronização e gerenciamento das perdas mensais,
podem amenizar diversos problemas verificados no setor, que foi objeto do presente estudo.
Concluiu-se também que alguns pontos críticos como o processo de devolução,
necessitam de uma intervenção mais abrangente para que possa atingir os índices esperados
Diante das ações implementadas, verificou-se que foi possível realizar uma economia
de cerca de R$ 103.092,20 levando em consideração as diferenças mensais em relação às
compras de urgência e de não padronizados nos anos de 2013 e 2014, o somatório das perdas
que foram evitadas e os fios cirúrgicos cuja troca foi realizada com fornecedor.
Esse recurso financeiro disponibilizado pode ser investido em recursos humanos como
técnicos e farmacêuticos a fim de aprimorar as atividades dos serviços ofertados tais como
farmácia clínica, farmacovigilância, central de informação de medicamentos e um
farmacêutico dedicado para a CAF. Pode ser também empregados em estrutura física e
equipamentos que permitam a implementação de um sistema de distribuição através da dose
individualizada por horário ou dose unitária. Ambos investimentos certamente agregarão
maior qualidade e eficiência na prestação de serviços farmacêuticos, refletindo em uma
assistência farmacêutica que possa visar tanto a excelência de processos como também a
preocupação constante com a segurança do paciente.
. Espera-se que os resultados e relatos aqui descritos, sirvam como experiência para
gestores que almejam aprimorar a prática gerencial de sua instituição, através da implantação
107
de um instrumento de monitoramento do seu processo logístico e busca do melhor
desempenho organizacional.
108
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA FILHO, João Carlos do Nascimento. Gestão de estoques: Uma proposta de
reposição contínua para material médico hospitalar e medicamentos em um hospital
universitário federal do Estado do Rio Grande do Norte. Natal, 2013. 103 f. Dissertação
(Mestrado em Política e Gestão Pública) – Centro de Ciências Sociais Aplicadas,
Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Natal, 2013.
AMARAL, Jéssica Taiani do; DOURADO, Laurinda Oliveira. Gestão de estoque. In: III
ENCONTRO CIENTÍFICO E SIMPÓSIO DE EDUCAÇÃOUNISALESIANO, 3., 2011,
Lins.
ARAUJO,Erica Aparecida; ARAUJO, Adriana Cristina de; MUSETTI, Marcel Andreotti.
Análise da organização hospitalar sob o recorte de redes: Estudo de caso em hospital
filantrópico. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO, 32., 2012,
Bento Gonçalves.
BALDISSERA, Adelina. Pesquisa-ação: uma metodologia do “conhecer” e do “agir”
coletivo. Sociedade em Debate, v. 7, n. 2, p. 5-25, Ago. 2001.
BENTO, Ailton. A importância da gestão de estoques: estudo de caso em uma indústria
automobilística. Florianópolis, 2008. Dissertação (Mestrado em infra-estrutura e gerência
viária) – Faculdade de engenharia civil, Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 2008.
BOFF, Rubem José. Planejamento Estratégico: Um estudo em empresas e instituições do
Distrito Federal. Florianópolis2003. 160 f. Dissertação (Mestre em Engenharia de Produção)
– Faculdade de Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis 2003.
BONFIM, Tainá Borges de Santana. Elaboração de um planejamento estratégico utilizando a
ferramenta balanced scorecard em uma empresa de construção civil. Feira de Santana, 2012. 89 f.
Trabalho de Conclusão de Curso (Curso de Engenharia Civil) - Departamento de
Tecnologia,Universidade Estadual de Feira de Santana, Feira de Santana. 2012.
BRASIL. Resolução da Diretoria Colegiada Nº 54, de 10 de Dezembro de 2013. Dispõe sobre
a implantação do sistema nacional de controle de medicamentos e os mecanismos e
procedimentos para rastreamento de medicamentos na cadeia dos produtos farmacêuticos e dá
outras providências. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil. Brasília DF.
Disponível em:
http://portal.anvisa.gov.br/wps/wcm/connect/c3d2028043c137b784beeee175024b76/rdc0054
_10_12_2013.pdf?MOD=AJPERES Acesso em: 01/10/14
BRASIL. Ministério da Saúde. Planejar é preciso. Uma proposta de método aplicada a
assistência farmacêutica. Brasília, 2006. Disponível
em:<http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/06_1143_M.pdf>Acesso em: 20 jun. 2014.
BRASIL. Ministério da Saúde. Assistência Farmacêutica na Atenção Básica. Instruções Técnicas
para sua organização. Brasília, 2006. Disponível em: http://www.ensp.fiocruz.br/portal-
ensp/judicializacao/pdfs/283.pdf Acesso em: 15-11-14
109
BRASIL. Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Manual de Segurança do paciente e
qualidade em serviços de saúde: Uma reflexão teórica aplicada à prática. Brasília, 2013.
Disponível em:<http://portal.saude.gov.br/portal/arquivos/pdf/cartilha1.pdf. Acesso em: 10
out. 2013.
CAMPOS, Altair de Almeida. Proposta de um modelo de gestão de materiais em hospitais
universitários federais de ensino: O caso HU-UFAL. João Pessoa, 2010. 386 f. Tese
(Doutorado em Engenharia de Produção) – Centro de Tecnologia, Universidade Federal da
Paraíba. João Pessoa, 2010.
CASTILHO, Valéria; CASTRO, Liliana Cristina de, COUTO, Andréa Tamancoldi; MAIA,
Flávia de Oliveira Motta; SASAKI, Nair Yoko; NOMURA, Felicía Hiromi; LIMA, Antonio
Fernandes Costa; MIRA, Vera Lúcia; LOYOLLA, Paula Manzatti. Levantamento das
principais fontes de desperdício de unidades assistenciais de um hospital universitário. Revista
da Escola de enfermagem da USP. v. 45, p. 1613-20. 2011.
CASTRO, Valeska Queiroz. Indicadores da Farmácia do Hospital Universitário Walter
Cantídio da Universidade Federal do Ceará: Uma década de história. Fortaleza, 2007. 100 f.
Trabalho de Conclusão de Curso (Curso de Especialização em Assistência Farmacêutica) –
Instituto de Ciências da Saúde, Escola de Saúde Pública do Ceará, Fortaleza. 2007.
CAVALCANTI, Thiago Alves. KPI como ferramenta no controle de custos do estoque. São
Paulo, 2009. 48 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Curso de logística: Ênfase em
transportes) - Faculdade da Zona Leste, São Paulo. 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administração. 7° ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004, 650 p.
CIPRIANO, Sônia. Desenvolvimento de um modelo de construção e aplicação de um
conjunto de indicadores de desempenho na farmácia hospitalar com foco na
comparabilidade. São Paulo, 2009. 331f. Tese (Doutorado em Saúde Pública) - Faculdade de
Saúde Pública, Universidade de São Paulo, São Paulo. 2004.
COELHO, Francisco; NASCIMENTO, José; SILVA, José; RODRIGUES, Jorge. A gestão de
medicamentos e materiais médicos no resultado financeiro de um hospital públic. In:
CONGRESSO INTERNACIONAL DE COOPERAÇÃO UNIVERSIDADE-INDÚSTRIA,
4., 2012, Taubaté.
COLETTI, Jaqueline; BONDUELLE, Ghislaine Miranda; IWAKIRI, Setsuo.Avaliação de
defeitos no processo de fabricação de lamelas para pisos de madeira engenheirados com uso
de ferramentas de controle de qualidade. Acta Amazonica.v. 40, n. 1, p. 135 – 140. 2010.
COMA, A.; MODAMIO, E.P.; LASTRA, C.F.; BOUVY, M.L.; MARIÑO, E.L. Returned
medicines incommunity pharmacies of Barcelona, Spain. Pharmacy World and Science, v. 30,
n. 3, p. 272-7, 2007.
COSTA, Eugênio Pacceli; POLITANO Paulo Rogério; PEREIRA, Néocles Alves.Exemplo
de aplicação do método de Pesquisa-ação para a solução de um problema de sistema de
informação em uma empresa produtora de cana-de-açúcar. Gestão e Produção. v. 21, n. 4, p.
895-905, Out./Dez. 2014.
110
DELLAMORA, Elisangela da Costa Lima; CAETANO, Rosângela; CASTRO, Claudia
Garcia Serpa Osorio de. Seleção ou padronização? Erros e acertos que podem (des)orientar o
processo de escolha de medicamentos essenciais. Revista Brasileira de Farmácia. v. 95, n. 1,
p. 415 – 435. 2014.
DELPIM, Theodomiro Silvano Moraes. Gestão dos processos logísticos: um enfoque sobre a
ótica da controladoria. Rio de Janeiro, 2012. 112 f. Dissertação (Mestrado em Ciências em
Engenharia de Transportes) - Instituto Militar de Engenharia. Rio de Janeiro, 2012.
FALCÃO, Roberto Flores. Gestão de estoques: uma ferramenta para redução de custos. São
Paulo, 2008. 203 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Curso de Administração) - Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo. 2008.
ENGEL, Guido Irineu. Pesquisa-ação. Educar. n. 16, p. 181-191. 2000.
FAGUNDES, Maria José Delgado; SOARES, Magnely Gomes Alves; DINIZ, Nilza Maria;
PIRES, Jansen Ribeiro; GARRAFA, Volnei. Análise bioética da propaganda e publicidade de
medicamentos. Ciência e Saúde Coletiva. v. 12, n. 1, p. 221–229. 2007.
FÁVERO, Maria Luiza D. Seleção. In: BRASIL, Conselho Regional de Farmácia-PR. Guia de
orientação do exercício profissional em farmácia hospitalar. Paraná: 2012. 72 p. cap. 1, p. 8-14.
FERREIRA, Cláudia Aparecida Avelar; NUNES, Graziella Lino Zahreddine; SOUZA,
Waldirce Inêz de; VIANNA, Bruno Luttembarck Barreto; GUIMARÃES, Hairton Ayres
Azevedo; AZEVEDO, Maisa Aparecida Guatimosim. Monitoramento da gestão farmacêutica
com o uso de indicadores em um hospital público. Revista Brasileira de Farmácia Hospitalar
e Serviços de Saúde. v .4, n. 2, p. 14-18, abr./jun. 2013.
FREITAS, Felipe Fonseca Tavares de; MEDEIROS, Carlos Vitor da Silva; MELO, André
Cristiano Silva. Aplicação de técnicas de gestão de estoques, como auxílio à tomada de
decisões em compras públicas estaduais de medicamentos. In: ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 28., 2008, Rio de Janeiro.
GUIMARÃES, Kátia Fiorentini. Qualificação de fornecedores de medicamentos no âmbito
hospitalar. In: CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 7., 2011, Rio
de Janeiro.
GUIMARÃES, Julio Cesar Ferro de; CHIES, Cátia; SEVERO, Eliana Andrea; COUTINHO,
Carina Vedooto Scheneider. Planejamento estratégico utilizando o BSC aplicado a uma
farmácia. In: CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 7., 2011, Rio de
Janeiro.
GUIMARÃES, André Luiz Freitas. Gestão e racionalização na distribuição de medicamentos
e materiais clínicos: Um estudo de caso no hospital escola da universidade de Taubaté.
Taubaté, 2005. 120 f. Dissertação (Mestrado em gestão e desenvolvimento regional) –
Departamento de economia, contabilidade e administração, Universidade de Taubaté.
Taubaté, 2005.
111
GOMES, Maria José Vasconcelos de Magalhães; REIS, Adriano Max Moreira. Ciências
farmacêuticas: uma abordagem em farmácia hospitalar. 1 ed. São Paulo: Atheneu, 2001, 578
p.
GRECA, Felipe Medeiros; BARDDAL, Regiane Larissa; RAVACHE, Suelen Cristina;
SILVA, Dayane Gomes; CATAPAN, Anderson; MARTINS, Paulo Fernando. Análise de um
projeto de investimento para minimização de quebras de estoque com a utilização da
metodologia multi-índices e da simulação de monte carlo. Revista Gestão, Inovação e
Tecnologia. v. 4, n. 3, p. 1092-1107. 2014.
GREEN, Terry; BEITH, Alix; CHALKER, John. Comissão de Farmácia e Terapêutica:
instrumento para promover o uso racional do medicamento. Pharmacia Brasileira n. 4, p. 1-5.
Out/Dez. 2003.
GUERRA, João Henrique Lopes. Uma proposta para o processo de definição do estoque de
segurança de itens comprados em empresas que fabricam produtos complexos sob
encomenda. Gestão e Produção v. 16, n. 3, p. 422-434, jul./set. 2009.
LIMBERGER, Jane Beatriz; FERRONY, Daniel de Azevedo; SANTOS, Tatieli Sampaio;
BERTAGNOLLI, Silvana Maria Michelin; PREDIGER, Karoline de Campos. Análise do
fluxo de distribuição e estorno de medicamentos em hospital filantrópico de Santa Maria, RS.
Revista de Administração Hospitalar. v. 10, n. 1, p. 36-44, jan./mai. 2013.
LIMA, Adalberto da Cruz. Práticas do Pensamento Enxuto em ambientes administrativos:
Aplicação na Divisão de Suprimentos de um Hospital Público. Campinas, 2007. 185 f. Tese
(Doutorado em Engenharia Mecânica) - Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade
Estadual de Campinas. Campinas, 2007.
LISBÔA, Maria da Graça Portela; GODOY, Leoni Pentiado. Aplicação do método 5W2H no
processo produtivo do produto: a joia. Iberoamerican Journal of Industrial Engineering. v. 4,
n. 7, p. 32-47. 2012.
LOPES, Lauren Auer; DYNIEWICZ, Ana Maria; KALINOWSKI, Luísa Canestraro.
Gerenciamento de materiais e custos hospitalares em uti neonatal. Cogitare Enfermagem. v.
15, n. 2, p. 278-85. Abr./Jun. 2010.
MAIELLARO, João Roberto; SANTOS, Robson dos; MOIA, Roberto Padilha; PIMENTEL,
Lany Sherazady; OLIVEIRA, Marcos Antonio Maia de. A gestão de estoques de
medicamentos: um estudo de caso em um hospital público. Journal of Engineering and
Technology Innovation, v. 2, n. 1, p. 18-33, jan./abr., 2014.
MARQUES, Dirce Cruz; ZUCCHI, Paola. Comissões farmacoterapêuticas no Brasil: aquém
das diretrizes internacionais. Revista Panamericana de Salud Publica. v.19, n. 1, p. 58-63.
2006.
112
MARIN, Nelly; LUIZA, Vera Lúcia; CASTRO, Cláudia G. Serpa Osorio-de-; SANTOS,
Silvio Machado-dos. Assistência Farmacêutica para gerentes municipais. Rio de Janeiro:
OPAS/OMS, 2003, 373 p.
MATTOS, Cláudio Alcantara. Planejamento Estratégico em logística Hospitalar. Rio de
Janeiro, 2008. 41 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Administração em
Saúde) – Universidade Candido Mendes, Rio de Janeiro. 2008.
MATTOS, Elisângela Maria Campos. Impacto farmacoeconômico da implantação do método
de dispensação de drogas em forma de kit em procedimentos cirúrgicos e anestésicos. São
Paulo, 2005. 165 f. Dissertação (Mestrado em Ciências) – Faculdade de Medicina,
Universidade de São Paulo. São Paulo, 2005.
MEAULO, Marcelo Pinotti; PENSUTTI, Marcus. A gestão de estoques em ambientes
hospitalares. VIII CONVIBRA ADMINISTRAÇÃO – CONGRESSO VIRTUAL
BRASILEIRO DE ADMINISTRAÇÃO. 8., 2011, Rio de Janeiro.
MEDEIROS, Saulo Emmanuel Rocha de; LAGIOIA, Umbelina Cravo Teixeira; FALK,
James Anthony; RIBEIRO FILHO, José Francisco; LIBONATI, Jeronymo José; MACIEL,
Carolina Veloso. Logística hospitalar: um estudo sobre as atividades do setor de almoxarifado
em hospital púbico. Revista de Administração da UFSM. v. 2, n. 1, p. 59-79, jan./abr. 2009.
METZNER, Vivian Cristina Velloso; SILVA, Roberto Fray da; CUGNASCA, Carlos
Eduardo. Modelo de rastreabilidade de medicamentos utilizando identificação por
radiofrequência, redes de sensores sem fio e o conceito de internet das coisas. In:
CONGRESSO DE PESQUISA E ENSINO EM TRANSPORTES, 28., 2014, Curitiba.
MOURA, Letícia Silva de. Utilização de um sistema de apoio à decisão para análise de
capacidade de estocagem: um estudo de caso em uma indústria química. Rio de Janeiro,
2013. 68 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) –
Faculdade de Engenharia de Produção, Centro Universitário Estadual da Zona Oeste. Rio de
Janeiro, 2013.
NASCIMENTO, Aline do; ALMEIDA, Renan Moritz; CASTILHO, Selma Rodrigues de;
INFANTOSI, Antonio Fernando Catelli. Análise de correspondência múltipla na avaliação de
serviços de farmácia hospitalar no Brasil. Caderno de Saúde Pública. v. 29, n. 6, p. 1161-
1172, jun. 2013.
NEVES, Marco Antônio Oliveira. Tudo sobre indicadores de desempenho em logística.
Revista Mundo logística. v. 1, n. 12, p. 30-45. 2009.
NOBREGA, Caroline Rife; LIMA, Antônio Fernandes Costa. Custo de procedimentos
relacionados ao tratamento quimioterápico ambulatorial de mulheres portadoras de câncer de
mama. Revista da Escola de Enfermagem da USP. v. 48, n. 4, p. 698-705. 2014.
NORONHA, André Gustavo Gadelha Mavignier de; BORGES, Djalma Freire. Qualidade da
gestão de medicamentos em hospitais públicos. Revista de Administração Pública. v. 39, n.
4, p. 895-912, Jul/Ago. 2005.
113
NOVAES, Mário Lucio de Oliveira; GONÇALVES, Antônio Augusto; SIMONETTI, Vera
Maria Medina; AFONSO, Marina Weil. Métodos gerenciais da indústria aplicados à farmácia
hospitalar: proposta para redução de custos. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM
GESTÃO E TECNOLOGIA, 4., 2007, Resende.
OLIVEIRA, Gustavo Rech de; NEUMANN, Carla Simone Ruppenthal. Aplicação de
metodologia e análise de previsão de demanda em distribuidora de medicamentos. In:
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 29., 2009, Salvador.
OLIVEIRA, Adriana Dantas; COSTA, Célia Regina da; ARNDT, Ângela Barbosa
Montenegro. Glosas de materiais e medicamentos em um hospital privado na cidade de
Brasília, Distrito Federal. Acta de Ciências e Saúde. v. 2, n. 1, p. 1-12. 2012.
OLIVEIRA, Érikson Ricardo Marques. Metodologia da implantação da condução enxuta:
Estudo de caso em construtora de porte médio. Natal, 2013.175 f. Dissertação (Mestre em
Engenharia Civil) – Centro de tecnologia, Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Natal, 2013.
OLIVEIRA, Rejane Burlandi; MELO, Enirtes Caetano Prates. O sistema de medicação em
um hospital especializado no município do Rio de Janeiro. Escola. Anna Nery. v. 15, n. 3, p.
480-489, jul./set. 2011
PASCHOAL, Maria Lúcia Habib; CASTILHO, Valéria. Implementação do sistema de gestão
de materiais informatizado do Hospital Universitário da Universidade de São Paulo. Revista
da Escola de Enfermagem da USP. v. 44, n. 4, p. 984-8. 2010.
PENAFORTE, Thaís Rodrigues; FORSTER, Aldaisa Cassanho; SIMÕES, Maria Jacira
Silva. Evaluation of the performance of pharmacists in terms of providing health
assistance at a university hospital. Clinics. v. 62, n. 5, p. 567-72. 2007.
PEREIRA, Hélio Lustosa. A política de estoque de gusa da Belgo Arcelor Brasil de Juiz de
Fora: um estudo de caso. Juiz de Fora, 2006.35 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Curso de
Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora. 2006.
PEREIRA, Marie-Anne Stival; LOZANO, Leal. Ferramentas de gestão e de apoio à tomada
de decisão das unidades de agricultura familiar. Florianópolis, 2011. 237 f. Dissertação
(Mestre em Administração) - Centro Sócio-Econômico, Universidade Federal de Santa
Catarina. Florianópolis, 2011.
PEREIRA, Laura Martins Valdevite; UNGARI, Andrea Queiróz; GRANDE, Márcia Mazzeo.
Sistema de indicadores de desempenho para o gerenciamento de processos da Farmácia de
Medicamentos Especializados de Ribeirão Preto (SP). Revista de Administração em Saúde. v.
14, n.56, p. 117-124, Jul./Set. 2012.
PEREIRA, Bruno Corrêa; PATRÃO, Tatiana Vieira. Práticas de compras e desempenho de
fornecedores –avaliação em hospital privado de Campos dos Goytacazes/RJ. Revista Brasileira
de Farmácia Hospitalar e Serviços da Saúde. v. 3, n. 1, p. 6-10 jan./mar. 2012.
PÓVOAS, Livia Terra; COSTA, Elisangela da; DELLAMORA, Lima. Análise dos
medicamentos selecionados em um hospital público municipal: Estudo de caso. Revista
Brasileira de Farmácia Hospitalar e Serviços de Saúde. v. 4, n. 4, p. 6-11, out./dez. 2013.
114
PRADO, Mateus Ferraz; TEIXEIRA, Bruno Ricardo; RIBEIRO, Kárem Cristina de Sousa.
A eficiência na gestão de estoques em empresas comerciais: uma análise de correlação.
Qualit@s Revista Eletrônica. V. 12, n. 2, p. 1-12. 2011.
PRIMO, Lilian; CARVALHO, Elias de; LIMA, Adriano de; GANDOLFI, Claudia;
PADULA, Kátia; BÓZOLI, Luís; ABRAMOVÍCIUS, Alexandra; DALLORA, Maria Eulália;
PAZIN FILHO, Antonio. Atuação da comissão de farmácia e terapêutica em um hospital de
ensino. In: SIMPÓSIO DE GESTÃO EM ORGANIZAÇÕES DE SAÚDE. 2015, Ribeirão
Preto. Universidade de São Paulo, v. 48, n. 1, p. 27-32. Disponível em:
http://revista.fmrp.usp.br/. Acesso em: 10/10/15
PROTIL, Roberto Max; MOREIRA, Vilmar Rodrigues. Sistemas de informações logísticas
em hospitais: um estudo de caso. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO, 22., 2002, Curitiba.
RABELO, Esley Maxwel; FERREIRA, Lanna Ludmila Soares; RODRIGUES, Murilo Costa;
PRADO, Cléia Maria Almeida; SILVA, Silvânia Magda Oliveira; LULA, Jamille Fernandes.
Perdas e desvios de medicamentos: impactofinanceiro econômico em um hospital público.
EFDeportes.com. Revista Digital. v. 18, n. 187. 2013. Disponível
em:http://www.efdeportes.com/efd187/perdas-e-desvios-de-medicamentos.htm. Acesso em
15/09/15
REIS, Ciro Ehlers dos. A importância da gestão da cadeia logística para a melhoria do nível
dos serviços prestados. Porto Alegre, 2007. 74 f. Trabalho de Conclusão de Curso
(Graduação em Administração) – Escola de administração, Universidade Federal do Rio
Grande do Sul. Porto Alegre, 2007.
RIBEIRO, Reoçoli. O processo de planejamento estratégico: ações estratégicas e resultados
- o caso da Universidade de Passo Fundo. Florianópolis, 2001. 142 f. Dissertação (Mestrado
em Administração) – Faculdade de Administração, Universidade de Santa Catarina.
Florianópolis, 2001.
ROCHA, Nívia de Jesus Araújo. O desafio da administração de estoques em um ambiente
público e hospitalar, um estudo sob a perspectiva do hospital regional na cidade de Picos –
PI. Picos, 2013. 58 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Faculdade e
administração, Universidade federal do Piauí. Picos, 2013.
ROSSATO, Ângela Erna. Diagnóstico dos procedimentos relacionados à assistência
farmacêutica das farmácias hospitalares dos hospitais de pequeno e médio porte do Sul do
estado de Santa Catarina – Brasil. Florianópolis, 2008. 158 f. Dissertação (Mestrado em
Farmácia) – Centro de Ciências da Saúde, Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 2008.
ROZADOS, Helen Beatriz Frota. Indicadores como ferramenta para gestão de serviços de
informação tecnológica. Porto Alegre, 2004. 239 f. Tese (Doutorado em Ciência da
Informação) – Faculdade de biblioteconomia e comunicação, Universidade Federal do Rio
Grande do Sul. Porto Alegre, 2004.
115
SANTANA, Rafael Santos; LOBO, Iza Maria Fraga; PENAFORTE, Thais Rodrigues;
LEITE, Silvana Nair; SILVA, Wellington Barros da. A institucionalização da seleção de
medicamentos em hospitais públicos por meio do planejamento estratégico situacional.
Revista de Administração Pública. v. 48, n. 6, p. 1587-1603, nov./dez. 2014.
SBRAFH. Sociedade Brasileira de Farmácia Hospitalar. Padrões Mínimos para Unidades de
Farmácia Hospitalar. Goiânia. 2007. 20p.
SERAFIM, Sônia Aparecida Dias. Impacto da informatização da dispensação de
medicamentos em um hospital universitário. Ribeirão Preto, 2005. 99 f. Dissertação
(Mestrado em Medicina Social) – Faculdade de Medicina, Universidade de São Paulo.
Ribeirão Preto, 2005.
SILVA, Fábio Martins. O uso de indicadores na gestão das empresas de serviço na cadeia
produtiva de petróleo e gás do estado da Bahia. Salvador, 2009. 125 f. Dissertação (Mestrado
em administração estratégica) – Faculdade de administração, Universidade de Salvador.
Salvador, 2009a.
SILVA, Mario Castro Jorge Sobreira da; TORRES, Rachel Magarinos ; OLIVEIRA, Maria
Auxiliadora; CASTRO, Claudia Garcia Serpa Osorio de. Avaliação dos serviços de
farmáciados hospitais estaduais do Rio de Janeiro, Brasil. Ciência & Saúde Coletiva. v. 18, n.
12, p. 3605-3620. 2013.
SILVA, Joice Elenir Vieira da. Análise comparativa dos medicamentos disponíveis em um
hospital com a lista da RENAME e OMS – os primeiros passos para o processo de seleção de
medicamentos. Criciúma, 2009. 46 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em
Farmácia) – Faculdade de Farmácia, Universidade do Extremo Sul Catarinense. Criciúma,
2009b.
SILVA, Pablo Stefan Pires. Avaliação do sistema informatizado de gerenciamento de estoque
da farmácia de um hospital público terciário do município de Fortaleza. Fortaleza, 2008. 38
f. Trabalho de Conclusão de Curso (Curso de Especialização em Farmácia Hospitalar) -
Escola de Saúde Pública do Ceará, Fortaleza. 2008.
SILVA, Alisson O. da; RORATTO, Lucas; SERVAT, Marcos Eduardo; DORNELES,
Leandro; POLACINSKI Edio. Gestão da qualidade: aplicação da ferramenta 5W2H como
plano de ação para projeto de abertura de uma empresa. In: SEMANA INTERNACIONAL
DAS ENGENHARIAS DA FAHOR; SEMINÁRIO ESTADUAL DE ENGENHARIA
MECÂNICA E INDUSTRIAL, 3., 7., 2013, Horizontina.
SILVEIRA, Viviane Coletti da. Planejamento e controle de estoque de medicamentos de uma
farmácia varejista. Porto Alegre, 2011. 47 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em
Administração ) – Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Porto Alegre, 2011.
SIMONETTI, Vera Maria Medina; NOVAES, Mário Lucio de Oliveira; GONÇALVES,
Antônio Augusto. Seleção de medicamentos, classificação ABC e redução do nível dos
estoques da farmácia hospitalar. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO, 27., 2007, Foz do Iguaçu.
116
SOLANO, Renato da Silva. Curva ABC de fornecedores: Uma contribuição ao planejamento,
programação, controle e gerenciamento de empreendimentos e obras.
Florianópolis, 2003. 167 f. Dissertação (Mestrado em Engenharias de Produção) – Faculdade
de Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2003.
SOUZA, Antônio Artur de; GUERRA, Mariana; LARA, Cynthia Oliveira; GOMIDE, Pedro
Lúcio Rodrigues; PEREIRA, Carolina Moreira; FREITAS, Deyse Aguilar. Controle de gestão
em organizações hospitalares. Revista de Gestão USP. v. 16, n. 3, p. 15-29, jul./set. 2009.
SOUZA, Daniel Luíz. Planejamento estratégico em organizações públicas. Planejamento de
longo prazo em organizações públicas com a utilização do Balanced Scorecard e de cenários
prospectivos. Brasília, 2010. 73 f. Trabalho de Conclusão de Curso (curso de Pós-Graduação
em Planejamento Estratégico – Planejamento para Organizações Públicas.) - Universidade
Gama Filho, Brasília. 2010.
SOUZA, Juliana Schilling de; MARQUES, Bibiana Cardoso; GOERCK, Graziela; BALEN,
Marizete; MORIGUCHI-JECKEL, Cristina Maria. Avaliação dos estornos de medicamentos
no hospital São Lucas da PUCRS. In: IX SALÃO DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA – PUCRS, 9.,
2008, Porto Alegre.
SIYABI, Khalid Al; RIYAMI, Kassim Al. Valueand Types of Medicines Returned by
Patients to Sultan Qaboos University Hospital Pharmacy, Oman. Sultan Qaboos University
Medical Journal. v. 7, n. 2, p. 109-115, ago. 2007.
TORRES, Rachel Magarinos; CASTRO, Cláudia Garcia Serpa Osório; PEPE, Vera Lúcia
Edais. Atividades da farmácia hospitalar brasileira para com pacientes hospitalizados: uma
revisão da literatura. Ciência & Saúde Coletiva. v. 12, n. 4, p. 973-984. 2007a.
TORRES, Rachel Magarinos; CASTRO, Cláudia Garcia Serpa Osório; PEPE, Vera Lúcia
Edais. Critérios e indicadores de resultados para a farmácia hospitalar brasileira utilizando o
método Delfos. Caderno de Saúde Pública, v. 23, n. 8, p. 1791-1802, ago. 2007b.
TORRES, Rachel Magarinos; PAGNONCELLI, Dante; CRUZ FILHO, Almiro Domiciano
da; CASTRO, Claudia Garcia Serpa Osorio de. Vivenciando a Seleção de Medicamentos em
Hospital de Ensino.Revista Brasileira de Educação Médica. v. 35, n. 1, p.77 – 85. 2011.
TORRES, Rachel Magarinos; PEPE, Vera Lúcia Edais; CASTRO, Cláudia Garcia Serpa
Osório. Aspectos da Avaliação de Serviços na Farmácia Hospitalar Brasileira Revista
Brasileira de Farmácia. v. 92, n. 2, p. 55-59. 2011.
TRAP, Birna; HANSEN, Ebba Holme; TRAP, Rete; KAHSAY Abraham; SIMOYI,
Tendayi; OTEBA, Martin Olowo; REMEDIOS, Valerie; EVERARD, Marthe. A new
indicator based tool for assessing and reporting on good pharmacy practice. Southern Med
Review. v. 3, n. 2, p. 4-11, Oct. 2010.
TREVIZAN, Maria Auxiliadora; MENDES, Isabel Amélia Costa; MAZZO, Alessandra;
VENTURA, Carla Aparecida Arena. Investimento em ativos humanos da enfermagem:
educação e mentes do futuro. Revista Latino Americana de Enfermagem. v. 18, n. 3, p. 182-
187, mai./jun. 2010.
117
TRIPP, David. Pesquisa-ação: uma introdução metodológica. Educação e Pesquisa, v. 31, n.
3, p. 443-466, set./dez. 2005.
VELOZO, Cleiton Constantino Pontes. Armazenagem e movimentação de medicamentos no
município de Apiaí (SP) monografia de especialização Curitiba, 2011. 57 f. Trabalho de
Conclusão de Curso (Especialização em Gestão Pública Municipal) - Departamento
acadêmico de gestao e economia, Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Curitiba,
2011,
VERONEZE. Izelândia. Armazenamento. In: BRASIL, Conselho Regional de Farmácia-
PR.Guia de orientação do exercício profissional em farmácia hospitalar. Paraná: 2012. 72 p.
cap. 4, p. 30-37.
ZULIANI, Larissa Lenotti; JERICÓ,Marli de Carvalho. Estudo comparativo do consumo e
gasto com medicamentos em Unidades Pediátricas de Terapia Intensiva e Semi-intensiva.
Revista Paulista de Pediatria. v. 30, n.1, p.107-15. 2012.
118
10 APÊNDICES E ANEXOS
10.1 Apêndice 1: Itens de baixo consumo em estoque
MATERIAIS/MEDICAMENTOS AÇÃO SALDO CUSTO UNITÁRIO
VALOR EM ESTOQUE
AGULHA PERIDURAL PEDIÁTRICA 20GX2 TENTAR USO 25 54,99 1374,73
AGULHA PERIDURAL TUOHY 18G 1,3X90 TENTAR USO 254 24,09 6840,28
AGULHA PERIDURAL WEISS G-17 5' 1,4X127 TENTAR USO 24 32,3 775,12
AMINOFILINA 0,1 G DESPADRONIZAR 220 0,2 43,52
BENAZEPRIL 10 MG DESPADRONIZAR 60 2,63 157,8
CAPROFYL 2 C/A CF113T DEVOLVER 48 24,07 1155,46
CAPROFYL 2 C/A CF123T DEVOLVER 10 11,77 117,72
CAPROFYL 2 C/A CF801T/Y351H/Y275H DEVOLVER 48 9,8 470,5
CAPROFYL 2 C/A CF811T DEVOLVER 48 9,2 441,39
CARBACOL SOLUÇÃO 1,5 ML DESPADRONIZAR 9 14,7 132,32
CARBAMAZEPINA CR 400 MG DESPADRONIZAR 424 1,21 514,61
CATGUT CROM 1-0 C/A 48G DEVOLVER 24 8,84 212,09
CATGUT CROM 2-0 S/A CC124T DEVOLVER 24 5,5 131,92
CATGUT CROM 3-0 C/A 810T DEVOLVER 95 7,81 741,57
CATGUT CROM 5-0 C/A U202T DEVOLVER 72 2,4 172,8
CATGUT SIMPLES 3-0 S/A CS 103T DEVOLVER 168 3,84 645,74
CLOTRIMAZOL 10MG/G DESPADRONIZAR 40 0,26 10,58
DECARBOCISTEÍNA ADULTO 100ML DESPADRONIZAR 300 0,15 45,75
DEFLAZACORTE 6 MG DESPADRONIZAR 40 0,8 31,87
DESFLURANO 240ML TENTAR USO 48 218,4 10521,22
DEXAMETASONA ELIXIR DESPADRONIZAR 240 0,06 15,34
DIFENIDRAMINA 50MG/ML DEVOLVER 455 10,2 4641,91
ENALAPRIL+HIDROCLOROTIAZIDA 10/25MG DESPADRONIZAR 21 0,86 18,14
EQUIPO MICROFIX SANGUE DEVOLVER 117 12,57 1470,77
ESTAZOLAM 2 MG DESPADRONIZAR 40 0,76 30,5
ETHIBOND 2-0 C/A B553-T DEVOLVER 95 14 1330
FLURBIPROFENO COLIRIO DESPADRONIZAR 22 15 326,04
GENFIBROZILA 600 MG DESPADRONIZAR 166 1,29 213,91
KIT CATARATA KF 903 DEVOLVER 36 131,98 4751,28
MAPROTILINA 25 MG DESPADRONIZAR 80 1,27 101,3
MERSILENE 3-0 C/A 9762T DEVOLVER 48 8,5 408
MERSILENE 5-0 C/A 9762T DEVOLVER 45 66,42 2988,81
METILCELULOSE 2% DESPADRONIZAR 2 41,33 82,66
MONONITRATO DE ISOSSORBIDA 40 MG DESPADRONIZAR 259 0,18 46,28
MONONYLON 0 C/A DEVOLVER 171 2,75 470,46
MONONYLON 8-0 C/A 2808G/W2808 DEVOLVER 66 125,85 8306,42
MONONYLON 9-0 C/A 2809G DEVOLVER 11 173,33 1906,67
NIMESULIDA 15 ML DESPADRONIZAR 5 3 15
PASTA D AGUA 80G DESPADRONIZAR 1 1,2 1,2
PDS II 4-0 C/A Z304H DEVOLVER 36 25 900
119
PDS II 6-0 C/A Z123H DEVOLVER 83 98,94 8212,02
PIRIDOSTIGMINA 60 MG DESPADRONIZAR 29 0,41 12
POLPA DE FRUTA GELEIA DESPADRONIZAR 3 42,49 127,48
PRAVASTATINA 20MG DESPADRONIZAR 180 0,7 126,25
PROLENE 7-0 C/A 8704T DEVOLVER 48 119,01 5712,38
PROLENE AZ 3-0 C/A 9558T DEVOLVER 24 12 288
RACEALFATOCOFEROL 400 MG DESPADRONIZAR 60 0,79 47,52
SULPIRIDA 25MG+BROMAZEPAM 1MG DESPADRONIZAR 53 0,47 24,71
TERBUTALINA 1ML DESPADRONIZAR 40 2,23 89,24
VICRYL 3-0 C/A JP683G DEVOLVER 32 18,92 605,43
VICRYL 4-0 C/A JP683G DEVOLVER 93 16 1488,31
120
10.2 Apêndice 2: Avaliação de Desempenho
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
DE: PARA:
Prezados senhores,
Informamos as divergências constatadas por ocasião do recebimento dos medicamentos
referentes ao nosso pedido, Nota Fiscal nº_______________________, emitida em
_____/_____/_____, para os quais solicitamos as devidas providências. Empresa:
_____________________________.
As divergências são as seguintes:
Qtd Divergência constatada por ocasião do
recebimento
Especificação do item em
desacordo
Obs
Embalagem fora do especificado
Material recebido diferente do
solicitado
Diferença de quantidade
Diferença de preço unitário
Caixas padrão amassadas
Produto danificado
Prazo de validade em desacordo
Atraso nas entregas
Medicamento termolábel fora da
temperatura adequada
Outras
Classificação do risco conforme divergência: ( ) Risco maior ( )Risco médio ( )Risco
menor
As divergências apontadas deverão ser solucionadas, para a continuidade da empresa como
prestadora de serviços à Farmácia do Hospital Albert Sabin.
Assinatura do responsável do Setor de Recebimento de Mercadorias
(CAF)/ Farmacêutico Responsável:
Data
____/____/____
121
10.3 Anexo 1: Folha de aprovação do projeto pela instituição do estudo
122
10.4 Anexo 2: Modelo do Relatório Gerencial
123
10.5 Anexo 3: Solicitação de Medicamentos Não Padronizados
SOLICITAÇÃO DE MEDICAMENTOS NÃO PADRONIZADOS
PARA USO DO MÉDICO SOLICITANTE
PACIENTE:________________________________________________________
UNIDADE:_______ LEITO:________
MÉDICO:_______________________________ESPECIALIDADE:____________
MEDICAMENTO/SUBSTÂNCIA:_______________________________________
FORMA FARMACÊUTICA: ( ) COMPRIMIDO ( ) INJETÁVEL ( )SUSP. ORAL
( ) SUPOSITÓRIO ( ) POMADA/CREME ( ) OUTROS
POSOLOGIA:_____________________________________
PREVISÃO DE TRATAMENTO:_________________DIAS
JUSTIFICATIVA:________________________________________________________
JUIZ DE FORA, ________/______/______ ASSINATURA/CARIMBO______________
PARA USO DO SERVIÇO DE FARMÁCIA/COMISSÃO DE PADRONIZAÇÃO
RECEBIDO (DATA/HORA):__________________________________________________
ESTOQUE EXISTENTE: ( ) SIM ( )NÃO
EXISTE SIMILAR PADRONIZADO ? ( ) SIM ( ) NÃO
RESOLUÇÃO: FARMÁCIA/COMISSÃO DE PADRONIZAÇÃO:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
AUTORIZADO PELO DIRETOR (A):_______________________________________
FARMACÊUTICO RESPONSÁVEL:_________________________________________
