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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZÔNIA
CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE TOMÉ-AÇU
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO
JEAN SANTOS DE SOUZA
PAULO VICTOR LEITE SILVA
GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA: UMA ANÁLISE NA GESTÃO PÚBLICA
NA SECRETARIA MUNICIPAL DE ADMINISTRAÇÃO DO MUNICÍPIO DE
TOMÉ-AÇU/PA.
TOMÉ-AÇU
2019
JEAN SANTOS DE SOUZA
PAULO VICTOR LEITE SILVA
GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA: UMA ANÁLISE NA GESTÃO PÚBLICA
NA SECRETARIA MUNICIPAL DE ADMINISTRAÇÃO DO MUNICÍPIO DE
TOMÉ-AÇU/PA.
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Curso de Administração
da Universidade Federal Rural da
Amazônia como requisito básico para
obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Orientadora: Prof.ª Ma. Liliane Ferreira
do Rosário
TOMÉ-AÇU
2019
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Biblioteca Universitária Tomé-Açu
________________________________________________________________________________ S729g Souza, Jean Santos de
Gestão de pessoas e liderança: uma análise na gestão pública na Secretaria Municipal de Administração do Munícipio de Tomé-Açu/PA/ Jean Santos de Souza, Paulo Victor Leite Silva. – Tomé-Açu, 2019.
61 f.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Universidade Federal Rural da Amazônia, 2019
Orientadora: Prof.ª Ma. Liliane Ferreira do Rosário
1. Gestão de pessoas. 2. Liderança. 3. Secretaria Municipal de Administração – Tomé-Açu. I. Silva, Paulo Victor Leite. II. Rosário, Liliane Ferreira do, orient. III. Título.
CDD 23. ed.- 658.3
________________________________________________________________________________ Bibliotecário-Documentalista: Jean Pereira Corrêa – CRB2/1566
JEAN SANTOS DE SOUZA
PAULO VICTOR LEITE SILVA
GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA: UMA ANÁLISE NA GESTÃO PÚBLICA
NA SECRETARIA MUNICIPAL DE ADMINISTRAÇÃO DO MUNICÍPIO DE
TOMÉ-AÇU/PA.
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Curso de Administração
da Universidade Federal Rural da
Amazônia como requisito básico para
obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Orientadora: Prof.ª Ma. Liliane Ferreira
do Rosário
Aprovado em: / /
Conceito:
BANCA EXAMINADORA
Prof.ª Ma. Liliane Ferreira do Rosário - Orientadora
Mestra em Ciências Ambientais pela Universidade Federal do Pará (UFPA)
Universidade Federal Rural da Amazônia (UFRA) - Tomé-Açu
Prof.ª Dra. Ana Paula de Andrade Sardinha - Examinadora
Doutora em Psicologia (Teoria e Pesquisa do Comportamento) (UFPA)
Universidade Federal Rural da Amazônia (UFRA) - Tomé-Açu
Prof.º Me. Iury Assis Barreto - Examinador
Mestre em Administração (UNAMA)
Universidade Federal Rural da Amazônia (UFRA) – Tomé-Açu
“Pessoas especiais enxergam em problemas
grandes oportunidades para mudar de vida.”
Evandro Guedes
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus, pela luz, inspiração e saúde, e por nos
acompanhar até este momento. Somos gratos por nossa família que nos apoiaram e foram
nossa base para realização desta trajetória. A orientadora Liliane Ferreira do Rosário, que
corroborou com suas orientações, pesquisas e revisões. Nosso muito obrigado à
Universidade Federal Rural da Amazônia por nos disponibilizar um agradável e
harmônico ambiente estudantil.
DEDICATÓRIA
Dedicamos este trabalho para nossa família, pela educação que nos passaram ao
decorrer de nossa vida, pelo apoio nos momentos complicados que surgiram ao longo da
estrada da vida. E para os colaboradores da Secretaria Municipal de Administração de
Tomé-Açu/PA (SEMAD), por ter nos cedido de boa fé, dados que originaram este estudo.
RESUMO
O presente trabalho trata-se de um estudo desenvolvido na Secretaria Municipal
de Administração da cidade de Tomé-Açu/PA, com objetivo de analisar através da
percepção dos colaboradores como é a Liderança e Gestão de Pessoas desta secretaria.
No atual contexto das organizações, seja ela pública ou privada, esses dois temas possuem
extrema importância para as organizações, tendo em vista o recurso de pessoas tornou-se
fator diferencial para o sucesso. Este estudo foi realizado por uma pesquisa de campo de
caráter descritivo, e do tipo qualitativa, que se desenvolvera por meio da observação
relacionada ao tema de gestão de pessoas, liderança, gestão pública com ênfase nas obras
de Chiavenato e Robbins. Durante a elaboração do trabalho, foi abordado várias teorias a
respeito dos estilos de liderança, para que no final da apresentação dos dados, fosse
possível definir qual desses estilos e encontrado na secretária estudada. A pesquisa foi
realizada com os 29 colaboradores da secretaria, e após a tabulação e verificação dos
dados, foi possível verificar que a liderança desta organização assemelha-se ao estilo
laissez-faire.
PALAVRAS CHAVES: Secretaria Municipal; Liderança; Gestão de Pessoas;
Organizações; Colaboradores.
ABSTRACT
The present work is a study developed at the Municipal Administration Office of
the city of Tomé-Açu / PA, aiming to analyze through the perception of employees how
is the Leadership and People Management of this secretariat. In the current context of
organizations, be it public or private, these two themes are extremely important for
organizations, given that the resource of people has become a differential factor for
success. This study was carried out by a descriptive and qualitative field research that was
developed through the observation related to the topic of people management, leadership,
public management with emphasis on the works of Chiavenato and Robbins. During the
elaboration of the work, several theories regarding the leadership styles were approached,
so that at the end of the presentation of the data, it was possible to define which of these
styles and found in the desk studied. The research was carried out with the 29 employees
of the secretariat, and after tabulation and verification of the data, it was possible to verify
that the leadership of this organization resembles the laissez-faire style.
KEY WORDS: Municipal Secretary; Leadership; People management; Organizations;
Contributors.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 13
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 15
2.1 ADMINISTRAÇÕES DE PESSOAS E SUA REVOLUÇÃO ................................ 15
2.2 NOVO PERFIL DO TRABALHADOR. ................................................................. 15
2.3 GESTÃO DE PESSOAS NA GESTÃO PÚBLICA ................................................ 17
2.4 LIDERANÇA ........................................................................................................... 22
2.5 EVOLUÇÕES DA LIDERANÇA............................................................................. 24
2.6 IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA......................................................................... 24
2.7 TEORIAS E ESTILOS DE LIDERANÇA .............................................................. 25
2.7.1 Liderança Transacional ...................................................................................... 26
2.7.2 Liderança Transformacional .............................................................................. 26
2.8 TEORIAS DOS TRAÇOS DE LIDERANÇA ......................................................... 27
2.9 ESTILOS DE LIDERANÇA AUTOCRÁTICA ...................................................... 27
2.10 ESTILOS DE LIDERANÇA DEMOCRÁTICA ................................................... 28
2.11 ESTILOS DE LIDERANÇA LAISSEZ-FAIRE .................................................... 29
2.12 TEORIAS CONTINGENCIAL OU SITUACIONAL ........................................... 30
2.13 LIDERANÇA NA GESTÃO PÚBLICA ............................................................... 31
3. METODOLOGIA ...................................................................................................... 32
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ................................................................. 34
5. DISCUSSÕES DOS RESULTADOS ........................................................................ 45
6. CONCLUSÃO ........................................................................................................... 51
7. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 53
APÊNDICE A ............................................................................................................. 59
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- Sexo dos Servidores ........................................................................................ 35
Figura 2- Faixa Etária ..................................................................................................... 35
Figura 3- Grau de Escolaridade ...................................................................................... 36
Figura 4- Tempo de Trabalho na Gestão Pública ........................................................... 37
Figura 5- Processo de Gestão na Opinião dos Servidores .............................................. 37
Figura 6- Frequência de Aplicação de Treinamentos aos colaboradores ....................... 38
Figura 7- Percentual dos Servidores que Recebem a Meta de Desempenho. ................. 38
Figura8- Percepção dos Colaboradores sobre o líder Exercer uma Liderança Motivacional
........................................................................................................................................ 39
Figura 9- Percepção dos servidores públicos em relação à execução dos valores
organizacionais e suas diretrizes por parte da liderança ................................................. 39
Figura 10- Avaliação dos Colaboradores Sobre a Chefia se a Mesma e Participante da
Análise de Desempenho. ................................................................................................ 40
Figura 11- Percepção dos colaboradores sobre as práticas de gestão se são controladas em
relação aos padrões de trabalho
estabelecidas...........................................................40Figura 12- Avaliação da prática de
gestão e os padrões de trabalho se são avaliados e
melhorados..............................................................................................41Figura 13-
Percepções dos colaboradores sobre os chefes e supervisores se são preparados para
trabalhar com pessoas e para entender os funcionários..................41Figura 14-
Semelhança com o atributo autoritarismo, conforme os colaboradores....42Figura 15-
Semelhança com o atributo Respeito, segundo os colaboradores..............42Figura 16-
Semelhança com o atributo Carisma, de acordo com os colaboradores....43Figura 17.
Semelhança com o atributo Planejamento, para os colaboradores.............43Figura 18.
Semelhança com o atributo flexibilidade, de acordo com os colaboradores.44
LISTA DE TABELAS
Tabela-1 Opinião dos colaboradores em relação à preparação dos chefes e supervisores
para trabalhar com pessoas e para entender os funcionários correlacionando com o tempo
que cada um trabalha na gestão pública ......................................................................... 45
Tabela-2 Opiniões dos colaboradores sobre as práticas de gestão e os padrões de trabalho
se são avaliados e melhorados correlacionando com o grau de escolaridade ........ 45
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
D.C- Depois de Cristo.
GEP- Gestão Estratégica de Pessoas.
RH- Recursos Humanos.
SEBRAE- Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.
SEMAD- Secretária Municipal de Administração de Tomé Açu.
13
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho de conclusão de curso apresenta duas temáticas de grande relevância
nas organizações, Gestão de pessoas e Liderança. As organizações preocupadas com o
mercado globalizado, no qual os consumidores estão mais exigentes, requisitando
produtos e serviços com qualidade percebida, e na procura de soluções para este
problema, percebeu-se um fator que pode impulsionar esse novo tipo de mercado, os
recursos humanos. O departamento de recursos humanos é enfoque para melhorar
administração de qualquer modelo organizacional, por motivo de hoje ser considerado um
dos recursos mais importantes para as organizações. E com o intuito de melhorar os
recursos humanos é indispensável conhecer a gestão de pessoas e a liderança.
De acordo com Gil (2001), a gestão de pessoas é uma atribuição gerencial que
pretende unir os colaboradores da organização, para que consigam chegar tanto nos
objetivos pessoais, quanto os da organização.Trata-se de uma área de grande relevância
para as organizações de acordo com Chiavenato (2004), age de modo situacional e
contingencial, dependendo de fatores organizacionais. O autor ainda complementa
abordando que a empresa e seus colaboradores precisam um do outro, são
interdependentes.
Assim como o departamento de gestão de pessoas de grande importância para
organizações, a liderança também assume esse papel junto da gestão de pessoas, levando
em consideração que geralmente o indivíduo que assume um papel dessas atividades
assume o da outra, e liderança assim como a gestão de pessoas, tem um papel de direciona
as atividades dos colaboradores, e em conformidade com Chiavenato (2010), liderança é
um conglomerado de atributos que uma pessoa tem de induzir as mentes de pessoas ou
um conjunto de pessoas, fazendo com que os serviços sejam em grupo com euforia para
acertar metas e objetivos.A liderança é um atributo essencial para conseguir destaque no
mercado, considerando que o bom desempenho da organização, geralmente é oriundo de
seus colaboradores, e compete a Figura de um líder com todo seu conhecimento e
habilidades liderar o grupo e deixá-los sempre motivados em suas tarefas, assim
conseguindo uma melhor desempenho de sua equipe, para desta maneira atingir o sucesso.
A pergunta problema para o estudo é: Como é a atuação dos líderes na gestão de
pessoas, na secretaria de administração municipal de Tomé-Açu/PA, na percepção de seus
servidores.
E nesse sentido Chiavenato (2010) acrescenta que os colaboradores são
imprescindíveis aos grupos organizacionais, porque proporcionam energia, criatividade,
dinamismo, dão vida. Este trabalho possui como objetivo geral avaliar a gestão de pessoas
e liderança na Gestão Pública, buscando retratar a percepção dos 29 funcionários públicos
da secretaria de administração da Prefeitura Municipal de Tomé Açu. E subdividindo
esse objetivo, esta pesquisa visa identificar como é a gestão de
14
pessoas e a liderança segundo a visão dos servidores públicos e correlacionar e discutir
com outras pesquisas realizadas em campos de atuação semelhantes ao realizado por esta
pesquisa. Entre alguns autores que corroboraram para esta discussão, com pesquisas no
mesmo campo foi Lara (2012) com sua pesquisa descrevendo a importância do líder na
organização, Benevides (2010) em seu estudo sobre os estilos de liderança e as principais
táticas de influência utilizadas pelos líderes brasileiros, e Viera (2015), com o caso na
secretaria municipal de saúde de Brumado/BA, dentre outros autores que também
contribuíram para argumentação deste estudo.
O estímulo para a realização deste estudo surgiu da atração pelo tema gestão de
pessoas e liderança, bem como do desejo de compartilhar possíveis descobertas que
permitam compreender tais ferramentas em uma Gestão Pública, observando as
diferenças de comportamento e de reações dos servidores públicos em seu dia a dia. Este
tema é de suma importância para auxiliar no relacionamento dos líderes e seus
subordinados. Além disso, contribuirá para estudos futuros no mesmo campo de atuação,
sobre gestão de pessoas e liderança na organização pública, servindo como base e
discussão para os outros resultados. Vale ressaltar que contribuirá para organização
analisada, para verificar qual tipo de liderança e gestão de pessoas estava sendo executada
durante a análise.
15
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 ADMINISTRAÇÕES DE PESSOAS E SUA EVOLUÇÃO
Administração de pessoas é um tema contemporâneo e intensamente discutido, no
entanto é um assunto que possui uma longa história, e vem modificando-se de acordo com
o tempo, e junto vem modificando as organizações. Nessa perspectiva, Chiavenato (2004)
comenta que durante o período da Teoria Clássica da Administração no qual fora
construída por Fayol, o colaborador era visualizado como parte integrante da máquina em
que trabalhava. Do trabalhador era apenas exigida sua capacidade física e também
resistência mental. E doravante a era da Teoria Clássica da Administração, com intuito de
contrapor as ideias supramencionadas, iniciou-se a escola das relações humanas, com
maior enfoque nos colaboradores, notando-se que os mesmos são os recursos mais
importantes da organização, analisando o homem com um todo, não o vendo como
máquina. E com a valorização do homem, a história nos mostra que as organizações além
de se preocuparem com as mudanças constantes da evolução em áreas técnicas e
materiais, preocupa-se com os recursos humanos, pois acredita que a capacitação de seus
colaboradores pode ser um grande diferencial neste mercado de forte concorrência.
Atualmente os recursos humanos estão cada vez mais sendo discutido no âmbito
das organizações, dado que às inovações do mercado, as organizações precisam buscar
maneiras para acompanhar essas inovações. Consoante com Chiavenato (2005) o setor de
recursos humanos apareceu inicialmente no século XIX, com a função de contabilizar os
custos da organização, segundo o mesmo os colaboradores eram visualizados somente
com a visão contábil, como quaisquer custos apenas tinham que ser contabilizadas. E
ainda sobre a perspectiva do mesmo autor, a nova maneira de ver o fator humano dentro
da organização fez-se necessário o surgimento de um novo profissional, o Gerente de RH,
tendo como tarefa de maior importância, a capacitação e desenvolvimento de pessoas com
conhecimento e habilidades necessárias para evolução da empresa.
Uma organização é bem vista e reconhecida por aqueles que nelas integram, bons
colaboradores dão visão e levam ao sucesso qualquer organização, quando são eficiente
em seu trabalho, e seguindo essa linha de raciocínio, Chiavenato (2005) relata que a
gerência dos recursos humanos é reconhecida através da organização e dos colaboradores
nela inseridos, gestão de pessoas não existiria sem estes dois, haja vista que na
composição da organização fazem-se necessárias pessoas para que possam ser alcançados
os objetivos da mesma. Esses colaboradores que dão reconhecimento a organização, vem
criando um novo perfil de trabalho de acordo com tempo.
2.2 NOVO PERFIL DO TRABALHADOR
As mudanças aconteceram de acordo com o tempo, por fatores econômicos,
sociais e culturais, corroboraram para diversas alterações e lapidações no perfil do
trabalho, exigindo mais requisitos dos trabalhadores. Coerente a Chiavenato (2004) um
colaborador que executava apenas uma função, onde se não eram necessários
16
habilidades técnicas, conhecimentos e competências, hoje é necessário qualificação, para
que sejam capazes de executar suas funções. No tempo atual o colaborador não pode
possuir apenas a prática de uma função, principalmente realiza-la sem entender o processo
no qual ela é desenvolvida e para qual finalidade, necessita de qualificação para execução
de suas tarefas.
No mesmo pensamento Oliveira (2009), relata as organizações estão valorizando
o colaborador flexível, criativo, possuinte de capacidade e habilidades para adaptarem- se
as mudanças constantes, considerando o mercado enormemente competitivo, onde
consumidores estão cada vez mais globalizados, tornando-os mais exigentes, assim
fazendo com que as organizações tenham mais trabalho.
E Garay (1997), expõe que o trabalhador contemporâneo é exigido um conjunto
de competências profissionais, ser capaz de utilizar o conhecimento para viabilizar
situações reais de trabalho e utilizar-se de experiências adquiridos de uma situação
concreta para outra, desta maneira sobressaindo por qualquer exigência do mercado. O
trabalhador que tem a visão de como o problema pode vim acontecer em sua organização,
tem a capacidade de antecipa-los, resolve-los antes mesmos de virem a vigorar e trazer
prejuízos para organização.
Os trabalhadores empreendedores são aqueles que estão dispostos a enfrentar as
barreiras da organização, inovando para que a mesma cresça e torne-se produtiva, e de
acordo com isso o SEBRAE (2007), narra que os colaboradores que possuem perfil
empreendedor, são aqueles que estão dispostos a enfrentar os problemas que apareceram,
quando se vai à busca do crescimento, através da inovação. Para as práticas do
endomarketing1, o termo trabalhador é mudado por pela terminologia colaboradora, no
qual se refere ao envolvimento concreto do trabalhador com a empresa. O sentimento de
“fazer-parte” é uma maneira de motivar o trabalhador e existem muitos tipos de incentivos
que podem ser oferecidos com intuito de integração a empresa, para que tenha menos
resistência as mudanças de cultura organizacional.
As organizações que prezam por competência, ser vistam e reconhecida pela sua
capacidade de atender as necessidades de seus consumidores, precisam ter enfoque em
seus colaboradores, para sempre mantê-los capazes a realizar as tarefas com eficiência. E
segundo Reis (2009), o conceito de boas empresas é dado para aquelas que possuem
enfoque na competência, capacidade profissional, treinamento e que sempre atendem as
necessidades no tocante a qualidade. A capacidade profissional tornou-se um dos fatores
mais importantes de qualquer organização, haja vista que através de uma boa capacidade
profissional é possível a empresa ganhar inúmeros benefícios. Uma organização no qual
preocupasse com a qualificação de seus colaboradores é capaz de alcançar seus objetivos
com eficiência. Hoje em dia o mercado está mais dinâmico, e
1 Endomarketing – é um conjunto de estratégias de marketing que se concentram no ambiente
interno de uma empresa, especialmente sobre seus colaboradores (ROCHA, 2018).
17
devido a isso os trabalhadores precisam se qualificar e reciclar, constantemente, pois as
organizações estão optando por profissionais qualificados e bem preparados para lhe dar
com o dia a dia do mercado, sendo ela particular ou com atividades no setor público.
2.3 GESTÃO DE PESSOAS NA GESTÃO PÚBLICA
Devido as constantes transformações que as instituições, tanto públicas como
privadas estão enfrentando, atualmente elas precisam utilizar ferramentas para poder
acompanhar essas mudanças que estão ocorrendo no mercado. Morgan (1996) relata que
essas mudanças estão ganhando forças, desde à revolução industrial, pois foi a partir desse
fato que as organizações começaram a implantar padrões que eram para ser seguidos na
gestão de pessoas, nessa época começou a corrida dos países desenvolvidos e
subdesenvolvidos, no qual esse período foi marcado por forte industrialização.
As organizações públicas, desde antigamente quando as organizações começaram
a se preocupar com a gestão de pessoas, elas semelham os métodos que as organizações
privadas realizam, e acompanhando essa ideologia Chiavenato (2008), cita que as
organizações públicas ou privadas, precisam está sempre em conjunto no tocante as
competências e talentos, para poder adaptar-se a mudanças constantes do mundo
moderno. Apesar das diferenças das organizações privadas e públicas, uma tem de se
apropriar dos conceitos que trazem benefícios para o progresso, da outra, tendo em vista
que todas tem o objetivo obter o crescimento, a pública precisa atualizar-se
constantemente, suas tecnologias, metodologias, matérias primas, mão de obra, para que
possa oferecer para coletividade um trabalho de presteza.
E para adaptação das mudanças constantes do mundo moderno, é necessária
melhorias nas metodologias da organização pública, por motivo de muito das mesmas
encontram-se atrasadas perante o tempo, e partindo desse pressuposto, Pires (2005) relata
que a administração pública precisa adotar ferramentas através de desenvolvimento de
metodologias para utilizar mecanismos adequados para melhor dirigir e organizar a
máquina pública, haja vista que grande parte das ferramentas utilizadas pelos os gestores
públicos já estão obsoletas, e o mercado já sucumbiu.
As organizações públicas buscam aprender sobre as metodologias do setor
privado, entretanto é difícil seguir as mesmas linhas de pensamento em todos os planos,
porém em outros se assemelham e é possível duplicar alguns pensamentos e modos de
trabalho, seguindo esse pensamento Max Weber (2004), alega que à sociedade ser
capitalista, as esferas públicas e privadas são distintas, porém mesmo com as diferenças
ambas as esferas apresentam algumas áreas bastante similares, a gestão organizacional é
uma dessas áreas, pois segundo o autor essa área precisa de avaliação constante para
verificar se os processos estão sendo realizados da maneira correta daí surgi a importância
de um bom líder, para desempenhar funções como essa.
Atualmente as empresas públicas e privadas são bastante parecidas,
principalmente no setor de recursos humanos, como aborda Santos (2009), que e através
desse departamento as empresas mantem sua vantagem competitiva, devido a isso é de
18
extrema importância que as instituições busquem maneiras de selecionar e desenvolver
novos líderes, para que os mesmos possam auxiliar as instituições públicas nesse processo
de motivação, metas, dentre outros. Pois para o bem-estar de qualquer organização é
preciso que seus colaboradores estejam sempre motivados e dispostos a produzir cada vez
mais. O setor público se diferencia da organização privada, especialmente por motivo de
trabalhar estritamente de acordo com a legalidade, então aqueles que nele integram são
obrigados a seguir normas e regras para execução dos trabalhos oriundos das leis impostas
para instituições.
Em concordância a argumentação acima Coelho (2009), narra que a administração
pública, envolve uma estrutura racional do estado, no qual através dele é feito o controle
e a normatização dos comportamentos dos indivíduos, pelo meio dos três poderes:
executivo, judiciário, e legislativo, onde esses poderes trabalham em harmonia para
melhor administrar a sociedade moderna. Porém essa organização que o estado possui é
composta vários tipos de visões, valores distintos, levando a gerar alguns conflitos e
questionamentos a respeito da atuação do estado na aplicação de seu poder, fazendo com
que muitas vezes esses conflitos gerem problemas para os gestores. Devido a isso mostra
a importância que os servidores públicos com função de líder destas instituições, sejam
capazes, para melhor dirigir os seus subordinados.
Servidores públicos são aqueles que integram e realizam os trabalhos das
organizações públicas, e conforme Mello (2007), servidor público é aquele que
potencialmente exerce cargo ou função pública, trata-se de uma relação de vínculo
profissional de trabalho e não de peculiaridade aleatória com as entidades do governo:
União, Estado, Município, Distrito Federal e suas pertinentes autarquias, empresas
públicas, sociedade de economia mista, agências reguladoras ou fundações públicas.
A administração pública do passado possuía características bastante presentes dos
regimes oligárquicos e patrimonialista que o país vivenciou, era necessário que o estado
se passa percorresse por uma reforma gerencial. E andando com o descrito Chiavenato
(2004) relata que a administração pública deveria ser composta por alguns princípios
burocráticos tais como: hierarquia, divisão, unidade de comando, disciplina, centralização
da autoridade, promoção e seleção cientificas dentre outros, devido a isso o autor defendia
que era necessário à administração pública passar por algumas mudanças, tanto no seu
processo de contratação de novos servidores, como também na manutenção dos mesmos.
Pois através das mudanças, juto com a implantação desses princípios seria possível obter
um melhor aproveitamento dos recursos da administração pública, além do mais os
mesmos estavam alinhados a estrutura clássica da administração.
A constituição Federal brasileira é responsável por resguardar os princípios mais
importantes a serem seguidos pela administração pública, e conforme Constituição
Federal Brasileira (1998), a administração pública deve seguir alguns princípios, entre
eles estão inseridos o princípio da legalidade, no qual o mesmo representa que tudo que o
gestor realizará em administração deve estar de acordo com a lei. A Constituição
19
Federal de 1988 realizou mudanças na gestão de pessoas perante a administração pública,
e uma delas foi a criação do concurso público, onde o intuito desta, era que a contratação
fosse feita de modo transparente e conforme a legalidade.Durante muito tempo, a gestão
de pessoas na administração pública era feita apenas por processos repetitivos e atividades
operacionais do cotidiano, no qual tornava um serviço mecanizado para os agentes
públicos.
Os trabalhos públicos devem ser realizados com eficiência, para assim seguir os
princípios e a razão para qual a mesma existe, e trilhando esse pensamento Bergue (2007),
cita que a administração pública necessita criar e desenvolver algumas práticas que gerem
maior competência e eficiência na execução de suas atividades, bem como investir em
ferramentas que proporciona ao colaborador uma maior motivação e um maior
compromisso dos servidores públicos, pois devido a sua estabilidade, muitos servidores
quando adentra no serviço público acaba meio que entrando em sua zona de conforto.
Nesse sentido Pereira (2001), aborda que a gestão pública contemporânea precisa
de alguns elementos importantes para os seus servidores públicos, pois é através dos
recursos humanos que pode haver mudanças progressivas na administração pública.
Um dos grandes problemas que a administração pública enfrenta é em relação a
contratação de novos servidores, a modalidade contratação geralmente utilizada é o
concurso público, uma das maneiras mais democráticas da gestão pública contratar
pessoal, entretanto muitos autores criticam a maneira como é feita esse processo.
Chiavenato (2008) relata que a legislação que ampara as relações de trabalho do servidor
público, é inadequada, considerando que o modelo de proteção que a mesma está inserida,
acaba fazendo o servidor público ficar em inercia quando o mesmo adentra nas
instituições públicas, e também a mesma legislação dificulta o empreendedorismo. O
autor completa abordando que a estabilidade adquirida pelos servidores que entram para
o serviço público, impossibilita a contratação pessoal pelo requisito competência, e desse
modo o serviço público acaba perdendo sua qualidade em algumas áreas, o autor acredita
que existe outros modos mais flexíveis para recrutamento, não apenas o de concurso
público. Justen Filho (2010) segue a mesma linha de raciocínio de Chiavenato (2008),
dado que expõe seu entendimento que o concurso público não a avalia a capacidade,
personalidade e as virtudes individuais do candidato.
Com o passar dos anos o Brasil passou por inúmeras mudanças no seu setor
público, como por exemplo: a ditadura militar, a crise dos anos 80, dentre outras, como
abordam Lago (2015), foi necessário o país reinventar o seu processo burocrático e criar
novas maneiras para dirigir a máquina pública, e uma dessas maneiras foi a reforma
gerencial. A reforma gerencial tinha como objetivo deixar a administração pública mais
transparente, e acabar com o nepotismo nas mesmas. O Nepotismo foi uma das formas de
contratação de pessoas no Brasil perante muito tempo, onde políticos poderiam contratar
parentes, para que desse modo pudesse realizar seus interesses sem tantos
20
problemas, com a burocracia, a transparência, veio junto a força da legalidade, impondo
que os políticos fossem impessoais na contratação de pessoal.
E ainda dialogando sobre a reforma gerencial, Bresser Pereira (2008), discorre a
reforma gerencial tem como objetivo tornar a administração pública mais flexível,
também deixar os agentes públicos mais motivados, pois para o autor os funcionários
públicos possui um perfil bem definido, em que é exigido um alto padrão de competência,
graças a grande parte dos mesmos serem pessoas com um alto grau de conhecimento,
tendo em vista que um dos principais objetivos da reforma gerencial é deixar os agentes
públicos com maior autonomia para desempenhar suas funções, bem como com mais
responsabilidades.
Devido a constante evolução da tecnologia da informação, e o grande
aceleramento econômico, os procedimentos estão cada vez mais complexos e dinâmicos
entre as pessoas, devido a isso, Pereira (2001), aborda que os três pilares das instituições
políticas que atuam na sociedade capitalista, precisam de novas maneiras para produzir
uma nova governança democrática. Pois segundo o autor a constante transformação que
está havendo nas instituições exige dos colaboradores que sempre busque sua atualização.
Após a consolidação da carta magna em (1988), foram consolidadas grandes
mudanças no setor público, tais como estabilidade, inclusão de processos transparentes
dentre outras. Devido a isso Lemos (2010) aborda que mesmo com essas reformas na
administração pública, ainda houve alguns processos que ocorrem falhas, pois devido a
isso o serviço público passou a ter números em excessos de servidores, como também
gerou uma baixa rotatividade de força de trabalho. Ainda segundo o autor não é muito
aconselhável trocar frequentemente os funcionários de qualquer organização, porém,
tendo em vista o recurso de estabilidade que os servidores públicos possuem, às vezes as
organizações perdem, quando precisam trocar um funcionário e não pode, pois isso acaba
gerando uma perda de qualidade na prestação de serviços.
E para que a organização não perca a qualidade dos serviços de seus funcionários,
de acordo com Matos (1982) comenta que é necessário implantar um sistema que
incentive e valorize o profissional, em virtude a uma série de fatores como, por exemplo:
remuneração coerente com o desempenho de sua função e incentivos para os profissionais
que atuam no serviço público. Conforme o autor esse conjunto de fatores pode vim a
trazer grandes prejuízos para as instituições públicas e principalmente para os usuários do
serviço público no qual sofrem os impactos direto.
Nessa perspectiva, Pires (2005) menciona que a administração pública precisa
repensar o modelo de contratação do servidor público, dado que para o autor esse processo
de concurso público é muito superficial e não avalia de fato todas as competências do
novo servidor, o autor defende que é necessário novos modelos de contratação, como por
exemplo, avaliar as competências interpessoais dos candidatos, como também gerar a
motivação em suas carreiras para que os mesmos queiram produzir cada vez mais. Este
pode ser um dos problemas da gestão de pessoas da esfera
21
pública, tendo em vista o processo de recrutamento que é de extrema relevância para
organização, porquanto neste que é colocada as características dos funcionários que
preencheram as necessidades da administração pública, e no processo de contratação
realizado através de concurso público, muito das vezes perde a essência do recrutamento,
por motivo de depois da aprovação do mesmo, a única forma é a adaptação do servidor
ao cargo, e ela pode ser de forma positiva ou negativa.
Qualquer instituição precisar planejar seus passos, especialmente as instituições
públicas pelo fato de que se trata de dinheiro público, e nessa linha de raciocínio
Chiavenato (2004), reproduz que se alguma ação for realizada de maneira incorreta, irá
afetar a todos. O mesmo autor defende que a administração pública precisar enxugar seus
gastos desnecessários, para isso ele sugere a GEP, que é a gestão estratégica de pessoas,
no qual e feito um planejamento tanto de seus recursos como de seus pessoais, para traçar
os objetivos, metas dentre outras coisas das instituições esse novo tipo de gestão de
pessoas está cada vez mais ganhando espaço no mercado e sendo implantado pelas as
instituições. O autor acima também dialoga que o serviço público tem que ser composto
por pessoas que possuem excelentes competências e habilidades, para que os serviços
sejam realizados de maneira eficiente, devido a isso os gestores públicos são de grande
importância nesse processo, pois é através deles que será feito a implantação de técnicas
especializadas nesse processo para que os serviços sejam oferecidos com um alto padrão
de qualidade, e um menor custo possível. Por motivo ser serviço público, quanto menos
gasto tiver o processo, mais recursos poderão ser aplicados no desenvolvimento do
município.
Devido a constantes transformações que a administração pública passa, pelo fato
de que se trata de uma democracia, no qual é caracterizada pela troca de governo, a
administração pública precisa desenvolver mecanismos de gestão de pessoas para manter
seus colaboradores sempre com o seu padrão de qualidade. Com isso, Siqueira e Mendes
(2009) aborda que em consequência à modernização ser um processo contínuo na
administração pública, é preciso que os gestores implantem ferramentas gerencias para
que o governo possa realizar seus serviços à população de maneira mais eficiente e eficaz,
como também é necessário que os servidores públicos sempre busquem se atualizar, para
que os mesmos possam acompanhar as novas tendências do mercado.
A administração pública precisa utilizar em seu processo procedimentos de um
alto grau de tecnologia e modernizados para execução de seus serviços, e conforme Santos
(2009), um dos grandes desafios para as instituições públicas é manter os seus agentes
públicos com uma qualidade que possa satisfazer a população, pois como se sabe graças
à estabilidade que é proporcionada aos agentes públicos, isso acaba gerando um
comodismo nos mesmos e tem impactos na execução de suas atividades, o autor ainda
complementa dizendo que esse é um dos grandes desafios que os gestores da
administração pública precisam resolver, para os mesmos proporcionar a qualidade na
prestação de seus serviços.
22
Um dos grandes problemas que a maioria dos órgãos públicos brasileiros está
enfrentando está ligada ao seu RH,Dutra (2009) cita que o setor de recursos humanos
ainda está muito superficial e ainda precisa da implantação de novas ferramentas para
melhor organizar esse processo, graças à falta de informação de alguns funcionários,
como também a falta de uma política regulando área do RH, esses problemas acaba
gerando uma ineficiência na administração pública, pois os gestores priorizam tarefas
rotineiras, e não fazem um planejamento estratégico para capacitar, reciclar, treinar os
seus agentes públicos. Os poderes Legislativo e Executivo não conseguem executar com
plena eficiência o relevante papel assumido perante a Constituição Federal de 1988, por
falta de capacidade administrativa e técnica. As estruturas do Poder Executivo estão muito
hierarquizadas e carentes de métodos de controle dos custos das ações feitas, fazendo que
com que processo de tomada de decisão seja caro e demorado. De mesmo modo o Poder
Legislativo não bem formado para o ofício de avaliação técnica e constitucional dos
projetos de lei, nem para as atividades de revisão dos atos e políticas do Poder Executivo.
Os órgãos públicos estão cada vez mais necessitando de líderes, para auxiliar os
gestores na execução dos serviços diários, pois atualmente o líder possui papel
fundamental em qualquer instituição, seja ela pública ou privada, é necessário que os
lideres sejam desenvolvidos, treinados, capacitados, motivados para os mesmos passarem
confiança aos seus liderados.
2.4 LIDERANÇA
Em atenção à complexidade do mercado, atualmente papel do líder tem sido de
extrema importância para qualquer tipo de ambiente, pois através dele é possível
influenciar multidões de pessoas. Tendo em vista a relevância deste papel faz necessária
a compreensão deste tema com mais amplitude, para que desta maneira seja possível
adquirir-se deste papel com eficiência e habilidades para administrar quaisquer
organizações de qualquer amplitude, e seja qual for a quantidade de colaboradores. De
acordo com Bergamini (2009) o aparecimento de inúmeros conceitos sobre liderança, fica
difícil definir um conceito para abordar de maneira especifica e completa a abrangência
desse assunto.
O líder com seu papel de grande importância na organização, sendo um
personagem que exige muito estudam para compreensão de sua atividade, onde possui
inúmeras definições de liderança que conceitua uma boa gestão, porém sabe-se que um
bom líder precisa conhecer a natureza humana, e saber conduzir as pessoas para que seja
um líder bem-sucedido. Através do líder é possível motivar um grande número de
colaboradores, tendo em vista que o recurso pessoal pode ser um dos recursos mais
importantes da organização, o líder torna-se peça fundamental e indispensável neste
processo. (CHIAVENATO, 2001).
De acordo com Oliveira (1997) uma pessoa exerce liderança quando tem a
capacidade de influenciar no comportamento das outras pessoas, e comenta também que
liderar é exercer de alguma forma o poder, e esse poder, pode ser a capacidade de
23
influenciar as pessoas, através do diálogo, das atitudes, dentre outras formas de
influenciar. Um líder para que possa influenciar precisa conhecer seu colaborador, para
que através de um engano não seja uma influência negativa, para que não traga conflitos
que possam diminuir a eficiência dos trabalhos da organização.
Ser líder é se envolver nos trabalhos juntamente com seus liderados, para que o
mesmos sinta-se parte do grupo como uma peça importante, e desse modo motiva aos
colaboradores a elaborarem um serviço melhor, e nesse sentido, Jacobs (1970) aborda que
liderar é interagir com as demais pessoas, na qual o líder tem a função de expor a
informação para que os liderados se tornem convencidos que serão obtidos os melhores
resultados, caso se comporte da maneira sugerida. E através disso os mesmos possam
cumprir as tarefas delegadas pelo seu líder, pois desta maneira o colaborador vai sentir-
se integrado a organização, mais motivado para realização de suas tarefas,
consequentemente obtendo melhores resultados.
Com o mercado competitivo os líderes das organizações precisam estar
preparados para lidar com qualquer situação e para isso precisam estar atualizados, e
Drucker (2000), relata que por motivo à globalização está cada vez mais ganhando força
nas organizações, os líderes das atualidades precisam lidar com várias perspectivas ao
mesmo tempo, pois segundo o mesmo autor esses influenciadores deverão possui
habilidades suficientes para enfrentar às incertezas que o mercado oferece. Pois o
mercado está a todo tempo tendo mudanças, em virtude disse o líder precisa acompanhar
esse processo para melhor incentivar seus liderados, o líder passando a ser globalizado, o
mesmo passa a ser capaz de entender melhor tanto seus colabores, quanto seus clientes,
observando todas as necessidades de cada um, e adaptando-se da melhor maneira
possível, e assim originando progresso para organização.
Segundo Hunter (2004) um líder precisa possuir habilidade para influenciar as
pessoas, com intuito de todos trabalharem juntos para atingir um objetivo em comum.
Pois é de fundamental importância para um líder uma boa comunicação, para repassar os
objetivos propostos pela organização aos seus liderados. Uma boa comunicação faz com
que um líder se torne melhor e mais eficiente em seus objetivos, considerando que os
colaboradores terão melhor compreensão dos trabalhos a serem desenvolvidos na
organização e assim atingirão e atenderão o objetivo comum.
Já Maxwell (2011) relata que a liderança não é uma habilidade que é desenvolvida
de uma maneira rápida, como em qualquer habilidade da vida, é imprescindível que o
líder treine, se empenhe, busque sempre sua atualização, para poder está sempre
atualizado, o líder que busca desenvolver essas habilidades certamente terá maior chance
de melhorar a sua capacidade de liderança. E esse processo de liderança é um processo
contínuo.
24
2.5 EVOLUÇÕES DA LIDERANÇA
Antigamente o líder era aquele que já nascia com o dom de liderar, pois o mesmo
já possuía as características fundamentais para um líder, tais como ambição, inteligência,
autoconfiança, honestidade dentre outras características. Com o passar do tempo essas
características foram desaparecendo, hoje em dia qualquer pessoa que deseja se tornar um
líder, precisa desenvolver suas competências, pois atualmente existem diversas maneiras
para desenvolver essas habilidades. Segundo Houaiss (2001) o termo liderar foi utilizado
pela primeira vez a muito tempo atrás, mais precisamente no ano 825 D.C, no qual a
palavra tinha como significado o ato de conduzir, guiar, persuadir, comandar, dirigir,
dentre outros, vale ressaltar que a história mostra que desde essa época o líder
desempenhava papeis de extrema importância para a sociedade, pois era capaz de
influenciar milhares de pessoas para a mesma chegar a um determinado objetivo em
comum.
A necessidade de líderes para comandar organizações aumentou com a revolução
industrial, e nesse assunto Montana e Charnov (1998), aborda que devido a revolução
industrial, as fábricas passaram a produzir cada vez mais, com isso a economia estava
crescendo constantemente e as empresas precisavam de uma quantidade grande de
trabalhadores para o chão de fábrica, com isso surgiu também a necessidade de líderes
para controlar esses processos, haja vista que as indústrias estavam cada vez mais se
expandido no mercado, era necessário que as organizações buscassem maneiras de
controlar esse processo.
Os primeiros estudos sobre liderança surgiram durante os períodos de guerras
mundiais, Sadler (2003) relata que nesse momento que foi surgindo a importância de um
líder para influenciar os liderados, tendo em vista os exércitos serem grandes
organizações, precisavam de bons gestores, para traçar estratégias de guerrilha e que
passassem confiança e motivação para seus liderados.
Os colaboradores de toda organização precisam de incentivo e motivação para
elaboração de seus serviços, por tal motivo a necessidade de um líder na frente do grupo,
dado que essa é uma das funções do trabalho do mesmo. Nesse tema, Tolfo (2014),
dialoga que a natureza do ser humano era preguiçosa e inerente, através disso o líder tinha
o papel de manipular, motivar, propor tarefa aos seus liderados. O autor completa dizendo
que esse processo era como se ele estivesse manipulando um equipamento, além de
definir a tarefa o líder tem como foco fazer cumpri-la, para que alcance os objetivos
organizacionais da forma mais racional possível.
2.6 A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA
Atualmente devido a dinamicidade do mercado, as organizações precisam cada
vez mais buscar pessoa capacitadas para mover as pessoas. Em razão disso surgi a
importância de um bom líder, pois através dele é possível incentivar, motivar, propor
metas, acompanhar o desempenho dessas metas e etc. E nesse contexto Hunter (2006)
aborda que as Empresas ou órgãos públicos que possui ou desenvolve líderes,
25
certamente tendem a alcançar o sucesso. Pois o líder desempenha um papel de valor no
processo de qualquer órgão ou organização, haja vista que os mesmos estão muito ligados
à gestão de pessoas, e como resultado eles acabam sendo uma peça importante para o
processo, porque através do líder é possível uma organização possuir vantagem
competitiva em comparação com outra instituição que não possui líder.
As organizações contemporâneas devem possuir uma liderança forte, bem como
uma administração forte,por motivo que o mundo está cada vez mais fomentado,
conforme Robbins (2002), o líder precisa criar visão de futuro, e ser capaz de inspirar
seus liderados a realizar esse objetivo criado na visão, isso deve ocorrer para que o líder
acompanhe se o processo está acontecendo como o proposto pela instituição. Com a
globalização, um cenário de mercado competitivo, precisa-se de uma administração que
não apresente fraqueza, ultrapasse as dificuldades e atinja o sucesso, crie um futuro
promissor.
Com pensamento equivalente, Chiavenato (2005) aborda que o sucesso de uma
empresa depende de um ou mais executivos, e as habilidades e ferramentas gerenciais
quase sempre está resumida com a liderança, levando em consideração que nesse processo
gerencial os gestores precisam ser capazes de desempenhar tarefas, que são características
de líderes. Um executivo para obter sucesso, ele primeiramente tem que ser um bom líder.
Um bom líder tem que ser capaz de resolver conflitos e tem que estar aberto ao diálogo,
e escutar a opinião de seus liderados, pois o líder tem que saber escutar seus liderados,
para que ele possa tomar decisões coerentes e atingir um determinado objetivo em
comum.
Um bom líder precisa desenvolver algumas características fundamentais para o
sucesso, e Kouzes e Posner (2007) relatam que nesse processo, por exemplo, a capacidade
de enxergar a frente, vislumbrar as possibilidades empolgantes e de reunir as pessoas em
um único proposito comum, para isso é importante que o líder saiba ouvir atentamente
seus seguidores, entendendo a esperança deles e as necessidades das pessoas que estão
em seu ciclo. Levando em consideração que o mercado está cada vez exigente e
complicado, é importante que um líder seja visionário, para o mesmo tentar prever
algumas situações que prejudica a empresa.
2.7 TEORIAS E ESTILOS DE LIDERANÇA
Ao longo dos anos foram surgindo inúmeras teorias a respeito da liderança, cada
uma com sua parcela de contribuição e com sua importância, porém uma das mais
importantes nesse processo e a teoria das relações humanas, pois a mesma enfatizou o
estudo sobre liderança (Santos 2003) e a partir de então foram surgindo às outras diversas
teorias que serão abordadas abaixo.
26
2.7.1 LIDERANÇA TRANSACIONAL
Em acordo com os autores Burns (1978) e Bass (1985), nesse tipo de liderança,
mantem-se sempre em estabilidade, não ocorre mudanças, segundo o autor essa
capacidade é importante, porém frequentemente as empresas estão passando por
mudanças, e esse tipo de liderança acaba perdendo espaço no mercado. Considerando que
é importante para a saúde de uma organização implantar algumas mudanças no processo
para a mesma acompanhar as tendências que o mercado proporciona. O líder neste tipo
possui características de chefe e não de líder, sua ideia central é o cumprimento de regras
e metas implantadas, não se preocupando com os interesses do pessoal.
No estilo de liderança transacional o relacionamento do líder com seus liderados
é visto como trocas, e de acordo com Bass (1990) é por motivo de ambos se ajudarem a
chegarem a um objetivo comum, nesse caso a recompensa é interessante tanto para o líder
como para o liderado, pois ambas as partes ganham com o alcance dos objetivos propostos
pela empresa. Tipo de liderança vista por alguns administradores como positiva para
alguns tipos de organizações, no qual não valoriza relações interpessoais, mas sim lucros.
Nesse tipo de liderança é bastante comum o cumprimento de metas, e como recompensa
alguns prêmios para os liderados, fazendo com que os mesmos se sintam mais motivados
para produzir cada vez mais. Esse tipo de liderança, não tem muito o intuito de preocupar-
se com seus liderados, com suas motivações, entretanto no objetivo central, que
geralmente é obter lucros e benefícios para organizações, correlacionados ao financeiro,
e menos pessoais.
2.7.2 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
A liderança transformacional ou liderança carismática possui uma qualidade que
se diferencia das outras, que é o carisma, e em conformidade a Mcwhiney (1997), através
do carisma é possível atrair e estimular os liderados. Essa característica do líder é muito
importante para ele, pois através dela é possível influenciar e motivar os seus liderados,
fazendo com que os mesmos se sintam à vontade para produzir na organização. Este tipo
de liderança mostra enfoque no colaborador, por motivo de acreditar que se o mesmo
estiver satisfeito em seu ambiente de trabalho, consequentemente apresentaram melhores
resultados e atingirá o progresso.
Neste estilo de liderança, o líder procura sempre está atualizado para plena
eficiência de suas atividade, e em equivalência com esta ideia, DenHartog et al. (1997)
narra que os lideres transformacionais sempre buscam seu aperfeiçoamento, são proativos
estão a todo tempo articulando metas, trabalhando com a motivação de seus liderados,
também estão a todo tempo acompanhando a visão estabelecida pela organização. Como
qualquer profissional, o líder também precisa buscar sua atualização e qualificação, pois
é importante para ele que ele esteja por dentro das novas tendências que o mercado está
oferecendo para o mesmo repassarem a seus liderados.
27
Organizações que necessitam de colaboradores motivados, a liderança
transformacional passou a ser tendência, em consoante com este assunto Strapasson e
Medeiros (2009) abordam que esse tipo de liderança é uma nova tendência nas
organizações, principalmente nas voltadas para a saúde, pois através da capacidade do
líder transformacional ele pode inspirar delegar, motivar seus liderados, e através dessas
técnicas fazer com que os liderados, fiquem motivados e aptos a produzirem cada vez
mais para a organização.
2.8 TEORIAS DOS TRAÇOS DE LIDERANÇA
Essa teoria defende que as pessoas qualificadas são adequadas para liderar as
organizações e dava a elas o poder para liderar os subordinados, em correspondência com
Marques (2015), a teoria dos traços e liderança relata que o líder precisa possuir uma
combinação de traços, no qual com uma ênfase em suas qualidades pessoais, pois apesar
de não ser muito conhecida, essa teoria já teve seu auge no século passado, contudo a
mesma aborda a qualificação do líder. A teoria defende que a pessoa que nasce com as
características de um líder, tem facilidade nesse processo, por motivo que as mesmas já
tinham as ferramentas necessárias, só deveriam as desenvolve-las. Essa teoria era bastante
utilizada no passado, tendo em vista que ainda não se falava nos conceitos de coaching,
que é hoje um termo muito utilizado nas organizações, pois mesmo se o colaborador não
possuir as características de um líder, a empresa irá fazer com que o mesmo desenvolva
através de um coaching2..
E em conformidade com Marques (2015), esta teoria é analisada três
características para ser um bom líder, que são: a personalidade, onde é avaliado o
comportamento do líder em relação aos seus subordinados. A segunda característica são
os aspectos físicos, um bom líder precisar ter uma boa estrutura física, tendo em
consideração que é um traço favorável para essa teoria. E por fim talvez a característica
mais importante para um líder que são as habilidades intelectuais, visto que o mesmo
precisar ser inteligente saber se comunicar bem com as outras pessoas, entender algumas
áreas do saber como, por exemplo, matemática, artes, línguas dentre outras.
2.9 ESTILO DE LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
Esse estilo de liderança, hoje é vista como um estilo um pouco ultrapassado para
exigência do mundo moderno, dado que um líder que possui as características da mesma
possui como princípios o poder, coerção, submissão entre outras características que são
mal vistas pelo mercado, e em concordância com os autores Marquis e Huston (2010)
essa liderança tem como base a centralização do poder, propiciando ao grupo de
2Coaching - é um processo, uma metodologia, um conjunto de competências e habilidades que podem ser
aprendidas e desenvolvidas por absolutamente qualquer pessoa pra alcançar um objetivo na vida pessoal ou
profissional, até 20 vezes mais rápido, comprovadamente (MARQUES, 2017).
28
trabalho, comportamentos de submissão e dependência, fomentando um ambiente de
tensão e frustração. No entanto, possui lados positivos, nos quais geralmente apresentam
boa produtividade, porém seus negativos ficam nítidos nos colaboradores, com baixa
automotivação, autonomia e criatividade. Neste tipo de liderança, o líder possui
características de chefe, preza pela submissão, um comando onde os colaboradores
possuem medo da gestão.
Na liderança autocrática, o líder fixa as decisões sem qualquer participação de
seus liderados, tudo tem que ser feito de sua maneira, e conforme Chiavenato (2003),
narra que esse tipo de liderança não é muito recomendável nas organizações pelo fato de
que pode haver conflitos entre os membros, a julgar que o líder precisa estar sempre
buscando a interação com seus liderados, pedindo opiniões e botando em ação as mesmas
para realizarem o objetivo proposto. A liderança autocrática demostra uma forte frustação
em seus liderados, visto que devido às ordens serem impostas muitas vezes os liderados
não se sentem à vontade para realizar as tarefas a eles designadas. O autor também
defende que nesse tipo de liderança o líder só consegue mandar, não consegue influenciar
os liderados, gerando impactos negativos a organização, pois um do principal papel do
líder é motivar os seus liderados.
Na mesma perspectiva, Maximiano (2004) alega que quanto mais autoridade o
líder estiver em suas mãos, mais autocrático será seu comportamento, e por esse motivo
pode acabar influenciando no dia a dia da organização de maneira negativa, pois os
liderados não se sentem bem para realizar suas tarefas. Por esse motivo é importante que
o líder seja aberto às novas ideias de seus liderados, como também o líder tem que sempre
buscar manter motivados os seus liderados, para que juntos os mesmos possam alcançar
os objetivos da organização de maneira eficiente.
2.10 ESTILO DE LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
A liderança democrática mostra o trabalho realizado em grupo de forma conjunta,
onde todos corroboram para alcance do propósito da organização, nessa linha, Kron e
Gray (1994) relatam que esse tipo de liderança está cada vez mais sendo utilizada nas
organizações, visto que as empresas precisam do diálogo com os seus colaboradores, para
melhor organizar suas estratégias. As organizações que optam por esse tipo de liderança
conseguem visualizar inúmeros problemas a serem resolvidos no corpo da organização,
e também com maior facilidade encontra soluções para tais, pelo motivo de um conjunto
de ideias facilitarem a resolução de qualquer problema.
Neste tipo de liderança, onde preza por qualidade, no entanto ainda permanecendo
no controle no processo das tarefas, e conforme esta argumentação Marques (2012) com
a liderança democrática, na produção dos liderados e em menor escala, porém com uma
maior qualidade se for comparada com o outro tipo de liderança, como no caso a laissez-
faire. Isso ocorre pelo fato de que, os funcionários possuem autonomia para expor suas
ideias, e através disso se sentir à vontade para desempenhar seus serviços da melhor
maneira possível.
29
Essa liderança da uma maior autonomia para os liderados participarem, fazendo
com que os mesmos se sintam importante para o processo da empresa, de acordo com
Kron e Gray (1998) esse tipo de liderança o líder elabora suas estratégias em conjunto
com os seus liderados, para que os mesmos cheguem a um determinado objetivo em
comum, através disso irá gerar uma maior satisfação em ambas às partes. E nesse tipo de
liderança os serviços são prestados com uma maior qualidade, bem como com uma maior
satisfação dos colaboradores em realiza-los, haja vista que os mesmos ficam à vontade
para expor suas ideias.
A liderança democrática permite uma forte formação de grupos de amizades e
relacionamentos entre os membros da organização, e Chiavenato (2003), relata que é por
motivo da interação entre si, acabam desenvolvendo uma boa comunicação, e com isso a
empresa passa a ser um ambiente bastante agradável de trabalhar. Nesse tipo de liderança
a uma forte predominância dos ciclos de amizades entre os colaboradores, como também
torna a empresa um ambiente agradável de trabalhar. Essas organizações por escolher
esse tipo de liderança, consequentemente conseguem criar um ambiente de trabalho mais
harmonioso, onde os colaboradores por estarem feliz, efetuam suas funções com mais
presteza, trazendo melhores resultados para organização. No entanto correspondendo ao
pensamento do autor supramencionado, é preciso ter certo controle nesse tipo de
liderança, pois devido à grande interação entre os membros, o líder pode acabar perdendo
a sua autoridade, e em consequência perde o controle de seus liderados.
2.11 ESTILO DE LIDERANÇA LAISSEZ-FAIRE
Este estilo de liderança mostra um líder com características muito flexíveis, deixa
seus liderados a vontade demais na realização de suas tarefas, muito das vezes não dando
nenhum tipo de contribuição, e nesse sentido, Marquis e Huston (2010) relatam que a
liderança LAISSEZFAIRE tem enfoque no grupo, ausência de controle, dispõe de pouca
ou nenhuma orientação, tem dialogo verticalizado entre os colaboradores e a tomada de
decisão é desenvolvida e concluída com o aval de todo o grupo. Esse estilo de liderança,
apresenta um líder muito flexível, e muito das vezes acabam deixando seus colaboradores
agindo por conta, evitando em seu máximo realizar contribuições, acreditando na
capacidade de cada um, todos podendo tomar decisões na hora que aparecer os problemas.
A liderança laissez-faire é conhecida pela ênfase do coletivo, ou seja, os liderados
possuem autonomia para desempenhar suas funções. Neste tipo de liderança é preciso que
os liderados estejam motivados e auto direcionados para que eles aumentem sua
criatividade e produtividade, no entanto para que se obtenha progresso, naquela que por
esta optar, precisa traçar estratégias para que consiga motivar os seus colaboradores, pelo
fato de que os seus líderes não conseguem realizar essa tarefa.
Esse tipo de liderança e considerada passiva, diferentemente da transformacional
e transnacional, que são consideradas ativas, em razão do líder poder toma decisões, e
conforme DenHantong (1997) no laissez -faire o líder evita toma decisões bem como a
30
responsabilidade de supervisão, nesse tipo de liderança os liderados podem obter o
controle dos processos. É bastante comum as decisões serem tomadas pelo grupo, dado
que o líder e liberal não possui as características democráticas para lidar com os seus
liderados, e devido a isso os liderados precisam tomar as decisões para desempenharem
suas tarefas.
Nesse tipo de liderança o líder evita assumir para si as responsabilidades, e de
acordo com Robbins (2002) os seguidores da mesma são habilitados para desempenhar
com eficiência e eficácia as tarefas designadas a eles. Porém é possível observar que nesse
tipo de liderança que não há um controle de seus liderados, onde o líder não verifica se as
tarefas estão sendo realizadas de maneira adequada. A organização que por ela escolher,
precisa de um grande poder estratégico para vencer os obstáculos, visto que colocar poder
da organização, quase que de mesmo modo para todos os colaboradores, como se fossem
todos lideres, no entanto esse tipo de liderança pode gerar muitos conflitos, tendo em vista
que todas as pessoas possuem percepções diferentes de quaisquer situações, o que pode
ser bom para um, pode não ser tão vantajoso para o próximo.
2.12 TEORIA CONTINGENCIAL OU SITUACIONAL
Essa teoria diz que não há nada absoluto nas organizações, tudo pode mudar,
depende da situação, e em consonância com Chiavenato (2004) a teoria contingencial
surgiu de uma gama de pesquisas realizadas para analisar modelos de estrutura
organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Analisando como as
empresas funcionam em diferentes condições tais estudos e pesquisas foram contingentes.
As condições mudam de acordo com o ambiente nos quais estão inseridas, de outro modo,
pode-se dizer que as mesmas são ditadas pelo seu ambiente externo. Estas condições
externas podem ser vistas como ameaças ou oportunidades para empresa. Existe uma
relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas escolhidas
para ser eficaz nos planos das organizações. A visão de quem se utiliza desta teoria pode
ver as relações entre a organização e seu ambiente. A organização é um sistema aberto,
as variáveis organizacionais apresentam um complexo interrelacionado entre si e com o
ambiente. Este estilo de liderança, pode ser nos tempos atuais, uma boa solução para uma
boa administração, tendo em vista que a mesma exige que a liderança esteja apta, para
que possa adaptar-se as condições no ambiente em que estão inseridas, este estilo de
liderança nada mais é que um conjunto de estilos de liderança, pois não tem uma certa,
porém sim aquela que melhor atinge eficiência nos serviços elaborados.
Com o mercado com alto nível de competitividade fica difícil ter um estilo de
liderança único, é necessária modificações de acordo o contexto no qual está inserido,
para identificar qual ou quais melhor se adapta, e nesse sentido os autores Mcewen e
Wills, (2009), narram que essa teoria possui como base o nível de maturidade do
colaborador, com o amadurecimento, o líder fortifica as relações e diminui o foco no
processo. Nesta teoria o líder deve variar os estilos de lideranças de acordo com as
31
situações e peculiaridades individuais. Esse estilo de liderança exige de um líder com
bastante habilidades, que entenda e saiba executar inúmeros tipo de liderança, conforme
as necessidades requisitadas.
Não existe somente um estilo de liderança eficaz para todas a situações, é que
relatam Silva e Galvão (2007), expõem que cada problema necessita de um diferente
estilo de liderança para alcançar o desempenho positivo do grupo, atingindo os resultados
finais do serviço desenvolvido. Tal teoria consegue corresponder em quase todas as
organizações, possibilitando melhores resultados tanto financeiros, quanto sociais, pois
neste estilo de liderança, pode atender as vontades de ambos os atingidos pela
organização.
E para saber diferenciar cada situação, é necessária habilidade por parte do líder
da organização, e argumentando sobre isso, Chiavenato (2005) expõe que a liderança
tornou-se um dos enfoques em estudos nas últimas décadas, e de acordo com o tempo
essa função está cada vez mais relevante, tendo em vista que as organizações estão em
constantes mudanças, mercado consumidor mais exigente, demandando das organizações
líderes eficaz para uma gestão de sucesso.
2.13 LIDERANÇA NA GESTÃO PÚBLICA
A liderança é requisito em todos os tipos de organização humana, e também em
todos os setores, a mesma é essencial em todas as funções da administração, assim diz
Chiavenato (2004). Na gestão pública o líder desempenha um papel de fundamental
importância nesse processo, pois o mesmo auxiliará aos gestores a melhor dirigir e
organizar as instituições públicas, como também a manter sempre a excelência na
prestação de seus serviços. A liderança na administração pública possui responsabilidade
pelo processo de evolução, ou mesmo revolução na gestão pública, haja vista que este
processo é uma reformulação institucional e organizacional, e também quebra de
paradigmas culturais do próprio cenário público, político e social.
Diante da globalização e das novas demandas oriundas dele, Pablo (2007), narra
que o setor privado e as organizações públicas veem a necessidade renovar suas formas
de trabalho, potencializando seu desempenho em relação aos trabalhos realizados,
solidificando seus resultados. A gestão pública para que possa se manter atualizada diante
do mercado, sobre liderança, foco em resultados, gerenciamento, utiliza-se de princípios
adotados pelo mercado privado, no entanto ainda assim passa por dificuldades e precisa
de adaptações. Adaptações estas ligadas, com a missão do estado, de atender as
necessidades do povo, com trabalhos com transparência, eficiência e ética na gestão
pública.
A função de liderança pressupõe ao direcionamento do trabalho de pessoas, de
acordo com Minicucci (2007), gerenciando as oposições e desenvolvendo um clima em
que as necessidades das pessoas se unam às da organização. Todo indivíduo possui
particularidades, objetivos, talentos, habilidades, preferências etc.
32
3 METODOLOGIA
Este trabalho foi realizado através de um estudo de caso, elaborado juntamente
aos 29 colaboradores da organização pública pesquisada, para visualizar a percepção dos
mesmos sobre os temas acima descritos. Esta pesquisa foi realizada na Secretaria
municipal de Administração (SEMAD) de Tomé-Açu/PA, no período entre os meses de
agosto e setembro, ano de 2018, com o objetivo de obter dados e informações sobre
liderança e gestão de pessoas nesta organização.
O estudo de caso, em conformidade a Gil (2008), tem características de um estudo
pormenorizado de um ou poucos objetos, para que desse conheça profundamente. O
mesmo autor relata que essa metodologia de pesquisa vem sendo mais utilizada pelos
pesquisadores no ramo social, pois a mesma possui características de analisar contextos
da vida real, em situações sem conclusões exatas. De mesmo modo, pode ser usado em
estudos onde o problema é muito conhecido, desta maneira sendo quase todo definido.
Ainda o mesmo autor comenta que uma vantagem de se utilizar o método estudo de caso,
pois em determinados estudos, durante a investigação, podem-se encontrar temas até mais
relevantes que os procurados inicialmente.
Este trabalho possui abordagem quantitativa e qualitativa, tendo em vista que foi
uma pesquisa que empregou o instrumento questionário com perguntas fechadas, e
utilizou-se também de bibliografias de teóricos para analisar os dados obtidos, para que
pudesse gerar informações que servisse para discussão deste trabalho. As perguntas
utilizadas neste questionário, foram construídas de acordo com as necessidades desta
pesquisa, e com ambiente no qual as mesmas estavam sendo aplicadas, perguntas de fácil
entendimento, para que todos os colaboradores entendessem a essência da pesquisa. E
corroborando com a ideia de Leite (2008), explica que muito autores não concordam com
divisão de abordagem quantitativa e qualitativa, pois acreditam que na prática, não há
como trabalhar sem usar os dois tipos, sempre os métodos qualitativos ajudam os
quantitativos e vice-versa.
Foram utilizados questionários com perguntas fechadas dirigidos aos servidores
públicos para entender a opinião que os mesmos têm sobre a Gestão Pública. O
questionário foi entregue de forma aleatória e individual, sendo coletados posteriormente
para serem codificados e avaliados.
O questionário é um instrumento de coleta de dados, construído por uma sequência
ordenada de perguntas, onde suas respostas devem ser escritas sem a presença do
entrevistador, em equivalência à Lakatos (2003). Normalmente, o pesquisador destina o
questionário ao entrevistado, pelo correio ou por um transportador, doravante preenchido
devolve-o pelo mesmo caminho percorrido. E o instrumento de pesquisa questionário cria
o meio mais rápido e de menor preço de captura de informações, além de não requisitar
treinamento de pessoal e assegurar o anonimato.
Os dados foram tabulados e processados na plataforma Microsoft Excel, que
permitiu a criação de gráficos e tabelas, para melhor visualização através de percentuais,
33
deste modo configurando-se o método de análise de estatística descritiva. Sobre estatística
descritiva, Santos (2017), narra que se trata de um ramo da estatística que pretende
sintetizar e caracterizar qualquer grupo de dados. Em outros vocábulos, é aquela
estatística que está visa simplificar os dados de modo direto, dando menos importância
para variações e intervalos de confiança de dados.
O questionário dirigido à amostra dessa população se divide em 8 fatores: Dados
pessoais – com 4 questões fechadas, Ambiente de Trabalho – com 3 questões fechadas;
Liderança – com 4 questões fechadas; Gestão de Pessoas – 4 questões fechadas.
34
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Na Figura 1 pode-se observar 69% dos Servidores Públicos são do sexo
masculino, 31 %do sexo feminino.
Figura 1. Sexo dos servidores.
Fonte: Elaboradopelos autores (2018).
Conforme a análise da Figura 2 foi possível constatar que na secretaria analisada,
que 32% dos servidores têm idade entre 41 a 50 anos, 25% possui entre 31 a 40 anos, 29
% entre 18 a 30 anos, e 14% acima de 50 anos. Com base nos dados foi possível verificar
que na secretaria objeto do estudo há uma predominância dos servidores de meia idade
(41 a 50 anos).
Figura 2. Faixa Etária dos Servidores.
Fonte: Elaboradopelos autores (2018).
Na Figura 3, observou-se que 48% dos Servidores Públicos possui o ensino médio
completo, também 38% possui o ensino superior incompleto, e por fim 14% dos
entrevistados tem o ensino superior completo. Como é possível verificar nenhum dos
servidores da secretaria estudada possui um curso de pós-graduação
18 a 30 anos 31 a 40 anos 41 a 50 anos Acima de 50 anos
35
Figura 3. Grau de Escolaridade dos Servidores.
Fonte: Elaboradopelos autores (2018).
No que diz respeito ao tempo de trabalho dos colaboradores na organização
pública pesquisada, mostra que aproximadamente 48% dos servidores trabalham a mais
de 10 anos no serviço público, conforme a Figura4, mostrando com este dado, uma grande
vivência na administração pública, bem como 28% possui de 1 a 5 anos, 21% dos
servidores relataram que possui menos de um ano de serviço público, e 3% de 5 a 10 anos.
Pode se observar que nessa organização a uma mescla de servidores públicos que estão
adentrando a pouco tempo, com alguns servidores que já possuem um tempo razoável de
serviço público.
Figura4. Tempo de trabalho na Gestão Pública dos Servidores.
Fonte: Elaboradopelos autores (2018).
Na Figura5, observa-se que 48% dos servidores da secretaria pública analisada,
relataram que o processo de gestão de pessoas é bom, 45% apontaram que esse processo
é regular 4% dos servidores assinalaram que é ótimo, 3% ruim. Segundo o estudo o
processo de gestão, na percepção dos servidores está sendo feito da maneira correta, pois
como mostra os resultados grandes partes dos entrevistados assinalaram a opção boa.
Figura5. Processos de Gestão na opinião dos servidores públicos da Secretária.
De 5 a 10 anos De 1 a 5 anos Menos de um 1 ano
36
Fonte: Elaboradopelos autores (2018).
Na Figura6 visualiza-se que 59% dos colaboradores não receberam nenhum
treinamento para realização de suas tarefas, outro dado mostra que 24% dos colaboradores
entrevistados receberam treinamento apenas quando entraram na secretaria, também
outros fatores relevantes, foram que 10% dos servidores entrevistados relataram que
recebem treinamento anual, 3% disseram que recebem os treinamentos semestralmente,
e por fim 4% dos servidores abordaram que recebem o treinamento bimestralmente.
Figura6. Frequência de aplicação de treinamento aos colaboradores.
Fonte: Elaboradopelos autores (2018).
Na Figura7 observam-se que os resultados em relação às metas de desempenho,
no qual 59% dos servidores públicos declararam que recebem a meta de desempenho, e
41 % respondeu que não recebe a meta das tarefas que tem que realizar.
Ótimos Bons Regulares Ruins
Bimestral Anual
37
Figura7. Servidores que recebem metas de desempenho.
Fonte: Elaboradopelos autores (2018).
O dado exposto na Figura8 mostra que 38% dos colaboradores afirmam que o
líder sempre exerce uma liderança motivacional, 31% assinalou que raramente o líder
exerce uma liderança motivacional, 28% afirmou que é exercido frequentemente, e por
fim 3% assinalou que nunca exerce uma liderança motivacional.
Figura8. Percepção dos servidores sobre o líder exerce uma liderança motivacional.
Fonte: Elaboradopelos autores (2018).
Na Figura9, visualiza-se que 38% dos trabalhadores desta secretaria destacaram
que a liderança da gestão realizada nesta organização, e raramente executada a cultura de
excelência, os valores e as diretrizes não são incentivados para atender a sociedade, 31%
dos servidores abordaram que essa execução é feita frequentemente, 24% relataram que
esse processo é feito sempre, e por fim 7% assinalou a opção nunca.
Sim Não
38
Figura9. Percepção dos servidores públicos em relação à execução dos valores
organizacionais e suas diretrizes por parte da liderança.
Fonte: Elaboradopelos autores (2018).
A Figura 10 mostra como os servidores públicos participantes dessa pesquisa
avaliam o desempenho da liderança em relação a sua participação no desempenho dos
colaboradores e na busca de oportunidades futuras para a organização, 38% relataram que
esse processo é feito raramente, 35% sempre, 24% frequentemente, e 3% nunca.
Figura 10. Avaliação dos colaboradores sobre a chefia, em relação a participação da
análise do desempenho da organização e a busca de oportunidades futuras para a
organização.
Fonte: Elaboradopelos autores (2018).
A Figura 11 mostra que 41% dos servidores citam que frequentemente as práticas
de gestão são controladas de acordo com os padrões de trabalho estabelecidos, 35%
assinalaram que esse processo é feito raramente, 24% assinalou que sempre ocorre esse
processo. Os dados mostram que essa avaliação está sendo feita, considerando que grande
parte dos entrevistados assinalou a opção frequentemente.
Nunca
Nunca
39
Figura 11. Percepção dos colaboradores sobre as práticas de gestão se são controladas
em relação aos padrões de trabalho estabelecidas.
Fonte: Elaboradopelos autores (2018).
Na Figura 12, observa-se que o resultado sobre a percepção dos servidores em
relação às práticas de gestão dos padrões de trabalho, se são avaliados e melhorados, 45%
dos colaboradores entrevistados caracterizaram que a avaliação da prática de gestão é
feita raramente, 38% assinalou que esse processo é feito frequentemente, e 17%
confirmam que essa avaliação sempre é realizada.
Figura 12. Avaliação da prática de gestão e os padrões de trabalho se são avaliados e
melhorados.
Fonte: Elaboradopelos autores (2018).
No quesito preparação pela parte da liderança da gestão da secretaria municipal
analisada, conforme a Figura 14, 52% dos colaboradores assinalaram que o seu chefe está
preparado, 38% “mais ou menos”, 10% completamente preparados.
Nunca
40
Figura 13. Percepções dos colaboradores sobre os chefes e supervisores se são
preparados para trabalhar com pessoas e para entender os funcionários.
Fonte: Elaboradopelos autores (2018).
A partir da Figura 14, os gráficos correspondem a alternativa 15 do questionário
realizado por esta pesquisa, realizado de modo sedimentado para melhor compreensão
dos leitores. Na Figura 14 verifica-se que a liderança desta secretaria, está sendo avaliada
de forma positiva, pois 83% dos servidores públicos assinalaram a nota 1, em uma
avaliação de com notas de 1 a 5 sobre a liderança com semelhança ao atributo
autoritarismo.
Figura 14. Semelhança com o atributo Autoritarismo, conforme os colaboradores.
Fonte: Elaboradopelos autores (2018).
Na Figura abaixo (Figura 15), mostra um resultado benéfico para uma liderança
desta organização, onde 73% dos colaboradores declaram que a liderança da secretaria
analisada assemelha-se ao atributo respeito, visto que se sentem respeitados, uma
organização que preza pelos valores éticos da organização, possuem tendência ao
desenvolvimento positivo, tornam o trabalho harmônico, fazendo com que todos sintam-
se à vontade para realização de suas tarefas. Também a pesquisa mostrou que 17% dos
servidores assinalou a nota 4, bem como 10% assinalou a nota 3.
NOTA 1 NOTA 2 NOTA 3 NOTA 4
41
Figura 15. Semelhança com o atributo Respeito, segundo os colaboradores.
Fonte: Elaboradopelos autores (2018).
A Figura 16, quando o contexto é carisma pela liderança, os colaboradores da
secretaria municipal analisada, representaram de forma positiva sua opinião,
considerando que 70% dos trabalhadores entrevistados assinalaram a nota 5 e 4, em uma
avaliação cuja nota de 1 a 5, de semelhança do atributo carisma com a liderança da gestão.
Esse dado disponibiliza como informação que a liderança preza por um atributo que
promove harmonia no ambiente de trabalho, pois um líder que é admirável no que elabora,
seduz a todos os colaboradores reagirem de maneira igual, e passando isso para aqueles
que serão servidos pelo trabalho. No entanto, apesar do resultado positivo, vale ressaltar
que 30% dos colaboradores assinalaram de nota 1 a 3, mostrando que nem todos
concordam a semelhança supramencionada, então se deve trabalhar também nesse quesito
para adquirir excelência.
Figura 16. Semelhança com o atributo Carisma, de acordo com os colaboradores.
Fonte: Elaboradopelos autores (2018).
A Figura 17 apresenta um dos atributos mais importantes dentro de uma
organização, tendo em vista que sem planejamento é inevitável o fracasso, é nesta fase
que são decididos os objetivos, metas e planos de ação da organização, 31% dos
servidores assinalaram a nota 5, 28% dos colaboradores da secretaria municipal de
NOTA 1 NOTA 2 NOTA 3 NOTA 4 NOTA 5
NOTA 1 NOTA 2 NOTA 3 NOTA 4
42
Tomé-Açu, assinalou a nota 4, na avaliação de semelhança do atributo planejamento com
a liderança de gestão da organização, 24% assinalou a nota 3, 10% a nota 1 e por fim 7%
a nota 2.
Figura 17. Semelhança com o atributo Planejamento, para os colaboradores.
Fonte: Elaboradopelos autores (2018).
A Figura 18, mostra que 72% dos colaboradores assinalaram nota 5, na avaliação
de semelhança do atributo flexibilidade com a liderança da gestão, de uma avaliação de
1 a 5, esse dado gera como informação que a liderança desta organização é muito flexível,
atributo quando considerado que é realizado dentro de um serviço público, onde os
resultados para beneficiar a sociedade são requisitos, pode ser visto de modo negativo,
pois colaboradores com flexibilidade demais de trabalho, tem tendência a fugir dos
padrões estabelecidos e esperados. Também 17% dos servidores assinalaram a nota 4,
bem como 7% a nota 3, e 4% a nota 2.
Figura 18. Semelhança com o atributo Flexibilidade, de acordo com os colaboradores.
Fonte: Elaboradopelos autores (2018).
Na tabela 1, é possível observar em relação a preparação da liderança da secretaria
de administração do município de Tomé-Açu, no qual o resultado mostra que os
colaboradores que possuem mais tempo, denotam que o líder possui uma preparação
NOTA 1 NOTA 2 NOTA 3 NOTA 4
NOTA 1 NOTA 2 NOTA 3 NOTA 4
43
regular (mais ou menos) para atendimento ao público, tendo em vista que esses
colaboradores já passaram por outras administrações, perceberam que falta eficiência por
parte da liderança, conforme a tabela 1, os colaboradores que possuem de 1 a 5 anos
(37,5%), 5 a 10 anos (100%) e mais de 10 anos (35,71%), marcaram a opção “mais ou
menos” como característica dos chefes da organização pesquisada.
Tabela 1. Opinião dos colaboradores em relação a preparação dos chefes e supervisores
para trabalhar com pessoas e para entender os funcionários, correlacionando com tempo
que cada um trabalha na gestão pública.
Menos
de 1 ano
1 a 5
anos
5 a 10
anos
Mais de
10 anos
CompletamenteDespreparados 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Despreparados 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
MaisouMenos 33,33% 37,50% 100,00% 35,71%
Preparados 66,67% 50,00% 0,00% 50,00%
CompletamentePreparados 0,00% 12,50% 0,00% 14,29% TOTAL
6 8 1 14 29
20,67% 27,59% 3,45% 48,28% 100%
Fonte: Elaboradopelos autores (2018).
Na tabela 2, observa-se que aqueles servidores que possuem um maior grau de
escolaridade dentro da organização, obteve um percentual de maior na observância de
forma negativa sobre as práticas de gestão e os padrões de trabalho, pois como mostra a
tabela, os servidores que possui superior completo, teve um maior destaque nessa
percepção, no qual 50% dos agentes públicos assinalaram as opções raramente e
frequentemente, bem como 54,55% do superior incompleto assinalou a opção raramente.
44
Tabela 2. Opiniões dos colaboradores sobre as práticas de gestão e os padrões de
trabalho se são avaliados e melhorados, correlacionando com o grau de escolaridade.
Médiocompleto
Superior
Incompleto
Superior
Completo
PósGraduado
Sempre 28,57% 9,09% 0,00% 0,00%
Frequentemente 28,57% 36,36% 50,00% 0,00%
Raramente 35,71% 54,55% 50,00% 0,00%
Nunca 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Total
14 11 4 0 29
48,28% 37,93% 13,79% 0,00% 100%
Fonte: Elaboradopelos autores (2018).
45
5 DISCUSSÕES DOS RESULTADOS
Após a apresentação dos dados no tópico anterior, foi feito uma discussão dos
dados de maior relevância para essa pesquisa, dentre eles pode ser citado o da Figura 7
no qual o mesmo apresenta a frequência de treinamento aos servidores públicos da
secretaria estudada, em conformidade com o resultado supracitado, mais da metade dos
servidores públicos da secretaria estão desatualizados em relação ao mercado. E sobre a
capacitação dos colaboradores Chiavenato (2004) narra que no atual contexto das
organizações, os colaboradores precisam ser qualificados, dado que o mercado está
exigindo um funcionário que tenha qualificação.
E nesse sentido Lara (2012) cita em seu artigo “a importância do líder na
organização”, estudo em que mostra que um dos grandes desafios dos líderes atuais é
possuir senso de realidade, por motivo que as empresas, clientes e o mercado sempre
sofrem mudanças, por essa razão é importante que os colaboradores sempre busquem se
atualizar para a equipe obter sucesso no mercado. No resultado de sua pesquisa a autora
relata que é necessário manter uma atenção aos colaboradores da empresa, pois são eles
que movem a organização, correlacionado com o resultado desta pesquisa é possível
observar que essa instituição está pecando nessa etapa, pois como mostrou como
resultado, que mais da metade dos servidores não recebem treinamentos.
No estudo desenvolvido por Vieira (2015) o autor aborda que, para as
organizações públicas obterem o sucesso é importante que as mesmas realizem um
planejamento correto, para auxiliar essas instituições nesse processo, tem a gestão
estratégica de pessoas (GEP) no qual essa ferramenta tem como intuito fazer com que os
servidores focalizem nos objetivos e nas metas organizacionais. Para isso a autora relata
que é preciso que os servidores públicos estejam capacitados, como se pode observar a
importância da capacitação e dos treinamentos dos agentes públicos, pois segundo a
autora a administração pública está perdendo a sua credibilidade em relação a sociedade,
pois muitas vezes o servidor público não está preparado suficiente para atender a
população.
Na Figura 8, observam-se os resultados em relação às metas de desempenho, onde
apresenta que 59% dos colaboradores recebem metas de desempenho estabelecidas, e
41% não recebem. Uma organização precisa que todos seus colaboradores saibam o que
devem desempenhar durante seus trabalhos, para que mesma possua eficiência em seus
serviços, ainda mais quando a organização é pública, haja vista que trabalham com
recursos oriundos dos cofres públicos. E nesse sentido Max Weber (2004) narra que
apesar das diferenças entre as instituições públicas e privadas, também possuem algumas
semelhanças na sua composição, uma delas é a gestão organizacional, pois conforme o
autor é nessa área que é feita uma avaliação para a verificação dos processos, se os
mesmos estão sendo realizados da maneira correta.
Vieira (2015) em seu artigo, gestão estratégica de pessoas na administração
pública, aborda que as instituições públicas para prestarem seus serviços com excelência
precisam desenvolver seus funcionários, através de técnicas, métodos, e práticas pré-
46
definidas com o intuito de melhorar o atendimento da instituição. Em seus resultados o
autor apresentou resultados, por parte, semelhantes ao dessa pesquisa, visto que em seu
estudo mostra que na instituição estudada, os servidores recebiam metas de desempenho
a ser desenvolvidas, no entanto se diverge, por parte, levando em consideração que obteve
um alto índice de colaboradores que não recebem metas de desempenho de suas
atividades, possivelmente prejudicando nos trabalhos prestados pela organização. Nessa
lógica, Chiavenato (2004) relata que cada pessoa possui uma capacidade que precisa ser
desenvolvida para melhorar as suas potencialidades profissionais.
Sobre a análise do dado exposto na Figura 9, verifica-se, segundo a percepção dos
servidores da secretária municipal de administração de Tomé-Açu, o líder está exercendo
uma liderança motivacional. Conforme mostra os dados, grande parte dos servidores
públicos, têm a Figura do seu líder como um líder motivador, no entanto 34% dos
servidores assinalaram que o líder não possui características de um líder motivador, um
dado importante para atingir a excelência da organização.
Nesse sentido Chowdhury (2003) relata que os atuais líderes das organizações,
precisam dirigir seus liderados com base nos seus valores, visto que através dessa direção
é possível fazer com que os mesmos se sintam mais motivados, consequente os mesmos
tendem a produzir mais, o autor ainda complementa dizendo que para esse processo ter
sucesso é preciso que haja confiança em ambas as partes. Já para Robbins (2002) os
líderes da atualidade, precisam ser capazes de criar uma visão de futuro, bem como ser
capaz de inspirar seus liderados a realizar esse objetivo vislumbrado.
Para Benevides (2010) em seu estudo realizado, o autor mostrou em seus
resultados que para um líder exercer a liderança, é preciso que o mesmo possua algumas
características, como exemplo os apelos de inspiração, dado que através dele é possível
influenciar positivamente a motivação dos colaboradores. Com isso verifica-se que na
instituição que foi desenvolvida o presente estudo, o líder por mais que a maioria dos
colaboradores assinalaram que o líder tem caraterísticas de um líder motivador, ainda sim,
precisa rever as suas ferramentas que utiliza para motivar seus liderados, e buscar novas
maneiras para que obtenha sucesso nesse processo, pois como mostra o estudo
desenvolvido por Vieira (2015) para que os servidores possuam um bom desempenho na
realização de suas tarefas, é interessante que a instituição procure algumas formas de
recompensá-los, uma dessas formas é através de Feedback, ou então participação em
congressos, palestras, dentre outros. Para o mesmo autor essas formas de recompensa que
a organização oferece a seus colaboradores, além de gerar uma motivação também gera
um comprometimento do colaborador com a organização.
Na Figura 10 mostra que a percepção dos colaboradores em relação à execução
dos valores organizacionais e suas diretrizes por parte da liderança, em grande parte
“raramente” vem sendo executada dentro da organização, tendo em vista que 38% dos
servidores assinalaram esta opção, e mais 7% marcaram que nunca foi implementada este
tipo de liderança. Lara (2012) descreve em seu artigo a importância da liderança, a qual
existem várias teorias a respeito do estudo da liderança, no seu estudo a autora
47
apresenta um resultado divergente em comparação com o do gráfico da Figura 10, haja
vista que o resultado do gráfico acima mostra que 38% dos servidores abordam que
raramente o líder exerce uma liderança motivacional, já em seu estudo Lara (2012)
comenta que um dos objetivos do líder é ser capaz de realizar transformações em seus
companheiros através da motivação, e ainda no mesmo artigo a autora relata que o papel
do líder não é apenas focar na geração do lucro, mas sim fazer com que os seus liderados
se sintam à vontade, para desenvolver suas funções. Por essa razão é importante em uma
organização, seja ela pública ou particular, trabalharem a motivação de seus
colaboradores, porque qualquer organização precisa de colaboradores motivados.
Robbins (2002) aborda que o mundo está cada vez mais dinâmico, por este modo é
importante que os líderes sejam capazes de criar visões, e inspirar os seus liderados a
chegarem nessas visões. Já Silva (2014) em seu estudo a respeito da evolução da liderança
e a postura dos líderes atuais, destaca o líder contemporâneo, que o mesmo precisa ter
algumas características para obter o sucesso nas organizações, uma dessas características
é a proatividade.
A Figura 11 mostra a percepção dos servidores públicos em relação à liderança e
sua participação no desempenho dos colaboradores, e na busca de oportunidades futuras
para a organização, nesta secretaria a maior parte dos agentes públicos assinalou a opção
raramente que representa 38%, 3% marcaram que nunca, percentuais que apresentam que
aproximadamente a metade dos colaboradores definem a liderança com uma que não
participa no desempenho dos colaboradores, e não vai atrás de oportunidade para
crescimento da empresa. De acordo com Chiavenato (2005) para uma organização obter
sucesso, muitas das vezes a mesma depende de uma boa liderança, com isso um bom líder
precisa ser capaz de dialogar com seus liderados, para que juntos ambos possam alcançar
as metas estabelecidas pela organização.
Em seu estudo Lara (2012) em “A Importância da Liderança nas Organizações”,
aborda que uma das grandes dificuldades que as organizações estão enfrentando
atualmente, é que muitos líderes estão exercendo o cargo de liderança sem ter o
conhecimento para ocupar esse cargo, por esse modo muitas instituições chegam ao
fracasso, com isso em seu estudo a autora mostra um líder deve trabalhar constantemente
para realizar transformações em seus companheiros, e juntos chegarem a um objetivo em
comum, já no estudo desenvolvido por Silva (2015) a autora aborda o perfil do líder do
século XXI, para a mesma os líderes atuais precisam analisar uma série de fatores para
obterem sucesso na prática da liderança, um desses fatores que o líder precisa ter, é a
capacidade de fazer a análise das necessidades das organizações, junto com a necessidade
de seus liderados, para ter uma melhor relação interpessoal em ambas as partes, assim o
líder consegue movimentar todos seus liderados no mesmo objetivo da organização.
Correlacionando com a pesquisa desenvolvida na secretaria municipal de Tomé-
Açu, é possível verificar que o líder da instituição precisa se preocupar mais com o
desempenho de seus colaboradores, e consequentemente da organização, dado que os
resultados apresentados mostram que muitos de seus liderados acreditam que o mesmo
48
é falho neste processo, uma das alternativas para esta liderança, de acordo com os autores
acima, é a procura de qualificação, saber o que desenvolver na atividade de liderança,
para que desta maneira seja possível realizar um trabalho eficiente para com seus
liderados.
Analisando a Figura 14, é possível observar que, em conformidade com a
percepção da maioria dos servidores, a liderança está preparada para exercer o cargo, haja
vista que 52% dos colaboradores assinalaram a opção preparada, ou seja, mais da metade
dos servidores consideram essa opção, isso é importante para a organização, no entanto
deve levar em consideração que 38% dos colaboradores assinalaram que a liderança está
“mais ou menos” preparada para exercer o cargo. Em consonância a DenHantong et al.
(1997) os líderes devem sempre buscar o seu aprimoramento, devem ser proativos, e estão
a todo tempo acompanhando a visão estabelecida pela organização, essas características
possui similaridades com a de um líder transformacional.
E para Rodrigues (2009) em “a prática da liderança”, os resultados em parte são
semelhantes, levando em consideração que o líder é um espelho dentro de uma
organização, e se o mesmo souber guiar os seus liderados, certamente ambos chegarão
aos objetivos em comum almejados pela organização, entretanto para isso é necessário
que a equipe trabalhe em conjunto para alcançarem suas metas. O autor ainda defende
que para isso o líder precisa focar na missão, visão e valores da organização para o mesmo
poder desenvolver a sua equipe e também desenvolver a sua capacidade.
Nessa linha de pensamento Lara (2012) aborda em seu estudo que um dos grandes
pilares para o sucesso de um líder, é verificar se seus liderados estão seguindo a sua
liderança, pois em consonância com a autora o líder tem que ter a capacidade de mover
os seus liderados, se o mesmo não tiver essa capacidade, ele não será um líder, porém sim
uma pessoa que ocupa um cargo. Fazendo uma correlação das pesquisas visualiza-se a
importância que o líder tem de saber lidar com seus liderados, bem como a importância
do líder possuir a capacidade de mover as pessoas, no caso da instituição que foi objeto
do estudo, o líder deve se preocupar mais com sua capacitação e aprimoramento de suas
habilidades, considerando que grande parcela ainda reconhece a liderança como “mais ou
menos”, e uma organização que visualiza o alcance do sucesso, deve ter sua liderança
preparada para resolver qualquer problema que venha surgir no corpo da organização.
Na Figura 15 observa-se que a liderança desta secretaria, está sendo avaliada de
forma positiva, considerando que 83% dos servidores públicos assinalaram a nota 1, em
uma avaliação de notas de semelhança ao atributo autoritarismo de 1 a 5, este resultado
correlacionado aos supracitados, mostra que a liderança possui característica de um estilo
mais flexível de comando, o líder não possui características de “chefe”, com princípios
de ordem e submissão, mas sim aquela liderança que quase não intervém nas atividades
dos servidores, este estilo de liderança é bastante contemporânea nas organizações
modernas. Em conformidade com Chiavenato (2003) a liderança
49
autoritária não é muito recomendável nas organizações, haja vista que nesse tipo de
liderança é muito comum haver conflitos dos líderes com os seus liderados, pois o líder
impôs as ordens, sem saber a opinião de seus liderados.
Em um estudo desenvolvido por Silva (2014) a evolução da liderança e a postura
dos líderes atuais, mostram uma semelhança significativa em comparação com o
resultado obtido por essa pesquisa, considerando que o tributo autoritarismos dos líderes
está cada vez mais sendo sucumbido pelo mercado, e estão aparecendo Figuras de líderes
contemporâneos. Em sua pesquisa Silva (2014) descreve algumas das principais
características dos líderes contemporâneos, dentre essas características estão a de
valorização de diversas perspectivas, como também os lideres atuais consideram as
pessoas como o recurso mais valioso da organização, devido a isso as duas pesquisas
mostram que no atual contexto das organizações é preciso que os líderes saibam ouvir
seus liderados para que ambos juntos possam chegar a um objetivo em comum.
Na Figura 16, observou-se um resultado positivo para liderança e gestão do órgão
analisado, visto que 73% dos colaboradores declaram que a liderança da secretaria
analisada assemelhasse ao atributo respeito, dado que se sentem respeitados, e uma
organização que preza pelos valores éticos, possui tendência ao desenvolvimento
positivo, tornando o trabalho harmônico, e faz com que todos se sintam à vontade para
realização de suas tarefas.
E de acordo com o contexto organizacional descrito Chiavenato (2003) narra que
trata-se de uma das características do tipo de liderança democrática, haja vista que os
colaboradores e os seus líderes acabam criando uma interação, fazendo com que a
empresa se torne um ambiente familiar para desenvolver suas funções, bem como começa
a surgir os ciclos de amizades dos envolvidos, e todas essas emoções geram impactos
significantes na execução das atividades, fazendo com que sejam alcançados melhores
resultados, surgindo a importância dos líderes possuir respeito com seus liderados.
E seguindo esta perspectiva, o estudo desenvolvido por Silva (2014) descreve que
os líderes da atualidade estão cada vez mais criando laços de amizades com seus
liderados, como é possível observar no estudo desenvolvido pelo autor em “a comparação
entre os líderes do passado e os lideres contemporâneos”, de acordo com os resultados de
sua pesquisa os líderes mais novos trabalham para obter um equilíbrio entre a organização
e as pessoas, e compartilham as responsabilidades com sua equipe. E com o dado obtido
através deste resultado é possível que liderança adotou o princípio respeito para com seus
colaboradores, e este atributo pode ser o caminho para melhor desenvolver os trabalhos
dentro da organização, isto conforme os autores acima, cria um ambiente de interação
onde todos corroboram para alcance dos resultados esperados pela organização.
Na Figura 19, apresenta o resultado de 72% de colaboradores que assinalaram
nota 5, em uma avaliação de semelhança com notas de 1 a 5 sobre a liderança com o
atributo flexibilidade, esse dado gera como informação que a liderança desta
50
organização é bastante flexível, por mais que esse atributo como já descrito possua
características de uma liderança contemporânea, levando em consideração que trata-se de
uma liderança realizada dentro da esfera pública, onde os resultados para beneficiar a
sociedade são cobrados, este dado pode ser visto de modo negativo, pois colaboradores
com flexibilidade demais de trabalho, tem tendência a fugir dos padrões estabelecidos e
esperados.
Em conformidade com Robbins (2002) a flexibilidade é uma das características
do estilo de liderança Laissez-Faire, uma vez que nesse estilo de liderança os
colaboradores possuem liberdade para poderem tomar as decisões na elaboração de suas
tarefas. Rodrigues (2009) em sua pesquisa que possui como título “A pratica da
Liderança”, mostra características do líder corporativo que passou por um processo de
evolução, entre os anos de 1950 aos anos 2000, que nesse período a liderança sofreu
muitas mudanças, dado que nos tempos antigos para exercer um cargo de liderança a
pessoa deveria nascer com atributos visuais de líder, no entanto no contexto moderno, o
líder tem que ser completo para atender as necessidades do novo mercado, que requisita
profissionais capacitados, aptos a resolverem quaisquer tipo de problemas dentro de uma
organização. Com isso a Figura de um bom líder, no novo contextos das organizações, é
a junção de vários atributos que formarão um líder capaz de desenvolver seu papel, que é
comandar com eficiência seus liderados.
O resultado da Figura 19, apresenta que os colaboradores avaliaram a liderança
como muito flexível, e reunindo com todos os resultados obtidos por esta pesquisa, onde
apresenta que a liderança não impõe para todos os colaboradores com a frequência
necessária metas já estabelecidas, treinamentos contínuos para realização eficiente das
tarefas, servidores com bastante tempo de serviço sem receber treinamentos, estas
informações evidenciam ainda mais o resultado obtido por este resultado, de uma
liderança com fortes características de flexibilidade, com semelhança ao estilo de
liderança Laissez-Faire.
Conforme os dados observados da tabela 1, foi possível verificar que na secretaria,
o objeto do estudo, em conformidade a percepção dos servidores que possuem de 1 a 10
anos na administração pública, os seus líderes estão mais ou menos preparados para
trabalharem com as pessoas, vale ressaltar que esses agentes públicos já tiveram outros
líderes ou chefes na secretaria, com isso os mesmos já possuem um tempo de vivência na
administração pública
51
6 CONCLUSÃO
Com este presente trabalho foi possível encontrar indícios de alguns problemas a
serem corrigidos dentro da secretaria municipal de Tomé-Açu/PA, tendo em vista os
resultados obtidos e analisados acima. Resultados que abriram visão de como é gerida e
liderada as pessoas desta organização pública pesquisada, um resultado que mostrou
relevância, o que expôs que mais da metade dos servidores da secretaria estudada, não
recebem treinamento sobre suas funções, correlacionando com outro resultado, no qual
apresenta que a maioria dos colaboradores tem mais de dez anos de serviço na coisa
pública, mostra que colaboradores com bastante tempo na organização, estão sem
treinamento. Outro resultado de valor para esta pesquisa, foi o que mostrou que a maioria
dos servidores assinalaram que não recebem metas estabelecidas de trabalho, resultado
que apresenta indícios de falha na gestão desta secretaria. Vale ressaltar que com esta
pesquisa, o líder da organização, de acordo com a percepção dos servidores analisados,
apresenta fortes características de um líder flexível, semelhante ao estilo de liderança
Laissez-Faire.
Então esta pesquisa conseguiu responder sua pergunta problema, “como é a
atuação da liderança e gestão de pessoas na secretaria municipal de administração de
Tomé-Açu/PA, segundo a percepção de seus colaboradores?”. Com os resultados obtidos
mostrou como o líder se comporta diante de seus liderados, em relação a gestão de pessoas
e liderança, o mesmo mostrou uma gestão de pessoas em que seus funcionários o
reconhecem como um gestor respeitoso, motivador, democrático, porém precisa rever
algumas práticas de gestão, por exemplo realizar treinamentos para seus colaboradores,
para permanecerem sempre eficientes em suas atividades, e intervir mais nas tarefas de
seus servidores, levando em consideração que seus resultados mostram uma gestão de
pessoas que deixa seus colaboradores em zona de conforto para realização de seus
serviços. Nesse sentido Reis (2009) apresenta o conceito de boas empresas, que é
destinado para as organizações que dão prioridade na competência, capacidade
profissional, treinamento e que sempre atendem as necessidades no tocante a qualidade
Este estudo mostrou uma secretaria pública municipal, assim como qualquer
organização, apresenta indícios de falhas de gestão de pessoas e liderança,no entanto
todas com possibilidades de mudanças e resoluções do problema, podendo realizar a
implantação de algumas ferramentas de gestão, com por exemplo, avaliação de
desempenho como forma de controle ao trabalho dos colaboradores, até mesmo para
atender alguns princípios da administração pública. Como ferramenta de avaliação de
desempenho a liderança da organização pode implantar a avaliação 360 graus, que é
conhecida por juntar vários pontos de vistas sobre o colaborador, se o mesmo está
realizando o trabalho adequadamente, até mesmo sobre a própria perspectiva do
colaborador, através de sua auto avaliação, ou mesmo através de uma avaliação da
52
própria hierarquia, se o mesmo atende as necessidades do cargo que exerce, entre outras
possibilidades de avaliar o colaborador.
Outra possibilidade da gestão desta organização estudada é a implantação de
treinamento contínuo, dentro de um prazo determinado de aproximados seis meses, para
que desta forma promova o aprendizado, capacidade técnica ou qualquer outra atividade
que seja útil no cotidiano. Volpe (2009) narra que treinamento é um processo de curto e
médio prazo, empregada de forma organizada, para que os indivíduos recebam
habilidades, técnicas, conhecimentos já visualizados previamente pela organização, sem
alterar nos comportamentos dos indivíduos.
Nesta organização para sua melhoria, a gestão poderia adotar uma novo estilo de
liderança, que possivelmente pudesse dar eficiência e uma maior resolução dos problemas
que pudessem vir aparecer, a teoria contingencial ou situacional, que não é só um estilo
de liderança, entretanto um grupo de estilos, aquele que melhor se adaptar ao contexto,
será o utilizado. Esta seria uma das mudanças que consequentemente trariam melhores
resultados para gestão analisada. Silva e Galvão (2007) alega que não existe apenas um
estilo de liderança eficaz para todos oscontextos, expõem que cada problema precisa de
um diferente estilo de liderança para atingir o resultado apropriado.
Esse trabalho contribuirá para o entendimento e pesquisa sobre a liderança e
gestão de pessoas no setor público municipal, tendo em vista que mostrou através de um
fato real e contemporâneo, dados e informações de um modelo organizacional, que vem
se reproduzindo em muitas áreas do setor público, organizações públicas, que buscam
modelos privados de gestão, como base para atingir uma administração eficaz.
53
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59
APÊNDICE – A
QUESTIONÁRIO
ESTUDO DE CASO
SECRETARIA MUNICIPAL DE ADMINISTRAÇÃO
DADOS PESSOAIS
1. Sexo:
( ) Feminino ( ) Masculino
2. Faixa etária:
( ) 18-30 anos ( ) 31-40 anos( ) 41-50 anos ( ) Acima de 50 anos
3. Escolaridade:
( ) 2° Grau completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo ( ) Pós graduado
AMBIENTE DE TRABALHO
4. Há quanto tempo trabalha na Gestão Pública?
( ) menos de 1 ano ( ) de 1 a 5 anos( ) de 5 a 10 anos ( ) Mais de 10 anos.
5. Os processos de gestão de pessoas utilizados na gestão pública são em sua
opinião:
( ) Ótimos ( ) Bons ( ) Regulares ( ) Ruins ( ) Péssimos
6. Frequência da aplicação de treinamento:
( ) Bimestral ( ) Semestral ( ) Anual
( ) Somente para funcionários novos( ) Não são realizados
LIDERANÇA
60
7. O seu setor, ou sua coordenação possui metas de desempenho estabelecidas?
( ) Sim ( ) Não
8. Com que frequência o líder exerce uma liderança motivacional?
( ) Sempre( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca
9. Qual sua percepção em relação a execução dos valores organizacionais e suas
diretrizes por parte da liderança?
( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca
10. Como você avalia sua chefia, em relação a participação da análise do
desempenho da organização e a busca de oportunidades futuras para a organização?
( ) Sempre( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca
GESTÃO DE PESSOAS
11. As práticas de gestão são controladas em relação aos padrões de trabalho
estabelecidas?
( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca
12. As práticas de gestão e os padrões de trabalho são avaliados e melhorados?
( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca
13. Os chefes e supervisores são preparados para trabalhar com pessoas e para
entender os funcionários?
( ) Completamente despreparados ( ) Despreparados ( ) Mais ou menos
( ) Preparados( ) Completamente preparados
14. Atribua nota de 1 a 5 nos itens abaixo, sendo 1 o atributo que menos tem a ver
com sua chefia e 5 o atributo que melhor descreve sua chefia.
( ) Autoritarismo
( ) Respeito
( ) Carisma
( ) Planejamento
( ) Flexibilidade
61
