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UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO
PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GLAUCO ROBERTO PEREIRA SILVA
EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS COMO INSTRUMENTO
DE APOIO À REDUÇÃO DE CUSTO DE MANUTENÇÃO: UMA SURVEY
NA INDÚSTRIA DE MANUFATURA
São Paulo
2016
II
GLAUCO ROBERTO PEREIRA SILVA
EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS COMO INSTRUMENTO
DE APOIO À REDUÇÃO DE CUSTO DE MANUTENÇÃO: UMA SURVEY
NA INDÚSTRIA DE MANUFATURA
Dissertação apresentada ao Programa
de Pós Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Nove de
Julho – UNINOVE, como requisito
parcial para obtenção do grau de
Mestre em Engenharia de Produção.
Prof. Milton Viera Junior, Dr.
Orientador
São Paulo
2016
III
Silva, Glauco Roberto Pereira.
Eficiência global dos equipamentos como instrumento de apoio à
redução de custo de manutenção: uma survey na indústria de manufatura. /
Glauco Roberto Pereira Silva. 2016.
111 f.
Dissertação (mestrado) – Universidade Nove de Julho - UNINOVE,
São Paulo, 2016.
Orientador (a): Prof. Dr. Milton Vieira Junior.
1. OEE. 2. TPM. 3. Indústria de manufatura. 4. Manutenção. 5. Custo
de manutenção.
I. Junior Vieira, Milton. II. Titulo.
CDU 658.5
IV
V
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha amada avó
Dalila (in memoriam) pelo exemplo,
ensinamentos que contribuíram para
formação de meu caráter.
Dedico este trabalho: à minha família e
meus amigos pelo apoio, compreensão e
paciência nos momentos mais difíceis.
VI
AGRADECIMENTO
Primeiramente agradeço a Deus, pela vida que tem me dado e por todas as coisas que tem
colocado em minhas mãos. Especialmente, agradeço pelo fato dele ter me dado força e sabedoria
para completar mais esta importante etapa na minha vida.
Agradeço aos meus pais, Paulo e Helena, que sempre me incentivaram e que, apesar dos
recursos limitados, sempre fizeram o possível e o impossível para trazer o melhor que havia em
educação para os filhos.
Agradeço as minhas irmãs Gladys e Vanessa, que sempre foram amigas e presentes em
minha vida.
Agradeço a minha esposa, Eliane Rodrigues Silva, por acreditar que o Mestrado seria um
importante progresso em minha carreira, pelo companheirismo, paciência e encorajamento.
Agradeço ao meu querido filho, Arthur Rodrigues Silva, razão do meu intenso esforço
para me tornar uma pessoa melhor a cada dia.
Agradeço aos amigos e familiares, pelo incentivo, compreensão e abnegação dos bons
momentos juntos em prol da realização deste trabalho.
Ao meu orientador, professor Milton Vieira Júnior, pela dedicação, compreensão,
disponibilidade, apoio, orientação e pelas críticas construtivas durante o desenvolvimento deste
trabalho.
Aos professores Dr. Elesandro A. Baptista e Dra. Rosangela Maria Vanalle pela
participação na qualificação, que colaborarão para finalizar este trabalho.
Ao professor Dr. Carlos Roberto Camelo Lima, pela participação na defesa, e
colaboração prestada.
À Secretaria da Pós-Graduação do Mestrado de Engenharia de Produção da UNINOVE.
Aos amigos e colegas de curso o qual proporcionaram momentos incríveis, muitas risadas
e muito contribuiu para a realização desta dissertação.
A todos os professores do curso de Mestrado em Engenharia de Produção da UNINOVE,
pelos conhecimentos transmitidos.
A todos que de alguma forma contribuíram para a realização deste trabalho, fica aqui o
Meu MUITO OBRIGADO!
VII
“A educação é a arma mais poderosa que você pode usar para mudar o mundo”.
Nelson Mandela
VIII
RESUMO
As indústrias de manufatura brasileiras têm enfrentado acirrada competição global com empresas
da Europa, USA e Ásia, exigindo das mesmas o monitoramento de fatores cruciais para se
manter competitivas. De maneira geral, essas empresas possuem um conjunto de indicadores de
desempenho considerados como chave na comparação entre unidades. No entanto, a literatura
acadêmica, no contexto dos custos de manutenção, pouco tem abordado, especificamente, sobre
o reflexo do uso do OEE - Overall Equipment Effectiveness, indicador utilizado para medir a
efetividade geral dos equipamentos e dos sistemas de produção - na redução de custos de
manutenção. O presente trabalho questiona em que medida as empresas de manufatura no Brasil
conhecem os impactos sobre os resultados dos sistemas de produção e, mais particularmente
sobre o custo de manutenção. Apresenta ainda como objetivo compreender a compreensão das
empresas sobre os impactos que o TPM e o OEE trazem sobre a gestão da manutenção e sobre os
custos dessa atividade. Para atingir tal objetivo, utilizou-se uma survey exploratória como uma
exemplificação prática, ilustrando os resultados da aplicação dos conceitos propostos nas ações
de manutenção industrial em empresas de manufatura. Os resultados apontados demonstraram
que tanto o TPM e quanto OEE trazem contribuições efetivas para aumentar a produtividade,
qualidade e competitividade, e reduzir custos de manutenção, e que a maior parte das empresas
estudadas têm clareza disso.
Palavras-chave: OEE, TPM, Indústria de Manufatura, Manutenção, Custo de
Manutenção.
IX
ABSTRACT
The Brazilian manufacturing industries have faced stiff global competition from factories in
Europe, USA and Asia, requiring the same monitoring crucial factors to remain competitive. In
general, these companies have performance indicators considered key in comparison units.
However, the academic literature in the context of maintenance costs, little has addressed
specifically on the impact of the use of OEE - Overall Equipment Effectiveness, indicator used
to measure the overall effectiveness of equipment and production systems - in reducing
maintenance costs. This work questions the extent to which manufacturing companies in Brazil
know the impact on the results of production systems, and more particularly about the cost of
maintenance. It also presents the objective of understanding the understanding of business
impacts on the TPM and OEE bring about the management of maintenance and the costs of this
activity. To achieve this goal, we used an exploratory survey as a practical exemplification,
illustrating the results of applying the proposed concepts in industrial maintenance activities in
manufacturing companies. The aforementioned results demonstrated that both the TPM and the
OEE bring effective contributions to increase productivity, quality and competitiveness, and
reduce maintenance costs, and that most of the companies studied have clarity that.
Keywords: OEE, TPM, Manufacturing Industry, Maintenance, Cost of Maintenance
X
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Participação por setorial no PIB 2011 ............................................................................ 4
Figura 2 – Outline da pesquisa ........................................................................................................ 7
Figura 3 – Os oito pilares do TPM ................................................................................................ 15
Figura 4 – Tipos de manutenção.................................................................................................... 20
Figura 5 – Representação das Perdas do OEE ............................................................................... 23
Figura 6 - Representação gráfica da composição do OEE ............................................................ 23
Figura 7 – Relação entre as seis grandes perdas e os fatores do OEE ........................................... 27
Figura 8 – Exemplo de medição de OEE ...................................................................................... 27
Figura 9 – Exemplo de medição eletrônica de OEE com detalhes das paradas ............................ 28
Figura 10 – Custos versus manutenção ......................................................................................... 30
Figura 11 – Gráfico lucro versus disponibilidade ......................................................................... 30
Figura 12 – Relação Percentual do Custo Total da manutenção pelo Faturamento Bruto ............ 32
Figura 13 – Média Geral percentual do Custo Total da manutenção e o Faturamento Bruto ....... 34
Figura 14 – Estrutura metodológica da pesquisa ........................................................................... 37
Figura 15 – Delineamento da survey exploratória do presente trabalho ....................................... 39
Figura 16 – Palavras chaves mais utilizadas nos artigos aceitos ................................................... 43
Figura 17 – Ano de publicação dos artigos ................................................................................... 43
Figura 18 – Aspectos considerados na revisão sistemática ........................................................... 45
Figura 19 - Processo de implementação do método Survey .......................................................... 47
Figura 20 – Resumo das doze empresas avaliadas ........................................................................ 54
Figura 21 – TPM como apoio a competitividade .......................................................................... 55
Figura 22 – Importância do TPM para produtividade ................................................................... 55
Figura 23 – Importância do TPM para qualidade .......................................................................... 56
Figura 24 – Impacto do TPM na manutenção ............................................................................... 58
XI
Figura 25 – Importância do TPM para redução de custos de manutenção .................................... 58
Figura 26 – Percepção sobre o impacto do TPM........................................................................... 59
Figura 27 – Importância do OEE no desempenho das empresas .................................................. 60
Figura 28 – OEE como ferramenta de apoio a competitividade.................................................... 60
Figura 29 – OEE como ferramenta de apoio a produtividade ....................................................... 61
Figura 30 – Importância do OEE para a qualidade ....................................................................... 62
Figura 31 - Importância do OEE para a manutenção .................................................................... 62
Figura 32 - Importância do OEE para redução de custos de manutenção ..................................... 63
Figura 33 – Percepção sobre o impacto do OEE (média das 6 questões) ..................................... 64
Figura 34 – Barreira referente ao desconhecimento sobre o TPM ................................................ 67
Figura 35 – Falta de tempo para execução dos projetos TPM....................................................... 67
Figura 36 - Falta de suporte e comprometimento gerencial .......................................................... 68
Figura 37 – Falta de habilidade e de treinamento adequado para implementação do TPM .......... 68
Figura 38 - Falta de experiência na implantação do programa TPM ............................................ 69
Figura 39 – Falta de recursos financeiros ...................................................................................... 69
Figura 40 – Dúvida em relação aos benefícios proporcionados pelo programa TPM .................. 70
Figura 41 – Dificuldade na priorização e seleção de projetos ....................................................... 71
Figura 42 – Alta complexidade na implementação e execução de programas TPM ..................... 71
Figura 43 – Dificuldade na coleta de dado dos processos a serem melhorados ............................ 72
Figura 44 – Resultados com os programas de melhoria já implantados ....................................... 72
Figura 45 – Crença de que o programa TPM só se aplica a organizações de grande porte .......... 73
Figura 46 – Resistências internas a mudanças organizacionais .................................................... 73
Figura 47 – Barreiras restritivas à implantação do TPM ............................................................... 74
Figura 48 – Melhora no comprometimento das pessoas com os objetivos da empresa ................ 75
Figura 49 – Melhora na utilização dos ativos da empresa ............................................................. 75
XII
Figura 50 – Melhora no resultado operacional .............................................................................. 76
Figura 51 – Percepção do sucesso nos principais resultados atingidos com TPM/OEE ............... 77
Figura 52 – Principais resultados no uso da metodologia ............................................................. 77
XIII
LISTA DE TABELAS
Tabela 1– Quantidade de artigos encontrados ............................................................................... 41
Tabela 2– Quantidade de artigos aceitos e rejeitados .................................................................... 42
Tabela 3 – Percentual de redução de custos de manutenção com o uso do TPM/OEE................. 65
Tabela 4 – Principais fatores da manutenção sujeitos a redução de custos ................................... 65
Tabela 5 – Relação do Custo de Manutenção e outros indicadores .............................................. 66
XIV
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
BM Breakdown Maintenance (Manutenção Pós Quebra)
CI Controle Inicial
CBM Conditional based Maintenance (Manutenção baseada nas condições)
CM Corrective Maintenance (Manutenção por Melhoria)
ET Educação e Treinamento
FMEA Failure Mode and Effects Analysis (Análise do modo de Falhas)
MA Manutenção Autônoma
MP Manutenção Planejada
ME Melhoria Especifica
MPT Manutenção Produtiva Total
MQ Manutenção da Qualidade
MTTF Mean Time to Fix (Tempo médio de conserto)
MTTR Mean Time to Repair (Tempo médio de reparo)
MUBA Mean Unit Between Assists (Tempo médio entre assistência)
JIT Just in time
OEE Overall Equipment Effectiveness (Eficiência global do equipamento)
OFE Overall Factory Effectiveness (Eficiência global da fábrica)
OTE Overall Throughput Effectiveness (Eficiência Global da taxa de transferência)
OTF Operate to failure (Operar até a falha)
RCM Reliability Centered Maintenance (Manutenção Centrada na Confiabilidade)
SHE Segurança e Saúde e Meio Ambiente
TBM Time based Maintenance (Manutenção baseada no tempo)
XV
TPM Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total)
TPM Total Productive Management (Gerenciamento Produtivo Total)
TTF Time to failure (Tempo para a falha)
TTR Time to repair (Tempo para o reparo)
XVI
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 1
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ......................................................................................... 3
1.1.1 PROPOSIÇÃO ................................................................................................................. 3
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................... 3
1.3 RELEVÂNCIA DO TRABALHO .................................................................................. 4
1.4 METODOLOGIA ............................................................................................................ 5
1.4.1 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................................... 8
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ...................................................................................... 8
2 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................... 10
2.1 MANUTENÇÃO INDUSTRIAL .................................................................................. 11
2.2 TPM - TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE .......................................................... 12
2.2.1 OS OITO PILARES DO TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE .......................... 14
2.2.2 MANUTENÇÃO E TPM ............................................................................................... 20
2.3 OEE ............................................................................................................................... 22
2.4 CUSTOS DE MANUTENUÇÃO ................................................................................. 29
2.4.1 CLASSIFICAÇÃO DE CUSTOS .................................................................................. 29
2.5 COMPETITIVIDADE .................................................................................................. 34
2.6 TRABALHOS COM USO DA METODOLOGIA TPM E INDICADOR OEE .......... 35
3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA .............................................................. 37
3.1 PESQUISA BIBLIOMÉTRICA .................................................................................... 39
3.1.1 QUESTÕES DE PESQUISA PARA AVALIAÇÃO SISTEMÁTICA ......................... 40
3.1.2 ACERCA DOS ARTIGOS ENCONTRADOS .............................................................. 41
3.1.3 RESULTADOS DA AVALIAÇÃO SISTEMÁTICA ................................................... 44
XVII
3.1.4 CONCLUSÃO DO ESTUDO BIBLIOGRÁFICO ........................................................ 46
3.2 PERCURSO METODOLÓGICO ................................................................................. 47
3.2.1 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS .......................................................... 49
3.3 A COLETA DOS DADOS ............................................................................................ 49
3.4 PESQUISA PILOTO ..................................................................................................... 50
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ........................................ 52
4.1 AS QUESTÕES ............................................................................................................. 52
4.2 A - CARACTERIZAÇÃO DOS PROFISSIONAIS RESPONDENTES ..................... 53
4.3 B - CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS RESPONDENTES .............................. 53
4.4 C – IMPACTOS ............................................................................................................ 54
4.5 D – CUSTOS ................................................................................................................. 64
4.6 E – BARREIRAS PARA IMPLANTAÇÃO DO TPM ................................................ 66
4.7 F – SUCESSO ............................................................................................................... 74
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................................. 78
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 78
5.2 TRABALHOS FUTUROS ............................................................................................ 79
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................... 80
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA – PARTE A (RESPONDENTES) ...... 90
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - PARTE B (EMPRESA) .................... 91
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA PILOTO- PARTE C (IMPACTOS) .. 92
APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA PILOTO- PARTE D (BARREIRAS) 93
APÊNDICE E – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - PARTE C (IMPACTOS) ................. 94
APÊNDICE F – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - PARTE D (CUSTOS) ....................... 95
APÊNDICE G – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - PARTE E (BARREIRAS) ............... 96
APÊNDICE H – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - PARTE F (SUCESSO) ..................... 97
XVIII
ANEXO 1 – ARTIGOS OBTIDOS DO ESTUDO BIBLIOMÉTRICO (RESUMIDO) ....... 98
ANEXO 3 –ARTIGOS OBTIDOS DO ESTUDO BIBLIOMÉTRICO (AMPLIADO) ........ 99
1
1 INTRODUÇÃO
Os últimos trinta anos trouxeram expressivas mudanças para a organização dos mercados,
e a indústria de manufatura, dentro deste contexto geral, vem sofrendo alterações constantes
provocadas por transformações advindas de novas formas de organização: fusões, aquisições,
junções e reposicionamentos estratégicos de empresas que atuam no mercado global. (KUMAR;
et al, 2011).
A constante e crescente busca pela sobrevivência empresarial em mercados cada vez mais
globalizados, impulsiona as indústrias a buscarem aprimoramento tanto em seus produtos, como
na obtenção de diferencias competitivos: atributos técnicos, tecnologias de fabricação, prazos de
entrega, design, segurança ou mesmo redução do impacto ao meio ambiente. Melhorar o
desempenho da produção e a competitividade são considerados fatores cruciais para as empresas,
e são monitorados por indicadores considerados como chaves tanto na mensuração de
desempenho quanto na comparação entre unidades (BUSSO; MIYAKE, 2013). Observa-se então
o investimento em recursos e em tempo para promover a melhoria em vários setores que
compõem o sistema de produção; dentre eles destacam-se a Engenharia de Produtos, a
Engenharia a Processo e Departamento de Qualidade, que compõem a linha de frente de
qualquer empresa (MENGUE, 2013).
No presente trabalho, destaca-se o setor de Manutenção, como ponto estratégico e
importante alternativa para a melhoria do desempenho da produção e para o aumento da
competitividade das empresas. Esse é um dos setores cuja atividade tem influência nos
resultados diretos e/ou indiretos em todo processo produtivo e que, ainda na atualidade, tem
dificuldades de justificar seus investimentos, uma vez que seus principais indicadores não têm
uma relação simples ou mais direta com demais indicadores estratégicos de uma empresa. Por
isso mesmo, na maioria das vezes, ainda é visualizado como “mal necessário” ou “gerador de
custos”.
A visão estratégica da Manutenção no parque fabril, no entanto, influencia diretamente as
prioridades competitivas das empresas, tanto no que se refere ao investimento de médio e longo
prazo quanto como aliado direto do desempenho, produtividade e redução de custos gerais do
processo produtivo empresarial (MENGUE, 2013).
2
Outro aspecto relaciona-se ao questionamento que autores como Bazrafshana; Hajjarib,
(2012) fazem, no tocante à contraposição entre os objetivos da organização e a desempenho da
manutenção. Pouca ou nenhuma atenção é dada ao fato do sistema de manutenção fazer parte
desse contexto organizacional de competitividade, e de que os indicadores atuais de manutenção
são derivados de fatores tradicionais sobre os quais há pouca atenção aos parâmetros
organizacionais (BAZRAFSHANA; HAJJARIB, 2012). De acordo com Johnson (2011), uma
das razões para o baixo interesse no aprofundamento da gestão de manutenção é a dificuldade de
visualização de uma conexão entre a atividade de manutenção e lucratividade.
O TPM (Total Productive Maintenance), mais especificamente, tem como característica
minimizar a segmentação da manutenção por departamentos, uma vez que constitui uma
metodologia que abrange toda a cadeia de produção. Trata-se de um conceito de gerenciamento
total dos ativos fixos e que requer o envolvimento de todas as pessoas da organização e não
somente daqueles ligados ao setor de manutenção (CHAKRAVORTY, 2011).
A implementação do TPM, porém, enfrenta barreiras devido ao fato de que os gerentes
tendem a focar nos resultados mais imediatos do que em atividades que apoiam as reduções de
perdas de médio e longo prazo. Mesmo o engajamento do setor de manutenção se deve à
dificuldade em observar benefícios que para o próprio setor não são óbvios, requerendo o uso de
indicadores mais consistentes para justificar suas atividades.
Um dos principais indicadores utilizados no TPM é o OEE (Overall Equipment
Effectiveness), o qual por ser prático e direto, e por envolver todo o processo devido à
simplicidade e clareza de sua conceituação, serve como medida de comparação (benchmarking)
entre plantas, equipamentos e outros recursos de produção. O OEE promove a análise dos
problemas, de modo a tornar as ações de melhoria do processo mais efetivas e aumentar o
aproveitamento na capacidade dos equipamentos (BUSSO, 2013).
A participação da atividade de manutenção no indicador OEE recai sobre a componente
disponibilidade, o que parece remeter, num primeiro momento, ao aumento de custo, relação
esta ainda não muito esclarecida na bibliografia pesquisada neste trabalho.
Mesmo com resultados positivos atestados, TPM e OEE não parecem ser instumentos de
uso sistemático na indústria de manufatura no Brasil. Daí resulta, num primeiro momento, o
interesse por compreender se há a real compreensão das empresas sobre os impactos que o TPM
e o OEE trazem sobre a gestão da manutenção e sobre os custos dessa atividade no contexto dos
custos de produção. Há ainda interesse em saber quais seriam as barreiras que impedem as
empresas de utilizarem o TPM de modo mais efetivo.
3
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Com base no exposto anteriormente, o presente trabalho abre-se para a questão:
- As empresas de manufatura no Brasil conhecem os impactos que o uso do TPM e
do indicador OEE produzem sobre os resultados dos sistemas de produção, e mais
particularmente sobre o custo de manutenção?
Da mesma forma, há também o interesse em saber se essas empresas identificam que a
aplicação do TPM e o uso do OEE influenciam os custos de manutenção de forma direta.
Por fim, é ainda interessante conhecer como essas empresas vislumbram as barreiras
enfrentadas para implantar o TPM e o uso do OEE em seus sistemas de produção.
1.1.1 PROPOSIÇÃO
Frente a tudo isso, esta pesquisa tem como propósito verificar a validade da seguinte
proposição:
– As empresas de manufatura no Brasil aplicam o TPM e o indicador OEE, conhecendo quais
impactos que essa aplicação tem sobre o custo de manutenção.
1.2 OBJETIVOS
Para uma melhor compreensão, os objetivos foram divididos em: objetivo geral e em
objetivos específicos, a saber:
- Objetivo geral: Avaliar se as empresas de manufatura conhecem os impactos que a
aplicação do TPM e o uso do indicador OEE podem ter sobre os custos de manutenção.
- Os objetivos específicos são os seguintes:
Apresentar um conjunto de conceitos referenciais acerca das principais
terminologias envolvidas (tanto em manutenção quanto em custos e afins);
Situar, tendo por base a literatura consultada, como é feita a avaliação dos
impactos da aplicação do TPM e do uso do indicador OEE sobre os resultados da
manutenção nas empresas de manufatura no Brasil;
4
Verificar as principais barreiras para a implantação do TPM segundo a visão das
empresas pesquisadas.
1.3 RELEVÂNCIA DO TRABALHO
No Brasil, até o início desta década, o setor industrial representava 27,2% do Produto
Interno Bruto (PIB) brasileiro (Figura 1). Dessa fatia, mais da metade (51%) refere-se somente à
indústria de transformação, ou de manufatura, como aqui tratada (FIESP, 2015).
Figura 1 – Participação por setorial no PIB 2011
Fonte: IBGE. Elaboração: Depecon-FIESP, 2015
Essa mesma indústria enfrenta também acirrada competição interna e externa que exige a
melhoria do desempenho da manufatura e o monitoramento de fatores fundamentais para se
manter competitiva no cenário global (HOPENBEEK; PINTELON, 2013).
Aspectos relacionados à redução de custos e à melhor utilização dos ativos são pontos
estratégicos para a sobrevivência das empresas, e a manutenção enquadra-se nessa situação,
conceito reforçado pela constatação de que seu gerenciamento aumentou nas últimas décadas
(ZUASHKIANI; RAHMANDAD; JARDINI, 2011). Observa-se que o percentual do custo de
manutenção em relação ao PIB se mantém num patamar médio acima de 4,0%, o que é bastante
significativo para uma atividade considerada não produtiva na maioria das empresas
(ABRAMAN, 2013).
Outro aspecto interessante é a relação entre o departamento de manutenção e o
departamento de produção, que apresenta conflitos devido a perpectivas distintas de prioridades.
Se por um lado a área de produção reclama da área de manutenção devido às quebras inesperadas
5
que dificultam o atingimento de suas metas, por outro lado a área de manutenção reclama que a
área de produção não opera as máquinas de forma apropriada e que não deixa os profissionais de
manutenção realizarem atividades para a prevenção de quebras (ZUASHKIANI;
RAHMANDAD; JARDINI, 2011).
Diferentes categorias de medição de manutenção podem ser encotrados na literatura,
como ressaltam Bazrafshana; Hajjarib (2012), com destaque para o método TPM, que provê
uma métrica quantitativa chama Eficiencia Global de Equipamento .
Mesmo num contexto em que a manutenção já é percebida como função importante para
atingir um desempenho sustentável, como assinalam Horenbeek e Pintelon (2012), ainda se
percebe uma falta de clareza na leitura do OEE que possa justificar maior esforço para que as
áreas de manutenção e produção colaborem entre si. Uma melhor compreensão da empresa a
partir do OEE pode contribuir para mudança de atitude mais pro ativa destes setores: produção e
manutenção.
Numa revisão da literatura preliminar observou-se que existem muitas pesquisas
relacionadas aos dois tópicos centrais deste trabalho, o indicador OEE e a aplicação do TPM. No
entanto, tais pesquisas, de um modo geral, apresentam-se de forma genérica ou segmentada a
uma área de negócio específica ou de características muito particulares - como indústria de
manufatura de forma mais ampla. Um número pequeno de trabalhos aborda a relação da gestão
da eficiência global de equipamentos como um apoio à redução dos custos de manutenção na
manufatura.
1.4 METODOLOGIA
Esta pesquisa é de natureza aplicada, como definido por Marconi e Lakatos (2010): a
pesquisa aplicada, ou empírica, é a aquela utilizada com objetivo de obter informações e/ou
conhecimento sobre uma hipótese que se queira comprovar.
No tocante à abordagem, esta dissertação traz uma pesquisa qualitativa, de forma a
trabalhar as organizações estudadas fazendo observações e juntando evidências Marconi e
Lakatos (2010).
É ainda uma pesquisa correlacional quanto ao seu objetivo, uma vez que visa estabelecer
a existência de relações entre dois ou mais aspectos da situação. Sobre o objetivo este trabalho
pode ser classificado também como pesquisa de levantamento exploratório, pois permite obter
6
uma percepção preliminar a respeito de um tópico, segundo Filippini (1997) apud Mello e
Turroni (2012).
Referente ao método, foi realizada uma survey exploratória em 12 empresas de
manufatura localizadas na cidade de São Paulo com vivência na metodologia TPM. Survey é um
método de pesquisa cujo procedimento prevê a coleta de informações diretamente de pessoas
sobre suas ideias, sentimentos, planos entre outros (FINK e KOSECOFF, 1998 Apud MELLO e
TURRIONI, 2012).
Na Figura 2 é apresentado o outline da pesquisa, demonstrando o fluxo de ações adotadas
para a realização deste trabalho.
7
Figura 2 – Outline da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo Autor (2016)
A pesquisa bibliográfica desenvolveu-se fazendo uso de fonte tradicionais, bem como
elementos da mídia eletrônica, em particular artigos referentes aos principais periódicos, autores,
8
tecnologias e tendências no desenvolvimento de uma pesquisa bibliométrica, nos moldes como
será apresentado no capítulo das referências bibliográficas.
1.4.1 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho de mestrado divide-se em cinco capítulos, a partir dos quais buscou-
se responder a questão chave desta dissertação. Para efetuar uma avaliação e analisar como as
empresas avaliam os impactos que o TPM e OEE tem sobre o custo de manutenção.
Para tanto, neste primeiro capítulo buscou-se apresentar e introduzir o tema a partir do
contexto atual em que se encontra as relações globais em termos de mercados, produção,
produtividade, destacando os diversos instrumentos de mensuração de perdas e ganhos sobre o
custo de produção e manutenção. Nesse contexto, destaca-se o método TPM e o indicador OEE,
mote deste trabalho de pesquisa.
A seguir, no segundo capítulo, foi desenvolvido uma revisão da literatura a partir de
pesquisas bibliográficas junto a autores que compõe o aporte teórico desta questão, bem como
junto a recentes trabalhos acadêmicos, onde tópicos como TPM, OEE, redução de custos,
produção e manutenção passam por reflexões relativas ao encaminhamento dado ao tema neste
trabalho.
No terceiro capítulo destaca-se o processo metodológico percorrido, apresentando os
procedimentos, técnicas e as principais teorias que embasam as escolhas aqui vivenciadas.
O trabalho de campo, propriamente dito, é apresentado no quarto capítulo, juntamente
com os dados levantados, sua sistematização rumo a uma avaliação das práticas desenvolvidas
nas empresas pesquisadas.
O quinto capítulo apresenta as considerações finais obtidas mediante a análise dos
resultados e sugestões para trabalhos futuros.
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Conforme Marconi e Lakatos (2010), delimitar o estudo é definir limites para a pesquisa.
Assim a pesquisa pode ser delimitada por extensão ou tema que podem restringir o campo de
atuação.
9
Para garantir uma maior coesão e coerência entre os dados buscou-se trabalhar a pesquisa
no presente momento restringindo o campo apenas a empresas de manufatura que apliquem a
metodologia TPM e utilizem o indicador na gestão de produção OEE.
Esta escolha se deve principalmente à necessidade de se obter uma avaliação na qual os
resultados não sejam influenciados por características consideradas importantes no referido
estudo tais como, nível de conhecimento e nível de aplicação da metodologia.
Outro aspecto importante para esse trabalho refere-se, particularmente, à área de
Manutenção, ou seja o “Ato ou efeito de manter”; enfim, as medidas necessárias para
conservação, avaliação, reparo e execução de tais serviços. Nesse tópico serão abordados
aspectos referentes aos conceitos e definições chaves da terminologia utilizada pelo setor, bem
como uma breve explanação sobre a história do processo, tipos de manutenção, serviços etc.
10
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo do trabalho apresenta os principais conceitos e definições que vão ancorar as
discussões e conclusões na qual a presente pesquisa está fundamentada. Para tanto, avalia-se
como importante um breve histórico da questão acerca da Manutenção Industrial, recorte que foi
escolhido para ser tratado nesta dissertação, até os apontamentos ligados especificamente ao
TPM e ao OEE.
Um dos grandes fenômenos entre os anos 1990 e 2000 tem relação com o fato de milhares
de empresas terem iniciado a implementação do TPM em suas unidades, no entanto, somente
algumas centenas tiveram sucesso nesta tarefa. Assim sendo, de que forma pode-se explicar
esses resultados negativos em termos de implementação do TPM para a maior parte das
empresas?
Segundo Marin-Garcia e Martinez (2013), uma série de fatores podem ser indicados
como causas desse expressivo número de insucessos: desde as diferentes culturas empresariais e
suas prioridades vigentes, passando pela falta de envolvimento de toda a organização, bem como
a falta de uma rotina de controle de resultados de eficiência, falta de conhecimento e/ou de
liderança.
Algumas características tomadas como inerentes ao comportamento humano, também são
fatores apontados como algo que dificulta ou até mesmo inviabiliza a implementação do TPM.
Nesse sentido, Nakajima (1989) aponta alguns exemplos, como a resistência às mudanças,
caracterizado por pensamentos do tipo:
“... a Produção produz e a Manutenção mantém; TPM é mais uma carga de
trabalho para a Produção; o departamento de Manutenção perde sua importância com a
implementação do TPM; pessoas pouco treinadas da Produção podem se acidentar ao
inspecionarem ou repararem os equipamentos; se a disponibilidade dos equipamentos é
boa então por que alterar o sistema de manutenção” (NAKAJIMA, 1989, p.49).
Nesse contexto, o OEE mostra-se como uma ferramenta que agrupa variáveis importantes
nos sistemas de avaliação de desempenho das empresas. Este indicador tem sido utilizado para
medição das perdas do sistema produtivo e por isso mesmo passa a ser um dos aspectos de
11
análise deste trabalho. Porém, apesar das já atestadas vantagens (DOGRA et al., 2011), não é um
instrumento de uso sistemático na indústria de manufatura brasileira.
No conteúdo deste capítulo são apresentados, além de algumas definições e conceitos, as
aplicações e os ganhos potenciais proporcionados a partir dos indicadores propostos e, em
particular, no que tange à área de Manutenção.
2.1 MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
O setor de manutenção foi visualizado historicamente como um setor de conserto, apesar
do próprio nome indicar o sentido de “manter as condições de funcionamento”
(BAZRAFSHAN; HAJJARIB, 2012). Esse aspecto gerou por muito tempo uma desvalorização
do setor e uma dada discriminação no que tange ao profissional que, com baixas exigências
técnicas, foi relegado a desqualificação e baixos salários.
No entanto, as tendências mundiais em termos de organização produtiva empresarial
revelam que novas e diversificadas estruturas destacam-se no atual quadro de mercados
globalizados basicamente em função de: uma complexidade e aprimoramento cada vez maior da
tecnologia; o aumento das exigências quanto as diversificações e a qualidade de produtos e
serviços; necessidade de maior flexibilidade das empresas ante a um mercado cada vez mais
amplo e dinâmico, entre outros (SHARMA, SHUDHANSU e BHARDWA 2012).
Baseado em Kumar et al., (2013) pode-se destacar que nos últimos anos a manutenção
evoluiu talvez até mais que outras áreas do gerenciamento. Isso devido a uma maior diversidade
de itens físicos – como as construções, instalações e equipamentos – no rol das atividades de
Manutenção, bem como no grau de complexidade dos projetos, equipamentos e sistemas
produtivos da atualidade.
Cézar, Lima e Simon (2014) revelam que, paulatinamente, tomou-se consciência do
quanto uma falha de equipamento repercute na produção, afeta a segurança, abala o meio
ambiente; da relação entre a manutenção e a qualidade dos produtos, redução de custos desta
produção, e uma maior pressão para se atingir alta disponibilidade da instalação.
Esse setor vem se transformando e despertando cada vez mais atenção das instituições
empresariais. Se antes já foi considerado um “mal necessário” (CHAKRAVORTY, 2011) -
relegado a segundo plano como mais um componente de despesas. Tendo em vista a evolução
das tecnologias, bem como as exigências e desafios de mercados globais, percebe-se que a
preservação da integridade dos equipamentos influi diretamente nos padrões de qualidade, na
12
produtividade, sendo ainda um dos fatores que podem contribuir para a redução de custos e o
aumento da competitividade da empresa (SALONEN;BENGTSSON, 2011).
Para uma melhor compreensão de Manutenção, apresenta-se no anexo 2 um conjunto de
termos comummente utilizados nesse assunto e que serão utilizados, de forma esporádica, no
presente trabalho.
2.2 TPM - TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
Como observado anteriormente, as últimas décadas do século XX trouxeram
consideráveis transformações tanto na visão, quanto no desenvolvimento da estrutura e do
trabalho da área de Manutenção.
O TPM busca a eficiência máxima do Sistema de Produção com a participação de todos
os funcionários. Surgiu, há décadas, no Japão, e chegou aos Estados Unidos em 1987, tendo logo
em seguida sido introduzido no Brasil, por meiode visitas do Dr. Seiichi Nakajima. Segundo o
Dr. Nakajima, a melhor prevenção contra quebras deve partir de um agente bem particular, o
operador, daí a frase “Da minha máquina cuido eu” (DOGRA et al., 2011).
A Pesquisa Nacional da ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de
Ativos - (2013), apresenta o TPM como um dos modelos mais utilizados por empresas
brasileiras. Daí, também a importância e atualização de estudos que investiguem a maneira como
as empresas utilizam esse modelo de gestão e como essa filosofia, originária do Japão, tem se
adaptado à realidade brasileira.
Traduzido como Manutenção Produtiva Total, o TPM aqui abordado é, segundo
Chakravorty (2011) o Total Productive Maintenance e constitui-se de atividades de manutenção,
com a participação de todos os funcionários da empresa, estando entre os métodos considerados
mais eficazes para transformar uma fábrica em uma operação com gerenciamento orientado para
o equipamento, coerente com as mudanças da sociedade contemporânea.
Para Dogra et al. (2011), TPM é um modelo de referência utilizado para a busca de melhoria de
competitividade, no qual se destacam três razões principais para sua popularidade: i) Cultivar um
sentido de propriedade em que o operador assume a responsabilidade pelo cuidado no seu
equipamento., ii) utiliza equipe multifuncionais constituídas por operadores, mantenedores,
engenheiros e gerentes para melhorar o desempenho dos funcionários e equipamentos
individuais ., iii) estabelecer um cronograma ideal de limpeza e manutenção preventiva para
estender a vida útil da planta e maximizar o seu tempo de funcionamento.
13
Apesar de ser um sistema de gestão originário do Japão, é embasado no conceito de
Manutenção Preventiva ou Manutenção Produtiva, concepções desenvolvidas anteriormente nos
Estados Unidos. De qualquer forma, reforça e destaca a importância de uma política adequada de
manutenção, no sentido de manter a capacidade e a disponibilidade dos equipamentos,
aumentando a confiabilidade (evitando quebras) e aumentando a manutenibilidade, ou seja,
criando condições de uma intervenção corretiva rápida e eficaz, quando a falha ocorrer
(SHARMA, SHUDHANSU E BHARDWA, 2012 ; MARCORIN E LIMA, 2003).
Para Chakravorty (2011) o TPM “é um sistema global de manutenção industrial baseado
na capacidade humana e na participação de todos para maximizar a utilização dos ativos”. Para o
mesmo autor, “o TPM é uma filosofia de manutenção industrial adaptada pelas empresas
japonesas como um sistema de gerenciamento e organização baseado em pequenos grupos de
melhoria por meio de sua própria iniciativa”.
O TPM é um método de gestão que atua na identificação e eliminação de perdas
existentes no processo produtivo. Dessa forma, ainda maximiza a utilização do ativo industrial e
garante a geração de produtos de alta qualidade a custos competitivos. Além disso, desenvolve
conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para ações de prevenção e de melhoria contínua,
garantindo o aumento da confiabilidade dos equipamentos e da capabilidade dos processos, sem
investimentos adicionais. Ante à cadeia de suprimentos e à gestão de materiais, reduz o tempo de
resposta, aumentando a satisfação do cliente e fortalece a posição da empresa no mercado
(PELLEGRINI, 2011).
O TPM, desde do final da década de noventa, vem sendo chamado de Total Productive
Management (Gerência Produtiva Total), a qual a atenção maior se dá não só na relação entre
operador e mantenedor no cuidado do equipamento, mas também no gerenciamento das diversas
fases do processo de produção e na motivação dos empregados em gerir e melhorar suas
atividades objetivando menor perda e maior lucratividade ao negócio (DOGRA et al, 2011).
Segundo Cesar, Lima e Simon (2014), pode-se avaliar o propósito do TPM da seguinte
forma:
- construir maneiras para prevenir as perdas no chão de fábrica. Para tanto, deve, ainda
abranger a totalidade dos departamentos: desde a manutenção, passando pelas finanças e
pela operação, engenharia, armazenagem e transportes entre outros;
- objetivar o aprimoramento da capacitação do operador para desempenhar funções
múltiplas; assim como os técnicos mantenedores, diversificando sua atuação no trabalho;
do mesmo modo que o engenheiro de processos, torna-se capaz de projetar equipamentos
que dispensem manutenção;
14
- objetivar a melhoria do equipamento, via melhoria de confiabilidade e eficiência dos
equipamentos e, por conseguinte a melhoria da qualidade do produto, de modo a garantir
a eficiência global das instalações; otimização da vida dos equipamentos por meio de
programa de manutenção; integração global dos setores envolvidos no plano de elevação
da eficiência; colaboração dos funcionários no processo de fabricação; criação de equipes
de trabalho.
2.2.1 OS OITO PILARES DO TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
O Programa TPM é composto de oito pilares de sustentação que são listados a seguir
(Figura 3) e melhor explicados na sequência (BENELLI, PILATTI, FRASSON, 2009).
I- MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
II- MANUTENÇÃO PLANEJADA
III- MELHORIAS ESPECÍFICAS
IV- EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
V- MANUTENÇÃO DA QUALIDADE
VI- CONTROLE INICIAL
VII- TPM ADMINISTRATIVO
VIII- SEGURANÇA, SAÚDE E MEIO AMBIENTE
15
Figura 3 – Os oito pilares do TPM
Fonte: Adaptado pelo autor do original de Nakajima, 1989.
I- MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (MA)
Segundo Gonçalves (2014), a proposta da manutenção autônoma relaciona-se à mudança
do conceito dos colaboradores (operadores) de linha do tipo “eu opero”, “você concerta”, para o
conceito de que “do meu equipamento cuido eu”.
As etapas de implementação da MA Etapa 0: Preparação. Etapa 1: Limpeza e inspeção.
Etapa 2: Medidas contra fontes de sujeira e locais difíceis. Etapa 3: Elaboração dos padrões
provisórios de limpeza/ inspeção/ lubrificação. Etapa 4: Inspeção geral. Etapa 5: Inspeção
autônoma. Etapa 6: Padronização. Etapa 7: Efetivação do controle autônomo.
Aqui, nas etapas de 0 a 3, procura-se reduzir o tempo entre quebras, buscando a
satisfação das condições básicas do equipamento, o cumprimento das condições de uso, a
restauração das deteriorações, melhorias de pontos deficientes e elevação das habilidades dos
operadores.
A implantação de metodologias como a técnica dos 5S importada do Japão. A
implementação do método contém 5 sensos, que devem ser seguidos: - Senso de Utilização
16
(Seiri). - Senso de Limpeza (Seiso). - Senso de Ordenação (Seiton). - Senso de Saúde (Seiketsu).
E, por fim, (Shitsuke). - Senso de Autodisciplina (PAULA et al, 2010).
A prática de melhorias contínuas, KAIZEN (obtidas por pequenas mudanças nos
processos existentes, por meio da criatividade das pessoas que trabalham com o equipamento),
resulta no fazer com que as inspeções sejam rotineiras e eficientes. Quanto a inspeção geral, o
equipamento será restaurado por meio de inspeções gerais da parte externa e do aperfeiçoamento
da confiabilidade (DOGRA et al, 2011).
II- MANUTENÇÃO PLANEJADA (MP)
Para Chakravorty (2011), este pilar objetiva maximizar a confiabilidade dos
equipamentos e sua disponibilidade física, eliminando aspectos como a manutenção não
programada, bem como reduzindo a frequência da manutenção programada, mantendo dessa
forma o equipamento em sua condição normal.
Outro aspecto, refere-se à tomada de consciência acerca das perdas decorrentes das falhas
de equipamentos e às mudanças da forma de pensar as divisões de produção e manutenção, com
redução de falhas e defeitos com o mínimo custo (PAULA et al 2010). Atuação das funções da
Produção e Manutenção, podem ser melhor especificadas como a seguir:
Produção – Cabe a este setor a observação das condições básicas do equipamento
(limpeza e lubrificação), bem como a manutenção das condições operacionais, a
restauração das deteriorações por meio da inspeção e descobertas precoces, além do
aprimoramento dos conhecimentos de operação dos equipamentos.
Manutenção – Aqui, cabe o fornecimento de apoio técnico as atividades de
Manutenção Autônoma desenvolvidas pela produção. É importante, por um lado, não
omitir e garantir a restauração de deteriorações por meio de procedimentos de
inspeção, verificação e desmontagem e, por outro lado, estar atento e ser efetivo
quando do descobrimento de falhas de projeto e esclarecimento das condições
operacionais. Destaca-se, ainda, o aprimoramento dos conhecimentos de manutenção.
No intento de manter o maior controle possível sobre a ocorrência de falhas, Silva (2013)
indica seguir as etapas:
1. Aumentar o MTBF (“Mean Time Between Failures”, Tempo Médio Entre Falhas): -
Introdução da Manutenção Autônoma. - Restauração de deteriorações negligenciadas. -
Remoção das deteriorações forçadas provocadas por fadiga. - Estabelecer condições
17
básicas (limpeza, lubrificação e reapertos). - Manter as condições de operação (vibração,
ruídos, carga adequada).
2. Prolongar a vida útil: - Melhoria nos pontos fracos do projeto e nos pontos
relacionados a sobrecarga. Eliminação de falhas esporádicas por meio de melhoria nos
métodos operacionais e de reparo.
3. Restauração das deteriorações às condições originais: - Padronização e execução da
manutenção periódica. - Compreensão da natureza das deteriorações internas, por meio
dos 5 sentidos.
4. Previsão das falhas: - Técnicas de diagnósticos de equipamentos: vazamentos,
rachaduras, corrosão, vibração excessiva, deterioração do lubrificante, afrouxamento,
medição da vibração, medição ultra-sônica, avaliação das vedações, etc. (SILVA, 2013).
III- MELHORIAS ESPECÍFICAS (ME)
A chamada Melhoria Individual descreve a atividade destinada a erradicar de forma
concreta as oito grandes perdas de um equipamento. Uma vez eliminadas tais perdas, ocorre uma
melhoria na eficiência global do equipamento alcançando a chamada Eficiência Operacional
Máxima, que tem relação direta com o OEE (AVANCINI, HELLENO e SIMON 2015).
Essa eficiência, como trata o autor, expressa a utilização plena das funções e capacidades
de um equipamento. Avancini, Helleno e Simon (2015), ainda destaca que o aumento da
eficiência, deve ser trabalhado identificando e eliminando os oito fatores principais que
constituem o obstáculo à eficiência.
Neste trabalho não há uma discussão mais aprofundada dessas perdas por não serem o
foco principal de pesquisa.
IV- EDUCAÇÃO E TREINAMENTO (ET)
Este pilar tem como objetivo prover recurso estruturado para desenvolvimento de novas
habilidades e conhecimentos junto ao pessoal da manutenção e da produção. Partindo da
filosofia TPM, pode-se definir “habilidade” como sendo o poder de agir de forma correta e
automaticamente (sem pensar), com base em conhecimentos adquiridos sobre todos os
fenômenos e utiliza-los durante um grande período. Furlan e Leão (2010), destacam que o pilar
referente a educação e treinamento é fundamental para o processo de melhoria, desenvolvimento
de novos conhecimentos e habilidades. Por tudo isso, é fundamental que o operador seja
18
continuamente capacitado, por meio de cursos e palestras, para que o mesmo possa conduzir uma
manutenção voluntária, sem o receio de cometer erros.
As habilidades deste pilar são classificadas em 5 fases:
1. Não sabe;
2. Conhece a teoria;
3. Pratica com dificuldade e dispersão;
4. Pratica com habilidade;
5. Pratica com muita habilidade e ensina.
Todo sistema TPM é alicerçado no ser humano e dele depende para a obtenção de
resultados efetivos. Do ponto de vista da empresa, um programa de treinamento deve ser visto
como um investimento no qual não se deve economizar, tendo em vista que o retorno é
garantido.
V- MANUTENÇÃO DA QUALIDADE (MQ)
A Manutenção da Qualidade é compreendida pelas atividades destinadas a definir as
condições do equipamento que excluam defeitos de qualidade; partem, assim, do conceito de
manutenção do equipamento em perfeitas condições, como referência a ser mantida e, dessa
forma, garantir a perfeita qualidade dos produtos processados. A manutenção da qualidade do
produto e a garantia da sua homogeneidade vêm se tornado cada vez mais importante dentre as
atividades de produção. Partindo da observação de que é fundamental garantir as boas condições
das máquinas, uma vez que estas afetam significativamente a garantia da qualidade do produto
final, o trabalho no equipamento é um dos pontos centrais da produção, principalmente quando
se tem a adoção de sistemas de automação e economia de energia nas linhas de produção. Daí,
segundo Santos (2009), a importância do uso responsável de indicadores como o OEE, que
permite que as empresas acompanhem seus processos de produçao industrial de forma tal que
possam identificar perdas executando mensurações sistemáticas de disponibilidade, desempenho
e qualidade.
VI- CONTROLE INICIAL (CI)
Esse pilar do TPM desenvolve métodos e atividades que visam reduzir as perdas do no
processo de produção plena, por meio da adoção de aprimoramento das deficiências do
equipamento. Assim, tanto para processos como em máquinas novas é aplicado um conjunto de
19
práticas obtidas por meio dos conhecimentos adquiridos com a experiência em processos e
máquinas que já sofreram aperfeiçoamento do TPM, resultando assim em equipamentos livres
de reparos, de facíl manutenção e uso (CHAKRAVORTY, 2011).
O TPM objetiva alcançar o máximo rendimento operacional global das máquinas,
minimizando os custos de durante sua vida útil.
Segundo Sharma, Shudhansu e Bhardwa (2012), destaca-se a administração inicial das
máquinas ser fundamental para possibilitar um projeto que previna a necessidade de manutenção.
O pilar de Controlo Inicial participa da definição dos atributos envolvidos no investimento de
uma máquina nova, baseada nas informações que contribua para a prevenção de manutenção.
VII- TPM ADMINISTRATIVO (ADM)
Para Sharma, Shudhansu e Bhardwa (2012) esse pilar tem como foco a agilização,
aprimoramento e consequente melhoria da qualidade de informações administrativas de forma a
desburocratizar e eliminar o desperdício e possíveis desperdícios oriundos das actividades de
escritório. Destaca-se, assim, a importância da efetividade de todas as atividades organizacionais.
Dessa forma, segundo tais autores, os resultados devem ser obtidos como contribuição
para o gerenciamento da empresa. Assim sendo, busca-se lidar com o escritório aplicando-se
técnicas do TPM para equipamentos no escritório, como ocorre na própria fábrica, definindo o
setor e estabelecendo metas.
Silva (2013) destaca ainda dois aspectos tidos como missão do escritório no TPM, sendo
o que e quais tarefas devem ser realizadas para apoio as acções do TPM na produção.
É vital, então, pensar nos setores administrativos como Vendas, Marketing,
Desenvolvimento e Projeto ou mesmo quanto as atividades de melhoria individual buscando o
aprimoramento de aspectos como minimizem as perdas neste departamentos.
VIII- SEGURANÇA, SAÚDE E MEIO AMBIENTE (SHE)
Pode-se considerar como objetivo deste pilar eliminar toda e qualquer perda relativa ao
meio ambiente, higiene e segurança. Todos os níveis hierárquicos dos departamentos de
produção, manutenção e engenharia devem buscar trabalhar para que se alcancem tais objetivos.
A segurança pode ser melhorada consideravelmente quando, além da atuação da do
departamento de segurança a manutenção e a produção também se preocupam com este fator.
20
Tais cuidados individuais devem ser exigidos e viabilizados pela empresa, evitando ainda as
faltas por motivo de doença e outros contratempos afins (AVANCINI et al, 2015).
2.2.2 MANUTENÇÃO E TPM
Por conta da maneira descolada de outras partes ativas da organização, como foi levado
ao longo do tempo, o setor de Manutenção sofreu com a ausência de uma visão mais profissional
que, segundo Kumar et al ( 2013), abarcasse um planejamento para as atividades, pesquisa e
estudos específicos para a analise seu desempenho e para indicar seu impacto na minimização de
custos, garantia de qualidade do produto final, entre outros importantes aspectos.
Pensando em termos de uma linha do tempo no que se refere à Manutenção, pode-se
analisar uma evolução paulatina ao longo dos últimos dois séculos. Assim, é possível ver que da
Revolução Industrial (séc. XVII) até o final da II Guerra Mundial (1945) o que era tomado como
prática era a chamada “Manutenção pós-quebra” ou BM (Breakdown Maintenance).
A Figura 4 mostra de forma resumida e esquemáticos os vários tipos de manutenção
organizados num mesmo sistema.
Figura 4 – Tipos de manutenção
21
Fonte: Adaptado pelo Autor de Apostila: O Facilitador e o TPM (Loss Prevention, 2007)
Observa-se a seguir, nessa mesma linha do tempo, destaca a partir de 1951 com a
Manutenção Preventiva, seguida pela Manutenção de Melhoria (1957) e pela prevenção da
Manutenção (1960). Essa etapa constitui a chamada TBM (Time Based Maintenance), ou ainda,
“Manutenção Baseada no Tempo” (SHARMA, SHUDHANSU E BHARDWA 2012).
Por fim, no último trecho dessa escala temporal, destaca-se a partir dos anos 1970, a
Manutenção Baseada nas Condições (CBM – Condition Based Maintenance). É o início da era
da “Manutenção Produtiva Total” que, mais tarde, nos anos 2000, se desenvolveria num novo
paradigma de Gestão (TPM ). Nesse contexto, ainda se destacam alguns marcos como mostra
Duarte, (2011)
Pode-se ainda um exemplos da literatura pesquisada ao longo desta investigação a cerca
da TPM e de algumas classificações: é o trabalho de Busso e Miyake (2013).
Busso e Miyake (2013) destacam a importância do advento da filosofia de manutenção
produtiva total (TPM) sob os auspícios do Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) que
trouxe a noção de que é necessário desenvolver uma visão mais holística do sistema de
manufatura. Para tanto, seria, então, fundamental estabelecer uma forma mais abrangente de
medir o aproveitamento da capacidade produtiva (BUSSO e MIYAKE, 2013).
22
Assim sendo, foi proposto o OEE, um indicador que mede a utilização efetiva da
capacidade dos equipamentos e cumpre a função de controle gerencial (NAKAJIMA, 1989).
2.3 OEE
“Overall Equipament Effectivences”, ou em português, Eficiência Geral de
Equipamento, denomina um indicador desenvolvido pelo Japan Institute of Plant Maintenance,
para medir a efetividade geral dos equipamentos e sistemas de produção. Rudek, Turquino e
Zattar (2010), esse conceito foi introduzido por Seichi Nakajima, como uma medida fundamental
para se avaliar a performance de um equipamento, sendo usado como um dos componentes
fundamentais da metodologia do TPM para medir os resultados desse conceito.
A Figura 5 ilustra as perdas bem como os tempos que agregam valor, sendo:
- Disponibilidade = Tempo Bruto de Operação – Paradas não Planejadas;
- Performance (ou Desempenho ou Eficiência) = Tempo Real de Produção – Perdas de
Eficiências;
- Qualidade = Tempo Efetivo de Operação – Perdas de Qualidade;
23
Figura 5 – Representação das Perdas do OEE
Fonte: Adaptado de Takashi e Osada, (1993)
De acordo com Nakajima (1988), o OEE resulta da multiplicação direta de indicadores
referentes a três fatores: Disponibilidade de equipamentos, Performance (ou Desempenho ou
Eficiência) e Qualidade (Figura 6). De forma matemática, o OEE pode ser dado pela equação 1
Figura 6 - Representação gráfica da composição do OEE
24
Fonte: Adaptado de Da Silva (2009)
Equação 1
A definição de cada elemento da Equação 1 é dada a seguir.
1 – Fator de Disponibilidade
O fator de disponibilidade (Equação 2) se reduz pelas paradas de equipamento causado por
ocorrências, como p.ex.: • Falta temporária de mão-de-obra (período curto); •Falta temporária de
materiais; • Falta de ordem de produção; •Aguardando manutenção; •Aguardando liberação do
Setor de Qualidade; • Queda de energia.
Equação 2
2 - Fator de Performance
25
Este fator é a medida de perdas em relação ao volume a ser produzido dentro do período
determinado, também conhecida no mercado como Taxa de velocidade de operação. É calculada
por meio da Equação 3:
Equação 3
Ou (Equação 4):
Equação 4
Deve ser considerado que o fator de performance apenas se baseia no tempo realmente
produzido e não ao tempo de disponibilidade.
3 - Fator de Qualidade
Este indicador é a medida para perdas devido produtos defeituosos, e pode ser calculado
pela Equação 5.
Equação 5
Cálculo do OEE
Como o OEE é o produto dos fatores de disponibilidade, performance e qualidade, o
cálculo a partir da Equação1,
Nakajima (1989) também idealiza um conjunto de valores para os 3 fatores da expressão
OEE:
- Disponibilidade: acima de 90%, o que significa apenas 10% disponível para outras atividades,
ajuste, troca de ferramenta, etc;
- Performance: acima de 95%, ou seja, não deve ter perdas por micro paradas, velocidade de
trabalho reduzidas maiores 5%;
26
- Qualidade: acima de 99%, ou seja, não ter perdas por rejeito superiores a 1%.
Neste sentido a expressão OEE indicada por Nakajima (1989) como ideal a ser obtido,
tem-se:
OEE = 90% x 95% x 99% OEE = 85%
Esse valor pode ser considerado como índice de Classe Mundial (o valor de OEE em
85%).
A seguir, tem-se a Figura 7 que ilustra um conceito bastante utilizado na indústria: as
grandes perdas da produção e sua relação com os fatores do OEE.
27
Figura 7 – Relação entre as seis grandes perdas e os fatores do OEE
Fonte: Adaptado de Rudek, Turquino e Zattar (2010)
Para tentar monitorar tais perdas, existem no mercado alguns softwares que facilitam a
gestão do indicador OEE, efetuando o monitoramento “online” do equipamento, comparando os
tempos estabelecidos como ideal com os resultados reais do ciclo de produção. Prodwin, CODI
e PPI-MultiTask são algumas das ferramentas para mensuração eletrônica, embora algumas
empresas ainda utilizam apontamento manual.
Os métodos de medição eletrônica do OEE visam facilitar a disponibilização dos dados
referentes à máquina, linha de produção ou planta industrial a ser acompanhada. No entanto, a
gerência de produção necessita ter, antes de tudo, clareza para saber o que avaliar, o que
mensurar, o que e como comparar, para saber se o desempenho está bom ou ruim.
Figura 8 – Exemplo de medição de OEE
28
Fonte: Adaptado pelo Autor do software Prodwin
Outro aspecto importante do OEE é que ele revela quanto tempo o equipamento produziu
em relação ao tempo disponível. Por outro lado, no tocante às perdas, o OEE apresenta quanto
houve de perda destacando também onde estão tais perdas – facilitando, dessa forma as
dinâmicas da gestão da produção que precisa tomar atitudes assertivas e bem orientadas para
atingir as metas do setor.
Figura 9 – Exemplo de medição eletrônica de OEE com detalhes das paradas
Fonte: Tela do software PW adaptada pelo Autor
A Figura 9 descreve sobre os tempos de paradas e suas principais causas, destacando
ainda a gravidade das repercussões das mesmas (destaque para as cores) sobre toda a relação
entre perdas, custos e escolhas, que, por sua vez culminam no planejamento estratégico do setor
de manutenção.
Ainda de acordo Zuashkiani, Rahmandad e Jardine (2011), apenas quando os custos de
um programa de manutenção são apresentados comparativamente com os custos gerais da falta
de manutenção é que se torna possível persuadir o corpo diretivo das empresas a implementá-los.
29
2.4 CUSTOS DE MANUTENUÇÃO
Para Cesar, Lima e Simon (2014), a manutenção pode ser um “centro de lucros” se
levados em consideração dois aspectos importantes: o aumento da disponibilidade dos
equipamentos e a redução de custos. Em ambos os aspectos, a visão estratégica da Gerência de
Manutenção pode remontar à diferença de resultados, e aos impactos no uso dos instrumentais de
análise e controle, bem como no Custo de produção/ manutenção – redução de perdas.
Na busca por estabelecer o orçamento do setor, permitindo o controle de gestão, a
Gerência de Manutenção deve estabelecer uma política de manutenção em consonância com o
orçamento, planejando a relação de gastos e despesas (mão-de-obra, subcontratação, compras,
etc.) fundamentando decisões (reparar, reconstruir ou substituir), bem como comparando os
equipamentos concorrentes.
Partindo de um breve histórico da evolução dos sistemas de custeio, serão apresentados
alguns dos sistemas industriais de custeio mais comuns.
2.4.1 CLASSIFICAÇÃO DE CUSTOS
Para uma melhor compreensão da classificação dos gastos, destacam-se algumas
definições que Padoveze (2003), cita em suas obras, no tocante ao aspecto “custo” e, de maneira
análoga, também podem ser estendidas para a classificação as despesas, sendo:
custos diretos: são aqueles que podem ser apropriados diretamente aos produtos, a
partir de uma medida quantitativa de consumo (Kg de material consumido, horas de
mão de obra, horas utilizadas de equipamento, etc.);
custos Indiretos: são aqueles que não oferecem condições de medida objetiva, sendo
sua alocação feita de forma estimada;
custos Fixos: são aqueles que incorrem quer ocorra produção ou não, sendo que
mantidos certos limites independem do volume de produção;
custos Variáveis: são os que oscilam em uma proporção constante com o volume de
produção.
Partindo do breve histórico da questão da manutenção, já descrito anteriormente, observa-
se uma dificuldade de alguns setores da direção das empresas no tocante a administração dos
gastos de manutenção, podendo-se considerar esta uma “barreira”, na medida em que considera
tanto o tempo de parada quanto o valor das peças, mão de obra (interna e externa), ferramentas,
energia etc., como “onerosas”, mesmo sem ser feito um acompanhamento sistemático.
30
Nesse sentido, pode-se ainda tomar a manutenção como premissa para a redução de
custos de produção a ser correta e conscientemente adotada para a otimização dos custos. A
observação do clássico gráfico, apresentado na Figura 10 evidencia a relação entre o custo com
manutenção preventiva e o custo da falha (as peças e a mão-de-obra necessária ao reparo, bem
como o custo da indisponibilidade do equipamento). Também pode-se observar que
investimentos crescentes em manutenção preventiva reduzem os custos decorrentes das falhas
que reduzem o custo total da manutenção.
Por outro lado, o referido gráfico também sinaliza que, a partir do chamado “ponto ótimo
em investimento com manutenção preventiva”, se houver mais investimentos a partir de tal
ponto, além de poucos benefícios serem obtidos para a redução dos custos da falha, também
acabam elevando o custo total.
Murty e Naikan (1995), que trabalharam os limites da disponibilidade e apresentam um modelo
matemático para o cálculo do ponto ótimo de disponibilidade (gráfico da
Figura 11).
Figura 10 – Custos versus manutenção
Fonte: Adaptado de Mirshawka e Olmedo (1993)
Figura 11 – Gráfico lucro versus disponibilidade
31
Fonte: Adaptado de Murty e Naikan (1995)
A Figura 11, apresenta a constatação de que a busca por falha zero (100% de disponibilidade)
implica em gastos cada vez maiores com manutenção e, consequentemente numa redução do
lucro da operação. Ao obter o ponto ótimo de disponibilidade (ou seja, o ponto em que o custo
da manutenção proporciona um nível de disponibilidade capaz de gerar máximo lucro à
operação) a empresa pode considerar ter alcançado o grande desafio na gestão da manutenção, de
forma que esta possa garantir a produtividade e o lucro dos negócios da empresa com o menor
custo possível (CABRITA, 2002 Apud MARCORIN e LIMA, 2003).
As Figura 12 e
32
Figura 13 trazem outra demonstração da relevância do custo da manutenção, neste caso
especifico em relação às empresas brasileiras, conforme relatório obtido pela a ABRAMAN –
Associação Brasileira de Manutenção (2013).
Nota-se na Figura 12 que, mesmo sendo relevante o aspecto Custo, 52 empresas das 146
pesquisadas (36%) declararam não ter dados disponíveis, informação que será abordada mais
adiante neste estudo.
Figura 12 – Relação Percentual do Custo Total da manutenção pelo Faturamento Bruto
Fonte: ABRAMAN (2013)
A
33
Figura 13 mostra em destaque o comportamento do valor percentual da relação entre o custo de
manutenção e o faturamento bruto das empresas entre os anos de 1995 e 2013. Observa-se que
esse percentual se mantém num patamar médio acima de 4,0%, o que é bastante significativo
para uma atividade considerada não produtiva na maioria das empresas.
34
Figura 13 – Média Geral percentual do Custo Total da manutenção e o Faturamento Bruto
Fonte: ABRAMAN (2013)
2.5 COMPETITIVIDADE
Para se saber se há impactos da implantação do TPM e do uso do OEE sobre os custos
de manutenção, parte-se da premissa de que a manutenção pode ser uma fonte de resultados que
precisam ser atestados ou mensurados, ou ainda analisados e conhecidos para que seja possível
mantê-lo e ampliá-lo.
Enquanto elemento estratégico do processo industrial, fonte de lucro e produtividade, a
manutenção deve ser encarada como corresponsável pela obtenção dos resultados da
organização, estando ainda direcionada ao suporte do gerenciamento, à solução de problemas
apresentados na produção, de forma a lançar a empresa a patamares competitivos de qualidade e
produtividade (KARDEC e NASCIF, 2009). Assim sendo, é importante estar ciente e levar em
consideração durante a análise das estratégias da empresa, evitando, assim, análises incorretas
dos custos envolvidos.
Outro ponto, nesse sentido, parte do princípio de que um real e positivo impacto do
TPM/OEE na manutenção reflete não apenas nos resultados financeiros, mas também na
competitividade das empresas.
Segundo Coutinho e Ferraz (1995, Apud VIEIRA JR; LUCATO 2009), diversas variáveis
e indicadores podem contextualizar a questão da competitividade, que pode ser conceituada
35
como a busca, por parte de dois ou mais indivíduos, por uma vantagem ou prêmio. A
competitividade empresarial é a busca das empresas por estabelecer vantagens sobre os
concorrentes e obter, como consequência, uma premiação (lucros, liderança do mercado, etc.)
decorrente de um melhor desempenho produtivo.
Porter (1989) destaca estratégias competitivas genéricas: liderança em custos,
diferenciação de produtos e serviços e foco no atendimento às necessidades dos clientes e
estabelecimento de novos nichos de atuação. No que diz respeito diretamente à liderança em
custos, pode-se indicar a influência da manutenção para a redução de custos e das perdas
(VIEIRA JR; LUCATO, 2009).
2.6 TRABALHOS COM USO DA METODOLOGIA TPM E INDICADOR OEE
Samat, Kamaruddin e Azid (2012) propõem uma performance do equipamento e modelo
de confiabilidade para medir o desempenho de manutenção com base na eficácia da máquina. O
resultado é interpretado em termos de eficácia de manutenção.
Gibbons e Burgess (2010) apresentam framewok que amplia o uso tradicional do OEE,
como uma medida da capacidade de Lean Six Sigma, para informar o desempenho dos negócios
em vários níveis com foco na adição de indicadores de referência de mercado para comparar o
desempenho interno contra a concorrência e vice-versa externa, argumentado como sendo um
atributo essencial de qualquer sistema de medição de desempenho.
Mungani e Visser (2013) efetuaram uma pesquisa para determinar a relação entre as
abordagens de manutenção e métodos de produção. O artigo discute três abordagens de
manutenção centrada na confiabilidade (RCM), (TPM), e manutenção centrada em negócios
(BCM), utilizados por três diferentes métodos de processamento (processo contínuo, processo
em lote, e um método de linha de produção).
Kumar et. al (2013) fornecem em seu trabalho uma visão geral da investigação e
desenvolvimento na medição do desempenho da manutenção. Ele considera os problemas de
vários parâmetros de medição e comentários sobre a falta de estrutura e referências para a
medição do desempenho da manutenção. O foco principal é determinar como o valor pode ser
criado para organizações medindo o desempenho de manutenção para encontrar estruturas ou
modelos que podem ser utilizados para avaliar diferentes estratégias.
Sharma, Shudhansu e Bhardwa (2012) fizeram uma revisão teórica dos princípios do
TPM para garantir um bom desempenho dos equipamentos de manufatura. Os autores. O
36
resultado obtido da aplicação dos princípios do TPM na indústria permitiu uma melhora nos
níveis de desempenho dos equipamentos da mesma.
Marín-García e Martínez (2013) fizeram uma análise da literatura e abordaram a
dificuldade de implementação do TPM. O resultado confirma o impacto positivo que o seu
desenvolvimento tem sobre as organizações e apresenta, como principal contribuição, as causas
dessa dificuldade e como eles afetam a realização dos objetivos de cada etapa no modelo de
implementação.
Shahin e Attarpour (2011) apresentam uma grade de Desenvolvimento de Tomada de
Decisão para Política de Manutenção baseada no alcance estimado de Overall Equipment
Effectiveness. Como conclusão deste estudo, embora OEE seja um indicador de TPM, seus
diferentes valores podem sugerir diferentes políticas, além de TPM.
Raposo (2011) apresentou a aplicação da metodologia do Lean Manufacturing (Manufatura
Enxuta), em que foram implementadas as técnicas para medição do OEE. O resultado
demonstrou que as perdas e os desperdícios são difíceis de serem notados quando não utilizado
um indicador OEE, considerado uma métrica não financeiro.
Busso e Miyaki (2013) apresentam outros indicadores de eficiência, mais abrangentes do
que o OEE. Tais indicadores medem a eficiência de todo a cadeia de produção permitindo
percepção ampliada da eficiência da planta.
Zuashkiani, Rahmandad e Jardine (2011) apresentam um dilema. Mesmo com ganhos
obtidos por meio dos investimentos na melhoria do OEE, este indicador ainda não tem sua
devida importância devidamente reconhecida pelas empresas. Analisando a literatura, os autores
o retorno das atividades de manutenção e observaram a variação do OEE. Ressaltam ainda que
os percentuais custo de manutenção em relação ao custo operacional podem ter uma grande
proporção. Uma hipótese foi construída do porquê da grande variação do OEE entre empresas
similares. São apresentados os benefícios na conquista de mercados pelas empresas.
Bazrafshana e Hajjarib (2012) escrevem sobre as razões de muitas políticas de
manutenção não funcionarem corretamente para contribuir com os objetivos de uma
organização, sendo a falta de uma visão sistemática sobre o sistema de manutenção. Este estudo
descreve o resultado de um estudo de caso sobre a aplicação da perspectiva organizacional a um
problema de manutenção prático. O quadro desenvolvido pelos autores conduz a uma
compreensão abrangente de situações de manutenção e fatores que afetam o desempenho
organizacional.
Na realização da revisão da literatura do presente trabalho, observa-se que nos textos
publicados recentemente, o OEE é citado como um indicador para avaliação do desempenho da
37
TPM, mas foi evidenciada a ausência de trabalhos envolvendo o impacto nos custos de
manutenção e sua contribuição a competitividade das empresas, demonstrando assim, ser uma
área ainda pouco explorada por pesquisadores. Esta pesquisa por sua vez, pretende realizar uma
análise exploratória do uso do OEE para apoio a redução de custos de manutenção.
3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA
Este capítulo apresenta os métodos adotados e os recursos utilizados para a realização da
pesquisa. Como já destacado na introdução, o Outline da Figura 2 apresenta a estrutura da
pesquisa.
Aqui segue ainda a definição da pesquisa quanto à sua natureza, a abordagem e os
objetivos; destacam-se também as ações utilizadas para coleta dos artigos que apoiaram a revisão
da literatura. Apresenta os motivos que levaram à escolha do método de pesquisa, assim como é
caracterizado o instrumento de coleta utilizado. Termina apresentando as ações para o
desenvolvimento da pesquisa de campo, os critérios para seleção da amostra e os canais de
abordagem das empresas pesquisadas, bem como os métodos utilizados para análise e reflexões
dos dados obtidos. A Figura 14 apresenta de forma sintetizada a metodologia adotada.
Figura 14 – Estrutura metodológica da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo Autor
O desenvolvimento desta dissertação faz uso de diversas etapas de investigação
metodológica, desde a pesquisa bibliográfica de diversas fontes, pesquisa de campo,
38
sistematização e análise de dados coletados. Segue ainda a indicação de autores relevantes no
desenvolvimento de cada uma dessas referidas etapas.
Para permitir aproximação com o problema na primeira etapa deste trabalho foi feita uma
pesquisa exploratória de acordo Marconi e Lakatos (2010:188), utilizando-se para isso da
pesquisa bibliográfica, nos moldes descritos por Gil (2008). Na busca por um direcionamento
quanto à definição do problema de pesquisa, realizou-se, primeiramente, uma revisão horizontal,
conforme Cauchick Miguel et al. (2010). Na fase de levantamento bibliográfico foram realizadas
pesquisas bibliográficas em engenharia de produção, de acordo com Silva e Menezes (2001).
Já que a pesquisa proposta investiga um fenômeno contemporâneo no contexto do mundo
real, no qual as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não estão claras (Yin, 2010), fez-se uso
de uma survey de caráter exploratório. De acordo com Fink e Kosecoff (1998) Apud Mello e
Turrioni (2012), a survey pode ser usada para avaliar os casos em que a informação desejada
deve ser obtida diretamente de pessoas.
Pesquisas survey realizadas para efeitos de investigação tem três características distintas
como demonstram Pinsonneault e Kraemer (1993):
1 - O propósito da pesquisa é produzir descrições quantitativas de alguns aspectos da
população do estudo. Os sujeitos estudados podem ser indivíduos, grupos, organizações
ou comunidades, etc;
2 - A principal forma de coleta de informações é perguntando às pessoas perguntas
estruturadas e pré-definidos. As respostas constituem os dados a serem analisados;
3 - As informações são geralmente coletadas sobre apenas uma fração da população do
estudo - uma sample - mas é recolhida de forma a ser capaz de generalizar os resultados
para a população como organizações de serviços ou manufatura.
Propõe-se que a presente pesquisa, a partir das três características descritas acima,
procure responder às questões de pesquisa apresentadas no capítulo 1 de forma a desenvolver as
informações quantitativas desejadas (característica 1). Um questionário aplicado a uma
população (característica 3) é o instrumento de coleta de dados adotado (característica 2). A
Figura 15 mostra a configuração final dos elementos da survey exploratória proposta neste
trabalho.
39
Figura 15 – Delineamento da survey exploratória do presente trabalho
Elemento / Dimensão Exploratória Corte Transversal
Unidade (s) de análise Claramente definido Empresa de manufatura do Estado
de São Paulo
Respondentes Representativos da
unidade de análise
Ocupantes de cargos de liderança
do setor de manutenção das
empresas
Hipóteses de pesquisa Não necessária Não foram estabelecidas
Critério de seleção de
amostra Por aproximação Por conveniência (disponibilidade)
Representatividade da
amostra Não é necessário -
Tamanho da amostra
Suficiente para incluir
uma gama do
fenômeno de interesse
12 empresas
Pré-teste do questionário Realizado com uma
parte da amostra
Realizado com parte da amostra (4
empresas)
Taxa de retorno Não tem mínimo Cerca de 33%
Uso de outros métodos
para coleta de dados Múltiplos métodos
Contato telefônico inicial e
e-mail com questionário anexo
Fonte: Adaptado de Pinsonneault e Kraemer (1993)
No presente trabalho foi realizado um estudo bibliográfico com o intuito de atender às
questões de pesquisa apresentadas no Capítulo 1. Inicialmente, e seguindo as orientações em Gil
(2008), tanto para o aprimoramento do campo científico, quanto para verificar o gap de pesquisa,
buscou-se conhecer o tema em estudo e verificar os trabalhos já realizados. Além da pesquisa em
fontes tradicionais (livros, periódicos, impressos diversos), a mídia eletrônica foi uma importante
fonte de investigação.
3.1 PESQUISA BIBLIOMÉTRICA
O objetivo deste estudo foi detalhar as informações coletadas de uma pesquisa
bibliométrica referente aos principais periódicos, autores, tecnologias utilizadas, tendências de
estudos e sugestões de futuras pesquisas da avaliação do programa de manutenção planejada por
meio do uso do indicador de OEE.
O foco da pesquisa refere-se à Avaliação de Programa de Manutenção Planejada pelo uso
do OEE num contexto TPM, a qual o estudo está direcionado, bem como ao desenvolvimento de
40
uma ferramenta de apoio operacional para otimização da performance competitiva fabril, visando
redução nos custos com peças de reposição e maior utilização dos equipamentos de produção.
As palavras-chaves definidas para a busca de publicações dos últimos cinco anos nas
bases de dados, foram:
"Maintenance" + "OEE";
"Maintenance" + "TPM";
"Maintenance" + “Overall Equipment Effectiveness”;
"Maintenance" + "Total Productive Maintenance".
As bases de dados pesquisadas foram: PERIÓDICOS CAPES, EBSCO, EMERALD,
PROQUEST, SCIELO, SCIENCE DIRECT.
Nesses termos, foram propostos critérios como a busca avançada das palavras-chaves nos
campos Resumo - Título - Palavras-chaves; busca avançada das palavras-chaves somente em
artigos científicos (periódicos científicos revisados por especialistas); Área de manufatura e
produção industrial.
A pesquisa teve início com dez perguntas apoio a questão de pesquisa e interesse no
aprofundamento do assunto e ao longo do trabalho verificou-se algumas das questões não iriam
contribuir de forma efetiva no trabalho, sendo reduzidas para seis perguntas.
3.1.1 QUESTÕES DE PESQUISA PARA AVALIAÇÃO SISTEMÁTICA
As perguntas escolhidas para foram:
1 - Quais os segmentos utilizam mais a metodologia TPM?
2 - Quais metodologia de gestão estão sendo utilizadas em conjunto com o OEE?
3 - Quais indicadores utilizados para avaliação da manutenção?
4 - O OEE foi mencionado como ferramenta de apoio desempenho operacional ??
5 - Existe redução de custo de manutenção por meio do uso do OEE?
6 - Quais variáveis são mais mencionadas na Melhoria da performance de Manutenção?
A Tabela 1 exibe a quantidade de artigos que retornaram após o processamento das
palavras-chave.
41
Tabela 1– Quantidade de artigos encontrados
Palavra-chave
Print Screen Bases
Scielo EBSCO Proquest Capes Science
Direct Emerald
"Maintenance" "OEE" 1 4 3 5 11 9
"Maintenance" "TPM" 5 17 6 9 16 0
"Maintenance" “Overall Equipment
Effectiveness” 1 2 11 10 13 9
"Maintenance" "Total Productive
Maintenance" 6 17 5 17 13 37
Total 13 40 25 41 53 55
Fonte: Elaborado pelo Autor
3.1.2 ACERCA DOS ARTIGOS ENCONTRADOS
Ao todo foram consultados 1018 artigos nas seis bases de dados. Após a eliminação dos
conteúdos duplicados, as quantidades de artigos válidos para serem submetidos à análise são
exibidas como total de 227 artigos.
As análises para aproveitamento dos artigos no estudo bibliométrico foram feitas
respeitando as perguntas de pesquisas.
Qual a procedência dos dados?
Qual o assunto de origem?
O artigo foi revisado por especialista?
Qual idioma?
Qual a aderência com a questão de pesquisa?
A data da realização da pesquisa?
O artigo está relacionado a área de engenharia de produção?
Assim, os artigos selecionados preliminarmente focam os estudos baseados em sistema
de gestão de manutenção com o uso da metodologia TPM ou com monitoramento de
desempenho por meio do indicador OEE, aplicando a análise sob as perguntas de pesquisas, as
quantidades de artigos por base de dados são mostradas na Tabela 2. A eliminação de conteúdo
duplicado entre as bases de dados foi feita nesta etapa.
42
Tabela 2– Quantidade de artigos aceitos e rejeitados
Total Scielo EBSCO Proquest Capes Science
Direct Emerald
Total Base 227 13 40 25 41 53 55
Total Aceito 27 1 5 5 1 4 11
Total rejeitado 200 12 35 20 40 49 44
Taxa de
aproveitamento 11,89% 7,69% 12,50% 20,00% 2,44% 7,55% 20,00%
Fonte: Elaborado pelo Autor
De acordo com a Tabela 2 foram aceitos para o estudo bibliométrico 27 artigos e 200 foram
rejeitados após leitura, segundo os seguintes critérios:
Aborda o escopo de apenas forma descritiva;
Ausência de palavras chaves no resumo;
Contém apenas parte das informações desejadas;
Dentro do escopo, mas não propõe uso prático como diferencial competitivo;
Fora das áreas de interesse (processo de produção);
Fora do escopo de pesquisa;
Não aborda o aspecto manutenção como ferramenta de apoio a estratégia da empresa;
Repetido, mas com título diferente;
Ausência de texto completo para melhor análise.
A fim de obter entendimento acerca do foco de pesquisa dos artigos escolhidos, foram
avaliadas as palavras chaves utilizadas. A Figura 16 apresenta as palavras chaves mais utilizadas,
com destaque para as palavras: Maintenance, Performance Management, Total Productive
Maintenance, Indicators, Productive Maintenance.
43
Figura 16 – Palavras chaves mais utilizadas nos artigos aceitos
Fonte: Elaborado pelo Autor
Para avaliar a atualidade do tema, foram analisados os anos de publicação dos artigos
pesquisados. A Figura 17 apresenta a distribuição dos anos de publicação desses artigos, e nota-
se que o tema ganhou certa expressividade nos últimos 3 anos.
Figura 17 – Ano de publicação dos artigos
Fonte: Elaborado pelo Autor
44
3.1.3 RESULTADOS DA AVALIAÇÃO SISTEMÁTICA
A revisão sistemática procurou, por meio das palavras chaves, focar em metodologias e
indicadores de manutenção considerados importantes. Assim, a seleção dos artigos foi efetuada
de maneira a contribuir para o entendimento deste universo, procurando conectar indicadores
manutenção e desempenho da planta.
A Figura 18, mostra alguns dos aspectos considerados na revisão sistemática para
responder às questões de pesquisa, que serão destacados na sequência.
Das inúmeras pesquisas encontradas sobre os principais tópicos do presente estudo (OEE,
TPM, Manutenção) alguns resultados ressaltam-se, sejam em torno de propostas, identificação
de vantagens, falhas, abordagens; bem como em termos da relação entre indicadores, formulação
de sistemas e/ou métodos e processos de mensuração. Também apresentaram alternativas de
gerenciamento, revisão de literatura, demonstração de resultados sobre equipamentos, além de
constatação de condições de envolvimento entre funcionários e as novas metodologias, de
planejamento e ação.
Destacam-se as questões como o tipo de metodologia de gestão utilizada em conjunto ao
OEE. Cerca de 72% dos trabalhos apresentam o TPM como metodologia conjunta ao OEE, por
vezes ainda associada a outros métodos (como RCM, Produção enxuta). Outros 27,8% trabalhos
apresentam outras metodologias (como PM, CBM). No Capítulo 4, referente à revisão a análise
dos resultados, são apresentados alguns resultados percussores a este trabalho.
Outra questão importante relaciona-se aos indicadores utilizados na avaliação específica
da manutenção: 38,6% refere-se à Disponibilidade, enquanto Tempo de Parada, Confiabilidade,
MTBF, associados ou não entre si representam 16,6% cada, assim como MTTR e Custo de
Manutenção aparecem como indicadores em 11,1% cada. Alguns trabalhos apresentaram outros
indicadores: como Número de Falhas, Tempo Médio entre Falhas, Qualidade de Manutenção e
Custo de Investimentos.
45
Figura 18 – Aspectos considerados na revisão sistemática
Fonte: Elaborado pelo autor (Figura adaptada, conteúdo expandido no anexo 4)
O OEE foi mencionado como ferramenta de apoio/ desempenho por 13 dos 18 textos
analisados, mas apenas três abordaram explicitamente a existência de redução de custos de
manutenção por meio de TPM/OEE. Por outro lado, as variáveis mais mencionadas na melhoria
da performance foram: Disponibilidade (presente em 10 dos textos), Confiabilidade (em 5), bem
46
como MTBF e Taxa de Falhas mencionados 2 vezes. Aspectos como Tempo de Parada,
Produtividade, Custo de Manutenção, de depreciação, Qualidade, Atribuição de Tarefas,
Processo de Tomada de Decisão, MTTR também foram citados em um texto associado ou não a
outros já citados.
Frente a tais aspectos, este pesquisador classificou os textos quanto à sua aderência aos
tópicos desta dissertação, sendo avaliados 4 textos como de alta aderência, 8 de média e 6 de
baixa.
3.1.4 CONCLUSÃO DO ESTUDO BIBLIOGRÁFICO
Observou-se que existem muitas pesquisas relacionadas aos tópicos centrais deste
trabalho, o OEE e TPM, de forma genérica ou segmentada em uma área de negócio de
características muito particulares. Destaca-se, ainda, que um número pequeno de trabalhos
aborda a relação da gestão e da eficiência global de equipamentos no processo de manufatura e
seu impacto no diferencial fabril (custos), ou mesmo que possam demonstrar se as ferramentas
de gestão de perdas usada por uma empresa podem contribuir para um melhor posicionamento
frente aos concorrentes do setor. Os artigos analisados, em geral, não possuem esta análise; nota-
se que Shahin; Attarpour (2010) apresentam uma relação entre OEE e Decision Making Grid
(DMG), porém não encontraram uma maneira de associá-la para permitir padronização de
modelo de plano estratégico.
Conforme a avaliação dos artigos pesquisados, que relacionam indicadores de
desempenho de manutenção com melhoria de desempenho fabril, observa-se um crescente de
estudos nos últimos anos, o que indica exploração recente do tema. Também não foi observado
um autor que se destaque.
Em relação aos países que mais exploram o tema destacam-se a Índia e a Suécia. Por
existirem poucos estudos no Brasil, indica-se, aí, um possível gap de pesquisa.
Outro ponto pouco explorado na literatura é a conexão com a melhoria de performance
fabril por meio da metodologia de gestão TPM e seu indicador de desempenho o OEE.
Após análise crítica dos textos publicados recentemente, o indicador de desempenho OEE
é citado como um indicador de melhoria de fabril como foco no output da produção. A lacuna
que este trabalho propõe preencher é a utilização do indicador OEE como ferramenta de auxílio
na redução de custos de manutenção, mesmo num contexto de maior disponibilidade.
47
3.2 PERCURSO METODOLÓGICO
Conforme descrito no inicio deste capitulo, o método de pesquisa adotado é a survey
exploratória. Segundo Forza (2002) e Nakano (2012), trata-se de um método de pesquisa
empirica que utiliza coleta de informações por meio de individuos, utilizando como instrumento
de coleta questionários.
Entre as razões da escolha estão a adequação ao levantamento de informações para a
Engenharia de Produção e Gerenciamento Operacional e o emprego de técnicas que otimizam o
recurso tempo (Forza, 2002; Mello; Turrioni,2012).
Segundo Forza apud Mello e Turrioni (2012) o Processo de implementação do método
Survey deve seguir as etapas como mostrado na Figura 19.
Figura 19 - Processo de implementação do método Survey
48
Fonte: Adaptado por Mello e Turrioni (2012) de Forza (2002)
Na sequência do texto explica-se com mais detalhes as fases a partir do “teste piloto”. As
fases anteriores foram mais discutidas ainda no Capítulo 1.
49
3.2.1 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
Instrumentos como questionários foram elaborados por este pesquisador com base na
relação entre as teorias e as questões tema da presente dissertação.
Primeiramente foi desenvolvida uma pesquisa piloto que auxiliou a delinear a redação
das perguntas. A mesma sofreu melhorias a partir de observações pontuadas pelos avaliadores e
respondentes. Mais adiante a pesquisa piloto será mais bem descrita.
A versão final do questionário foi enviada via e-mail para os 30 respondentes, escolhidos
pelo critério de maior acessibilidades, convite e disponibilidade. As respostas foram sendo
remetidas e àquelas que demoraram um pouco mais foram polidamente cobradas, também por e-
mail.
Num primeiro momento, retornaram 12 formulários preenchidos, com os quais foram
realizadas as sistematizações preliminares e suas análises para o desenvolvimento do texto da
qualificação.
Uma vez sistematizados, os dados foram servindo de base para reflexões iniciais que
buscaram parear tais resultados com a revisão e marcos teóricos presentes e já descritos nesta
dissertação. Algumas dúvidas outras foram emergindo e discutidas com o orientador.
A seguir, é descrito de que forma como foram escolhidas as questões da pesquisa,
partindo de um conjunto de aspectos a serem investigados neste trabalho.
3.3 A COLETA DOS DADOS
A definição do questionário (mostrado nos APÊNDICES A, B, C, D, E e F, como já
citado, foi desenvolvida e aplicada por este pesquisador com base na relação entre as teorias e as
questões tema da presente dissertação. Já o grupo de respondentes foi definido a partir do rol de
respondentes potenciais conhecidos e acessíveis por este pesquisador. A partir daí, foi feito o
convite, acatado por (quase) unanimidade pelos convidados.
Após o teste piloto, foram enviados 30 formulários por e-mail com a versão final do
formulário. As orientações também foram enviadas por correio eletrônico e as respostas foram
sendo pouco a pouco remetidas. Àquelas que tardaram um pouco mais, foram sendo cobradas de
forma discreta.
50
3.4 PESQUISA PILOTO
Para efeito de teste dos instrumentos, técnicas e plano de análise dos dados, foi
desenvolvida, num primeiro momento, uma pesquisa piloto que auxiliou a delinear a redação das
perguntas, atentar para a tabulação e análise de dados. Mesmo não sendo esse um procedimento
de praxe em estudo de casos, achou-se por bem o desenvolvimento da mesma, o que refletiu em
melhorias a partir de observações pontuadas pelos avaliadores e respondedores. Segundo
Cauchick Miguel (2010) e Yin (2010), a pesquisa piloto auxilia na verificação da qualidade dos
dados coletados, melhoram os planos da pesquisa, seus conteúdos e procedimentos, destacando
ainda sua real relevância ao estudo proposto.
A pesquisa piloto, cujo questionário está nos apêndices A, B, C e D foi encaminhada para
4 empresas, escolhidas pelo mesmo critério que foi utilizado na pesquisa final, ou seja,
conhecimento e facilidade de acesso por parte do pesquisador. Com as respostas da pesquisa
piloto foram alteradas questões e inseridas outras que foram julgadas pertinentes.
Originalmente, o formulário proposto foi dividido em quatro diferentes partes, divididos
em A, B, C e D. A primeira parte (A) diz respeito às informações referentes à identificação do
respondente, destacavam-se questões de identificação, como idade, cargo, setor e tempo de
trabalho. Também apresentavam aspectos relacionados à familiaridade do respondente no
tocante ao TPM (conhecimento, implementação, alternativas, OEE e nível de envolvimento). A
segunda parte (B) refere-se a informações acerca da empresa e suas especificidades (segmento,
porte, nacionalidade). Já a terceira parte (C) tratou da obtenção de informações referentes aos
impactos da TPM e OEE na empresa. A última parte (D) apresenta questões referentes às
barreiras restritivas à implementação do TPM.
Nas questões que tratam do aspecto “Custo” a pesquisa piloto mostrou que questões mais
específicas deveriam ser tratadas à parte, pois na entrevista notou-se certa dúvida em relação à
questão “quanto reduziu tais custos”. Dessa forma, as questões 12, 13 e 14, que não estavam no
formulário inicial de questões foram inseridas a fim de cobrir essa falha, criando assim outra
parte, que passou a ser a parte D no questionário final.
Na questão 12, como os respondentes em sua maioria não dispunham de dados referentes
a valores ou percentuais, mesmo estando em posições “chaves”, foi inserida uma 6ª opção de
resposta: Dados restritos, com um comentário para que o respondente se sentisse seguro e sem
constrangimento em selecioná-la, ao invés de fazer uma escolha aleatória ou sem
correspondência com a realidade.
51
Na questão de número 13 procurou-se confirmar onde foram obtidas as reduções dentro
das principais fontes de custos de manutenção.
A questão 14 foi inserida visando identificar a melhor interface entre um indicador de
manutenção com o corpo diretivo da empresa.
O grupo de resposta até então denominado D (informações referentes às barreiras
restritivas à implementação do TPM), e que passou a ser Parte E, procurou obter um
entendimento das principais barreiras, inicialmente com 8 questões e após o teste piloto com
outras 4 acrescentadas.
A Parte F (Informações referentes aos principais resultados no uso da metodologia TPM e
OEE), foi também inserida no formulário final, tendo como objetivo obter informações de três
fatores que pudessem indicar sucesso no uso da metodologia, sendo eles: pessoas (mão de obra),
ativos (máquinas) e processos aqui representados como o método de trabalho, conforme as
questões 28, 29 e 30.
Os demais ajustes foram troca de termos técnicos e aspectos que tornasse a pesquisa mais
assertiva e menos cansativa ou burocrática.
52
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
A partir do retorno dos questionários enviados aos respondentes, conforme descrito no
capítulo anterior, foi possível desenvolver uma análise que busca a resposta às questões de
pesquisa apresentadas no Capítulo 1 e aos objetivos do presente trabalho. Essa análise é
apresentada a seguir, com a devida exposição dos resultados.
4.1 AS QUESTÕES
Como já sinalizados anteriormente, o formulário proposto pode ser dividido em
diferentes partes, assim divididos em A, B, C, D, E e F. A primeira parte (A) diz respeito às
informações referentes ao respondente. Destacam-se questões de identificação, como idade,
cargo, setor e tempo de trabalho, bem como aspectos relacionados à familiaridade do
respondente com o TPM (conhecimento, implementação, alternativas, OEE e nível de
envolvimento). A segunda parte (B) refere-se a informações acerca da empresa (segmento, porte,
nacionalidade).
A terceira parte (C) trata de colher informações sobre os impactos da TPM e OEE na
empresa, enquanto a quarta parte (D) retrata informações referentes às barreiras restritivas à
implementação do TPM. Ainda nesta parte (C) foi adotada a escala de Likert (1 a 5) para as
respostas, sendo 1 – Discordo totalmente; 2 – Discordo parcialmente; 3 – Indiferente; 4 –
Concordo parcialmente; 5 – Concordo totalmente. Já na parte (D) foram apresentadas
alternativas de múltipla escolha relacionadas às questões de custos de manutenção.
A parte (E) aborda as crenças referentes aos principais resultados no uso da metodologia
TPM e OEE, e também utiliza-se da escala de Likert para as respostas, que vão de 1 – Não
significativa até 5 – Muito significativa.
E finalmente a parte (F) procura elementos para inferir sobre o sucesso da implantação do
TPM nas empresas pesquisadas. Nessa parte também foi utilizada a escala de Likert para as
respostas da mesma forma como foi utilizada na parte (C).
53
4.2 A - CARACTERIZAÇÃO DOS PROFISSIONAIS RESPONDENTES
Todos os 12 respondentes possuem nível universitário, com idades variando entre 27 e 56
anos, sendo que 50% tem entre 30 e 39 anos, 25% tem entre 50 e 56 anos, 16% tem entre 40 e 49
anos e 8,33% entre 25 e 29 anos.
Os profissionais dividem-se em ocupações sendo 1 gerente, 2 analistas, 2 engenheiros, 3
supervisores e 4 coordenadores. Estão distribuídos entre os setores de produção (3), manutenção
(3), melhoria contínua (2), manufatura (2), industrial (1).
4.3 B - CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS RESPONDENTES
Os 12 respondentes atuam em empresas diferentes sendo, 5 Nacionais e 7 Multinacionais
(3 suecas, 3 estadunidenses e 1 holandesa). Entre as nacionais, todas são de grande porte (ou
seja, possuem mais de 500 funcionários) uma em cada segmento: eletrodoméstico, autopeças,
têxtil, celulose e borracha.
Entre as multinacionais suecas, duas são de médio porte (entre 100 e 499 funcionários),
nos segmentos de veículos e ferramentas de usinagem e uma de pequeno porte (de 20 a 99
funcionários) também nesse segmento. Das estadunidenses, duas são de médio porte, nos
segmentos de cosméticos e óleo e gás; a outra é uma metalúrgica de grande porte. A empresa
holandesa é de grande porte e, por sua vez, atua no segmento alimentício.
Em resumo, dessa forma, foram analisadas doze empresas, sendo uma de pequeno porte,
quatro de médio porte e sete de grande porte. A Figura 20 traz uma síntese dessa caracterização.
54
Figura 20 – Resumo das doze empresas avaliadas
Fantasia Origem Segmento da empresa: Cargo Tempo na Empresa
Porte
Empresa 1 Sueca Ferramentas de usinagem Supervisor 19 Médio
Empresa 2 Sueca Ferramentas de usinagem Supervisor 15 Médio
Empresa 3 Brasil Eletrodoméstico Engenheiro 2,5 Grande
Empresa 4 Brasil Autopeças Engenheiro 10 Grande
Empresa 5 EUA Cosméticos Coordenador 8 Grande
Empresa 6 Sueca Veículos Supervisor 2,5 Pequena
Empresa 7 Brasil Celulose Analista 5 Grande
Empresa 8 Brasil Têxtil Coordenador 2,5 Grande
Empresa 9 EUA Óleo e Gás Coordenador 4 Médio
Empresa 10 Holanda Alimentício Coordenador 3 Grande
Empresa 11 Brasil Borracha Gerente 36 Grande
Empresa 12 EUA Metalúrgica Analista 20 Médio
Fonte: Elaborado pelo autor
4.4 C – IMPACTOS
Inúmeras pesquisas, como a de Chakravorty (2011), confirmam os diversos benefícios da
implantação de programas de TPM para o setor de manutenção, destacando-se aí a redução de
custos de manutenções corretivas emergenciais, horas-extras com funcionários, além de melhor
controle dos equipamentos. Outro destaque refere-se ao fato de que os indicadores contribuíram
para a produção de dados mais fidedigno para a tomada de decisão (KUMAR et al, 2013). A
Figura 26 demonstra a percepção das doze empresas respondentes em relação às cinco
afirmações do formulário referentes ao impacto do TPM.
Um dos aspectos abordados pelo formulário aqui utilizado refere-se à competitividade.
Cesar, Lima e Simon (2014), referenciam a afirmação de que as organizações produtivas que
apresentam alto grau de competitividade em sua área de atuação habilitam a corporação para a
concorrência em qualquer mercado internacional. A implantação de programas de TPM, nesse
sentido, é uma opção na busca por uma manufatura mais ágil, por maior grau de disponibilidade
dos equipamentos, bem como por melhor performance, aspectos estes que incrementam a
questão da competividade (CESAR, LIMA e SIMON, 2014).
No que se refere à questão 1, buscou-se identificar a percepção das empresas em relação
ao apoio a competividade proporcionado pelo o uso da ferramenta TPM; observa-se na Figura 21
55
– TPM como apoio a competitividade que 84% concordam com esta afirmação sendo que deste
valor 67% concordam totalmente.
Figura 21 – TPM como apoio a competitividade
Com relação à questão 2 (Figura 22), procurou-se identificar a importância do TPM para
a produtividade. Nota-se que não há uma unanimidade em relação a esta questão entre os
respondentes, porém a uma vantagem sobre concordância em relação a discordância, sendo 84%
que concordam e outros 16% que discordam.
Cesar, Lima e Simon (2014) destacam ser importante a adoção de novas práticas que
auxiliem a manutenção na estratégia da empresa, priorizando a melhoria da produtividade e a
maximização da disponibilidade dos equipamentos, de forma tal a evitar quebras e paradas
inoportunas.
Figura 22 – Importância do TPM para produtividade
56
Em relação à questão 3, buscou-se identificar a importância do TPM para a qualidade, o
resultado na Figura 23 revela que todos os correspondentes concordam com esta afirmação,
sendo 67% concordam plenamente.
Tendo em vista que a qualidade do produto final é determinada, entre outros fatores, pelo
desempenho do equipamento que o fabrica, Raposo (2011), identifica no TPM a possibilidade de
proporcionar melhor visão de novas oportunidades de melhorias, saindo inclusive da visão
simplista sobre o papel da manutenção.
Figura 23 – Importância do TPM para qualidade
A questão da Manutenção na atualidade tende a ser apresentar de forma mais integrada a
outros aspectos e setores das rotinas das empresas de manufatura. Nesse mesmo sentido
57
Zuashkiani, Rahmandad e Jardine (2011) definem Manutenção como sendo “o termo usado para
abordar a forma pela qual as organizações tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalações
físicas."
A visão do impacto do TPM na manutenção, na questão 4, procurou investigar a
importância para tal quesito no setor. Uma observação interessante diz respeito a 8% dos
respondentes, que afirmam não ter acesso aos dados, outros 17% deles percebem o TPM como
indiferente para a manutenção e mais da metade das respostam concordam plenamente ser esse
um importante instrumental de gestão para a manutenção (Figura 24).
58
Figura 24 – Impacto do TPM na manutenção
Com relação à questão 10, buscou-se identificar se houve redução de custos de
manutenção, após o uso do TPM. Esta é mais uma questão estratégica para o desempenho e
competitividade da empresa. Cesar, Lima e Simon (2014) destacam que, entre 15% a 40% dos
custos totais de produção referem-se à manutenção, seja no tocante a peças de reposição, mão de
obra e custos de materiais. Identificam, ainda, que o custo da manutenção corretiva tende a ser
três vezes maior que o custo da manutenção preventiva.
A questão formulada, no entanto, mesmo tendo 68% dos respondentes concordando
plenamente com a proposição, tem 12% dos respondentes que revelam não perceber redução do
custo de manutenção, Figura 25.
Figura 25 – Importância do TPM para redução de custos de manutenção
59
As respostas agrupadas dessas questões (5 questões de 12 respondentes 60 respostas)
indicam que para os tópicos competitividade, qualidade, manutenção e custo de manutenção
79% concordam que o TPM traz contribuições, conforme mostrado na Figura 26.
Figura 26 – Percepção sobre o impacto do TPM
A seguir apresenta-se a análise das respostas das questões de 5, 6, 7, 8, 9 e 11, que
demonstra a percepção das doze empresas respondentes em relação ao impacto do OEE.
Com relação a questão 5, a qual buscou identificar a opinião das empresas a respeito da
importância do OEE para a produtividade. O resultado indica que maioria dos respondentes
concordam que o uso do OEE é fundamental para o desempenho das operações, sendo 92%
concordam plenamente (Figura 27). O OEE, indica a mensuração do uso efetivo da capacidade
dos equipamentos cumprindo ainda a função de controle gerencial (NAKAJIMA, 1989). Ao
longo do tempo, tornou-se, ainda, um indicador de vasta utilização pela simplicidade e clareza
(BUSSO, 2013).
60
Figura 27 – Importância do OEE no desempenho das empresas
Em relação a questão 6, buscou-se verificar como as empresas percebem o OEE em
relação ao apoio a competitividade. Observa-se os respondentes acreditam neste apoio a
competitividade, como pode ser visto na Figura 28: 17% concordam parcialmente e 83% dos
respondentes concordam totalmente. Shahin e Attarpour (2011) ressaltam o OEE enquanto um
importante meio para aumentar a competitividade a partir do controle e mensuração da
efetividade da performance dos equipamentos.
Figura 28 – OEE como ferramenta de apoio a competitividade
Com relação à questão 7, procurou identificar a percepção da importância do OEE em
relação a produtividade. O resultado indicou que apenas 8% vem como indiferente já os outros
61
92%, concordam como sendo importante para a produtividade, Figura 29. Tendo em vista como
a produtividade está diretamente atrelada ao desempenho do equipamento. Busso (2013) destaca
que o OEE permite o grau de eficiência de uma máquina ou equipamento.
Figura 29 – OEE como ferramenta de apoio a produtividade
Na questão 8, buscou-se verificar como as empresas percebem a importância do OEE
para a qualidade. O resultado indica que os respondentes concordam que o OEE apoia a
qualidade, eles estão agrupados em 2 grupos, sendo 25% concordam parcialmente e 75% dos
respondentes concordam totalmente (Figura 30). Considerando que o OEE representa a medida
de agregação de valor de um equipamento ou linha de montagem, Hansen apud Oliveira,
Hemosilla e Silva (2012) destaca a possibilidade do OEE identificar as chamadas “perdas não
planejadas” de um dado equipamento o que influencia a qualidade da produção.
62
Figura 30 – Importância do OEE para a qualidade
No que diz respeito à questão 9, procurou-se observar a importância do OEE para a
manutenção. Nota-se que 8% dos respondentes, disse não ter acesso aos dados, já o restante dos
respondentes concorda, conforme observado na Figura 31. Destaca-se a importância de se
estabelecer uma relação palpável entre a manutenção e qualidade, tanto tendo em vista o
desempenho do equipamento quanto numa gestão eficaz e eficiente dos processos/ sistemas de
manutenção (SAMAT, KAMARUDDIN; AZID, 2012).
Figura 31 - Importância do OEE para a manutenção
63
No que se refere à questão 11, buscou-se identificar a percepção de importância do uso
do indicador OEE para redução de custos de manutenção (Figura 32). Observa-se que 8% dos
respondentes alegaram não ter acesso a estes dados. Metade dos respondentes concordam
plenamente e 42% concordam parcialmente. Autores como Samut, Kamareddin e Azid (2012),
avaliam a manutenção em seu potencial formular lucros, na medida em que potencializam o
desempenho e reduzem perdas, aspectos que podem ser mensurados pelo indicador OEE – tanto
as perdas quanto a disponibilidade dos equipamentos
Figura 32 - Importância do OEE para redução de custos de manutenção
As 72 respostas agrupadas das questões relacionadas ao OEE (6 questões de 12
respondentes, resumidas na Figura 33) indicam que para os tópicos desempenho,
competitividade, qualidade, manutenção e custo de manutenção, 90% das empresas pesquisadas
concordam que o OEE traz contribuições significativas. Raposo (2011) explicita a importância
deste indicador ser capaz de sustentar a argumentação de gerentes de produção que possibilite
melhorias que atendam as metas e objetivos da organização.
64
Figura 33 – Percepção sobre o impacto do OEE (média das 6 questões)
4.5 D – CUSTOS
As questões 12, 13 e 14 buscam obter informações referentes a relação entre o indicador
OEE e os custos de manutenção, baseado nas reflexões de Bazrafshan e Hajjari (2012) que
destacam a importância dessa relação para a excelência empresarial, que se estrutura na função
de engenharia de manutenção a partir da qual busca-se a redução de desperdícios.
A questão 12 do formulário tinha como propósito obter qual era o percentual de redução a partir
do uso da metodologia TPM e do indicador OEE. Das 10 respostas obtidas (duas empresas
afirmaram não ter acesso a esse tipo de informação), um número elevado dos respondentes não
possuía conhecimento ou acesso estes valores (42% responderam acesso restrito às informações
como visto na Tabela 3. Abraman (2013) apresenta documento que também tem um percentual
relevante (36%) de empresas que declaram não ter dados disponíveis osendo que 52 empresas
dentre 146 pesquisadas, não informaram a rrelação Percentual do Custo Total da manutenção
pelo Faturamento Bruto.
65
Tabela 3 – Percentual de redução de custos de manutenção com o uso do TPM/OEE
Nenhuma 0%
Até 4% 17%
Entre 4% e 8% 8%
Entre 8% e 12% 17%
Mais de 12% 17%
Dados restritos 42%
Fonte: Elaborado pelo autor
Na questão 13 procurou-se obter onde ocorreram as principais reduções dentre os cinco
itens propostos. Obteve como maior origem de redução a Mão de Obra Interna, seguida da
Mão de Obra Externa, Peças, Ferramentas e, por último, Energia (Tabela 4). Não foi
encontrado na literatura pesquisada uma sequência de prioridades ou importância sobres os
tópicos dos custos de manutenção. Kumar et al (2013) apontam que questões ponto de vista
histórico de manutenção, vista ainda como mal necessário, criam dificuldades de gerenciamento
de desempenho do setor e para se obter informação útil ou decidir o seu valor para a empresa
uma vez que as necessidades dos utilizadores não são totalmente compreendidas. Não foi
encontrado na literatura pesquisada uma sequência de prioridades ou importância sobres dos
principais fatores dos custos de manutenção. Wang e Pan (2011) afirmam que os custos de
manutenção estão relacionados com a disponibilidade de peças de reposição e o custo da pena de
peças indisponíveis como o custo do tempo de inatividade esperando as peças e o custo de
expedição de emergência para a aquisição de peças separadas. Galar et al (2011). A medição do
desempenho de manutenção é frequentemente confrontada com a falta de conhecimento sobre a
real função do departamento este fato traz métricas não adaptados às necessidades reais, que tem
uma forte carga de fator humano e equívoco na tomada de decisões.
Tabela 4 – Principais fatores da manutenção sujeitos a redução de custos
1º. Mão de Obra Interna 50%
2º. Mão de Obra Externa 42%
3º. Peças 33%
4º. Ferramentas 42%
5º. Energias 33%
Dados restritos 17%
Fonte: Elaborado pelo autor
66
As repostas das questões obtidas nas questões 14 e 15 foram ordenadas quanto a média
obtida das preferências dos respondentes quanto a relevância dos tópicos questionas e assim
ordenados quanto a sua grandeza e por este motivo a soma das médias não representa a
totalidade.
Na questão 14 procurou-se obter outro indicador que melhor expressasse os anseios do
departamento de manutenção e do corpo diretivo da empresa, tendo o custo de manutenção como
base. A Tabela 5 indica o que o Faturamento seguido do MTBF e MTTR são os que melhor
expressam as necessidades das duas partes da empresa mencionadas, a partir das citações nas
respostas. Kumar et al (2013) menciona que o valor criado por investimentos em manutenção, e
atender as exigências dos acionistas da organização viram estratégicos a partir da perspectiva de
negócios global, e assim permitem que as empresas reavaliem as suas políticas e técnicas de
manutenção, para justificar a alocação de recursos.
Tabela 5 – Relação do Custo de Manutenção e outros indicadores
1º. Custo x Faturamento 58%
2º. Custo x MTBF e/ou MTTR 33%
3º. Custo x Disponibilidade 42%
4º. Custo x Produtividade 42%
5º. Custo x Pçs Produzida 33%
Fonte: Elaborado pelo autor
4.6 E – BARREIRAS PARA IMPLANTAÇÃO DO TPM
A Figura 47 – Barreiras restritivas à implantação do TPM, traz as questões de 15 a 27,
agrupadas e com uso da escala Likert, procura identificar as barreiras para implementação do
TPM, sendo: 1 = Não significativa; 2 = Pouco significativa; 3 = Razoavelmente significativa; 4 =
Significativa; 5 = Muito significativa.
Com relação à questão 15, observa-se que metade dos respondentes consideram muito
significativo o desconhecimento sobre o TPM como uma barreira para a sua implementação
Figura 34 – Barreira referente ao desconhecimento sobre o TPM. Na literatura pesquisada
destaca-se a importância de seguir os passos e a sequência de implementação, bem como
respeitar o tempo necessário para maturidade dos conceitos aplicados.
67
Figura 34 – Barreira referente ao desconhecimento sobre o TPM
No que se refere a questão 16, nota-se os respondentes possuem posições distintas quanto
sobre a barreira “falta de tempo para execução dos projetos TPM”, tendo como resultados a
distribuição em 5 grupos cujo percentual que variam entre 8% e 33% Figura 35.
Figura 35 – Falta de tempo para execução dos projetos TPM
Na questão 17, observa-se que a “Falta de suporte e comprometimento gerencial” é
considerado por 1/4 dos respondentes como pouco significativo e 33% dos respondentes
significativo, Figura 36. Sharma, Shudhansu e Bhardwa (2012) destacam o pilar de Educação e
Treinamento como atividade essencial no processo de implementação do TPM.
68
Figura 36 - Falta de suporte e comprometimento gerencial
Na questão 18, nota-se que 1/3 dos respondentes percebem como pouco significativa
como sendo barreira a “Falta de habilidade e de treinamento adequado para implementação do
TPM”, Figura 37. Dogra et al (2011) ressalta em seu estudo o aspecto da gestão ser paciente e
motivar os funcionários a criarem um sentido de propriedade e assumir a atenção primária sobre
seu equipamento.
Figura 37 – Falta de habilidade e de treinamento adequado para implementação do TPM
Com relação à questão 19, o resultado indica que apenas 8% dos respondentes
consideram pouco significativa a barreira “ Falta de experiência na implantação do programa
TPM” (Figura 38). Não foi encontrado na literatura pesquisada relacionados a diretamente a
importância da experiência durante a implantação. Dogra et al (2011) descrevem a aplicação do
69
TPM promovido por meio de uma estrutura feita a fim de prover uma comunicação eficaz em
toda a organização e também para garantir a intimidade das pessoas interdepartamentais.
Figura 38 - Falta de experiência na implantação do programa TPM
O resultado da questão 20 indica que a “Falta de recusos financeiros “, não é percebida
como barreira - 83% dos respondentes dizem ser pouca significativo este quesito (Figura 39).
Dogra et al (2011) menciona em seu estudo os pontos considerados basicos durante o programa
de implementação do TPM e adotados no sistema passo a passo, sendo o primeiro deles a
aplicação da Melhoria Especifica. Outros estudo pesquisados relatam que a adoção do uso da
Mellhoria Especifica reduzem gastos e esta redução acaba financiando as demais ações do
programa.
Figura 39 – Falta de recursos financeiros
70
No que se refere à questão 21, metade dos respondentes declararam como sendo pouco
significativa a barreira “Dúvida em relação aos benefícios proporcionados pelo programa TPM”,
(Figura 40). Ahuja e Khamba (2008) escreveram que o TPM tem sido aceita como a estratégia
mais promissora de produção comprovada que tem sido empregada com sucesso em todo o
mundo durante as últimas três décadas e que está no cerne da "gestão de operações" portanto
merece atenção por organizações em todo o mundo.
Figura 40 – Dúvida em relação aos benefícios proporcionados pelo programa TPM
Com relação a questão 22, um percentual grande parte dos respondentes declarou como
sendo uma barreira a “Dificuldade na priorização e seleção de projetos” ao desenvolvimento do
programa TPM (Figura 41). A dinâmica acelerada das empresas exige esforço na participação
das pessoas em diferentes projetos. Chakravorty (2011) alerta que implementação da TPM pode
ser um processo longo e complicado que requer um forte compromisso das pessoas em todos os
níveis da organização.
71
Figura 41 – Dificuldade na priorização e seleção de projetos
Na questão 23, metade dos respondentes indicam como pouco significativa o aspecto “
Alta complexidade na implementação e execução de programas TPM” (Figura 42). Marin-Garcia
e Martínez (2012) apontam como uma das barreiras a ineficiência da alta administração para a
implementação global de iniciativas de gerenciamento de mudança num formato estruturado de
TPM e com visão de longo prazo.
Figura 42 – Alta complexidade na implementação e execução de programas TPM
Com relação à questão 24, um percentual elevado de respondentes indicam ser uma
barreira relevante o quesito “Dificuldade na coleta de dados dos processos a serem melhorados”,
deste 17% como sendo muito significativa (Figura 43). Marin-Garcia e Martínez (2012)
72
ressaltam que não ter um sistema de informação compreensível, acessível e confiável para
capturar, medir, analisar e avaliar os resultados metodicamente contribui para tal dificuldade.
Figura 43 – Dificuldade na coleta de dado dos processos a serem melhorados
A questão 25, indica um número elevado considera moderada a importância do aspecto
“Resultados com os programas de melhoria já implantados” (Figura 44). Marin-Garcia e
Martínez (2012) ressaltam em sua pequisa que as empresas não promovem a auto-crítica e
melhorias devido ao conformismo da organização preso pelo sucesso obtido até então.
Figura 44 – Resultados com os programas de melhoria já implantados
No que diz respeito à questão 26, quase metade dos repondentes não percebem a “Crença
de que o programa TPM só se aplica a organizações de grande porte” como significativa (Figura
45). Marin-Garcia e Martínez (2012) demosntram que a TPM está ligado normalmente as
73
grandes empresas com grandes investimentos em máquinas e equipamentos, esta afirmação é
confirmada, uma vez que apenas 2 das 44 publicações selecionadas em seu estudo, têm se
referido a aplicações em pequenas e médias empresas.
Figura 45 – Crença de que o programa TPM só se aplica a organizações de grande porte
Com relação à questão 27, metade dos respondentes indicam como muito significativo o
aspecto “Resistências internas a mudanças organizacionais”, e ainda 33% como significativa
essa barreira na implementação e execução de programas TPM (Figura 46). Marin-Garcia e
Martínez (2012) também apontam a resistência à mudança devido à insegurança no emprego e
apreensão do risco de perder autoridade e respeito, vendo o cargo ameaçado com as novas
diretrizes.
Figura 46 – Resistências internas a mudanças organizacionais
74
De forma resumida, pode-se observar na Figura 47 que a questões 20, referente à “Falta
de recursos financeiros”, foi considerada uma barreira pouco significativa para maioria dos
respondentes. Por outro lado, a questão 27, referente às “Resistências internas a mudanças
organizacionais”, foi apontada como muito significativa para metade dos respondentes. Marin-
Garcia e Martínez (2012) também indicam que a “preguiça organizacional” dificulta as
mudanças de cultura e o uso de novos comportamentos.
Figura 47 – Barreiras restritivas à implantação do TPM
Em
pre
sa 1
Em
pre
sa 2
Em
pre
sa 3
Em
pre
sa 4
Em
pre
sa 5
Em
pre
sa 6
Em
pre
sa 7
Em
pre
sa 8
Em
pre
sa 9
Em
pre
sa 1
0
Em
pre
sa 1
1
Em
pre
sa 1
2
E. Informações referentes as barreiras restritivas à implementação do TPM
15 Desconhecimento sobre o TPM 5 1 3 4 4 3 5 5 5 5 5 3
16 Falta de tempo para a execução dos projetos TPM 1 5 4 2 4 2 4 3 3 3 5 4
17 Falta de suporte e comprometimento gerencial 2 2 2 3 5 4 5 4 4 4 5 3
18 Falta de habilidade e de treinamento adequado para implementação do TPM. 2 2 5 5 5 4 3 2 2 4 3 3
19 Falta de experiência na implantação do programa TPM; 2 1 4 5 5 4 3 1 1 3 3 4
20 Falta de recursos financeiros 3 2 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2
21 Dúvida em relação aos benefícios proporcionados pelo programa TPM 2 4 4 3 5 3 2 4 2 2 2 2
22 Dificuldade na priorização e seleção de projetos 2 4 5 4 5 2 4 4 4 3 5 3
23 Alta complexidade na implementação e execução de programas TPM 2 3 4 4 4 1 3 2 2 2 2 2
24 Dificuldade na coleta de dados dos processos a serem melhorados 3 4 4 4 4 4 3 5 5 2 1 2
25 Resultados (positivos ou não) com programas de melhoria já implantados 3 2 3 1 4 4 2 3 3 3 4 2
26 Crença de que o programa TPM só se aplica a organizações de grande porte. 2 4 2 1 2 2 1 4 4 2 1 3
27 Resistências internas a mudanças organizacionais 3 5 5 5 3 4 5 5 5 4 4 4
Fonte: Elaborado pelo autor
Já com relação ao posicionamento geral das empresas em relação às possíveis barreiras,
nota-se que a empresa aqui denominada Empresa 1 foi a que teve a percepção menor relação aos
aspectos avaliados, ou seja, não tem a percepção de que os aspectos listados sejam efetivamente
uma barreira para a implantação do TPM. Já a empresa denominada Empresa 5 percebeu que
mais metade dos aspectos são barreiras muito significativas ou mesmo significativas (Figura 47).
4.7 F – SUCESSO
Com relação à questão 28, nota-se que os respondentes em sua maior parte acreditam que
o “comprometimento das pessoas com os objetivos da empresa” melhorou a partir do uso do
TPM/OEE; o resultado expressa que 75% das respostas declaram ser significativo tal
contribuição (Figura 48). Dogra et al. (2011) destacam que o TPM cultiva um sentido de
75
propriedade em que o operador a assume a responsabilidade pela atenção primária de seu
equipamento.
Figura 48 – Melhora no comprometimento das pessoas com os objetivos da empresa
No que diz respeito à questão 29, observa-se que os respondentes percebem que houve
“melhora na utilização dos ativos da empresa” a partir da aplicação TPM/OEE (Figura 49) - 42%
das empresas declaram ser muito significativo e 50% significativo. Chakravorty (2011) também
observou em seu estudo um aumento da produtividade usando TPM, tendo aumento dos números
de produção em até 80% e 50% de redução no tempo de inatividade em quase todas as empresas
pesquisadas.
Figura 49 – Melhora na utilização dos ativos da empresa
76
Na questão 30, verifica-se que 75% respondentes perceberam “melhora no resultado
operacional” com uso do uso do TPM/OEE (Figura 50). Sharma, Shudhansu e Bhardwa (2012);
também reforçam que os resultados da obtidos na extensa revisão da literatura de seu estudo
indicam que TPM, tem um forte impacto positivo sobre várias dimensões do desempenho
fabricação bem como o OEE é uma medida valiosa que fornece informações sobre as fontes de
perda e que pode ajudar a administração a desencadear a capacidade oculta e, portanto, reduzir as
despesas extraordinárias incorridas devido à redução da capacidade.
Figura 50 – Melhora no resultado operacional
A Figura 51, indica a percepção dos respondentes em relação às três questões agrupadas
(28,29 e 30) relacionadas às pessoas, aos ativos e ao resultado operacional, qual reforça o que já
exposto anteriormente. Apenas 3% das respostas declaram ser pouco significativos os resultados
proporcionados pelo uso do TPM/OEE.
77
Figura 51 – Percepção do sucesso nos principais resultados atingidos com TPM/OEE
A Figura 52 procura demostrar o sucesso da aplicação da metodologia TPM e do
Indicador OEE, ilustrando a percepção dos respondentes em relação a questões relacionadas às
pessoas, aos ativos e ao resultado operacional, correspondentes as questões 28, 29 e 30. Destaca-
se que a Empresa 1 entende que os resultados foram os mais significativos, ao passo que a
Empresa 3 não identifica resultados significativos a partir da implantação do TPM e do OEE.
Figura 52 – Principais resultados no uso da metodologia
Em
pre
sa 1
Em
pre
sa 2
Em
pre
sa 3
Em
pre
sa 4
Em
pre
sa 5
Em
pre
sa 6
Em
pre
sa 7
Em
pre
sa 8
Em
pre
sa 9
Em
pre
sa 1
0
Em
pre
sa 1
1
Em
pre
sa 1
2F. Informações referentes aos principais resultados no uso da metodologia
TPM e OEE
28
Acredito que houve maior envolvimento e comprometimento das pessoas do
nível operacional com relação aos objetivos estratégicos da empresa .4 5 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3
29 Acredito que houve melhora na utilização dos ativos da empresa 5 4 3 5 4 4 4 5 5 4 5 4
30
Acredito que houve uma melhora no resultado operacional através do uso da
metodologia TPM e do Indicador OEE 5 3 3 5 5 5 4 4 4 4 4 3
Fonte: Elaborado pelo autor
78
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo em vista os dados obtidos nesta pesquisa, foi possível avaliar se as empresas de
manufatura conhecem os impactos que a aplicação do TPM e o uso do indicador OEE podem ter
sobre os custos de manutenção. Assim, pelos resultados apresentados, pode-se dizer que tanto o
objetivo geral, quantos os objetivos específicos foram atingidos e as questões de pesquisa foram
elucidadas.
No presente estudo, destaca-se que:
- Um aspecto importante como a Falta de recursos financeiros não foi considerado
como barreira. No entanto, as Resistência internas a mudanças organizacionais foram
consideradas barreiras significativas;
- Os resultados apontam para a necessidade de serem promovidas, nos diversos setores e
níveis empresariais, a difusão e a divulgação dos principais conceitos do Sistema TPM, no
sentido de garantir participação e o comprometimento de todas as esferas e etapas do processo
industrial.
Foram observadas, ainda, as principais barreiras bem como as principais vantagens/
benefícios para uso do indicador OEE nos casos estudados.
Identificou-se também que, dentre os respondentes desta pesquisa, os mesmos
demonstraram não ter acesso amplo a informações consideradas relevantes no que se refere aos
indicadores financeiros estratégicos da empresa, assim como a contribuição da manutenção para
este quesito. Mesmo afirmando não terem acesso às informações sobre os custos de manutenção,
a maior parte dos respondentes afirmam ter havido reduções (até entre 8% e 12% dos custos de
manutenção), referindo-se principalmente a despesas com mão de obra interna.
Assim como um conjunto de boas práticas de manutenção com foco no indicador OEE e
na redução do custo de manutenção, é importante também que o indicador de custo seja
conhecido e compreendido pelos envolvidos e não somente pelos responsáveis pela manutenção;
que estes dados sejam de fácil mensuração, que os desvios sejam analisados e discutidos ante às
ações a serem tomadas; e que os ganhos obtidos tenham demanda para serem utilizados para
aumento de capacidade ou produtividade, de forma a evitar que sejam feitos cortes dos recursos
humanos, por exemplo.
79
5.2 TRABALHOS FUTUROS
Sugere-se a realização de estudos futuros que possam tentar explicitar essas limitações e
desta forma desenvolver conclusões com maior poder de generalização. Para tal recomenda-se o
desenvolvimento de uma survey do tipo explicatória para ampliar a pesquisa aqui realizada, o
que permitiria avaliar as semelhanças e diferenças entre as empresas, quanto ao porte, origem e
segmento.
80
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90
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA – PARTE A (RESPONDENTES)
A. Informações referentes ao respondente
Nome: Idade:
e-mail: Setor:
Cargo atual: Telefone:
Tempo na empresa:
( ) Não conheço o TPM
( ) Conheço um pouco sobre o TPM
( ) Já fiz treinamento em TPM
( ) Já participei de um projeto TPM
( ) Nunca foi implementado
( ) Tem intenção de implementar
( ) Sua implantação está em fase inicial
( ) Foi implementado e continua ativo
( ) Foi implementado e descontinuado
( ) ISSO 9001 ( ) Seis Sigma
( ) Lean ( ) Kaizen
( ) 5s ( ) Outro
( ) TQM
Conhece o OEE? ( ) Pratico ( ) Conheço parcialmente
( ) Conheço ( ) Não conheço
Envolvimento direto com TPM? ( ) Sim ( ) Não
Quais pilares de? ( ) Manutenção Autônoma ( ) SHE
( ) Manutenção Planejada ( ) Manutenção da Qualidade
( ) Melhorias Especificas ( ) Controle Inicial
( ) Educação e Treinamento ( ) TPM Office
Até que ponto você está
familiarizado com o TPM?
Até que ponto o TPM foi
implementado na sua
empresa?
No caso de a empresa não ter
o TPM implantado, quais os
programas de melhoria que a
empresa utiliza?
91
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - PARTE B (EMPRESA)
Nome/ Razão Social (opcional) :
Ramo de atividade ( ) Prestação de Serviços ( ) Produção de Bens
( ) Alimentício ( ) Farmaceutica
( ) Têxtil ( ) Metalurgia
( ) Auto peças ( ) Outro ( Borracha)
( ) Veículos
( ) até 19 ( ) de 100 a 499
( ) de 20 a 99 ( ) Mais de 500
A empresa é: ( ) Nacional ( ) Multinacional
Segmento da empresa:
Número de funcionários:
B. Informações referentes à empresa
92
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA PILOTO- PARTE C (IMPACTOS)
1 O TPM é uma ferramenta de gestão que permite maior competitividade ?
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente
2 Na minha empresa O TPM é uma ferramenta de gestão importante para produtividade
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente
3( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente
4 Na minha empresa O TPM é uma ferramenta de gestão importante para manutenção
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente
5 O uso do OEE na sua empresa é fundamental para desempenho das operações
( ) Nenhuma ( ) Pouca ( ) Relativa ( ) Muita ( ) Fundamental
6 O OEE é uma ferramenta de gestão que permite maior competitividade ?
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente
7 Na minha empresa o OEE é uma ferramenta de gestão importante para produtividade
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente
( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente
8
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente
( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente
9 Na minha empresa o OEE é uma ferramenta de gestão importante para manutenção
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente
( x ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente
10
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente
( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente ( ) Dados restritos
11
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente
( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente ( ) Dados restritos
12
( ) Nenhuma ( ) Até 4% ( ) 4% < 8 %
( ) 8% < 12 % ( ) Mais de 12% ( ) Dados restritos
13
( ) Mão de Obra Interna ( ) Peças de reposição ( ) Ferramentas
( ) Mão de Obra Externa ( ) Energia ( ) Dados restritos
C. Informações referentes aos impactos a empresa
Na minha empresa o OEE é uma ferramenta de gestão importante para qualidade
Acredito que houve redução de custos de manutenção, após a medição do OEE
Em relação aos custos de manutenção qual foi percentual de redução
Na minha empresa O TPM é uma ferramenta de gestão importante para qualidade
Acredito que houve redução de custos de manutenção, após a implementação do TPM.
Em relação aos custos de manutenção enumere de 1 a 5 onde ocorreram as principais
redução, sendo 1 menos importante e 5 mais importante
93
APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA PILOTO- PARTE D (BARREIRAS)
1 2 3 4 5A Desconhecimento sobre o TPM
B Falta de tempo para a execução dos projetos TPM
C Falta de suporte e comprometimento gerencial
D Falta de habilidade e de treinamento adequado para implementação do TPM.
E Falta de experiência na implantação do programa TPM;
F Falta de recursos financeiros
G Dúvida em relação aos benefícios proporcionados pelo programa TPM
H Dificuldade na priorização e seleção de projetos
I Alta complexidade na implementação e execução de programas TPM
J Dificuldade na coleta de dados dos processos ou serviços a serem melhorados
K Resultados (positivos ou não) com os programas de melhoria já implantados na organização
L Crença de que o programa TPM só se aplica a organizações de grande porte
M Resistências internas a mudanças organizacionais
D. Informações referentes as barreiras restritivas à implementação do TPM
De acordo com sua opinião, classifique, de 1 a 5, as seguintes barreiras para a
implementação do TPM do ponto de vista da sua empresa, sendo:
1 = Não significativa 2 = Pouco significativa 3 = Razoavelmente significativa 4 =
Significativa 5 = Muito significativa
94
APÊNDICE E – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - PARTE C (IMPACTOS)
1 O TPM é uma ferramenta de gestão que permite maior competitividade ?
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente
( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente
2 Na minha empresa O TPM é uma ferramenta de gestão importante para produtividade
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente
( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente
3
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente
( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente
4 Na minha empresa O TPM é uma ferramenta de gestão importante para manutenção
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente
( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente
5 O uso do OEE na sua empresa é fundamental para desempenho das operações
( ) Nenhuma ( ) Pouca ( ) Relativa ( ) Muita ( ) Fundamental
6 O OEE é uma ferramenta de gestão que permite maior competitividade ?
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente
( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente
7 Na minha empresa o OEE é uma ferramenta de gestão importante para produtividade
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente
( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente
8
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente
( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente
9 Na minha empresa o OEE é uma ferramenta de gestão importante para manutenção
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente
( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente
10
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente
( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente ( ) Dados restritos
11
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Indiferente
( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente ( ) Dados restritos
C. Informações referentes aos impactos a empresa
Na minha empresa o OEE é uma ferramenta de gestão importante para qualidade
Acredito que houve redução de custos de manutenção, após a medição do OEE
Na minha empresa O TPM é uma ferramenta de gestão importante para qualidade
Acredito que houve redução de custos de manutenção, após a implementação do TPM.
95
APÊNDICE F – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - PARTE D (CUSTOS)
12
( ) Nenhuma ( ) Até 4% (x) 4% < 8 %
( ) 8% < 12 % ( ) Mais de 12% ( ) Dados restritos
13
4 Mão de Obra Interna 5 Peças de reposição 1 Ferramentas
3 Mão de Obra Externa 2 Energia ( ) Dados restritos
14
5 Custo x MTBF e/ou MTTR 2 Custo x Produtividade 4 Custo x Pçs Produzida
3 Custo x Disponibilidade 1 Custo x Faturamento ( ) Outros (_________)
Em relação aos custos de manutenção enumere de 1 a 5 onde ocorreram as principais
redução, sendo 1 menos importante e 5 mais importante
Quanto a interface indique a que melhor expressa os anseios e necessidades do depto de
manutenção e o corpo diretivo da empresa. Enumere de 1 a 5
D. Informações referentes aos impacto no custo de manutenção
Em relação aos custos de manutenção qual foi percentual de redução
96
APÊNDICE G – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - PARTE E (BARREIRAS)
1 2 3 4 5
15 Desconhecimento sobre o TPM
16 Falta de tempo para a execução dos projetos TPM
17 Falta de suporte e comprometimento gerencial
18 Falta de habilidade e de treinamento adequado para implementação do TPM.
19 Falta de experiência na implantação do programa TPM;
20 Falta de recursos financeiros
21 Dúvida em relação aos benefícios proporcionados pelo programa TPM
22 Dificuldade na priorização e seleção de projetos
23 Alta complexidade na implementação e execução de programas TPM
24 Dificuldade na coleta de dados dos processos a serem melhorados
25 Resultados (positivos ou não) com programas de melhoria já implantados
26 Crença de que o programa TPM só se aplica a organizações de grande porte.
27 Resistências internas a mudanças organizacionais
De acordo com sua opinião, classifique, de 1 a 5, as seguintes barreiras para a
implementação do TPM do ponto de vista da sua empresa, sendo:
E. Informações referentes as barreiras restritivas à implementação do TPM
1 = Não significativa 2 = Pouco significativa 3 = Razoavelmente significativa
4 = Significativa 5 = Muito significativa
97
APÊNDICE H – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - PARTE F (SUCESSO)
1 2 3 4
28
Acredito que houve maior envolvimento e comprometimento das pessoas do
nível operacional com relação aos objetivos estratégicos da empresa .
29 Acredito que houve melhora na utilização dos ativos da empresa
30
Acredito que houve uma melhora no resultado operacional através do uso da
metodologia TPM e do Indicador OEE
F. Informações referentes aos principais resultados no uso da metodologia
TPM e OEE
98
ANEXO 1 – ARTIGOS OBTIDOS DO ESTUDO BIBLIOMÉTRICO (RESUMIDO)
ARTIGOS AUTOR 1 TÍTULO ANO MÉTODO / ANALISEPAÍS DE
ORIGEM
ARTIGO 1 Anil S. BadigeA proposal: evaluation of OEE and impact of six big
losses on equipment earning capacity2008
Pesquisa Bibliografica/
Modelagem-SimulaçãoIndia
ARTIGO 2 P.W. Prickett An integrated approach to autonomous maintenance management 2009 Pesquisa Bibliografica Reino Unido
ARTIGO 3Christianne
Matias Bussoa
Análise da aplicação de indicadores alternativos ao Overall Equipment
Effectiveness (OEE) na gestão do desempenho global de uma fábrica2013 Estudo de Caso Brasil
ARTIGO 4Marcelo
RodriguesAnalysis of the fall of TPM in companies 2006 Estudo de Multiplos Casos Brasil
ARTIGO 5 Ohwoon KwonCalculation methodology for contributive managerial effect by OEE as a
result of TPM activities2004 Estudo de Caso Corea
ARTIGO 6 Arash Shahin Developing Decision Making Grid for Maintenance Policy Making Based
on Estimated Range of Overall Equipment Effectiveness2011 Estudo de Caso Iran
ARTIGO 7Adriaan
VanHorenbeek
Development of a maintenance performance measurement
framework using the analytic network process(ANP)for maintenance 2012 Estudo de Multiplos Casos Belgica
ARTIGO 8Majid
BazrafshanaDiagnosing Maintenance System Problems: Theory and a Case Study 2012 Estudo de Caso Irã
ARTIGO 9R.M.
Nachiappan
Evaluation of overall line effectiveness (OLE) in a continuous product
line manufacturing system2005 Modelagem-Simulação India
ARTIGO 10Seyed
Mohammad
Extracting leanness criteria by employing the concept of Balanced
Scorecard2011 Pesquisa Bibliografica Irã
ARTIGO 11 Kym Fraser Facilities management: the strategic selection of a maintenance system 2014 Pesquisa Bibliografica Australia
ARTIGO 12Panagiotis
Tsarouhas
Implementation of total productive maintenance in food industry: a case
study2007
Pesquisa Bibliografica e Estudo
de casoGrécia
ARTIGO 13 Tai-Yue WangImproving the OEE and UPH data quality by Automated Data Collection
for the semiconductor assembly industry2003 Estudo de Caso China
ARTIGO 14 H. Abdul SamatINTEGRATION OF OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) AND
RELIABILITY METHOD FOR MEASURING MACHINE EFFECTIVENESS2012
Modelagem-Simulação Estudo
de CasoMalasia
ARTIGO 15 D.S. Mungani MAINTENANCE APPROACHES FOR DIFFERENT PRODUCTION METHODS 2013 Estudo de Multiplos Casos Àfrica do Sul
ARTIGO 16 Aditya ParidaMaintenance performance measurement (MPM): issues and challenges
maintenance development2006 Pesquisa Bibliografica Suécia
ARTIGO 17 Uday KumarMaintenance performance
metrics: a state-of-the-art review2013 Pesquisa Bibliografica Suécia
ARTIGO 18 Imad Alsyouf Maintenance practices in Swedish industries: Survey results 2009 Survey Suécia
ARTIGO 19Rajiv Kumar
Sharma
Manufacturing excellence through TPM implementation: a practical
analysis2006
Pesquisa Bibliografica/ Estudo
de Multiplos casosIndia
ARTIGO 20 Ali Zuashkiani Mapping the dynamics of overall equipment effectiveness to enhance
asset management practices2011
Pesquisa Bibliografica/ Estudo
de Multiplos casosCanadá
ARTIGO 21 Imad AlsyoufMeasuring maintenance performance using a balanced scorecard
approach2006 Estudo de Caso Suécia
ARTIGO 22Carlos Manuel
Inacio da Silva
Proactive reliability maintenance:
a case study concerning maintenance service costs2008 Estudo de Caso Portugal
ARTIGO 23 D. MUNTEANU Possibilities for increasing efficiency of industrial equipments 2010Pesquisa Bibliografica/ Estudo
de casosRomênia
ARTIGO 24 Hongyi Sun The implementation and evaluation of Total Productive Maintenance
(TPM)—an action case study in a Hong Kong manufacturing company. 2002 Estudo de Caso China
ARTIGO 25 Antti Salonen The potential in strategic maintenance development 2011 Estudo de Caso Suécia
ARTIGO 26 I.P.S. AhujaTotal productive maintenance (TPM) implementation practice: A
literature review and directions2008 Revisão da Literatura India
ARTIGO 27Ahuja,
Inderpreet
Total productive maintenance: a tool for envisaging manufacturing
competence2013
Survey/ Estudo de Multiplos
casosIndia
ARTIGO 28 GAJDZIK, B WORLD CLASS MANUFACTURING IN METALLURGICAL ENTERPRISE. 2012 Estudo de caso Polonia
99
ANEXO 2 –ARTIGOS OBTIDOS DO ESTUDO BIBLIOMÉTRICO (AMPLIADO)
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