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UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
CAROLINA BARBOSA MONTENEGRO
ESTRATÉGIA E QUALIDADE EM SERVIÇOS: Um estudo de caso sobre a visão de gestores e clientes na gestão educacional
NATAL 2008
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CAROLINA BARBOSA MONTENEGRO
ESTRATÉGIA E QUALIDADE EM SERVIÇOS: Um estudo de caso sobre a visão
de gestores e clientes na gestão educacional
NATAL 2008
Dissertação apresentada à Universidade Potiguar – UnP, como parte dos requisitos para obtenção do título de Mestre em Administração ORIENTADOR: Prof. Dr. Kleber
Cavalcanti Nóbrega
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CAROLINA BARBOSA MONTENEGRO
ESTRATÉGIA E QUALIDADE EM SERVIÇOS: Um estudo de caso sobre a visão
de gestores e clientes na gestão educacional
Aprovado em:____/____/_____
BANCA EXAMINADORA
____________________________________
Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega
Orientador
Universidade Potiguar – UnP
____________________________________
Profa. Dra. Maria da Apresentação Barreto
Membro Examinador
Universidade Potiguar – UnP
_____________________________________
Prof. Dr. Washington José de Souza
Membro Examinador Externo
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Dissertação apresentada à Universidade Potiguar – UnP, como parte dos requisitos para obtenção do título de Mestre em Administração
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SEJA O CENTRO
Seja o centro, seja o tudo Em meu coração, Senhor Seja a vida em meu peito
Cada dia aqui e eternamente
Jesus, Jesus, Jesus, Jesus,
Seja o sol que me aquece Em meu coração, Senhor
Seja a força que me sustenta Cada dia aqui e eternamente
Jesus, Jesus, Jesus, Jesus,
Meu tesouro
Minha razão de viver Meu anseio
É Te conhecer Pois não há outro igual a Ti
A quem tenho eu além de Ti És minha vida, és a fonte, Jesus
Jesus, Jesus, Jesus, Jesus,
Seja o centro, Seja o tudo Em meu coração, Senhor Seja a vida em meu peito
Cada dia aqui e eternamente
Jesus, Jesus, Jesus, Jesus
(Ana Paula Valadão)
Ao Senhor Jesus,
minha força em todos os momentos.
Ao meu filho, Jairo Neto,
fonte de inspiração,
amor e sinônimo de amizade,
companheirismo e cumplicidade sempre.
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AGRADECIMENTOS
À Deus, por ser meu guia, que renovou as minhas esperanças a cada dia de trabalho e estudo, passando por lutas e sacrifícios. Tantos motivos pra desistir, mas logo vem à mente: “Deus vai na frente, abrindo os caminhos, quebrando as correntes, tirando os espinhos, ordena os anjos pra contigo lutar, Ele abre as portas pra ninguém mais fechar, Ele trabalha pra o que Nele confia, caminha contigo de noite ou de dia...”
A meu pai, por lutar sempre por mim em todos os momentos e à minha mãe pelas
orações constantes, e, pela base de minha educação, caráter e conduta.
À minhas irmãs pelo apoio e companheirismo nos momentos difíceis e de grande felicidade.
A meus colegas de curso, hoje, amigos de verdade, em especial: À Ana, sempre incentivando e elogiando, À Jana, pelas horas e horas de conversas sobre tudo que possamos imaginar, À Fred pela sua alegria incondicional e por sua motivação sempre, À Dani, pelos momentos de troca e ajudas mútuas na construção do conhecimento, À Dodo pelo zelo em está sempre disposto a fazer o melhor, pelo comprometimento
e atenção, pelas trocas de conhecimentos e experiências, pelas parcerias que até em capítulo de um livro renderam, e,
À Cabeto pelo grande e inconsciente trabalho em me fazer pensar mais complexamente, pelos milhares de questionamentos que me fizeram refletir mais e mais, pelo esforço visível em ser um exemplo de compromisso, de sacrifício e resultado.
Assim, como carinhosamente chamamos, por tudo, pela parceria, cumplicidade, incentivos e colaborações imprescindíveis na construção de minha personalidade pessoal, acadêmica e profissional.
A meu professor e orientador Kleber, pelas consultorias apropriadas para cada
momento a se fazer pensar e impulsionar a minha capacidade de realizar mais e mais. À professora Lydia o meu carinho pelo incentivo, por sua paixão refletida em mim
pelo estudo e pela academia, pelos inúmeros conselhos e compartilhamento de todo seu conhecimento que, com certeza, colaborou de maneira direta para hoje eu ter a mente aberta a novos desafios e a certeza de que sempre posso mais amanhã do que hoje.
À professora Patrícia pela disponibilidade e ajuda em todos os momentos, na
tentativa de ajudar e colaborar para fazermos o melhor, sempre. À coordenação do curso, professora Tereza, Pedro e Luana pelo incentivo ao estudo
e a disponibilidade em estar sempre de braças abertos a nos receber. À escola estudada que depositou toda confiança na certeza de um trabalho coerente
e de credibilidade. Aos dirigentes da mesma pela atenção, paciência e zelo em conversar, esclarecer e
abrir a Instituição para um trabalho desse porte.
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RESUMO
As mudanças que trazem o novo cenário globalizado têm levado os gestores a se preocuparem com fatores como concorrência, risco e instabilidade. Tal situação vez com que as empresas educacionais, escolas, revessem o sistema de gestão utilizado, fazendo com que os gestores deixassem de ser apenas “educadores” para se tornarem cada vez mais administradores de um sistema de estrutura complexa e que oferece um serviço de natureza intangível. Os clientes passaram a ser cada vez mais exigente em relação aos serviços prestados por estas Instituições privadas e conseqüentemente provocou mudanças que ainda acontecem até hoje em relação à estrutura, oferta ampliada de serviços, atendimento, dentre outras questões inerentes ao setor. Diante deste contexto, este trabalho tem como objetivo, averiguar como as estratégias estabelecidas pelos gestores da Escola estudada estão em sintonia com a qualidade dos serviços oferecidos aos clientes, investigando as principais estratégias adotadas pelos dirigentes educacionais e examinando como o cliente avalia a qualidade dos serviços na escola. A pesquisa foi dividida em três etapas: estudo-gestores, estudo-clientes e comparação entre os dois estudos. O trabalho permitiu verificar a existência de relações entre os pensamentos e execução das estratégias pelos gestores em consonância com o que de fato os clientes estão recebendo e o que eles desejam que a empresa ofereça, identificando o grau de alinhamento entre as visões. Contribuiu para a empresa averiguar o como satisfazer seus clientes, estimulando o uso de uma ferramenta na tentativa de medir o nível percebido e desejado de qualidade. Para o universo acadêmico, o estudo trouxe à tona a comparação do que se planeja com o que o consumidor final recebe. Trata-se de uma abordagem comparativa de estratégias e qualidade dos serviços que ainda é pouco realizada em estudos na gestão, principalmente na educacional. Os resultados foram atingidos uma vez que o estudo mostrou haver relação entre o como às estratégias são formuladas e colocadas em prática com a avaliação dos serviços por parte dos clientes, mas de forma não pontual e estatística, mas de maneira subjetiva, mais empírica que calculada. Palavras-Chave: Gestão educacional. Estratégia em serviços. Avaliação da
qualidade de serviços.
7
ABSTRACT
The changes that bring the new global scenario have led the managers to worry about factors such as competition, and risk instability. This situation again that businesses with education, schools, revessem the management system used, which meant that managers would not be only "educators" to become increasingly administrators of a complex structure, offering a service in nature intangible. Customers have become increasingly demanding in relation to services provided by these private institutions and thus caused changes that also happen to date in relation to the structure, offer expanded services, care, among other issues pertinent to the sector. In this context, this study aims at, analyze the alignment between the strategies implemented by school administrators and quality of services under the vision of customers, investigating the main strategies adopted by educational leaders and examining how the client evaluates the quality of services in school . The research was divided into three stages: study-managers, customer-study and comparison between the two studies. The work has shown the existence of relations between the thoughts and execution of strategies by managers in line with the fact that customers are getting what they want and that the company offers, identifying the degree of alignment between the visions. In the analysis one can understand and know how customers assess the institution and how the managers feel that such customers think. Helped the company find out how to satisfy their customers, encouraging the use of a tool in attempting to measure the perceived and desired level of quality. For the academic world, the study brought to light the comparison of what is planned with what the end user receives. This is a comparison of strategies and quality of services is still low in studies in management, especially in education. The results have been achieved since the study showed there as the relationship between the strategies are formulated and put into practice with the evaluation of services by customers, but so slow and statistics, though subjective, estimated that more empirical.
Key words: Educational management. Strategy in services. Assessment of quality of services.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modelo de estudo do referencial teórico.......................................... 24
Figura 2 Avaliação da qualidade em serviços ............................................... 36
Figura 3 Modelos dos gaps ou lacunas da qualidade em serviços................ 41
Figura 4 Sistema numa instituição de ensino ................................................ 45
Figura 5 O processo de planejamento estratégico ........................................ 51
Figura 6 Etapas do planejamento estratégico................................................ 53
Figura 7 Modelo da análise do estudo........................................................... 66
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Definições de serviços .................................................................... 25
Quadro 2 Determinantes da qualidade em serviços ....................................... 38
Quadro 3 Resumo da metodologia de pesquisa do estudo de caso ............... 61
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Grau de importância das variáveis das dimensões da qualidade
vistas como estratégias...................................................................
78
Tabela 2 Média do nível de exigência dos clientes por dimensão ................. 81
Tabela 3 Média do nível de atendimento das expectativas dos clientes por
dimensão..........................................................................................
81
Tabela 4 Grau de importância das variáveis das dimensões da qualidade
percebida pelos clientes...................................................................
88
Tabela 5 Correlação entre estratégias e atributos das dimensões da
qualidade (gestores e clientes)........................................................
95
11
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Média das dimensões do SERVQUAL adaptado – clientes............. 79
Gráfico 2 Média do nível percebido e desejado – clientes.............................. 80
Gráfico 3 Nível geral da qualidade dos serviços educacionais........................ 82
Gráfico 4 Questões da dimensão Tangíveis.................................................... 83
Gráfico 5 Questões da dimensão Confiabilidade............................................. 83
Gráfico 6 Questão da dimensão Segurança.................................................... 84
Gráfico 7 Questão da dimensão Responsividade............................................ 85
Gráfico 8 Questão da dimensão Empatia........................................................ 86
Gráfico 9 Questão da dimensão Custo............................................................ 87
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................. 14
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA.......................................... 14
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA....................... 16
1.3 PROBLEMA..................................................................................... 17
1.4 QUESTÃO DE PESQUISA.............................................................. 19
1.5 JUSTIFICATIVA............................................................................... 19
2 OBJETIVOS.................................................................................... 23
2.1 OBJETIVO GERAL.......................................................................... 23
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................ 23
3 REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................. 24
3.1 GESTÃO DE SERVIÇOS................................................................. 24
3.1.1 Características dos serviços........................................................ 25
3.1.2 Estratégia ....................................................................................... 26
3.1.2.1 A Estratégia de serviços.................................................................. 27
3.1.2.2 Enfoques sobre estratégia de serviço.............................................. 29
3.1.3 Qualidade em serviços.................................................................. 35
3.1.3.1 Determinantes da qualidade em serviços........................................ 37
3.1.3.2 Modelos da qualidade em serviços e o SERVQUAL....................... 40
3.2 GESTÃO ESCOLAR........................................................................ 44
3.2.1 Mudanças e impactos causados nas Escolas Privadas no século XXI.......................................................................................
46
3.2.2 Administração e gestão educacional........................................... 48
3.2.3 Gestão Estratégica na educação.................................................. 49
3.2.4 O Serviço e a qualidade Educacional........................................... 54
3.2.5 Escola ou Empresa?...................................................................... 58
3.2.6 O Administrador como Gestor Educacional................................ 59
4 METODOLOGIA.............................................................................. 61
4.1 TIPO DE PESQUISA........................................................................ 62
4.2 VARIÁVEIS ANALÍTICAS DO ESTUDO.......................................... 63
4.3 PLANO DE COLETA DE DADOS.................................................... 65
4.4 TRATAMENTO DOS DADOS.......................................................... 66
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS............................... 68
5.1 ESTUDO-GESTORES..................................................................... 68
5.1.1 Grau de importância das dimensões da qualidade.................... 77
5.2 ESTUDO-CLIENTES........................................................................ 78
5.2.1 Dimensões da qualidade do SERVQUAL..................................... 79
5.2.2 Grau de importância das dimensões da qualidade percebida.. 87
5.2.3 Sondagem de fidelização.............................................................. 88
5.3 INTEGRAÇÃO ENTRE ESTUDO GESTORES E ESTUDO-CLIENTES .......................................................................................
89
13
5.3.1 Comparação entre as estratégias adotadas e a qualidade percebida........................................................................................
90
5.3.2 Alinhamento entre as estratégias e os atributos das dimensões da qualidade................................................................
94
6 CONCLUSÕES FINAIS................................................................... 97
6.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO............................................................. 98
6.2 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS ESTUDOS........................ 99
REFERÊNCIAS............................................................................... 100
APÊNDICES.................................................................................... 109
ANEXOS.......................................................................................... 116
14
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA
Os grandes ciclos de mudanças trazidos à gestão atual traduzem a
preocupação de centenas de gestores de empresas que se depararam com um
cenário externo propício à instabilidade e ao alto risco. Tal situação afetou de
maneira acentuada as empresas de serviços, dentre estas, as escolas privadas que
oferecem serviços essenciais e considerados intangíveis. Esta realidade fez vigorar
no cliente um novo perfil, mais criterioso, exigente e com maior poder de decisão.
Para Menezes (2002), o cliente passa de receptor passivo para projetista
ativo. Diante desse novo quadro de estado do consumidor, as escolas estão
pretendendo ampliar o leque de serviços oferecidos aumentando sua qualidade e
buscando cada vez mais diferenciais competitivos na tentativa de captar e manter os
clientes.
Nesse contexto afirma Colombo (2005, p.27 e 28):
[...] com forte regulamentação e políticas que se alteram rapidamente, o ensino torna-se refém da falta de um planejamento adequado. A dicotomia entre o público e o privado torna-se latente a cada instante, e pressões de vários agentes chocam-se continuamente, impossibilitando a categoria de entender clara e detalhadamente o mercado no qual está inserida. Ao contrário do que ocorria no passado, quando o ensino era massificado e de base homogênea e quando as instituições eram semelhantes em vários aspectos. Atualmente a gama de diferentes tipos de instituições é enorme, bem como os formatos de ensino, que variam em duração, formação, tecnologias e modos de entrega.
A escola está diante de uma questão decisiva de mudanças, podendo ser
consideradas grandes ameaças e, ao mesmo tempo, oportunidades potencializadas,
na tentativa de mudar o cenário educacional.
O desenvolvimento da sociedade, a complexidade e a multiplicação das
tarefas a serem desenvolvidas e as inúmeras habilidades necessárias aos gestores
fizeram com que o processo que, antes parecia muito específico e centrado em
setores e pessoas com experiências pedagógicas e individualizadas, hoje, seja visto
como processos interdependentes, passando a existir a necessidade das funções
administrativas, atreladas ao trabalho pedagógico.
O gestor começa a perceber que não basta uma organização interna. É
15
preciso ir além; é necessário reajustar a inter-relação das circunstâncias que vêm
acompanhando a situação e sair das fronteiras da instituição para tentar entender a
sua potencialidade no mercado e seu contexto na conjuntura da sociedade a qual a
escola está inserida. A empresa escolar começa a enxergar a necessidade de
manter um gerenciamento nas relações com seus clientes e procura formas de
agregar valor, saindo do seu papel básico de apenas de educar. Diante dessa
perspectiva estratégica, os diretores passam a sair da visão restrita de pedagogos,
abrindo o foco, atrelando estratégias empresariais, trabalhando as duas visões
integradas, dando sustentação à empresa, objetivando a permanência no mercado
competitivo e disputado.
Essa transformação na gestão educacional ocorre interna e externamente,
pois os movimentos voltados para a essência da educação também passam por
mudanças significativas quanto ao valor e a forma como esse aprendizado chega ao
aluno. Isso requer dos educadores mais talento humano, havendo o reconhecimento
da necessidade da valorização do conhecimento e do capital intelectual. Novas
habilidades e competências do corpo que compõe a escola passam a ser fator que
gera diferencial competitivo, para Sveiby (1998), os valores da sociedade
começaram a ser o conhecimento dos indivíduos e o impacto desses ativos
intangíveis nos resultados financeiros e de sucesso nas organizações. Já para
Davenport (2001), a maior mudança que vem ocorrendo nas empresas é a
valorização das pessoas, não uma política de recursos humanos, mas sim, a visão
dos indivíduos como recursos que precisam ser desenvolvidos. A idéia de capital
humano não é considerar as pessoas como um recurso perecível a ser consumido,
mas um bem valioso a ser desenvolvido, ou seja, a pessoa não é o capital humano,
ela o possui (DAVENPORT, 2001).
As escolas são grandes veiculadoras do conhecimento e o serviço principal
desenvolvido pela por ela é o repasse e a construção do conhecimento com o
objetivo primoroso de constituir saberes, formando cidadãos para o mundo. Diante
disso, surge a necessidade das instituições de preservar esses profissionais
educadores, visando melhorar a qualidade dos serviços oferecidos e, assim, se
diferenciar no mercado.
Com essa intenção, os estabelecimentos de ensino têm como regra principal
identificar e atender as necessidades e expectativas de seus clientes na busca de
melhores posições competitivas, através da conquista de excelentes padrões de
16
qualidade. E, a melhoria desses padrões depende basicamente da eficiência interna,
da flexibilidade às mudanças e das estratégias focadas para adquirir diferencial
competitivo.
O estudo buscou entender como uma escola tradicional da cidade de Natal
traça suas estratégias e como os seus clientes percebem que as mesmas estão
sendo colocadas em prática, através levando em consideração o contexto atual da
gestão educacional, através da avaliação da qualidade dos serviços oferecidos pela
mesma.
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA
A Instituição, objeto do estudo, exerce suas atividades em todo o mundo, com
colégios, unidades sociais, instituições de ensino superior, veículos de comunicação,
centros de convenções e editoras, visando dispor a crianças e adolescentes, uma
educação de qualidade.
A estratégia estabelecida nacionalmente visa o aprofundamento dos vínculos
de suas Instituições educacionais, sociais e culturais e seu entorno, para proferir
oportunidades locais de desenvolvimento, conclamar recursos humanos, materiais e
financeiros.
A Escola estudada faz parte de uma rede nacional de colégios confessionais
(católicos), situada na cidade de Natal, fundada há mais de sete décadas, sendo fiel
ao carisma de seu idealizador e fundador, buscando a formação de bons cristãos e
mais ainda, cidadãos virtuosos e capazes, acompanhando sempre as mudanças dos
jovens perante a sociedade. A mesma possui como característica essencial a
formação de famílias inteiras, chegando até cinco gerações, tendo um legado de
continuidade, constância e credibilidade na cidade.
Como Escola de tradição cristã adota uma abordagem educativa, seguindo os
ensinamentos do fundador religioso, focando em ações audaciosas e modernas,
sem esquecer sua história, planejando um futuro de forma participativa. A proposta
pedagógica tem como pretensão a construção do conhecimento, o desenvolvimento
das potencialidades do educando e sua inclusão, utilizando uma metodologia que
permite a valorização da iniciativa do aluno e o conhecimento que ele traz,
proporcionando seu avanço na construção do saber, sustentado em quatro pilares:
acadêmico, religioso, esportivo e cultural.
17
A Escola hoje conta com uma direção geral, exercida por um religioso,
respaldado por um Conselho Diretor formado pelo Vice Diretor Pedagógico, pelo
Vice Diretor Administrativo, e pela Comunidade Religiosa, formada por seis
religiosos. Conta ainda com um Conselho Pedagógico composto pela administração
participativa e colegiada.
Na Instituição, o que existe de mais importante em educar é perceber sempre
a necessidade de pensar os processos educativos considerando a riqueza das
experiências realizadas nos diferentes espaços e tempos da vida, a partir de várias
iniciativas pedagógicas na tentativa de procurar entender, enfrentar e caminhar ao
lado das transformações da sociedade.
1.3 PROBLEMA
A mudança que vem ocorrendo no cenário político-econômico mundial trouxe
a necessidade de reciclagem e de adequação em todos os segmentos do setor de
serviços. A importância dos serviços na sociedade brasileira vem crescendo e pode-
se verificar que esse setor corresponde a 55% do PIB, empregando mais da metade
da mão-de-obra (LOVELOCK, 2006). Nessa visão moderna da conjuntura mundial,
serviços básicos como saúde, segurança e educação estão passando por um
processo de mudança para permanecer no mercado e tentar satisfazer os anseios
dos clientes.
Segundo Marini (2003), após décadas, a globalização2, a abertura de
mercado, a tecnologia da informação e o novo conceito de qualidade de serviços
impuseram um novo ritmo à prestação de serviços, e fez nascer o perfil de um novo
cliente.
Todavia, percebe-se que o cliente tem levado os dirigentes das escolas a
refletirem quanto à necessidade de mudança às velhas práticas, não mais tão
eficazes, e, os impulsionando a buscar novos caminhos para refazer e reinventar as
práticas da gestão escolar, necessitando além de uma visão pedagógica, uma ótica
orientada para a ação, a partir de um pensamento estratégico, levando em
consideração a dinamicidade desse ambiente externo.
2 Processo pelo qual a vida social e cultural nos diversos países do mundo é cada vez afetada por influências internacionais em razão de injunções políticas e econômicas.
18
Assim, escolas particulares foram surpreendidas com essas mudanças, que
afetaram diretamente a sua dinâmica e resultou numa oferta maior de escolas e na
demanda cada vez menor de alunos.
As mesmas estavam inseridas num meio confortável, de alto tradicionalismo e
de proteção. A rede privada foi privilegiada devido à má prestação do serviço de
educação pública concedida pelo governo, conforme Estatuto da Criança e do
Adolescente, capítulo IV, artigos 53 e 54 que garante o acesso regular e gratuito.
A Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB) do ano de 1961 foi marcada
pela polarização entre a escola pública e privada, confirmando a ampla liberdade do
homem em escolher os caminhos, objetivos e opções para a sua educação. Tal idéia
continuou sendo enaltecida pela LDB de 1996.
A LDB se mostrou aberta e flexível à organização escolar, se dispondo a
propor inovações, visto que tem como o principal princípio norteador do sistema a
aprendizagem.
Nesse marco, houve a abertura do mercado para a implementação de escolas
particulares, com o objetivo de reter a responsabilidade social no oferecimento de
um bom ensino, visando à formação de jovens cidadãos. As instituições de ensino
privadas passaram a desenvolver o papel que, normativamente, era de
responsabilidade do Estado, inseridas num mercado de baixa competitividade e de
pouca preocupação em gerar algum tipo de valor para o cliente, além de tentar
garantir o aprendizado. A estagnação da renovação da cultura interna nessas
instituições não garantiu a fidelização e excelência no atendimento ao cliente.
Pode-se dizer que o maior desafio da escola contemporânea é a quebra de
paradigmas da tradicional, que ignora os movimentos da sociedade e ainda utiliza
recursos pedagógicos arcaicos e ultrapassados em sua gestão, deixando de lado a
evolução e os avanços tecnológicos, fingindo não perceber a nova concepção de
serviços, ignorando as expectativas e necessidades atuais de seus clientes: pais e
alunos (DEMO, 1994).
Nessa perspectiva moderna, a escola não é mais um núcleo apenas de
aprendizado, onde as atividades estão voltadas para aulas e desenvolvimento de
professores como sendo “os senhores do saber”, restringindo-se às estratégias
pedagógicas. As escolas, hoje, são consideradas instituições altamente complexas,
em que o professor é o atravessador do conhecimento. A visão holística dos setores
e dos processos é de fundamental importância para o desenvolvimento de um bom
19
trabalho, visando sempre ao progresso contínuo da organização e, assim, captar
novos clientes provocando a permanência dos que já estão na escola.
Diante dessa análise, a gestão escolar deve estar orientada para uma visão
global, bem como focar no planejamento de estratégias, no estabelecimento de
objetivos claros e na qualidade dos serviços prestados, visando a sua permanência
no mercado e estabelecendo vantagem competitiva, a partir da satisfação de seus
clientes.
A idéia é criar estruturas mais funcionais que considerem cada setor da
escola como parte integrante do fator determinante da qualidade, considerando os
departamentos administrativos, financeiros, de tecnologia, marketing como peça
fundamental na busca de entregar a cada cliente um valor diferenciado.
1.4 QUESTÃO DE PESQUISA
Diante do cenário global explanado, cabe o seguinte questionamento:
- Como as estratégias estabelecidas pelos gestores da Escola estudada estão
em sintonia com a qualidade dos serviços oferecidos sob a visão dos clientes?
1.5 JUSTIFICATIVA
O número de novos estabelecimentos de ensino particular no país vem
aumentando, conforme números do Ministério da Educação (MEC)/ Instituto
Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais (INEP)/ Serviço de Estatística da
Educação e Cultura (SEEC).
No ano de 1997, havia no Brasil 25.467 estabelecimentos de ensino privado
e, em 5 anos, este número cresceu 34%. Apesar do aumento significativo de
escolas, a quantidade de matrículas aumentou apenas 8%. Com isso, o setor
privado presenciou, no período de 1997 a 2002, a abertura de 8.786 escolas, uma
média de 1.757 por ano, contra a entrada de 509.180 novas matrículas. Dividindo-se
essa média somente pelos novos estabelecimentos, tem-se uma média de 58 alunos
por escola aberta.
Em 1993, a UNESCO, através da Comissão Internacional sobre Educação
para o Século XXI, imprimiu um novo impulso ao debate sobre vínculos entre
educação e a sociedade. O relatório da Comissão: Educação: dentro dela se
20
esconde um tesouro, foi publicado em 1996, tendo como tema principal a busca
contínua de uma concepção e de uma prática educacional que revelem a todos o
valor do aprendizado ao longo da vida e que possibilitem a emergência de todos os
talentos individuais e coletivos, sugerindo quatro pilares para o sucesso da
aprendizagem: conhecer, fazer, ser e conviver.
Com base nesses pressupostos, a transformação da educação ocorrera na
sua estrutura organizacional, nos seus processos e na sua própria razão. A
conseqüência das mudanças descritas, segundo Delors (2005), não decorre num
sentido amplo de desenvolvimento de uma dinâmica interna, como no passado, mas
de um estímulo interno e de ações e pressões externas. Tendência essa que deve
se acentuar, sob efeitos de muitas evoluções essenciais que modificam
progressivamente a paisagem cultural, social e política de diversos países e regiões
do mundo.
Além disso, o setor de serviços vem ganhando importância crescente, ao
mesmo tempo em que as habilidades necessárias para o mercado de trabalho vêm
tornando-se cada vez mais complexas. Em outras palavras, vantagens competitivas
de empresas estão cada vez mais ligadas à qualidade de seu quadro de
funcionários e colaboradores e cada vez menos a equipamentos, ou mesmo
disponibilidade de capital (DAVENPORT, 2001).
Assim, um número crescente de postos de trabalho exige qualificação
específica, o que vem aumentando a demanda por um ensino melhor e contínuo. O
ciclo tradicional de estudo que se estendia da educação básica à pós-graduação,
normalmente cerca de 20 anos, vem sendo complementado por um ciclo contínuo de
aprendizado, que acompanham jovens e adultos durante toda a vida.
No Brasil, no ano de 2003, o setor de educação movimentou mais de 100
bilhões de reais, cerca de mais de 9% do PIB, afetando diretamente a vida de 60
milhões de alunos e 50 milhões de pais. Uma média de 3 milhões de professores
atua junto a 218 mil escolas, em 5.560 municípios (INEP/INVEST, 2000).
Segundo Drucker (2001), a educação será o setor de maior crescimento nas
próximas duas décadas, seguido pela saúde. Percebe-se a transformação da
educação numa atividade de caráter econômico que produz receitas, gera empregos
e lucro, e mantém uma relação além da escola/ alunos, e, ao mesmo tempo,
empresa/ cliente.
No século XX, as organizações educacionais guardavam uma imagem, de
21
certa forma intocada, como se estivessem em “redomas de vidro“, tanto no viés do
diálogo com a realidade quanto da preocupação em voltar seu olhar para o público
consumidor de seus serviços (COLOMBO, 2005). Era como se a escola, com base
nos modelos tradicionais se auto-sustentasse com a imagem de formadora
intelectual do indivíduo, em que ela era a responsável por estabelecer parâmetros
de satisfação do seu próprio desempenho.
O mercado de escolas particulares passou, nos últimos dez anos, por fases
de saturação e consolidação, sem crescimento, diversificando suas receitas entre os
níveis educacionais, desde a educação infantil até o superior, e além de cursos e
venda de material didático.
O número de alunos no ensino fundamental particular começava a declinar
sensivelmente e, poucos anos depois, o mesmo veio a acontecer com o número do
ensino médio privado.
Na entrada do século XXI, além dos reflexos das ocorrências do país na
tentativa de revolucionar a educação, a onda de mudanças global, como a
globalização, a era do conhecimento, a maior exigência dos clientes quanto ao
serviço que deseja consumir, vieram a mudar esse contexto, antes muito confortável,
e agora tendo papel essencial e desafiador para as instituições. Sempre na busca de
se atualizar por necessidade imediata de sobrevivência no cenário da competição
desenfreada e por um mercado que impunha a esse universo, até então intocado,
uma nova relação instituições privadas e públicas, e, alunos, entendidos no
momento como “cliente”, veio a se destacar.
Analisando essa conjuntura, o conceito de qualidade passou a ser
determinante nas diretrizes operacionais e mercadológicas; as escolas não puderam
deixar de incorporar essa nova linguagem e, principalmente, a nova forma de
conceber a relação com o seu público-alvo. A preocupação norteadora do mundo
empresarial bateu as portas dessas instituições: Como satisfazer o cliente? Como
quantificar os resultados do trabalho realizado? Foi aí que o setor educacional,
dinâmico e de relevância na economia de um país e de uma sociedade, passou a
estabelecer estratégias voltadas para evitar a diminuição de alunos, buscando
formas para tentar sobreviver e gerenciar as mudanças na tentativa de competir em
qualidade de serviços e, conseqüentemente, satisfazer seus clientes.
Percebe-se assim, a importância de investigar como a Escola estudada traça
suas estratégias e como os clientes percebem a qualidade dos serviços oferecidos.
22
E, através da análise da qualidade dos serviços educacionais, do ponto de vista do
cliente, averiguar qual é a relação entre as estratégias que estão sendo colocadas
em prática pelos gestores e como os clientes percebem os serviços oferecidos.
A pesquisa em questão se justifica não apenas por considerar que a gestão
educacional moderna necessita confirmar os anseios dos clientes em relação ao
serviço recebido, mas também por fazer uma análise das expectativas em relação às
estratégias, prezando pela excelência da qualidade dos serviços, integrando setores,
valorizando o ativo intangível e trabalhando holisticamente, contribuindo para que as
escolas possam agir mais focadamente nas necessidades desse cliente exigente e
ativo.
O estudo também visa contribuir para intensificar os estudos acadêmicos
voltados para a qualidade de serviços na gestão escolar privada, campo ainda
pouco explorado, mas bastante emergente devido ao fato de hoje a educação ser
um segmento da economia em ascensão e necessidade dos cidadãos.
23
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
Averiguar como as estratégias estabelecidas pelos gestores da Escola
estudada estão em sintonia com a qualidade dos serviços oferecidos aos clientes.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Investigar as principais estratégias adotadas pelos gestores da Escola estudada;
- Examinar como os clientes avaliam a qualidade dos serviços oferecidos e
desejados através do SERVQUAL adaptado;
- Analisar as dimensões da qualidade, vistas como estratégias pelos gestores, e,
avaliadas pelos clientes; e
- Mensurar como as estratégias planejadas pelos gestores estão em sintonia com a
avaliação da qualidade dos serviços percebida e desejada pelos clientes.
24
3 REFERENCIAL TEÓRICO
Conforme o modelo proposto (Figura 1) observa-se os conteúdos utilizados
na tentativa de balizar o estudo como um todo.
Figura 1 – Modelo de estudo do referencial teórico
Fonte: Dados da autora, 2007.
O referencial teórico foi dividido em dois capítulos, um contendo a exposição
teórica sobre a gestão de serviços, abordando as suas características, estratégia e
qualidade de serviços, incluindo os determinantes de qualidade e o modelo
SERVQUAL.
O segundo capítulo aborda a gestão escolar, iniciando com as mudanças que
vem ocorrendo na educação, aportando a diferença entre gestão e administração,
passando pela gestão educacional propriamente dita, tratando o serviço e suas
peculiaridades sob o aspecto da qualidade, concluindo com argüições a respeito da
empresa escola e do gestor educacional visto como um administrador.
3.1. GESTÃO DE SERVIÇOS
Atualmente, devido ao crescimento de produtos e serviços disponíveis, os
clientes passaram a consumir o que melhor atende às suas necessidades e
expectativas individuais e as empresas líderes são aquelas mais hábeis em
GESTÃO DE SERVIÇOS
● CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS ● ESTRATÉGIA ● ESTRATÉGIA EM SERVIÇOS - Enfoques
- Marketing de relacionamento ● QUALIDADE EM SERVIÇOS
- Determinantes da qualidade
- Modelo da qualidade em serviços
- Modelo SERVQUAL
- Críticas ao SERVQUAL
GESTÃO ESCOLAR
● MUDANÇAS E IMPACTOS CAUSADOS NAS ESCOLAS
PRIVADAS NO SÉCULO XXI
● GESTÃO ESTRATÉGICA NA EDUCAÇÃO
● SERVIÇO EDUCACIONAL E QUALIDADE EDUCACIONAL
● ESCOLA OU EMPRESA?
● O ADMINISTRADOR COMO GESTOR EDUCACIONAL
REFERENCIAL TEÓRICO
25
satisfazer e encantar esses clientes (COIMBRA, 2005).
A Pesquisa Anual de Serviços – PAS (2001), realizada pelo IBGE no Brasil,
mostra que o setor de serviços é responsável por mais de 60% da empregabilidade
da população em idade economicamente ativa.
Gianesi e Corrêa (1996) colocam que vários fatores ocasionaram o
crescimento do setor de serviços: a necessidade das empresas em permanecer no
mercado, a alta concorrência, o desejo de melhorar a qualidade de vida, as
mudanças demográficas, a ascensão da mulher no mercado de trabalho, as
mudanças tecnológicas (aumento da qualidade dos serviços e a criação de serviços
adicionais) e a transferência de atividades empresariais para terceiros e a crescente
sofisticação dos consumidores.
Kotler e Armstrong (1996) destacaram algumas tendências como sendo as
grandes mudanças que enfocaram o mercado para um contexto de serviços, tais
como: a economia global, a privatização do estado, a liderança feminina, o
renascimento das artes, a ascensão dos países asiáticos e o triunfo do indivíduo.
“Muitas definições de serviços são encontradas, mas todas contêm um tema
comum de intangibilidade e consumo simultâneo” (FITZSIMMONS, 2005, p. 30),
conforme o Quadro 1.
Quadro 1 – Definições de serviços
Autores Definições
Albrecht (1992) “Serviço é todo trabalho feito por uma pessoa em benefício de outra; é todo trabalho que agrega
valor ao que uma pessoa faz em benefício de outra”.
Zeithaml (2003) “Serviços são ações, processos e atuações”.
Grönroos (2003)
“Um serviço é um processo, consistindo em uma série de atividades mais ou menos intangível
que, normalmente, mas não necessariamente sempre, ocorrem nas interações entre o cliente e
os funcionários de serviço e/ou recursos ou bens físicos e/ou sistemas do fornecedor de serviços
e que são fornecidas como soluções para problemas do cliente”.
Fitzsimmons (2005) “Um serviço é uma experiência perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que
desempenha o papel de co-produtor”.
Lovelock (2006)
“Serviço é um ato de desempenho oferecido por uma parte à outra”.
“Serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios a clientes, em
tempos e lugares específicos como decorrência da realização de uma mudança desejada, seja ao
destinatário do serviço, seja em seu nome”.
Fonte: Fitzsimmons, 2005, p.30
3.1.1 Características dos serviços
Os serviços são tidos como um segmento da economia com características
26
específicas, com a sua demanda sofrendo influência pela necessidade cada vez
maior em satisfazer e agregar valor para os clientes. (FITZSIMMONS, 2005;
GIANESI e CORRÊA, 1996; GRÖNROOS, 2003; LOVELOCK, 2006).
Cobra e Zwarg (1986) classificam os serviços como produtos intangíveis, que
não se pega, não se cheira, não se apalpa e que, geralmente, não se pode
experimentar antes da compra, mas permite satisfações que compensam o dinheiro
gasto na realização dos desejos e necessidades dos clientes.
Gianesi e Corrêa (1996) abordam que as principais características dos
serviços são a intangibilidade, a presença contínua dos clientes e a relação
simultânea da produção e do consumo. Já para Grönroos (2003, p. 67) “De longe, a
característica mais importante de serviços é sua natureza de processo”. E
complementa que por não ser uma coisa, consiste numa série de atividades que são
produzidas e consumidas simultaneamente.
Na gestão de serviços como em qualquer outra, pode-se trabalhar as
estratégias voltadas para a área, assim como adaptá-las as situações específicas.
Assim, percebe-se a necessidade do estudo de estratégia, mas focando em
serviços.
3.1.2 Estratégia
Diante da necessidade de conduzir uma organização complexa em um
ambiente dinâmico e de mudanças rápidas, os gestores requerem os melhores
julgamentos no que diz respeito ao conjunto de princípios que auxiliam a tomada de
decisões, a continuidade e as transformações necessárias ao negócio. Esta junção
de princípios constitui a estratégia (MINTZBERG, 2000; WRIGHT, 2000). Assim,
Netto (1999) conclui que se pode dizer que a necessidade de competir atua como
causa, enquanto a estratégia é um efeito, ou, a competição é uma causa do efeito
estratégico. Não havendo causa não há efeito.
Para Montgomery e Porter (1998, p. 5): “estratégia é a busca deliberada de
um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva da empresa”.
Já para Wright (2000, p. 24) “Estratégia refere-se aos planos da alta
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos
gerais da organização”.
Mintzberg (2000) foca várias definições distintas de estratégia chamadas de
27
“5 p‟s da Estratégia”: plano (pretexto), padrão, posição e perspectiva. Nas duas
primeiras visões, a estratégia vai além da deliberalidade, se aprofundando na
palavra, mais que seu simples conceito, chegando até uma noção sobre estratégia
emergente.
Drucker (2001) afirma que toda organização opera sobre um conjunto de
hipóteses a respeito de qual é seu negócio, quais seus objetivos, como ela define
resultados, quem são seus clientes e a que eles dão valor e o que se paga. “A
estratégia converte essa teoria em desempenho. Sua finalidade é capacitar a
organização a atingir os resultados desejados em um ambiente imprevisível, pois a
estratégia lhe permite ser intencionalmente oportunista” (DRUCKER, 2001, p. 42).
Já Porter (1989) estabelece o conceito de estratégia claramente coerente e
altamente deliberado e sempre colocando a empresa em posição de obter vantagem
competitiva. Isso quer dizer que a empresa deve desenvolver um conjunto de
atividades específicas para dar suporte à posição estratégica, se diferenciando de
seus concorrentes.
Com base na sustentação da teoria, Netto (1999, p. 31) define estratégia:
É a ação ou caminho escolhido deliberadamente, a partir de um conjunto de decisões, que leve em conta as características do ambiente em que a empresa está inserida, com ênfase nos produtos e serviços, concorrentes, clientes, e, internamente, as suas potencialidades e fraquezas, para o alcance dos principais objetivos e metas empresariais, para um determinado período de tempo.
Assim, diante da necessidade de se diferenciar e permanecer no mercado, os
serviços assumiram um papel estratégico para a competitividade das empresas
(ALBRECHT, 1992; BITNER, 2000; CORRÊA, 2002; HOFFMAN, 2002; JOHNSTON,
2002; GRÖNROOS, 2003; FITZSIMMONS, 2005 e LOVELOCK, 2006).
3.1.2.1 A Estratégia de serviços
A estratégia de serviços começa com a idéia de um empreendedor e de uma
necessidade não-atendida (FITZSIMMONS, 2005). Daí, o primeiro passo para
pensar e planejar os serviços é o que e como ele deve ser concebido e
desenvolvido; é o resultado técnico ou o desfecho do processo e a dimensão
funcional do processo, respectivamente (GRÖNROOS, 2003).
Lovelock (2006) define estratégia de serviços como a “razão de ser” da
28
organização. Uma estratégia de serviço capta tudo que fornece ao cliente, definindo
um caminho excelente naquilo que irá tornar irresistível. Ainda, segundo o autor,
depois da definição de qual segmento de mercado a empresa deve atender, a tarefa
deve seguir os seguintes passos: determinar os atributos importantes do serviço
para atender e superar as expectativas dos clientes, e nos quais (atributos) os
concorrentes são mais vulneráveis e as capacidades existentes e potenciais de
serviço da empresa; avaliar competências e incompetências, pontos fracos e fortes
dos recursos, sistema de crenças e “razão de ser”; e, por fim, desenvolver uma
estratégia de serviço que se dirija às necessidades importantes e permanentes do
cliente, explorando pontos vulneráveis da concorrência e que se ajuste às
capacidades e potencial da empresa.
Ainda defende Lovelock (2006) que o atributo do serviço a ser oferecido aos
clientes, baseado na vulnerabilidade, é a direção estratégica geral de serviços, pois,
assim, a empresa alcança e mantém uma posição competitiva no mercado. A visão
de excelência deve dimensionar o caminho que os líderes devem manter como um
conjunto de marcos que sinalizam o futuro e mostram o percurso a ser seguido.
Fitzsimmons (2005), considerando que a diversidade de empresas no setor
de serviços dificulta generalizar os caminhos que levam a estratégias, apresenta um
conceito geral, levando com consideração dois requisitos: a compreensão das
variáveis competitivas, as quais as empresas ganham e perdem clientes no
mercado; e, os elementos estruturais e gerenciais que compõem o processo, que
venham a possibilitar à empresa o domínio das variáveis competitivas.
A ampliação da visão dos gestores focando sempre na característica básica
do serviço, que é a participação do cliente como sujeito ativo no processo, mostra a
impossibilidade de estocagem, o que constitui uma qualidade distinta fundamental
na administração dos serviços. (GRÖNROOS, 2003; FITZSIMMONS, 2005;
LOVELOCK, 2006).
“Todas as grandes empresas de serviços têm uma estratégia de serviço clara
e obrigatória. Elas possuem uma „razão de ser‟ que energiza a organização e define
a palavra „serviço‟.”(BERRY, 1995, p. 62) Esta idéia compartilhada também por
Lovelock (2006).
Nóbrega (1997) detalha a estratégia de serviços: o estudo sobre os serviços,
mercado e tecnologia da área de atuação, bem como a identificação dos clientes e o
nível do serviço a ser oferecido; a análise do posicionamento da empresa no
29
mercado e o desempenho de qualidade e produtividade; o como a tecnologia está
sendo usada para melhorar o desempenho; o reconhecimento da missão
organizacional e os valores harmonizados com os clientes; e a necessidade da
empresa em conhecer melhor o cliente por todos os setores, facilitando, a
adequação das atividades ao seu público.
Já Xavier (2005) apresenta a estratégia em serviços como uma seqüência
coordenada e integrada de etapas voltadas para proporcionar à empresa a obtenção
de um conjunto de competências que são valorizadas pelos clientes e que a
assegura vantagens competitivas sobre os competidores.
Após as definições sobre estratégias de serviços, segue alguns enfoques
mais relevantes sobre o assunto sob diversas perspectivas e visões.
3.1.2.2 Enfoques sobre estratégia de serviço
Nóbrega (1997) propõe como primeira etapa de um modelo de gestão da
qualidade em serviços que a estratégia de serviço seja planejada, delimitando o
campo de atuação e priorizando a necessidade de adoção de um pensamento que
cultue o serviço ao cliente. Para estabelecer as estratégias de serviço, a organização
deve identificar precisamente o meio de proporcionar valor a este cliente. “O que a
empresa efetivamente faz por seus clientes; quem são verdadeiramente os seus
clientes; qual a visão (imagem) que estes clientes têm da organização” (NÓBREGA,
1997, p.127) são questões de suma importância para a gestão do negócio e
estabelecimento do caminho a ser seguido.
Dentre as abordagens para estabelecimento de estratégia, uma das mais
conhecidas e utilizadas foi sugerida por Porter (1989), que constitui estratégias para
diferenciar a principal área de negócio da empresa. Porter relaciona como
estratégias competitivas genéricas três opções para se alcançar um desempenho
acima da média: liderança no custo; diferenciação e enfoque (NÓBREGA, 1997;
MINTZBERG, 2006).
Fitzsimmons (2005) defende que a estratégia de serviços contempla e leva
em consideração o posicionamento de Porter de que as empresas devam „escolher‟
e planejar qual é a ênfase estratégica em que a organização está mais voltada, a fim
de adquirir vantagem competitiva e se manter no mercado.
Já Hoffman (2002), Johnston (2002) e Lovelock (2006) focam a estratégia de
30
serviços nos aspectos que tangem à visão geral do negócio e a missão da empresa,
analisando diversos fatores que retratem o posicionamento da organização no
mercado. Em contraponto a esta asserção, Clutterbuck (1994) comenta que é
perigoso desenvolver a missão organizacional e assim pensar que a estratégia já
está definida, pois apenas a missão não permite uma resposta rápida às
necessidades e percepções do mercado que está em constante mutação.
Gianesi e Corrêa (1996); Corrêa (2002) e Contador e Meirelles (2004) dão
maior ênfase às estratégias de operações como coluna central dos serviços, pois
vêem que a qualidade do trabalho desenvolvido no setor de operações como sendo
crucial, pois o cliente está presente e interagindo, do início ao fim do processo.
Heskett et al (2002) e Zeithaml (2003) mostram que as estratégias convergem
para o foco no cliente, pois percebem que os serviços, depois de suas inúmeras
mutações, podem ser considerados como o grande diferencial competitivo
emergente.
Fitzsimmons (2005) aborda a estratégia de serviços como uma discussão
dificultada pela diversidade de empresas de serviços na economia e suas diferentes
relações com clientes. Mas, mesmo assim, coloca que insights estratégicos são
extremamente necessários para as organizações transcenderem as fronteiras e
evitarem a visão míope. A estratégia de serviços deve começar com uma visão
estratégica formulada, abordando questões a respeito do mercado-alvo, do conceito
de serviços, da estratégia operacional e do sistema de prestação de serviços.
Para Gianesi e Corrêa (1996), a estratégia de serviços tem como finalidade
ampliar o poder de competitividade da empresa por meio de decisões tomadas na
área de operações. Corrêa (2002) discute a gestão das operações a partir de uma
abordagem estratégica dentro das organizações de serviço. O setor de operações
não é mais tratado como uma função que exige um resultado a curto prazo, sem
analisar as suas interfaces com os demais departamentos.
Tradicionalmente, a gestão de operações é vista como algo operacional, mas
esta visão mudou muito a partir dos anos 1960, quando surgiu a necessidade da
estratégia nessa função. O seu objetivo passa a ser o de garantir que os processos
de produção e entrega do valor para o cliente seja alinhado com as intenções
estratégicas da empresa quanto aos mercados a que pretende servir (GIANESI E
CORRÊA, 1996). O autores ainda afirmam que essa estratégia preocupa-se com o
processo global da função, estabelecendo interfaces com as demais partes do
31
negócio (departamento de marketing, finanças, recursos humanos e outras).
As empresas, por se diferenciarem em suas habilidades, ao invés de tentar
competir em um mercado como um todo, devem concentrar esforços nos clientes
que podem atender melhor, ou seja, focar num fornecimento de um composto
relativamente estreito para um determinado segmento do mercado (LOVELOCK,
2006).
Esse foco pode ter duas dimensões distintas: de mercado e de serviço do
local. Baseado no foco, Lovelock (2006) define quatro estratégicas básicas, pois a
segmentação eficaz de mercado deve agrupar os compradores de maneira que
resultem em similaridade dentro de cada segmento: Organização plenamente
focada, com foco no mercado, com foco no serviço, e, sem foco.
Lovelock (2006) propõe uma abordagem mais integrada das estratégias de
serviços, enfatizando a interdependência de marketing, operações e recursos
humanos como o elemento mais importante para o atendimento às necessidades
dos clientes. As estratégias específicas, dependendo do tipo de serviço que é
oferecido, resultam de como a organização decide o seu posicionamento. Isto
significa o estabelecimento de um lugar distinto na mente dos clientes com relação
aos serviços oferecidos e o diferencial junto aos concorrentes (LOVELOCK 2006).
Lovelock (2006), assim como Contador e Meireles (2004), destaca que pode
existir uma combinação entre as estratégias dos serviços, adotando-se um
agrupamento entre as abordagens de posicionamento, que podem ser utilizadas ao
mesmo tempo. As posições do mercado raramente são permanentes. A atividade
competitiva, as tecnologias emergentes, as mudanças internas são fatores que
podem levar a empresa a redimensionar e reposicionar a si mesma e seus serviços
(LOVELOCK, 2006).
Diferentemente de Corrêa (2002), Lovelock (2006) destaca que os processos
operacionais, apesar de terem sua importância, são apenas um meio, um caminho
para se atingir um fim. O autor frisa que a diferenciação na oferta de serviços exige
um foco constante sobre os demais processos, desde a concepção até a entrega do
produto principal, alcançando a excelência em todas as fases do processo.
Xavier (2005) expõe que o modelo proposto por Lovelock (2006) possui
deficiência, pois não apresenta uma metodologia para a identificação e priorização
dos atributos de valor para os consumidores durante o processo pelo qual passa o
serviço.
32
Grönroos (2003) relata que a formulação de uma estratégia de serviço é de
suma importância no alinhamento da empresa com sua missão, assim como a
congruência dos conceitos de serviços à estratégia do negócio como um todo.
A partir desta compreensão, a postura de serviço orientada ao consumidor
deve ser realizada não somente em empresas propriamente ditas de serviços, mas
também em todas as empresas que desejarem se diferenciar no mercado e obter
vantagens, competindo em serviços.
Ao adentrar na gestão de serviços, Grönroos (2003) propõe estratégias de
competição em serviços baseadas em quatro perspectivas:
- Perspectiva de serviço: adota uma visão em que a empresa compõe a sua
proposta de valor através da excelência dos serviços oferecidos, bem como na
amplitude dos mesmos, ou seja, oferta total de serviços. A solução central não é
suficiente para diferenciar a oferta oferecida em detrimento dos concorrentes;
- Perspectiva de produto: a empresa concentra-se no desenvolvimento de uma
solução central, seja ela um produto físico ou um serviço, promovendo, assim, a
criação de valor para o cliente;
- Perspectiva de preço: a visão predominante é a de que o preço é o critério de
compra predominante dos clientes. O preço nessa perspectiva é visto como a
principal contribuição aos processos de criação de valor dos clientes; e,
- Perspectiva de imagem: quando a imagem da empresa, sobretudo a força da
marca, é utilizada como principal, como extra imaginário ao redor do produto.
Em analogia a Grönroos (2003), Nóbrega (1997) aponta a adoção do senso
de servir como o principal elemento que diferencia as possíveis estratégias de
serviços, de liderança e de operacionalização para a sua prática, criando uma
cultura para a prestação de serviços superiores, contribuindo para a constituição de
um sistema de operação voltado para o foco no cliente.
De modo geral, Hoffman (2002), Grönroos (2003), Zeithaml (2003),
Fitzsimmons (2005) e Lovelock (2006) colocam que, uma organização deve formular
a sua proposta de prestação de serviços concomitantemente com o mercado-alvo
que pretende alcançar e com a disponibilidade de recursos e intenção estratégica.
Esta decisão deve ocorrer, preferencialmente por ocasião do planejamento
(NÓBREGA, 1997).
Ao ressaltar a necessidade de que todas as empresas de serviços devem
dispor de uma estratégia clara, Johnston (2002) fortalece o pensamento de que uma
33
estratégia de serviços fornece quadros de referência e modelos conceituais que
permitem aos gestores identificar oportunidades para melhor planejar e desenvolver
ações que visem à melhoria da capacidade competitiva da empresa por meio de
uma oferta de valor superior.
No modelo sugerido por Johnston (2002), a visão de estratégia é abrangente,
apresentando cinco elementos críticos: a criação de objetivos corporativos; o
entendimento do ambiente; o desenvolvimento de um conceito de serviço
apropriado; a identificação de objetivos de desempenho operacional; e, o
desenvolvimento de uma operação adequada. Estes elementos fornecem as metas
para a estratégia competitiva e estabelecem os padrões para mudanças.
Xavier (2005) coloca a limitação do modelo, citando que as organizações de
serviço competitivas precisam concorrer em critérios diferentes, propondo
explicações genéricas sobre esses elementos que integram as estratégias, não
chegando a esclarecer como as empresas podem desenvolvê-los. Mesmo
mostrando que essas organizações precisam concorrer em critérios diferentes, o
autor não indica como, na prática, esses critérios podem ser avaliados e nem como
se pode avaliar a eficácia da organização no atendimento destes.
Heskett et al (2002) apresentam a idéia de quatro elementos como fatores
que elevam a competitividade na visão estratégia dos serviços:
O mercado-alvo: compreensão das características dos consumidores e suas
necessidades nos segmentos de mercado escolhidos pela organização;
O conceito de serviço: definido a partir dos resultados produzidos para os clientes,
posicionados em relação às necessidades expressas e às ofertas da concorrência;
As estratégias operacionais: abrangendo a organização, as políticas operacionais,
os controles e os processos que geram valor para os clientes acima dos custos;
Os sistemas de prestação dos serviços: compreendendo os equipamentos e
sistemas de informação, localização, instalações, mecanismos de orientação e
conforto a clientes e funcionários.
Segundo os autores, o foco pode criar vantagem competitiva, seja pela oferta
de uma gama abrangente de serviços voltados a um grupo limitado de clientes, seja
pela oferta de número limitado de serviços numa ampla faixa de consumidores;
também pela oferta estreita de serviços voltados a um conjunto específico de
consumidores; ou, a quarta alternativa, que consiste em um conceito amplo de
serviços voltados para um vasto mercado.
34
Heskett et al (2002) deixam claro que tanto a definição da estratégia
operacional quanto a concepção do sistema de prestação do serviço dependem da
identificação dos benefícios buscados pelos clientes, que correspondem aos
atributos de valor específicos do tipo de serviço e do segmento de mercado.
Pensamento também compartilhado por Corrêa (2002) e Contador e Meireles
(2004).
Albrecht (1992) mostra que prestar um serviço é dar atenção, é colocar o
cliente em primeiro lugar. As linhas de frente devem essa gentileza aos clientes. Os
funcionários têm papel fundamental no desenvolvimento dos serviços e na presença
estratégica do processo.
A idéia motriz desse pensamento nasce a partir do estabelecimento de um
foco nítido para que as grandes estratégias sejam transformadas em atos concretos.
“Sem esse foco empresarial, e sem um modo de convertê-lo em ação concreta na
linha de frente, qualquer organização cujos líderes estiverem interessados na
qualidade do serviço simplesmente continuará à deriva aguardando um milagre”
(ALBRECHT, 1992, p. 64).
Contador e Meireles (2004) sugerem um modelo estratégico de serviços
voltado para aumentar a competitividade, fundamentando-se nos preceitos de
campos e armas de competição. Definem campo de competição como algo
peculiar, um atrativo que interessa ao comprador, como qualidade, confiabilidade e
preço de produtos e serviços. A arma é o meio que a empresa utiliza para alcançar
vantagem competitiva.
Nesse modelo, uma arma serve para competir em mais de um campo e, para
competir em mais de um campo, são necessárias várias armas. Para ampliar a
utilização do desenho apresentado, os autores especificam cinco macrocampos em
que as empresas podem atuar simultaneamente, ou em um pouco de cada um:
competição em preço, produto (bens ou serviços), atendimento, prazo e imagem.
As estratégias em serviços estão sempre estruturadas levando em
consideração tanto o resultado pelo cliente quanto a experiência vivenciada durante
a interação com a empresa (XAVIER, 2005). O fato de essas empresas fornecerem
uma atividade considerada intangível cria um desafio específico para os gestores,
pois a definição, a padronização e o controle tornam-se mais difícil. A dificuldade
aumenta na medida em que o cliente é parte integrante do processo, de forma mais
ou menos intensa (CONTADOR e MEIRELLES, 2004).
35
3.1.3 Qualidade em serviços
Segundo Slack (2002), qualidade quer dizer fazer as coisas da maneira
correta, ou seja, não errar durante o processo produtivo e satisfazer os clientes
através de um serviço que atendam as suas necessidades e expectativas. Mas, com
o passar do tempo, este conceito foi evoluindo, deixando de ser meramente uma
definição relacionada à inspeção e passando a ser considerado como um
determinante estratégico para trilhar o caminho em busca de vantagem competitiva.
Ainda para o autor, inicialmente, a qualidade era atingida na inspeção final do
produto, separando os defeitos antes que fossem percebidos pelos clientes.
Atualmente, a gestão da qualidade total, além de incluir as visões anteriores,
destaca a atenção às necessidades e expectativas dos clientes juntamente com a
participação de todas as pessoas envolvidas no processo, considerando as variáveis
referentes à produção, custos, operações e controle, buscando realizar as tarefas
certas da primeira vez, padronizando os processos, medindo o desempenho e
permitindo uma melhoria contínua.
Grönroos (2003) afirma que as empresas competem com serviços, não com
produtos físicos. Segundo o autor, ao se produzir serviços, independentemente do
segmento de mercado, seja indústria, empresa pública ou de serviços, sempre
ocorre contato ou interação com o consumidor. O cliente é parte integrante do
sistema. Quando o fornecedor entende como os serviços são avaliados, é possível
identificar modos de gerenciar essas avaliações e influenciá-los na direção desejada.
A avaliação da qualidade dos serviços nestas últimas décadas vem ocupando
mais a agenda dos gestores, principalmente daqueles que são responsáveis pela
implementação das estratégias, porém, é importante saber que não existe maneira
correta para medir todos os aspectos dessa qualidade. Existem diversas ferramentas
que podem ser utilizadas para auxiliar no processo de implementação de um sistema
de gestão da qualidade e na medição e avaliação da satisfação dos clientes.
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), a qualidade percebida é como o
consumidor julga a excelência global do serviço. Grönroos (2003) afirma que a
qualidade de serviço é qualquer coisa que o cliente perceba que ela seja, isto é, a
qualidade percebida é determinada pela diferença entre o que se esperava e o
experimentado. Parasuraman et al (1988) consideram a qualidade em serviços como
uma avaliação global, similar à atitude, pois as atitudes tratam de um conceito
36
vinculado às predisposições individuais, então, a qualidade percebida do serviço é o
resultado da comparação das percepções com as expectativas do cliente. Portanto,
a satisfação do consumidor é função do desempenho percebido e das expectativas
(KOTLER, 1999).
Lovelock (2006) segue afirmando que antes de comprar um serviço, os
clientes possuem uma determinada expectativa, baseada nas suas necessidades
personalizadas, experiências já vivenciadas, recomendações de outros, e alguma
forma de divulgação do fornecedor dos serviços. Assim: satisfação = serviço
percebido/ serviço esperado (LOVELOCK, 2006).
Gianesi e Corrêa (1996, p. 80) apresentam a Figura 2 mostrando como essa
qualidade percebida pode ser avaliada.
Figura 2 – Avaliação da qualidade em serviços
Fonte: Gianesi e Corrêa, 1996, p. 80.
Grönroos (2003) ainda destaca que há sempre um risco ao tentar definir
qualidade muito restritamente, devendo-se sempre lembrar que o que conta é a
qualidade percebida pelos clientes. Por natureza, a qualidade dos serviços é mais
abstrata e de difícil tangibilidade em relação à qualidade de produtos, que pode ser
medida mais objetivamente. Não obstante essas dificuldades, pesquisas de
Parasuraman et al (1996, p. 98) através de alguns estudos sugerem:
● é mais difícil para o consumidor avaliar a qualidade dos serviços do que a dos bens; ● a percepção da qualidade do serviço resulta de uma comparação entre as expectativas do consumidor e a prestação efetiva do serviço; ● as avaliações de qualidade não são feitas apenas com base no resultado do serviço; envolvem, também, avaliações do processo de prestação de serviço.
37
Segundo Grönroos (2003), a qualidade de um serviço, quando percebido por
clientes, tem duas dimensões, a técnica e a funcional. A qualidade técnica é o
resultado do processo de produção do serviço. “É o que fica com o cliente ao final do
processo de produção de serviço e de suas interações comprador-vendedor”
(GRÖNROOS, 2003, p. 86). Entretanto, devido à interação, característica peculiar do
serviço, o cliente é influenciado pelo modo como recebe o serviço, e como ele
desfruta do processo de produção e consumo, que ocorrem simultaneamente, ou
seja, nesse momento é avaliada a qualidade funcional do processo.
Um serviço de qualidade deve, nesta concepção, oferecer o desejado, que
significa superar as expectativas do cliente, enquanto apresentar um “algo mais”
eventualmente pode significar encantar o cliente.
Parasuraman et al (1991) chegaram a algumas conclusões a respeito da
qualidade através de estudos nos grupos de foco. Concluíram que o ponto chave da
qualidade de serviços é atender e até mesmo suportar as expectativas do cliente. A
qualidade pode ser vista como uma discrepância entre as expectativas ou desejos e
percepções dos clientes expressos através da propaganda boca-a-boca, quando
recebem recomendações ou escutam comentários, podendo gerar expectativas
positivas e negativas em relação aos serviços oferecidos. Essa qualidade também
pode ser percebida quando o cliente revela as suas necessidades pessoais, através
de características e em circunstâncias específicas; a experiência anterior com a
empresa prestadora de algum serviço foi positiva ou negativa; e, através da
comunicação que a organização promove com os clientes, através de propaganda,
panfletos, etc, além do lugar e o preço praticado pelo determinado serviço.
3.1.3.1 Determinantes da qualidade em serviços
Devido às especificidades dos serviços, analisar a qualidade é bem mais
difícil, e, por ter característica intangível, cada tipo de serviço exige um conjunto
específico de determinantes da qualidade.
Os determinantes de qualidade são constituídos por uma lista de atributos do
serviço que são valorizados pelos clientes, priorizados em termos de importância na
sua decisão de compra (XAVIER, 2005). Segundo Johnston (2002), os objetivos de
desempenho são a base para o desenvolvimento da mensuração e uma forma
importante de vincular as medidas de desempenho das estratégias de serviços.
38
Em atividades de serviços, as organizações competitivas precisam concorrer
em critérios diferentes (BITNER, 2000; HOFFMAN, 2002; JOHNSTON, 2002;
GRÖNROOS, 2003; FITZSIMMONS, 2005; XAVIER, 2005; LOVELOCK, 2006)
como: preço, qualidade, disponibilidade, confiabilidade, eficiência do serviço,
flexibilidade, variedade, desenvolvimento de novos serviços e exclusividade (Quadro
2).
Quadro 2 – Determinantes da qualidade em serviços AUTORES DETERMINANTES CARACTERÍSTICAS
Johnston, 2002. Atenção Demonstração de interesse, por parte dos funcionários de linha de
frente, em ajudar os clientes e a disposição em servir.
Gianesi e Corrêa, 1996 e Johnston, 2002.
Acesso Localização acessível, sinalização fácil e clara.
Gianesi e Corrêa, 1996, e Johnston, 2002.
Competência Qualificação e profissionalismo com que o serviço é prestado.
Johnston, 2002. Compromisso Comprometimento dos funcionários, orgulho e satisfação pelo
trabalho realizado por parte dos mesmos.
Johnston, 2002. Comunicação Facilidade de se passar a informação ao cliente de maneira rápida ,
clara e eficaz.
Parasuraman et al, 1985 e Johnston, 2002.
Confiabilidade Prestar o serviço conforme foi prometido, de maneira precisa.
Johnston, 2002. Conforto Sensação de bem-estar devido ao bom ambiente e boas instalações.
Gianesi e Corrêa, 1996. Consistência Conformidade com experiência anterior, ausência de variabilidade no resultado ou processo.
Johnston, 2002. Cordialidade Atendimento personalizado e entusiasmo, fazendo o cliente se sentir bem recebido.
Gianesi e Corrêa, 1996 e Johnston, 2002.
Cortesia Respeito demonstrado pelos funcionários ao tratar os clientes.
Johnston, 2002. Cuidado Consideração e paciência demonstrada para com os clientes,
deixando os clientes confortados.
Gianesi e Corrêa, 1996. Custo Avalia quanto o cliente irá pagar pelo serviço, tempo gasto no processo, esforço físico e desgaste psicológico.
Johnston, 2002. Disponibilidade Disponibilizar estrutura, pessoal e serviços para o cliente.
Parasuraman et al, 1985. Empatia Interesse e atenção personalizada no atendimento ao cliente.
Gianesi e Corrêa, 1996 e Johnston, 2002.
Flexibilidade Os funcionários devem manifestar a vontade e ter habilidade em modificar e alterar o serviço de acordo com as exigências e necessidades dos clientes;
Johnston, 2002. Funcionalidade Capacidade de o serviço ser cumprido e atender o seu propósito.
Johnston, 2002. Integridade Confiança, justiça e honestidade de como a empresa presta o serviço.
Johnston, 2002. Limpeza Boa aparência e organização dos tangíveis do pacote de serviços (instalações, pessoal, ambiente, etc).
Parasuraman et al, 1985, Gianesi e Corrêa, 1996, e Johnston, 2002.
Segurança Demonstração de conhecimento e domínio sobre o serviço que será oferecido, mostrando habilidade ao executá-lo.
Parasuraman et al, 1985, Gianesi e Corrêa, 1996 e Johnston, 2002.
Responsividade (presteza)
Disposição em ajudar os clientes, oferecendo o serviço com agilidade e rapidez.
Parasuraman et al, 1985, Gianesi e Corrêa, 1996 e Johnston, 2002.
Tangibilidade Evidências físicas do serviço, como: estrutura, instalações, equipamentos, aparência dos funcionários, etc.
Fonte: Parasuraman et al, 1985; Gianesi e Corrêa, 1996 e Johnston, 2002.
Ao analisar a interdependência dos critérios, Johnston (2002) considera que
as empresas devem enfatizar alguns deles prioritariamente, em que duas dimensões
– importância e desempenho – podem ser usadas para ajudar na priorização dos
objetivos. Eles também indicam dois ingredientes importantes na avaliação da
qualidade de um serviço por parte do consumidor: os resultados e a experiência do
serviço.
39
Johnston (2002) enfatiza que há sempre uma sobreposição desses
ingredientes. O resultado refere-se ao que o cliente espera ao adquirir o serviço, e a
experiência diz respeito ao modo como a empresa lida com o cliente durante a
transação relativa do serviço (como o atendimento é realizado, a organização da
empresa, as instalações, dente outras).
Parasuraman et al (1985) começaram a estudar os determinantes da
qualidade de serviços, com base no conceito de qualidade percebida. Chegaram a
dez determinantes que caracterizavam essa percepção: confiabilidade, capacidade
de resposta, competência, acesso, cortesia, comunicação, credibilidade, segurança,
conhecer o cliente e tangíveis. Com a continuidade desses estudos os dez
determinantes foram reduzidos a cinco pelos autores.
Johnston (1995, 1997) critica os determinantes propostos por Parasuraman et
al (1988), pois o mesmo reflete que os cinco determinantes não são suficientes para
mensurar e representar qualquer tipo de serviço. Sendo assim, Johnston (1995,
1997, 2002) apresenta uma soma de dezoito determinantes.
Para Johnston (2002) esses determinantes da qualidade são essenciais para
medir e controlar a qualidade percebida pelos clientes. Percebe-se que o conjunto
de critérios de Johnston (1995, 1997) é bastante complexo e com muitos
determinantes, que poderiam ser de certa forma agrupados e combinados, podendo
ser reduzidos.
Já Gianesi e Corrêa (1996) propõem nove critérios ou determinantes, na
tentativa de integrar as duas abordagens anteriores, Parasuraman et al (1985, 1988)
e Johnston (2002).
Os critérios abordados por Gianesi e Corrêa (1996) mostram como diferença
dos demais o critério de custo, que não é considerado pelos outros autores
estudados. Não existe uma uniformidade de opiniões a respeito de considerar o
determinante custo, alguns consideram qualidade e custo como critérios distintos,
apesar de admitirem que o custo pode atingir de forma indireta a qualidade.
Segundo Parasuraman et al (1988), em suas pesquisas, para qualquer tipo de
serviço, o determinante confiabilidade é considerada a dimensão mais crítica, idéia
também compartilhada por Gianesi e Corrêa (1996) e Johnston (1997) e, empatia o
critério menos importante. Ainda conforme pesquisas de Parasuraman (1988), o
determinante tangíveis é considerado como de pouca importância, mas na
concepção de Gianesi e Corrêa (1996) e Johnston (1997), em decorrência da
40
natureza dos serviços de intangibilidade, fato que dificulta a percepção prévia
serviço que será oferecido, o cliente passa a conceder aos aspectos tangíveis como
fator relevante, considerando-os, pelo fato de serem facilmente percebidos e
analisados.
De fato, segundo Johnston (1997) o critério que estabelece o determinante da
qualidade mais importante é o tipo de serviço, de acordo com as características do
setor ao qual o mesmo se encontra. Mas existe uma conformidade de idéias entre os
autores estudados, em relação à dimensão confiabilidade ser a mais importante em
qualquer tipo de serviço analisado.
3.1.3.2 Modelo da qualidade em serviços e o SERVQUAL
Segundo Grönroos (2003), o primeiro modelo específico para avaliação dos
serviços é atribuído ao trabalho de Parasuraman et al (1985), que desenvolveram o
que denominaram Modelo de Análise das Lacunas.
No modelo proposto, o objetivo é analisar em que momento do ciclo do
serviço surgem problemas (falhas ou lacunas), e auxiliar os gestores na elaboração
de estratégias visando à melhoria do processo. Este modelo, também chamado de
Modelos dos Gaps da Qualidade contém uma estrutura básica que demonstra os
estágios que devem ser considerados ao analisar e planejar qualidade de serviço.
Este modelo é bastante utilizado, sendo citado por diversos autores (GIANESI e
CORRÊA, 1996; GRÖNROOS, 2003; FITZSIMMONS, 2005; LOVELOCK, 2006).
Parasuraman et al (1990) chegaram à conclusão que pode ocorrer uma
discrepância entre as expectativas dos clientes em relação ao serviço fornecido e a
percepção do serviço efetivamente prestado, e essa lacuna é o resultado de uma
série de quatro tipos de lacunas existentes em interfaces do processo do serviço.
O Modelo das Lacunas da Qualidade (Figura 3) revela a existência de cinco
lacunas ou gaps que podem ser compreendidos da seguinte forma:
● GAP 1 – Lacuna entre as expectativas do consumidor e a percepção da gerência
quanto ao serviço oferecido. Refere-se à diferença entre o como os executivos
percebem o serviço e como verdadeiramente os clientes desejam o serviço;
● GAP 2 – Lacuna entre a percepção gerencial sobre as expectativas do cliente e as
especificações da qualidade do serviço.
41
● GAP 3 – Lacuna entre o que foi especificado e o serviço que de fato foi prestado.
É a diferença entre a especificação do serviço e o que foi realmente entregue;
● GAP 4 – Lacuna, diferença entre o serviço que foi prestado e o que foi prometido
através de comunicações externas;
● GAP 5 – Lacuna entre o serviço prestado e o serviço recebido, isto é, a diferença
entre o que o cliente espera e o que efetivamente a empresa lhe entrega. Essa
lacuna é o resultado das outras quatro e só irá ocorrer quando pelo menos uma das
outras ocorrer.
Figura 3 – Modelos dos gaps ou lacunas da qualidade em serviço
Fonte: Parasuraman et al, 1985, p. 44.
As primeiras quatro lacunas contribuem para a quinta, onde reside o
problema, ou seja, a expectativa do cliente versus percepção do serviço oferecido,
que pode ser medido e avaliado através do modelo SERVQUAL descrito abaixo e
como sendo o modelo utilizado no estudo em questão.
42
O modelo da qualidade de serviço percebida vem sendo intensamente
estudado desde a década de 1980. Essas pesquisas se baseiam na comparação
entre as expectativas e experiências analisadas em diversos atributos da qualidade.
O modelo SERVQUAL (Parasuraman et al., 1985) é um dos instrumentos mais
conhecidos e mais influentes referente à mensuração da qualidade. De acordo com
Kanuk & Schiffman (2000, p. 127), a escala “baseia-se na percepção do consumidor
a cerca do desempenho, ou performance do serviço”.
O SERVQUAL (anexo A) é um método de medição, em escalas, consistindo
num questionário elaborado em duas seções: uma referente às expectativas, com 22
afirmativas, baseadas nos cinco determinantes da qualidade - tangíveis,
confiabilidade, segurança, responsividade e empatia - que tem como objetivo
delinear as expectativas gerais do respondente em relação ao serviço a ser
investigado e outra seção busca medir o julgamento do usuário quanto a sua
percepção sobre o serviço que foi prestado na empresa que está sendo avaliada.
O modelo utiliza uma escala Likert3 de 7 pontos, onde os extremos são
marcados: „discordo totalmente‟ associada ao número 1, até „concordo totalmente‟
associada ao número 7. E a pontuação final é gerada pela diferença entre as
percepções e as expectativas registradas (Gap 5).
Quando o resultado é negativo, as percepções estão abaixo das expectativas,
mostrando quais são os pontos que geraram um resultado insatisfatório para o
cliente. Quando a pontuação é positiva indica que a empresa prestou um serviço
superior ao esperado, ou seja, gerou a satisfação do cliente.
A escala SERVQUAL foi desenvolvida em quatro setores, Parasuraman et al
(1988) validaram a ferramenta em quatro ramos de serviços: de telefonia a longa
distância, bancos, serviços de reparo e manutenção e de cartões de crédito.
Segundo os autores, o estudo mostrou-se confiável e validou o modelo para poder
ser aplicado a qualquer tipo de organização e ramos de serviços, se necessário,
introduzindo algumas adaptações peculiares ao ramo pretendido, conforme
sugestão dos próprios autores.
O modelo é bastante utilizado a fim de avaliar a qualidade em cada uma das
3 Criada por Resis Likert, em 1932, graduação de medida em níveis de concordância e discordância conforme experiências e influências do respondente sobre variáveis que estão sendo mensuradas, atribuindo valores numéricos às respostas a fim de refletir a força e a direção da reação do entrevistado, avaliador.
43
cinco dimensões tratadas; promovendo uma possibilidade de medir a qualidade
geral dos serviços através da média da pontuação de todos os determinantes, e,
também gerar um diagnóstico, identificando os pontos fortes e fracos de um serviço
indicado numa determinada empresa (PARASURAMAN, et al, 1985, 1988). Segundo
Fitzsimmons (2005, p. 253), os autores do modelo “sugerem muitas aplicações para
o SERVQUAL, mas a função mais importante é identificar as tendências da
qualidade em serviços por meio de pesquisas periódicas com os clientes.
Diversos autores como Carman (1990), Cronin e Taylor (1992) no exterior, e
no Brasil, Urdan e Magro (1996), Gale (1996), Gonçalves (1996) e Veiga (1998)
questionaram a generalização das dimensões da qualidade usadas no modelo de
Parasunaman et al (1988).
Gale (1996, p. 253) critica este método alertando que “concentra-se no
desempenho versus expectativa” e não leva em conta a concorrência, ou seja, não
faz uma análise muito competitiva da organização.
Gonçalves (1996) aborda a questão de que a qualidade é muito relativa, e o
modelo muitas vezes a engessa nas cinco dimensões, dificultando a comparação
entre os demais atributos da qualidade no mercado específico onde a empresa está
inserida.
O SERVQUAL não incorpora elementos da análise de valor, isto é, se o
cliente demonstrar que suas expectativas são altas em relação a todos os itens - e
poderá fazer isto, uma vez que não existe nenhuma escala de valor – a empresa
pesquisada não conseguirá visualizar o que de fato é importante para o cliente
(COELHO, 2004). Corroborando com esta afirmação, Gale (1996, p. 251) comenta
que o SERVQUAL, “não pode ajudar a avançar além de uma orientação estreita
para a qualidade de conformidade ou satisfação do cliente”.
A ferramenta SERVQUAL é questionada, pois o conceito de qualidade está
baseado na comparação das expectativas com as percepções do cliente e através
desta relação obter a qualidade final percebida. Para Bubakus e Boller (1992),
Cronin e Taylor (1992), Brow, Churchill e Peter (1993) e Teas (1993), a diferença
entre expectativas e percepções não revela informações adicionais sobre a
qualidade do serviço. Os críticos do intrumento afirmam que, os clientes, ao registrar
a sua percepção sobre o serviço, já realiza uma análise conjugada das suas
expectativas, não necessitando o estudo a respeito do que o cliente tem como o
serviço desejado.
44
Parasuraman et al (1994) percebem que o SERVQUAL não aborda a
priorização e identificação da importância de cada dimensão da qualidade, e sugere,
para minimizar este problema, que o pesquisador insira uma pergunta sobre a ordem
de importância dos determinantes para o consumidor.
Cronin e Taylor (1992) desenvolveram um modelo chamado SERVPERF,
baseado apenas nas medidas de performance (percepção) dos serviços. Os estudos
foram realizados através da aplicação de questionários a empresas de serviços
como bancos, dedetização, lavanderia e lanchonete. Na tentativa de justificar o
modelo, Cronin e Taylor (1992) afirmam que a qualidade percebida antecede a
satisfação dos clientes, e que esta tem efeito significativo nas intenções de compra.
O SERVPERF passa a ser uma alternativa ao SERVQUAL, e se fundamenta nos 22
itens que representam as dimensões da qualidade, podendo explicar melhor o
comportamento da qualidade dos serviços. Os autores afirmam que o modelo é mais
sensível, devido ao fato de tentar retratar as variações de qualidade em relação às
outras escalas testadas quando não existe uma experiência prévia com um
fornecedor do serviço; quando experiências posteriores com a empresa de serviços
conduzem a novas não confirmações de expectativas, modificando o nível de
qualidade perceptível do serviço; e, quando o nível de qualidade perceptível do
serviço modificado, redefine a intenção de recompra do cliente (SALOMI, MIGUEL e
ABACKERLI, 2005).
Apesar de muitos autores criticarem o SERVQUAL, mostrando as limitações e
deficiências do modelo, não se podem fazer objeções quanto ao seu impacto na
tentativa de medir a qualidade dos serviços, sendo hoje o modelo mais aplicado e
utilizado como norteador de diversos setores como educação, saúde e varejo, com
conseqüências positivas e resultados favoráveis.
3.2 GESTÃO ESCOLAR
Esta seção trata de gestão escolar, que segundo Salerno (2006) é o termo
mais amplo e profundo que a palavra administrar, pois além de planejar, organizar,
controlar e avaliar, também engloba a busca e a implementação de inovações e de
melhorias nos processos relacionados ao negócio, identificando as oportunidades e
agindo preventivamente perante possíveis ameaças.
Desta maneira, será apresentado um contexto histórico referente às
45
mudanças mais marcantes da educação e sua gestão e, principalmente das escolas
privadas no Brasil e as perspectivas de sua continuidade no século XXI. A gestão
escolar será analisada sob o prisma da gestão de serviços, focando em estratégia e
qualidade.
Nesse sentido, Lück (2000) afirma que os sistemas educacionais como um
todo são organismos vivos e dinâmicos, fazendo parte de um contexto
socioeconômico-cultural marcado não só pela pluralidade, mas também pela
controvérsia que vêm a se manifestar dentro de sua estrutura.
A autora (LÜCK, 2000) ainda comenta que ao serem vistas como
organizações vivas, caracterizadas por uma rede de relações entre todos os
elementos que nelas atuam ou interferem direta ou indiretamente, a sua direção
demanda um novo enfoque e é a esta necessidade que a gestão escolar procura
responder dentro do atual contexto sócio-econômico e cultural a qual toda a
população participa e interfere diretamente.
A Figura 4 mostra como a instituição de ensino deve ser percebida pelos seus
dirigentes.
Figura 4 – Sistema numa instituição de ensino
Fonte: Colombo, 2004, p. 53.
A escola passa a ser vista como uma empresa que possui um sistema
interdependente que forma um todo. Fatores como pessoas (clientes internos
externos), regulamentações, mercado, infra-estrutura, tecnologia formam esse
conjunto de elementos organizados, a fim de tornar as rotinas e os processos mais
rápidos e integrados, mas sempre na tentativa de facilitar o processo ensino-
46
aprendizagem, mesmo sabendo que se trata de um processo que possui ritmo
próprio, mas que é o mais importante de uma escola.
3.2.1 Mudanças e impactos causados nas Escolas Privadas no século XXI
As escolas particulares sempre tiveram muita estabilidade no mercado,
devido à proteção por parte do Estado e suas concessões, pela quase inexistente
concorrência, e pela “zona de conforto” que estiveram inseridas.
Segundo Pereira (2005), as Instituições de ensino privadas começaram a
desenvolver um trabalho rígido, na maioria das vezes agregando o ensino regular
aos princípios religiosos, sempre com a obrigação de fornecer o ensino que as
Instituições Públicas não conseguiam prestar de maneira organizada e de qualidade.
Assim, o Estado transferiu grande parte de sua responsabilidade com a
Educação no país, concedendo a Instituições Tradicionais inúmeros incentivos em
troca do aumento de oferta de Ensino a classes mais privilegiadas, que teoricamente
podiam pagar.
Com a chegada do século XXI, os dirigentes dessas Instituições Particulares
de Ensino começaram a, de fato, se preocupar com inúmeras mudanças ocorridas
no ambiente globalizado no qual o mundo começou a fazer parte. Líderes e gestores
começaram a perceber as rupturas desencadeadas do processo de transformação
do mercado educacional, impactando de forma intensa a gestão escolar e as
organizações como um todo. O mais importante e vital é que as organizações do
século XXI se preocupem mais com a realidade e com as tendências como
referencial de atuação, tendo em vista a total globalização em que estão inseridas.
Não obstante a essa preocupação, mas, na geração de mecanismos que
possibilitem a sua permanência no mercado, percebem-se as mudanças claras
como o ambiente, antes aconchegante e local, hoje hipercompetitivo e mundial; a
concorrência não apenas entre empresas similares; as fronteiras certas e claras,
passaram a incertas e ocultas; a estabilidade substituída pela volatilidade; o uso da
tecnologia deixa de ser apenas inovação e vem fazer parte da integralidade da
empresa como ferramenta de otimização e minimização do tempo de serviço
(DAVENPORT, 2001). Percebe-se assim, que o novo século vem como divisor de
águas para as escolas tradicionais e como uma oportunidade de negócio para os
novos empreendedores que desejam atuar no ramo educacional com uma prestação
47
de serviço complexa e de alta responsabilidade (DELORS, 2005).
Dentro dessa ótica, Prahalad & Hamel (1995) citam alguns desafios no
cenário organizacional, dentro das mudanças do século, como a globalização que
obrigará as empresas a se comparar com o que há de melhor no mundo; haverá a
necessidade de desenvolver, aperfeiçoar, motivar e liderar talentos; de atingir e
perseguir objetivos e atingir resultados; de acompanhar e atualizar os avanços
tecnológicos; e a capacidade de captar, conquistar e fidelizar clientes.
Nessa perspectiva, gestores e executivos de grandes corporações revelam a
necessidade de se estabelecer políticas e estratégias bem traçadas de continuidade
nas organizações, sempre contando com as mudanças e transformações que estão
acontecendo, e tentando prever as que ainda estão por vir, pois apenas a marca
consolidada, a equipe de ponta e a tecnologia não são suficientes para se manter
em situação estável no mercado. Faz-se necessário a busca de novas ferramentas
de adaptação ao ambiente, constantes adequações e revoluções internas, sempre
visando garantir a sustentabilidade e estabilidade no ambiente no qual a empresa
está inserida.
Conforme comenta Imbernón (2000), no início dos anos 1990, após grandes
mudanças no cenário mundial, devido à abertura da economia, vários fatores têm
levado as organizações a buscarem outros diferenciais e inovações para
continuarem inseridas no mercado, surgindo assim, a busca pelas competências
como forma de diferenciação, focando no material humano, nas capacidades e
competências individuais e coletivas. A valorização do capital intelectual, bastante
relevante nas Instituições de Ensino, como professores e funcionários, são
considerados um dos elementos mais importantes para estabelecimento de
vantagem competitiva sustentável na realidade atual das Instituições de Ensino.
Colombo (2004) relata que as escolas que oferecem apenas o serviço básico
de educação, ou seja, salas de aulas e professores, não estão agradando a esse
“novo” público de pais e alunos. A estratégia é criar e agregar valor ao serviço,
sempre com base no relacionamento cada vez mais estreito entre empresa e
clientes. O serviço central nas organizações escolares é, sem dúvida, prestar o
serviço a jovens e crianças a fim de prepará-las para o mercado de trabalho e ajudar
na formação do cidadão do mundo. A grande diferença entre elas é a forma como se
chega a esse fim, qual é o leque de serviço agregado que satisfaz e acaba gerando
valor para os clientes.
48
Levando em consideração também a necessidade que a escola tem hoje em
tornar este aluno capaz de ingressar nas universidades. Valores como disciplina,
formação, e preparação focada no vestibular, mostrando de fato resultados
satisfatórios, é que fideliza e mantém o aluno e, conseqüentemente, atrai outros.
Senge (2005) coloca que os indivíduos esperam cada vez mais das escolas a
compensação das transformações na sociedade e na família que afetam as
crianças: mudança na estrutura familiar, tendências rapidamente mutáveis na cultura
popular televisiva, o comercialismo infindável, a pobreza, a violência, o abuso
infantil, a gravidez na adolescência, o abuso de drogas e a revolta social incessante.
Lutando para acompanhar essas demandas, os gestores educacionais
continuamente colocam suas instituições na fronteira da mudança – o redemoinho
de modismos educacionais é um sintoma dessa luta.
3.2.2 Administração e Gestão Educacional
É comum a utilização dos termos gestão e administração como sendo
sinônimos. Mas, em termos conceituais, Salerno (2006) aponta diferenças, inclusive
quanto ao termo gerência. A autora apresenta idéias na tentativa de justificar
teorizando gerência, posto que a ação humana não é algo determinado pelo
pensamento isolado. Em outras palavras, a teoria pode promover o fornecimento de
elementos para compreender melhor a realidade e para obter formas alternativas de
comportamento gerencial. A gestão originou-se na área privada, traduzindo a função
subordinada àqueles que estão nos conselhos superiores. Gerentes e executivos
eram as pessoas encarregadas de executar ordens dos diretores, proprietários e
membros dos conselhos.
Em relação ao termo administração, o autor indica que este surgiu na área
pública para exprimir uma função subordinada aos conselhos e às assembléias ou
ao Poder Político. Teve origem no século XVII, denotando o encarregado de
executar as decisões de origem dos órgãos políticos superiores.
Os termos administração e gestão generalizaram-se para denotarem posições
da chefia em instituições públicas e privadas.
Na administração, observa-se uma ausência de padrões de desempenho,
havendo uma utilização limitada dos princípios e das técnicas administrativas, que
se inclina a serem mais exercitadas na administração das atividades-meio.
49
Diferentemente das demais empresas, nas organizações educacionais,
percebe-se a participação provida de diversos grupos de interesse (professores,
alunos, funcionários) na tomada de decisões, geralmente isoladas, que ocorrem sem
uma maior interação com outros níveis de decisão na organização. Assim, como em
qualquer outra organização, a escola é sensível a fatores ambientais externos,
necessitando do acompanhamento destes fatores, a fim de potencializar os pontos
fortes e neutralizar os fracos.
Lück (2002) afirma que gestão é uma expressão que ganhou corpo no
contexto educacional juntamente com a mudança de paradigma na indicação do
caminho das questões desta área. De forma geral, gestão tem como qualidade
distintiva fundamental o reconhecimento do valor da participação consciente e
esclarecida dos indivíduos nas decisões sobre a diretriz e planejamento de seu
trabalho, ou seja, o conceito de gestão no universo educacional está agregado ao
fortalecimento do processo da democracia do processo pedagógico, à participação
responsável de todos nas decisões que são necessárias e na sua efetivação por
meio de acordos na busca dos resultados educacionais cada vez mais significativos.
Paro (1999) define gestão educacional como sendo as ações que devem
responder pelas necessidades contemporâneas da educação e que estejam
embasadas em objetivos educacionais que representem os interesses de amplas
camadas da população, levando em conta as peculiaridades do processo
pedagógico escolar.
Segundo Lück (2000), um novo paradigma emerge e se desenvolve sobre a
educação, a escola e sua gestão. Este paradigma é marcado por uma mudança de
consciência a respeito da realidade e da relação das pessoas, que está associada à
substituição do enfoque de administração pelo de gestão. Trata-se, não apenas de
uma simples mudança terminológica, e sim, de uma fundamental alteração de
atitude e orientação conceitual. Portanto, esta prática é promotora de
transformações de relações de poder, de práticas e da organização escolar em si e
não, de inovações, como costumava acontecer com a administração científica.
3.2.3 Gestão Estratégica na educação
O campo da gestão tem sido pródigo em inovações, propostas de modelos e
também em receitas, mas o tem colocado na ordem, invadindo muitos outros
50
domínios, público e privado, social, político e organizacional.
Estevão (2006, p. 1) afirma:
Não é de estranhar, pois, que a gestão estratégica, com todo seu arsenal de conceitos e teorizações, tenha penetrado a gestão na educação, contribuindo para tal não só a exuberância simbólica e técnica e o privilégio dado à mudança, mas também o seu cariz racionalizador e interativo com outros processos e dinâmicas organizacionais.
Assim, interessará esclarecer esses conceitos, analisar as suas virtudes e
questionar o caso de modismo. Por um lado, determinados valores por parte dos
gestores educacionais, por outro lado, uma visão racionalizada e um discurso
gerencialista de planejamento estratégico, omitindo a problematização da verdadeira
natureza das organizações educativas, da especificidade das práticas de gestão e
das relações estratégicas entre os atores educacionais.
“A gestão tem andado tradicionalmente muito ligada ao planejamento,
tornando-se este uma das principais funções do gestor, se não a principal”
(ESTEVÃO, 2006, p.1).
Isso se confirma quando Salerno (2006, p. 11) coloca: “dentre as mudanças
que se desenrolam nos sistemas educacionais, tem-se atribuído um valor especial
ao planejamento, conquanto este nem sempre fique claro para os que o executam
ou dele participam”.
O planejamento passou a ser uma função importante para as escolas, a partir
do momento que estas instituições passaram a ser verdadeiras empresas,
necessitando de uma gestão mais efetiva. Kaufman (1992) afirma que a maior parte
das reformas educacionais concentra-se nos meios, sem um exame detalhado dos
fins, e que o planejamento estratégico apresenta uma maneira de integrar os dois. O
autor ainda declara que selecionar meio (maneiras) é suficiente para tentar melhorar
os padrões, mas, antes disso, é necessário chegar a um acordo quanto aos fins,
pois ser estratégico é saber o que atingir, justificando o direcionamento, e então
descobrir as melhores maneiras de chegar lá.
A educação, como muitos outros campos, está atravessando um período de
mudanças - conforme já comentado – e é difícil prever o futuro. O planejamento
estratégico é um meio de tentar estabelecer e manter um sentido de direcionamento,
um processo contínuo por meio do qual a organização é mantida em seu curso,
fazendo ajustes à medida que os contextos interno e externo mudam (ESTEVÃO,
51
2006).
Um mundo caracterizado pela incerteza exige que as organizações procurem
respostas estratégicas mais eficientes, que a própria inovação se torne estratégia,
alicerçada no princípio de que a vantagem competitiva tenha seu fundamento na
criação e sustentação de um diferencial orientado não apenas para a concorrência,
mas, para os clientes.
Segundo Meyer e Lopes (2004), o planejamento estratégico é uma ferramenta
fundamental para que as instituições possam sobreviver num cenário de tantas
mudanças rápidas, competição intensa e de grandes desafios. Mas, para a
realização desse planejamento, há a necessidade que ele seja materializado nas
diversas áreas que compõem estas instituições, como financeiro, administrativo,
pedagógico, ou seja, todos os setores que compõem a escola.
Para tanto, é imprescindível que “os gestores desenvolvam ações que gerem
integração entre o planejamento e sua implantação, entre o planejamento e o
pensamento estratégico e entre pensamento e ação estratégica” (MEYER E LOPES,
2004, p. 8).
Preedy (2006) apresenta um modelo de planejamento estratégico que
demonstra sua aplicação em escolas com base nos estudos de caso e artigos
compilados editados em escolas do Reino Unido. Cada uma das técnicas foi usada
por centenas de diretores e gestores educacionais (Figura 5).
Figura 5 – O processo de planejamento estratégico
Fonte: Preedy, 2006, p. 228.
52
Apesar do esquema sugerido (Figura 5) indicar as principais etapas do
processo, não é considerado um modelo linear simples e com ordem fixa. As escolas
precisam adaptar a seqüência, onde o importante é manter o processo harmonioso e
eficiente para que o planejamento seja uma ferramenta que gere resultados.
Para Estevão (2006), a gestão estratégica é um processo global, que visa à
eficácia, integrando o planejamento estratégico (que tem a preocupação mais
voltada para a eficiência) e outros sistemas de gestão, tendo todos os gestores
envolvidos no desenvolvimento e implementação estratégica. E complementa: é um
processo contínuo de decisão que determina o desempenho da organização,
levando em conta as ameaças e oportunidades com que a mesma se depara no
ambiente externo e também levando em consideração seus pontos fortes e fracos.
Ainda segundo Estevão (2006), a gestão estratégica se distingue dos demais
processos, pois se caracteriza por:
● ser um processo integral que implica na articulação de todos os recursos para
obtenção de vantagens competitivas;
● contínua e interativa, consistindo de uma série de etapas de modo cíclico, exigindo
ajustamentos contínuos;
● proporcionar um enquadramento que orienta a condução de outras fases da
gestão (fases de orçamentos, avaliação, busca de recursos, programação, etc);
● valorizar a flexibilidade e a criatividade, mantendo uma articulação interna mais
fácil, dando mobilidade aos seus componentes e aos processos;
● ser difícil de realizar, pois propõe que as organizações corram riscos, ao invés de
aguardar o desenrolar dos acontecimentos ou das crises; e,
● desejar construir o futuro da organização, trabalhando numa perspectiva a longo
prazo.
Dessa forma, a gestão estratégica é um eixo da roda da gestão e relaciona-se
com outros fatores, como o planejamento estratégico, necessidades de recursos,
estrutura e processos organizacionais, e com o controle estratégico.
Colombo (2004, p. 18) afirma que, “as estratégias podem ser construídas para
obter um desempenho superior à média, criando e desenvolvendo uma posição
exclusiva, competitiva e sustentável ao longo do tempo”. O posicionamento exclusivo
oferece uma “passageira” vantagem competitiva, mas, não é suficiente para
conservar essa posição permanentemente, pois ela tem vida curta. Para se obter a
desejável sustentabilidade, faz-se necessário, de forma contínua, planejar e agir
53
rumo aos objetivos inovadores e relevantes para a comunidade na qual a escola
está inserida.
Assim, definir e determinar qual é a situação, verificando como está a
instituição de ensino, levando em conta o negócio, a missão, os princípios, a análise
do ambiente em que está inserida e as competências competitivas, são tarefas
fundamentais para o desenvolvimento de um planejamento estratégico adequado e
alinhado às necessidades do público-alvo do negócio.
A Figura 6 traduz as etapas que podem ser traçadas no planejamento
estratégico, que começa com o diagnóstico estratégico, passando pela formulação
da estratégia: foco e posicionamento, fazendo o desdobramento e ativação dessas
estratégias, depois, o controle do que está sendo colocado em prática e, por fim,
chegando ao aprendizado de tudo que foi realizado, aplicando correções e
mudanças.
Figura 6 – Etapas do planejamento estratégico
Fonte: Colombo, 2004, p. 20.
Para Meyer e Lopes (2004), o planejamento é uma função gerencial
proeminente, no qual a instituição projeta-se para o futuro, preestabelecendo uma
programação, em que os objetivos são formulados, as estratégias estabelecidas e os
recursos disponíveis e alocados visando sua implementação. “Na prática, este
processo se reveste de grande complexidade ocorrendo uma distância entre a
programação estratégica e sua implementação nas instituições” (MEYER E LOPES,
54
2004, p. 2).
3.2.4 O Serviço e a Qualidade Educacional
Segundo Agnihothri et al (2002), nos anos mais recentes, as empresas estão
conscientes de que a decisão de compra de um produto pelo cliente não é
influenciada somente pelo valor do produto e pelo desempenho relativo ao custo,
mas também, pelo suporte disponível durante todo o processo de concepção do
serviço até após o seu consumo. Essa idéia é compartilhada por Grönroos (2003)
quando releva que a criação da vantagem competitiva sustentável é o
desenvolvimento de cada elemento do relacionamento com os clientes, incluindo
todos os tipos de serviços em um único pacote abrangente.
Bitner et al (2000) destacam que as organizações – mesmo que elas não
sejam exclusivamente prestadoras de serviço e que fundamentam suas operações,
produção e comercialização de bens – já percebem a importância dos serviços como
fator de sobrevivência. Adotam estratégias de desenvolvimento e expansão da
oferta de serviços lucrativos, buscando sempre se posicionar e atuar como uma
empresa de serviços e não como simples fornecedora de produtos.
Para Moser (2001), a vantagem competitiva consiste não apenas praticar
preços e qualidade medianos, mas também em praticar estratégias voltadas para os
serviços, personalizando o custo baixo ou ofertando soluções inteligentes e
essenciais, resolvendo os problemas e as necessidades dos seus clientes.
A atual economia se baseia em serviços, mesmo quando o que está sendo
colocado à venda seja um produto. Os serviços destinam-se a atender
necessidades, desejos e expectativas de clientes. Para Singh (2002), um cliente
percebe o valor completo da empresa através de seu serviço.
Lovelock (2006) aborda o serviço educacional como um serviço intangível,
orientado à mente das pessoas, de entrega contínua, sem interrupções, realizado
através de uma parceria entre a instituição e o cliente e que, mesmo existindo um
alto contato com o cliente, é de baixa customização, tem o sentido de adaptar os
produtos e processos ao gosto do cliente. Mas, esta análise tem mudado com o
tempo e provocado fortes discussões devido às grandes mudanças que ocorrem e
vem ocorrendo no setor.
Partindo da idéia de que o cliente é o indivíduo que recebe e utiliza o serviço
55
em uma instituição de ensino, os usuários da educação são além dos alunos, os
pais ou responsáveis e a comunidade como um todo, não sendo possível restringir o
serviço apenas à atividade direta da aprendizagem junto ao aluno (BARBOSA,
2005).
O uso de novas tecnologias, a busca em modernizar as instalações, o acesso
aos projetos pedagógicos, a necessidade de cobrar bons preços e a preocupação
com a formação e qualificação dos sujeitos despertam o interesse das organizações
de ensino para uma política educacional mais planejada, concomitantemente com as
exigências do mercado, do consumo, e da competitividade.
De forma generalista, as escolas aumentaram o grau de preocupação com a
avaliação/desempenho do aproveitamento escolar dos alunos e a
avaliação/desempenho institucional (AFONSO, 2000).
Segundo Morales e Calderón (1999), o serviço educacional não se restringe
apenas à atividade de ensino. As instituições não gerenciam o “negócio serviço
educacional” propriamente dito, elas fornecem serviços em todas as dimensões.
Kotler e Fox (1994) colocam os serviços educacionais como um composto de
serviços, como produtos educacionais (aulas teóricas e práticas, biblioteca,
laboratórios), produtos recreativos (eventos, filmes, brincadeiras), produto de
crescimento pessoal (centros de orientação, conselhos), produtos curativos (postos
de atendimentos a urgências de saúde) e produtos de planejamento do futuro
(orientação vocacional, psicológicos).
Nesse contexto, Giagomini (1995) destaca que o conceito de serviço
ampliado se adéqua de maneira satisfatória aos que são oferecidos por uma
instituição de ensino, pois, além do oferecimento do ensino básico (aulas,
avaliações, e outros), é necessário que outros serviços e produtos existam para que
o mesmo seja consumido de maneira plena. Para o aluno ter uma satisfação no
desenvolvimento de suas atividades, precisa de boas instalações, apoio escolar,
desenvolvimento de atividades esportivas, etc. A falta do serviço complementar
inviabiliza o oferecimento do serviço central: não se pode concluir que apenas boas
aulas são essenciais para gerar a satisfação do cliente com a escola; é necessário
um conjunto de serviços para gerar esta satisfação.
O serviço educacional envolve a participação de muitas pessoas no decorrer
do processo: alunos, professores, coordenadores, diretores e pessoal administrativo.
Lecionando uma única disciplina pode haver dois ou três professores, assim, dois
56
alunos poderão fazer a mesma série, mas terem aula com professores diferentes.
“Uma aula nunca é igual à outra” (CARVALHO E BERBEL, 2001, p. 21). Diversos
fatores levam a influenciar a qualidade do serviço de aula prestado a diversos tipos
diferentes de alunos: o comportamento da turma, o bem-estar do professor, a sua
relação com a turma, a ambientação da sala de aula. Sendo assim, pode-se
observar que o processo ensino-aprendizagem é bastante heterogêneo e depende
de diversas variáveis.
A intangibilidade do serviço educacional é facilmente percebida, pois o serviço
ofertado não pode ser testado, experimentado e nem avaliado antecipadamente.
Não há como o aluno testar várias escolas antes de fazer a sua escolha. Por este
fato, a decisão da escola adequada enfrenta muitos medos pertinentes: perda de
tempo, de dinheiro, insatisfação e a quase impossibilidade de reversão, pois não há
como recuperar o processo em outro estabelecimento, dado seu caráter durativo
(COLOMBO, 2005). Nesse momento, na hora da escolha, esse aluno vai procurar
aspectos que auxiliem a tornar o serviço tangível, como instalações físicas, limpeza,
preço, formação, índices de aprovação, recomendações de pessoas que já foram
clientes ou conhecem o trabalho desenvolvido, e outros.
Para Bandeira (1998), há um enorme desafio para construção de indicadores
afirmando que, em virtude da intangibilidade do serviço-educação, o cliente precisa
experimentá-lo para verificar mais seguramente sua qualidade ou então basear-se
em indicadores de qualidade indiretos, como o sucesso de ex-alunos em exames,
indicações e na avaliação das características institucionais no que diz respeito à
credibilidade e estrutura-física.
Lima (2005) afirma que é como se a instituição vendesse uma promessa de
qualidade e todos esses aspectos formam a imagem da escola que é transferida
para a formação do conceito de qualidade de ensino.
Nos serviços educacionais, a participação do cliente na produção e a
inseparabilidade entre a produção e o consumo são características essenciais. A
escola está fornecendo um serviço no mesmo momento em que um professor está
ensinando e, ao mesmo tempo, o aluno está consumindo e participando da sua
elaboração, pois ele interage com o professor e com os demais alunos, modificando
e construindo o processo do serviço do início ao fim. Há uma impossibilidade de
padronização, ou seja, a variabilidade é fruto da prestação do serviço em que se
envolve material humano distinto. O mesmo professor não dará aula igual para
57
alunos diferentes. A não previsão quanto à condição do cliente gera interferência no
processo do serviço educacional, pois não há como garantir excelência e qualidade
de ensino se os alunos chegam à escola com incompatibilidade de saberes e
conhecimentos. Nesse caso, a qualidade sofre interferências diretas do tipo de
cliente e provoca na prestadora de serviços cada vez mais personalização.
Os serviços não podem ser estocados, e, devido a esta premissa, é perecível.
Nas escolas, o serviço é anual, a cada dia o aluno recebe um novo serviço, ou seja,
novas aulas, então o que passou poderá apenas ser revisado, mas de forma alguma
a aula será repetida da mesma maneira como da primeira vez. Isso mostra a
perecibilidade do serviço escolar, pois, na maioria das vezes, não existe a
disponibilidade da reposição do serviço perdido ou passado.
A multiplicidade do conceito de qualidade é proporcional ao próprio conceito
de qualidade, que é usado de maneira ampla sem possibilidades de uniformidade e
austeridade. Não divergem, porém, os teóricos, de que qualidade de ensino legitima
a segurança de oportunidades e de qualidade de vida, partindo do pressuposto de
que qualidade é ser, sobretudo, uma circunstância conveniente no contexto social.
No ensino, a qualidade converte-se em uma palavra de ordem mobilizadora,
onde todos os esforços devem ser concentrados na busca de um único “grito de
guerra”. Por sua polissemia, pode mobilizar os professores, que querem melhores
salários e mais recursos e os contribuintes que desejam conseguir o mesmo
resultado educacional a um menor custo; os empregados que desejam uma força de
trabalho mais disciplinada e os estudantes que reclamam por maior liberdade e mais
conexão com seus interesses; os que desejam reduzir as diferenças escolares e os
que querem aumentar suas vantagens relativas. A problemática da qualidade
sempre esteve presente no mundo da educação e do ensino, mas nunca havia
alcançado antes tal grau de centralidade (ENGUITA, 1996).
Inopinadamente não havia uma preocupação irrefutável com a qualidade no
oferecimento do serviço educação. Segundo Bandeira (1998), o interesse por
conhecer melhor a qualidade e a organização interna de uma instituição de ensino
somente adquiriu fôlego no Brasil a partir dos anos 1990, seguindo uma tendência
que se revelava nos Estados Unidos e na Europa.
Os esforços da escola na melhoria da qualidade não são novidade, mas têm
recebido uma atenção cada vez maior com o passar dos anos (PREEDY, 2006).
Segundo Perrenoud (2005), nos últimos anos, a palavra qualidade se determina na
58
esfera econômica, cada vez mais no mundo onde a maior referência é o cliente,
caracterizando a prestação de um serviço. Nas escolas, “a qualidade se faz presente
quando é cuidadosamente definida, descrita e implementada conforme padrões e
prescrições explícitos” (PERRENOUD, 2005, p. 81). Os sistemas educativos
envolvem uma codificação desses padrões de qualidade, como: objetivos de
aprendizagem, modalidades de gestão, práticas pedagógicas eficazes.
Preedy (2006) comenta que uma série de questões faz com que essas
organizações busquem melhorar a qualidade de ensino – questões quanto à
natureza, propósito, foco, conteúdo e controle de tentativas de melhorar a qualidade.
Conforme o autor, para conseguir tal feito, os atores escolares deverão, mais
do que antes, estar em condições de identificar e interpretar rapidamente os
problemas emergentes e de inventar soluções apropriadas, devendo aprender a
responder questões-chaves: quais são, no ambiente atual, as transformações, em
andamento ou previsíveis, que exigem adaptações, exigem práticas ou uma
organização completamente nova? Quais as lacunas a preencher, as finalidades a
reorientar?
Em suma, cabe aos atores implicados estabelecerem uma definição
negociada e compartilhada da qualidade, que é o resultado da construção coletiva
de prioridades e valores da instituição, voltadas sempre para o bem estar e
satisfação do seu cliente.
3.2.5 Escola ou Empresa?
Ainda é considerada polêmica a postura de instituições de ensino como
organizações que ultrapassam os interesses sociais podendo considerar o aluno
como um cliente (MELLO et al, 2001). Para Gadotti (2000), a educação, seja qual
for a sua forma, tornou-se estratégia de desenvolvimento, não necessitando apenas
ser modernizada, mas, transformá-la profundamente. A educação pós século XXI
tende, cada vez mais a se tornar permanente, constante, não-formal, difusa,
multiinstitucional e viabilizada pela tecnologia.
Percebe-se que os gestores educacionais ainda defendem os princípios e valores inerentes à atividade-fim, muitas vezes relutam em aceitar a incorporação de estratégias e mecanismos provenientes de outras atividades empresariais, como se, por natureza, as duas realidades –
59
educacional e empresarial – fossem incompatíveis (COLOMBO, 2004, p. 239).
Embora já se reconheça equívocos dessa visão, ainda persiste a resistência
em aceitar a legitimidade de se buscar lucratividade por meio da prestação de
serviços educativos. Mas, percebe-se que a própria sociedade tratou em cobrar das
escolas particulares um posicionamento empresarialmente responsável e moderno.
Diante de uma demanda cada vez mais criteriosa e exigente, sabe-se hoje
que a gestão de uma escola deve ter o foco nos dois aspectos: educacional e
empresarial, e que somente o desenvolvimento equilibrado dessas duas realidades
levará à continuação do sistema e possibilitará a continuidade dessas empresas.
Como uma empresa de caráter complexo, a escola precisa desenvolver
projetos, inovar, elaborar seu planejamento, fazer suas reestruturações, elaborar
parâmetros curriculares, enfim, buscar o funcionamento da estrutura como uma
empresa, não deixando a preocupação com a formação e a transformação dos
alunos em cidadãos preparados para desbravar o mundo globalizado.
3.2.6 O Administrador como Gestor Escolar
A administração escolar como ciência pretende descrever, explicar, analisar e
predizer fenômenos da organização e o comportamento humano, na medida em que
estão relacionados com a realização dos objetivos organizacionais. A abordagem
científica da Administração Escolar visa à competência técnica e política para a
ação, estando voltada para a identificação e articulação de princípios que tenham
uma ampla aplicação na administração nos dias atuais.
Sendo assim:
A função primordial do administrador escolar, baseada na liderança e competência, é manter a escola em atividades harmoniosas, participativas e produtivas, delegando, acompanhando e exigindo tarefas, com autenticidade e ponderação, transformando o discurso em ação (PRADO, 2001, p. 31).
Para Senge (2005), parece haver uma tendência humana universal do líder
educacional (diretor) de projetar as próprias ações de forma consistente com quatro
valores básicos: permanecer no controle universal; maximizar “ganhos” e minimizar
“perdas”; suprimir sentimentos negativos; ser o mais racional possível, ou seja,
definir objetivos claros e avaliar seu comportamento em termos claros e avaliar seu
60
comportamento em termos de eles haverem sido alcançados ou não.
De acordo com Lück (2007, p. 16):
[...] um diretor de escola é um gestor da dinâmica social, um mobilizador e orquestrador de atores, um articulador da diversidade para dar-lhe unidade e consistência, na construção da diversidade para dar-lhe unidade e consistência, na construção do ambiente educacional e promoção segura da formação de seus alunos. Para tanto, em seu trabalho, presta atenção a cada evento, circunstâncias e atos, considerando-os globalmente, de modo interativo e dinâmico.
Já Prado (2001) elenca como as principais características no “novo” gestor
escolar: ser um líder, um educador, um cultivador de valores, um exemplo, um
negociador, um articulador pedagógico, político e administrativo. Outra característica
citada pelo autor é a competência de ter uma visão estratégica, pois o produto de
um planejamento estratégico não é um plano, nem um conjunto de planilhas e
tabelas, nem mesmo uma nova metodologia de análise, mas serve para estabelecer
um sentido, uma direção. E finaliza dizendo:
Três habilidades são básicas para o administrador escolar: as habilidades organizacionais, habilidades de comunicação, interação e características individuais próprias. (PRADO, 2001, p. 33).
Diferentemente de traçar um perfil, Senge (2005), através de seus estudos
junto a grupos de superintendentes escolares, elencou quatro competências básicas
que permitem que as pessoas tenham liderança sem ter controle: envolvimento,
pensamento sistêmico, liderando a aprendizagem, autoconsciência.
Já para Colombo (2004) o educador/gestor deve comprometer-se em olhar a
instituição de ensino a partir de uma perspectiva diferente, buscando alternativas até
agora não usadas e tentando dar nova definição ao alvo de atuação do negócio.
61
4 METODOLOGIA
Neste capítulo, é apresentada a metodologia utilizada na presente dissertação
(quadro 3), descrevendo os procedimentos utilizados no estudo de estratégia e
qualidade dos serviços educacionais na Escola estudada.
Quadro 3 –Resumo da metodologia da pesquisa do estudo de caso
ETAPA OBJETIVO(S) SUJEITO (S) NATUREZA DA
PESQUISA
TIPO DE ESTUDO DE
CASO
INSTRUMENDO DE COLETA DE
DADOS
Estudo-gestores
- Investigar as principais
estratégias adotadas pelos gestores da Escola estudada;
Gestores
Qualitativa
Exploratório
Entrevista semi-estruturada aplicada
através de roteiro
Estudo-clientes
- Examinar como os clientes
avaliam a qualidade dos serviços oferecidos e desejados através do
SERVQUAL adaptado;
Clientes Quantitativa
Descritivo por conveniência, não-
probabilístico
Entrevista estruturada aplicada
através de
formulário
Integração
estudo gestores e clientes
- Analisar as dimensões da qualidade, vistas como
estratégias pelos gestores, e, avaliadas pelos clientes; e
- Mensurar como as estratégias planejadas pelos gestores estão alinhadas com a avaliação da
qualidade estabelecida pelos clientes tanto sobre percepções como sobre as
expectativas.
Gestores
e
Clientes
Qualitativa
e
Quantitativa
Exploratório
e
Descritivo por
conveniência, não probabilístico
Junção de
informações do roteiro de entrevista e formulário
Fonte: Autora, 2008.
Em relação ao tema central do trabalho, foram encontrados, em bancos de
dados eletrônicos disponíveis na internet, dissertações, teses e artigos de
congressos Enegep e Enanpad, no período de 2004 a 2007, aplicando a escala
SERVQUAL em estabelecimentos educacionais: Rigotti e Pitt (1992); Hampton
(1993); Pariseau e Mcdaniel (1994); Bandeira (1998); Neves e Ramos (2001); Dutra
et al (2002); Mello et al (2002); Milan e Maioli (2005); Neto et al (2006); e Lourenço
et al (2006), entretando, não houveram estudos comparando as variáveis das
dimensões do SERVQUAL e estratégias adotadas.
Nesta busca, ficou constatada a existência de um trabalho (CAMPOS, 2007)
focando na comparação de estratégias e percepção da qualidade dos serviços por
parte dos clientes e dos gestores, estabelecendo algumas relações entre constructos
62
envolvidos no evento, analisando alinhamentos entre as duas variáveis analíticas,
estratégia e atributos da qualidade, mas sem a utilização do SERVQUAL
propriamente dito, fazendo menção apenas em algumas questões específicas do
modelo.
4.1 TIPO DE PESQUISA
O trabalho é caracterizado como uma pesquisa exploratória descritiva de
natureza qualitativa e descritiva quantitativa. Trata-se de um estudo de caso, pois
conforme Yin (2001, p.19) o mesmo tem sido utilizado “quando se colocam questões
do tipo „como‟ e „por que‟, quando o pesquisador tem pouco controle sobre eventos e
quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum
contexto da vida real.” Além disso, pode ser trabalhado com o método quantitativo
como qualitativo (ROESCH, 2005).
Quanto aos fins, é um estudo exploratório, por proporcionar maior
compreensão do fenômeno que está sendo investigado, pois permite que o
pesquisador delineie o problema de maneira mais precisa (ACEVEDO e NOHARA,
2004). E descritivo, pois segundo Acevedo e Nohara (2004) propõe descrever o
fenômeno estudado ou as características de um grupo, bem como compreender as
relações entre os conceitos envolvidos no fenômeno em questão.
A pesquisa foi dividida em três etapas, a primeira parte, trata de um estudo
exploratório qualitativo junto aos gestores (estudo-gestores), considerando os níveis
hierárquicos, sendo abordados os três indivíduos que ocupam os cargos diretivos
abordando questões a respeito de estratégia. O método qualitativo, segundo Vieira
(2006), atribui importância fundamental ao relato detalhado de fenômenos e dos
elementos que o envolvem, aos depoimentos dos atores sociais envolvidos, aos
discursos, aos significados e aos contextos. O autor ainda complementa que a
versão qualitativa garante a riqueza de dados, permitindo ver um fenômeno em sua
totalidade, bem como facilitando a exploração de contradições e paradoxos.
A segunda etapa desenvolvida, estudo-clientes, foi descritiva, de natureza
quantitativa, procurando descobrir e classificar a relação entre as variáveis do
modelo SERVQUAL adaptado (avaliação de atributos inerentes as cinco dimensões
da qualidade de serviço mais o determinante custo ajuntado ao modelo), levando em
conta a sua objetividade e relevância, tendo como objetivo fundamental analisar,
63
através dos determinantes da qualidade, quais os elementos que contribuem para
gerar a satisfação do cliente, obtendo assim, o gap 5 (diferença entre serviço
percebido e desejado).
A amostra foi não-probabilística por conveniência ou acidental, pois a escolha
da mesma foi realizada de maneira não-aleatória, existindo um procedimento de
seleção dos elementos da população segundo critérios estabelecidos pelo
pesquisador, onde a amostra estava disponível em momentos e em local
específicos.
A pesquisa foi aplicada no período de março a julho de 2008, nos momentos
em que os pais ou responsáveis se deslocavam no início ou saída dos alunos da
Escola, como também em momentos disponibilizados e autorizados pela instituição,
em eventos, como missa, jogos internos, dia das mães, entrega de resultados,
dentre outros. Foi contemplada uma amostra de 280 pais ou responsáveis, aqui
chamados clientes, de alunos do ensino fundamental (de 1° a 9° ano), tendo um
índice de confiabilidade de 95% e margem de erro de 5%.
Na terceira etapa foi realizada uma integração entre as estratégias adotadas
no estudo-gestores e as percepções e expectativas do estudo-clientes, onde se
pode perquirir em que medida a visão dos gestores está em sintonia com o que
cliente está percebendo e esperando, como também constatar coerência do que
está sendo planejado com o serviço que está sendo oferecido.
A pesquisa neste momento é qualitativa e quantitativa, pois independente de
sua natureza, critérios científicos como confiabilidade e validade fazem-se cumprir
por ambos os métodos desenvolvidos.
4.2 VARIÁVEIS ANALÍTICAS DO ESTUDO
As variáveis são indicadores que levam a um caminho para se atingir os
objetivos do estudo, estabelecendo interfaces entre o modelo teórico escolhido pelo
pesquisador (MALHOTRA, 2001).
A Figura 7 resume as variáveis analíticas que o estudo deseja atingir, sendo
estabelecendo a divisão em três partes, estudo-gestores, estudo-clientes e
integração entre as duas visões.
Na primeira etapa da pesquisa foi elaborado um roteiro para aplicação de
entrevista com base nas variáveis relacionadas às estratégias da empresa
64
(pesquisas, planejamento estratégico, diagnóstico e controle), posteriormente, foram
utilizadas as dimensões da qualidade, contidas no SERVQUAL adaptado para o
estudo em questão, como pontos estratégicos, estabelecendo-se ordem de
importância das mesmas.
Figura 7 – Modelo da análise do estudo
Fonte: Autora, 2008.
Na segunda etapa do estudo foi utilizado o modelo SERVQUAL, que, além
das cinco dimensões que integram o modelo original, foi acrescentada a dimensão
custo, pois foi revelada pelos gestores como sendo algo que interfere diretamente
no oferecimento dos serviços, como também sendo um fator determinante para a
decisão da efetivação da matrícula dos alunos nas Instituições.
Gianesi e Corrêa (1996) apresentam o custo como um dos determinantes da
qualidade, critério este que não é considerado por outros autores (JOHNSTON,
1995, 1997, 2002; PARASURAMAN et al, 1988), que consideram custo e qualidade
ESTUDO-GESTORES
GESTÃO ESTRATÉGICA
● IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
- Missão
- Visão de Futuro
- Valores ● ESTRATÉGIA - Definição
- Especificações
GESTÃO E QUALIDADE DE SERVIÇOS
● GRAU DE IMPORTÂNCIA DAS DIMENSÕES DA QUALIDADE - Tangíveis; - Confiabilidade; - Segurança; - Responsividade; - Empatia; - Custo
ESTUDO-CLIENTES
GESTÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇOS
● DADOS DEMOGRÁFICOS
● ANÁLISE DAS DIMENSÕES DO SERVQUAL ADAPTADO
- Nível percebido e desejado
- Estudo do gap 5
- Nível de exigência por dimensão
- Nível de atendimento as expectativas
● GRAU DE IMPORTÂNCIA DAS DIMENSÕES DA QUALIDADE
● SONDAGEM DA FIDELIZAÇÃO
● IMPORTÂNCIA DA ESCOLA SER DIRIGIDA POR UM RELIGIOSO
INTEGRAÇÃO ENTRE ESTUDO-GESTORES E ESTUDO-CLIENTES
● PERCEPÇÃO GESTORES E CLIENTES ● ESTRATÉGIAS ADOTADAS PELOS GESTORES E QUALIDADE PERCEBIDA PELOS CLIENTES ● ESTRATÉGIAS E ATRIBUTOS DAS DIMENSÕES DA QUALIDADE
65
como questões distintas, mesmo reconhecendo que o custo interfere indiretamente.
Na culminância da pesquisa, foram equiparados os resultados dos dois
estudos, gestores e clientes, estabelecendo correlações entre as variáveis, sendo
utilizado valores individuais (estudo-gestores) e média geral (estudo-clientes) dos
resultados.
4.3 PLANO DE COLETA DE DADOS
O trabalho portou como técnica de coleta de dados: entrevistas semi-
estruturadas e estruturada. Nas primeiras foi utilizando como instrumento, um roteiro
com perguntas abertas e fechadas (apêndice A) junto aos gestores, visando formar
uma base de entendimento para o pesquisador e ampliar conteúdos a respeito das
estratégias adotadas na Escola. Além disso, foi perguntado a respeito do uso e
desenvolvimento de pesquisas, estudos específicos de fidelização, e análise da
percepção desses gestores em relação às dimensões da qualidade.
O roteiro objetivou extrair e investigar as principais estratégias desenvolvidas
pela Escola, como foi proposto aos gestores que enumeraram por grau de
importância os aspectos das dimensões da qualidade, colocando como pontos de
desenvolvimento de estratégias.
Já na entrevista estruturada, foi aplicado um formulário com a maioria de
questões fechadas (apêndice B) junto aos clientes, sendo o mesmo dividido em
duas partes: uma com base no modelo adaptado visando adequar os fenômenos
específicos do serviço educacional e noutra, questões inerentes às estratégias.
Com base nas informações coletadas junto aos gestores, foi possível elaborar
um formulário personalizado, realizando perguntas referentes aos principais pontos
comentados nas entrevistas, mas não deixando de apresentar os aspectos descritos
quanto ao significado de cada dimensão da qualidade.
Primeiramente, o instrumento aborda os dados demográficos dos
entrevistados, traçando um perfil dos sujeitos pesquisados.
O segundo momento teve como base a ferramenta de qualidade SERVQUAL,
com ajustes, enfocando questões anteriormente exploradas nas entrevistas com os
gestores, além de avaliarem o nível geral da qualidade percebida e desejada.
O modelo SERVQUAL utiliza a escala de intervalos por itens, baseando-se na
escala Likert, utilizando média aritmética como medida de posição e o desvio
66
padrão, como medida de dispersão, obtidos em cada uma das 17 questões
respondidas individualmente, como também cada dimensão da qualidade estudada.
A escala obedeceu a um grau de importância, sendo „1‟ para um nível
considerado baixo e „7‟ para um nível alto de percepção e desejo. Não foram
utilizados os dizeres „concordo plenamente‟ e discordo totalmente‟ como forma de
dimensionar o poder do atributo, e sim nível baixo a alto. Além de todas as questões
serem afirmativas objetivando um melhor entendimento por parte dos respondentes.
Ainda em relação à adaptação do instrumento, foi analisada a diferença entre
as percepções e as expectativas, e, o gap 5 (P – E) de cada questão, identificando
as lacunas existentes, mostrando em quais dimensões a instituição deve focar.
Também questões a respeito do grau de importância dessas dimensões
foram acrescentadas, buscando minimizar umas das críticas relacionadas ao
modelo, advertida por PARASURAMAN et al (1994), reconhecendo a necessidade
de tal mensuração. Os clientes elencaram os determinantes por ordem de
importância de „1‟ a „7‟, conforme Apêndice B.
Após a etapa de ordenação das dimensões por importância, foi discorridas
questões a respeito de como mensurar o tempo e a fidelização do cliente junto à
instituição e quais as suas intenções futuras de permanência na Escola na tentativa
de perceber a satisfação dos clientes quanto ao serviço desenvolvido e testar a
consistência das respostas dadas no decorrer do estudo-clientes.
4.4 TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados foram tratados da seguinte forma: na etapa das entrevistas com os
gestores foi adotada a técnica de análise qualitativa de conteúdo. Segundo Flick
(2004, p. 201) “é um dos procedimentos clássicos para analisar o material textual,
não importando qual a origem desse material – desde produtos da mídia até dados
de entrevista”. Um dos seus aspectos essenciais é o emprego de categorias, com o
objetivo maior de reduzir o material, e alinhá-los de modo que venha facilitar a
análise, e, posteriormente, a interpretação dos resultados.
Já no estudo-clientes, foi realizada uma análise quantitativa, onde foram
utilizadas ferramentas estatísticas para se chegar aos resultados tais como:
sistemas (softwares) específicos statistic 5.0 e havard graphics 3.0 para buscar as
correlações e nível de significância e construção de gráficos, além do programa
67
Excel na construção de planilhas e cálculo de alguns percentuais.
O cálculo estatístico de correlações foi utilizado devido à necessidade de
comparar dados referentes às duas percepções. Na análise foi utilizado o coeficiente
de Spearman para calcular o grau de alinhamento entre as ordenações fixadas pelos
gestores e clientes, medindo os resíduos das disparidades entre os lugares
ocupados de forma hierárquica por cada uma das variáveis.
O coeficiente de Spearman é aplicado à ordenação sem ser imposto à relação
linear entre as variáveis e as condições de normalidade da população estudada e o
também pode ser usado quando os dados não pertencem a uma escala de medida
padrão, mas existe uma ordenação clara, com escores numa escala de 1 a 20
(COOPER e SCHINDLER, 2003). No presente estudo foi trabalhado escores de 7 a
15.
68
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
O objetivo desse ponto é realizar a análise dos dados coletados tanto no
estudo-gestores e estudo-clientes, e posteriormente comparar os resultados
encontrados nas duas análises.
5.1 ESTUDO-GESTORES
O estudo junto aos gestores foi realizado no período de março a maio de
2008. Os dados foram obtidos através de entrevistas junto aos cargos de Vice-
Diretor Administrativo (Gestor 1 – G1), Vice-Diretor Educacional (Gestor 2 – G2) e
Diretor Geral (Gestor 3 – G3), níveis hierárquicos mais altos da Escola estudada. O
estudo visou à coleta de informações estratégicas possíveis na tentativa de
perceber como os mesmos vêem os planos estratégicos da Instituição pesquisada,
através de roteiro de entrevista semi-estruturada.
Conforme metodologia da pesquisa, os resultados serão explanados por
categorias ou áreas de enfoque, onde foram construídas baseando-se nas
perguntas contidas no roteiro (Apêndice A). A análise foi dividida em cinco
categorias: quanto à identidade organizacional e ao planejamento estratégico;
quanto à integração do pedagógico com o administrativo; quanto a conceitos e
principais estratégias desenvolvidas; quanto aos enfoques estratégicos; e, quanto
aos meios de avaliação da qualidade dos serviços; analisadas uma a uma e
interrelacionando-as, revelando a visão de cada sujeito.
a) Quanto à identidade organizacional e ao planejamento estratégico
Com base nas entrevistas realizadas junto aos três diretores, pode-se
perceber que de maneira coesa, todos tratam as questões voltadas para o
planejamento como fator preponderante para a formulação e execução de
estratégias. Foi relatado por todos, que, a Escola local conta com a supervisão e
controle de uma mantenedora em nível nacional.
Salermo (2006) comenta que dentre as mudanças ocorridas nos processos
dentro das escolas, tem-se dado um valor especial ao planejamento estratégico.
A pesquisa captou a informação junto aos gestores que a Escola procura,
69
além de colocar a disposição um ensino de boa qualidade, formar o jovem como um
todo, através da religiosidade, arraigada numa doutrina com base nos ensinamentos
de Jesus Cristo e repassada através de uma liderança de religiosos.
Tomando como base as informações acima, foi perguntando a estes gestores
sobre a utilização da ferramenta do planejamento estratégico (PE). G3, assim como
G2 informou que, inicialmente, o PE é desenvolvido nacionalmente pela
mantenedora, elaborado por uma equipe composta por membros da diretoria
executiva, gerências e por um grupo de diretores de unidades de todo o país.
A mantenedora elaborou um planejamento estratégico no intuito de que todas
as escolas integrantes do sistema construam uma linha de coesão, no sentido de
desenvolver o pensamento integrado e as ações ligadas ao bem comum da rede,
mantendo o equilíbrio e os objetivos comuns nas unidades espalhadas na região.
Para G3 “é interessante esse planejamento nacional, pois as unidades conseguem
unificar o pensamento da rede, a concepção, os valores e os princípios”.
Já G1 e G2 apenas informaram que a unidade está em processo de
elaboração do plano local com base no plano da controladora. G3 também comenta
sobre a formulação do plano local: “agora cada unidade desenvolve as ações do
planejamento estratégico da mantenedora a fim de dar o encaminhamento geral da
rede em cada unidade”. De fato, o planejamento estratégico local está em
construção, existindo a participação de todos que compõem a Escola, professores,
coordenações, dirigentes e alunos.
Como a mantenedora elaborou um PE voltado para todas as unidades, sabe-
se que a Escola possui uma identidade organizacional bem definida, possuindo a
missão aceita e de conhecimento dos gestores de maneira clara. Os entrevistados
sabem ao certo a missão da Escola e a pratica. Existe uma visão de futuro
nacionalmente conhecida, como também a visão, e, a meta do que a unidade Natal
pretende atingir, mas ainda não divulgada.
Em relação à conscientização da missão pelos colaboradores, G1 aborda que
a incorporação da identidade do negócio, para os funcionários administrativos, se dá
de forma lenta e numa linguagem simples, através de reuniões, com o intuito de
apresentar o plano estratégico, mostrando a todos a missão, e visão de futuro,
apresentando as ações necessárias para atingir os objetivos previamente tratados.
Já com os professores, essa conscientização é trabalhado de maneira mais intensa.
E, ainda, além do conhecimento da missão da empresa, todos devem se inteirar a
70
respeito principalmente dos objetivos e ações pastorais. Idéia compartilhada por G2,
quando afirma que “o trabalho pastoral é um trabalho nosso”.
Observa-se que todos os entrevistados têm o entendimento da necessidade
do PE para o bom funcionamento do negócio e principalmente para unificar o
pensamento de toda a equipe para atingir os objetivos traçados. Essa certeza parte
inicialmente do G3 que tenta compartilhar as ações contidas no plano, por G1
disseminando as estratégias e controlando-as junto aos funcionários do setor
administrativo, e por G2 que divulga, executa e avalia o como as estratégias estão
sendo colocadas em prática nas equipes voltadas para o ensino propriamente dito.
Todos citaram como o PE foi desenvolvido, realizando a análise da matriz
SWOT (análise do ambiente interno, pontos fortes e fracos; e análise do ambiente
externo, oportunidades e ameaças).
Foi exposto por G2 que a Escola possui algumas iniciativas para atingir o
objetivo de excelência educacional. Uma delas foi à formulação do manual de
procedimentos pedagógicos, lançado em assembléia e jornada de professores. Tal
documento contém toda a filosofia, história da Escola, informações a respeito de
como o educador deve proceder e pensar pedagogicamente, além dos princípios
básicos do edeário e formulários, visando uma unidade na linguagem e no trabalho
do dia-a-dia do professor. Não desejando inflexibilidade dos processos, mas
norteando todos os educadores a seguirem um sendo comum.
b) Quanto à integração do pedagógico com o administrativo
G3, por atuar na Escola como o responsável pelo acompanhamento e
supervisão das duas partes, administrativa e pedagógica, realiza tarefas mais
estratégicas de captação de clientes, atendimento personalizado aos pais e
professores dentre muitas outras atividades. Segundo G2: “O diretor geral participa
ativamente nos dois setores”.
G1 e G2 colocam que o acompanhamento das atividades da Escola se dá de
forma direta e diária, pois existem acontecimentos que não são previstos e que
devem ser resolvidos prontamente, dinamizando o trabalho e evitando problemas
maiores num futuro próximo.
Uma questão discorrida pelos gestores foi sobre como aflui o relacionamento
e a integração entre a gestão pedagógica e administrativa. Fato de relevância dentro
71
do ambiente educacional como visto no estudo teórico, conforme os autores Demo
(1994), Molares e Calderón (1999), Paro (1999), Colombo (2005) e Estevão (2006)
que percebem a escola hoje como uma verdadeira empresa, onde a mesma consiga
sobreviver e enfrentar o mercado utilizando as ferramentas administrativas ao
pedagógico.
Os três gestores afirmam que não existe uma gestão mais importante que
outra (administrativa e pedagógica) na Escola. A gestão administrativa é tão
importante como a pedagógica. G3 afirma que toda a escola deve trabalhar em
unidade, buscando sempre o consenso, pois na maioria das ações a serem
realizadas e colocadas em prática tanto necessita envolver o administrativo, na parte
de gerenciamento, de possibilitar a viabilidade financeira da ação, como na parte
pedagógica, transformando a ação em ensino, trazendo um ganho de aprendizado
para o aluno.
G2 coloca que nos dia atuais, devido ao número de alunos, e a quantidade de
atribuições do gestor, fez-se necessário dividir os setores, administrativo e
pedagógico, mas não de forma segmentada, tendo que interagir, coadunando em
prol da Instituição como um todo.
Segundo G1, na Escola, o financeiro é muito importante, não deixando de
lado o foco pedagógico. O mesmo afirma que o resultado financeiro é necessário
para que o trabalho pedagógico seja feito com qualidade. Posteriormente, revela que
as duas gestões devem caminhar conjuntamente, funcionando a partir de uma
relação tranqüila, pois devem interagir harmonicamente.
Nessa perspectiva, a Escola é visualizada por seus gestores de forma
sistêmica. Colombo (2004) aponta que, embora ainda conserve-se a resistência em
aceitar a legitimidade de se buscar o lucro por meio da prestação de serviços
educativos, percebe-se que a própria sociedade tratou em cobrar dos colégios
privados um posicionamento empresarialmente responsável e moderno, diante de
uma demanda mais criteriosa e exigente, devendo focar nos dois aspectos: o
educacional e empresarial, e que apenas o equilíbrio dessas realidades levará a
continuação do sistema.
c) Quanto a conceitos e principais estratégias desenvolvidas
A respeito dos conhecimentos dos entrevistados em relação a definições
72
sobre estratégia, os mesmos asseveram que são meios, formas através dos quais a
escola consegue desenvolver seu trabalho de maneira eficaz, visando satisfazer os
clientes.
Gianesi e Corrêa (1996) afirmam que a estratégia de serviços tem como
maior finalidade ampliar o poder de competitividade da empresa, mantendo-a
atuante no mercado.
E G2 define estratégia como “a utilização de meios disponíveis na instituição,
na unidade para atingir um objetivo uma meta”.
G1 e G2 acabam utilizando a conceituação de Contador e Meireles (2004)
que fundamenta a estratégia como armas de competição como sendo o meio que a
empresa utiliza para alcançar vantagem competitiva para definir estratégia.
Considerando a questão a respeito das principais estratégias que estão sendo
colocadas em prática, o relato de G3 citou estratégias voltadas para as diversas
áreas da instituição, confirmando a sua visão ampla do negócio, atuando em todos
os processos.
G3 relata algumas estratégias na área de tecnologia, como a implementação
do sistema P 3D, software educacional em três dimensões, ferramenta que irá ajudar
o professor, tornando a aula mais interativa, e o PC conect, sistema voltado para
realizar a interação da escola com o aluno, sendo a primeira uma ação nacional e a
segunda local, além da disponibilidade de internet sem fio (wireless), possibilitando o
uso de laptops no colégio, liberando a necessidade do uso do laboratório de
informática apenas para consultas e pesquisas.
Os demais gestores não abordaram estratégias voltadas para a área de
tecnologia educacional.
A Escola possui hoje uma estrutura ampla, mas de construção antiga, para
G3 uma estratégia que está sendo desenvolvida aos poucos é a reforma do colégio,
mudanças de piso em salas de aula, carteiras, lousas, etc, proporcionando maior
conforto aos alunos. Além disso, existe a necessita de adaptações, principalmente
no que diz respeito à inserção de deficientes, pois as instalações possuem mais de
50 anos de uso.
Em relação à capacitação do pessoal, todos os gestores comentaram que a
Escola possui estratégias para treinar os funcionários de linha de frente visando
melhorar o atendimento ao cliente. Já tendo realizado algumas ações em busca de
melhorá-lo. Conforme tratado por G1 e G3, a estratégia focada para melhorar a
73
qualidade do atendimento a toda comunidade escolar é considerada como a
principal. Então, para tanto, faz-se necessária a utilização de estratégias emergentes
que já estão sendo colocadas em prática através de cursos de atendimento ao
cliente que estão sendo ministrados aos funcionários diante das necessidades
específicas de cada setor.
Outra estratégia revelada como sendo contingencial por G3 é a
reestruturação de cargos e funções na Escola, gerando um remanejamento dos
profissionais que já trabalhavam na instituição para outros cargos. A mudança fez
com que alguns funcionários voltassem às funções que já exerceram, outros se
deparando com novos desafios, e realizando algumas demissões e novas
contratações, a fim de dinamizar o trabalho, dar unidade nos processos, e
conseqüentemente, reduzir os custos de folha de pagamento.
Para isso, foi necessária a formação continuada inicialmente com os gestores
e depois com os funcionários que iriam ocupar as novas funções. A dificuldade
inicial, citada pelo gestor, não foi perceber que as pessoas não tinham aptidão, mas
o fato das mesmas estarem acostumadas à determinada atuação, e ter que se
adequar ao novo formato.
G3 declara que tal estratégia foi percebida pelos clientes, mas não chegou a
criar maiores impactos no primeiro momento. A visão das novas funções fez com
que os funcionários envolvidos no processo tivessem uma percepção holística e
mais ampla do sistema, permitindo o mesmo à direção.
A estratégia mencionada acima não foi tratada pelos demais gestores, G1 e
G2, que abordaram questões mais relacionadas às suas áreas de atuação.
Outro ponto mencionado por G3 foi o fato da ausência do religioso na função
de direção geral. Como estratégia da rede nacional, foi instituída que o religioso
voltasse a assumir o cargo, não apenas na unidade Natal, mas em todas as outras
que eram geridas por leigos. Isso se deu pela questão dos colégios serem
tradicionais católicos, e haver uma cobrança de toda a comunidade escolar.
O entrevistado frisou que não se trata de competências e nem de habilidades
de quem dirige, mas existia a certeza que as pessoas preferiam e viam a função da
diretoria como uma forma de manter a doutrina da mantenedora mais viva e atuante.
E, conseqüentemente, como resultado, houve uma preocupação maior com a
preparação religiosa dos alunos, pois, segundo G3 a cidade é bastante tradicional e
a população ainda é limitada a certos padrões e valores.
74
A Escola imbui-se em facilitar e dinamizar a vida dos clientes em todos os
aspectos, pois segundo o G2 e G3, quanto mais comodidade o cliente tem, quando
mais agilidade no atendimento, ele fica mais fiel. Isso vai desde a compra do
material escolar, de uniforme, até o recebimento de comunicados e boletins. Por
isso, a Escola, hoje, possui uma livraria e uma loja de fardamento que possibilita
maior comodidade aos pais na compra do material escolar, como também
disponibiliza do portal on line, onde é possível retirar faturas bancárias, consultar
notas, averiguar o calendário escolar, ver comunicados, dentre outras facilidades. E,
se tratando deste ponto, G1 não comenta em sua entrevista.
Outra estratégia citada por G1 e G3 é buscar atender as necessidades dos
alunos na área do esporte, dando-os um leque de possibilidades de modalidades e
horários para facilitar a sua participação nessas atividades e para que a família
possa se planejar melhor e fazer com que o aluno pratique o esporte de sua
preferência, no melhor horário encontrado.
O projeto do sistema de avaliação da rede de escolas é uma estratégia da
mantenedora, que foi mencionada por G2 e G3. A ferramenta pedagógica visa fazer
uma avaliação contínua do processo ensino-aprendizagem, tanto das deficiências de
aprendizagem do aluno, como as deficiências do professor. Trata-se de uma
avaliação realizada nas séries que abrem os níveis, 1°, 6° do ensino fundamental e
1° ano ensino médio. Através deste exame, os educadores saberão o real nível dos
alunos, e a partir daí buscam a recuperação das deficiências dos discentes e
também fazem com que o acompanhamento do trabalho do professor seja
mensurado baseado no aprendizado. Além disso, o sistema dá o retorno dessa
situação para os pais e responsáveis.
Em relação ao foco na área administrativa, G1 faz alusão à estratégia
financeira do Colégio:
A intenção é tornar as finanças mais “saneadas”, sem perder de foco o pedagógico, mas racionalizando melhor os custos e investimentos, planejar onde e como aplicar de forma mais eficaz os recursos disponíveis, dando prioridade às ações compartilhadas junto ao pedagógico e que venham gerar melhor qualidade do ensino como um todo.
G1 e G3 revelaram como exemplo uma iniciativa realizada com o objetivo de
executar a estratégia, o investimento pesado na melhoria da limpeza de toda a
Escola, contratando uma empresa terceirizada e especializada. Esta ação foi tomada
75
devido ao fato dos setores perceberem que apenas os funcionários internos não
estavam preparados para manter os ambientes limpos, fato que estava
incomodando os clientes, como também à direção.
O atendimento de todos os funcionários, inclusive professores e
coordenadores da Escola, além da melhoria da gestão dos recursos financeiros foi
citado como os dois pontos estratégicos, no momento, que são mais importantes
segundo o G 1, pois, envolve a participação de toda a comunidade escolar.
G1 traz à tona a questão da importância da clareza das informações e a
credibilidade das mesmas, tanto entre os funcionários, como dos mesmos junto aos
alunos e pais. Ainda revelou que a comunicação entre professores e alunos não
deve ser mais a transferência de simples informações, o educador deve ter a
consciência que ele é o responsável pela transformação dessas informações em
conhecimentos, e assim, o aluno, refletindo sobre o que o assunto vai agregar para
sua vida. “A intenção é fazer com que o docente seja uma “mola propulsora” para
levar informações e agente transformador do conhecimento”, diz ele. Para que essa
consciência seja incorporada pelos docentes, a estratégia inicial é o investimento na
qualificação, não deixando de lado a filosofia e a religiosidade da Escola.
G1 e G2 concordam que estratégia como a melhoria na comunicação é algo
prioritário para a continuidade do trabalho. Mas, G2 vai mais além, pois faz um
paralelo desta melhoria da comunicação com a necessidade de todos os membros
da equipe ter bem claro a missão, visão e princípios da Instituição, levando isso
constantemente para reuniões e momentos de compartilhamento de colaboradores.
Prado (2001) afirma que, de fato a habilidade da comunicação é fundamental
para um gestor.
G2 aponta como sendo uma estratégia essencial, no momento, tanto em nível
nacional como local, é a gestão educacional sistêmica, mas sendo subdividida em
pedagógica e administrativa, sem tirar a essência dos processos. E conclui: “acho
que essa é a principal das estratégias”.
Ainda segundo G2, a formação continuada dos professores, objetivando a
qualificação, através de vídeo conferência com profissionais específicos da área que
atuam na gestão educacional foi citada por todos os gestores como estratégia
emergente.
76
d) Quanto aos enfoques estratégicos
Com base nas respostas concedidas, pode-se afirmar que, diante dos
enfoques sobre estratégias de serviços, a Escola estudada, segundo a visão de
Grönroos (2003), baseia-se na perspectiva de serviço, adotando uma visão que
compõe a sua proposta de valor através da excelência dos serviços oferecidos, bem
como na amplitude dos mesmos, ou seja, oferta total de serviços onde a solução
central, o ensino, não é o bastante para diferenciar a oferta oferecida em detrimento
aos concorrentes.
Já na abordagem de Porter (1989), uma das mais conhecidas e utilizadas
(NÓBREGA, 1997), a Insituição estudada ocupa uma posição de diferenciação, pois
tem como prioridade na área do ensino particular ser única, buscando diferenciar
seus serviços, oferecendo algo singular.
Contador e Meireles (2004) apresentam um esquema estratégico de serviços
voltado para aumentar a competitividade, fundamentando-se nos preceitos de
campos e armas de competição. No caso específico da Escola abordada, o campo
seria o ensino de qualidade, credibilidade e confiança, pois segundo os autores, o
campo é um atrativo q interessa ao comprador, já as armas, seriam a metodologia
empregada para conseguir tal feito, a qualificação da equipe pedagógica e
administrativa, o leque de esportes disponíveis, o serviço de apoio pedagógico, a
tradição na cidade, a formação religiosa, dentre outras.
e) Quanto aos meios de avaliação da qualidade dos serviços
Na segunda etapa da entrevista, foi solicitado aos gestores que
respondessem a respeito de como percebem que os clientes pensam a respeito
desses serviços.
Inicialmente, o estudo sondou a respeito de como a Instituição faz para saber
o que os clientes (pais e alunos) pensam a respeito da qualidade dos serviços
oferecidos. Os gestores afirmaram que o Colégio aplica pesquisas periódicas na
tentativa de obter uma avaliação da qualidade de todos os itens inerentes a
atividade escolar como um todo: instalações, equipamentos, estrutura, funcionários,
professores, aulas, avaliações, aulas de campo, ou seja, solicitam uma avaliação
completa. Trata-se de uma pesquisa informatizada, realizada junto a alunos da
77
unidade local, não sendo desenvolvida junto aos pais ou responsáveis. Os três
gestores comentaram que, para atingir os pais, a Escola, em reuniões pedagógicas,
solicita o preenchimento de uma pesquisa qualitativa, onde eles têm a oportunidade
de revelar críticas, sugestões e também fazer elogios.
G3 teceu observações a respeito de outra forma de tentar captar as
informações a respeito da avaliação dos serviços, que é a “caixinha de sugestões”.
Através dela, a diretoria fica sabendo de algumas questões específicas e
imediatamente encaminha ao setor responsável para a tomada de providências, na
tentativa de resolver os problemas citados.
Já G1 informa que através da utilização do site da Escola e o acesso aos
endereços eletrônicos dos diretores, os clientes têm um canal direto e objetivo de
fazer críticas e sugestões. Ele afirma que todos os emails recebidos são respondidos
e sempre é dado um feedback sobre as ocorrências.
G2 menciona como forma de obter informações sobre o serviço prestado, a
pesquisa desenvolvida pelo setor de inteligência competitiva da mantenedora,
realizada por amostragem em todas as unidades filiadas. Após análise, os dados
seguem para cada unidade juntamente com o resultado, fazendo com que os
gestores tenham uma visão nacional da situação da rede, mas vale salientar que a
unidade Natal nem sempre faz parte da amostra nacional.
Além disso, todos os entrevistados declaram que o contato com os pais e
alunos diário é uma excelente fonte de dados para se analisar a qualidade do
serviço que está sendo oferecido, e também quais os desejos dos clientes. O boca-
a-boca é essencial para descobrir os pontos fracos, o que gostam e o que acham
que a Escola deveria oferecer.
5.1.1 Grau de importância das dimensões da qualidade
Além das questões anteriores aferidas, foi incitado junto aos entrevistados
(gestores) que colocassem em ordem de importância, com base nas estratégias
focadas pela Escola, sete atributos referentes às dimensões da qualidade.
Observa-se segundo a Tabela 1 que, com média de 6,667 e desvio padrão de
0,577, o atributo da dimensão Confiabilidade - confiança no serviço - foi tido como
mais importante para os gestores na busca das estratégias, visando aumentar a
qualidade dos serviços oferecidos, e, posteriormente a qualificação e competência
78
da equipe pedagógica e de apoio (6,333 de média e 0,577 de desvio padrão),
revelando a dimensão Segurança como a segunda mais importante.
Tabela 1 - Grau de importância das variáveis das dimensões da qualidade vistas como estratégias
Atributo Média
Intervalo de confiança 95% - α = 0,05 Desvio
Padrão Ordem
Inferior Superior
Confiança no serviço 6,667 5,232 8,101 0,577 1
Qualificação e competência 6,333 4,899 7,768 0,577 2
Agilidade no atendimento 3,333 0,465 6,202 1,155 3
Estrutura física e equipamento 3,000 -1,968 7,968 2,000 4
Disponibilidade 3,000 -1,968 7,968 2,000 5
Cortesia e simpatia 3,000 -1,303 7,303 1,732 6
Custo de mensalidades 2,667 -1,128 6,461 1,528 7
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
Após essas duas variáveis, foi citada a agilidade no atendimento
(Responsividade), a estrutura física e equipamentos (Tangíveis), a disponibilidade
(Responsividade), a cortesia e simpatia (Empatia) obtiveram a mesma média,
apenas se diferenciando pelos desvios, de 1,155, 2,000 e 2,000, respectivamente.
Por último, foi mensurada a dimensão Custo, através do atributo custos de
mensalidades, considerado como a menos importante para atingir o nível de
qualidade proposto no planejamento estratégico da mantenedora,
conseqüentemente na unidade local.
5.2 ESTUDO-CLIENTES
Esta etapa foi dividida em momentos como a avaliação dos serviços
desejados e esperados com base no modelo SERVQUAL adaptado, sondagem de
fidelização de clientes na tentativa de mensurar a satisfação dos clientes e a
enumeração da ordem de importância das variáveis das dimensões da qualidade.
Nas entrevistas foram feitas algumas perguntas com o objetivo de traçar o
perfil dos sujeitos (clientes). Do público abordado 67,1% são do sexo feminino e
32,9% do sexo masculino.
Em relação à faixa etária, apenas 1,8% dos entrevistados possuem menos de
30 anos, cerca de 42,9% da amostra estão entre 30 a 49 anos, e 49,3% entre 40 e
49 anos, mostrando-se que a maioria dos sujeitos possuem maturidade e
experiência para responder com seriedade as questões propostas no instrumento de
79
pesquisa utilizado.
O grau de formação dos pais ou responsáveis, é bastante elevado, tendo
cerca de 51,4% possindo ensino superior completo e 27,9% possuindo pós-
graduação, confirmando um alto nível de escolaridade.
5.2.1 Dimensões da qualidade do SERVQUAL
De acordo com as respostas obtidas através do SERVQUAL adaptado a
respeito das dimensões da qualidade, têm-se os resultados macros expressos no
Gráfico 1.
Numa análise geral dos resultados, ficou constatado que em todas as
dimensões houve gaps negativos, e os mais críticos foram: Custo (-1,721),
Confiabilidade (-1,255), Segurança (-1,139) e Tangíveis (-1,114). As que
demonstraram melhor desempenho no estudo do gap 5 chegando mais próximo do
nível desejado foi Empatia (-1,043) e Responsividade (-0,973), dimensão que mais
atende as expectativas dos clientes quando ao serviço desejado.
Gráfico 1 – Média das dimensões do SERVQUAL adaptado - clientes
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
Nota-se a partir dos dados relativos aos gaps que o determinante Custo de
fato interfere na diferença entre o nível de qualidade percebido e desejado, como
coloca Gianesi e Corrêa (1996). Pode-se dizer também que, segundo Gianesi e
Corrêa (1996), Johnston (1997) e Parasuraman et al (1988), a dimensão
80
Confiabilidade é considerada a mais crítica. Com base nos dados encontrados, vê-
se que o segundo maior gap é do determinante Confiabilidade, necessitando de uma
maior atenção por parte dos gestores.
Através do Gráfico 2, pode-se visualizar conjuntamente a diferença entre o
nível percebido e desejado de cada questão.
Gráfico 2 – Média do nível percebido e desejado - clientes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 161
2
3
4
5
6
7
8
Pais Percebido Pais Desejado
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
A linha que retrata a média de cada questão em relação ao nível que os
clientes desejam é equilibrada, confirmando um elevado índice de exigência dos
entrevistados. A linha que informa as médias do nível percebido oscila, sendo mais
baixa nas questões 1 (As instalações físicas da escola (salas, biblioteca, pátio,
centro poliesportivo) são adequadas), 3 (A escola disponibiliza equipamentos
adequados), 5 (A escola proporciona segurança nos serviços que oferece), 6 (A
escola transmite confiança na metodologia de ensino utilizada), 7 (As informações
repassadas aos pais e alunos são claras e precisas), 14 (O atendimento dos
funcionários e professores é personalizado (individual)) e 16 (O custo das
mensalidades cobradas é compatível com o serviço oferecido).
As médias do nível de qualidade desejadas das dimensões variam de 5,817
(Tangíveis) a 5,973 (Segurança e Confiabilidade), sendo uma diferença de 0,156
(Gráfico 4). Já em relação à média do nível de desejado essa variação é bem mais
tênue, apenas entre 6,931 (Tangíveis) e 6,951 (Confiabilidade e Segurança), sendo
uma diferença em torno de 0,020.
A Tabela 2 apresenta a média de exigência (99,19%), isto é, em 99,19% das
81
questões o nível desejado é muito próximo de 100%, revelando assim que os
entrevistados procuram impor à Escola um nível alto de qualidade. A freqüência em
que o nível da expectativa foi avaliado como devendo ser „7‟ foi de 93,87%,
revelando assim um alto grau de exigência dos clientes.
Tabela 2 – Média do nível de exigência dos clientes por dimensão
MÉDIA DO NÍVEL DE EXIGÊNCIA POR DIMENSÃO
TANGÍVEIS 99,01%
CONFIABILIDADE 99,30%
SEGURANÇA 99,30%
RESPONSIVIDADE 99,22%
EMPATIA 99,13%
CUSTO 99,18%
MÉDIA GERAL DE EXIGÊNCIA 99,19%
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
Até pouco tempo não havia uma preocupação irrefutável com a qualidade do
serviço educacional. Os esforços da Instituição na melhoria da qualidade não são
novidades, mas têm recebido uma atenção cada vez maior com o passar dos anos
(PREEDY, 2006). “A problemática da qualidade esteve sempre presente no mundo
da educação e do ensino, mas nunca havia alcançado antes esse grau de
centralidade” (ENGUITA, 1996, p. 102). Baseado na afirmação dos autores acima
citados, comprova-se que o nível de qualidade exigido pelos clientes está cada vez
mais em evidência.
As dimensões que mais atendem às expectativas dos clientes quanto ao nível
de exigência percebido são, de menor gap, Responsividade (86,97%), e de maior
gap, Custo (75,21%), atingindo de maneira menos satisfatória as expectativas dos
clientes.
Tabela 3 – Média do nível de atendimento das expectativas dos clientes por dimensão
MÉDIA DO NÍVEL DE ATENDIMENTO DAS EXPECTATIVAS POR DIMENSÃO
TANGÍVEIS 83,92%
CONFIABILIDADE 81,95%
SEGURANÇA 83,61%
RESPONSIVIDADE 86,00%
EMPATIA 84,97%
CUSTO 75,21%
MÉDIA GERAL DE EXPECTATIVA 82,61%
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
De forma geral analisando-se os determinantes como um todo (Tabela 3), vê-
82
se que a Escola possui uma média de expectativa boa, isso significa dizer que os
clientes, de acordo com as questões abordadas, possuem 82,61% de suas
expectativas atingidas.
No formulário, diante das questões relacionadas aos determinantes da
qualidade, foi solicitado que os clientes avaliassem, na mesma escala, o nível da
qualidade geral dos serviços, tanto em relação ao percebido quanto ao esperado,
obtendo-se os resultados contidos no Gráfico 3.
Gráfico 3 – Nível geral da qualidade dos serviços educacionais
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
Confirmando as idéias de Parasuraman et al (1991), a qualidade pode ser
vista como a discrepância entre percepções e expectativas, resultando numa lacuna
dessa diferença. No estudo foi percebido um alto grau de exigência, pois o nível
médio geral desejado foi de 6,929, e a percepção sobre todos os serviços de 5,486.
1- Tangíveis
Para o determinante Tangíveis foram realizadas as perguntas apresentadas
no Gráfico 4.
A dimensão Tangíveis foi a que apresentou um dos menores gaps (-1,114),
pois foi revelado pelos clientes que trata-se de um ponto forte da Escola, mesmo
deixando claro que as instalações físicas precisam de uma maior e melhor
manutenção.
O quesito 2 foi considerado o menor gap da dimensão, sendo melhor
83
avaliado, e os demais (1 e 3) foram classificados de forma bem semelhante
apresentando um gap muito próximo de -1,222 e 1,278, respectivamente.
Gráfico 4 – Questões da dimensão Tangíveis
Legenda
1 - As instalações físicas da escola (salas, biblioteca, pátio, centro poliesportivo) são
adequadas
2 - Os professores e funcionários apresentam boa aparência
3 - A escola disponibiliza equipamentos adequados
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
2- Confiabilidade
Gráfico 5 – Questões da dimensão Confiabilidade
Legenda
4 - A escola presta o serviço conforme prometido, no prazo pré-estabelecido
5 - A escola proporciona segurança nos serviços que oferece
6 - A escola transmite confiança na metodologia de ensino utilizada
7 - As informações repassadas aos pais e alunos são claras e precisas
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
84
3- Segurança
Em relação à dimensão Segurança, as 3 perguntas que norteiam o
determinante, de acordo com o Gráfico 6, tratam da qualificação dos colaborados da
Escola, obtendo como avaliação menos satisfatória é a questão 9, que diz respeito à
qualificação e à competência dos professores e também é a que os clientes avaliam
com o maior nível desejado, 6,968 e gap -1,196. As demais questões que são à
qualificação dos coordenadores e de funcionários, possuem quase a mesma
avaliação no que tange a percepção e expectativa do serviço abordado.
Gráfico 6 - Questões da dimensão Segurança
Legenda
8 - Os coordenadores são qualificados e competentes na área que atuam
9 - Os professores são qualificados e competentes na área que atuam
10 - Os funcionários possuem conhecimento necessário e específico de sua área para responder
suas dúvidas
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
4- Responsividade
Tendo como base o Gráfico 7, pode-se afirmar que as questões 11 e 13
possuem o mesmo nível desejado de qualidade (6,946), e a 12 uma avaliação muito
próxima (6,943) existindo uma diferença mínina entre as perguntas.
Em relação ao nível percebido, à disponibilidade da direção em atender pais e
alunos é alto, 6,021. Já a média percebida dos funcionários sobre a preocupação em
atender e da coordenação e professores sobre a disposição em ajudar são mais
85
baixas, 5,939 e 5,957, respectivamente.
Gráfico 7 - Questões da dimensão Responsividade
Legenda
11 - Os funcionários são preocupados em responder prontamente as questões inerentes à escola
12 - A coordenação e os professores estão sempre dispostos a ajudar
13 - A direção está sempre disponível para atender à pais e alunos
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
Tratando dos gaps, vê-se que nos números 12 e 13 essas lacunas são
menores (-0,986 e -0,925), sinal de que a direção, a coordenação e os professores
estão sempre abertos para receber pais e alunos, dando a atenção merecida. Mas,
observa-se também que sobre a prontidão dos funcionários em estarem
preocupados em dar respostas aos clientes (pais e alunos) o gap encontrado é um
pouco maior que as demais.
Assim, conclui-se com o Gráfico 7 que a dimensão Responsividade é
bastante equilibrada quanto à disponibilidade de todos os funcionários em ajudar e
atender os clientes.
5- Empatia
A dimensão Empatia expressa no Gráfico 8 mostra as perguntas que revelam
a qualidade do atendimento, relacionadas à personalização, à gentileza e à cortesia.
Pode-se traduzir que os entrevistados vêem à questão do atendimento
individual como algo bastante importante (6,929) e que o atendimento percebido é
uma das variáveis mais baixas do estudo, obtendo valor médio de 5,789,
86
conseqüentemente obtendo um gap mais alto (-1,139) que a outra questão (0,946).
Gráfico 8 - Questões da dimensão Empatia
Legenda
14 - O atendimento dos funcionários e professores é personalizado (individual)
15 - A gentileza e a cortesia é característica dos funcionários e professores
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
A gentileza e cortesia são consideradas características dos funcionários e
professores na percepção dos clientes (6,004) e chega próximo ao desejado (6,951),
apresentando um gap de -0,946.
6- Custo
Na análise do determinante Custo, visualizado no Gráfico 9, foi evitado
ampliar o foco de valores financeiros de mensalidades, para custos referentes aos
serviços complementares da Escola, tais como esportes, atividades culturais, aulas
de campo e eventos extra classe.
O item teve uma média do nível percebido de 5,221, e quanto ao nível das
expectativas 6,943. De acordo com as respostas obtidas, o Custo apresentou o
desempenho menos satisfatório quando comparado as demais dimensões, obtendo
um gap de -1,721, sendo considerado o maior gap 5 do estudo em questão.
87
Gráfico 9 - Questão da dimensão Custo
Legenda
16 - O custo das mensalidades cobradas é compatível com o serviço oferecido
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
5.2.2 Grau de importância das dimensões da qualidade percebida
Após a análise de cada dimensão, segue uma análise em relação aos
resultados do estudo referente ao grau de importância de questões voltadas para os
seis determinantes expressos no SERVQUAL adaptado.
Na dimensão Responsividade foram dados dois atributos, ou seja, colocada
duas questões, na tentativa de representar a variável; e, as demais, o atributo que
mais reflete o determinante, que a caracteriza de forma mais precisa.
Os entrevistados ordenaram os atributos de acordo com o grau de
importância, assinalando de maneira espontânea, sendo atribuída nota „1‟ ao quesito
menos importante e „7‟ ao mais importante. Assim, a variável com a maior
pontuação, no somatório geral de todos os sujeitos, foi considerada prioritária, e
desta forma sucessivamente até a identificação do atributo menos relevante na
opinião dos clientes.
As ordens obtidas desta etapa do questionário estão expostas na Tabela 4. Na
percepção dos clientes, a qualificação e a competência dos professores e
funcionários da Escola são os atributos mais importantes, a dimensão Segurança,
possuindo a maior média (6,321) e o menor desvio padrão (1,153).
88
Tabela 4 – Grau de importância das variáveis das dimensões da qualidade percebida pelos clientes
Atributo Média
Intervalo de confiança 95% - α = 0,05 Desvio
Padrão Ordem
Inferior Superior
Qualificação e competência 6,321 6,186 6,457 1,153 1
Confiança no serviço 5,257 5,058 5,457 1,695 2
Estrutura física e equipamento 3,729 3,512 3,946 1,845 3
Agilidade no atendimento 3,711 3,541 3,880 1,441 4
Disponibilidade 3,143 2,976 3,309 1,415 5
Cortesia e simpatia 3,018 2,845 3,191 1,470 6
Custo de mensalidades 2,821 2,586 3,057 2,001 7
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
A dimensão Custo foi considerada a de menor importância, dado que
confrontado com os resultados do SERVQUAL se chocam, pois foi considerado o de
maior gap, o que tem a maior diferença entre o que se percebe do que se espera,
havendo assim, de certa forma, uma contradição. É um ponto que os pais dão
menos importância no momento de elencar os determinantes, possuindo a menor
média (2,821) e o maior desvio padrão (2,001).
Tal análise do grau de importância dessas variáveis referentes à qualidade
dos serviços permite uma análise mais precisa dos resultados gerais das dimensões,
apresentados no modelo utilizado.
5.2.3 Sondagem da fidelização
Grönroos (2003) declara que sempre existe um risco ao buscar definir a
qualidade do serviço com restrições, por ser abstrata e de difícil tangibilidade. Não
obstante a essas dificuldades, Parasuraman et al (1996) com base em algumas
pesquisas afirma que a percepção da qualidade do serviço resulta de uma
comparação entre as expectativas do consumidor e a prestação efetiva do serviço e
que as avaliações da qualidade não são feitas apenas com base no resultado do
serviço, mas envolvem também avaliações do processo de prestação de serviço.
Assim, passa a ser sugestivo a investigação a respeito do tempo de
permanência dos alunos no Colégio na tentativa de averiguar até que ponto os
clientes conhecem verdadeiramente os serviços oferecidos pela mesma e o grau de
satisfação dos mesmos.
Através dos dados coletados, é notório observar que 36,4% dos entrevistados
89
já são clientes por um período maior que 6 anos, e que 26,4% utilizam os serviços
entre 4 e 6 anos. Apenas 5,4% dos sujeitos estão freqüentando à Escola por menos
e até 1 ano. Isso possibilita dizer que os clientes possuem condições reais de
analisar os serviços prestados pelo colégio, e que a avaliação pode ser considerada
fidedigna, pois o tempo de utilização dos serviços é longo, vindo de observações e
vivências constantes dentro da Instituição.
A questão referente a possibilidade de continuidade dos filhos ou
dependentes na Escola revela um resultado satisfatório. Diante da questão, 83,3%
dos entrevistados pretendem deixar os filhos ou dependentes no Colégio até a
conclusão do ensino regular e apenas 15,7% revelam a vontade de sair.
Para Lovelock (2006) através da qualidade do relacionamento entre a
empresa e o cliente é que nasce a fidelidade, que é, simplesmente, a vontade de um
cliente continuar utilizando os serviços da empresa por um período mais longo,
indicando, de forma não forçada os serviços que recebem.
Com base na pergunta anterior, foram solicitados, a cada „não‟ respondido, os
motivos pelos quais estes pais não manterão os alunos na instituição. De 15,7% dos
entrevistados que não manterão os filhos na Escola para o ensino médio, justificam
pretenderem matricular seus dependentes numa mais voltada para a preparação do
vestibular, outros revelam que, por desejarem maior comodidade, colocarão os filhos
em escolas mais próximas de suas residências ou de seu local de trabalho, outros
ainda apontam estarem satisfeitos com o ensino fundamental, mas consideram a
metodologia do ensino médio ainda fraca.
5.3 INTEGRAÇÃO ENTRE ESTUDO-GESTORES E ESTUDO-CLIENTES
A análise dos resultados aqui retratados considerou dados importantes a
respeito do perfil encontrado na Escola estudada e com um grupo de gestores que a
administram. Assim, segundo Campos (2007, p. 08) “Uma organização é uma
construção única, resultante da agregação de pessoas, idéias, funções e infra-
estrutura”.
Nos dois estudos, gestores e clientes, são possíveis respostas e avaliações
com vieses de apreensão de idéias particulares de acordo com vivências e
experiências junto à escolas e durante toda a vida. Daí nasce à crítica ao modelo
SERVQUAL original (PARASURAMAN et al, 1988). Para Cronin e Taylor (1992) a
90
diferença entre percepções e expectativas não revelam informações adicionais sobre
a qualidade do serviço, e que os clientes ao registrar a sua percepção sobre o
serviço já realiza uma análise conjugada das expectativas, não necessitando a
comparação entre o que é recebido e o que se deseja.
Serão trabalhadas as respostas médias em relação aos 280 clientes
entrevistados e será estudado a visão particular dos três gestores.
A convergência ou divergência entre as ordens clientes e gestores indicará o
nível de alinhamento entre o que os gestores e os clientes.
A aderência a este alinhamento pode ser compreendido pelo grau de
correlação existente entre os dois arranjos e ordenações. Quando o coeficiente de
correlação é aproximado de 1, o alinhamento é próximo de ser total, quando igual a
1, é perfeito, e, igual a -1, indica um alinhamento negativo, ou desalinhamento.
5.3.1 Comparação entre as estratégias adotadas e a qualidade percebida
Neste item, foi possível analisar diretamente as estratégias mais importantes
reveladas pelos gestores comparando com o que os clientes percebem, através da
avaliação da qualidade do serviço percebido.
Este ponto torna-se importante no estudo, pois segundo Grönroos (2003),
Fitzsimmons (2005) e Lovelock (2006) a ampliação da visão dos gestores, focando
sempre na característica básica do serviço é que o cliente passa a ser o sujeito ativo
do processo, interagindo para formar o ciclo do serviço e também avaliar o como o
mesmo é desenvolvido na tentativa de torná-lo mais atrativo, minimizando erros.
Assim coube ao estudo pontuar as estratégias e compará-las ao nível
percebido conforme respostas dos clientes.
● Interação entre a gestão administrativa e pedagógica
A estratégia indicada pelos gestores como sendo uma das principais foi à
integração entre a gestão administrativa e pedagógica. A visão meramente
educacional passa a dar ênfase à interação da administração com o pedagógico
(MELLO et al, 2001).
No estudo-clientes, percebe-se que as dimensões Segurança,
Responsividade e Empatia abrangem atributos inerentes tanto ao administrativo
91
como ao pedagógico. No determinante Responsividade, observa-se que o nível
percebido é o que possui a média mais alta em relação aos seis avaliados (5,973).
Segurança e Empatia também obtiveram resultados satisfatórios, 5,812 e 5,896,
respectivamente.
Comparando as duas percepções, conclui-se que existe uma reciprocidade
indireta das preocupações gestores e clientes.
● Modernização e adequação da estrutura física
Uma estratégia que está sendo desenvolvida é a reforma das instalações,
visando tornar a estrutura conservada, pois a mesma necessita de adaptações,
principalmente rampas, e manutenção das instalações elétricas e hidráulicas, dentre
outras.
Este ponto também pode ser analisado segundo a dimensão Tangíveis, mas
percebe-se que isso não afeta diretamente o clientes, pois na questão das
instalações físicas é avaliado de maneira aceitável, com nível percebido de 5,714.
Mas, com relação à pergunta do questionário sobre os pontos a serem melhorados
na Escola, as instalações foi mencionado por 21,4% dos clientes. Havendo sobre o
quesito uma contradição por parte dos clientes diante da forma avaliada.
● Implementação de sistemas tecnológicos e reforma da Escola
As estratégias enfocadas na área de tecnologia foram abordadas por G3, que
identificou algumas iniciativas que estão sendo ou irão ser implementadas para
melhorar a dinâmica escolar através do uso de sistemas educacionais eletrônicos e
investimentos na área.
Tendo como base o SERVQUAL adaptado, segundo a avaliação dos clientes,
nota-se que a dimensão Tangíveis é considerada a mais propícia para identificar
atributos ligados as estratégias tecnológicas, principalmente na questão das
instalações e disponibilização de equipamentos adequados. Dentre as demais
dimensões, Tangíveis, no atributo disponibilidade de equipamentos adequados,
obteve a menor avaliação em relação aos demais atributos abordados na dimensão.
Diante do apurado, é importante realmente investir na área, averiguando a
possibilidade de adequar melhor às ferramentas que venham auxiliar o ensino. Uma
92
ação citada por G3 foi a implementação do sistema de acesso a internet sem fio,
possibilitando ao aluno o uso de notebooks, liberando assim o laboratório de
informática, quando se trata apenas de pesquisas.
● Capacitação e qualificação da equipe de funcionários
As estratégias voltadas para a capacitação de pessoal sempre estão sendo
formuladas e transformadas em ações. G1 e G3 consideram o bom atendimento
uma necessidade, e que nos dias atuais, passou a ser uma prioridade.
Em relação à formação continuada da equipe pedagógica, foi citada uma
estratégia contingencial, a reestruturação de cargos e funções da empresa, onde os
profissionais foram remanejados, mudando de cargos, objetivando dinamizar o
trabalho sistêmico e dar maior unidade aos processos, tendo como maior
conseqüência a redução de custos de folha de pagamento e a racionalização dos
serviços prestados a comunidade escolar.
Tais estratégias estão diretamente relacionadas à dimensão Segurança, onde
indaga questões a respeito do nível da qualidade voltada para a qualificação e
competência da equipe pedagógica e dos funcionários. Segurança é o determinante
que obteve um dos melhores níveis percebidos, demonstrando que os clientes
percebem realmente que toda a equipe do Colégio é qualificada e competente no
desenvolvimento das tarefas e suas especificidades.
A questão específica voltada para a qualificação e competência dos
professores foi a que teve a avaliação mais baixa dentre as demais (5,771), à
coordenação (5,839) e aos funcionários (5,825). Demonstrando que, segundo os
clientes, neste atributo, os professores necessitam de uma atenção maior quanto à
preparação, treinamento e conscientização quanto à formação contínua.
● Sistema integrado de avaliação
A ferramenta pedagógica de avaliação integrada é uma estratégia voltada
para a Escola obter feedbacks contínuos do processo ensino-aprendizagem, e
assim, detectar possíveis problemas quando aos resultados dos alunos, como
também as deficiências da equipe pedagógica. Isso faz com que a Instituição
consiga obter o real nível dos alunos e como seus docentes estão atuando.
93
Através do envio dos resultados aos clientes, a Escola repassa tais
informações buscando fazer com que a família ajude na formação do aluno. A
dimensão Confiabilidade fica em evidência diante desta estratégia. Mas, na Escola,
trata-se de uma das dimensões melhores avaliadas, mostrando assim, a seriedade
do trabalho desenvolvido e a credibilidade da instituição perante a sociedade local.
Nota-se que nas três questões as quais se refere à dimensão Confiabilidade,
„prestação do serviço conforme prometido‟, o percebido pelos clientes é de 5,768, e
quanto „a confiança da metodologia entregada‟, de 5,711. Já se tratando das
informações claras e precisas repassadas a pais e alunos, esse índice cai, ficando
com média de 5,686. Esse dado desvela que a Instituição deve se preocupar com a
qualidade e previsão das informações repassadas aos clientes, pois isso pode
interferir de maneira significativa na dimensão.
● Eliminação de falhas e excessos financeiros
Outra alusão feita foi à estratégia voltada para as finanças, sem perder de
foco o pedagógico, mas racionalizando melhor os custos e investimentos, organizar
melhor onde e como aplicar os recursos, priorizando ações compartilhadas junto ao
pedagógico e que gerem uma melhor qualidade do ensino.
O Gestor 1 coloca que a regulação da inadimplência é fator primordial para se
conseguir uma receita limpa e que gere uma previsão real. Diante de tal estratégia,
pode-se ver diante do modelo utilizado que a dimensão Custo é o mais importante,
tanto para os gestores como para os clientes.
O determinante destaca a questão a respeito de valores cobrados pela Escola
em relação a mensalidades, que é considerada pelos clientes como a dimensão que
possui o menor nível de qualidade percebido (5,221), significando dizer que o Custo
ainda é um fator que influencia na qualidade e que acham a mensalidade alta para
os serviços oferecidos.
Mas, gerando contradição, os entrevistados (pais ou responsáveis), noutra
questão em que é solicitado que enumerem por ordem de importância atributos que
revelam cada dimensão da qualidade ponderam que os valores das mensalidades
são tidos como menos importantes se comparado aos demais atributos.
94
● Direção Geral ser exercida por um religioso
Outra questão que foi abrangida no estudo-clientes foi o fato da Escola ser ou
não dirigida por um religioso. Com base numa das estratégias apontadas por G3, foi
perguntado aos clientes se os mesmos são a favor da direção geral da Escola ser
exercida por um religioso, devido à mesma ser considerada pelo gestor como sendo
a principal estratégia.
74% dos respondentes são a favor da gestão do religioso, 22,1% se mostram
indiferentes a esta particularidade, e apenas 3,9% não são a favor da direção geral
ser exercida por um religioso, achando que um leigo poderia realizar um trabalho de
qualidade igual, ou melhor. Somado a isso, ainda foi levantado os motivos pelos
quais os pais acham importante a direção geral ser exercida por um religioso e os
que desvelaram porque não acham que essa gestão deva ser feita pelo religioso.
Os motivos alegados pelos entrevistados a favor da direção religiosa são,
primeiramente, pelo fato de manter a tradição religiosa, tendo 63,8% da freqüência
das respostas, logo após foi justificado a questão de manter a doutrina religiosa que
existe há quase oito décadas. Em seguida, 3,4% acham que o religioso pensa como
dono e que sentem segurança tendo-o como gestor. Outras justificativas foram
citadas, com menos freqüência como o religioso passar valores, competência do
diretor que está no cargo atualmente, pela presença constante e imposição maior de
respeito, dentre outras.
A partir da questão inicial, o estudo ainda analisou os motivos pelos quais os
clientes não são a favor dessa direção ser exercida pelo religioso. Apenas 3,9% dos
pais e responsáveis responderam ser contra o religioso ser diretor geral. Na visão
desses clientes o cargo deve ser ocupado por um profissional da área de educação
(36,4%), independente de ser religioso ou não. Outros 18,2% revelam que são a
favor de eleição por competência para ocupar a função e os demais citaram motivos
como ser uma pessoa que tenha capacidade administrativa e pedagógica, acham
que um religioso não possui conhecimento pedagógico, dentre outros.
5.3.2 Alinhamento entre as estratégias e os atributos das dimensões da
qualidade
O estudo fez uma apreensão entre o grau de influência que sete atributos
95
característicos de cada dimensão da qualidade (confiança, agilidade, cortesia e
simpatia, disponibilidade, qualificação e competência das equipes, estrutura física e
equipamentos e custo de mensalidades), segundo os clientes e como os gestores
percebem que estes atributos estão sendo priorizados e focados como estratégias.
Na entrevista com os diretores foi solicitado que respondessem sobre quais
pontos as estratégias são mais influenciáveis no planejamento estratégico da
empresa e nas iniciativas diárias em relação à melhoria da qualidade dos serviços.
O resultado encontrado revela em que medida as estratégias da Escola está
em concomitância com o que realmente os clientes percebem.
Os dados logrados na Tabela 5 revelam a visão dos dois segmentos estudados,
mostrando que não existe uma sintonia relevante entre o que pensam os clientes e
gestores no que se refere à necessidade e prioridades em consonância com as
estratégias trabalhadas pela Escola. Assim, o baixo grau de alinhamento vem a ser
decursivo de uma lacuna de impressão quanto à estratégia planejada diferente da
ordenação das dimensões priorizadas pelos clientes.
Desta forma, pode-se dizer que, de alguma forma, estaria havendo um
desvirtuamento de percepções do que foi planejado pelos gestores com o que está
sendo levando como preferencial para os clientes.
Tabela 5 – Correlação entre estratégias e atributos das dimensões da qualidade (gestores e clientes)
CONFIANÇA
NO
SERVIÇO
AGILIDADE
NO ATENDIM.
CORTESIA
E SIMPATIA
DISPONIBI LIDADE
QUALIFIC. E
COMPETÊNC
ESTRUT.
FÍS. E EQUIP.
CUSTO DE
MENSALID.
MClientes 2 4 7 5 1 3 6
Gestor 1 5 7 4 1 6 2 3
Coeficiente de Spearman =-0,39, significativo para alfa = 38,33%
MClientes 2 4 7 5 1 3 6
Gestor 2 3 6 4 5 7 2 1
Coeficiente de Spearman =-0,36, significativo para alfa = 43,16%
MClientes 2 4 7 5 1 3 6
Gestor 3 1 7 2 3 6 5 4
Coeficiente de Spearman =-0,29 , significativo para alfa = 53,45%
MClientes 2 4 7 5 1 3 6
MGestores 1 3 4 5 2 6 7
Coeficiente de Spearman = 0,61, significativo para alfa = 14,82%
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
A Instituição busca desenvolver uma estratégia alinhada com as
necessidades dos clientes, mas sem a utilização de uma ferramenta que gere um
aprofundamento no que realmente os consumidores dos serviços anseiam. Ou, a
96
empresa estaria fixando estratégias que, de maneira consciente, não levaria em
consideração a avaliação dos pais e responsáveis como fator preponderante para a
formulação das estratégias, ou ainda estaria se resumindo aos anseios expostos
pelos alunos, já que existe pesquisa de satisfação aplicada junto aos mesmos.
Havendo momentos que os clientes desejam que certo ponto seja enfocado, mas a
empresa não tem condições de aprimorá-los por acharem que não devem segui-los.
Mas, quando se analisa a média geral, percebe-se que existe uma correlação
forte de 0,61, sendo 14,82% significativo para alfa em relação à visão dos gestores
comparada com a dos clientes. Os pais e responsáveis elencaram, em ordem de
prioridade, como o mais importante o atributo de qualificação e competência da
equipe de profissionais, já os gestores acham que a confiança no trabalho
desenvolvido é a estratégia precursora de todo o início do trabalho, tendo a
qualificação e competência como sendo o segundo mais importante aspecto das
dimensões.
A cortesia e simpatia é visto como menos importante para os clientes entre
dos demais, mas, para os gestores é um dos mais importantes. Ainda percebe-se
que para os gestores a questão custo ainda é considerada a menos prioritária, e
para os clientes a penúltima na escala.
97
6 CONCLUSÕES FINAIS
Com base nos resultados, possibilitou-se o entendimento que a Escola
estudada possui estratégias claras e que são divulgadas junto a todos os
colaboradores, sejam eles professores, coordenadores ou funcionários.
A questão qualidade dos serviços é expressa nas estratégias, mas não de
maneira explícita, através da utilização de instrumentos medidores de qualidade.
Esta mensuração é produzida a partir de ferramentas mais convencionais, menos
técnicas, como conversas informais, pesquisas através de alunos, abertura aos pais
para críticas, etc. Desta forma, os gestores analisam o como proceder diante dos
fatos, formulando as estratégias, executando ações, e controlando-as com base na
experiência profissional de cada um, e muito abrangente, usando grau de
indicadores não técnicos.
Uma estratégia pontual revelada pelos gestores foi sobre o retorno de um
religioso a ocupar a função de diretor geral. Tal questão foi respondia pelos clientes
e confirmado a importância da estratégia, pois cerca de 74% dos clientes
entrevistados afirmam que são a favor dessa direção, revelando que por ser uma
Organização católica, de doutrina tradicional é fundamental a gestão de um
religioso, alicerçando a formação dos discentes.
A manutenção e a conquista da qualidade dos serviços oferecidos é o alvo
central dos trabalhos realizados na unidade estudada. Segundo os gestores da
Escola, a principal tarefa é formar os jovens com base num ensino de qualidade,
tentando sempre satisfazer os clientes nas pequenas coisas.
O estudo-clientes possibilitou chegar a informações importantes como a
verificação do alto grau de exigência dos mesmos, chegando a 99,19%. E ainda
demonstraram que a Escola atende em cerca de 82,61% de suas expectativas,
conforme Tabelas 2 e 3.
Os clientes avaliam a dimensão da qualidade, Custo, de maneira
diferenciada, colocam a questão como sendo bastante relevante e atestam que a
Escola possui um custo de mensalidade alto. Já na ordenação de importância dos
atributos aferidos, colocam a dimensão como sendo a menos importante.
Conclui-se com o estudo que, os gestores pesquisados, não sabem ao certo,
através de instrumentos de medição da qualidade, o que de fato os clientes
percebem e desejam do serviço que está sendo oferecido ou o que devem oferecer.
98
Essa percepção dos dirigentes se dá de forma muito empírica, utilizando métodos
informais na tentativa de medir como esses serviços são oferecidos e priorizados.
Não existe utilização de mecanismos técnicos de medição, além disso, as
avaliações desenvolvidas junto aos pais ou responsáveis são indiretas, não
existindo uma pesquisa formal para conjecturar um diagnóstico preciso sobre o
como os mesmos percebem e até mesmo como querem o serviço.
Tal retrato é apenas investigado pela Escola através de pesquisas junto a
alunos, onde é avaliado todos os serviços, sob diferentes aspectos. As informações
a respeito do assunto chegam aos gestores através de conversas, críticas em
momentos de atendimento, sugestões em reuniões, dentre outras formas.
Mesmo assim, nota-se que a qualidade percebida pelos pais ou responsáveis
é coerente com as estratégias, acontecendo um alinhamento subjetivo sem base
em indicadores mais apropriados ou sistematizados. Essa harmonia é revelada nos
momentos em que estes gestores estão em contato direto com os clientes e podem
desenvolver estratégias emergentes na tentativa de solucionar problemas, de
melhorar processos e serviços e dinamizar as tarefas do dia-a-dia.
Pode-se concluir também, que o Colégio, por ter como dirigentes três
profissionais experientes na área educacional, sabe o que satisfaz os clientes, mas
apenas esta faculdade de apreensão por meio de vivência e dos sentidos não é
suficiente na gestão contemporânea, existindo aí a necessidade de desenvolver
sistemas de suporte para medir e diagnosticar o andamento das atividades como
um todo, avaliando e reajustando a qualidade dos serviços prestados e idealizados.
6.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
A subjetividade embutida nas respostas não inviabilizou a pesquisa, pois além
do modelo SERVQUAL adaptado, o questionário apresentou outras questões a fim
de fortalecer as respostas referentes às percepções e expectativas. Tal ação é
comentada por Parasuraman et al (1991) na tentativa de fortalecer a tendência
demonstrada com a avaliação obtida através da escala.
A amplitude do instrumento SERVQUAL leva a necessidade de uma medição
contínua, pois os serviços são intangíveis e sofrem muitas variações no processo ao
qual está sendo desenvolvido. E, ainda tal medição não deve ser apenas realizada
99
junto aos pais ou responsáveis e ao grupo diretivo, mas sim a toda comunidade
escolar, alunos, pais, equipe pedagógica e administrativa.
Segundo Coelho (2004) a capacidade de melhoria da qualidade nos serviços
apenas poderá tornar-se maior se forem adotados vários métodos para ouvir estes
grupos. Desta forma, a avaliação da qualidade deve ser realizada através da
utilização de diferentes métodos de medição, cada um completando as deficiências
e qualidades dos outros.
O SERVQUAL adaptado para o estudo tratou dos clientes como pais ou
responsáveis não levando em consideração a avaliação dos discentes. Também
abordou apenas três gestores da Escola, deixando de lado os demais
colaboradores, como coordenadores, supervisores e professores, que trabalham
diretamente com o serviço ensino. A amostra referente ao corpo diretivo se
resumindo a apenas três indivíduos, limitou a pesquisa quantitativa e as correlações
referente a valores médios expostos. Mas, este fato se deu, pois como o estudo
focou nas questões estratégicas, nada mais indicado que tratar com os diretores,
que são de fato os indivíduos capazes de prestar tais informações de maneira mais
coesa e precisa a respeito do assunto.
6.2 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS ESTUDOS
Um sistema de avaliação da qualidade deve levar em consideração vários
indicadores a fim de mensurar se o serviço está sendo bem desenvolvido e
satisfazendo as necessidades dos clientes, o modelo SERVQUAL é insuficiente para
medi-la. O instrumento é apenas uma das formas de conjecturar os possíveis
caminhos a serem seguidos na tentativa de melhorar os serviços oferecidos.
Assim, recomenda-se que novos trabalhos sejam realizados utilizando outras
formas de medição da qualidade aliada ao SERVQUAL, analisando por vários outros
ângulos as percepções e necessidades dos consumidores.
Outros estudos semelhantes seriam interessantes, contemplando o
julgamento dos serviços tanto pelos pais ou responsáveis como pelos alunos, toda a
equipe de funcionários e os consumidores de serviços da concorrência captando
uma visão de toda a comunidade escolar, obtendo um sistema completo e avaliação
da qualidade, considerando toda a cadeia educacional.
100
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109
Apêndice A – Roteiro da entrevista junto aos gestores
110
ROTEIRO DA ENTREVISTA
DADOS DEMOGRÁFICOS
CARGO: ______________________________________________
Sexo: Masculino ( ) Feminino ( ) Idade: _______
Formação: __________________________________________________________
Competências para o cargo:_____________________________________________
ESTRATÉGIA
1- A instituição faz planejamento estratégico? Como a mesma procede na realização do mesmo? De quanto em quanto tempo esse planejamento é realizado / atualizado? _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
2- Existe definição formal da Identidade Organizacional? (Missão, Visão de futuro, Valores) _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
3- Como a instituição definiria estratégia? E sua opinião?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
4- Como as mesmas são definidas, formuladas e colocadas em prática dentro da instituição? _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
5- Quais são as principais estratégias utilizadas pela instituição?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
111
6- Como é controlada a execução dessas estratégias?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
7- Como funciona a integração da gestão pedagógica com a administrativa? Uma é mais importante que a outra? _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
8- Como funcionários (incluindo professores) participam do PE e GE?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
QUALIDADE DOS SERVIÇOS
1- A instituição aplica pesquisas junto a pais e alunos? Que tipo?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
2- As pesquisas são elaboradas pela instituição ou por uma empresa da área?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
3- Quais são os objetivos dessas pesquisas?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
4- Como os resultados desta pesquisa são utilizados? Por Quem? Quando? Como?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
112
5- Existe interação entre o plano estratégico e as expectativas dos clientes?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
10- Coloque os itens abaixo em ordem de importância. Indique com o número 1 qual
atributo é mais influenciável no planejamento estratégico, na formulação das estratégias, até chegar ao número 9, que será o item menos focado. (Não pode repetir o número já escrito).
DIMENSÕES Ordem
de 1 a 9
Estrutura física, móveis e equipamentos
Confiança no serviço que a Instituição presta
Agilidade no atendimento por parte dos funcionários
Capacidade da Instituição em se adaptar as mudanças
Disponibilidade dos funcionários em atender pais e alunos
Qualificação e competência da equipe pedagógica e de apoio
Cortesia e simpatia no atendimento a pais e alunos
Custo de mensalidades e outras taxas
113
Apêndice B – Formulário da entrevista aplicada junto aos clientes
114
SERVQUAL ADAPTADO - PESQUISA SOBRE A QUALIDADE DOS SERVIÇOS EDUCACIONAIS NA ESCOLA
I - ETAPA: DADOS DEMOGRÁFICOS (pai ou responsável)
1. Sexo: ( ) M ( ) F 2. Faixa Etária:
( ) menos de 30 anos
( ) de 30 a 39 anos
3. Nível de Escolaridade:
( ) de 40 a 49 anos
( ) Ensino Fundamental incompleto
( ) acima de 50 anos
( ) Ensino Fundamental completo
( ) Ensino Médio incompleto 4. Número de Filhos no Marista: _________
( ) Ensino Médio completo
( ) Nível Superior incompleto
( ) Nível Superior completo 5. Número de filhos em idade escolar: _________
( ) Pós-graduação
II - ETAPA: MEDIÇÃO DO NÍVEL PERCEBIO E NÍVEL DESEJADO
QUESTÕES NÍVEL DA QUALIDADE
PERCEBIDA (real) NÍVEL DA QUALIDADE
DESEJADA (ideal)
Como você avalia o NÍVEL GERAL DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS EDUCACIONAIS prestados pela Escola
BAIXO
ALTO BAIXO
ALTO
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Ta
ng
íve
is
1 As instalações físicas da escola (salas, biblioteca, pátio, centro poliesportivo) são adequadas
BAIXO ALTO BAIXO ALTO
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
2 Os professores e funcionários apresentam boa aparência BAIXO ALTO BAIXO ALTO
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
3 A escola disponibiliza equipamentos adequados BAIXO ALTO BAIXO ALTO
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Co
nfi
ab
ilid
ad
e
4 A escola presta o serviço conforme prometido, no prazo pré-estabelecido
BAIXO ALTO BAIXO ALTO
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
5 A escola proporciona segurança nos serviços que oferece BAIXO ALTO BAIXO ALTO
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
6 A escola transmite cofiança na metodologia de ensino utilizada BAIXO ALTO BAIXO ALTO
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
7 As informações repassadas aos pais e alunos são claras e precisas BAIXO ALTO BAIXO ALTO
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Se
gu
ran
ça
8 Os coordenadores são qualificados e competentes na área que
atuam
BAIXO ALTO BAIXO ALTO
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
9 Os professores são qualificados e competentes na área que atuam BAIXO ALTO BAIXO ALTO
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
10 Os funcionários possuem conhecimento necessário e específico de
sua área para responder suas dúvidas
BAIXO ALTO BAIXO ALTO
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Res
po
ns
ivid
ad
e
11 Os funcionários são preocupados em responder prontamente as
questões inerentes à escola
BAIXO ALTO BAIXO ALTO
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
12 A coordenação e os professores estão sempre dispostos a ajudar BAIXO ALTO BAIXO ALTO
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
13 A direção está sempre disponível para atender à pais e alunos BAIXO ALTO BAIXO ALTO
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Em
pa
tia
14 O atendimento dos funcionários e professores é personalizado (individual)
BAIXO ALTO BAIXO ALTO
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
15 A gentileza e a cortesia é característica dos funcionários e professores
BAIXO ALTO BAIXO ALTO
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Cu
sto
16 O custo das mensalidades cobradas é compatível com o serviço
oferecido
BAIXO ALTO BAIXO ALTO
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
115
III - ETAPA: SATISFAÇÃO/PERMANÊNCIA NA ESCOLA E DIMENSÕES DA QUALIDADE PRIORIZADAS
1.
Há quanto tempo você é cliente Desta Intituição de Ensino? ( )
Até 1 ano
( )
entre 1 e 2 anos
( )
entre 2 e 4 anos
( )
entre 4 e 6 anos
( )
há mais de 6 anos
2. Você pretende deixar o seu filho ou dependente na Escola até terminar o Ensino Médio?
( ) Sim
( ) Não. Por quê? ____________________________________________________________________________________
3.
Coloque os itens abaixo em ordem de importância. Indique com o número 1 o que você considera mais importante no que diz respeito a qualidade dos serviços da Escola em questão, o número 2 para o segundo item mais importante e assim sucessivamente, até chegar ao número 7, que será o menos importante dos itens (Não pode repetir o número já escrito).
DIMENSÕES Ordem
de 1 a 7
Confiança no serviço que a Escola presta
Agilidade no atendimento por parte da equipe de colaboradores
Cortesia e simpatia no atendimento a pais e alunos
Disponibilidade dos funcionários em atender pais e alunos
Qualificação e competência da equipe pedagógica e de apoio
Estrutura física, móveis e equipamentos
Custo de mensalidades e outras taxas
4. Indique abaixo os pontos fortes da Escola:
a)
b)
5. Indique abaixo os pontos a serem melhorados pela Escola:
a)
b)
6. Você é a favor da Direção Geral da escola ser exercida por um Irmão Marista?
( ) Sim. Por quê? ____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________
( ) Não. Por quê? ____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________
( ) Para mim é indiferente.
7. Enumere em ordem de prioridades os serviços mais importantes no seu ponto de vista (de 1° a 15°):
( ) Arte e cultura
( ) Aulas práticas e de campo
( ) Biblioteca
( ) Ensino
( ) Esportes
( ) Estacionamento
( ) Eventos
( ) Informática
( ) Lanchonete/restaurante
( ) Livraria e papelaria
( ) Loja de fardamento
( ) Orientação e apoio pedagógico
( ) Secretaria escolar
( ) Serviço pastoral
( ) Setor financeiro
OBRIGADA PELA ATENÇÃO. ESSE ESTUDO SERVIRÁ PARA AJUDAR A ESCOLA A MELHORAR
A QUALIDADE DOS SERVIÇOS OFERECIDOS A TODOS!
116
Anexo A – Instrumento SERVQUALa (original)
117
INSTRUMENTO SERVQUALa
ORIENTAÇÕES: Esta pesquisa aborda sua opinião sobre serviços de _________________________. Por
favor, mostre o grau no qual você acha que empresas prestadoras de serviço de
___________________________ deveriam possuir as características descritas em cada enunciado. Faça
isso assinalando um dos sete números ao lado de cada enunciado. Se você concorda plenamente que
estas empresas deveriam possuir determinada característica, circule o número 7. Se você discorda que
estas empresas deveriam possuir determinada característica, circule o número 1. Se os seus sentimentos
não são fortes, assinale um dos números intermediários. Não há respostas certas ou erradas – estamos
interessados no número que melhor representa suas expectativas sobre as empresas que oferecem
serviços de ______________________ .
E1. Elas deveriam possuir equipamentos modernos.
E2. Suas instalações físicas deveriam ser visualmente atraentes.
E3.Seus funcionários deveriam estar bem vestidos e possuir boa aparência.
E4. A aparência das instalações físicas destas empresas deveria se mantida de acordo com o tipo de
serviço oferecido.
E5.Quando estas empresas se comprometem a fazer algo em um prazo determinado, deveriam fazê-lo
E6. Quando os clientes enfrentam problemas, estas empresas deveriam ser solidárias e prestativas.
E7. Estas empresas deveriam ser confiáveis.
E8. As empresas deveriam fornecer seus serviços no prazo prometido.
E9. As empresas deveriam manter seus registros atualizados.
E10. Não deveria esperar que empresas comunicassem aos clientes exatamente quando os serviços serão
excluídos. ( - )b
E11. Não é realista para os clientes esperar serviço imediato dos funcionários destas empresas. ( - )
E12. Seus funcionários nem sempre precisam estar dispostos a ajudar os clientes ( - )
E13. Não há problema se os funcionários estiverem muito ocupados para responder prontamente às
solicitações dos clientes. ( - )
E14. Os clientes deveriam ser capazes de confiar nos funcionários destas empresas.
E15. Os clientes deveriam ser capazes de se sentirem seguros em suas transações com os funcionários
destas empresas.
E16. Seus funcionários deveriam ser gentis.
E17. Seus funcionários deveriam receber suporte adequado de suas empresas para bem executar as suas
tarefas.
E18. Não deveria ser esperado que estas empresas dessem atenção individual aos clientes. ( - )
E19. Não se pode esperar que os funcionários destas empresas dêem atenção personalizada aos clientes.
( - )
E20. Não é realista esperar que os funcionários saibam quais são as necessidades de seus clientes. ( - )
E21. Não é realista esperar que estas empresas estejam profundamente interessadas no bem-estar do
cliente. ( - )
E22. Não se deveria esperar que estas empresas operassem em horários convenientes para todos os seus
clientes. ( - )
118
ORIENTAÇÕES: O seguinte conjunto de enunciados relaciona-se às suas impressões sobre a empresa
XYZ. Para cada enunciado, por favor mostre a extensão em que você acredita que a empresa XYZ tenha a
característica descrita pelo enunciado. Novamente, um círculo no 7 significa que você concordaria
inteiramente que a empresa XYZ apresenta aquela característica, e um círculo no 1 significa que você
discorda totalmente. Você pode circular qualquer um dos números intermediários que indique o seu grau
de concordância. Não há respostas certas ou erradas – estamos interessados apenas no número que
melhor represente suas percepções sobre a empresa XYZ.
P1. A XYZ possui equipamentos modernos.
P2. As instalações físicas da XYZ são visualmente atraentes.
P3. Os funcionários da XYZ vestem-se bem e têm boa aparência.
P4. A aparência das instalações físicas da XYZ está de acordo com o tipo de serviço oferecido.
P5. Quando a XYZ compromete-se a fazer algo em um determinado prazo, ela o faz.
P6. Quando você tem problemas, a XYZ é solidária e prestativa.
P7. A XYZ é confiável.
P8. A XYZ fornece seus serviços no prazo prometido.
P9. A XYZ mantém seus registros atualizados.
P10. A XYZ na comunica aos clientes exatamente quando os serviços estarão concluídos. ( - )
P11. Você não é atendido imediatamente pelos funcionários da XYZ. ( - )
P12. Os funcionários da XYZ nem sempre estão dispostos a ajudar os clientes. ( - )
P13. Os funcionários da XYZ são muito ocupados para responder prontamente às solicitações dos
clientes.( - )
P14. Você pode confiar nos funcionários da XYZ.
P15. Você sente-se seguro em suas transações com os funcionários da XYZ.
P16. Os funcionários da XYZ são gentis.
P17. Os funcionários recebem suporte adequado da XYZ para bem executar suas tarefas.
P18. A XYZ não dá a você atenção individual. ( - )
P19. Os funcionários da XYZ não dão a você atenção personalizada. ( - )
P20. Os funcionários da XYZ não sabem quais são as suas necessidades. ( - )
P21. A XYZ não está profundamente interessada no seu bem-estar. ( - )
P22. A XYZ não opera em horários convenientes para todos os seus clientes. ( - )
a Uma escala de sete pontos variando de (7) “Concordo totalmente” até (1) “Discordo totalmente”, sem
rótulos textuais para os pontos intermediários da escala (i.e., 2 até 6), acompanhou cada enunciado. (...)
b A pontuação deste s enunciados teve seus escores revertidos, antes da análise dos dados.
Fonte: PARASURAMAN, et al (1988).
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