Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE POTIGUAR – UNP
PRÓ-REITORIA ACADÊMICA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – MPA
AMANDA GABRIELLY RÉGIS DE FREITAS
GESTÃO DO CONHECIMENTO EM AGÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO
NATAL 2017
AMANDA GABRIELLY RÉGIS DE FREITAS
GESTÃO DO CONHECIMENTO EM AGÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação Scricto Sensu em Administração, da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração na Área de concentração em Gestão de Negócios, linha de pesquisa: Gestão Estratégica de Pessoas.
Orientador: Dr. Manoel Pereira da Rocha Neto
NATAL 2017
Freitas, Amanda Gabrielly Régis de. Gestão do Conhecimento em Agências de Comunicação / Amanda Gabrielly Régis de Freitas. – Natal, 2017. 114 f. Orientador: Manoel Pereira da Rocha Neto Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) – Universidade Potiguar. Pró-Reitoria Acadêmica – Núcleo de Pós-Graduação. Referências: f. 98-102. 1. Administração – Dissertação. 2. Gestão do Conhecimento. 3. Agências de Comunicação. 4. Capital Humano. 5. Novas Tecnologias. 6. Pequenas Empresas I. Título.
AMANDA GABRIELLY RÉGIS DE FREITAS
GESTÃO DO CONHECIMENTO EM AGÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação Scricto Sensu em Administração, da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração na Área de concentração em Gestão de Negócios, linha de pesquisa: Gestão Estratégica de Pessoas.
Aprovado em: _____/_____/_____.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________ Prof. Dr. Manoel Pereira da Rocha Neto
Orientador Universidade Potiguar - UnP
__________________________________________________ Profª. Drª. Laís Karla da Silva Barreto
Examinadora Interna Universidade Potiguar - UnP
__________________________________________________ Prof. Dr. Josenildo Soares Bezerra
Examinador Externo Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
AGRADECIMENTOS
À proteção divina, que me guiou por inúmeras viagens em uma das rodovias mais
perigosas do Estado.
À minha família, especialmente à minha mãe, Audivete Régis, meu pai, Valdemir
Freitas, e meu irmão, Victor Hugo, por ter me proporcionado educação de qualidade,
consciência política e por ser a primeira a me apoiar e acreditar em todos os meus
projetos.
Ao governo Dilma Rousseff e à Ufersa, pela oportunidade de cursar um mestrado
privado e em outra cidade, o que me obrigou a estar ausente no trabalho em alguns
momentos. Agradeço aos meus colegas da Assecom pela compreensão e parceria.
Ao meu orientador, professor Manoel Pereira, pela paciência em discutir e
aprofundar as várias ideias que deram origem à pesquisa.
À professora Laís Barreto, por ter me “adotado” no mestrado, puxando minha orelha
e me acalentando perante às dificuldades.
Ao professor Josenildo Bezerra e à professora Hilderline Oliveira, fundamentais no
processo de amadurecimento da pesquisa, com suas valiosas contribuições, assim
como a todos os professores e professoras do MPA.
À Glícia Xavier, por intermediar com maestria a conturbada relação aluno-instituição.
À Monick Vasconcelos, por ser uma das poucas pessoas que não se irritou com
minha ausência, que compreendeu, me acalmou e incentivou quando mais precisei.
Aos meus amigos, os melhores do mundo, pelas discussões enriquecedoras e
debates acalorados em grupos de WhatsApp ou no Valhalla Rock Bar. Mesmo aos
que se estressaram por eu estar saindo menos, pois também senti saudades.
Aos meus colegas de turma, com quem aprendi bastante sobre Administração, algo
que me era totalmente alheio dois anos atrás.
A todos que contribuíram, de forma direta ou indireta, para a concretização dessa
conquista. Ser mestre, em um país que vem regredindo social e economicamente, é
para muito poucos. A todas e todos vocês, minha sincera gratidão.
Quando penso em todo o talento e energia que
diariamente são canalizados para tornar maior o
sofrimento, tudo em nome da eficiência e
produtividade, como seria maravilhoso este mundo se
o mesmo esforço fosse dedicado a tornar o trabalho
uma atividade alegre e criativa como pode ser.
(Trabalho e Capital Monopolista, de Harry Braverman).
RESUMO Impulsionada pela conexão entre Gestão do Conhecimento (GC) e Comunicação Organizacional na Sociedade da Informação, esta pesquisa busca compreender como se dá a GC em agências de comunicação. Isto implica em verificar como as agências obtêm, utilizam, aprendem, contribuem, avaliam, constroem/mantêm e descartam conhecimento, em identificar os fatores facilitadores e inibidores da GC nas agências, em investigar suas ações para reter capital humano e, por fim, na avaliação da Comunicação Organizacional como suporte à GC. O referencial teórico se subdivide em “Gestão do Conhecimento”, discorrendo-se sobre capital intelectual e os principais modelos de GC, como Nonaka e Takeuchi (2008) e Bukowitz e Williams (2002); além disso, em “Agências de Comunicação”, é abordada a forma como este setor tem absorvido as novas práticas de gestão, descritas por Kunsch (2003, 2007 e 2009) e Lupetti (2006), sobretudo com o auxílio das novas tecnologias, analisadas por Castells (2003) e Jenkins (2009). Com abordagem quanti e qualitativa, esta pesquisa tem caráter descritivo. Foram aplicadas entrevistas semiestruturadas com gestores de agências de comunicação em Mossoró-RN, além do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (DGC) de Bukowitz e Williams (2002). Posto o referencial teórico, os resultados são trabalhados etapa por etapa do processo de GC de Bukowitz e Williams (2002) e os resultados apontam que o ambiente fluido de trabalho e as rotinas produtivas em agência de comunicação são os principais responsáveis pelo fluxo do conhecimento nessas organizações, uma vez que não existe planejamento ou ações por parte da gestão, além de incentivo financeiro, que busquem agregar o conhecimento individual ao capital intelectual da agência. Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Agências de Comunicação. Capital Humano. Novas Tecnologias. Pequenas Empresas.
ABSTRACT
Driven by the connection between Knowledge Management (KM) and Organizational Communication in the Information Society, this research seeks to understand how KM is treated in communication agencies. This implies in verifying how agencies obtain, use, learn, contribute, evaluate, build/maintain and discard knowledge, identify the facilitating and inhibiting factors of KM in agencies, investigate their actions to retain human capital, and, finally, evaluation of the Organizational Communication as a support to KM. The theoretical framework is subdivided into "Knowledge Management", discussing intellectual capital and the main KM models, like Nonaka and Takeuchi (2008) and Bukowitz and Williams (2002); In addition, in "Communication Agencies", it is addressed the way which this sector has absorbed the new management practices, described by Kunsch (2003, 2007 and 2009) and Lupetti (2006), especially with the help of the new technologies, analyzed by Castells (2003) and Jenkins (2009). With quantitative and qualitative approach, this research has an descriptive character. It has used semi-structured interviews with the managers of three communication agencies in Mossoró-RN, besides the Knowledge Management Diagnostic (KMD) of Bukowitz and Williams (2002). According to the theoretical reference, the results are worked step-by-step in the KM process of Bukowitz and Williams (2002) and the results shows that the fluid environment and the productive routines in communication agencies are the main responsible for the flow of knowledge in these organizations, since there is no planning or actions by management, in addition to financial incentive, that seeks to aggregate the individual knowledge to the intellectual capital of the agency.
Keywords: Knowledge Management. Communication Agencies. Human capital. New Technologies. Small Enterprises.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
GC Gestão do Conhecimento
DGC Diagnóstico de Gestão do Conhecimento
NTIC Novas Tecnologias de Informação e Comunicação
TI Tecnologia da Informação
PME Pequenas e Médias Empresas
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento
Anvisa Agência Nacional de Vigilância Sanitária
Sinapro RN Sindicato das Agências de Propaganda do Rio Grande do Norte
UERN Universidade do Estado do Rio Grande do Norte
SiSU Sistema de Seleção Unificada
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Ativos do Conhecimento ........................................................................ 25
Figura 2 – Processo SECI ....................................................................................... 29
Figura 3 – Estruturação do processo de gestão do conhecimento ......................... 33
Figura 4 – Organograma de uma agência de comunicação ................................... 43
Figura 5 – Fluxos de comunicação gerencial .......................................................... 50
Figura 6 – Cálculo por Seção .................................................................................. 63
Figura 7 – Cálculo Geral ......................................................................................... 63
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Classificação de pessoas quanto a sua força de trabalho .................... 26
Quadro 2 – Imperativos e desafios do processo tático de GC de Bukowitz
e Williams .................................................................................................................. 35 Quadro 3 – Imperativos e desafios do processo estratégico de GC de Bukowitz
e Williams .................................................................................................................. 37
Quadro 4 – Classificação brasileira para micro, pequena e média empresa ........... 38
Quadro 5 – Objetivos da pesquisa lincados com as questões do instrumento ........ 64
Quadro 6 – Localização do capital humano dividido por área nas agências
de comunicação ........................................................................................................ 84
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Resultados da Seção Obtenha ............................................................... 66
Tabela 2 – Resultados da Seção Utilize ................................................................... 69
Tabela 3 – Resultados da Seção Aprenda ............................................................... 73
Tabela 4 – Resultados da Seção Contribua ............................................................. 76
Tabela 5 – Resultados da Seção Avalie ................................................................... 82
Tabela 6 – Resultados da Seção Construa/Mantenha ............................................. 86
Tabela 7 – Resultados da Seção Descarte .............................................................. 91
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................ 15
1.2 PROBLEMA DA PESQUISA ........................................................................ 17
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................. 17
1.3.1 Geral ............................................................................................................ 17
1.3.2 Específicos .................................................................................................. 18
1.4 JUSTIFICATIVA............................................................................................ 18
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................... 20
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................... 21
2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO .................................................................. 21
2.1.1 Capital Intelectual ....................................................................................... 22
2.1.1.1 Capital Humano ............................................................................................ 25
2.1.1.2 Capital Estrutural e Relacional ..................................................................... 27
2.1.2 O Modelo de Nonaka e Takeuchi ............................................................... 28
2.1.2.1 Condições para a Criação de Conhecimento ............................................... 30
2.1.3 O Modelo de Bukowitz e Williams ............................................................. 32
2.1.3.1 Processo tático ............................................................................................. 33
2.1.3.2 Processo estratégico .................................................................................... 36
2.1.4 Gestão do Conhecimento em Pequenas e Médias Empresas ................ 38
2.1.4.1 Know-how: o conhecimento das Pequenas e Médias Empresas ................. 39
2.1.4.2 GC como vantagem competitiva para Pequenas e Médias Empresas ......... 40
2.2 AGÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO ................................................................. 42
2.2.1 Comunicação Organizacional ................................................................... 45
2.2.1.1 O Conhecimento da Comunicação ............................................................... 48
2.2.1.2 Níveis e fluxos da comunicação gerencial .................................................... 48
2.2.2 Novas Tecnologias de Informação e Comunicação (NTIC) .................... 51
2.2.2.1 Cultura da convergência ............................................................................... 53
2.2.3 O Papel Social da Agência de Comunicação ........................................... 55
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................... 59
3.1 TIPO DE PESQUISA .................................................................................... 59
3.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA E PARTICIPANTES DA PESQUISA ................. 60
3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS ................................................................. 61
3.3.1 Questionário: Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (DGC) ............ 62
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS ...................................................................... 64
4 RESULTADOS E ANÁLISES ...................................................................... 65
4.1 SEÇÃO 1 - OBTENHA .................................................................................. 66
4.2 SEÇÃO 2 - UTILIZE ...................................................................................... 69
4.3 SEÇÃO 3 - APRENDA .................................................................................. 73
4.4 SEÇÃO 4 - CONTRIBUA .............................................................................. 75
4.5 SEÇÃO 5 - AVALIE ...................................................................................... 82
4.6 SEÇÃO 6 – CONSTRUA/MANTENHA ......................................................... 86
4.7 SEÇÃO 7 - DESCARTE ............................................................................... 90
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 94
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 98
ANEXO ..…………………….…………………………………..…….……...….......….. 100
APÊNDICE A .......………….…………………………………..……...…...….....…….. 108
APÊNDICE B ..…………………….…………………………………..…….…....…….. 110
15
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Com a constante mudança na forma de se “fazer comunicação” no Brasil e no
mundo, principalmente após o surgimento de novas tecnologias mais velozes e
integradas, os veículos de comunicação tiveram que passar por profundas
transformações. A sociedade industrial, que laureava as empresas, essencialmente,
pela sua capacidade de produção, cedeu lugar à era do conhecimento (ou
sociedade da informação), que implica em um novo diferencial competitivo: o
conhecimento organizacional. O mercado, que se encontrava saturado, sem
inovação, teve que aprender e se reinventar com o surgimento da internet, assim
como todos os outros setores da sociedade. Dos processos internos às relações de
trabalho, tudo se transformou em proporções planetárias.
Um dos muitos exemplos de como a era do conhecimento vem afetando o
mercado da comunicação são os veículos de circulação impressa, que sofrem com a
velocidade com que a informação passou a ser tratada. Como, agora, as
informações são noticiadas em tempo real, muitos jornais passaram a disponibilizar
também sua versão online. Já outros, não resistiram ao impacto da mudança e
deixaram de existir.
Na cidade de Mossoró-RN não foi diferente. Em 31 de dezembro de 2015, o
jornal O Mossoroense, com mais de cem anos de circulação, encerrou as atividades
de sua versão impressa, passando a atuar apenas com jornalismo online por meio
de seu portal. No início de 2016, foi a vez do jornal Gazeta do Oeste, o segundo
mais antigo da cidade, com 38 anos de circulação, fechar as suas portas (sequer a
versão online foi mantida). Apenas um impresso, o Jornal De Fato, continua
circulando na cidade.
Neste mesmo período, a procura pelo único curso de Comunicação Social1
ofertado por uma universidade pública na cidade diminuiu consideravelmente. Das
16 vagas disponibilizadas em 2016 para a habilitação em Publicidade e Propaganda
da Universidade do Estado do Rio Grande do Norte (UERN), no campus central em
Mossoró, apenas 3 foram ocupadas por meio do Sistema de Seleção Unificada
1 O curso de Comunicação Social da UERN oferta anualmente 16 vagas para a habilitação em Publicidade e
Propaganda, 16 para Jornalismo e 16 para Rádio e TV.
16
(SiSU) na chamada regular, sendo o curso com o menor índice de ocupação na
Universidade, seguido por Jornalismo e Turismo (apenas 25% dos convocados na
chamada regular se matricularam)2. Poder-se-ia justificar a baixa procura pelos
cursos como reflexo da mudança no sistema de seleção, do vestibular tradicional
para o SiSU, não tivessem sido da área de Comunicação Social o último e o
penúltimo curso, respectivamente, em relação à procura pelos interessados em
cursar uma graduação na Universidade.
Essa “crise de identidade” da comunicação, que algumas vezes tem
dificuldade em reconhecer o seu papel na sociedade (e no mercado), dada a
constante e ininterrupta atualização nas configurações, nas tecnologias e nos
ambientes de trabalho, pode ser um dos fatores que vêm causando o fechamento e
a abertura de veículos de comunicação com maior velocidade nos últimos anos, o
que gera certa rotatividade dos profissionais de Comunicação Social na cidade de
Mossoró-RN. Em contrapartida, um setor que parece apropriar-se bem do uso das
novas tecnologias e do contexto em que se encontram as organizações modernas –
maior alcance da comunicação organizacional com a network, maior necessidade (e
intensidade) de comunicação com o público por meio de redes sociais, dentre outros
– são as agências de comunicação. Em Mossoró, cidade com aproximadamente 290
mil habitantes3, podemos citar pelo menos doze agências em funcionamento normal
há pelo menos um ano.
Uma aparente dificuldade que enfrentam as agências é a de reter para si o
conhecimento individual dos profissionais, que muitas vezes são detentores de
habilidades e informações que podem ser muito úteis para estas organizações. Por
exemplo, um diretor de arte experiente pode beneficiar um recém-contratado na
aquisição de habilidades, ou um atendimento veterano pode conhecer melhor as
características dos clientes da agência do que os próprios gestores. Nos dois casos,
a Gestão do Conhecimento (GC) cria a ponte necessária para que essas e outras
informações valiosas não se encerrem em um único profissional, mas agreguem
valor junto à organização, seus profissionais e seus clientes.
2 Dados de artigo do portal “Mossoró Hoje” (ALVES, 2016) referente ao processo seletivo para o ano de 2016.
3 A população estimada para 2015 pelo IBGE foi de 288.162 mil habitantes.
17
1.2 PROBLEMA DA PESQUISA
Em uma cidade de médio porte, a ânsia pela construção de carreira pode
despertar incertezas profissionais e a necessidade de se destacar em meio aos
demais. Naturalmente, alguns profissionais acabam se sobressaindo e atraindo a
atenção dos gestores das agências. Como não há planos de carreira definidos nas
agências locais e as possibilidades de acesso a outros veículos são escassas4, as
habilidades profissionais rapidamente se transformam em moeda de troca pelo
“melhor salário”.
O que ocorre é que esta negociação nem sempre beneficiará os profissionais
ou mesmo as agências. O profissional se torna refém da obrigação de estar sempre
um passo à frente, de reter um conhecimento que ninguém mais tenha, de ser
indispensável na organização para manter o mínimo de estabilidade profissional e
retorno financeiro. Por outro lado, as agências são igualmente reféns de um sistema
frágil em que, se um único profissional deixar o time, todo um planejamento
estratégico pode tornar-se inviável (pelo menos por algum tempo).
Em meio a esse contexto de incerteza, o estudo volta-se, inicialmente, para a
afirmação de Castells (2003, p. 13): “a cooperação e a liberdade de informação
podem ser mais propícias à inovação do que a competição e os direitos de
propriedade”. Dada a importância que a inovação exerce para a criatividade,
matéria-prima das agências, em meio à competição instalada no mercado, em que
nível se encontra a Gestão do Conhecimento em agências de comunicação na
cidade de Mossoró-RN?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Geral
Avaliar em que nível se encontra a Gestão do Conhecimento em agências de
comunicação na cidade de Mossoró-RN.
4 FREITAS, A. G. R; ROCHA NETO, M. P. da. Perspectivas de Carreira em Agências de Comunicação. In: XVIII
CONGRESSO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO NA REGIÃO NORDESTE. 2016. Caruaru/PE. Anais eletrônicos. Disponível em: http://www.portalintercom.org.br/anais/nordeste2016/resumos/R52-1264-1.pdf.
Acesso em 6 de agosto de 2016.
18
1.3.2 Específicos
Verificar como as agências obtêm, utilizam, aprendem, contribuem, avaliam,
constroem/mantêm e descartam conhecimento;
Identificar fatores facilitadores e/ou inibidores da Gestão do Conhecimento em
agências de comunicação;
Investigar as ações das agências para reter capital humano e se há
concentração deste capital em alguma função específica;
Avaliar o impacto da Comunicação Organizacional para a Gestão do
Conhecimento.
1.4 JUSTIFICATIVA
As agências de comunicação, embora sejam um importante caminho pelo
qual os profissionais de comunicação podem seguir em suas carreiras, ainda são
pouco exploradas do ponto de vista acadêmico – pelo menos no que se refere à sua
estrutura administrativa, à importância que exercem para outras organizações como
prestadoras de um serviço relevante na era da informação e à infinidade de
diferentes conhecimentos e talentos que se acumulam em um mesmo ambiente de
trabalho.
O entusiasmo com que ocorre o processo criativo e a agilidade com que o
mercado da informação se movimenta também torna esse ambiente de trabalho
passivo de se tornar pouco reflexivo sobre suas atividades ou, pior, viciado em
repetir ciclos e cometer os mesmos erros. Por se tratar de um tipo de organização
que presta serviços a outras organizações, as agências também podem estar
tendenciadas a não dedicarem tempo e atenção aos seus próprios problemas,
explícitos ou implícitos, tanto em se tratando do ponto de vista da gestão quanto dos
próprios profissionais.
Além disso, em meio a tantas dificuldades para o desenvolvimento da
profissão, acredita-se que este seja um momento importante para focar nesses
profissionais, que podem ser a diferença entre uma passagem temporal conflituosa
da comunicação, com todas as mudanças que têm ocorrido em decorrência das
novas tecnologias, ou um colapso nos ambientes de trabalho, como as agências,
19
principalmente considerando o que já vem ocorrendo com os meios de comunicação
impressos. Analisando o mercado pela perspectiva da gestão de pessoas,
especificamente a GC, tem-se subsídio para averiguar os caminhos que percorrem a
comunicação organizacional, as agências, seus profissionais e prospectar os
próximos passos para a construção de possibilidades reais para os comunicadores
em suas diversas áreas de atuação.
Vale destacar que a rotatividade de profissionais nas agências, que vem
acontecendo na cidade desde o surgimento de novas opções de trabalho, é um
indicador de que há um fenômeno a ser analisado, tanto do ponto de vista dos
profissionais quanto da gestão, que precisa lidar com a inconstância de seu quadro
profissional permanente e com as dificuldades provenientes desta realidade. A
perspectiva da pesquisa é de que a Gestão do Conhecimento é uma ferramenta que
pode ser muito útil para minimizar problemas estruturais maiores, de natureza
macroambiental e que não dependem das ações de gestão individual, como o
mercado altamente competitivo, a carência de perspectivas de carreira para os
profissionais na cidade, dentre outros. Enquanto estes e outros problemas não
podem ser minimizados, são as estratégias de gestão que poderão abrandar os
seus efeitos e possibilitar o mínimo de sustentabilidade organizacional.
Alguns autores contribuem para a compreensão de como funciona a Gestão
do Conhecimento no contexto das agências de comunicação. Para isso, o
referencial teórico está dividido em duas partes: na primeira, “Gestão do
Conhecimento”, são discutidos os ativos que envolvem o capital intelectual – Stewart
(1998), Davenport (2001) e Davenport e Prusak (2003) -, o modelo de Nonaka e
Takeuchi (2008), o modelo de Bukowitz e Williams (2002) e a GC em Pequenas e
Médias Empresas (PME) - Trindade (2015), Nunes, Annansingh, et al. (2006),
Bagnoli e Vedovato (2014); na segunda parte é inserido o universo das agências de
comunicação - Lupetti (2006), Bona (2007) - discutindo-se a comunicação
organizacional - Kunsch (2003, 2007 e 2009), Bueno (2009) e Torquato (2010) -, as
Novas Tecnologias de Informação e Comunicação (NTIC) - Castells (1999, 2003) e
Jenkins (2009) - e o papel social das agências de comunicação - Castells (2003),
Barbieri e Cajazeira (2012) e Bona (2007).
As agências de comunicação e seus profissionais precisam se auto identificar
como empresa e indivíduos produtores de conhecimento, que o produto resultante
da criatividade humana é o que existe de mais valioso na economia moderna e que,
20
por isso, a gestão destes recursos, tangíveis e intangíveis, tácitos e explícitos, pode
se tornar não apenas uma forma de as agências se tornarem sustentáveis enquanto
organizações, mas conscientes de seu diferencial competitivo na sociedade da
informação.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
A presente pesquisa encontra-se estruturada em cinco capítulos: introdução,
referencial teórico, procedimentos metodológicos, resultados e análises e
considerações finais.
O primeiro capítulo, introdução, traz a contextualização do tema, o problema
da pesquisa, objetivo geral e específicos e, por fim, a justificativa pela escolha do
tema analisado.
O referencial teórico foi dividido em duas grandes áreas. A primeira, Gestão
do Conhecimento, está subdividida nas seções capital intelectual, o modelo de
Nonaka e Takeuchi, o modelo de Bukowitz e Williams e Gestão do Conhecimento
em Pequenas e Médias Empresas. A segunda diz respeito às agências de
comunicação, envolvendo as temáticas da comunicação organizacional, novas
tecnologias de informação e comunicação (NTIC) e o papel social da agência de
comunicação.
A dissertação segue com os procedimentos metodológicos, que apresentam o
tipo de pesquisa, sua área de abrangência e participantes envolvidos, o plano de
coleta de dados (com os instrumentos de pesquisa) e o tratamento recebido por
esses dados.
O quarto capítulo é referente aos resultados e análises, separados por cada
uma das sete seções do processo de Gestão do Conhecimento: obtenha, utilize,
aprenda, contribua, avalie, construa/mantenha e descarte. Cada uma das seções
apresenta todos os resultados tabulados e sua respectiva análise.
Nas considerações finais, são apresentadas as respostas para a problemática
da pesquisa e os objetivos atingidos, além das limitações e dificuldades encontradas
no percurso e de sugestões para pesquisas futuras relacionadas à Gestão do
Conhecimento em agências de comunicação.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Um tema que vem sendo tratado pela literatura de forma abrangente, porém
de difícil aplicação nas empresas, é a Gestão do Conhecimento. É sabido que, na
era da informação globalizada, muitas empresas possuem valor de mercado bem
superior ao seu valor financeiro e patrimonial, e isto se deve à acumulação de
valores intangíveis – o conhecimento é um deles. Por este motivo, se um empregado
possui um conhecimento específico valioso para a empresa, é de total interesse da
administração que ele seja compartilhado com os demais, garantindo-se, nesta
espiral, a posse do conhecimento por parte da organização. Como já apontam
Nonaka e Takeuchi (2008, p. 39), “em uma economia onde a única certeza é a
incerteza, a fonte certa de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento”.
Os autores apontam ainda que, enquanto na sociedade industrial o
pensamento crítico acerca do que se faz na organização era algo a ser evitado e
combatido, na sociedade do conhecimento ele passa a ser não apenas amplamente
aceito, como estimulado. Se antes o estudo do tempo e do movimento de Frederick
Taylor era considerado um avanço para o aumento da eficiência na produção,
dividindo-se as tarefas em módulos e segmentando o trabalho, hoje as pessoas
passaram a ser consideradas peças fundamentais nas organizações que devem ter
uma visão holística dos procedimentos de seu trabalho – não apenas braços e
pernas que devem se mover mais, melhor e em menos tempo. Assim, com a
compreensão do processo que se realiza, pode-se fazê-lo de forma ainda mais
eficiente. Tudo isso, embora pareça óbvio, ainda é um problema de difícil resolução
nas organizações, dado o caráter intangível de uma das mais novas variáveis
analisáveis: o conhecimento organizacional.
Um exemplo de como o conhecimento vem transformando o comportamento
dos administradores é o branding, ou gestão de marca. O reconhecimento que tem
se dado ao valor intangível da marca pode ser comprovado na medida em que, cada
vez mais, os produtos e serviços à venda possuem um valor bem acima do seu
custo físico tangível. O que se vende atualmente, mais do que carros, celulares ou
computadores, são valores, ideias e inovação.
22
Os administradores estão percebendo cada vez mais que as marcas, com sua capacidade de persuadir prontamente os consumidores, são mais valiosas do que as maiores fábricas ou extensões de terra. Embora todos reconheçam o branding, dificilmente pode-se descrever a sua substância. Isso ocorre porque a essência das marcas está profundamente inserida dentro de nós (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 251).
O conhecimento pode ser subdividido em dois tipos: o explícito e o tácito.
Enquanto o primeiro pode ser mais facilmente expresso em “palavras, número ou
sons, e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas
de áudio, especificações de produtos ou manuais” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p.
19), podendo ser rapidamente transmitido, de forma sistemática, o segundo já não é
facilmente visível ou explicável, por ter caráter pessoal, o que dificulta seu
compartilhamento. Para Nonaka e Takeuchi (2008, p. 19), “o conhecimento tácito
está profundamente enraizado nas ações e na experiência corporal do indivíduo,
assim como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora”. Além dessa primeira
diferenciação, o conhecimento tácito ainda possui duas dimensões: uma técnica,
que diz respeito a habilidades profissionais informais; e uma cognitiva, que está
relacionada ao modo como o indivíduo enxerga o mundo, uma visão tão
aprofundada que acaba sendo natural. Os autores colocam os dois conhecimentos
como complementares.
2.1.1 Capital Intelectual
O resultado da soma do conhecimento de todas as pessoas dentro de uma
mesma organização é o que se chama de capital intelectual de uma empresa, como
coloca Stewart (1998). Por seu caráter intrínseco a cada indivíduo, é muito difícil
identificá-lo e, mais ainda, distribuí-lo na organização. Entretanto, com a economia
girando em torno do conhecimento, conhecer seu capital intelectual e conseguir
explorá-lo (leia-se promover o seu desenvolvimento, estimulá-lo) da melhor forma
possível tornou-se fundamental para empresas competitivas.
Não é que a nova economia surgiu para acabar com a antiga. Um exemplo
interessante colocado pelo autor é o de que assim como a indústria não acabou com
a agricultura, pois precisamos do alimento, o conhecimento não acabará com a
necessidade da indústria, pois precisamos de seus produtos. O que se coloca é que,
hoje, é difícil encontrar uma organização que não tenha passado a fazer uso intenso
da informação em seus processos, que não tenha cedido às Novas Tecnologias de
23
Informação e Comunicação (ver tópico 2.2.2) para dialogar diretamente com seu
público, ou que não utiliza dessas mesmas tecnologias como ferramentas gerenciais
(na eliminação dos estoques, por exemplo). “Os países, as empresas e os indivíduos
dependem cada vez mais do conhecimento - patentes, processos, habilidades,
tecnologias, informação sobre clientes e fornecedores e a velha experiência”.
(STEWART, 1998, p. 10-11).
Por isso, além dos dispêndios clássicos de capital, como a aquisição de
propriedades e equipamentos, existem também dispêndios em pesquisa e
desenvolvimento e em treinamento que, muitas vezes, são tratados não como
dispêndios de capital, mas como despesas. Aqui, podemos citar Stewart (1998)
quando ele faz três afirmações importantes sobre o conhecimento: primeiro, ele é
administrável, assim como os ativos físicos e financeiros. Segundo, se o
conhecimento já é considerado a maior fonte de riqueza para as organizações, estas
devem investir seu tempo e dinheiro nos ativos que produzem e processam o
conhecimento. Terceiro, empresas voltadas para o conhecimento podem não
apenas complementar a estrutura física tradicional, mas substituí-las quase que
totalmente.
Para o profissional, protagonista da rede de conhecimento organizacional, a
realidade atual é bem diferente da realidade na sociedade industrial. O trabalho
físico, manual, já não é tão valorizado, enquanto trabalhadores mais instruídos vêm
conquistando mais espaço. Isto significa que o empregado passa a ser um ativo e,
por isso, recebe mais atenção da gerência, que passa a atuar como seu guardião,
responsável por sua produção intelectual – seja na produção do conhecimento ou
em sua utilização na organização. O que passa a contar são muito mais as metas
alcançadas do que o trabalho que se realiza. Tudo isso, como aponta Stewart
(1998), implica em novos modelos organizacionais e novos métodos gerenciais. E
não é para menos, afinal, o produto (ou serviço) também mudou: o que está sendo
vendido agora não é apenas um produto tangível, mas valores e talentos de difícil
mensuração.
Stewart (1998) esclarece que o capital intelectual se tornou vital para
investidores, gerentes e funcionários nas empresas, mas a discussão maior gira em
torno da dificuldade em se identificar e gerenciar os ativos envolvidos,
principalmente quando poucos executivos entendem essa dimensão. O fato de que
o capital intelectual é um ativo intangível e que, por isso, não se pode ver o retorno
24
do investimento de forma clara, é um dos principais motivos para que a maioria dos
gestores (e dos próprios empregados) não lhe deem atenção. Stewart (1998, p. 58)
complementa que “por definição, é difícil entender o intangível. Temos que defini-lo
rigorosamente de forma que o tornem palpável e útil, que criem entendimento e que
tenham uma certa tendência à ação”. Para Wong e Aspinwall (2005), atualmente,
são os recursos intangíveis, como o conhecimento, que oferecem um diferencial de
competitividade.
Pela necessidade de se tangenciar um ativo intangível, para que ele possa
ser reconhecido pelas partes interessadas, diz-se que a inteligência só se torna um
ativo quando se é ordenada por meios diversos – agendas, bancos de dados,
manuais, dentre outros. Apenas quando este conhecimento é engarrafado, ou seja,
capturado dentro de determinados moldes e disponibilizado para consumo, ele
torna-se um ativo empresarial. “O capital intelectual é o conhecimento útil em uma
nova embalagem” (STEWART, 1998, p. 61). Para o autor, os problemas de
organização do conhecimento começam quando o primeiro questionamento é feito:
como transformar indivíduos em sistemas de GC nas empresas sem sobrecarregá-
los de informações triviais? O que se propõe como ponto de partida é que esses
indivíduos, ou ativos intelectuais, sejam aproveitados de forma estratégica. Isto
implica em gerenciá-los sabendo-se o que fazer com eles e aonde se quer chegar.
Há mais uma importante consideração a se fazer sobre o capital intelectual:
ele é fruto da Inteligência humana, que é voluntária. Ninguém é obrigado a
compartilhar o seu conhecimento, principalmente quando ele funciona como um
diferencial individual para o profissional. Por isso, sem uma cultura de trabalho em
equipe, além de recompensas individuais que o sustentem, não tem como esse
sistema funcionar. Além disso, nem toda administração será capaz de enxergar os
verdadeiros talentos de sua empresa, daí a importância de uma gestão
comprometida com o desenvolvimento intelectual. “O conhecimento, como a beleza,
existe apenas aos olhos daqueles que o apreciam”, como coloca Stewart (1998, p.
63). O autor acentua um ponto fundamental para todo o processo de gestão do
conhecimento: “não existe incentivo maior do que um chefe que acredita”
(STEWART, 1998, p. 114).
Por fim, o autor divide os ativos do conhecimento em expertise, que se
desenvolve em torno de uma tarefa, pessoa ou organização, e ferramentas que
podem ser usadas para alavancá-lo. Como as pessoas, as organizações são
25
Capital Humano
Capital Estrutural
Capital Relacional
Valor
Fluxos do Conhecimento
repletas de conhecimento, que se apresentam na forma de ideias, valores e rituais
carregados de sabedoria informal. O problema dessa informalidade, para o autor, é
que este conhecimento tácito pode estar errado, é difícil de modificar e comunicar.
Por isso, é importante localizar o capital intelectual, reuni-lo e gerenciá-lo. Para
organizar o conhecimento e gerar capital intelectual, ele é subdividido em três
diferentes (e amplas) esferas: capital humano, estrutural e relacional.
Figura 1 – Ativos do Conhecimento.
Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002).
Isso quer dizer que o capital intelectual de uma empresa é formado, além dos
talentos individuais internos, pela estrutura física e administrativa de que dispõe e,
também, pela relação que mantém com seus clientes, fornecedores, funcionários,
parceiros e demais stakeholders. É a integração desses três ativos, por onde passa
o fluxo do conhecimento, que constrói valor na forma de capital intelectual.
2.1.1.1 Capital Humano
No final do século XX, suscitou-se a metáfora de que os trabalhadores são
um “patrimônio” para as empresas, como coloca Davenport (2001), o que é válido na
medida em que se começa a considerar as pessoas como ativos fundamentais
26
dentro das organizações. “O dinheiro tem poder, mas não pensa; as máquinas
operam muitas vezes melhor do que qualquer ser humano, mas não inventam”
(STEWART, 1998, p. 77). A partir daí, pode-se dizer que o principal objetivo do
capital humano é a inovação, que pode ser obtida tanto na forma de novos produtos
e serviços quanto na melhoria dos processos existentes. Por isso, é importante frisar
que o trabalho rotineiro, ainda que feito manualmente, não gera capital humano para
a organização.
Stewart (1998) propõe, como forma de liberar o capital humano existente na
organização, a minimização de tarefas irracionais, burocráticas e inúteis, além de
competições internas. Fica a cargo dos líderes a alocação de talentos onde se faz
necessário – mais uma vez, de forma estratégica para a empresa –, por meio da
contratação ou do ensino. Consideram-se os talentos que são realmente ativos para
a empresa, as habilidades que ela utilizará. Para facilitar a organização dos talentos
empresariais, Stewart (1998) criou um quadro com quatro diferentes tipos de
profissionais, divididos por sua dificuldade/facilidade de substituição e pela
quantidade de valor que agregam à empresa.
Quadro 1 – Classificação de pessoas quanto a sua força de trabalho.
Difícil de substituir, pouco valor agregado Difícil de substituir, muito valor agregado
Fácil de substituir, pouco valor agregado Fácil de substituir, muito valor agregado
Fonte: Adaptado de Stewart (1998, p. 81).
Para o autor, o capital humano se concentra no quadrante superior direito,
classificado como “difícil de substituir” e de “muito valor agregado”. Assim, quanto
maior a intensidade de capital humano que a empresa possui, mais ela poderá
cobrar por seus serviços, ficando menos vulnerável aos concorrentes, que não terão
como reproduzir com exatidão essas habilidades. Exatamente por isso, empresas
inteligentes investem o mínimo possível em habilidades que os clientes não
valorizam ou que são de fácil substituição.
Ao passo que estas empresas se tornam cada vez mais dependentes de seu
capital humano, que é o seu diferencial, esses trabalhadores do conhecimento são
também os mais prováveis a deixarem a empresa, levando consigo seu talento,
habilidades e conhecimento. O que Stewart (1998) propõe como solução para este
problema é o reconhecimento e estímulo ao desenvolvimento de comunidades de
aprendizado dessas habilidades, de forma a socializar o capital humano.
27
Por “reconhecimento” do capital humano entenda-se a sua valorização dentro
da organização: os profissionais sabem que são reconhecidos, porquê são
reconhecidos e recebem incentivos tanto materiais, na forma de remuneração ou
bonificações, como não-materiais, na aquisição de mais responsabilidades e
confiança dentro da empresa. É somente por meio deste reconhecimento que o
capital humano deverá permanecer e crescer junto à organização.
Além do fator humano, há também o fator gerencial. O conhecimento, na era
da informação (que iniciou a socialização globalizada de informação com a ajuda da
internet), está em abundância. A ingerência de um excelente capital humano pode
ocasionar investimentos desnecessários ou mal distribuídos. Aquisição de tecnologia
sofisticada para um profissional que não fará um uso adequado por falta de técnica
ou por que, simplesmente, não precisa dela, é um exemplo. Contratar um eficiente
ativo intelectual e trancá-lo em uma sala para a realização do trabalho, é outro.
A sobrecarga de informações é um fenômeno totalmente real que aponta para um importante desafio na gerencia do capital intelectual. Apesar de todos os interessados na gerência de informações poderem contar histórias sobre subinvestimentos em conhecimento – habilidades ignoradas, ideias órfãs – não gerenciar ativos intelectuais provavelmente levará ao inverso: investir demais em conhecimento (STEWART, 1998, p. 117).
Um primeiro passo para a GC é a identificação do capital humano dentro da
organização. É a partir da criatividade e inovação humana que os processos de
criação e distribuição do conhecimento se iniciam. Entretanto, é necessário possuir
um ambiente propício e as ferramentas necessárias para que isso possa acontecer.
E é aqui que se apresentam, de forma não menos importante, o capital estrutural e o
relacional.
2.1.1.2 Capital Estrutural e Relacional
Por capital estrutural entende-se toda a tecnologia, descrições dos processos,
dados, invenções, manuais, dentre outras ferramentas pelas quais o conhecimento
pode ser propagado, facilitando – se não garantindo – a permanência do capital
intelectual na organização, mesmo se os funcionários deixarem a empresa. Pode-se
dizer que o capital estrutural é o engarrafamento (com rotulação) do conhecimento.
“O capital estrutural é a rede em si – o caminho ao longo do qual conhecimento
trafega” (STEWART, 1998, p. 107). Uma vez disposto de forma tangente, o
28
conhecimento adquirido por meio do capital humano transforma-se em propriedade
da empresa por direitos legais. Para Stewart (1998), por exemplo, bancos de dados
de conhecimento, assim como outras formas de capital estrutural, são uma forma de
lidar com o crescimento empresarial e a rotatividade de pessoal.
O capital estrutural é responsável pela “embalagem” de capital humano,
permitindo seu uso repetido e criação de valor. Na prática, o capital estrutural
também pode ter a forma de patentes, redes de computadores, redes sociais, dentre
outros. Essas ferramentas, aliadas a uma boa gestão, podem amplificar o talento
humano, enquanto que em uma gestão que as inviabiliza, perde-se esse potencial.
Por isso, de nada adianta para uma empresa ter um profissional talentoso se ele
permanecer isolado, se não lhe forem dadas oportunidades para compartilhar o seu
conhecimento.
Com o capital humano identificado e o capital estrutural bem estabelecido, é
no relacionamento da empresa com suas partes interessadas (clientes,
fornecedores, funcionários e parceiros) que o capital intelectual se converte em
dinheiro. A capacidade de uma organização de se relacionar positivamente com
essas partes, possibilitando alianças estratégicas, maior capacidade de negociação
e atendimento de demandas, convertidos na forma de satisfação, imagem e
reputação para a organização, é chamada de capital relacional (ou do cliente).
2.1.2 O Modelo de Nonaka e Takeuchi
Este modelo japonês de GC está mais relacionado às pessoas e à
socialização, integrando conhecimentos tácito e explícito, e espera como resultado a
inovação. Consequentemente, está diretamente relacionado à criação do
conhecimento.
Como apontam Nonaka e Takeuchi (2008), para que a organização consiga
reter, criar ou praticar o conhecimento de que dispõe ou pode vir a dispor, ela
precisa administrar suas dimensões tácita e explícita. O diálogo entre essas
dimensões gera um ciclo conhecido como espiral SECI, onde “S” vem de
“socialização”, quando o conhecimento tácito interage com o tácito, de indivíduo
para indivíduo; “E” de “externalização”, quando o tácito se converte em explícito, do
indivíduo para o grupo; “C” de “combinação”, o explícito interage com o explícito, de
um grupo para a organização; e “I” de “internalização”, quando o explícito se
29
converte em tácito, da organização para o indivíduo. Nonaka e Takeuchi (2008)
consideram que, dentre esses processos, a externalização é o mais negligenciado
pela literatura – ou seja, a conversão do conhecimento tácito (aquele que reflete a
experiência individual) em explícito (o conhecimento organizado).
Ainda segundo os autores, embora a conversão do conhecimento explícito em
tácito, equivalente à internalização, seja o que comumente se chama de “aprender
fazendo”, o conhecimento apenas é gerado por indivíduos. Por isso, é fundamental
que a organização fomente a geração desse conhecimento, seja por intermédio
direto, seja no provimento de um ambiente que estimule essa criação. Assim, o
conhecimento organizacional é aquele que consegue cristalizar o conhecimento
individual e distribui-lo aos demais (grupos). Cada um desses atores – organização,
indivíduo e grupos – desempenham um papel fundamental na espiral de criação do
conhecimento.
Figura 2 – Processo SECI.
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (2008).
Em uma perspectiva prática, uma empresa com rigor hierárquico, ou que se
utilize de uma abordagem top-down, poderá gerar conhecimento por meio da
combinação (explícito para explícito) e da internalização (explícito para tácito), uma
vez que são os administradores, executivos ou diretores os responsáveis por essa
geração. Neste modelo, observa-se a predominância do conhecimento explícito
sobre o tácito, uma vez que toda a informação gerada partirá sempre do primeiro.
30
Por outro lado, quando se detém uma abordagem bottom-up e muitas pessoas estão
envolvidas no processo, será mais fácil a geração de conhecimento por socialização
(tácito para tácito) e externalização (tácito para explícito). Aqui, a predominância é
do conhecimento tácito sobre o explícito. Vale ressaltar que, do ponto de vista da
abordagem japonesa para a criação de conhecimento organizacional, é a partir do
conhecimento tácito, precisamente de palpites e insights dos empregados, que
surgem as maiores oportunidades para a empresa, sendo esta um organismo vivo –
composto por células, que são os empregados – e não uma máquina.
Sendo assim, assumindo o conhecimento como individual e partindo-se da
premissa de que cada empregado possui conhecimentos tácitos únicos e que
podem agregar ao conhecimento organizacional, a chave para o sucesso deste
processo é a identificação e o compromisso dos empregados com a empresa, com
seus valores e com sua missão. Nonaka e Takeuchi (2008, p. 48) complementam
que “entender a criação do conhecimento como um processo de transformar o
conhecimento tácito em explícito [...] tem implicação direta em como a empresa
delineia sua organização e define seus papéis e responsabilidades administrativas”.
Os administradores, assim, têm papel fundamental na orientação do caos em que
pode se transformar a socialização de conhecimento tácito entre os empregados,
direcionando-os à produção proposital de conhecimento útil para a empresa.
Criar condições para a criação e o compartilhamento do conhecimento nas
empresas tornou-se, inevitavelmente – e talvez irreversivelmente – o melhor meio
para manter-se competitivo no mercado. Considerando que o conhecimento
empresarial já existe, uma vez que o conhecimento é inerente às pessoas, resta
mostrar como gerar um ambiente favorável ao seu melhor aproveitamento.
2.1.2.1 Condições para a Criação de Conhecimento
A criação do conhecimento, embora tenha sua origem no indivíduo, é de total
interesse da organização e, por isso, é papel da administração canalizar essa
criação para fins específicos e que sejam de seu interesse. Com este fim, Nonaka e
Takeuchi (2008) desenvolveram uma lista com uma série de condições para a
criação de conhecimento organizacional. Assim como é papel da empresa a geração
de oportunidades para a criação de conhecimento para cada indivíduo, que é um
investimento na gênese de todo conhecimento, também é seu papel a promoção de
31
um contexto adequado para atividades de grupo, fazendo com que gire a espiral do
conhecimento por meio da interação entre os conhecimentos tácito e explícito.
Assim, é fundamental a intenção da empresa em promover essa interação, ou seja,
seus objetivos, metas ou sua missão necessitam da criação do conhecimento. Esta
pode ser considerada a primeira (e básica) condição para a criação de
conhecimento organizacional.
Outra condição importante é a autonomia individual, que aumenta a
possibilidade de motivação para a criação do conhecimento. Quando o indivíduo é
livre para desenvolver os processos referentes ao trabalho à sua maneira, a
possibilidade de inovação naquilo que se faz é muito maior, uma vez que não há,
necessariamente, fórmulas prontas para aquilo.
Como terceira condição, tem-se a flutuação, que corresponde à
decomposição de rotinas, hábitos e estruturas organizacionais, interrompendo-se o
estado habitual das coisas, além do caos criativo, intencionalmente proporcionado
pela administração para, por meio de uma tensão com finalidade estimulante,
concentrar a atenção dos membros da organização na resolução de determinado
problema. Em ambas as situações, flutuação e caos criativo, é estimulado o
intercâmbio informacional entre a organização e o ambiente externo.
A quarta condição colocada pelos autores é a redundância, não como o
acúmulo de informações repetidas ou desnecessárias, mas como “a existência de
informação que vai além das exigências operacionais imediatas dos membros da
organização” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 78). Essa redundância pode ser
alcançada, por exemplo, com a rotação de profissionais dentro de uma mesma
empresa. Quando se coloca profissionais de determinadas áreas afins, como RH e
marketing, por exemplo, para realizar tarefas do outro setor por um determinado
tempo, apreendendo suas rotinas, este profissional adquire mais informação que,
associada às suas experiências anteriores, gera novos conhecimentos.
Por fim, como quinta condição para o avanço da espiral do conhecimento, os
autores colocam a variedade, ou seja, a facilidade para que novas informações
cheguem às pessoas na organização. Aqui, acrescente-se o fato de que não haverá
apenas variedade de informação no ambiente. Haverá, acima de tudo, variedade
quanto ao conhecimento produzido, uma vez que cada indivíduo será detentor de
sua visão de mundo e de seu contexto que, muitas vezes, entrará em contradição
com o contexto dos demais indivíduos da organização. Essa contradição será não
32
apenas benéfica, mas fundamental para a formação do conhecimento
organizacional, originado a partir da síntese dessas contradições individuais, mais
do que apenas o encontro de seu equilíbrio, que pode ser alcançado com a ajuda do
design de estrutura organizacional.
2.1.3 O Modelo de Bukowitz e Williams
O modelo americano de GC, ao contrário do japonês, está mais focado na
Tecnologia da Informação, responsável pela distribuição impessoal, por meio de
sistemas, do conhecimento explícito, e espera como resultado a excelência
operacional. Por isso mesmo, está associado à distribuição do conhecimento.
Analisando dessa forma, enquanto um tem foco na criação e o outro na distribuição
de conhecimento, ambos os modelos são importantes e complementares. Um
modelo que envolve essas duas etapas – tanto a criação como a distribuição do
conhecimento – é o de Bukowitz e Williams (2002).
Reconhecendo a importância tanto da tecnologia, grande responsável pela
difusão e “democratização” do conhecimento, como das pessoas, que, conectadas
pela tecnologia e também entre si, são as protagonistas do processo de GC,
Bukowitz e Williams (2002) apresentam uma visão holística, esquematizada e
detalhada que proporciona o entendimento de todo o processo tanto por
pesquisadores como por gestores de empresas.
As organizações contemporâneas são como enormes redes neurais, nas quais qualquer célula individual está conectada a outras células através de uma diversidade de caminhos. Se uma delas envia uma mensagem por um caminho que não funciona mais, essa mensagem procura outro imediatamente. Quanto mais caminhos de conexões há, mais rápido a mensagem viaja. Essa analogia é um princípio muito simples da gestão do conhecimento – não se trata apenas de ligar as pessoas à informação, também trata de ligá-las umas às outras. Quanto mais ligações puderem ser criadas entre os indivíduos na organização, maior é a probabilidade de que o conhecimento fluirá (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 206).
Partindo dessa visão, as autoras estruturaram o processo de GC de forma
dinâmica e simplificada para pensar em como as organizações tratam e como
deveriam tratar o seu conhecimento. A gestão de todos os elementos do processo
deve, no entanto, considerar a influência de um sobre os outros: de um lado, no
processo tático de GC, têm-se as seções “obtenha”, “utilize”, “aprenda” e “contribua”.
Estas etapas do processo são, em geral, ativadas por demandas específicas,
33
imediatas, que não foram necessariamente planejadas pela gestão; por outro lado,
no processo estratégico, apresentam-se as seções “avalie”, “construa/ mantenha” e
“descarte”, essencialmente dependentes de planejamento, pois estão relacionadas à
distribuição de recursos, mudanças no mercado e ao ambiente macroeconômico.
Figura 3 – Estruturação do processo de gestão do conhecimento.
Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002).
O esquema delimita os sete passos da GC, sendo as quatro seções da
esquerda, o processo tático, voltadas às necessidades do mercado e à realidade da
empresa: é possível satisfazer a demanda do mercado com as ferramentas
disponíveis? Já as seções à direita, do processo estratégico, tendem a se moldar de
acordo com as mudanças macroambientais, além de incluírem todas as etapas do
esquema no planejamento estratégico da empresa. Em meio ao processo tático e
estratégico, encontram-se as maneiras de interagir com o conhecimento.
2.1.3.1 Processo tático
Para Bukowitz e Williams (2002), o processo tático é definido por quatro
etapas que, embora possam ocorrer simultaneamente, não havendo uma definição
clara de quando uma termina e a outra começa, possuem características e
atividades que as distinguem. Ao passo que a organização adquire conhecimento,
Tático Desencadeado por oportunidade
ou demanda dirigida pelo mercado
Estratégico Desencadeado por
mudanças no macroambiente
Não pode satisfazê-la?
Pode satisfazê-la?
Use Obtenha
Aprenda Contribua
Avalie
Construa/mantenha
Descarte
Oport
un
ida
de
perd
ida
Conhecimento
Depósitos de conhecimento
Relacionamentos
Tecnologia de Informação e infraestrutura de comunicações
Conjuntos de habilidades funcionais
Processo de Know-How
Resposta ambiental
Inteligência organizacional
Fracasso
Fontes externas ...
34
passa a utilizá-lo e, neste processo, a aprender com ele. A partir daí, cabe às
pessoas distribuírem esse conhecimento adquirido para os demais.
O começo do ciclo se dá com a obtenção do conhecimento. Para as autoras,
os processos “obtenha” e “utilize” são os mais familiares para as empresas, uma vez
que novos conhecimentos são procurados pelas pessoas para resolver problemas
ou criar novos produtos ou serviços. O processo “obtenha”, entretanto, sofreu uma
modificação considerável com as possibilidades proporcionadas pelas NTIC, pois
agora há o desafio de obter conhecimento útil em meio a tanta informação acessível.
O processo “utilize”, para ser relevante, deve vir acompanhado de inovação
para obter melhores resultados. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). O processo de
criação de valor por meio do conhecimento emperra quando as pessoas utilizam um
conhecimento adquirido de forma trivial, sem abandonar o lugar comum em busca
de novas ideias. A organização tem o papel de estimular e proporcionar o ambiente
necessário para o pensamento criativo e a experimentação, assim como estar aberta
a receber essas novas ideias.
Os processos “aprenda” e “contribua”, embora talvez sempre tenham existido
nas organizações, foram reconhecidos formalmente há menos tempo que os outros
dois processos como formas de se gerar vantagem competitiva. Para Bukowitz e
Williams (2002), o maior desafio para o processo de aprendizagem organizacional
está em se integrar esse processo à forma como as pessoas trabalham. Isso quer
dizer que as pessoas não precisam parar o trabalho ou deixar de cumprir suas
demandas para aprender, mas estarem engajadas na reflexão contínua das
atividades realizadas, em detrimento da mentalidade de crise que coloca
necessidades “urgentes” acima de todas as outras.
O ciclo dos processos táticos se encerra com, talvez, a mais difícil missão da
organização em relação à geração de conhecimento. O processo “contribua”, que é
o que faz a informação adquirida, utilizada e aperfeiçoada circular pela organização,
tornando-se um conhecimento comum, implica em duas reflexões importantes: ela
demanda tempo para que as pessoas absorvam o conhecimento e ainda é difícil
convencer as pessoas de que o compartilhamento de informação seja benéfico não
apenas para a organização, mas para elas próprias (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Cada uma dessas seções do processo tático implica em necessidades que as
organizações precisam atender, bem como em desafios que precisam ser vencidos
para a satisfação dessas necessidades, como pode ser visto no quadro a seguir.
35
Quadro 2 – Imperativos e desafios do processo tático de GC de Bukowitz e Williams.
IMPERATIVOS DESAFIOS O
BT
EN
HA
Articulação: as pessoas podem descrever as suas necessidades de informação.
- Entenda e comunique o uso pretendido da informação; - Direcione as solicitações de informação adequadamente.
Consciência: as pessoas sabem onde encontrar as fontes de conhecimento.
- Forneça indicações: catálogos, Páginas Amarelas e mapas; - Utilize as comunidades de prática para lançar um raio de luz sobre o conhecimento organizacional.
Acesso: as pessoas têm os instrumentos que necessitam para encontrar e captar a informação.
- Equilibre as tecnologias “de empurrar” e “de puxar”; - Envolva o usuário na criação dos instrumentos de navegação e captura.
Orientação: novos papeis organizacionais sustentam os pesquisadores de informação.
- Converta os bibliotecários em ciberotecários; - Crie um novo papel: o gestor do conhecimento; - Utilize especialistas como filtros de informação.
Abrangência: a infraestrutura de conhecimento é abrangente e bem organizada.
- Permita acesso tanto à informação gerida centralizadamente quanto à publicada individualmente; - Crie estruturas e processos que promovam a reutilização do conhecimento.
UT
ILIZ
E
Permeabilidade: as ideias fluem tanto para dentro como para fora da organização, expondo as pessoas a muitas perspectivas e possibilidades diferentes.
- Formate a estrutura organizacional para melhorar as comunicações e os fluxos de conhecimento; - Planeje o ambiente físico de modo que as ideias se cruzem e se fertilizem; - Trate a informação como um recurso aberto, que flui livremente para todos os cantos da organização; - Colabore com todas as comunidades envolvidas rotineiramente.
Liberdade: geralmente, as pessoas estão à vontade e confiantes quanto a agir sobre ideias novas.
- Valorize as contribuições de todos na organização; - Crie espaço e tempo para jogar.
AP
RE
ND
A
Visibilidade: a ligação entre estratégia e aprendizagem derivada das ações cotidianas é óbvia.
- Retrate a complexidade dos sistemas humanos; - Envolva mente e corpo para vincular os temas “leves” à estratégia.
Familiarização: o exercício de aprendizagem é um lugar comum.
- Promova o princípio do prazer no trabalho; - Integre os mecanismos de reflexão no hábito do trabalho; - Capte os benefícios dos erros, fracassos e discordâncias; - Cultive a arte do aprender fazendo.
CO
NT
RIB
UA
Motivação: os membros querem contribuir com o seu conhecimento.
- Remova as barreiras do compartilhamento; - Vincule a contribuição com a oportunidade e o avanço; - Retenha os benefícios dos que não contribuem; - Encontre os pontos de benefício mútuo.
Facilitação: os sistemas e as estruturas apoiam o processo de contribuição.
- Dê tempo e espaço para que os empregados contribuam com o melhor do trabalho deles; - Crie funções de dedicação exclusiva que apoiem o processo de contribuição; - Apoie a transferência de conhecimento implícito; - Teça uma rede organizacional.
36
Confiança: a organização promove a compreensão e o respeito pelo valor do conhecimento contribuído.
- Promova um contrato de reciprocidade; - Crie políticas explícitas sobre a utilização dos ativos intelectuais; - Utilize a publicação individual para promover a propriedade; - Valorize os laços de confiança.
Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002).
Para obter sucesso na seção “obtenha”, as pessoas precisam saber
descrever suas necessidades, onde encontrar fontes de conhecimento e dispor dos
instrumentos necessários para apreendê-lo, com papeis organizacionais voltados à
GC, infraestrutura abrangente e organizada; na seção “utilize”, as ideias devem ser
permeáveis, fluindo dentro e fora da organização, sob influência de diferentes
perspectivas, e as pessoas podem inferir sobre elas; em “aprenda”, o processo de
aprendizagem deve estar enraizado na estratégia, bem como ser um exercício
comum e rotineiro. Para “contribuir” satisfatoriamente, deve haver a motivação dos
membros e a facilitação do meio com essa finalidade, além da confiança mútua e o
respeito (entre quem contribui e quem aproveita) pelo conhecimento compartilhado.
2.1.3.2 Processo estratégico
O processo estratégico no ciclo de GC é responsável por alinhar as metas
relacionadas ao conhecimento na organização com a estratégia dos negócios
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). Neste nível, a GC tem a preocupação em avaliar
continuamente seu capital intelectual, bem como fazer projeções para as
necessidades futuras. Por isso, há uma preocupação maior com o papel de grupos e
lideranças específicas, que devem ser parceiras da gerência intermediária e da linha
de frente. Para as autoras, essa remodelação do trabalho “pelas lentes da gestão do
conhecimento” exige uma nova forma de gestão e de envolvimento dos indivíduos,
fatores determinantes para o sucesso de todo o processo.
Bukowitz e Williams (2002) explicam que ao processo “avalie” cabe essa
definição de quais conhecimentos são necessários para o cumprimento da missão
organizacional, o mapeamento do capital intelectual e, também, a projeção desse
capital para que atenda às necessidades futuras de conhecimento. O desafio desta
etapa é a criação de uma medida que demonstre se a base de conhecimento
organizacional está aumentando e se esse investimento está gerando lucro.
37
A gestão do processo “construa/mantenha” envolve, para Bukowitz e Williams
(2002), a segurança de que o capital intelectual futuro vai continuar mantendo a
organização viável e competitiva. Isso deve ocorrer, principalmente, pela mudança
da gestão tradicional, com foco no controle das pessoas, para uma gestão que
facilite o relacionamento entre seu público, que vai desde os empregados e clientes
até os fornecedores, a comunidade em geral e mesmo a concorrência. Essa rede de
relacionamentos deverá construir o seu capital intelectual.
Por fim, é no processo “descarte” que a organização reconhece que
determinado conhecimento pode ser mais valioso se ultrapassar os muros da
organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). Isto significa abrir mão de um
conhecimento que já não é útil e que não agrega valor para transferi-lo para um
lugar onde possa fazer alguma diferença. Este descarte faz ainda mais sentido
quando há custos envolvidos para a sustentação de tal conhecimento e que
poderiam ser gastos de outra maneira. As seções do processo estratégico também
implicam em necessidades e em desafios, como pode ser visto no quadro a seguir.
Quadro 3 – Imperativos e desafios do processo estratégico de GC de Bukowitz e Williams.
IMPERATIVOS DESAFIOS
AV
AL
IE
Perspectiva: expanda a teoria da organização para capturar o impacto do conhecimento sobre o desempenho organizacional.
- Identifique as novas formas de capital organizacional; - Conceba as novas tarefas de gestão.
Integração: incorpore no processo geral da gestão um novo conjunto de estruturas, processos e medidas que avaliem toda a base de recursos a partir dos quais a organização gera valor.
- Visualize as estruturas que guiam as práticas de gestão do conhecimento; - Faça experiências com abordagens de avaliação e de cálculo para estimar os resultados estratégicos; - Comunique-se com os principais stakeholders.
CO
NS
TR
UA
/ M
AN
TE
NH
A
Direção: os recursos são canalizados de maneira que reabasteçam e criem conhecimento.
- Subordine a tecnologia de informação às pessoas; - Estruture posições que enfocam a atenção organizacional sobre o capital intelectual.
Conexão: a organização forma relacionamentos que promovem os seus objetivos de gestão do conhecimento.
- Pregue a cooperação entre as divisões internas; - Forme parcerias criativas com outras organizações; - Retenha as pessoas certas.
Reconhecimento: a organização vê como extrair o valor integrado no conhecimento.
- Utilize conhecimento para fortalecer o relacionamento com o cliente; - Desconsidere a organização como um todo para lançar um olhar novo nos seus detalhes.
Reciprocidade: as políticas, procedimentos e normas culturais mantêm um contrato entre a organização e os seus membros.
- Demonstre que a criação de valor é uma proposição consistente; - Crie espaço para que o profissional venha diariamente de corpo e alma para o trabalho.
38
DE
SC
AR
TE
Abstenção: em primeiro lugar, não absorver conhecimento desnecessário.
- Reconheça as formas de conhecimento que podem ser alavancadas e aquelas que são limitadas; - Encontre alternativas para o aproveitamento direto, a fim de fazer experiências com o conhecimento.
Conversão: o conhecimento que é um dreno de recursos é convertido em fontes de valor.
- Reconheça e dispense os verdadeiros drenos de recursos; - Evite jogar fora “a criança com a água do banho”.
Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002).
O sucesso da seção “avalie” vai depender da perspectiva dos impactos do
conhecimento no desempenho organizacional e da integração de novas medidas na
gestão quem avaliem os recursos a partir dos quais a organização gera valor; já a
seção “construa” necessita do direcionamento de recursos para a criação de
conhecimento, além de promover relacionamentos direcionados aos seus objetivos
de GC, extraindo o valor integrado no conhecimento e mantendo um contrato de
reciprocidade com os membros da organização; o “descarte” implica em não
absorver conhecimento desnecessário e em sua conversão em fontes de valor.
2.1.4 Gestão do Conhecimento em Pequenas e Médias Empresas
Um fator que pode influenciar diretamente na GC é o porte da empresa. Em
Pequenas e Médias Empresas (PME), como as agências investigadas, há
características peculiares que precisam ser consideradas quando se avaliam os
processos de gestão. Este conceito de pequena empresa varia de país para país e
até entre regiões. Também varia entre órgãos reguladores e de apoio como o
SEBRAE, o BNDES e a Anvisa, por exemplo. Para fins classificatórios, aqui se
agrupam as empresas de acordo com o quadro a seguir, adotado pelo SEBRAE,
que relaciona o porte da empresa ao número de empregados que ela possui.
Quadro 4 – Classificação brasileira para micro, pequena e média empresa.
Ordenamento Jurídico Número de Empregados
Microempresa Pequena Empresa Média Empresa
Indústria 0-19 20-99 100-499
Comércio e Serviços 0-9 10-49 50-99
Fonte: Lei 9.841/1999 (Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte).
39
Todas as agências investigadas apresentam-se dentro da perspectiva de
serviços, com 10 a 49 empregados e, por isso, podem ser consideradas como
empresas de pequeno porte. Outros tipos de classificação possíveis, como o da
Anvisa e o do BNDES, porém, são dados conforme o faturamento anual ou receita
operacional bruta de cada empresa. Por isso, também há a possibilidade de que
elas sejam de médio porte. Seja pelo número de empregados ou pelo faturamento,
as PME constituem um universo de características que envolvem desde a
informalidade dos processos até a forma de se relacionar com seus stakeholders.
Para Trindade (2015), algumas das principais características encontradas nas
PME são: 1) dirigentes envolvidos em todas as decisões da empresa, o que acarreta
na falta de tempo para elaborar o planejamento organizacional; 2) a maioria dos
proprietários age como gerentes e também tem o papel de iniciador estratégico da
empresa; 3) dependem de uma pequena base de clientes e focam nos mercados
locais ou regionais; 4) têm planejamento e controle simples dos sistemas e
procedimentos; 5) têm menos claras as responsabilidades dos funcionários, dando-
se mais versatilidade ao trabalho. 6) o desenvolvimento do capital humano é feito de
acordo com necessidades específicas e a avaliação de desempenho do empregado
não é padronizada; 7) apresentam, geralmente, uma cultura informal.
Davood e Mousakhani (2012) apontam a importância das PME para
economias em desenvolvimento e, também, como transformadoras da realidade
social, uma vez que geram empregos e variam a atividade econômica. Por isso,
devem investir em GC e em seu capital humano, assim como as grandes empresas.
No meio dessa realidade, elas não contam com muitos recursos financeiros para
investir. Todavia, quando se tem que fazer mais com menos, a utilização sistemática
da GC pode ser um importante fator de vantagem competitiva, visto que o
conhecimento se multiplica quando é compartilhado, o que não acontece,
necessariamente, com outros recursos (TRINDADE, 2015).
2.1.4.1 Know-how: o conhecimento das Pequenas e Médias Empresas
Embora a GC já tenha se mostrado uma ferramenta poderosa para empresas
de grande porte, como forma de gerar real vantagem competitiva, não há muitas
evidências de que sua execução em PME possa obter benefícios semelhantes
(DELEN; ZAIM et al., 2013). Com menos recursos disponíveis, as práticas de GC em
40
PME também ficam limitadas, se comparadas a empresas maiores. Ainda assim, o
European Committe for Standardization, citado por Trindade (2015), elenca pelo
menos cinco razões para a adoção da GC em PME: o conhecimento em PME tende
a ser tácito e não registrado; o know-how nas PME pode não ser avaliado tão
amplamente como deveria ser; há dificuldade em falar sobre a falta de know-how em
PME; as abordagens de curto prazo para lacunas do conhecimento podem fazer as
mudanças parecem desnecessárias; o know-how em uma PME pode ser perdido
quando o proprietário vende o negócio ou se aposenta.
Outro estudo realizado na Inglaterra junto a PME caracterizadas pela
necessidade de processar e utilizar conhecimento diariamente (NUNES;
ANNANSINGH et al., 2006), explica que já é amplamente reconhecido que todas as
organizações, grandes ou pequenas, precisam de uma GC eficiente para aumentar
suas chances de sobrevivência e competitividade na sociedade da informação. As
grandes organizações, notadamente as multinacionais, adotaram prontamente os
princípios da GC, adaptando estratégias organizacionais e uso das tecnologias.
Estes esforços, entretanto, aproveitam muito mais o conhecimento explícito, mais
visível e palpável, do que o tácito, que necessita de maior volume de tempo e
investimentos para implementação.
As PME, intensas produtoras de conhecimento tácito, tanto não dispõem do
recurso para arcar com esse investimento quanto têm dificuldade em estabelecer
valor para o seu conhecimento. Por isso, seus gestores não estão preparados para
investir o esforço necessário em metas de longo prazo, principalmente sem saber os
valores desse retorno. Esse posicionamento pode estar relacionado a preocupações
pragmáticas como concorrência e sobrevivência da organização em ambientes
empresariais altamente competitivos, como o das PME (NUNES; ANNANSINGH et
al., 2006). Ainda segundo os autores, a GC em PME tende a acontecer
informalmente, raramente com o suporte de sistemas de TI com esse propósito. Por
isso, para implementar uma estratégia apropriada de GC, mais do que questões
técnicas, são questões culturais e comportamentais que precisam ser consideradas.
2.1.4.2 GC como vantagem competitiva para Pequenas e Médias Empresas
Uma terceira pesquisa, realizada em 60 PME do setor industrial italiano
(BAGNOLI; VEDOVATO, 2014), considera não somente os processos de GC dentro
41
das empresas e seu impacto sobre o desempenho organizacional, mas a
combinação coerente destes processos com a configuração estratégica das
empresas. Para os autores, grande parte da inconsistência nos resultados de
estudos recentes sobre o impacto da GC no desempenho pode ser devida ao fato de
que a coerência entre a GC e a estratégia não é considerada. Para Omerzel (2010)
a GC deve fazer parte do processo de gestão da empresa, desde o planejamento,
aquisição, criação, armazenamento e uso do conhecimento nas empresas.
Segundo Bagnoli e Vedovato (2014), para que exista essa coerência, o grau
de alinhamento entre os responsáveis pela GC e os responsáveis pela estratégia
empresarial é decisivo. Neste aspecto, as PME podem obter certa vantagem em
relação a outras organizações, uma vez que este alinhamento é, provavelmente,
mais elevado, dada a tendência de se possuir apenas um tomador de decisão em
ambos os processos: o proprietário-gestor. Além disso, considera-se o fato de que a
relação entre todo o pessoal é mais direta, havendo, teoricamente, menos barreiras
à comunicação direta e, consequentemente, ao compartilhamento de conhecimento.
Embora o estudo não comprove um impacto positivo da GC e da coerência da
configuração estratégica no desempenho organizacional, especialmente no que se
refere ao aumento das vendas, há um claro impacto no desempenho da inovação.
Este resultado pode ser explicado pelo fato de que a GC e a estratégia não são as
únicas variáveis que afetam o desempenho organizacional. Variáveis como o
ambiente competitivo em que a empresa opera podem ter um impacto muito maior
sobre o aumento das vendas e, consequentemente, no desempenho organizacional
(BAGNOLI; VEDOVATO, 2014). Apesar disso, o aumento no desempenho da
inovação já pode ser considerado determinante para a geração de vantagem
competitiva.
O que é importante destacar no estudo de Bagnoli e Vedovato (2014) é que
até mesmo o que poderia ser considerada uma dificuldade para as PME, como a
concentração de tarefas e poderes nas mãos do proprietário-gestor, pode ser algo
positivo para essas empresas. As características peculiares às PME não são,
necessariamente, empecilhos à aplicação de processos de GC. Ao contrário, uma
gestão criativa e comprometida pode fazer dessas características fontes de
vantagem em relação às grandes corporações e à sua própria concorrência.
42
2.2 AGÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO
As agências de comunicação (integrada ou de publicidade e propaganda) são
empresas do tipo “prestadora de serviços”. Por isso, elas iniciam suas atividades
como uma pequena empresa, na forma jurídica de sociedade civil, o que significa
que não podem praticar comércio e não recebem incentivo fiscal, mas também não
estão sujeitas à falência.
Considera-se aqui, assim como Ribeiro (2006), que as agências de
propaganda (que deram origem às atuais agências de comunicação) estão com os
dias contados. Embora Lupetti (2006) se debruce pelo tema em “Administração em
Publicidade”, hoje é bastante raro encontrar uma agência que trabalhe apenas neste
segmento da comunicação. Como já se falou, a mudança da atividade-fim da
agência ocorre paralelamente às novas necessidades das organizações modernas.
A prestação de serviços de comunicação diversos para outras organizações é o
principal objetivo das agências de hoje.
Existe uma infinidade de possibilidades no mercado para a atuação do
bacharel em Comunicação Social em qualquer uma das habilitações – Jornalismo,
Publicidade e Propaganda, Radialismo etc. Os profissionais podem escolher entre
diversos meios de comunicação (TV, rádio, internet), podem ser autônomos e
trabalharem como freelancer (assessores de imprensa, diretores de arte, social
media), podem empreender e criar suas próprias agências, portais de notícia, canais
em redes sociais ou podem se inserir em agências de comunicação já existentes no
mercado, por exemplo.
A estrutura de uma agência de comunicação, assim como toda organização,
pode variar muito, principalmente quando há distinção de contextos
sociodemográficos entre elas. Uma agência localizada em uma cidade do interior do
Rio Grande do Norte provavelmente terá uma estrutura diferente de uma agência
localizada em grandes centros urbanos. Todavia, as necessidades de prestação de
serviço de uma empresa para outra terão pouca variação, afinal, em agências
grandes ou pequenas, todo cliente precisa se comunicar bem.
Justus (2006) traz diversos organogramas de agência de propaganda e seus
cargos com funções definidas.1) O planejamento é responsável por decidir o que e
como será feito, conhecendo-se os objetivos de marketing do cliente, seguidos dos
objetivos de comunicação e, por fim, os objetivos de campanha; 2) O atendimento é
43
o elo entre a agência e o cliente, sendo responsável por compreender o que o
cliente espera da agência e repassar essa informação por meio do briefing5; 3) O
cargo de mídia é responsável pela distribuição da verba do cliente entre os veículos
de comunicação (jornal impresso, revistas, TV, rádio), escolhidos para atingir o
público de interesse; 4) A criação pode dar origem a dois outros cargos, o de
redator, responsável pelo texto publicitário, e o de diretor de arte, que é quem assina
a parte visual das peças; 5) A produção, que pode ser gráfica ou de rádio, TV e
cinema (RTVC), é quem transforma o trabalho da dupla de criação em realidade, ou
seja, transforma artes em panfletos ou em filmes, por exemplo. Há ainda, de acordo
com Justus (2006), o setor de pesquisa, que abastece de informação toda a
agência. Entretanto, nas agências que irão colaborar com a pesquisa não foi
encontrado nenhum cargo ou profissional destinado a este fim.
Figura 4 – Organograma de uma agência de comunicação.
Fonte: Adaptado da estrutura organizacional por células de uma agência de propaganda (JUSTUS,
2006).
Este modelo adaptado caracteriza uma aproximação com os modelos atuais e
predominantes de agência, mas não representa a realidade da grande maioria das
pequenas empresas de comunicação modernas. Não existe, necessariamente, um
organograma que defina as atividades de cada profissional e seu papel dentro da
organização. O que tem surgido, cada vez mais, são birôs de comunicação com um
reduzido quadro de profissionais que, alinhados entre si, muitas vezes acumulam
funções ou mesmo transitam entre uma e outra.
5 Dois modelos de briefing são apresentados em Lupetti (2006, p. 60), um “completo” e um “prático”.
44
Além dos cargos expostos anteriormente, ressalta-se que no modelo atual de
agência, que, embora ainda de forma iniciante e exploratória, propõe-se a realizar
um serviço de comunicação integrada, também existem as funções de assessoria de
imprensa, que mantem o relacionamento entre clientes e veículos (com fins
jornalísticos) para, dentre outras coisas, a obtenção de mídia gratuita, desde que
tenha finalidade informativa; e social media, cuja função ainda vem sendo explorada
de diversas maneiras, mas que, essencialmente, encarrega-se de gerenciar a
imagem do cliente em plataformas digitais, especialmente as redes sociais.
Além da estrutura física e de processos, algumas especificidades sobre as
agências precisam ser consideradas para se conhecer melhor esse universo. Para
Bona (2007), algo que pode ocorrer com frequência no ambiente das agências é
que, por estarem muito envolvidas com a resolução de problemas de comunicação
de seus clientes, há uma tendência a deixarem de lado os seus próprios problemas.
Isto ocorre, muitas vezes, pela necessidade de cumprir prazos urgentes e deixar
para depois aquilo que precisa ser feito “em casa”. A autora exemplifica esse
descuido com a própria divulgação da agência, que acaba sendo deixada de lado,
mas pode-se considerar que esse mesmo problema de comunicação mercadológica
se estenda para as comunicações interna e/ou administrativa.
Outro fator que influencia diretamente no funcionamento das agências é o
cliente. No caso de agências pequenas, que em geral atendem empresas de
pequeno a médio porte, o cliente precisa ser conscientizado sobre a importância do
processo de comunicação e agir de forma profissional em relação a esse processo
(BONA, 2007). Primeiro, deve-se instrui-lo a abandonar a prática de utilizar o serviço
da agência como utiliza o dos bombeiros: apagando incêndios.
A comunicação precisa ser uma atividade planejada, com fins específicos e
metas bem definidas. Por isso mesmo, o cliente também precisa estar ciente de que
os resultados talvez não venham na velocidade esperada – e cabe à agência deixar
isso claro. Por fim, existe ainda o desafio da personificação do negócio pelo dono,
que opina em peças publicitárias baseado em seu gosto pessoal ou faz escolhas
estratégicas baseadas no que a concorrência está fazendo. Estes são apenas
alguns episódios apontados por Bona (2007) que, juntamente com muitos outros
casos de “administração de egos inflados”, se aplicam à realidade da maioria das
agências de pequeno porte e, provavelmente, de algumas maiores também.
45
2.2.1 Comunicação Organizacional
A comunicação organizacional não é um produto novo da comunicação. Em
1906, o jornalista americano Ivy Lee inventava a atividade especializada conhecida
por “assessoria de imprensa” e já se tinha a noção da importância e significado da
comunicação para as empresas, como a forma mais eficaz de “agir no mundo e com
ele interagir” (CHAPARRO, 2008, p. 33).
A modernidade, entretanto, especificamente nas últimas décadas, trouxe um
novo conceito, mais abrangente e apropriado às práticas organizacionais modernas
e às Novas Tecnologias de Informação e Comunicação (NTIC): o de comunicação
organizacional “integrada”. Neste âmbito, Kunsch (2003, 2007) traz o conceito como
uma filosofia, que seria o resultado do mix de comunicação institucional, interna,
administrativa e mercadológica – as três primeiras dirigidas pela área de relações
públicas, a última pelo marketing.
Essa “filosofia” a que a autora se refere está atrelada muito mais do que a
uma política que associe a comunicação em todas as suas variações, mas a uma
prática essencialmente estratégica nas organizações que considere não somente os
interesses da empresa, mas de toda a sociedade. Com essa prática, a comunicação
passa a colaborar para o cumprimento da missão organizacional, além da fixação de
seus valores e promoção de uma visão global e ética na realização de seus
objetivos. E é aqui que se percebe o grande diferenciador das práticas
comunicacionais mais atuais daquelas práticas do final do século passado: a filosofia
da comunicação integrada proporciona às empresas a possibilidade de interagir e
integrar a sociedade, como um organismo vivo e atuante, não somente fazer parte
(ou tirar proveito) dela.
A “era digital”, com as NTIC, teve um papel decisivo na construção desse
novo cenário. Com a aproximação das pessoas e, consequentemente, das
organizações que ocorreu com o fortalecimento da globalização (e esta última
exponencialmente facilitada pela revolução digital), os públicos tornaram-se mais
exigentes, especialmente os públicos estratégicos, que passam a cobrar das
organizações “responsabilidade social, atitudes transparentes, comportamentos
éticos, graças a uma sociedade mais consciente e uma opinião pública sempre mais
vigilante” (KUNSCH, 2007, p. 43).
46
As organizações passaram, em uma política de comunicação integrada, a
cultivar um relacionamento com seus públicos estratégicos, ou stakeholders, aqui,
na visão de Hunt e Grunig citada por Kunsch (2007), como os indivíduos ou grupos
que podem afetar a organização ou são afetados por ela. São eles – os stakeholders
– o público-alvo da comunicação organizacional, e neste público incluem-se clientes
externos, internos (funcionários), concorrentes e fornecedores que, de alguma
forma, encontram-se lincados com a organização. Mais do que “apagar incêndios”
ou funcionar como um staff com fins essencialmente mercadológicos, a
comunicação organizacional passou a ser uma ferramenta estratégica para se atingir
os objetivos organizacionais.
A comunicação de excelência, nos tempos modernos, está umbilicalmente associada ao exercício da cidadania, à gestão da responsabilidade social, ao respeito à diversidade e à valorização profissional e pessoal. Como sistemas abertos, portanto em interação permanente com o meio ambiente (a comunidade, o mercado, a sociedade em geral), as organizações devem cultivar o diálogo, a transparência e a relação saudável com todos os seus públicos de interesse. A convivência exige aproximação, não distanciamento, exige diálogo, não afirmação de autoridade (BUENO, 2009, p. 384).
Com todas essas mudanças impulsionadas por um novo cenário, mais
complexo e global, as agências de comunicação passaram, também, por
transformações e adaptações. E essas mudanças são perceptíveis na própria
atividade-fim das agências: se antes eram populares as agências de publicidade,
hoje são quase uma unanimidade as agências de comunicação integrada – ainda
que, em essência, continuem realizando as mesmas atividades referentes às
agências de publicidade (com o acréscimo dos serviços de assessoria de imprensa
e social media). Ficou evidente para os profissionais que trabalham diretamente com
a imagem das organizações que as atividades de comunicação deveriam convergir
para um propósito comum, sem se confrontarem ou caminharem paralelamente, mas
integrando-se entre si.
É neste cenário múltiplo, convergente, estratégico, socialmente responsável e
com foco na valorização profissional que as organizações (e a comunicação) estão
inseridas nos dias atuais. Entretanto, há um conflito, mencionado por Bueno (2009),
entre a lógica empresarial de acumulação de capital e os interesses pessoais
daqueles que não apenas compõem, mas constroem a organização.
47
A lógica técnica, alicerçada em pressupostos de extremo racionalismo (eficiência, eficácia, performance ótima etc.), precisa ceder lugar a uma nova postura, caracterizada pela promoção da saúde organizacional, pela ascensão dos funcionários à posição de protagonistas, pela redução dos níveis hierárquicos, pelo estímulo ao diálogo e à participação (BUENO, 2009, p. 385).
Existe um limite tênue entre ser uma empresa, de fato, socialmente
responsável e estar apenas cumprindo com o que se acredita ser suficiente para
imprimir uma “boa imagem”. Talvez porque a responsabilidade social ainda seja uma
via pouco explorada, em sua essência, pelas organizações modernas, mesmo as
que se propõem socialmente responsáveis. Para chegar a esse pressuposto, basta
ressaltar a perspectiva das relações de trabalho dentro das empresas e como essa
relação pode ser conflituosa do ponto de vista do sistema de produção capitalista,
uma vez que o lucro – seu alvo principal – nem sempre estará diretamente
associado ao bem-estar do trabalhador, como aponta Bueno (2009).
As agências de comunicação são um caso muito específico de organização.
Isto porque, além de funcionarem como organização, prestam serviços a outras
organizações em nível operacional, tático e, por vezes, estratégico. É importante que
as agências, ao pensarem soluções para outras empresas, não esqueçam as suas
próprias e, também, sua responsabilidade com o cliente, tanto externo quanto
interno. O posicionamento do funcionário como peça fundamental para o sucesso e
para a sustentabilidade organizacional, além de uma tendência em empresas
competitivas, torna-se ainda mais lógico quando se trata de organizações que se
propõem a cultivar os relacionamentos entre as empresas e seus públicos
estratégicos.
A valorização do capital humano, como apontam de diferentes formas Kunsch
(2007) e Bueno (2009), tornou-se peça fundamental para o exercício efetivo das
atividades de comunicação, das organizações e, consequentemente, das agências.
Por isso, a chegada da era do conhecimento nesta sociedade pós-industrial, com o
surgimento de novas tecnologias, a transformação do mundo dos negócios e a
ascensão das pessoas enquanto importantes ativos organizacionais, modificou,
também, o perfil do profissional. A formação de redes de contato e o
compartilhamento do conhecimento, por exemplo, passaram a ser práticas
necessárias dentro e fora das organizações. Pode-se dizer, então, que uma
ferramenta fundamental para o sucesso da GC é a comunicação.
48
2.2.1.1 O Conhecimento da Comunicação
Como já foi dito, as agências de comunicação têm como finalidade fornecer
serviços de comunicação para outras organizações. Sendo assim, para se ter o
controle da GC, resta indagar qual o tipo de conhecimento que é produzido em uma
agência. França (2007) propõe alguns tópicos a serem analisados.
Primeiro, quando se trata de comunicação há um acúmulo considerável de
conhecimento interdisciplinar: além da comunicação, assuntos relacionados à
sociologia, política e antropologia são referências frequentes. Esta mesma
interdisciplinaridade transcende a acumulação de referências diversificadas, mas
surge, também, do cruzamento dessas contribuições com a experiência vivenciada.
Isto quer dizer que a comunicação está se reinventando a todo momento, no diálogo
constante com outras áreas.
Outro ponto importante diz respeito ao objeto de conhecimento que, segundo
a autora, não recebe importância de grande parte dos pesquisadores da área, por
considerarem a discussão ociosa ou sustentarem que a riqueza da área consiste em
sua abertura. Quando se tenta definir esse objeto, há ainda duas posições
diferentes: a mídia e os processos comunicativos. Como a mídia é mais um objeto
empírico do que um objeto de conhecimento, dada a sua concretude, são as práticas
comunicativas que acabam funcionando como objeto.
O conhecimento produzido por uma agência de comunicação é plural e
interdisciplinar. Ao mesmo tempo, permanece se reinventando constantemente,
principalmente diante da velocidade com que ocorrem as transformações nos canais
de comunicação. A gestão desse conhecimento, para ser eficaz, vai precisar se
adaptar tanto a essa pluralidade quanto à velocidade das mudanças. Como
resultado, poderá obter um conhecimento genuinamente novo, valioso ativo para a
organização.
2.2.1.2 Níveis e fluxos da comunicação gerencial
Torquato (2010) classifica três diferentes formas de comunicação
organizacional. A comunicação gerencial tem uma característica cultural e não é, em
geral, trabalhada pelos profissionais, pois diz respeito ao clima organizacional e à
capacidade de os gestores saberem o que acontece em sua volta aferindo a
49
temperatura desse clima e da cultura interna. Já a comunicação administrativa é
aquela mais burocrática, relacionada a documentos internos, como memorandos,
cartas, dentre outros. Por seu caráter protocolar, corre grande risco de atrapalhar os
canais de comunicação da organização, gerando gargalos e resultando em menos
agilidade nos processos. Por último, a comunicação social engloba áreas mais
visíveis, como jornalismo, relações públicas, publicidade, dentre outras.
Dessas formas de comunicação organizacional, a gerencial talvez seja a que
tem maior influência para a GC, uma vez que está diretamente relacionada a
competências gerenciais. A comunicação gerencial abrange todo o volume de
informação organizacional concentrada da figura do gerente, ou gestor. É o gestor a
principal fonte de informações e, também, seu principal receptor. Isso quer dizer que
ele ocupa duas importantes posições no fluxo comunicacional, considerando o
modelo clássico de comunicação, composto por fonte, mensagem, canal e receptor.
Além disso, para o autor, a maioria dos problemas de comunicação
organizacional se dá por meio da fonte, e não dos canais ou linguagens, isto porque
as fontes “não estão preparadas para maximizar a eficácia da mensagem que
transmitem” (TORQUATO, 2010). Esses problemas que agravam a comunicação
gerencial se situam em diversas esferas, sendo relacionados a atitudes, níveis,
fluxos, mensagens, canais ou mesmo aos receptores.
Em relação aos níveis de comunicação, eles podem ser: a) intra, que tem
relação com as capacidades pessoais do gestor em operar a comunicação, tanto
físicas quanto psicológicas; b) nível inter, que diz respeito à comunicação entre dois
interlocutores, podendo ser do mesmo nível, de um superior para um inferior e de
um inferior para um superior (na mesma ordem em que foram postos, eleva-se o
volume de possíveis problemas); c) nível grupal, quando ocorrem as reuniões, por
exemplo, que pode ser negativamente afetado pela monotonia dos eventos,
causadas por discussões estendidas ou por sua longa duração; d) por fim, é no nível
coletivo que os gestores emitem suas mensagens por meios clássicos de
comunicação, como boletins ou jornais, acarretando em mais ruídos, dada a
distância entre fonte e receptor.
Torquato (2010) também apresenta os fluxos da comunicação com grande
influência na eficácia do processo. Pode-se dizer que são os degraus por que passa
a comunicação e, quanto mais complexa e hierarquizada for uma organização, maior
a chance de se observar ruídos no processo. O primeiro deles é o fluxo
50
descendente, quando a informação vem de cima para baixo. Ele está mais presente
em organizações formais e é o que mais traz problemas de entupimento dos canais
de comunicação, dada a constante retenção de informação de um nível mais
elevado para um mais baixo. Isso ocorre porque se tem a ideia nas organizações de
que os detentores da informação são, também, os detentores do poder. Esta não é
apenas uma ideia equivocada, mas nociva a toda organização. Já os fluxos
ascendentes, mais informais, também são significativamente menos volumosos. São
as diversas formas utilizadas pelas bases para se comunicar com seus superiores.
Os fluxos laterais estão relacionados aos níveis hierárquicos com a mesma posição
no organograma (TORQUATO, 2010). Eles, assim como os descendentes e
ascendentes, também sofrem com o problema da retenção de informação. Por fim,
os fluxos diagonais dizem respeito às informações trocadas entre um funcionário e a
chefia de outro departamento, ou o contrário.
Figura 5 – Fluxos de comunicação gerencial.
Fonte: Adaptado de Torquato (2010).
Torquato (2010) esclarece que trabalhar de forma aberta e participativa é
fundamental para diminuir os problemas de comunicação em todos os níveis. Já
Marchiori (2008) acrescenta que um ambiente de trabalho em que a informação e o
conhecimento fluem livremente influenciam no comprometimento pessoal com o
desenvolvimento organizacional.
Descendente
Ascendente
Lateral Lateral
51
2.2.2 Novas Tecnologias de Informação e Comunicação (NTIC)
Não é para menos que a maior parte da literatura clássica voltada para as
Novas Tecnologias de Informação e Comunicação (NTIC) é contemporânea à
invenção da internet e à “revolução” causada pelo uso do e-mail nas organizações e
na vida das pessoas. Sem dúvidas, a emergência da “Sociedade em Rede” e as
transformações sociais decorridas da inserção da internet no cotidiano das pessoas
e das organizações transformaram não apenas a economia, dados o aumento da
produtividade no trabalho e da competitividade das empresas, como efeito da
inovação (CASTELLS, 2003), mas também as sociabilidades extra e
intraorganizacionais.
Essa nova economia, “movida pela tecnologia da informação, dependente de
profissionais autoprogramáveis, e organizada em torno de redes de computadores”
(CASTELLS, 2003, p. 85) faz com que esses profissionais, associados às NTIC, se
tornem as fontes do crescimento da produtividade do trabalho e, consequentemente,
a geração de capital na era da informação. Por isso, novas relações de trabalho
emergem, manifestas de várias maneiras. Por exemplo, a flexibilização do tempo e
espaço de trabalho, proporcionada pela possibilidade de se trabalhar online, com
mais agilidade e de qualquer parte do mundo, que conduz a padrões flexíveis de
emprego. Para Castells (2003, p. 49), “a internet transformou as empresas do
mesmo modo, se não mais, que as empresas transformaram a internet”.
No final do século XX, três processos Independentes se uniram, inaugurando uma nova estrutura social predominantemente baseada em redes: as exigências da economia por flexibilidade administrativa e por globalização do capital, da produção e do comércio; as demandas da sociedade, em que os valores da liberdade individual e da comunicação aberta tornaram-se supremos; e os avanços extraordinários na computação e nas telecomunicações possibilitados pela revolução microeletrônica. Sob essas condições, a Internet [...] tornou-se a alavanca na transição para uma nova forma de sociedade - a sociedade de rede -, e com ela para uma nova economia (CASTELLS, 2003, p. 6).
Um conceito interessante trazido por Castells (2003) é o de comunidades
virtuais. Para o autor, a ascensão de novas formas de sociabilidade se dá na medida
em que as pessoas, agora, podem se comunicar livremente com outras que
possuem interesses e pensamentos em comum, gerando formações autônomas de
redes, seja pelo encontro dessas pessoas com seus grupos de interesse, seja na
criação de uma nova rede a partir de conhecimentos próprios compartilhados e
52
adquirido por outros. Nessa perspectiva, a internet funciona como um canal de
comunicação relativamente barato e de infinitas possibilidades, tanto para o
compartilhamento de informação quanto para a aquisição de novos conhecimentos,
trazendo para as empresas a capacidade de se desenvolverem organicamente em
relação ao mercado.
Esse amontoado de novas práticas, a que Castells (2003) chama de cultura
da internet, causou à atividade empresarial uma nova e necessária reflexão: se as
ideias geram dinheiro e o dinheiro gera mercadorias, tanto o capital quanto a
produção tornam-se dependentes – mais do que nunca – das pessoas que geram
essas ideias e que compõem a organização. É nesse momento se percebe que, não
apenas a aquisição, mas a retenção de profissionais talentosos torna-se
fundamental e que, se não houver incentivos suficientemente satisfatórios para a
retenção destes profissionais, a empresa corre o risco de perdê-los.
Aqui se pode ter a visão de como está tudo interligado: a hegemonia da
liberdade individual como valor a ser seguido pelas pessoas e pelas organizações, o
surgimento e consolidação da internet como meio de comunicação, socialização e
poderoso instrumento para a aquisição e compartilhamento de conhecimento e,
também, o reconhecimento do capital humano como importante ativo das
organizações. São tantos os nós dessa rede de acontecimentos que ela se torna
quase tão complexa quanto a recém-nascida sociedade de Castells (1999), sendo
todos inter-relacionados e interdependentes.
Neste momento, em que as pessoas deixam de ser custo para se tornarem
investimento nas empresas (DAVENPORT, 2001), também é importante considerar
que, de acordo com Stewart (1998, p. 165 e 166), “as pessoas que se comunicam
através de redes eletrônicas são menos submissas a seus superiores e mais
capazes de dizer o que pensam, sem moderação”. Isto quer dizer que, ao passo que
as NTIC tornam as empresas ainda mais dependentes de seus empregados, ela
também promove a ideia de emancipação do empregado em relação à organização.
A inovação é ela própria função de três fatores principais. O primeiro é a criação de novos conhecimentos, na ciência, na tecnologia e na administração. [...] O segundo é a disponibilidade de profissionais de alto nível de educação, autoprogramáveis, capazes de usar conhecimento novo para aumentar a produtividade. [...] O terceiro fator é a existência de empresários, capazes e dispostos a assumir os riscos de transformar projetos empresariais inovadores em desempenho empresarial (CASTELLS, 2003, p. 88).
53
É importante ressaltar que, diante de tantas possibilidades fornecidas pelas
NTIC para a sociedade e, em especial, para as organizações, a internet teve início
graças a investimentos de instituições governamentais, de universidades e de
centros de pesquisa, como afirma Castells (2003), uma vez que o projeto da rede
mundial de computadores era ousado e caro demais para ser desenvolvido por
empresas voltadas para o lucro, especialmente na década de 60 – época em que o
projeto da internet começou a ser desenvolvido efetivamente –, quando as grandes
corporações eram ainda mais conservadoras em suas estratégias, não dispondo de
capital para investimentos em novas tecnologias sem propósito predefinido. Porém,
assim como a rede mundial articula os nós-chave, fundamentais para sua
sustentação, num sistema planetário e dinâmico, também rejeita os segmentos de
pouco interesse do ponto de vista da criação de valor (CASTELLS, 2003).
Para Castells (2003), a internet se tornou um novo ambiente de comunicação
e, como todos os aspectos da vida social dependem da comunicação, inclusive as
organizações, era de se esperar que ela transformasse, também, o mundo dos
negócios. Rossetti e Morales (2007) defendem que, no caso específico da GC
empresarial, as NTIC provêm as ferramentas necessárias para ampliar o alcance e
acelerar o processo de transferência de conhecimento. Isso é conseguido por meio
da implantação de tecnologias ou serviços de informação que estimulem a troca de
experiências, ideias e a comunicação entre as pessoas da organização, criando
grupos espontâneos de pessoas que se ajudam mutuamente a criar e acumular
novos conhecimentos.
Para Rossetti e Morales (2007), o que ainda impede a utilização mais
adequada da TI pela GC é o fato de que algumas organizações ainda confundem
tecnologia de informação, essencialmente estrutural, com estratégias de GC. Assim,
fica mais difícil a interação entre ambas e menos perceptível os ganhos que essa
interação pode acarretar para o desempenho organizacional.
2.2.2.1 Cultura da convergência
Segundo o anuário Mídia Dados Brasil (GRUPO DE MÍDIA SÃO PAULO,
2016), a internet já pode ser considerada uma mídia sólida para os investimentos
organizacionais em comunicação, uma vez que há o interesse, por parte das
marcas, em explorar o seu papel na vida do consumidor. Mas o grande diferencial
54
dessa nova mídia é a possibilidade de soluções integradas. O diretor de produtos e
soluções da Globo, Marcos Cabrera, afirma que “o mercado pede mais soluções de
comunicação do que opções de mídia. E, com isso, projetos integrados cresceram
muito, convergindo para uma atuação mais integrada” (GRUPO DE MÍDIA SÃO
PAULO, 2016, p. 258).
Ainda segundo o anuário, do ponto de vista das agências a interação da web
com outros meios é bem-vinda, na medida em que ajuda o mercado a explorar de
forma mais eficiente os recursos tecnológicos, convertidos na forma de anúncios
igualmente eficientes. Com a complementaridade dos canais de comunicação,
chega-se a soluções de mídia mais assertivas e, consequentemente, a um melhor
planejamento estratégico de mídia.
Jenkins (2009, p. 29) já desenvolvia, há algum tempo, o conceito de “cultura
da convergência” a partir de “onde as velhas e as novas mídias colidem, onde mídia
corporativa e mídia alternativa se cruzam, onde o poder do produtor de mídia e o
poder do consumidor interagem de maneiras imprevisíveis”. O autor ressalta que a
junção das habilidades individuais, uma vez que ninguém pode saber de tudo, mas
de alguma coisa, é o caminho para a criação de uma inteligência coletiva, cultivada
por meio da participação, que pode ser fonte alternativa de poder midiático. Como o
exemplo citado na obra bem mostra, uma pessoa por trás de uma TV é apenas uma
pessoa isolada, mas uma pessoa por trás de uma TV e um computador pertence a
uma comunidade com opiniões formadas e compartilhadas do conteúdo exibido.
Uma inferência importante de Jenkins (2009) acerca dessa possível libertação
é que, em função das transformações decorrentes da inserção de múltiplas
plataformas de mídia disponíveis no mercado, há algumas tendências conflitantes e
contraditórias na mídia contemporânea. Ao passo que o ciberespaço substitui
modelos de comunicação tradicionais, há uma concentração inédita de poder pela
velha mídia. Assim, a ampliação do ambiente discursivo, proporcionada pelo acesso
às novas mídias, coexiste com o estreitamento das informações disponíveis nos
canais mais acessíveis.
Existem muitas razões para a indústria midiática estar adotando a cultura da
convergência. Jenkins (2009) exemplifica o fato de que os diversos tipos de mídia
conseguem explorar a venda de conteúdo nos mais diferentes nichos, que consolida
a fidelidade de um consumidor cada vez mais específico. Essa convergência pode,
ainda, tanto ser estimulada pelas empresas, como forma de moldar o
55
comportamento do consumidor como, também, pelo consumidor, exigente quanto a
sensibilidade das empresas em relação aos seus interesses particulares (JENKINS,
2009). Qualquer que seja sua motivação, a cultura da convergência vem moldando
os processos de comunicação em setores da mídia e a receptividade de seus
públicos estratégicos, anunciantes ou consumidores, em uma constante
renegociação entre mercado e consumidor.
A convergência não depende de qualquer mecanismo de distribuição específico. Em vez disso, a convergência representa uma mudança de paradigma – um descolamento de conteúdo de mídia específico a um conteúdo que flui por vários canais, em direção a uma elevada interdependência de sistemas de comunicação, em direção a múltiplos modos de acesso a conteúdos de mídia e em direção a relações cada vez mais complexas entre mídia corporativa, de cima para baixo, e a cultura participativa de baixo para cima (JENKINS, 2009, p. 325).
Para se construir um modelo de comunicação cada vez mais integrado, como
incentiva Kunsch (2003, 2007, 2009) e reconhecidos agentes da mídia nacional
(GRUPO DE MÍDIA SÃO PAULO, 2016), é necessário estar atento a essas
mudanças e às possibilidades que, com elas, vêm transformando a forma como as
organizações se comunicam com seus mais diversos públicos. O que Jenkins (2009)
antecipa é que os resultados desse novo relacionamento, que advém da interação
entre a comunicação corporativa e as mídias alternativas, são imprevisíveis.
2.2.3 O Papel Social da Agência de Comunicação
Um ponto crucial destacado por Castells (2003) é que, com a emergência da
internet e a conectividade das pessoas, as empresas passaram a desenvolver
melhor a sua responsabilidade social. No entanto, o autor ressalta a importância de
lembrar que as empresas existem, em essência, para o desenvolvimento
econômico, e não para o desenvolvimento da sociedade. Já Barbieri e Cajazeira
(2012) defendem que, sim, as organizações possuem o dever moral de oportunizar o
desenvolvimento social.
Esse investimento em desenvolvimento social implica, direta ou
indiretamente, em investimento em capital humano, uma vez que os profissionais
tendem a perceber esse direcionamento nas próprias políticas da empresa. Uma vez
que uma empresa é socialmente responsável, ela estará preocupada com a
promoção social em todas as suas dimensões, internas ou externas à organização.
56
Além disso, independente de possuir essa responsabilidade, as empresas passaram
a se preocupar com a imagem que o público tem a esse respeito. Para Castells
(2003, p. 48), “o mundo social da internet é tão diverso e contraditório quanto a
própria sociedade”.
Bona (2007) avalia que, no caso específico das agências de comunicação,
além de todo o planejamento estratégico, da qualidade dos serviços prestados e do
profissionalismo no âmbito técnico como um todo, a agência deve ser pensada
“como um organismo social que influencia e é influenciado pela convivência com
outras organizações” (BONA, 2007, p. 123). Além disso, quando se trata de uma
empresa responsável pela divulgação de conteúdo em massa, ainda que com
finalidades mercadológicas, não se pode ignorar sua capacidade ante a formação da
opinião de centenas de milhares de pessoas. Por isso, essa capacidade deve ser
considerada com seriedade e responsabilidade.
De fato, ainda se pode culpar a internet pela manifestação mais explícita da
responsabilidade social por parte das empresas em geral, até mesmo maior do que
as pessoas lhe cobram diretamente. O que existe é uma ânsia muito grande para
externar a imagem de protagonista social. Isso pode ser algo extremamente positivo
para a sociedade, uma vez que, de acordo com Santos, E. R. (2011), não há como
apenas fingir ser socialmente responsável por muito tempo. A autora coloca que a
transparência e a honestidade devem fazer parte da cultura organizacional, pois
como agora os canais de comunicação da empresa com seu público são múltiplos,
mais cedo ou mais tarde suas reais intenções vão aparecer e, consequentemente,
irão falar sobre isso. Se irão falar bem ou mal, é algo que dependerá da relação
empresa-cliente: ela é honesta ou meramente interesseira? Em Capitalismo e
Liberdade, Milton Friedman chega a uma conclusão que se pode associar com
facilidade a esse empecilho empírico.
há poucas coisas capazes de minar tão profundamente as bases de nossa sociedade livre do que a aceitação por parte dos dirigentes das empresas de uma responsabilidade social que não a de fazer tanto dinheiro quanto possível para os acionistas. Trata-se de uma doutrina fundamentalmente subversiva (FRIEDMAN, 1962 apud BARBIERI; CAJAZEIRA, 2012, p. 10).
A sociedade pós-industrial, ou sociedade do conhecimento, emerge com
valores mais complexos que o engajamento econômico das empresas. Surge o
conceito de qualidade de vida, valorização do ser humano e fica explícita,
mundialmente, a necessidade de cuidar do meio ambiente (BARBIERI; CAJAZEIRA,
57
2012). A teoria das partes interessadas, ou teoria do stakeholder, nasce para
introduzir essas novas perspectivas no mundo empresarial. Stakeholder é alguém
que, de alguma forma, age sobre o andamento das atividades de uma empresa, seja
porque possui direitos sobre ela, porque dela participa ou porque é afetado por suas
ações. Por essa teoria, não apenas o interesse dos acionistas, mas dos
fornecedores, funcionários, clientes e sociedade em geral, devem ser considerados.
Mesmo com todas as dificuldades que a teoria apresenta, a sua influência é notória e a sua força reside no fato de considerar as empresas como rede de relacionamentos complexos, diversificados e inter-relacionados, que correspondem ao que se observa em um mundo crescentemente globalizado em múltiplas dimensões, como a globalização da economia de mercado, a aproximação de pessoas, grupos e organizações em escala global, proporcionada pelos monumentais avanços na tecnologia de informação e comunicação, e a universalização dos direitos humanos, que é a base na qual se assenta a expansão da solidariedade em escala planetária (BARBIERI; CAJAZEIRA, 2012, p. 37-38).
De fato, uma teoria que aproxime as organizações da realidade vivenciada
por meio da globalização – a “sociedade em rede”, como aponta Castells (1999) –
vem a suprir uma carência de propósito na atividade empresarial. Se o mundo
passou a dialogar, se as distâncias geográficas foram reduzidas (pelo menos em
nível simbólico) e se os direitos humanos passaram a ser amplamente aceitos, por
que as empresas, parte fundamental da construção social, não estariam inclusas no
pacote das mudanças?
Ao mesmo tempo em que as empresas precisam acompanhar o
desenvolvimento da história com todas as suas mudanças sociais, estão amarradas
ao individualismo enraizado no liberalismo, base da economia mundial. A própria
noção de capital social não está restrita à de capital humano. Para Bauman (2001),
quando se descobriu que o trabalho era a fonte de riqueza, procurou-se, então,
buscar, utilizar e explorar essa fonte da forma mais eficiente possível. A exploração
do trabalho tornou-se sinônimo de exploração da riqueza e, consequentemente, de
poder.
Por ocasião do surgimento da internet, surge também a globalização, vista
como um processo que trouxe benefícios para a humanidade, no que diz respeito à
aproximação dos povos, diminuição das barreiras geográficas – em nível virtual – ou
mesmo na disseminação mais veloz da informação (a “aldeia global”), o que não é
um consenso. Santos (2011) prevê o mundo como fábula, como perversidade e
como possibilidade, e nisso faz clara referência ao capitalismo. Ele acredita que o
58
mundo globalizado apresenta uma máscara (fábula), vestindo-se de liberdade e de
possibilidades, mas que, na realidade, traz muito mais problemas do que benefícios
(perversidade). A saída para esse impasse seria a utilização dos meios fornecidos
pelo sistema – o avanço tecnicista, por exemplo – pelos povos para a sua própria
emancipação. “A perversidade sistêmica que está na raiz dessa evolução negativa
da humanidade tem relação com a adesão desenfreada aos comportamentos
competitivos que atualmente caracterizam as ações hegemônicas” (SANTOS, M.
2011, p. 20).
Conforme as pessoas foram adquirindo acesso à informação, ficou mais difícil
manter uma relação em que apenas um dos lados se beneficia. Por isso, tornou-se
necessário criar mecanismos que, ainda que não retribuíssem toda a riqueza
produzida por meio da força de trabalho, pelo menos criasse a ideia de uma
convivência suportável entre as partes. Neste sentido, as agências de comunicação
tendem a funcionar como mediador de um denso diálogo entre as empresas e os
consumidores (comunicação institucional ou mercadológica), assim como entre as
empresas e seus funcionários (comunicação interna).
59
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 TIPO DE PESQUISA
A pesquisa apresentada tem caráter descritivo e sua abordagem é qualitativa
e quantitativa. Como Oliveira (2012) explica, este tipo de pesquisa pretende
relatar/descrever em profundidade, neste caso, o ambiente e os processos
relacionados à GC em agências de comunicação. Por meio da descrição dos fatos
observados, é possível compreender melhor as variáveis que influenciam os
fenômenos que se pretende analisar.
Por isso, a abordagem dar-se-á de forma qualitativa, na qual se faz
necessário o aprofundamento dos fatos analisados, mas também quantitativa, uma
vez que serão consideradas como parâmetro as pontuações obtidas nas 140
questões do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (DGC). Flick (2009)
acrescenta que os métodos quantitativos são utilizados para analisar os aspectos
estruturais da pesquisa, enquanto a abordagem qualitativa se encarrega de analisar
seus aspectos processuais. É com este aprofundamento que acredita-se ser
possível estabelecer um diagnóstico próximo da realidade em relação aos temas
abordados quando são pouco explorados como a GC nas agências de comunicação.
Isso é possível por meio de métodos criteriosos, que avaliam com sagacidade
alguns fenômenos isolados para melhor compreendê-los em nível macro.
Para Oliveira (2012), numa pesquisa com essa abordagem todos os fatos e
fenômenos são considerados importantes, sendo o pesquisador “alguém que tenta
interpretar a realidade dentro de uma visão complexa, holística e sistêmica”
(OLIVEIRA, 2012, p. 60). Para obter-se a profundidade desejada, o estudo de caso é
uma ferramenta estratégica, já que proporciona maior aproximação com o objeto
analisado. Pode-se dizer que este é um método essencialmente indutivo, ou seja,
parte-se do particular para o geral – analisa-se um fenômeno que ocorre em
determinado tempo e espaço e compreendem-se melhor outros fenômenos
semelhantes naquelas circunstâncias. Entrevistas, questionários e a própria
observação empírica são técnicas importantes neste processo, em que, mais do que
quantidade, é a qualidade do conteúdo que se analisa que realmente importa. Por
isso, essas técnicas terão papel fundamental nesta pesquisa.
60
Como método de apreciação das informações obtidas, será realizada análise
de conteúdo nas entrevistas e análise estatística descritiva no DGC. É importante
esclarecer que, no primeiro caso, o interesse desse procedimento não está na
simples descrição das mensagens coletadas, mas nas informações que elas podem
mostrar após um tratamento criterioso. Para Bardin (2008), este é um método que
apresenta procedimentos objetivos para a descrição do conteúdo das mensagens,
que são complementadas pela interpretação do autor. O que media, neste caso, a
passagem da descrição para a interpretação do conteúdo é a inferência (dedução
lógica) dos conhecimentos sobre os objetos de pesquisa – aqui, as agências de
comunicação. Isto quer dizer que tudo o que envolve as agências, seu ambiente,
profissionais, rotinas e condições de trabalho, deverão ser considerados como
fatores que influenciam nas mensagens – escritas, verbais ou visuais – obtidas.
3.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA E PARTICIPANTES DA PESQUISA
O universo da pesquisa se dá no âmbito das agências de comunicação da
cidade de Mossoró-RN. Já os critérios para a escolha das agências participantes
tiveram de ser definidos de forma intencional: relevância no mercado e número de
funcionários. Isto porque a amostra intencional, diferentemente da probabilística
(aleatória), seleciona casos ricos em informação para um estudo em profundidade
(MOREIRA; CALEFFE, 2008), o que proporciona mais aprendizado para o
pesquisador sobre questões essenciais da pesquisa. Além disso, nenhuma das
agências da cidade faz parte do Sindicato das Agências de Propaganda do Rio
Grande do Norte – Sinapro RN6 e não há órgãos reguladores locais, associações ou
qualquer outro tipo de agrupamento dos profissionais das agências, o que dificulta
uma seleção por critérios regulados. Optou-se, então, por investigar as três maiores
agências locais (com maior número de funcionários e/ou clientes e mais
tempo/tradição no mercado). Acredita-se que, por possuírem maior número de
funcionários e mais tempo de funcionamento no mercado, estas agências tiveram a
oportunidade de identificar seu capital humano, bem como podem ter desenvolvido
formas de melhor gerenciá-lo.
6 Estima-se a existência de 100 agências de propaganda no Rio Grande do Norte, sendo apenas 16 delas
filiadas ao SINAPRO/RN. (SINAPRO RN, 2016).
61
Destaca-se que o meio de investigação é o estudo de casos múltiplos, pois a
pesquisa não foi realizada em apenas uma agência. Na medida em que se necessita
delimitar um número menor de agências para que se possa fazer uma pesquisa
mais aprofundada, também não seria relevante inquirir apenas uma, uma vez que as
agências locais não são de grande porte e, assim, possuem número de funcionários
reduzido, implicando em poucos resultados analisáveis.
Para tratar de assuntos essencialmente táticos e estratégicos relativos às
agências e às organizações em geral, a delimitação dos participantes da pesquisa
ocorre de maneira a aproveitar as expertises profissionais para a obtenção de
respostas mais embasadas com conhecimentos teóricos e empíricos. Por isso, os
participantes da pesquisa são três gestores das agências.
Feita a seleção dos participantes, foi realizado o contato formal com as
agências, por meio de ofício emitido pela Universidade Potiguar, a fim de minimizar
desconfianças quanto aos fins da pesquisa. Também foi realizado o contato informal
e individual com os gestores para dar-lhes conhecimento sobre os objetivos da
pesquisa, garantindo-lhes sigilo das informações fornecidas e resguardado o
anonimato da agência. Essa parte do contato é muito importante para os resultados,
pois os gestores precisam ter consciência da importância de se responder aos
questionários de forma verdadeira, sem maquiar as respostas.
3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi realizada em duas etapas, no período de outubro de
2016 a janeiro de 2017. Primeiro, foram distribuídos os questionários (DGC) para
que os gestores o respondessem, com a possibilidade de sanar possíveis dúvidas.
Também foram realizadas entrevistas semiestruturadas individuais com os mesmos
gestores, adquirindo informações valiosas para uma compreensão mais fidedigna
dos resultados obtidos com o DGC. Estas entrevistas ocorreram no próprio ambiente
das agências, pois, como sugere Oliveira (2012), os participantes devem se sentir à
vontade para responder aos questionamentos.
Assim como a pesquisa, o roteiro de entrevista foi dividido em dois aspectos:
Gestão do Conhecimento e Agências de Comunicação. A primeira parte, composta
por sete perguntas, busca compreender a noção que os gestores têm sobre capital
62
humano e Gestão do Conhecimento de uma forma geral. Questionam-se as ações
da agência tanto para a obtenção quanto para a criação de novos conhecimentos, a
visão da gerência sobre o valor de seu capital humano e sobre o posicionamento do
mercado em relação ao valor do conhecimento. As outras duas questões dizem
respeito aos mecanismos de retenção dos profissionais estratégicos para as
agências e, com o auxílio do quadro de “classificação de pessoas quanto a sua força
de trabalho”, proposto por Stewart (1998), os gestores refletem sobre a força de
trabalho de seus profissionais, levantando-se a questão da dificuldade de
substituição e o valor agregado de cada função da agência.
A segunda parte da entrevista é composta por mais três perguntas e procura
avaliar o impacto da Comunicação Organizacional na GC. Questiona-se a facilidade
com que ocorre a troca ou repasse de informações entre os diferentes níveis: da
gerência com os funcionários, entre funcionários, durante as reuniões e por meio de
boletins internos. Depois, é inserida a questão da cultura organizacional em relação
à comunicação interna. Por fim, busca-se conhecer os canais de comunicação que a
agência possui com seus públicos interno e externo, a fim de avaliar o nível de
cultura comunicacional da agência com seus stakeholders.
Como a entrevista ocorreu de forma semiestruturada, foi possível fazer
inferências quando a questão não ficava clara, bem como oferecer explicações e/ou
exemplos para melhorar a compreensão do que se esperava obter com o assunto.
3.3.1 Questionário: Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (DGC)
O modelo de questionário escolhido foi o Diagnóstico de Gestão do
Conhecimento (DGC), composto por sete seções, correspondentes a cada uma das
etapas do processo de GC proposto por Bukowitz e Williams (2002). No que diz
respeito às ações táticas, são contempladas as etapas “obtenha”, “utilize”, “aprenda”
e “contribua”; já as ações estratégicas abrangem as etapas “avalie”, “construa/
mantenha” e “descarte”. Cada seção apresenta 20 afirmações, que podem ser
classificadas pelo respondente como “fracamente descritiva (Fr)”, “moderadamente
descritiva (M)” e “fortemente descritiva (F)”, considerando-se a realidade da
organização em que atua. O cálculo efetuado com as respostas obtidas pode ser
visualizado nas figuras 6 e 7.
63
Pontuação percentual GERAL (pontuação dividida por 420)
Total possível: 420
% para a Gestão do Conhecimento
Figura 6 – Cálculo por Seção.
Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002).
Figura 7 – Cálculo Geral.
Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002).
Para cada uma das opções escolhidas pelo respondente é atribuído um peso:
3 para F, 2 para M e 1 para Fr. Assim, a pontuação máxima possível não pode
ultrapassar 60, sendo convertida, posteriormente, em um percentual. As autoras
explicam que, quanto maior o percentual obtido em cada seção do DGC, melhor o
desempenho da organização nesta seção.
Seção 1 =
Seção 2 =
Seção 3 =
Seção 4 =
Seção 5 =
Seção 6 =
Seção 7 =
TOTAL =
Número de F
Número de Fr
Número de M
= x3 =
= x2 =
= x1 =
Sua pontuação:
Pontuação total possível:
60
Sua pontuação percentual (pontuação dividida por 60)
% para esta seção
64
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS
Tabulados os resultados do DGC, é possível visualizar um quadro geral da
GC em cada organização e, também, separadamente por cada uma das seções.
Todavia, é com respostas mais elaboradas e com a possibilidade de intervenção que
os resultados são inseridos em um contexto e podem ser justificados. Por isso, os
objetivos da pesquisa foram reproduzidos em cada uma das questões da entrevista.
Quadro 5 – Objetivos da pesquisa lincados com as questões dos instrumentos.
OBJETIVO ESPECÍFICO QUESTÕES
Esp1 - Verificar como as agências obtêm, utilizam, aprendem, contribuem, avaliam, constroem/mantêm e descartam conhecimento;
Questionário completo - Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (DGC)
Esp2 - Identificar fatores facilitadores e/ou inibidores da Gestão do Conhecimento em agências de comunicação;
Q2 - Na agência em que você atua, existem ações que promovam a capacitação profissional? Quais? Q3 - Na agência em que você atua, existem ações ou ferramentas que promovam a troca de informações e conhecimentos entre os profissionais? Quais? Q4 - Você acredita que um profissional que possua habilidades diferenciadas, no contexto das agências de comunicação, pode agregar valor à agência? Por quê? Q5 - Você acredita que o cliente experiente está disposto a pagar pelo valor agregado do conhecimento? Por quê?
Esp3 - Investigar as ações das agências para reter capital humano e se há concentração deste capital em alguma função específica;
Q6 - De que forma a agência em que você atua retém os profissionais que considera estrategicamente importantes? Q7 - Considerando as opções a seguir, como você enquadraria os profissionais da agência de comunicação em que você atua com relação à função que desempenham?
Esp4 - Avaliar o impacto da Comunicação Organizacional para a Gestão do Conhecimento.
Q8 - Na agência em que você atua, com que facilidade acontece a troca ou repasse de informações:
a) Entre gerência e funcionários b) Entre funcionários c) Em reuniões d) Em boletins internos
Q9 - Na agência em que você atua, a cultura de comunicação interna é estimulada? De que forma? Q10 - Existem canais de comunicação, interna ou externa, na agência em que você atua? Quais?
Fonte: Primária (2016).
Ss pontuações obtidas no DGC, associadas às respostas das entrevistas,
proporcionam uma análise mais aprofundada, com um panorama que considera as
características de cada agência, da gestão e do local em que estão inseridas.
65
4 RESULTADOS E ANÁLISES
A interpretação dos resultados do DGC, segundo Bukowitz e Williams (2002),
é simples: quanto maior a pontuação percentual, melhor o desempenho em cada
ponto do processo. As empresas participantes do teste das autoras pontuaram, em
média, entre 30 e 70% para cada passo individual e 55% no total geral. Para efeito
de interpretação nesta pesquisa, embora a margem percentual dada pelas autoras
seja bastante ampla (30 a 70%) nos passos individuais e consideravelmente
mediana (55%), no caso do percentual geral, é por meio dos percentuais obtidos que
se tem a base para uma interpretação mais aprofundada, baseada nas entrevistas,
que proporcionam uma aproximação com a realidade de cada agência.
Os resultados gerais obtidos nos DGC foram 72% para a Agência A, 56%
para a Agência B e 65% para a Agência C. Isoladamente, esses números já
mostram que nenhuma das agências analisadas ficou abaixo da média das
empresas que realizaram o teste (55%). A Agência A se destacou como a de melhor
desempenho geral, com um resultado significativamente elevado (72%). Diante dos
resultados, o diagnóstico pode ser útil para as organizações ao mostrar em que
pontos elas podem melhorar para obter um resultado ainda melhor. O gráfico abaixo
mostra o desempenho individual das agências em cada um dos passos do DGC.
Gráfico 1 – Pontuação individual das agências por seção.
Fonte: Primária (2016).
55%
92%
82%
55% 55%
78%
87%
55% 62%
50%
60%
43%
70%
55% 60%
68% 72% 70%
48%
62%
73%
OBTENHA UTILIZE APRENDA CONTRIBUA AVALIE CONSTR./MANT. DESCARTE
AGÊNCIA A AGÊNCIA B AGÊNCIA C
66
É possível perceber que as seções com o pior desempenho são o primeiro
processo do ciclo tático, “obtenha” e o primeiro processo do ciclo estratégico,
“avalie”. Já os processos “utilize”, “aprenda”, “construa/mantenha” e “descarte”
tiveram pontuações melhores, especialmente o processo “utilize”, em que uma das
agências chegou a pontuar 92%.
4.1 SEÇÃO 1 - OBTENHA
A pontuação obtida pelas agências na primeira seção do processo tático,
“obtenha”, foi bem mediana. Isso quer dizer que, no que se refere a este processo,
as agências não diferem muito da realidade da maioria das empresas.
Tabela 1 – Resultados da Seção Obtenha.
Agência A Agência B Agência C
Soma x Peso Soma x Peso Soma x Peso
Fortemente descritiva (F) 3 9 1 3 3 9
Moderadamente descritiva (M) 7 14 11 22 10 20
Fracamente descritiva (Fr) 10 10 8 8 7 7
Pontuação 33 33 36
Percentual (%) 55% 55% 60%
Uma das formas de obtenção do conhecimento mais populares entre as
empresas modernas – e não é diferente nas agências – é por meio do uso da
internet. Bukowitz e Williams (2002), no entanto, esclarecem que, embora tenha
ocorrido essa euforia inicial pela ideia de acesso livre à informação, as pessoas
começaram a observar que procurar informação nessa plataforma quase infinita
pode ser perda de tempo. Há uma sobrecarga de informação e encontrar o
conhecimento necessário no meio disso tornou-se o novo objetivo, além de ser um
desafio. Para Bukowitz e Williams (2002), a responsabilidade das organizações é
fornecer os instrumentos necessários ao acesso e à gestão da informação.
Há algumas necessidades básicas que envolvem o processo de obtenção do
conhecimento, segundo Bukowitz e Williams (2002). Primeiro, a articulação quanto à
67
necessidade da informação, que pode ser ativa, quando as pessoas procuram uma
informação específica direta ou indiretamente, ou passiva, que consiste no anúncio
da necessidade de informação, na espera de que a resposta retorne naturalmente.
As autoras esclarecem que, para essa articulação ser bem-sucedida, o solicitante
precisa saber (e comunicar aos outros) o que fará com a informação, além de
direcionar a solicitação adequadamente.
Outra necessidade é a consciência de onde encontrar a informação, já que é
muito comum nas empresas que, mesmo que se saiba o que procurar, não se sabe
por onde começar. O uso de catálogos ou a formação de comunidades de interesse
podem ajudar na resolução desse impasse.
O acesso, ou a disponibilidade de instrumentos para a localização e captura
de informação, é o terceiro imperativo citado por Bukowitz e Williams (2002). Ele é
otimizado a partir do equilíbrio da disponibilidade de tecnologias e da necessidade
do usuário, desde os avançados buscadores da internet até as sugestões feitas
pelos próprios navegadores, baseados em nossas buscas anteriores (tecnologia de
“puxar” e “empurrar”). Além disso, é possível envolver o usuário (no caso, os
empregados) na criação de seus próprios instrumentos de navegação, criando filtros
inteligentes ainda mais direcionados à informação que se deseja encontrar.
Disponibilizado o acesso, as autoras alertam para a necessidade de
orientação em meio a todo o conteúdo presente na internet. Daí surge o papel dos
“ciberotecários”, que vasculham a rede em busca de informação relevante, os
gestores de conhecimento, responsáveis pela administração do conteúdo, e os
especialistas, que determinam valor ao conhecimento. Por fim, a infraestrutura que é
construída para abarcar esse conhecimento determina a abrangência, e mesmo a
relevância, que ele terá para a organização e seus indivíduos.
Ao fazer um paralelo de todas essas necessidades definidas por Bukowitz e
Williams (2002) para a obtenção eficiente de conhecimento com a realidade das
agências, entende-se melhor o porquê de as pontuações não terem sido tão altas
nesta seção. Nenhuma das agências possui a figura do gestor do conhecimento ou
mesmo um setor ou pessoa responsável pela tecnologia de informação. Sem a
figura de um gestor voltado para os imperativos de conhecimento organizacional,
fica difícil articular as necessidades de informação, instituir uma consciência dessa
informação e mesmo indicar os melhores caminhos de seu acesso.
68
Além disso, existe um tipo específico de capacitação profissional, em que o
funcionário recebe gratuitamente um treinamento terceirizado pela empresa, que é
uma forma bem popular de adquirir um novo conhecimento para a organização. O
funcionário ganha, pois aprende, aperfeiçoa ou atualiza um conhecimento ou
adquire uma habilidade que antes não tinha. A empresa ganha, por possuir um
funcionário com habilidades diferenciadas em relação à concorrência. O grande
problema, sugerido pelos gestores, é a instabilidade do mercado, que provoca a
rotatividade de profissionais e o medo de estar investindo em um ativo que será
perdido para a concorrência.
Eu tinha uma política de capacitação dos profissionais aqui dentro da empresa [...]. Todos esses profissionais, eu perdi. A conversa que estou tendo com você, tenho com meu cliente e o cliente diz a mesma coisa. [...] A mão de obra que está aí, posta, não está atrás de estabilidade de emprego, e para nós, como empresários, é extremamente complicada a política de capacitação, pois muitas vezes eu estou capacitando o meu concorrente. Ninguém quer estabilidade de emprego. Essa geração é muito mais de direitos do que deveres, que cobra muito mais e que faz muito menos (GESTOR A).
O resultado dessa visão de mercado é que apenas a cúpula administrativa e
os cargos de confiança recebem qualificação. Quando surge uma necessidade
específica da agência, o conhecimento adquirido é repassado, informalmente, para
os demais funcionários. Essa atitude, embora seja eficiente para sanar demandas
mais urgentes, limita o pensamento crítico sobre os conhecimentos necessários para
o melhor desenvolvimento das atividades. Enquanto uma agência inteira poderia
estar articulando sobre essa necessidade, apenas algumas poucas pessoas o
fazem. Nesta perspectiva, não apenas a articulação, mas cada um dos cinco
imperativos descritos mostra-se insuficientemente atendido.
Vale ressaltar que um dos gestores reconhece que, embora o conhecimento
seja global e esteja disponível a todos, é preocupante a falta de criatividade e
inovação que esse volume de informação pode desencadear, uma vez que, com
conhecimento quase infinito disponível na rede, não se busca mais criar novos.
Hoje, o acesso ao conhecimento transforma tudo. Mas, ao mesmo tempo, eu acho que esse acesso fácil ao conhecimento faz as coisas parecerem fáceis demais. Não se dá valor àquilo que se absorve com muita facilidade. Acredito que se dava muito mais valor ao conhecimento antigamente, porque era necessário ir a uma biblioteca, horas de estudo e dedicação. As pessoas têm pensado menos, se provocado menos, têm criado um conhecimento enlatado e isso é muito ruim. A impressão que eu tenho é que essa geração que tá aí, daqui a cem anos, não fez diferença para a construção de um conhecimento novo no mundo (GESTOR A).
69
Se hoje, mesmo que as referências para a criação de conceitos e peças
publicitárias sejam rapidamente obtidas com o auxílio da internet, ainda existem
dificuldades com o cumprimento de demandas complexas em prazos curtos, é difícil
imaginar essa volta ao passado, quando havia muito mais dificuldade de pesquisa e
as referências eram limitadas, ainda que, segundo o gestor, isso pudesse resultar na
criação de um “conhecimento novo”. Aparentemente, não é a internet que vem
causando essa inquietação, mas a dificuldade de filtrar o conhecimento realmente
útil. Este é apenas um dos problemas que poderiam ser diagnosticados e sanados
com a criação dos novos papeis organizacionais voltados ao conhecimento.
4.2 SEÇÃO 2 - UTILIZE
Na segunda seção do DGC, “utilize”, as agências pontuaram muito bem:
enquanto duas ficaram muito próximas à pontuação média máxima de 70%, a outra
superou todos os números obtidos nesta pesquisa com a pontuação de 92%.
Tabela 2 – Resultados da Seção Utilize.
Agência A Agência B Agência C
Soma x Peso Soma x Peso Soma x Peso
Fortemente descritiva (F) 16 48 5 15 6 18
Moderadamente descritiva (M) 3 6 7 14 9 18
Fracamente descritiva (Fr) 1 1 8 8 5 5
Pontuação 55 37 41
Percentual (%) 92% 62% 68%
Neste estágio, ao contrário do que possa parecer, o foco não está em como a
empresa pode se beneficiar com o conhecimento adquirido, mas em como o cliente
pode obter benefício e ter suas demandas satisfeitas por meio desse conhecimento.
Bukowitz e Williams (2002) esclarecem que cabe às organizações proporcionar
ambiente e ferramentas que estimulem e aperfeiçoem o uso criativo da informação
e, para isso, é preciso que elas estejam preparadas para responder a alguns
“imperativos e desafios”.
70
O primeiro imperativo diz respeito à permeabilidade da organização em
relação às ideias de suas comunidades de interesse, internas ou externas. Essas
ideias podem ser sufocadas por alguns limites impermeáveis da organização, que
podem ser as hierarquias de autoridade, barreiras físicas ambientais ou mesmo a
“visão míope sobre quem está dentro e quem está fora da roda organizacional”
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 108). Em relação ao imperativo da permeabilidade
nas agências, o que se percebe é que, embora as estruturas hierárquicas sejam
flexíveis e mínimas e os ambientes sejam integrados e propícios à circulação de
ideias entre os grupos de trabalho, é essa visão míope de que nem todos os
membros da organização precisam entender as ações empreendidas – devem
apenas executá-las – que ainda funciona como barreira comunicativa.
Bukowitz e Williams (2002) atribuem parte dessa visão ao apego à informação
que as organizações, gestores e funcionários ainda têm. Esse apego gera
disfunções de acessibilidade à informação, que podem ocorrer de cima para baixo
(quando a gerência não compartilha informação por medo de seu mau uso), de
forma transorganizacional (com a criação de “casulos” organizacionais, as famosas
“panelinhas” departamentais) ou de baixo para cima (quando o funcionário esconde
da gerência uma informação que acha que pode prejudicá-lo). Para combater essa
disfunção, a organização precisa acreditar que os empregados são capazes de
reconhecer o valor da informação e utilizá-la em benefício da organização.
Um dado interessante obtido nos questionários e que demonstra essa
realidade protecionista da gerência em relação às informações mais estratégicas da
empresa – especialmente informações de ordem financeira – é que todas
consideraram fracamente descritiva a afirmação: “todos na nossa organização
podem explicar o básico sobre as nossas finanças”. Além disso, essa foi a única
afirmação fracamente descritiva da empresa com pontuação 92%.
A comunicação interna das agências também é muito pouco desenvolvida. Os
setores encontram ruídos entre si e existem barreiras tanto na comunicação
descendente (da gerência para os funcionários), com o entupimento de informações
que não são repassadas pela gerência, como na ascendente (dos funcionários para
a gerência), com a existência predominante da “rádio peão”.
Aqui é uma agência de comunicação e ninguém se comunica. Toda vez que eu vejo alguma coisa flutuando eu saio perguntando […]. É uma coisa que precisa ser trabalhada, porque não acontece de forma linear. Isso é geral, até a comunicação administrativa (GESTOR B).
71
Em pesquisa realizada por Falkheimer (2014), os desafios organizacionais
contemporâneos em vários aspectos são, também, desafios comunicativos. O
reconhecimento de que a falta de linearidade da comunicação interna atrapalha o
fluxo da informação pode significar o início de uma mobilização para vencer esse
desafio da permeabilidade, mas ele não é um consenso. Outro gestor revela sua
preferência pela informalidade deste processo:
A gente tem, sim, políticas desorganizadas de comunicação interna […]. Talvez por conta desse fator instável que o funcionário tem hoje, a própria política de comunicação interna não precisa ser tão organizada. [...] Você tem que fazer a coisa girar, fazer com que todo mundo saiba de tudo. [...] Essa comunicação é cada vez mais informal e menos formal. Cada vez mais ela parte para a informalidade, e quanto mais informal, melhor (GESTOR A).
Ainda que tenha preferência pela informalidade desse processo comunicativo,
o gestor se sente prejudicado pela rádio peão, produto dessa informalidade. Para
ele, conseguir controlar (e contornar) a informalidade e o ruído produzido pela rádio
peão é mais importante do que construir uma cultura organizada de comunicação
interna. O problema é que sem a permeabilidade proporcionada por uma
comunicação interna eficiente, os fluxos de informação ficam obstruídos e o
conhecimento leva mais tempo para ser distribuído dentro da organização. Algumas
informações podem até ser perdidas.
Neste caso específico, ou não existe a consciência da importância dessa
eficiência ou ela é subvalorizada. O excesso de informalidade no processo pode
interferir no desenvolvimento de toda a gestão do conhecimento, com a ausência de
práticas de rotina e até mesmo manuais de procedimento. Além disso, pela forma
como o gestor se refere à “rádio peão”, é evidente que existem informações, falsas
ou verdadeiras, que se espalham, de alguma forma, pela agência. “O pessoal ia
tomar café aqui e ficava uma hora tomando café. Fiz um muralzinho e fixei lá „15
minutos de manhã e 15 minutos à tarde, três pessoas por vez tomando café‟ porque,
se não, chega um cliente aqui e pensa que é um shopping” (GESTOR A). Quando a
informação não encontra as vias formais pelas quais pode percorrer, ela encontra as
informais, e este é um processo que pode transformá-la, possivelmente para pior.
Por fim, a permeabilidade organizacional está associada à colaboração
rotineira com todas as comunidades envolvidas, ou seja, clientes, fornecedores e
mesmo a concorrência. Embora esta seja uma prática que já venha sendo
incentivada desde as décadas de 80 e 90 como forma de garantir a longevidade das
72
empresas diante da proliferação exponencial do mercado, é ainda algo muito
distante da realidade dessas agências de comunicação. Os fornecedores ainda
estão longe de serem considerados parceiros viáveis de negócios, a concorrência
ainda é vista como o inimigo à espreita dos clientes. Pelo menos o cliente parece
estar cada vez mais próximo às agências, seja porque desenvolve com elas uma
relação de entendimento mútuo quanto aos objetivos institucionais, seja porque está
afeiçoado ao estilo criativo dos profissionais envolvidos.
O segundo imperativo para a utilização eficaz da informação é o da liberdade.
“A liberdade para agir abre a possibilidade criativa para resultados novos e
melhores” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 127). O grande desafio, aqui, consiste
em valorizar-se a contribuição de todos na organização, mesmo quando se trata de
um setor (ou alguém) que aparente não ter nada de novo a oferecer ou que não
tenha relação com a atividade-fim da empresa. Para Bukowitz e Williams (2002), a
razão para que todos os indivíduos sejam considerados no processo de criação de
valor institucional é que os sistemas organizacionais se tornaram tão complexos e
afetam os clientes de formas tão diferentes que é impossível saber de onde virá a
próxima grande ideia para a geração de valor.
Outro desafio para essa liberdade é a criação de tempo e espaço para a
experimentação, permitindo que ideias criativas, pouco usuais, sejam colocadas em
prática sem atrapalhar as operações planejadas. Nas agências, diferentemente de
outras organizações, a capacidade de superar esse desafio diariamente não é
apenas uma forma de otimizar os resultados, mas é um fator essencial para a
qualidade de qualquer trabalho desempenhado, uma vez que a criatividade é a
matéria-prima da publicidade. Ainda que os prazos sejam curtos e que as demandas
estejam acumuladas, o profissional de agência vai precisar, em algum momento,
dedicar tempo para sair do seu lugar comum e arriscar uma nova experiência.
Não é difícil compreender a pontuação elevada das agências na seção
“utilize”. Mesmo com uma cultura de comunicação interna frágil, baseada na
informalidade, as estruturas organizacionais, ágeis e flexíveis, se moldam o tempo
todo aos diferentes desafios. O ambiente de trabalho das agências pode ser
considerado, por si só, um grande aliado nos processos de criação e transferência
de conhecimento. As estações de trabalho são, em geral, montadas próximas umas
às outras por afinidade de serviço, não havendo paredes ou divisórias entre
máquinas e pessoas. Essa característica aproxima os profissionais e a troca direta
73
de informação, sem a necessidade de canais intermediários. Mesmo assim, também
existe fortemente a cultura do uso de meios eletrônicos para a interação entre
funcionários, como redes internas e grupos de WhatsApp. Por fim, as próprias
reuniões realizadas periodicamente também são momentos frequentes para a “troca
de ideias” entre os profissionais, sendo as de brainstorm, especificamente, ótimas
oportunidades para “jogar” com a criatividade.
4.3 SEÇÃO 3 - APRENDA
Na seção “aprenda”, duas das agências pontuaram acima da média, o que
representa um resultado muito bom e expressivo, enquanto uma se manteve com
pontuação mediana.
Tabela 3 – Resultados da Seção Aprenda.
Agência A Agência B Agência C
Soma x Peso Soma x Peso Soma x Peso
Fortemente descritiva (F) 12 36 1 3 5 15
Moderadamente descritiva (M) 5 10 8 16 13 26
Fracamente descritiva (Fr) 3 3 11 11 2 2
Pontuação 49 30 43
Percentual (%) 82% 50% 72%
A aprendizagem diz respeito à criação de uma memória organizacional a
partir dos erros e dos acertos (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). O que interfere,
muitas vezes, nesse aprendizado, que requer tempo para entender e apreender os
projetos atuais, é a pressão para que se passe para a tarefa seguinte. É neste
processo, assim como no de contribuição, que se transita entre a aplicação de ideias
e a geração de novas ideias. Para que a aprendizagem individual beneficie toda a
empresa, Bukowitz e Williams (2002) sugerem que as organizações estejam
engajadas em atividades de visibilidade e familiarização.
A visibilidade pode ser conquistada, de forma mais simples, por meio da
simulação. A criação de quadros em que as pessoas da organização sejam
74
convidadas a pensar de forma criativa para a resolução de problemas, de forma que
as pessoas mais experientes possam demonstrar aos menos experientes como
proceder em diferentes situações do trabalho, é uma forma não apenas de transmitir
o conhecimento, mas aprender com sua execução e a discussão em torno da
atividade realizada. Em uma das agências, por exemplo, são estimuladas reuniões
setoriais periódicas para a troca de experiências relacionadas ao trabalho: “Tem
essa reunião entre os setores e o setor promove entre si para que haja essa
transferência de informações: o que deu errado, o que deu certo, o que o outro está
fazendo e que pode dar certo” (GESTOR A). Dessa forma, dificilmente os demais
colegas cometerão um erro que já aconteceu na empresa.
Se a simulação não é uma prática tão comum em empresas com dinâmicas
aceleradas, a familiarização é, talvez, um ponto forte desse tipo de organização.
Poucos meios disponíveis para a aprendizagem são tão unânimes quanto o
“aprender fazendo”. Isto significa refletir sobre a experiência na prática, diariamente,
projeto após projeto (ou job após job). Bukowitz e Williams (2002) explicam que esse
hábito só vai existir concomitantemente com o interesse individual. Por isso, o
aprendizado deve beneficiar tanto a empresa quanto o indivíduo.
Construir essa familiarização exige esforço por parte do empregado, mas
principalmente da organização. Organizações que inspiram a aprendizagem
contínua, que se converte em desenvolvimento pessoal, transformam a carga de
trabalho em prazer de trabalhar (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). Isto não significa,
entretanto, a separação de um horário específico do trabalho destinado à
aprendizagem – o que seria bem difícil de praticar em uma rotina intensa de
demandas – mas integrar mecanismos de reflexão no próprio exercício do trabalho.
As agências se enquadram bem no tipo de empresa que depende dessa integração,
dada a impossibilidade de desacelerar a rotina para o desenvolvimento individual. “É
tanta demanda para cada um que acaba cada um ficando meio que enlatado na sua
função e não se desenvolvendo” (GESTOR B).
Outro desafio é o de apreender os benefícios dos erros, tidos como
possibilidades de inovação e de novas ideias a serem incorporadas em projetos
futuros. Este desafio se integra com o de “aprender fazendo”, que não é novidade
para as agências, de forma unânime, pois recorrentemente discutem os seus
projetos presentes, passados e futuros em reuniões periódicas. “Aprender fazendo”
é, talvez, o ponto forte de aprendizagem organizacional para as agências, uma vez
75
que quase não demanda tempo, não exige formalidade e traz muitos benefícios,
tanto para a agência, que soluciona mais rapidamente a demanda dos clientes,
quanto para os funcionários que repassam o conhecimento, que se tornam
referência em determinadas expertises e, por fim, para aqueles funcionários que
aprendem um novo conhecimento.
Uma vez que as tradicionais políticas de capacitação não são uma realidade
na dinâmica das agências, as práticas de aprendizagem cotidiana se tornam o único
meio pelo qual o conhecimento pode circular dentro da organização. Para um dos
gestores, essa capacitação individual não é uma prática benéfica à organização,
uma vez que os profissionais modernos não estão mais à procura de estabilidade de
emprego ou de constituir carreira. Isso demonstra uma grande certeza de evasão
dos profissionais por parte da gestão, que, justamente por isso, não tem nenhum
interesse em investir formalmente em seus funcionários.
Apesar disso, algumas práticas e características do ambiente de trabalho
dessas organizações facilitam a troca de conhecimento entre os profissionais de
maneira muito mais informal do que formal. Por exemplo, quando algum profissional
é enviado para uma capacitação, ele é condicionado a socializar o conhecimento
adquirido entre os pares, uma espécie de “internalização” - conhecimento explícito
para tácito - do processo SECI de Nonaka e Takeuchi (2008). A outra forma principal
de transferência e/ou criação de conhecimento é a “socialização” que, segundo o
mesmo processo, ocorre apenas por convivência, não havendo qualquer
esquematização do processo (conhecimento tácito para tácito). É por meio dessa
socialização que consiste a maior possibilidade real de desenvolvimento e
aprendizagem do conhecimento e dos profissionais nas agências.
4.4 SEÇÃO 4 - CONTRIBUA
A seção “contribua”, apresentou resultados sem muita expressividade, com
todas as agências dentro da média esperada, uma muito próxima da média máxima
e uma na média máxima.
76
Tabela 4 – Resultados da Seção Contribua.
Agência A Agência B Agência C
Soma x Peso Soma x Peso Soma x Peso
Fortemente descritiva (F) 3 9 5 15 5 15
Moderadamente descritiva (M) 7 14 6 12 12 24
Fracamente descritiva (Fr) 10 10 9 9 3 3
Pontuação 33 36 42
Percentual (%) 55% 60% 70%
Com o desenvolvimento exponencial da tecnologia da informação, contribuir
com o conhecimento nunca esteve tão fácil, pelo menos no que se refere às
ferramentas disponíveis. Como ainda existe a forte cultura de que os detentores da
informação são, também, os detentores do poder, para Bukowitz e Williams (2002) o
grande desafio deste processo é transformar essa realidade em cultura de
contribuição, com o apoio organizacional por meio das estruturas e das funções.
Claro que este não é um desafio simples, visto que contribuir consome tempo e, a
menos que haja recompensas explícitas, o valor dessa contribuição não é percebido
pelos indivíduos da organização. Mas, este pode ser o caminho para, se não
resolver, amenizar os desgastes organizacionais ocasionados pela perda de um
ativo intelectual. Em outras palavras, a cultura de contribuição pode ser uma solução
para a rotatividade de pessoal e a perda de talentos.
Bukowitz e Williams (2002) dividem em três as necessidades para que se
possa acrescentar contribuições ao processo de gestão do conhecimento:
motivação, facilitação e confiança. A primeira necessidade, de motivação, se justifica
pelo fato de que as pessoas só compartilham seu conhecimento quando acham que
isso trará benefícios – que variam de pessoa para pessoa. Por isso, é importante
estabelecer um sistema de recompensas para que essas pessoas sejam
incentivadas a compartilhar. Essas contribuições devem, também, estar vinculadas à
oportunidades e avanço dentro da empresa, como incentivos de longo prazo (não
apenas recompensas em curto prazo). Dessa forma, fica mais fácil que a
contribuição seja enraizada na cultura organizacional e que ocorra naturalmente.
Talvez o maior desafio da motivação para a contribuição seja a própria
competição interna. É muito difícil para o profissional se sentir motivado a
77
compartilhar seu conhecimento se ele acredita que este é o seu diferencial e que, ao
compartilhá-lo, ele pode perder o interesse para a empresa. Bukowitz e Williams
(2002) explicam que uma das novas formas de colaboração que evoluíram no
mundo dos negócios é a co-opetição, uma metodologia de trabalho que beneficia
todas as partes envolvidas e torna lógico que “rivais” colaborem entre si. A falta de
colaboração, embora não chegue a prejudicar ninguém, também não gera progresso
e anula possibilidades de crescimento.
Já a necessidade de facilitação, segundo Bukowitz e Williams (2002), consiste
em uma atitude, por parte da organização, para promover sistemas e estruturas que
apoiem o processo de contribuição. Isto quer dizer que deve haver tempo e espaço
na organização para que os empregados possam fazer a sua contribuição, que não
precisa ser muito, mas habitual. Outra atitude de facilitação é a criação de funções
formais que apoiem o processo, como coordenadores, gestores, e guardiões do
conhecimento – quanto maior sua expertise, menor suas responsabilidades
administrativas, favorecendo um saldo de tempo para ser utilizado na contribuição
do conhecimento.
Bukowitz e Williams (2002) ainda esclarecem que esse apoio deve ocorrer
para a transferência de conhecimento explícito, que pode ser mais facilmente
articulado em palavras ou apresentações, mas principalmente para o implícito, que é
o conhecimento internalizado na mente das pessoas, dificilmente articulado. Embora
a maior parte das empresas empenhadas na gestão de conhecimento foque quase
que exclusivamente no conhecimento explícito, existe o pensamento de que o
conhecimento mais valioso – logo, que mais agrega valor – é implícito, e a melhor
forma de repassar esse conhecimento para outras pessoas e grupos não é por meio
de uma base de dados, mas por meio da interação humana (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002). Essa interação é estimulada nas agências, embora não
sistematicamente, de diversas maneiras.
Essa troca ocorre pela esquematização do próprio ambiente de trabalho, montando as estações de trabalho próximas umas das outras por afinidades de serviços, facilitando a troca de informações diretas. Existem ainda mensagens nos grupos em redes internas, como grupo de trabalho e WhatsApp. Também são realizadas periodicamente reuniões para definição de trabalhos, troca de ideias e informações gerais (GESTOR C).
Uma vez que quase não há investimento direto em desenvolvimento
profissional dentro das agências, a facilitação, por meio de mecanismos como a
78
promoção da interação entre os funcionários, é uma saída inteligente, pois acaba
sendo barata (se não gratuita) e eficaz, fazendo o conhecimento circular, mesmo
que de forma desordenada.
Um último caminho para a facilitação é a criação de uma rede organizacional.
Bukowitz e Williams (2002) chamam a atenção para o fato de que as organizações
contemporâneas funcionam como redes neurais, com células individuais conectadas
a outras células por diversos caminhos. Ter uma grande quantidade de caminhos,
ou uma grande rede, considerando que alguns deles ainda podem falhar, é
fundamental para que o conhecimento flua com mais facilidade. Assim, ligam-se as
pessoas à informação e, também, as pessoas umas às outras. A criação dessa rede,
segundo Bukowitz e Williams (2002), aumenta as ligações organizacionais e,
consequentemente, o “laço de confiança” entre os indivíduos e grupos, facilitando a
contribuição e compartilhamento de conhecimento.
A confiança é a terceira e última necessidade que apontam Bukowitz e
Williams (2002) como condição para a contribuição individual no conhecimento
organizacional. Com as pressões competitivas de mercado e a insegurança de
emprego que vivem grande parte das organizações, “os empregados podem sentir
que o seu próprio conhecimento também é a única coisa entre eles e a fila do
desemprego” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). Não somente por isso, mas
principalmente, é muito importante construir essa confiança, sem a qual não há
garantias de que uma relação de contribuição possa ser benéfica para ambas as
partes – empregados e organização.
Confiança não é um ponto forte da GC nas agências. Primeiro porque, como
já foi revelado, existe a insegurança, por parte da gestão, de que os profissionais só
estejam na agência até que apareçam oportunidades melhores e que não existe
muita coisa que possa ser feita a esse respeito, uma vez que os profissionais
modernos não estão mais em busca de estabilidade de emprego. No caso de uma
gestão específica, existem experiências a esse respeito.
Já sofri na pele a sensação – e é terrível – de você passar por toda a qualificação de uma pessoa, de um profissional, tirá-lo do estágio e colocá-lo como um profissional bem-sucedido, depois esse profissional monta uma empresa dentro da sua própria empresa (GESTOR A).
Para este gestor, a internet trouxe facilidades para o empregado, como novas
possibilidades de carreira e empreendedorismo, que desmontam as relações de
79
trabalho e levam a uma pré-disposição à desconfiança. Para Porter e Kramer (2011),
o modelo econômico vigente, que busca tirar proveito da sociedade sem oferecer
nada em troca, está defasado e tende a dar lugar a uma nova economia, baseada
no compartilhamento de valor e na sustentabilidade organizacional. Ao incluir a
promoção social em sua estratégia, as empresas propiciam o aumento da inovação
e produtividade. Por isso, mais importante do que se apegar a relações de trabalho
tradicionais, é fundamental fluir com as mudanças e adaptar-se, pois elas podem ser
exatamente o que as empresas precisam para estabelecer uma confiança mútua.
Existem nas agências, porém, alguns cargos de confiança informais: um
atendimento, planejamento ou diretor de arte, por exemplo, que estão mais
diretamente ligados à gerência. Um dos gestores afirma que, em uma agência com
mais de vinte funcionários, apenas três se enquadrariam nesses papeis.
Eu acho que se eu fizesse um plano de cargos e carreira não funcionaria, não existe mais isso. […] Segurar o profissional é fazer com que ele participe do negócio, mas ele participe integralmente: participa das decisões, ele é importante, é chamado para conversar numa tomada de decisão e se envolve no processo de uma forma muito estratégica. São muitos? Não. São pouquíssimos (GESTOR A).
O gestor admite que, mais do que bonificação financeira, o que realmente
retém o profissional é a confiança que lhe é atribuída. Assim, há um impasse: reter o
profissional, por meio do seu envolvimento com os objetivos estratégicos da
empresa, sem a existência de uma relação de confiança estabelecida. Uma
possibilidade para resolver o problema pode ser a abertura da gestão, pouco a
pouco, em relação às sugestões do funcionário. Sem a necessidade de grande
formalidade no início, apenas o hábito de ouvir mais o que o funcionário tem a dizer,
fazendo-o se sentir parte da agência e de suas pequenas decisões cotidianas, já é o
início de uma relação de confiança que pode ser estendida gradativamente.
Percebendo que o funcionário está se envolvendo com seu trabalho, o gestor lhe
atribuirá tarefas cada vez mais importantes.
Sobre esse e outros tipos de contrato de reciprocidade, Bukowitz e Williams
(2002) entendem que essa é a primeira ação para satisfazer a necessidade de
confiança. Por isso, no contrato implícito entre as organizações e seus empregados,
deve constar: “Em troca de compartilhar o seu conhecimento, prometemos dar a
você oportunidades de aprendizagem. Você receberá um fornecimento contínuo de
conhecimento novo, aumentando o seu valor para nós ou para outros, se decidir ir
80
embora” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 211). Isso implica em não ter medo de
capacitar o seu profissional e perdê-lo para concorrência, mas em criar um ambiente
tão favorável ao seu desenvolvimento que não fará sentido, para ele, deixar de
contribuir e fomentar o conhecimento organizacional que pode retornar para si, nem,
muito menos, deixar a organização.
Estimulamos a cultura de comunicação interna através de frequentes reuniões de equipe, quando colocamos todos a par dos clientes, seus planos, os resultados das campanhas, os pontos fortes e fracos de cada trabalho, fazendo com que cada integrante da equipe possa ter conhecimento de tudo o que se passa na agência (GESTOR C).
Nesse exemplo, é possível verificar que existe uma preocupação em integrar
os profissionais com os objetivos organizacionais. Não se percebe, entretanto, uma
interação em que há a resposta do receptor, apenas que o funcionário é passivo à
informação da gestão. É interessante que a gestão demonstre essa confiança para
repassar informações e manifeste o desejo de que seus funcionários realmente
saibam o que se passa na agência, mas também é importante que o funcionário
possa retribuir essa confiança com a sua própria colaboração, na forma de
sugestões ou opiniões referentes a esses assuntos. Essa relação de reciprocidade
é, mais uma vez, uma eficiente forma de se estabelecer confiança.
Outros mecanismos para o aumento da confiança entre empregados e a
organização é a criação de políticas explícitas sobre a utilização dos ativos
intelectuais, que implica em direitos e deveres para quem deseja contribuir ou
aproveitar a contribuição de alguém, especialmente no que se refere à atribuição de
créditos autorais; a promoção da propriedade por meio da “publicação individual”,
como forma de reconhecer publicamente a contribuição dada por alguém, além de
ajudar as pessoas a manterem um sentimento de domínio sobre seu conhecimento;
e a sobreposição, ou pelo menos a minimização dos efeitos dos “arcos de confiança”
individuais por atitudes mais transorganizacionais, fazendo fluir a informação não
apenas dentro dos pequenos grupos internos, mas por toda a organização. Sabe-se
que a confiança, como em qualquer relacionamento, não é construída de forma
rápida e exige compromisso e dedicação. Com as organizações, não é diferente.
É difícil falar de “confiança” quando a regra é acreditar que você não pode
compartilhar conhecimento com seu funcionário, pois o mesmo poderá estar
trabalhando em outra agência amanhã. Igualmente difícil é falar de “facilitação”
quando não existe nenhum cargo formal que trate de questões do conhecimento nas
81
agências. Também a “motivação”, uma vez que não há nenhuma proposta formal,
além da financeira, para a retenção de profissionais nas agências, embora seja um
consenso entre os gestores que a promoção não é um meio eficaz.
Embora a pontuação das três agências tenha sido consideravelmente alta,
levando em conta as necessidades apontadas por Bukowitz e Williams (2002) e a
realidade das agências, muito dessa contribuição existente, apontada pelos
gestores, pode ser explicada pelo ambiente orgânico e dinâmico de agências de
comunicação, que promove um alto grau de interação humana o tempo todo. Sem
perceber – e, obviamente, sem nenhum controle, anotação ou gerenciamento –, os
profissionais estão sempre, inevitavelmente, trocando conhecimentos implícitos
inerentes às suas funções.
Quando um grupo de profissionais de atendimento, planejamento, direção de
arte, redação, mídia e produção é envolvido no projeto de um cliente em comum, por
exemplo, inevitavelmente todos eles terão contato com todas as partes do processo.
O atendimento sabe que precisa conversar com o planejamento sobre as
necessidades do cliente para criar a melhor estratégia, o planejamento vai dialogar
diretamente com os responsáveis por mídia e produção para entender melhor a
logística e as melhores escolhas de TV, rádio, internet, jornal, revista, outdoor,
dentre outros. Todos eles terão contato, em diferentes momentos, com a dupla de
criação: o atendimento, inicialmente por meio do briefing, depois naquela conferida
rápida na sala de criação para ver o andamento do trabalho; mídia e produção na
cobrança do material para atender aos prazos dos veículos ou na indicação de
melhores formatos (que parte de ambos os lados). No meio de todo este processo, o
social media estará atento ao que será veiculado nos outros meios para, de forma
integrada, planejar as estratégias voltadas para redes sociais – claro, em
conformidade com o planejamento.
É possível afirmar, sem exagero, que a interação humana é a base de todo o
trabalho desenvolvido nas agências de comunicação. Se a comunicação entre os
profissionais for comprometida, todo o trabalho será, igualmente, comprometido.
Quando essa interação acontece de forma natural, já se tem grande parte do
trabalho da “contribuição” feita. Mas é necessário organizar o processo para que
esse conhecimento possa agregar um valor permanente às organizações.
82
4.5 SEÇÃO 5 - AVALIE
A primeira seção do processo estratégico de GC, “avalie”, apresentou o mais
baixo índice percentual no DGC para as três agências. Ainda assim, todas se
mantiveram dentro da média das empresas respondentes.
Tabela 5 – Resultados da Seção Avalie.
Agência A Agência B Agência C
Soma x Peso Soma x Peso Soma x Peso
Fortemente descritiva (F) 3 9 0 0 1 3
Moderadamente descritiva (M) 7 14 6 12 7 14
Fracamente descritiva (Fr) 10 10 14 14 12 12
Pontuação 33 26 29
Percentual (%) 55% 43% 48%
Diferentemente dos processos táticos “obtenha”, “utilize”, “aprenda” e
“contribua”, que são ativados por uma demanda específica e imediata, a partir do
processo “avalie”, seguido pelo “construa/mantenha” e “descarte” as ações têm
natureza permanente e fazem parte do processo estratégico deste modelo. Bukowitz
e Williams (2002) explicam que estes últimos passos são, em geral, respostas à
mudanças no ambiente macroeconômico, ao mercado e mudanças na distribuição
de recursos. Por isso, esta parte do processo não é tão democrática quanto a
primeira e não exige o envolvimento de todos na empresa, mas de uma liderança
designada formalmente pela organização.
Para Bukowitz e Williams (2002), na seção “avalie” o objetivo é atribuir um
valor aos ativos intelectuais, agora vistos como geradores de valor institucional, de
forma que eles passem a integrar o processo de planejamento sistematicamente,
participando da distribuição de recursos. Por isso, é preciso estimar o conhecimento
existente em relação às necessidades futuras, de forma a prever se ele será
satisfatório. O grande problema de todo o processo é que ainda não existem
mecanismos de medição confiáveis de ativos intangíveis.
Para avaliar o capital intelectual, de forma a deliberar sobre a necessidade de
construí-lo, mantê-lo ou dispensá-lo (próximas etapas do processo), as organizações
83
precisam satisfazer os imperativos de perspectiva, que implica em expandir a teoria
organizacional para compreender o impacto do conhecimento no desempenho
empresarial, e de integração, incorporando no processo de gestão todas as
estruturas e processos que avaliam a base de recursos pelos quais a organização
gera valor (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
O primeiro ponto, perspectiva, indica que as organizações devem, como
competência básica, ser capazes de converter seu conhecimento em produtos e
serviços que trazem benefícios para o cliente. Isto significa ter conhecimento do seu
capital intelectual, que integra os capitais humano, do cliente e organizacional, e
reconhecer que o sucesso dessa conversão depende diretamente do
relacionamento que detém com seus stakeholders. Além disso, outro desafio é a
concepção de novas tarefas de gestão. Não apenas o envolvimento dos executivos
superiores nos esforços de alavancagem do conhecimento, mas a iniciativa de um
escorço educacional em toda a empresa, direcionando-a ao novo modo de pensar e
agir na organização. Para que exista foco e que essas ações não oscilem, Bukowitz
e Williams (2002) explicam que, muitas vezes, será necessário criar cargos
destinados a este fim, como chefias de aprendizado, gerentes do conhecimento,
dentre outros.
Já a integração é a forma pela qual a organização cria as estruturas e
processos que guiam as práticas de GC dentro do seu contexto. Para Bukowitz e
Williams (2002), as estruturas e processos são importantes porque ajudam a
mensurar e criar estimativas para essas práticas. Outro desafio para a integração é
fazer experiências com abordagens de avaliação para estimar os resultados
estratégicos, mesmo que ainda não haja maturidade teórica e prática para um nível
elevado de precisão e consistência nos indicadores do conhecimento. Por fim,
comunicar-se com os principais stakeholders, além de ser uma forma eficiente de
solidificar a cultura de confiança e compartilhamento da informação, também é uma
forma de integrar e legitimar a GC dentro da organização, tanto com a circulação
interna de relatórios sobre o capital intelectual, comunicando-se com os empregados
sobre a gestão de ativos envolvendo o conhecimento, como na disponibilização
desses relatórios para clientes e possíveis investidores.
Mais uma vez, muito da realidade vivenciada nas agências de comunicação
analisadas pode explicar os resultados obtidos no DGC. Embora os gestores tenham
consciência de conceitos como capital humano e intelectual e sejam capazes de
84
localizar o seu capital humano dentro das funções e setores da agência, muito
pouco ou nada se faz para a conversão desse capital em valor para a organização.
Quadro 6 – Localização do capital humano dividido por área nas agências de comunicação.
Agência A Agência B Agência C
Difícil de substituir, pouco valor agregado
Atendimento Atendimento,
Mídia, Produção, Social Media
Mídia, Produção, Criação (direção de arte), Criação (redação), Assessoria de Imprensa, Social Media
Fácil de substituir, pouco valor agregado
Assessoria de Imprensa, Social Media
- -
Difícil de substituir, muito valor agregado
Planejamento, Criação (direção de arte), Criação (redação)
Planejamento, Criação (direção de
arte), Criação (redação)
Planejamento, Atendimento
Fácil de substituir, muito valor agregado
Mídia, Produção - -
Fonte: Primária (2016).
Na opinião dos gestores das agências participantes, o capital humano está
essencialmente localizado nos setores de planejamento, criação (tanto para direção
de arte quanto para redação) e atendimento. Este já era um resultado esperado,
uma vez que tanto o planejamento quanto o atendimento publicitários desenvolvem
atividades estratégicas nas agências de comunicação (CORRÊA, 2006), desde o
relacionamento com os clientes atuais e a captação de novos até a construção de
estratégias de campanha e de serviços. Além disso, o setor de criação é o detentor
de todo o valor simbólico, pois é de onde saem as ideias finalizadas, prontas para a
apreciação do cliente e do público em geral. Muito do sucesso de campanhas que
conquistaram a audiência é atribuído ao setor de criação e, embora isso não esteja
completamente errado, há de se reconhecer o trabalho de vários profissionais de
outros setores para que o trabalho da criação atingisse a visibilidade desejada.
Outro ponto merece ser considerado na avaliação dos gestores: os donos de
agências de comunicação tendem a se enquadrar nas funções apontadas,
especialmente em atendimento e planejamento. Em uma versão menos ideal de
avaliação, isso também explicaria a valorização das funções.
Ironicamente, na era da “cultura da convergência” e da conexão planetária, os
profissionais responsáveis pelas mídias sociais ainda representam pouco valor
agregado para as agências. As agências em geral (não apenas as investigadas)
promovem uma cultura de oferecer o serviço de mídias sociais a um preço muito
85
mais baixo que o praticado no mercado, quando não gratuitamente, como diferencial
para a prospecção de novos clientes. Isso quer dizer que, se o cliente aceitar pagar
o fee7 da agência, ele ganhará “de brinde” este serviço. Essa prática, além de atacar
diretamente a valorização do profissional de social media, separa serviços que estão
umbilicalmente interligados, o que não faz sentido.
Embora seja um consenso, entre os gestores, que o capital humano fortalece
e agrega “valor” ao serviço oferecido por uma empresa (embora sempre considerado
de forma isolada, nunca integrado ao conjunto que compõe o capital intelectual),
eles também avaliam que o mercado local, salvo situações isoladas em que o cliente
faz questão de ser atendido por profissionais específicos, não associa o valor desse
capital ao seu retorno financeiro. “Eu acho que não se associa o capital humano ao
que a agência pode captar financeiramente” (GESTOR B). Sem essa associação,
dificilmente haverá maiores investimentos em uma ferramenta que funciona melhor
como uma ideia do que na prática. Mais do que isso, a GC não pode ser
considerada um investimento sem proporcionar retorno financeiro, mas apenas um
gasto supérfluo.
Outro ponto crítico para a etapa de avaliação nas agências diz respeito ao
tipo de valor agregado pelos profissionais, na opinião dos gestores. Para eles, os
profissionais diferenciados agregam muito valor à agência, mas esse diferencial não
está em deter um conhecimento valioso e que possa ser agregado pela organização,
mas em possuir vários conhecimentos simultâneos, não necessariamente valiosos.
Profissional diferenciado, para os gestores, é o profissional capaz de acumular
funções sem dificuldade, como um atendimento que também atua como diretor de
arte, por exemplo.
Quando uma pessoa é essencial, que ela serve pra atendimento, pra isso ou aquilo, tem sempre alguém procurando. [...] Se sai de uma agência, tem sempre outra oportunidade, e eu acho que quem é muito fechado acaba se limitando muito. A agência é quem mais se beneficia, mas o profissional também se beneficia, quando ele está aberto a aprender (GESTOR B).
Por essa perspectiva, estes são os profissionais que não ficam fora do
mercado e que, se a agência se beneficia dessa polivalência, o profissional também,
uma vez que não lhe faltarão oportunidades de trabalho. Isso torna muito distante a
importância de uma Gestão do Conhecimento dentro da organização – no sentido da
7 Palavra de origem inglesa (taxa) usada em agências de comunicação para definir uma forma de cobrança.
86
transferência ou criação de conhecimento – e induz à retenção de talentos
individuais. Se os gestores, e as agências em geral, continuarem acreditando que
acumular diferentes habilidades em um mesmo profissional é mais importante do
que desenvolver e criar novos conhecimentos a partir destes profissionais, todo o
conhecimento organizacional fica comprometido.
Por isso, e também pelo fato de que não existem sistemas organizados que
guiem as práticas de GC, a avaliação no processo estratégico ainda é algo muito
distante da realidade em agências de comunicação.
4.6 SEÇÃO 6 – CONSTRUA/MANTENHA
Na seção construa/mantenha, as agências também obtiveram pontuações
elevadas no DGC, uma vez que uma está muito próxima da média máxima
esperada, outra está nessa média máxima e a terceira superou a média.
Tabela 6 – Resultados da Seção Construa/Mantenha.
Agência A Agência B Agência C
Soma x Peso Soma x Peso Soma x Peso
Fortemente descritiva (F) 12 36 9 27 1 3
Moderadamente descritiva (M) 3 6 4 8 15 30
Fracamente descritiva (Fr) 5 5 7 7 4 4
Pontuação 47 42 37
Percentual (%) 78% 70% 62%
A seção construa/mantenha é a etapa na qual, após a avaliação, os recursos
começam a ser distribuídos para o crescimento e manutenção de ativos intangíveis.
Para Bukowitz e Williams (2002), os principais problemas dessa etapa são a
dificuldade de vincular a distribuição dos recursos a um retorno específico e o
desconforto diante de um estilo de gestão tão diferenciado. Este é o momento em
que se elabora e implementa um plano de ação que favoreça e desenvolva o
conhecimento, resultando em vantagem competitiva (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Aqui, as empresas devem diferenciar quais experimentos são relevantes para o
investimento de recursos, mesmo que seu retorno não esteja mensurado.
87
As autoras avaliam que, para construir e manter o conhecimento, a gestão
deve investir em uma visão renovada para as necessidades de direção, onde os
recursos são canalizados para que reabasteçam e criem conhecimento; conexão,
quando a organização investe em relacionamentos que promovem seus objetivos de
GC; reconhecimento, onde a organização percebe como extrair o valor integrado do
conhecimento; e a reciprocidade, ou a formatação de um contrato simbólico,
percebido por todos, entre a organização e seus membros, por meio de políticas,
procedimentos e normas culturais (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). A seção de
construção e manutenção tem como foco o capital organizacional, que é o capital
intelectual que permanece na instituição mesmo quando seus membros vão embora.
Quanto à necessidade de direção, segundo Bukowitz e Williams (2002),
existem dois desafios principais. Primeiro, a tecnologia de informação deve estar
subordinada às pessoas, e não o contrário. A tecnologia deve servir, mais do que
para facilitar o contato impessoal entre pessoas que já trabalham juntas, para
possibilitar a formação de relacionamentos entre pessoas que, sem a ajuda da
tecnologia, dificilmente teriam a chance de se comunicar e trocar informações. Um
exemplo de como a TI pode acabar sendo subutilizada, seja porque as pessoas é
que estão tendo que se adaptar ao sistema ou porque não existe uma cultura de TI
na organização, pode ser descrita a seguir.
A gente tem e-mail e tem um sistema operacional para repasse de informação [interna]. Coloco lá todos os jobs, todas as informações sobre clientes, cadastro de cliente com CNPJ, e todo mundo usa. Ajuda muito, o problema é que ele não é amplamente utilizado (GESTOR B).
Outro desafio, e este se repete em outras seções do processo, deve-se
estruturar posições formais na empresa que enfoquem a atenção organizacional
sobre o capital intelectual. O exemplo dado pelas autoras é o do diretor-chefe de
conhecimento (DCC). Os que defendem a criação dessa posição argumentam que a
GC passa a ser um tópico de discussão permanente, os recursos passam a ser
destinados para a construção de conhecimento e alguém está, permanentemente,
vigiando se tudo está funcionando como deveria.
Já para fortalecer a conexão, que foca nos relacionamentos organizacionais,
deve-se experimentar novas formas de alianças, tanto interna como externamente,
retirando valor da troca de conhecimento intra e interorganizações. Para Bukowitz e
Williams (2002), essa nova abordagem depende, inicialmente, da cooperação entre
88
as divisões internas, que muitas vezes estão envolvidas em competições internas
que prejudicam o fluxo do conhecimento. Superado o problema dessas competições,
pode-se pensar em fazer parcerias com outras organizações. Essas parcerias, a
networking das organizações, estabelecem as vias que permitem um fluxo
bidirecional de informação, ideias, produtos e outros atributos geradores de valor. O
último passo é conseguir reter as pessoas certas, o que não implica no uso de
acordos de não concorrência com os empregados, um relacionamento que aprisiona
tanto o profissional quanto sua expertise, mas no aperfeiçoamento da relação entre
a organização e aqueles de quem está mais próxima: seus empregados.
Estabelecida uma relação duradoura e consistente com estes, é mais fácil conceber
que essa relação também é possível com outras organizações e com os clientes.
A necessidade de reconhecimento, descrita por Bukowitz e Williams (2002), é
desvendada a partir do momento em que a organização consegue tirar proveito do
seu conhecimento. Isso quer dizer construir maneiras de fortalecer o seu
relacionamento com o cliente a partir da informação, o que já pode ser feito,
inclusive, por meios sofisticados que extraiam, combinem e armazenem informação
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). Trata-se de conhecer o cliente intimamente,
implicando em um relacionamento sólido e duradouro. Além disso, ainda segundo as
autoras, é preciso desconsiderar o todo organizacional e se ater aos detalhes, não
da forma mecanicista de dezenas de anos atrás, mas fragmentar o todo para criar
algo novo, sob novas perspectivas. O bom relacionamento da agência com o cliente,
que ultrapassa o limite do atendimento de suas demandas rotineiras, é algo que
pode ser visto no exemplo a seguir.
Teve um cliente nosso que acabou de receber um certificado “top” no ramo dele, que é uma concessionária de carros. É algo que eles vinham tentando há seis anos e conquistaram […]. A gente vai fazer um informativo pra distribuir com todos os funcionários sem que o cliente saiba. Quando ele souber, vai saber igual a todos os seus funcionários que a concessionária foi classe A pela Chevrolet. [...] A gente faz isso de forma direcionada, de vibrar com o cliente quando ele tem uma conquista. (GESTOR A).
Esse tipo de ação, que fortalece o laço entre agência e cliente, só é possível
quando a agência se desliga temporariamente de seu papel de prestadora de
serviço para promover atitudes inovadoras, que não necessariamente estão
relacionadas ao trabalho realizado diariamente. Por sua vez, as atitudes inovadoras
só são possíveis quando a agência consegue canalizar o capital intelectual para tirar
proveito de seu conhecimento. Embora sejam ações que tomem algum tempo e
89
energia da agência sem oferecer nenhum lucro imediato em troca, elas são
responsáveis por estender o vínculo agência-cliente para além da atuação de
mercado, fortalecendo-o e tornando-o menos suscetível a oscilações.
Já a reciprocidade é o termo encontrado por Bukowitz e Williams (2002) para
demonstrar a importância do envolvimento dos empregados com os valores
institucionais. Para elas, os valores impregnados em políticas, procedimentos e na
cultura organizacional promovem um acordo simbólico entre a organização e seus
membros (stakeholders) e os envolvem em seu crescimento e desenvolvimento. É
através desses mecanismos que se estabelecem as regras implícitas e explícitas
entre ambos, os direitos e deveres para ambos, não apenas um ordenamento de
cima para baixo. Para que exista essa reciprocidade, a organização precisa
demonstrar que a criação de valor não é piramidal, em que os acionistas ou clientes
ficam no topo das prioridades institucionais, mas uma rede de criação de valor com
todos os pontos interligados e interdependentes, em que “as normas adotadas e as
normas operacionais da organização orientam o comportamento individual para um
propósito coletivo” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 317).
A última recomendação de Bukowitz e Williams (2002) para a construção
dessa reciprocidade, e que tem uma associação especial com as agências de
comunicação, é a necessidade de se criar espaços para que as pessoas estejam
presentes de corpo e alma no trabalho. Este desafio pode ser considerado um
imperativo nas agências, pois ele influencia diretamente na inovação e na inspiração
do trabalho. Criativos precisam ir trabalhar carregando consigo todas as suas
experiências, vivências, e estarem aptos a utilizarem isso a seu favor no dia a dia do
trabalho (consequentemente, a favor da organização). Não dificilmente, haverá nas
agências profissionais da comunicação que também são músicos, artistas plásticos,
artesãos, cronistas, digital influencers8 (para citar alguns exemplos encontrados no
caminho da pesquisa). Esses talentos que, aparentemente, não têm nada a ver com
o trabalho a ser realizado na empresa, não devem ser combatidos dentro da
organização, mas estimulados. Afinal, nunca se sabe quando o músico da criação
vai criar o próximo jingle de campanha.
Como não existe formalmente um setor de gestão de pessoas nas agências
participantes da pesquisa e todas as decisões administrativas estão centradas na
8 Pessoas que, de alguma forma, possuem influência no meio digital, retendo muita atenção em redes sociais,
blogs, Youtube, dentre outros.
90
direção geral, também não existe um setor responsável pela GC e os serviços
relacionados a TI são terceirizados. O resultado é uma tecnologia não tão
inteligentemente voltada para atender necessidades do conhecimento, mas a
necessidade de um uso inteligente das tecnologias disponíveis. E a tecnologia,
obviamente, tem facilitado (e muito) o trabalho cotidiano nas agências. Como
principal canal de comunicação interna, destaca-se o e-mail, protagonista de todos
os processos comunicativos, internos e externos, que ocorrem nas agências. O e-
mail institucional, seu mensageiro instantâneo integrado e os grupos de WhatsApp
institucionais são os principais mecanismos tecnológicos usados pelos integrantes
das equipes de trabalho para se comunicarem entre si, formal ou informalmente.
Ainda que estejam disponíveis modernos sistemas operacionais, capazes de
armazenar informações sobre o cliente, sua agenda de contatos, endereços, dados
para faturamento e informações sobre jobs, por exemplo, suas funcionalidades não
são exploradas e acabam substituídas pelo uso, mais convencional e familiar, do e-
mail. Esse é um bom exemplo de investimentos que se fazem pela GC e que, por
falta de gerenciamento, treinamento, ou mesmo de uma cultura do conhecimento,
acaba virando apenas uma despesa para a organização. Dessa forma, no caso de
um atendimento, que atende o mesmo cliente por anos, deixar a agência, todo o
conhecimento que ele tem sobre o cliente terá que ser repassado informalmente, por
ele ou por outros, com uma considerável possibilidade de perda de informação.
Por outro lado, se as tecnologias não têm toda a sua potencialidade explorada
para o progresso do conhecimento nas agências, os talentos individuais, mesmo os
que não estão relacionados com a atividade central da agência, encontram espaço
para se desenvolver e agregar valor ao seu trabalho. Como já comentado, as
agências são ambientes híbridos, repleto de pessoas criativas e com uma dinâmica
intensa. É uma questão de tempo até a próxima grande ideia do brainstorm sair de
uma mente totalmente desconectada da rotina do trabalho.
4.7 SEÇÃO 7 - DESCARTE
Última seção do DGC, o “descarte” é também um processo em que as
agências obtiveram pontuações elevadas, sendo que duas delas, mais uma vez,
superaram a média de outras empresas que já responderam.
91
Tabela 7 – Resultados da Seção Descarte.
Agência A Agência B Agência C
Soma x Peso Soma x Peso Soma x Peso
Fortemente descritiva (F) 13 39 3 9 8 24
Moderadamente descritiva (M) 6 12 7 14 8 16
Fracamente descritiva (Fr) 1 1 10 10 4 4
Pontuação 52 33 44
Percentual (%) 87% 55% 73%
A partir do momento em que um conhecimento construído na empresa não
lhe agrega mais valor é hora de descarta-lo. Depois de tanto se falar em formas de
aprender, compartilhar e construir conhecimento, é difícil para as empresas
compreender o porquê, quando, onde e como ele deve ser descartado, por motivos
psicológicos, políticos ou de mensuração. Por isso, a gestão precisa incorporar a
análise dos custos da retenção desse conhecimento e separar aquele que será
desnecessário para manter a vantagem competitiva (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Para que se descarte conhecimento sem cair na armadilha que as autoras
chamam de “anorexia” organizacional – quando se descarta mais conhecimento do
que se cria –, a gestão precisa estar atenta ao fluxo contínuo de conhecimento
entrando, percorrendo e saindo da organização. Para tomar a decisão de descarte,
Bukowitz e Williams (2002) recomendam que as empresas respondam aos
imperativos de abstenção, para não absorver conhecimento desnecessário, e
conversão, para fazer o conhecimento que drena recursos ser convertido em valor.
É interessante lembrar que não existem políticas claras para a retenção de
profissionais. Alguns são eleitos pela gestão como cargos de confiança, introduzidos
como membros estratégicos, ganhando melhor e com mais “poder de fala” dentro da
agência. Quando essa relação de confiança não foi estabelecida, a única via para a
retenção do funcionário ainda é a promoção.
Aqui a questão é mais financeira mesmo. É sempre financeira. E é uma coisa que eu bato muito de frente, porque tem coisas, como qualidade no trabalho, que são interessantes. A gente se mudou aqui, pra essa sede, pra todo mundo ter seu espaço, já é uma coisa que a gente angariou. Mas tem outras coisas que as pessoas pedem muito, que eu acho que seriam muito produtivas, e que não são feitas. [A bonificação financeira] Funciona pra quem não vê a agência como uma carreira, não vê sua função como uma carreira. Pra todo mundo que quer crescer e que quer ser maior na sua própria profissão, não funciona (GESTOR B).
92
O que acontece é que estes profissionais, que a agência não deseja perder,
mas que também não têm uma relação de confiança com a gestão, são bonificados
financeiramente para permanecerem em sua função sempre que há uma oferta de
trabalho melhor (o item 4.5, “avalie”, explicita que essas pessoas, o capital humano
das agências de comunicação, encontram-se essencialmente nos cargos de
planejamento, criação e atendimento). Com o tempo, enquanto outros funcionários,
que não recebem a mesma atenção, vão deixando a agência e novos vão entrando,
como salários iniciais mais baixos, gera-se uma diferença salarial muito grande entre
os profissionais dentro de um mesmo espaço.
Por essa razão, chega-se ao ponto em que um diretor de arte pode se tornar
um custo muito alto para a agência, se comparado o seu salário com os dos demais,
por exemplo. É preciso refletir até que ponto vale a pena segurá-lo, não apenas para
que a agência não o perca, mas para que a concorrência não o apanhe. Algumas
vezes, é possível que o conhecimento se torne um custo, pois, aproveitando o
exemplo anterior, sempre existirão excelentes diretores de arte no mercado.
Assim, a necessidade de abstenção, primeiro imperativo de “descarte” de
Bukowitz e Williams (2002), representa o simples ato de não adquirir conhecimento
desnecessário, pois assim são evitados futuros cortes. Também implica em manter
de uma disciplina estratégica de não absorver especialidades apenas porque há
uma tendência do mercado ou da concorrência, o que significa ter a capacidade de
reconhecer conhecimentos que podem ser alavancados e aqueles que são
limitados. As autoras alertam que de nada adianta fazer um alto investimento em
tecnologia de ponta, por exemplo, apenas porque todos o estão fazendo. É preciso
avaliar se a TI realmente fará sentido na organização em médio e em longo prazo,
se será bem utilizada pelos empregados e se pode ser alavancada, para não
estagnar e, possivelmente, até atrapalhar o desenvolvimento do conhecimento.
Outra atitude de abstenção que as autoras consideram essenciais são as
experiências que podem ser feitas com o conhecimento, a fim de encontrar
alternativas para seu melhor aproveitamento. Em outras palavras, “trabalhar com o
que se tem”, o que deve ser feito não apenas por pequenas empresas, que possuem
recursos limitados, mas também por grandes empresas, que utilizam os artifícios de
que dispõem, observam a resposta do mercado e calibram o conhecimento de
acordo com o que será requerido para atender a essa demanda, tudo isso antes de
fazer a aquisição direta de um novo conhecimento.
93
A conversão já implica em atitudes mais dramáticas, uma vez que considera o
descarte propriamente dito do conhecimento. A começar pelo que Bukowitz e
Williams (2002) chamam de “drenos” de recursos, os conhecimentos que em nada
agregam mais à organização e cuja manutenção é dispendiosa. O cuidado que se
deve ter nesse descarte é para não dispensar acidentalmente conhecimentos
valiosos, especificamente “na forma de pessoas com expertise específica,
conhecimento implícito, relacionamentos ou entendimento dos processos internos”
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 355).
No mundo da comunicação, existe uma tendência muito forte de adesão às
Novas Tecnologias de Informação e Comunicação (NTIC). No contexto em que a
sociedade, em geral, está inserida, onde a conectividade e as possibilidades de
comunicação têm alcance inimaginável, a decisão de não aderir prontamente às
tendências de mercado traz, no mínimo, uma sensação de defasagem exponencial,
que está se multiplicando a cada minuto, principalmente para uma agência de
comunicação, que quer (e precisa) inovar a casa passo dado. No entanto, mesmo os
investimentos em tecnologias precisam ser ponderados, não apenas por uma
questão de vantagem competitiva, mas por uma questão de sobrevivência nas PME.
Além disso, a prática de manter profissionais na organização unicamente para
evitar que eles sejam absorvidos pela concorrência, uma vez que ele custa caro, não
compartilha conhecimento e não tem como beneficiar a organização de nenhuma
forma além da manutenção linear de seu trabalho, pode ser nociva para o
profissional e também para a organização, que não tem como alavancar a
potencialidade de seu ativo intelectual, que, por sua vez, não agrega valor ao capital
organizacional.
94
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Gestão do Conhecimento, embora não seja um conceito tão recente para a
administração de empresas, ainda acontece de forma muito tímida no ramo das
agências de comunicação de Mossoró-RN, e isso pode ocorrer por diversos motivos.
Talvez o mais evidente seja a inexistência de um setor específico voltado para a
gestão de pessoas. Assim como ocorre em pequenas empresas, todas as decisões
passam pelo diretor geral, desde a distribuição de recursos até as questões que
envolvem os empregados. É claro que isso gera um acúmulo de funções que limita
as ações do gestor, tanto pela falta de tempo para se dedicar especificamente a uma
área, quanto pela visão superficial que se tem dos detalhes setoriais da organização.
Pode-se dizer que os objetivos da pesquisa foram atingidos, pois foi possível
traçar um panorama de como as agências obtêm, utilizam, aprendem, contribuem,
avaliam, constroem/mantêm e descartam conhecimento. Além disso, alguns dos
principais fatores facilitadores e inibidores da GC nessas agências, suas ações para
reter capital humano e a concentração deste capital em funções específicas foram
explicitados. Quanto à avaliação do impacto da Comunicação Organizacional para a
GC, embora a discussão tenha sido iniciada e haja vista a dimensão que pôde ser
verificada – o impacto é maior do que se esperava – é um assunto que pode ser
retomado em pesquisas futuras para uma apreciação mais detalhada.
Tanto o processo tático como, mais ainda, o estratégico da GC não se
desenvolvem esquematicamente nas agências, mas isso não significa que não
exista um fluxo de conhecimento contínuo nas rotinas de trabalho. Os problemas já
começam, entretanto, no início desse processo, quando a obtenção de
conhecimento novo não é realizada de forma a atender às necessidades específicas
dos funcionários e não há instrumentos para que esse conhecimento seja
armazenado. Em compensação, a utilização da informação é otimizada pelos
espaços permeáveis das agências e pela liberdade que as pessoas têm para criar
novas ideias. Como não há meios de armazenamento do conhecimento, todo o
aprendizado acontece pelo contato direto com as outras pessoas. Seja por meio do
repasse de informações de uma capacitação específica, seja no convívio cotidiano,
as pessoas, e não a tecnologia, são as maiores responsáveis para que o
conhecimento se propague dentro das agências.
95
A contribuição ainda acontece de forma muito inicial, uma vez que a cultura
de retenção da informação como forma de se manter “único” entre os funcionários
ainda é muito forte. A própria gerência também fortalece essa cultura, quando não
compartilha todas as informações relevantes com seus funcionários e quando não
estimula o compartilhamento como forma de crescimento dentro da empresa. Ao
contrário, recompensa financeiramente àqueles que possuem habilidades
exclusivas. A confiança é um conceito que precisa se enraizar urgentemente nas
agências, caso elas se proponham a, futuramente, investir no ascendente mercado
do conhecimento.
A avaliação, que inicia a utilização estratégica do conhecimento, também não
apresentou bons resultados no DGC e, como ainda não existe formalmente a prática
de se gerir conhecimento nas agências, nem poderia ser melhor. O conhecimento,
embora seja reconhecido e recompensado, não é tratado pelas agências como algo
que pode se expandir pela organização, gerando lucro. Logo, não há recursos
específicos com essa finalidade – necessidades específicas surgem e podem, ou
não, ser atendidas. Já a construção e manutenção do conhecimento, embora não
tenham direcionamento, mantêm contratos implícitos de reciprocidade que fazem
com que o profissional doe ainda mais de si nos projetos organizacionais, não
apenas do desenvolvimento de seu trabalho comum. O conhecimento, ou o ativo
intelectual, que não faz mais sentido nas agências, avaliando-se a vantagem
competitiva que ele proporciona individualmente, é descartado.
Existe a consciência, pelos gestores, de que o envolvimento dos empregados
com os objetivos da empresa é um meio de mantê-los interessados a participar mais
ativamente das atividades organizacionais e, consequentemente, motivá-los a
desejar permanecer na empresa. Mas enquanto isso ocorre com uma parcela
mínima dos funcionários, geralmente em cargos de confiança, a única forma de reter
os profissionais nas agências ainda é por recompensa financeira, e os profissionais
de planejamento, criação e atendimento – funções mais estratégicas e diretamente
relacionadas à criatividade – são os mais propensos a receber essas recompensas.
A comunicação organizacional tem um impacto direto para a Gestão do
Conhecimento. Como um fator que pode ser tanto facilitador como inibidor do fluxo
do conhecimento organizacional, encontram-se os fluxos de comunicação. Alguns
aspectos interessantes podem ser considerados ao se avaliar os fluxos de
comunicação interna das agências analisadas. Primeiro, o grau de informalidade é
96
muito alto em todos os níveis. Independentemente de a comunicação ser
descendente, ascendente, lateral ou diagonal, não existem formalidades ou
procedimentos pré-definidos quando existe a necessidade de se comunicar alguma
coisa. Se por um lado isso pode ser muito bom, pois deveria incentivar a fluidez da
informação entre os setores e entre as pessoas, por outro parece que a falta de um
direcionamento, ou forma de reportar uma informação, pode sugerir que essas
informações são irrelevantes ou que não estão sendo consideradas pelo receptor.
Outro aspecto importante dos fluxos de comunicação é que eles se dão
fortemente por meio da tecnologia. O e-mail é uma ferramenta essencial para a
execução de qualquer tarefa nas agências. De procedimentos comuns a solicitações
mais complexas, tudo passa pelo e-mail, mesmo (e talvez principalmente) entre os
setores. A comunicação interna mais ágil também é feita por mensageiro
instantâneo, que já é incorporado como ferramenta do e-mail institucional.
Avaliando-se pelos fluxos de comunicação, a comunicação interna nas
agências é muito mais um conceito do que uma prática. Uma coisa, entretanto, que
parece funcionar em todos os cenários são as tradicionais reuniões. Seja para o
repasse de informações, reuniões de pauta ou brainstorm, as reuniões ainda são o
principal mecanismo de comunicação interna nessas organizações. Praticamente
todos os problemas de comunicação de uma agência são resolvidos (ou
abrandados) pelas reuniões. E esses problemas são muitos, tanto entre gerência e
funcionários como entre os próprios funcionários.
Uma dificuldade encontrada pela pesquisa diz respeito ao acesso a alguns
gestores, tanto por questões de agenda quanto pela extensão do questionário de
pesquisa (DGC). Conciliar, ainda, uma entrevista semiestruturada presencial exige
um tempo considerável do gestor, que já acumula muitas obrigações dentro de uma
rotina atribulada de agência.
Além disso, a pesquisa tem algumas limitações que devem ser consideradas.
Ela se dá no âmbito de pequenas agências que atuam, na maior parte dos casos, no
interior do Estado. Isso limita o número de funcionários e também implica em uma
cultura de informalidade da administração, dos processos e do planejamento
organizacional (todas as decisões, sejam operacionais, táticas ou estratégicas, são
tomadas pelo dono). Outra limitação acontece pela própria natureza do instrumento,
o DGC, que não indica, com precisão, se o resultado final alcançado é bom ou ruim.
Na verdade, ele só faz sentido quando comparado a outros resultados. Por exemplo,
97
comparar o resultado obtido em uma seção específica em relação às outras
demonstra se aquela seção está acima ou abaixo da sua média. Uma vez que os
resultados médios encontrados por Bukowitz e Williams (2002) estão dentro de uma
margem muito grande (30 a 70%) e que os resultados gerais médios somam 55%,
as referências tornam-se excessivamente abrangentes. É necessária uma análise
qualitativa desses resultados (como a que foi feita nesta pesquisa), e como em toda
análise qualitativa, por mais que o instrumento seja quantitativo, os resultados são
subjetivos.
Quanto à possibilidade de pesquisas futuras, uma ideia a se considerar é o
diagnóstico da percepção dos funcionários de agência de comunicação em relação à
GC. Para isso, dois pontos precisariam ser considerados: 1) deve ser feita uma
escolha criteriosa dos funcionários respondentes, devendo prevalecer a qualidade
das respostas, e não a quantidade. Por ser, o DGC, um questionário extenso, com
questões que envolvem planejamento e estratégia organizacional, funcionários de
nível operacional não teriam a competência formal necessária para respondê-lo.
Sugere-se a opção pelos profissionais de atendimento e planejamento, por se
enquadrarem nesse critério; 2) o DGC não se aplica na íntegra a funcionários que
não são, também, gestores. Isto porque sua segunda parte, a estratégica, com as
seções “avalie”, “construa/mantenha” e “descarte”, é designada a pessoas com
função gerencial.
A consciência existente de que a comunicação interna precisa melhorar pode
favorecer um futuro para a GC em agências de comunicação, mas enquanto ela for
tratada sem prioridade é praticamente impossível que o conhecimento encontre as
vias e pontes necessárias para o seu desenvolvimento. Além disso, é contraditório e
inoportuno que empresas responsáveis pela otimização da comunicação de outras
organizações deixem a desejar em sua própria comunicação interna, talvez a mais
elementar de todo o fluxo comunicativo organizacional. O verdadeiro capital humano
dessas organizações, profissionais que realmente atribuem um diferencial para as
agências, ainda não recebe a atenção que merece, o que é muito grave em uma
época em que ativos intangíveis fazem toda a diferença entre o avanço sustentável
ou a simples sustentação mecanicista, esta última com os dias contados.
98
REFERÊNCIAS
ALVES, J. Com baixa procura, UERN disponibiliza mais de mil vagas na lista de espera, Mossoró, 2 fevereiro 2016. Disponivel em: <http://www.mossorohoje.com.br/ noticias/5750/02-02-2016/Com-baixa-procura-UERN-disponibiliza-mais-de-mil-vagas -na-lista-de-espera>. Acesso em: 18 abril 2016. BAGNOLI, C.; VEDOVATO, M. The impact of knowledge management and strategy configuration coherence on SME performance. Journal of Management & Governance, 18, 2014. 615-647. BARBIERI, J. C.; CAJAZEIRA, J. E. R. Responsabilidade social empresarial e empresa sustentável: da teoria à prática. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012. BARDIN, L. Análise de conteúdo. 4. ed. Lisboa: Edições 70, 2008. BAUMAN, Z. Modernidade Líquida. Tradução de Plínio Dentzien. Rio de Janeiro: Zahar, 2001. BONA, N. C. Publicidade e propaganda: da agência à campanha. Curitiba: Ibpex, 2007. BUENO, W. D. C. A comunicação como inteligência empresarial competitiva. In: KUNSCH, M. M. K. Comunicação Organizacional: histórico, fundamentos e processos. São Paulo: Saraiva, v. 1, 2009. Cap. 17. BUKOWITZ, W. R.; WILLIAMS, R. L. Manual de Gestão do Conhecimento: Ferramentas e Técnicas que criam valor para a empresa. Tradução de Carlos Alberto Silveira Netto Soares. Porto Alegre: Bookman, 2002. CARDOSO, C. G. Novas formas de comunicação organizacional na sociedade da informação. In: KUNSCH, M. M. K. Comunicação Organizacional: histórico, fundamentos e processos. São Paulo: Saraiva, v. 1, 2009. Cap. 16. CASTELLS, M. A sociedade em rede: a era da informação: economia, sociedade e cultura. São Paulo: Paz e Terra, v. 1, 1999. ______. A Galáxia da Internet: reflexões sobre a internet, os negócios e a sociedade. Rio de Janeiro: Zahar, 2003.
99
CHAPARRO, M. C. Cem Anos de Assessoria de Imprensa. In: DUARTE, J. Assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia: teoria e técnica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008. Cap. 1, p. 33-51. CORRÊA, R. O Atendimento na Agência de Comunicação. São Paulo: Global, 2006. DAVENPORT, T. H. O capital humano: o que é e por que as pessoas investem nele. Tradução de Rosa S. Krausz. São Paulo: Nobel, 2001. DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Tradução de Lenke Peres. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DAVOOD, G.; MOUSAKHANI M. Knowledge management capabilities and SME’s organizational performance. Journal of Chinese Entrepreneurship: vol. 4, nº 1, p. 35-49. 2012. DELEN, D. et al. A comparative analysis of machine learning systems for measuring the impact of knowledge management practices. Decision Support Systems, 54, n. 2, 2013. 1150-1160. FALKHEIMER, Jesper. The power of strategic communication in organizational development. International Journal of Quality and Service Sciences, vol. 6, n. 2/3, 2014. 124-133. FLICK, U. Introdução à pesquisa qualitativa. 3. ed. Porto Alegre: Artmed, 2009. FRANÇA, V. R. V. Teorias, objeto de estudo, dimensão institucional. In: FILHO, C. D. B.; CASTRO, G.; (ORG.) Comunicação e práticas de consumo. São Paulo: Saraiva, 2007. GRUPO DE MÍDIA SÃO PAULO. Mídia Dados Brasil. Grupo de Mídia São Paulo. São Paulo. 2016. JENKINS, H. Cultura da convergência: a colisão entre os velhos e novos meios de comunicação. Tradução de Susana Alexandria. 2. ed. São Paulo: Aleph, 2009.
100
JUSTUS, R. Estrutura de uma Agência. In: LUPETTI, M. Administração em Publicidade: a verdadeira alma do negócio. São Paulo: Thomson, 2006. Cap. 3, p. 49-76. KUNSCH, M. M. K. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. 4. ed. São Paulo: Summus, 2003. ______. Comunicação organizacional na era digital: contextos, percursos e possibilidades. Signo pensam. [online], XXVI, n. 51, julho - dezembro 2007. 38-51. ______. Comunicação Organizacional: histórico, fundamentos e processos. São Paulo: Saraiva, v. 1, 2009. LUPETTI, M. Administração em publicidade: a verdadeira alma do negócio. São Paulo: Thomson, 2006. MARCHIORI, M. Cultura e comunicação organizacional: uma perspectiva abrangente e inovadora na proposta de inter-relacionamento organizacional. 2. ed. São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora, 2008. MOREIRA, H.; CALEFFE, L. G. Metodologia da pesquisa para o professor pesquisador. 2. ed. Rio de Janeiro: Lamparina, 2008. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Gestão do conhecimento. Tradução de Ana Thorell. Porto Alegre: Bookman, 2008. NUNES, M. B. et al. Knowledge management issues in knowledge-intensive SMEs. Journal of Documentation, vol. 62, n. 1, 2006. 101-119. OLIVEIRA, M. M. D. Como fazer pesquisa qualitativa. 4. ed. Petrópolis: Vozes, 2012. OMERZEL, D. G. The impact of knowledge management on SME growth and profitability: A structural equation modelling study. African Journal of Business Management: vol. 4, nº 16, p. 3417-3432. 2010. POLIZELLI, D. L.; OZAKI, A. M. Sociedade da Informação: os desafios da era da colaboração e da gestão do conhecimento. São Paulo: Saraiva, 2008.
101
PORTER, Michael E. KRAMER, Mark. Creating shared value: how to reinvent capitalism - and unleash a wave of innovation and growth. Harvard Business Review, Jan-Feb 2011. RIBEIRO, J. Atividades da Agência. In: LUPETTI, M. Administração em publicidade: a verdadeira alma do negócio. São Paulo: Thomson, 2006. Cap. 4, p. 77-111. ROSSETTI, A. G.; MORALES, A. B. T. O papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento. Ciência da Informação, Brasília, 36, n. 1, jan-abr 2007. 124-135. SANTOS, E. R. Interatividade e honestidade: os novos paradigmas da comunicação empresarial. In: BUENO, W. D. C. Comunicação empresarial: leituras contemporâneas. São Paulo: All Print, 2011. SANTOS, M. Por uma outra globalização: do pensamento único à consciência universal. 20. ed. Rio de Janeiro: Record, 2011. SINAPRO RN. Site do Sindicato das Agências de Propaganda do Rio Grande do Norte, 2016. Disponivel em: <http://sinaprorn.com.br>. Acesso em: 9 jun 2016. STEWART, T. A. Capital intelectual: A nova vantagem competitiva das empresas. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TORQUATO, G. Tratado de comunicação organizacional e política. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010. TRINDADE, E. P. Alternativas para implantação de gestão do conhecimento em pequenas e médias empresas - PME: um estudo de caso em empresas catarinenses. 2015. 132 f. Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, p. 132. 2015. VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2007. VON KROGH, G.; ICHIJO, K.; NONAKA, I. Facilitando a criação de conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
102
WONG, K. Y.; ASPINWALL E. An empirical study of the important factors for knowledge-management adoption in the SME sector. Journal of Knowledge Management, vol. 9, n. 3. 2005. 64-82.
103
ANEXO Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (DGC)
104
DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
INSTRUÇÕES: Para cada seção, leia cada uma das afirmações. Considere a organização que você está avaliando e decida em que grau a afirmação descreve a organização. Se a afirmação é Fortemente descritiva, circule o F. Se a afirmação é Moderadamente descritiva, circule o M. Se a afirmação é Fracamente descritiva, circule o Fr.
SEÇÃO 1
1 As pessoas fornecem explicações completas quando solicitam informações. F M Fr
2 As equipes e os indivíduos documentam e compartilham informações, conhecimentos, soluções de problemas e experiências exitosas rotineiramente.
F M Fr
3 Nós conseguimos fazer distinção entre papéis de gestão do conhecimento, que são focalizados para conteúdos, dos que são administrativos/burocráticos por natureza.
F M Fr
4 As pessoas são capazes de tornar rotineiro o seu ambiente informacional. F M Fr
5 Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento são mantidos atualizados.
F M Fr
6 A organização aloca recursos para comunidades/grupos/equipes de especialistas/estudo/trabalho que desejam gerenciar/desenvolver o conhecimento delas.
F M Fr
7 O treinamento de novos sistemas focaliza como essas tecnologias podem ser utilizadas para melhorar a qualidade e a eficiência da forma como as pessoas trabalham.
F M Fr
8 As pessoas só solicitam informação quando realmente necessitam dela. F M Fr
9 As pessoas distinguem a informação que desejam que a organização remeta automaticamente para as suas mesas daquela que desejam procurar com base em uma necessidade.
F M Fr
10 As comunidades/grupos/equipes de especialistas/trabalho são facilmente identificáveis, ficando claro para os demais aonde ir em busca de informação específica.
F M Fr
11 As solicitações de informação enviadas para a intranet ou fóruns de discussão são fáceis de se identificar, geralmente.
F M Fr
12 Existem indivíduos/grupos específicos que identificam, coletam, classificam, resumem e disseminam o conhecimento em nível organizacional.
F M Fr
13 Os especialistas/indivíduos desempenham um papel importante na identificação de informação para outros usuários/profissionais.
F M Fr
14 Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento contêm a melhor informação disponível sobre um amplo leque de tópicos necessários.
F M Fr
15 Quando as pessoas recebem a tarefa de pesquisar informação, são capazes de realizá-la.
F M Fr
16 As pessoas podem pesquisar informação em uma ampla variedade de aplicações e bases de dados.
F M Fr
17 A organização criou instrumentos eletrônicos e gráficos que dirigem as pessoas para os recursos disponíveis.
F M Fr
18 Os especialistas em informação da empresa ajudam as pessoas a utilizar instrumentos on-line, incluindo a internet e a intranet.
F M Fr
19 Nós estabelecemos maneiras para que as pessoas documentem e compartilhem informações.
F M Fr
20 Fazemos distinção entre a informação que deveria ser controlada centralmente e aquela em que todos deveriam ser livres para documentar e compartilhar.
F M Fr
105
SEÇÃO 2
1 Os relacionamentos hierárquicos não interferem na busca de informação que as pessoas necessitam.
F M Fr
2 O escritório de trabalho não é utilizado como um símbolo de status ou superioridade na nossa organização.
F M Fr
3 As pessoas poderiam dizer que as mudanças no espaço de trabalho são baseadas tanto na necessidade de trabalhar em conjunto quanto na de cortar custos.
F M Fr
4 Todos podem descrever como as suas decisões podem afetar o desempenho organizacional geral.
F M Fr
5 Todos falam se têm uma opinião ou uma ideia para oferecer. F M Fr
6 Como parte do nosso processo de resolução de problemas, consideramos com seriedade o que outros poderiam chamar de ideias malucas ou estranhas.
F M Fr
7 Vemos a colaboração com os concorrentes, para fortalecer o setor, como uma atitude boa a ser tomada.
F M Fr
8 Levamos todas as ideias promissoras em consideração, não importa de quem elas venham.
F M Fr
9 Fazemos questão de não estruturar algumas das nossas reuniões porque isso ajuda-nos a pensar mais criativamente sobre a resolução de problemas.
F M Fr
10 Envolver os nossos clientes no processo de criar e desenvolver produtos e serviços novos é uma prática bem estabelecida na nossa organização.
F M Fr
11 O nosso espaço de trabalho propicia a flexibilidade de levar a nossa atividade aonde precisemos com pouco esforço.
F M Fr
12 Qualquer um que tenha uma boa ideia pode conseguir apoio para prosseguir nela.
F M Fr
13 As pessoas descreveriam a nossa organização como flexível, ao invés de rígida. F M Fr
14 Temos o nível correto de protocolos de segurança para informação confidencial. F M Fr
15 Todos na nossa organização podem explicar o básico sobre as nossas finanças. F M Fr
16 Com frequência, fazemos parcerias para favorecer nossos clientes. F M Fr
17 O nosso espaço de trabalho é planejado para promover o fluxo de ideias entre as equipes/grupos de trabalho.
F M Fr
18 Na nossa organização, as pessoas podem utilizar a informação que obtêm para melhorar o seu trabalho.
F M Fr
19 Ajustamos os nossos relacionamentos hierárquicos com base no trabalho que as pessoas necessitam fazer.
F M Fr
20 Utilizamos abordagens que as pessoas chamariam de lúdicas como parte do nosso processo de resolução de problemas.
F M Fr
106
SEÇÃO 3
1 Antes que as pessoas tratem dos problemas, elas consideram o contexto geral no qual o problema ocorreu.
F M Fr
2 Construímos modelos, para os nossos sistemas de tomada de decisões, para entender melhor por que os fatos acontecem daquela maneira.
F M Fr
3 As equipes engajam-se em experiências de aprendizagem fora do local de trabalho para encontrarem maneiras melhores de trabalharem juntas.
F M Fr
4 Utilizamos jogos e simulações relacionados com o trabalho para pensar mais claramente sobre as nossas situações de negócios.
F M Fr
5 Refletir sobre as lições aprendidas com as experiências de trabalho é uma prática estabelecida na nossa organização.
F M Fr
6 As pessoas aplicam o que aprenderam fora da organização ao seu trabalho. F M Fr
7 Geralmente, quando as pessoas terminam projetos, elas tomam o tempo necessário para reunir-se com a sua equipe e analisar o que deu errado e o que poderia ter sido melhor.
F M Fr
8 O nosso processo de planejamento inclui olhar para uma série de cenários, de modo que possamos pensar em como responder em situações diferentes.
F M Fr
9 Com frequência, o nosso processo de aprendizagem inclui obter o retorno dos clientes.
F M Fr
10 Quando ocorre uma falha, a nossa primeira resposta é não determinar a culpa. F M Fr
11 Na nossa organização, as pessoas exibem uma curiosidade natural. F M Fr
12 As pessoas admitem quando falham. F M Fr
13 As pessoas aplicam as ideias que desenvolveram em trabalhos anteriores às situações novas.
F M Fr
14 Quando temos um grande sucesso, conversamos sobre o que fizemos certo. F M Fr
15 Na nossa organização, o fracasso é considerado uma oportunidade para aprender.
F M Fr
16 A nossa organização apoia atividades de grupo que promovem a aprendizagem mútua.
F M Fr
17 Em uma ocasião ou em outra, todos na nossa organização “põem as mãos na massa” para ter a experiência em primeira mão das consequências das suas decisões.
F M Fr
18 Aprender com as falhas está incorporado a como conduzimos o trabalho subsequente.
F M Fr
19 Tentamos assegurar que as pessoas tenham algumas responsabilidades em comum, de modo que seja mais fácil aprender uns com os outros.
F M Fr
20 Tratamos as discordâncias como oportunidades para aprender com os outros. F M Fr
107
SEÇÃO 4
1 As funções de dedicação exclusiva, como gerente de conhecimento ou coordenador de conhecimento, sustentarão o processo de compartilhamento do conhecimento.
F M Fr
2 A organização determinou onde o compartilhamento de conhecimento entre grupos produzirá os maiores benefícios mútuos.
F M Fr
3 Reconhecemos a contribuição de cada indivíduo/profissional para a nossa organização, vinculando-a ao nome do autor original.
F M Fr
4 As interações físicas são utilizadas para reforçar as comunicações eletrônicas. F M Fr
5 As pessoas diriam que compartilhar conhecimento não diminui o valor do indivíduo para a organização.
F M Fr
6 As pessoas são membros de múltiplas comunidades, tornando mais fácil transferir conhecimento para a organização.
F M Fr
7 As pessoas que se recusam a compartilhar conhecimentos não obtêm certos benefícios organizacionais.
F M Fr
8 Nós ligamos as pessoas por meio de unidades organizacionais e grupos funcionais tradicionais para promover o compartilhamento de conhecimento.
F M Fr
9 Os profissionais moderadores e os facilitadores ajudam as pessoas a expressarem melhor o que elas sabem, de modo que os outros as possam entender.
F M Fr
10 Os espaços eletrônico e físico onde armazenamos o nosso conhecimento têm uma estrutura que ajuda as pessoas a direcionar as suas contribuições.
F M Fr
11 As pessoas têm voz ativa no que acontece com as ideias e informações, conhecimentos, soluções de problemas e experiências exitosas que compartilham com as outras.
F M Fr
12 O comportamento de compartilhamento do conhecimento é incorporado ao sistema de avaliação de desempenho.
F M Fr
13 As interações físicas são utilizadas para transferir o conhecimento “implícito” (que está na mente das pessoas e é difícil de articular).
F M Fr
14 A nossa organização procura maneiras de remover as barreiras impostas ao compartilhamento de conhecimento.
F M Fr
15 Os processos para contribuir com conhecimento para a organização são normalmente integrados nas atividades de trabalho.
F M Fr
16 As pessoas podem identificar as outras, na organização, que poderiam se beneficiar do seu conhecimento.
F M Fr
17 O compartilhamento de conhecimento é reconhecido publicamente. F M Fr
18 A organização legitimou o compartilhamento de conhecimento, dando tempo às pessoas para que o façam.
F M Fr
19 As pessoas focalizam as suas atividades de compartilhamento de conhecimento nas informações importantes para a missão.
F M Fr
20 As pessoas trabalham sob o pressuposto de que, quando utilizam o conhecimento com que outros contribuíram na organização, são obrigadas a contribuir com o seu próprio conhecimento em algum ponto.
F M Fr
108
SEÇÃO 5
1 Reconhecemos que o conhecimento é parte da base de recursos da qual a nossa organização gera valor para seus beneficiários.
F M Fr
2 Frequentemente, os membros da equipe da gestão da organização conversam sobre a gestão do conhecimento, quando fazem relatos sobre a situação da organização.
F M Fr
3 O processo de mensuração do conhecimento ajuda-nos a entender melhor o que é que estamos tentando gerir.
F M Fr
4 Nós medimos o nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados. F M Fr
5 Publicamos um documento de circulação externa que relata a qualidade com que gerimos o conhecimento.
F M Fr
6 Podemos vincular atividades de gestão do conhecimento a resultados mensuráveis.
F M Fr
7 As pessoas conhecem que medida é utilizada para monitorar o processo de gestão do conhecimento e os seus resultados.
F M Fr
8 Conversamos sobre medir o conhecimento de maneira que as pessoas possam entender prontamente.
F M Fr
9 Desenvolvemos um esquema que vincula as atividades de gestão do conhecimento aos resultados estratégicos.
F M Fr
10 Dispomos de um esquema que descreve como diferentes formas de conhecimento da nossa organização interagem umas com as outras para criar valor.
F M Fr
11 Fazemos experiências com maneiras diferentes de medir a qualidade com que gerimos o conhecimento.
F M Fr
12 Publicamos um documento interno que relata a qualidade com que fazemos a gestão do conhecimento.
F M Fr
13 Para tomar decisões de gestão do conhecimento, baseamo-nos em uma mescla de fatos sólidos, números e informações não mensuráveis.
14 A gestão da organização avalia qual conhecimento necessita ser desenvolvido quando ela aloca recursos.
F M Fr
15 A avaliação do capital intelectual é parte do processo de mensuração do desempenho organizacional geral.
F M Fr
16 Há algum tempo temos praticado a gestão do conhecimento sem dar esse nome a ela.
F M Fr
17 Baseamo-nos em uma equipe cujos membros têm capacidade em avaliação, mensuração e operação para avaliar o nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados.
F M Fr
18 Mapeamos o fluxo do processo das atividades de gestão do conhecimento. F M Fr
19 As pessoas podem explicar a diferença entre a avaliação e a remuneração de desempenho.
F M Fr
20 Utilizamos tanto medidas qualitativas quanto quantitativas para dimensionar a efetividade do nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados.
F M Fr
109
SEÇÃO 6
1 Rotineiramente, perguntamo-nos como podemos alavancar o nosso conhecimento para outras áreas.
F M Fr
2 Não importa qual grupo propôs uma ideia ou tecnologia, qualquer um na empresa pode utilizá-la.
F M Fr
3 Acreditamos que a gestão do conhecimento é um assunto de todos. F M Fr
4 Encorajamos as pessoas a pensarem sobre como as suas atividades não relacionadas com o trabalho poderiam beneficiar a organização.
F M Fr
5 Os nossos sistemas de TI conectam-nos com as fontes de informação de que necessitamos para fazer o nosso trabalho.
F M Fr
6 Os nossos valores formais (organizacionais) e informais (pessoais) estão alinhados.
F M Fr
7 Os nossos gestores superiores nos pedem para incluir a gestão do conhecimento nos nossos planejamentos de trabalho.
F M Fr
8 O nosso processo de desenvolvimento de produto e/ou serviços ou projetos inclui a participação dos nossos beneficiários explicitamente.
F M Fr
9 A nossa organização trata as pessoas com fontes de valor ao invés de custos. F M Fr
10 Lançamos um grupo/equipe ou indicamos uma pessoa para liderar o nosso esforço de gestão do conhecimento.
F M Fr
11 Geralmente, as pessoas confiam na informação que encontram nos nossos sistemas de TI.
F M Fr
12 Cada vez mais, estamos nos aliando a outras organizações, em redes estratégicas ou parcerias, para levar produtos, serviços ou projetos inovadores para o mercado.
F M Fr
13 Vemos a TI como um instrumento para ajudar-nos a fazer o nosso trabalho. F M Fr
14 Tivemos ideias vitoriosas de produtos, serviços ou projetos novos que vieram dos interesses não funcionais dos empregados.
F M Fr
15 Os nossos produtos ou serviços rendem um valor muito mais alto como resultado do conhecimento que eles contêm.
F M Fr
16 Empenhamo-nos para manter na organização as pessoas que possuem capacidades indispensáveis para alcançar os objetivos e a missão.
F M Fr
17 Os nossos sistemas de TI promovem a formação de diferentes redes de pessoas. F M Fr
18 Temos uma política formal que assegura que compartilhemos a tecnologia e as ideias entre as unidades e além das fronteiras dos grupos.
F M Fr
19 As pessoas sabem quando não é apropriado compartilhar o conhecimento externamente.
F M Fr
20 Vemos os nossos produtos ou serviços como tendo tanto uma dimensão tangível como intangível ou baseada no conhecimento.
F M Fr
110
SEÇÃO 7
1 A nossa decisão de adquirir conhecimento é baseada em quanto podemos alavancá-lo.
F M Fr
2 Quando surge uma nova oportunidade, tentamos reinstrumentar as nossas habilidades existentes antes de empregarmos um novo grupo de pessoas.
F M Fr
3 Tomamos decisões de descarte de conhecimento baseadas na importância estratégica do capital intelectual e nas projeções financeiras.
F M Fr
4 Tentamos entender o impacto dos relacionamentos na produtividade antes de automatizarmos as tarefas e substituirmos o contato pessoa a pessoa pelo contato pessoa-computador.
F M Fr
5 Antes de aceitarmos projetos ou pedidos novos, pensamos se o conhecimento que construímos para a nossa organização pode ser usado de outras maneiras.
F M Fr
6 Participamos de grupos de pesquisa sobre o nosso ramo de negócios para ajudar-nos a decidir se necessitamos adquirir conhecimento novo.
F M Fr
7 Quando há a possibilidade de dispensar/demitir pessoas, a organização imagina como perseguir atividades de valor mais alto em vez de demiti-las/dispensá-las.
F M Fr
8 Podemos recusar trabalhar para um cliente/beneficiário/parceiro se tal trabalho não constrói conhecimento que podemos utilizar de outras maneiras.
F M Fr
9 Quando descartamos negócios ou grupos/equipe de pessoas, tratamos as pessoas afetadas com dignidade e respeito.
F M Fr
10 Regularmente, revemos as nossas práticas de valorização de pessoal para nos certificarmos de que não estamos perdendo pessoas com conhecimento estrategicamente importante.
F M Fr
11 Colocamos o nosso pessoal como aprendizes em outras organizações para determinar se necessitamos adquirir novos conhecimentos ou habilidades.
F M Fr
12 Formamos alianças com organizações que complementam os nossos conjuntos de habilidades como uma alternativa de fazer tudo por nós mesmos.
F M Fr
13 Quando descartamos ativos tangíveis (documentos, livros, sistemas de informação, anotações etc.), estamos conscientes dos componentes de conhecimento que eles contêm.
F M Fr
14 Descartamos o conhecimento de uma maneira planejada, deliberada. F M Fr
15 Terceirizamos habilidades que não sustentam as nossas competências essenciais.
F M Fr
16 Rotineiramente, examinamos se estamos sustentando o nosso conhecimento estratégico à custa de outros conhecimentos considerados importantes.
F M Fr
17 Antes de dispensar/demitir pessoas, tentamos determinar se as suas habilidades e especialidades podem ser utilizadas em outro lugar.
F M Fr
18 Preferimos utilizar os recursos e as habilidades que temos localmente, quando testamos uma ideia de negócios nova.
F M Fr
19 Fazemos uso de relacionamentos informais com negócios relacionados à nossa área, para manter nossa base de conhecimento atualizada.
F M Fr
20 A nossa organização leva em conta o impacto que tem o fato de deixar ir embora pessoas/profissionais com capacidade de contribuição, lealdade e compromisso.
F M Fr
111
APÊNDICE A Roteiro de Entrevista
112
ROTEIRO DE ENTREVISTA Este é o roteiro de entrevista elaborado para a dissertação intitulada “Gestão do Conhecimento em Agências de Comunicação”, da aluna Amanda Freitas, do Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar, orientada pelo professor Manoel Pereira da Rocha Neto. Garantimos o sigilo das informações aqui contidas, que serão analisadas de forma agrupada, e não individual. As agências não serão identificadas.
Parte I – Gestão do Conhecimento Q1 - O que você entende por “Capital Humano” e “Gestão do Conhecimento”? Q2 - Na agência em que você atua, existem ações que promovam a capacitação profissional? Quais? Q3 - Na agência em que você atua, existem ações ou ferramentas que promovam a troca de informações e conhecimentos entre os profissionais? Quais? Q4 - Você acredita que um profissional que possua habilidades diferenciadas, no contexto das agências de comunicação, pode agregar valor à agência? Por quê? Q5 - Você acredita que o cliente experiente está disposto a pagar pelo valor agregado do conhecimento? Por quê? Q6 - De que forma a agência em que você atua retém os profissionais que considera estrategicamente importantes? Q7 - Considerando as opções a seguir, como você enquadraria os profissionais da agência de comunicação em que você atua com relação à função que desempenham?
1 Difícil de substituir, pouco valor agregado 3 Difícil de substituir, muito valor agregado
2 Fácil de substituir, pouco valor agregado 4 Fácil de substituir, muito valor agregado
Planejamento Produção Assessoria de Imprensa
Atendimento Criação (direção de arte) Social Media
Mídia Criação (redação) Outro:
Parte II – Agências de Comunicação Q8 - Na agência em que você atua, com que facilidade acontece a troca ou repasse de informações:
a) Entre gerência e funcionários b) Entre funcionários
c) Em reuniões d) Em boletins internos
Q9 - Na agência em que você atua, a cultura de comunicação interna é estimulada? De que forma? Q10 - Existem canais de comunicação, interna ou externa, na agência em que você atua? Quais?
113
APÊNDICE B
Ofício encaminhado às agências
114
Oficio XX/2016
Natal, 17 de outubro de 2016
Ao senhor
Nome do Diretor
Diretor na Agência
Informamos que Amanda Gabrielly Régis de Freitas, matrícula nº
201518730, é aluna do Mestrado Profissional em Administração da Universidade
Potiguar, CNPJ: 084.800.710.001-40, e encontra-se desenvolvendo sua pesquisa de
mestrado cujo título é Gestão do Conhecimento em Agências de Comunicação,
sob a orientação do Professor Dr. Manoel Pereira da Rocha Neto, CPF:
565.849.624-15. Para tanto, necessita coletar dados junto a essa agência,
preferencialmente com o responsável pela Gestão de Pessoas.
Ressaltamos que os dados coletados serão mantidos em sigilo e o relatório
de pesquisa em formato de dissertação poderá ser alvo de possível publicação
acadêmica. As agências participantes não serão identificadas em hipótese alguma.
Informamos, também, que se trata de um trabalho de cunho científico,
vinculado à linha de pesquisa Gestão Estratégica de Pessoas deste mestrado.
Desde já agradecemos à valiosa colaboração.
Walid Abbas El-Aouar
Coordenador do Mestrado Profissional em Administração
