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UNIVERSIDADE POTIGUAR - UnP
PRÓ-REITORIA ACADÊMICA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO-PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
RAFAEL ANDRADE LINS DE ALMEIDA
QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE DISTRIBUIDORES ATACADISTAS NA
PERCEPÇÃO DE PEQUENAS EMPRESAS VAREJISTAS
NATAL
2016
RAFAEL ANDRADE LINS DE ALMEIDA
QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE DISTRIBUIDORES ATACADISTAS NA
PERCEPÇÃO DE PEQUENAS EMPRESAS VAREJISTAS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Administração, da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração na Área de concentração gestão estratégica de negócios. Orientador: Prof. Dr. Domingos Fernandes Campos
NATAL
2016
ALMEIDA, Rafael Andrade Lins.
QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE DISTRIBUIDORES ATACADISTAS NA PERCEPÇÃO DE PEQUENAS EMPRESAS VAREJISTAS / Rafael Andrade Lins de Almeida – Natal, 2016.
132 f. Orientador: Domingos Fernandes Campos Mestrado Profissional em Administração – Universidade Potiguar. Pró-Reitoria Acadêmica
– Núcleo de Pós-Graduação. Biografia: 13 -125f. 1. Administração – Dissertação. 2. Gestão da Cadeia de Suprimentos. 3. A Distribuição
Física. 4. Distribuidores Atacadistas. 5. O Canal Distribuição Atacadista-Pequenos Varejistas 5 Clientes Varejistas 6. Qualidade de Serviço. 7 Qualidade do Serviço de Distribuição. I. Título.
RAFAEL ANDRADE LINS DE ALMEIDA
QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE DISTRIBUIDORES ATACADISTAS NA
PERCEPÇÃO DE PEQUENAS EMPRESAS VAREJISTAS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Administração, da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração na Área de concentração gestão estratégica de negócios. Orientador: Prof. Dr. Domingos Fernandes Campos
Aprovado em: Natal, _____ de _______________ de 2016.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________ Prof. Dr. Domingos Fernandes Campos
Orientador Universidade Potiguar -UNP
__________________________________________________ Prof. Dr. Kleber Nóbrega Cavalcante
Examinador Interno Universidade Potiguar -UNP
__________________________________________________ Prof. Dr. Wattson José Saenz Perales
Examinador Externo Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Dedico a minha esposa Maísa, minha mãe Lúcia, meu pai Roberto (in memória), meus irmãos Hallen e Petrus, pela compreensão e incentivo para a conclusão de mais este desafio.
AGRADECIMENTOS
Agradeço:
Primeiramente ao nosso Senhor DEUS, por ter me abençoado com muita força, coragem,
serenidade e muita fé para enfrentar essa difícil jornada. A Ele toda honra e glória.
Ao meu orientador Prof. Domingos Fernandes Campos, pela paciência, ensinamentos e
conhecimentos a mim proporcionados.
A minha querida esposa, em especial pela paciência, incentivo, apoio, carinho, dedicação por
acreditar em mim e o mais importante, o amor. Você é muito especial em minha vida. Além
de agradecer, quero pedir desculpas pelos dias que não dediquei ao nosso momento familiar
para dedicar-me ao mestrado. Desculpas pelas noites que ausentei nos dias de aula, viajando
para estudar. Te amo, minha linda, minha nega, minha flor.
Aos meus pais Roberto Lins de Almeida (in memoriam) e Maria Lúcia Andrade Almeida,
minha heroína, meu exemplo, te amo. Aos meus irmãos Hallen e em especial a Petrus, por ter
perdido suas noites de sono para ir me buscar na madrugada. Muito obrigado!
A minha tia Joanir, pelo incentivo e dedicação para com minha pessoa.
Ao meu coordenador do curso de Administração da Faculdade Santa Maria Carlos Leite
Filho, pelo apoio, incentivo, pela paciência, pela atenção e por acreditar no meu potencial.
Obrigado por tudo!
A Tarcísio de Côda, por ter me acolhido e apresentado pessoas especiais em minha vida.
Aos amigos queridos amigos do apartamento da Física Jânio, Adriano e Ícaro por me
receberem de braços abertos em seu lar. Muito obrigado!.
Ao meu querido amigo Ricardo Aladim, pela parceria R e R, pelo incentivo, pela garra, pela
pessoa generosa que é. Foi um irmão que ganhei nesse curso.
Não poderia deixar de esquecer Neto Bolôlô, que me ajudou nas idas e vindas de Natal a
Caicó, grande abraço e muito obrigado!
A minha coordenadora do curso de Administração da Faculdade São Francisco da Paraíba
Graça Brasil, por ter concedido a oportunidade de trabalhar como professor, pela confiança,
pela paciência, pela dedicação, pela atenção e por acreditar em minha pessoa.
Obrigado a todos que participaram direta ou indiretamente para que esse sonho se tornasse
realidade. De coração, meu muito obrigado!
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Modelo de Lacunas de Qualidade ........................................................................ 34
Figura 2 – A relação entre o marketing e logística ................................................................ 40
Figura 3 – A interface entre Logística e Marketing ............................................................... 41
Figura 4- Matriz Importância-Desempenho .......................................................................... 49
Figura 5 – Esquema metodológico ....................................................................................... 52
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Diferenças entre as funções dos agentes responsáveis pela distribuição de
produtos ............................................................................................................................... 26
Quadro 2 – Os formatos do varejo alimentício no Brasil ....................................................... 30
Quadro 3 – Descrição das dimensões da qualidade dos serviços ........................................... 36
Quadro 4 – Diretrizes para Cooperação entre Marketing e Logística .................................... 42
Quadro 5 – Atributos que influenciam o serviço comercial ................................................... 43
Quadro 6 – Atributos que Influenciam o Serviço Logístico .................................................. 45
Quadro 7 – Atributos que Influenciam o Serviço Comercial e o Serviço Logístico ............... 47
Quadro 8- Modelo da Matriz de Importância-Desempenho de Stock e Lambert ................... 50
Quadro 9 – Os Atributos com definições utilizados na Pesquisa ........................................... 53
Quadro 10 – Modelo de Matriz de Importância e Desempenho de Stock e Lambert .............. 73
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Perfil das Empresas e dos Respondentes ............................................................. 59
Tabela 2 – Média geral de importância e ranking dos atributos do serviço de distribuição do
cliente varejista .................................................................................................................... 61
Tabela 3 – Desempenho Atribuído pelos Varejistas a cada Atributo do Distribuidor
Atacadistas ........................................................................................................................... 65
Tabela 4 – Desempenho do Distribuidores Atacadistas à Partir da Média Aritmética ............ 68
Tabela 5 – Desempenho dos Distribuidores Atacadistas à Partir da Média Ponderada .......... 69
Tabela 6 – Lacunas da Qualidade dos Distribuidores Atacadistas ......................................... 71
Tabela 7 – Matriz de Oportunidades Absoluta do Distribuidor Atacadista nº 4 ..................... 76
Tabela 8 – Matriz de Oportunidades Absoluta do Distribuidor Atacadista nº 7 ..................... 78
Tabela 9 – Melhores Práticas ............................................................................................... 79
Tabela 10 – Matriz de Posicionamento do Distribuidor 4 em Relação às Melhores Práticas de
Mercado ............................................................................................................................... 82
Tabela 11 – Matriz de Posicionamento da Distribuidora 7 em Relação às Melhores Práticas de
Mercado ............................................................................................................................... 84
Tabela 12 – Matriz de Posicionamento do Distribuidor Atacadista 10 em Relação ao
Distribuidor Atacadista 9 ..................................................................................................... 87
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABAD Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de Produtos
Industrializados
ASPAD-PB Associação Paraibana de Atacadistas e Distribuidores
GCS Gestão da Cadeia de Suprimentos
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IDME Instituto de Desenvolvimento Municipal e Estadual
SCM Supply Chain Management
RESUMO
Com a globalização dos mercados, torna-se cada vez mais acirrada a competitividade em todos os setores da economia. As empresas têm buscado, através do serviço de distribuição, aperfeiçoar suas operações de entrega com o intuito de torná-las mais eficientes e eficazes. Os serviços de distribuição ocorrem em duas interfaces: na venda e no processo de entrega das mercadorias. Esta pesquisa tem como objetivo avaliar o serviço de distribuição oferecido pelos distribuidores atacadistas do setor de limpeza, higiene pessoal e alimentação na percepção do cliente varejista. A pesquisa foi realizada no primeiro semestre de 2016 com um universo de 440 varejistas, compreendendo 19 atributos do serviço comercial do serviço logístico e os comuns às duas áreas, entre os mais importantes para a literatura. Os questionários foram aplicados com os clientes varejistas a fim de traçar o perfil, a importância concedida pelos clientes varejistas a cada um dos atributos desta pesquisa. Também foi pedido para que os clientes varejistas atribuíssem uma nota para cada atributo, ao desempenho dos distribuidores atacadistas. Foi possível reunir dados sobre a importância dos clientes para os atributos e ao desempenho dos distribuidores atacadistas. A partir dos resultados, foi possível observar que não houve uma predominância quanto à natureza dos atributos. O atributo que foi considerado mais importante para os clientes varejistas foi o atributo “variedade e sortimento dos produtos”, de natureza comercial. Por outro lado, o atributo que foi considerado menos importante para os clientes varejistas foi “informações sobre o andamento dos pedidos”, de natureza logística. O atributo que obteve melhor desempenho entre os pesquisados foi “reputação do fornecedor”, de natureza comercial e logística, pertencente ao distribuidor atacadista 2. No entanto, o atributo que obteve o pior desempenho entre os pesquisados foi “informações sobre ao andamento de pedido”, pertencente ao distribuidor atacadista 10. Observou-se que a grande maioria dos distribuidores atacadistas obtive resultados negativos, revelando que as empresas de forma geral estão muito abaixo das expectativas dos clientes varejistas. O maior gap negativo entre as empresas pesquisadas ficou com atributo “trabalho de merchandising”, pertencente ao distribuidor atacadista número 9. Foi elaborada a matriz de importância-desempenho dos distribuidores atacadistas. Depois foi elaborada a matriz de posicionamento, apresentando o diferencial competitivo das empresas pesquisadas. Desta forma, os resultados deste trabalho podem proporcionar aos gestores das distribuidoras atacadistas a melhora do desempenho das empresas com relação ao serviço prestado aos clientes varejistas, reduzindo as lacunas de qualidade existentes entre o que o cliente espera e o que realmente é fornecido pelas empresas. Portanto, evidenciar os elementos em que os clientes consideram mais importantes e analisar as melhores práticas do mercado é diferencial para determinar vantagem competitiva no mercado. Palavras-chave: Distribuição. Varejo. Qualidade do serviço. Matriz importância- desempenho.
ABSTRACT
From the globalization of markets, it becomes increasingly fierce the competitiveness in all sectors of the economy. Companies have sought, through the distribution service, to improve its delivery operations in order to make them more efficient and effective. In distribution, the service encounters occur on two interfaces: on the sales and delivery process of the goods. The objective of this research is to evaluate the distribution service offered by wholesale distributors of the cleaning sector, personal care and food in the perception of the retail customer. The research was conducted in the first half of 2016 with a universe of 440 retailers with 19 attributes of commercial service, logistics service and common to both areas, among the most important for literature. The questionnaires were applied with retailers in order to define the profile, the importance given to each attribute. Were also asked for retailers to attribute a score for each attribute the performance to wholesale distributors. Based on the results it was observed that there wasn't a predominance as the nature of the attributes. The attribute that was considered more important for retail customers was "variety and assortment of products", of commercial character. On the other hand the attribute that was considered less important for retail customers was "information about the progress of requests", of logistic character. The attribute that obtained a better performance among the researched was "reputation of the supplier", of commercial and logistical character which belongs to the wholesale distributor number 2. However, the attribute that obtained the worst performance among the researched was "information about the progress request", which belongs to the wholesale distributor number 10. It was observed that the majority of wholesale distributors had negative results, showing that companies in general, are below of the retail customers' expectations. The biggest negative gap between the companies surveyed was to attribute "merchandising work", which belongs to the wholesale distributor number 9. It was elaborated the matrix of importance-performance of wholesale distributors. Then it was developed a positioning matrix with the competitive advantage of companies surveyed. Thus, the results of this work can provide to managers of wholesale distributors, to improve the performance of companies with respect to service to retail customers, reducing the quality gaps that exist between what the client expects and what is actually offered by companies. Therefore, evidence the elements that customers consider most important and analyze the best market practices are differential to determine competitive advantage in the market. Keywords: Distribution. Retail. Quality of service. Importance-performance matrix.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMÁTICA ............................................................ 13
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 15
1.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................................... 15
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................................. 15
1.3 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ................................................................................. 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................... 17
2.1 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (GCS)..................................................... 17
2.2 A DISTRIBUIÇÃO FÍSICA........................................................................................... 20
2.3 OS DISTRIBUIDORES ATACADISTAS ..................................................................... 24
2.4 VAREJO ........................................................................................................................ 27
2.4.1 O Pequeno Varejo Alimentar ................................................................................... 29
2.5 O CANAL ATACADO-VAREJO .................................................................................. 31
2.6 QUALIDADE DE SERVIÇOS ...................................................................................... 32
2.7 QUALIDADE NO SERVIÇO DE DISTRIBUIÇÃO ...................................................... 37
2.7.1 A interface entre Marketing e Logística no Serviço.................................................. 39
2.7.2 Os Atributos que Influenciam o Serviço Comercial................................................. 42
2.7.3 Os Atributos que Influenciam o Serviço Logístico ................................................... 44
2.7.4 Os Atributos Comuns aos Serviços Logísticos e Comercial ..................................... 46
2.8 MATRIZ DE IMPORTÂNCIA-DESEMPENHO ........................................................... 48
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................................... 51
3.1 TIPO DE PESQUISA..................................................................................................... 51
3.2 ESQUEMA METODOLÓGICO .................................................................................... 52
3.3 OS ATRIBUTOS ........................................................................................................... 53
3.4 UNIVERSO DA PESQUISA ......................................................................................... 54
3.5 INSTRUMENTO DA PESQUISA ................................................................................. 55
3.6 SELEÇÃO DOS DISTRIBUIDORES ATACADISTAS ................................................ 57
3.7 A COLETA DE DADOS ............................................................................................... 57
3.8 TRATAMENTO DOS DADOS ..................................................................................... 58
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................ 59
4.1 PERFIL DOS RESPONDENTES ................................................................................... 59
4.2 A IMPORTÂNCIA DOS CLIENTES VAREJISTAS ..................................................... 61
4.3 DESEMPENHO DOS DISTRIBUIDORES NA PERCEPÇÃO DOS VAREJISTAS ..... 64
4.3.1 Ranking dos Distribuidores Atacadistas ................................................................... 66
4.4 LACUNAS DA QUALIDADE ...................................................................................... 70
4.5 MATRIZES DE OPORTUNIDADE .............................................................................. 72
4.5.1 Matrizes de Oportunidades Absoluta dos Distribuidores Atacadistas nº 4 e nº 7... 73
4.5.2 Melhores Práticas ...................................................................................................... 79
4.6 MATRIZES DE POSICIONAMENTO EM RELAÇÃO ÀS MELHORES PRÁTICAS
(RELATIVAS) .................................................................................................................... 80
4.7 MATRIZES DE POSICIONAMENTO EM RELAÇÃO À CONCORRÊNCIA
(RELATIVAS) .................................................................................................................... 85
5 CONCLUSÕES ............................................................................................................... 88
5.1 LIMITAÇÕES E PESQUISAS FUTURAS .................................................................... 89
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 91
APÊNDICES ..........................................................................................................................
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA ..................................................................
ANEXOS ................................................................................................................................
ANEXO A- MATRIZES DE OPORTUNIDADE ABSOLUTA DOS DISTRIBUIDORES
ATACADISTAS .....................................................................................................................
13
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMÁTICA
Com a globalização dos mercados, torna-se cada vez mais acirrada a competitividade
em todos os setores da economia. É rotina entre as empresas investir em práticas visando
reduzir custos, eliminar desperdícios, aumentar a qualidade dos serviços, produtos e processos
na busca de um diferencial competitivo. As empresas têm buscado, através do serviço de
distribuição, aperfeiçoar suas operações de entrega com o intuito de torná-las mais eficientes e
eficazes.
Existem ainda muitas lacunas que precisam ser trabalhadas para que as empresas
consigam atingir seus objetivos organizacionais e atender às necessidades e expectativas dos
clientes. O sucesso da empresa no mercado vai além de apenas prestar serviços, necessita
identificar como os clientes avaliam os serviços prestados (YILDIZ, 2011). Assim, os
gestores precisam saber quais os atributos que o cliente mais valoriza, pois cada consumidor
pode avaliar de forma diferenciada o serviço ofertado (PEREIRA FILHO, 2013).
No serviço de distribuição, os serviços ocorrem em duas interfaces: na venda e no
processo de entrega das mercadorias. Na venda, a qualidade do serviço depende de atributos
associados à atividade do vendedor e da venda propriamente dita. A qualidade pode ser
inferida por atributos de natureza comercial como: prazos e formas de pagamentos, limite de
créditos, preço etc. Por sua vez, o processo de entrega das mercadorias tem uma natureza
essencialmente logística. A qualidade pode ser avaliada por um conjunto de atributos como:
prazo de entrega, regularidade do prazo de entrega, serviço de entrega etc.
Essa interface se torna importante, pois proporcionar um serviço de distribuição com
qualidade exige essa integração entre os setores e pelo fato de que as empresas podem
alcançar o sucesso ou falhar dependendo de seus níveis de serviço ao cliente (EMERSON;
GRIMM, 1996).
No serviço proporcionado pelos distribuidores atacadistas, a qualidade é avaliada pelo
cliente varejista. As empresas necessitam desenvolver políticas para prestação do serviço
levando em consideração as necessidades e expectativas dos clientes varejistas aliando à
agregação de valor. Por isso, ouvi-los, entender suas expectativas e responder com o
fornecimento de um serviço adequado pode levar às estratégias vencedoras. Oferecer
qualidade nos serviços não significa elevar o nível de serviço, mas sim ampliar a eficiência
dos serviços ofertados, criando vantagem competitiva (GOLDSMID, 2003).
14
Na concepção de Zeithaml e Bitner (2003), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), as
empresas precisam gradativamente investir mais em qualidade de serviço para permanecer no
mercado competitivo. Devido à importância que o serviço de distribuição tem no desempenho
das empresas, a qualidade dos serviços deve ser considerada como um diferencial para se
alcançar a vantagem competitiva no mercado, sendo relevante evidenciar os elementos em
que os clientes consideram mais importantes. Para tanto, Kim (2009) ressalva que é
importante medir o desempenho do serviço logístico para que a empresa se desenvolva e
melhore sua competitividade perante seus concorrentes.
A medição da qualidade do serviço logístico ganhou importância em todos os
segmentos do mercado por fornecer informações pontuais para diferenciar-se dos seus
concorrentes, para o desenvolvimento da estratégia logística e fidelização dos seus clientes, de
modo que gera uma percepção verdadeira sobre a realidade quanto à qualidade do serviço
prestado (SANTOS, 2013).
Os clientes esperam por melhorias que tornem o sistema logístico mais eficiente e
eficaz em qualquer cenário mercadológico, principalmente nos cenários caracterizados por
mudanças rápidas, o qual requer constantes adaptações para os serviços oferecidos devido às
exigências dos clientes e consumidores finais (WALLENBURG; LUKASSEN, 2011).
O trabalho é fundamentado no paradigma da desconfirmação de Parasuraman,
Zeithaml e Berry (1985), o modelo dos gaps de qualidade, que é constituído pela reunião de
cinco lacunas que podem representar as dificuldades de uma empresa para oferecer um
serviço de modo que os clientes percebam como qualidade satisfatória.
No âmbito dessas considerações, o problema da pesquisa foi: Quais são as
expectativas dos pequenos varejistas do segmento de alimentação, limpeza e higiene pessoal
em relação aos componentes do serviço logístico e comercial oferecidos pelos distribuidores
atacadistas?
15
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Avaliar o serviço de distribuição oferecido pelos distribuidores atacadistas do setor de
limpeza, higiene pessoal e alimentação na percepção do cliente varejista.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Identificar os atributos do serviço logístico e do serviço comercial vistos na
literatura;
• Avaliar o nível de importância atribuída pelos clientes varejistas aos atributos do
serviço de comercial e do serviço logístico;
• Apreender a percepção dos clientes varejistas sobre o serviço de distribuição
prestado pelos distribuidores atacadistas do setor de limpeza, higiene pessoal e alimentação;
• Avaliar as lacunas de qualidade dos distribuidores atacadistas.
1.3 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
A partir das necessidades gerenciais que se afiguram atualmente, vem sendo cada vez
mais crescente a procura por um melhor desempenho empresarial no mercado na busca por
fontes de informações que ajudem na tomada de decisões, visando melhor posicionamento das
empresas no mercado. No mercado atual, as empresas estão dando maior ênfase ao
consumidor e admitem que os níveis de serviço oferecidos influenciam diretamente na
escolha do cliente pelo seu fornecedor.
As organizações carecem de conhecimento sobre as implicações dos serviços
ofertados a seus clientes, quais atributos são mais importantes em suas concepções de
qualidade e quais impactam mais na percepção do seu cliente e dos consumidores finais.
Atender às expectativas dos clientes de forma indiscriminada e sem critérios não seria
16
necessariamente vantajoso, especialmente se os custos não forem considerados. Faz-se
necessário um critério que permita gerenciar, melhorar, mensurar, comparar e corrigir
possíveis problemas na logística de serviço e na prestação de serviços aos clientes
(GONÇALVES FILHO et al., 2009).
A importância desse trabalho reside em desenvolver uma avaliação da qualidade dos
serviços logísticos das distribuidoras atacadistas na percepção do seu cliente varejista, de
modo que auxiliará os gestores na tomada de decisões e proporcionará melhor compreensão a
respeito dos serviços prestados a seu cliente varejista. A pesquisa se constitui em fonte
complementar de informações que proporcione aos atuais e futuros pequenos e médios
empreendedores esclarecimentos e orientações que possam fazer parte de seus planejamentos,
visando prepará-los para os constantes desafios do setor (SILVA, 2012).
Dessa forma, o estudo se justifica pelo fato de que os gestores terão a possibilidade de
compreender melhor seus clientes sobre suas necessidades e expectativas através da qualidade
do serviço de distribuição prestado pelas empresas distribuidoras do setor de alimentação,
limpeza e higiene pessoal, de forma que quando a qualidade do serviço prestado apresenta
bons resultados, naturalmente as empresas apresentam melhores resultados no mercado,
aumentando, assim, sua rentabilidade e sua participação no mercado.
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A partir das leituras trabalhadas para a construção do referencial do trabalho,
percebeu-se que no mercado existem diferenças entre os serviços logístico e comercial. Existe
uma ligação muito estreita entre ambos quando se trata de serviço ao cliente. Estes serviços
estão interligados em diversos pontos da organização e sua correta aplicação se faz necessária
para o bom andamento das atividades, principalmente no setor de distribuição de uma
empresa.
2.1 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (GCS)
As organizações e seus gestores estão buscando cada vez mais a excelência em suas
operações, procurando aperfeiçoar os novos modelos administrativos para atingir objetivos e
metas, sejam internos e/ou externos.
Como o mercado apresenta uma dinâmica de mudança muito rápida, as empresas
precisam se adaptar de forma rápida para não caírem na armadilha da obsolescência. Para
tanto, elas demandam de informações objetivas e confiáveis para atender às necessidades dos
clientes/consumidores, adquirindo inovações tecnológicas e/ou de operações. Assim, a
integração entre os setores/departamentos das empresas surge como evolução empresarial por
meio das informações partilhadas entres áreas da empresa e/ou com seus parceiros.
Conforme Mc Ginnis e Kohn (2002), no mercado globalizado, muitas empresas
empregam a logística como determinante da estratégia empresarial em nível corporativo para
assegurar melhor desempenho de custo e serviço. Nas últimas décadas, o crescimento da
globalização tem causado uma expansão na demanda do comércio e nas atividades logísticas
(KUNADHAMRAKS; HANAOKA, 2008).
Como as empresas dependem diretamente dos seus fornecedores para produzir e
entregar produtos e serviços aos clientes, torna-se cada vez mais difícil controlar o que
acontece nas cadeias de abastecimento. Fazer com que os diversos participantes da cadeia de
abastecimento compartilhem informações de maneira eficiente e eficaz em tempo real tem se
tornado um problema para as organizações. As empresas tentam ao máximo estarem
equipadas e preparadas para receber, transformar e responder as informações dos
fornecedores e consumidores em forma de produtos e serviços para atenderem suas
expectativas e necessidades, visto que é rotina entre as organizações investir em ferramentas
18
visando reduzir custos, eliminar desperdícios, aumentar a qualidade dos serviços, produtos e
processos na busca de uma melhor posição no mercado.
A Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) passa pelo maior controle e identificação
de oportunidades, integração dos participantes, redução de custos, redução nos prazos de
entrega, aumento da qualidade no cumprimento da distribuição e disponibilidade constante
dos produtos. As cadeias de abastecimento são complexas e seus processos dependem de uma
compreensão de todos dos membros envolvidos no fornecimento de bens físicos para os
clientes (SHARMA; BHAT; ROUTROY, 2014). Na gestão logística, deve-se planejar e
coordenar todas as atividades necessárias para alcançar níveis desejados de serviço prestado e
de qualidade no menor custo possível (CHRISTOPHER, 2011).
Ainda existem certas dificuldades entre os profissionais em distinguir as definições de
logística e gestão da cadeia de suprimentos. Apesar da popularidade do termo Gestão da
Cadeia de Suprimentos, tanto no meio acadêmico como na prática, ainda existe uma
considerável confusão quanto ao seu significado (MENTZER; FLINT; HULT, 2001). Tem-se
observado que as discussões sobre Supply Chain Management (SCM) muitas vezes usam a
terminologia de forma errada, limitando, assim, a compreensão do conceito e da sua aplicação
prática (MENTZER; FLINT; HULT, 2001).
O conceito da gestão cadeia de suprimentos, segundo Cooper, Lambert e Pagh (1997),
deu-se em meados dos anos 80 e ganhou uma grande proporção na década de 90,
fortalecendo-se como uma ferramenta no âmbito empresarial. Seu princípio tem ligação direta
com a logística já que se desenvolveu a partir de diferentes áreas como transportes,
armazenagem, produção, materiais e distribuição.
A gestão da cadeia de suprimentos é o planejamento e gerenciamento de todas as
atividades envolvidas no fornecimento e aquisição, conversão e todas as atividades de gestão
de logística, além da coordenação e colaboração com parceiros de canal, que podem ser
fornecedores, intermediários, prestadores de serviços de terceiros e clientes (CSCMP, 2015).
Em essência, a gestão da cadeia de suprimentos integra oferta e gestão da demanda dentro e
entre empresas. Conforme Ballou (2006), a cadeia de suprimento é um conjunto de atividades
funcionais (transportes, controle de estoques etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do
canal, pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se
agregam valor ao consumidor.
As cadeias de abastecimento são processos complexos para o fornecimento de bens
físicos para os clientes e exigem uma visão eficiente na compreensão de todos os membros
participantes da cadeia de suprimentos (SHARMA; BHAT; ROUTROY, 2014).
19
Para Frankel et al. (2008), a gestão da cadeia de suprimentos é como um quadro que
integra a logística e redes de distribuição, operações de produção e atividades de
abastecimento dentro e entre empresas. Nesse sentido, as organizações têm grande dificuldade
no sentido de compartilhar as informações entre os setores e parceiros de maneira eficiente,
eficaz e em tempo real, tornando-se um gargalo e deixando-as menos competitivas. Porém, é
preciso que as empresas estejam bem equipadas e preparadas para receberem, transformarem
e responderem essas informações aos fornecedores e consumidores em forma de produtos e
serviços.
De acordo com Cooper, Lambert e Pagh (1997), a principal diferença entre os
conceitos de gestão da cadeia de suprimentos e o de gestão da logística está relacionada às
parcerias empresariais e aos elos pertencentes à gestão da cadeia de suprimentos, que, por sua
vez, abrangem maior número de atividades e funções do que a gestão da logística. Uma
cadeia de suprimentos, portanto, pode apresentar diversas configurações no tocante aos tipos
de ligações de processos empresariais entre seus membros, cuja rede de ligações entre as
empresas pode ter maior ou menor densidade (TALAMINI; PEDROZO; SILVA, 2005).
Como a área de SCM está em evolução constante, o conceito de integração, a
montante e a jusante já é uma realidade nas organizações (SUN; NI, 2012). Assim, os
membros pertencentes ao fornecimento de matérias-primas, materiais semiacabados e
acabados farão parte da cadeia montante da empresa focal. Por sua vez, as empresas clientes
da empresa focal farão parte da jusante ou cadeia de distribuição.
Christopher (2009) define que a gestão das relações, a montante e a jusante com
fornecedores e clientes apoia-se na estrutura da gestão da cadeia de suprimentos para entregar
mais valor ao cliente a um custo menor para todos os membros da cadeia de suprimentos
como um todo. No entanto, para que isso aconteça, as empresas participantes dentro da cadeia
de abastecimento devem desenvolver procedimentos baseados em colaboração, comunicação
e integração. Isto inclui ambos os processos com fornecedores e clientes para a melhoria da
qualidade dos produtos e serviços fornecidos aos clientes (SUN; NI, 2012).
Chopra e Meindl (2003) afirmam que o objetivo central das cadeias de suprimento é
maximizar o valor global gerado, sendo esta a diferença entre o valor do produto final para o
cliente e os esforços de produção realizados pelas empresas para atender ao seu pedido. A
gestão da cadeia de suprimentos consiste na coordenação sistêmica e estratégica de funções
tradicionais para gerar valor ao cliente. Dentro desta perspectiva, a integração coordenada
entre seus componentes leva a um ganho de competitividade para todos os participantes da
20
cadeia de suprimentos de forma geral (XAVIER; CASTILLO, 2011; CAMPOS; SILVA;
SOUZA, 2006).
2.2 A DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
A distribuição física se desenvolveu na gestão empresarial e conquistou um caráter
estratégico em função do mercado dinâmico. A natureza dinâmica da concorrência global
estimulou a necessidade de aumentar a eficácia, bem como a forma eficiente para atender às
necessidades do consumidor final (KIESSLING; HARVEY; AKDENIZ, 2014). As
organizações, nos últimos anos, têm dobrado seus investimentos nos pontos de venda com o
intuito de aumentar sua participação no mercado e o controle na distribuição e nas relações
com o consumidor final. A distribuição física se tornou uma atividade importante para as
empresas por se tratar de atendimento ao cliente.
Considerada como parte da logística, a distribuição de uma empresa trabalha com
produtos acabados e incorpora uma relação entre a empresa e seus clientes e fornece valor de
tempo e lugar, que é crucial para o atendimento ao cliente (GRANT et al., 2006). A
distribuição pode ser considerada como as diversas atividades relacionadas ao produto
acabado para o seu despache e sua chegada ao consumidor final. Conforme Springinklee e
Wallenburg (2012), a distribuição é um campo operacional particularmente relevante que se
baseia em decisões e atividades específicas que se enquadram nos domínios da produção e
logística.
As empresas têm apresentado uma nova forma de agir para o processo de tomada de
decisão para disponibilizar os produtos o mais rápido possível e com o menor custo,
adquirindo diferencial competitivo perante seus concorrentes. De acordo com Ballou (2015), a
distribuição física costuma ser a atividade mais onerosa em termos de custo para a maioria das
empresas, pois absorve cerca de dois terços dos custos logísticos.
Como o mercado apresenta uma competição extremamente acirrada e com ampla
concorrência por clientes, a distribuição passou a ter papel fundamental para as organizações
no tocante à diminuição de custos, qualidade nos serviços e canais de distribuição em função
do consumidor. Devido aos recursos limitados, as estratégias de distribuição requerem que as
organizações estabeleçam decisões eficientes, eficazes e produtivas na escolha dos modais
para distribuir os produtos até o consumidor final ao menor custo.
Uma vez que a estratégia tenha sido decidida, uma empresa pode obter vantagem
competitiva na forma de distribuir fazendo com que o produto chegue rapidamente à gôndola,
21
transportando de forma adequada e entregando o material de forma eficiente (BERTAGLIA,
2009). É preciso muito cuidado para medir os fatores que influenciam a tomada de decisão e
os custos. Os principais fatores que influenciam as decisões relativas à distribuição são o
perfil do consumidor, o produto e a empresa (PETER; DONNELLY; PRATESI, 2013). Para
Jaca et al. (2012), os dois principais fatores são: o volume de entrega e complexidade e os
requisitos de serviço em tempo e confiabilidade.
Com os consumidores mais conscientes e exigentes, as empresas, ultimamente, têm
multiplicado seus investimentos nos pontos de venda a fim de reforçar a sua presença direta
na distribuição e aumentar seu controle sobre as relações com o consumidor final (MOSCA;
BERTOLDI; GIACHINO, 2015). Isso se deve ao fato de que quando uma empresa oferece
serviços de distribuição apropriados, esta se destaca perante seus concorrentes.
Existe um amplo leque de alternativas ao projetar a distribuição de produtos e
mercadorias dos fornecedores aos clientes. Assim, a estrutura da distribuição é formada pela
estratégia dos canais e da gestão logística. Os canais de marketing e distribuição são um
conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um
produto ou serviço para uso ou consumo (ROSENBLOOM, 2002; COUGHLAN et al., 2002;
CHURCHILL; PETER, 2007). Contudo, a distribuição na percepção do marketing é vista
pela forma como é distribuído um produto.
O canal de distribuição corresponde aos meios utilizados para fazer chegar ao
consumidor final os produtos requeridos com o menor custo possível. O gerenciamento
logístico oferece o produto no canal de marketing no lugar certo e na hora certa
(ROSENBLOOM, 2002).
Quanto ao mercado, há dois tipos que devem ser considerados: o de usuários finais e o
de intermediários. Os usuários finais são aqueles que utilizam o produto para atender os
desejos ou necessidades e/ou aqueles que fazem novos produtos, neste caso sendo os
consumidores industriais. O mercado de intermediários é composto por aqueles que oferecem
os produtos para revenda, atendendo os consumidores finais.
De acordo com Mosca, Bertoldi e Giachino (2015), a distribuição direta significa que
a empresa vende seus produtos e serviços para os consumidores finais através de seu pessoal
de vendas próprias ou por meio de pontos de venda de sua propriedade. Na distribuição
indireta, por outro lado, um ou mais intermediários operam entre a empresa produtora e os
consumidores finais. Considerados atividades fundamentais, os canais de distribuição eficazes
e eficientes são sempre necessários para o sucesso em mercados globais altamente
competitivos (ROSENBLOOM, 2002).
22
Em um mesmo mercado existem vários tipos de clientes, variando de acordo com os
elementos a eles atribuídos, assim, precisam viabilizar as estratégias de distribuição de forma
que venham a atender os diversos tipos de necessidades do serviço para os consumidores. A
atividade de distribuição tem seu início quando é escolhido o tipo de canal que será utilizado
para a distribuição física dos produtos. Uma estrutura de distribuição ineficiente e indefinida
implica na não disponibilização de valor ao cliente, de forma que não atinja as suas
necessidades.
Segundo Coughlan et al. (2002), os canais de forma geral, por serem interdependentes,
devem ficar atentos ao grupo que fazem parte da estrutura para garantir a eficiência e a
eficácia do canal de marketing. No entanto, é necessário determinar a composição dos
membros desse canal, a intensidade do relacionamento entre os participantes e a extensão do
mix de produtos comercializados por este canal (ARBACHE et al., 2009). De tempos em
tempos, a estrutura dos canais deve ser reavaliada para a escolha dos canais, pois os gerentes
precisam perceber e entender que os consumidores carecem de atendimento diferenciado
conforme suas necessidades e o passar do tempo.
O responsável pelo canal é quem decide quantos integrantes irão participar da
distribuição dos produtos e em que níveis eles se encontrarão. O gerente dos canais de
distribuição de um fabricante, ao tomar as decisões de estruturação, deve levar em conta a
redução do custo total de distribuição e a satisfação dos clientes (COUGHLAN et al., 2002).
Os membros participantes definem os objetivos e metas da estrutura dos canais em função da
satisfação das necessidades dos consumidores. Os níveis de distribuição estão relacionados à
quantidade de estágios entre o início e o término da atividade com o intuito do produto chegar
o mais rápido possível ao consumidor final.
A seleção dos intermediários para a distribuição dos produtos tem que ser bastante
apreciada, já que estes exercerão uma função que resultará para o consumidor na criação de
utilidade de lugar, posse e tempo. Não existe um formato de distribuição melhor, tudo
depende do objetivo de distribuição da empresa (HSIEN et al., 2012).
Para Kotler e Keller (2006), uma escolha de canal é composta por três elementos, que
são: os tipos de intermediários disponíveis, o número de intermediários necessários e os
direitos e responsabilidades de cada membro do canal. A empresa pode ter vários canais em
diversos níveis de distribuição para um melhor fluxo das operações por eles executadas.
Assim, um fabricante pode distribuir seus produtos de acordo com os canais e níveis que
assim desejar.
23
Com a evolução da estrutura, surgem vários elementos comuns que mudaram em
diferentes canais, incluindo: o número de níveis de canal (ou seja, o número de intermediários
envolvidos), a intensidade nos diversos níveis (o número de intermediários em cada nível de
distribuição) e os tipos de intermediários em cada nível (ou seja, varejistas, atacadistas,
distribuidores) (ROSENBLOOM, 2002). A amplitude do canal é atribuída ao número de
intermediários em cada um dos seus níveis desde o produto até a chegada ao consumidor final
(FRAZIER; LASSAR, 1996; COUGHLAN et al., 2002; ROSENBLOOM, 2002). A
distribuição é dividida em três tipos: intensiva, seletiva e exclusiva (KOTLER; KELLER,
2006).
Existem dois tipos dos canais de distribuição, que são: diretos e indiretos. No canal
direto, a empresa disponibiliza e comercializa seus produtos diretamente ao consumidor final
(MEGIDO; SZULCSEWSKI, 2002; ROCCATO, 2006; MINADEO, 2008). No canal de
distribuição indireto, a empresa decide colocar outras empresas para distribuir e/ou
comercializar seus produtos para os consumidores finais (MEGIDO; SZULCSEWSKI, 2002;
ROCCATO, 2006; MINADEO, 2008).
A distribuição direta ocorre quando não existem intermediários ou canais de
distribuição. A empresa fabrica seus produtos e vende ao consumidor final com um ponto de
venda próprio. Um exemplo bastante evidente é quando um fabricante vende seus produtos
diretos para o consumidor final classificando-o como canal de nível zero. O canal de nível um
caracteriza-se quando o produtor passa a ter um intermediário em sua estrutura de
distribuição. O canal de nível dois caracteriza-se quando o produtor tem dois intermediários
em sua estrutura de distribuição. Neste caso, o produtor vende seus produtos para o atacadista,
o qual repassa seus produtos para o varejista que vende seus produtos para os clientes finais.
No canal de nível três existe um especialista entre os membros do canal, que seria um
atacadista especializado que compra de outro atacadista geral para a distribuição dos produtos
para o varejista e do varejista para o consumidor final.
Percebe-se que o canal de distribuição direta é o mesmo que o nível zero de
distribuição, de modo que não precisa de intermediários ou terceiros para fazer a distribuição
dos seus produtos, partindo, assim, do produtor ou fabricante até o cliente final. Entretanto,
nos canais indiretos estão inseridos os níveis um, dois e três. Observa-se que, nos canais
indiretos, a empresa necessita de empresas terceiras ou agentes especializados para distribuir
seus produtos até atingir os consumidores finais.
24
2.3 OS DISTRIBUIDORES ATACADISTAS
A principal função dos atacadistas é comprar dos produtores em grande quantidade e
variedade, estocar e depois dividir em quantidades pequenas para vender aos varejistas
(HSIEN; CÔNSOLI; GIULIANI, 2011).
Uma das operações mais complicadas na distribuição é praticada pelo setor atacadista,
tendo que equilibrar e coordenar sua cadeia montante através dos fornecedores, por outro, em
vender todo seu mix de linha produtos através da sua cadeia jusante aos varejistas que, por sua
vez, fazem com que o produto chegue ao consumidor final (ALCANTARA, 1999). O setor
atacadista é o elo entre a indústria e o varejo e sua atenção está voltada em oferecer produtos e
serviços para os varejistas que estão cada vez mais exigentes.
De acordo com a Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de Produtos
Industrializados (ABAD, 2015), o segmento atacadista distribuidor compõe o chamado canal
indireto da indústria, isto é, o canal por onde são comercializados os produtos que abastecem
os estabelecimentos que não têm volume para comprar diretamente da indústria fornecedora.
O setor atacadista se mostra bastante importante em função dos valores movimentados,
quantidade de itens transportados e pela complexidade de sua distribuição (ENOMOTO,
2007). O atacado passou a ter um papel fundamental nos produtos adquiridos pelo varejo por
estar relacionando diretamente com o cliente.
O setor atacadista está extremamente associado ao gerenciamento de bens tangíveis,
além disso, o atacado agrega valor por meio do fornecimento de serviços no fluxo do canal
(COUGHLAN et al., 2002). Conforme Silva (2012), os atacadistas tradicionais são
constituídos por empresas que compram, armazenam e manuseiam um grande volume de
mercadorias repassando em volumes menores aos varejistas ou até outros atacadistas
menores. As principais funções do atacado são melhorar a coordenação entre a produção e
pontos de consumo, suprir lacunas, reduzir irregularidades de oferta e demanda e prover o
diferencial dos serviços esperados pelos consumidores e os oferecidos pelos fabricantes
diretamente (ENOMOTO, 2007).
Uma das principais características dos atacadistas é a posse e risco e suas operações
comerciais são realizadas de empresa para empresa onde eles compram e vendem produtos
dos quais possuem autonomia na definição de preços (COUGHLAN et al., 2002;
BOWERSOX; CLOSS, 2009).
Bowersox e Cooper (1992) identificam os atacadistas como:
25
• Fabricantes atacadistas: nesse tipo, a empresa exerce ao mesmo tempo a atividade
de fabricante e atacadista e controla todas as operações até os clientes;
• Atacadistas especializados: adquirem os direitos de posse, ou seja, compram os
produtos dos fabricantes, realizam atividades como atacadistas e o faturamento é o ponto
principal;
• Atacadistas de balcão e autosserviço: são empresas que estão bem próximas do
consumidor final, porém não fazem entrega dos produtos aos clientes;
• Agentes, intermediários e comissionados: geralmente são intermediários que
desempenham algumas funções dos atacadistas e recebem comissões pelas atividades
exercidas.
De acordo com Eloi (2015), o setor atacadista brasileiro apresenta quatro formatos de
atacadistas no Brasil:
• Atacado generalista: realiza um trabalho de venda, entrega e cobrança em todo
território nacional sem vínculo de exclusividade;
• Distribuidor: possui área definida de atuação, oferece portfólio especializado e
customizado ao canal, atendimento presencial e televendas;
• Autosserviço Cash & Carry (Atacarejo e Balcão): oferece pronta entrega, tem uma
boa relação custo/benefício de mix de produtos, diariamente disponível, embalagens ajustadas
ao canal, não possui pedido mínimo, ausência de custos logísticos e de atendimento externo.
O cliente vai até a loja, paga na saída e transporta as compras em seu próprio veículo. No caso
do balcão, o cliente tem a assistência de um atendente (CAMELO et al., 2010; ABAD, 2015);
• Agente de serviços ou operador logístico: realiza a distribuição física do produto e
executa a movimentação e a armazenagem das cargas para a indústria, a qual não precisa
manter um depósito na região específica onde atua.
Nesse contexto, apresenta-se também o Broker que faz a operação comercial e
financeira, desempenhando as funções de vendas e cobrança (CAMELO et al., 2010; ABAD,
2015). Para um melhor esclarecimento sobre as atividades desenvolvidas pelos operadores
logísticos e os brokers, o Quadro 1 mostra as diferenças entre eles dentro de uma estrutura de
distribuição na cadeia de suprimentos.
26
Quadro 1 – Diferenças entre as funções dos agentes responsáveis pela distribuição de produtos
Operador logístico Broker • Cuida da movimentação, armazenagem, transporte, processamento de pedidos e controle de estoques do cliente; • Pode trabalhar para diversas empresas, inclusive concorrentes, mantendo padrões pré-estabelecidos de confidencialidade; • O cliente é quem define o limite do mix; • Pode gerenciar o estoque ou pode compartilhar do gerenciamento do cliente.
• Não compra as mercadorias; • Trabalha para um número limitado de empresas e nunca para mais de uma num determinado segmento concorrente; • Oferece a linha completa das empresas que representa; • Gerencia o estoque dos clientes varejistas; • A bi-tributação não ocorre e, portanto, o preço final tende a ser mais baixo.
Fonte: Ferreira (2002).
Com as constantes mudanças no mercado, surgiram novas atividades, em particular os
serviços terceirizados de logística, que são conhecidos como os operadores logísticos, os
quais apresentam características diferentes em sua prática no mercado (NÚÑEZ-
CARBALLOSA; GUITART-TARRÉS, 2011).
Os brokers operam com a linha completa do fabricante, dando suporte às ações da
indústria no ponto de venda, na escolha do mix que melhor se adapte ao varejista, com apoio
de marketing e promoção e apoio logístico dos espaços nas gôndolas (OLIVEIRA;
CANDIDO, 2009). Essa modalidade passa a ser o elo de ligação entre indústria e varejo,
oferecendo um mix de produtos extremamente variado, entregas mais eficientes e um
gerenciamento das operações mais adequado para as empresas.
As mudanças ocorridas no setor atacadista nos últimos anos, em consequência
principalmente de sua reestruturação e a maior integração deste agente na cadeia de
suprimentos, melhoraram e tornaram mais confiáveis os serviços e as relações com
fornecedores e clientes (PIATO; SILVA; PAULA, 2008).
Com o gerenciamento da cadeia de suprimentos cada vez mais complexo, as
organizações terão que gerenciar uma grande variedade de produtos e serviços em áreas
geográficas cada vez maiores e mais extensas. Dessa forma, nota-se o potencial e a grande
força que o setor atacadista apresenta atualmente no mercado. A Associação Brasileira de
Atacadistas e Distribuidores (ABAD) divulgou a pesquisa que mostrou que o setor atacadista
distribuidor atingiu uma receita de 211,8 bilhões de reais em 2014, com um crescimento 0,9%
em termos reais (0,8 ponto percentual a mais do que o PIB nacional, de 0,1%) e 7,3% em
termos nominais (ELOI, 2015; ABAD, 2015).
São grandes os desafios enfrentados pelas organizações no mercado atacadista
distribuição devido à sua estrutura, tecnologias da informação, diminuição dos ciclos de
27
pedidos, custos etc. Percebe-se a importância do setor atacadista de distribuição para a
economia de um país (CAMELO et al., 2010).
2.4 VAREJO
Inicialmente, é notório que o comércio varejista está passando por significativas
mudanças no mercado moderno. Com o consumidor mais exigente, sempre em busca de
melhores produtos e serviços através de preço e qualidade, as empresas precisam se adaptar
ao novo estilo de consumo. Ao longo desses 40 anos, muitos modelos de lojas foram cedendo
lugar aos novos formatos, mais eficientes e mais adequados às novas necessidades do
mercado consumidor (PARENTE, 2010). Tradicionalmente, o varejo busca a diferenciação
com a oferta de produtos e serviços únicos ou com novos formatos (PAULA; SILVA;
PIATO, 2013).
O varejo consiste nas atividades envolvidas na venda de bens e serviços para o
consumo pessoal e para consumidores finais (COUGHLAN et al., 2002). O varejo é o elo
entre o atacado, que é seu fornecedor, e o consumidor final. Ellram, La Londe e Weber (1999)
afirmam que o serviço ao cliente é um ponto focal cada vez mais importante para os
varejistas. Assim, diferentemente do atacado, o varejo atua para o consumo dos clientes finais.
Serviço ao cliente é um ponto chave cada vez mais importante para os varejistas. O varejo
constitui todas as operações ligadas ao processo de venda de produtos e serviços para atender
às necessidades do consumidor/clientes finais (KOTLER; KELLER, 2006; PARENTE, 2010).
Conforme Levi e Weitz (2000), o varejo é o conjunto de negócios que adicionam valor a
produtos e serviços vendidos aos consumidores para o seu uso pessoal familiar. Para
Churchill e Peter (2007), o varejista é o intermediário que se dedica principalmente a vender
para consumidores finais.
Com relação às características, o varejo apresenta inúmeros tipos e formatos
diferentes de lojas, dependendo do ramo de atividade exercida. As lojas de varejo se dividem
em varejistas com lojas e varejistas sem loja (LEVI; WEITZ, 2000; CHURCHILL; PETER,
2007). Os varejistas com lojas realizam suas transações comerciais em ambientes físicos
definidos em lojas especializadas, que operam com ampla variedade com uma linha limitada
de produtos. As lojas de desconto vendem a preços baixos e oferecem baixos atendimentos e
baixos serviços. Os supermercados são grandes estabelecimentos que vendem produtos
principalmente alimentícios com o formato de autosserviço. Lojas de departamento são lojas
com linhas de produtos diversos separados pelas áreas específicas. Lojas de conveniência são
28
lojas bem localizadas em áreas residenciais e que atendem os clientes horários diferenciados.
Hipermercados são grandes varejistas que oferecem mix de produtos alimentícios ou não em
modelo de autosserviço. Lojas de fábrica são produtos que são vendidos de fábrica e que
vendem apenas sua linha de produtos.
Varejo sem loja são varejistas que vendem através de catálogos, telefone, correios e
mala direta. Lojas de variedades são lojas que vendem todo tipo de artigos em preços
populares. Além disso, os varejistas podem se utilizar dos produtos de marca própria para
diferenciarem dos concorrentes agregando maior poder no canal de distribuição
(COUGHLAN et al., 2002). Os varejistas sem lojas têm sua classificação em venda direta,
conhecido como venda porta a porta de produtos. No telemarketing, as venda são feitas a
partir de contatos por telefone. No que se refere à mala direta, são os varejistas que vendem
através de catálogos descrevendo os produtos e permitindo sua compra por formulário
próprio. O marketing de rede ou (network marketing) é o sistema de rede de varejistas que
dispõe de uma equipe de vendedores que se encontram em outro nível da cadeia para levar os
produtos a um número maior de consumidores. Por fim, o e-commerce ou comércio eletrônico
são varejistas que usufruem da internet para apresentar seus produtos e serviços,
possibilitando aos clientes/consumidores a realização da compra de forma interativa (LEVI;
WEITZ, 2000; CHURCHILL; PETER, 2007). O varejo como canal de distribuição é tão
importante quantos os outros canais e o mais importante por lidar diretamente com os
consumidores.
A história do varejo no Brasil acompanha os principais momentos da formação
econômica e social do país. Inicialmente baseado no oferecimento de itens básicos de
subsistência, o sistema vai se modernizando e se sofisticando até chegar aos modelos de
grandes hipermercados e shopping centers (VAROTTO, 2006). O comércio varejista
brasileiro continua evoluindo como mostra a pesquisa da ABAD (2014), em que o setor
varejista independente, os médios e pequenos supermercados são responsáveis por 58,5% do
faturamento dos distribuidores, 47,2% dos atacados de balcão ou “atacarejos” e 44% dos
atacados com entrega mostrando sua importância dentro de uma estrutura de distribuição.
Apesar de o Brasil mostrar grande avanço no setor de varejo, ainda são observados
equívocos quando se trata de disponibilidade de produtos e serviços aos consumidores.
Mesmo nessas condições, o varejo brasileiro tem se destacado, procurado sempre solucionar
seus problemas de forma criativa para melhor atender às necessidades de seus clientes e
consumidores.
29
2.4.1 O Pequeno Varejo Alimentar
O varejo consiste em um conjunto de atividades que reúne as operações de vendas de
produtos e serviços para atender às necessidades dos consumidores finais (LEVI; WEITZ,
2000; PARENTE, 2010). De acordo com Coughlan et al. (2002), o varejo consiste nas
atividades envolvidas nas vendas de bens para o consumo pessoal para consumidores finais.
Compreender as diversas características desses consumidores é essencial para qualquer
empresa que visa atingir uma maior participação no mercado (BARKI; PARENTE, 2010).
Com o desenvolvimento global em todos os segmentos, a mudança do perfil do
consumidor o varejo também evoluiu para novos formatos, mais eficientes e mais adequados
às necessidades dos consumidores e vem se desenvolvendo no mercado mundial e brasileiro
sendo fundamental para seu crescimento (PARENTE, 2010).
O IBGE (2015) classifica as atividades que predominam no setor varejista brasileiro
como:
• Combustíveis e lubrificantes;
• Supermercados, hipermercados, produtos alimentícios, bebidas e fumo;
• Tecidos, vestuário e calçados;
• Móveis e eletrodomésticos;
• Artigos farmacêuticos, médicos, ortopédicos, de perfumaria e cosméticos;
• Equipamentos e materiais para escritório, Informática e de comunicação;
• Livros, jornais, revistas e papelaria;
• Outros artigos de uso pessoal e doméstico.
Os segmentos veículos e motos, partes e peças e material de construção abrangem o
varejo e atacado, compreendendo o varejo ampliado.
Nesse contexto, AcNielsen (2005 apud MAIA, 2006) classifica os canais de varejo
supermercadista da seguinte forma:
• Pequeno varejo alimentar: de 1 a 4 check-outs;
• Supermercado de pequeno porte: de 10 a 19 check-outs;
• Supermercado de médio porte: acima de 20 check-outs.
Ainda segundo este autor, as variáveis consideradas para a Associação Brasileira de
Atacadistas e Distribuidores de Produtos Industrializados (ABRAS) são o tamanho da loja e
os números de check-outs.
30
De acordo com Parente (2010), o varejo alimentar é classificado como: bar, mercearia,
padaria, mini-mercado, loja de conveniência, supermercado compacto, supermercado
convencional, superloja, hipermercado e clube atacadista, conforme mostra o Quadro 2.
Quadro 2 – Os formatos do varejo alimentício no Brasil
Formatos da loja
Area de Vendas m2
Nº médio de itens
% de Vendas
não-alimentos
Nº de Check-
outs Seções
Bares 20-50 300 1 0 Mercearia, lanches e bebidas
Mercearias 20-50 500 3 0 Mercearia, frios, laticínios e bazar
Padaria 50-100 1000 1 0 Padaria, mercearia, frios, laticínios e lanches
Mini-mercado 50-100 1000 3 1 Mercearia, frios, laticínos e bazar
Loja de Conveniência 50 - 250 1000 3 1-2 Mercearia, frios, laticínios, bazar e lanches
Supermercado Compacto 300-700 4000 3 2-6 Mercearia, hortifruti, carnes,
aves, frios, laticínios e bazar
Supermercado Convencional 700-2500 9000 6 7-20
Mercearia, hortifruti, carnes, aves, frios, peixaria, laticínios e
bazar
Superloja 3000-5000 14000 12 25-36
Mercearia, hortifruti, carnes, aves, frios, peixaria, padaria,
laticínios, bazar, têxtil e eletrônicos
Hipermercado 7000-16000 45000 30 55-90
Mercearia, hortifruti, carnes, aves, frios, peixaria, padaria,
laticínios, bazar, têxtil e eletrônicos
Clube Atacadista 5000-12000 5000 35 25-35
Mercearia, hortifruti, carnes, aves. frios, laticínios, bazar,
têxtil e eletrônicos Fonte: Parente (2010, p. 30).
O pequeno varejo tornou-se um canal estratégico de distribuição para as grandes
organizações em função de suas virtudes como a localização e o atendimento, atuação.
Devido ao contato direto com os clientes, ele se destaca pelo fato de conhecer seu cliente pelo
nome. A localização se destaca por fixar suas instalações perto das casas dos clientes e/ou do
trabalho delas, tornando-a local de conveniência e é conhecedor das características do local
onde estão estabelecidas.
Os supermercados de vizinhança ou compactos apresentam características de baixo
custo, margem média, atendem necessidades de alimentos, higiene pessoal, limpeza,
manutenção do lar e estão localizados em zonas comerciais de vizinhança (LIMA FILHO et
al., 2006).
31
O grande desafio continua sendo a adequação da oferta de serviços logísticos às
necessidades de cada segmento de clientes (FIGUEIREDO et al., 2007). O varejo consiste em
atender às necessidades dos consumidores finais através de produtos e serviços de qualidade.
Para que os consumidores adquiram os produtos e serviços oferecidos pelo varejo os desejos e
expectativas dos clientes têm que serem atendidas. Adicionar valor, neste caso, significa fazer
com que o cliente perceba as vantagens de se adquirir o produto ou serviço vendido.
As empresas têm reagido a estes movimentos por meio de uma série de mudanças,
tanto nos aspectos gerenciais quanto operacionais. Uma das mudanças que pode ser
facilmente observada é a busca de relacionamentos mais próximos entre as empresas os
setores do comércio, mediante um esforço de coordenação das operações logísticas (SILVA;
FLEURY, 2000).
O varejo passou por grandes transformações com o passar dos anos devido à
globalização dos mercados e isso criou um aumento da concorrência exigindo que as
empresas gerenciassem com mais qualidade a utilização da informação para a tomada de
decisão.
2.5 O CANAL ATACADO-VAREJO
As atividades atacadistas são definidas como empresas que vendem a varejistas e a
indústria do serviço de alimentação (alimentação fora do lar) (NEVES, 1999). Vendem seus
produtos para outras empresas, não dando ênfase para o consumidor final (COUGHLAN et
al., 2002). O atacado, de acordo com Coughlan et al. (2002), refere-se aos estabelecimentos
comerciais que vendem seus produtos para outras empresas que não sejam os consumidores
finais.
Os grandes atacadistas distribuidores veem no pequeno varejista um canal de
distribuição de grande importância estratégica devido ao contato direto com os clientes/
consumidores finais. Na visão de um atacadista, muitas das oportunidades de diferenciação
são construídas com parcerias com o varejista. Assim, uma série de operações e funções
especializadas deve ser exercida no canal de distribuição de modo que sejam disponibilizados
produtos e serviços ao consumidor final atendendo suas expectativas
À medida que o ambiente competitivo muda, a forma como os sistemas são
gerenciados e suas transações são realizadas também deve acompanhar essa mudança
(ALCANTARA, 1999). No mercado atual, os varejistas têm uma grande variedade de
escolhas para realização de seus suprimentos, pois com o mercado encontra-se com uma
32
grande diversidade de atacadistas distribuidores. Devido à conjuntura de mudança, os
varejistas estão buscando negociações diretamente com os produtores e, por sua vez, os
atacadistas estão partindo diretamente aos clientes finais e profissionais, construindo, assim,
um novo formato de loja, chamado de “atacarejo”, com o intuito de não serem eliminados do
canal (HSIEN; CÔNSOLI; GIULIANI, 2011).
Os atacadistas geram esforços em busca de recursos para melhorar os serviços como
estratégia não só de manter-se no mercado, mas de aumentar sua rentabilidade. O serviço ao
cliente é dos pontos que pode ser definido como um processo para proporcionar benefícios de
valor acrescentado significativo para a cadeia de abastecimento de uma forma eficaz em
termos de custos (ELLRAM; LA LONDE; WEBER, 1999). Dessa forma, os níveis de serviço
tornam-se fundamentais para o ajustamento da oferta do serviço com as expectativas do
cliente (CAMPOS; SILVA, 2007).
As empresas atacadistas permanecem em um mercado dinâmico e competitivo
quando agrega valor às suas operações, garantindo sua importância como um elo essencial
entre a indústria e o comércio varejista (XAVIER; CASTILLO, 2011). Porém os
distribuidores necessitarão continuamente de reavaliar a evolução de seus mercados de
maneira a identificar onde podem agregar valor a seus clientes (CHING, 2010).
Muitos atacadistas distribuidores estão buscando novas estratégias e formatos
alternativos para atender o pequeno varejo de forma inovadora criando valor e ao mesmo
tempo minimizando os custos.
2.6 QUALIDADE DE SERVIÇOS
A qualidade de serviços tornou-se para a gestão das empresas um ponto de diferencial
competitivo no sentido de analisar como o serviço está sendo ofertado ao cliente e como esse
cliente avalia esse serviço ofertado pelas empresas. A qualidade de serviços oferece
informações importantes para a melhoria de desempenho da empresa no mercado e para a
tomada de decisão na gestão. Proporcionar serviço aos clientes não está apenas nas relações
exercidas pelo fornecedor ao cliente e essas relações são cruciais para que os serviços
prestados aos clientes atinjam níveis de satisfação para os clientes (CAMPOS, 2007). A
qualidade do serviço está relacionada à habilidade de se minimizar as discrepâncias entre as
expectativas e percepções dos clientes e seus fornecedores (FLEURY; WANKE;
FIGUEIREDO, 2010). Os autores afirmam ainda que metodologias de avaliação da qualidade
do serviço apresentadas na literatura se baseiam em processo de avaliação no qual o
33
consumidor compara o serviço percebido com o serviço esperado. Com a grande
competitividade entre os concorrentes, a qualidade em serviços tornou-se fundamental para
agregar valor ao cliente e satisfazer suas necessidades.
O serviço é basicamente algo imaterial e pode ser caracterizado como uma atividade
em que a produção e o consumo se dão simultaneamente em grande medida. Nas interações
entre comprador e vendedor, o serviço é prestado ao consumidor. Para Lovelock e Wright
(2006, p. 5), o “serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra”.
Evidentemente, o que se passa nessas interações terá impacto sobre o serviço prestado. O
consumidor não está interessado em apenas naquilo que ele recebe como resultado do
processo de produção, mas também no processo em si (GRÖNROOS, 1984).
Grönroos (1984) diz que há três elementos que impactam diretamente a qualidade de
serviço percebida: a qualidade técnica, a qualidade funcional e a imagem. A qualidade técnica
está relacionada com “o que” o cliente recebe em decorrência das interações com a empresa
prestadora do serviço, ou seja, a qualidade técnica é o que o cliente absorve no momento em
que transcorrem a prestação do serviço. Disso surge a qualidade funcional: a maneira como a
qualidade técnica – o resultado final do processo – é transferida ao cliente. A avaliação
funcional inclina-se a ser mais subjetiva que a dimensão técnica. A qualidade funcional é
maneira como a qualidade técnica corresponde ao desempenho expressivo de um serviço. A
imagem coorporativa é o resultado do modo como os consumidores percebem a empresa.
Portanto, a imagem coorporativa é construída pela qualidade técnica e qualidade funcional
dos seus serviços (GRÖNROOS, 1984).
A qualidade percebida de um serviço, de acordo com Grönroos (2009), é o resultado
de uma sequência em que o cliente avalia e compara suas expectativas do serviço esperado
com o serviço percebido; como resultado da operação ocasionará na qualidade do serviço. A
qualidade do serviço é o resultado do julgamento que o cliente determina entre o serviço
esperado e o serviço percebido (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010). Para uma empresa
gerenciar a qualidade percebida do serviço prestado, ela necessita unir o serviço esperado com
o percebido para alcançar a satisfação dos clientes (GRÖNROOS, 1984). Quanto melhor for a
imagem da empresa na percepção do consumidor mais facilmente ele desconsiderará
pequenas falhas no processo.
Seguindo na mesma linha de pensamento de Grönroos (1984), Parasuraman, Zeithaml
e Berry (1985) desenvolveram um modelo da medição da qualidade do serviço baseado em
atributos da qualidade nos serviços comparando o serviço percebido com o serviço esperado
do cliente, de modo que cada consumidor possui expectativas prévias para cada um dos
34
GAP 4
GAP 5
GAP 1
GAP 3
GAP 2
determinantes da qualidade em relação ao serviço a ser adquirido (TINOCO; RIBEIRO,
2008). O modelo da desconfirmação dos “gaps” de qualidade foi constituído por um conjunto
de cinco lacunas as quais podem representar obstáculos para a oferta de um serviço que os
consumidores percebam como de qualidade satisfatória (PEREIRA FILHO, 2013).
Figura 1 – Modelo de Lacunas de Qualidade
Fonte: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985).
A Figura 1 mostra o modelo desenvolvido por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985).
O modelo mostra os pontos cruciais em que as empresas estão falhando no que se refere à
qualidade na prestação do serviço:
• Lacuna 1: a administração não conhece a expectativa do cliente. É a diferença
entre as expectativas que os clientes têm acerca dos serviços e a compreensão da
administração das empresas sobre expectativas dos clientes;
Comunicação Boca a boca
Necessidades Pessoais
Experiências Passadas
Serviço Esperado
Serviço Percebido
Entrega do serviço (Incluindo contatos
anteriores e posteriores)
Comunicação externa aos consumidores
Tradução das percepções em especificações para qualidade de serviço
Percepções da gerência sobre as Expectativas do
consumidor
Prestador de Serviços
35
• Lacuna 2: as percepções que a administração têm das expectativas do cliente e a
não proposta e os padrões de serviços corretos. Caracteriza-se pela dificuldade que a empresa
tem para transformar as expectativas dos clientes em especificações da qualidade do serviço;
• Lacuna 3: as especificações de qualidade e a não execução dos serviços dentro dos
padrões estabelecidos. É a diferença entre os padrões e serviços oferecidos pela empresa
voltados aos clientes e o desempenho efetivo desses serviços por parte da organização;
• Lacuna 4: ofertar um serviço e cumprir com o serviço que foi ofertado. É a
diferença entre o que a empresa oferece em serviços por meio de propagandas nas diversas
mídias outras formas de comunicação a execução do serviço pelo fornecedor. São as
promessas feitas que podem influenciar nas expectativas dos clientes;
• Lacuna 5: é a diferença entre o serviço esperado e o serviço percebido. Os
principais fatores que provocam a lacuna do cliente são o resultado dos outros quatro gaps
anteriores supracitados.
A eliminação dessas lacunas pressupõe que os clientes passarão a perceber com maior
clareza a qualidade dos serviços prestados pela empresa.
Assim, nos casos em que o serviço esperado (SE) é maior ao serviço percebido (SP), a
qualidade percebida localiza-se abaixo da qualidade satisfatória, ou seja, qualidade do serviço
será baixa. Quanto maior a diferença entre o SE e o SP menor será a qualidade do serviço
prestado, podendo chegar até ao inadmissível. Quando existir uma igualdade entre o SE e o
SP, a qualidade percebida será satisfatória. Por fim, quando acontecer que o SE for inferior ao
SP, a qualidade percebida será ideal e tenderá para a qualidade mais que satisfatória quando a
essa diferença entre o SE sendo inferior ao SP aumenta de amplitude (PARASURAMAN;
ZEITHAML; BERRY, 1985).
Em sua pesquisa inicial, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) encontraram 10
determinantes da qualidade do serviço, que posteriormente agruparam essas 10 determinantes
e transformaram em 5 dimensões de forma que para cada uma das dimensões propuseram
características ou significados, definindo-as para entender o que cada dimensão representaria
na prestação dos serviços (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1991).
36
Quadro 3 – Descrição das dimensões da qualidade dos serviços DIMENSÃO SIGNIFICADO
Confiabilidade Cumprimento com as promessas, compromisso com todos aspectos previamente determinados, preço, prazos
Empatia É a disposição que o empregado tem e manifesta nos cuidados e atenção individualizados prestados ao cliente
Segurança Credibilidade, conhecimento do prestador de serviço
Aspectos tangíveis São as evidências físicas do serviço, tais como: instalações, aparência do pessoal, ferramentas e ou equipamentos utilizados no serviço
Responsividade Prontidão no atendimento ao cliente, engloba velocidade no atendimento
Fonte: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1991).
A diferença entre qualidade do serviço esperado e o percebido é uma média da
qualidade do serviço: a satisfação é negativa ou positiva (A. FITZSIMMONS; J.
FITZSIMMONS, 2010). Entretanto, as lacunas não empregam totalmente as maneiras pelas
quais os clientes falam sobre sua avaliação de qualidade do serviço (LOVELOCK; WRIGHT,
2006).
Por ser algo muito subjetivo, torna-se muito difícil medir a qualidade em serviços de
modo que é necessário compreender o ponto de vista dos clientes e suas expectativas sobre o
serviço prestado. Essa compreensão é necessária no sentido de que as informações geradas
serão fundamentais para tomada de decisão.
Em consequência dos elevados níveis de serviços, as organizações procuram cada vez
mais distinguir-se de seus concorrentes um busca de se assegurar seu lugar no mercado.
Conforme Bertagalia (2009), os clientes estão mais exigentes reivindicando maior
flexibilidade e qualidade superior dos serviços disponibilizados pelas empresas. A escolha do
serviço pelos consumidores está diretamente relacionada à qualidade do serviço prestado por
seus fornecedores.
Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2010), duas perguntas devem ser respondidas para o
planejamento da estratégia do serviço ao cliente: “para quem” (qual (is) o(s) segmento(s) de
mercado que será (ão) atendido(s) e “o que” (quais os elementos que comporão o serviço a ser
prestado)”. Percebe-se a importância de descrever e evidenciar os elementos do serviço que a
partir de sua medição levará a organização ao diferencial competitivo no mercado. Vale
ressaltar que a técnica se apoia em dois elementos fundamentais que as empresas precisam
apreciar: a qualidade de seu serviço (por meio de uma medição de performance) e o que é
mais importante para os seus clientes (medição de importância) (KOVACS; MORAES;
LUCIAN, 2007).
37
Pelo fato dos serviços mostrarem uma particularidade intangível e individual, torna-se
delicado empregar padrões adequados para medir sua qualidade. Assim, baseado nas
expectativas dos clientes, as empresas devem desenvolver programas para promover
qualidade em serviços e atender as expectativas e as necessidades dos clientes.
Esforçar-se para atingir tal satisfação significa compreender e antecipar as
necessidades dos clientes hoje e no futuro. O ponto é encantar ou superar as expectativas dos
clientes com produtos e serviços que apresentem uma resposta positiva para o cliente e, com
isso, surpreendê-lo (GARCIA, 2013).
2.7 QUALIDADE NO SERVIÇO DE DISTRIBUIÇÃO
Mentzer, Gomes e Krapfel (1989) indicam em seus estudos que existe uma integração
entre duas atividades no serviço de distribuição: o serviço comercial ao cliente e o serviço da
logística de distribuição.
Na distribuição, o serviço ocorre em duas interfaces: na venda e no processo de
entrega das mercadorias. Na venda, a qualidade do serviço depende de atributos associados à
atividade do vendedor e da venda propriamente dita. A qualidade pode ser inferida por
atributos de natureza comercial como: prazos e formas de pagamentos, limite de créditos,
preço etc. Por sua vez, o processo de entrega das mercadorias tem uma natureza
essencialmente logística. A qualidade pode ser avaliada por um conjunto de atributos como:
prazo de entrega, regularidade do prazo de entrega, serviço de entrega etc. Essa interface se
torna importante pelo fato de que as empresas podem alcançar o sucesso ou falhar
dependendo de seus níveis de serviço ao cliente (EMERSON; GRIMM, 1998).
A distribuição tem como função criar valor, tornando produtos ou serviços disponíveis
aos consumidores ou usuários de forma apropriada, no lugar certo e no tempo certo
(NOGUEIRA, 2012). Como o mercado atravessa constantes mudanças econômica e
empresarial, disponibilizar qualidade em serviços de distribuição para os consumidores está
sendo um grande desafio para organizações no atual cenário. Com isso, as empresas devem
desenvolver estratégias para fortalecer as parcerias para melhoria do processo de distribuição
que atenda às necessidades do mercado e a empresa de modo geral. Para Figueiredo, Fleury e
Wanke (2008), quando uma empresa proporciona uma logística de qualidade, excedendo as
expectativas dos clientes, possibilita a lealdade e a conquista de uma nova clientela.
A função logística busca oferecer um serviço ao cliente de qualidade superior e de
baixo custo, gerando valor para os clientes. Assim, os serviços logísticos têm grande potencial
38
como instrumento de diferenciação de uma empresa, apresentando um grande diferencial para
as organizações (MARCHESINI; ALCÂNTARA, 2012). Morash e Lynch (2002) afirmam
que o serviço ao cliente é a qualificação fundamental para que a empresa obtenha sucesso no
mercado.
A satisfação do consumidor tem relação forte com a qualidade dos serviços ofertados
pela organização, sendo uma chave para a sustentabilidade da vantagem competitiva
(TONTINI; ZANCHETT, 2010). Logo, a qualidade do serviço de distribuição tem papel de
destaque uma para manutenção e atração de novos clientes, mostrando-se fundamental para o
crescimento, fidelização e diferencial competitivo perante seus concorrentes. O desempenho
do serviço logístico é refletido pela qualidade do serviço prestado (LIAO; KAO, 2014).
Para Ballou (2015), o nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens
e serviços é gerenciado, de modo que atenda às expectativas dos clientes ao menor custo
possível para empresas. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da firma
(BALLOU, 2015). É o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no
atendimento dos pedidos.
Para que as expectativas dos clientes sejam superadas, exige-se que os serviços
logísticos tenham confiabilidade. Para tanto, precisa-se determinar o mais alto grau de
competência nas operações de distribuição (BALLOU, 2006). Porém, antes de determinar
quais são esses graus, é de suma importância evidenciar quais são os elementos do serviço
logístico que melhor determinam as necessidades dos clientes e que podem ser mensurados
(BALLOU, 2006). Como os clientes não têm as mesmas necessidades, geralmente é preciso
estudar maneiras, métodos e técnicas de como atendê-las.
Dessa forma, visto que o serviço de logística é essencial e indispensável numa
empresa, torna-se necessário pesquisar e investigar de que forma este serviço de distribuição
pode ser diferencial competitivo no que se refere ao serviço ao cliente. Assim, é preciso
avaliar os elementos do serviço de distribuição para prover os serviços que são considerados
importantes aos clientes e, assim, satisfazer as suas necessidades e construir relações mais
próximas e de longo prazo (MARCHESINI; ALCÂNTARA, 2012).
39
2.7.1 A interface entre Marketing e Logística no Serviço
A interface entre logística e marketing é fundamental para a prestação de serviço ao
cliente, pois envolve a coordenação interfuncional da organização. Sem a ligação bem
sucedida de logística e serviços de marketing do cliente, a empresa pode ser incapaz de
satisfazer às expectativas dos clientes, resultando em um cliente insatisfeito ou uma venda
perdida (EMERSON; GRIMM, 1998).
A logística, com o passar dos anos, vem ganhando cada vez mais importância na área
do marketing e vice-versa. Isso se dá porque essas funções são de interface com o cliente e a
integração das duas áreas é a chave para entender o papel, a responsabilidade e o escopo do
serviço ao consumidor (ALCANTARA, 2002). Para Bowersox e Closs (2009), em um
ambiente competitivo, o desempenho da logística depende diretamente da estratégia de
marketing desenvolvida pela empresa e sua compatibilidade.
As atividades tradicionais de marketing, conforme Alcantara (2002), Innis e La Londe
(1994), têm sido identificadas como os 4 P’s – produto, preço, promoção e ponto de venda –,
sendo que a interação entre essas quatro variáveis criam a transação entre a empresa e seus
clientes. As atividades básicas da logística para o serviço ao cliente são determinadas pela
localização das atividades operacionais, sistemas de processamento de pedidos, manutenção
de estoques e transporte (ALCANTARA, 2002).
A interface entre o marketing e a logística caracteriza-se como um elo de ligação do
mercado com a empresa para atender às expectativas e necessidades dos clientes e
desempenha um papel fundamental para a organização. Percebe-se, portanto, que as
estratégias de marketing possuem grandes influências na logística e que o diferencial está
voltado para as atividades que agreguem maior valor.
Lambert e Stock (1993) apresentam na Figura 2 a interface entre marketing e o sistema
logístico, mostrando a estreita relação entre quatro P’s do marketing e, principalmente, a
praça e o serviço ao cliente da logística. Verifica-se que qualquer decisão assumida pelo
marketing impactará diretamente nas operações logísticas.
Atividades de logística de atendimento ao cliente proporcionam utilidade de lugar,
tempo e forma, garantindo o produto no lugar certo, no momento em que o cliente quer e em
uma condição adequada. Serviços de marketing proporcionam ao cliente a facilidade, criando
a consciência do produto, oferecendo um mecanismo como o preço e muitas vezes oferecendo
o acompanhamento do serviço e garantia do produto (EMERSON; GRIMM, 1998).
40
Figura 2 – A relação entre o marketing e logística
Marketing
Fonte: Lambert e Stock (1993).
A Figura 2 mostra que qualquer decisão tomada pelo marketing influencia diretamente
na logística, impactando no nível de serviço oferecido aos clientes. A interface entre logística
e marketing torna-se fundamental, pois a logística, juntamente com os canais de distribuição,
são componentes do tradicional da estrutura do composto de marketing (CHRISTOPHER,
2009). Isso ocorre precisamente porque as operações de serviço ao cliente acontecem no canal
de distribuição (ALCANTARA, 2002).
Conforme Ballou (2006), o padrão de serviço oferecido ao cliente se relaciona à
qualidade e à agilidade do serviço. Quanto mais alto o nível de serviço oferecido, mais
elevados tendem a ser os custos logísticos. Assim, deve-se observar os níveis de serviço
adequados para cada público-alvo, de modo a atender expectativas destes clientes, ao mesmo
tempo em que a firma atenda suas exigências mínimas de custo (PIMENTA; SILVA;
YOKOYAMA, 2011).
Christopher (2009) corrobora quando diz que o cliente está mais exigente em busca de
maiores níveis de serviço de seus fornecedores implicando em maiores custos logísticos.
Produto
Preço Publicidade
Praça
Serviço ao Cliente
Compras ou Vendas
Estoque
Processamento de pedidos
Transporte
Armazenagem
Logística
41
Na Figura 3, conforme Ballou (2006), o marketing seria responsável principalmente
pela pesquisa de mercado, promoção, gestão de força de vendas e pelo mix do produto que
criam valor de posse do produto. A logística cuidaria das atividades que dão a um produto ou
serviço valor de tempo e lugar. Nesse sentido, a preocupação do marketing é situar seus
produtos ou serviços em canais de distribuição convenientes de forma a facilitar o processo
de troca (BALLOU, 2006).
Figura 3 – A interface entre Logística e Marketing LOGÍSTICA INTERFAÇE ENTRE MARKETING Atividades: LOGÍSTICA E Atividades: -Transportes MARKETING -Promoção; -Estoques; -Padrões de serviço ao cliente; -Pesquisa de Mercado; -Processamento -Precificação; -Mix de produtos; de Pedidos; -Embalagem; -Gerenciamento de -Manuseio de -Localização do varejo; equipes de vendas Materiais; Fonte: Ballou (2006, p. 43).
O marketing é considerado como a área funcional primária na empresa e funciona para
satisfazer os clientes. A distribuição física desempenha um papel significativo para satisfazer
os clientes (INNIS; LA LONDE, 1994). Os processos desenvolvidos pelos serviços de
marketing e logístico devem estar bem integrados e definidos no que se refere ao serviço ao
cliente para satisfazer seus anseios. A atuação das operações de marketing e logística dentro
dos canais de distribuição resulta no nível de serviço oferecido pela empresa, e cada cliente
irá comparar o seu desempenho como resultado entre suas expectativas e o serviço prestado
pela organização (ALCANTARA, 2002).
Em seus estudos sobre a análise de pontos de vista de marketing e logística dos
gerentes em relação interface e coordenação entre as áreas, Murphy e Poist (1996)
identificaram 14 diretrizes que podem ser utilizadas para aperfeiçoar a cooperação entre
ambas, as quais estão descritas no Quadro 4.
42
Quadro 4 – Diretrizes para Cooperação entre Marketing e Logística Nº DIRETRIZ DESCRIÇÃO 1 Apoio da alta
administração Refere-se à busca e ganhar apoio da alta gerência e compromisso para uma maior cooperação entre as funções de marketing e de logística.
2 Objetivos mútuos Refere-se ao estabelecimento de objetivos comuns ou de investimento e medidas de desempenho entre as funções de marketing e de logística
3 Os projetos elaborados em conjuntos
Refere-se ao estabelecimento de projetos e estudos relacionados entre as duas funções
4 Especialista Distribuição Refere-se à designação de um funcionário ou administrador dentro do departamento de logística (marketing) para agir como uma ligação especial ou contato para comercialização (logística)
5 Compartilhamento das informações
Refere-se ao estabelecimento de sistemas de informação ou procedimentos que envolvem a partilha de informações entre as duas funções
6 Comitês coordenação Refere-se ao estabelecimento de comissões conjuntas para identificar e discutir assuntos de interesse para ambas as áreas
7 A educação e a formação Refere-se a proporcionar oportunidades de logística (comercialização) pessoal para obter educação e formação adicional sobre (logística) funções de marketing. Treinamento entre as áreas
8 Negociação situacional Refere-se à necessidade de resolver problemas entre marketing e logística 9 Sistema de incentivos Referem-se ao estabelecimento de um sistema de incentivos que envolva a
partilha de riscos e benefícios entre as duas funções para qualquer esforço cooperativo
10 Unificação dos departamentos
Refere-se ao estabelecimento de um único departamento que combina tanto o marketing e funções de logística
11 Comutação de trabalho (job switching) ou rotação
Refere-se a proporcionar oportunidades de comutação ou rotação de postos de trabalho que envolva o pessoal das duas funções
12 Saídas conjuntas Refere-se a fornecer oportunidades para o pessoal das duas funções de interagir fora das horas normais de expediente (por exemplo, piqueniques, eventos desportivos). Interação informal
13 Intervenção de terceiros Refere-se ao uso de interventor neutro (de outra área ou terceirizado) que não os serviços para resolver problemas entre marketing e logística
14 Filosofia da cooperação Refere-se a fornecer uma filosofia de cooperação entre as áreas Fonte: Murphy e Poist (1996).
As empresas carecem em conhecer quais os elementos das atividades de marketing e
logística que são apreciados como mais importantes pelos clientes para que possam destinar
recursos e esforços de forma adequada para atender às necessidades dos clientes ao menor
custo, obtendo vantagem competitiva perante seus concorrentes. Assim, conhecendo os
elementos de maior importância para os clientes, as organizações investem melhor e otimizam
seus recursos (KOVACS, 2005).
2.7.2 Os Atributos que Influenciam o Serviço Comercial
Os fatores que influenciam o serviço comercial se fundamentam em elementos muitos
criteriosos e até mesmo subjetivos. No entanto, mesmo que as percepções de um serviço
dependam de certo grau de julgamento pessoal, é importante que as empresas busquem
43
conhecer as expectativas de seus clientes para, então, buscar melhorias de desempenho que
favoreçam uma percepção positiva (FADEL; REGIS FILHO, 2009).
No cenário atual, um dos principais objetivos das empresas é atender às necessidades e
expectativas do consumidor. Para obter sucesso a longo prazo, uma empresa deve melhorar
constantemente os atributos atuais de seus produtos e serviços e introduzir inovações que
proporcionem benefícios superiores e únicos aos seus clientes (TONTINI, 2003).
Uma identificação dos elementos do serviço ao cliente fornece uma base para medir o
serviço ao cliente. O grau de importância atribuída a qualquer dos elementos associados ao
serviço ao cliente varia de empresa para empresa, dependendo das necessidades do cliente. Na
verdade, a importância atribuída às várias medidas mudou ao longo do tempo (COLLINS;
HENCHION; O’REILLY, 2001).
O Quadro 5 apresenta os principais atributos do serviço comercial encontrados na
literatura com os principais autores que, por sua vez, abrangem os seus esforços para o
atendimento aos clientes.
Quadro 5 – Atributos que influenciam o serviço comercial
AUTORES ATRIBUTOS Lambert e
Harrington (1989) Reclamações de atendimento ao cliente, capacidade de agilizar os pedidos de emergência, serviço de assistência pós-venda
Sharma e Lambert (1994)
Capacidade de atender pedidos extras, pessoal capacitado de contato, reclamações de atendimento ao cliente, conhecimento técnico do produto por parte do vendedor, restrição no tamanho do pedido, serviço de assistência pós-venda
Innis e LaLonde (1994)
Reclamações de atendimento ao cliente, conhecimento técnico do produto por parte do vendedor, informações sobre o pedido, facilidade no contato, merchandising, variedade de produtos, serviço de assistência pós-venda
Holcomb (1994) Informações sobre os pedidos, pedidos extras, serviço de assistência pós-venda
Emerson e Grimm (1996)
Qualidade do produto, itens defeituosos, conhecimento técnico do produto por parte do vendedor, política de descontos, reputação da empresa, disponibilidade de catálogo, facilidade no contato pessoal, capacidade de atender pedidos extras
Ellram, La Londe e Weber (1999)
Capacidade de atender pedidos extras, informações precisas, rapidez no tratamento das falhas no serviço
Mentzer, Flint e Kent (1999)
Disponibilidade de catálogo, informações adequadas do catálogo, qualidade das informações, presteza, pessoal capacitado de contato
Mentzer, Flint e Hult (2001)
Pessoal capacitado de contato, resolução de problemas, catálogo, informação adequada, serviço de assistência pós-venda
Collins, Henchion e O’Reilly (2001)
Capacidade de agilizar os pedidos de emergência, Sistema de informação adequado, instalações e equipamentos utilizados no serviço
Batessini (2002) Serviços de manutenção, prazo de pagamentos, garantias, políticas de preço Rafele (2004) Capacidade de atender pedidos extras, serviço de pós-venda, condições de garantias.
Ling e Chong (2005)
Reputação da empresa, presteza, informações, rapidez no tratamento das falhas no serviço, reclamações de atendimento ao cliente, confiança nos serviços prestados, pessoal capacitado de contato, serviço de assistência pós-venda
Bienstock et al. (2008)
Informação adequada, facilidade no contato
(continua)
44
Quadro 5 – Atributos que influenciam do serviço comercial (Conclusão) AUTORES ATRIBUTOS
Tontini e Zanchett (2010)
Rapidez no tratamento das falhas no serviço, confiança no pessoal de contato, informação adequada, política de preço, formas de pagamento, políticas de fornecimento, capacidade de realizar pedidos extras, serviço de assistência pós-venda
Parente (2010) Presteza, rapidez no processo de compra, formas de pagamento, embalagem seguras, reclamações de atendimento ao cliente, garantias sobre os produtos, sortimento
Silva e Fleury (2010)
Capacidade de atender pedidos extras, reclamações de atendimento ao cliente, Serviço de assistência pós-venda
Campos (2012)
Prazo de pagamento, formas de pagamento, merchandising, limite de crédito, flexibilidade de negociações de preços e prazos, passagem do vendedor no cliente, frequência de passagem do vendedor, qualidade no atendimento, pedidos extras, facilidade no acesso ao fornecedor, serviço para acolhimento das reclamações de atendimento ao cliente, serviço de assistência pós-venda
Campos e Nóbrega (2013)
Conhecimento técnico do produto por parte do vendedor, presteza, cortesia, confiança na marca, formas de pagamentos, prazos de pagamentos, facilidade no acesso, produtos de qualidade, política de preços
R. Bouzaabia, O. Bouzaabia e
Capatina (2013)
Conhecimento técnico do produto por parte do vendedor, reclamações de atendimento ao cliente, empatia, informação adequada, serviço de assistência pós-venda
Fonte: Elaboração própria (2016).
2.7.3 Os Atributos que Influenciam o Serviço Logístico
Para Mentzer, Flint e Hult (2001), os serviços logísticos vêm evoluindo de acordo com
as mudanças e evolução do ambiente empresarial. Com a competitividade acirrada entre as
empresas, o serviço logístico entra como diferencial competitivo. Nesse sentido, muitos
estudos foram feitos apresentando elementos da logística do serviço ao cliente.
Bowersox e Closs (2009) veem o serviço ao cliente como atividade importante na
definição da estratégia competitiva das empresas na forma de agregação de valor nos produtos
para os clientes.
Morash e Lynch (2002) confirmam, em seus estudos, que o sucesso empresarial
depende da habilidade da empresa em prestar um serviço de qualidade ao cliente. Para tanto,
as organizações necessitam conhecer e mensurar quais atributos do serviço logístico são mais
relevantes para os clientes para otimizar as operações e criar vantagens sobre os concorrentes.
Christopher (2009) sugere que é importante conhecer os elementos mais importantes
para entender o serviço ao cliente de modo que a empresa se diferencie no mercado.
Dependendo do mercado em que a empresa está inserida, cada elemento da logística de
serviço terá uma importância atribuída diferente (BALLOU, 2006).
Assim, os principais atributos da logística de serviço encontrados na literatura com os
principais autores e que abrangem os seus esforços para o atendimento aos clientes foram
apresentados no Quadro 6.
45
Quadro 6 – Atributos que Influenciam o Serviço Logístico AUTORES ATRIBUTOS Lambert e
Harrington (1989) Prazo de entrega, preenchimento correto da nota fiscal, serviço de assistência de pós-venda, regularidade no prazo de entrega, integridade dos produtos na entrega, serviço de entrega, capacidade de atender pedidos de emergência
Holcomb (1994) Prazo de entrega, entrega completa sem erros, regularidade no prazo de entrega, capacidade de atender pedidos extras, serviço de assistência de pós-venda, serviço de entrega
Sharma e Lambert (1994)
Índice de disponibilidade dos produtos, prazo de entrega, precisão e confiabilidade dos dados das notas fiscais emitidas, regularidade no prazo de entrega, serviço de assistência de pós- vendas, pedidos extras, informações sobre atraso dos pedidos, informações sobre entrega correta dos produtos
Innis e LaLonde (1994)
Entrega completa vinda do fornecedor, prazo de entrega da mercadoria, qualidade no atendimento, regularidade do prazo de entrega, serviço de entrega, serviço de assistência pós-venda, pedidos extras, informações sobre atraso dos pedidos
Hesket (1994) Regularidade no prazo de entrega, prazo de entrega, produtos entregues sem danos, entrega vinda completa do fornecedor, pedidos extras
Emerson e Grimm (1996)
Pedidos entregues completos sem erros, regularidade no prazo de entrega, entrega vinda completa do fornecedor, serviço de entrega
Ellram, La Londe e Weber (1999)
Os pedido entregues sem erros, prazo de entrega, regularidade no prazo de entrega, serviço de entrega, capacidade de atender pedidos extras
Mentzer, Flint e Kent (1999)
Prazo de entrega, pedidos entregues sem erros, produtos são entregues sem defeitos, serviço de entrega, notas fiscais emitidas sem erros
Mentzer, Flint e Hult (2001)
Pedido são entregues sem erros, prazo de entrega, regularidade no prazo de entrega, serviço de pós-venda
Collins, Henchion e O’Reilly (2001)
Índice de disponibilidade dos produtos, prazo de entrega, pedidos entregues sem erros, capacidade de atender pedidos extras, serviço de entrega, informações sobre atraso dos pedidos
Rafele (2004) Regularidade no prazo de entrega, Índice de disponibilidade dos produtos, entrega dos produtos sem erros, emissão de nota fiscal sem erros, serviço de entrega, serviço de pós-venda
Ling e Chong (2005) Prazo de entrega, serviço de assistência de pós-venda, qualidade no atendimento, regularidade no prazo de entrega
Bienstock et al. (2008)
Prazo de entrega da mercadoria, qualidade no atendimento, regularidade do prazo de entrega, serviço de entrega, entrega dos produtos sem defeitos
Bowersox e Closs (2009)
Regularidade do prazo de entrega, Índice de disponibilidade dos produtos, pedidos entregues sem erros, produtos entregues sem defeitos, serviço de entrega
Tontini e Zanchett (2010)
Índice de disponibilidade dos produtos, regularidade do prazo de entrega, Entrega sem danos do produto, serviço de assistência de pós-venda, entrega completa dos pedidos sem erros, serviço de entrega, pedidos extras
Fleury e Silva (2010) Prazo de entrega, regularidade do prazo de entrega, Índice de disponibilidade dos produtos, assistência de pós-venda
Campos (2012)
Prazo de entrega da mercadoria, regularidade do prazo de entrega, serviço de entrega, serviço de assistência pós-venda, entrega vinda completa do fornecedor, precisão e confiabilidade dos dados das notas fiscais emitidas, frequência de passagem do vendedor, qualidade no atendimento, pedidos extras
R. Bouzaabia, O. Bouzaabia e
Capatina (2013)
Serviço de assistência pós-venda, produto entregue sem danos, regularidade no prazo de entrega, prazo de entrega
Ballou (2015) Prazo de entrega, regularidade do prazo de entrega, serviço de entrega, serviço de assistência pós-venda, entrega vinda completa do fornecedor, precisão e confiabilidade dos dados das notas fiscais emitidas
Fonte: Elaboração própria (2016).
46
2.7.4 Os Atributos Comuns aos Serviços Logísticos e Comercial
Na distribuição física, a percepção do cliente em relação às atividades de prestação de
serviços está relacionada à integração de duas atividades: o serviço comercial e o serviço de
logística de entrega. Da mesma forma que existem atributos que influenciam o serviço
comercial e o serviço logístico em suas particularidades, existem também atributos que
influenciam as duas áreas ao mesmo tempo.
A performance sobre essas variáveis afeta a satisfação com a empresa, bem como as
atitudes do cliente em relação à empresa no sentido de que a satisfação do cliente e o seu
comportamento para uma nova compra se dá de forma que a empresa atenda suas expectativas
e necessidades. Isso se dá pela integração das duas atividades do serviço de distribuição: o
serviço comercial e o serviço logístico (INNIS; LALONDE, 1994).
A possibilidade de realizar pedidos extras afeta diretamente a logística da empresa e o
serviço comercial, ou seja, são pedidos feitos fora da visita regular do vendedor ao cliente. A
empresa deve ter a capacidade de entregar, através da logística de distribuição, os pedidos
fora das datas previstas de entrega, ou seja, em datas extras, garantindo a entrega quando
requisitada. No serviço comercial, é necessário que a empresa tenha a capacidade de atender
aos pedidos realizados fora da programação da visita do vendedor, independentemente da
presença ou não do vendedor, a empresa atende ao pedido fora dos dias habituais da visita do
vendedor e de seu planejamento.
A frequência de passagem do vendedor apesar de ser um atributo gerenciado pelo
serviço comercial, é um atributo em comum das duas áreas. No serviço comercial, a
capacidade de atender os clientes mais constantemente torna suas visitas mais frequentes em
função da sua rota, ou seja, o vendedor passa a visitar o cliente mais vezes do que o habitual,
realizando novas vendas, atendendo o cliente mais vezes. O serviço logístico é afetado
diretamente pelo fato de que: quanto mais frequente é a passagem do vendedor, mais vezes a
logística de entrega é acionada. Para vender, a empresa tem que ter a capacidade de entregar
os produtos através da logística de distribuição.
O serviço de assistência de pós-venda atende às questões das duas áreas, comercial e
logístico. Ele pode contribuir para o desempenho da empresa, na prestação de serviços
diferenciados, na assistência na montagem de produtos vendidos na confiabilidade dos
serviços prestados, na troca de mercadorias pelo cliente, nas devoluções realizadas pelo
cliente, nos avisos de atraso de entrega da mercadoria, no acolhimento e tratamento das
reclamações, nos serviços de atendimento ao consumidor. Tendo em vista a ocorrência desse
47
processo, torna-se necessário um serviço de logística e comercial que atenda a essa
necessidade do cliente.
A facilidade de acesso ao fornecedor dá-se pelo fato da ausência de obstáculos de
contato entre o cliente e os colaboradores das diversas áreas funcionais da empresa, gestores e
até mesmo seus proprietários, de modo que este atributo vincule-se ao serviço comercial e ao
serviço logístico, no sentido de ter o acesso direto sem dificuldades por parte do cliente, de
maneira que ele em algum momento necessitará ser atendimento pelo gerente comercial, ou
logístico, ou financeiro, administrativo e até mesmo pelo proprietário da empresa.
A disponibilidade de um serviço para acolhimento das reclamações de atendimento ao
cliente permite apresentar queixas sobre a ocorrência de problemas na prestação de um
serviço ou na compra de um produto pelo cliente. Isso influencia as duas áreas quanto as
reclamações podem direcionadas a qualquer área funcional da empresa. Isso acontece
geralmente quando o cliente se sente insatisfeito e/ou lesado pelo fornecedor que não cumpriu
as suas obrigações diante da prestação de um serviço ou da venda de um produto.
Os principais atributos encontrados que influenciam o serviço comercial e o logístico
e, por sua vez, abrangem os esforços de uma empresa para o atendimento aos clientes são
apresentados no Quadro 7.
Quadro 7 – Atributos que Influenciam o Serviço Comercial e o Serviço Logístico
ATRIBUTOS AUTORES
Facilidade no acesso ao fornecedor Innis e LaLonde (1994); Emerson e Grimm (1996); Bienstock et al. (2008); Campos (2012); Campos e Nóbrega (2013)
Possibilidade de realizar pedidos extras
Lambert e Harrington (1989); Heskeet (1994); Sharma e Lambert (1994); Innis e LaLonde (1994); Holcomb (1994); Ellram, LaLonde e Weber (1999); Collins, Henchion e O’Reilly, (2001); Rafele (2004); Tontini e Zanchett (2010); Fleury e Silva (2010); Campos (2012)
Disponibilidade de um serviço para acolhimento das reclamações de atendimento ao cliente
Lambert e Harrington (1989); Sharma e Lambert (1994); Innis e LaLonde (1994); Ling e Chong (2005); Parente (2010); Fleury e Silva (2010); Campos (2012); R. Bouzaabia, O. Bouzaabia e Capatina (2013)
Serviço de assistência de pós-venda
Lambert e Harrington (1989); Sharma e Lambert (1994); Innis e LaLonde (1994); Collins, Henchion e O’Reilly (2001); Holcomb (1994); Mentzer; Flint e Hult (2001); Rafele (2004); Ling e Chong (2005); Tontini e Zanchett (2010); Fleury e Silva (2010); Campos (2012); R. Bouzaabia; O. Bouzaabia e Capatina, (2013); Ballou (2015)
Frequência de passagem do vendedor Campos (2012) Fonte: Elaboração própria (2016).
48
2.8 MATRIZ DE IMPORTANCIA-DESEMPENHO
A Matriz Importância-Desempenho tem sido utilizada por muitos gestores como uma
ferramenta de mensuração da qualidade dos serviços prestados e que permite apreciar o
posicionamento de uma empresa perante seus concorrentes no mercado em que atua. Para
construir essa matriz é preciso listar os fatores críticos para definir o que é mais importante
para empresa. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), essa lista de fatores competitivos
pode ser avaliada com base na importância atribuída pelos clientes e o seu desempenho. Uma
vez relacionado os atributos pode-se fazer uma comparação com o desempenho, através da
matriz de importância-desempenho. A matriz de importância desempenho é divida em zonas
de prioridade de melhoramento. Separando a matriz dessa forma resulta em quatro zonas que
implicam prioridades diferentes, que são as zona de excesso, zona apropriada, zona de
melhoramento e zona de ação urgente (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON 2009 p. 600).
A primeira fronteira é a “fronteira inferior de aceitabilidade”, é a linha que cruza o
meio da matriz indicando se o desempenho e aceitável e inaceitável. Quando um fator
competitivo é classificado como relativamente não importante (8 e 9 na escala de
importância), essa fronteira vai ser na prática, baixa. Ao julgar os fatores competitivos que são
classificados de maneira alta (1 ou 2 na escala de importância), elas vão ser acentuadamente
mais prejudiciais se estiverem níveis de desempenho (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2009 p. 598 e 599).
Nesse contexto abaixo da fronteira mínima de aceitabilidade (AB) existe uma
necessidade de melhoramento, no entanto acima dessa fronteira não existe nenhuma urgência
de melhoramento. A fronteira representada pela linha (CD) representa uma distinção entre a
zona de prioridade urgente e a zona de melhoramento menos urgente. A linha (EF) pode ser
vista como uma fronteira aproximada entre os níveis de desempenho que são vistos como
“bons” ou “adequados” de uma lado e aqueles vistos como “bons demais” ou “excessivos” do
outro.
Slack, Chambers e Johnston (2009 p. 600) define as zonas de seguinte forma;
Zona “adequada”: Os fatores competitivos, nesta área, caem acima da fronteira
inferior de aceitabilidade e, portanto, deveriam ser considerados satisfatório.
Zona de “melhoramento”: Ao cair abaixo da fronteira inferior da zona da
aceitabilidade, qualquer fator nessa zona vai ser candidato a melhoramento.
49
Figura 4: Matriz Importância-Desempenho
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009 p. 599).
Zona de “ação urgente”: Esses fatores são importantes para os clientes, mas o
desempenho é inferior aos concorrentes. Eles devem ser considerados candidatos a
melhoramento imediato.
Zona “excesso?”: Os fatores, nesta área, são de “alto desempenho”, mas não são
importantes para os clientes. Deve-se perguntar, portanto, se há recursos, dedicados a
atingir esse desempenho, que poderiam ser mais usados em outro lugar.
Desta forma, uma vez concluído o que é mais importante precisa-se determinar uma
operação ou estratégia para exercer o melhoramento do processo (SLACK, CHAMBERS E
JOHNSTON (2009).
Por sua vez, Stock e Lambert (2001) apresentaram uma matriz para analisar o
posicionamento absoluto das organizações. Ferramenta esta que, analisa através o cruzamento
dos resultados obtidos através da percepção dos clientes, uma melhor análise com relação a
importância e o desempenho das empresas, constituídas por nove quadrantes como mostra o
Quadro 8.
No primeiro quadrante, localizam-se os atributos com a importância mais alta e o
desempenho mais baixo. Após o cruzamento acontecer do resultado compreender no primeiro
quadrante. Orienta-se para que se tenha uma atenção especial com relação aos atributos desse
quadrante obrigando a melhorar definitivamente. Se acontecer de o cruzamento o resultado
atingir o segundo quadrante, os atributos desse quadrante apresentam com uma importância
alta e um desempenho médio.
50
Quadro 8 – Modelo de Matriz de Importância e Desempenho de Stock e Lambert
IMPO
RT
ÂN
CIA
B
aixa
Méd
ia
Alta
Melhorar Definitivamente Melhorar
Melhorar ou Mante
Melhorar
Manter
Manter ou Reduzir
Manter
Manter ou Reduzir
Manter ou Reduzir
Baixo Médio Alto
DESEMPENHO Fonte: Stock e Lambert (2001).
Os atributos desse quadrante devem ser melhorados. No caso do resultado os atributos
resultarem no terceiro quadrante, esses atributos são os que possuem uma grande importância
e um desempenho alto, nessa situação, a empresa deve manter ou potencializar estes esses
atributos.
No restante dos quadrantes apresentam baixa para mediana importância, de modo que
devem ser analisados com muito rigor, no sentido de saber se realmente a empresa deve
investir ou desinvestir. Por fim, essa matriz concede a empresa informações importantes sobre
sua posição competitiva no mercado nos diversos campos de atuação (SOUZA; ARBAGE
2008).
51
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo apresenta a metodologia que foi aplicada ao trabalho, ou seja, os passos a
serem seguidos de acordo com o tipo de pesquisa aplicada, universo, amostra, instrumentos de
pesquisas e os tratamentos dos dados que foi empregado na pesquisa.
O método é o caminho que se deve estabelecer os processos necessários para atingir o
resultado almejado (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2007). Entende-se por método o conjunto
de processos empregados na investigação e demonstração da verdade. Para alcançar os
objetivos desta pesquisa, é fundamental a descrição dos passos e meios para atingir os
resultados propostos. Para efeito desta pesquisa foi estudado apenas a lacuna 5 do modelo de
qualidade de serviço.
3.1 TIPO DE PESQUISA
O método para execução da investigação foi do tipo censitário, caracterizada como
exploratório, descritivo, com abordagem quantitativa. Uma pesquisa censitária tem como
característica abranger a totalidade dos componentes do universo (LAKATOS; MARCONI,
2003).
A pesquisa caracteriza-se do tipo exploratório devido à necessidade de estudos sobre a
importância e desempenho das empresas na percepção dos clientes. A pesquisa exploratória,
para Malhotra (2007), tem como objetivo dotar o pesquisador de um maior conhecimento
sobre o tema ou problema de pesquisa e consiste em encurtar as dúvidas de um fenômeno de
modo a sua compreensão. Neste contexto, Cooper e Shindler (2003) afirma que um estudo do
tipo exploratório desenvolve conceitos mais claros de forma que o pesquisador estabelece
prioridades na investigação a fim de saber algo sobre o problema, de forma que os objetivos
podem ser alcançados através das técnicas qualitativas e quantitativas.
A pesquisa foi descritiva, pois apresenta a descrição das características de determinada
população ou fenômeno de forma clara e objetiva (COOPER; SCHINDLER, 2003). Neste
contexto, a pesquisa fornece informações sobre os aspectos que envolvem a identificação dos
grupos participantes que são os distribuidores atacadistas e os clientes varejistas.
Com relação à abordagem da pesquisa, ela é do tipo quantitativo, pois usou um
questionário como instrumento de pesquisa para mensurar os elementos estudados.
52
3.2 ESQUEMA METODOLÓGICO
O esquema metodológico desta pesquisa está apresentado na Figura 4, com cada fase
do processo para que se atinjam os objetivos propostos nesta pesquisa. De início, foi feita a
revisão da literatura acerca dos temas distribuição na cadeia de suprimentos, pequeno varejo e
qualidade de serviços em livros, revistas, dissertações, teses e artigos nacionais e
internacionais.
Com base na literatura, foi identificado um conjunto de atributos do serviço logístico e
do serviço comercial. Após a identificação dos atributos, dezenove deles foram validados para
sua utilização no questionário definitivo. As etapas seguintes do trabalho foram a aplicação do
questionário definitivo, o tratamento e coleta de dados, a realização da análise dos resultados
e, por fim, as conclusões do trabalho.
Figura 5 – Esquema metodológico
Fonte: Elaboração própria (2016).
Distribuição na Cadeia de Suprimentos
Pequeno Varejo
Qualidade de Serviços Referencial Teórico
Entrevistas com Gestores dos Distribuidores e Clientes Varejistas
Analisar as Lacunas de Qualidade
Conjunto de Atributos do Serviço de Distribuição
Aplicação do Questionário com os Clientes Varejistas
Conjunto Selecionados de Atributos
Questionário expectativa (importância) Desempenho
Conclusão
53
3.3 OS ATRIBUTOS
Após evidenciar os atributos do serviço comercial, do serviço logístico e os comuns às
duas áreas na literatura como mostra os Quadros 4, 5 e 6 desta pesquisa, nota-se a importância
desses atributos devido à frequência com que são citados nos materiais examinados.
A fim de validar o conjunto de atributos, foi feita uma entrevista com 30 (trinta)
clientes varejistas e 15 (quinze) proprietários e/ou diretores, e/ou gerentes, e/ou supervisores
dos distribuidores atacadistas. A entrevista foi feita através da visita in loco para coletar as
respostas dos participantes. Nesta etapa, o critério para a escolha dos distribuidores
atacadistas e os varejistas para as entrevistas foi de conveniência e acessibilidade. Após
completar esta etapa, chegou-se a um conjunto de 21 atributos para formação do questionário,
no entanto, foi apresentada uma observação a respeito da inclusão, extração e substituição de
determinados atributos. Nesse momento, foi feita uma análise rigorosa para identificar se os
atributos foram bem entendidos pelos participantes, de modo que a linguagem fosse
modificada ao contexto local para inserir ou retirar o atributo que não atendesse à proposta da
pesquisa. Foram retirados os atributos “preços praticados”, “disponibilidade regular de
produtos” e “serviço de entrega”. Foram reescritos os atributos “qualidade do atendimento”,
“disponibilidade de um serviço para acolhimento das reclamações de atendimento ao cliente”
e “serviço de entrega” e “flexibilidade do fornecedor”. Por fim, foi incluído o atributo
“variedade e sortimento”, resultando em um conjunto de 19 atributos.
O Quadro 9 apresenta e conceitua cada um dos atributos utilizados na pesquisa, com
as devidas alterações feitas pelos varejistas que participaram da entrevista.
Quadro 9 – Os Atributos com definições utilizados na Pesquisa
ATRIBUTO DEFINIÇÃO NATUREZA: COMERCIAL /LOGÍSTICO
Regularidade do prazo de entrega
A empresa entrega os produtos no prazo prometido L
Tamanho do prazo de entrega
Tempo decorrido entre a emissão do pedido e a chegada da mercadoria no cliente L
Frequência de passagem do vendedor no cliente
Frequência com que o vendedor visita o cliente (diária, semanal, quinzenal, mensal) C/L
Facilidade no acesso ao fornecedor
Acesso fácil e direto aos funcionários do fornecedor (supervisores e gerente comercial, pessoal da área de entregas, da área financeira, diretores)
C/L
Possibilidade de realizar pedidos extras
Flexibilidade do fornecedor em realizar pedidos fora da programação normal de diferentes produtos e quantidades, garantindo a entrega quando requisitado
C/L
(continua)
54
Quadro 9 – Atributos com definições utilizados na Pesquisa (Conclusão)
ATRIBUTO DEFINIÇÃO NATUREZA: COMERCIAL /LOGÍSTICO
Serviço de assistência pós-venda
Tratamento prestado pelo fornecedor nos casos de avarias, trocas, devoluções e reclamações C/L
Entrega completa O fornecedor entrega todos os produtos e quantidades pedidas sem produtos trocados, mercadoria vencida ou avariada
L
Emissão das notas fiscais sem erros
Precisão e confiabilidade dos dados das notas fiscais emitidas pelos fornecedores, sem erros de identificação, códigos, quantidades e alíquotas
L
Prazo de pagamento Disponibilidade de diferentes prazos de pagamentos oferecida pelo fornecedor C
Formas de pagamento Disponibilidade de diferentes formas de pagamento oferecida pelo fornecedor (dinheiro, cheque, boleto bancário)
C
Conhecimento técnico por parte do vendedor
Conhecimento que tem o vendedor sobre as características de cada produto e as condições de venda e entrega C
Limite de crédito para compra a prazo
Valor máximo para compra a prazo oferecido pelo fornecedor C
Diferentes possibilidades de negociação de preços e
prazos
Flexibilidade do fornecedor em oferecer preços e prazos para os clientes C
Informações sobre atraso dos pedidos
Refere-se às informações prestadas pelo fornecedor sobre o atraso das entregas para os clientes L
Trabalho de merchandising
Arrumação, limpeza, reposição de produtos nas prateleiras e gôndolas, material promocional e outras orientações realizadas em seu estabelecimento por promotores do fornecedor
C
Reputação do fornecedor O cliente tem confiança nos serviços e produtos oferecidos pelo fornecedor C/L
Variedade e sortimento O fornecedor disponibiliza produtos variados e sortidos para seus clientes C
Atendimento pessoal dos vendedores
Atenção, cordialidade, clareza e presteza nas informações oferecidas pelos vendedores C
Atendimento pessoal de entrega
Atenção, cordialidade, clareza e presteza nas informações oferecidas pelos entregadores L
Fonte: Elaboração própria baseado em Campos (2012).
3.4 UNIVERSO DA PESQUISA
O universo deste estudo compreendeu o varejo do setor de alimentação, limpeza e
higiene pessoal das microrregiões de Cajazeiras e Sousa no Alto Sertão do estado da Paraíba
(PB). De acordo com Instituto De Desenvolvimento Municipal e Estadual (IDEME), (2016)
essas duas microrregiões têm participação de 6,81% do PIB do estado da Paraíba. A escolha
deste segmento para a realização do estudo dar-se ao fato de da importância da Região para o
estado e também que conforme a Pesquisa Anual do Comércio (PAC) do IBGE, em 2013 a
Paraíba aparece no Nordeste com o quinto maior faturamento com R$ 31,3 bilhões, também
55
registrou o terceiro maior crescimento de vendas da Região (9,2%) e atingiu no mesmo ano a
terceira maior taxa de crescimento de faturamento entre a região (13,39%) (IBGE, 2013).
Segundo o censo do IBGE (2010), as microrregiões são compostas por 32 cidades,
sendo elas: Aparecida, Cajazeirinhas, Condado, Lastro, Malta, Marizópolis, Nazarezinho,
Paulista, Pombal, Santa Cruz, São Bentinho, São Domingos de Pombal, São Francisco, São
José da Lagoa Tapada, Sousa, Vieirópolis, Vista Serrana, Bernardino Batista, Bom Jesus,
Bonito de Santa Fé, Cachoeira dos Índios, Cajazeiras, Carrapateira, Joca Claudino, Monte
Horebe, Poço Dantas, Poço de José de Moura, Santa Helena, São João do Rio do Peixe, São
José de Piranhas, Triunfo e Uiraúna. Todos os varejistas atuam numa área com população
estimada de 360.000 habitantes.
A seleção dos varejistas participantes desta pesquisa se deu através da carteira de
clientes do maior distribuidor atacadista do estado da Paraíba, que cedeu uma planilha
atualizada contendo razão social, endereço, telefone e cidade dos varejistas clientes. A base
dos clientes varejistas foi ajustada à lista de varejistas que atendiam aos critérios da pesquisa,
ou seja, o pequeno varejo alimentar, totalizando 440 clientes, sendo o universo desta pesquisa.
A pesquisa teve um caráter censitário.
Por ser um estudo do tipo censitário que tem como característica abranger a totalidade
dos participantes a pesquisa foi realizada junto a um universo de 440 pequenos varejistas, do
setor de alimentação, higiene pessoal e limpeza. Alguns endereços não foram encontrados,
alguns estabelecimentos foram encontrados fechados e outros varejistas não quiseram
responder a pesquisa. Ao final, foram considerados os questionários em que todas as questões
foram respondidas respeitando os critérios da pesquisa, totalizando assim 223 questionários,
ou 50,69% validados da pesquisa.
3.5 INSTRUMENTO DA PESQUISA
Após validar os atributos da pesquisa, foi elaborado um questionário em três módulos,
estruturado da seguinte forma:
• Módulo 1: o objetivo desse modulo é identificar o perfil dos respondentes e das
empresas como: faixa etária, escolaridade, localização, natureza do negócio, área de
comercialização (vendas), números de check outs e faturamento;
• Módulo 2: o objetivo desse módulo é apreender a importância dos clientes
varejistas sobre o serviço de distribuição para cada um dos atributos utilizadas na pesquisa.
Neste módulo, foi pedido aos entrevistados que atribuíssem uma nota aos atributos mais
56
importantes em sua percepção para avaliação do serviço de distribuição dos atacadistas
distribuidores;
• Módulo 3: o objetivo desse módulo é apresentar o desempenho atribuído ao serviço
dos dez distribuidores atacadistas mais importantes para o conjunto de clientes varejistas.
Nessa etapa, questionou-se aos entrevistados sobre o desempenho das empresas pesquisadas
sobre o serviço de distribuição prestado pelos atacadistas distribuidores (fornecedores).
Foi utilizada uma escala Likert onze pontos para proporcionar mais opções de
respostas para os participantes da pesquisa. No módulo 2, a escala variou de 0 (zero), não
importante, a 10 (dez), muito importante. Os respondentes atribuíram notas de 0 (zero) a 10
(dez) sobre o grau de importância para cada um dos dezenove atributos da pesquisa. Os
participantes da pesquisa atribuíram notas a perguntas como, por exemplo: Numa escala de 0 (zero) a 10 (dez), qual a importância que o Sr(a) dá: ao tamanho do prazo de entrega?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 não importante medianamente importante muito importante
No módulo 3, os respondentes concederam notas de 0 (zero) a 10 (dez) sobre o
desempenho das distribuidoras atacadistas para cada um dos mesmos dezenove atributos da
pesquisa. O desempenho variou de 0 (zero), péssimo desempenho, a 10 (dez), excelente
desempenho. Os respondentes atribuíram notas para as perguntas como, por exemplo:
Numa escala de 0 (zero) a 10 (dez), como o Sr(a) avalia cada um dos fornecedores em relação: ao tamanho do prazo de entrega?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Péssimo desempenho Médio desempenho Excelente desempenho
Antes de dar início à pesquisa, foram aplicados trinta questionários como pré-teste da
pesquisa com os clientes varejistas com intuito de avaliar a compreensão das questões tratadas
no questionário e evitar problemas com sua aplicação final. Após a aplicação do pré-teste com
os trinta varejistas, nenhum questionamento foi feito com relação ao questionário.
Por fim, o questionário utilizado neste estudo está disponível no apêndice deste
trabalho nos módulos 1, 2 e 3, respectivamente.
57
3.6 SELEÇÃO DOS DISTRIBUIDORES ATACADISTAS
A seleção dos distribuidores atacadistas foi feita, através de uma entrevista com trinta
representantes do varejo (proprietários e/ou, diretores, e/ou gerentes, e/ou supervisores), do
segmento de alimentação, limpeza e higiene pessoal para colher através das suas respostas,
quem são seus principais fornecedores a fim de selecioná-los. O critério para a escolha dos
varejistas para as entrevistas foi de conveniência. Foi requisitado também a Associação
Paraibana de Atacadistas e Distribuidores (ASPAD-PB) o ranking dos 10 maiores atacadistas
e distribuidores do estado da Paraíba, a fim de selecionar os que atuam na região da pesquisa
e tem representatividade no estado.
Após a entrevista com os varejistas do segmento de alimentação, limpeza e higiene
pessoal, foi feita uma análise para selecionar os distribuidores atacadistas mais citados por
eles e que também atendesse a lista fornecida pela ASPAD-PB. Após a análise, as empresas
selecionadas foram as seguintes: Atacadão Rio do Peixe; Distribuidora de Alimentos Galdino;
Gonzaga Distribuidora; Martins Comércio e Serviços de Distribuição; Rede Mercantil
Atacadista e Distribuidora; Nordece Representação e Distribuição; Nordil Distribuidora;
Distribuidora Rio Grandense; Distribuidora Sousense de Alimentos-DSA; e Distribuidora
Comercial Sousense de Alimentos-DCS.
3.7 A COLETA DE DADOS
A coleta de dados ocorreu no primeiro trimestre de 2016. Um total de 30 alunos do
curso de Administração de duas Instituições de Ensino Superior, em Cajazeiras PB, polo
regional, foram treinados adequadamente demonstrando a importância de explicar aos
participantes da pesquisa a estrutura do questionário e seu propósito: o primeiro módulo se
referia ao perfil dos respondentes e das empresas. O segundo módulo é apreender a
importância dos clientes varejistas sobre o serviço de distribuição para cada um dos atributos
utilizados na pesquisa. E no terceiro módulo é apresentar o desempenho atribuído ao serviço
dos dez distribuidores atacadistas mais importantes para o conjunto de clientes varejistas. Os
alunos foram direcionados para que fossem entrevistar os varejistas das cidades os quais eles
residiam. Foi solicitado aos alunos que pedissem aos participantes da pesquisa que não
deixassem de responder nenhuma questão do questionário como propósito de atender os
critérios do estudo. A pesquisa teve um caráter censitário.
58
3.8 TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados foram tabulados em planilha Excel, utilizando a análise de estatística
descritiva para o tratamento de dados, que possibilitou apresentar resultados como o perfil dos
varejistas, calcular médias de importância e as médias de desempenho, além de identificar as
lacunas entre importância e desempenho dos atributos estudados.
Com base na Matriz de Importância-Desempenho de Stock e Lambert (2001), pôde-se
criar a matriz de oportunidades de cada uma das empresas estudadas. Com base nos atributos
de importância, desempenho e lacunas de qualidade, foram elaboradas matrizes de
oportunidades e matrizes de posicionamento para os distribuidores atacadistas participantes
desta pesquisa.
59
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Após o término da coleta os dados, foram analisados em planilha eletrônica os
resultados do perfil dos entrevistados e calculadas as médias de importância que os clientes
atribuíram aos atributos da pesquisa e a média do desempenho dos distribuidores atacadistas,
bem como as lacunas entre importância e desempenho dos atributos estudados, por fim, a
matriz de importância-desempenho.
4.1 PERFIL DOS RESPONDENTES
Nesta seção, foram analisadas as informações relacionadas aos dados
sociodemográficos dos varejistas que participaram desta pesquisa. Foi apresentado, como
mostra a Tabela 1, o perfil dos respondentes e das empresas como: faixa etária, escolaridade,
localização, natureza do negócio, área do estabelecimento, números de check outs e
faturamento.
Tabela 1 – Perfil das Empresas e dos Respondentes VARIÁVEIS RESULTADO DA COLETA %
Respondente Entrevistado
Proprietário 185 83,0 Diretor 5 2,2 Gerente 32 14,3 Supervisor 1 0,4
Idade do Respondente em anos
Até 25 4 1,8 De 26 a 35 46 20,6 De 36 a 45 77 34,5 De 46 a 55 63 28,3 De 56 a 65 31 13,9 Acima de 65 2 0,9
Escolaridade do Respondente
1° grau 75 33,6 2° grau 143 64,1 Superior 5 2,2 Pós-graduado 0 0,0
Nº de Pessoas que Trabalha no Estabelecimento
Até 5 120 53,8 De 6 a 10 25 11,2 De 11 a 20 58 26,0 De 21 a 30 11 4,9
(continua)
60
Tabela 1 – Perfil das Empresas e dos Respondentes (conclusão) VARIÁVEIS RESULTADO DA COLETA %
Maior que 50 9 4,0
Nº Caixas/ Check out
1 134 60,1 2 46 20,6 3 24 10,8 4 13 5,8 5 4 1,8 6 2 0,9
Natureza do Negócio
Padaria/Conveniência 0 0,0 Mercadinho/Mercearia/Bodega 152 68,2 Bar/Lanchonete/Restaurante 0 0,0 Supermercado 71 31,8 Drogaria/Farmácia 0 0,0 Outros 0 0,0
Área de Vendas m²
Até 100 121 54,3 De 101 a 200 68 30,5 De 201 a 300 21 9,4 De 301 a 400 4 1,8 De 401 a 500 9 4,0
Faturamento Anual em Mil Reais
Até 25 7 3,1 25-50 51 22,9 50-100 92 41,3 100-250 36 16,1 250-500 23 10,3 500-1000 2 0,9 Acima de 1000 12 5,4
Fonte: Dados da pesquisa (2016)
Conforme a Tabela 1, 83% dos entrevistados são proprietários dos estabelecimentos;
62,8% dos respondentes têm idade entre 36 a 55 anos, evidenciando um perfil de população
adulta. Quanto ao nível de escolaridade dos participantes da pesquisa, 64,1% disseram ter
apenas o 2º grau completo e que apenas 2,2% possuem curso superior, revelando um
problema na questão da profissionalização e aperfeiçoamento da função e uma baixa
escolaridade entre os respondentes. No que concerne à quantidade de pessoas que trabalham
nos estabelecimentos, os resultados mostram que 53,8% têm menos de 5 pessoas trabalhando
e que 37,2% compreendem entre 6 e 20 pessoas, caracterizando como pequenos
estabelecimentos.
Quanto ao número de caixas ou check outs, a Tabela 1 mostra que 80,7% dos
estabelecimentos visitados apresentam entre 1 a 2 caixas. Quanto à natureza do negócio,
68,2% são mercadinho/mercearia/bodega. Em relação à área de vendas, 54,3% dos
estabelecimentos possuem até 100m² de área e 30,5% de 100m² até 200m². No que diz
respeito ao faturamento dos estabelecimentos, 64,2% dos entrevistados possuem entre 25 e
100 mil reais anuais, evidenciando novamente o perfil de pequenos estabelecimentos na
região estudada.
61
4.2 A IMPORTÂNCIA DOS ATRIBUTOS NA PERCEPÇÃO DOS VAREJISTAS
Para elucidar qual a importância dos 19 atributos pesquisados, conforme o módulo 2
desta pesquisa, os clientes varejistas atribuíram uma nota através de uma escala Likert de onze
pontos, de modo que 0 (zero) significa “não importante” e 10 (dez) significa “muito
importante” para cada um dos 19 atributos estudados. Os resultados foram ordenados de
forma decrescente a partir dos valores médios das percepções dos clientes varejistas em cada
atributo. Os atributos foram ranqueados de 1 a 19, sendo 1 para média mais alta e 19 para
média mais baixa.
O resultado mostra que as médias variaram entre (8,717) e (6,498), posicionando-se
de “medianamente importante” para “muito importante”, sendo que o atributo apontado como
mais importante na concepção dos clientes varejistas foi o atributo “variedade e sortimento
dos produtos” com média de (8,717), pertencente à natureza comercial. O atributo menos
importante na concepção dos clientes varejistas foi “informações sobre o andamento dos
pedidos” com média (6,498), pertencendo à natureza logística, conforme a Tabela 2. Por meio
do resultado das médias indicadas a cada atributo da pesquisa, nota-se que os clientes
varejistas avaliaram os atributos tendendo de medianamente importante para muito
importante. Neste contexto, o resultado não surpreende em razão dos atributos avaliados na
pesquisa, os quais foram retirados em meio aqueles já considerados muito importantes na
literatura. Tabela 2 – Média geral de importância e ranking dos atributos do serviço de distribuição do cliente varejista
ATRIBUTOS NATUREZA MÉDIA RANKING 17) variedade e sortimento dos produtos C 8,717 1 02) regularidade do prazo de entrega L 8,592 2 08) emissão das notas fiscais sem erros L 8,525 3 03) frequência de passagem do vendedor C/L 8,484 4 16) reputação do fornecedor C/L 8,408 5 11) conhecimento técnico do vendedor C 8,309 6 07) entrega completa do pedido L 8,296 7 18) atendimento pessoal dos vendedores C 8,224 8 10) diferentes formas para pagamento C 7,731 9 09) diferentes prazos para pagamento C 7,587 10 01) tamanho do prazo de entrega L 7,543 11 14) trabalho de merchandising C 7,520 12 19) atendimento pessoal dos entregadores L 7,511 13 05) realizar pedidos extras C/L 7,350 14 12) limite de crédito para compra a prazo C 7,336 15 06) assistência de pós-venda C/L 7,215 16 13) diferentes possibilidades de negociação de preço e prazos C 6,996 17 04) facilidade no acesso ao fornecedor C/L 6,749 18 15) informações sobre o andamento dos pedidos L 6,498 19 C= Comercial L= Logístico R= Ranking M= Média
Fonte: Dados da pesquisa (2016).
62
Os resultados revelam que não há prevalência com relação à natureza do atributo.
Dentre os seis atributos mais importantes, dois são de natureza logística, outros dois são de
natureza comercial e mais dois são de natureza comuns entre a natureza logística e comercial.
Constatou-se que o atributo “regularidade do prazo de entrega” é bem mais importante do que
o atributo “tamanho do prazo de entrega” para os clientes varejistas. Outro ponto é que o
atributo “frequência de passagem do vendedor” é mais importante do que o “conhecimento
técnico do vendedor” na percepção dos clientes varejistas e que a frequência com que o
vendedor passa no estabelecimento é mais importante do que o conhecimento técnico do
vendedor sobre os produtos que o vendedor representa. O atributo “reputação do fornecedor”
é mais importante do que os atributos “diferentes prazos de pagamentos”, “diferentes formas
de pagamento” e até mesmo “entrega completa do pedido”. Nenhum atributo foi classificado
como não importante na percepção dos clientes varejistas.
Comparando os resultados desta pesquisa com a de Campos (2007) sobre o pequeno
varejo alimentar no Rio Grande do Norte, os resultados mostraram que a importância
concedida pelos varejistas do Alto Sertão Paraibano são diferentes. Enquanto os cinco
primeiros atributos desta pesquisa considerados mais importantes pelos clientes varejistas
foram “variedade e sortimento dos produtos”, “regularidade do prazo de entrega”, “emissão
das notas fiscais sem erros”, “frequência de passagem do vendedor e reputação do
fornecedor”, os atributos mais importantes na pesquisa de Campos (2007) foram “assistência
pós-venda”, “entrega completa”, “diferentes possibilidades de negociação”, “tamanho do
prazo de entrega” e “merchandising”. Isto evidencia que a importância atribuída pelo cliente
varejista aos serviços prestados pelos distribuidores atacadistas variam de acordo com o
mercado e região estudada.
No estudo de Tontini e Zanchett (2010) sobre os atributos de satisfação e lealdade em
serviços logísticos, os atributos “entrega do produto correto”, “entrega completa”, “segurança
da carga transportada” e “pontualidade” foram considerados os mais importantes pelos
clientes, sendo todos de natureza logística. No entanto, o atributo “cordialidade das pessoas da
linha de frente”, de natureza comercial, tem grande destaque para a empresa, pois é o atributo
ganhador de novos clientes para empresa, demostrando a importância da relação dos atributos
logísticos e atributos comercial para o serviço de distribuição das empresas. Isso acontece
porque essas funções são de interface com o cliente e a integração das duas áreas é a chave
para entender o papel, a responsabilidade e o escopo do serviço ao consumidor
(ALCANTARA, 2002).
63
No trabalho de Vincenzi (1999) sobre a relação entre a importância dos atributos de
distribuição e o gap de mercado, os atributos pertencentes à dimensão “disponibilidade de
produto” têm um grau de importância muito alta na percepção dos clientes, sendo esses
atributos de natureza logística. Já o atributo “sistema de informação de apoio”, de natureza
comercial, obtive grau de importância considerado baixo na percepção dos clientes. A
exceção fica por conta do atributo “tempo de antecedência do aviso de atrasos”, que obteve
uma média de importância alta. Neste caso, os resultados mostram que houve uma
predominância dos atributos do serviço logístico em relação aos atributos comercial.
Já na pesquisa de Lima (2012) sobre o impacto dos serviços logísticos em rede de
distribuição de pneus de carga, o construto “qualidade do contato pessoal”, que se refere à
percepção do cliente quanto ao pessoal de atendimento do fornecedor (empatia, conhecimento
dos funcionários, resolução de problemas), obteve melhor resultado entre os construtos
estudados, sendo este de natureza comercial; seguido de perto pelo construto “condição do
pedido”, que diz respeito à ausência de danos no produto recebido e é de natureza logística.
Nos estudos de Campos (2012) sobre avaliação do serviço de distribuição ao varejo:
um estudo empírico no segmento dos médios supermercados, os atributos mais bem avaliados
foram: “qualidade de atendimento do vendedor”, “assistência pós-venda”, “frequência de
passagem do vendedor”, “entrega completa”, “regularidade do prazo de entrega”, “precisão e
confiabilidade das notas fiscais” e “tamanho do prazo de entrega”. Desses atributos, cinco são
de natureza logística. Os atributos “qualidade do atendimento” e “frequência de passagem do
vendedor” são de natureza tanto comercial quanto logística.
A relação entre o serviço logístico e o serviço comercial torna-se fundamental para a
prestação do serviço ao cliente, pois envolve a coordenação entre essas duas áreas dentro das
empresas. Sem essa coordenação, a empresa pode não satisfazer às expectativas dos clientes,
resultando em um cliente insatisfeito ou uma venda perdida (EMERSON; GRIMM, 1996).
64
4.3 DESEMPENHO DOS DISTRIBUIDORES NA PERCEPÇÃO DOS VAREJISTAS
Nesta seção discute-se o desempenho dos atacadistas distribuidores. A Tabela 3
mostra as médias do desempenho dos 19 atributos a partir das percepções dos clientes
varejistas em relação aos atacadistas distribuidores. Para evidenciar qual o desempenho dos
19 atributos pesquisados, conforme o módulo 3 desta pesquisa, os clientes varejistas
atribuíram uma nota através de uma escala Likert de onze pontos, de modo que a nota 10
(dez) significa “excelente desempenho” e a nota 0 (zero) significa “péssimo desempenho”
para o serviço prestado pelo atacadista distribuidor para cada um dos atributos expostos.
Ao analisar as médias de desempenho dos distribuidores atacadistas, observa-se uma
variação de (8,857) a (4,118). O atributo que obteve o melhor desempenho foi “reputação do
fornecedor”, que no ranking de importância ficou situado em 5º lugar. O atributo avaliado
com o pior desempenho foi “informações sobre o andamento pedido”, ocupando o 19º lugar
no ranking de importância na percepção dos clientes varejistas, repetindo sua mesma
colocação na média geral de importância aos atributos. Percebe-se, também, que existe uma
disparidade entre as médias de desempenho dos atacadistas distribuidores na percepção dos
clientes varejistas em comparação com as médias de importância.
A Tabela 3 mostra que a empresa 2 obteve a melhor média de desempenho (8,857)
entre as dez empresas estudadas através do atributo “reputação do fornecedor”, pertencente à
natureza logística e comercial. Em contrapartida, a empresa 10 atingiu a pior média de
desempenho (4,118) entre as dez empresas estudas com o atributo “informações sobre ao
andamento de pedido”, que é de natureza logística. Nota-se, também, que as maiores médias
de desempenho se concentram em uma única empresa, nesse caso a empresa 2, com exceção
do atributo “trabalho de merchandising” pertencente à empresa 8, que obteve um desempenho
melhor do que todas as dez empresas estudadas.
Nos estudos de Campos (2012), o pior atributo avaliado nos serviços prestados pelos
distribuidores foi “merchandising” e o melhor avaliado foi “qualidade do atendimento dos
vendedores”, o primeiro de natureza comercial e o segundo pertencente tanto à área comercial
como logística. Comparando com os resultados desta pesquisa, houve uma similaridade em
relação ao resultado do pior atributo avaliado, obtendo o mesmo resultado para as duas
pesquisas.
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Tabela 3 – Desempenho Atribuído pelos Varejistas a cada Atributo do Distribuidor Atacadistas ATRIBUTOS
N M R DISTRIBUIDORES ATACADISTAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 17) variedade sortimento produtos C 8,717 1 8,516 8,722 8,278 8,511 8,050 8,163 8,170 8,199 8,247 8,158 02) regularidade prazo de entrega L 8,592 2 8,363 8,709 8,143 8,258 8,207 8,140 8,000 8,100 8,266 8,330 08) emissão notas fiscais erros L 8,525 3 8,439 8,583 8,099 8,041 7,937 8,086 7,924 8,154 8,270 8,208 03) frequência passagem vendedor C/L 8,484 4 8,269 8,637 8,265 8,041 7,968 8,009 8,103 7,941 8,203 8,261 16) reputação do fornecedor C/L 8,408 5 8,767 8,857 8,309 8,511 8,153 8,344 8,193 8,471 8,468 8,385 11) conhecimento técnico vendedor C 8,309 6 8,368 8,556 8,139 8,181 8,099 7,955 8,099 7,914 8,081 7,937 07) entrega completa do pedido L 8,296 7 8,197 8,578 8,085 8,299 8,005 8,041 8,215 8,222 8,203 8,217 18) atendimento vendedores C 8,224 8 8,135 8,439 7,870 7,977 7,806 7,995 8,036 8,081 8,059 7,928 10) diferentes formas pagamento C 7,731 9 7,036 7,220 6,870 6,385 6,207 6,249 6,220 6,457 6,541 6,543 09) diferentes prazos pagamento C 7,587 10 6,812 7,126 6,430 6,357 6,081 6,140 5,870 6,081 6,072 6,283 01) tamanho do prazo de entrega L 7,542 11 6,848 6,978 6,386 6,434 6,194 6,294 6,350 6,593 6,297 6,222 14) trabalho de merchandising C 7,520 12 4,722 5,170 4,637 4,376 4,505 4,543 4,305 5,527 4,338 4,371 19) atendimento entregadores L 7,511 13 7,036 7,251 7,202 6,837 6,874 6,837 6,565 6,670 6,671 6,555 05) realizar pedidos extras C/L 7,350 14 6,058 6,874 5,565 5,714 5,356 5,557 5,206 5,462 5,608 5,317 12) limite de crédito compra prazo C 7,336 15 6,780 6,914 6,238 5,968 5,869 5,765 5,874 5,846 5,807 5,688 06) assistência de pós-venda C/L 7,215 16 4,933 5,879 4,529 4,810 4,590 4,376 4,605 5,575 4,689 4,335 13) possib. negociação preço prazos C 6,996 17 5,780 6,269 5,408 5,661 5,563 5,181 5,193 5,575 5,230 5,249 04) facilidade acesso fornecedor C/L 6,749 18 5,758 6,968 5,637 5,629 5,468 5,534 5,256 5,186 6,095 5,805 15) informações andam. pedidos L 6,498 19 4,439 4,812 4,274 4,318 4,221 4,262 4,184 4,606 4,126 4,118
N = Natureza do Atributo Logístico (L) ou Comercial (C) M = Média Geral de Importância aos Atributos R = Ranking Geral de Importância aos Atributos
Fonte: Dados da pesquisa (2016).
66
A Tabela 3 mostra que, no geral, a importância dada pelos clientes varejistas aos 19
atributos caracterizou-se maior que o desempenho de cada atacadista distribuidor. Os serviços
prestados pelos distribuidores atacadistas são menores que a importância que os clientes
atribuem a cada atributo pesquisado.
Em relação ao desempenho dos atacadistas distribuidores, os resultados revelam que a
qualidade dos serviços encontra-se deficitária na grande maioria dos atributos estudados. O
modelo das lacunas de qualidade estudado nesta pesquisa requer uma comparação entre o
desempenho dos distribuidores atacadistas e a importância que os clientes varejistas atribuem
a cada um dos 19 atributos estudados. A diferença entre o desempenho dos distribuidores
atacadistas e a importância atribuída pelos cliente varejistas representa a qualidade dos
serviços de distribuição.
4.3.1 Ranking dos Distribuidores Atacadistas
A Tabela 4 apresenta o ranking dos distribuidores atacadistas a partir da média
aritmética. Para se chegar ao resultado, somou-se cada uma das médias de desempenho de
cada um dos 19 atributos de cada um distribuidor atacadista e dividiu pelo número de
atributos, neste caso 19.
Observa-se que o distribuidor atacadista 2 obteve melhor média aritmética entre as dez
empresas pesquisadas, com média de (7,013). A pior média aritmética foi do distribuidor
atacadista 7, que atingiu (6,546). A diferença entre as médias aritméticas das duas empresas
chega a quase um ponto de diferença entre elas, revelando que a empresa 7 precisa melhorar
seu desempenho em relação aos seus concorrentes. Outro ponto é a pequena diferença entre as
médias aritméticas do distribuidor atacadista 2 e o distribuidor atacadista 1, mostrando que o
distribuidor atacadista 1 é o que mais se aproxima do distribuidor atacadista 2 no quesito
desempenho, revelando ser o seu principal concorrente. Nota-se, também, a pequena diferença
entre as médias aritméticas dos outros oito distribuidores atacadistas, mostrando que quem
apresentar um diferencial nos serviços prestados terá vantagens competitiva perante seus
concorrentes.
A Tabela 5 apresenta o ranking dos distribuidores atacadistas a partir da média
ponderada, usando como pesos, fatores de ponderação, a média de importância de cada
atributo. Para se chegar a esse resultado, multiplicou o resultado do desempenho um dos
dezenove atributos pela média de importância do mesmo atributo.
67
A empresa 2 continua em primeiro no ranking com a melhor média ponderada (7,488)
entre os dez distribuidores atacadistas pesquisados. A pior média ponderada foi da empresa 7
com (6,657), confirmando o resultado da média aritmética dos distribuidores em relação ao
desempenho. O ranking dos distribuidores atacadistas não se alterou, no entanto, a diferença
entre o distribuidor atacadista 2 e o distribuidor atacadista 1 diminuiu. Isso mostra uma
paridade competitiva entre o distribuidor atacadista 1 e o distribuidor atacadista 2, revelando
que são as melhores empresas na prestação do serviço na percepção dos clientes varejistas.
Com relação às outras empresas, os resultados das médias ponderadas mostram uma diferença
muito pequena entre as empresas, revelando uma equivalência com relação ao desempenho.
68
Tabela 4 – Desempenho do Distribuidores Atacadistas à Partir da Média Aritmética ATRIBUTOS
N M R DISTRIBUIDORES ATACADISTAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 17) variedade sortimento produtos C 8,717 1 8,516 8,722 8,278 8,511 8,050 8,163 8,170 8,199 8,247 8,158 02) regularidade prazo de entrega L 8,592 2 8,363 8,709 8,143 8,258 8,207 8,140 8,000 8,100 8,266 8,330 08) emissão notas fiscais erros L 8,525 3 8,439 8,583 8,099 8,041 7,937 8,086 7,924 8,154 8,270 8,208 03) frequência passagem vendedor C/L 8,484 4 8,269 8,637 8,265 8,041 7,968 8,009 8,103 7,941 8,203 8,261 16) reputação do fornecedor C/L 8,408 5 8,767 8,857 8,309 8,511 8,153 8,344 8,193 8,471 8,468 8,385 11) conhecimento técnico vendedor C 8,309 6 8,368 8,556 8,139 8,181 8,099 7,955 8,099 7,914 8,081 7,937 07) entrega completa do pedido L 8,296 7 8,197 8,578 8,085 8,299 8,005 8,041 8,215 8,222 8,203 8,217 18) atendimento vendedores C 8,224 8 8,135 8,439 7,870 7,977 7,806 7,995 8,036 8,081 8,059 7,928 10) diferentes formas pagamento C 7,731 9 7,036 7,220 6,870 6,385 6,207 6,249 6,220 6,457 6,541 6,543 09) diferentes prazos pagamento C 7,587 10 6,812 7,126 6,430 6,357 6,081 6,140 5,870 6,081 6,072 6,283 01) tamanho do prazo de entrega L 7,542 11 6,848 6,978 6,386 6,434 6,194 6,294 6,350 6,593 6,297 6,222 14) trabalho de merchandising C 7,520 12 4,722 5,170 4,637 4,376 4,505 4,543 4,305 5,527 4,338 4,371 19) atendimento entregadores L 7,511 13 7,036 7,251 7,202 6,837 6,874 6,837 6,565 6,670 6,671 6,555 05) realizar pedidos extras C/L 7,350 14 6,058 6,874 5,565 5,714 5,356 5,557 5,206 5,462 5,608 5,317 12) limite de crédito compra prazo C 7,336 15 6,780 6,914 6,238 5,968 5,869 5,765 5,874 5,846 5,807 5,688 06) assistência de pós-venda C/L 7,215 16 4,933 5,879 4,529 4,810 4,590 4,376 4,605 5,575 4,689 4,335 13) possib. negociação preço prazos C 6,996 17 5,780 6,269 5,408 5,661 5,563 5,181 5,193 5,575 5,230 5,249 04) facilidade acesso fornecedor C/L 6,749 18 5,758 6,968 5,637 5,629 5,468 5,534 5,256 5,186 6,095 5,805 15) informações andam. pedidos L 6,498 19 4,439 4,812 4,274 4,318 4,221 4,262 4,184 4,606 4,126 4,118
Média Aritmética dos Distribuidores Atacadistas 7,013 7,397 6,756 6,753 6,587 6,604 6,546 6,772 6,698 6,627 Ranking dos Distribuidores à Partir da Média Aritmética 2 1 4 5 9 8 10 3 6 7
N = Natureza do Atributo Logístico (L) ou Comercial (C) M = Média Geral de Importância aos Atributos R = Ranking Geral de Importância aos Atributos Fonte: Dados da pesquisa (2016).
69
Tabela 5 – Desempenho dos Distribuidores Atacadistas à Partir da Média Ponderada ATRIBUTOS
N M R DISTRIBUIDORES ATACADISTAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 17) variedade sortimento produtos C 8,717 1 8,516 8,722 8,278 8,511 8,050 8,163 8,170 8,199 8,247 8,158 02) regularidade prazo de entrega L 8,592 2 8,363 8,709 8,143 8,258 8,207 8,140 8,000 8,100 8,266 8,330 08) emissão notas fiscais erros L 8,525 3 8,439 8,583 8,099 8,041 7,937 8,086 7,924 8,154 8,270 8,208 03) frequência passagem vendedor C/L 8,484 4 8,269 8,637 8,265 8,041 7,968 8,009 8,103 7,941 8,203 8,261 16) reputação do fornecedor C/L 8,408 5 8,767 8,857 8,309 8,511 8,153 8,344 8,193 8,471 8,468 8,385 11) conhecimento técnico vendedor C 8,309 6 8,368 8,556 8,139 8,181 8,099 7,955 8,099 7,914 8,081 7,937 07) entrega completa do pedido L 8,296 7 8,197 8,578 8,085 8,299 8,005 8,041 8,215 8,222 8,203 8,217 18) atendimento vendedores C 8,224 8 8,135 8,439 7,870 7,977 7,806 7,995 8,036 8,081 8,059 7,928 10) diferentes formas pagamento C 7,731 9 7,036 7,220 6,870 6,385 6,207 6,249 6,220 6,457 6,541 6,543 09) diferentes prazos pagamento C 7,587 10 6,812 7,126 6,430 6,357 6,081 6,140 5,870 6,081 6,072 6,283 01) tamanho do prazo de entrega L 7,542 11 6,848 6,978 6,386 6,434 6,194 6,294 6,350 6,593 6,297 6,222 14) trabalho de merchandising C 7,520 12 4,722 5,170 4,637 4,376 4,505 4,543 4,305 5,527 4,338 4,371 19) atendimento entregadores L 7,511 13 7,036 7,251 7,202 6,837 6,874 6,837 6,565 6,670 6,671 6,555 05) realizar pedidos extras C/L 7,350 14 6,058 6,874 5,565 5,714 5,356 5,557 5,206 5,462 5,608 5,317 12) limite de crédito compra prazo C 7,336 15 6,780 6,914 6,238 5,968 5,869 5,765 5,874 5,846 5,807 5,688 06) assistência de pós-venda C/L 7,215 16 4,933 5,879 4,529 4,810 4,590 4,376 4,605 5,575 4,689 4,335 13) possib. negociação preço prazos C 6,996 17 5,780 6,269 5,408 5,661 5,563 5,181 5,193 5,575 5,230 5,249 04) facilidade acesso fornecedor C/L 6,749 18 5,758 6,968 5,637 5,629 5,468 5,534 5,256 5,186 6,095 5,805 15) informações andam. pedidos L 6,498 19 4,439 4,812 4,274 4,318 4,221 4,262 4,184 4,606 4,126 4,118
Média Ponderada dos Distribuidores Atacadistas 7,117 7,488 6,861 6,860 6,691 6,712 6,657 6,872 6,808 6,739 Ranking dos Distribuidores à Partir Média Ponderada 2 1 4 5 9 8 10 3 6 7
N = Natureza do Atributo Logístico (L) ou Comercial (C) M = Média Geral de Importância aos Atributos R = Ranking Geral de Importância aos Atributos Fonte: Dados da pesquisa (2016).
70
4.4 LACUNAS DA QUALIDADE
Na presente pesquisa, as lacunas da qualidade representam a diferença entre a média
do desempenho dos atacadistas distribuidores na percepção dos clientes varejistas e a média
da importância atribuídas pelos clientes varejistas aos atributos estudados. A Tabela 6
apresenta as lacunas da qualidade para cada um dos 19 atributos investigados dos
distribuidores atacadistas. As lacunas que apresentam resultados negativos indicam que o
serviço recebido pelos clientes varejistas são insatisfatórios. Por outro lado, as lacunas que
apresentam resultados positivos revelam que os serviços recebidos pelos clientes varejistas
estão superando suas expectativas.
Deve-se levar em conta o grau de insatisfação/satisfação do cliente que está
diretamente ligado com a escala de importância conferida a cada atributo. As lacunas podem
apresentar grandes diferenças em seus resultados, mas não ter grande impacto no desempenho
da empresa. Isso acontece pelo fato do atributo não ter tanta importância para os clientes.
Porém, as lacunas podem apresentar pequenas diferenças em seus resultados e ter um grande
impacto no desempenho das empresas pelo fato do atributo ter uma grande importância para
os clientes.
A Tabela 6 revela as lacunas da qualidade encontradas na presente pesquisa através da
subtração entre as médias dos desempenhos dos distribuidores atacadistas e as médias das
importâncias atribuídas a cada um dos 19 atributos pelos clientes varejistas.
Existe uma grande predominância de lacunas negativas nos resultados, evidenciando
uma grande deficiência nos serviços prestados pelos atacadistas distribuidores com relação
aos atributos estudados. Dos 19 atributos estudados nesta pesquisa, o atributo que obteve o
pior índice foi “trabalho de merchandising” do distribuidor atacadista 7, com resultado
negativo de (-3,215). O atributo que obteve o melhor resultado foi “reputação do fornecedor”
do distribuidor atacadista 2, com (0,448). Dez atributos obtiveram resultados negativos para
todas as empresas, mostrando um grande déficit na prestação do serviço pelos distribuidores
atacadistas. Na perspectiva gerencial, apontar essas lacunas poderá beneficiar as empresas
para uma melhor tomada de decisão de forma que os atributos mais bem avaliados pelos seus
clientes varejistas serão os que receberão mais atenção, da mesma maneira que o gestor pode
diminuir os recursos ou investimentos dos atributos, considerados menos importantes para os
clientes varejistas.
71
Tabela 6 – Lacunas da Qualidade dos Distribuidores Atacadistas ATRIBUTOS
N M R DISTRIBUIDORES ATACADISTAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 17) variedade sortimento produtos C 8,717 1 -0,202 0,004 -0,439 -0,206 -0,668 -0,555 -0,547 -0,518 -0,471 -0,559 02) regularidade prazo de entrega L 8,592 2 -0,229 0,117 -0,448 -0,334 -0,385 -0,452 -0,592 -0,492 -0,326 -0,262 08) emissão notas fiscais erros L 8,525 3 -0,085 0,058 -0,426 -0,484 -0,588 -0,439 -0,601 -0,371 -0,254 -0,317 03) frequência passagem vendedor C/L 8,484 4 -0,215 0,152 -0,220 -0,444 -0,516 -0,475 -0,381 -0,543 -0,282 -0,223 16) reputação do fornecedor C/L 8,408 5 0,359 0,448 -0,099 0,103 -0,255 -0,064 -0,215 0,063 0,060 -0,023 11) conhecimento técnico vendedor C 8,309 6 0,058 0,247 -0,170 -0,128 -0,210 -0,355 -0,211 -0,395 -0,228 -0,373 07) entrega completa do pedido L 8,296 7 -0,099 0,283 -0,211 0,003 -0,291 -0,255 -0,081 -0,074 -0,093 -0,079 18) atendimento vendedores C 8,224 8 -0,090 0,215 -0,354 -0,247 -0,418 -0,229 -0,188 -0,143 -0,166 -0,297 10) diferentes formas pagamento C 7,731 9 -0,695 -0,511 -0,861 -1,346 -1,524 -1,482 -1,511 -1,274 -1,190 -1,188 09) diferentes prazos pagamento C 7,587 10 -0,776 -0,462 -1,157 -1,230 -1,506 -1,447 -1,717 -1,506 -1,515 -1,304 01) tamanho do prazo de entrega L 7,542 11 -0,695 -0,565 -1,157 -1,108 -1,349 -1,248 -1,193 -0,950 -1,245 -1,321 14) trabalho de merchandising C 7,520 12 -2,798 -2,350 -2,883 -3,145 -3,016 -2,977 -3,215 -1,993 -3,182 -3,149 19) atendimento entregadores L 7,511 13 -0,475 -0,260 -0,309 -0,674 -0,637 -0,674 -0,946 -0,842 -0,840 -0,957 05) realizar pedidos extras C/L 7,350 14 -1,291 -0,475 -1,785 -1,636 -1,994 -1,793 -2,143 -1,888 -1,742 -2,033 12) limite de crédito compra prazo C 7,336 15 -0,556 -0,422 -1,099 -1,368 -1,467 -1,572 -1,462 -1,490 -1,529 -1,649 06) assistência de pós-venda C/L 7,215 16 -2,283 -1,336 -2,686 -2,405 -2,625 -2,840 -2,610 -1,641 -2,526 -2,880 13) possib. negociação preço prazos C 6,996 17 -1,215 -0,726 -1,587 -1,335 -1,432 -1,815 -1,803 -1,421 -1,766 -1,747 04) facilidade acesso fornecedor C/L 6,749 18 -0,991 0,220 -1,112 -1,120 -1,280 -1,215 -1,493 -1,563 -0,654 -0,944 15) informações andam. pedidos L 6,498 19 -2,058 -1,686 -2,224 -2,180 -2,277 -2,235 -2,314 -1,891 -2,372 -2,380 N = Natureza do Atributo Logístico (L) ou Comercial (C) M = Média Geral de Importância aos Atributos R = Ranking Geral de Importância aos Atributos
Fonte: Dados da pesquisa (2016).
72
O distribuidor atacadista 2 destaca-se entre as outras empresas estudadas por obter
resultados positivos em nove dos dezenoves atributos estudados nesta pesquisa. Outro
destaque para o atributo “reputação do fornecedor”, já que apresentou um índice positivo em
cinco entre os dez distribuidores atacadistas pesquisados, superando, assim, as expectativas
dos clientes varejistas nesse atributo. O atributo “trabalho de merchandising” foi o pior entre
os 19 estudados, sendo a unanimidade de negatividade na questão do desempenho em todas as
empresas estudadas.
Nos estudos de Campos e Grillo (2011) sobre avaliação do serviço de distribuição
física ao setor supermercadista no estado do Espírito Santo, os atributos “disponibilidade do
produto” e “consistência no prazo de entrega”, de natureza logística, são os mais importantes
tanto para os supermercadistas do Espírito Santo, quanto das outras regiões do país. Ao
mesmo tempo em que estas duas dimensões são as mais importantes, também são as que
apresentam as maiores lacunas de qualidade com relação à prática do mercado. Outro
resultado importante foi o aumento da importância do serviço de distribuição no processo de
decisão de compra do comércio.
4.5 MATRIZES DE OPORTUNIDADE
Stock e Lambert (2001) apresentaram uma matriz para analisar o posicionamento
absoluto das organizações, ferramenta que analisa o cruzamento dos resultados obtidos
através da percepção dos clientes. O quadro 9 mostra uma melhor análise com relação à
importância e o desempenho das empresas, constituídas por nove quadrantes.
No primeiro quadrante, localizam-se os atributos com a importância mais alta e o
desempenho mais baixo. Após o cruzamento, o resultado compreendendo o primeiro
quadrante orienta-se para que se tenha uma atenção especial com relação a esses atributos de
modo a melhorar definitivamente. Se o resultado atingir o segundo quadrante, os atributos
desse quadrante apresentam uma alta importância e um médio desempenho e, como sugestão
da matriz, devem ser melhorados. No caso do resultado ter os atributos no terceiro quadrante,
a empresa deve manter ou melhorar estes atributos. O restante dos quadrantes apresenta baixa
ou média importância, de modo que deve ser analisados com muito rigor no sentido de saber
aonde a empresa deve investir ou desinvestir.
A Matriz de Oportunidade Absoluta, desenvolvida por Stock e Lambert (2001), é
constituída por nove quadrantes através do cruzamento das ordenadas e abscissas. Para efeito
de montagem da matriz, no eixo vertical, permanecem as médias de importância atribuídas
73
pelos clientes varejistas em ordem decrescente, permanecendo sem alteração para qualquer
um dos distribuidores atacadistas estudados. Ficando os seis atributos mais importantes na
primeira faixa. Na segunda faixa, os sete atributos com média importância atribuídas pelos
clientes varejistas. Por fim, os seis atributos menos importantes na percepção dos clientes
varejistas. No eixo horizontal, são organizadas as lacunas de qualidade de forma crescente, de
acordo com os resultados obtidos, através da diferença entre desempenho dos distribuidores
atacadistas e a importância pelos clientes varejistas aos atributos, ficando classificada da
seguinte forma: as seis maiores lacunas no início, as sete lacunas medianas no meio e por
último as seis menores lacunas. A partir do cruzamento entre o eixo da importância e o eixo
das lacunas, apresentam-se as recomendações da matriz a serem realizadas como: Melhorar
Definitivamente (MD), Melhorar (ME), Manter ou Melhorar (MM), Manter (MA) e Manter
ou Reduzir (MR) (STOCK; LAMBERT, 2001).
Quadro 9 – Modelo de Matriz de Importância e Desempenho de Stock e Lambert
IMPO
RT
ÂN
CIA
Bai
xa
M
édia
A
lta
Melhorar Definitivamente Melhorar
Melhorar ou Manter
Melhorar
Manter
Manter ou Reduzir
Manter Manter ou Reduzir Manter ou Reduzir
Baixo Médio Alto
DESEMPENHO
Fonte: Stock e Lambert (2001).
Essa matriz concede à empresa informações importantes sobre sua posição
competitiva no mercado nos diversos campos de atuação (SOUZA; ARBAGE, 2008).
4.5.1 Matrizes de Oportunidades Absoluta dos Distribuidores Atacadistas nº 4 e nº 7
A título de exemplo, foi escolhido para análise os distribuidores atacadistas 4 e 7. O
motivo da escolha destes foi a posição no ranking global de desempenho apresentado nas
Tabelas 4 e 5 desta pesquisa. O distribuidor atacadista 4 apresenta uma posição intermediária
na avaliação global e o distribuidor atacadista 7 apresenta o pior desempenho entre as
empresas estudas. É importante dizer que a matriz de oportunidades serve como orientação
74
para a tomada de decisão do gestor, fundamentado na importância atribuída pelos clientes. A
matriz de oportunidade tem a intenção de fornecer informações sobre aonde se deve investir
para que os clientes consigam notar de forma clara o esforço realizado pela empresa para
melhorar os serviços ofertados.
De acordo com a matriz de oportunidade absoluta do distribuidor atacadista 4, os
atributos “variedade e sortimento dos produtos” e “regularidade do prazo de entrega”
precisam manter ou melhorar os investimentos pelo fato de serem muito importantes para os
clientes varejistas e obtiveram um desempenho regular, como mostra a Tabela 7. Neste caso,
sugere-se aos gestores que melhorem o desempenho desses atributos a fim de atender às
expectativas dos seus clientes, pois são considerados importantes por eles. As empresas
precisam priorizar seus esforços naquilo em que o cliente considera importante. No entanto,
os atributos “reputação do fornecedor” e “conhecimento técnico vendedor” receberam a
mesma recomendação da matriz de manter ou melhorar. Para o atributo “reputação do
fornecedor”, a matriz aconselha que se mantenha o investimento, tendo vista que o resultado
da lacuna de qualidade foi positiva, mostrando que as expectativas dos clientes varejistas
foram atendidas. Por outro lado, o atributo “conhecimento técnico do vendedor” recebeu a
mesma indicação da matriz de manter ou melhorar. Para esse atributo, sugere-se ao gestor que
melhore seu desempenho devido ao resultado da lacuna de qualidade que foi negativa,
demostrando que as expectativas dos clientes varejistas não forma atingidas.
Os atributos “emissão de notas fiscais sem erros” e “frequência de passagem do
vendedor”, segundo o resultado demostrado pela matriz de oportunidade, precisam ser
melhorados. Ambos são considerados importantes pelos clientes varejistas, porém, com
desempenho moderado, representam vantagem competitiva para a empresa. Por sua vez, os
atributos “diferentes formas de pagamento” e “trabalho de merchandising” também
receberam a indicação da matriz de oportunidades de melhorar. Um ponto para acrescentar no
atributo “trabalho de merchandising” é que nele acontece a maior lacuna entre os atributos
estudados desta empresa, ou seja, o pior desempenho.
Para os atributos “entrega completa do pedido” e “atendimento pessoal dos
vendedores”, a matriz sugere que se mantenha ou reduza os investimentos. Nesse sentido,
sugere-se que os recursos financeiros destinados para estes atributos sejam apenas mantidos,
já que o desempenho dos atributos foi satisfatório, mesmo que o atributo “atendimento
pessoal dos vendedores” apresente uma lacuna negativa. Por outro lado, os atributos
“diferentes possibilidades de negociação de preço e prazos” e “facilidade no acesso ao
fornecedor” foram percebidos pelos clientes varejistas como pouco importantes e com alto
75
desempenho, sendo indicados pela matriz para manter ou reduzir os recursos. Sugere-se aos
gestores que reduzam os recursos nesses atributos levando em conta a importância dada pelos
clientes varejistas a esses atributos.
Finalmente, a matriz indica que os atributos “diferentes formas pagamento”, “tamanho
do prazo de entrega”, “atendimento pessoal dos entregadores”, “realizar pedidos extras”,
“limite de crédito para compra a prazo” e “assistência de pós-venda” mantenham seus
investimentos. Essa ação é firmada pelos baixos níveis de importância atribuídos pelos
clientes varejistas e pelo baixo desempenho das empresas. Existe uma concordância entre o
que os clientes varejistas esperam e o serviço ofertado para eles. Essa empresa obteve um
desempenho mediano entre as dez distribuidoras estudadas.
76
Tabela 7 – Matriz de Oportunidades Absoluta do Distribuidor Atacadista nº 4 LACUNAS EM ORDEM CRESCENTE
ATRIBUTOS IMP 14 6 15 5 12 10 13 9 4 1 19 8 3 2 18 17 11 7 16
-3,145 -2,405 -2,180 -1,636 -1,368 -1,346 -1,335 -1,230 -1,120 -1,108 -0,674 -0,484 -0,444 -0,334 -0,247 -0,206 -0,128 0,003 0,103
Variedade e sortimento produtos 8,717 MM
Regularidade do prazo de entrega 8,592 MM Emissão notas fiscais sem erros 8,525 ME Frequência passagem vendedor 8,484 ME Reputação do fornecedor 8,408 MM Conhecimento técnico vendedor 8,309 MM
Entrega completa do pedido 8,296 MR
Atendimento pessoal vendedores 8,224 MR Diferentes formas pagamento 7,731 ME Diferentes prazos pagamento 7,587 MA Tamanho do prazo de entrega 7,543 MA Trabalho de merchandising 7,520 ME Atendimento dos entregadores 7,511 MA
Realizar pedidos extras 7,350 MA Limite de crédito compra a prazo 7,336 MA Assistência de pós-venda 7,215 MA Diferen. Pos. negoc. preço prazos 6,996 MR Facilidade no acesso fornecedor 6,749 MR Informações andamento pedidos 6,498 MA MD = Melhorar Definitivamente ME = Melhorar MM = Manter ou Melhorar MA = Manter MR = Manter ou Reduzir Fonte: Dados da pesquisa (2016).
77
A matriz de oportunidades do distribuidor atacadista 7 mostra que os atributos
“regularidade do prazo de entrega” e “emissão notas fiscais sem erros” precisam ser
melhorados. Esses atributos atingiram um desempenho regular, não se adequando ao grau de
importância concedidos a eles pelos clientes varejistas. A matriz aconselha o gestor que
aprimore o desempenho desses atributos a fim de obter vantagem competitiva, de forma a
atender às expectativas dos seus clientes. Por outro lado, os atributos “diferentes prazos
pagamento” e “trabalho de merchandising” receberam a mesma indicação pela matriz para
que sejam melhorados. Isso aconteceu pelo fato da alta lacuna apresentada pelos atributos,
sendo classificados como os piores desempenho, como mostra a Tabela 8.
Os atributos “variedade e sortimento dos produtos”, “frequência de passagem do
vendedor”, “reputação do fornecedor” e “conhecimento técnico do vendedor” recebem a
sugestão da matriz para que sejam mantidos ou melhorados. Sugere-se ao gestor que melhore
o desempenho desses atributos, pois são percebidos pelos clientes varejistas como ponto forte.
Os recursos aplicados nesses atributos devem ser em ações para promovê-los a fim de atender
às expectativas dos clientes varejistas.
Em relação aos atributos “entrega completa do pedido” e “atendimento pessoal dos
vendedores”, a matriz sugere que se mantenha ou reduza os recursos. Isso acontece pelo fato
do desempenho deles alcançar um índice relativamente alto. Um ponto a ressaltar é que,
mesmo os atributos apresentando uma lacuna negativa, a matriz sugere manter ou reduzir os
recursos ao invés de destinar esforços naquilo que o cliente varejista não considera muito
importante, seria um desperdício de dinheiro e tempo. No entanto, a matriz sugere que os
atributos “limite de crédito para compra a prazo” e “facilidade no acesso ao fornecedor” se
mantenham ou que reduzam os recursos. Como são considerados pouco importante para os
clientes, sugere-se ao gestor que reduza os investimentos, pois seria uma perda de recursos
investir naquilo que não é considerado muito importante pelos seus clientes varejistas.
No que diz respeito aos atributos “diferentes formas pagamento”, “tamanho do prazo
de entrega”, “atendimento dos entregadores”, “realizar pedidos extras”, “assistência de pós-
venda”, “diferentes possibilidades de negociação de preço e prazos” e “informações sobre o
andamento dos pedidos”, em função dos baixos níveis de importância e desempenho, as ações
devem ser mantidas, apesar do atributo “diferentes formas de pagamento” ter tido uma média
de importância relativamente considerável pelos clientes varejistas.
78
Tabela 8 – Matriz de Oportunidades Absoluta do Distribuidor Atacadista nº 7 LACUNAS EM ORDEM CRESCENTE
ATRIBUTOS IMP 14 6 15 5 13 9 10 4 12 1 19 8 2 17 3 16 11 18 7
-3,215 -2,610 -2,314 -2,143 -1,803 -1,717 -1,511 -1,493 -1,462 -1,193 -0,946 -0,601 -0,592 -0,547 -0,381 -0,215 -0,211 -0,188 -0,081
Variedade e sortimento produtos 8,717 MM Regularidade do prazo de entrega 8,592 ME
Emissão notas fiscais sem erros 8,525 ME Frequência passagem vendedor 8,484 MM Reputação do fornecedor 8,408 MM Conhecimento técnico vendedor 8,309 MM
Entrega completa do pedido 8,296 MR Atendimento pessoal vendedores 8,224 MR
Diferentes formas pagamento 7,731 MA
Diferentes prazos pagamento 7,587 ME
Tamanho do prazo de entrega 7,543 MA Trabalho de merchandising 7,520 ME Atendimento dos entregadores 7,511 MA
Realizar pedidos extras 7,350 MA Limite de crédito compra a prazo 7,336 MR Assistência de pós-venda 7,215 MA Diferen. Pos. negoc. preço prazos 6,996 MA Facilidade no acesso fornecedor 6,749 MR Informações andamento pedidos 6,498 MA MD = Melhorar Definitivamente ME = Melhorar MM = Manter ou Melhorar MA = Manter MR = Manter ou Reduzir Fonte: Dados da pesquisa (2016)
79
4.5.2 Melhores Práticas
Para melhorar e aperfeiçoar os processos, é importante que se conheçam as melhores
práticas entres os distribuidores atacadistas estudados. Esse conhecimento pode auxiliar os
gestores a introduzir novos procedimentos e melhorar a qualidade do serviço prestado, se
colocando a frente da concorrência no mercado. As melhores práticas são de grande utilidade
para os fornecedores no planejamento de suas políticas de atendimento aos clientes, balizando
as ações gerenciais nas áreas comercial e logística (CAMPOS; SILVA; SOUZA, 2006). As
melhores práticas servem para posicionar a empresa frente ao mercado ou seus concorrentes.
A Tabela 9 apresenta as práticas de mercado entre os distribuidores atacadistas
estudados nesta pesquisa. Esses resultados são coletados através das médias gerais de
avaliação de desempenho de todos os distribuidores atacadistas em relação à máxima
pontuação.
Tabela 9 – Melhores Práticas
Atributos Ranking Melhores Práticas Reputação do fornecedor 1 8,857 Variedade e sortimento dos produtos 2 8,722 Regularidade do prazo de entrega 3 8,709 Frequência de passagem do vendedor 4 8,637 Emissão das notas fiscais sem erros 5 8,583 Entrega completa do pedido 6 8,578 Conhecimento técnico do vendedor 7 8,556 Atendimento pessoal dos vendedores 8 8,439 Atendimento pessoal dos entregadores 9 7,251 Diferentes formas para pagamento 10 7,220 Diferentes prazos para pagamento 11 7,126 Tamanho do prazo de entrega 12 6,978 Facilidade no acesso ao fornecedor 13 6,968 Limite de crédito para compra a prazo 14 6,914 Realizar pedidos extras 15 6,874 Diferentes possibilidade de negociação preço prazos 16 6,269 Assistência de pós-venda 17 5,879 Trabalho de merchandising 18 5,527 Informações sobre o andamento dos pedidos 19 4,812 Fonte: Dados da pesquisa(2016).
Foi possível estabelecer as melhores práticas dos distribuidores atacadistas através da
percepção dos clientes varejistas em cada um dos 19 atributos estudados. Os clientes
varejistas classificaram cada um dos distribuidores atacadistas, atribuindo uma nota de 0
(zero) a 10 (dez) em cada um dos 19 atributos. Os resultados das médias de desempenho
foram apurados a cada um distribuidor atacadistas, como mostra a Tabela 3 desta pesquisa.
80
O distribuidor atacadista que atingir a melhor média em um atributo específico,
através das avaliações dos clientes varejistas, será considerado referência para as melhores
práticas naquele atributo específico.
Na Tabela 9, nota-se que, dos dezenove atributos que atingiram os melhores
desempenhos, dezoito atributos pertencem ao distribuidor atacadista 2. Apenas o atributo
“trabalho de merchandising” pertencente à empresa 8 aparece com melhor desempenho entre
todos os estudados, considerado, portanto, como melhor prática no mercado. Isto revela que o
distribuidor atacadistas 2 está em vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes e
que o atacadista distribuidor 8 tem vantagem competitiva no atributo “trabalho de
merchandising” em relação aos seus concorrentes.
4.6 MATRIZES DE POSICIONAMENTO EM RELAÇÃO ÀS MELHORES PRÁTICAS (RELATIVAS)
A matriz de oportunidade relativa analisa o posicionamento da empresa no mercado
em que atua (STOCK; LAMBERT, 2001). É importante revelar que essa matriz mostra as
lacunas da empresa analisada em relação às melhores práticas do mercado. Foi escolhido para
análise o distribuidor atacadista 4 e o distribuidor atacadista 7. A empresa 4 foi escolhida por
se encontrar na posição 5 no ranking de desempenho, como mostram as Tabelas 4 e 5 desta
pesquisa, representando um distribuidor atacadista com uma colocação intermediária na
classificação global. Já o distribuidor atacadista 7 foi escolhido por se encontrar na posição
10, ou seja, na última colocação no ranking global, apresentando pior desempenho entre as
empresas estudadas.
A Tabela 10 revela as lacunas do desempenho da empresa 4 em relação às melhores
práticas do mercado. Nesse caso, vai exigir do gestor uma ação para cada uma das condições
que a matriz apresenta, dando prioridade para tomada decisão os atributos que possuírem uma
alta importância e uma alta lacuna. Por outro lado, os gestores darão menor prioridade aos que
possuírem baixa importância e baixa lacuna.
O distribuidor atacadista 4 apresentou todas as lacuna menor que zero, sinalizando que
a empresa não é referência de melhor prática para nenhum dos atributos estudados nesta
pesquisa. Os atributos que incidirem no primeiro quadrante devem ser prioridade na tomada
de decisão do gestor para melhorar o serviço ao cliente. No entanto, nenhum atributo recaiu
nesse quadrante.
81
Os atributos “emissão das notas fiscais sem erros” e “frequência de passagem do
vendedor” precisam de prioridade nas ações do gestor, pois apresentam uma alta importância
para os varejistas e uma lacuna média. Sugere-se ao gestor da empresa 4 que tome medidas a
fim de melhorar o desempenho desses atributos. Os atributos “diferentes formas para
pagamento” e “trabalho de merchandising” merecem atenção do gestor no sentido de diminuir
a lacuna de qualidade em relação às melhores práticas, pois é onde apresentam as melhores
oportunidades de crescimento e benefícios para empresa. A diferença chega a ser de quase um
ponto para o atributo “diferentes formas de pagamento” e de mais de um ponto para o atributo
“trabalho de merchandising” em relação às melhores práticas realizadas no mercado.
Para os atributos que possuem uma alta importância e uma baixa lacuna, como
“variedade e sortimento dos produtos”, “regularidade do prazo de entrega”, “reputação do
fornecedor” e “conhecimento técnico do vendedor”, sugere-se ao gestor que continue os
investimentos nesses atributos, tendo em vista que são de grande importância para os clientes,
podendo obter vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes.
Nos atributos com baixa importância e alta lacuna, como “realizar pedidos extras”,
“limite de crédito para compra a prazo”, “assistência de pós-venda” e “facilidade no acesso ao
fornecedor”, sugere-se ao gestor da empresa 4 que mantenha os investimentos nesses
atributos, no sentido de não aumentar a discrepância entre o desempenho da empresa e as
melhores práticas realizadas do mercado. Vale lembra que esses atributos obtiveram
resultados pouco importantes pelos clientes varejistas, no entanto, é preciso melhorar esse
desempenho para obter competitividade no mercado em que atua.
“Atendimento pessoal dos vendedores”, “diferentes prazos para pagamento” e
“tamanho do prazo de entrega” estão entre os atributos que, comparado com as melhores
práticas do mercado, obtiveram um resultado de média importância e média lacuna, sugerindo
ao gestor que desenvolva ações de melhoria para esses atributos.
82
Tabela 10 – Matriz de Posicionamento do Distribuidor 4 em Relação às Melhores Práticas de Mercado LACUNAS EM ORDEM CRESCENTE
ATRIBUTOS IMP 4 5 14 6 12 10 9 13 3 1 8 15 18 2 19 11 16 17 7
-1,340 -1,161 -1.152 -1,069 -0,946 -0,835 -0,768 -0,608 -0,596 -0,543 -0,542 -0,493 -0,462 -0,451 -0,414 -0,375 -0,345 -0,345 -0,280
Variedade e sortimento produtos 8,717 AIBL
Regularidade prazo entrega 8,592 AIBL
Emissão notas fiscais sem erros 8,525 AIML
Frequência passagem vendedor 8,484 AIML
Reputação do fornecedor 8,408 AIBL Conhecimento técnico vendedor 8,309 AIBL
Entrega completa do pedido 8,296 MIBL
Atendimen. pessoal vendedores 8,224 MIML
Diferentes formas pagamento 7,731 MIAL
Diferentes prazos pagamento 7,587 MIML
Tamanho do prazo de entrega 7,543 MIML
Trabalho de merchandising 7,520 MIAL
Atendimento dos entregadores 7,511 MIBL
Realizar pedidos extras 7,350 BIAL
Limite crédito compra a prazo 7,336 BIAL
Assistência de pós-venda 7,215 BIAL
Difer. Pos. negoc. preço prazos 6,996 BIML
Facilidade no acesso fornecedor 6,749 BIAL
Informações andamento pedidos 6,498 BIML Alta Importância Alta Lacuna = AIAL Alta Importância Média Lacuna = AIML Alta Importância Baixa Lacuna = AIBL Média Importância Alta Lacuna = MIAL Média Importância Média Lacuna = MIML Média Importância Baixa Lacuna = MIBL Baixa Importância Alta Lacuna = BIAL Baixa Importância Média Lacuna = BIML Baixa Importância Baixa Lacuna = BIBL. Fonte: Dados da pesquisa (2016).
83
A matriz de posicionamento da distribuidora atacadista 7 em relação às melhores
práticas de mercado mostra que os atributos apresentaram todas as lacunas menor que zero,
revelando que a empresa não é referência de melhor prática para nenhum dos atributos
estudados nesta pesquisa. Como nenhum atributo recaiu no primeiro quadrante, o gestor deve
priorizar aqueles atributos que são importantes para os clientes varejistas e apresentem as
maiores lacunas da qualidade a fim de melhorar o serviço ao cliente.
A Tabela 11 mostra que os atributos “regularidade do prazo de entrega”, “emissão de
notas ficais sem erros” e “reputação do fornecedor” precisam de ações para o melhoramento
por parte do gestor, pois esses atributos são apontados pela matriz como alta importância e
média lacuna. Nesse sentido, a empresa precisa melhorar seu desempenho, pois encontra-se
com a lacuna negativa quando comparada às melhores práticas do mercado, indicando perca
de competitividade frente aos seus concorrentes.
Os atributos “diferentes prazos para pagamento” e “trabalho de merchandising”
precisa de ações que venham a aprimorar seu desempenho, tendo em vista a alta lacuna de
qualidade como mostra a Tabela 11. Esses atributos foram apontados pela matriz como média
importância e apresentam uma alta lacuna de qualidade, mostrando que a empresa precisa
evoluir para que atenda às expectativas dos clientes varejistas. Esses atributos apresentam as
melhores oportunidades de crescimento e benefícios.
Para os demais atributos da matriz, sugere-se aos gestores que mantenham os recursos
investidos nos atributos, tendo em vista que a empresa necessita diminuir as lacunas de
qualidade para os atributos que precisam de ações para esse fim. Seja essas ações para atingir
às expectativas dos clientes, levando em consideração a importância que os clientes dão para
cada atributo específico, seja para melhorar o desempenho da empresa na prestação do serviço
para os clientes.
A Tabela 11 mostra que a empresa precisa melhorar seu posicionamento no mercado,
tendo em vista diminuir as lacunas de qualidade e atingir, assim, uma melhor qualidade no
serviço de distribuição, levando em consideração os resultados das lacunas, onde atingiam
altos índices de negatividade.
84
Tabela 11 – Matriz de Posicionamento da Distribuidora 7 em Relação às Melhores Práticas de Mercado LACUNAS EM ORDEM CRESCENTE
ATRIBUTOS IMP 4 5 6 9 14 13 12 10 2 19 16 8 1 15 17 3 11 18 7
-1,713 1,668 1,274 1,256 1,222 1,076 -1,040 -1,000 -0,709 -0,686 -0,664 -0,659 -0,628 -0,628 -0,552 -0,534 -0,457 -0,404 -0,363
Variedade e sortimento produtos 8,717 AIBL
Regularidade do prazo de entrega 8,592 AIML Emissão notas fiscais sem erros 8,525 AIML Frequência passagem vendedor 8,484 AIBL Reputação do fornecedor 8,408 AIML Conhecimento técnico vendedor 8,309 AIBL
Entrega completa do pedido 8,296 MIBL
Atendimento pessoal vendedores 8,224 MIBL Diferentes formas pagamento 7,731 MIML
Diferentes prazos pagamento 7,587 MIAL
Tamanho do prazo de entrega 7,543 MIML Trabalho de merchandising 7,520
MIAL Atendimento dos entregadores 7,511 MIML
Realizar pedidos extras 7,350 BIAL Limite de crédito compra a prazo 7,336 BIML Assistência de pós-venda 7,215 BIAL Diferen. Pos. negoc. preço prazos 6,996 BIAL Facilidade no acesso fornecedor 6,749 BIAL Informações andamento pedidos 6,498 BIBL Alta Importância Alta Lacuna = AIAL Alta Importância Média Lacuna = AIML Alta Importância Baixa Lacuna = AIBL Média Importância Alta Lacuna = MIAL Média Importância Média Lacuna = MIML Média Importância Baixa Lacuna = MIBL Baixa Importância Alta Lacuna = BIAL Baixa Importância Média Lacuna = BIML Baixa Importância Baixa Lacuna = BIBL. Fonte: Dados da pesquisa (2016).
85
4.7 MATRIZES DE POSICIONAMENTO EM RELAÇÃO À CONCORRÊNCIA (RELATIVAS)
O posicionamento de cada distribuidor atacadista pode ser apresentado em muitas
possibilidades. Além de comparar o distribuidor atacadista com às melhores práticas do
mercado, também é importante comparar seu posicionamento perante às práticas do seu
principal concorrente. Devido ao fato das inúmeras combinações (10 empresas e 19 atributos)
e pela facilidade das informações para a realização da análise, foi escolhido o distribuidor
atacadista número 10. A gestão da empresa elegeu como principal concorrente o distribuidor
atacadista número 9. As duas empresas estão instaladas na mesma cidade, trabalham com
linha de produtos alimentares, de higiene pessoal e limpeza, atuam no setor de distribuição
atacadista e atendem os mesmos clientes varejistas.
O distribuidor atacadista 10 apresenta a pior prática no mercado com atributo
“trabalho de merchandising”. Mostra também que o atributo “emissão de notas fiscais sem
erros” seja melhorado definitivamente pelo gestor, sendo prioridade para o melhoramento do
serviço ao cliente varejista.
A Tabela 12 mostra que os atributos “frequência de passagem do vendedor”,
“conhecimento técnico do vendedor”, “entrega completa do pedido” e “atendimento pessoal
do vendedor” tiveram resultados positivos, superando seu principal concorrente. Como a
diferença foi pequena, sugere-se ao gestor que defina procedimentos para que se distancie
ainda mais do seu concorrente.
Conforme a Tabela 12, o atributo “reputação do fornecedor” deve melhorar sua prática
pelo gestor do distribuidor atacadista 10 pelo fato de ser muito importante apresentar uma
lacuna de qualidade muito alta, perdendo, assim, competitividade. Para os atributos
“variedade e sortimento dos produtos” e “regularidade do prazo de entrega”, a matriz sugere
que esses atributos sejam melhorados a fim de ganhar competitividade no mercado pelo
distribuidor atacadista 10. O gestor precisa desenvolver ações que melhorem esses atributos
no sentido de posicionar melhor a empresa em relação ao seu concorrente.
Para os atributos de média importância e média lacuna, como os atributos “diferentes
formas para pagamento”, “tamanho do prazo de entrega” e “atendimento pessoal dos
entregadores”, o gestor precisa desenvolver ações para melhorar as práticas desses atributos
em função da alta lacuna, sendo superada pelo seu principal concorrente.
Com relação aos atributos de baixa importância e baixa lacuna, a matriz sinaliza para
que mantenha ou reduza o desempenho desses atributos, pois não altera o desempenho da
86
empresa como um todo e também pelo fato de que o grau de importância atribuída pelos
varejistas foi baixa.
A matriz apresenta de forma clara o posicionamento do distribuidor atacadista 10 em
relação ao seu principal concorrente, revelando que, na maioria dos atributos, o principal
concorrente mantém um melhor desempenho, sendo mais evidente no atributo “emissão de
notas fiscais sem erros”. A matriz auxilia os gestores a melhorarem os serviços de distribuição
através da compreensão do posicionamento da empresa em relação às melhores práticas do
mercado.
87
Tabela 12 – Matriz de Posicionamento do Distribuidor Atacadista 10 em Relação ao Distribuidor Atacadista 9 LACUNAS EM ORDEM CRESCENTE
ATRIBUTOS IMP 6 5 4 11 18 12 19 17 16 1 8 15 10 7 13 14 3 2 9 -0,354 -0,291 -0,290 -0,144 -0,131 -0,119 -0,117 -0,088 -0,084 -0,076 -0,062 -0,008 0,002 0,014 0,019 0,033 0,059 0,065 0,211
Variedade e sortimento produtos 8,717 AIML Regularidade do prazo de entrega 8,592 AIML
Emissão notas fiscais sem erros 8,525 AIAL Frequência passagem vendedor 8,484 AIBL Reputação do fornecedor 8,408 AIML Conhecimento técnico vendedor 8,309 AIBL
Entrega completa do pedido 8,296 MIBL Atendimento pessoal vendedores 8,224 MIML
Diferentes formas pagamento 7,731 MIML
Diferentes prazos pagamento 7,587 MIAL
Tamanho do prazo de entrega 7,543 MIBL Trabalho de merchandising 7,520
MIAL Atendimento dos entregadores 7,511 MIAL MIBL
Realizar pedidos extras 7,350 BIAL Limite de crédito compra a prazo 7,336 BIBL Assistência de pós-venda 7,215 BIAL BIBL Diferen. Pos. negoc. preço prazos 6,996 BIML Facilidade no acesso fornecedor 6,749 BIAL Informações andamento pedidos 6,498 BIML
Alta Importância Alta Lacuna = AIAL Alta Importância Média Lacuna = AIML Alta Importância Baixa Lacuna = AIBL Média Importância Alta Lacuna = MIAL Média Importância Média Lacuna = MIML Média Importância Baixa Lacuna = MIBL Baixa Importância Alta Lacuna = BIAL Baixa Importância Média Lacuna = BIML Baixa Importância Baixa Lacuna = BIBL. Fonte: Dados da pesquisa (2016).
88
5 CONCLUSÕES
A presente pesquisa propôs uma investigação sobre a qualidade dos serviços de
distribuidores atacadistas na percepção de pequenas empresas varejistas. No transcorrer do
trabalho, foi discutido sobre os serviços de distribuição logísticos a qualidade dos serviços
para que as empresas mantenham sua competitividade perante seus concorrentes. O que
possibilitou responder ao objetivo geral e aos objetivos específicos propostos neste trabalho.
O primeiro objetivo específico foi identificar os atributos do serviço logístico e do
serviço comercial vistos na literatura. Foram coletados 216 atributos relativos ao serviço da
distribuição na literatura. Que mediante uma análise preliminar, esses atributos foram
classificados em segundo a sua natureza. Um conjunto de atributos foi submetido a um grupo
de gestores de empresas distribuidoras e de clientes do pequeno varejo, que validaram ao final
um conjunto de 19 atributos.
O segundo objetivo específico propunha avaliar o nível de importância atribuída pelos
clientes aos atributos do serviço de comercial e do serviço logístico. Nesse contexto, pôde-se
observar que não houve uma predominância quanto à natureza dos atributos. O atributo que
foi considerado mais importante para os clientes varejistas foi o atributo “variedade e
sortimento dos produtos” com média (8,717) de natureza comercial. Por outro lado, o atributo
que foi considerado menos importante para os clientes varejistas foi “informações sobre o
andamento dos pedidos” com média (6,498), de natureza logística.
Em relação ao terceiro objetivo específico, apreender percepção dos varejistas sobre o
serviço prestado pelos principais distribuidores do setor de limpeza, higiene pessoal e
alimentação, verificando os resultados das análises, o atributo que obteve melhor desempenho
entre os pesquisados foi “reputação do fornecedor” com média de desempenho (8,857), de
natureza comercial e logística, pertencente ao distribuidor atacadista 2. No entanto, o atributo
que obteve o pior desempenho entre os pesquisados foi “informações sobre ao andamento de
pedido” com média de desempenho (4,118), pertencente ao distribuidor atacadista 10. O
resultado do atributo “reputação do fornecedor” na matriz absoluta aponta para que melhore
ou mantenha o investimento. Por outro lado, o resultado do atributo “informações sobre ao
andamento de pedido” obteve a indicação na matriz para apenas manter os recursos
investidos. Outro resultado importante foi que o distribuidor atacadista 2 obteve o melhor
desempenho em dezoito atributos dos dezenove estudados, com exceção do atributo “trabalho
de merchandising”, pertencente à empresa 8. Sendo o distribuidor atacadista 2 com as
melhores práticas do mercado.
89
O último objetivo específico da pesquisa foi avaliar as lacunas de qualidade. Com os
resultados obtidos, observou-se que a grande maioria dos distribuidores atacadistas obteve
resultados negativos, revelando que no geral o desempenho das empresas distribuidoras está
abaixo das expectativas dos varejistas. A exceção foi o distribuidor atacadista 2, cujo
desempenho superou as expectativas dos clientes em nove dos dezenove atributos
pesquisados. O maior gap negativo entre as empresas pesquisadas foi estabelecido para o
atributo merchandising.
Mediante o confronto da importância conferida aos atributos com as lacunas de
qualidade, foi possível criar uma matriz de oportunidade para todos os distribuidores
atacadistas e apontar prioridades nas possíveis ações a serem tomadas. Foi também possível
criar a matrizes de posicionamento dos distribuidores atacadistas em relação às melhores
práticas de mercado .
5.1 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS
Desta forma, os resultados deste trabalho podem proporcionar aos gestores das
distribuidoras atacadistas oportunidades para que melhorem o desempenho das empresas com
relação ao serviço prestado aos clientes varejistas, reduzindo as lacunas de qualidade
existentes entre o que o cliente espera e o que realmente é fornecido pelas empresas. Quando
põem lado a lado, a hierarquização dos atributos por sua importância e as lacunas de
qualidade por sua magnitude, os gestores adquirem elementos diferenciais para aumentar a
vantagem competitiva das suas empresas distribuidoras no mercado.
5.2 LIMITAÇÕES E PESQUISAS FUTURAS
Esta pesquisa contribui com gestores dos distribuidores atacadistas, oferecendo
oportunidades para melhoria das práticas adotadas visando a qualidade dos serviços prestados.
Como limitação os resultados desta pesquisa não pode ser estendido para outros grupos de
varejistas como os médios e grandes supermercados. Neste contexto, recomenda-se que outras
pesquisas sejam realizadas em outras regiões do estado do País, bem como outras empresas
sejam estudadas no sentido de disseminar o debate aqui dissertado, ampliando os dados
obtidos e os conhecimentos produzidos. Outra recomendação é que sejam realizadas
pesquisas comparativas entre as regiões e estados diferentes.
90
Por meio desta pesquisa tornou-se possível notar o quanto é fundamental saber a
opinião dos clientes, sobre a importância que eles atribuem aos serviços logísticos e,
principalmente, o que eles pensam sobre o serviço prestado pelas empresas, dando aos
gestores informações preciosas sobre onde melhorar e ser mais competitivo. As empresas
devem estar sempre atentas, buscando sempre ouvir o que seus clientes têm a dizer sobre os
serviços prestados por elas, para reduzir os déficits de qualidade e aperfeiçoar a oferta geral
do serviço.
91
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA
MÓDULO 1 Pede-se que todas as questões sejam respondidas. Neste módulo, pergunta-se sobre o perfil dos respondentes e das empresas como: faixa etária, escolaridade, localização, natureza do negocio, área do estabelecimento, números de check outs, faturamento. 1) Caracterização do entrevistado Proprietário(a) ( ) Diretor(a) ( ) Gerente(a) ( ) Supervisor(a) ( ) Faixa etária: ( ) Até 25 anos ( ) de 26 a 35 ( ) de 36 a 45 ( ) de 46 a 55 ( ) de 56 a 65 ( ) acima de 65 anos 2. Qual o grau de escolaridade do pesquisado? ( ) 1º grau ( ) 2º grau ( ) Superior ( ) Pós- graduação 3) Dados do estabelecimento Cidade:_______________________________________________________ No de Pessoas que Trabalham_____________________________________ No de Caixas (Check outs): _______________________________________ Área de Vendas (m2); ____________________________________________ 4) Qual é a natureza do seu negócio? ( ) Padaria/Conveniência ( ) Mercadinho/Mercearia/Bodega ( ) Bar/Lanchonete/Restaurante ( ) Supermercado ( ) Drogaria/Farmácia ( ) Outro. Qual? __________________________ 5) Em que faixa se enquadra o seu faturamento (vendas) mensal? ( ) Menor do que R$ 25.000,00 ( ) Na faixa de R$ 25.000,00 a R$ 50.000,00 ( ) Na faixa de R$ 50.000,00 a R$ 100.000,00 ( ) Na faixa de R$ 100.000,00 a R$ 250.000,00 ( ) Na faixa de R$ 250.000,00 a R$ 500.000,00 ( ) Na faixa de R$ 500.000,00 a R$ 1.000.000,00 ( ) Maior que R$ 1.000.000,00
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MÓDULO 2 Solicita-se que todas as questões sejam respondidas. Neste módulo, pergunta-se a sua percepção sobre o serviço prestado por distribuidores e atacadistas. A nota 10 (dez) significa que o atributo é muito importante e a nota 0 (zero) significa que o atributo não tem importância para o serviço prestado pelos distribuidores e atacadistas. Pode ser marcado a qualquer valor na escala. Numa escala de 0 (zero) a 10 (dez), qual a importância que o Sr(a) dá: ao tamanho do prazo de entrega?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 não importante medianamente importante muito importante à regularidade do prazo de entrega (entrega no dia prometido)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 não importante medianamente importante muito importante à frequência de passagem do vendedor no cliente?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 não importante medianamente importante muito importante à facilidade no acesso ao fornecedor (acesso aos gerentes, supervisores e diretores da empresa)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 não importante medianamente importante muito importante à possibilidade de realizar pedidos extras (pedidos feitos fora do dia habitual de passagem do vendedor)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 não importante medianamente importante muito importante ao serviço de assistência de pós-venda (tratamento de avarias, trocas, devoluções ao fornecedor)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 não importante medianamente importante muito importante à entrega completa do pedido (o fornecedor entrega todos os produtos nas quantidades certas)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 não importante medianamente importante muito importante à emissão das notas fiscais sem erros (notas fiscais emitidas sem erros de identificação, alíquotas, preços e quantidades)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 não importante medianamente importante muito importante à disponibilidade de diferentes prazos para pagamento das compras?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 não importante medianamente importante muito importante à disponibilidade de diferentes formas para pagamento das compras (em dinheiro, cheque, boleto bancário)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 não importante medianamente importante muito importante ao conhecimento técnico do vendedor sobre os produtos e condições de negociação?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 não importante medianamente importante muito importante
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ao limite de crédito para compra a prazo dado pelo fornecedor (valor máximo disponível para compra a prazo)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 não importante medianamente importante muito importante á flexibilidade do fornecedor (o fornecedor oferece diferentes possibilidades de negociação de preço e prazos para o cliente).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 não importante medianamente importante muito importante ao trabalho de merchandising realizado pelo vendedor e/ou promotores? (arrumação, limpeza, reposição de prateleiras e gôndolas)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 não importante medianamente importante muito importante às informações disponibilizadas pelo fornecedor sobre o andamento dos pedidos?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 não importante medianamente importante muito importante à reputação do fornecedor (conceito que o fornecedor tem na praça)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 não importante medianamente importante muito importante à variedade e sortimento dos produtos oferecidos pelo fornecedor?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 não importante medianamente importante muito importante ao atendimento pessoal dos vendedores (atenção, cordialidade e presteza)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 não importante medianamente importante muito importante ao atendimento pessoal dos entregadores (atenção, cordialidade e presteza)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 não importante medianamente importante muito importante
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MÓDULO 3 Solicita-se que todas as questões sejam respondidas. Neste módulo, pergunta-se sobre o desempenho do serviço prestado pelos dez distribuidores e/ou atacadistas mais importantes com atuação na região em relação a cada um dos atributos utilizados. A nota 10 (dez) significa excelente desempenho e a nota 0 (zero) significa péssimo desempenho para o serviço prestado pelo distribuidor e/ou atacadista. Pode ser marcado a qualquer valor na escala. Caso o distribuidor e/ou atacadista não tenda ao cliente, marcar a coluna Na (não atende). Numa escala de 0 (zero) a 10 (dez), como o Sr(a) avalia cada um dos fornecedores em relação: ao tamanho do prazo de entrega? Atacadão Rio do Peixe Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora de Alimentos Galdino Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gonzaga Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rede Mercantil Atacadista e Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordece Representação e Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordil Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Rio Grandense Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Sousense de Alimentos DSA. Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Comercial Sousense de Alimentos DCS Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
à regularidade do prazo de entrega (entrega no dia prometido)? Atacadão Rio do Peixe Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora de Alimentos Galdino Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gonzaga Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rede Mercantil Atacadista e Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordece Representação e Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordil Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Rio Grandense Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Sousense de Alimentos-DSA. Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Comercial Sousense de Alimentos DCS Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 à frequência de passagem do vendedor no cliente? Atacadão Rio do Peixe Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora de Alimentos Galdino Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gonzaga Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rede Mercantil Atacadista e Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordece Representação e Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordil Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Rio Grandense Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Sousense de Alimentos-DSA. Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Comercial Sousense de Alimentos DCS Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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à facilidade no acesso (acesso aos gerentes, supervisores e diretores da empresa)? Atacadão Rio do Peixe Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora de Alimentos Galdino Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gonzaga Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rede Mercantil Atacadista e Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordece Representação e Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordil Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Rio Grandense Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Sousense de Alimentos-DSA. Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Comercial Sousense de Alimentos DCS Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 à possibilidade de realizar pedidos extras (pedidos feitos fora do dia habitual de passagem do vendedor)? Atacadão Rio do Peixe Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora de Alimentos Galdino Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gonzaga Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rede Mercantil Atacadista e Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordece Representação e Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordil Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Rio Grandense Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Sousense de Alimentos-DSA. Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Comercial Sousense de Alimentos DCS Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ao serviço de assistência de pós-venda (tratamento de avarias, trocas, devoluções)? Atacadão Rio do Peixe Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora de Alimentos Galdino Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gonzaga Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rede Mercantil Atacadista e Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordece Representação e Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordil Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Rio Grandense Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Sousense de Alimentos-DSA. Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Comercial Sousense de Alimentos DCS Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 à entrega completa do pedido (o fornecedor entrega todos os produtos nas quantidades certas)? Atacadão Rio do Peixe Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora de Alimentos Galdino Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gonzaga Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rede Mercantil Atacadista e Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordece Representação e Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordil Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Rio Grandense Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Sousense de Alimentos-DSA. Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Comercial Sousense de Alimentos DCS Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
109
à emissão das notas fiscais sem erros (notas fiscais emitidas sem erros de identificação, alíquotas, preços e quantidades)? Atacadão Rio do Peixe Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora de Alimentos Galdino Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gonzaga Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rede Mercantil Atacadista e Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordece Representação e Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordil Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Rio Grandense Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Sousense de Alimentos-DSA. Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Comercial Sousense de Alimentos DCS Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 à disponibilidade de diferentes prazos para pagamento das compras? Atacadão Rio do Peixe Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora de Alimentos Galdino Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gonzaga Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rede Mercantil Atacadista e Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordece Representação e Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordil Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Rio Grandense Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Sousense de Alimentos-DSA. Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Comercial Sousense de Alimentos DCS Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 à disponibilidade de diferentes formas para pagamento das compras (em dinheiro, cheque, boleto bancário)? Atacadão Rio do Peixe Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora de Alimentos Galdino Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gonzaga Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rede Mercantil Atacadista e Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordece Representação e Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordil Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Rio Grandense Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Sousense de Alimentos-DSA. Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Comercial Sousense de Alimentos DCS Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ao conhecimento técnico do vendedor sobre os produtos e condições de negociação? Atacadão Rio do Peixe Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora de Alimentos Galdino Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gonzaga Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rede Mercantil Atacadista e Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordece Representação e Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordil Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Rio Grandense Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Sousense de Alimentos-DSA. Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Comercial Sousense de Alimentos DCS Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
110
ao limite de crédito para compra a prazo dado pelo fornecedor (valor máximo disponível para compra a prazo)? Atacadão Rio do Peixe Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora de Alimentos Galdino Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gonzaga Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rede Mercantil Atacadista e Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordece Representação e Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordil Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Rio Grandense Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Sousense de Alimentos-DSA. Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Comercial Sousense de Alimentos DCS Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 á flexibilidade do fornecedor (o fornecedor oferece diferentes possibilidades de negociação de preço e prazos para o cliente). Atacadão Rio do Peixe Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora de Alimentos Galdino Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gonzaga Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rede Mercantil Atacadista e Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordece Representação e Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordil Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Rio Grandense Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Sousense de Alimentos-DSA. Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Comercial Sousense de Alimentos DCS Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ao trabalho de merchandising realizado pelo vendedor e/ou promotores? (arrumação, limpeza, reposição de prateleiras e gôndolas) Atacadão Rio do Peixe Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora de Alimentos Galdino Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gonzaga Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rede Mercantil Atacadista e Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordece Representação e Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordil Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Rio Grandense Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Sousense de Alimentos-DSA. Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Comercial Sousense de Alimentos DCS Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
111
às informações disponibilizadas pelo fornecedor sobre o andamento dos pedidos? Atacadão Rio do Peixe Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora de Alimentos Galdino Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gonzaga Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rede Mercantil Atacadista e Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordece Representação e Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordil Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Rio Grandense Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Sousense de Alimentos-DSA. Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Comercial Sousense de Alimentos DCS Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 à reputação do fornecedor (conceito que o fornecedor tem na praça)? Atacadão Rio do Peixe Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora de Alimentos Galdino Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gonzaga Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rede Mercantil Atacadista e Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordece Representação e Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordil Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Rio Grandense Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Sousense de Alimentos-DSA. Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Comercial Sousense de Alimentos DCS Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 à variedade e sortimento dos produtos oferecidos pelo fornecedor? Atacadão Rio do Peixe Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora de Alimentos Galdino Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gonzaga Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rede Mercantil Atacadista e Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordece Representação e Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordil Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Rio Grandense Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Sousense de Alimentos-DSA. Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Comercial Sousense de Alimentos DCS Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ao atendimento pessoal dos vendedores (atenção, cordialidade e presteza)? Atacadão Rio do Peixe Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora de Alimentos Galdino Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gonzaga Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rede Mercantil Atacadista e Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordece Representação e Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordil Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Rio Grandense Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Sousense de Alimentos-DSA. Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Comercial Sousense de Alimentos DCS Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
112
ao atendimento pessoal dos entregadores (atenção, cordialidade e presteza)? Atacadão Rio do Peixe Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora de Alimentos Galdino Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gonzaga Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rede Mercantil Atacadista e Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordece Representação e Distribuição Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nordil Distribuidora Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Rio Grandense Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Sousense de Alimentos-DSA. Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidora Comercial Sousense de Alimentos DCS Na 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
113
ANEXOS
114
ANEXO A- MATRIZES DE OPORTUNIDADE ABSOLUTA DOS DISTRIBUIDORES ATACADISTAS
115
Tabela 1 – Matriz de oportunidades do atacadista distribuidor nº 1 LACUNAS EM ORDEM CRESCENTE
ATRIBUTOS IMP 14 6 15 5 13 4 9 10 1 12 19 2 3 17 7 18 8 11 16
-2,798 -2,283 -2,058 -1,291 -1,215 -0,991 -0,776 -0,695 -0,695 -0,556 -0,475 -0,229 -0,215 -0,202 -0,099 -0,090 -0,085 0,058 0,359
Variedade e sortimento produtos 8,717 MM Regularidade do prazo de entrega 8,592 ME Emissão notas fiscais sem erros 8,525 MM Frequência passagem vendedor 8,484 ME Reputação do fornecedor 8,408 MM Conhecimento técnico vendedor 8,309 MM
Entrega completa do pedido 8,296 MR Atendimento pessoal vendedores 8,224 MR Diferentes formas pagamento 7,731 MA Diferentes prazos pagamento 7,587 MA Tamanho do prazo de entrega 7,543 MA Trabalho de merchandising 7,520 ME Atendimento dos entregadores 7,511 MA
Realizar pedidos extras 7,350 MA Limite de crédito compra a prazo 7,336 MR Assistência de pós-venda 7,215 MA Diferen. Pos. negoc. preço prazos 6,996 MA Facilidade no acesso fornecedor 6,749 MA Informações andamento pedidos 6,498 MA
MD = melhorar definitivamente, ME = melhorar, MM = manter ou melhorar, MA = manter, MR = manter ou reduzir Fonte: Dados da pesquisa.
116
Tabela 2 – Matriz de Oportunidades Absoluta do Distribuidor Atacadista nº 2 LACUNAS EM ORDEM CRESCENTE
ATRIBUTOS IMP 14 15 6 13 1 10 5 9 12 19 17 8 2 3 18 4 11 7 16
-2,350 -1,686 -1,336 -0,726 -0,565 -0,511 -0,475 -0,462 -0,422 -0,260 0,004 0,058 0,117 0,152 0,215 0,220 0,247 0,283 0,448
Variedade e sortimento produtos 8,717 ME Regularidade do prazo de entrega 8,592 ME Emissão notas fiscais sem erros 8,525 ME Frequência passagem vendedor 8,484 MM Reputação do fornecedor 8,408 MM Conhecimento técnico vendedor 8,309 MM
Entrega completa do pedido 8,296 MR Atendimento pessoal vendedores 8,224 MR Diferentes formas pagamento 7,731 ME Diferentes prazos pagamento 7,587 MA Tamanho do prazo de entrega 7,543 ME Trabalho de merchandising 7,520 ME Atendimento dos entregadores 7,511 MA
Realizar pedidos extras 7,350 MR Limite de crédito compra a prazo 7,336 MR Assistência de pós-venda 7,215 MA Diferen. Pos. negoc. preço prazos 6,996 MA Facilidade no acesso fornecedor 6,749 MR Informações andamento pedidos 6,498 MA
MD = melhorar definitivamente, ME = melhorar, MM = manter ou melhorar, MA = manter, MR = manter ou reduzir Fonte: Dados da pesquisa.
117
Tabela 3 – Matriz de Oportunidades Absoluta do Distribuidor Atacadista nº 3 LACUNAS EM ORDEM CRESCENTE
ATRIBUTOS IMP 14 6 15 5 13 1 9 4 12 10 2 17 8 18 19 3 7 11 16
-2,883 -2,686 -2,224 -1,785 -1,587 -1,157 -1,157 -1,112 -1,099 -0,861 -0,448 -0,439 -0,426 -0,354 -0,309 -0,220 -0,211 -0,170 -0,099
Variedade e sortimento produtos 8,717 ME Regularidade do prazo de entrega 8,592 ME Emissão notas fiscais sem erros 8,525 ME Frequência passagem vendedor 8,484 MM Reputação do fornecedor 8,408 MM Conhecimento técnico vendedor 8,309 MM
Entrega completa do pedido 8,296 MR Atendimento pessoal vendedores 8,224 MR Diferentes formas pagamento 7,731 MA Diferentes prazos pagamento 7,587 MA Tamanho do prazo de entrega 7,543 ME Trabalho de merchandising 7,520 ME Atendimento dos entregadores 7,511 MR
Realizar pedidos extras 7,350 MA Limite de crédito compra a prazo 7,336 MR Assistência de pós-venda 7,215 MA Diferen. Pos. negoc. preço prazos 6,996 MA Facilidade no acesso fornecedor 6,749 Informações andamento pedidos 6,498 MA
MD = melhorar definitivamente, ME = melhorar, MM = manter ou melhorar, MA = manter, MR = manter ou reduzir Fonte: Dados da pesquisa.
118
Tabela 4 – Matriz de Oportunidades Absoluta do Distribuidor Atacadista nº 5 LACUNAS EM ORDEM CRESCENTE
ATRIBUTOS IMP 14 6 15 5 10 9 12 13 1 4 17 19 8 3 18 2 7 16 11
-3,016 -2,625 -2,277 -1,994 -1,524 -1,506 -1,467 -1,432 -1,349 -1,280 -0,668 -0,637 -0,588 -0,516 -0,418 -0,385 -0,291 -0,255 -0,210
Variedade e sortimento produtos 8,717 ME Regularidade do prazo de entrega 8,592 MM Emissão notas fiscais sem erros 8,525 ME Frequência passagem vendedor 8,484 MM Reputação do fornecedor 8,408 MM Conhecimento técnico vendedor 8,309 MM
Entrega completa do pedido 8,296 MR Atendimento pessoal vendedores 8,224 MR Diferentes formas pagamento 7,731 ME Diferentes prazos pagamento 7,587 ME Tamanho do prazo de entrega 7,543 MA Trabalho de merchandising 7,520 ME Atendimento dos entregadores 7,511 MA
Realizar pedidos extras 7,350 MA Limite de crédito compra a prazo 7,336 MR Assistência de pós-venda 7,215 MA Diferen. Pos. negoc. preço prazos 6,996 MR Facilidade no acesso fornecedor 6,749 MR Informações andamento pedidos 6,498 MA
MD = melhorar definitivamente, ME = melhorar, MM = manter ou melhorar, MA = manter, MR = manter ou reduzir Fonte: Dados da pesquisa.
119
Tabela 5 – Matriz de Oportunidades Absoluta do Distribuidor Atacadista nº 6
LACUNAS EM ORDEM CRESCENTE
ATRIBUTOS IMP 14 6 15 13 5 12 10 9 1 4 19 17 3 2 8 11 7 18 16
-2,977 -2,840 -2,235 -1,815 -1,793 -1,572 -1,482 -1,447 -1,248 -1,215 -0,674 -0,555 -0,475 -0,452 -0,439 -0,355 -0,255 -0,229 -0,064
Variedade e sortimento produtos 8,717 ME Regularidade do prazo de entrega 8,592 MM Emissão notas fiscais sem erros 8,525 MM Frequência passagem vendedor 8,484 ME Reputação do fornecedor 8,408 MM Conhecimento técnico vendedor 8,309 MM
Entrega completa do pedido 8,296 MR Atendimento pessoal vendedores 8,224 MR Diferentes formas pagamento 7,731 MA
Diferentes prazos pagamento 7,587 MA
Tamanho do prazo de entrega 7,543 MA Trabalho de merchandising 7,520 ME Atendimento dos entregadores 7,511 MA
Realizar pedidos extras 7,350 MA Limite de crédito compra a prazo 7,336 MA Assistência de pós-venda 7,215 MA Diferen. Pos. negoc. preço prazos 6,996 MA Facilidade no acesso fornecedor 6,749 MR Informações andamento pedidos 6,498 MA
MD = melhorar definitivamente, ME = melhorar, MM = manter ou melhorar, MA = manter, MR = manter ou reduzir Fonte: Dados da pesquisa.
120
Tabela 6 – Matriz de Oportunidades Absoluta do Distribuidor Atacadista nº 8
LACUNAS EM ORDEM CRESCENTE
ATRIBUTOS IMP 14 15 5 6 4 9 12 13 10 1 19 3 17 2 11 8 18 7 16
-1,993 -1,891 -1,888 -1,641 -1,563 -1,506 -1,490 -1,421 -1,274 -0,950 -0,842 -0,543 -0,518 -0,492 -0,395 -0,371 -0,143 -0,074 0,063
Variedade e sortimento produtos 8,717 ME Regularidade do prazo de entrega 8,592 MM Emissão notas fiscais sem erros 8,525 MM Frequência passagem vendedor 8,484 ME Reputação do fornecedor 8,408 MM Conhecimento técnico vendedor 8,309 MM
Entrega completa do pedido 8,296 MR Atendimento pessoal vendedores 8,224 MR Diferentes formas pagamento 7,731 MA
Diferentes prazos pagamento 7,587 ME
Tamanho do prazo de entrega 7,543 MA Trabalho de merchandising 7,520 ME Atendimento dos entregadores 7,511 MA
Realizar pedidos extras 7,350 MA Limite de crédito compra a prazo 7,336 MR Assistência de pós-venda 7,215 MA Diferen. Pos. negoc. preço prazos 6,996 MR Facilidade no acesso fornecedor 6,749 MA Informações andamento pedidos 6,498 MA
MD = melhorar definitivamente, ME = melhorar, MM = manter ou melhorar, MA = manter, MR = manter ou reduzir Fonte: Dados da pesquisa.
121
Tabela 7 – Matriz de Oportunidades Absoluta do Distribuidor Atacadista nº 9
LACUNAS EM ORDEM CRESCENTE
ATRIBUTOS IMP 14 6 15 13 5 12 9 1 10 19 4 17 2 3 8 11 18 7 16
-3,182 -2,526 -2,372 -1,766 -1,742 -1,529 -1,515 -1,245 -1,190 -0,840 -0,654 -0,471 -0,326 -0,282 -0,254 -0,228 -0,166 -0,093 0,060
Variedade e sortimento produtos 8,717 ME Regularidade do prazo de entrega 8,592 ME Emissão notas fiscais sem erros 8,525 MM Frequência passagem vendedor 8,484 MM Reputação do fornecedor 8,408 MM Conhecimento técnico vendedor 8,309 MM
Entrega completa do pedido 8,296 MR Atendimento pessoal vendedores 8,224 MR Diferentes formas pagamento 7,731 MA
Diferentes prazos pagamento 7,587 MA
Tamanho do prazo de entrega 7,543 MA Trabalho de merchandising 7,520 ME Atendimento dos entregadores 7,511 MA
Realizar pedidos extras 7,350 MA Limite de crédito compra a prazo 7,336 MA Assistência de pós-venda 7,215 MA Diferen. Pos. negoc. preço prazos 6,996 MA Facilidade no acesso fornecedor 6,749 MR Informações andamento pedidos 6,498 MA
MD = melhorar definitivamente, ME = melhorar, MM = manter ou melhorar, MA = manter, MR = manter ou reduzir Fonte: Dados da pesquisa.
122
Tabela 8 – Matriz de Oportunidades Absoluta do Distribuidor Atacadista nº 10 LACUNAS EM ORDEM CRESCENTE
ATRIBUTOS IMP 14 6 15 5 13 12 1 9 10 19 4 17 11 8 18 2 3 7 16
-3,149 -2,880 -2,380 -2,033 -1,747 -1,649 -1,321 -1,304 -1,188 -0,957 -0,944 -0,559 -0,373 -0,317 -0,297 -0,262 -0,223 -0,079 -0,023
Variedade e sortimento produtos 8,717 ME Regularidade do prazo de entrega 8,592 MM Emissão notas fiscais sem erros 8,525 MM Frequência passagem vendedor 8,484 MM Reputação do fornecedor 8,408 MM Conhecimento técnico vendedor 8,309 ME
Entrega completa do pedido 8,296 MR Atendimento pessoal vendedores 8,224 MR Diferentes formas pagamento 7,731 MA
Diferentes prazos pagamento 7,587 MA
Tamanho do prazo de entrega 7,543 MA Trabalho de merchandising 7,520 ME Atendimento dos entregadores 7,511 MA
Realizar pedidos extras 7,350 MA Limite de crédito compra a prazo 7,336 MA Assistência de pós-venda 7,215 MA Diferen. Pos. negoc. preço prazos 6,996 MA Facilidade no acesso fornecedor 6,749 MR Informações andamento pedidos 6,498 MA
MD = melhorar definitivamente, ME = melhorar, MM = manter ou melhorar, MA = manter, MR = manter ou reduzir Fonte: Dados da pesquisa.
123
ANEXO B- MATRIZ DE POSICIONAMENTO DOS DISTRIBUIDORES ATACADISTAS EM RELAÇÃO ÀS MELHORES PRÁTICAS DE MERCADO.
124
Tabela 1 – Matriz de Posicionamento do Distribuidor Atacadista 1 em Relação às Melhores Práticas de Mercado LACUNAS EM ORDEM CRESCENTE
ATRIBUTOS IMP 4 6 5 14 13 7 15 3 2 9 18 19 17 11 10 8 12 1 16
-1,211 -0,946 -0,816 -0,805 -0,489 -0,381 -0,372 -0,368 -0,345 -0,314 -0,305 -0,215 -0,206 -0,188 -0,184 -0,143 -0,134 -0,130 -0,090
Variedade e sortimento produtos 8,717 AIML Regularidade do prazo de entrega 8,592 AIML Emissão notas fiscais sem erros 8,525 AIBL Frequência passagem vendedor 8,484 AIML Reputação do fornecedor 8,408 AIBL Conhecimento técnico vendedor 8,309 AIBL
Entrega completa do pedido 8,296 MIAL Atendimento pessoal vendedores 8,224 MIML Diferentes formas pagamento 7,731 MIBL
Diferentes prazos pagamento 7,587 MIML
Tamanho do prazo de entrega 7,543 MIBL Trabalho de merchandising 7,520
MIAL Atendimento dos entregadores 7,511 MIML
Realizar pedidos extras 7,350 BIAL Limite de crédito compra a prazo 7,336 BIBL Assistência de pós-venda 7,215 BIAL Diferen. Pos. negoc. preço prazos 6,996 BIAL Facilidade no acesso fornecedor 6,749 BIAL Informações andamento pedidos 6,498 BIML
AIAL = Alta Importância Alta Lacuna, AIML = Alta Importância Média Lacuna, AIBL = Alta Importância Baixa lacuna, MIAL = Média Importância Alta Lacuna, MIML = Média Importância Média Lacuna, MIBL = Média Importância Baixa Lacuna, BIAL = Baixa Importância Alta Lacuna, BIML = Baixa Importância Média Lacuna, BIBL = Baixa Importância Baixa Lacuna Fonte: Dados da pesquisa.
125
Tabela 2 – Matriz de Posicionamento do Distribuidor Atacadista 2 em Relação às Melhores Práticas de Mercado LACUNAS EM ORDEM CRESCENTE
ATRIBUTOS IMP 14 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 15 16 17 18 19
-0,3571 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Variedade e sortimento produtos 8,717 Regularidade do prazo de entrega 8,592 Emissão notas fiscais sem erros 8,525 Frequência passagem vendedor 8,484 Reputação do fornecedor 8,408 Conhecimento técnico vendedor 8,309
Entrega completa do pedido 8,296 Atendimento pessoal vendedores 8,224 Diferentes formas pagamento 7,731
Diferentes prazos pagamento 7,587
Tamanho do prazo de entrega 7,543 MIAL Trabalho de merchandising 7,520
Atendimento dos entregadores 7,511
Realizar pedidos extras 7,350 Limite de crédito compra a prazo 7,336 Assistência de pós-venda 7,215 Diferen. Pos. negoc. preço prazos 6,996 Facilidade no acesso fornecedor 6,749 Informações andamento pedidos 6,498
AIAL = Alta Importância Alta Lacuna, AIML = Alta Importância Média Lacuna, AIBL = Alta Importância Baixa lacuna, MIAL = Média Importância Alta Lacuna, MIML = Média Importância Média Lacuna, MIBL = Média Importância Baixa Lacuna, BIAL = Baixa Importância Alta Lacuna, BIML = Baixa Importância Média Lacuna, BIBL = Baixa Importância Baixa Lacuna Fonte: Dados da pesquisa.
126
Tabela 3 – Matriz de Posicionamento do Distribuidor Atacadista 3 em Relação às Melhores Práticas de Mercado LACUNAS EM ORDEM CRESCENTE
ATRIBUTOS IMP 6 4 5 14 13 9 12 1 18 2 16 15 7 8 17 11 3 10 19
-1,350 -1,332 -1,309 -0,891 -0,861 -0,695 -0,677 -0,592 -0,570 -0,565 -0,547 -0,538 -0,493 -0,484 -0,444 -0,417 -0,372 -0,350 -0,049
Variedade e sortimento produtos 8,717 AIBL Regularidade do prazo de entrega 8,592 AIML Emissão notas fiscais sem erros 8,525 AIBL Frequência passagem vendedor 8,484 AIBL Reputação do fornecedor 8,408 AIML Conhecimento técnico vendedor 8,309 AIBL
Entrega completa do pedido 8,296 MIML Atendimento pessoal vendedores 8,224 MIML Diferentes formas pagamento 7,731 MIBL
Diferentes prazos pagamento 7,587 MIAL
Tamanho do prazo de entrega 7,543 MIML Trabalho de merchandising 7,520
MIAL Atendimento dos entregadores 7,511 MIML
Realizar pedidos extras 7,350 BIAL Limite de crédito compra a prazo 7,336 BIML Assistência de pós-venda 7,215 BIAL Diferen. Pos. negoc. preço prazos 6,996 BIAL Facilidade no acesso fornecedor 6,749 BIAL Informações andamento pedidos 6,498 BIML
AIAL = Alta Importância Alta Lacuna, AIML = Alta Importância Média Lacuna, AIBL = Alta Importância Baixa lacuna, MIAL = Média Importância Alta Lacuna, MIML = Média Importância Média Lacuna, MIBL = Média Importância Baixa Lacuna, BIAL = Baixa Importância Alta Lacuna, BIML = Baixa Importância Média Lacuna, BIBL = Baixa Importância Baixa Lacuna Fonte: Dados da pesquisa.
127
Tabela 4 – Matriz de Posicionamento do Distribuidor Atacadista 5 em Relação às Melhores Práticas de Mercado LACUNAS EM ORDEM CRESCENTE
ATRIBUTOS IMP 5 4 6 12 9 14 10 1 13 16 17 3 8 18 15 7 2 11 19
-1,519 -1,500 -1,289 -1,045 -1,044 -1,023 -1,013 -0,784 -0,706 -0,703 -0,672 -0,668 -0,646 -0,633 -0,591 -0,574 -0,501 -0,457 -0,377
Variedade e sortimento produtos 8,717 AIML Regularidade do prazo de entrega 8,592 AIBL Emissão notas fiscais sem erros 8,525 AIML Frequência passagem vendedor 8,484 AIML Reputação do fornecedor 8,408 AIML Conhecimento técnico vendedor 8,309 AIBL
Entrega completa do pedido 8,296 MIBL Atendimento pessoal vendedores 8,224 MIBL Diferentes formas pagamento 7,731 MIML
Diferentes prazos pagamento 7,587 MIAL
Tamanho do prazo de entrega 7,543 MIML Trabalho de merchandising 7,520
MIAL Atendimento dos entregadores 7,511 MIML
Realizar pedidos extras 7,350 BIAL Limite de crédito compra a prazo 7,336 BIAL Assistência de pós-venda 7,215 BIAL Diferen. Pos. negoc. preço prazos 6,996 BIML Facilidade no acesso fornecedor 6,749 BIAL Informações andamento pedidos 6,498 BIBL
AIAL = Alta Importância Alta Lacuna, AIML = Alta Importância Média Lacuna, AIBL = Alta Importância Baixa lacuna, MIAL = Média Importância Alta Lacuna, MIML = Média Importância Média Lacuna, MIBL = Média Importância Baixa Lacuna, BIAL = Baixa Importância Alta Lacuna, BIML = Baixa Importância Média Lacuna, BIBL = Baixa Importância Baixa Lacuna Fonte: Dados da pesquisa.
128
Tabela 5 – Matriz de Posicionamento do Distribuidor Atacadista 6 em Relação às Melhores Práticas de Mercado LACUNAS EM ORDEM CRESCENTE
ATRIBUTOS IMP 6 4 5 12 13 9 14 10 1 3 11 2 17 15 7 16 8 18 19
-1,503 -1,435 -1,318 -1,150 -1,088 -0,985 -0,984 -0,971 -0,683 -0,628 -0,601 -0,568 -0,559 -0,549 -0,538 -0,513 -0,497 -0,444 -0,414
Variedade e sortimento produtos 8,717 AIML Regularidade do prazo de entrega 8,592 AIML Emissão notas fiscais sem erros 8,525 AIBL Frequência passagem vendedor 8,484 AIML Reputação do fornecedor 8,408 AIBL Conhecimento técnico vendedor 8,309 AIML
Entrega completa do pedido 8,296 MIBL Atendimento pessoal vendedores 8,224 MIBL Diferentes formas pagamento 7,731 MIML
Diferentes prazos pagamento 7,587 MIAL
Tamanho do prazo de entrega 7,543 MIML Trabalho de merchandising 7,520
MIML Atendimento dos entregadores 7,511 MIML
Realizar pedidos extras 7,350 BIAL Limite de crédito compra a prazo 7,336 BIAL Assistência de pós-venda 7,215 BIAL Diferen. Pos. negoc. preço prazos 6,996 BIAL Facilidade no acesso fornecedor 6,749 BIAL Informações andamento pedidos 6,498 BIBL
AIAL = Alta Importância Alta Lacuna, AIML = Alta Importância Média Lacuna, AIBL = Alta Importância Baixa lacuna, MIAL = Média Importância Alta Lacuna, MIML = Média Importância Média Lacuna, MIBL = Média Importância Baixa Lacuna, BIAL = Baixa Importância Alta Lacuna, BIML = Baixa Importância Média Lacuna, BIBL = Baixa Importância Baixa Lacuna Fonte: Dados da pesquisa.
129
Tabela 6 – Matriz de Posicionamento do Distribuidor Atacadista 8 em Relação às Melhores Práticas de Mercado LACUNAS EM ORDEM CRESCENTE
ATRIBUTOS IMP 4 5 12 9 10 3 13 17 11 2 19 8 16 1 18 7 6 15 14
-1,783 -1,413 -1,068 -1,044 -0,763 -0,696 -0,694 -0,657 -0,642 -0,609 -0,581 -0,429 -0,386 -0,385 -0,358 -0,357 -0,304 -0,205 0,000
Variedade e sortimento produtos 8,717 AIML Regularidade do prazo de entrega 8,592 AIML Emissão notas fiscais sem erros 8,525 AIML Frequência passagem vendedor 8,484 AIAL Reputação do fornecedor 8,408 AIML Conhecimento técnico vendedor 8,309 AIML
Entrega completa do pedido 8,296 MIBL Atendimento pessoal vendedores 8,224 MIBL Diferentes formas pagamento 7,731 MIAL
Diferentes prazos pagamento 7,587 MIAL
Tamanho do prazo de entrega 7,543 MIML Trabalho de merchandising 7,520
MIML Atendimento dos entregadores 7,511 MIML
Realizar pedidos extras 7,350 BIAL Limite de crédito compra a prazo 7,336 BIAL Assistência de pós-venda 7,215
BIBL Diferen. Pos. negoc. preço prazos 6,996 BIML Facilidade no acesso fornecedor 6,749 BIAL Informações andamento pedidos 6,498 BIBL
AIAL = Alta Importância Alta Lacuna, AIML = Alta Importância Média Lacuna, AIBL = Alta Importância Baixa lacuna, MIAL = Média Importância Alta Lacuna, MIML = Média Importância Média Lacuna, MIBL = Média Importância Baixa Lacuna, BIAL = Baixa Importância Alta Lacuna, BIML = Baixa Importância Média Lacuna, BIBL = Baixa Importância Baixa Lacuna Fonte: Dados da pesquisa.
130
Tabela 7 – Matriz de Posicionamento do Distribuidor Atacadista 9 em Relação às Melhores Práticas de Mercado LACUNAS EM ORDEM CRESCENTE
ATRIBUTOS IMP 5 6 14 12 9 13 4 15 1 10 19 11 17 2 3 16 18 7 8
-1,266 -1,190 -1,189 -1,107 -1,053 -1,039 -0,874 -0,686 -0,680 -0,679 -0,580 -0,475 -0,475 -0,443 -0,434 -0,388 -0,381 -0,376 -0,313
Variedade e sortimento produtos 8,717 AIML Regularidade do prazo de entrega 8,592 AIBL Emissão notas fiscais sem erros 8,525 AIBL Frequência passagem vendedor 8,484 AIBL Reputação do fornecedor 8,408 AIBL Conhecimento técnico vendedor 8,309 AIML
Entrega completa do pedido 8,296 MIBL Atendimento pessoal vendedores 8,224 MIBL Diferentes formas pagamento 7,731 MIML
Diferentes prazos pagamento 7,587 MIAL
Tamanho do prazo de entrega 7,543 MIML Trabalho de merchandising 7,520
MIAL Atendimento dos entregadores 7,511 MIML
Realizar pedidos extras 7,350 BIAL Limite de crédito compra a prazo 7,336 BIAL Assistência de pós-venda 7,215
BIAL Diferen. Pos. negoc. preço prazos 6,996 BIAL Facilidade no acesso fornecedor 6,749 BIML Informações andamento pedidos 6,498 BIML
AIAL = Alta Importância Alta Lacuna, AIML = Alta Importância Média Lacuna, AIBL = Alta Importância Baixa lacuna, MIAL = Média Importância Alta Lacuna, MIML = Média Importância Média Lacuna, MIBL = Média Importância Baixa Lacuna, BIAL = Baixa Importância Alta Lacuna, BIML = Baixa Importância Média Lacuna, BIBL = Baixa Importância Baixa Lacuna Fonte: Dados da pesquisa.
