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UNIVERSIDADE POTIGUAR – UNP
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA DE PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – MPA
ANTONIO WILTON DE MORAIS JUNIOR
RESPONSABILIDADE SOCIAL E PAPÉIS GERENCIAIS: UM ESTUDO NAS EMPRESAS
VENCEDORAS DO PRÊMIO SESI DE QUALIDADE NO TRABALHO
NATAL/2012
ANTONIO WILTON DE MORAIS JUNIOR
RESPONSABILIDADE SOCIAL E PAPÉIS GERENCIAIS: UM ESTUDO NAS EMPRESAS
VENCEDORAS DO PRÊMIO SESI DE QUALIDADE NO TRABALHO
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado em
Administração da Universidade Potiguar.
Área de Concentração: Gestão Estratégica de Pessoas.
Assunto: Responsabilidade Social e Competências
Gerenciais.
Orientadora: Profa. Dra. Patrícia Whebber Souza de
Oliveira
NATAL/2012
ANTONIO WILTON DE MORAIS JUNIOR
RESPONSABILIDADE SOCIAL E PAPÉIS GERENCIAIS: UM ESTUDO NAS
EMPRESAS VENCEDORAS DO PRÊMIO SESI DE QUALIDADE NO TRABALHO
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Administração da Universidade
Potiguar – MAP/UNP, como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientadora: Profa. Dra. Patrícia Whebber Souza de
Oliveira
Aprovada em: ____/____/____
BANCA EXAMINADORA
______________________________________
Profa. Dra. Patrícia Whebber Souza de Oliveira
Universidade Potiguar – UnP
Orientadora
______________________________________
Profa. Dra. Lydia Maria Pinto Brito
Universidade Potiguar – UnP
Membro
______________________________________
Profª. Drª. Suzaneide Ferreira da Silva
Universidade do Estado do Rio Grande do Norte – UERN
Membro
À Naiana, Bianca e Arthur pela
compreensão de minha ausência e pelo
apoio incondicional em
todos os momentos difíceis.
Aos meus pais, irmãos e amigos
pela presença e auxílio.
AGRADECIMENTOS
A DEUS, por todas as dificuldades e pela condição de poder transpô-las, pelo conforto nos
momentos difíceis e de angústia, pela sabedoria em acreditar que pelo poder da fé, tudo pode
ser possível...
À minha esposa Naiana, meus filhos Bianca e Arthur. Sem o apoio incondicional, a paciência
e o amor de vocês eu não teria conseguido finalizar essa caminhada...
Aos meus pais: Antonio Wilton e Ivanilde, meus irmãos Alysson e Amanda, pela torcida e
pelas orações...
Aos colegas de trabalho e de Mestrado: Gilmar, Daironne, Vanessa, Gilberto, Daiane e
Nichollas pelo companheirismo e pelo apoio mútuo...
À Universidade Federal Rural do Semi-Árido na pessoa do então Reitor Josivan Barbosa
Menezes Feitoza pelas condições necessárias que tivemos para cursar o Mestrado....
Aos Professores do Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar pela
contribuição no meu desempenho como aluno e como pessoa durante o curso...
A minha orientadora Profa. Dra. Patrícia Whebber Souza de Oliveira, pela determinação,
inspiração e incentivo na consecução dessa dissertação...
A todos os colegas da Turma “E” do MPA da UnP, desconhecidos que tornaram-se colegas,
amigos e irmãos no decorrer dessa jornada...
Ao SESI/RN pelas informações disponibilizadas, às empresas vencedoras do PSQT 2007,
2008 e 2010 e seus gerentes pela participação na pesquisa da dissertação...
A todos os amigos e amigas que direta ou indiretamente me auxiliaram a realizar esse trabalho
e me ajudaram a conquistar mais uma etapa importante da minha vida.
O SENHOR é o meu pastor, nada me faltará.
Deitar-me faz em verdes pastos,
guia-me mansamente a águas tranqüilas.
Refrigera a minha alma;
guia-me pelas veredas da justiça,
por amor do seu nome.
Ainda que eu andasse pelo vale da sombra da morte,
não temeria mal algum, porque tu estás comigo;
a tua vara e o teu cajado me consolam.
Preparas uma mesa perante mim na presença dos meus inimigos,
unges a minha cabeça com óleo,
o meu cálice transborda.
Certamente que a bondade e a misericórdia
me seguirão todos os dias da minha vida;
e habitarei na casa do SENHOR por longos dias.
Salmos 23:1-6
Valeu a pena? Tudo vale a pena
Se a alma não é pequena.
Quem quer passar além do Bojador
Tem que passar além da dor.
Deus ao mar o perigo e o abismo deu,
Mas nele é que espelhou o céu.
Mar Portuguez – Fernando Pessoa
RESUMO
A adoção de práticas de responsabilidade social e o desenvolvimento das competências
gerenciais estão se tornando para as empresas, estratégias de diferenciação e de
competitividade. Esse trabalho teve como objetivo principal identificar a relação entre os
Papéis Gerenciais e ações de Responsabilidade Social das empresas premiadas do Prêmio
SESI de Qualidade no Trabalho, e como objetivos específicos: relacionar os papéis gerenciais
da alta gerência das empresas vencedoras do PSQT no Rio Grande do Norte; e, identificar os
indicadores de práticas sociais mais comumente utilizadas pelas empresas estudadas. A
pesquisa foi aplicada junto aos 52 gerentes das empresas vencedoras do PSQT e obteve a
participação de 38 respondentes. A investigação dos dados foi categorizada como aplicada e
descritiva, de caráter quantitativo e considerada como estudo de caso. Para a consecução do
trabalho foi utilizado como técnica a estatística descritiva e correlação de spearman. Foi
possível observar que o Principal Papel Gerencial encontrado de acordo com o perfil dos
respondentes foi o de “Inovador” e o Indicador de Responsabilidade Social mais percebido
pelos gerentes foi o de “Ações Socioculturais”. As variáveis estudadas, de acordo com as
respostas dos gerentes participantes, apresentaram correlações positivas. Mesmo sendo
características de construtos distintos, os papéis gerenciais e os indicadores de
responsabilidade social do PSQT obtiveram correlação mais forte nos itens: indicador
“Estímulo ao Voluntariado Empresarial” e no papel de “Facilitador”. Assim foi possível
concluir que os gerentes das empresas analisadas, que já são referência em termos de
responsabilidade social, e por participarem de um concurso sobre o tema, se auto-avaliam
como gestores que sabem administrar e conviver com a mudança e por possuírem grande
poder criativo, percebem também que suas empresas desenvolvem eficazmente ações voltadas
à integração sociocultural entre seus colaboradores e suas famílias. Este estudo promove um
novo olhar para os dois construtos analisados em conjunto.
Palavras-chave: Responsabilidade Social, Competências Gerenciais, Gerentes, Prêmio SESI
de Qualidade no Trabalho.
ABSTRACT
The accession of Social Responsibility practices and the development of managerial skills are
becoming for businesses, differentiating and competitiveness strategies. This study aimed to
identify the relationship between actions and Managerial Roles from the companies awarded
by the Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho, and as specific objectives: to relate the
managerial roles of senior management of the winners of PSQT in Rio Grande do Norte; and,
identify indicators of social practices most commonly used by companies studied. The
research was applied along with the 52 managers of the PSQT winning companies and
obtained the participation of 38 respondents. The research data was categorized as applied and
descriptive, of quantitative character and considered as a case study. To achieve the work it
was used as technique the descriptive statistics and Spearman correlation. It was observed that
the Main Managerial Role found matching the profile of the respondents was "Innovative"
and the Social Responsibility Indicator most perceived by managers was the "Sociocultural
Actions". The variables studied, according to the responses of participants managers showed
positive correlations. Even though these are characteristics of different constructs, managerial
roles and social responsibility indicators of the PSQT got stronger correlation in items:
"Encouraging to Corporate Volunteering" indicator and the role of "Facilitator". Thus it was
concluded that the managers of the companies analyzed, which are already standard in terms
of social responsibility, and by participating in a contest on the topic, evaluate themselves as
managers who know how to manage and cope with change and to possess great creative
power, they also feel their companies effectively develop actions aimed at socio-cultural
integration among its employees and their families. This study provides a new look at the two
constructs analyzed together.
Keywords: Social Responsibility, Management Skills, Managers, Prêmio SESI de Qualidade
no Trabalho
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Pirâmide da Responsabilidade Social de Carrol ....................... 29
Figura 02 – Modelo dos três domínios da Responsabilidade Social
Empresarial .................................................................................................. 29
Figura 03 – Mapa dos stakeholders de uma grande empresa ....................... 34
Figura 04 – Três dimensões da competência ............................................... 49
Figura 05 – Modelos e Papéis Gerenciais .................................................... 60
Figura 06 – Fluxograma da Pesquisa ........................................................... 78
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Principais contribuições da adoção de práticas de
responsabilidade social ................................................................................. 27
Quadro 02 – Opiniões das empresas a respeito dos benefícios do
voluntariado em relação aos funcionários .................................................... 43
Quadro 03 – Conceitos de competências ..................................................... 46
Quadro 04 – O profissional que sabe administrar uma situação complexa 54
Quadro 05 – Características dos quatro modelos gerenciais ........................ 58
Quadro 06 – Os oito papéis de liderança gerencial e suas respectivas
competências-chave ..................................................................................... 61
Quadro 07 – Etapa/Empresas estudadas ...................................................... 74
Quadro 08 – Resumo dos Procedimentos Metodológicos da Pesquisa ........ 75
Quadro 09 – Relação entre Questionários enviados e recebidos ................. 77
Quadro 10 – Relação entre Variáveis do estudo e os instrumentos de
pesquisa ........................................................................................................ 80
Quadro 11 – Variáveis Analíticas ................................................................ 81
Quadro 12 – Variáveis x Questionários x Análise Estatística utilizada ....... 82
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ABRINQ – Associação Brasileira de Fabricantes de Brinquedos
CEATS – Centro de Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor
CHA – Competência, Habilidade e Atitudes
IBASE – Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas
ISO – International Organization for Standardization
NBR – Norma Brasileira
ONG – Organização Não Governamental
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
PSQT – Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho
RA – Relatório de Avaliação
RG – Relatório de Gestão
RH – Recursos Humanos
RN – Rio Grande do Norte
RS – Responsabilidade Social
SA – Social Accountability
SAI – Social Accountability International
SESI – Serviço Social da Indústria
UFERSA – Universidade Federal Rural do Semi-Árido
USP – Universidade de São Paulo
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Faixa Etária dos sujeitos da pesquisa ....................................... 85
Tabela 02 – Escolaridade dos sujeitos da pesquisa ...................................... 85
Tabela 03 – Tempo de atuação na área dos sujeitos da pesquisa ................. 86
Tabela 04 – Tempo de atuação no cargo dos sujeitos da pesquisa .............. 87
Tabela 05 – Tempo de atuação na empresa dos sujeitos da pesquisa .......... 88
Tabela 06 – Valores de freqüência (%) dos respondentes – Competências
Gerenciais - Papel de Mentor ....................................................................... 89
Tabela 07 – Valores de freqüência (%) dos respondentes – Competências
Gerenciais - Papel de Facilitador ................................................................. 89
Tabela 08 – Valores de freqüência (%) dos respondentes – Competências
Gerenciais - Papel de Monitor ...................................................................... 90
Tabela 09 – Valores de freqüência (%) dos respondentes – Competências
Gerenciais - Papel de Coordenador .............................................................. 91
Tabela 10 – Valores de freqüência (%) dos respondentes – Competências
Gerenciais - Papel de Diretor ....................................................................... 92
Tabela 11 – Valores de freqüência (%) dos respondentes – Competências
Gerenciais - Papel de Produtor ..................................................................... 93
Tabela 12 – Valores de freqüência (%) dos respondentes – Competências
Gerenciais - Papel de Negociador ................................................................ 94
Tabela 13 – Valores de freqüência (%) dos respondentes – Competências
Gerenciais - Papel de Inovador .................................................................... 95
Tabela 14 – Valores de freqüência (%) dos respondentes –
Responsabilidade Social – Voluntariado Empresarial ................................. 99
Tabela 15 – Valores de freqüência (%) dos respondentes –
Responsabilidade Social – Investimento Social ........................................... 100
Tabela 16 – Valores de freqüência (%) dos respondentes –
Responsabilidade Social – Ações Socioculturais ........................................ 102
Tabela 17 – Valores de correlação entre Papéis Gerenciais e Indicadores
de Responsabilidade Social .......................................................................... 106
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Percentuais Concordantes – Papéis Gerenciais ....................... 96
Gráfico 02 – Percentuais Concordantes – Indicadores de
Responsabilidade Social ............................................................................... 103
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................... 15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ..................................................................... 15
1.2 PROBLEMA DA PESQUISA ............................................................... 17
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................. 19
1.4 OBJETIVOS .......................................................................................... 23
1.4.1 Objetivo Geral .................................................................................... 23
1.4.2 Objetivos Específicos ......................................................................... 24
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................... 24
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................ 26
2.1 RESPONSABILIDADE SOCIAL ........................................................ 26
2.1.1 Responsabilidade Social Corporativa: conceituações e perspectivas 26
2.1.2 Responsabilidade Social e Ética ......................................................... 35
2.1.3 Responsabilidade Social e Marketing ................................................. 36
2.1.4 Responsabilidade Social e Meio Ambiente ........................................ 38
2.1.5 Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho ............................................. 39
2.2 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E PAPÉIS
GERENCIAIS …………………………………………………………….. 44
2.2.1 Competências ...................................................................................... 44
2.2.2 Competências Gerenciais ................................................................... 51
2.2.3 Modelos e Papéis Gerenciais .............................................................. 55
ESTUDOS REALIZADOS ......................................................................... 64
3 METODOLOGIA ................................................................................... 70
3.1 TIPO DE PESQUISA ............................................................................ 70
3.2 UNIVERSO DA PESQUISA ............................................................... 73
3.3 LÓCUS DO ESTUDO ........................................................................... 75
3.4 PROCESSO DE COLETA DE DADOS ............................................... 76
3.5 INSTRUMENTO DE PESQUISA ........................................................ 78
3.6 VARIÁVEIS ANALÍTICAS ................................................................. 80
3.7 TRATAMENTO DOS DADOS ............................................................ 81
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................... 84
4.1 PERFIL DOS SUJEITOS DA PESQUISA ........................................... 84
4.1.1 Gênero ................................................................................................ 84
4.1.2 Faixa Etária ......................................................................................... 84
4.1.3 Escolaridade ........................................................................................ 85
4.1.4 Tempo de Atuação na Área ................................................................ 85
4.1.5 Tempo de Atuação no Cargo .............................................................. 87
4.1.6 Tempo de Atuação na Empresa .......................................................... 87
4.2 DETERMINAÇÃO DOS PAPÉIS GERENCIAIS ............................... 88
4.2.1 Papel de Mentor .................................................................................. 89
4.2.2 Papel de Facilitador ............................................................................ 89
4.2.3 Papel de Monitor ................................................................................ 90
4.2.4 Papel de Coordenador ......................................................................... 91
4.2.5 Papel de Diretor .................................................................................. 92
4.2.6 Papel de Produtor ................................................................................ 93
4.2.7 Papel de Negociador ........................................................................... 94
4.2.8 Papel de Inovador ............................................................................... 95
4.3 PAPÉIS GERENCIAIS ......................................................................... 95
4.4 DETERMINAÇÃO DOS INDICADORES DE
RESPONSABILIDADE SOCIAL DO PSQT ............................................. 98
4.4.1 Indicador de Estímulo ao Voluntariado Empresarial ......................... 99
4.4.2 Investimento Social ............................................................................ 100
4.4.3 Ações Socioculturais .......................................................................... 102
4.5 INDICADORES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL ...................... 103
4.6 CORRELAÇÃO ENTRE PAPÉIS GERENCIAIS E INDICADORES
DE RESPONSABILIDADE SOCIAL .........................................................
106
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................ 111
REFERÊNCIAS ......................................................................................... 115
APÊNDICES …………………………………………………………….. 123
15
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
No Brasil e no mundo os movimentos em prol da busca pela qualidade na
produção de bens e prestação de serviços, as preocupações advindas de áreas como a
Responsabilidade Social e e também a Responsabilidade Ambiental, que se apresentam como
tema recorrente atualmente, demonstram que o consumidor está mais exigente em relação as
contribuições das empresas para a sociedade, e com o retorno que elas dão para o capital
social que demandam para produzir seus produtos ou oferecer serviços.
O advento da globalização e as tecnologias cada vez mais massificadas e
inovadoras que permitem a comunicação e interação sem fronteiras fazem da atualidade, um
cenário cada vez mais complexo e mutante para as organizações. Frutos dessa nova
concepção social, os cidadãos estão cada vez mais cônscios de seus direitos, da sua posição na
sociedade e também do poder que suas escolhas possuem. E é o consumidor, esse novo e
interativo agente social que vem impondo novos valores às empresas, criando possibilidades
de negócios e elaborando uma forma diferenciada de ver os produtos e serviços consumidos.
Os ‘novos’ clientes, diferentemente do antigo consumidor que se contentava com
o produto em sí, procuram empresas que lhes possam dar algo em troca, e procuram manter
relações comerciais com organizações que se preocupam com a ética, o meio ambiente e a
responsabilidade social. É esse o grande desafio que se apresenta para as organizações:
manterem-se competitivas, gerando valor para seus donos e acionistas, e ainda, proporcionar
desenvolvimento sustentável para o ambiente em que está inserida, participando
positivamente para o crescimento da comunidade com que se relaciona. De acordo com
Bertoncello e Chang Junior (2007) a responsabilidade social também pode ser visualizada e
trabalhada através da perspectiva estratégica para maximizar o lucro e melhorar seu
desenvolvimento, pois o consumidor já possui um grau de consciência que o leva a preferir
produtos e práticas que proporcionem melhoria para a sociedade e meio ambiente.
Percebe-se que as empresas buscam cada vez mais compreender o processo de
mudança e adaptar-se a ele, fomentando atitudes, valores e crenças compatíveis com sua
forma de atuação e com a necessidade do público consumidor de seus produtos e/ou serviços.
É através do comportamento e das competências do seu corpo gerencial que as organizações
buscam fazer diferença, conquistar e manter clientes, fazer frente à concorrência e manterem-
16
se competitiva no mercado. De acordo com Ashley (2003) o universo organizacional percebe
na responsabilidade social uma estratégia para maximizar seus lucros e incrementar seu
desenvolvimento.
A perspectiva econômica divide cada vez mais espaço com a preocupação social e
ambiental, ao passo que as empresas começam a tomar consciência da necessidade de
adequarem-se a um novo papel que terão que desempenhar para fazer frente às novas e
rápidas mudanças que os consumidores impõem. Zanoti (2006) apud Leiros (2008) especifica
que os consumidores darão prioridade aos bens e serviços que forem produzidos e ou
prestados sem agredir o meio ambiente; respeitando a dignidade da pessoa humana dos
colaboradores; com qualidade e garantia técnica para os clientes; e provenientes de empresas
que preocupam-se com o bem estar do entorno social em que estão inseridas.
Dessa forma, o objetivo principal continua sendo o lucro, mas esse já não pode
existir sem propósitos, até por que, segundo Bertoncello e Chang Junior (2007), o
desenvolvimento econômico só acontecerá se for baseado em estratégias de negócios efetivas,
economicamente viáveis e ancoradas na sustentabilidade social e ambiental.
O papel de gestor do desenvolvimento social está cada vez mais efetivo e
dinâmico, as empresas estão passando a atuar na seara que antes era responsabilidade somente
de órgãos públicos e há pouco tempo atrás de ONG’s (Organizações Não Governamentais).
De acordo com Ashley (2002, p.3) “as crescentes disparidades e desigualdades sociais
obrigam a que se repense o desenvolvimento econômico social e ambiental”. A preocupação
com os problemas sociais perpassam a lógica e fronteira pública e, em virtude das novas
concepções sobre o core business das organizações, passa a ser cada vez mais uma obrigação
das empresas.
É nesse contexto que as empresas empreendem esforços para desenvolver seus
colaboradores, apropriar seus gestores de informações e conhecimentos que possam fazer
frente às necessidades sempre crescentes de seus clientes. Os gerentes organizacionais devem
ter as habilidades necessárias para agregar valor ao desempenho das empresas que
representam. De acordo com Maximiano (2002) são as habilidades que determinam o
desempenho de qualquer função gerencial. As habilidades são atributos de competências que
estabelecem o nível do sucesso ou eficácia do gerente de uma empresa. Um dos grandes
desafios das organizações modernas parece ser o de conseguir fazer com que o
desenvolvimento de seus recursos humanos ocorra através da aprendizagem, proporcionando
vantagens tanto para seus colaboradores como para a organização.
17
1.2 PROBLEMA DA PESQUISA
A Responsabilidade Social é um assunto recorrente, e apresenta-se de forma
estratégica para organizações e instituições públicas e privadas do país. O tema perpassa o
mercado e surge como uma das principais ‘ordens’ vigentes. Os consumidores, analisando o
que preconiza Cardoso (2006), estão mais perceptivos às estratégias das empresas. Cada dia
impõem novos conceitos sociais às empresas e organizações, tudo isso de forma a exigir delas
um compromisso efetivo relativo às questões sociais, sob pena de serem consideradas
socialmente incapazes, e dessa forma, perderem participação de mercado.
O aspecto sobre a adoção de obrigações sociais das empresas é empregado pelas
organizações modernas como forma de beneficiar direta ou indiretamente a sociedade por
todas as atividades decorrentes dos processos de produção ou prestação de serviços que
causam impacto social. As empresas também atuam de forma a atender a população em
vertentes específicas do poder público que são negligenciadas pela esfera governamental ou
que seus serviços apresentem-se deficientes para atender a sociedade de forma desejável.
Os consumidores esperam cada vez mais que as organizações empresariais atuem
de forma a minimizar os efeitos negativos de suas atividades, fomentando o desenvolvimento
sustentável e ambiental, gerando uma interação positiva de forma a construir uma relação
mais benéfica entre empresários, consumidores e a sociedade. É possível perceber que desse
anseio da sociedade e da complexidade do atual cenário econômico nasce a consciência social
relativa à gestão de empresas, uma diferenciação que as organizações podem alcançar
apresentando-se como socialmente responsáveis, incrementando sua imagem perante todos os
seus stakeholders.
Partindo desse panorama sobre gestão da Responsabilidade Social vigente e
detalhando ainda as necessidades das empresas para manterem-se competitivas, é necessário
observar que as competências servem como um catalisador para o desenvolvimento da
empresa e das pessoas que nela atuam, pois determinam as variáveis de crescimento dos
funcionários em função dos objetivos estratégicos e funcionais da organização. Gramigna
(2007, p.14) preconiza que “Um dos indicadores de desempenho empresarial, talvez o mais
importante no atual contexto de mercado, é sua capacidade de atrair, desenvolver e reter
pessoas talentosas”, as empresas estão cada vez mais determinadas a escolher as pessoas de
acordo com suas possibilidades de atuação, seus conhecimentos, habilidades e atitudes.
18
Segundo Brandão e Guimarães (2001, p.9) “a busca pela competitividade impõe
às empresas a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer
frente às ameaças e oportunidades do mercado”. A possibilidade de entender as aptidões
necessárias para uma atuação mais eficaz, bem como desenvolver seus funcionários de acordo
com as necessidades da empresa e o aprimoramento do seu capital intelectual fazem com que
as organizações desenvolvam processos cada vez mais voltados para o estudo e
implementação da gestão de competências, pois assim tornam-se mais competitivas. É o que
Le Boterf (2003, p.11) explicita quando escreve sobre “A necessidade de raciocinar não
somente em termos de competências, mas em termos de profissionalismo”.
A preocupação das empresas em compreender o papel do gestor e sua relação com
a competitividade faz com que as competências referentes ao gerente também sejam pontos
preponderantes para a organização. Bitencourt e Moura (2006, p.3) preconizam que “o fato de
a empresa estabelecer ações estratégicas em função das suas competências converte essa
prática em motor da gestão organizacional.”
A gestão por competências e as práticas de desenvolvimento do perfil profissional
dos gerentes de uma dada empresa precisam necessariamente acompanhar as mudanças de
comportamento de todos os stakeholders, de forma a estabelecer um processo de criação e
generalização do conhecimento, aprimoramento contínuo das potencialidades dos
colaboradores além da adaptação ao ambiente em que está inserida. De acordo com Le Boterf
(2003) a produção de uma empresa deverá sempre reter uma parte da inteligência empregada
pelos colaboradores para poder manter-se competitiva frente às necessidades do mercado. A
crescente complexidade e nível de excelência exigidos pelos clientes, concorrentes etc.
prescinde das organizações o aumento do nível de profissionalismo e uma reestruturação dos
cargos e funções internas.
A vertente social já figura como uma das principais preocupações dos gestores das
empresas, tornando-a uma variável estratégica, institucionalizando questões éticas e de
responsabilidade social. De acordo com Ashley et al (2000) a percepção sobre
responsabilidade social vem desenvolvendo-se como uma variável interdisciplinar,
multidimensional e empreendida de forma sistêmica, direcionada na interelação entre todos os
stakeholders.
Dessa forma, não há como dissociar fatores de ordem social do desenvolvimento
de competências, que precisam focar o aprimoramento de seus gestores e funcionários em
valores sociais e éticos da organização, primando pela conscientização não somente de
19
clientes e fornecedores, mas principalmente de seus recursos humanos. As ações sociais de
uma empresa são uma construção coletiva, baseada em critérios formais e institucionais, e
devem acima de tudo expressar a condição e orientação estratégica que o componente social
representa para a organização. O corpo gerencial deve traduzir essa característica
transformando as práticas de responsabilidade social em ganhos proporcionais à empresa e ao
ambiente em que está inserida. Melo Neto e Froes (2001) salientam que a responsabilidade
social tem servido à empresa como uma variável que estimula positivamente o ambiente
organizacional, proporcionando aumento de produtividade e motivação, melhorando a
autoestima e gerando qualidade de vida para os colaboradores.
Partindo do panorama organizacional vigente, dos interesses das empresas
modernas em atender as necessidades dos clientes e também da sociedade no que diz respeito
às demandas de responsabilidade social e da relação dessas práticas com as variáveis das
competências gerenciais das organizações, este estudo apresenta a seguinte problematização:
Qual é a relação entre os papéis gerenciais das empresas vencedoras do Prêmio SESI de
Qualidade no Trabalho do RN e ações de Responsabilidade Social por elas desenvolvidas?
De acordo com a proposição do problema em questão, são elencados os seguintes
questionamentos:
- Quais os papéis gerenciais das empresas vencedoras do PSQT?
- Qual o perfil dos indicadores sociais empreendidos pelas organizações
analisadas?
1.3 JUSTIFICATIVA
O surgimento de uma nova demanda social interfere diretamente no core business
de qualquer organização, independentemente do seu tamanho, ramo de atuação ou país que
atue. A preocupação com a responsabilidade social e a visão sobre os resultados positivos que
ela pode gerarpara as empresas e comunidades será, dentro de pouco tempo, um dos fatores
que diferenciarão a disputa por oportunidade num mercado altamente volátil e dinâmico.
O atendimento aos anseios da população e projetos que visavam a minimização ou
erradicação de problemas sociais, até bem pouco tempo atrás, estavam somente sob a alçada
dos órgãos públicos, pois às empresas cabia apenas o papel econômico de garantir empregos e
de pagar impostos. Alguns poucos empresários empreendiam ações de benemerência e
filantropia, sem efeitos profundos ou eficazes sobre as sociedades em que atuavam.
20
Kameyama (2000) explicita que a filantropia era uma das técnicas mais empregadas para
iludir e disfarçar sua mais terrível personificação hipócrita de exploração dos pobres,
escondendo a realidade das lutas de classe.
Atualmente as empresas procuram cada vez mais apresentarem-se como novos
atores sociais, com preocupações que perpassam seus processos fabris e de prestação de
serviços, e que acima de tudo propiciam aos seus clientes uma percepção de que quando
compram seus produtos, estarão contribuindo para a construção de uma sociedade melhor.
O equilíbrio da empresa dentro do ecossistema social parece depender
basicamente de uma atuação responsável e ética em todas as frentes, em harmonia com o
equilíbrio ecológico, com o crescimento econômico e o desenvolvimento social, tornando-se
uma ferramenta para a sustentabilidade da sociedade e dos negócios.
Entre as tendências que delineiam o cenário empresarial moderno, uma das que
mais impactam e interagem positivamente com o lócus em que as organizações estão inseridas
é a Responsabilidade Social Empresarial, uma vertente que vem influenciando cada vez mais
a gestão de pequenas, médias e grandes empresas atualmente.
A crescente demanda da sociedade por empresas éticas, socialmente responsáveis
e ambientalmente corretas, faz aumentar o interesse das organizações pela implementação de
projetos que visem um retorno social mais efetivo e um controle maior sobre as resultantes
oriundas de seus processos fabris.
Melo Neto e Froes (1999) salientam que nos últimos 30 anos, ocorreram
importantes transformações na gestão organizacional. O papel da empresa começou a ser
repensado na sociedade e o social surgiu como um espaço institucional e um novo campo de
oportunidades para as organizações.
A Responsabilidade Social tem sido constantemente alvo de análises e estudos no
mundo corporativo e acadêmico. A expressão de compromisso com as causas sociais está
incorporando o modelo de gestão e tornando-se estratégia empreendedora de grandes
empresas sintonizadas com um mundo globalizado e cada vez mais exigente em relação à
dinâmica de seus negócios e à sustentabilidade empresarial.
Recentemente foram criados técnicas e processos para avaliar e medir o grau de
atendimento dos programas sociais empreendidos e/ou patrocinados pelas empresas, tais
como certificações e standards, selos, programas setoriais de premiações, etc. Entre alguns
exemplos mais significativos no Brasil estão o 'Selo Empresa Amiga da Criança', da Fundação
Abrinq, e o 'Selo Balanço Social Ibase/Betinho' do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e
21
Econômicas. Em termos de normas, destacam-se a Social Accountability 8000 (SA 8000),
uma certificação de caráter multinacional lançada em 1997 pela SAI (Social Accountability
International) e a NBR 16000 que é uma norma da ABNT (Associação Brasileira de Normas
Técnicas) lançada em 2004. Intentando criar uma norma com referência mundial parecida
com a NBR 16000, em breve a International Organization for Standardization (ISO) lançará a
ISO 26000, que envolverá o conceito das normas SA 8000 e NBR 16000 de forma abrangente
e aprimorada.
A realização do trabalho em tela justifica-se pela importância com que as ações
sociais são atualmente utilizadas e valorizadas por todas as classes de consumidores e pela
sociedade em geral, apresentando-se como modelo e sistema de gestão organizacional
utilizados por muitas empresas. A responsabilidade social empresarial apresenta-se como uma
prática de gestão inovadora, e é uma das variáveis da administração que mais se discute nos
ambientes empresariais corporativos e acadêmicos, haja vista o crescente número de
produções e publicações percebidas.
Outra condição que corrobora com a necessidade de realização de estudos sobre o
assunto é que percebe-se claramente através de leituras realizadas sobre a temática, que a
responsabilidade social ainda carece de aprofundamentos e definições mais concisas, como
também qualquer análise facilitará a realização de novas e futuras pesquisas.
Em consonância com esse novo panorama social que envolve tanto a empresa
como todos os seus stakeholders, percebe-se que as grandes transformações corporativas e
mudanças de paradigmas organizacionais perpassam a temática da gestão de competências
gerenciais, além de notar-se com cada vez mais freqüência que os maiores obstáculos para o
modus operandi de muitas empresas não dizem respeito a variáveis técnicas, e sim de
características comportamentais e vertentes situacionais no ambiente de trabalho.
As competências gerenciais cada vez mais determinam a forma como a empresa
se comporta frente às adversidades do mercado e a maneira como ela age frente à
concorrência e ao consumidor.
O conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes do corpo diretivo de uma
organização apresenta-se como fator crítico de sucesso, estimulando e criando um processo de
mudança positiva e contínua beneficiando o ambiente organizacional como um todo. Segundo
Quinn et al (2003), a gestão de competências estabelece um modelo gerencial que intenta
integrar e orientar esforços, sobretudo os que estão direcionados à gestão de pessoas,
22
pretendendo desenvolver e sustentar competências consideradas primordiais aos objetivos da
empresa.
A consecução de ações de responsabilidade social das empresas exige esforços de
todos os níveis organizacionais, principalmente dos gerentes e da alta administração da
organização. Uma postura voltada para ações sociais na organização que não tenha o
compromisso da alta gestão da empresa, provavelmente terá todas as prerrogativas para não
ser exitosa. Sobre a necessidade de mudanças organizacionais relativas a percepção dos
gestores de empresas para com a temática da responsabilidade social, Drucker (2001) enfatiza
que somente a empresa tem a obrigação para com a sociedade e as mudanças verificadas na
realidade exigem uma mudança nas funções organizacionais, o que por sua vez demanda uma
nova postura do gerente.
Ainda segundo o autor (Drucker, 2001) um dos papéis fundamentais do gerente de
empresas de países desenvolvidos nas décadas futuras será tornar o conhecimento produtivo
além de ser o responsável pela qualidade e padrão de vida de uma sociedade.
As competências determinam o perfil esperado ou a ser desenvolvido pelos
profissionais de uma empresa, e a responsabilidade social como variável estratégica precisa
ser analisada e promovida no que tange ao plano de desenvolvimento institucional,
representando um diferencial profissional para o gestor.
O Serviço Social da Indústria – SESI empreende desde 1996 o Prêmio SESI de
Qualidade no Trabalho – PSQT, que tem como objetivo:
Estimular a responsabilidade social empresarial da indústria brasileira, despertando
colaboradores e empregadores para o exercício da ética e da transparência nas
relações de trabalho, tendo em vista a convivência harmoniosa e produtiva,
enfatizando interesses comuns que assegurem adequadas condições de trabalho para
o aumento da qualidade de vida dos colaboradores, da produtividade e da
competitividade da empresa no mercado. (SESI, 2008, p.13)
O PSQT é um projeto que visa dar visibilidade a práticas de gestão inovadoras e
que valorizem a qualidade de vida de seus colaboradores. O prêmio é uma consulta realizada
com a finalidade de premiar publicamente as empresas que se sobressaem em cada uma das
categorias avaliadas. Segundo SESI (2008, p.12) apud Cortez (2009) o PSQT pode ser
definido como um processo de avaliação/metodologia de padrões de gestão utilizadas por
indústrias brasileiras em nível estadual, regional e nacional, sendo “um reconhecimento
público às empresas industriais por suas práticas de gestão e valorização dos seus
colaboradores, uma das partes interessadas do seu sucesso”.
23
O Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho tem no Prêmio Nacional da Qualidade
– PNQ um modelo de metodologia para avaliação das empresas, e induz seus participantes a,
gradualmente, adaptarem-se à participação em outros processos de avaliação.
De acordo com SESI (2008, p.14) os fundamentos do PSQT são: “Valorização das
Pessoas; Responsabilidade Social; Visão Sistêmica; Aprendizado Organizacional; e,
Liderança e Constância de Propósitos” e visam fomentar e difundir um processo educativo
dessas variáveis nas organizações participantes do prêmio.
Inicialmente, depois de inscreverem-se no PSQT, as empresas preenchem um
relatório de gestão da administração da empresa, enquanto outro é respondido pelos
colaboradores. Posteriormente um avaliador credenciado pelo SESI realiza uma visita nas
empresas escolhidas para participarem da segunda fase do prêmio. As empresas finalistas são
escolhidas e seus relatórios de gestão são estudados por uma comissão julgadora para a
escolha das organizações com melhores práticas nos critérios de seleção do PSQT.
De acordo com Macêdo (2008) apud Gomes (2009) é mister destacar o
desenvolvimento e crescimento do PSQT tanto em termos de participação quanto de
notoriedade, bem como o entendimento dos administradores das empresas no que diz respeito
a sensibilização e participação do prêmio que possibilita à participante uma consultoria de
gestão, por ocasião da visita dos avaliadores e do feedback do SESI para a empresa, através da
disponibilização do relatório de avaliação.
A utilização do PSQT como uma das variáveis da pesquisa se deu em virtude da
importância e amplitude do prêmio a nível estadual. Outra característica que facilita a
utilização dos dados do prêmio é o fato de que a vertente social é analisada criteriosamente e
pode vir a fornecer dados importantes para a consecução da pesquisa.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo geral
Identificar a correlação entre papéis gerenciais e ações de responsabilidade social
das empresas premiadas pelo Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho.
24
1.4.2 Objetivos específicos
Para empreender a consecução do objetivo principal desse estudo, propõem-se os
seguintes objetivos específicos:
a) Conhecer os papéis gerenciais da alta gerência das empresas vencedoras do PSQT
no Rio Grande do Norte; e,
b) Identificar os indicadores de Responsabilidade Social mais comumente utilizadas
pelas empresas estudadas;
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente estudo aborda duas temáticas: Competências Gerenciais e
Responsabilidade Social, caracterizando o perfil dos gerentes das empresas vencedoras do
Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho nas etapas 2007, 2008 e 2010, sob a perspectiva dos
dois temas. A dissertação está estruturada em cinco capítulos de forma a organizar e facilitar a
leitura e compreensão sobre o tema abordado.
O primeiro capítulo trata da introdução e aborda a contextualização do tema,
mostrando a importância das proposições estudadas. A problemática do construto também é
abordada nesse capítulo, bem como a justificativa de realização do trabalho e os objetivos que
se pretendem alcançar no final da dissertação.
A segunda parte do estudo trata do referencial teórico dos dois temas, trazendo a
conceituação, os enfoques práticos, doutrinas e teorias, define as principais perspectivas e
serve também para fundamentar a realização da pesquisa e analisar os resultados. Depois traz
uma compilação dos principais estudos realizados pelo autor, nas áreas temas da dissertação,
que balizaram a realização do presente trabalho.
O capítulo terceiro aborda a metodologia utilizada para a consecução do
construto. Aborda o tipo de pesquisa que foi empreendido, apresenta o universo de sujeitos
participantes da análise, a amostra trabalhada e estudada, o lócus da realização da pesquisa, as
variáveis analíticas utilizadas para caracterizar a análise e o tratamento dos dados.
No capítulo quarto, foram detalhados os elementos provenientes da pesquisa bem
como a análise e categorização dos dados e resultados apresentados. Nessa parte da
dissertação foi sistematizada a descrição dos resultados, a apresentação dos Papéis Gerenciais
25
e dos Indicadores de Responsabilidade Social na percepção dos gerentes que participaram do
estudo.
No último capítulo foram apresentadas as conclusões e as perspectivas que foram
encontradas no decorrer da realização do estudo. No quinto capítulo foram propostas
sugestões para estudo posteriores e as considerações do autor sobre os resultados.
26
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Esta parte do estudo servirá para apresentar as principais discussões, conceitos,
vertentes teóricas e práticas, percepções e críticas sobre as duas temáticas que são observadas
nesse construto.
O referencial teórico dessa pesquisa será desenvolvido em duas partes distintas,
onde na primeira serão tratados as conceituações e análises teóricas sobre Responsabilidade
Social, e na segunda serão abordados os mesmos aspectos relativos à competências e a
delimitação conceitual e teórica sobre competências gerenciais das empresas que serão
observadas nesse estudo.
2.1 RESPONSABILIDADE SOCIAL
2.1.1 Responsabilidade Social Corporativa: Conceituações e Perspectivas
De acordo com Fedato (2005) o desafio de tratar sobre responsabilidade social
consiste em encontrar subsídios para análise e reflexão que ajudem numa percepção mais
nítida das interfaces da empresa com a sociedade em que ela se insere. Partindo desse
pressuposto, se faz necessário analisar como e em que grau se constroem políticas sociais no
lócus organizacional e no ambiente social dos públicos com que a empresa se relaciona
diretamente.
O tema responsabilidade social ainda não possui uma definição consensual, mas
partindo do pressuposto de que é um assunto que vem sendo amplamente discutido e
debatido, podem ser explicitadas algumas percepções sobre sua caracterização. Segundo
Ferreira e Bartolo (2005) Responsabilidade Social é uma nova forma de agir das empresas,
em virtude das necessidades da sociedade. Já Oliveira (1984) conceitua responsabilidade
social como a capacidade da empresa contribuir com o coletivo, respeitando suas normas e
expectativas internas, de forma a alcançar seus objetivos estratégicos. Ainda segundo o autor,
o mero cumprimento das leis não deve ser considerado como um comportamento socialmente
responsável, mas sim, como uma imposição legal, uma obrigação social.
Sobre a falta de distinção clara em relação a definição do que é Responsabilidade
Social e as várias concepções sobre o tema, Araújo (2001) especifica que é possível perceber
27
o incentivo à criação de uma “salada conceitual” que muitas vezes vulgarizam práticas de
gestão, criando “modismos” e até escondendo segundas intenções na gestão de
responsabilidade social.
A temática social serve à empresa de várias formas, sobretudo por trazer um senso
de pertencimento, de ser positiva e colaborar com uma causa, o que diretamente impacta na
satisfação de seus colaboradores. O tema apresenta-se como uma proposição crítica para as
organizações modernas e de significação ainda não formatada, ainda existem diferentes
percepções sobre o termo, e são várias as definições utilizadas tanto na academia, quanto no
universo corporativo.
As ações sociais das empresas destacam-se cada vez mais como fator de
diferenciação competitiva, e de acordo com Ventura e Vieira (2004) as organizações estão
sendo forçadas a se tornarem mais solidárias sob pena de serem desprezadas por seus
consumidores. Os clientes determinam através do seu poder de compra, os padrões sociais que
devem ser adotados pelas empresas, conscientemente ou não, também estabelecem a forma
como essas organizações devem atuar, comprando e sendo fiel a produtos e serviços de
empresas que se destacam no campo social e ambiental.
De acordo com Barbosa e Araújo (2010) quando as organizações empreendem
ações sociais, seus ganhos vão além da seara econômica e mercadológica, podendo propiciar
outras contribuições como:
BENEFÍCIOS
AMBIENTE DE TRABALHO
Construção de um ambiente de trabalho saudável e propício
à realização profissional das pessoas; melhoria do clima
organizacional
IMAGEM Obtenção de valor agregado à imagem corporativa;
COMPETITIVIDADE Obtenção de diferencial competitivo;
CLIENTES Maior fidelidade dos clientes;
INVESTIDORES Facilidade de acesso ao capital e financimento;
PRÁTICAS DE RH
Aumento da capacidade de recrutar, selecionar e manter
talentos; motivação do público interno; desenvolvimeto de
lideranças;
PROPAGANDA Geração de mídia expontânea;
INCENTIVOS FISCAIS Abatimentos percentuais no imposto de renda; Quadro 01 – Principais contribuições da adoção de práticas de responsabilidade social
Fonte: Barbosa e Araújo (2010)
O mundo corporativo vem passando por grandes transformações em termos
sociológicos, econômicos sobretudo no que diz respeito a atuação das empresas sobre sua
participação social, a forma como interage e se relaciona com seus agentes interessados.
28
Melo Neto e Froes (2001) afirmam que a maior dificuldade para estabelecer um
conceito sobre responsabilidade social está na extensão de sua aplicabilidade e,
consequentemente, na dimensão de sua significação.
Segundo Oliveira (1984) a responsabilidade social para uns é uma questão legal,
que deve ser entendida como uma obrigação para as empresas, enquanto que para outros o
assunto é analisado sob a ótica da ética, e ainda há os que entendem os projetos sociais das
empresas como caridade e benemerência. Ele finaliza o pensamento afirmando que
responsabilidade social é tudo isso, mesmo não sendo nenhuma das perspectivas isoladas, e
define o termo como a possibilidade da empresa de auxiliar a sociedade considerando seus
valores, regras e condições para a consecução de seus objetivos.
É na expectativa de atuação junto com a sociedade no intuito de minimizar seus
problemas que muitas empresas realizam projetos de responsabilidade social, empreendendo
uma nova perspectiva de gestão. Com relação a essas novas demandas, Pringle e Marjorie
(2000) concebem que os consumidores estão analisando a dedicação da empresa a projetos e
causas sociais voltadas para a comunidade em que estão inseridas.
Para Carrol apud Cajazeira e Barbieri (2009) a responsabilidade social das
empresas abrange as expectativas econômicas, legais, éticas e discricionárias que a sociedade
em que a organização está inserida possuem no que diz respeito às empresas em certo
período. A responsabilidade social passa assim a reunir num conceito amplo várias vertentes
críticas para a sociedade como as pretensões relativas a termos distintos e antagônicos como
economia e ética, legais e discricionárias. Depois o termo ‘discricionária’ foi modificado por
filantrópica, o que pode ser entendido como uma compensação social do que a empresa
explora.
Para demonstrar graficamente, Carrol apud Cajazeira e Barbieri (2009) faz a
analogia com uma pirâmide:
29
Figura 01 – Pirâmide da Responsabilidade Social de Carrol
Adaptado de Cajazeira e Barbieri (2009)
Em contraposição a esse modelo de representação da responsabilidade social
surgiram muitas críticas à pirâmide proposta por Carrol. A figura de uma pirâmide, segundo
os principais antagonistas dessa idéia, não propunha uma denotação simbólica correta do
entendimento e da interação dos agentes sociais vigentes na sociedade.
Entre as críticas mais citadas, a pirâmide deixa transparecer um escalão ou ordem
das responsabilidades, onde a filantrópica poderia parecer mais importante que as demais por
aparecer na parte superior. Outra percepção negativa acerca da figura é que não fica
representado a interação e correlação entre as variáveis sociais. Não fica claro como se dão os
diferentes níveis de ações que acontecem entre as responsabilidades elencadas.
Para minimizar essa falta de clareza, Carrol propôs uma nova demonstração para
sua idéia de representação das vertentes sociais:
Figura 02 – Modelo dos três domínios da Responsabilidade Social Empresarial
Adaptado de Cajazeira e Barbieri (2009)
30
De acordo com a nova representação, o campo econômico é o que foca as
atividades desenvolvidas para a produção de bens ou serviços, geração de lucro, fomento de
vendas, maximização do valor de ações entre outros. De acordo com Cajazeira e Barbieri
(2009) o campo da responsabilidade legal diz respeito à atuação da empresa frente às questões
legais e estatutárias, de acordo com três níveis: conformidade legal, evitação de litígios e
domínio legal. O primeiro nível é a aceitação da organização das leis, a atuação de acordo
com a legislação vigente; a evitação de litígios é a prevenção de ilegalidades visando o desvio
da conduta legal; e, o domínio legal é a antecipação à formulação de leis, adaptando a priori
os processos internos da empresa às regras jurídicas que serão ainda formuladas. O campo
ético, ainda de acordo com Cajazeira e Barbieri (2009), diz respeito às ações e atuação ética
da empresa relacionadas com seus stakeholders e com toda a sociedade em geral.
O novo modelo torna clara a interelação entre as variáveis: ética, econômica e
legal que dizem respeito a atuação da empresa e as coloca em níveis hierárquicos iguais,
demonstrando de forma mais proporcional, a importância de uma percepção mais clara das
ações de RS numa organização.
A massificação do tema responsabilidade social sofreu forte incentivo
principalmente das ações das organizações não-governamentais (ONG’s) e pelos apelos de
movimentos formados por grupos sociais que exercem pressão, inclusive com represálias para
ações que são consideradas nocivas à sociedade ou ao meio ambiente. Segundo Barbosa e
Araújo (2010) as empresas são cobradas pela comunidade local, fornecedores, colaboradores
e pelas organizações da sociedade civil. Essas organizações também são instadas pelo Estado
e as auxiliam atuando como parceiros, apoiando ou empreendendo ações capazes de
minimizar os problemas sociais no Brasil.
Tenório et al (2006) certifica que com o interesse positivo e crescente da classe
empresarial em empreender atividades sociais e em virtude do reconhecimento do mérito
dessa proposição para os negócios é visível o interesse das companhias em desenvolver novas
formas de gerar valor social às suas atividades organizacionais.
Uma concepção atrelada ao entendimento do tema é a oferta de qualidade de vida
à sociedade com a qual a empresa se relaciona. Para Ashley (2002, p.7) “A responsabilidade
social pode ser também o compromisso que a empresa tem com o desenvolvimento, bem-estar
e melhoramento da qualidade de vida dos empregados, suas famílias e comunidade em geral”.
Melo Neto e Brennand (2004) acrescentam afirmando que Responsabilidade
Social é uma atividade direcionada ao desenvolvimento sustentável, que diz respeito à
31
qualidade de vida no trabalho e em sociedade, respeito a minorias e aos menos favorecidos, e
principalmente ao estímulo à cidadania e aos valores éticos e morais.
Essa concepção faz com que ações realizadas no tocante à melhoria das condições
de vida da comunidade sejam percebidas positivamente pela sociedade, proporcionando à
empresa um simbolismo positivo relacionado com assistência social.
Apesar de ser um tema recente e muito discutido, principalmente no que diz
respeito a sua importância atual, a responsabilidade social ainda não é uma obrigação tácita ou
legal. Suas ações são de caráter voluntário e compulsório, diferentemente de algumas
vertentes ambientais e de saúde e segurança no trabalho.
Mattar (2001) apud Campos (2007) faz menção a uma conceituação de
responsabilidade social utilizada pelo Instituto Akatu, que define o termo de forma ampla e
sui generis, não estabelecendo limites de escopo. Esse conceito é subjetivo e aberto, ficando a
cargo de quem analisa as ações sociais de determinada organização, assim qualquer atividade
que tenha como objetivo o bem-estar das pessoas, dessa forma, seria a priori entendida como
uma prática de responsabilidade social.
Pode-se afirmar que existe intrinsecamente, certa influência da sociedade
compelindo as empresas a competirem no contexto de responsabilidade social e ambiental,
fazendo-as promotoras de práticas e projetos mais eficazes de forma a apresentarem
resultados mais significativos para a sociedade, e assim tornarem-se mais competitivas
agregando valor ao seu core business e à sua imagem. Essa pressão exercida nas empresas
pode ser entendida como ‘isomorfismo coercitivo’, que Dimaggio e Powell (2001)
identificam quando existem pressões diretas e indiretas da sociedade, para que as empresas
adotem práticas da mesma natureza através de força, convencimento ou convite à competição.
Segundo Porter e Linde (1999) apud Ford, Souza e Oliveira (2010) vários
pesquisadores vem atentando para o fato de que é nos mercados mais competitivos que as
ações de responsabilidade social são mais efetivas, pois possibilitam as empresas condições
de consolidação de seus objetivos estratégicos de conseguir diferenciação competitiva.
O Instituto Ethos, define responsabilidade social empresarial como:
Forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com
todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas
empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a
diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais. (INSTITUTO
ETHOS, 2011)
32
As ações de cunho social desenvolvidas pelas empresas devem estar coerentes
com suas diretrizes estratégicas. Precisam alinhar seu planejamento organizacional à sua
missão, objetivos e metas, definindo seu foco de atuação social de acordo com o alinhamento
estratégico. Segundo Ferrel et al (2001) quando a empresa começa a introduzir e desenvolver
ações de responsabilidade social em sua estratégia corporativa, suas ações tornam-se
responsabilidade da organização como um todo.
As organizações não-governamentais (ONG’s) também têm atuação proeminente
para o desenvolvimento de ações sociais, servindo como elo entre a sociedade, as empresas e
os governos. Essas organizações perpassam fronteiras e atuam de forma efetiva,
desenvolvendo ações que as empresas não podem executar.
As empresas podem realizar ações sociais em conjuntos com ONG’s ou mesmo
em sociedade com o Governo, atuando de forma a minimizar problemas e/ou custeando ações
empreendidas por terceiros. Não é necessário, para caracterizar uma ação social, que ela seja
realizada diretamente pela organização, que pode contar com a participação de outros atores
institucionais para atuar junto à sociedade. De acordo com Leiros (2008, p.26)
As sociedades civis como conhecemos desenvolveram, e ainda desenvolvem crucial
papel no contexto social mais amplo, ou seja, enquanto população, Estado e País.
Desta feita, representam uma parcela importante com sua força de persuasão e
participação nos fenômenos globais. Necessário incluir aqui o relevante papel das
Organizações não Governamentais (ONG’S), que participam, de forma decisiva, nos
mais diversos campos de atuação social.
O que não deve ser considerado é a confusão entre investimentos isolados
associados à benemerência e ao assistencialismo e ações de responsabilidade social. É preciso
que as ações sejam efetivas e que promovam mudanças sociais contínuas e de forma efetiva,
pois a geração de uma perspectiva social efetiva na empresa, segundo Fedato (2005, p.40) é
caracterizada “pelo valor agregado por ações que aumentem o capital social para os públicos
envolvidos”, sendo que em contrapartida, e analisando os ganhos para a empresa, essa atuação
viria da motivação das ações sociais cujos resultados proporcionam vantagens competitivas
para a organização.
Um paradoxo sempre levado em consideração quando se aborda o tema
responsabilidade social empresarial é a relação entre os interesses dos stockholders
(acionistas) e a necessidade de expandir as ações empresariais para todos os stakeholders da
organização, incluindo ai o conjunto social com o qual a empresa se relaciona. Dessa maneira,
a discordância entre o destino dos benefícios gerados pela atividade empresarial objetivada
pelos acionistas e os fins sociais frutos do compromisso da organização com a sociedade gera
33
uma série de controvérsias, que segundo Cajazeira (2009) podem ser convergentes, pois as
ações sociais empreendidas pelas empresas também são decisões de seus proprietários como
indivíduos. Entende-se assim que quando a empresa participa e realiza projetos sociais, são
também os acionistas, os gerentes, a direção da organização que tem como objetivo atuar com
responsabilidade social.
Para relacionar os agentes envolvidos nas relações e práticas de responsabilidade
social, são comumente utilizados os termos stockholders e stakeholders. As duas palavras
descrevem duas atuações antagônicas. O termo stockholder (também chamados de
shareholders) designa os acionistas de uma organização. São aqueles que são os donos ou
possuem parte da empresa e tem controle direto sobre suas as ações e decisões. De acordo
com Machado Filho (2002), os stockholders são “formados por sócios e acionistas”.
Em contraposição aos acionistas e sócios das empresas tem-se o grupo dos
stakeholders que segundo Cajazeira (2009) é “alguém que tem direitos em um negócio ou
empresa ou que nela participa ativamente ou está envolvido de alguma forma”. São todos os
agentes que participam direta ou indiretamente dos processos internos ou externos à empresa.
Fica clara a interposição de termos quando se nota que os stakeholders possuem uma
amplitude maior e englobam também os stockholders, isso é, os acionistas e proprietários da
empresa também são stakeholders.
Outra discussão é a amplitude do termo stakeholders, quem na verdade são os
agentes que tem relação direta ou indireta com a empresa e quem pode ser considerado parte
interessada da organização? Para responder a essa questão Freeman apud Cajazeira (2009),
cita um grupo de atores que mantém relacionamento com a empresa e se caracterizam pela
relação de feedback, onde a empresa afeta e é afetada, influencia e é influenciada por cada um
desses agentes, configurando e determinando assim quem é ou não parte interessada. A figura
03 mostra essa relação:
34
Cada um dessas ‘partes’ tem uma dependência e influência sobre as outras. A
empresa que é sujeito principal desse ambiente possibilita essa interação. Freeman apud
Cajazeira (2010) também realiza uma classificação entre as partes interessadas. Ele cita que
os empregados são considerados os stakeholders internos, enquanto que não categoriza os
demais agentes nem denomina quem sejam a categoria dos stakeholders externos.
Freeman apud Machado Filho (2002) também detalha duas outras classes de
partes interessadas. Ele define os stakeholders como primários e secundários. Os primários
são os acionistas e credores, os membros que sem os quais as empresas não existiriam, eles
também apresentam um grau elevado de interdependência com a organização. Os secundários
são os funcionários, a comunidade do entorno da empresa, clientes, entre outros agentes que
não tem uma relação de dependência tão acentuada.
No Brasil, a temática de promoção da responsabilidade social foi impulsionada na
década de 90, ganhando força em virtude da atuação de ONG’s, a academia, empresas e
institutos de pesquisa. Beghin apud Lopes (2006) afirmam que “no Brasil, na segunda metade
da década de 1980, o número de empresas privadas que financiam, de forma voluntária,
atividades de combate à pobreza e à miséria começa a ser mais expressivo e tende a crescer”.
Num país com problemas sociais críticos e uma disparidade muito grande entre os
muito ricos e os muito pobres, a possibilidade de se atenuar esse cenário de desigualdades
começa a ser vislumbrado pelas empresas. De acordo com Grajew (2001) muitos empresários
Grupos
políticos
EMPRESA
Proprietários
Comunidade Financeira
Grupos ativistas
Consumidores
Grupos de defesa dos
consumidores
Sindicatos
Concorrentes
Empregados
Associações Comerciais
Fornecedores
Governo
Figura 03 – Mapa dos stakeholders de uma grande empresa
Fonte: Freeman apud Cajazeira, 2010
35
brasileiros estão percebendo que a convivência entre empresas muito ricas e uma sociedade
demasiadamente pobre não é mais concebível.
2.1.2 Responsabilidade Social e Ética
A ética apresenta-se como um dos componentes mais intrinsecamente ligados aos
variados conceitos de responsabilidade social. Melo Neto e Froes (2001) levantam um
questionamento se seria a responsabilidade social um comportamento ético verificado nas
empresas, uma característica ou procedimento organizacional, ou um novo modelo de gestão
social.
O comportamento ético de uma empresa apresenta-se como a conduta que a
sociedade considera válida e voltada principalmente para o seu ambiente de atuação. De
acordo com Melo Neto e Froes (2001, p.132) “o comportamento ético empresarial deve ter
como alvo os stakeholders da organização” e não adianta demonstrar que respeita os preceitos
sociais da comunidade e não agir de maneira ética com seus sujeitos interessados.
Não há como diferenciar ética e moral de responsabilidade social nem como
definir o termo sem isentá-lo de valores e princípios de conduta tanto da empresa quanto da
sociedade com a qual ela se relaciona. A Norma NBR 16001:2004 conceitua responsabilidade
social como “a relação ética e transparente da organização com todas as suas partes
interessadas visando o desenvolvimento sustentável”. Especificando mais ainda a
significação, são justamente os valores éticos e morais dos clientes que determinam as
políticas sociais da empresa. Passos (2005, p.96) apud Ribeiro (2008) assevera que a ética se
apresenta como uma “orientação segura para a tomada de decisões no mundo organizacional.”
Ainda sobre a relação ética e responsabilidade social, Melo Neto e Froes (2004)
estabelecem que “o exercício da responsabilidade social pressupõe a adoção de um
comportamento ético pela organização. A incorporação e difusão desses princípios éticos
qualificam-na como uma empresa socialmente responsável”. As empresas estão cada vez mais
adotando perfis gerenciais que privilegiam a governança e a transparência de seus atos,
buscando manter um elo mais forte com seus stakeholders (principalmente a sociedade e seus
colaboradores) que facilitem a obtenção de seus objetivos organizacionais. Sobre essa nuance
Mueller (2003, p.174) infere que:
a governança corporativa está modificando a maneira de agir das empresas e dos
profissionais brasileiros que, preocupados em promover o desempenho econômico,
36
passam a investir na transparência das ações. Assim, a transparência das ações
passou a ser uma regra para a condução dos negócios e um instrumento para medir e
qualificar práticas socialmente responsáveis.
As empresas devem analisar as conseqüências do desenvolvimento e da
globalização. Ashley et al (2005) afirmam que a ética afeta diretamente desde os resultados e
reputação da empresa até a sobrevivência da economia no mundo. O desenvolvimento de uma
cultura baseada em valores e princípios de boa conduta empresarial vem delimitando as ações
corporativas de forma a estabelecer um padrão de comportamento das empresas fazendo
frente a um movimento inequívoco de pressão exercido pelo público consumidor.
Esse cenário expõe relações distintas, onde cada uma das partes busca satisfazer a
outra no intuito de buscar a realização de seus objetivos: a empresa procura o lucro e a
fidelização do cliente, este por sua vez determina prioridades para adquirir um bem ou um
serviço, tais como: a qualidade, o preço, garantia, e também a adoção por parte de quem
vende ou produz de uma política de ações sociais e ambientais. Barbosa e Araújo (2010)
estabelecem que a sociedade passa a legitimar a existência da empresa, quando esta busca
atender aos anseios da sociedade.
De acordo com Barbieri e Cajazeira (2009) “a ética pode ser considerada uma
dimensão específica da responsabilidade social”, pois o elemento ‘responsabilidade’
percebido como exigência ou dever para com a sociedade é um termo que figura na
linguagem da ética e da moral.
2.1.3 Responsabilidade Social e Marketing
Outra variável sempre presente quando se discute a atuação social das
organizações é o marketing. A linha que separa a definição de ações sociais e éticas nas
empresas de ações e campanhas mercadológicas é muito tênue.
A responsabilidade social também é usada como ferramenta de marketing para
formar uma acepção positiva e agradável de suas atividades econômicas. O consumidor
percebe positivamente um produto fabricado ou um serviço realizado por uma empresa que
realiza projetos sociais. Pode-se até cobrar mais por isso, o que torna as atividades sociais
mais atrativas para o universo corporativo. Segundo Dunn (1998), quando a empresa realiza
ações de responsabilidade social, ela passa a atrair os consumidores e melhorar o seu
37
desempenho em vendas, gerando ganhos para os acionistas, e incrementando a reputação
corporativa e da marca da empresa.
O surgimento do interesse das empresas por empreender ações sociais criou um
paradoxo, principalmente quando o aspecto econômico da gestão organizacional passa a
perder terreno para a responsabilidade social, ou quando é preciso privilegiar a variável social
em detrimento da econômica. Tenório et al (2006) pondera que a continuidade das atividades
da empresa num ambiente competitivo como o atual, relaciona-se diretamente com a
estratégia de atuação da organização em relação a essas variáveis, buscando sempre conseguir
o máximo de eficiência e lucratividade com a manutenção da imagem e reputação da empresa
no mercado e sociedade.
Segundo Guedes (2000) o investimento em cidadania corporativa pode gerar
ações de promoção da imagem da empresa, revertendo-se em ganhos para a organização. Ele
enumera os retornos: ganho em imagem e vendas, fidelização do cliente e desenvolvimento da
marca; ganho em retorno publicitário, pois as ações sociais tornam-se publicidade voluntária
para a organização, e retorno social, pois a sociedade muda e a empresa ganha em troca.
O ponto de vista do cliente sob a percepção da mercadologia, deve ser uma dos
objetivos a serem alcançados no que diz respeito a atuação estratégica da organização.
Segundo Kotler (1998) apud Lopes (2006) a organização deve conceber todos os seus
esforços para sentir, atentar e satisfazer os anseios de seus clientes. São os interesses e
necessidade que devem ser perfeitos pela empresa.
As empresas se valem de causas e objetivos considerados nobres pela sociedade e
encontram ai uma possibilidade de atuação para favorecer e fortificar sua imagem
institucional. Kotler e Armstrong (1999) realçam a atuação da organização em favor do
incremento de sua marca reportando-se ao termo ‘marketing social’ que são as ações que
podem proporcionar grandes vantagens para a empresa e para as organizações sociais. Dessa
forma a empresa passa a contar com um poderoso e eficiente instrumento de marketing,
concebendo uma imagem pública positiva. Seus esforços em custear projetos ou ações sociais
são revertidos em ganhos diretos no que diz respeito a divulgação, fortalecendo a impressão
positiva que a sociedade tem da empresa e dos bens e serviços que ela produz, além de direta
ou indiretamente modificar o entorno social de onde está inserida o que também lhe
proporciona ganhos sociais.
Outra conceituação sobre o tema é elaborada por Vaz (1995) que delimita o
escopo de atuação do marketing social como um aspecto da mercadologia utilizada pela
38
empresa que tem como fim principal mitigar ou eliminar os problemas sociais, as
necessidades da sociedade relacionadas às questões de saúde pública, trabalho, educação,
transporte e nutrição. Essa percepção é delimitada e específica, o que pode minimizar a
amplitude de ações que podem ser realizadas visando melhorar a imagem da organização
através de ações de cunho social.
2.1.4 Responsabilidade Social e Meio Ambiente
Uma temática alinhada às práticas e ações sociais é a responsabilidade ambiental.
A questão ambiental vem sendo tratada como assunto estratégico e é considerado uma das
áreas de gestão mais trabalhadas pelas empresas modernas. Atualmente é uma questão tão
discutida como quando o assunto é responsabilidade social, dividindo em importância e
apresentando-se, as duas proposições em conjunto, como os principais pilares do movimento
do desenvolvimento sustentável.
A construção de conceitos e a busca pela uniformização de suas práticas pode vir
a fomentar a construção de uma nova definição de empresa, que tenha na sua formalização
institucional um compromisso para com a sociedade e o meio ambiente em que ela está
inserida.
De acordo com Shrivastava (1994) apud Carrieri et al (2006, p.4) a consciência
ambiental é relacionada com a Responsabilidade Social quando a sociedade exige que se
racionalize o uso de recursos naturais e humanos, necessários à realização de bens e a
prestação de serviços. “Nesse processo os discursos relacionam a temática ambiental
intrinsecamente com a questão da responsabilidade social das organizações”.
O senso de obrigação e a conscientização das pessoas faz com que a
responsabilidade sócio-ambiental seja cada dia mais valorizada pelas empresas, tornando-se
questão estratégica, e as organizações por sua vez, percebem a oportunidade de transformar as
ações desenvolvidas na área em resultados positivos para seus negócios. Segundo o Instituto
Ethos (2002) apud Mueller (2003, p.125), “uma empresa ambientalmente responsável procura
minimizar os impactos negativos e amplificar os positivos”. Dessa forma a valorização de
uma filosofia ambiental e a criação de compromisso com a utilização eficaz dos recursos
naturais é considerado um diferencial organizacional estratégico.
39
2.1.5 Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho
O Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho é um projeto do Serviço Social da
Indústria (SESI) desenvolvido em todo o território nacional com o objetivo de disseminar e
premiar as práticas sociais, de gestão de pessoas, saúde e segurança no trabalho e meio
ambiente. De acordo com SESI (2008, p.8):
estimula o exercício da responsabilidade social empresarial da indústria brasileira,
fomentando a adoção de novos valores de gestão e valorização das pessoas, o que
contribui para que as indústrias se tornem mais produtivas e ampliem suas
possibilidades de perenização no mercado.
A participação no PSQT é um diferencial para a empresa participante, visto que
possibilita uma análise realizada por profissionais especializados e consultores (avaliadores
do prêmio) sobre diversos aspectos organizacionais, e a conseqüente classificação ou mesmo
conquista do prêmio faz com que a empresa seja considerada como benchmark nas práticas
verificadas pelo PSQT, projetando sua imagem na sociedade.
O prêmio objetiva, de acordo com SESI (2010, p.10) “despertar empregados e
empregadores para o exercício da cidadania nas relações de trabalho, enfatizando interesses
comuns para sustentabilidade dos negócios e da empresa industrial”.
O processo de avaliação do prêmio nas empresas pressupõe critérios relacionados
a responsabilidade social, analisando práticas diferenciadas voltadas ao cumprimento de leis e
obrigações legais bem como de ações de melhorias do ambiente de trabalho, da comunidade
em que a empresa está inserida e também da sociedade como um todo.
O processo de avaliação das empresas considera critérios que têm na
responsabilidade social seu escopo. Valoriza a postura gerencial comprometida com
o cumprimento das obrigações legais e a satisfação das necessidades sociais
daqueles que participam direta ou indiretamente do processo produtivo, visando à
humanização do local de trabalho e do entorno social e comunitário. (SESI, 2010,
p.10)
O PSQT leva em consideração, nas suas avaliações das empresas participantes, as
seguintes etapas:
- Avaliação da Empresa por seus Colaboradores: os próprios funcionários
preenchem um questionário com questões fechadas, visando avaliar a empresa sob a ótica de
seus colaboradores;
- Relatório da Gestão da Empresa (RG): A empresa preenche um relatório
informando suas principais práticas de gestão com relação aos critérios do PSQT;
40
- Relatório de Avaliação (RA) da Visita Técnica à Empresa: Uma equipe
composta por profissionais do SESI e profissionais de consultoria (avaliadores) visitam a
empresa a fim de verificar in loco o desenvolvimento das práticas descritas pela empresa no
RG e também analisar ações relacionadas aos critérios do PSQT e outras práticas de gestão
que possam ser consideradas inovadoras;
- Avaliação da Comissão Julgadora: A comissão julgadora
estadual/regional/nacional de posse da Avaliação da Empresa pelos Colaboradores, do
Relatório da Gestão da Empresa e do Relatório da Visita Técnica escolhem quais são as
empresas consideradas finalistas e vencedoras do PSQT.
As categorias de premiação são consideradas de acordo com as práticas
empresarias desenvolvidas pelos participantes, e são classificadas em: cultura organizacional,
gestão de pessoas, ambiente de trabalho seguro e saudável, educação e desenvolvimento,
desenvolvimento socioambiental e inovação.
Para desenvolvimento do presente construto, será levada em consideração apenas
a categoria de premiação: desenvolvimento socioambiental, que de acordo com SESI (2010,
p.14), pode ser definida como:
Conjunto de práticas e de resultados relacionados ao gerenciamento dos negócios de
maneira ética e que contribua para o desenvolvimento social e a preservação
ambiental. Considera o estímulo ao voluntariado, o fomento ao desenvolvimento das
comunidades, o monitoramento do processo produtivo para não interferir
negativamente no meio ambiente e o envolvimento das partes interessadas em
questões relativas à responsabilidade ambiental e ao processo produtivo.
A categoria Desenvolvimento socioambiental possui cinco indicadores de gestão
a saber: (1) Estímulo ao voluntariado empresarial, (2) Investimento social; (3) Ações
socioculturais, (4) Prevenção e redução de danos ambientais; e, (5) Educação ambiental.
Somente os três primeiros indicadores, que estão relacionados diretamente com o escopo e
objetivos desse estudo é que serão analisados, em virtude de que a temática dos outros dois
indicadores (4 e 5) estão voltadas ao meio ambiente, que não está sendo abordada nessa
dissertação.
De acordo com SESI (2010) as variáveis de responsabilidade social do PQST
podem ser descritas, de acordo com os indicadores trabalhados durante o concurso:
- Estímulo ao voluntariado empresarial: Voluntariado empresarial representa um
conjunto de ações realizadas por uma empresa para apoiar e incentivar o envolvimento de
seus colaboradores em atividades voluntárias na comunidade. Neste caso, a empresa é
41
responsável pela criação de meios e recursos, como capacitações, palestras, alocação de horas
de trabalho, entre outras atividades, para que seu colaborador possa ser um agente de
transformação da comunidade onde está inserida.
- Investimento Social: É o repasse voluntário de recursos privados de forma
planejada, monitorada e sistemática para projetos sociais, ambientais e culturais de interesse
público. Diferentemente do conceito de filantropia e assistencialismo, os investimentos
sociais privados estão preocupados com os resultados obtidos, as transformações geradas e o
envolvimento da comunidade no desenvolvimento da ação. Trata-se de uma alocação de
recursos privados que pode ser feita por qualquer doador (empresa, organização social,
universidade, escola, família, indivíduos) para benefício público, com o objetivo de
transformação da sociedade a partir da implementação de programas ou projetos demandados
por determinado grupo social, comunidade ou região geográfica.
- Ações socioculturais: Ações que colaboram com a integração entre os
colaboradores, envolvendo suas famílias. Ações oferecidas aos colaboradores para aumentar a
sua motivação no trabalho e o comprometimento/integração com objetivos e metas
empresariais.
Analisando cada um dos três indicadores voltados ao tema Responsabilidade
social utilizados pelo SESI para premiar as empresas do PSQT, é mister destacar que baseado
na literatura vigente, em parte, podem representar em maior ou menor grau o que pretendem.
Apesar do PSQT ter Responsabilidade Social como um de seus fundamentos, os indicadores
que categorizam as práticas que as empresas promovem, podem provocar distorções sobre a
possibilidade dessas empresas em empreenderem ações efetivas que venham a servir como
um catalisador de mudanças na sociedade em que estão inseridas, pois segundo Toldo (2002)
há empresas que realizam ações informais consideradas como necessárias por seu dirigente,
sem distinguir filantropia de responsabilidade social.
O conceito do SESI (2010) sobre o emprego do indicador “Ações Socioculturais”
coaduna com o que Ashley (2002, p.7) preceitua sobre o tema: “A responsabilidade social
pode ser também o compromisso que a empresa tem com o desenvolvimento, bem-estar e
melhoramento da qualidade de vida dos empregados, suas famílias e comunidade em geral”.
A preocupação com o funcionário e as ações que promovem sua satisfação no trabalho e a
integração da empresa com as famílias de seus colaboradores são condições favoráveis
dispensadas pela organização ao seu corpo funcional. Melo Neto e Brennand (2004) também
42
participam dessa proposição, percebendo Responsabilidade Social como uma condição
relacionada à qualidade de vida no trabalho.
Apesar da inconsistência acerca da definição conceitual de Responsabilidade
Social, há que se considerar alguns elementos na sua formação. Cajazeira e Barbieri (2009)
apresentam as vertentes da filantropia, da ética, das leis e da economicidade. É possível
considerar, a partir desse pressuposto, que o indicador “Ações Socioculturais” atenderia à
variável filantropia, já que não há nenhum retorno para a sociedade e os benefícios podem ser
percebidos como pontuais e não estruturais.
Há também a possibilidade de ações voltadas ao público interno, aos
colaboradores e suas famílias, serem confundidas e entendidas como interesse em satisfazer
os colaboradores e assim obter retorno com mais produtividade. Percebe-se que não é
somente nessa seara (ações socioculturais) onde o julgamento sobre o que é, e o que não é
responsabilidade social pode dar início a uma diversidade de teorias, o que apesar de não ser o
objetivo do trabalho em tela e pela importância de entender os limites do tema, é mister
destacar.
O indicador “Estímulo ao Voluntariado Empresarial” pode ser concebido como
um estímulo da empresa para seus colaboradores participarem de ações voluntárias que
tenham a comunidade como beneficiária. De acordo com Ferrel et al (2001) a partir do
momento que uma organização desenvolve ações de responsabilidade social, estas passam a
ser responsabilidade de todos, incluindo ai os funcionários. O voluntariado é uma atividade
desenvolvida especificamente por uma pessoa, o que pode contrastar com a característica de
volição que deve ter o ato. O voluntariado ainda é um tema pouco discutido e com
conceituação ainda em construção, possuindo vários nuances para a academia e para o
universo corporativo. De acordo com Caldana e Figueiredo (2007, p.2):
Há os que defendem a idéia de que o voluntariado é um fenômeno de caráter
assistencialista, associado ao senso religioso e que visa ao alívio de consciências
culpadas; existem também aqueles que julgam a ação voluntária como um ato de
autopromoção e vaidade. Por outro lado, há uma parcela crescente na sociedade
afirmando que o voluntariado está sofrendo alterações e, por isso, essa vertente
assistencialista vem sendo abandonada e substituída por determinações éticas,
desenvolvidas em torno dos conceitos de solidariedade e de organização da
sociedade civil, dentro do que se convencionou denominar Terceiro Setor.
No que diz respeito à pessoa que empreende o ato de voluntariado, e de acordo
com Corullón (apud TENÓRIO, 2006, p. 195), voluntário é a pessoa que oferece
43
“espontaneamente seu tempo, talento e energia para seus semelhantes e suas comunidades,
através de ações individuais ou em grupo, sem expectativa de recompensa financeira”.
Existe também a condição, no indicador específico, da atividade ser considerada
por parte da empresa como condicionante às atividades de seus colaboradores, o que não pode
ser entendida no caso das empresas que participaram do PSQT, haja vista o caráter
espontâneo da participação no prêmio. De acordo com o Instituto Ethos (2011, p.24), o
voluntariado empresarial “é um conjunto de ações realizadas por empresas para incentivar e
apoiar o envolvimento dos seus funcionários em atividades voluntárias na comunidade”.
O quadro 02, demonstra uma análise da pesquisa “Estratégias de empresas no
Brasil: atuação social e voluntariado” empreendida pelo CEATS-USP, que estudou a
percepção de 273 organizações sobre as vantagens de programas de voluntariado com seus
colaboradores:
Em relação aos funcionários, o voluntariado
empresarial: Concorda
Concorda
Parcialmente Discorda
Contribui para o desenvolvimento de
conhecimentos, técnicas e habilidades 52% 30% 5%
Melhora o envolvimento do funcionário com a
empresa 40% 41% 5%
Aumenta a motivação e produtividade dos
funcionários 34% 43% 9%
Quadro 02 – Opiniões das empresas a respeito dos benefícios do voluntariado em relação aos funcionários
Fonte: Fischer e Falconer (1999, p.39)
De acordo com o quadro 02, é possível perceber que o voluntariado promovido
pelas empresas, engajando e estimulando seus colaboradores a atuarem em projetos de
responsabilidade social, é avaliado positivamente, e pode ser considerado como um fator de
diferenciação empresarial e de motivação do seu público interno.
Já o indicador do PSQT relativo à “Investimento Social” adotado pelo SESI
(2010) é a transferência de valores da empresa para projetos sociais de forma voluntária,
planejada, monitorada e sistemática. A mera atividade de repassar fundos, pode ser
considerada como doação, sem a proposição de controle e compromisso com os projetos que
estão recebendo o aporte financeiro. Bazanini et al (2009) afirmam que “é visível, portanto,
que a responsabilidade social não se resume às doações em espécie. É preciso dedicar tempo,
de modo que haja um maior envolvimento e, sobretudo, comprometimento por parte dos
doadores”.
44
Apesar de possuírem uma sistematização básica, e demandarem recursos humanos
e financeiros para a realização de atividades sociais, os critérios do prêmio ainda carecem de
uma variável que possa levar em consideração a vertente ética, o interesse da empresa em
contribuir para a construção e manutenção de uma sociedade justa e sustentável.
As ações preconizadas e promovidas pelo prêmio demonstram a preocupação
básica com os anseios sociais, com características pontuais, e pode ser considerada insipiente
no que diz respeito ao caráter ético declarado por Cajazeira e Baribieri (2009) como
primordial para caracterizar a responsabilidade social promovida pelas empresas.
2.2 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E PAPÉIS GERENCIAIS
2.2.1 Competências
O universo organizacional vem passando por fortes e constantes mudanças
ocasionadas pela globalização. As novas mídias sociais e as possibilidades de comunicação
que elas proporcionam, aliadas ao aumento de competitividade das empresas e exigências dos
consumidores fazem com que as organizações passem a desenvolver estratégias de atuação
cada vez mais profissionais e voltadas ao desenvolvimento de aptidões e competências do seu
quadro funcional.
Este ambiente novo e competitivo exige capacitação e profissionalização do
quadro gerencial, munindo-os de condições de poder decidir com o máximo de possibilidades
de acerto possíveis. O quadro gerencial ou alta administração precisa necessariamente estar
apta a coordenar, planejar e executar recursos de forma a possibilitar a organização o máximo
de desempenho. Segundo Bitencourt (2001):
Neste contexto, o desenvolvimento de competências possui um papel significativo
na medida em que contribui para a formação das pessoas e para a mudança de
atitude em relação às práticas de trabalho, ou mesmo para a percepção da realidade,
buscando agregar valor à organização.
Uma das mudanças que mais influenciam a necessidade das empresas em buscar
pessoas com competências relacionadas ao core business da organização, com condições para
atuar de forma a atender as especificidades do mercado, agregando valor ao negócios, aos
seus produtos e/ou serviços são as novas tendências delineadas pelos consumidores. Pacheco
et al (2006) acrescenta que são os clientes que urgem por produtos cada vez mais específicos
45
que atendam seus anseios e necessidades de forma personalizada, com características
intangíveis tais como: segurança, customização, status, auto-realização, entre outros.
De acordo com Fleury e Fleury (2001), com esse novo cenário empresarial, antes
o elemento competência pertencia ao vocabulário relativo ao direito, passando a ser usado
como um jargão do meio organizacional, tendo como conceito a capacidade das pessoas em
empreender com eficiência determinada função. Brandão (1999) acrescenta que o termo
começou a ser utilizado no arcabouço jurídico da idade Média, percebido como a condição de
alguém ou alguma instituição para avaliar e decidir situações.
A competência de determinada pessoa não lhe é inata, não é predefinida, é sim,
construída de acordo com as condições a que ele está exposto, é formada por um conjunto de
situações que são vividas e absorvidas determinando o perfil daquele indivíduo. Assim como
na vida pessoal também acontece no ambiente profissional, quando um funcionário, de acordo
com os estímulos e condições que lhes são dispostos cria o seu padrão de atuação. Le Boterf
(2003, p.68-69) explica que a competência:
Não preexiste, mas é construída por um sujeito. Não é predefinida: é um
acontecimento ou um processo. O profissional constrói sua competência ou suas
competências a partir de recursos possíveis (capacidades, conhecimentos,
habilidades, etc.), mas sua competência não se reduz apenas a aplicação desses
possíveis. O saber mobilizar passa pelo saber combinar e pelo saber transformar. (...)
A competência não é um sistema dependente, do qual bastaria regular os parâmetros.
O entorno (social, profissional, pessoal) pode ser mais ou menos favorável a essa
emergência da competência. Ele pode encorajar ou não, facilitar ou não essa
intervenção ou essa composição.
Assim, o profissional também é responsável direto pela formação de suas
competências. Ele precisa cadenciar todas as variáveis no seu entorno para dar-lhes
significado, definindo seu perfil pessoal e/ou funcional de acordo com suas pretensões.
Partindo do pressuposto que a competência é uma condição imprescindível para
que a empresa desenvolva estrategicamente sua força funcional de forma a proporcionar o
máximo de valor agregado aos seus processos, existem conceituações e abordagens diferentes,
principalmente no que diz respeito a área da administração em que ela é estudada e que
delineiam sua aplicação e podem determinar a melhor estratégia a ser implementada para o
correto gerenciamento das variáveis de competência.
Para ilustrar a diversidades de conceitos, Bitencourt (2001, p.28-30) elenca vários
deles, destacando a ênfase que cada uma das definições institui para o assunto:
46
Autor Conceito Ênfase
Boyatizis
(1982, p. 23)
“Competências são aspectos verdadeiros ligados à
natureza humana. São comportamentos observáveis
que determinam, em grande parte, o retorno da
organização”
Formação,
comportamentos,
resultados
Boog (1991,
p. 16)
“Competência é a qualidade de quem é capaz de
apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada
coisa; significa capacidade, habilidade, aptidão e
idoneidade”
Aptidão, valores e
Formação
Spencer e
Spencer
(1993, p. 9)
“A competência refere-se a características intrínsecas
ao indivíduo que influencia e serve de referencial
para seu desempenho no ambiente de trabalho”
Formação e resultado
Sparrow e
Bognanno
(1994, p. 3)
“Competências representam atitudes identificadas
como relevantes para a obtenção de alto desempenho
em um trabalho específico, ao longo de uma carreira
profissional, ou no contexto de uma estratégia
corporativa”
Estratégias, ação e
resultados
Moscovicci
(1994, p. 26)
“O desenvolvimento de competências compreende os
aspectos intelectuais inatos e adquiridos,
conhecimentos, capacidades, experiência,
maturidade. Uma pessoa competente executa ações
adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área de
atividade”
Aptidão e ação
Cravino
(1994, p.
161)
“As competências se definem mediante padrões de
comportamentos observáveis. São as causas dos
comportamentos, e estes por sua vez, são a causa dos
resultados. É um fator fundamental para o
desempenho”
Ação e resultados
Parry (1996,
p.48)
“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e
atitudes correlacionados, que afeta parte considerável
da atividade de alguém, que se relaciona com o
desempenho, que pode ser medido segundo padrões
preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio
de treinamento e desenvolvimento”
Resultado, formação
Sandberg
(1996, p.
411)
“A noção de competência é construída a partir do
significado do trabalho. Portanto, não implica
exclusivamente na aquisição de atributos”
Formação e interação
Bruce (1996,
p. 6)
“Competência é o resultado final da aprendizagem” Aprendizagem
individual e
autodesenvolvimento
Boterf (1997,
p. 267)
“Competência é assumir responsabilidades frente a
situações de trabalho complexas buscando lidar com
eventos inéditos, surpreendentes, de natureza
singular”
Mobilização e ação
Magalhães et
al. (1997, p.
14)
“Conjunto de conhecimentos, habilidades e
experiências que credenciam um profissional a
exercer determinada função”
Aptidão e formação
47
Perrenoud
(1998, p.1)
“A noção de competência refere-se a práticas do
quotidiano que se mobilizam através do saber
baseado no senso comum e do saber a partir de
experiências”
Formação e ação
Durand
(1998, p.3)
“Conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes
interdependentes e necessárias à consecução de
determinado propósito”
Formação e
Resultados
Hase et al.
(1998, p. 9)
“Competência descreve as habilidades observáveis,
conhecimentos e atitudes das pessoas ou das
organizações no desempenho de suas funções (...) A
competência é observável e pode ser mensurada por
meio de padrões”
Ação e resultado
Dutra et al.
(1998, p. 3)
“Capacidade da pessoa gerar resultados dentro dos
objetivos estratégicos e organizacionais da empresa,
se traduzindo pelo mapeamento do resultado
esperado (output) e do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessários para o seu
atingimento (input)”
Aptidão, resultados,
formação
Ruas (1999,
p. 10)
“É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em
ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar
(recursos de competências) a fim de atingir/superar
desempenhos configurados na missão da empresa e
da área”
Ação e resultados
Fleury e
Fleury (2000,
p. 21)
“Competência: um saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo”
Ação e resultado
Hipólito
(2000, p. 7)
“O conceito de competência sintetiza a mobilização,
integração e transferência de conhecimentos e
capacidades em estoque, deve adicionar valor ao
negócio, estimular um contínuo questionamento do
trabalho e a aquisição de responsabilidades por parte
dos profissionais e agregar valor em duas dimensões:
valor econômico para a organização e valor social
para o indivíduo”
Formação, resultados,
Perspectiva dinâmica
Davis (2000,
p. 1 e 15)
“As competências descrevem de forma holística a
aplicação de habilidades, conhecimentos, habilidades
de comunicação no ambiente de trabalho (...). São
essenciais para uma participação mais efetiva e para
incrementar padrões competitivos. Focaliza-se na
capacitação e aplicação de conhecimentos e
habilidades de forma integrada no ambiente de
trabalho”
Ação e resultados
Zarifian
(2001, p. 66)
“A competência profissional é uma combinação de
conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e
comportamentos que se exerce em um contexto
preciso”
Aptidão, ação,
resultado
Becker et al. “Competências referem-se a conhecimentos Formação e
48
(2001, p.
156)
individuais, habilidades ou características de
personalidade que influenciam diretamente o
desempenho das pessoas”
desempenho
Quadro 03 – Conceitos de competências
Fonte: Adaptado de Bitencourt (2001, p.28-30)
O conceito de competências vem despertando o interesse tanto de empresas,
quanto da academia ou mesmo de governos. A possibilidade de desenvolver funcionários para
que eles tenham as condições necessárias para melhor exercer suas atividades é um atrativo
pra qualquer organização ou instituição, fazendo com que sejam aplicadas práticas e termos
de uma gestão específica para o desenvolvimento de competências. De acordo com Gramigna
(2007, p.15):
A gestão por competências torna-se um processo de enorme impacto nos resultados
organizacionais e, após vinte e cinco anos, desde a sua gênese, vem comprovando
sua eficiência. Já não pode ser considerada ‘modismo, invenção da área de Recursos
Humanos ou mais um plano da diretoria.
Entre as variáveis citadas nos conceitos de competências listados no quadro 02, as
mais mencionadas foram competências, habilidades e atitudes. De acordo com Ferreira (2005,
p.128) o conceito mais simples e geralmente utilizado para estabelecer o significado de
competência é o de que ela é “formada pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
(CHA)”. Essas três peculiaridades somam-se de forma interativa para formar as condições
necessárias para a gestão de competências delimitar as características principais que seus
colaboradores devem ter.
Segundo Vargas, Vieira Filho e Vieira apud Gondim (2008), existe um
movimento que vem determinando a diminuição das diferenças entre as competências
exigidas nas empresas, e consequentemente aumentando as determinações com relação a
conhecimentos, habilidades e atitudes para o grupo de cargos funcionais. Assim essas
dimensões atuariam em conjunto, de forma interdependente com o objetivo de empreender os
propósitos estratégicos organizacionais, facilitando a realização dos processos de trabalho,
melhorando a qualidade de vida dos colaboradores (de forma a proporcionar um ambiente
salubre e organizado) e, por conseguinte, aumentando sua satisfação com relação à
organização. Durand apud Bündchen (2006, p.39) estabelece um padrão análogo sobre
competência “ancorado em três dimensões – conhecimentos, habilidades e atitudes –
englobando aspectos cognitivos, técnicos, sociais e afetivos relacionados ao trabalho”.
Ainda de acordo com os autores, os conhecimentos necessários ao
desenvolvimento da competência são aqueles que permitem ao indivíduo conhecer e ‘entender
49
o mundo” através de uma série de informações personificadas por ele, possibilitando a
formação de um saber. Já as habilidades dizem respeito a condição de saber fazer algo,
utilizando o saber adquirido para utilizá-lo em algo para atingir um objetivo pretendido. As
atitudes se referem aos relacionamentos sociais e pessoais do sujeito, é a reação para querer
fazer o que se sabe e o que se pode.
Ruas (2001) elabora um paralelo entre as três dimensões (conhecimentos,
habilidades e atitudes) relacionadas à competência através de uma figura com suas principais
particularidades:
As vertentes da competência são interelacionadas e nenhuma delas pode ser
desenvolvida em separado, caso isso aconteça, poderá interferir negativamente na
performance do processo de desenvolvimento de competências na organização. O
conhecimento, as habilidades e as atitudes devem ser providas de forma planejada em toda a
empresa, independentemente de seus níveis hierárquicos, pois de acordo com Moura e
Bitencourt (2006, p.5):
Os conhecimentos, habilidades e atitudes se complementam e se articulam de forma
sistêmica. Uma prática organizacional que prioriza apenas um desses níveis
subestima o efeito sobre os demais. O desenvolvimento de competências procura o
equilíbrio entre o saber, o saber-fazer e o saber-agir. Essa visão sistêmica descreve o
processo de aprendizagem no cruzamento entre o que o indivíduo conhece, o que
pratica e como se comporta no cenário organizacional.
SABER
(conhecimento)
Conhecimento do ambiente
Conhecimentos gerais e teóricos
Conhecimentos operacionais
SABER FAZER
(habilidades) Experiência profissional associada
SABER SER/AGIR
(atitudes)
Atributo profissional
Atributo social
Figura 04 – Três dimensões da competência
Fonte: adaptado de Ruas (2001)
50
Dessa forma, fica evidente o desafio para os gestores de organizações no que diz
respeito a competências, que é transformar as características de conhecimento, habilidade e
atitude dos colaboradores em resultado.
Carbone (2006) faz uma conceituação bem específica e completa sobre as
características da formação da competência. Ainda seguindo a formulação de Carbone (2006,
p.43), a variável conhecimento significa:
Informações que, ao serem reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua
memória, causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao
saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado à lembrança de
conceitos, idéias ou fenômenos.
Ele continua conceituando as vertentes da competência, explicitando seu
entendimento sobre habilidade, estabelecendo que:
A habilidade está relacionada à aplicação produtiva do conhecimento, ou seja, à
capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memória e
utilizá-los em uma ação. (CARBONE, 2006, p. 45)
Carbone (2006, p.45) fundamenta sua percepção sobre atitude, explicando que ela
é relativa a características sociais e afetivas concernentes ao trabalho, que “diz respeito a um
sentimento ou à predisposição da pessoa, que determina a sua conduta em relação aos outros,
ao trabalho ou a situações”.
A formação exigida do profissional de alto desempenho é o que consegue manter
um perfil alinhado com os objetivos organizacionais e desenvolver cada uma das
particularidades da competência de forma conjunta, transformando características que
separadas não produziriam o que poderiam criar atuando em conjunto, tanto para a empresa,
quanto para seu crescimento pessoal e profissional. Le Boterf (2003, p.48) afirma que: O
profissional não é aquele que possui conhecimentos ou habilidades, mas aquele que sabe
mobilizá-los em um contexto profissional.
As competências são subdivididas em modelos ou cenários em que são
empreendidas, de acordo com o nível estratégico em que se situam os sujeitos da ação ou o
foco que se pretende dar à tarefa de desenvolvimento das competências. Partindo do
entendimento de Oderich (2005) e Resende (2004) apud Gondim (2008), as competências
podem ser analisadas de acordo com várias percepções: o nível estratégico (relativa à
dimensão organizacional, ou às competências organizacionais); nível funcional (relativo à
dimensão funcional e à divisão na empresa); e o gerencial (competências específicas
51
relacionadas ao escopo gerencial). Elas podem ser diferenciadas a partir das seguintes
características:
- Competências Organizacionais: Influenciam relativamente o desempenho e a
capacidade da empresa em termos de resultados. Para Ruas (2001), a competência
organizacional está intimamente relacionada às variáveis da estratégia competitiva da empresa
e é relativamente menos conhecida que a dimensão de competência individual. Esse tipo de
competência é voltada para o alcance das metas organizacionais e diz respeito a busca pela
excelência nos negócios. Prahalad e Hamel (1998) apud Magalhães (2009, p.69), determinam
que:
As competências organizacionais são como o conjunto de habilidades, competências
e tecnologias que permite a uma empresa atender necessidades específicas de seus
clientes, isto é, alcançarem vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Neste
sentido, a competência essencial da empresa é a soma do aprendizado de todo o
conjunto de suas habilidades.
- Competências Gerenciais: As competências gerenciais estão relacionadas a ação
de executar as atividades de desenvolvimento funcional de acordo com as práticas
organizacionais. Para Ruas (2005) apud Gondim (2008), as competências gerenciais são
aquelas que fazem com que os projetos organizacionais e funcionais aconteçam. De acordo
com Parry (1996) apud Magalhães (2009, p.83) “as competências gerenciais são genéricas e
aplicáveis para a maioria das organizações, independente do tipo e função das mesmas”.
- Competências Individuais: São cada uma das características dos indivíduos que
formam a organização, que em conjunto e trabalhadas estrategicamente, constituem as
competências organizacionais. Magalhães (2009, p.67) explica que o correto gerenciamento
das competências individuais devem promover o desenvolvimento de competências
organizacionais e competências essenciais, direcionadas à estratégia da empresa.
2.2.2 Competências Gerenciais
As competências assumem diferentes papéis em níveis variados nas empresas.
Cada uma das escalas: organizacional, gerencial e individual estão diretamente relacionadas
para manter um padrão de atendimento aos objetivos e estratégias da organização. De acordo
com Bitencourt e Moura (2006, p.5) as competências relacionam-se:
Ao desenvolvimento de conceitos, habilidades e atitudes; demandam capacitação e
se traduzem na capacidade de mobilizar recursos em práticas de trabalho; implicam
52
em articular recursos e servem de pilar para a busca de melhores desempenhos;
produzem questionamento constante e desencadeiam um processo de aprendizagem
individual, na qual a responsabilidade maior deve ser atribuída ao próprio indivíduo
(autodesenvolvimento)... os conhecimentos, habilidades e capacidades constituem-se
requisitos para que a empresa tenha a sua vantagem competitiva; a aprendizagem
coletiva e organizacional alavanca os processos de mudança.
Pressupondo que as competências organizacionais são entendidas como uma
combinação entre as competências individuais e coletivas, pode-se então inferir sobre as
capacidades do corpo gerencial da organização e determinar quais devem ser os
conhecimentos, habilidades e atitudes que se espera dos gerentes para conduzir eficazmente a
empresa. Para Ruas (2000, p. 6), competência gerencial é a condição de “mobilizar, integrar e
colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar a fim de atingir/superar
desempenhos configurados na missão da empresa e da área”.
De acordo com a conceituação de Resende (2000) apud Felix (2008, p.65)
competências gerenciais são condições relativas à “competência da gestão, compreendendo
habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de administração ou gerenciamento, de
aplicação em situações de direção, coordenação ou supervisão”
O desenvolvimento profissional de um colaborador é sua condição de promotor de
mudança na organização. É ele quem transforma os conhecimentos, suas habilidades e
(através de) suas atitudes em desempenho e performance. Quando esse profissional é um
gerente de uma empresa e é dele a responsabilidade de tomar decisões, compete a ele criar,
gerir, manter e transferir capital intelectual dentro do ambiente organizacional. Segundo Le
Boterf (2003, p.25) “Espera-se que o trabalhador exerça sua qualificação para realizar um
trabalho; espera-se que o profissional operacionalize competências para administrar uma
situação profissional.”
As competências gerenciais (assim como as outras), essas em específico, devem
estar em consonância com o plano estratégico da organização, alinhadas de forma a aprimorar
e alinhar-se com os objetivos fundamentais da alta administração da empresa, pois são a partir
delas que toda a gestão da organização é desdobrada em planos, metas e decisões. Para Boog
(1991) apud Bündchen (2006, p.63) o ator principal das competências gerenciais, que é o
gerente, “é o personagem que garante a operação empresarial, o que implica realizar,
equilibradamente, o potencial de resultados, de pessoas e de inovação”. A percepção sobre
esse tipo de competência compreende e já perpassa o conceito de resultados operacionais e
financeiros tão somente, uma vez que, de acordo com Magalhães (2009, p.62):
53
As competências gerenciais abrangem questões ligadas a seu desenvolvimento
(formação) e ações gerenciais no ambiente de trabalho. No plano gerencial, a base é
a necessidade de resultados mais condizentes com a realidade da organização e não
simplesmente a noção de formação técnica e gerencial.
Num dos papéis principais sobre o desenvolvimento de competências gerenciais, o
gerente se destaca como um intermediador entre a alta direção e os funcionários,
proporcionando e executando sistemáticas e transformações intra-organizacionais de forma a
criar um ambiente interno mais humano e a empresa mais eficaz no que diz respeito ao
gerenciamento de seus recursos. De acordo com Ruas et al (2005) apud Silva (2009, p.38) o
gerente moderno tem um perfil peculiar, eles determinam que:
a necessidade de o gerente moderno reunir um conjunto de habilidades e talentos
como é exigido de nenhum outro profissional. A visão que se tem hoje da função
gerencial aponta para um líder que promove e persegue o lucro, segundo o que há de
mais moderno em termos de organização, produção e qualidade, ou seja, o lucro
simplesmente pelo lucro já não satisfaz porque é pouco, é efêmero.
Assim, percebe-se que o papel de gerente vai mais além do que um simples
coordenador de processos e/ou de pessoas. Peter Drucker (1971) escreve que o papel
desempenhado pelo gerente determina a direção dos negócios e negócios é uma atividade
especial, uma exceção na sociedade. É do gestor/gerente a incumbência de interagir com os
funcionários e alta direção, agregar e difundir conhecimento na organização, promover a
satisfação dos colaboradores e, acima de tudo, possibilitar a consecução dos objetivos
organizacionais evitando contradições de ordem funcional ou em termo de valores no
ambiente empresarial. Partindo da percepção sobre a importância do desempenho da equipe
gerencial, Gramigna (2007, p. 62) estabelece que as posturas dos gerentes são determinantes
para incrementar “o nível de confiança entre as pessoas, o clima de trabalho, o grau de
comprometimento com objetivos e metas organizacionais e, conseqüentemente, resultados
maximizados”. De acordo com Bowditch e Buono (1992, p.27) o gerente deve ser visto como
o “centro nervoso da organização, transmitindo informações de dentro para fora da
organização e vice e versa além de executar papéis decisórios que envolvem a resolução de
problemas e a tomada de decisões.”
Um dos grandes desafios das empresas modernas é o desenvolvimento de seu
corpo funcional de forma ampla, possibilitando ganhos para a organização, motivando os
funcionários, melhorando os processos de trabalho e a qualidade dos produtos e/ou serviços
da empresa. Nesse sentido o papel gerencial assume uma tipificação de liderança, o que por si
só já lhe é intrínseco, visto seu caráter de gerir pessoas da melhor forma possível. Sobre isso,
54
Boog (1991) apud Oderich (2001, p.63) especificam algumas variáveis de gestão inerentes
aos gerentes:
obter e administrar recursos, planejar atividades, assegurar o atingimento de metas,
estruturar a sua área de trabalho, planejar o futuro, liderar uma equipe, estar
disponível para ouvir o seu pessoal, motivar subordinados, integrar-se com outras
áreas, propor e defender os interesses da sua área, comunicar-se adequadamente,
escrever relatórios, verificar progressos, estar atento para o ambiente externo, tomar
decisões e outras tarefas “burocráticas”.
Os profissionais que ocupam cargos gerenciais são geralmente muito cobrados e
seu perfil é um dos mais cuidadosamente trabalhados e rigorosamente detalhados. O gerente
tem, de acordo com a empresa ou com a literatura pesquisada, competências distintas de
acordo com a atuação que se exige dele. Segundo Le Boterf (2003) apud Felix (2008, p.75) o
profissional de nível gerencial possui as seguintes características:
O profissional:
aquele que sabe
administrar uma
situação profissional
complexa.
Saber agir e reagir
com pertinência.
Saber o que fazer;
Saber ir além do prescrito;
Saber escolher na urgência;
Saber arbitrar, negociar, decidir;
Saber encadear ações de acordo
com uma finalidade.
Saber combinar
recursos e mobilizá-
los em um contexto.
Saber construir competências a
partir de recursos;
Saber tirar partido não somente de
seus recursos incorporados
(saberes, saber-fazer, qualidades),
mas também dos recursos de seu
meio.
Saber transpor.
Saber memorizar múltiplas
situações e soluções-tipos;
Saber distanciar-se, funcionar “em
dupla direção”;
Saber utilizar seus
metaconhecimentos para
modelizar;
Saber determinar e interpretar
indicadores de contexto;
Saber criar as condições de
transponibilidade com o auxílio de
esquemas transferíveis.
Saber aprender e
aprender a aprender
Saber tirar as lições da experiência,
saber transformar sua ação em
experiência;
Saber descrever como se aprende;
Saber agir em circuito duplo de
aprendizagem.
55
Saber envolver-se
Saber envolver sua subjetividade;
Saber assumir riscos;
Saber empreender;
Ética profissional. Quadro 04 – O profissional que sabe administrar uma situação complexa
Fonte: adaptado de Le Boterf 2003
Levando em consideração os novos paradigmas organizacionais e um mercado
diferenciado pelas necessidades sempre crescentes dos consumidores, o gerente assume uma
dimensão crítica em qualquer empresa, seja em que ramo de atuação for. É ele quem
canalizará os esforços na busca pela melhoria contínua dos produtos e serviços como também
será o responsável pela qualidade nos processos e pela imagem sempre positiva da empresa.
Para Lima (2010, p.50) apud Band (1997), o novo gerente:
É alguém que pensa, não só em si, pode ser visto como um patrocinador, líder de
equipe ou mesmo como um consultor interno, preocupa-se em tratar as pessoas
conforme a realização do trabalho, muda as estruturas organizacionais em resposta
as mudanças observadas no mercado, no processo decisório contam com a
participação da equipe e por fim trabalha em conjunto com foco nos resultados,
compreendendo as funções e habilidades necessárias para aplicação da criatividade.
Para Parry (1996) apud Magalhães (2009) as competências gerenciais são gerais e
podem ser empregadas para a maioria das empresas, não importando sua área de atuação nem
sua constituição. O conjunto de variáveis que as empresas precisam desenvolver para
aprimorar as competências gerenciais de seu corpo diretivo precisa estar calcado em educação
corporativa, disponibilizando sistemáticas para que seus funcionários possam aprender no
ambiente de trabalho, para que haja um clima organizacional favorável à aprendizagem
coletiva e que as informações geradas ou assimiladas sejam facilmente difundidas pela
organização. De acordo com Ruas (2001) apud Magalhães (2009, p.88) é necessário a
implementação de uma mudança organizacional fundamentada na “geração das condições
necessárias para a apropriação e internalização de conhecimentos e habilidades, ampliando as
competências associadas às novas práticas e princípios de gestão”.
2.2.3 Modelos e Papéis Gerenciais
Para melhorar a compreensão sobre como as competências gerenciais podem ser
trabalhadas e implementadas no universo organizacional é possível utilizar-se dos modelos
gerenciais que, se bem trabalhados, podem trazer uma dimensão menos teórica e apresentar
uma perspectiva mais prática ao processo de desenvolvimento de competências nas
56
organizações. Os modelos gerenciais que serão abordados nesse trabalho terão como base, os
que foram apresentados por Robert Quinn em sua obra Competências Gerenciais: princípios e
aplicações.
De acordo com Quinn et al (2003) modelos são representações de uma realidade
mais complexa, de forma a nos auxiliar a representar, comunicar idéias e compreender melhor
os fenômenos mais complexos do mundo real. Os modelos tornam a tarefa de planejar ações e
processos bem mais fáceis, melhorando a compreensão e validando o planejamento que ainda
não foi comprovadamente validado.
O construto idealizado por Quinn elenca vinte e quatro competências gerenciais
divididas entre os oito papéis gerenciais. Os papéis gerenciais por sua vez estão divididos
entre quatro modelos gerenciais que sintetizam e facilitam a operacionalização e a distinção
entre as várias competências que podem ser utilizadas em favor da empresa.
Os Modelos Gerenciais idealizado por Quinn et al (2003) estão estruturados da
seguinte forma:
Modelo das Metas Racionais: A percepção é a de que a boa gestão proporciona
resultados produtivos, e esses, por conseguinte, trazem lucro e dividendos para a organização.
A medida a ser utilizada é o lucro líquido e todos os esforços das pessoas que fazem a
empresa devem buscar única e exclusivamente os resultados positivos em termos produtivos.
Os processos internos e as tomadas de decisão também são desenhados para que a
organização potencialize seus ganhos. “A função do gerente é ser um diretor decisivo e um
produtor pragmático” Quinn (2003, p.4).
Modelo dos Processos Internos: conhecido como “burocracia profissional”, esse
modelo foi preconizado de acordo com o pensamento de Max Weber e Henry Fayol e
apresenta-se como complemento ao Modelo das Metas Racionais.
O pressuposto desse modelo é o que leva em consideração principalmente a
rotinização, documentação, definição e mensuração de processos e fluxos de trabalho, que
levam à estabilidade, segurança e estruturação dos processos de trabalho. “Nesse modelo, o
valor último é a eficiência do fluxo de trabalho, e a função do gerente consiste em ser um
monitor tecnicamente competente e um coordenador confiável” Quinn (2003, p.6).
Modelo das Relações Humanas: Esse modelo surgiu a partir da escola das
relações humanas e dos movimentos do período compreendido entre as décadas de 20-50,
quando passou-se a perceber que os Modelos de Metas Racionais e de Processos Internos já
não representavam mais nem as necessidades das empresas nem as das pessoas que delas
57
faziam parte. O Modelo das Relações Humanas, inclusive, causou um forte rompimento com
as premissas dos dois modelos anteriores, o que lhe causou problemas para ser entendido e
posto em prática.
O cerne do movimento eram as pessoas. Os indivíduos que antes eram
considerados ‘insumos’ ou ‘parte do processo de produção’ passaram a ser dimensionados
como fator principal para o desenvolvimento da organização.
Entender as pessoas e criar círculos de trabalho proporcionando-lhes um ambiente
que as envolva foi um dos desafios principais desse modelo que teve no experimento
realizado em Hawthorne, na década de 30, um de seus marcos.
De acordo com Quinn (2003, p.6), no Modelo de Relações Humanas, a “função
do gerente é assumir o papel de mentor empático e de facilitador centrado em processos”.
Modelo de Sistemas Abertos: As mudanças trazidas pelos novos paradigmas
organizacionais, a globalização e economia moderna fizeram com que as empresas passassem
a interagir mais com o cenário externo, buscasse mais flexibilidade, capacidade de adequação
aos novos cenários e inovação.
As organizações passaram a competir num ambiente cada vez mais volátil e
global, exigindo de seus gestores capacidades gerenciais mais específicas e um perfil amplo,
com várias expertises para melhor entender todas as características dos ‘novos problemas
organizacionais’.
Para esse novo panorama, segundo Quinn (2003, p.10) é esperado que o gerente
“seja um inovador criativo e um negociador dotado de substancial astúcia política (alguém
que faz uso do poder e influência na organização)”.
58
Metas Racionais Processos Internos Relações Humanas Sistemas Abertos
Critérios de
Eficácia
Produtividade,
lucro
Estabilidade,
continuidade
Compromisso,
coesão, moral
Adaptabilidade, apoio
externo
Teoria referente a
meio e fins
Uma direção clara
leva a resultados
positivos
Rotinização leva à
estabilidade
Envolvimento
resulta em
compromisso
Adaptação e inovação
contínuas levam à
aquisição e
manutenção de
recursos externos
Ênfase
Explicitação de
metas, análise
racional e tomada
de iniciativas
Definição de
responsabilidade,
mensuração,
documentação
Participação,
resolução de
conflitos e criação
de consenso
Adaptação política,
resolução criativa de
problemas, inovação,
gerenciamento da
mudança
Atmosfera
Econômico-
racional: “lucro
líquido”
Hierárquico Orientado a equipes Inovadora, flexível
Papel do Gerente Diretor e Produtor Monitor e
Coordenador
Mentor e
Facilitador
Inovador e
Negociador/Mediador
Quadro 05 – Características dos quatro modelos gerenciais
Fonte: adaptado de Quinn, 2003
Os Oito Papéis: de acordo com Quinn (2003, p.22) “Os oito papéis ajudam-nos a
organizar nossas idéias quanto ao que se espera de quem ocupa um cargo de liderança”. São
representações do perfil de cada um dos gerentes especificados no quadro 05 e trazem a
personificação da teoria preconizada pelo autor.
Os Papéis Gerenciais podem ser classificados segundo Quinn et al (2003) em:
Diretor: papel do gerente do Modelo das Metas Racionais o diretor deve
representar as expectativas através de processos, para que seja um criador que define
problemas, escolhe alternativas, determina objetivos, papéis e tarefas, promove políticas e
regras e estabelece instruções. As competências utilizadas por esse papel, são:
desenvolvimento e comunicação da visão da empresa, estabelecimento das metas e objetivos
organizacionais e planejamento e organização das atividades;
Produtor: proveniente do Modelo das Metas Racionais o produtor deve focar a
realização de tarefas e manter o foco nas atividades da organização, demonstram alto grau de
interesse, motivação, energia e determinação pessoal. Esse papel possui as seguintes
competências: trabalho produtivo, estímulo a criação de um ambiente de trabalho produtivo e
gestão do tempo das rotinas de trabalho e do estresse dos funcionários;
Monitor: o monitor é o primeiro modelo dos Processos Internos e apresenta-se
como um gerente que deve ter controle sobre o que se passa no seu departamento, cuidar para
que os funcionários sob sua responsabilidade estão realmente cumprindo com suas
obrigações. Este papel é um excelente analista e compreende bem todos os fatos e detalhes à
59
sua volta. As competências que podem ser atribuídas ao papel de monitor são: gestão de
informações utilizando-se do pensamento crítico e a administração dos processos essenciais;
Coordenador: oriundo do Modelo dos Processos Internos o coordenador é atento e
realiza verificações rotineiras para saber o que realmente se passa próximo a ele. Tem um
senso de precisão apurado e está sempre considerando medidas, relatórios e dados. As
competências desse papel são: gerenciamento de projetos, planejamento e organização do
trabalho e gerenciamento de funções organizacionais;
Mentor: papel do Modelo das Relações Humanas voltado principalmente à
atividade de desenvolver pessoas. Ele torna-se responsável pelo aprimoramento das
competências de seus funcionários que são percebidos como recursos a serem desenvolvidos.
O mentor preocupa-se em treinar e planejar individualmente o crescimento das pessoas. O
mentor possui como competências gerenciais: compreensão de si mesmo e dos outros,
comunicação eficaz e desenvolvimento dos funcionários;
Facilitador: um dos papéis do Modelo das Relações Humanas o facilitador
promove esforços coletivos, desenvolve a coesão e o trabalho em equipe e gerencia conflitos
interpessoais. Esse papel é focado em processos e tem como competências: construção de
equipes, uso da tomada participativa de decisões e gestão de conflitos;
Inovador: originário do Modelo dos Sistemas Abertos o inovador é o gerente
responsável pela gestão da mudança, pela transição entre as transformações por que passa a
empresa. Deve estar atento ao cenário, planejar as conversões necessárias e, principalmente
adaptar-se ao risco e as incertezas. As competências gerenciais que podem ser vinculadas ao
inovador são: convivência com o processo de mudança, pensamento criativo e administração
da mudança.
Negociador: o gerente com esse papel, que está relacionado ao Modelo de
Sistemas Abertos, busca principalmente manter a legitimidade da empresa no cenário externo
bem como é um exímio captador de recursos. São os porta-vozes da organização e precisam
ter habilidade política e de relacionamento, serem persuasivos, influentes e detentores de
poder de decisão. O negociador relaciona-se com as competências gerenciais: construção e
manutenção de uma base de poder, negociação de acordos e compromissos e criação e
apresentação de idéias;
Os oito papéis estão assim distribuídos de acordo com os Modelos Gerenciais:
60
Para cada um desses papéis, Quinn et al (2003) estabeleceu três competências para
determinar o comportamento dos modelos formatados para facilitar a compreensão sobre as
características que podem ser utilizadas para melhorar a performance dos gerentes na
empresa.
As competências chaves podem servir como parâmetro último em planos de ações
de desenvolvimento de competências, visto que são os mais específicos e fáceis de
transformar em projetos e ações de planejamento e estabelecer um série de análises sobre
como desenvolver o perfil da alta gerência.
São vinte e quatro competências relacionadas aos papéis gerenciais, que erguem-
se de acordo com premissas que possibilitam sensibilidades diversas, decisões e aspectos
comportamentais do quadro gerencial de uma empresa (Quinn at al, 2003).
Figura 05 – Modelos e Papéis Gerenciais
Fonte: adaptado de Quinn (2003)
61
Papel de Mentor
1. Compreensão de si mesmo e dos outros
2. Comunicação eficaz
3. Desenvolvimento dos empregados
Papel de Facilitador
1. Construção de equipes
2. Uso do processo decisório participativo
3. Administração de conflitos
Papel de Monitor
1. Monitoramento do desempenho individual
2. Gerenciamento do desempenho e processos coletivos
3. Análise de informações com pensamento crítico
Papel de Coordenador
1. Gerenciamento de projetos
2. Planejamento do trabalho
3. Gerenciamento multidisciplinar
Papel de Diretor
1. Desenvolvimento e comunicação de uma visão
2. Estabelecimento de metas e objetivos
3. Planejamento e organização
Papel de Produtor
1. Trabalho produtivo
2. Fomento de um ambiente de trabalho produtivo
3. Gerenciamento do tempo e do estresse
Papel de Negociador
1. Construção e manutenção de uma base de poder
2. Negociação de acordos e compromissos
3. Apresentação de idéias
Papel de Inovador
1. Convívio com a mudança
2. Pensamento criativo
3. Gerenciamento da mudança
Quadro 06 – Os oito papéis de liderança gerencial e suas respectivas competências-chave
Fonte: Adaptado de Quinn et al (2003)
Uma das características comuns entre Responsabilidade Social e os Papéis
Gerenciais é que ambos fazem parte do rol de prioridades da alta administração das empresas,
são assuntos considerados críticos para o mundo corporativo hodiernamente. A
responsabilidade social por sua importância para a sociedade e principalmente para o mercado
consumidor que valoriza as organizações que investem e promovem ações com foco no
interesse comum, e os Papéis Gerenciais pela necessidade das empresas em conhecer e
desenvolver competências necessárias ao desempenho e produção que esperam de seus
gestores.
É possível inferir que o ponto de interseção entre esses dois construtos é o
desenvolvimento da capacidade e o perfil de gerentes que saibam gerar estratégias de
negócios e fazer com que as empresas estejam o mais próximo possível das comunidades em
que estão inseridas, bem como desenvolver ações de responsabilidade social que estejam de
62
acordo com as leis aplicáveis, que sejam éticas do ponto de vista dos beneficiários e
economicamente viáveis tanto para o projeto que está sendo desenvolvido, quanto para a
empresa que o está desenvolvendo.
Os gerentes das empresas são peças-chaves para a composição do quadro de
stakeholders de uma organização em se tratando de ações de responsabilidade social, haja
vista sua condição de poder de decisão no que diz respeito aos recursos que estão sendo
disponibilizados assim como na sistemática desenvolvida para administrar essas atividades.
Por sua vez, a responsabilidade social é uma das áreas de gestão que é comumente tratada por
gerentes.
A responsabilidade social está intimamente ligada ao modelo de gestão que as
empresas utilizam, faz parte das atribuições da alta gestão da organização e que, segundo
Bueno et. al (2002), é um valor a ser incorporado pela cultura da empresa, na qual a ética é a
base da relação com todos os seus públicos. O gerente é um catalisador das ações de
responsabilidade social nas empresas. De acordo com Cremasco (2012) “A sociedade espera
que esse profissional, enquanto dotado de decisão estratégica na empresa, faça-a contribuir
com recursos para a comunidade, visando a melhoria da qualidade de vida, visando à
melhoria da qualidade de vida da comunidade”.
A empresa precisa desenvolver ações coerentes e de acordo com o as necessidades
da comunidade com a qual espera contribuir. Os projetos precisam ser bem mais que
benemerência ou filantropia, exige-se das organizações que empreendam algo consistente e
que estas ações estejam diretamente relacionadas com os principais problemas sociais a serem
minimizados. Os gestores dessas empresas também necessitam compreender o cenário social
em que sua organização está inserida, e acima de tudo, conheçam e executem as atividades de
responsabilidade social. A política da empresa precisa comtemplar essas possibilidades. De
acordo com o Instituto Ethos (2003) filantropia empresarial consiste “basicamente de ação
social externa da empresa, tendo como beneficiário principal a comunidade em suas diversas
formas (conselhos comunitários, organizações não governamentais, associações comunitárias
etc.) e organização”, o que a distingue das ações direcionadas para a responsabilidade social
que “foca a cadeia de negócios da empresa e engloba preocupações com um público maior
(acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade,
governo e meio-ambiente)”. A responsabilidade social empresarial precisa fazer parte do core
business da empresa, sob pena de não ser tratada com a importância de que é digna.
63
Mesmo assim é perceptível a busca das empresas, mesmo que sem direção, por
desenvolver uma política de responsabilidade social que atenda às necessidades de seus
clientes e comunidade e também que possa estar coesa com as possibilidades de que dispõe
para investir em projetos sociais. As organizações já sabem que a manutenção de uma
imagem positiva frente à sociedade, e por conseguinte a sua permanência no mundo
corporativo depende em grande parte da capacidade de seus gerentes em perceber a
responsabilidade social como uma oportunidade de desenvolvimento para a empresa e para
todos os seus stakeholders.
64
ESTUDOS REALIZADOS
Para consolidar o estudo foram realizados diversos análises de outros construtos
sobre os temas em destaque. As obras estão apresentadas por ordem de leitura e estudo.
A primeira dissertação analisada foi: Responsabilidade Social Corporativa:
benefício social ou vantagem competitiva, escrita por Feldato (2005), que pretendeu verificar
as relações entre atuação social de empresas e os negócios por elas desenvolvidas. A autora
também intentava estudar conceitos sobre o tema responsabilidade social corporativa, tentar
entender o contexto corporativo/organizacional em que as empresas estão hodiernamente
inseridas, e por fim, contribuir para com estudos futuros sobre a caracterização do assunto
abordado.
Em relação às conclusões do estudo, a autora determinou que as empresas de
porte pequeno e médio investem em ações sociais tanto quanto empresas de grande porte, e
que empresas de capital aberto possuem a tendência de determinar formalmente a estratégia
de atuação social e o planejamento de suas ações, em detrimento das empresas de capital
fechado.
Outra evidência encontrada na pesquisa realizada foi que a maioria das empresas
investe em projetos sociais nas mesmas regiões onde realiza seus negócios e os principais
usuários dessas ações sociais são crianças e adolescentes, através de ações
predominantemente voltadas à educação.
Assim, a autora conclui que entre as organizações com estratégia de atuação social
mais antiga foram percebidos vários pontos de interface e interação das ações com o core
business da empresa, ficando claro assim, que a responsabilidade social é uma variável que
está relativamente ligada aos negócios da organização.
O segundo trabalho científico analisado foi: A utilização dos indicadores de
Responsabilidade Social Corporativa e sua relação com os stakeholders, escrita e apresentada
por Mueller (2003).
A autora buscou detalhar os indicadores de Responsabilidade Social utilizados
pela empresa Amanco Brasil S.A. tentando avaliar sua ação social relativa aos seus
stakeholders, bem como explicitar a atuação da organização, suas políticas e valores
corporativos. Outra intenção explicitada pela autora foi retomar os conceitos relativos à
temática procurando demonstrar a criticidade e necessidade de utilização de práticas sociais
no mundo corporativo moderno.
65
Foi possível observar no estudo em tela, que a empresa pesquisada (Amanco
Brasil S.A.) empreende de forma eficaz um sistema de gestão de responsabilidade social
formal dentro de seu organograma funcional, e que a organização realiza ações e projetos que
visam o bem comum de todos os seus stakeholders, bem como atua de forma ética e proba, de
acordo com o princípio da transparência organizacional.
Outra constatação percebida pela autora é que se faz necessário universalizar os
conceitos e as práticas sociais entre as empresas de nosso país, não importando o seu tamanho
ou localização, e que a Responsabilidade Social se apresenta como um dos mais importantes
sistemas de gestão. Ainda segundo esse estudo é mais que necessário instituir uma sistemática
de avaliação de ações e criação de indicadores de atuação das empresas para consolidar
práticas e fomentar valores sociais.
Uma outra dissertação analisada foi apresentada por Soares (2003), e teve como
título: A particularidade da Responsabilidade Social no setor sucroalcooleiro de Alagoas.
A autora pretendeu com o trabalho estudar o lócus do setor sucroalcooleiro do
estado de Alagoas, analisando a relação da Responsabilidade Social e as condições de
trabalho que são empreendidas pelas empresas, tentando entender como a legislação
trabalhista fomenta a prática de projetos e ações sociais nesse ambiente.
Os objetivos principais do construto são: conhecer a percepção de
responsabilidade social propostos pela gerência da empresa, entender as especificidades do
setor sucroalcooleiro no que diz respeito às normas de assistência social e como se deu o
processo de implementação de certificação social realizado na organização.
Foi percebido após a finalização do trabalho que o setor pesquisado possui
especificidades que o distingue de todo o mercado de trabalho. Uma das principais conclusões
relatadas pela mestranda é que a maior parte das ações e projetos sociais empreendidos pela
empresa são apenas obrigações legais trabalhistas e que sua certificação social se deu com
base em leis obrigatórias que deviam ser seguidas por todas as empresas do setor.
O quarto estudo analisado é a Dissertação: Práticas socialmente responsáveis: um
elo entre Responsabilidade Social e a Gestão de Pessoas, elaborado por Gomes (2009).
O autor do trabalho buscou entender as práticas desenvolvidas pelas empresas e
que as levou a vencer o Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho – PSQT, no período de 2005
a 2008, e a sua relação com a sistemática de gestão de pessoas desenvolvidas pela
organização.
66
Os principais objetivos da pesquisa foram os de mostrar a interelação entre as
práticas desenvolvidas pelas empresas vencedoras do PSQT e os métodos empregados pelo
setor de gestão de pessoas dessas organizações. O autor também pretendeu analisar as práticas
sociais desenvolvidas como também verificar se existem incongruências entre ações sociais e
práticas de gestão de pessoas.
Os resultados da pesquisa podem ser observados quando o autor determina que as
práticas de responsabilidade social estão devidamente alinhadas com as diretrizes de gestão de
pessoas, foi identificado que não existem incoerências no que tange às duas variáveis, e que as
duas temáticas convivem harmoniosamente, inclusive os programas sociais têm como base os
setores de gestão de pessoas das empresas.
O autor propõe novos estudos para observações mais específicas relacionadas aos
dois assuntos, inclusive realizando a mesma correlação e com um universo de empresas
estudadas mais amplo e não determinado apenas ao PSQT.
Outro trabalho analisado foi a tese da doutoranda Bitencourt (2001) intitulada “A
gestão de competências gerenciais: a contribuição da aprendizagem organizacional”. A autora
buscou apresentar conceitos sobre competências gerenciais e a proposição de reflexões sobre
a temática.
O objetivo do trabalho analisado foi o de verificar como as competências
gerenciais são trabalhadas e como são tratadas em relação às práticas corporativas visando o
incremento da performance empresarial. Outro ponto pretendido foi a identificação e
caracterização do assunto, bem como empreender uma análise profunda sobre a relação de
competência gerencial com aprendizagem organizacional, em específico as práticas de gestão
das empresas do estado brasileiro do Rio Grande do Sul e de Queensland (Austrália).
Os resultados obtidos a partir das proposições abordadas pela autora observou-se
que a gestão de competências gerenciais ainda necessita de uma metodologia formalizada
bem como estabelecimento de estratégias para aumentar a eficácia das práticas empresariais.
Foi percebido que os gestores estudados explicitaram a importância da construção de uma
identidade corporativa e a concepção de uma imagem social. Outro efeito da pesquisa
realizada foi que a relação entre aprendizagem organizacional e competências gerenciais
dizem respeito principalmente à vertente de interação entre pessoas, visão processual e a
ênfase na questão de práticas de trabalho.
67
O sexto estudo pesquisado foi o artigo “Gestão de Competências e Gestão de
Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto”, escrito e
publicado por Brandão, H.P. e Guimarães T.A. (2001).
O objetivo do artigo foi o de realizar uma discussão profunda sobre a evolução, as
características e as aplicações práticas da gestão de competências e gestão de desempenho,
como também identificar as diferenças essenciais entre essas duas tecnologias. A proposição
foi a de contribuir para discussões prático-teóricas sobre o assunto, bem como sugerir revisão
de conceitos.
O resultado da pesquisa foi a apresentação da revisão literária sobre o assunto com
enfoques aprofundados buscando correlacionar as características e aplicações no campo
organizacional das variáveis gestão de competências e gestão de desempenho, concluindo-se
que essas duas vertentes são mais que apenas duas tecnologias independentes, elas se tornam
completas em um contexto organizacional maior.
No final os autores propõem uma nova proposição conceitual que intenta
relacionar as variáveis estudadas justapondo-as num novo modelo de gestão, mais eficiente e
moderno.
Outra análise foi realizada no artigo denominado: “Responsabilidade Social
Corporativa e Cidadania Empresarial: Uma análise conceitual comparativa” realizada pelos
autores Ashley at al (2000).
A pretensão dos autores com o artigo é realizar uma análise literária sobre as duas
temáticas: responsabilidade social corporativa e cidadania empresarial, em detrimento da
conceituação oposta que os dois termos possuem. O objetivo do estudo é buscar similitudes e
diferenças entre as duas temáticas de forma a ajudar a utilização prática e teórica dos
assuntos.
Os resultados obtidos estabelecem que a cidadania empresarial não pode ficar
restrita a projetos ou ações específicas, precisa necessariamente ser sistêmica e deve conter
sempre as variáveis de responsabilidade social e desenvolvimento sustentável.
Os autores também propõem uma abordagem corporativa estratégica para a
adoção de práticas sociais nas empresas, que elas estejam disseminadas através das políticas e
objetivos formais da organização.
O artigo “A Ética nas Relações entre Empresas e Sociedade: Fundamentos
Teóricos da Responsabilidade Social Empresarial”, de autoria de Kreitlon (2004).
68
O objetivo do artigo foi o de apresentar e discutir o desenvolvimento das
principais vertentes teóricas que pretendem justificar o conceito de responsabilidade social
empresarial.
O resultado do estudo foi que analisando as três matrizes de pensamento sobre
comportamento ético empresarial: a Business Ethics, a primeira que surgiu e identificável por
sua natureza normativa; a Business & Society, de orientação sociopolítica e contratual; e a
Social Issues Management, abordagem de cunho instrumental, voltada para a gestão
estratégica das questões éticas e sociais, depois das leituras e análises dessas vertentes,
percebeu-se que as três estão sempre atuando em conjunto com os projetos e ações atuais das
empresas que buscam implementar a responsabilidade social em seu modus operandi.
O nono estudo analisado foi a dissertação de mestrado: “Gestão de Competências
Gerenciais: noções e processos de desenvolvimento em três empresas gaúchas”, de Oderich
(2001).
O objetivo da autora com relação a realização da pesquisa é realizar um estudo
sobre as mudanças organizacionais recentes de três empresas gaúchas no que diz respeito aos
seus processos de gestão de pessoas, especificamente as práticas de gestão de competências e
definição de perfis gerenciais.
Os resultados do estudo confirmam que o conceito de competências gerenciais
estão sendo utilizados e internalizados nas empresas pesquisadas, e apesar de diferenças entre
as percepções sobre o tema, as variáveis de conhecimento e habilidades são mais
desenvolvidas que as atitudes.
Foi percebido também que os principais problemas relativos a implementação de
competências gerenciais dizem respeito a operacionalização dos programas de
desenvolvimento gerencial e a aspectos culturais da empresa.
O último trabalho analisado foi: “Implementação de Práticas de Responsabilidade
Social: estudo de multicasos em empresas da área metropolitana de Fortaleza”, dissertação
apresentada por Campos (2007).
A pretensão da mestranda com relação ao trabalho foi investigar a implementação
dos conceitos e práticas de Responsabilidade Social Corporativa e o seu reflexo na
competitividade no âmbito das empresas do estado do Ceará.
A autora também pretende analisar a teoria referente a Responsabilidade Social
Corporativa, analisar suas metodologias de implementação, entender as normas e certificações
69
sobre o tema e relacionando sua implicação na competitividade das empresas do lócus em
estudo.
Os resultados encontrados através do estudo comprovaram que a aplicação de
práticas sociais pelas empresas analisadas visavam basicamente a busca por vantagem
competitiva. Foi percebido também que existe uma comunicação efetiva nas organizações
alvo da pesquisa, que perpassa a necessidade de formalização e que as vertentes sociais
servem como elo de relação entre várias áreas das empresas.
70
3 METODOLOGIA
Este capítulo pretendeu expor à metodologia utilizada na consecução da presente
dissertação. Todas as técnicas metodológicas empregadas foram empreendidas para
formalizar e tornar possível a investigação do tema estudado e para o atingimento dos
objetivos da pesquisa.
Inicialmente, foram apresentadas as características da pesquisa e sua natureza.
Posteriormente o universo do estudo foi detalhado, e o número de participantes da pesquisa
foi classificado de acordo com as etapas (por ano) do PSQT. A etapa seguinte serviu para
evidenciar o lócus do estudo, bem como demonstrar a forma de escolha dos sujeitos da
pesquisa e descrever as exceções e as condições de participação das empresas em participar
da análise.
O processo de coleta de dados também foi apresentado com informações sobre
início e término e as etapas empreendidas para reunir os dados necessários para atingir as
metas do estudo. O instrumento da pesquisa foi descrito de forma a especificar como foi
criado e aplicado, apresentando a relação com as variáveis e seus indicadores.
As variáveis analíticas e o tratamento dos dados foram abordados indicando os
principais elementos da pesquisa em cada um dos construtos trabalhados e também
estabelecendo o método estatístico utilizado no estudo.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Para caracterizar o tipo de estudo realizado, a pesquisa apresentou-se no que diz
respeito a sua finalidade como aplicada, pois pretende apresentar um resultado e análise
práticos que não seja somente o conhecimento em si e envolve variáveis locais e análise de
casos. A pesquisa aplicada de acordo com Marconi e Lakatos (2006) é a que demanda o
desenvolvimento de conhecimentos teóricos, sem necessariamente utilizá-los posteriormente.
Diferenciando-se da investigação teórica, a pesquisa aplicada é mais intrincada e diferencia-se
por apresentar ética e sistemática bem mais complicadas, buscando produzir o conhecimento
pelo conhecimento, o que se justifica a utilização da metodologia do PSQT e também do
71
estudo das práticas de gestão tanto no que diz respeito à responsabilidade social, quanto de
competências.
Segundo Barros e Lehfeld apud Vilaça (2010) a pesquisa aplicada tem como uma
de suas causas “a necessidade de produzir conhecimento para aplicação de seus resultados,
com o objetivo de contribuir para fins práticos, visando à solução mais ou menos imediata do
problema encontrado na realidade”, corroborando com a proposição de Appolinário (2004, p.
152) onde ele afirma que as pesquisas aplicadas objetivam “resolver problemas ou
necessidades concretas e imediatas.” Partindo desse pressuposto é essa a orientação da
pesquisa que visa analisar a realidade das empresas vencedoras do PSQT.
A especificidade das informações que serão trabalhados e a quantidade de
variáveis, principalmente no que diz respeito a questões e dados que serão obtidos através da
utilização de questionário com constantes de múltipla escolha.
Com relação aos objetivos do estudo, pode-se afirmar que esta análise é uma
pesquisa descritiva, pois pretende demonstrar as características comuns entre variáveis de
gestão de ações sociais e os papéis gerenciais das empresas que serão objeto desse construto.
Vergara (2000) estabelece que a pesquisa descritiva objetiva determinar as
especificidades de uma população estudada, podendo realizar correlação entre variáveis e
delimitar sua espécie, não possuindo nenhum compromisso de expressar os fatos que a
descreve, mesmo servindo como fundamento para sua análise. Gil (1999) estabelece que
muitos pesquisadores da área social fazem uso dessa técnica de pesquisa, preocupados com a
praticidade quando da busca pelos dados que serão utilizados.
Quanto aos procedimentos a pesquisa apresentou-se como documental, pois foram
analisados dados e estes não foram tratados de acordo com a perspectiva analítica adotada
nesse estudo. Esses dados dizem respeito a identificação e caracterização das empresas
vencedoras do PSQT e, portanto, o objeto de estudo dessa dissertação. Foram fornecidos
documentos gerais do PSQT pelo SESI/RN, tais como o Regulamento e Manual das três
etapas pesquisas, bem como foram disponibilizadas as relações dos vencedores regionais e
nacionais. De acordo com Gil (2009) a pesquisa documental tem como base materiais que
ainda não receberam tratamento analítico. A pesquisa foi realizada principalmente em
manuais e relatórios do Serviço Social da Indústria do Rio Grande do Norte (SESI-RN)
quando da realização das avaliações das empresas vencedoras do Prêmio SESI de Qualidade
no Trabalho (PSQT), nas diversas fases do concurso, bem como também foram analisados
documentos internos disponibilizados pelas organizações estudadas.
72
Outra característica da pesquisa é que ela se apresenta como um estudo de caso.
Essa técnica aproxima quem realiza a análise do contexto que ele examina, fazendo com que
o pesquisador atue in loco e diretamente com as variáveis presentes no objeto de verificação.
De acordo com Gil (2006, p.72) o estudo de caso “é caracterizado pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e
detalhado”. O estudo de caso foi realizado com base nas realidades das empresas que
compõem o objeto de exame desse trabalho. As características dessas organizações foram
pormenorizadas, visando o alcance e a consecução de cada um dos objetivos propostos.
Para a realização do estudo a pesquisa teve, quanto à sua abordagem, caráter
quantitativo. Para Lima (2004, p.26), “os aspectos que caracterizam as vertentes
metodológicas podem ser de natureza quantitativa e qualitativa, uma vez que, dependendo
desta escolha, os recursos técnicos e os procedimentos metodológicos tendem a variar”.
A abordagem quantitativa foi necessária em virtude da necessidade de determinar
a realidade das empresas e sujeitos estudados através de dados numéricos. Boa parte do
desenvolvimento da pesquisa objetiva destacar as variáveis mais comuns de responsabilidade
social e/ou características de competências gerenciais (papéis gerenciais) nas organizações
objetos do estudo, o que foi obtido através da utilização de questionários com questões
fechadas, o que resultou em números proporcionais, características metodológicas exclusivas
da pesquisa quantitativa.
De acordo com Silva e Menezes (2001, p.20), a abordagem quantitativa estabelece
que “tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações
para classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas” o que será
de fundamental importância para o alcance dos objetivos específicos. Collis e Hussey (2005,
p.26) também utilizam a mesma abordagem para qualificar a pesquisa quantitativa,
estabelecendo-a como um “método objetivo por natureza e focado na mensuração de
fenômenos, consequentemente, um método que envolve coletar e analisar dados numéricos e
aplicar testes estatísticos”.
A utilização da pesquisa quantitativa serviu para apurar a percepção explícita e
formal dos entrevistados, utilizando-se do questionário, que foi elaborado a priori com
questões que determinaram a extensão da análise dos dados para o atendimento aos objetivos
deste estudo. A pretensão foi realizar uma projeção para a população da pesquisa que foram
as empresas vencedoras do Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho, analisando os resultados
73
à luz das teorias sociais e de gestão de pessoas, mais especificamente os papéis gerenciais
daqueles que fazem parte do corpo diretivo das empresas.
3.2 UNIVERSO DA PESQUISA
O presente estudo foi empreendido no âmbito do PSQT, etapa estadual (Rio
Grande do Norte) edições dos anos de 2007, 2008 e 2010 (a partir de 2008 o Prêmio começou
a ser realizado a cada dois anos), dessa forma em 2009 não houve nenhuma etapa do PSQT.
A população da pesquisa foram os gerentes das empresas vencedoras do PSQT.
De acordo com Roesch (1999), a população configura-se num grupo de pessoas ou empresas
que é importante entrevistar para o propósito especifico de uma pesquisa. Escolheu-se as
primeiras empresas no que diz respeito à colocação final do prêmio, já que existe a
delimitação de participantes por porte de empresa, divididas nas categorias: microempresa (no
mínimo 5 e no máximo 19 colaboradores), pequena empresa (de 20 até 99 colaboradores),
média empresa (de 100 a 499 colaboradores) e grande empresa (500 ou mais colaboradores).
A etapa ocorrida no ano de 2010 sofreu uma modificação com relação às categorias de
participação e premiação que resultou na fusão das categorias ‘microempresas’ e ‘pequenas
empresas’ o que resultou na seguinte distinção entre as participantes: Micro e Pequena
Empresa (até 99 colaboradores), Média Empresa (de 100 a 499 colaboradores) e Grande
Empresa (500 ou mais colaboradores).
Foram estudadas na etapa de 2007, as empresas vencedoras em cada uma das
categorias, pois foram divulgadas somente as organizações que figuraram como primeiras
colocadas, não tendo sido publicadas nenhum dado sobre as demais finalistas. Já na etapa do
ano 2008 foram considerados os dados das três primeiras empresas colocadas em cada uma
das categorias, o que foi possível graças à quantidade de informações disponíveis e também
pela publicação das finalistas em cada uma das classes do prêmio estudado. No ano de 2010,
em virtude da nova sistemática de avaliação, foram levadas em consideração as empresas que
foram finalistas da categoria “Desenvolvimento Socioambiental”.
As organizações analisadas foram assim distribuídas de acordo com a etapa e ano
que participaram:
74
Ano/Etapa Número de Empresas
Estudadas Observação
2007 4 Empresas vencedoras em cada uma das classes de
participação
2008 12 Três primeiras empresas classificadas em cada uma das
classes de participação
2010 3 Empresas finalistas classificadas na categoria
Desenvolvimento Socioambiental Quadro 07 – Etapa/Empresas estudadas
Fonte: Autor (2012)
Uma característica do PQST é que algumas das empresas participaram em várias
etapas do prêmio, o que fez com que duas delas tenham sido premiadas em mais de um ano.
Assim, de acordo como Quadro 07, foram objetos de estudo 19 empresas, mas em virtude de
duas delas terem vencido ou sido finalistas em anos distintos, figurando mais de uma vez no
universo da pesquisa, foram analisadas nesse trabalho 17 participantes do Prêmio SESI de
Qualidade no Trabalho.
Para a formação do universo da pesquisa, buscou-se realizar uma análise
censitária em virtude do total de empresas pesquisadas (organizações definidas de acordo com
o critério de seleção do PSQT), e estas apresentarem em seu quadro funcional um número
relativamente acessível de gerentes para envio/respostas dos questionários.
O universo pesquisado foi o de 53 gerentes (informados pelas empresas
participantes quando da realização das entrevistas), caracterizados formalmente como “cargo”
na organização em estudo. Houve a distinção entre ‘gerente função’, quando suas atividades
são designadas ad-hoc sem nenhuma característica formal e hierárquica para a gestão de
determinado processo/pessoas e ocupam essa função interinamente para sanar uma
necessidade ou situação temporal, e o ‘gerente cargo’ aquele que efetivamente exerce a
função mediante a formalização de sua posição estabelecida convencionalmente na empresa.
Os sujeitos pesquisados foram os que as empresas determinaram como ‘gerente cargo’.
A análise foi considerada de caráter censitário, pois inferiu sobre dados coletados
de acordo com a percepção dos gerentes das empresas vencedoras do PSQT nos anos de 2007,
2008 e 2010. A pesquisa censitária de acordo com Sedi (1979) é aquela em que os dados
percebidos de um todo, apresentam resultados que são aplicáveis imediatamente a toda uma
população. Posteriormente à conclusão da pesquisa, foi possível estimar o percentual de
retorno dos questionários apresentados no estudo.
A representação foi formada pelo grupo de 38 gerentes, de acordo com as
condições encontradas para a realização da análise e a consecução das mesmas pelos gestores
75
das empresas estudadas, e, por conseguinte por pertencerem ao grupo de organizações que
foram vencedoras/finalistas do Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho, de acordo com suas
práticas sociais necessárias para a formalização da pesquisa e atendimento dos objetivos
propostos.
Como o presente estudo foi elaborado utilizando-se de uma pesquisa censitária,
não há por que considerar a amostra. Assim, foram contatados e disponibilizados 52
questionários para todos os gerentes das empresas participantes e obteve-se o montante de 38
respostas, que consolidaram a realização da pesquisa.
A seguir, apresenta-se o quadro 07 com informações e as principais características
metodológicas utilizados no estudo:
Fase/Procedimento Descrição
Lócus da Pesquisa Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho dos anos 2007, 2008 e
2010 realizados no estado do Rio Grande do Norte
Universo/População 52 gerentes das empresas vencedoras do PSQT
Número de respondentes 38 gerentes de empresas vencedoras do PSQT (73,1% do
universo da pesquisa)
Tipo de Pesquisa Aplicada; Quantitativa; Descritiva; Estudo de Caso
Instrumento da Pesquisa Pesquisa de caráter quantitativo, empreendida através de
questionários
Sujeitos da Pesquisa Gerentes (cargo) de empresas vencedoras do PSQT
Método Estatístico Análise Descritiva e Correlação de Spearman.
Análise dos Dados Microsoft Excel e Statistical Package for Social Science
(SPSS), versão 17.0 (SPSS. Inc, Chicargo, IL, EUA)
Quadro 08 – Resumo dos Procedimentos Metodológicos da Pesquisa
Fonte: Autor (2012)
3.3 LOCUS DO ESTUDO
A escolha das empresas participantes do PSQT se deu em virtude do prêmio
apresentar uma metodologia formal e conceituada nacionalmente para a análise de práticas de
gestão de empresas no que diz respeito a responsabilidade social. As organizações premiadas
pelo PSQT são as que reconhecidamente praticam ações sociais diferenciadas, tanto pela
disposição em participar da avaliação quanto da sua posição com relação àquelas que não
participam do prêmio.
76
A metodologia do PSQT possibilitou a definição e utilização de critérios eficazes
para a determinação de que uma empresa é socialmente responsável. Segundo o SESI (2008,
p.13) o objetivo do PSQT é:
Estimular a responsabilidade social empresarial da indústria brasileira, despertando
colaboradores e empregadores para o exercício da ética e da transparência nas
relações de trabalho, tendo em vista a convivência harmoniosa e produtiva,
enfatizando interesses comuns que assegurem adequadas condições de trabalho para
o aumento da qualidade de vida dos colaboradores, da produtividade e da
competitividade da empresa no mercado.
O prêmio possibilita a participação de empresas de qualquer porte e, através de
critérios simples e funcionais promove o engajamento da organização em busca de uma
avaliação da equipe do SESI (Relatório de Avaliação que é o feedback que o SESI possibilita
a empresa sobre como está a sua sistemática de gestão de acordo com os critérios do prêmio)
ou mesmo empreender um processo de melhoria e de mudanças para alcançar a excelência de
acordo com a sistemática de realização do PSQT.
3.4 PROCESSO DE COLETA DE DADOS
O processo de coleta de dados teve início em 09 de junho e prolongou-se até o dia
11 de setembro de 2012 (94 dias). A sistemática para sua obtenção de dados começou através
do contato com a direção do SESI para a obtenção dos dados relativos às empresas
vencedoras do PSQT nas etapas 2007, 2008 e 2010, e suas devidas colocações em cada ano
do prêmio. Foram realizadas visitas nos escritórios do SESI de Natal e também de Mossoró,
quando foram obtidas as listas e a pesquisa recebeu o aval do setor responsável pelo PSQT
para ser iniciada junto às empresas participantes. A coordenação do prêmio optou pela não
intermediação entre o autor da pesquisa junto às empresas participantes, visto que esta análise
é externa à instituição e os contatos deveriam ser empreendidos entre o pesquisador e os
setores de Recursos Humanos das empresas alvo da pesquisa.
O pesquisador enviou para todas as empresas relacionadas pelo SESI um ofício
(Apêndice “A”) com a apresentação do trabalho, do autor da pesquisa, dos dados de contato
da Universidade Potiguar e da Professora Orientadora da dissertação, servindo como
formalização das visitas e dos contatos do pesquisador frente à empresa.
Foram realizados contatos telefônicos e na maior parte das empresas, também foi
preciso empreender visitas pessoais para a apresentação da pesquisa, dos questionários e
77
também para explicar os objetivos e sistemática da análise. Os contatos iniciais também foram
continuados através de mensagens eletrônicas (emails).
Para facilitar a realização do estudo, o pesquisador disponibilizou duas formas de
preenchimento dos questionários enviados. O primeiro era via internet, através de formulário
eletrônico criado na plataforma Google Docs, quando o respondente poderia acessar o link
disposto e responder via web o questionário, e a partir das suas informações estariam
disponíveis para o pesquisador através do painel de gerenciamento do software, podendo ser
salva em planilha do programa Excel. A segunda possibilidade era o preenchimento do
questionário impresso. Nesse caso o pesquisador visitava a empresa alvo do estudo, e
entregava o questionário aos respondentes.
Somente 25% dos questionários foram respondidos via internet. Mesmo sendo
essa a opção mais prática e a preferida pelo pesquisador, o questionário on line mostrou-se
pouco eficaz no que diz respeito ao prazo para retorno, o que demandou muito tempo, sendo
necessário em alguns casos a visita in loco e a disponibilização do questionário impresso.
Nas 12 organizações pesquisadas, foram enviados 52 questionários para os
gerentes das empresas participantes, desses 38 foram respondidos de acordo com a sistemática
de realização do estudo.
O quadro abaixo mostra a quantidade de questionários utilizados e o percentual de
retorno dos mesmos, de acordo com a etapa do PSQT analisado:
Ano/Etapa Questionários Enviados Questionários Recebidos % de Retorno 2007 16 7 43,8
2008 29 26 89,7
2010 7 5 71,4
Total 52 38 73,1 Quadro 09 – Relação entre Questionários enviados e recebidos
Fonte: Autor (2012)
Dos 52 questionários enviados aos gerentes que fazem parte do universo da
pesquisa, 38 foram respondidos e foram utilizados para a elaboração da análise de dados do
estudo. O número de respondentes relacionado com o universo da pesquisa perfaz uma taxa
de retorno dos questionários de 73,1%, o que representa um bom percentual, possibilitando
assim um grau mais acurado sobre a representatividade do corpo gerencial das empresas
analisadas.
78
Um dos fatores que mais dificultou a realização da pesquisa, e que determinou um
longo período foi a indisponibilidade de tempo por parte dos gerentes em preencher o
questionário, o que demandou vários contatos telefônicos, envio de emails e a realização de
visitas em algumas empresas visando minimizar a demora na fase de retorno dos instrumentos
da pesquisa.
A figura 06 apresenta de forma gráfica a metodologia da pesquisa, os elementos e
os processos desse estudo:
Figura 06 – Fluxograma da Pesquisa
Fonte: Autor (2012)
3.5 INSTRUMENTO DE PESQUISA
O instrumento de pesquisa utilizado nesse estudo foi um questionário, divido em
três seções, a serem respondidas pelos sujeitos da análise do construto. A primeira seção do
questionário foi elaborado para delimitar o perfil dos gerentes das empresas vencedoras do
PSQT, de forma a ser possível analisar os seus dados sociodemográficos, tais como: área de
atuação, cargo, sexo, idade, escolaridade, tempo de atuação na área, tempo de atuação no
cargo e tempo de atuação na empresa. Os questionamentos relativos a nome da empresa e
79
nome do participante da pesquisa foram classificados como de preenchimento optativo, de
forma a preservar o posicionamento dos respondentes e também para facilitar a participação
dos gerentes das empresas, que poderiam ter a liberdade em responder de acordo com seu
ponto de vista, tolhidos em virtude da necessidade de identificação.
A segunda seção do questionário foi elaborada de acordo com a formulação dos
Papéis Gerenciais de Quinn et al (2003). Cada uma das 24 competências foram tratadas como
perguntas e divididas entre os 8 papéis gerenciais. A terceira questão do questionário foi
organizada de forma a responder quais as ações gerenciais, de acordo com os critérios de
avaliação do PSQT, são mais desenvolvidas nas empresas, sob a ótica dos gerentes. Para isso,
foi elaborado de acordo com os indicadores do PSQT relacionados à área de responsabilidade
social: Estímulo ao voluntariado empresarial, Investimento social e Ações socioculturais. A
seção teve 3 perguntas sobre cada um dos indicadores, perfazendo assim 9 questionamentos
aos respondentes.
A segunda e terceira seções do questionário foram criadas de forma a serem
respondidas através da uma escala Likert de 5 pontos. Para ambas, as opções de respostas
foram: Nunca, Raramente, Às vezes, Freqüentemente e Sempre.
Foi realizado um pré-teste, durante a segunda quinzena de maio/2012, com o
Questionário e suas três seções. Para Vergara (2008) é importante, útil e necessário, antes da
aplicação do instrumento, submetê-lo a testes prévios. De acordo com Marconi e Lakatos
(2005), o pré-teste garante ao pesquisador analisar se existem possíveis falhas, inconsistência
ou dificuldade de interpretação das questões; equívoco ou linguagem que complica o
entendimento; verifica também a ocorrência de perguntas supérfluas ou que podem causar
embaraço ao respondente, bom como se as questões obedecem a determinada classificação ou
se o número de perguntas é excessivo, dentre outras.
O questionário foi enviado para 5 gestores da Universidade Federal Rural do
Semi-Árido, para gerentes de 4 empresas da cidade de Mossoró e para 3 consultores na área
de gestão organizacional. O retorno foi rápido e houveram algumas sugestões de adequação
do formulário, tais como: correção de grafia de uma pergunta da seção 2 (realizada); a priori
a primeira seção – Perfil tinha o campo de nome do respondente como resposta obrigatória e,
de acordo com uma sugestão realizada no pré-teste, tanto a informação do nome do
participante, quanto do cargo que ocupa na empresa (dados que identificam o gerente) foram
inseridas como de preenchimento opcional.
80
O quadro 10 ilustra a relação entre as variáveis, os indicadores utilizados para
realizar a relação entre papéis gerenciais e responsabilidade social, o instrumento usado e suas
questões:
Variáveis Indicadores Instrumento Questões
Perfil dos Gerentes Perfil Sócio-demográfico Questionário
Seção 1 1 a 10
Papéis Gerenciais
Mentor
Questionário
Seção 2
1 a 3
Facilitador 4 a 6
Monitor 7 a 9
Coordenador 10 a 12
Diretor 13 a 15
Produtor 16 a 18
Negociador 19 a 21
Inovador 22 a 24
Indicador de
Responsabilidade
Social
Estímulo ao Voluntariado Social Questionário
Seção 3
1 a 3
Investimento Social 4 a 6
Ações Socioculturais 7 a 9 Quadro 10 – Relação entre Variáveis do estudo e os instrumentos de pesquisa
Fonte: Autor (2012)
3.6 VARIÁVEIS ANALÍTICAS
As variáveis analíticas concernentes ao estudo descreveram as características
relacionadas a dois construtos: Responsabilidade Social e Competências Gerenciais. As
variáveis de Responsabilidade Social foram definidas de acordo com os critérios de avaliação
do Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho (SESI, 2010) e, as referentes à Competências
Gerenciais foram definidas tomando-se por base os Papéis Gerenciais (Quinn, 2003).
O quadro 11, explica a definição dos indicadores do estudo e suas variáveis
analíticas:
81
Aspecto Variável Indicador
Papéis Gerenciais
Mentor
Papéis Gerenciais de acordo
com Quinn et al (2003)
Facilitador
Monitor
Coordenador
Diretor
Produtor
Negociador
Inovador
Responsabilidade
Social
Voluntariado Empresarial Indicadores do PSQT segundo
o SESI (2010) Investimento Social
Ações Socioculturais Quadro 11 – Variáveis Analíticas
Fonte: Autor (2012)
3.7 TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados referentes ao presente estudo foram processados de acordo com a
necessidade de atendimento aos objetivos expressos nesta dissertação. Foi nessa etapa da
pesquisa que se desenvolveu o ordenamento e a estruturação dos dados utilizados para a
consecução do trabalho. De acordo com Vergara (2000), a parte do estudo que delineia o
tratamento dos dados deverá informar como serão tratados as informações coletados,
mostrando a relação e adequação deles com os propósitos da pesquisa.
Inicialmente todos os dados da pesquisa foram postos em banco de dados na
planilha eletrônica Microsoft Excel e transferidos para o programa estatístico Statistical
Package for Social Science (SPSS), versão 17.0 (SPSS. Inc, Chicargo, IL, EUA) sendo
expressos em freqüências observadas e percentuais das percepções dos gerentes quanto às
competências gerenciais e responsabilidades sociais. Estes também foram submetidos, após
verificação da normalidade por Shapiro-Wilk, análise de correlação de Spearman com a
finalidade de verificar influencias entre variáveis do instrumento.
O quadro 12, ilustra a relação entre os objetivos pretendidos, as variáveis
utilizadas, o questionário usado e a técnica estatística empreendida na pesquisa.
82
Variáveis Questionário /
Questões Analise Estatística
Determinação do perfil dos
respondentes
Seção 1
Todas as questões Estatística Descritiva
Determinação dos Papéis
Gerenciais (Quinn, 2003)
Seção 2
Todas as questões
Estatística Descritiva e
Correlação de Spearman
Determinação dos Indicadores de
Responsabilidade Social do PSQT
(SESI, 2010)
Seção 3
Todas as questões
Estatística Descritiva e
Correlação de Spearman
Identificação da Correlação entre
Papéis Gerenciais e Indicadores de
Responsabilidade Social do PSQT
Seções 2 e 3
Todas as questões
Estatística Descritiva e
Correlação de Spearman
Quadro 12 – Variáveis x Questionários x Análise Estatística utilizada
Fonte: Autor (2012)
A análise da consistência interna do questionário foi realizada através da
utilização do coeficiente do Alpha de Cronbach, considerado um indicador estatístico
fidedigno e importante. O Alpha de Cronbach, de acordo com Malhotra (2001), permite
avaliar a confiabilidade das escalas utilizadas num determinado instrumento. Segundo
Albuquerque (2011), quanto maior a correlação entre as variáveis de um instrumento, maior é
o valor do Alpha de Cronbach, o qual pode variar entre 1 (um) e o infinito negativo.
Instrumentos cujo valor seja acima de 0,70 são considerados fidedignos para utilização em
outras pesquisas. Neste trabalho o valor geral Alfa foi de 0,849, sendo para a variável
Competências Gerenciais 0,819 e 0,823 para a variável relativa a Responsabilidade Social.
Para a determinação do perfil dos participantes da pesquisa, foi utilizada
estatística descritiva simples, realizando-se o cálculo numérico e percentual sobre as respostas
do questionário à seção 1 – Perfil. Para as seções 2 – Competências Gerenciais e 3 –
Responsabilidade Social foram utilizadas tanto a Estatística Descritiva quanto a Correlação de
Spearman. Siegel e Castellan (2006) observam que essa técnica estatística permite verificar o
grau de associação entre duas variáveis medidas pelo menos, em escala ordinal, desde que os
objetos ou indivíduos em estudo possam ser dispostos em postos em duas séries ordenadas,
como é o caso desse estudo.
Convencionou-se para uma melhor análise e compreensão dos resultados da
pesquisa, bem como para fins de determinação dos Papéis Gerenciais e dos Indicadores de
Responsabilidade Social, suprimir a variável “Às vezes”, e somar as freqüências das respostas
“concordantes” (variáveis ‘Freqüentemente’ e ‘Sempre’) e respostas “Discordantes”
(variáveis ‘Raramente’ e ‘Nunca’). A variável excluída não exerceu preponderância nem nas
83
respostas positivas nem nas negativas, daí a eliminação da mesma somente para fins de
cálculos determinísticos das características analisadas.
84
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Os resultados desta pesquisa foram suficientes para a consecução dos objetivos
propostos inicialmente, possibilitando definir os papéis gerenciais e as ações sociais mais
desenvolvidas pelas empresas participantes do PSQT (etapas 2007, 2008 e 2010) na visão de
seus gestores. Também foi possível realizar a correlação entre as duas variáveis e determinar
o nível de relacionamento das mesmas.
Esta seção trará o perfil dos respondentes da pesquisa, bem como explicitará os
dados referentes aos resultados e suas análises realizadas pelo pesquisador.
4.1 PERFIL DOS SUJEITOS DA PESQUISA
A pesquisa aplicada para responder aos objetivos deste estudo, apresenta o perfil
dos 38 gerentes das empresas vencedoras do PSQT, de acordo com o instrumento de
avaliação utilizado. Os quadros detalhados a seguir mostram a apresentação dos dados sócio-
demográficos dos respondentes da pesquisa, de acordo com: sexo, faixa etária (idade),
escolaridade, tempo de atuação na empresa, na área e no cargo.
4.1.1 Gênero
Verifica-se que dentre os 38 entrevistados na pesquisa, 28 deles (ou 74%) são do
sexo masculino e 10 respondentes são mulheres (26%). O número elevado de gerentes do
sexo masculino (quase dois terços) mostra que a alta administração das empresas participantes
contratam mais homens para ocupar cargos de gestão e gerir suas organizações.
4.1.2 Faixa Etária
O instrumento de pesquisa utilizado no estudo continha sete classes de respostas
distribuídas em distintas faixas etárias a saber: até 25 anos; de 26 a 30 anos; de 31 a 35 anos;
de 36 a 40 anos; de 41 a 45 anos; de 46 a 50 anos; e, mais de 50 anos. A idade é um
85
importante dado a ser analisado, pois a experiência é um dos fatores que influenciam no
desempenho funcional, principalmente quando a função é gerencial.
Faixa Etária Freqüência Porcentagem
até 25 anos 4 10,5%
de 26 a 30 anos 6 15,8%
de 31 a 35 anos 8 21,1%
de 36 a 40 anos 6 15,8%
de 41 a 45 anos 10 26,3%
de 46 a 50 anos 3 7,9%
mais de 50 anos 1 2,6%
Total 38 100% Tabela 01 – Faixa Etária dos sujeitos da pesquisa
Fonte: Autor (2012)
De todos os gerentes pesquisados, 10 deles (26,3%) estão entre os 41 a 45 anos de
idade. A grande maioria dos respondentes está classificada na faixa etária de 31 a 45 anos, o
que corresponde a 63,2% do total dos pesquisados. Percebe-se assim que o perfil dos gerentes
das empresas vencedoras do PSQT é de homens adultos, com idade até 45 anos.
4.1.3 Escolaridade
Para analisar o perfil de escolaridade dos participantes da pesquisa, o questionário
dispôs seis variáveis: Ensino Médio incompleto; Ensino Médio completo; Ensino Superior
incompleto; Ensino Superior completo; Pós-Graduação incompleta; e, Pós-Graduação
completa. A escolaridade deve ser considerada como uma característica positiva para a
empresa, pois se entende que quanto mais alto o nível de estudo de um gestor, melhor será sua
capacidade de gestão ou mesmo de desenvolver ações de responsabilidade social.
Escolaridade Freqüência Porcentagem
Ensino Médio incompleto 3 7,9%
Ensino Médio completo 8 21,0 %
Ensino Superior incompleto 6 15,8%
Ensino Superior completo 10 26,3%
Pós-Graduação incompleta 5 13,2%
Pós-Graduação completa 6 15,8%
Total 38 100% Tabela 02 – Escolaridade dos sujeitos da pesquisa
Fonte: Autor (2012)
86
De acordo com os dados disponíveis é possível observar que a maior parte dos
respondentes possui um perfil de escolaridade baixo, haja vista que quase metade dos gerentes
(44,7%) ainda não concluiu uma graduação. Dada a faixa etária dos gerentes analisados, o
dado acima pode se configurar num problema em longo prazo, pois a formação profissional
precisa ser direcionada à carreira, já que as empresas necessitam de profissionais preparados e
adaptados às demandas do mercado consumidor.
4.1.4 Tempo de atuação na área
A pesquisa buscou analisar quanto tempo o profissional gerente já atua na área em
que está inserido atualmente. Para esse quesito o questionário trouxe seis variáveis para
escolha: menos de 1 ano; de 1 a 5 anos; de 6 a 10 anos; de 11 a 15 anos; de 16 a 20 anos; e,
mais de 20 anos.
Tempo de atuação na área Freqüência Porcentagem
menos de 1 ano 0 0,00%
de 1 a 5 anos 8 21,0%
de 6 a 10 anos 10 26,3%
de 11 a 15 anos 9 23,7%
de 16 a 20 anos 8 21,0%
mais de 20 anos 3 7,90%
Total 38 100% Tabela 03 – Tempo de atuação na área dos sujeitos da pesquisa
Fonte: Autor (2012)
Os respondentes afirmaram atuar em várias áreas organizacionais, dentre elas as
mais citadas foram: produção, administrativa e comercial. A distinção das áreas de atuação
não foi especificada em virtude da resposta sobre o dado ser aberta e de preenchimento
optativo.
De acordo com a tabela 03, percebe-se que 27 respondentes (71%) determinaram
que atuam entre 6 a 20 anos na área em que estão exercendo sua função atualmente. O dado
mostra que os gerentes já têm experiência na área em que estão atuando, o que certamente
facilita sua tomada de decisão por conhecer a sistemática e o status quo das atividades
inerentes ao seu setor.
87
4.1.5 Tempo de atuação no cargo
A pesquisa buscou quantificar quanto tempo os gerentes, sujeitos do estudo,
tiveram de atuação no cargo. Para esse quesito o questionário trouxe seis variáveis (iguais as
utilizadas para mensurar o item anterior) como respostas à questão: menos de 1 ano; de 1 a 5
anos; de 6 a 10 anos; de 11 a 15 anos; de 16 a 20 anos; e, mais de 20 anos.
Tempo de atuação no cargo Freqüência Porcentagem
menos de 1 ano 4 10,5%
de 1 a 5 anos 14 36,8%
de 6 a 10 anos 10 26,3%
de 11 a 15 anos 5 13,2%
de 16 a 20 anos 4 10,5%
mais de 20 anos 1 2,6%
Total 38 100% Tabela 04 – Tempo de atuação no cargo dos sujeitos da pesquisa
Fonte: Autor (2012)
As respostas obtidas indicam que grande parte dos gestores participantes da
pesquisa já atuam como ‘gerente cargo’ há algum tempo. Pode-se observar que a maior parte
dos respondentes da pesquisa estão situados nas variáveis de tempo entre 1 a 10 anos (73,6%),
o que demonstra que, embora estejam há muito tempo na área, foram promovidos ou
ascenderam de cargo nesse período, a maior parte entre 1 e 5 anos. Somente um gerente
respondeu estar há mais de 20 anos no cargo que ocupa atualmente.
4.1.6 Tempo de atuação na empresa
Os gerentes também foram questionados acerca de seu tempo de atuação na
empresa que trabalham atualmente. O período em que estão numa determinada empresa pode
especificar principalmente seu nível de relação com a alta administração da organização. Para
analisar a variável de tempo de atuação na empresa, o questionário apresentou seis
possibilidades de respostas: menos de 1 ano; de 1 a 5 anos; de 6 a 10 anos; de 11 a 15 anos; de
16 a 20 anos; e, mais de 20 anos.
88
Tempo de atuação na empresa Freqüência Porcentagem
menos de 1 ano 2 5,3%
de 1 a 5 anos 7 18,4%
de 6 a 10 anos 13 34,2%
de 11 a 15 anos 7 18,4%
de 16 a 20 anos 7 18,4%
mais de 20 anos 2 5,3%
Total 38 100% Tabela 05 – Tempo de atuação na empresa dos sujeitos da pesquisa
Fonte: Autor (2012)
Levando em consideração o item com maior percentual de respostas, percebe-se
que a maior parte dos gerentes (34,2% deles) das empresas pesquisadas trabalham na mesma
organização entre 6 a 10 anos, considerando-se como um período de tempo consistente para
determinar uma política de manutenção e valorização de seus gerentes. Os dados são
insipientes para realizar uma análise sobre a sistemática de desenvolvimento dessas pessoas,
visto que não foi estudado nenhum programa de treinamento, nem verificado as vantagens e
benefícios que esses profissionais detém nas empresas. É possível perceber uma certa
segurança no que diz respeito à sua manutenção no cargo, e isso pode ser confirmado pelos
percentuais relativos às respostas dos períodos de “11 a 15 anos” e “16 a 20 anos”, ambos
com 18,4% de respostas.
4.2 DETERMINAÇÃO DOS PAPÉIS GERENCIAIS
Para determinação dos Papéis Gerenciais dos gestores das empresas analisadas e
atendimento do primeiro objetivo específico do estudo, foram analisadas 24 variáveis
relacionadas aos 8 papéis gerenciais de acordo com Quinn et al (2003).
Para classificação dos Papéis Gerenciais e consequentemente dos Indicadores de
Responsabilidade Social percebidos pelos gestores em suas empresas, serão utilizados os
percentuais das freqüências de distribuição das respostas “Concordantes” e “Discordantes”.
89
4.2.1 Papel de Mentor
Questões Nunca Raram. Às Vezes Frequent. Sempre Distribuição (%) geral
Discord Concord
a) Tenho fácil compreensão de
mim e dos outros
0
(0,0)
02
(5,3)
06
(15,8)
18
(47,4)
12
(31,6)
02
(6,25)
30
(93,75)
b) Realizo e adoto uma
comunicação eficaz entre todos
os membros da empresa
0
(0,0)
0
(0,0)
02
(5,3)
23
(60,5)
13
(34,2)
0
(0,0)
36
(100)
c) Estimulo o desenvolvimento
de toda a equipe
0
(0,0)
0
(0,0)
05
(13,2)
10
(26,3)
23
(60,5)
0
(0,0)
33
(100)
Tabela 06 – Valores de freqüência (%) dos respondentes – Competências Gerenciais - Papel de Mentor
Fonte: Autor (2012)
Para a definição da principal característica do Papel de Mentor, é possível
perceber que os respondentes determinaram possuir a competência de “comunicação eficaz”.
De acordo com a tabela 06, excluindo-se a variável de resposta “às vezes”, 100% dos gerentes
estabeleceram uma medida concordante, em detrimento da segunda competência melhor
classificada que foi “Desenvolvimento dos Empregados” que obteve 100% de medida
concordante, mas contou com somente 33 respondentes nessa característica de avaliação.
De acordo com Quinn et al (2003) a competência Comunicação Eficaz é
caracterizada por comunicação interpessoal e escuta reflexiva. O gerente com essa
característica sabe trocar informações, fatos, idéias e significados e apresenta um alto grau de
percepção sobre o que o seu interlocutor lhe apresenta, sabe decodificar e analisar a situação e
é um ouvinte atento.
O Papel de Mentor foi classificado com percentual concordante de 93,74% para a
questão (a), 100% para a questão (b) e 100% para o quesito (c). Essa medida servirá para
determinação do Papel Gerencial predominante na pesquisa.
4.2.2 Papel de Facilitador
Questões Nunca Raram. Às Vezes Frequent. Sempre Distribuição (%) geral
Discord Concord
a) Estimulo o crescimento de
toda a equipe
0
(0,0)
01
(2,6)
03
(7,9)
15
(39,5)
19
(50,0)
01
(2,8)
34
(97,2)
b) Uso o processo decisório
participativo
0
(0,0)
01
(2,6)
11
(28,9)
12
(31,6)
14
(36,8)
01
(3,7)
26
(96,3)
c) Gerencio da melhor forma
possível os conflitos existentes
no grupo
0
(0,0)
0
(0,0)
07
(18,4)
13
(34,2)
18
(47,4)
0
(0,0)
31
(100)
Tabela 07 – Valores de freqüência (%) dos respondentes – Competências Gerenciais - Papel de Facilitador
Fonte: Autor (2012)
90
Para análise dos dados referentes ao Papel de Facilitador, a tabela 07 demonstra
que os gerentes participantes da pesquisa apontaram a competência “Administração de
Conflitos” como a mais forte entre as três analisadas. Essa competência obteve 100% de
respostas concordantes e nenhuma discordante, enquanto a competência “Construção de
Equipes” obteve 97,2% de respostas concordantes, mas foi marcada uma vez como resposta
discordante.
A competência “Administração de Conflitos” é delineada, segundo Quinn et al
(2003) como um conjunto de métodos de resolução de problemas, aplicados pelos
profissionais gestores de empresas às situações de conflitos. O gerente com essa característica
é considerado competitivo, colaborativo, transigente, contido e conciliativo. Este profissional
está sempre atento as possíveis fontes de divergências e não deixa que a competitividade da
equipe seja exacerbada ao ponto de interferir no desempenho individual e coletivo.
Para o Papel de Facilitador o percentual de respostas concordantes foi de 97,2%
para a questão (a), 96,3% para a questão (b) e 100% para o quesito (c).
4.2.3 Papel de Monitor
Questões Nunca Raram. Às Vezes Frequent. Sempre Distribuição (%) geral
Discord Concord
a) Monitoro o desempenho
individual dos colaboradores
0
(0,0)
02
(5,3)
13
(34,2)
08
(21,1)
15
(39,5)
02
(08)
23
(92,0)
b) Gerencio o desempenho de
processos coletivos
0
(0,0)
04
(10,5)
07
(18,4)
21
(55,3)
06
(15,8)
04
(13,0)
27
(87,0)
c) Analiso as informações com
pensamento crítico
03
(7,9)
0
(0,0)
02
(5,3)
20
(52,6)
13
(34,2)
03
(8,3)
33
(91,7)
Tabela 08 – Valores de freqüência (%) dos respondentes – Competências Gerenciais - Papel de Monitor
Fonte: Autor (2012)
De acordo com a tabela 08 os gerentes participantes da pesquisa classificaram o
Papel de Monitor e dentre as três competências, a que se destacou foi “Análise de Informação
com Pensamento Crítico”. Essa competência recebeu 91,7% de respostas concordantes e
contou com a freqüência de 33 respostas positivas. Embora a variável “Monitoramento do
Desempenho dos Colaboradores” tenha obtido um percentual maior, o número de
respondentes à categoria positiva foi bem menor.
A Análise de Informação com Pensamento Crítico, segundo Quinn et al (2003) é
uma competência do gestor que realiza a exposição e o processo de análise de forma clara e
com o máximo de informações e de forma crítica e direta. O gerente que possui essa
91
competência segue uma linha de raciocínio lógico, estabelece por meio de critérios e
prioridades quais informações devem ser socializadas e quem deve fazer uso dela.
O Papel de Monitor foi classificado com percentual concordante de 92% para a
questão (a), 87% para a questão (b) e 91,7% para o quesito (c).
4.2.4 Papel de Coordenador
Questões Nunca Raram. Às Vezes Frequent. Sempre
Distribuição (%)
geral
Discord Concord
a) Gerencio projetos
compreendendo a importância
para a empresa e os impactos
das mudanças nos
colaboradores
0
(0,0)
01
(2,6)
02
(5,3)
19
(50,0)
16
(42,1)
01
(2,8)
35
(97,2)
b) Planejo o trabalho de forma
objetiva e clara
0
(0,0)
0
(0,0)
02
(5,3)
15
(39,5)
21
(55,3)
0
(0,0)
36
(100)
c) Tenho consciência que as
decisões que tomo interfere em
outros departamentos ou setores
01
(2,6)
01
(2,6)
06
(15,8)
07
(18,4)
23
(60,5)
02
(6,2)
30
(93,8)
Tabela 09 – Valores de freqüência (%) dos respondentes – Competências Gerenciais - Papel de Coordenador
Fonte: Autor (2012)
Os sujeitos da pesquisa apontaram a co mpetência “Planejamento do Trabalho”
como a principal no Papel de Coordenador. Levando em consideração a tabela 09, essa
competência recebeu o percentual de 100% de respostas concordantes e nenhuma discordante.
Para Quinn et al (2003) essa competência foca duas variáveis específicas: o cargo
individual e o grupo de trabalho. O gerente com essa característica consegue perceber nos
seus funcionários suas competências para o trabalho, as particularidades e a importância da
tarefa que ele desempenha, concede autonomia para execução de atividades e/ou tomar
decisões e dá e recebe feedback. Esse gestor também consegue desenvolver a capacidade de
realização do trabalho através de grupos multifuncionais ou não, gerando valor a partir das
idéias e personalidades distintas, treinando seus colaboradores para que desenvolvam suas
potencialidades específicas e pessoais, além de conseguir agregar valor para os processos
funcionais coletivos.
O Papel de Coordenador foi classificado com percentual concordante de 97,2%
para a questão (a), 100% para a questão (b) e 93,8% para o quesito (c). Esses dados definirão
os papéis gerenciais principais para a pesquisa em tela.
92
4.2.5 Papel de Diretor
Questões Nunca Raram. Às Vezes Frequent. Sempre
Distribuição (%)
geral
Discord Concord
a) Desenvolvo e comunico a
visão da empresa de forma clara
0
(0,0)
01
(2,6)
0
(0,0)
17
(44,7)
20
(52,6)
01
(2,6)
37
(97,4)
b) Estabeleço metas e objetivos
para minha equipe
0
(0,0)
01
(2,6)
07
(18,4)
14
(36,8)
16
(42,1)
01
(3,2)
30
(96,8)
c) Planejo e organizo as
atividades do grupo
0
(0,0)
0
(0,0)
03
(7,9)
19
(50,0)
16
(42,1)
0
(0,0)
35
(100)
Tabela 10 – Valores de freqüência (%) dos respondentes – Competências Gerenciais - Papel de Diretor
Fonte: Autor (2012)
Os participantes da pesquisa apontaram a competência “Desenvolvimento e
Comunicação de uma Visão” como a mais adequada ao seu perfil no Papel de Diretor. Essa
competência recebeu 97,4% de respostas concordantes e apenas uma discordante. Uma outra
competência bem avaliada foi “Planejamento e Organização”, que recebeu 100% de respostas
concordantes e nenhuma discordante, mas obteve apenas 35 respondentes a variável positiva.
A competência gerencial relacionada a “Desenvolvimento e Comunicação de uma
Visão”, segundo Quinn et al (2003) é uma das primordiais para se exercer o papel de líder
dentro de uma empresa. É o líder quem traça os caminhos que a equipe e/ou empresa deve
percorrer, traça estratégias, estabelece um foco, a visão e a missão que deve nortear essa
direção. Esse tipo de gestor deve ter algumas capacidades, a saber: influência para com sua
equipe de trabalho e para a alta direção da empresa, entender os valores e orgulhar-se da
organização a qual pertence.
A visão a ser desenvolvida e comunicada pelo gestor deve ser transmitida de
forma eficaz, precisa estar em consonância com os objetivos da empresa, que seja exeqüível e
deve ser socializada no âmbito tático, estratégico e individual. O gerente precisa inspirar os
colaboradores a seguirem e perseguirem a visão da empresa.
O Papel de Diretor foi classificado com percentual concordante de 97,4% para a
questão (a), 96,8% para a questão (b) e 100% para o quesito (c).
93
4.2.6 Papel de Produtor
Questões Nunca Raram. Às Vezes Frequent. Sempre
Distribuição (%)
geral
Discord Concord
a) Estimulo a produtividade no
trabalho
0
(0,0)
01
(2,6)
0
(0,0)
16
(42,1)
21
(55,3)
01
(2,6)
37
(97,4)
b) Proporciono um ambiente de
trabalho produtivo
0
(0,0)
0
(0,0)
04
(10,5)
21
(55,3)
13
(34,2)
0
(0,0)
34
(100)
c) Gerencio o tempo e o
estresse da equipe
0
(0,0)
01
(2,6)
12
(31,6)
19
(50,0)
06
(15,8)
01
(3,8)
25
(96,2)
Tabela 11 – Valores de freqüência (%) dos respondentes – Competências Gerenciais - Papel de Produtor
Fonte: Autor (2012)
Analisando-se a tabela 11 da análise do Papel de Produtor, é possível observar que
os gestores pesquisados determinaram que a competência que mais se sobressai com relação a
essa variável é “Trabalho Produtivo”, que recebeu 97,4% de respostas concordantes e apenas
uma discordante, enquanto a competência “Ambiente de Trabalho Produtivo” contou com
100% de respostas positivas, mas apenas 34 respondentes concordaram com essa
característica.
Partindo dos pressupostos de Quinn et al (2003) para a determinação dos Papéis
Gerenciais, a competência “Trabalho Produtivo” induz ao gerente a execução de quatro
hábitos que facilitam a tarefa de gerir recursos, pessoas e processos: estabelecimento de metas
claras e racionais, empenho e foco para a execução das atividades, percepção aguçada sobre o
modus operandi da tarefa a ser realizada e condição de monitoramento em tempo real do que
está se desenvolvendo para que o processo aconteça.
O Papel de Produtor obteve uma classificação de acordo com percentual
concordante de 97,4% para a questão (a), 100% para a questão (b) e 96,2% para o quesito (c).
94
4.2.7 Papel de Negociador
Questões Nunca Raram. Às Vezes Frequent. Sempre
Distribuição (%)
geral
Discord Concord
a) Construo e mantenho de uma
base de poder, delegando
atividades e dando
oportunidade para colabores
que se destacam
01
(2,6)
01
(2,6)
07
(18,4)
11
(28,9)
18
(47,4)
02
(6,5)
29
(93,5)
b) Negocio acordos e
compromissos com a equipe
0
(0,0)
03
(7,9)
02
(5,3)
21
(55,3)
12
(31,6)
03
(8,0)
33
(92,0)
c) Apresento minhas idéias de
forma clara, tendo a percepção
de que as idéias que proponho
estão sendo entendidas
0
(0,0)
0
(0,0)
04
(10,5)
15
(39,5)
19
(50,0)
0
(0,0)
34
(100)
Tabela 12 – Valores de freqüência (%) dos respondentes – Competências Gerenciais - Papel de Negociador
Fonte: Autor (2012)
Verificando os dados obtidos a partir do Papel de Negociador, foi possível
perceber que a competência mais proeminente é “Apresentação de Idéias”. Essa variável
recebeu 100% de respostas concordantes e nenhuma discordante.
Analisando a competência de “Apresentação de Idéias”, Quinn et al (2003)
determina que o gestor que se adéqua a esse perfil apresenta suas percepções de forma
objetiva e parte do pressuposto que precisa se fazer entender, tornando a tarefa do seu público
em assimilar suas idéias, mais fácil. Esse gestor também sabe conduzir uma apresentação e
direciona seus esforços para que ela seja objetiva e eficaz, utilizando-se dos recursos que se
fizerem necessários para melhorar o processo de comunicação.
O Papel de Negociador foi classificado com percentual concordante de 93,5%
para a questão (a), 92% para a questão (b) e 100% para o quesito (c). Essa medida servirá para
determinação do Papel Gerencial predominante na pesquisa.
95
4.2.8 Papel de Inovador
Questões Nunca Raram. Às Vezes Frequent. Sempre
Distribuição (%)
geral
Discord Concord
a) Apresento aos colaboradores
o convívio com a mudança, e
trabalho as mudanças de forma
positiva
0
(0,0)
0
(0,0)
01
(2,6)
21
(55,3)
16
(42,1)
0
(0,0)
37
(100)
b) Gerencio a mudança de
forma saudável possibilitando
aos colaboradores todas as
condições de adaptação
0
(0,0)
0
(0,0)
06
(15,8)
13
(34,2)
19
(50,0)
0
(0,0)
32
(100)
c) Possuo pensamento criativo 0
(0,0)
0
(0,0)
02
(5,3)
11
(28,9)
25
(65,8)
0
(0,0)
36
(100)
Tabela 13 – Valores de freqüência (%) dos respondentes – Competências Gerenciais - Papel de Inovador
Fonte: Autor (2012)
Analisando a tabela 13 é possível observar que para o Papel de Inovador, a
competência que mais se destacou sob a ótica dos respondentes foi “Convívio com a
Mudança”. Essa competência recebeu 100% de respostas concordantes e nenhuma
discordante, diferenciando-se das demais pelo número de respostas positivas à competência.
Outra competência que foi bem classificada de acordo com os gerentes foi “Pensamento
Criativo”.
Para Quinn et al (2003) a competência “Convívio com a Mudança” mostra o perfil
de um gestor aberto a novas idéias e preparado para as mudanças. Esse gerente está
consciente da necessidade da mudança e promove um ambiente que propicie uma consciência
coletiva para o novo, para que a empresa e os seus colaboradores também sejam agentes de
transformação. É preciso acima de tudo um esforço consciente no sentido de eliminar a
resistência psicológica à mudança.
O Papel de Inovador foi classificado com percentual concordante de 100% para a
questão (a), 100% para a questão (b) e 100% para o quesito (c). Esses percentuais definirão a
classificação final dos papéis gerenciais com relação as empresas analisadas.
4.3 PAPÉIS GERENCIAIS
Analisado os dados referentes aos Papéis Gerenciais e cada uma de suas
competências delineadas por Quinn et al (2003) é possível determinar para os respondentes da
pesquisa (Gerentes das empresas vencedoras do PSQT 2007, 2008 e 2010) quais os principais
Papéis Gerenciais e suas classificações.
96
Os dados colhidos permitem identificar e qualificar os Papéis Gerenciais
escalonadamente, o que foi realizado avaliando o percentual das respostas concordantes das
competências. O gráfico 01 ilustra a classificação dos 8 Papéis Gerenciais de acordo com as
respostas obtidas:
Gráfico 01 – Percentuais Concordantes – Papéis Gerenciais
Fonte: Autor (2012)
Observando o gráfico 01 e as médias das respostas concordantes dos gerentes das
empresas pesquisadas é possível identificar que o Papel Gerencial predominante é o de
“Inovador” que obteve percentual de 100% para suas três perguntas. Posteriormente, pode-se
afirmar que o Papel Gerencial de “Diretor” é o segundo em importância, apresentando
percentuais de: 97,4% (a), 96,8 (b), e 100% (c). O Papel de “Mentor” vem logo em seguida
com um quadro de percentuais concordantes de 93,75% para a questão (a), 100% para a
questão (b) e 100% para a (c) respostas concordantes.
Classificando-se os três primeiros Papéis Gerenciais, de acordo com o percentual
de respostas concordantes produzidas pelos gestores das empresas vencedoras do PSQT, tem-
se a seguinte definição: 1º: Inovador; 2º: Diretor; e, 3º: Mentor. Essa análise atende ao
proposto no Objetivo Específico 1 que é: “Relacionar os papéis gerenciais da alta gerência das
empresas vencedoras do PSQT no Rio Grande do Norte”.
O resultado expressa uma forte tendência dos gestores das empresas pesquisadas
em adotarem práticas de gestão voltadas à mudança, ao planejamento e a orientação às suas
equipes. Os Papéis Gerenciais mais percebidos pelos gerentes das empresas analisadas
demonstram um perfil que Quinn et al (2003) considera como gerenciamento eficaz, e de
97
acordo com a posição dos três primeiros papéis percebidos na pesquisa, é possível afirmar
ainda utilizando o mesmo autor que o perfil gerencial se configura como “produtores
conceituais” que embora não seja conceituado por ele, pode ser percebido como um contorno
positivo, próximo do considerado ideal.
Realizando uma análise sobre os três primeiros papéis gerenciais, os gestores
respondentes consideraram que possuem características relacionadas a:
- Alta adaptabilidade à mudança (Papel de Inovador): definem-se, apesar de
estarem num ambiente corporativo não tão desenvolvido e competitivo (estado do RN), como
gestores aptos a acompanharem à mutabilidade dos cenários empresariais. Poderia até se
inferir que essa característica já era esperada como uma das mais percebidas pelos
respondentes. As leis, os anseios e as idéias dos consumidores, a economia, tudo muda muito
rapidamente a todo instante. A condição de adequação à mudança hodiernamente é uma
condição sine qua non para qualquer gestor de qualquer empresa no país.
- Planejamento Estratégico (Papel de Diretor): outra característica que pode ser
considerada uma conseqüência dos cenários externos, da globalização e da volatilidade do
mercado consumidor. Devido a todas as nuances e incertezas do universo organizacional as
empresas, independentemente do seu porte, faturamento, localização e/ou core business,
precisam de um mínimo de organização e planejamento para manterem-se operantes e
lucrativas. Os gestores das empresas pesquisadas também já perceberam isso. Já sentem que a
definição, formalização e acompanhamento de estratégias é uma das ferramentas que podem
utilizar para maximizar seus recursos, sejam eles humanos ou financeiros.
- Preocupação com pessoas (Papel de Mentor): os recursos humanos das empresas
são seus principais ativos. Os gerentes participantes da pesquisa entendem que a condução de
suas organizações também atuam segundo esse preceito. Sem a participação e atuação
coletiva dos funcionários nenhuma empresa se sustenta. O desenvolvimento dos
colaboradores é visto como uma das premissas para duas vertentes consideradas distintas nas
organizações empresariais: o interesse dos funcionários e a produtividade. Treinamento,
desenvolvimento e o aprimoramento, alguns dos fatores que fazem com que a empresa atenda
às necessidades de todos dentro de um empreendimento funcional, trazendo satisfação ao
público interno e à alta administração da organização.
Não há como imaginar que, analisando as variáveis organizacionais e pessoais,
um gerente possa concentrar todos os perfis gerenciais, pois eles são muito diferentes um dos
outros, com contornos e características díspares, até opostas em alguns casos. É justamente a
98
empresa, sua cultura, suas crenças, suas pretensões, a sistemática de gestão e o mercado em
que está inserida que vai estabelecer o papel (ou papéis) gerencial esperado.
É possível observar que todos os papéis gerenciais foram bem avaliados. Os
percentuais e números percebidos foram altos, o que demonstra uma tendência de que os
gerentes tenham suas competências gerenciais bem desenvolvidas. As diferenças entre as
variáveis foram pequenas o que talvez minimize a predominância das características das
competências gerenciais. O fato dos gerentes avaliarem a si próprios pode ter gerado a super-
avaliação, o que não pode se configurar como um fato que inviabilize o resultado, haja vista
as variáveis terem sido descritas, compreendidas e apresentarem particularidades distintas. Os
resultados foram considerados estatisticamente dentro da normalidade e passíveis de
utilização para os objetivos pretendidos.
4.4 DETERMINAÇÃO DOS INDICADORES DE RESPONSABILIDADE
SOCIAL DO PSQT
Para especificar os indicadores de Responsabilidade Social (SESI, 2010) mais
utilizados nas empresas participantes da pesquisa, os gestores responderam a 9 perguntas da
seção 3 do questionário – Responsabilidade Social, que perfaziam as variáveis: Estímulo ao
Voluntariado Social, Investimento Social e Ações Socioculturais.
Foi utilizada a Estatística Descritiva para a análise das respostas sobre os
Indicadores de Responsabilidade Social, que foi obtida através de um questionário com
perguntas em Escala Likert de 5 pontos. Para facilitar a correlação entre essa variável e os
Papéis Gerenciais, convencionou-se utilizar as mesmas escalas.
Para fins de cálculo e soma das freqüências foram suprimidas as respostas da
opção “Às Vezes”, e somadas as respostas “Concordantes” (variáveis ‘Frequentemente’ e
‘Sempre’) e respostas “Discordantes” (variáveis ‘Raramente’ e ‘Nunca’). Para determinação
dos Indicadores de Responsabilidade Social mais utilizados nas empresas pesquisadas serão
utilizadas os percentuais das freqüências de distribuição das respostas “Concordantes”. A
opção “Ás Vezes” não é importante nem para as respostas positivas nem para as negativas,
daí a necessidade de exclusão da mesma somente para fins de cálculos determinísticos das
características verificadas.
99
4.4.1 Indicador de Estímulo ao Voluntariado Empresarial
Questões Nunca Raram. Às Vezes Frequent. Sempre
Distribuição (%)
geral
Discord Concord
a) A empresa promove o
envolvimento de seus
colaboradores em ações de
voluntariado?
0
(0,0)
07
(18,4)
17
(44,7)
11
(28,9)
03
(7,9)
07
(33,3)
14
(66,7)
b) A empresa integra a
comunidade em que está
inserida através de projetos de
voluntariado?
01
(2,6)
06
(15,8)
16
(42,1)
09
(23,7)
06
(15,8)
07
(32,0)
15
(68,0)
c) Os colaboradores podem
realizar atividades e ações de
responsabilidade social em
horário de expediente?
08
(21,1)
11
(28,9)
09
(23,7)
04
(10,5)
06
(15,8)
19
(65,5)
10
(34,5)
Tabela 14 – Valores de freqüência (%) dos respondentes – Responsabilidade Social – Voluntariado Empresarial
Fonte: Autor (2012)
Analisando os dados obtidos das respostas dos gerentes para esse Indicador, nota-
se que a característica predominante relativa a “Estímulo ao Voluntariado Empresarial” é
“Realização de Projetos de Voluntariado” que obteve 68% de respostas concordantes.
Cada vez mais as empresas promovem ações de voluntariado, estimulando seus
colaboradores a atuarem em causas e projetos sociais em prol da comunidade em que atua ou
na sociedade de uma forma geral. Trabalho Voluntário de acordo com Brasil (1998) é:
a atividade não remunerada, prestada por pessoa física a entidade pública de
qualquer natureza, ou a instituição privada de fins não lucrativos, que tenha
objetivos cívicos, culturais, educacionais, científicos, recreativos ou de assistência
social, inclusive mutualidade.
A realização de atividade voluntária faz com que as empresas se integrem
diretamente ao seu entorno social, atuando junto a ONG’s, ou mesmo desenvolvendo ela
própria, ações de educação, saúde, esporte, cultura ou qualquer outra atividade que venha a
contribuir direta ou indiretamente para a sociedade. Não há como dissociar as atividades de
voluntariado estimuladas pela empresa com as específicas de responsabilidade social. É
possível perceber isso, quando alguns conceitos, como o de Melo Neto e Brennand (2004)
especificam que Responsabilidade Social é uma atividade direcionada ao desenvolvimento
sustentável, que diz respeito à qualidade de vida no trabalho e em sociedade, respeito a
minorias e aos menos favorecidos, e principalmente ao estímulo à cidadania e aos valores
éticos e morais.
100
Nesse quesito, o colaborador sente-se valorizado e também satisfaz-se com a
oportunidade gerada pela empresa, quando possibilita que ele atue como voluntário. Silva e
Feitosa (2002) elencam cinco categorias que motivam pessoas a se tornarem voluntários:
− Assistencial: ajudar ao próximo (que é necessitado de afeto, bens materiais e
educação);
− Humanitária: contribuir com pessoas necessitadas (próximo), podendo também
ser creditado à necessidade de crescimento espiritual (causa religiosa);
− Política: atuar como cidadão, ação emancipatória;
− Profissional: colocar em prática o que aprendeu na escola ou universidade,
executar conhecimentos, atuar em ONG’s;
− Pessoal: relacionada a tratamento de saúde, busca e/ou melhoria de
relacionamento interpessoal, feedback emocional.
A empresa pode auxiliar seus colaboradores a atuarem como voluntários em ações
sociais em qualquer uma dessas áreas, não importando o seu tamanho ou número de
empregados.
O Indicador de Estímulo ao Voluntariado Empresarial obteve a seguinte
classificação percentual de respostas concordantes para suas variáveis: a) 66,7%, b) 68%, e c)
34,5.
4.4.2 Investimento Social
Questões Nunca Raram. Às Vezes Frequent. Sempre
Distribuição (%)
geral
Discord Concord
a) A empresa investe recursos
em ações de Responsabilidade
Social?
01
(2,6)
05
(13,2)
12
(31,6)
15
(39,5)
05
(13,2)
06
(23,0)
20
(77,0)
b) A organização divulga os
resultados e transformações
geradas por suas ações sociais?
0
(0,0)
03
(7,9)
12
(31,6)
14
(36,8)
09
(23,7)
03
(11,6)
23
(88,4)
c) A empresa planeja ou
formaliza suas ações de
Responsabilidade Social?
0
(0,0)
0
(0,0)
14
(36,8)
12
(31,6)
12
(31,6)
0
(0,0)
24
(100)
Tabela 15 – Valores de freqüência (%) dos respondentes – Responsabilidade Social – Investimento Social
Fonte: Autor (2012)
De acordo com a tabela 15, no que diz respeito ao Indicador de “Investimento
Social” do Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho é possível perceber que os respondentes
101
elegeram a variável “Planejamento de Ações de Responsabilidade Social” com 100% de
respostas concordantes.
Esse resultado reforça o estudo realizado por Feldato (2005) que afirma que
empresas de capital aberto geralmente planejam sua estratégia de atuação social, em
detrimento das empresas de capital fechado e que organizações de pequeno e médio porte
realizam investimentos em projetos de ação social na mesma proporção que médias e grandes
empresas, haja vista que várias das participantes do PSQT são empresas de micro e pequeno
porte. Feldato (2005) também infere que a maior parte dos projetos sociais desenvolvidos
pelas empresas, relacioanam-se com a comunidade em que estão inseridas e os beneficiários
são na sua grande maioria crianças e adolescentes em ações de educação.
Ainda em termos de planejamento de ações sociais, as empresas procuram realizar
qualquer tipo de investimento ou disponibilização de sua estrutura do tempo de seus
colaboradores analisando todas as variáveis e implicações das atividades de responsabilidade
social. É o que estabelece Ferrel et al (2001) afirmando que quando a organização passa a
desenvolver ações de responsabilidade social em sua estratégia corporativa, suas ações
tornam-se responsabilidade de todos. Planejar para maximizar seus esforços, fazendo também
com que o retorno desse investimento seja o mais seguro possível, é uma premissa que parece
estar em voga para todas as empresas que têm preocupação social.
O Indicador de “Investimento Social” obteve os valores de 77% para o quesito (a),
88,4% para o (b), e 100% para a questão (c). Esses percentuais serão utilizados para a
definição dos Indicadores de Responsabilidade Social percebidos pelos gerentes como o mais
utilizado nas empresas vencedoras do PSQT.
102
4.4.3 Ações Socioculturais
Questões Nunca Raram. Às Vezes Frequent. Sempre
Distribuição (%)
geral
Discord Concord
a) Existem ações de integração
entre os colaboradores, suas
famílias e a empresa?
0
(0,0)
0
(0,0)
08
(21,1)
14
(36,8)
16
(42,1)
0
(0,0)
30
(100)
b) A empresa realiza ações de
motivação e desenvolvimento
pessoal no trabalho?
0
(0,0)
01
(2,6)
03
(7,9)
21
(55,3)
13
(34,2)
01
(2,9)
34
(97,1)
c) A organização apoia direta
ou indiretamente as ações
empreendidas pela comunidade
ou localidade em que está
inserida?
0
(0,0)
01
(2,6)
07
(18,4)
23
(60,5)
07
(18,4)
01
(3,0)
30
(97,0)
Tabela 16 – Valores de frequência (%) dos respondentes – Responsabilidade Social – Ações Socioculturais
Fonte: Autor (2012)
Para a verificação dos dados obtidos a partir da pesquisa sobre o Indicador de
Responsabilidade Social do PSQT “Ações Socioculturais”, é possível determinar que nessa
variável o item melhor pontuado foi “Motivação e Desenvolvimento Pessoal” com 97,1% de
respostas concordantes e 34 respostas positivas. Apesar do item “Integração de Colaboradores
com a Família e a Empresa” ter recebido o melhor percentual de respostas concordantes
(100%), só obteve 30 respostas positivas no total.
A realização de atividades de motivação e desenvolvimento pessoal na empresa
faz com que a organização melhore as condições laborais, aumente a satisfação dos
colaboradores e, por conseqüência melhore o clima organizacional. Para Barbosa e Araújo
(2010) os ganhos das organizações que empreendem ações de responsabilidade social
perpassam a seara econômica e de marketing, criando um ambiente de trabalho saudável e
favorável à realização profissional de seus colaboradores além da melhoria do clima
organizacional.
No que diz respeito a característica de desenvolvimento de seus colaboradores, as
empresas podem atuar na área educacional, oferecendo cursos e preparação profissional para
seus funcionários e garantindo crescimento pessoal e funcional para seus colaboradores. O
desenvolvimento de colaboradores como ação de responsabilidade social pode muitas vezes
ser confundido com ações de treinamento dentro da empresa, o que diferencia uma atividade
puramente produtiva para uma característica de desenvolvimento social é o tipo de
treinamento que é oferecido, devendo este ser distinto da sua área de atuação. Partindo desse
pressuposto, Jaramillo e Angel (apud Ashley, 2002) destacam que a responsabilidade social
103
pode ser uma necessidade que a empresa tem para com o desenvolvimento, bem-estar e
melhoramento da qualidade de vida dos colaboradores, suas famílias e a sociedade em geral.
O indicador de Responsabilidade Social, avaliado pelos gerentes das empresas
vencedoras do PSQT, obteve os seguintes percentuais para suas variáveis: 100% (a), 97,1%
(b) e 97% para a variável (c).
4.5 INDICADORES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
Depois de verificar os dados obtidos na pesquisa sobre os Indicadores de
Responsabilidade Social, a partir da opinião dos gestores das empresas que venceram o
Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho dos anos 2007, 2008 e 2010, é possível analisar qual
o indicador predominante, determinado de acordo com a classificação obtida através da Seção
3 do questionário. A verificação foi realizada analisando os percentuais das respostas
concordantes. O gráfico 2 estabelece a distinção entre os três indicadores de Responsabilidade
Social.
Gráfico 02 – Percentuais Concordantes – Indicadores de Responsabilidade Social
Fonte: Autor (2012)
Analisando o gráfico 02, é possível perceber através dos percentuais obtidos na
pesquisa sobre os Indicadores de Responsabilidade Social do PSQT, que a maior pontuação
de respostas concordantes é do indicador relativo a “Ações Socioculturais” com o seguinte
resultado: questão (a): 100%, questão (b): 97,1%, e questão (c): 97%. Em segundo lugar, está
o indicador “Investimento Social” que se apresentou da seguinte forma: questão (a): 77%,
questão (b): 88,4%, e, questão (c): 100%. Em terceiro e na última classificação está o
104
indicador “Voluntariado Empresarial”, com os percentuais: questão (a): 66,7%, questão (b):
68%, e questão (c): 34,5%.
Apesar de não haver bibliografia anterior que trate especificamente de incidências
dos indicadores de responsabilidade social do PSQT é possível analisar o resultado
percebendo que a principal variável apresentada pelos respondentes (Ações Socioculturais)
como as mais implementadas por suas empresas ser a de mais fácil realização. As ações
socioculturais são menos complicadas e menos onerosas de se empreender que as outras duas.
Tomando-se como parâmetro que a variável de estímulo ao voluntariado requer que a empresa
destine algum tempo da jornada de trabalho para encorajar seus funcionários a participarem
de ações sociais, e isso demandar que a produção seja direta ou indiretamente afetada. Por
outro lado, e analisando também que o indicador Investimento Social está relacionado
intimamente com a disponibilidade de recursos da empresa para promover projetos sociais,
observa-se que a variável que possui menos ônus financeiro é a realização de Ações
Socioculturais.
Programas de voluntariado empresarial podem não ser tão freqüentes,
principalmente em empresas de tamanho pequeno e médio, tanto no que diz respeito a número
de funcionários como em faturamento, e que atuam numa região como a do estado do RN.
Melo Neto e Froes (2001) define como uma das características das organizações socialmente
responsáveis a condição de que seus funcionários são conhecedores da política estratégica da
empresa em lidar com o tema, atuam como voluntários em campanhas e programas sociais.
Disponibilizar aos colaboradores a possibilidade de atuar em projetos de responsabilidade
social pode exigir da organização a cessão de tempo e treinamento para que eles possam
desenvolver ações efetivas como atores sociais. A promoção de ações voluntárias sem a
mínima participação da empresa pode não se configurar como voluntariado empresarial e
estimular seus colaboradores tão somente a agirem sozinhos em causas sociais é uma
prerrogativa considerada negativa para as organizações.
Partindo desse cenário, é importante frisar que as ações destacadas pelas empresas
para participar do PSQT não foram examinadas e criticadas e não há subsídio para analisar o
grau de atendimento dessas práticas aos requisitos de responsabilidade social, o que também
não é o objetivo desse estudo.
As Ações Socioculturais são pontuais e geralmente empreendidas com integrações
entre colaboradores, suas famílias e/ou comunidade, o que não causa tanto impacto financeiro
quanto os dois outros indicadores. Isso pode também se relacionar com o fato de que várias
105
das empresas pesquisadas serem de micro e pequeno porte e não possuírem condições de
investir os recursos necessários em algumas das variáveis dos indicadores de “Investimento
Social” e “Voluntariado Empresarial”.
Uma das maiores discussões acerca da sistemática de ações de responsabilidade
social é justamente o alcance e a tipologia da mesma. Para muitos teóricos as práticas
desenvolvidas devem exceder o conceito de filantropia e benemerência, o que parece ser a
realidade de vários dos projetos desenvolvidos pelas empresas participantes do PSQT. As
doações esporádicas ou não, a cessão de bens ou estrutura funcional para auxílio de entidades
e a participação em campanhas parecem não coadunar com os conceitos mais difundidos de
responsabilidade social. Azevedo (2004, p.339) assegura que: “ações filantrópicas assumem a
forma de ações à entidades já existentes. Para tal, não é necessário planejamento, organização,
acompanhamento e avaliação. No máximo uma “inspeção” para verificar onde a doação
(dinheiro, alimento ou produto) foi usado”.
Percebe-se que mesmo não se configurando em ações efetivas de responsabilidade
social, as atividades praticadas pela maioria das empresas pesquisadas são importantes e
subsidiam uma parcela da sociedade, apóiam ou lhe dão estrutura em setores que o Poder
Público não supre ou não atua a contento.
O porte e a condição financeira das empresas em estudo são condições
preponderantes para o empreendimento de ações sociais. As pequenas e médias empresas
possuem certa proximidade e um relacionamento mais íntimo com as comunidades, com seus
consumidores e também com instituições que se localizam no seu entorno de atuação. Isso lhe
é mais característico do que nas grandes organizações. As ações que podem se caracterizar
como de cunho social protagonizadas por essas empresas resumem-se na doação de
patrocínios para igrejas, associações, e para organização de campanhas em prol da
comunidade. Apesar desse tipo de atuação não se configurar como projeto de
Responsabilidade Social, não se deve entender que essas ações não são importantes ou não
tem impacto social positivo, mas em termos de amplitude e número de beneficiários as
grandes empresas são mais efetivas e empreendem com maior freqüência projetos sociais das
mais diferentes áreas (p. ex. educação, cultura, esporte, saúde etc.).
Os projetos de ações de responsabilidade social nas grandes empresas são formais
e sistematizados e fazem parte do planejamento estratégico dessas empresas. Seus
funcionários têm consciência da importância dessas atividades e o feedback tanto em termos
de retorno social quanto em valores também é mais comumente empreendido.
106
Não foi possível identificar as características das ações sociais promovidas pelas
empresas a que pertencem os gerentes respondentes da pesquisa, mas a escolha da variável
“Ações Socioculturais” pode caracterizar essa limitação no que diz respeito a recursos e a
extensão das atividades de responsabilidade social executadas pelas empresas em análise.
4.6 CORRELAÇÃO ENTRE PAPÉIS GERENCIAIS E INDICADORES DE
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Após analisar as características relativas a competências gerenciais (Papéis
Gerenciais) e de Responsabilidade Social (Indicadores de Responsabilidade Social do PSQT)
das empresas vencedoras do Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho, na visão de seus
gerentes, é possível verificar a correlação existentes entre as variáveis.
Optou-se por verificar de acordo com o objetivo geral, a correlação entre os
construtos utilizando-se da técnica estatística de Correlação de Spearman.
Estímulo ao Voluntariado
Empresarial Investimento Social
Ações
Socioculturais
Mentor 0,36* 0,19 0,01
Facilitador 0,55* 0,49* 0,13
Monitor 0,30* 0,10 0,22
Coordenador 0,09 0,08 -0,34*
Diretor 0,29 0,27 0,03
Produtor 0,10 0,08 -0,10
Negociador 0,32* 0,32* 0,25
Inovador 0,17 0,04 0,03 * Valor significativo (p<0,05)
Tabela 17 – Valores de correlação entre Papéis Gerenciais e Indicadores de Responsabilidade Social
Fonte: Autor (2012)
A tabela 17 demonstra os valores de “rs” para as correlações entre os Papéis
Gerenciais e os Indicadores de Responsabilidade Social relativo ao PSQT. Esses valores
variam entre -1 e 1, fazendo com que valores perto de zero demonstrem que as variáveis em
estudo não possuem correlação.
O indicador de responsabilidade social “Estímulo ao Voluntariado Empresarial”
apresentou forte correlação com o papel “Facilitador” apresentando o maior valor entre todas
as variáveis. O gerente que tem um perfil voltado à construção e administração de equipes, no
caso do “Facilitador”, é normal que se dedique a tarefa de encorajar seus colaboradores a
atuarem como voluntários em causas sociais. As empresas e gerentes que promovem o
107
voluntariado têm a firme preocupação de disseminar para seus funcionários a necessidade de
que cada um atue de forma a minimizar os problemas sociais e melhorar o mundo em que
vivemos. Apesar do tema voluntariado ainda despertar controvérsia sobre sua capacidade de
desenvolver ações efetivas que contribuam para a responsabilidade social, Melo Neto e Froes
(2001) fazem uma assertiva informando que a diferenciação entre voluntariado empresarial
voltado à filantropia e o que mais se assemelha a uma ação social é que o primeiro é realizado
por uma única pessoa, e o segundo é empreendido por um grupo de colaboradores.
“Estímulo ao Voluntariado Empresarial” também foi o indicador que mais se
correlacionou com os papéis gerenciais, apresentando relação positiva com quatro Papéis
Gerenciais a saber: “Mentor”, “Facilitador”, “Monitor” e “Negociador”. Pode-se conceber que
coletivamente os perfis gerenciais estão em consonância com a ação social que os gerentes
consideram como a mais importante a ser desenvolvida por sua empresa. A relação dos quatro
perfis com o indicador sugere uma percepção de que ações de voluntariado empresarial
deveriam ser mais promovidas, oportunizando condições para que os funcionários
participassem ativamente dos projetos sociais.
Apesar da variável de Responsabilidade Social relacionada à condição da empresa
em estimular seus colaboradores a atuarem como voluntários em ações sociais não ter sido
considerada como a mais importante pelos respondentes, quando da análise dos indicadores
de responsabilidade social, foi ela quem apresentou a maior correlação com os papéis
gerenciais, mais especificamente com quatro deles. Isso pode demonstrar, de acordo com a
população do estudo, que esses perfis gerenciais precisariam dessa característica de
responsabilidade social para serem mais presentes e mais importantes para esses
respondentes, que foi justamente o que acabou não acontecendo. Esses Papéis Gerenciais que
correlacionaram-se com o indicador “Estímulo ao Voluntariado Empresarial” obtiveram
classificações consideradas baixas para as características de competências gerenciais.
A maior correlação ocorreu justamente em variáveis intermediárias dos dois
construtos. “Estímulo ao Voluntariado Empresarial” e o papel de “Facilitador” apresentaram
forte correlação, apesar de não serem apontados como características concordantes pelos
respondentes da pesquisa. A correlação não indica as variáveis preferidas ou as que tiveram
mais escolhas, e sim o quanto de vinculação mútua ocorreu entre elas. Talvez por isso as
maiores correlações aconteceram em variáveis que não foram elencadas como principais pelos
respondentes, devendo-se ao fato do resultado da definição do perfil dos papéis gerenciais
terem sido bem elevados.
108
O indicador de “Estímulo ao Voluntariado Empresarial” e o papel gerencial
“Facilitador” que apresentaram a maior relação entre todas as variáveis podem sugerir a
característica de desenvolvimento e coordenação de atividades coletivas. Tanto o voluntariado
empresarial social quanto os gerentes que são considerados “facilitadores” têm a
particularidade de desenvolver o trabalho em grupo, permitindo o envolvimento de pessoas
nas suas ações. As ações de voluntariado empresarial necessitam de ação conjunta, da união
do esforço de pessoas para que seus objetivos sejam atingidos.
Apesar do indicador “Estímulo ao Voluntariado Empresarial” ter sido a variável
de responsabilidade social do PSQT com menos percentuais concordantes na definição do
perfil realizada pelos gerentes respondentes, foi a que mais obteve reciprocidade entre as
respostas de definição dos papéis gerenciais. O resultado dessa característica fugiu ao padrão
estabelecido pelo resultado da pesquisa, quando os papéis gerenciais foram qualificados com
percentuais bem próximos uns dos outros.
O indicador “Investimento Social” correlacionou-se com dois Papéis Gerenciais:
“Facilitador” e “Negociador”, o que pode significar, no campo teórico, que a disponibilização
de recursos exige dos gerentes a adoção de processos decisórios participativos e negociação
de acordos. Teoricamente o papel de “Negociador” apresenta uma estreita relação com a
atividade de disponibilizar recursos financeiros para a execução de projetos sociais. A doação
ou investimento de dinheiro da empresa em ações de cunho social pode ser uma das
atividades que gera mais impacto em projetos ou atividades de responsabilidade social, haja
vista existir a possibilidade de destinar o montante financeiro para qualquer fim. Geralmente o
destino desses recursos vai para ONG’s, instituições esportivas, religiosas ou sócio-culturais
da comunidade em que a empresa está inserida.
O investimento em ações sociais por parte das empresas pode ser danoso à
organização quando os aportes são realizados sem a determinação de critérios pré-definidos e
sem o estabelecimento formal dos resultados que serão esperados. Para garantir esse tipo de
planejamento e a criação de uma sistemática para liberação de fundos, é mister que se
estabeleça as regras e condições para a continuidade das ações, com a elaboração de
prestações de contas e emissão de relatórios dos impactos sociais esperados e alcançados.
O último indicador “Ações Socioculturais” apresentou correlação negativa com o
Papel Gerencial “Coordenador”. Essa relação inversa entre as duas variáveis pode se dar em
virtude de que a característica de ação social é uma das mais percebidas pelos sujeitos da
pesquisa em detrimento do Papel de “Coordenador”, que é uma das menos reconhecidas em
109
termos de competências gerenciais nas empresas em tela. As ações socioculturais não
demandam uma competência específica, pois sua realização é simples e, na maioria dos casos,
resume-se a participação em campanhas ou realização de comemorações entre os
colaboradores e seus familiares.
O gestor relacionado ao papel de “Negociador” por sua vez apresenta-se como um
profissional destacado e dissuasivo, com forte relacionamento interno, o que não apresenta
nenhuma característica de convergência ao indicador de “Ações Socioculturais”, que talvez
seja dentre as três vertentes sociais estudadas, a que menos necessita de um profissional com
características gerenciais específicas para seu desenvolvimento intra-organizacional.
No que diz respeito aos Papéis Gerenciais, as variáveis com maior número de
correlações foram “Facilitador” e “Negociador”. A primeira correlacionou-se com os
Indicadores de Responsabilidade Social: “Estímulo ao Voluntariado Empresarial” e
“Investimento Social”, e a segunda obteve correlação positiva também com: “Estímulo ao
Voluntariado Empresarial” e “Investimento Social”.
Um fato que pode ser notado é que a variável “Ações Socioculturais” apesar de,
sob a ótica dos gerentes, ser o Indicador de Responsabilidade Social mais utiliado pelas
empresas, não obteve nenhuma correlação positiva com os Papéis Gerenciais percebidos na
pesquisa.
As correlações analisadas através dos resultados da pesquisa mostram que as
variáveis podem derivar dados que facilitem o desempenho do profissional gerente, haja vista
pertencerem a construtos bem diferentes mas que tem importância fundamental para o
desempenho funcional e organizacional.
A temática da gestão é um dos limites a serem explorados pelos teóricos e
empreendedores sociais, e é através da administração das variáveis, recursos e técnicas de
responsabilidade social que será mantido o ritmo de crescimento e desenvolvimento, além de
serem abertas novas frentes de atuação. Para Drucker (1995) são muitos os estudiosos que
definem a importância dos gestores que atuam na área de responsabilidade social,
principalmente os que cumprem papéis gerenciais.
Os gerentes precisam de conhecimentos e vivência com as práticas sociais,
conhecer a comunidade em que sua empresa interage e se relacionar com instituições
públicas, ONG’s, outras empresas que possam atuar como parceiras em projetos de
responsabilidade social e principalmente com organizações do Terceiro Setor. São essas
110
expertises que farão com que os gestores das empresas desenvolvam as melhores aplicações
da teoria sobre responsabilidade social.
Outra dificuldade a ser superada pelos gerentes de empresas com atuação social,
de acordo com Tenório (2006), é a premência de um aprendizado ininterrupto, onde os
gestores construam suas percepções sobre técnicas e modelos de gestão que possam ser
empregados eficientemente nas organizações que eles representam.
Somente com gerentes de empresas efetivamente preparados e com
conhecimentos específicos de técnicas de gestão organizacional, as políticas de ações do
Terceiro Setor serão melhor organizadas, sistematizadas, claras e direcionadas ao atendimento
dos objetivos determinados pelas instituições sociais (Drucker,1992).
Todos os objetivos do trabalho foram atendidos, de forma que o perfil gerencial
(papéis gerenciais) foi delineado de acordo com os respondentes da pesquisa. Foram traçadas
as principais características dos gestores de acordo com o modelo gerencial de Quinn et al
(2003) e foi realizada uma análise teórica sobre os resultados apresentados.
Com relação aos indicadores de Responsabilidade Social do PSQT, também foi
realizado uma análise sobre a percepção dos respondentes sobre as variáveis sociais do
prêmio levando em consideração as peculiaridades das empresas e características da
sociedade em que estão incluídas. Foram estudados cada um dos três indicadores do PSQT e
analisados de acordo com o entendimento dos gerentes e das obras pesquisadas.
O objetivo geral também foi realizado através da correlação entre as variáveis de
competências gerenciais (papéis gerenciais) e os indicadores de responsabilidade social do
PSQT. A técnica utilizada foi a correlação de Spearman e colocou os dois construtos em
paralelo para identificar quais características são mais correspondentes. Foram encontradas
seis correlações positivas e uma negativa, e mesmo sendo apenas um terço do número
possível de correlações (24) foi possível afirmar a existência de interação entre as variáveis,
pois elas são fortes e significativas, envolvendo as três variáveis de responsabilidade social e
cinco dos oito papéis gerenciais estudados.
Não foi possível observar por meio dos resultados encontrados ou mesmo inferir
qual construto influencia o outro, provavelmente as ferramentas teóricas e a pesquisa
empreendida talvez não tenham sido suficientes para demonstrar essa particularidade.
111
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As empresas estão buscando melhorar as competências de seus colaboradores,
maximizando suas potencialidades e ao mesmo tempo pretendem manter-se competitivas
obtendo e fazendo uso das melhores estratégias organizacionais. O desenvolvimento de
competências gerenciais é, para as empresas, um importante meio para ter em seu quadro
gerencial a melhor formação de gerentes para a consecução de seus objetivos.
A responsabilidade social se apresenta como uma importante temática para as
empresas, principalmente pelo impacto que causa na opinião pública e na formação da
concepção de empresa cidadã que os consumidores têm, além de sua disponibilidade em
comprar produtos ou serviços de organizações que apóiam ou desenvolvem causas sociais. De
acordo com Porter e Linde (1999) apud Ford, Souza e Oliveira (2010) as ações de
responsabilidade social possibilitam as empresas condições de realização de seus objetivos
estratégicos de diferenciar-se competitivamente de seus concorrentes.
É nesse contexto que se encontram as empresas participantes do Prêmio SESI de
Qualidade no Trabalho. A participação no certame indica a sua pretensão em analisar suas
práticas de responsabilidade social, o que permite entender que são organizações sensíveis ao
tema. Analisar em conjunto os dois construtos (competências gerenciais e responsabilidade
social) é perceber a forma e o delineamento da gestão de ações sociais das empresas
estudadas.
Foi realizada uma categorização do perfil sociodemográfico dos respondentes e
percebeu-se que entre os gerentes pesquisados há mais homens que mulheres. A maior parte
deles está na faixa etária de 31 a 45 anos, já tendo cursado curso superior. Foi possível
verificar que mais de dois terços dos gerentes estão entre 6 a 21 anos atuando na área, estando
no mesmo cargo entre as faixas temporais de 1 a 10 anos. Já com relação a tempo de trabalho
na empresa que se encontram atualmente, a maior parte respondeu que está no mínimo 6 e no
máximo 10 anos na mesma empresa.
O primeiro objetivo específico proposto foi o de relacionar os papéis gerenciais
das empresas objetos desse estudo, o que foi realizado utilizando o modelo de Quinn et al
(2003), obtido através da aplicação de um questionário junto aos gerentes das empresas. Foi
percebido depois de realizada uma análise estatística dos dados, que os gestores são
predominantemente inovadores, diretores e mentores, nessa seqüência.
112
Por conseguinte, o segundo objetivo específico foi o de identificar os indicadores
de práticas sociais mais utilizadas pelas empresas em questão. Foi evidenciado através da
pesquisa (e através da utilização de um questionário) que os indicadores do PSQT percebidos
pelos gerentes das empresas foram, consecutivamente: Ações Socioculturais, Investimento
Social e Estímulo ao Voluntariado Empresarial. As duas características principais encontradas
para os dois construtos, Papel de Inovador e empreendimento de Ações Socioculturais
apresentaram resultados bem superiores às demais características utilizadas, facilitando e
fortalecendo o resultado da pesquisa com relação a essas variáveis.
Este estudo teve como principal objetivo identificar a relação entre competências
gerenciais e as ações de responsabilidade social das empresas que venceram a etapa estadual
do Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho nos anos de 2007, 2008 e 2010. Para isso foi
realizada uma pesquisa com os gerentes das empresas vencedoras do prêmio analisando os
dois construtos. Percebeu-se que das vinte e quatro interações entre papéis gerenciais e
indicadores de ações sociais foi identificada seis correlações positivas e uma negativa. A
variável de responsabilidade “Estímulo ao Voluntariado Empresarial” correlacionou-se com
quatro papéis gerenciais, “Investimento Social” correlacionou-se apenas com dois e “Ações
Socioculturais” obteve apenas a correlação negativa.
A amplitude dos resultados e a tipicidade das conclusões percebidas estão
limitadas ao universo de empresas participantes do Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho,
etapa do RN. Apesar de a pesquisa ter se configurado como um estudo de caso específico, os
resultados são importantes para o entendimento dos dois temas, relacionados às empresas da
região, visto as características e peculiaridades do objeto do estudo assemelharem-se em alto
grau com as demais organizações do estado. A pesquisa utilizada, e principalmente a sua
sistemática, pode ser reproduzida em outros estudos que envolvam os dois construtos da
dissertação.
O instrumento da pesquisa facilitou a obtenção dos dados necessários para
analisar as variáveis relacionadas ao construto. Os modelos teóricos foram considerados
adequados, pois foi através deles que os a pesquisa pôde ser realizada, empreendendo-se de
forma eficaz todas as propostas do trabalho. O modelo gerencial formulado por Quinn (2003)
foi aplicado de forma a satisfazer a necessidade de delinear os principais papéis gerenciais dos
respondentes. Diante dos dois únicos modelos teóricos adequados para a consecução desse
objetivo o de Quinn (2003) prescindiu o de Mintzberg (1973) por sua modernidade e por
113
apresentar variáveis mais coerentes com a diversidade e complexidade da gestão
contemporânea.
O modelo utilizado para a definição dos Indicadores de Responsabilidade Social
adotado de SESI (2010) foi limitado em termos de conceitos teóricos em virtude de ainda não
ter sido abordado, pelo menos não para o uso pretendido aqui neste estudo, por outros autores
em suas pesquisas. A bibliografia para essa variável (Indicadores de Responsabilidade Social
do PSQT) quase não existe, tendo sido consultados apenas os documentos relativos ao Prêmio
SESI de Qualidade no Trabalho.
Uma das principais dificuldades na realização da dissertação foi a pequena
quantidade referência acerca dos construtos relacionados em conjunto, fazendo com que toda
a analogia entre competências gerenciais e responsabilidade social utilizada no estudo tenha
sido pesquisada em separado e analisado pelo próprio autor. O ineditismo da pesquisa pode
ser um fator que a torne interessante, mas se apresentou como o maior óbice ao estudo, visto
que não foi encontrada nenhuma análise sobre os dois temas (papéis gerenciais e
responsabilidade social) em específico. Todas as considerações a respeito da pesquisa tiveram
que ser formuladas a partir das observações e resultados da análise empreendida pelo autor.
Outra limitação do estudo foi a necessidade de estender o período de realização da
pesquisa para que os gestores das empresas respondessem aos questionários. O tempo
necessário para a devolução dos questionários foi subestimado, e depois de muitos contatos
via email, telefone e até presencialmente, os quarenta e cindo dias para envio e retorno dos
questionários foram considerados insuficientes.
O presente estudo contribui de forma significativa para as duas temáticas em
questão, visto que não foi identificado, durante a fase de elaboração da dissertação, nenhum
estudo relacionando Responsabilidade Social e Competências Gerenciais. O estudo é inédito
do ponto de vista que os construtos ainda não foram relacionados juntos, numa mesma
análise.
A realização de um trabalho mais amplo, visando à obtenção de dados com um
universo maior, a fim de verificar a correlação entre Papéis Gerenciais e variáveis de
Responsabilidade Social nasce, a partir desse trabalho, como sugestão principal. Outras
possibilidades de pesquisas são as relacionadas ao Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho ou
a outros prêmios sobre a temática em específico, intentando analisar os resultados da
participação do mesmo em seus processos internos, rotinas de trabalho e melhoria do
relacionamento com colaboradores e clientes externos e se a participação em prêmios
114
relacionados à responsabilidade social, ou mesmo a adoção de práticas sociais, visam
unicamente a busca por vantagem competitiva e não o desenvolvimento sustentável ou a
promoção do bem comum.
115
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1. Número 2. Maio-Agosto de 2010.
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APÊNDICES
124
APÊNDICE “A” – Ofício encaminhado às empresas participantes da pesquisa
125
APÊNDICE “B” – Questionário – Seção 1
Questionário – Seção 1 - PERFIL
126
APÊNDICE “C” – Questionário – Seção 2
Questionário – Seção 2 – PAPÉIS GERENCIAIS
127
APÊNDICE “D” – Questionário – Seção 3
Questionário – Seção 3 – INDICADORES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
