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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ
CRISTIANO MENDES WENDLER
INTER-RELAÇÃO ENTRE SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA E
PROCESSOS DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL: ESTUDO DE CASO
NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
CURITIBA
2013
CRISTIANO MENDES WENDLER
INTER-RELAÇÃO ENTRE SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA E
PROCESSOS DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL: ESTUDO DE CASO
NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
Trabalho de Conclusão de Curso,
apresentado ao curso de MBA em Gestão
Estratégia da Qualidade e SGI (Sistema
de Gestão Integrada) da Pró-Reitoria de
Pós-Graduação e Extensão da
Universidade Tuiuti do Paraná, como
requisito parcial para a obtenção do título
de especialização.
Orientador: Professor Rodrigo Sartori
CURITIBA
2013
RESUMO
A manutenção industrial na indústria automobilística regional encontra dificuldade em reconhecer a inter-relação entre o sistema integrado de gestão e os processos de manutenção. Este trabalho aborda os pontos de relevância das principais normas de gestão relacionando estas dificuldades. Na pesquisa desenvolvida mostra análise de riscos envolvendo os processos de manutenção, e principalmente uma tabela de metodologia de controle dos pontos críticos de cada norma com relação aos processos de manutenção preditiva, preventiva e corretiva. Esta tabela facilita a visualização e controle pelos gestores de manutenção através de indicadores atribuídos para cada ponto de controle, ou aspecto de controle crítico. Esta tabela possibilita também controlar as melhorias aplicadas em cada processo comparando sempre com o resultado obtido.
Palavras – chave: Processos de Manutenção, Indústria Automobilística, Sistemas
Integrados de Gestão.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 - MODELO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE BASEADO EM
PROCESSO (NORMA ABNT ISO9001) ____________________________ 14
FIGURA 02 - SIPOC___________________________________________________________ 26
FIGURA 03 - DIAGRAMA DE BLOCOS____________________________________________ 27
FIGURA 04 - FLUXOGRAMA DE PROCESSO ______________________________________ 28
FIGURA 05 - HIERARQUIA DOS PROCESSOS _____________________________________ 29
FIGURA 06 - CICLO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ______________________________ 31
FIGURA 07 - GRÁFICA DE CONTROLE DE MEDIÇÕES______________________________·36
FIGURA 08 - ESTRUTURA MATRICIAL ___________________________________________ 37
FIGURA 09 - FLUXOGRAMA DE MANUTENÇÃO PREDITIVA__________________________ 39
FIGURA 10 - PADRÃO DE CORES DE RESÍDUOS__________________________________ 44
FIGURA 11 - ANÁLISE PRELIMINAR DE RISCOS DO PROCESSO DE SOLDA ___________ 46
LISTA DE TABELAS
TABELA 01 - FLUXOGRAMA FUNCIONAL _________________________________________ 28
TABELA 02 - GESTÃO DO CONHECIMENTO POR PROCESSO _______________________ 48
TABELA 03 - METODOLOGIA DE CONTROLE/ INTER-RELAÇÃO DOS PROCESSOS DE
MANUTENÇÃO COM CADA NORMA DO SGI ___________________________ 49
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANFAVEA Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores
APR Análise Preliminar de Riscos
EPI Equipamento de Proteção Individual
ISO International Organization for Standardization
KPI Key Performance Indicator
OHSAS Ocupacional Health and Safety Series
PAE Plano de Atendimento a Emergências
PCM Planejamento e Controle da Manutenção
PDCA Plan, Do, Check, Action
SGI Sistema de Gestão Integrada
SSO Saúde e Segurança Ocupacional
CONAMA Conselho Nacional do Meio Ambiente
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO _____________________________________________ 11
1.1 TEMA ____________________________________________________ 11
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ___________________________________ 11
1.3 Objetivos __________________________________________________ 12
1.3.1 Objetivos Gerais ____________________________________________ 12
1.3.2 Objetivos Específicos ________________________________________ 12
1.4 JUSTIFICATIVA ____________________________________________ 12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ________________________________ 13
2.1 ISO9000 – Sistema de Gestão da Qualidade ______________________ 13
2.2 ISO14001- Sistema de Gestão Ambiental ________________________ 22
2.3 OHSAS18001- SEGURANÇA DO TRABALHO ____________________ 23
2.4 GESTÃO DE PROCESSOS ___________________________________ 25
2.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO ____________________ 30
3 METODOLOGIA ADOTADA___________________________________ 32
4 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA______________________________ 33
5 DESENVOLVIMENTO _______________________________________ 33
5.1 DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS PROCESSOS DA MANUTENÇÃO ___ 33
5.1.1 Manutenção Corretiva Não Planejada ou Imediata _________________ 34
5.1.2 Manutenção Corretiva Planejada _______________________________ 34
5.1.3 Manutenção Preventiva ______________________________________ 34
5.1.4 Manutenção Preditiva ________________________________________ 34
5.1.5 Manutenção Detectiva ________________________________________ 36
5.1.6 Engenharia de Manutenção ___________________________________ 36
5.1.7 Estrutura Organizacional da Manutenção ________________________ 37
5.2 ESTUDO DE CASO _________________________________________ 38
5.2.1 Inter-relação dos Proc. da Manutenção com a ISO9000 _____________ 39
5.2.2 Inter-relação dos Proc. da Manutenção com a ISO14001 ____________ 43
5.2.3 Inter-relação dos Proc. da Manutenção com a OHSAS 18001 ________ 45
5.2.4 Inter-relação dos Proc. da Manutenção com a Gestão do Conhecimento_ 47
5.3 PROPOSTA DE METODOLOGIA DE CONTROLE E MELHORIA PARA
OS PONTOS CRÍTICOS DO PROCESSO DE MANUTENÇÃO, PARA
MANTER O DESEMPENHO ESPERADO DA INTER-RELAÇÃO ENTRES
OS PROCESSOS DE MANUTENÇÃO E O SGI ___________________ 48
6 CONCLUSÃO _____________________________________________ 50
REFERÊNCIAS_________________________________________________ 53
11
1 INTRODUÇÃO
1.1 TEMA
O Sistema Integrado de Gestão - SGI pode integrar vários sistemas de
gestão, como por exemplo, Sistema de Gestão da Qualidade (ABNT NBR ISO9001),
Sistema de Gestão Ambiental (ABNT NBR ISO14001), Sistema de Gestão de
Segurança e Saúde Ocupacional OHSAS18001. Todos estes sistemas de Gestão
estão relacionados com os processos produtivos.
A Manutenção tem como sua coexistência manter os processos produtivos
adequados aos resultados esperados pela organização, tendo assim a necessidade
de se enquadrar aos sistemas de gestão ligados ao processo produtivo.
Na indústria automobilística, a manutenção exerce um papel estratégico, pois
é responsável por manter o desempenho do parque fabril, as condições ambientais
da empresa e do meio ambiente ao seu redor, a segurança dos colaboradores, e
influencia na sustentabilidade financeira através dos custos de manutenção, custos
de não disponibilidade fabril, multas ambientais ou por condições inadequadas de
segurança das máquinas.
Todos os estes aspectos citados como pontos de influência a sustentabilidade
financeira, são pontos de inter-relação com o sistema de Gestão Integrada, mas que
precisam ser mapeados e inter relacionados dentro dos processos de manutenção,
para que se desenvolvam metodologias de controle, de padronizações e como
estabelecer a melhoria contínua.
1.2. PROBLEMA DE PESQUISA
O quanto o SGI afeta a definição e o desempenho dos processos de
manutenção, e o quanto os processos de manutenção afetam a definição e o
desempenho do SGI na indústria automobilística?
Como tais processos podem ser controlados, padronizados e melhorados
seguindo as relações com o SGI?
Quais são estes pontos de inter-relação?
12
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivos Gerais
Identificar os principais Aspectos de Inter-relação entre o SGI e os processos
de manutenção na indústria automobilística e incluindo formas adequadas de
controle.
1.3.3 Objetivos Específicos
- Especificar os aspectos de cada norma e relacionar a cada processo de
manutenção.
- Destacar os aspectos críticos de cada processo de manutenção e como o
SGI pode ajudar, e como o processo de manutenção pode contribuir para o SGI
global da organização.
- Propor uma metodologia de controle e melhoria para os aspectos críticos
dos processos de manutenção para manter o desempenho esperado da inter
relação entre os processos de manutenção e o SGI
1.4 JUSTIFICATIVA
Na indústria automobilística da grande Curitiba, existem departamentos de
manutenção descentralizados, e ligados hierarquicamente aos processos produtivos
dos quais são suportes. Desta forma costumam ser difícil visualizar quais as inter
relações entre os processos de manutenção e o sistema integrado de gestão.
O maior desafio dos gestores de manutenção é de reagir aos riscos
identificados e visualizar os processos de forma global, possibilitando a previsão de
recursos e administrando as melhorias implantadas em cada sistema de gestão.
Sem se isolar em cada sistema, mas alinhando recursos humanos e financeiros com
todos os sistemas.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta seção é apresentada a revisão da literatura abordando as normas
ABNT NBR ISO9001, ABNT NBR ISO14001, OHSAS18001 e os processos de
Manutenção Industrial empregados na indústria automobilística.
2.1 ABNT NBR ISO9001 (SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE)
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o foro nacional de
Normalização. As normas Brasileiras são de responsabilidades dos Comitês
Brasileiros (ABNT/CB). A ABNT NBR ISO9001 foi elaborada no Comitê Brasileiro de
Qualidade (ABNT/CB-25), e se trata de uma adoção idêntica, em conteúdo técnico,
estrutura e redação, á ISO9001: 2008, que foi elaborada pelo Comitê Técnico de
Qualidade ISO - International Organization for Standardization, fundada em 1946 em
Genebra.
A norma possui requisitos genéricos e possibilita sua aplicação em todos os
tipos de organizações. E possui como escopo aumentar a satisfação do cliente
através de um sistema eficaz, sendo este melhorado continuamente e assegurando
a conformidade com os requisitos do cliente, estatutários e regulamentares
aplicáveis.
Seu foco é a abordagem de processos, tendo os próprios processos ligados e
gerenciados pelo processo e não por departamentos.
Para ter eficácia ela deve determinar e gerenciar diversas atividades
interligadas.
Segundo a norma ABNT NBR ISO9001
Uma atividade ou conjunto de atividades que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas pode ser considerado um processo. A Aplicação de um sistema de processos em uma organização, junto com a identificação, interações desses processos e sua gestão para produzir o resultado desejado, pode ser referenciada como a “abordagem de processo”.
Esta abordagem possibilita controlar o processo com um todo de forma
contínua, mesmo com os processos individuais combinando e interagindo.
14
Esta abordagem enfatiza algumas características, como:
- Considerações do valor agregado dos processos, relacionado com suas
eficácias e aplicando a melhoria continua por meio de medições objetivas.
FIGURA 01 - MODELO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE BASEADO EM PROCESSO
FONTE: NORMA ABNT NBR ISO9001.
No item 4.1 da Norma ABNT NBR ISO9001, são abordados os requisitos
gerais, no qual a organização deve determinar os processos necessários para o
sistema de gestão da qualidade, como também sua seqüência e interação, critérios
e os métodos necessários para assegurar a sua eficácia, e os recursos necessários
para operação e monitoramento. Também se faz necessário mapear a aplicação das
medições e análises dos processos. Neste item deve possuir o fluxograma com a
seqüência dos processos definidos.
Estes processos incluídos no sistema de gestão da qualidade devem
contemplar processos com atividades de gestão, provisão de recursos, realização do
produto e medição, análise e melhoria. Portanto deve ser implementado planos de
ações a fim de atingir as metas e também um plano de ações para melhoria
contínua destes, contendo responsáveis e prazos.
Em relação à opção de se terceirizar um ou mais processos, este deve ser
controlado e definido em qual grau de compartilhamento deve possuir este controle,
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sem eximir a organização da responsabilidade de conformidade com os requisitos
do cliente. Se necessário estes processos terceirizados devem emitir laudos e
sempre respeitar as leis. Tendo a organização contratante um processo de
Homologação e avaliação deste fornecedor. Todos os requisitos da organização
sobre a gestão da qualidade devem ser entendidos ao fornecedor: Provisão de
Recursos, realização do produto e medição e análise de melhoria. E a fim de
garantir prazos de entrega, volume, qualidade e custo o processo pode ser
controlado pela organização dentro do fornecedor e controlado por processo e não
por recebimento.
No item 4.2. da Norma ABNT NBR ISO9001, os Requisitos de Documentação
abordam declarações documentadas de uma política da qualidade e dos objetivos
da qualidade. Contendo também um manual da qualidade e os procedimentos
documentados e registros requeridos pela norma, documentos e registros
determinados pela organização como necessários para assegurar o planejamento, a
operação e o controle eficaz dos processos, podendo estar em qualquer forma, tipo
ou meio de comunicação.
O Manual da qualidade deve possuir o escopo do sistema de gestão da
qualidade, incluindo detalhes e justificativas para quaisquer exclusões. Os
procedimentos documentados ou uma referência a eles com uma descrição da
interação entre os processos do sistema de gestão da qualidade.
Os documentos requeridos pelo sistema de gestão devem ser controlados, e
possuir um procedimento documentado definindo os controles necessários para:
Aprovar um novo documento, assegurando que foi analisado criticamente, e
atualizado depois de aprovado ou e se necessário reprovado. Deve possuir
identificação de revisões e atualizações e disponibilizações destes nos locais de uso
e a retenção e/ou segregação de documentos obsoletos. Deve assegurar que
documento de origem externa necessários para organização, tanto para
planejamento quanto operação do sistema de gestão da qualidade seja identificada
e tenham distribuição controlada.
Os registros são estabelecidos para evidenciar a conformidade com os
requisitos, e com a eficácia do sistema de gestão e para tanto devem ser
controlados. Deve possuir um procedimento documentado que defina os controles
16
necessários para assegurar a identificação, armazenamento, proteção e
recuperação e disposição dos próprios registros.
No item 5 da Norma ABNT NBR ISO9001, são abordadas as
responsabilidades da Direção. Onde esta deve evidenciar seu comprometimento
com o desenvolvimento do sistema de gestão da qualidade. Principalmente
conduzindo análise crítica e disponibilizando os recursos necessários. E garantir que
o sistema de gestão tenha seus objetivos planejados para atender os requisitos do
produto estabelecidos em todos os níveis pertinentes da organização e garantindo
sempre a integridade do sistema de gestão frente às mudanças do próprio sistema.
E as responsabilidades e autoridades sejam definidas e difundidas em toda a
organização.
Um representante da direção deve ser indicado pela alta direção, este deve
assegurar os processos necessários para o sistema de gestão sejam estabelecidos,
implementado e mantidos. Como também relatar o desempenho do sistema de
gestão e qualquer necessidade de melhoria, promovendo os requisitos do cliente em
toda organização.
Deve ser promovida uma análise critica do sistema de gestão na organização,
de forma a assegurar sua contínua adequação e eficácia, com intervalos planejados.
Estas oportunidades de mudanças devem ser estendidas também para alterações
na política da qualidade e dos objetivos. Estas entradas são baseadas em
informações sobre resultados de auditorias, realimentação de clientes desempenha
de processos e conformidades de produto, situações das ações preventivas e
corretivas, ações de acompanhamento sobre as análises críticas anteriores pela
direção, mudanças que possam afetar o sistema de gestão da qualidade e
recomendações para melhorias.
As saídas da análise crítica devem ser relacionadas a melhoria da eficácia do
sistema de gestão da qualidade e de seus processos.E/ ou melhoria do produto em
relação aos requisitos do cliente. Para tanto, se faz necessário muitas vezes uma
provisão de recursos. Estes recursos são abordados no Item 6 da Norma ABNT NBR
ISO9001, onde são relacionados a provisão de recursos para aumentar a satisfação
do cliente mediante o atendimento aos requisitos.
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Um dos principais recursos são os recursos humanos, como competência,
treinamento e conscientização destes. Os quais devem ser determinados pela
organização as competências necessárias para que as pessoas possam executar
trabalhos ligados diretamente com os requisitos do produto dentro da conformidade
exigida, sendo determinado onde é aplicável, prover treinamentos ou ações para
atingir a competência necessária, avaliar a eficácia das ações, assegurarem a
maturidade do pessoal envolvido em relação contribuição de todos para o
atendimento dos objetivos da qualidade, mantendo os registros de treinamentos e
programas e de avaliações de habilidade e experiência.
Outro recurso é o de infra-estrutura, como prover e manter edifícios, espaços
de trabalho, equipamentos de processo e softwares necessários para gestão,
comunicação ou informação. Todos estes recursos devem estar inseridos em um
ambiente de trabalho apropriado e gerenciado pela organização.
No item 7 da Norma ABNT NBR ISO9001, são abordados o Planejamento da
realização do produto, determinando os objetivos da qualidade e requisitos do
produtos,sendo estes verificados, validados, medidos, monitorados, inspecionados e
realizados atividades de ensaios específicos para o produto e quanto aos critérios
para aceitação destes. Gerando sempre evidências destes ensaios e medições
através de registros e comparados e atendendo os requisitos do produto,
estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto ou necessários para o uso
especificado ou pretendido. E deve ser realizada uma análise crítica dos requisitos
realizada antes assumir o compromisso de fornecer o produto para o cliente, como:
Propostas, contratos ou pedidos. Assegurando a capacidade para atender os
requisitos definidos, tendo registros destes requisitos do cliente. Deve haver uma
comunicação implementada e eficaz com o cliente.
As entradas do projeto são tratadas no item 7.3.2 da Norma ABNT NBR
ISO9001, sobre entradas de projeto e desenvolvimento. As informações de
requisitos do produto devem ser registradas e mantidas, e assim como as
informações de projetos anteriores e/ou similares. E as saídas devem possuir
registros de que todas as entradas foram tratadas.
A análise crítica do projeto de desenvolvimento do produto deve atender aos
requisitos 7.3.4 da Norma ABNT NBR ISO9001, tendo documentado todos os
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registros das análises das etapas do projeto, do desenvolvimento e dos problemas
encontrados. Assim com todas as alterações realizadas no projeto também devem
ser validadas e documentadas antes da entrega ou implementação do produto.
A aquisição como um processo deve ser assegurada pela organização que os
produtos adquiridos atendam os requisitos do cliente e estejam conforme para sua
utilização subseqüente, não acarretando em efeitos indesejados, e atendendo as
legislações exigidas, como por exemplo: licenças de softwares, direitos autorais,
certificações institucionais e homologações. Tendo a organização uma avaliação e
seleção de fornecedores, sendo estes capazes de fornecer o produto em
quantidade, qualidade e prazo e custo combinados e sustentáveis. Todos os
requisitos de aprovação, procedimentos, certificações de processos, requisitos de
qualificação de pessoal e do sistema de gestão da qualidade, devem ser adequadas
e as aquisições especificadas antes da comunicação ao fornecedor.
Na aquisição deve ocorrer a verificação do produto, sendo inspecionado pela
organização atendendo as determinações da própria organização de forma a
garantir a conformidade do produto adquirido. E quando esta inspeção for realizada
no próprio fornecedor, a organização deve determinar de que forma será realizada e
liberada já nas informações de aquisição, assim como verificar no processo as sua
conformidade com as leis e ações corretivas e preventivas, podendo até mesmo
avaliar o processo do fornecedor, em caso de fornecimento de materiais. Em caso
de regime de produção por terceirização é baseada numa etapa da produção que
não é realizada dentro da empresa, diferente da aquisição de materiais.
No item 7.5.1 da Norma ABNT NBR ISO9001, deve ocorrer o controle da
produção e prestação de serviços. Sendo que a organização deve planejar e realizar
a produção ou prestação de serviço, levando sempre em consideração as resposta
da pós-vendas. Devem existir disponível as instruções de trabalho, o uso de
equipamento adequado, o uso de equipamentos de monitoramento e medição,
atividades de liberação, entrega e pós-vendas.
Deve ocorrer a validação dos processos de produção conforme item 7.5.2 da
Norma ABNT NBR ISO9001, sendo dever de a organização determinar os critérios
para validação de qualquer processo de produção, análise crítica e treinamento de
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pessoal. E contemplando testes determinados para validação do produto em relação
a falhas dos mesmos e de condições de segurança.
Deve ocorrer a possibilidade de rastreabilidade quando esta for um requisito,
tendo a identificação unívoca no produto e a manutenção dos registros.
A propriedade do cliente é determinada no item 7.5.4 da Norma ABNT NBR
ISO9001, como de responsabilidade da organização o cuidado, tendo que identificar
proteger, a salva guardar dados ou materiais do cliente enquanto estes estiverem
sob o controle da organização. Como por exemplo: dados pessoais, desenhos,
softwares, amostras de materiais. Deve possuir uma pessoa responsável pela
atualização destes e não pode ser armazenado em meios de acessos ilimitados,
como rede de computadores. E deve ter determinado o responsável e a autoridade.
Deve haver a preservação do produto, conforme o item 7.5.5 da Norma ABNT NBR
ISO9001, a organização deve preservar o produto durante o processamento interno
e a entrega no destino pretendido e devendo ser aplicado também as partes
integrantes do produto, como por exemplo, amostras para análises químicas em
laboratórios.
No item 7.6 da Norma ABNT NBR ISO9001, trata de controle de
equipamentos de medição, devendo haver calibrações, mas a organização que
define qual a periodicidade de calibração ou se antes da cada utilização deste, tendo
contra padrões de medição a possibilidade de rastreabilidade. A base usada para
calibração deve registrada, seguindo conforme o item 4.2.4 da Norma ABNT NBR
ISO9001 desta norma. Não há necessidade de etiquetas nos equipamentos ou
instrumentos, mas deve haver alguma forma de controle por planilha eletrônica ou
documento de controle. E este equipamento recomenda-se que se tenha algum
lacre contra violações.
Equipamentos relacionados à NR10 devem atender as Normas da
OHSAS18001, como equipamento de grandezas elétricas.
Deve existir o controle de equipamentos de monitoramento e medição,
quando forem utilizados programas de computador para medição e monitoramento
de requisitos especificadores e realizados sempre antes de sua utilização, como, por
exemplo, as máquinas de medições 3D, devem possuir testes de calibrações antes
da utilização com registros de medições destas calibrações no sistema.
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No item 8 da Norma ABNT NBR ISO9001, aborda a Medição, análise e
melhoria, com foco na gestão e na medição de resultados.
Deve incluir técnicas estatísticas e a extensão de seu uso. A organização
deve planejar e implementar os processos de monitoramento em relação aos
requisitos do produto, de forma assegurar a conformidade nos sistemas de gestão
da qualidade. Devem ser monitoradas também as informações de retorno e
percepção do cliente, estas formas de monitoramento e obtenção de informações
dos clientes devem ser definidas pela organização, assim como a comparação das
reclamações com os requisitos dos clientes. O pró - atividade deve ser aflorada
neste item, a fim de traçar planos de melhorias para satisfazer os clientes.
No item 8.2.2 da Norma ABNT NBR ISO9001, aborda a Auditoria Interna, que
deve ser executada para verificação de conformidade com o planejado (item 7.1 da
Norma ABNT NBR ISO9001). Tendo agenda elaborada pela importância dos
processos como prioridade e englobando todos os processos, dentro do intervalo de
tempo determinado pela própria organização. Os auditores devem manter a
imparcialidade e objetividade, e nunca auditar seu próprio trabalho. Os registros e
resultados das auditorias devem ser mantidos. A administração responsável pela
área auditada deve assegurar a execução das ações corretivas dentro dos prazos
estabelecidos durante a auditoria e acompanhados e relatados.
No item 8.2.3 da Norma ABNT NBR ISO9001, aborda o monitoramento e
medição e processos, que deve ser aplicado onde há possibilidade de medição e
também há capacidade destes processos em alcançar os resultados estabelecidos.
E se não for possível alcançar estes objetivos por qualquer motivo, deve ser
planejado e formalizado ações corretivas. E deve haver indicadores de desempenho
para que os processos sejam monitorados e em qual etapa, mesmo em se tratando
de prestação de serviços. Já em relação ao monitoramento e medição do produto,
devem ser indicadas quais as pessoas autorizadas a liberar o produto para entrega
ao cliente, mesmo que este produto esteja conforme. Já no caso de produto não
conforme, deve então ser submetido a novas verificações para constatação da
conformidade. E deve haver um procedimento descrevendo as responsabilidades e
autoridades para destinação dos produtos não conformes, de forma a garantir que
estes quando não conformes tenham seu uso indevido, tendo o item 8.3 da Norma
21
ABNT NBR ISO9001, grande importância para assegurar por procedimentos,
responsabilidades e autoridades que o produto não conforme seja destinado ao
cliente final. Assim também devem ser mantidos os registros dos produtos não
conformes, ações subseqüentes como de correções e/ou outras destinações como
também possíveis concessões, conforme o item 4.2.4 da Norma ABNT NBR
ISO9001, que descreve como manter o controle dos registros, tendo uma não
conformidade para cada problema encontrado.
A análise dos dados é importante para que a organização possa identificar os
dados coletados e realizar a adequação e a eficácia do sistema de gestão. Sendo a
análise de dados a transformação de informações numa formatação adequada para
tomadas de decisões. Sendo estas informações relativas a satisfação do cliente e a
relação de conformidade e requisitos do produto.
No item 8.5 da Norma ABNT NBR ISO9001, aborda a melhoria continua que
deve ser realizada pela organização a fim de melhorar a eficácia do sistema de
gestão da qualidade através dos seus próprios objetivos, resultados das auditorias,
análise dos dados de maneira pró-ativa, e ações corretivas, sem deixar de lado a
análise crítica da direção. As ações corretivas devem possuir um procedimento
documentado para realização da análise crítica da não conformidade e incluindo
reclamações do cliente para determinação da causa da não conformidade e plano
de ações para que não ocorram novamente, seus registros também devem seguir os
requisitos do item 4.2.4 da Norma ABNT NBR ISO9001, desta norma, tendo Registro
de não conformidade (RNC).
As ações preventivas são importantes para eliminar as causas que podem
gerar não conformidades, e para tanto se faz necessário a elaboração de um
procedimento que contemple as definições das não conformidades em potencial,
avaliação para necessidade de ações para evitar as ocorrências e a implementação
destas ações, assim como seus registros, seguindo também os requisitos do item
4.2.4 da Norma ABNT NBR ISO9001 e análise crítica da eficácia destas ações.
22
2.2. ABNT NBR ISO 14001 (Sistema de Gestão Ambiental)
O PDCA é um processo contínuo que possibilita a organização planejar,
implementar, monitorar e melhorar o sistema de gestão Ambiental (ABNT NBR ISO
14001). O planejamento é abordado no item 4.3 da Norma ABNT NBR ISO 14001, a
execução no item 4.4 e o monitoramento no item 4.5 e a Melhoria no item 4.6 desta
mesma Norma.
No item 4.3 da Norma ABNT NBR ISO 14001, é abordado o planejamento
com o item mais critico para o sistema de gestão Ambiental. E para tanto deve
conter a identificação dos aspectos ambientais e os mais significativos, dos
requisitos legais aplicáveis de da própria organização, critérios internos de
desempenho, objetivos e metas e programas para atingi-los. O Planejamento auxilia
a focar nas áreas mais impactante sendo um processo continuo, podendo sempre
ser melhorado através do planejamento contínuo em relação às alterações
detectadas nas entradas e saídas dos processos.
Os aspectos ambientais abordados no item 4.3.1 da Norma ABNT NBR ISO
14001, são conhecidos como os elementos das atividades, produtos e serviços da
própria organização que podem interagir com o meio ambiente, ou seja, tudo aquilo
que interage com o meio ambiente, como por exemplo, a água usada nos processos
de fabricação de um determinado produto.
O item 4.3.2 da Norma ABNT NBR ISO 14001, refere-se aos Requisitos
Legais e no item 4.3.3 refere-se no último capítulo do planejamento que deve manter
objetivos mensuráveis e coerentes com o plano Ambiental. O programa de
implantação deve conter a previsão de recursos. E de acordo com os recursos e a
capacidade é que deve ser implantado, de forma gradativa. A definição de
autoridades deve ser descrita ou mostrada em forma de um organograma.
Todo treinamento realizado e competência adquirida deve haver evidências, e
a sua documentação deve conter a política, os objetivos e metas, como também:
Procedimentos, Instruções e Registros. E obedecendo ao item 4.4.7 da Norma
ABNT NBR ISO 14001, devem conter as situações de riscos identificadas.
23
O ciclo de vida de um produto deve ser considerado quanto: extração de
recursos, fabricação, distribuição, uso e descartes relativos aos indicadores
ambientais e dos diversos meios.
2.3 OHSAS 18001 (Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional)
Ocupacional Health and Safety Series (OHSAS), trata de uma série de
normas elaboradas para atender uma demanda de clientes, a fim de suprir as
necessidades de um sistema de gestão que possa ser avaliado e certificado, e foi
desenvolvido de forma compatível com o Sistema de Gestão da Qualidade ISO9001
e Sistema de Gestão Ambiental ISO14001. A certificação diferente da ISO9001 que
certifica o produto certifica o sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional.
A política de Segurança e Saúde Ocupacional da organização (SSO) deve
refletir o comprometimento da alta direção e definir linhas de condutas a serem
observadas por pessoas e setores da organização, atendendo a Prevenção,
Legislação e Melhoria Contínua.
O item 4.3 da Norma OHSAS 18001, aborda o planejamento que envolve a
identificação de perigos, avaliações de riscos e determinação de controles. A
avaliação deve contemplar a gravidade e probabilidade dos riscos. A organização
deve estabelecer implantar e manter os procedimentos para identificação continua
de riscos. Levando em consideração, as atividades de rotina e não rotineiras;
atividades de todas as pessoas; comportamentos humanos; identificação de perigos
originados fora dos ambientes de trabalho que podem afetar a segurança das
pessoas dentro do ambiente de trabalho. Sendo necessário implantar hierarquia
para redução de riscos (eliminação, substituição, controles de engenharia,
sinalizações/Advertências e equipamentos de proteção individual). A organização
deve estabelecer implantar e manter procedimentos para identificar e tornar
acessível à legislação aplicável.
O SSO deve estabelecer também os seus objetivos e dentro dos níveis
aplicáveis da organização. Tendo os meios e cronograma para atingir os objetivos, a
fim de prevenir lesões e doenças.
24
No item 4.4 da Norma OHSAS 18001, aborda-se a Implementação e
operação, tendo a organização o dever de assegurar a disponibilidade de recursos
para implantar e manter o SSO. Sendo recursos humanos, de infra-estrutura e de
tecnologia. A eficácia depende de uma matriz de responsabilidades definidas e
difundidas, assim como as autoridades. A alta direção deve nomear um
representante com autoridade para assegurar a aplicação dos SSO.
É um dever de a admnistração assegurar a realização com também a
participação dos colaboradores nos treinamentos, se estes tiverem em suas tarefas
algum impacto em relação a SSO, e sua importância e aplicação da preparação e
resposta a emergências (Norma OHSAS 18001).
Deve haver um procedimento para comunicação interna entre os diferentes
níveis e funções das organizações, assim como com as empresas contratadas e
visitantes no local de trabalho, além de manter o recebimento, documentação e
resposta as comunicações externas, e estabelecer também procedimentos para
envolver os trabalhadores na identificação de perigos, avaliação de riscos, e
determinação de controles, investigação de incidentes, desenvolvimento e analise
critica da política de SSO, e documentado seus objetivos e escopo.
E estes documentos devem ser controlados, devendo haver um procedimento
para aprovar estes antes de sua divulgação. E analisar e atualizar e aprovar com a
identificação da revisão adequada. E que a versão atualizada esteja no local de uso.
E prevenindo o uso de documentos obsoletos.
No item 4.4.6 da Norma OHSAS 18001, é abordado o Controle operacional,
no qual deve ser identificado as operações e atividades com perigos associados e
implementar os controles necessários, com os critérios operacionais, controles
relacionados a aquisição e bens, equipamentos e serviços, assim como aos
contratados e visitantes no local de trabalho, com procedimentos documentados,
afim de cobrir situações que possam acarretar em desvios da política e dos objetivos
do SSO.
Deve manter o PAE para identificar potenciais situações de emergência e
como responder a estas, prevenindo e mitigando suas conseqüências.
O Check inicia no item 4.5 da Norma OHSAS 18001 onde deve haver
procedimento para medir e monitorar o desempenho do SSO. Sendo estas
25
qualitativas, quantitativas, monitoramento da eficácia dos controles de saúde e
segurança. E medição de incidentes, acidentes e quase acidentes. Estas medições
devem possibilitar a análise para ações corretivas e preventivas.
A conformidade com os requisitos legais devem seguir um procedimento com
periodicidade de avaliação descrita, e manter o registro destas avaliações.
Deve haver um procedimento para registrar, investigar e analisar incidentes,
por deficiências ocultas do SSO, necessidades de ações corretivas, preventivas e
melhoria continua. E comunicar os resultados destas investigações, as quais devem
ser realizadas no momento oportuno.
Deve também manter procedimento para tratar as não conformidades reis e
potenciais, mitigando suas conseqüências, determinar sua causa e determinar ações
para erradicação desta ocorrência de forma proporcional aos riscos encontrados.
Os registros mantidos devem evidenciar a conformidade com os requisitos, e
manter auditorias internas dentro de intervalos planejados, verificando as
conformidades dos registros com os arranjos planejados e implementados e se é
eficaz em relação a política e os objetivos da política SSO, os resultados das
auditorias devem ser levados a diretoria e divulgados.
As recomendações para melhorias, acompanhamentos e análise e
atendimento aos objetivos devem ser contempladas na análise pela administração.
2.4. GESTÃO DE PROCESSOS
Nas organizações há necessidade de se trabalhar com vários recursos
distintos e estes devem ser alinhados, de forma que proporcionem resultados
esperados. Para tanto se faz necessário que se conheça os recursos e os objetivos,
a fim de organizar as tarefas gerando o valor agregado esperado, esta organização
que gera o valor agregado é chamada de processo.
Todo processo é constituído de entradas, estas entradas são então
trabalhadas de forma organizadas envolvendo diferentes recursos, como recursos
humanos, recursos financeiros, recursos tecnológicos, recursos de infra-estrutura, o
emprego destes recursos de forma organizada gerarão saídas, estas saídas podem
ser desde uma informação até um produto acabado.
26
Uma organização possui um conjunto de vários processos, de diferentes
dimensões, e em algumas vezes estes recursos chegam a ser os mesmos, como as
mesmas pessoas envolvidas em um ou mais processos. Como por exemplo, no
processo de produção em que a mesma pessoa executa tarefas de montagem e no
fim deste, executa o processo de verificação de controle de qualidade desta etapa
do processo de produção. Ou mesmo no processo macro de manutenção, em que a
mesma pessoa executa o processo de manutenção corretiva e também o processo
de manutenção preventiva.
Mas todos os processos fazem parte de um processo maior, que detém o
objetivo de existência da empresa.
Para ter a gestão deste processo macro e assegurar o valor agregado dos
processos e sub-processos, foram desenvolvidas ferramentas e formas de se
trabalhar nesta gestão. A ISO9000 se utiliza da ferramenta PDCA, desenvolvida por
DEMING, esta consiste em planejamento do processo, implementação, check da
implementação em relação ao planejado, e a correção destas diferenças. E depois
refazendo o planejamento com base nas últimas correções e iniciando novamente o
ciclo de planejar, implementar, checar e corrigir. Segundo Drucker (pág. 194) “Quem
não mede, não gerencia”. Isto é uma premissa para gestão de processos, e a melhor
forma de iniciar a medição é mapeando o processo. Este mapeamento consiste em
fazer perguntas aos envolvidos no processo e também em observação de seu
desenvolvimento.
Neste desenvolvimento, devem ser relacionados quais são as entradas e
quando elas ocorrem que são os envolvidos nestes processos e como são
realizadas as tarefas e em quais tempos, e quais são as saídas e quando ocorrem, e
quais as relações destes processos com os demais processos da organização e
também com os clientes, os clientes podem ser clientes internos (de outros
processos subseqüentes), ou clientes externos. Uma Ferramenta desenvolvida para
ajudar neste mapeamento de alto nível é o SIPOC.
FIGURA 02 - SIPOC
SUPPLIERS
Fornecedores
INPUTS
Entradas
PROCESS
Processos
OUTPUTS
Saídas
CUSTOMERS
Clientes
FONTE: AUTOR
27
O Diagrama de Blocos é uma ferramenta de mapeamento de processo de
forma rápida e simplista, e possibilita visualizar as etapas do processo, se
contribuem para o processo e em qual tempo. Enfim, é um resumo rápido do
processo de forma seqüenciada.
FIGURA 03 - DIAGRAMA DE BLOCOS
FONTE: Autor
FONTE: AUTOR
O Fluxograma é a forma mais visível de procedimento para uma seqüência de
processo, e analisa os inter-relacionamentos de maneira detalhada.
1.
Compra de
material
2.
Recepção
de material
DIAGRAMA DE ARMAZENAGEM
3.
Conferência
do pedido
4.
Atualização
no Sistema
5.
Armazenamento
28
FIGURA 04 - FLUXOGRAMA DE PROCESSOS
FONTE: AUTOR
O fluxograma funcional permite visualizar as inter-relações entre os setores e
também os tempos das atividades, entre as áreas e entre as organizações.
TABELA 01 - FLUXOGRAMA FUNCIONAL
SETOR ATIVIDADE /TEMPO
RECEBIMENTO XXX 3DIAS
ESTOQUE XX 2DIAS
PRODUÇÃO XXXXXXXX 8DIAS
FONTE: AUTOR
A Hierarquia do processo é importante no mapeamento, para que se possa
visualizar o valor agregado das tarefas dentro do processo principal, que é o negócio
da empresa. E também as inter-relações de uma ou mais tarefas dentro de um
mesmo sub-processo, e se este sub-processo está sendo realizado por um ou mais
departamentos. Enfim definir os processos do negócio que impactam diretamente no
cliente final. Desta forma as pessoas envolvidas podem entender a importância das
´
29
tarefas e como podem contribuir para a satisfação do cliente final ou cliente externo,
melhorando a imagem do processo principal, o negócio da empresa.
FIGURA 05 - HIERARQUIA DOS PROCESSOS
FONTE: AUTOR
O mapeamento do processo possibilita identificar os processos, entender seu
funcionamento ideal, funcionamento real, medir e documentar. E pela gestão dos
processos então identificar as disfunções e pontos de melhoria nos subprocessos e
processos. O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e de
comunicação essencial para lideres e organizações inovadoras que intencionam
promover melhorias ou implantar uma estrutura voltada para os novos processos
(VILLELA, 2000).
Harrington (1993), afirma que processo é um grupo de tarefas interligadas
logicamente, e que se utilizam dos recursos da organização para gerar resultados
definidos e apoiando os objetivos da organização. Desta forma se faz necessário a
determinação de indicadores de desempenho para comparação com as métricas
dos processos. Estes indicadores podem ser baseados em Prazos, Custos e
Qualidade (Prêmio Nacional da Qualidade, 2000). Estes indicadores devem ser
30
compostos pela alta direção com base nos processos existentes e Desdobrados da
Alta direção até os sub-processos. O Prazo e o Custo medem a eficiência do
processo, tendo um tempo para que ele seja executado e com os recursos
necessários. A Eficácia é medida pela capacidade do processo atender a
expectativa do cliente.
Um simples fluxograma pode demonstrar de forma seqüenciada as tarefas de
um sub-processo e relacionar ciclo de duração, recursos necessários e produto final
atendendo a expectativa do cliente. Mas também podem ser melhor representado
com ajuda de software especializados que possuem modelos de processos pré
concebidos para cada tipo de processo de negócio.
2.5. GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
Conhecimento e informação são palavras com significados diferentes, e
algumas empresas acreditam praticar a gestão do conhecimento quando estão
praticando apenas a gestão da informação, como menciona (Barclay & Murray,
1997).
O conhecimento pode ser definido com um conjunto de informações
estruturadas por fatos, idéias, teorias, princípios e modelos. O como um estado de
uma pessoa em relação a este conjunto de informações, podendo ser caracterizado
como ignorância, consciência, familiaridade, entendimento e habilidade. Estes
estados também podem ser comparados com as definições de Michael Polany,
quanto aos conhecimentos explícitos, os quais podem ser formalizados e o
conhecimento tácito os quais estão nas pessoas, que os adquiriram através de
experiências, valores e crenças.
Os conhecimentos Explícitos podem ser articulados e passados para outras
pessoas, podem ser armazenados pelas organizações pelas diferentes formas de
armazenagem, sejam elas por procedimentos, filmagens.
Os conhecimentos Tácitos são mais difíceis de serem armazenados por não
estarem formalizados.
Para tornar conhecimentos tácitos em conhecimentos explícitos existem
técnicas. Para tanto se faz necessário primeiramente identificar quais
31
conhecimentos são necessários para realizar os processos da organização. Neste
primeiro passo gerando o conhecimento, sendo necessário mapear os ativos
intelectuais, quem possui os conhecimentos e de que forma estes estão
apresentados na organização, de forma explicita ou tácita, elaborando uma síntese
destes.
O segundo passo será capturar estes conhecimentos, de diferentes maneiras,
executando a codificação destes conhecimentos, por registros e controles formais,
tornando o conhecimento tácito em conhecimento explicito por meio de
procedimentos e padronização de sistemas e processos.
O terceiro passo será o de transferência do conhecimento por meio de
distribuição deste de forma direcionada ou não.
No último passo deve-se atualizar o conhecimento tornando consistente, por
meio de revisão, e descarte de procedimentos obsoletos. Estes passos alinhados a
geração de resultados tem-se uma gestão organizada do conhecimento, e buscando
a inovação pela melhoria dos procedimentos.
FIGURA 06 - CICLO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
FONTE: AUTOR
32
3 METODOLOGIA ADOTADA
A pesquisa adotada considerou a revisão de bibliografia especifica sobre
normas de padronização do sistema de gestão da qualidade, sistema de gestão
Ambiental e sistema de gestão de saúde e segurança do trabalho. Artigos e
publicações sobre gestão de processos e gestão do conhecimento no primeiro
momento.
Após, Considerando a bibliografia foi realizado estudo de caso da indústria
automobilística da grande Curitiba, destacando a inter-relação entre o sistema de
gestão integrada e os processos de manutenção na indústria automobilística.
Considerando fluxogramas aplicados na indústria automobilística da grande
Curitiba, fluxograma estes aplicados nos processos de manutenção, dentro destes
processos foi pesquisado quais os aspectos críticos de cada fluxo, como também,
quais os resultados que cada aspecto crítico necessita ser controlados, e com quais
requisitos de norma englobados no SGI estão relacionados: ISO9000 - Qualidade,
ISO14001-Ambiental, OHSAS 18001- Segurança e com relação à gestão do
conhecimento.
Dentro de cada processo de manutenção foi também pesquisado quais
aspectos críticos necessitam de medição do grau de melhoria contínua, tendo assim
uma medição do grau de inovação de cada processo.
A pesquisa abrange dentro dos processos um nível de críticidade e de
prioridade, escalonado por norma (Qualidade, Ambiental, Segurança). E esta
pesquisa também abrange a importância de um mapa de equipamentos
identificando este escalonamento, e somando a gestão do conhecimento aplicando
estas normas aos processos de manutenção. Todos os processos, aspectos críticos,
resultados controlados e níveis de criticidade e prioridade foram pesquisados na
indústria automobilística da grande Curitiba e comparando com referências
bibliográficas, como livros e normas relatadas nesta monografia, e mostradas em
forma de uma tabela de metodologia e controle.
33
4 Sobre o Mercado - Indústria Automobilística
A primeira fábrica de carros do Brasil foi instalada em 1956 na cidade de
Santa Bárbara do Oeste em São Paulo, pela Vemag. Em 1959 se instalou a fábrica
da VW e na Década de 60 se instalam a Chevrolet e a Ford (Fernando Rebouças,
2013).
Na década de 90 com abertura de mercado brasileiro e a estabilidade
econômica proporcionada pelo plano Real, o Brasil se tornou atraente para as
montadoras estrangeiras, fortalecendo as já implantadas e atraindo montadoras da
Europa, América Central e Ásia e Japão.
Hoje o Brasil é membro de um grupo de países em desenvolvimento, e para
algumas montadoras européias já se posiciona entre os três principais mercados
fora do país de origem. Hoje o Brasil possui em torno de 20 montadoras de
automóveis instaladas no Brasil (Anuário da Indústria Automobilística Brasileiro-
ANFAVEA 2013).
5 DESENVOLVIMENTO
5.1 DESCRIÇÕES DOS PRINCIPAIS PROCESSOS DA MANUTENÇÃO.
Segundo Alan Kardec & Julio Nascif (Manutenção Função Estratégica, Pág
23) o conceito de manutenção é: “Garantir a confiabilidade e a disponibilidade da
função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de
produção ou de serviço, com segurança, preservação do meio ambiente e custos
adequados”.
A manutenção é considerada como um negócio dentro da organização, e na
qual se aplicam diversas ferramentas, como: Gerência da Rotina, Padronização, 5S,
TPM (Total Productive Manitenance), Benchmark, Balanced Scorecard e Gestão de
Ativos.
Os tipos de manutenção podem ser considerados também como política de
manutenção desde que os dados técnicos econômicos sejam a base dos resultados
obtidos.
34
5.1.1 Manutenção Corretiva Não Planejada
É uma ação após a ocorrência e sem planejamento, atuando para correção
de uma falha ou de um desempenho menor do que o esperado e corrigindo de
maneira aleatória(Alan Kardec & Julio Nascif,1998).
5.1.2 Manutenção Corretiva Planejada
É uma ação gerada por uma decisão gerencial, e esta tomada baseada em
modificação de condições observadas na manutenção preditiva. E sendo assim a
principal característica é a qualidade da informação fornecida de acordo com o
acompanhamento do equipamento. A sua aplicação estão ligados diretamente ao
nível da segurança do pessoal no processo, os custos de manutenção pela quebra e
o custo da não produção (Alan Kardec & Julio Nascif,1998).
5.1.3 Manutenção Preventiva
É uma ação com intervalo de tempos definido com intuito de reduzir ou evitar uma
pane ou mesmo a redução do desempenho de uma máquina. Sua característica é a
qualidade da informação do fabricante e também relacionado ao histórico do equipamento.
(Alan Kardec & Julio Nascif,1998) Sua vantagem é que possibilita prever o consumo de
peças sobressalentes, mão de obra e tempo de parada, nivelando recursos e sua adoção
deve ocorrer quando não há possibilidades de adotar a manutenção preditiva. A
manutenção preventiva pode também ser adotada em tempos determinados ou por critérios
prescritos (NBR 5462: Confiabilidade e mantenabilidade, 2000).
5.1.4 Manutenção Preditiva
É uma ação de medir a condição do equipamento para acompanhar seu
desempenho e decidir qual o melhor momento para intervir no mesmo, permitindo
garantir uma qualidade de serviço desejada. Ou seja, de programado uma
manutenção corretiva de forma planejada. Com o monitoramento e sistemática de
35
técnicas de análise, possibilita manter o equipamento em produção pelo maior
tempo possível, para tanto o equipamento ou instalação deve possibilitar a medição
ou supervisão centralizada ou amostral, e este deve possuir um grau de importância
no processo que necessite deste monitoramento, e com as causas das falhas
relacionadas com o objeto de medição, e assim planejado e realizado um
cronograma de medição e ações de correção pré-determinados.
Os aspectos de segurança das pessoas e da instalação são importantes para
adoção da preditiva, como também a redução de custos proporcionada pelo
acompanhamento constante evitando paradas indesejadas e preventivas
desnecessárias e intervindo o mínimo na planta. Seu principal ponto é a capacidade
dos técnicos em emitir diagnósticos eficazes para que não se tenha apenas
medições sem resultados (Alan Kardec & Julio Nascif,1998).Estas intervenções
devem ser planejadas com base em análises de medições que possuam limiares de
segurança, assim quando um limiar estiver próximo se programe a
intervenções.Como no gráfico abaixo, que mostra uma tendência nas medições de
aumente no valor medido até próximo do limite máximo, onde no mês de julho foi
programado uma intervenção para evitar a parada do equipamento, e já na medição
do mês de agosto se obtém o valor nominal novamente, e tendo do mês de abril a
julho o equipamento trabalhado sob monitoramento (NBR 5462: Confiabilidade e
mantenabilidade, 2000).
36
FIGURA 07 - GRÁFICO DE CONTROLE DE MEDIÇÕES
FONTE: ADAPTADA PELO AUTOR DO LIVRO MANUTENÇÃO FUNÇÃO ESTRATÉGICA –
ALAN KARDEK & JULIO NASCIF
5.1.5 Manutenção Detectiva
É uma ação baseada na detecção de falhas ocultas que não é perceptível a
operação da manutenção. Como sistemas de monitoração constantes efetuados por
sistemas de sensores e computadores ligados aos equipamentos. Nestes sistemas
especialistas avaliam alarmes e softwares de controle de falhas. Assim como
também testar sistemas de proteção também são considerados uma forma de
detecção (Alan Kardec & Julio Nascif,1998).
5.1.6 Engenharia de Manutenção
É o suporte técnico a manutenção através da implantação de melhorias e
monitoramento da rotina e dos padrões. Aumentado a confiabilidade e
disponibilidade de equipamentos, melhorando a manutenibilidade e segurança e
eliminando problemas crônicos e tecnológicos, melhorando a capacitação dos
manutentores e a gestão de peças de reposição e materiais, participando de novos
projetos e do planejamento dos processos de manutenção, e elaborando análise de
falha e estudos acompanhando os indicadores. Também executa pesquisas de
37
benchmarks e aplica inovações nos processos de manutenção e faz a gestão dos
custos destes processos.
Em relação aos custos, Alan Kardec & Julio Nascif (Manutenção Função
Estratégica) demonstram que o custo da Manutenção Corretivo Não Planejado é no
mínimo o dobro da manutenção preditivo-corretiva planejada. E a otimização de
custos é muitas vezes mais efetiva pela adoção de melhores práticas do que
simplesmente adotando cortes.
5.1.7 Estrutura Organizacional da Manutenção
A estrutura Matricial é utilizada na indústria automobilística na grande Curitiba
devido a cada área fabril ser denominada como uma unidade de fabricação, como
uma unidade de negócio. Buscando estruturas mais leves e com polivalências
dentro da manutenção e operação, fusão de especialistas e contratação de serviços
por parcerias. E estes especialistas possuem uma hierarquia funcional como a
manutenção e uma hierarquia direta com os gestores da unidade de negócio ou
fabricação. Como na figura abaixo:
Desta forma cada unidade de negócio ou operação possui um orçamento
próprio e com gestão localizada, mas com um suporte da estrutura central.
FIGURA08 - ESTRUTURA MATRICIAL
FONTE: ADAPTADA PELO AUTOR DO LIVRO MANUTENÇÃO FUNÇÃO ESTRATÉGICA-ALAN
KARDEK & JULIO NASCIF
38
5.2 ESTUDOS DE CASO - INTER-RELAÇÃO DA ISO9000, ISO 14001, OSHAS
18001 E GESTÃO DO CONHECIMENTO COM OS PROCESSOS DE
MANUTENÇÃO NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA.
Na indústria automobilística na grande Curitiba o processo da manutenção possui sua descrição de responsabilidades em forma de Procedimento. Seus processos são descritos no Manual da Gestão da Qualidade e sua organização representada em forma de fluxogramas no Procedimento de Organização da Manutenção, para mostrar as responsabilidades em todos os processos e no controle de registros, nos quais os documentos que devem ser mantidos e controlados. O procedimento possui período determinado para revisões e sua identificação padrão dentro do manual da qualidade.
5.2.1 Inter-relação dos Processos da Manutenção com a ISO9000.
Desta forma o documento descrito como Processo da Manutenção visa
atender ao requisito 4.1 da Norma ABNT NBR ISO9001, que deve descrever um
fluxograma com a seqüência dos processos, como também um mapa de medição e
análise de cada processo. Muitas organizações possuem os fluxos definidos, mas
não os pontos de medição, portanto como observado este ponto foi sugerido no
próprio fluxograma uma coluna como mapa de pontos de medição e de controle, os
quais merecem controle freqüente para garantir a eficácia de todo o fluxograma e
proporcionar o levantamento de melhorias deste processo. Como na figura a seguir.
39
FIGURA 09 - FLUXOGRAMA DE MANUTENÇÃO PREDITIVA
FONTE: ADAPTADA PELO AUTOR DO LIVRO MANUTENÇÃO FUNÇÃO ESTRATÉGICA-ALAN
KARDEK & JULIO NASCIF
SIM NÃO
40
O principal ponto de Medição deste processo é relacionado em corrigir
anomalias encontradas e garantir que as verificações estão sendo efetuadas da
manutenção preditiva. Segundo Alan Kardec & Julio Nascif (Manutenção Função
Estratégica, Pág41):
“Manutenção Corretiva Planejada é a correção do desempenho menor do que o esperado ou correção da falha por decisão gerencial. Normalmente a decisão gerencial se baseia na modificação dos parâmetros de condição observados pela manutenção preditiva”.
Sendo assim, para ter um melhor resultado deve ser monitorado e planejado,
com os responsáveis estabelecidos e verificados os pontos de melhoria identificados
através do controle. Este controle possibilitará estabelecer e prover melhor os
recursos para se efetuar este processo.
Ainda no item 4.2 da Norma ABNT NBR ISO9001, é abordada a necessidade
do controle de documentos, no caso dos processos de manutenção nas indústrias
automobilísticas, se se utilizam de sistemas informatizados para gestão de Ordens
de serviços e até mesmo procedimentos ou instruções de trabalhos, sendo estes em
alguns casos interligados com sistemas de gestão eletrônicas de recursos, como
ERP e Orçamentários. No caso do uso do software SAP, que possui módulos
customizados para manutenção e outras áreas também pertencentes ao SGQ. Estes
registros devem ser mencionados no Procedimento de Controle de Documentos e
devem possuir a descrição do sistema informatizado utilizado e do responsável por
cada registro.
Os processos terceirizados obedecem aos mesmos critérios, com
mencionado na FIGURA 09, possuindo responsabilidade sobre algumas tarefas,
mas o controle e medição devem ser realizados pela organização contratante.
Estes procedimentos devem ser mencionados como parte de um único
procedimento de Organização da manutenção, o qual dever ser identificado no
Manual da Qualidade como um documento de referência, se enquadrando no item
4.2. da Norma ABNT NBR ISO9001, em relação aos requisitos de Documentação, e
sendo um documento necessário para o planejamento de manutenção e controlado.
No Manual da Qualidade deve haver um capítulo dedicado a Gerência da
Manutenção de Instalações e equipamentos, onde deve abordar todos os pontos de
planejamento e processos da manutenção e recursos utilizados, como também
41
descrever seus processos e seus objetivos de forma simplificada. E a descrição de
cada processos então elaborada em forma de procedimentos, como parte de um
único procedimento de Manutenção. E como proposta de melhoria deste trabalho
incluindo mapa de pontos de medição e controle, para melhorar a eficácia deste
processo e tendo a inter-relação com o SGI, com abordagem a norma especifica.
No item 5 da Norma ABNT NBR ISO9001 é relacionado com Análise Crítica
da Direção, na qual possui como entrada Não conformidades de Auditorias, revisões
de processos programadas e fichas de análises de Não Atendimento de Metas no
ano corrente.
Os Recursos são importantes na manutenção, para que se possa ter um
planejamento eficaz. Pela norma estes recursos devem satisfazer o cliente mediante
aos requisitos estabelecidos do próprio processo. Desta forma os recursos na
manutenção são separados em recursos humanos e recursos de infra-estrutura.
Nos recursos humanos, atendendo ao item 6 da Norma ABNT NBR ISO9001,
deve prover competência, treinamento e conscientização, mas não possui
especificamente uma descrição de como fazer esta gestão. Na manutenção da
indústria automobilística existem ferramentas de medições e planejamento de
competências, mas elas estão ligadas diretamente aos equipamentos e não aos
processos de manutenção, desta forma a medição não remete ao resultado
esperado. Trata-se de um ponto crítico e falho dentro da Gestão do conhecimento e
ligado aos processos da manutenção.
O planejamento da realização do produto abordado no item 7 da Norma
ABNT NBR ISO9001, se refere aos ensaios e medições do próprio produto, mas não
relaciona diretamente os processos de manutenção relacionados aos ensaios do
produto. É um ponto crítico não observado em projetos, já que alguns parâmetros de
receitas de pintura e montagens são realizados posteriormente ao término do projeto
pela manutenção, e em alguns casos no processo de manutenção corretiva
imediata, por não ter a esta tratativa durante os ensaios e a documentação destes
com a participação da manutenção.
A cada Processo da Manutenção realizada dentro do processo produtivo é
necessário que se tenha os critérios de validação definidos, atendendo ao item 7.5.2
da Norma ABNT NBR ISO9001. Pois uma dificuldade encontrada pela manutenção
42
é possuir estes critérios de validação da qualidade do produto definidos pela
produção, para que se possa determinar se o equipamento após um sofrer um
processo de manutenção corretiva programada ou imediata, preventivo esteja
produzindo peças conforme novamente. E que se tenha a possibilidade de rastrear o
lote que foi produzido imediatamente após a intervenção.
A propriedade do cliente deve ser salvaguardada atendendo ao item 7.5.4 da
Norma ABNT NBR ISO9001, se aplicando na manutenção ao controle de desenhos
e atualizações de documentos, quando estes são fornecidos para terceiros
realizarem manutenções ou confecção de peças de reposição. O não cumprimento
deste item pode acarretar a confecção errônea de peças de reposição, que por
conseqüência comprometeram o resultado de uma manutenção preventiva ou
corretiva, gerando custos com não produção e peças inutilizadas.
A preservação de produtos mencionada no item 7.5.5 da Norma ABNT NBR
ISO9001, se aplica na manutenção dentro do processo de manutenção preditiva,
quando se envia amostra de lubrificantes para análise em laboratórios externos, é
importante que estes possuam certificação da ISO9000 e ISO14000, para assegurar
a idoneidade da amostra e até mesmo sua eliminação sem afetar o meio ambiente.
Ainda no processo de manutenção preditiva, é importante que se atenda ao
item 7.6.6 da Norma ABNT NBR ISO9001, quanto ao controle de equipamentos de
medição, tendo a manutenção uma planilha de controle das calibrações realizadas
nestes equipamentos, assegurando que as tomadas de decisões de se realizar uma
manutenção corretiva programada pela condição de um parâmetro corrigido, seja
tomada frente a um resultado de um equipamento calibrado e em equipamentos
ligados diretamente aos processos produtivos, como, por exemplo, monitorações de
parâmetros de solda, medições por máquinas 3D e equipamentos relacionados a
NR10 devem atender as requisitos da OHSAS 18001.
A identificação de materiais não conforme é fundamental para rastreabilidade
de peças de reposição, bem como evitar o retorno destas peças danificadas para as
máquinas influenciando no resultado dos processos de manutenção.
A Auditoria da norma ISO9000 abordado no item 8.2 da Norma ABNT NBR
ISO9001. Na manutenção se torna simples por possuir poucos processos, mas ao
mesmo se torna complicada devido às várias influências que seus processos
43
inferem ao processo produtivo. E na indústria automobilística esta inferência influi
diretamente nos resultados da organização, devido ao alto volume de produção
dentro de um curto espaço de tempo para se concluir o produto com alta exigência
de qualidade e valor de venda. Desta forma a Auditoria interna deve ser mais
apurada e exigente, mas devem se criar mecanismos que melhorem a gestão
automática destes processos, comparando em tempo hábil o realizado e o
planejado, utilizando-se dos itens da norma ISO9000 para melhoria continua dos
processos de manutenção.
5.2.2 Inter-relação dos Processos da Manutenção com a ISO14001.
Os processos da Manutenção na indústria automobilística necessitam de
controle, pois qualquer alteração detectada nas entradas ou saídas de cada
processo pode ser uma oportunidade de melhoria.
Dentro dos processos produtivos há necessidade de planejar a gestão e o
controle de aspectos ambientais, priorizando os mais significativos que podem
interagir com o meio ambiente. Dentre os processos produtivos a manutenção deve
mapear estes aspectos e estabelecer controles e forma sistemática de tratamento.
Pois nos processos automobilísticos possuem muitos dejetos de borras de pintura
que são transportados através da água, resíduos de pó de tinta que precisam ser
incinerados, entre outros. Estes dejetos necessitam de um robusto controle e de
equipamentos para realizar os tratamentos, estes por sua vez são de
responsabilidade da manutenção e são mantidos pelos processos de manutenção.
Mas dentro dos processos de manutenção estes devem ser identificados como grau
maior de importância devido às conseqüências que proporcionam aos requisitos
legais que estão sujeitos.
Os Aspectos ambientais devem ser planejados e controlados conforme sua
identificação atendendo ao item 4.3.1. Da Norma ABNT NBR ISO14001, e
gerenciado por processo. Em cada processo devem ser analisados todos os
aspectos e quais os impactos devem ser controlados e/ou tratados. Seguindo uma
Análise de Aspecto e Impactos do processo de fabricação que devem ser
44
gerenciados pela manutenção. Como no de pintura que possui aspectos e impactos
comuns, e seus sub-processos que possuem aspectos e impactos particulares.
Além dos processos de fabricação que devem ser gerenciados pela manutenção,
possui também os próprios processos de manutenção, que como processo também
possui aspectos e impactos ambientais, como lubrificação de máquinas, limpeza
técnica, óleos de corte de usinagem e óleos isolantes dielétricos, peças danificadas,
estopas contaminadas, máquinas com vazamentos de lubrificantes, entre outros.
Como cada processo da manutenção ou da fabricação possui aspectos,
impactos e legislações aplicáveis específicos, há necessidade de planejamento e
controle por cada processo e todos gerenciados pela manutenção. Como
documentação deve possuir o Manual do Meio Ambiente, procedimentos, instruções
e registros. As situações de risco identificadas devem possuir sua classificação
identificada e Grau especifica identificado. Como Risco Controlado e Não
Controlado. Assim também como a seleção dos resíduos deve seguir o padrão de
código de cores para os diferentes tipos de resíduos (CONAMA – Resolução 275 de
2001), e seguidos dentro dos processos de manutenção pelos manutentores, tendo
um plano de treinamento e conscientização dos manutentores.
FIGURA10 - PADRÃO DE CORES DE RESÍDUOS
FONTE: CONAMA – 275 de 2001
45
5.2.3 Inter-relação dos Processos da Manutenção com a OHSAS 18001.
Os processos de Manutenção possuem riscos inerentes de Segurança assim
como também possuem responsabilidade direta sobre a segurança dos demais
trabalhadores e de todo patrimônio da organização através da manutenção dos
sistemas de segurança e de controle dos riscos.
É fundamental que os manutentores conheçam a política de SSO (Segurança
e Saúde Organizacional) da organização assim como também das normas
regulamentadoras para realização de cada processo de manutenção. A política deve
tornar clara para os manutentores a prevenção de acidentes e o atendimento a
legislação aplicável em cada tipo de intervenção e equipamento.
Em relação ao item 4.3.1 da Norma OHSAS 18001 é imprescindível a
identificação de perigos, avaliação de riscos e determinação e controles. Sendo
necessária a elaboração de procedimentos para identificação contínua de perigos e
avaliações de riscos, como por exemplo, a determinação de um controle ou notação
de perigos identificados em qualquer tarefa por cada profissional de manutenção a
cada dia. E procedimento de Análise Preliminar de Riscos em qualquer atividade da
manutenção que envolva corte solda, trabalho em altura e suspensão de
equipamentos. Tais procedimentos devem avaliar atividades de rotina e não
rotineiras, comportamento humano e perigos oriundos de atividades próximas ou
materiais próximos.
Nos equipamentos que possuem maior Risco é importante que se tenha
Análise Preliminar de Riscos para operação destes, assim como para realização da
manutenção. Identificando os riscos e as medidas de controle de forma visível e
fixada próximo a máquina. A não identificação de um risco é considerada uma não
conformidade. As proteções da máquina que constam na Análise Preliminar de
Riscos devem ser incluídas no plano de manutenção preventiva e/preditiva defectiva
para que se tenham determinado os testes periódicos necessários, para garantir o
funcionamento destes dispositivos em caso de necessidade. Estes pontos devem
todos ser especificados na Análise de Riscos, conforme segue no exemplo abaixo:
46
FIGURA11 - ANÁLISE PRELIMINAR DE RISCOS DO PROCESSO DE SOLDA
FONTE: AUTOR
Os processos e/ou equipamentos que possuem identificados riscos elevados,
devem possuir as medidas de controle monitoradas, sendo estas como auditorias de
uso de EPI até testes de dispositivos de proteções instaladas nas máquinas, como
sensores de posição e extra curso, botões de acionamentos em manual. Na APR
deve mencionar o EPI (Equipamento de Proteção Individual) exigido para operação
e manutenção, e também a Norma regulamentadora exigida para realização de
manutenção no equipamento.
As ordens de serviços devem ser relacionadas com as habilitações das
Normas regulamentadoras, assim assegurando que uma ordem de serviço não seja
gerada para um profissional de manutenção não habilitado. O ideal é que isto ocorra
automaticamente por um sistema informatizado, mas não havendo estes recursos
deve-se ao menos possuir uma tabela de profissionais habilitados atualizada para
consulta, no momento da programação dos trabalhos e atendendo ao item 4.3.2 da
Norma OHSAS 18001.
47
5.2.4 Inter-relação dos Processos da Manutenção com a Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento atualmente é avaliada por pessoas e não por
processos, isto pode gerar deficiências na gestão dos processos, como implicado
pela ISO9000 que possui abordagem por processos.
Na indústria automobilística dentro da manutenção, a competência é
associada da pessoa para o equipamento tendo foco nas pessoas. Na gestão do
conhecimento, como definido neste trabalho na figura do Ciclo do Conhecimento,
este é dividido em três quadros principais: Conhecimento (Treinamento, Registros,
Elaboração dos Procedimentos), Processos (Mapa de Processos, Controle de
Processos, Aplicação dos Procedimentos, Controle De Qualidade, Mapa de Riscos),
Melhoria contínua (PDCA, Indicadores/KPI, Melhoria dos Procedimentos).
O conhecimento precisa ser identificado de acordo com os processos
exigidos, como por exemplo, um processo de fabricação por solda Mig, nele está
relacionado os processos de manutenção preventiva, preditiva e corretiva. De
acordo com a importância deste processo de fabricação serão estabelecidas as
necessidades de conhecimento, como treinamentos e procedimentos. Estes devem
ser relacionados com os mapas e controle do processo e atendendo aos mapas de
riscos e controles de qualidade, e por último gerar resultado em relação aos
objetivos e metas estabelecidos por indicadores. Ou seja, este processo de
fabricação exige procedimentos e pessoas competentes e habilitadas para
executarem, atingindo as metas estabelecidas. E posteriormente melhorando estes
procedimentos e gerando melhores resultados.
Um Mapa destes processos de fabricação contendo os equipamentos com os
maiores riscos identificados em relação à perda de produção por qualidade do
produto, volume, impactos ambientais e riscos a segurança e saúde ocupacional,
podem proporcionar a identificação também de padrões, instruções de trabalhos e
treinamento necessários, com uma visão de processo. Como na tabela a seguir.
48
TABELA 02 - GESTÃO DO CONHECIMENTO POR PROCESSO
FONTE: AUTOR
5.3 PROPOSTA DE METODOLOGIA DE CONTROLE E MELHORIA PARA OS
PONTOS CRÍTICOS DO PROCESSO DE MANUTENÇÃO, PARA MANTER O
DESEMPENHO ESPERADO DA INTER-RELAÇÃO ENTRES OS PROCESSOS
DE MANUTENÇÃO E O SGI.
Como os gestores de manutenção da área automobilística se deparam com
uma dificuldade em estabelecer uma relação entre os processos de manutenção e o
Sistema Integrado de Gestão (o qual engloba as Normas ISO9000, ISO14001 e
18001 e a Gestão do Conhecimento), este trabalho propõe uma tabela de
Processos, Normas e Resultados esperados, de forma a facilitar a gestão por uma
visão geral de todo sistema e quais os pontos críticos que devem ser controlados e
melhorados. Conforme na tabela 03, a seguir.
49
50
Esta tabela de controle proporciona uma visão geral do negócio, como
também os riscos que possuem e os tratamentos que estão sendo realizado. Há
necessidade ainda como menciona na tabela, em relação ao Processo Manutenção
de elaborar e controlar os mapas de Risco em relação a cada Norma. E tendo
controle dos registros apontados na tabela, e com possibilidade de priorização por
nível de criticidade.
6 CONCLUSÃO
O Sistema Integrado de Gestão possibilita uma visão geral dos processos em
relação à qualidade do produto e serviços, os riscos e as contramedidas em relação
ao meio ambiente e a segurança e saúde ocupacional, atendendo as normas e
legislações aplicáveis.
Na Indústria automobilística esta gestão da Manutenção pode ser melhorada
aplicando uma metodologia de controle, através de uma tabela proposta de
Processos da própria manutenção mencionados no Manual da Qualidade, com
fluxos definidos e com os pontos críticos descritos e os resultados esperados de
cada aspecto.
Entre os resultados esperados estão as melhorias implantadas, as quais
detém grande dificuldade de identificação e mensuração dentro dos processos. Na
forma proposta estas melhorias possuem os aspectos críticos onde serão medidas,
desta forma facilitando a gestão, em relação à administração da manutenção como
também para auditoria dos processos certificados. Já que todas as etapas de
planejamento, implementação, check e melhoria estão englobadas na tabela.
Além da tabela a metodologia conta com fluxogramas de processos de
manutenção, tabela de gestão do conhecimento por processo e documentos de
Análise preliminar de riscos, todos associados aos processos de fabricação e
manutenção.
No ramo automobilístico Brasileiro a concorrência está cada vez mais
acirrada, e a eficiência dos processos se tornou necessidade a fim de reduzir seus
custos, de forma integrada, há uma facilidade de prever recursos e medir a eficiência
global, sem deixar de lado os riscos que podem ser identificados e tratados.
51
Em relação às Normas, esta metodologia aborda ainda a gestão do
conhecimento, que se trata de um aspecto crítico ainda pouco exigido nas normas
citadas, mas que influenciam diretamente o desempenho dos processos, e que
possui enorme dificuldade em sua medição e relação com estes.
O Sistema de Gestão Integrada exerce uma forte afetação aos processos de
manutenção, pois os controles e aspectos de medição estabelecidos nos sistemas
de gestão revelam o quanto estão os desempenhos de cada processo, e ao mesmo
tempo é possível visualizar os riscos e os recursos necessários. Na indústria
automobilística os processos produtivos possuem o SGI muito bem aplicado,
referente aos procedimentos, controles e melhorias realizadas, e a manutenção
segue uma tendência de profissionalização, através de padronizações e
simplificações de seus processos. Pois ela é responsável por manter os processos
de fabricação disponíveis e operando dentro custos controlados por linha e
processo.
Todos os processos de manutenção passam pelos requisitos das normas
quanto ao planejamento, mapa de riscos, controle da execução, qualidade da
execução e melhoria do processo, aplicando o PDCA em cada processo, e em
considerando cada sistema de gestão. Como por exemplo, em uma máquina ligada
ao processo produtivo, que trabalha com aspecto ambiental e possui perigo para
operação, está máquina necessita de um plano de manutenção envolvendo ações
em relação ao processo, ao meio ambiente, em relação à Segurança e Saúde
Ocupacional e de treinamento periódico. Estas ações planejadas exigem uma
implementação e um rigoroso controle de execução dentro do prazo planejado. A
identificação de aspectos de riscos e de melhoria é exigida dentro das três normas,
e um equipamento que oferece riscos em todas as normas citadas é
automaticamente considerado como nível máximo de criticidade e prioridade para
realização da manutenção planejada e programada, assim como os controles
ambientais e de segurança não podem ser adiados e as normas regulamentares não
podem ser negligenciadas, como NR10, NR12, NR33, fichas de identificações de
produtos químicos, planos de emergência.
A análise crítica da diretoria deve levar em conta os recursos aplicados no
desempenho de cada processo, e os recursos necessários para realizar as
52
melhorias, por tanto ai se encontra a necessidade deste controle por processo e por
sistema de gestão, já se não dividido e ao mesmo tempo integrado, a análise crítica
pode não se a ter as necessidades especificas dentro do sistema, como um todo.
53
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