Valores Organizacionais e Atitudes Frente à Mudan - ça: o Caso … · 2015. 9. 21. · Resumo: O presente estudo objetivou levantar os valores organizacionais e as atitudes dos

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PSICOLOGIA: CIÊNCIA E PROFISSÃO, 2014, 34(3), 574-591

Valores Organizacionaise Atitudes Frente à Mudan-ça: o Caso da Polícia Militar

do Distrito FederalOrganizational Values and Attitudes

Facing change: the Case of Police

Valores Organizacionales y Actitudes frente a laMudanza: el Caso de la Policía

Leandro Guimarães Rodrigues, Thiago

Gomes Nascimento &Elaine Rabelo Neiva

Universidade de Brasília

Arti

go

http://dx.doi.org/10.1590 / 1982 – 3703000502013

Resumo: O presente estudo objetivou levantar os valores organizacionais e as atitudes dosmembros da organização frente à mudança. Foram utilizados dois instrumentos para levantamentodos valores organizacionais e das atitudes frente à mudança. Esses questionários foramadministrados de forma eletrônica e estiveram disponíveis para acesso durante trinta dias. Asanálises estatísticas realizadas foram regressões logísticas, devido à não normalidade dasvariáveis em estudo, o que inviabilizou testes paramétricos e regressões lineares. Segundo osdados encontrados, valores de conservação e hierarquia são os mais presentes na organizaçãoe as atitudes dos indivíduos são de temor. Para as atitudes frente à mudança, não foi verificadadiferença entre os sexos dos membros da organização. Os dados ainda revelaram que valoresde hierarquia e conservação são mais percebidos pelas praças do que pelos oficiais. As praçastambém percebem mais todas as atitudes em comparação aos oficiais, demonstrando atitudesambíguas em relação à mudança. O valor domínio, característico de organizações que buscama supremacia em suas áreas de atuação, apresentou valor baixo, explicado pelo fato de aorganização ter exclusividade de atribuições garantida pela Constituição Federal de 1988. Ahipótese de que hierarquia e conservação implicam em atitude negativa em relação à mudançanão foi confirmada.Palavras-chave: Atitudes. Mudança. Valores. Clima organizacional. Polícia Militar - Brasília.

Abstract: The present study aimed to raise the organizational values and attitudes of organizationmembers facing change. Two instruments were used to survey organizational values andattitudes towards change. These questionnaires were administered electronically and wereavailable to access for thirty days. The statistical analyses performed were logistic regressions,due to non-normality of variables under study, which impeded parametric tests and linearregressions. According to the data found, conservation and hierarchy values are the mostpresent in the organization and the attitudes of individuals are of fear. For attitudes towardschange, no difference has been found between the genders of the organization members. Thedata also revealed that hierarchy and conservation values are more perceived by enlisted rankthan by officers. Those from enlisted ranks also realize more every attitudes as compared toofficers, demonstrating ambiguous attitudes toward change. The domain value, characteristic oforganizations seeking the upper hand in their areas of practice, presented low value, explainedby the fact the organization has exclusive powers guaranteed by the Federal Constitution of1988. The hypothesis that hierarchy and conservation imply negative attitude towards changehas not been confirmed.Keywords: Attitudes. Change. Values. Organizational climate. Military Police - Brasília.

Resumen: El presente estudio objetivó analizar los valores organizacionales y las actitudes delos miembros de una organización frente a las mudanzas. Fueron utilizados dos instrumentospara análisis de los valores organizacionales y de las actitudes frente a la mudanza. Esoscuestionarios fueron administrados de forma electrónica y estuvieron disponibles para accesodurante treinta días. Los análisis estadísticos realizados fueron regresiones logísticas, debido a lano normalidad de las variables en estudio, lo que inviabilizó tests paramétricos y regresioneslineales. Según los datos encontrados, valores de conservación y jerarquía son los más presentesen la organización y las actitudes de los individuos son de temor. Para las actitudes frente a lamudanza, no fue verificada diferencia entre los sexos de los miembros de la organización. Losdatos asimismo revelaron que valores de jerarquía y conservación son más percibidos por lossuboficiales reenganchados que por los oficiales. Los suboficiales reenganchados tambiénperciben más todas las actitudes en comparación a los oficiales, demostrando actitudesambiguas en relación a la mudanza. El valor dominio, característico de organizaciones que

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Leandro Guimarães Rodrigues, Thiago Gomes Nascimento & Elaine Rabelo NeivaPSICOLOGIA:

CIÊNCIA E PROFISSÃO,2014, 34(3), 574-591

Valores Organizacionais e Atitudes Frente à Mudança: o Caso da Polícia Militar do Distrito Federal

buscan la supremacía en sus áreas de actuación, presentó valor bajo, explicado por el hecho deque la organización tenga exclusividad de atribuciones garantizada por la Constitución Federalde 1988. La hipótesis de que jerarquía y conservación implican actitud negativa en relación a lamudanza no fue confirmada.Palabras-clave: Actitudes. Mudanza. Valores. Clima Organizacionale. Policía Militar- Brasília

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As rápidas transformações sociais, tecnológicas,econômicas e políticas ocorridas nos últimosanos têm obrigado as organizações a adap-tarem-se rapidamente aos novos cenários.Até mesmo instituições públicas bicentenárias,como a Polícia Militar do Distrito Federal(PMDF), veem-se obrigadas a adaptar-se àsnovas demandas de uma sociedade em cons-tante mutação, principalmente no que tangeà valorização dos direitos humanos e aoaprimoramento da qualidade dos serviçosprestados, visando a alcançar maior confiançada população (PMDF, 2011).

Com o incremento das taxas de criminalidadenos centros urbanos, a eficiência dos órgãospoliciais no controle da criminalidade temsido colocada em questão, conforme nosaponta Beato (1999). O autor ainda afirmaque modificações no âmbito do gerencia-mento das atividades policiais, nos processosdecisórios e de planejamento podem vir acausar mudanças profundas quanto ao rela-cionamento da organização policial com opúblico, bem quanto à eficiência no controleda criminalidade urbana.

Assim, como qualquer organização, a PolíciaMilitar do Distrito Federal tem o desafio deimplementar as mudanças necessárias paraadaptar-se a esse ambiente hostil e dar asrespostas rápidas que a sociedade exige nocontrole da criminalidade. No entanto, oprocesso é difícil, pois, conforme relatamBalogun e Hailey (2004), a taxa de insucessode todos os programas de mudanças iniciadosem diversas organizações é de cerca de 70por cento.

Nesse cenário, reconhecendo a necessidadede implementar mudanças, especialmentenos seus processos de tomada de decisão, a

Polícia Militar do Distrito Federal adotou umametodologia, o Método Grumbach, para ela-boração e implantação de seu sistema degestão estratégica, pautado na utilização decenários prospectivos, conforme PMDF (2011).Tal sistema visa a antecipar, ao máximo, in-formações relevantes para que o processo detomada de decisão ocorra alinhado aos obje-tivos estratégicos da corporação.

No âmbito das Polícias Militares esse projetode mudança é inédito. Não há qualquerestudo ou pesquisa sobre sua viabilidade eforma de desdobramento adequado em or-ganização semelhante. A falta de base científicae metodologias adequadas deixa as organiza-ções em grande dificuldade para identificar,priorizar e alinhar propriamente os seus re-cursos e promover mudanças organizacionaissustentáveis (Pascale, Millemann, & Gioja,1997).

Uma série de medidas precisa ser implantadano processo de gerenciamento de mudançasplanejadas, mas, para tanto, um diagnósticoinicial constitui fator crítico de sucesso. Neivae Paz (2012) entende ser necessário levantarquais são os valores organizacionais e as ati-tudes dos indivíduos frente à mudança, comvistas a diagnosticar condições facilitadorasou não do processo de mudança. Bovey eHede (2001) sugerem que as crenças per-tencentes à cultura organizacional e as atitudesdos indivíduos são responsáveis pelo fracassodos processos de mudança organizacional.

Em virtude do contexto exposto acima, esteartigo estudou a relação entre valores orga-nizacionais e atitudes dos indivíduos frenteà mudança na Polícia Militar do Distrito Fe-deral, em um contexto anterior à implantaçãode seu Plano Estratégico. O estudo descreveu

ainda as prioridades de valores presentes naorganização e as atitudes dos indivíduos emrelação às mudanças, além de investigar ainfluência dos valores organizacionais e devariáveis como sexo e posição hierárquicasobre as atitudes dos indivíduos frente àmudança.

Mudança organizacional

Ao iniciar uma abordagem sobre mudançasem organizações, torna-se necessário esta-belecer as bases e os limites dessa abordagem,haja vista a grande diversidade de abordagense conceitos relacionados ao assunto.

A mudança organizacional não é uma questãonova na literatura sobre organizações. Entre-tanto, diante das várias definições e abordagensencontradas sobre mudança, impõe-se umsignificativo esforço no sentido de delimitaçãodo conceito. Nesse sentido, Lima e Bressan(2003), após verificarem a ausência de con-senso na literatura quanto ao conceito demudança, propuseram a seguinte delimitaçãoconceitual para mudança organizacional:

Qualquer alteração, planejada ou não, noscomponentes organizacionais - pessoas, tra-balho, estrutura formal, cultura - ou nasrelações entre a organização e seu ambiente,que possam ter consequências relevantes, denatureza positiva ou negativa, para a eficiência,eficácia e/ou sustentabilidade organizacional.(Lima & Bressan, 2003, p. 25)

Os diferentes focos de abordagem da mu-dança organizacional dão origem a uma va-riedade considerável de classificações. Neivae Paz (2012) enumeram alguns aspectos quepodem ser considerados na definição demudança e na proposição de tipologias queabordam a amplitude do fenômeno, entreos quais estão: i) Continuidade versus des-continuidade no tempo; ii) Objeto da mu-dança (organização como um todo ou apenassubsistemas organizacionais); iii) Intensidadeda mudança (intensa ou gradual); iv) Tempoda resposta a eventos externos (antecipaçãoou reação); v) Velocidade da mudança (de-

vagar ou rápida); vi) Intencionalidade versusemergência da mudança; vii) Atores queexercem papel fundamental na mudança(alta direção e/ou membros da organização);viii) Papel do agente de mudança; e ix)Prazo em que ocorre a mudança.

Nadler, Shaw, Walton (1995) apresentamuma tipologia da mudança baseada nos grausde transformação requerida e tempo de res-posta a eventos do ambiente. Resultandoem quatro dimensões: incremental e radical,proativa e reativa. De forma que mudançasincrementais envolvem pequenas alteraçõesque ocorrem durante períodos de equilíbrioda organização. Mudanças radicais, por suavez, envolvem mudanças efetivas em períodosde desequilíbrio. A organização capaz de seantecipar às transformações ambientais podeimplementar uma mudança proativa. Poroutro lado, a resposta da organização podeter caráter reativo a alterações ou turbulênciasambientais. Combinando as quatro dimensões,as mudanças podem ser do tipo ajuste, adap-tação, reorientação ou recriação, conformea Figura 1.

Figura 1. Tipos de mudança organizacional(Nadler et al., 1994).

Weick e Quinn (1999) aprofundaram seusestudos na distinção entre mudança episódicaou radical e mudança contínua ou incre-mental. Para esses autores, o contraste entreum e outro tipo de mudança está na pers-pectiva do observador. Enquanto em uma

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perspectiva micro é possível observar as mu-danças incrementais do dia a dia (ajuste eadaptação), no nível macro de análise, con-templa-se as mudanças ocasionadas poreventos marcantes, crises (reorientação e re-criação). Dessa forma, os autores advogamque a mudança é algo natural e está sempreocorrendo nas organizações. Sob esse aspecto,a intervenção programada seria no sentidode redirecionar as mudanças em andamento.

A compreensão e adoção clara de um ououtro quadro analítico são necessárias paraa consecução bem sucedida de um programade mudanças. Para Nadler et al. (1994),quanto maior antecipação à mudança equanto menor o grau de transformação re-querido, maiores as chances de sucesso deum processo de mudança. Heijden (2002)afirma que a utilização do estudo de cenáriosprospectivos gera aprendizado organizacionaladaptativo, proporcionando respostas maisadequadas, em menor tempo, às novas forçasoriundas do ambiente, tornando a organizaçãomais robusta. Os autores convergem quantoà antecipação como fator de sucesso paraprocessos de mudança e sobrevivência or-ganizacional.

A literatura aponta focos de pesquisa decor-rentes da variedade de classificações e defi-nições de mudança que disponibilizam lentes,por meio das quais os pesquisadores podemobservar o fenômeno tanto do ponto devista dos indivíduos quanto da coletividade,da organização como um todo quanto deapenas um setor ou departamento e, ainda,das interações dos membros entre si quantocom o ambiente externo em que a organi-zação está inserida. Os indivíduos, segundoArmenarkis e Bedeian (1999), exercem papelcentral no contexto de mudança, e os critérioscomportamentais, atitudinais e afetivos devemser considerados na análise do sucesso dosprogramas de mudanças.

Porras e Robertson (1992) defendem que amudança individual dos membros da orga-nização é pré-requisito para mudança orga-nizacional. Para esses autores:

As intervenções para mudança devem: iden-tificar os comportamentos-chave relacionadosaos objetivos da mudança; medir uma linhade base dos comportamentos identificados;analisar funcionalmente para identificar iníciose consequências dos comportamentos; intervirpor meio da mudança de inícios e conse-quências; avaliar para verificar as alteraçõesapós a intervenção. (p. 31)

Considerando os critérios comportamentaise afetivos como indicadores importantes noestudo da mudança e citando as atitudes emrelação às mudanças como critérios funda-mentais para o sucesso das mudanças organi-zacionais, este estudo avalia tais atitudes eapresenta a literatura de respaldo sobre elas.

Atitudes em relação à mudança

Considerando a taxa de insucesso dos pro-cessos de mudança levantada por Balogune Hailey (2004), cuja causa apontada é pre-dominantemente a resistência dosindivíduos (Bovey & Hede, 2001), justifica-se a análise do processo cognitivoindividual como componente da mudançaorganizacional, uma vez que resistência àmudança é considerada por muitos autorescomo um construto de ordem individual(Hernandez & Caldas, 2001). Neiva e Paz(2012) entende que as atitudes dos indiví-duos frente à mudança desempenham umpapel fundamental na relação entre indiví-duos e mudança organizacional. Elaspodem ser consideradas como facilitadorasde mudança e são fundamentais para osucesso dos processos de mudança organi-zacional.

Segundo Damanpour (1991), as atitudes dosgerentes frente à mudança determinam aparticipação dos empregados e o sucesso daimplantação do programa de mudanças, oque indica que o processo cognitivo dosindivíduos é determinante no que diz res-peito à mudança. Neiva, Ros e Paz (2005)verificaram que os indivíduos apresentamatitudes de ceticismo, temor e aceitaçãofrente à mudança.

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Atitudes de aceitação retratam crenças ecomportamentos positivos dos membros or-ganizacionais em relação aos processos demudança. As atitudes de temor retratam omedo da perda de poder, da perda de be-nefícios e das incertezas dos membros daorganização em situações de mudança. Asatitudes de ceticismo, por sua vez, retratamcrenças e comportamentos negativos em re-lação aos processos de mudança, principal-mente descrédito e não colaboração comprogramas de mudança.

As atitudes em relação à mudança organiza-cional são formadas a partir de aprendizagensdos indivíduos em contextos anteriores, durantee posteriores ao processo de mudanças. Georgee Jones (2001) afirmam que a cultura tempapel preponderante na formação das crenças,atitudes e reações a mudança organizacional.O processo cognitivo individual sofre influênciade fatores culturais no nível da organização.

Uma análise interessante, para efeitos dediagnóstico organizacional, é o estudo darelação entre valores organizacionais (comoaspectos da cultura organizacional) e aresposta atitudinal dos membros da organi-zação. Essa análise pode revelar as condiçõesfacilitadoras ou inibidoras da implantaçãode mudanças planejadas.

Estudo dos valores

A temática das investigações sobre valoresocorre sob diversas perspectivas, assim sãoencontrados estudos na Antropologia, Socio-logia e Psicologia, buscando a predição deatitudes e comportamentos (Pattinson, 2004).Porto e Tamayo (2005) mostraram que emtrabalhos iniciais de Filosofia, os valores têmsido fonte de reflexão na definição do que ébom ou belo. Os mesmos autores apontamque a contribuição da Psicologia sobre a te-mática dos estudos sobre valores ocorrerama partir da segunda metade do século XX,quando se buscaram mapear um conjuntode valores que estivessem presentes em todasas pessoas de diferentes culturas.

Além do interesse das diversas áreas, encon-tra-se na literatura, níveis diferenciados parao estudo dos valores. Ros (2006) os divideem três níveis: o individual, o grupal e o cul-tural. As teorias de valores mais recentes uti-lizam os níveis, individual e o cultural (Porto& Tamayo, 2006). Veiga (2010) apresenta adiferenciação entre esses níveis conceituandoos valores individuais como estruturas cog-nitivas e intrapsíquicas, que podem ser pes-soais e sociais. Os valores pessoais tratamsobre os princípios guias da vida das pessoas,já os sociais correspondem à percepção queo indivíduo tem dos princípios referendadospelo grupo. Os valores culturais se constituemcomo os critérios que auxiliam a solução deproblemas da coletividade, eles são as crençassobre o tipo de comportamento que se esta-belece como apropriado em cada situação eacabam funcionando como parâmetros paraa justificação das escolhas. Os valores orga-nizacionais também possuem caráter coletivoe se estabelecem como guias para o com-portamento humano no contexto organiza-cional.

Valores organizacionais

O interesse de pesquisadores sobre o estudodos valores organizacionais data de váriasdécadas, a partir de 1980, ocorre um incre-mento no esforço pelo seu estudo (Agle &Caldwell, 1999). O mérito das investigaçõesdeve ser partilhado pela divulgação dos tra-balhos sobre cultura organizacional (Deal &Kennedy, 1982; Schein, 1996, 1999), quedefendem o melhor desempenho organiza-cional e empresas com culturas fortes (Payne,2000). Soma-se a isso, a relevância do tema,que se dá tanto na área de pesquisa quantona área do diagnóstico da gestão organiza-cional (Tamayo, 2008).

A definição dos valores organizacionais éconstruída sobre “princípios ou crenças, or-ganizados hierarquicamente, relativos ametas e a comportamentos organizacionaisdesejáveis que orientam a vida da empresae estão a serviço de interesses individuais,

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coletivos ou mistos” (Tamayo, 1996, p. 182).É possível notar que servem como guia davida diária da organização, já que são cren-ças sobre o que é ou não desejável na orga-nização (Tamayo & Gondim, 1996); sãopercebidos facilmente pelos membros da or-ganização, com uma clara função de integra-ção organizacional (Tamayo & Borges, 2006),pois promovem a adaptação das pessoas aoambiente (Stainer & Stainer, 1996) e influen-ciam comportamentos dos membros, comoo comportamento pró-social (Mcneely &Meglino, 1994).

Para Deal e Kenedy (1982), valores constituemo núcleo da cultura e são os valores compar-tilhados que definem o caráter fundamentalda organização, aquilo que a diferencia dasoutras. A noção de compartilhado, defendidapelos autores, pressupõe que não há unifor-midade e sim convivência com os valores daorganização quando esses são diferentes dosvalores individuais. Existe um grupo que fa-vorece a difusão dos valores da organizaçãopara outros indivíduos, que passam a secomportar de acordo com aqueles valorespor meio da socialização, mesmo que opostosaos seus valores pessoais.

Tamayo (2008) argumenta que os valores daorganização só existem na mente de seusmembros. Deixando claro que cada um dostrabalhadores se constitui em um ponto-chave para que os valores da organizaçãosejam efetivos. Se não há a subordinaçãodos valores pessoais aos valores coletivos daempresa, teremos que existe somente umadeclaração de intenções. É necessária a acei-tação e ratificação dos valores organizacionaispor parte dos empregados e que a subordi-nação dos valores aos organizacionais nãosignifique sacrifício dos valores pessoais, massim reconhecimento da prioridade dos inte-resses coletivos sobre os individuais.

Considera-se que os valores organizacionaisinfluenciam as respostas atitudinais e com-portamentais dos indivíduos (Meglino & Ravlin,1998). Segundo Greenwood e Hinings (1996),há várias formas e níveis de envolvimento

com valores em qualquer organização, osquais podem ser precipitadores da mudançaorganizacional. Quanto menor o envolvimentocom os valores atuais, mais fácil se tornainiciar um processo de mudança na organi-zação. Entretanto, se o envolvimento com osvalores for com tipos de valores mais propíciosà mudança, mais fácil fica desenvolver mu-danças transacionais que não implicam mu-dança nos valores da organização.

A literatura nos apresenta três estratégiaspara identificar os valores de uma organização.A primeira usa os valores pessoais dos mem-bros da organização para a identificação dosvalores organizacionais. A segunda avalia osvalores por meio da análise de conteúdosobre os documentos oficiais da empresa,selecionando os valores mais relevantes nodiscurso oficial da organização. A terceiraabordagem consiste em utilizar a percepçãodos trabalhadores, como forma de avaliar osvalores organizacionais (Tamayo, 2008).

Tamayo (2008) discorre sobre os dois mode-los que têm sido usados, a priori, pararepresentar a estrutura dos valores orga -nizacionais, são eles: o modelo cultural e omodelo das motivações pessoais. O primeiromodelo se baseia no fato de que toda orga-nização possui uma cultura, necessitandoenfrentar três problemas fundamentais: con-ciliar os interesses do indivíduo e do grupo;a organização para subsistir deve elaboraruma estrutura, definir papéis, normas, sub-sistemas organizacionais e suas relações,além de suas estratégias de trabalho; e veri-ficar a relação da organização com o meioambiente natural e social. Criando trêsdimensões bipolares que representam umcontínuo: i) A relação indivíduo-grupo, peloeixo autonomia versus conservadorismo; ii)A relação estrutural, pelo eixo hierarquia ver-sus igualitarismo; e iii) A relação do meioambiente social e natural, pelo eixo harmo-nia versus domínio, como alternativas paraos problemas apresentados. A partir dessemodelo foi construído e validado o Inventá-rio de Valores Organizacionais – IVO(Tamayo, Mendes & Paz, 2000).

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O segundo modelo demanda a existênciado isomorfismo motivacional, no que serefere aos valores pessoais e organizacionais.Assim, segundo Tamayo (2008), o isomorfismomotivacional se constitui em uma corres-pondência biunívoca dos tipos motivacionaisde valores pessoais do trabalhador e dos va-lores organizacionais. Segundo Schwartz(2005), as motivações básicas dos indivíduossão construídas sobre dez tipos motivacionais,autodeterminação, estimulação, hedonismo,realização, poder, segurança, conformidade,tradição, benevolência e universalismo, queapresentam metas específicas. O presentemodelo postula que na organização existemmetas axiológicas que correspondem a cadauma das motivações básicas, mesmo queocorra a fusão de dois ou mais tipos motiva-cionais adjacentes para que se constitua arelação biunívoca. Por exemplo, universalismoe benevolência, representados por um únicofator, que expressa a preocupação com acoletividade (Tamayo, 2008). Partiu destemodelo a construção e validação do Inventáriode Perfis de Valores Organizacionais – IPVO(Oliveira & Tamayo, 2004).

Objetivos e desenho do estudo

O presente trabalho constitui-se de estudona Polícia Militar do Distrito Federal, cujoobjetivo é descrever e testar a relação entreos valores organizacionais e as atitudes dosindivíduos frente à mudança por meio deinstrumentos validados psicometricamente.

Esta pesquisa caracteriza-se como de naturezacorrelacional, pois, pretendeu-se analisar oimpacto da variável valores organizacionaisna variável atitude frente à mudança e é,ainda descritiva, uma vez que visa descrevera percepção dos participantes quanto às va-riáveis de pesquisa. Quanto à estratégia,pode ser definida como quantitativa umavez que se valeu de um questionário fechadocom respostas pré-definidas. Utilizou-se entãoo método de levantamento, pois o objetivoé generalizar a descrição quantitativa daamostra colhida para a população estudada.

Neste estudo foi realizado o levantamentodos valores organizacionais e a análise darelação entre os valores encontrados e asatitudes frente à mudança, por parte dosmembros da organização,

Figura 2. Representação do modelo depesquisa

Conforme Figura 2. Os valores foram levan-tados com a aplicação do Inventário deValores Organizacionais, de Tamayo et al.(2000). As atitudes foram levantadas com autilização do instrumento validado por Neiva,Ros e Paz (2005), de forma que as atitudespositivas estão relacionadas à aceitação, en-quanto atitudes negativas à mudança estãoligadas a ceticismo e temor. Por conseguinte,foi testada a hipótese de que valores de hie-rarquia e conservação resultam em atitudesnegativas em relação à mudança.

Definição das variáveis

As atitudes frente à mudança foram consi-deradas como aceitação, temor e ceticismo,de forma que atitudes de aceitação retratamcrenças e comportamentos positivos dosmembros organizacionais em relação aosprocessos de mudança. As atitudes de temorretratam o medo da perda de poder, daperda de benefícios e das incertezas dosmembros da organização em situações demudança. As atitudes de ceticismo, por suavez, retratam crenças e comportamentos ne-gativos em relação aos processos de mudança,principalmente descrédito e não colaboraçãocom programas de mudança.

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Os valores são abordados em três dimensões:a relação indivíduo-grupo, pelo eixo de au-tonomia versus conservação; a relação es-trutural, pelo do eixo hierarquia versus es-trutura igualitária; e a relação do meio am-biente social e natural, pelo do eixo harmoniaversus domínio.

Valores de conservação retratam a manutençãodo status quo, enquanto valores de autonomiaestão relacionados à criatividade e responsa-bilidade individual e testagem de inovações.Valores de hierarquia retratam diferenciaçãoe status, dando ênfase à autoridade, fiscalizaçãoe supervisão, enquanto valores de estruturaigualitária expressam justiça social, igualdadee responsabilidade. Valores de domínio, quecaracterizam a relação organização-ambiente,retratam a exploração do meio ambiente e odomínio sobre o mercado com imposição deprodutos e imagem, enquanto valores de har-monia retratam respeito à natureza e bomcontato com outras organizações.

Método

Foi escolhido o método de levantamentopara este estudo, por ser apropriado emcaso de tempo exíguo para a coleta de dados(Creswell, 2010) e por proporcionar boa ge-neralização a partir de pequenas amostras.

Caracterização da Organização

A Polícia Militar do Distrito Federal é umórgão do poder executivo para preservaçãoda ordem pública e exercício de atividadesde polícia ostensiva, conforme previsto pelaConstituição Federal de 1988, em seu artigo144. Conta com um efetivo de aproximada-mente 15.000 mil policiais na ativa, sendo1.180 oficiais e 13.100 praças. Os policiaismilitares são juridicamente classificados comoservidores especiais-militares do Distrito Fe-deral e regidos por estatuto próprio.

A PMDF iniciou um processo de mudançacom ampla reestruturação organizacional e

lei de promoções que alterou a forma de as-censão funcional dos seus servidores. Comoparte deste processo, a publicação do PlanoEstratégico 2011-2022, possibilitou a orien-tação dos processos corporativos para umagestão mais ágil e com orientação para re-sultados.

A etapa seguinte desse processo iniciou-seapós a publicação do Plano Estratégico 2011-2022, em fevereiro de 2011. Há a previsãode aproximadamente 300 iniciativas estra-tégicas para que os objetivos estabelecidossejam atingidos.

Participantes

A amostragem foi não probabilística, porconveniência e de fase única, englobandotodos os postos e graduações que constituema hierarquia organizacional. Não foi estabe-lecido tamanho mínimo da amostra, de ma-neira que foram coletados dados de 567participantes, entretanto, foram consideradosválidos 467, viabilizando qualquer tipo deanálise estatística.

A amostra apresentou idade média de 38anos, dos quais 93,5% são do sexo masculino.Quanto à escolaridade, 51,2% possuem nívelsuperior completo e 20,2% nível de espe-cialização. Quanto ao nível hierárquico ocu-pado pelos participantes, 21,7% são oficiaise 78,3% são praças, sendo que em um ex-tremo 1,2% são coronéis e no outro extremo25,7% são soldados.

Instrumento

Duas escalas foram empregadas, a primeira,o inventário de valores organizacionais (IVO)validado por Tamayo, Mendes e Paz (2001),cuja confiabilidade, número de itens e osvalores representados são verificados naTabela 1 e uma escala para levantamento deatitudes dos indivíduos frente à mudançaorganizacional.

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A segunda é a escala de atitudes frente à mudança organizacional, validada por Neiva, Ros ePaz (2005). Essa escala possui três fatores (ceticismo, temores e aceitação) que representam astrês atitudes típicas apresentadas pelos indivíduos em situação de mudança organizacional. Aescala foi submetida à análise paralela, análise fatorial exploratória e confirmatória, sendo estaúltima realizada com utilização da técnica de modelagem por equações estruturais. A Tabela 2descreve resumidamente a confiabilidade e o número de itens de cada dimensão do instru-mento.

Procedimento

Após autorização da PMDF, a coleta de dados deu-se por conveniência, pelo envio dequestionários disponíveis na internet e administrados on-line. O link para os questionários foienviado a vários endereços eletrônicos corporativos e disponibilizado na intranet da organizaçãoem estudo, por um período de 30 trinta dias. Esse procedimento foi escolhido devido à auto-matização do processo de alimentação dos dados no software estatístico de análise e tambémao baixo custo da utilização de tal ferramenta. Como ponto fraco desse processo, há adificuldade de comunicação e consequente sensibilização do participante quanto ao seupreenchimento. Nesse ensejo, era garantido aos participantes o anonimato e o sigilo dasrespostas conforme explicitado no Termo de Consentimento Livre e Esclarecido. Em média,quinze minutos foram suficientes para completar a participação na pesquisa.

Análise dos Dados

As análises descritivas e inferenciais foram realizadas por meio do SPSS 17. As variáveis emestudo não apresentaram distribuição normal. Diante disso, foram realizadas análises de

583




434346

0,740,760,720,720,830,86

AutonomiaIgualitarismoHierarquiaConservaçãoDomínioHarmonia

Tabela 1.

Valores, Número de Itens e Confiabilidade

Polos Número de itens Alfas de Cronbach

1899

0,950,880,83

CeticismoTemoresAceitação

Tabela 2

Atitudes, Número de Itens e Confiabilidade

Polos Número de itens Alfas de Cronbach

estatística não paramétrica para verificação das diferenças das médias obtidas em cada variávele subsequente ordenação e executadas regressões logísticas para verificar as relações entrevalores e atitudes.

Resultados e Discussões

A seguir, são apresentados os resultados das análises das variáveis valores organizacionais eatitudes frente à mudança.

Valores Organizacionais – Prioridades Axiológicas

Os testes não paramétricos realizados foram o de Kruskal-Wallis e o de Mann-Whitney, para ve-rificação da diferença de médias e confirmar se os polos axiológicos que apresentam maiormédia realmente são aqueles que mais caracterizam a organização. Os resultados sobre apercepção dos valores organizacionais praticados indicaram que os polos conservação ehierarquia são os mais característicos da organização, conforme descrito na Tabela 3.

Foram encontrados quatro níveis hierárquicos estatisticamente diferentes entre si. No primeironível, encontram-se os polos conservação e hierarquia, que são os mais praticados na instituição.No segundo nível, estão igualitarismo e harmonia. No terceiro, autonomia e no quarto, domínio.

A hierarquia é capaz de realizar um mapeamento total da instituição, bem como verificar comoas relações sociais são percebidas e realizadas pelo grupo, constituindo-se de um importanteaspecto para o entendimento da identidade do militar. A organização como um todo estápautada em valores que enfatizam a observância das normas e tradições, das quais a hierarquiaé a forma encontrada para garantir o cumprimento da missão organizacional, por meio dadivisão clara de funções, do controle e da fiscalização. Conforme nos esclarece Nascimento(2010), os policiais que ocupam posições de maior nível funcional na hierarquia Policial Militarpercebem um ambiente mais favorável, o que se justifica, em primeiro lugar, pela internalizaçãodas normas e dos valores da organização.

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ConservaçãoHierarquia

IgualitarismoHarmonia

Autonomia

Domínio

3,383,29

2,722,71

2,53

2,40

1,271,21

1,391,34

1,36

1,43

1

2

3

4

Tabela 3.

Prioridades axiológicas presentes na organização

Níveis Valores Média DP

N = 469 e p ≤ 0,05

Tais valores são sociocêntricos, conforme Tamayo et al. (2000), de forma que os interesses dosindivíduos não são vistos como diferentes dos da organização. No entanto, observa-se que, nosegundo nível, há a percepção de valores relacionados ao igualitarismo, que expressam odesejo de diminuição dos níveis de autoridade e preocupação com o bem-estar do outro. Issopode indicar a diferença entre a estrutura organizacional rígida, hierarquizada e a organizaçãoinformal, mais igualitária.

Sobre tal aspecto, Monjardet (2002) nos esclarece que a organização policial é uma entidadeparticular, no sentido em que sua estrutura hierárquica representa o modelo mais rígido de au-toridade, que se baseia em ordens, comandos e disciplina, entretanto, o autor ressalta que,para manter o funcionamento eficaz, deve haver uma organização informal, com a finalidadede se implementar mecanismos de cooperação no reconhecimento mútuo de uma interdependênciafuncional muito estreita.

Já o polo domínio, no quarto nível, demonstra que a organização não tem ênfase na imposiçãode sua imagem organizacional, no domínio de recursos materiais, tecnologia e conhecimento,e na obtenção do predomínio em sua área de atuação (Tamayo et al., 2000). Tal resultado podeser explicado devido à condição de organização pública, com missão organizacional definidacom exclusividade pela Constituição Federal de 1988.

De forma próxima a esse assunto e referindo-se especificamente ao trabalho do policial, Brito eSouza (2004) comentam que ocorrem intervenções que buscam otimizar e democratizar otrabalho policial, entretanto, injunções múltiplas são obstáculos para a correta execução domandato policial, afastando a organização policial da obtenção do domínio em seu espaço deação, haja vista as escassas condições de infraestrutura, das deficiências na profissionalização.

Ainda conforme relatam os autores Brito e Souza (2004), a representação de profissionalizaçãofaz referências às percepções que os policiais têm de sua profissionalização, de seu papelsocial. Assim, questionam como as relações de seu trabalho com as esferas institucional epolítica podem auxiliar ou interromper a execução de suas tarefas e funções.

Atitudes frente à mudança

Os respondentes destacaram a atitude de temor, enquanto as atitudes ceticismo e aceitação en-contraram-se no mesmo patamar, ver Tabela 4.

N = 469 e p ≤ 0,05Fonte: Dados da pesquisa

585




Temor

Ceticismo

Aceitação

2,75

2,62

2,62

0,78

0,81

0,74

1

2

Tabela 4.

Atitudes frente à mudança presentes na organização

Níveis Valores Média DP

Atitudes de temor frente às mudanças são as mais percebidas pelos membros da organização.Demonstram a percepção de que há medo da perda de poder e de benefícios enquanto queaceitação e ceticismo no mesmo nível podem indicar ambiguidade de atitudes em relação àmudança organizacional, segundo Neiva e Paz (2012). Aqui, há uma predominância de temor,seguido de ambiguidade nas atitudes por parte de grupos internos da organização. Parece queos policiais investigados temem as mudanças propostas em virtude das possíveis perdasfinanceiras e de status, além das profundas alterações nos valores e estrutura organizacional econtexto de trabalho propostos. Muitos referenciais dos policiais podem ser afetados peloprocesso de mudanças.

Diferenças entre grupos de oficiais e praças ao se comparar valores e atitudes

A primeira análise apresenta as diferenças entre as médias de dois grupos de policiais, osoficiais (nível de gestão organizacional) e praças (nível de execução organizacional) para osvalores e atitudes.

N = 469 e p ≤ 0,05

Os resultados apontaram diferenças, enquanto o círculo de praças apresentou maiores médiaspara os polos conservação, hierarquia, harmonia e domínio, o círculo dos oficiais percebemmais valores de igualitarismo e autonomia. Tais resultados encontram respaldo no trabalho de-senvolvido por Nascimento (2010), ao estabelecer que, em virtude do posicionamentohierárquico da instituição Policia Militar, a maior valoração do policial tanto interna quantoexterna se dirige aos papéis desempenhados pelos oficiais e por aqueles policiais praçasgraduados, subtenentes e sargentos. Tal situação leva a um desvirtuamento na maneira em queo subordinado se percebe, já que ao seu trabalho é atribuído um valor menor do que o dosseus superiores hierárquicos.

Justificam-se assim, os valores conservação e hierarquia como os mais percebidos pelas praças,o que pode ser explicado pela posição na estrutura hierárquica da organização, bem como ofato de perceberem mais temor, já que nesse círculo hierárquico há menores possibilidades decontornar o desconforto causado por mudanças.

586




3,50

3,41

2,64

2,76

2,47

2,45

1,30

1,24

1,49

1,40

1,46

1,49

3,00

2,94

2,97

2,53

2,70

2,25

1,08

1,05

0,99

1,10

0,99

1,21

Conservação

Hierarquia

Igualitarismo

Harmonia

Autonomia

Domínio

Tabela 5.

Valores segundo níveis hierárquicos

Valores Praças DP Oficiais DP Média Média

Pesquisas realizadas por Nascimento, Torres e Pimentel (2011) estabelecem que o conhecimentodas atitudes frente à polícia pode ser muito útil para a sociedade e para a própria instituiçãopolicial, já que possibilita verificar como determinados grupos a avaliam. Nesse sentido, o co-nhecimento de tais avaliações pode ser um feedback importante do comportamento da polícia,o que pode ajudar a reforçar procedimentos ou mesmo redefini-los, tendo em vista umamelhor atuação para e com a sociedade. Nesse sentido, ao analisar a relação entre atitudes e osníveis hierárquicos, praças e oficiais, constata-se diferença na percepção de atitudes em relaçãoà mudança entre os círculos hierárquicos de oficiais e praças, de forma que praças apresentammédias mais altas para todas as atitudes. Nota-se, assim, que tais achados evidenciam quemudanças organizacionais na polícia são relativamente difíceis de implementação, principalmenteno circulo das praças, que são os atores policiais que estão no atendimento direto dapopulação. Os testes demonstraram que não existe diferença na percepção de atitudes entreos sexos dos policiais.

N = 469 e p ≤ 0,05

Relação entre valores organizacionais e atitudes frente à mudança

Foram realizadas regressões logísticas para avaliar as relações entre os valores organizacionais eatitudes frente à mudança. As variáveis de atitude foram dicotomizadas para assumir valoresfraco ou forte. Os resultados mostraram que o modelo para predição da atitude ceticismo temum percentual total de 78,3% de acerto, entretanto não prediz valores fracos.

As estatísticas Cox & Snell e Nagelkerke apresentaram valores baixos para todas as variáveis, deforma que o maior poder preditivo indicado para o modelo foi para a atitude ceticismo, comvalor de 6,3% (Nagelkerke) e o menor foi para a atitude aceitação, com valor de 2,1%

587




2,82

2,70

2,67

0,79

0,81

0,77

2,56

2,40

2,48

0,73

0,74

0,61

Temor

Ceticismo

Aceitação

Tabela 6.

Atitudes segundo níveis hierárquicos

Atitudes frente à Praças DP Oficiais DP Média Média

1,280

1,582

1,370

471,678

416,096

462,867

130,851

165,972

142,267

0,041

0,026

0,021

0,063

0,043

0,033

Sig. 0,236

Sig. 0,589

Sig. 0,805

Ceticismo

Temor

Aceitação

Tabela 7.

Regressão Valores x Atitudes

Atitude B -2 Log Wald Cox & Nagelkerke Hosmer e likelihood Snell R2 R2 Lemeshow

(Cox&Snell). O teste de Hosmer e Lemeshowfoi não significativo para todas as atitudes, oque implica em dizer que não há diferençaestatisticamente significativa entre os valoresobservados e os estimados pelo modelo.

O modelo obtido apresentou coeficiente sig-nificativo apenas para a variável domínio emrelação à atitude ceticismo, cujo valor de Bfoi de - 0,307 com significância de 0,033.Quanto mais a organização é percebidacomo influente sobre outras organizações,menos se evidencia um ceticismo em rela-ção às mudanças. Tais resultados corroborama influência do contexto sobre as atitudespositivas em relação à mudança, na medidaem que as relações com outras organizaçõese um contexto competitivo afetam a ocor-rência mais frequente de mudanças, o quetorna o indivíduo a se adaptar melhor asalterações. Tal resultado não corrobora estu-dos anteriores (Neiva & Paz, 2012).

As regressões não confirmaram a hipótesede que valores de hierarquia e conservaçãoimplicam em atitudes negativas em relaçãoà mudança, hipótese esta que também foitestada por Neiva e Paz (2012) e consideradainconclusiva. Veiga (2010) também não en-controu relações entre valores organizacionais,normas e comportamento proativo. Outrosestudos apresentam questionamentos sobrea relação entre valores e atitudes (Feather,1985, 1989; Homer & Kahle, 1988). Contudo,Moreno (2006) encontrou relações significa-tivas, mas com efeito reduzido, de valoresindividuais sobre atitudes no contexto deuso de álcool. Muitos autores lançam ques-tionamentos no sentido de que valores tratamde princípios que transcendem situações eas atitudes focam objetos específicos. As ati-tudes são menos centrais e mais dirigidas aobjetos que os valores, os valores transcendemobjetos e situações. As atitudes predispõemos indivíduos a agir de determinada formaem relação a um objeto (Grube, Mayton &Ball-Rokeach, 1994). Tal diferença pode ex-plicar por que os valores não se apresentaramcomo preditores das atitudes em relação àsmudanças. Contudo, os valores estudados

aqui dizem respeito aos valores organizacionaisque tratam de princípios que transcendemsituações e se reportam a uma coletividade(a organização), o que os diferencia dosvalores humanos que realmente focam as-pectos individuais que transcendem situações.

Este trabalho, como qualquer outro, possuiméritos e limitações. Do ponto de vistateórico, o estudo lança questionamentossobre a relação entre valores e atitudes, namedida em que não corrobora tal relação.Essa relação precisa ser melhor abordada nocaso de valores organizacionais. Talvez aquestão esteja centrada na medida de valoresorganizacionais que pode não refletir ade-quadamente o construto.

O maior mérito está em iniciar uma análiseem uma organização militar de segurançapública, carente de um olhar mais profundodos estudiosos. Em um caráter prático, o le-vantamento dos valores organizacionais edas atitudes dos membros da organizaçãopoderá subsidiar o processo de implantaçãodas iniciativas do Plano Estratégico lançadoem fevereiro de 2011. Para uma organizaçãomilitar, a não confirmação da hipótese deque valores de hierarquia e conservação im-plicam em atitudes negativas em relação àmudança é positiva. Se a percepção devalores de hierarquia e conservação por sisó não afeta as atitudes tornando-as negativasem relação à mudança, há possibilidade dea organização desenvolver atitudes positivasdos policiais em relação às mudanças. Taisresultados sugerem uma investigação maisacurada da relação entre a cultura organiza-cional e uma provável resistência por partedos indivíduos. A cultura organizacional temsido responsabilizada pelas resistências àsmudanças organizacionais (George & Jones,2001) e tais resultados lançam dúvidas sobreisso, na medida em que o fato de valores or-ganizacionais de hierarquia e conservaçãonão explicarem, isoladamente, as atitudesnegativas em relação às mudanças.

Uma questão do estudo está no uso deamostra específica que possui limitações

588




para generalização. Além disso, o estudotrata de construtos avaliados em uma situa-ção específica que remete a mudanças nocontexto de uma organização policial, carac-terizada por sua estrutura estável, hierarqui-zada e conservadora (Brito & Souza, 2004).

Como outra limitação, este estudo tem a au-sência de uma abordagem qualitativa, com-plementar aos instrumentos utilizados. Ésugerida uma pesquisa qualitativa para apro-fundar a compreensão dos resultados aquiapresentados.

589




Leandro Guimarães RodriguesMestrando em Administração pela Universidade de Brasília. Capitão da Polícia Militardo Distrito Federal. E-mail: [email protected]

Thiago Gomes NascimentoDoutorando em Administração pela Universidade de Brasília. Capitão da Polícia Militardo Distrito Federal. E-mail: [email protected]

Elaine Rabelo NeivaDoutora em Psicologia Social do Trabalho e das Organizações pela Universidade deBrasília. Professora do Programa de Pós-graduação em Psicologia Social do Trabalho edas Organizações da UnB. E-mail: [email protected]

Endereço para envio de correspondênciaQNL 17, conj. F casa 18. Taguatinga Norte, Brasília, DF. CEP: 72.151-706

Recebido 10/03/2013, Aprovado 16/10/2013.

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Valores Organizacionais e Atitudes Frente à Mudan - ça: o Caso … · 2015. 9. 21. · Resumo: O presente estudo objetivou levantar os valores organizacionais e as atitudes dos