cap.3 valores atitudes e satisfação com o trabalho

5/17/2018 cap.3 valores atitudes e satisfação com o trabalho - slidepdf.com

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,

CAP ITULO

Valores, i j des e satisfacaoco lor -ba - I h O I

Depots de Jer esre capitulo, voce sera copaz de:

trirnestre. Alem dissc, a

VSP tarnbem utiliza os

services de uma empresa

de consultoria para

uma pesqulsa garsl a

cada dois anos. Juntos.

esses levantamentos

proporcionam a Leuchars

e aos demJlis executivos

da VSP uma leitura da

"temperatura lnrerna" da

empresa e dlcas sobre

que areas podem ser

melhoradas. Quando as

pssquisas indicam uma

tend A n cla negativa em

uma divlsao ou departamento, sao criados grupos

de foco para melhor compreender as dificuldades

e coletar sugestoes para as melhorias. A equipe

de r ec ur so s n umanos , e n ta c, oferece apoio para a

erlacao de programas especificos para implementaressas id$ias.

1. Ccmparar valores terrninais e instrumentals.

2.' istar os valores dominanles hoje em dia na torca de trebalno.

3. ldentiflcar as cinco dlrnensoss dos valores da cultura de um pais.

4. Comparar os tres componentes de uma atitude.

5. Resumir 0 retaclonarnento entre atitudes e eornportamento.

6. Identificar 0 papel oa ccnslsrencla em rela~ao a s atitudes,

7. Explicitar a relacao entre satistaeao com 0 trabalho e comportamento.

B. Identificar quatro respostas dos trabalhadores para a insatlstacao.

VSP e urna das rnaloresernpresas de

asslstencia oftalmol6gicCI dos Estados

IJI1iZB~ Unidas. :Ela t ern contratos com 20 mil

empregadores, prestando asslstencia a ceresde 38 milhoes de trabalhadorese seus dependentes.'

A maior parte do pessoal da VSP trabalha na sede da

empresa, nas lrnediacoes de Sacra nento, a capital do

Estado da Calif6rnia, mas a empress tarnbern mantem

funcienertos trabalhando em urn c,rll center no Estado

de Ohio e em 26 escrit6rios regjon~lis espalhadas

palos Estados Unidos.

Apesar da crescente concorrencla. a VSIP vern

crescendo e prosperando. Na ultima decada, por

exemplo,sua forc;:a de trabalho quase triplicou, de 868

para 2.100 funclonarics. Para se assegurar de que esta

atendendo a s necessidades de sua crescente forc;:ade

trabalho, a VSP real;iza regula:rmente pesquisas sobre

a satisfac;:ao dos functonartos,

Como membra da equipe de recursos humanos

da VSP. Elaine Leuchers (ns foto) faz pesquiaes

anuais com cada urn dos funclonaeios da empresa- urn quarto do total do quadro de psssoal a cad a



5,4 Comporlamento Organizacional

leuchars acredita que a realizaQilo das pesdulsas

de salisfaQao externarn uma lrnportante mensagsm

para os funclonarlos da VSP: a empresa quer

ouvir 0queeles tern a dizer e as suas opinioes sa ovelorizadas. Alem disso, ofato de a empresa utillzar

ativamenteestas lnforrnacoes para melhorar as

condicoes de trabelho vern rendendo dividendos. Nos

ultimos cinco anos, as resposres de born. muito bam

e excelente dadas pelos funclonarlos nas pesquisas

de satisfac;:aosubiram de 93 para 98 por cento. Nesse

mesrno pertodo, a rotatividade caiu de 23 para 12 par

cento. A VSP apareceu na lista da revista Fortune das

"100 Melhores Empresas para se Trabalhar" par tres

anos eonsecutlvos,

C-na us das p qui as da P indica, as atitud s d Iuncionari s tO m imp nan ia. lcste apfurlo, cxa-

minare mas iJI ' aum~c ',suas Iiga~oes 'om 0 ~omportam~nl as fator s que d termlnam a sao fa a o ~omo traball o. las, pnmcrramcnte, varn s analisar a questao d S valor 5, C m el s mudarn a cada g racao -

o qu ' essa s mudancas sigl'l.ificam na g SlaO d ' pessoas de diferentes faixas etarias,

Valores

P .n a de morte ~urna oisa 'ria ou crrad'\l? urn p ssoa gosta do pod r, isto Cb m au ruim? As r ·pO~l . a

a es ras p 'rgunta envolvern riterics de valor, 19uns podem defender a pena de mortc, argumentando quec 0

3Sligo adcquado para crimes omo h rnicfdi ou traicao, Outros \-.io argum mar, .om a In srna vecmencia, qu

o Estado nao tern 0 poder d tirar a vida de cidadaos,

s valor, rcpr s ntam convi 0 s basica d qu "urn modo sp' ific d conduta ou de condi a o de xis- \./

l('!lcia ~ individualm me ou so ialrn me pref rivl a m do corurario ou OpOSlOde onduta ou de xisten ia".2 ~

Eles cornem urn clern 010 d julgarne ruo, baseado naquilo que 0 individuo a redita ser orr to, b m ou d sc-

j:iv .1 . Os valor 's possu m atributos tanto de corn lido com .de iru nsidade, 0 atributo d conteudo determine

que urn modo de conduta all d condi 'a n de xisten ia e imporlanlc. atribuio de int n idad espe if i a (I quanto

pIP'; imp(J1"Ia.nt l ' . Quand cl sif 'amos a alores de urna p ssoa dcacordo ' om suaintensidadc, Lemos 0 sislema

de valores dela. Todos n -. Lemos urna hi' arquia d valor s que formam nosso sist rna d al res. 0 sistema ~

id ntif ado em termos da imp rl~in iarelauva qu airibufmos a valores comoliberdade, prazer, auto-resp ito,

II n tidadc, obedien ia cjusuca.

s valores " a o Iluldos . 11 xi .is?, e man irs g ral, nao. s valores costumam 'r r elativamcnt estaveis c

duradouros.P ma pare la significativa de n so. valores e estab I cida durant a infanci a - a partir de nossos

pais, profess res, arnigos au ouiras pc soas, Quando riancas, ouvialTIos que deterrnlnadoscomportament ou

re uliados .ram Jempre d '-javeis u empre inde ~a eis, Havia pliO espac,: P,\I ambiguidade. 0 C apr ndia,

p r xcmpl • qu d via . J' mprc honesto e r ponsav I. unca lhe disserarn para ser 11 m p uco hone to uu

I vernente r sponsav I. E . S aprcndizad d~ alores absolutes, U "pr L O no branco", qu , d rta forma,

garalllc <I sua estabilidad duracao, pro S 0 de quesuonamcnm d nossosvalor s, . vidcruem I1t • podc

causar urna rnudan a. las mai frcqil 'me - qu 0 qu suonam 010 irva apvnas pard r forar os valor s qu .

ja temo .

A importincia des valores

o valor S 300 important no siudo do mp rtarn nto organiza ional porqu e tabel cem a . bas para a

cornpreensao das atitud s c da motivac;ao, alcm d inJlu nciare nossas p rcep oes . A s pes as emram pal t l asllrganiia<;" s com no oes PI' one 'bid' das coisas que "de em" ou qu "nao devern" . r Ieitas. ·vid·mem rite,

.. as noc;:<iesnao sao d -spr vidas d valores. Pe] contrario, las coniern interpr laC;Os do que e ' errado.

AI'm di so, implicarn que no' .ornportam ruo ou resultad s sqjarn pref rivcis a ouu·oS.·

os valorcsencobrcrn itobjetividade a racionalidadc,

Os ....lo r ~.. geralmcut influ 11 iam as atitud s e 0 .ornportam nto." Sup nharn s q I voce ntrc pard uma

ernpre a om a. onvic a o d quea rernunera a o om bas no des mpenhoe uma oisa correta que a rernunera-

an com bas no temp de casa C rrada, Qual's ria a sua reaca 0 ao d sc brir que sua nova cmpresa r muncra 0

empo de c < sa III d trim nt do dcscmpenho? Provavclrnent \10 & ficaria d sapontado - e issc pod ria causar

in 'lIic.ra a o com () (rabalho I va"lo ' d cisao d nio c es[orl;ar mui 0 pi, "de qualquer ~ nna, iLami vai

rt'l-llhar em m'lis dinheiro~ .. U.I· alilude. 4 ,. comportamcllLo seriam difcr'nles sc s us valorcs r o o em conyer"ll;l'nLl' ("om.. polilit:a de r mUrJerac;aoda empr sa? E muilo pro ....\ lel qu sim.

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CAPiTULO 3 Valorcs, atitudes e satisia~ao com 0 trabalho 55

Tip05 de valeres

Pod" mos la.'i.<;ilicaros valore ? A resposm ': SimI Ne 'La se~ao examina '1110 dua abordazens para 0 desen-

volvim nt da tipol gia de "alar L

Levantamento de Vafores de R,okeach Milt n Rok ach criou a Rok .ach alu' Sun' .~'(R\' I,ou lcvantarneru

de valores de Rokea h. em portugucs.5 A R consiste em dais conjunios de valor 'S, ada qual com 18 iten .

mccnjumo, chamado de 'Yodor's tcrminais. refcre-se a condicces de xi.<;lcn ia d sejavei , Este: refcrem-se aIII las que urna pc soa gostaria d aringir durante sua vida. 0 outre conjunto, chamado de alore it trum en tal. ,

coniem 0 modo pre renciais de c mp rtam nto u as mei para s he rar a s III las dos valores terminals, 0uadro 3-J mostra algun ex rnplos omuns de ada conjumo.

Divers s estudos onfirmarn qu os valor s R variarn multo d urn gmp para OU 0.6 p. ssoas d . lima rnesma

caeegoria ocupacionsl (execuuvos, sindicalistas, pais ou cstudarues) lend m a I er valor 5 sirnilarcs, Pur exemplo,

um studo c mpar u grupo de executives, rnernbros do sindi ato dos metahirgicos m mbros d um grupo de

auvi omuniuirios, Embora houve c algumas <ir"as d iru au no' 0 UfoS grup 5,7 havia lamb' 111difcr n-

cas ignificauvas. (\l ja Quadro 3-2.) Os advistas tinham pI' f rencias POI'· alores muuo dif rentes dos adotados

pclos outros do is gropos. Eles con ideravam "iguaJdad "como seu principal valor terminal; os executives e os sindi-calistas colocavam ess valor 'em l~ Q e 13" Iugar, respecuvamcme. auvistas las ifica am " < . : 1 ' prcstativo" COITIO 0

s egundo mais importantc valor instrumental, s UU'o doi grupos classificavarn ss valor m 1 " I. Essas dllerencas

sao important s, pois tanto os ex cuti as como as sindi alistas 0 arivistas l-'m ells proprio interesse -no rocant aatu<u;au das mpresas, Estas diferencas tornam-sc urna dificuldad quando C lCS grupo. s P - m a 11 'gociar ntre i.

P dern causar onfliios series quando eles dis utern sob as politi as C onornicas e 'ociais de urn" organiza ao.8

IGeraltao Conrtemporanea de TrClballhadores II trabalho

ern quatro gl· IpOSna len tali a d capturar 0 alores proprio: de dif r rites g rac;o s n' forca de trabalh no

Estados nido.9 ( a exi l UIO'\ preu c;ao d que e tc modelo po. a s r aplicado univ 1 aim nt a difererues

culturas.j.I? 0 Quadro 3-3 PI'OPO('qu" os trabalhador ".po. am cIscgm'l'Itado dcrdo com a 'poc.acm que

entrararn no m - rcado de trabalho. omo a maioria das p . soas corneca a trabalhar mrc 18 an s e 23 anos, essas

P cas lamb 'm r·em uma cone 'pol1dend" aproxirnada om a idadc cronologi ados u balhadorcs,

trabalhadorcs qu r cram influen iados p la rande D pr sao, p ~ltI ~ gunda Cu I'm Mundi I c pelMuro d Berlin cntraram pam a orca de trabalho e n t r e os anos 50 • 0 am' 0 dos anos 60 a reditand m tra-

balho duro. no status quo m figm d autoridade. o· os chamarn e urana . Uma vez fun ionarios, 0uu-

rnavam ser leais aos seus patroes, Em termos dos val res terminals do RVS, essas pessoas provavelmeme dao maier

importiin la a uma vida conf rtavcl e ,1seguranca familiar.

~G lU~DR~~~ : :~ Valores Terminois-~ Inslrumentois S-~gundo 0 Levantamento de Volores de Rokeach _ _ -

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,

Valore$" ierminais ---_ _ ._----~Uma vida confortavet (uma vida prespera)

Uma vida emocionante (ativa, estimulante)

Urn sentido de realiza~ao (contribui'fao duradoura)Urn mundo em paz (livre de guerra ou conflitos)

Um mundo de beleza (beleza da natureza: e das artes)

. 19ualdade (fraternidade, oportunidades iguai.s para todo )

Seguran~a familiar (cuidado com os entes queridos)

iberdade (independenda, liberdade de escolha)

Felicidade (contentamento) ,

Harmonia interior (liberalrao de conflitos interiores)

Amor rnaduro (intimidade espiritual' e sexual)

Se9uran~a nacional (prote~ao contra ataques)

Prazer (urna vida com alegria e lazer)

Salva~ao (salvaguarda, vida etema)

Respeito por si proprio (autc-estima)

Reconhecimento sociel (respeito, adrnira·lCiio)

Arnizade verdadeira (forte companheirismo)

Sabedoria (cornpreensao madura da vida)

'------_ .._ - --------

Va:I'otI!S Instrumentais

Arnbi~ao (esforco no trabalho, vontade)

Visao ampla (mente aberta)

Capaddade (competenda, eficacia)Anima~ao (alegria,c.ontentamento)

Limpeza (asseio,arruma"ao)

Coragem (detesa de seus ideais)

Perdao·{capacidade de perdoar as outros)

.Ser prestativo (trabalhar pelo bem-estar dos demais)

Honestidade (sinceridade, ser verdadeiro)

Imagina.(ja.o (ousadia, criatividade)

• Independ€mcia (autoconfian(ja, auto-suficiencia)

Intelectualidade (inteligencia, capacidade de reflexao)

Logiea (coerencia, racionalidade)

Afetividade (carinho, ternura)

Obediencia (ser respeitevel, cumpridor dos deveres)

Polidez(cortesia. boas meneiras)

Responsabilidade (cornpromisso, ser confiavet)

Autocontrole (lirnites, autodisciplina)

Foolo; R8im p r~ com permi~,Qo de Th e F I '1 10re n , ~m Ol divisllo do Sirn.on & SchUl tI : ! ' Mu ll P u bli sh in e Group , CXlr_Qi~.de The n al ur e 0 1humon values de M il lon

Rokc o cl .. C o p yT l gh lO 1 9 73 by T h e F r ee P r eu . COPY f lg h l' e n ov o do C > 20 0 I b y S on dr o J. BaII·Rokeoch. o d o s os d'fl!llos rservodo~,

--- --_. --,--_._-_. _ _ ._----



56 Comportamento Organizacional

------,. --~:~~il~ 'Q~Ql~t~~1}~iassifica~ao des Principais Volores dos Grupos de Executivos, de Sindicalisfos e de Ativislos .,

_ _ [cpencs 05_ cinco prin~eiros posi!_ oe sl . _ .:

SINOICALlSTASXECUTI'VOS

• V a I ores, Valores

Terminals ,hlstrumentais---------_.

Val'o~es

Terminals

Valores

1. ResponsabiJidade 1. Igua Idade 1. Honestidade. Respeito 1.Honestidade

por sl pr6prio

( a u to -e stt rn a)i

I2, Segura1n<;ai familiar

i 3. Liberdade! 4 ..Sentido de

realiza\~o

5. Felicidadec ...

" Se9uran~familiar

2.ResponsabJlidade 2. Liberdade 2 . Honestidade

V , loras

Terminals

ATIVISTAS

Valores

Instrli!mentais

3. Capacidade 3. Felicidade 3. Coragem

2. P az mundial 2. Ser prestat'ivo-

3. Seguran~ 3. Coragem

familiar

4. Respeito 4. Responsabilidade

por si proprio

(auto-est! rna)

5. Liberdade S. Ca;pacidade

F O fI le: 60~ em W.C . F~edC l ri ck J wober . " T h e va lues or corporote m o n ag er ~ a n d t he ir crilia: e n emp i i> co i d e sc r ip r io n a n d n o rmo r iv o imp li e or ia n s· . in w . e .F r ede r ic ka LE . P r e sIOn IO t g s. l, B u si n e ss E l hi a: m seo rc h ;S!IJeS on J empirical s Ju d ic f. G re e n w ic h: J A I P r el .S . 1 99 0 . p . 1 23 ·1 J il l.

4. Ambic;ao 4. Respeito 4. Independencia

por si proprio

(auto-estima)

5. Amor maduro 5. Capacidade

_____ •• ._. _ ,,,_0_' _

Ingresso 1 '10 mercad'o de trabalho

- -

QUAORdi3-;'3,~ Valores do T rob olh o Q om in on le s n o F orc e d e Trobo l h_o Attlcl _ _ _.

I G ru p_ o_ _ .. _

I,.Veteranos

, . 2 . Baby Boomers

3. Ger,,.;ao X

I 4. Gera~ao daTecnologia

5. Independlmcia________ • 0 ••

Anos 50 ou inlcio do anos 60 Mais de 60 anos

1965 a 1985 De 40 anos a 60 anos

Tra,balho arduo. conservadorismo.conformismo, lealdade aorganiza~ao

Sucesso. realizar;ao. ambi~ao,

rejei<;ao ao autoritarismo. lealdade

il carreira

Estilo de vida equi l ibrado ,trabalho em equipe. rejei<;ao a

norrnas, lealdade aos

relecionarn entos

Auto-confianca, suces.sot inanceiro, lndependencia pessoal

junto com trabalho de equipe,

lea,ldade a si mesmos e aosrelacionamentos

---------------- ----- -. --- --- ..---.._----

Os Bab) ' Boomer:t ingr issararn na Iorca d trabalh rurc m ad s dos anos 60 • rneados dos an 80 forarn muiio

intluen iados pis movimeruos d • dir i tos civis, pelos n ad s, pela gu rra do V h C : L n a pcla om p ll<;ao d "baby

b om", Eles arr gararn con 'igo urna b a pare 1 3 da "'tica hippie" e cia desconfianca nil autoridade. m s v-alori-zam muiro a r a)j7.a~a p- .soal su e .sso material, ao pragmaucos car di tarn que as fins podcm jusuflcar os

meios. Eles v· mal rgan i7 .a·- - .qll > os cmpr gam com rn I" S velculos para : ' ; \ ,135arrcii pes oais, Seus valorcs

tc rm i nais m a is altos a o 0 entido de r ali7 .a<;iio 0 re onh - im 11 .10o ial.

. hamada G erod io X [eve sua vida rnoldada p la globalizacao, pela . arreira profi ional do pai da r n a ,pela

ifJ"\t. p 13Aids e pelos compmadore . E .ss s lndivid lOS alorizam a Jlexibllidad . urn estilo d vid. equilibrado e

a obi 'nc;ao de satisfa a o no trabalho. famflia e os r lacionarn .ruos sao rnuito important para cles. 0 dinhciro

iambcm tern sua irnportan ia omo urn indicador da qualid de d eu d s mpenho profl ional, ma e l e s stao

dispostos a tr ar aurn ·n(,05 dc salario, lilulus, egu"m~a e promocoes por lima vida com mais o p v o > mais

tempo pam 0 lazer, ssa bus a pclo equilfbrio, as p SSO,,5dcssa geracao S(3(' mcnos dispostas a s sa .rificar por

sell 'l1Ipr g"ddor 'S do qu as g (,:0 precedent s. a RVS, les valorizam llais <I arnizadc v .rdadcira. a fclici-Jade e o praz r;

1985 a 2000 De 25anos a 40 anos

De 2000 em diante Menos de 25 anos

- - -....-~ - --. - - ~- . . . . .~4< ...1

. . '~ . ~



CAPiTULO 3 Valores, antudes e sa tisra ~ao com otrabalho 57

s m rnbro da Gerat;cio e t a Tecnoiogia. que ingre aram rnaisr ntement na forca de trabalho, res eramern

tempos prosperos " pa r iss , tendciT1 a ser otimistas em rclacao a onamia, a creditar m im mos rn sua

capa ldade de ter uce o. Essa g 14 3 0 0 nao tern problemas com a div rsidade e foi a prim ira riada dentro da

nologia. De de crian as, csti habituado c m DVDs, vid cass ies. to lcfone celulare intern ~t. i.o indivi-

duos que valorizam muito 0 dinheiroe que rem rud .0 que ··1 p d comprar. Eles buscam 0 sue .. Iinan ciro,

Como a g racao que os ant ed u, g siam d trabalhar m equipcs, mas confiam prin ipalm nt em 'i mesrnos.

Tcndcm a enfatizar valores terminals como lib rdad uma vida conf navel.

C mpreensao d qu os valorcs individuais variam de uma pes 03.. para utra, mas co rumam r £leor os

val res da oci dade em que 0 indi iduo foi riado.' umavaliosa ajuda pard a expli c;ao a previ ao de compor-

tamcntos. . trabalhadores na faixa dos 60anos, por xemplo, tendem a aceitar melhor a autoridad 5C compa-

rados com S"US colegas dez ou 15 anos rnaisj v n .J a os trabalhad res na ca ads 30 anos t ndem, rnai qu s -u

pais, a 5 I" b .lar contra horas-extra . trabalho no finals de s mana, e tern maior prob bilidade d Iargar uma

~aIT.ira na rnetade parJ. bu ar outra que Ihe of! reca mau tempo d > lazer,

Valo;I"es.lealdade e eompcrtameneoeetco

I lo u urn d clmlo na 'tica do mundo dos ncg6 io? r c me" escandalos m orporacoes, en ol v ndomanipulacao decontas e confllro de inter sse, certarnente le ~m a acreditar ne c declini . [ Iasess 'urn feno-

menu reccn _ ?

Ernbora esta questio 'eja di s uti" I. rnuita g nte acredita qu 0dedi io d s va l rc 'Lico om cou no final

ciadecada de 1970,11.Sc houv um d clfnio d s padroes de etiea, talvez no 0modele dequatro geracees d valo-

res dorninarue no trabalh (\leja 0Quadro 3-3) p a forn er um a xpli a a o . Alinal d c ntas as execuu 0

'mprc declararamqu as ar;o s de scus superiores ao a principal influencia obre 0 cornportamento 'Li 0 m

. uas organizaco .12 evido a e Jato, os valore das pessoas que 0 upam S nfv ismedic e alto na g S(aO de lima

cmpr'sa lern uma fo lC influencia sobre rodo 0 padrso 'tic da org aniUl~ .

Em meados de d -cada d 1970, a clas ede executive nos 's13.dosUnidosra predornlnaruem me forrnada

pelos veieranos (a prim ira eracao no no 0quadro) , uja l aldadc era c rn 0 empr gadr. Quando on fronta-

dos com dilcmaseucos, suas de isars cram tornadas m termos do qnc seria m lhor para a empre a. ·0 fin 1da

dccada d 1970, os filhos do bab I (10m om caram a atingir 0" cal" mais a1 s. Logo depois, fi ram seguidos

--D ep ois d e 1 11d e setembro: afeUcidadee a n ova m e ta?

T emos d e se r c uid ad os os a o ta ze r g en era liz ac 6e s a p artir

de paquenes amostras. T emos tam Mm de levar em conta

I q ue a s p es~ oa s [am me~ 6 ria c urta . D e q ua lq ue r m an e~ ra .a u-

. m en ta 0 n umero d e re glstro s d e p ess oa s q ue re org aO l za ram

suas p rio rid ades em con s equencia dos s ten tedc s te rro ris ta s

em Nova Y ork e Wash in gto n em 11 d e se temb ro de 2001.

T im K en nan e urna d essa s p esso as. E le e ra g ere nte de

comp ra s d e um a emp resa q ua tra ba lh ava com p ro du to s q ul-

m ic os p ara a a gric ultu ra . Q u an do 0 F BI fo i a s ua empr es a

P a ra f ala r s ob re s eg ura n. ;a . e le t. om ou eonsclsncla de que

. se u tra ba lh o p od ia ester p on do S ua v id a em risco p or ca usa

da o nd a d e v io l& nC l a rerrorista. E le sa demitiue abriu seu

p ro pn o n eg 6cio , uma fra nq uia d e m ala d ire ts. HA I ra ge dia

de 11de Setem bro m e deu cora gem para taz er a coi sa cer "

! ta : a rruma r u rn trab alh o m ais se gu ro e p assa r m ais temp o

com m eu lilh o de n ove an os", diz K en nan .

O u tro ca so e 0d e A n ge la C a im an . Na epoca do s arenta-

dos. ela estava se form an do na E scola K enn edy de A dm i-n isl( a~ aO P u blic a d a U n ive rsid ad e d e Harva rd e e ra c orte ja -

da por d iv ers as emp re sa s e x ce le nte s d e re la co es p ub lica s"

M as aquele acontecim ento mudou suas prioridades. E la

assumiu 0 carg o de ch efe de ccrnun ieacoes n a C levelan d

C l in ic F ou nd atio ns. E la e sc olh eu uma o rg an iz a~ ao s em fin s

lucrativo s p orq ue de cid iu "fa zer a lg um a coisa q ue tive sse

rea lmen te um s ign if ic ado""

O utros sin ais in dicam q ue K enn an e C aim an n ao estao

so zin ho s n ess e p ro ce ss o d e re ava lia ca o d e va lo re s. A o rg a-

n iz ac; ao T e ach for A m erica , q ue faz a colocacao de p ro te s-

so re s re cem-to rm ados em esc ola s p ub lica s ( ura is e u rb an as

nos Estados Un id os . te ve su a lista d e c an did ato s trip lic ad a

no ano seguin te ao ataque. A conhecida instjlui~ o P eace

C orp s tam b8 m reg islrou um g ran de aum en to em suas in s-

crlcoes naque le perl odo .

O s a 1a qu es d e 1 1 d e S etemb ro leva r am m uita s p esso as

a re aliz ar p ro fu nd as m ud en ca s em su as a sp ira coe s e p rio-

r id ades p ro fis sio nais . Qual a magni tude destefen6meno?

F oi a pe na s u rn a re a~ ao temp ora ria o u u rn a rnueanca radicalde v al or es ? Somente 0 temp o d in t

FOlliS: Basea< lo em S. A sm our, • A llor 9 /1 1. s om e w orkers rem lh eir l ivesupside down". U SA T od ay , 8 maio 2 00 2. p. IA .



58 compenamento Organ i zac iona l

Em sua e xp an sa.o p ara o utro s pslses, a re de W a .I -M a ,rt ap re n de ua i m p o rt lt n ci a de com p re e n de r as d ife re n ~as culturais n ocornportamento deseus funcionarios. Na C hin a, po r exernplo, as

p e s oss e stao acostum adas com ve nde do re s am b ulan te s que gritamsuas ofe rtas p elas ruas, P or isso , e p e rfe itarn en te ace itave l que os

ve nde do re s das lo jas da re de fa <;a m 0m esm o com re la~ao a o te rtase sp ecia is d e produtos. E m com p ara.;ao , e ssa atitude s e ria i n a, e ei ta v eI 'em lo ja s d e outros p aise , que n ao valorizam multoaaqresslvidade

e a com p e tit iv idade . com o a Suecia ,

• pela I'af;iio X. 0 final dos anos 90, boa part' da. IJo. ic;ocs d

media c alta gercn ia das ' mpr sas eram upadas pel os Bab Boo-

ap nas com

Os valores em difet"entescuUuras

apuulo 1, d C1 " \I .rnos a nova aldeia global e aflrrnamosqu "os xccuuvos pr cisam s capacitar para tra-

balhar com pe soas d dif rcn [ s culturas". Como, S valores dif rem de urna ultura pa outra, 0 conhecimento

dessa. direr incas pod s r de grande valia para a xplica ao e a p \<isaodo c mportam nto d -, fun ionarios

vindos d diferentes paise.

Um Refell'encia~ ,par.a a Avallia~,ao, de Culturas Uma das abordagen rnais arnplam me usadas na analise da

v<lliaC;~loCOlI" div rsas cultures Ioi clal orada pOl' ert Hofsted .I!! £1 pesqnisou mai d 116 mil fund ruirios

da In1 m 40 parses a respeito d . S U valor relatives ao trabalho d scobriu inca dim nso s d valor S cl .

uma cultura naci nal,Elas s a assirn definidas:

• Distilnda do poden : grau em qu . aJ P ssoa d urn pais aceiram qu 0 poder se]a distribuido desigualm me

d 11[1"0de institui 0 C organizacocs .E ta ac ita. 3.0 P d s r graduada em desd 0 r -lativamenre igual (pouca

di.Linda d poder) au: 0 xtr marncrue d sigual (JIluira di tancia do pod r).

• Indi,.jdualismo venms co] tivismo. .individualismo ref. re-se ao grau em que as p ssoas de urn pais pref rem

agir om o individuos, c nao como membra de g upos. 0 col uv i smo significa urn baixo grau de individua-

lisrno.

• Quantidade na Vida versllsqualidad de vida. quantidad na vida refere-e a gran de pr wi- ncia de valores

com a agr . sividade, a bus por dinh e i ro b n s m .~ rials e a cornp titividade. qualidad - de vida fere-se

ao gmu m que as p ssoas lorizam 0 r la ionamenros . mostrarn s nsibilidadc I rcocupacao om 0 b m-

e tar d S OULrOS.14

• F uga. de ~JIlJcertczas. grau em qu as pesseas d urn pai pref rem situacocs cstru turadas em \/7. da s desestru-turadas, as culuiras m qu e pr al ~ e u rn lio grau de fuga d in ce rt zas , 3: P ssoas tem :nivei m ais aIL s de

ansiedad .que manlfcsiarn 'om maier n rvosismo, SLr sse agr -ssividad .

• Ori n ta~o para longo prnzo vem4S panIJcurto pnzo. As pes soas d culturai com ori 0u·u;3.0 p ra longo prazop nsam no futuro c valorizarn a frugatidadc a p rsist -ncia. Val'or s dean nUlI;ao d urto prazo d' 0 mais impor-

l~il1daa passad e ao pr enre, nfauzando 0 respcuo a s IJ- di - es cumprimemo de obrigaco s so iais,

Quals as onclus . cia P squisa d Hofstede? Aqui scgu m algumas d las. AChina c a Africa Odd mal bt i -

veram alta P0nlU3 ao em distancia do poder; os Estados nidos e a Holanda obtiveram baixa pontuacao. Amaioria dos par es asiati as mOS[I'Oll-S rnais c J tivi ita qu individualista; no qu sito ini:vidualismo os Estados

nidos obtiverarn a mais aha poniuacao. A Alcrnanha Hong Kong obtiverasr aha pontuacao na valon '£a. ;ao da



CAPiTULO 3 Valor8s, autudese satistaOiio com 0 trabalho 59'

quantidade: a Russia ea Holanda pontuararn baixo n sse qu sito. Sob .. a fuga de in rtezas, a mil a a Rti. sia

obuv ram aha pontuacao: Hong K ng os Estados nidos, baixa, China ~ Hong Kong demonstraram ori nU)(;30

para longo prazo, enquanto a Franca e os Estados Unidos d mons ..ram ori m zu;5.o pard. un o prazo.

0' ModeloGto'be para 0 IEstudo de CuliWras As dim I1S0 S .ulturai aporuadas p ila p qui a d I Iofstcde se torna-

nun a esirutura basi a para fazer a diferenciacacentr ulturas, [s. ' I0 ap sal' de os dados da p squisa sc conccrurarcm

m urna unica emp'" sa - de ela ter sido rcalizada hei mais de 30 'In .Desd entao muita oisa mudou no mundo,

~gumas das rnudancas mai obvias r ao 0 lim da ni.lo ovieli a, a IJIlifie<lc,;aoda Alemanha, 0 fhn do a p m ' l lu : i ci na

Africa do ul 0 surgim ruo dahina omo p t'n .ia rlobal, Tod ~ es t es aeon cimeruo ug rem a nee . idad de

urna atualizacac das dim 'nsoes de dif, re n 'ia <;ao erur culturas, projcto : 'I.obc of rccc essa am.aliza9io.15

Ini iado m 1993.0 projcro de pesquisa Globe ( lobal Lead rship and rganizati mil B havior ErT' .uvc-

IlCSS)* ' uma investigar;.lo sobrc cultura e iiderancaem dif rentcs oa-;;- es, tilizand dados de 825 organi",f,: - :;

11162parses. 0 Gl be idenufic u I 0'01 dimensoes m qu as UltUr.1S nacionai diferem ntre si (v r 0 Quadro 3-4

para xcmptos decada dim 'nsa ).

A g Jl !s s ;v i t i f l c i e . 'Xl nsao III 10 ' a so icdade cstimul a as p s oas a s r m dura s, confrontadoras, agr 'SSi\'3S e

cumpcunvas, m contrastc com serem sua" s humildes, Essa dimcnsao equlvale 31 0 valor relative it quanti-dad na vida do modelo de I Iofst de,

• OriC1l10fliO pan~.0 futuro, ext 'nsiio emqu" it sociedad e timula e recomp nsa as pes 03.5 p ,r p nsar m n

futuro, pOI' rnei d omportarn eruo como 0 plan jam ruo, inv lim ntos c adiameruo de rcc rnp nsas. Essa

dirnensao equivale a crientacao pam longo prazo 110 mod 10 de f Iofst de.

D i fe re ne as e nt re 0 sexes . ext n ii er qu as ciedade maximiza as difer ncas do papeis s xuais,

• Fug a de ince rte zas. Da mesilla forma. que a identificada por Hofstede, 0 'lob d '(inc rsta dim nsao como < I

ex nsao m qu a oei dad . bas ia In norrnas pro dim III pard lidar om a imprcvisibilidade de

futures a ontecimentes,

• D isuincia do poder. Da m sma forma que I lofsied ,0 Glob d fin ssa dimen a o C!nO grau m que as p .-

soas de um pais ac itam que 0 I oder seja disuibuido desigualrncm nas insuuucoes e nas organiza oes .• I ll d iv id u a /i .1 7 lo / co l ct iv i. n ll O , ovament c, como no mod -·10 d Hof l ed e, ess dimen a o . dcfinida mo grau

em que as pessoas sa surnuladas pelas iUslituic;oes 0 iais as' in'~ grar, III grupos dcntro ds organiza () s eda so idade .

• ' C o/e liv is l1 lo d e g l" up o . ot orurario do Ioco na. insljlUi~ocs so iais, -ssa dimensao r Iere-s a extcnsao rn (IU ..as

pe . oas s sentem orgulhosas de participar de p qu 110' grupos, como a familia, 11m Irculo de amig s au <I

empresa para a qual trabalham.

• Orienmdio para o d e . empenho. R f, re-s it cxtensao em qu~ a .ocicdade "limula e r comp nsa as p ssoas por

sua melhoria de d mp nha e ex e:Jencia.

• Oriellla~iio humnnista. Ref. re-se a xten -oem qll . a so iedade estimula e rccomp nsa 3" pessoas po r m

justa ahruistas, g nerosas, at nciosas genus com as outras. proxima-a cia dimcnsao de qualidade de vida

de Hofst de.

'rna compara a o entre as dim 'nso idenuf adas no modclo~de II tilled - e as do proj to 'lob ugere que

L as ultima s sao uma xt n i i . daqoclas, nao uma substi uicao, projcto lob conlirrna qu as cinco dim nso s

id nrificadas por Hofstede sao <linda \r.lJidas. Entr tanto,0

projet sornou alguma dim cnsd es extras e of rcceuuma III nsuracao m i auializ da cia pontua 2.0 de cada paf em ada urna d la . P r x mplo, na decada de

1970 os Estado nid S obuvcrarn a rnais alta pontua 'ao em individuallsmo 110 mund ,rna" agora ficam entr as

l1a~6 s int I'm diarlas n ssa dimcnsao, Podemos sp ra qu os novo studos iobre quesiocs multlcultu ais no

comportamento humane III praticas c rgam za ionai s utilizcm cada vez mais das dimcnsocs idenuf adas p 10

projcto Glob' para avaliar as dife r II as ntre s patses,

Imp'lic890es para 0 Comportamento Organiza.cional Hi vintc anos, poderiamos diz r que 110550' C nc itos

sobr comportametuo organizflcionol tinham urn f. rte vies n on -ame ricano. rnaioria deles foi de envclvida pur

C rudi . "non americanos cum base em asp lOS do cont XlO int~mo dos Estados Unido ,Por xemplo, lim

'stlld amplo, publicado no ini io dos al'los 0 que .induiu mais d 11 mil arugo em publica.o S obre admi-

nistra a o e omp rtamcnto organizacional duram· lim pc iodo de d z aI1OS, r vclou qu rc a de 80 p J' c e nLO

daquc]es trabalh s Coram I' alizado, nos Estados Unido dirigidos por p quisador s non -am 'I;canos. III ufas

as tempos mudal'am. Ii, mbm. a maioria da literaLUnl obI' 0 a untO ainda ja focada n s norte-am 1 'i anus, aspc quisas recelllc' (em uma abrang:·ncia significativam Ilte mai. r,.incluinda a' uropa, a Ill'ri a Latina. a Africa

e'l ' ia, Alelll dis"o, a pesqui a obrc que5tocs multi uhm'ai:> d spollla em dif r nte pais s,I8

. . Qu . podl!.ri;l scr t rndwjd . . por Eficac: ia t; lohal de lJd"flln('3 CCulllpor~fllr:!mo w ni/...ciulI;d. (1'\.1:)



Comportamenlo Organizacional

Dime,nsao Palfsescom Paisescom P·alsescom

baixa pontua~iio flonttJa~ao mediana altapontua~50

Assertividade Suecia • Egito Espanha

Nova Zelandia Irlanda Estados U'nidosI

Suhra Filipinas Grecia

IOrienta~ao para 0 futuro Russial Eslov!}nia Dinamarca

Argentina Egito Ca,nada

IPolonia Irlanda Holanda

Diferen~al entre sexos Suecia Italia Con!ia do SuiI Dinamarca i- BrasH E9 ito

Eslov~nia Argentina MarrocosI

I Fuga de incertezas Russia Israel AustriaHungria Estados Unidos DinamarcaBolivia Mexico Alemanha

Distilncia do poder Dinamarca Inglaterra, RussiaHolanda Fran~a Espanha

Africa do Sui I Brasil Tailandia

Individualismo/Coletivismo (..) Dinamarca Hong Kong GreciaClngapura Estados Unidos Hungrja

Japao Egito Alemanha

Coletivismo de grupo Dinamarca ~ Japao £gitoSuecia Israel ChinaNova ZeMlndia Chatar Marrocos

I Orienta~ao pa,ra 0 desempenho 'Russia Sue,ia Estados UnidosArgentina Israel TaiwanGnkia, Espanha Nova Zeland;a

Orjenta~ao humanista Alemanha Hong Kong IndonesiaEspanha Suecia EgitoFran-;a Taiwan Matasia

I I ' )A baixD panlutM;60 cqui 0 s i n 6 n imo do coIoI ivismo

Fonte : M . ~daR 0 R J . H e es e , · C~ h \J ro lOCU~ f o r ~h eglobal~nag r: l e s son s f ram projod GLOBE · ,Otganimlionol Dyt Iom ic s ,pr i_ ro c Ie 2001 , p. 289.305. Copyt .gh l 0 2001. R c :p ra du zl do c om aulonzD~ do El~cr .

o romponameruo crganizacional . tomou lima dis iplina global e, como tal. "US con eitos pre isam r Il tir

os diferent S \i lorcs culturais d spa 0 d dif r nt pais s. F lizment irnirneras pc .quisas tern id publi das

nos u.ltimos ann, a qu no p -rmite - pe ificar quando as can eiios d - omportarncneo organiza ional sao apli-

a\'cis para dif r me culturai e quando na sa . Ao logo as proximo capitulo fa 'mas s mpr am -ntanosobre a pos ibilidade -le g .neraliza a o dos one ito de cornportam ntoorgt niz .ional, b IIIcomo sobr an e.'idad de U3 ad qua< ;a - para ada ultura sp mea .

Asalitudes sno aflrrnac - s a aliadoras - Iavoniveis au desfa orav is - m r la ao a objet s, p SSO<l! OU evm- \/

10.. Rcfl I m orno urn indi"idu se sent m r la 3. aalguma cia. Quandc digo"gosto do meu trabalho", Acstou xpre and minha atitud m rela a a trabalh .

s atitudcs nao sa o .0 me mo que osvalores, rna' ambos csc.ao int r-relacionados. Vo i: pod perc ber isso aoexarninar tr" ompon nt S dum. atitud : ogni aD, afet e mp rtamento.!"

A convi ~ao d qu "discriminar e errad ". urna afirma~ao a aliadora, " sa opinijlo eo compon nte cognitivo

de uma auiude. Ela Slab e le c a bas para a part - rnais ritica d lima atitud : .0 cu. omponcnte o,Cenvo" 0 afeto 'e .0

segrncnto da atitud que s r fer' ao sentimcnto a s .mocoes - s traduz n afirmacao "nao g stodo john porque

lc di rimina as rninorias". Finalrn me, e vamos dis~utir ste assunto em rnaior profundidad rnais adiant 0s n-

timento p de provo ar esultados no ompo lament. Ocomponentc colDportamental de lima autud s refere a

•• - - - - - -,,_ • T .~, ~.~-..

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- - - - _. " -, . .

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CAPiTULO 3 Valores, atttudese salisfaQiio com 0 trabatho 61

iruencao d se omp nar de detcrminada maneira m r la ~o a alguern ou alguma roisa. EnlaO, para coniiuuarem

no 0 ex mpla, posso decidir evitar a pr~senca de john par causa dos me-lis senumcntos em rclacao a cle.

En a ar as aritud 5 como comp stas p O l' I re s om pon nt S - ognic;io, afcto romportamenro ~ algornuiio uLi I para ornpre nder SU , I cornplexidadc cas n d.u;:o S pO L nciais entre atitudes l' comportamcnro. :\1<15.

para f ito d clareza, tenha em III niequ 0 l rmo autud» normalmentc C usado para se rcferir cssenci .. lmcntc apan e afct iva dos u'es camp nentes,

Tambern tenha em m m ql1(' ao ontrari dos valor s, as atirudes sao rnenos sravcis, As rncnsagcns publici-

!31ias, pOl' x mplo, pro uram mudar suas atitudes m r lac;ao a crtosprodutos ou services: S" 0 pessoal ria Ford

con eguir despertar em vo e urn cnumento Iavonivcl em relac;io ,1 scus carros, cssa arhud pod' leva-lo a urn

c mportamento d sejav I (para Is) - \10 e comprar urn vefculo'dessa marca.

Demro dasorganizace s, as auiud s s a importantcs porqll af lam 0 comportamcni no trabalho. Se 05

trabalhadores a r ditam, por ex -mplo, que os sup rvisor ',<H1dilor s, h fes c cngcnheiros de producaoestao

tedos onspirand para faze - los trab lhar rnais pelo mesmo salario, e importame I nrar cornpreender como c i.I

atiiude surgiu, sua r -Ia a am 0 'omp rtamento r e o I d os trabalhadorcs e orno isso pode SCI' rnndad .

Tipos de at,itudesUma pess a pod ter milhar d atitud s, mas 0 studo do comportamcnto orgaruzaci nal se oncentra ern

um numero l im i t - ado dclas, relacionadas ao trabalho. Essas atitudes revciam avalia ocs po 'itivas ou n gativas qu '

o trabalhador s rem m rela ao a diversos aspe ros d seu ambi erne de trabalho. maior parte das p esqui as na

area de componarnento organizaclonal tern Iocalizado (res tipos de atirud s: satisfacao com 0 trabalho, envolvi-

m nt c rn 0 trabalho e comprom umento organiza ionaJ.20

Sati.$fa~,io com 0 Trabalho . term satisfa~.o com 0 trabalbo se refer a atitud gCI I de uma p . on rnrela 3 .0 ao trabalho qu la realiza. Urna p ssoa que t m urn alto oi'" 1 d ' sati, fa~ao .orn u trabalho apr sent..1

atitud s posiuvas m relacao a cl " enquanto uma pess a insatisfclta apre nta atitud S negauvas. Quando S~ [ala

ematitud s dotrabalhador, quas sernpr e r fer a 'alislac;ao com 0 trabalho. Na v rdade, fn.:qu entcmente as

duas exprcssoe sao usadas orno terrnos quivalem s. omo os pcsquisadorcs de cornportarn ento organizacional

atribu m uma grand importancia a satisfa~ao no trabalho, laremos urna aruilis rnais dctalhada dessa autud

mai adiant n Sl apitul ..

Envolvimento com 0 Trabalho l rrno eovo vimeato com 0 tnlbaHto· c urn acres into rnais r CC!1Il a litera-

turd s bre 0 camp rtamento org-dn izac ionaJ .21 Ernbora nao exista urn conseuso sohr 0 significado do tcrmo,

uma dcfini aovi.hl lcstabel . e qn ,0 envolvimento om 0rrabalho ~0grau em qu uma p .ssoa sc ideruifi ."

psicologicamenre com eu trabalh onsid ira s u des 'mp -nho nel como urn Ia tor de va lm iz ac ;ii ) pessual.22 Os

funcionarios m alto nfvel de envoi irncnro com 0 trabalho sc id ntificarnprotundameme. OIn ele " realm me,

prco uparn-s com 0 tipo d trabalho qu r alizam,

m alto nfvcl de envolvirnento COIll 0 trabalh relaciona-s posiuvarncnic a id a dania organizacional e ao

desernp nlto.'l3 Alem d is 0 d monstrou-s que altos niv is de .nv lvimenio c m 0trabalho esrao ligados i.I UIl!

abseruefsmo menor e a indice mais baixos de d misso S voluntari as, 24 () eruanto, 0 nvolvirn nto com 0 rraba-

Arnold Carbone (ao centro)

tern um alto nlvel de satisfa~ao

110 se u trabalho e demonstra

uma atitude muito posit iva

em rela~ilio a ele. Carbone.

que e responsavel pelodesenvolvimento de novas

sabores de sorvete para a

e rn p re sa B e n & J e r ry ' s. v i aj a 0mundo todo provando as mais

diversa5 sobremesas.Foi dele

a cria~ao de sabores como 0Phish Food e Wavy Gravy.




lito parece r urn indi dor mais oni I nte da rotatividad do qu do abs nt Ismo, respond end . por 16 pOl'

C nto da varia a do prim i1 '0 .25

Comprometimento Organizaclonal A l rc ira aULUd n trabalho qu vamos dis utir ' 0 compromedmeato

organ:iza:cional, d . finido como a situacao em que 0 trabalhador se idmtifica com urna cmpr S3.' sells objerivos,

de ejando mant r- pane d a organiz34';3o.26 Assirn, nquanto 0 envolvim snto no t rabalh signifi a urna id e n -

dflcacso com as tar fa r alizadas, 0 ompromeum nto organizaci nal diz respeiro ~lidcn t i f i ac;ao com a organ i-

7.·I~aona qual trabalha.

Par e haver uma rela a po itiva entre 0 . omprometirn nto organiza ional a produtividade, mas Ia mioh ga s r igniH aliva.27 Da me rna maneira qu 0 envclvirncnto com 0 trabalho, as ividen ias d p squisa

d rnonstrarn urna rehl.l;a n gativa . rur 0 comprometim nt crganlzacional ealt s niv is de rotatlvtdadee

ab em imo.2g De fat uud d m nstrarn que 0 nfvcl indi 'dual de cornpromeument organizacional ' urri

indicador multo m e lh f para pr vel' a rotatividad do qu a sati. fa 3.. com 0 trabalho, qu e rnais comum Ole

usada como pr vi or, sendo capaz d c rplicar a ' 34 por enio do Indi e de rotauvidad .29 0 omprom tim nto

organizacional pro\lav 1m nt . urn indi ad r melhor por se tratar de uma r sposta maio global e duradoura aorganizaca omo um l d do que a sati fac;ao om 0 lrabalho.30 m funci mil' 0 pod n a es t a r saii f. i0 com

uas funcocs aruais e, a im, .onsid ra- las om ternporarias, enquanto continua sausfcito com a organlzacao em

qu ' trabalha com urn t do. Quando a insati"f~c;ao abrange a imagem da empr sa em si, hi maior probabilidad ~

de qu as p •. oas s dernitam.

) maier probl ma com estas evidencias e que a maioria foi p qui ada hi quas lrCS d' adas. Portant , las

precisam cr melhoradas para rcfletir as mudancas ocorridas n relacionamcnt entre, mpregado e emprcg:a-

dor. contrato informal del aldade rur cmpregados mpregadores que istia h a 30 an . esta s riam nt

abalado, e a idcia d • 11 m fun ionari P rman cr em uma uni a organizacao p la rnai r parte de su a carreira se

tornou obs lela. Dc 'sa forma, 'rn didas do vin ulo entre Iuncionario e empr sa, tais como comprometim rue,

sao pr bl maticas d ntro do novo emilio das relacoes d trabalho".:u lsso ug rc qu 0 comprorncurn mto orga .

n iz ac io no ! ' 11I1l<l atitud r ela i nada ao trabalho q re r m menos importancia hoje. P d m s p rar que algo em

seu Iugar, com lim comprom tim. mo octtlJacional, [om . uma variavel mais r lcvante ja que refletiria rnelhor a

fluidez atual cia for ad lrabalho.32

Atitudes e consistencia

Vo e j a r -parou omo as p eS ! oas mudam 0 ql l diz In para nao ontradiz I ' . lia s a r;o es ? Ta1 cz umamigo se u

cosrum repctir insi. ~ nt m nt que a qu Iidadc d s carros importados e up rial' it dos c ITOS na ionais qu

cI . jarnais ornpraria urn vel ulo qu 1 1 3 fos cstrang iro, Mas el a aba d ganha d - supai urn arro Iabri-

cado 110 pais ,cI rep me, 0 produto n a e mais Ii ruim. Ou quando uma caloura tcnta lima vaga nos lubesestudantis cia sua univcrsidad • fazcnd - apol gia dessas entidades.. e barradaern todos les, pede mudar de

opini i ,di7.cndo: "Minai, 0 onvfvio em lim de es club s iamb 'rn nao e tud issoque diz rnl".

s pesquisas rnostrarn qu, g ralrn me, as p essoas bu am on iSl·ncia m suas proprias atitudes c entre suas

atitudes seu comportarneruo.P lsso signiflca que as pe oas procurarn reconcihar auuid s div rg me c alinhar

atitudcs com c:omportamemo d maneira que ambos pare~am racionais e C r e - n t e s . Quando surge uma in on-

sis'-ncia, de ncad lam- Iorcas que I varn 0 individuo de volta ao e tado de 'quilibrio em qu as atitud S 0

comportameruo . e tornarn c rcntes novarn nt . lsso pode aconte r pO I ' m eio da modiflcacao da arirude ou

do comportamemo, ou ainda atr.w' . d • urna racionalizacao apa.z de justificar a discr pan ia, s xecutivos da

industria de igarro sao um born xcmpl'o.3'1 rno - talvez \10 & P rgunt - ($5 inc j, tdu S onviv m om a

enxurrada d dadosqu inculam 0 habito de furnar aos probl mas d saildc? EI s podcm argum ntar que ainda

nao houve urna pr va d fini iva d que 0 din 1" causado p 10dgarro, P dem fazer uma lavagem eerl raJ'm si

propli Sf<lJando continmlrnent sabre o. b nefT ios do fu rno , P d m te l ' on ci'neia c i a . o ; cons qu' ncias negativasdo habilo de fUlllar, mas ra ionalizam afinnando que as p ssoas 13.0 faze-Io d qualqu I'm do que as empresas

do rdmo ap n"ls at nd m anna lib ('dad· dccs olha. Pod m a irar as'd O n ias das p squi as ~ om I;ar a agir

mais aLivamcnte para produzir cigarro m 'no' no i s Oll , pel m no , reduzir 'Uil disponibilidad para grupo

mai~ v:ulilcrav is. om.o os adol scmcs ..Du, a dissonincia for demasiada. p dem ab.mdonar.s us empregos.

Teo,ria da dlissona'ndacognit;iiva

Podemo. prcsumir, com ba nsse prin fpio da on 1 le n ia. qu camponam O lD duma p ssoa ' pre-

\'i 'ivcl se conh ' crill s suas atitud .'i em r lac;ao a um d lerminado assunto? 0 r. Jones on idem 0 niel de

r ( ,'m un- I -a~ i io d ua mprcsa l11u i to baixo, urn aum mo substan ia l d saltirio muda l~ ia sell comportam n lO e 0

l<tria tnlualhar om mais ,rigor? Inl' lizmente, a respos'ta para esrn qu sm 'bem mai~ omplexa do que ap nas

IlInsim ou urn nao.



•

CAPiTULO J Valores. autudes e sa,tislar;:ao com 0 trabalho 63

o final. da d' ada d 1950, Leon F sling r prop AS a t oria da dissonincia cognitiva.35 Essa teo ria bus 'a

explicar 0 In ulo existenteentr atitudes e comportamen di "onancia ~ uma inconsi 'lou ia, A di sonancia

cogniuva sc ref re a qualquer incompatibilidade qu urn indivfduo pcrcebcentre duas ou rna is de silas autudcs

au nrre sua autude e ell comportameruo. Fesunger afirrnava qu qualqu forma de in onsisie n ia - desconfor-

tav I qu as p ssoas s mprc tentam duzir diss nan ia • assim, 0 dcsconf no. Portauto, as p~ soas bus amurnestado de tabilidadc, em qu hi a rninimo posstvel de di . ·onancia,.

.Evidentern ru ,ninguern consegue evitar t talmeru a diss nancia. '0 e sabe qu e errado trapa ear na sua

de laracao de renda, mas todo ano "a redonda" 0 numeros para baixo e {ore pa a na air na alha fina. u

, 'ace manda seu filhos escovar os d ntes depois d cada I' fcic;ao, m ora voce nao faca isre. Entao, como as p

soas lidam . om. isso? F sunger propc e que 0 descjo de I' 'duzir a dissonan ia ' del rminado pela im/)orttincia dos

I .meruos qu a riarn, 0 grau d i11fluencia que a p soa a redita tel' sobr 55 - cl m m oo e • s reannpensa qu-

podem CSI:a '£IV Ividas na dissonancia,

Se es elementos que gCldrn a dlssonan ia forern d p u a irnportan ia relauva, a pres: a o para a lirninacao

do descquilfbrio s r a p quena, Entr taru , d igarnos que urna ex uuva - a ra. m ith - a rcdita firm mente

qu n cn h urn a rn p re sa t m dir it d po lu ir 0 ar ou a agua. In t i lizmem ,devid . a uas atribui o e , cia SI! \'C

•na situa~ao de tornar decisoes que, pI' um lado, envolvem aIucrauvidade da cmpr sa ,par outre, suas pr6priasautude em relacao a potuicao. Ela abe qu .~.d mteres ~ onornico da e m p T a d -sp ~ar os detritos de ua

tabrica no rio 10 al (0 que pre umimo s r legal), 0 qu - , 1 31vai fazer? Ob lamente, a Sra, mleh esta passand

pO l ' um alto grau de di 'sonancia cogniuva , Por aU'3 daunportancia do clern m s que g'ram essa dissomincia,

nao se pode esp rar que a era, Smith sirnplesrnenre ignoreessa in ansi len .ia. xistem varia. caminhos que cia

pede guir ao lidar am s dilerna, 'Ia pod mudar cu ornportarn nt (parar d poluir 0 rio). Pod teruar

reduzir a dis onancia 1 : < 1 ionalizando qu seu componam mto dissonarue nao'uio nnportante assim ("Pr ciso

sobreviver e, c om o tomadora de dccisoes mpresariais, frequ nt ment tenho de 010 ar os irue ss ..s da rn i nha

organi:ta~o a irn do int resses da sociedad ou d m i ambi erne."). rna icrceira alternauva scria mudar sua

atitud (M ao hi nada d errado em p luir 0 rio."). Uma outra safda, amda, 5 ria. buscar outros elem ruos on o-

nantes para contrabalancear os dissonantcs (" s b ncflcios trazidos para a ciedade am a fabrica a o dos nO'SWi

produtos sup ram amplamerue a USlO ausado p la poluicao do rio.").

o grau d influen ia qu - indivfduos cr ditam tcr S bre as elem ntos vai influir no ie u modo de reagir adissonancia, Se ell' perccb m < I dissonancia com algo sobr 0 qual na . [em scolha, mOSU":'IIll-SC m nos c r > -0 10 1 • a uma mudanca d aritude. ,por xcmplo, camp rtarneruo que pr duz di. onan ia lo r uma ord m de

s u supcriore ,a pr ssao para a r ducao da di nancia sera rnenor do que se 0 omp rtam c o n to fosse olumario.

Ernbora a dissonan ia exista, cia pode SCI' racienalizada ejustin ada.

A" re ompensas tarnbcm influenciam 0 g: au d rnouvacao diS p ssoas para reduzir a di sonancia. randes

r comp nsas ac mpanhand Ita diss nancia tendern areduzir a rcnsao In r me a itu c;ao. As recornpcnsas

agern . obr e Sa reducao, aurn ntando a colima das consi tencis lin folha d balance do individuo.

Esses fatores modcrador ugcrcm que,. quando as pessoas exp .rimcntam uma di onan ia, I nao buscam

n c ssariarnente a c nsistcncia, ou seja, mio pro uram rcduzira dissonan ia, e os fate que causam a di "unan-

cia ao d . pouca importan ia, se 0 indivfdu p r eb ~ qu a dis onan ia e (au 'ada por uma imposic;ao ext rna C

in ontrolavel, ou SI : : as r ccmpensas sao sufici nternente signiflcadvas para up rar a dissonancia, individuo nao

s nura grand pre' io para reduzi-Ia.

Quais 5· 0 as irnpli acoes organiza ionais da t ria . da di sonim ia gnitiva? E.lapode ajudar 1 1 < 1 : pl' visao daPI' p '1153.0as mudan as de atiwd s c de omportamento. PO l ' x mpl ,se, por for a de seu argo ou flmc;i i .o, as

pc soas precismn dizer au faz r isas qu' omradizem U aUride p ssoai-, 'Ias l nd rio a mudar suas aUludcs

para loma-Ia c mpallveis mac gnic;ao daquil que vi . am a diz 'r u fazer. A J 'm disso. quanto maior a disso-

~lanc.ia - d'p i d minimi:r.ada pclos falores d, impo. tanci.a, scolha recomp nsa -, maior a pressao pa .1sua

r d uC ;;)u .

Mensura~io do relacionamento .A-C

finnamos neSl.ecapiml que as al.iLudcs afetam 0 om poT larn cn l , As prim ~il'as pcsquls

propus ram qu- la.o;. pres n taV drn um a rla~ao ausal· om.o om'portamcmo, ou 'e ja ,qu • aLitud·~ de urn

p oa d l rminal'l'l 0 que 1a faz, 0 proprio senso com 1 .1 III lamb'm 'ugere sse rei ciOnarnCrlLo. ao pan: .c :

16gico que as pc:ssoas assi:aulTI <lOSprogro\mas d" TV dos quaL dizcm gosta r Oll que os fun ionar io ' tent m vilaI '

La!' l a s que con 'idcram d s graddveis?·ntretam, no final da d 'cada d 1960. eta r la~ao pe umida cntr atitudes e omp· rtam nto (A· ) loi

d safiada pO l ' uma revisao ci a p quisa.36 om base na avaJiac;ao de dive a e ludoque invesl ib '<l ram a relac;ao

A- ,os re'li r s conciull'am que as atilud S nao se r la ionam com 0 c om p rLamenlO u, no maximo, r{'la-



64 Ccrnpnrtamento OrganiZ8Cic.nal

A emp r e s a 1.M. Smuck e r . fabrkante de doces e g e le ia s. q ue rque se us fundonarios tenham um p ap el ativo na comun id ad e .Ela estlmula seus tuncionarics a contrlbuir com a comunidade

010 oferecer; p or e xe m p lo , f ol9 'a s remuneradas para a realiza~aode trabalho volunterio, Br'enda Dempsey (nafoto). diretora

de c orn un ke cao c orp orat iv a da S m u ck er. poe e m p rat tca 0 se ucompromisso com 0 se rv i~o vo lun t a r le 010 dar aulas de e tica n osncg6cios. t ec n ic as d e solut;~O de problemas e de tom ada de de cisoe s

em u m a e sc ola s ec un d a ria.

•

cionam-s rnuuo vagam ru com 0 cornp Ham nlo.3'7 As pe qui

rnais r c me d monstram qu 3. l atltud s pod m PI' r de forma

significativ a 0 cornportam ruo futuro confirmam a conviccao ori-

ginal d Fesung r d que . s relacionamcnto pode "1 ' rn lhorado

lcvando- c m consrderacio as variaveis moderadol~as38.

Variaveis ModeradorarS rnais pod srosos Coram det rminados como importancia da atitudc, sual'.tpt·ciJicidfldr. sua aces,~ibilid(l((l' . exist' n ia d p r e s D e s sociais e xpe riincia direu: da pe . a com a' tirud - .39

As antud s lrnponantes: a o aqu las qu refl L m valor s fundarn ntais, inter ss proprio ou idemificacao com

individuos ou grupo qu sao valorizados p la pe oa. Atitud s qu os indivfdu Ii onsid ram important s t nd m

a 11I0SlJ"a1' lim a . fo rt 1 '-1 3<;3 0COI'I'I 0 COmpOl'lamenlo.

Quanto mais e pecffica a atitud quanro mais . pe ifi 0 0 mportarn nto, mais fane' inculo entr

ambo', Par ex mplo, perguntar a urn funcionario qual', sp cificament , sua int nc;;ao em conunuar na empresa

peios prox imo . s is mes s pod pro, , - , ! ' am m i xatidso a su p rrnanen ia, u nao, do qu perguntar eel

esni arisfeho cum a r -mun 'r.l!,:ao.

0; aritndcs que '~o lernbradas mais fa i1mc: . "m- L A m r n ai or p ro b ab il id ad e d PI' ve r omportam IlLO do qu

aquelas de difl il ace sso n a m e m oria. uno. am Ole, l In S m a is probabilidad de I mbrar as atiurd s que sao Ire-

qilt'lllelt1l"nLe expressas, Assirn, quanta mai Ialamos sobr n ssa adtud em r l a c ; ; a a urn dado assunt ,mais no

It'mbramos d SI;l 3liLude c maier a.probahilidad de qu ela mold no so omponamento.

H<i uma rnaior probabilidade de qu . ocorrarn dis r pancias ntre as atimd . > 0 cornportam nto qu ndo a

P I' 'SS~IOsocial para d te rm in ados componam nto C rnuito gran d ,I 0 tendo a araci lizar 0 comportam I:HO

na. r)rg-.tni7.a~o s pode cxplicar po qu 11m funcionario com atitud I ram nt anti-sindi ai p rti ipa d

reuniees do sindicaio ou pOI' que as ix e uuvos da indu tria de cigarros, que n ao saO fumant s e acr .ditam qtl > 0

rum ausa cane '1', njio fat, rn nad .. pard. d stimular _ 1I . ol gas a fum n escritoriol

inalmentc, a rcla "io ntr aritude . comporramento cosiuma scr rnai forte quando aatimde diz respeito

a algo de que a PCSSU<I [111 xperie ncia direr _ prcvisao de comportarn n que obternos P rguniand a urn

grupo de csurdante .sern qualquer experi "'n ia signifi ativa de trabalho, como s ria trabalhar para urn sup rvisor

autoritario . muito In'nos confiavel do qu e fizcss mos a mcsma pergunta para funci narios que trabalharam

realmcnt para urn eh .Ic a ·sim.

Teona da Autopercepqao Embora a rnaioria dos estudos nvolvendo a I' )a~o _-C t nha obtido rcsultado

posilh.os, outros pesquisaderesronseguiram correlaco 's ainda mais amplas mirando m outra dh', 'io:les pro-

rurararn d l rminar se 0 ornportameruo iuflu ncia a atitud s.'; ssa ' bordagcm, cham ada d - teoria da autoper-

cepc;;io, obievc descobcrtas basta me anirnadoras, Vamos faz I'uma revisaosucinta dcssa teoria.lt O

Quando perguniadas sobre su at irud em rela a o a urn t rna qualqu • as p essoa e lembram dos comporta-

mcnms relevanres acerca do assunro ,"11130, inf r m sua atitud • a partir do seu omponam !HO. Assirn, -, per-

gunramos a urn [ abalhador 0 qu I· ach de s I'll sp i lisra m tr inamento na r de M riott d hot ;i5,de

provav -Imerue vai pensar: "I nho esseempr go na " Iarriou hi dez an s, Ninguem me' brigoll a ficar. Portanto,

devo go La do cmp r go:". A teoria da aUlop e re e p -0 argum nta, at im, qu as atitud s a uulizad ,d pois do

r.no consumado, pant dar s ntido a urna acao que ja 0 orreu, e nao 01110 guiasqu rom em orientaca previa a

u rn a a c; ao . An contrario do que p r ga a rcori a da diss m in ia gnitiva. aquias aurud s sao up nas afirmacc s v er-

bais casuals, Quando s p rgurua as p .' oas sobr suas aritud s c elas nao tern fortes sentiment sou , eonvic<;o s, a

teoria ria autop rccpciio eliz que elas r ndem a riar I' spo nas plau ivcis.



CAPiTULO3 Valores. atltudes e satisfa~iio com 0 trabalho 65

A (coria da autoperc P a o vern endo muito ap iada."! Enquaruo a rclacaoatitude-comportamcnto ' ge ra I

mem positiva, a relaca corn portam - ruo-athud . rnals fort . Iss c parucularmem v rdadeiro quando ill> cu i

tudes sao vagas ambiguas. Quando ( mos p.u a cxp riencla c rn r lac;ao a urn d t rminado assunto, ou pen-'am s p uco sobr I,r ndcmcs 3 inf ·rir nossa atitude a. partir do no '50 omponam nto. Entretanto, se nossas

adtudes ';1 Iorarn cstab Ie idas previamcnte sao bastarue d finidas, elas provavclmentc ori ntarao 0 n . 0 om-

portamcruo,

'Um~aplica~io.:enquetes sobre atitudes

Tudo 0 que foi visto ale aqui indica que im nt da atliude dos funcionario p de. er muiro util

para os administrador s m sua tcntativa d pre cr 0 cornportam -nto del s, hs omo btcr iniormac;~ es iob re

as atirude do funciona ios? om sug r texto de ab rtura d . L capitulo, n exemplo da P, m itodo ma i o

I' pular . a utiliza ao das enquetes sobre atitud.42

Essas nqu 'res apr sentam uma seri d afirrnacces ou perguntas c uja p o ru ua ca o indi a 0 grau de oncor-

dan ia do pe quisado. Algun cxcmplos: nfveis alariais d sta . mpr sa sao ornpauv i com os praticado no

m e r ado; m u trabalho Iaz U 0 do m lh or da minha ap acidad u U" i .u meu h f e p ira d mim, Pre-

~ r .ncialmenre, os itens dcvem ser escolhidos sob m dida para obter as in f rm ar;~ sp e cif 'as d > in t re ss - do'

x . utivos ..E estabelccida ulna p ruuacao de atitudes, resultante da oma das respo las fo nccidas P 10 funei

nario. P de-seventao, calcular a poruuacao media am cada grupo run io n 1, departam nto, clivi a o 0 11 para a

organlza a o omo urn todo,

Os r sultad s de "asenqueies Ir 'quem rn ntc urpreendern 0 x uti 0,. Per ex cmpto.os adrnini uradoresde urna das unidadcs da pringfield Remanufacturing a r ditavam qu rudo sta a urna mara"ilha:13 ·omo os

funcionario e envolviam • uvament nas deci o e da unidadc a lu raiividad estava em alta e r n ioda a organi-

u J (, :a o, o s e x e c ut l 0 p r urn iam qu 0 m ral tava alto , P ara onfirmar sua con v ic ao , r a lizar m urn a pqu rn a

nqu te. P . rguntou-s aos funci marios s l. con e rdavam u nao . om as seguin r . afin n a~o s: (1) suas opi-

nioes ao acatadas n ambie me d. trabalh ; (2) aqu I s qu s mtem vontade d s etornarem lid re d mtr da

cmpr sa t e rn e sa oportunida d ; (3) nos ulLimos s is mes s, alguem na r np r sa convert au com v c' sobre eu

d en iolvim nro pessoal. 0 rc ultado da e nq u ole, 43 p r cnto dis ordavam da p rim ira afirm a ao,4 pO l ' ceruo

discordavam da scgunda, e 62 por CCIlLO, da t rccira. . adrnini trader s ficaram p rpl xos. Como aquilo 'sla\acontec ndo? Per mais de 12 anus, foram r aliz das naqu la unidad reunioe d valia ao no cha da r<ibri 'il

I das lIS seman s, E '-I mai ria do x cutivos vinha das hoste trabalhadoras. s x curivo rcagiram criando urna

comissao d repro ntant 5 de todo s d partarn 'OlOS da unidad ' dos trC" turnos, comb; iio d S obriu qu e

havia uma serie de pequenas coi 'as qu e tavarn ali enando as luncionario .. Como r ultado, colheu-se uma . ~ri .

de suge t o cs que, dcpoi de impl irncntada m Ihorararn ignifi tivam me a perc p ii.o dos [uncionario iobre

Uti influencia na romada de deci 0 s c sobre suas oportunidade de carreira naquela divisao.

uuliza 'a o I querue dcssas enquet s of .re aos exe utivos urn valioso feedback sobr omo 0 fun iona-

rios pe rc b m us condicoes de trabalho, P Hti as c p r<iL ica , que p ara S administradores s a ob je u e justas,

pod m SCf \ ' LaS c om o inju LaS pelos funcionarios m gral au po aIgurn grupo deles, I f importante para a

adrninistracao ab r se estas percep 0 distorcidas resultararn m autude n gauvas em r Iacao ao trabalho . a.:

organizacae.Jsso a ontcc p rqu , como vercmos no apiurlo 5. 0 eomponamcmo do funcionarios - bas ia m

perc p 6c , nao na realidade. uso regular d enquetes sabre atitudes pod . Icrta s br probl mas p

as illlen<;o s d Iuncionarios e p nnitir que se po sam c m p r nd r tU;' pa a virar r p r ussoc·, 44

Atitudes ea diversidade da for~adet1rabalho

OX' uLivos ["'m s pro upad - cada \1 2. mai com a.mudan a nas atitud s dos fun iomidos no que IS refere

a " a SS u n to s . omo ra a •. x e luro asp LO da div rsidad. m camentano fcito a urn colga do s xo opo sw .

qu h :i 20 ana elia l omado omo urn gaJant ~i - por excmplo , lint h Ill'm dlzendo a uma col ga qu 0 ~al-

.;:adoqu' la e Iiusan a ~.sex -, hoj pode' l oma r 0. fim d lima a,"rei ..... P r esse motivo, a . o ; mpresa.'> cst.ao

illY s t indo 'm lr inamcnLo para remodelar as atitudes d eus fun lonario',

j os Estados nidus ... maio l~ ia dos grandes emprcgadore uma grande parle do" pcqucnos med i o ' man-

l-m algum u.po d rreinam n lO paid a divcrsidad ,..5 AI u nS · xernpl : o· p liciai d' E.:.sondido, Calirorn ia.

receb m) hOl"35 por ano de lreinarnemo obre di." I·idade. A Agencia Federal d via ao dos ' A patrocina

UtH scmimirio obri al6rio obl'c diver:;idad ,com oito h rclS d dura~o para seu runci narios na. r gia.o da 0"[01

do PacHico.}\ r de d' restaurant D nn c locou t d . os us ge r en l s em urn progl -am ' l dt! trcinam n lO sobn:di\'crsidad' de dois elias, c m urn programa diario d te a nov-' h 1"35.

Como ao sse programa sobre diver idade como bu cam a mudanc;a de atitudes?·16 Quase Lodo .. ~"'.

il l -Iucm um a rase de : auto-aval iac ;ao , j\ s pas. ao induzidas a f az ,e , ,! 'u rn au lO - xame a cncarar os s - u PC'''' ..




Depois de pagar indeni2a't0esde rnals de 50 milhoesde d61ares por conta de

processos de discrimina~oracial contra dientes negros,arede norte-americanade restaurantes Denny'spasseu a treinar todos seus

fundonarios pa,ra ajuda·losa melhorar sua atitude em

relat;ao a diversidade etnica ecultural. A foto mostra algunsfuncionarios celebrandoas 50 anos da empress,incluindo Ray Hood·Phillips(a direita. na frente), gerentedo departamento voltado J i l ,

questao. Hoje, a Denny's estan a lista darevista Fortune

das "melhores empresasnorte-amertcanas para as

minorias".

etnicos culturais. D poi. cia. osturnam participar dediscu i5 -8 de gnap au pamers com r7Pl'sentant dos diversos wup . 0 sa r rma, l.Ufl vi tnarnita p d d s r v rsua vida familiar no ud t da Asia

expli ar pOl' qu veio morar na alifornia; ()U uma 1- bi a p d contar como foi a d scoberta de nra lei ntidad

sexu Iequal a r , l{;ao da familia do arnigos quando la r solv u se assu i.

ull. auvidad adicionals planciadas para rnudar atitud s in Iuem 0 erabelbovoluntario ern centres de

SCI ;t;oo sociai Oll cornunirario p~ ra que - parti ipante possam .onviv r com r PI' s ntant s de div .rsas mino-

rias, . excrcfci s para Iazcr com qu as parti ipanres simam 01'110' a exp rienda d ser diferent . POI' cxemplo,

quando a' iSl m a film l : . y e o f th e B e h o/lle r, cuja hi l6ria fala de pes oas dis rirninadas e es ·1--oLipada em Iuncao

cia cor de 'us olhos, 0 paruciparues pod rnseruir 0 que' er julga 10 por urna ara l r,I !.i.casobre a qual nao

tern qualqu r ontrole. D p is do atentados de I] d etembro, rnuitas mpre~as incluirarn treinarnentos pant a

diver idade Iorados na convivencia m os col g't1 de trabalho naturals do Ori me' Vdi.o ou mu ulmanos.

Satisfa~iocom 0trabalhoDis urimos ant ri rrnente, III t rmos su intos, a salisl~t;ao com 0 trabalho - tanto no inicio dcste apitulo

omo no aphulo 1. Nesta secao, \. mos exarnina e con ito mais cuidadosarnent . C m m dimos a au 'fa ao com 0 rrabalho? Qual a a produuvidadc, 0 abs III ismo car tatividade do funciona-

rio'?

•Mensura~ao da satisfa~aocomo trabalho

Dcfinimo ant riorrnenre a sari f : 3 0 0 om 0 trabalh com a atitudc gel'al duma P sssoa em relacao a . traba-

Iho que realiza. ESl3 dcfini.c;ao e, obviam eru " rnuito ampla·J7 - ainda qu seja in or me ao one it . Lembr ....e,

o trabalho de uma pc oa - rnuito rnai do que as atividades obvias, como organizar papCis, prograrnar urn com-puiador, aiender e li 'Illes 011dirigir umcaminhao. trabalho req\rr a onviven ia com 01 ga s e uperi res, a

ob dicn ia a s r gras c politi as organiza [onai , o al an e d padro s d desempenho, a aceita a o de c ndit;6cs

d trabalho grahn rue abaixo do ideal 01111,5 coisas do genero:IR Isso significa que a avallacao que um Iuncio-

nar ;n 1111d sua satisrac;ao ou in atislacao om 0 rrabalho ~ resultado de uma complexa somaioria d dif .rentcs

d memo. Como, entao, podemos rnedir ess COIlC ilO?

s duas abordag ns rna is cornumcm utilizadas sao a da . ifiw (( io ·,i: nic ag lo ba l a soma d e pmtl'um;lio, formadas

por difer .ntes facetas do rrabalho, lassifi a~ao unica global nada rnais e doqu p erguntar aos fun ionarios

qucstoes do tipo "1 .vando tudo m zonsideracao, 0 quamn vo • I.":sl.;'i"Lisf,·iLu· on 0 S (I rrabalho?". Os funci -

narios r spondcm marcando <I S aile nativas prop tas, d urn a inco, qu orr spond m it avaliacoes qu v a o d"extramcmcnte satisf 'ito" a "cxtr mameme insatisf ito".}, a somatoria das facetas dctrabalho e rnais soJi/lticad a.Ela idcruiflca clerncmos-chavc no trabalho e p 'rgullla a funci mirio qual a sua piniao sabre cada urn del s.

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- - - - - ---

CAPiTULO3 Valoros, atirudes e satisra-;:ao com 0 trabalho 67

Fatores upicos in luido aqui sao a natureza do trabalho, a sup rvi a o , a remuncracao atual, as oportunidad s

de promo ao C 0 relacionamcruo com os col gas:19 Ess s rat res '·0 clas ificados em urna c ala padronizada e,

depois, somados para e obter uraa p I ll ll a.; :i io g e ra l da salisfac;ii.o 110 trabalho,

Alguma d issas abordag ns .' sup eriora outra? Podcrfarnos pcnsar iruuiti am crue que e saultima. qtle ava-

lia divcrsos aspectos d 0 trabalho, pod lcvar a tim r rsultado mais acurado d. mensuracao da . atisfacao com 0

trabalho, p squi a, c nrudo, nao onfirmaessa inruic;ao.50 Par c ser lima daquelas raras silua<;6 em qll' a

irnplicidadc funciona r n o bem quanta a cornplcxidad . As cornpara .. ntr sses dois metodo rno tam qm' 0

primciro funciona lio bern quanto 0 gundo. rnelhor expli ,t<;ao para isso c que 0 cone 'ito de satisfa .ao COlli

o trabalho . tao ampl qu urna uni a p rguma pode capturar !ill~1 .s ncia.

Quio satisfeitas.as pessoas estio com seu trabalho?

1\ rnaioria das p ssoase Iisati f ita com seu trabalho? r sposta par e ser urn sonoro " .im" n s Estado Lni-

dos e m boa part do' pal es mais descnvolvidos. Estudos indep ndenres realizadosjuntoa trabalhadores norte-

americanos n ultim s 30 anos ostumarn i nd i ar qu les, em sua maioria, estao satisf itos om s - us mprcgos.I!

Emb ra a Vtlriac;a das respostas eja grande -vai de de urn piso de 50 par eruo ate urn teto de 70 pOl' cemo-,

urn num ro major d p ssoas s d cI fa feliz com seu trabalho d qu a" que declarant infelizes ..Ah~m disso,

este resultad pode ser es t sndido para 0 1 I tros pafses desenv lvidos, Por x rnplo e tudes scm elhant forarn rca-

lizados no . anada, no Mex i 0 .. Iguns pais s europel.ls, com mais resultados positiv s qll ncgat.ivos.52

pC'ar d ste resuhados posiuvos, as ( ndencias atuai nao sao rnuito ncorajadoras. s viden ias indi alii

urn acentuado decllnio da tisnu;ao om 0 trabalho d sde 0 ini 'io da decada de.:19900.Urn escudo da onferenc

Board re I u qu 58,6 pre nto do n orre -am eri an a L aV3m iatisf it s com S U irabalho em 1 95. Em 2002,

cssa pOl" entagem baix u para 50,4 pOl" emu.53 00 d 'linio rnais a entuado 0 orr u n~ faixa et<lI-"j de 5 a H

anos. o'm 1995,61 P r ccnto den grup c dixiam satisf i.lOS.' m 2002, ~s mlrn '1'0 caiu pard apenas '1 7 pOI"

cento,

Quais os fatoresquc podern explicarcsta queda r erne da s::I[islac;ao no trabalho? Os csp cialistas sugercm

que cia pode ser creditada ao.:.~ force dos mpr gador s em aumcntar a produiividadc, ( CJue r sulta m s br

carga d trabalho e prazos rncnorcs para a r alizacao CIa tar fas, utro motivo fr C i t l nt rn nrc .iiado n a quei-

xas dos trab: lhadores, • 0 fa 0 de ilcs l r m m no orurole sabre seu Lrabalho.51

o efeito da satis:fa~i.ocom0trabalho sobre 0desempenho

00 iru, re s do executivos quanto a aiisfa i i . 110 trabalho osturna sc c ntrar nos scus feitos sobr 0 d '5 .m-

penh dos fun -ionarios.' s pcsquisador s p rccbcrarn 5S int re '" C ,p on am o e ll ontramos V"driosc. tudes

voltado . a aliar 0 impacio da ·a tisrac;ao com 0 trabalho sobs: a produrivid de, 0 abscmcfsrno e a roratividade

dos fun ionarios.' amos exarninar a situa a aural do . onh cirn nto nessa a r 3.

Satisfalr80e Produtividade omo can lui 0 t KlO do quadro " lil ouCien ia" funcionario feliz's nao s a .nee sa iarn me fun ionarios m ..sls produtivos. 0 nf cl individual, a evi.dCn ia sliger exatam nr 0 conrrario

- a P I' dutividad e que conduz a satisfa -o,

A Esselte.,fabricante de m a t e r ia i spara escrit6rio, melhorou as a ti sf a. ~a o d e s e u s f u n c io n a ri o s0 1 1 0 Ihes dar maior controle sobre

seu trabalho. T e n d o de enfrentara c om p e t i~ ao d as i n du st ria sc h in e s as , q ue trabalham a custo

muito rn e no r, a Esselte pediuo comprometimento de seus

funcionarios para a ume n t a r a

ef ic ienc ia . Eles,entao, e labora ramplano . s para a redu~ao de estoques

em 20 milhOes de d6lare.5 e dedesperdicios em 40 por cento,ajudando, assim, a Esselte acompetir com mais eficacia.



,68 Comportamento Qrganizacional

"Funeionariosf,erizes saofuncioni l l r ios pII'Odutir' llOS"

Es l a a fi rmacao ge ra lmen te e falsa. 0mito d e que "fun-

c lo na no s fe liz es s ao f ua clo na rio s p ro du tiv os " fo i c ria do n as

d ec ad as d e 1930 e 1940 como te su ll ad o, p rin cip alment e,d os e stu do s d e H aw th orn e, c on du zid os p or p es qu is ad ore s

n a W estern E lectric, C om b ase nessas conc lusoes . as ern-

: p re sa s co rnec ar arn a s e e sfo re ar p ar a to rn ar s eu s f un cio na -

rios mais te liz es c om praticas c om o a a d< > Qaod e uma lid a-

ranca nos m ol d es de la is s e z - f a i r e , a r ne lnor ia das condicoes

de t rabal ho, a e xoensac d os b en eficio s de saeoe e fam i li a-

res, com a oferta de segura de vida e de b olsas de estudc.

! a organ izar ;ao de p iquen iques e de outras reun ioes in fo rmais

d a emp re sa , a lem d e p ro ve r servicos de aconse lhamento .

"as estas p ratica s p atern alista s b ase av am -se em d es -

co be rtas q ees tlon av els. U m a a na lise cu ida do sa do s re su l-

tados das p esq uisas rsvela que, se e q ue ex iste urn rela-

I c io name nto p os itiv o e ntre fe lic id ad e ( ou s eja , s alis fa C ao l e

p rodut iv idade , essa eo tr el acao e baix a - algo en tre +0 ,17

e +0,30. Isso signifiea que nao mais que 3 a 9 p or cem o

da variiln cia do re su ltad o p od e s er atribulda a satis fa cao dofuncionari055. Essa conciusao p are ce se r g en era liz av el p ara

ur n contexte intemacional.56

T om ando p or b ase asevldsncies, uma co nclu sa o rn ais

exata e que, n a v erd ad e, o co rre 0 inverse - funcionarios

prodUl ivos e que tendem a ser funcionarios fal izes. O u saja,

a p rodut iv idade l eva a satisfa~ o e n ao 0 contrario.57 Quando

v oc e re aliz e u rn b orn tra ba lh o, v oc e s a s en te in te rio rm en te I

b em com isso. A lem disso, p res sup on do q ue a emp re sa r e o

compense a produtividade, seu m elh or desem pen ho p ode

signif iear 0 re co nh ec im en to v erb al, um a umen to d e remu na -

ra r; ao e a p ro ba bilid ad e d e uma p romo ca o. E s sa s re comp en -

s as , p or s eu la do , a umen tam 0 seu n ive l de sa tisfa~ ao c om

s eu tra ba lh o. _

Mas 'imer sam notar qu , quando pa sarnos do niv I individual para 0 d rganizacso, exi re um novo.

embasam mo para a relacao original ntre alisfac;ao de. cmp nho.5 Quando 0, dados r lati a sausfacaoa produuvidade sac· oletados ern termos da organizaca cem urn lode, e nio no . nivel individual, de obrirnos

que '\5 organiza eScscom fun loruirios mais sati feit . l nd m a sc r rnais eficaz s do qu aquela cern funcionarios

til nos satisfcito . Tal" z urn dos motives p 10 qual a l se da relacao ntre sati fa 3.0 c produtividad nao ens

ruiu urn hom rnbasa memo . ~jaque os c tudes sempr enfocaram 0 individuo - n a a rganiza a o - - asm didas d J produti idade individual nao. I vam em con ideracao ted as as intera 'eSes e a cornplexidad do pro-cesso de trabalho, e a Conna, embora nao p samos dizer qu .umjuncionariofi liz' rnais produtivo, pod mos

afirrnar que ~I or gal1 i . z a, oI ! J felizes 3 . 0 . mais produtivas.

Satisfa~ao e Absenteismo Encont am . uma rcls ~ao ncgativa en istcnte entre satisfa~a abs ruef mo,

mas a correla a o e mod rada - geralm nt men de +0,40 e pro a elrneru proximo d +0.20.59 Embora faca

sentido 0 f,HO de que funci narios in 'aLisC itos sao . mais pr pensos a fahar ao trabalho, outros fa lor· S ie m urn

impa to n ," r lacionam nt r duz m 0 oefici nt· d c rr la 3.0. Por xcmplo, vo • S lembra da discussao

sobre abono de Ialtas por d 'n~a versus premio por frequ·n ia, no Capitulo 2? s crganizace squc facilitam as

fahas par rnoti 0 de saud tirnul m todosos fun iomi io. - inclusive aqu eles qu lao absolutament sari 'fei-

[Q - a faltar rnais. Supond qu \/0 e tern mumer int re cs variad ,vec· pod' cstar sausfeito om s u rraba-

Ih o .uinda assirn, onsid rar que' born tirar urn dia de folga pard ~ rncndar s u lim d semana au para tomar

'0 1 em um dia de v ri i"C a au.sencia nao Ih ustar qualqu r penalidade.

Urn x rnplo exc lent d omo a aLishu;ao I va dir lam mt a um a maior frequAn ia ao trabalho quando

o irnpacio d r outro Iator "minim e mTI estudo r alizado na ears R ebu k.60 Os dad s .obre a satisfu.;:iie

estavam djsponiveis pard' s funcionario nas duas s de da a, em Chi ago m ova ark. AI'm di '0, e bornlernbrar que a S ar tinha urna poliu a de na~ l lcrar au en las d funcionarics por razoc evitaveis, ob pena de

puni{3.o. ocorren ia duma ncvasca fora ~ ~p a em hicag, no dia 2 d abril, ri u a ep rtunidad paraque C cornparassc a frcqt-'-n ia do' funci ruirios dcste cscritorio cern a dva V i rk, ond 0 t mpo Slaw p-r-

feitamente normal. A dim n a o mai inter 'ante dcst e tudo c qu a ncvas ad U 30. funcionarios de Chicago

uma desculpa natural para !lao ompar 'c r ao irabalho. t mp tade d n e omprom leu rodo 0 tr.ifcgo da

cidad c as p ssoas sabiam que p derram faltar ao u balho -m correr tis 0 d P nalidad s. Esse xp rimeruo

natural p 'Imitiu comparar as freqflcn iao;dos funciomirios, · a u f itoc insati ·cit • n s doi I ais - um, ond

lodos dey ri m est.artrabalhando (com as presseS normai pal iss). 0 outro, nde ha\'a a p ssi!:>i1idad de

esrolha, sem puni<;a ,S .asatisfa· it · leva ao omparecimemo quando na~ xiSl III oulrO fa t· rcs de in flu en cia, os

futlciomirio5 mais ~atisf ito de hicago d veriam compare r ao trabalho. nquamo os insatisf< i.tos ficariam emCit! a. 0 esmdo I·evel \I que, naquelc 2 deblil'nquanlo s indices dabs mism m 0 a Y o r k foram iguais



,~

CAPiTULO 3 Valoros. atitudes e satishl,-.iio com 0 traba ho 69

pard fund narios sausf iros insausfeitos, em 'hi ago os fun, ionarios om mitior nivel d sau fac;ao compai .-

c ram. ao trabalho em mimero muit maior do qu 0 in. ausf itos, Esses resultado sao ex tam nu cs sperad«-

para corroborar a tese de que a satisra~ilUeSla

negauvam nt relaci nada com 0 abs rucisrno.Satisfaf$3o e Rotatividade A satisra~ao tambcm sd. n gauvamem r lacionada com a rotati idad -, ma~ eSI;!

correlacao -;mais ro [ do qu ' quela enconuada com abs 'nrehno.lil qui lamb ern c. istem uLrOS fatores de

inf1u' n ia, omo as condi 0 so 111 rcado, as cxp' tau < c quanro a oportunldade no mprego 0 0 t e m p o de

casa, que s a lirnitadores important s na derisao d deixar 0 clIlprcgo.62

e\~.d~n ia indica qu - um imponame r dur r da r Ia a enir S<lfisfa{ao rotati idade ' 0 nfvel d desernpe-

nho do tnlbalhador.63 ilai"s 'sp' ii i am nrc, 0 nI el de satisfacao Cmenos imp r tame para prover a rotatividad '

de trabalha lore 'om d s mp nho sup rior, POI' qu~? As organlzaco g ralrn 'me fazern grand S esf rl;'o!}para

rnant r esscs Iuncionarios. Eles rc ebem aum ntos de 5 a 1 < 1 1 ; o , logi s, rec nh imcnrc, mais oportunidad s dt'

PI' III CO' as! ian par diarue. Com os fun ionarios d pial' de mp nho.: come xatarn nt 0 c runirio. Faz-

'C pouco esforc para marne-los no emprego. Pod hay rat' algumas PI" oe s uus para cnco .lja-Io· a d ixar a

organizacao. Podcmo esp I r, portanto, que a sau fa~a corn t~l1balho ja mai imp name para influcnciar os

fun ionario de pier d sernp nho as manter m no mp_ go. ualqu rque ja 0 nfv I de sati f.u;;io, s funcio-

narios d melhor d . emp nho l em maier tend ·ncia a perrnan . cr n organi7.a<;a > p 'rqur - cbem reconh ci-

m ruo, logic outras r ompensas que os con en em a oruinuar no emprego.

Sati$fa~aocom0trabalhoe a cidadania organizacional

Parec 16gi 0 Pl:"ssupor qu a satisfa io no trabalho pode er 0 prin ipal Iator detcrminante docomporta-

ment d cidadania organlzacional.P' Funcionarios sati feitos par c I.l'I mais prop IlS0S a falar 1 o m cia organi-

zar;ao, a ajudar s colcgas ~ a ulrrapassar as expectauvas II I rcla ao 010 e ll trabalho. AI 'm di so, Iunci m i n o s

satisf it s p dem e tar mai dispose sa ir alern de suas atribuico regulates porquc qu rem rctribuir iuas xp '-

riencias positiv . As prirneiras discussoes obre cidadania organize ional can id raram, em onformidade om

cs a visao, qu - 1 3 tinha urna rclacao pre xima om a satisra~30"6r.·"idcn ias mais r em s, contud ,'uger III qu .

a satisfa(;30 influ n ia a cidadania organizacional, mas por m io da per ep ad' ju ti a.

Exist uma rela '~IOgeneri a t~nu' me a atisfa 3 0 0 com 0 trabaiho 0 omportameru d e cidadania 0 ga-

ni7.adonal.lili

l ias quando xistc urn ambiente de justice, sat.isfa<,:ao nao parece rstar r la ionad ' com o cam-ponam ento de cidadania org-.miLlcionaI.67 0 que isso signifi a? Ba~j!=.lm nt . quc:~ sarisfacao III 0 trabalho

engloba os conccitos de r sultado .rratameruo e procedimeruo ju to . ' / H ' • . oc' nao vO

, 'usti!',;'1 m seu hefe, nos

pro edirn mas da emprcs<l u em sua polfu "a de rernunera a o . sua-: ati:;fac;; 0 om 0 uubalho cai C nsid 111\' ,1-

m ntc. Entretanto, quando voce pe ccb que prore ios e resul . do da mpr a saoju uos, cria-s a onlian a.

E, quando voce confia m seu mpregador, tern rnais b a vontad para e llgajar voluntarism rue m com porta-

m rnosquecxc dam uas atribuico s regulares.

Satisfa~aocom0trabalho e a satisfa~aodes dientes

Como Ioi di cuudo no apftulc I, s mpregados do setor d

. rvicos fr qu ru mente interag m com os IiemcaComo a adrni-

uistracao das smpresas d S'I'Vi<;OS PI' 0 ura-:;' m sausfazer ells

eli n ,cab aqui pcrguntar: a sau raC;~10dos funcionarios l

rela i nada om a a\~lia~ao posiuva P I' parte dos clicntes? 0 qu

diz rc p -i t aqu 1'5 rill ionarios na linha de arendirnrnantemcoutato .onstante om os clierncs, a re posta c . .

Enfr.enta·ndo uma crise na satisfa~ao de seus clientes. cotada em 17por cento, e uma rotatividade na casa dos 25 por eento, 0Sarasota ~Memorial Hospital eriou equipes para melhorar as condic;oes detrabalho de seusfundonerlos e 0atendimento aos dientes. Emresposta asqucixas defalta de estadonarnento na area do hospita],o novo foco na atisfa~~o dos clientes come~ou com um servic;ode

manobristas para os pacientes, mostrado na. foto. Com a mudan~ade foco, 0 hospital conseguiu reduzir a rota,tividade em 16porcento e elevou 0 indioe de satisfa~ao dos clientes para 90 por cento.



eviden ias indi am que functonarios sausfen saum ruarn a sadsfa~ao salealdad dos dienlcs.6!, ) Isso aeon-

recc porque~ retencao ou a perda de clientes nas empresas de service dependern rnuito da rnaneira como eles

53.0 iratados pelo pessoal de Hnha de frente, Fun ionarios satisf itos costurnam scr mais arnaveis, alegre e aten-

ciosos - traces apr ciados pcJ,osdienu~s.~Como s funcionarios sadsfeitos t ndern a pcmlaneccr mais tempo

no emprego, ba maier prcbabilidade de' 5 chentcs encontrarem rostos farniliares e receberem 0 atendimento

que jaconbecem. Estes aspectos a o responsaveis pela construcao dot satisf~l(,:3.0 e da lealdade dos clientes, Esta

rcla~ao l<unbem parec SCI' apli <1\1-1os ntido inverse: clieates descoruemcs podem aumentar a insatisfacao dos

fundo_!lanos. Puncionarios que maniem con iato regular com eli rues relatam que, quandoeles Sf: comportam d

rnaneira rude, insensivel ou irracional, sua sa.llsfac;aoncnabalho e afetada negal.hramente.'o

Muitas organizac;:o S\Iem agindo com base nessasevidencias. Empresas none-amen anas d services - como

a F dEx.outlnvest Airlin s, Four Seasons H O L e J i s , Ame r i c an Express e Office D ep oL - dedicam-se totalmente

a 3Lisfa,,;ao de seus clienies. Para isso, lamb ~m buscam a sal.isfa-;ao, de seus Iuncionarios - sabemque este e 0

melhor caminho para agradar 0 clierues, Ess~ ernpresas coruraiam pessoa!>alegres e g ntis, rre inam os funciona-

rios sabre a impenancla do atendim rue a cliente, recomp nsarn essas atitudes, oferecem urn clim<lipositive de

trabalho e avaliam regularmenre a sausfac;:aodos funcionarios por meio de pesquisas de opinia.o.

Asco:nsequenicihl.s da liinsa:tisfa~io'

o que acontcc quando os fun ionario estao Insaiisfeisos no trabalho? insausfa a o dos Iuncionarios pede

ser expressa d diversas man ira:o;,71 POI' exemplo, m Vel d pedir demissao. os funcioruirios podem r lamar.

tornar-se insubordmad 5, furtar alga cia ernprcsa ou fugir de suas r sponsabilidades de trabalho, o Quadro 3·5

most!": qualm tipos de rcsposLaSqu~ dlfcrern entre si ao long.o de dais ·:ixos·;onstrurivoz'destrunvo ealivo/pa ...sivo, Elas sao definidas da s guinte rnaneir"d:72

• Saida. Comportamcnto dirigido para. a abandana da empress, incluindo a busca de umnovoemprego e a

dernlssao.

• Comunica(:io. Temativa ativa e constnuiva de melhorar as condicoes. incluind .a sugestao d m lhcrias, a

discussao dos problemas com as sup riorcs e algumas formas de atividad sindi al..

• LeaJdade. Espera passive, mas oeimista, de que as condi Des rnelhorern, incluindo a defesa da organiza.;ao a srfticas externas e a CI' nca de que a . empresl!i· seus dirigente' far;io "< 1 coisa ceria".

• NeglLigenda.D ixar as coisas piorarem, incluindo .0absenteismo au atrasos crdni os, r dutao do ernp nho eaomento os Indices d enos.'·

O s comportarnene s saida e negligencta cngloba:m nossas variaveis de d sempenho - produtividade.abserae-

Ism e roratividade. Mas, 5S modele amplia as alternauvas derespostasd s fuuciomirios, iucluindoa comunica-~ii.o· a lealdade - ccmportamemos construuvos qu perrnitem que osindivlduos tolcrem shut1~o s desagrada-

veis ou r vivam condicecs de trabalho sausfatorias. Ele nos ajuda acompreender algumas sit1l.la(;oes.como as de

NEGUGENC I ' A l E A L D A O f

AHvo

S A i O A C OMUN I C A C A O

Destruivo-----t------Conslruivo ,

Possivo

fOIlkr. Reproduzioo tom QUtor i~ do Journal of A p p l, oo Psydw;Jogy , voI .IS , n. I , p .83 . 0 \f .H .WinSlQn & S on s, I n c., Palm B e o c h . Todos Q ' dire ih» _do~



CAPiTULO 3 Valores. atitudes e satisfaQao com 0 ,'a::;l -:

irabalhadores sindicali.zados. quando a baixa satisf'lI;a 110 trabalho se junta a reduzidas taxas de r ur..'·· ·.: ..

s mcmbros de sindicacos geralmentc cxprcssam sua insat israc;a atraves dos procedimeruos formals dt" .._..

d ncgociacao.Esses m ecan ism os de om un lcaca perm ite rn qu os sln dicalistas con tin u m cm seu cmplX--='

me mo tempo qu s c nv ncern qu e tilo faz ndo alguma coisa para m lhorar a situacao,

IResumo e i'mplica~Oe5para OS executivos

POI'que e imp rtant conh eer s valor s de urna p ssoa? rnb ra nao tenharn impa to dircto score 0 om

ponamemo, s valore influenciam fortem me as atitudes do indivlduos. P rtanto, 0 .onhccirn ru o do jSLCIllJ.

de val res de uma p 'ssoa pode ajudar no em ndirnerno d uas atitudcs.

orne osvalores de cada pessoa sao direr rues, osexecutivo podem utili;r.ar0 Levantarnento d Valores de

Rokeach par~. avaliar candrdatos a emprego a fim de del rminar se seusvalorcs sao convergerne e m aqucl :;da

organizaca .0 d s mpenho a sausfacao am. 0 trabalho de urn fun ionario tcndcrn as r rnaiores quando seus

proprios valor S oincidcm om os da organizacao. Por xempl . uma p 03 que valoriza a criau .dad . indepen-

den ia Iiberdad provav1)1

nt ml i r a sc adaptar muito bernem uma organiza aoque busca a onformidadede s 'us funcionarios ..Os ex cutivos cosnrmam valerizar mal .avaliar positivarnentec alocar recompensas para os

funciomiri s rnais "ajustados"e estes s s ntem mais sati feit quando per eb m qll ajustam. Isso leva a eon-JlI - d que s xecuti de em S • preocupar duranc a cl C;io de andidatos, m n ontrar 0 individuos qu

ienham nio apenas a habilidade expe rien ias e motivat;a I" qu eridas pelo mprcg . mas qu tarnbe m tcnharn

urn sistema d valore ompativ 1 om 0 da organiza.;ao. •

Os eX!cutiv s de" m buscar conhecer as atiurdes de scus funcionarios porque etas fornecern indicadores d

problemas potcnciais, alem d • influenciarem 0 comportamenro. Funcionarios arisfcito e comp m lidos, pOl'

xemplo, apre entam fndi e mais baixo- d rotatividade e absent ismo. orno os xccudvos quer m manter as

d rnisso e as au "'0 ia e nfvci bern baix s - cspecialm ~nl ncr 0 funcionarios mai produtivos -, ? bom

que saibam 0que pod gerar atitud s p sitivas n trabalho.

Os xe utlvos lamb '01 pr ci am ter onsci encla de qu· os funcionarlc tentarao reduzir a diss niincia cogni-

uva Iais importance ainda e aber que a dlss nancia pode ser adrninistrada. os fun ionarios pre ilam realizar

atividades que par c m inc nsisterues au inc erentes om suas prop ias aurud ., a pre ao para a rcdu au da

di onancia resuhante pode set miuimizada quand J p r eb m qu sia e imposta e l riorrnente slli fora

de s u ontrol ,OU que as r e mp I1Sas -30 signifi ativas 0 sufici me pal upcrar a di sonsn ia .

.,



PONTO OONTRAPONTO

iEx. 'ecutivos podem crliiarfunciomlrios satisfeit.o's

Un a re vis ao d dS .e vid en cia s id en t if i 0. uquatro Iatore squ e c on du zc m a a lt os n lv eis d e sa tisfac ;ao lorn 0 tra-

b a ll io : t ra b a Jh o inL l ec ur al rn em e d e sa fi an r e . I' corn-p en sasjus tas, con dil;o de ap oio no t ra ba lh o e c ole ga s c ola -

b oradore s? ' E 0 m a is irap ortam e , cada um de sse s fa to re s 'ec o n t ro la .v e l p e l o e x e c ut iv e .

T r ah a lh o i nt ll tcWalme n te d e s aj ia n/ e . 1 \5 pesseas prof, re m

trabalhos qu e Ihes oferecam oporrunidad de udlizar mas

habdidades capacidades, que ofcrecam uma v a n dade d

tarefas, l iberdade e fi edback obre 0 pr6prio desemp nho.

Essascaracierf dcas tornamo trabalho Intel ctualmentedesafiante.

&cmll ~ lSa s j us ta s . Os funcicnarios querem s is te m a s d e

remunera~ao e pelfticas de p r omo co e s justos, scm amb i -

gilidades e qu are n dam a s uas e xp ctat iv as . Q uan do a

remWlera. ; :ao part,'ce jlJ;.~taem vista das demandas do cargo.do Divel i n di vi du al r e qu lido de habilidades e dos padroes

v ige nte s n o m rcado , a . salisf~ o surge como consequ enc i a

natural. Da m sma forma, 0 funciomirio querem politi-

cas e p ra t ic as de prom.oc;io justas, As p r omo co e s ~Ierecem

op ortun idade de cre sc i m e n to p e s sc al , m a io re s r e sp o n sa b i-

lidades e maier status social. Quando os funcionarios pcr-

cebem que as dec i o e s obre p r omcco e s 'a o ju La s e mere-

cidas, em maier probahilidade de experimentar salisfiAcaoem . u trabalho.

Condj;iies de opoio no f r a b a U l o . 0 funciomirios e p r ocu-

pam com s u ambientc de trabalho tanto por ques ta de

confono p essoal com o p ara . 1 3 . iliw a reali1 .l .I~aod e urn bom

trabalho, Estudo d monstrarn qu os trabalhadore pre-fe re m um am b i me fis ico que n ao se ja de scon fe rtav I ou

perigoso. A1cm disso, a maioria prefere trabalhar prox imo

de suas rc i d cnc i a. ~ . em instala<;oe lim p a s e re la tiv am m e

modernas, com e qu ip am e n l .o s c f er ra m e n ta s a de qu ad os ,

Coltgas c . o l a b O T a t l o r e s .As pc cas rccebem do trab alh o m a i

do que dinheiro ou re su ltad os m a l riai . Para muitos 1nI~

balhadores, e tambem uma oportunidade d atisfazer sua

nccessidad de jnlcracao social. Nao C s urp re en de ate , p o r-

tanto. que co l gas amigaveis e colaboradore ejam causa

d sa. lisfa~o com 0 trabalho. 0 com p ortam n tn da chefia.

tambem e urn dos princiais fator decerminarues para a

satisfac;iio. Os estudo: costumam mostrar que a satisfa~io

do funciom ir ios e m aior quan do s u up e rio r im diato'

cornprecnsivo amig-J. 1 , elogia 0born desempenho, ou c

as optnioes dos subordinados c mostra i n te r es se p e s so al por

eles.

- O c;3 .0de 9 u e os e ~CU II.·~O Sas em pr~ p .?~em ~on - .t rolar 0 n e l de sa . t i sW;3o de se w fWlClOIlaD.OS e m e -

n te m e nte se du to ra, E la se ajusl2 :mag:Wficamcnte avisiio de que os e xe cu t ivo s in Du ndam d ir et am e n z e 'O Sp rt > -

ce ssos e re sw tado 0 0. m 'P n iza~o . lnfc l i imeri te . ex ine t ! D icrese nte volume de evidencias que desa:lhm a'n~ofIe que,

o se xe cu tiv o . podemco.l I . l : ro lar o s m m rc s< queintJuenciam .! l

s at is fa ci o d e s e us f un c lo n ar io s, As descobertas mals recCDWS

indicamque a sat is fac ;3 . 0no trabalho e . em grande med i~

determinada ge n ticamente.75 ';

o fato de uma pes oa er ou n ao feliz e dctel: ' lnllJ .adq.e ss en dalm e n te p ela su a e stru m ra ~ n iS tic a. O u v oc ~-re 11 :l· ,~ .·

ge ne s da fe:licidade ou m io os tem ..Descobri:t!~q~e'~ {.

de80 por cento da s diferen~ entre as.pessa!l!,n 8'eiSt'-.ref e re a fe lic idade ou a e stados se m e 1h an le S ge~Ij~~ '.

s a o de ..dos a seus genes. '. \~~" ,.: '

A aruUise d e d ad os so bre s at isfa4j.o e m .u m a am o stra ~ t C : ;·donada de i .ndividUOl! por wn periodc de m aia 'd~5 { ) , a n b Jre ve lo u qu e o s re su ltad os individuais e ramco e rcn~e Ja~ t e

es t aveis 00 t e m po . m e sm o quan do e ssas p es,< ;o~mp~~ride cmp r e g o e ocupacao, Essa anliJi e e outras p~uj: as'

s ug ere m q ue a d :i:s po sil,;io - posit i .va.ou n e g al iv a. - de W lla .

p es se a d ia nte e t a vida e e tab ele cid a g en e tic am e n te ;· m a n -t .e tlH iC e st l\le l c om 0 p assar do te 'ropo e pen n cia sua c t isposi~.;ao em re lacao ao se u trab alh o . ~

D iam e d es sa s d es ce b en a s, e .x :is le p ou ca probab i l idade dc '

que os xe cue vos p ossaro :faze r algum a c oisa p ara il'lflue n -

d ar a $a tis fa~ o de seu s funciooirios. Apesa r do f ino de 0

e xe cu tiv es e as e m p re sas se esforcarem ao m i xim o p a r a t e n -tar melhorar a satisfacao dos funcionanos por meiO de a . ;o e s

c om o mudaneas das caracrerfsticas do trabalbo, das condi-

~oes labora i e das reccmpensas, essasacoes acabam : t e ndo

pouco efeito, tlnica ire.aem que o s e xe cu tiv o p od em · te r

a lguma in flu en cia ign ificativ a e o cont roJe <?bre qPICO~

de selecao, S e uma empresa desejater funcienarios sa:tJsfel-

to s, p re cisa . e ·ce rt ifica r de que se u p roce sso de se le ~o e vite

a contrd.~o de individuos maJ-ajustados, negatives e cria-

dore s d caso , que dram p oue a sat isfac .ao de qualque r e oisarelacionada com seu trabalho,



6,.0 qu pode explicar 0 recente decllnio da

ali fa 3 0 0 m 0 trabalho?

7. Trabalhador Ielizes - ' a o trabalhado s produrivo-.

8.Q\.lal!l r ' lac;:ao ntre sao fac ;:ao com 0 t rabalho e

ab cnrelsme> E com a rotauvidade? Qual dessas e ar sla ao rnais fon?

CAPiTULO3 Valorcs, atitudcs e satisfac;;ao com c :-a:~ -" -1

Questoes parO' revisdo

1.Faca uma c mparacao nrrc os valores dominant s

dos cteranos, dos Bah B omers, do mernbros

da C racao X e da Geraciio da Teen logia e os

valores l minae id nuficados no .cvantam nto

d Valores de Rokeach,

2. ornpareos compon nt s cogniuvos afetiv s de

uma atitud .

3. que e di sonancia cogmuva> Qual a sua relacao

om as atitud s?

4.' que e a teoria da auiop re pc;:ao?Como, la

pode m lhorar nossa capacidade d prcver

comportameruos>

..Quais os Iatorcs ontingenciais que podern

rnclhorar a I' lac;ao stati ti a COlI" amud s

compo rtarnento?

Ouesroes pore reHexoo critico

1."Ila 35 an ' ,os joveru trabalhadores quc

contratavamos cram. amblciosos, cons lcnciosos,

. forcado h nestos, s de hoje nao possucm

mai - s m srn valor ." o· concorda com C""C

com mario feito por um ecutivo? jusufiqu suaopiniao.

2. 0 i: acha qu pode ha r alguma r lacao

ignificativa c posinva entre certos valores p .; soais

e lima cal ira d sue sso em rganizacoc orno

uma i n sL iw iC ;ao financeira, uma asso ial;ii.o d

classe urn 6rga d gu anca publi a? Dis uta.

S." s executives devem faz - r rudo 0q ue for p.r iso

para melhorar 0 nfv I de sad fat;:ao d

fun 1 narios." e on erda com>

Ju ·tifique ua re posta.

Exerdcio de grupo,

Formem equipes d [1"'5 acin 0 m mbros. Todos

rrabalham pa . a urna indu Lia do M i-0 L dos

F . tados Unido que produz loucas anitarias.: s did-

gent. S da cmpr a re olverarn inv stir para x.pan"

dir suas vendas no m rcado chin-so Para iniciar est

esforco de investim nto, ua equipc foi scolhida para

fazer uma viag rn d dcz dias a P squim Xangai para

rcunir co.111alguns execuuv S respcusaveis pelas

cornpras de mpresas de on trnc;ao i il daqu 1·

pais.

ua quip vai viajar daqui a uma ernana. Hav r.itradutor 5 em ambas as cidades, mas sua equip quer

fa? rum Iorco KU-a para ausar b a impressao nos

exe utivos chines s. Infclizrnente s mernbros da

equip tern p uco conhecirn nto sob r a ultura chi-

9. orne 05 x utivos P d m faz r com qu scus

funcionarios aceitem mais facilm ru irabalh r

o colcgas d ultura e val re dif rent s dos·~u?

10. Faca urna ompara a o entr as respostas de

aida, c muni ac;ao, lealdad n gligen ia dadaspelos Iuncionarios pa a a sua in atisfa ao no

trabalho,

4. Dis usa as vantagens de v'anl3g ns da utilizacao

r gular de nquet sabre atitud . como m 'io d

monitorar a atisfa 30od s funcionarios .

5. Quando s p rgunt aos rrabalhadores

e colheriam novam nt 0 In esmo trabalho

ou se g tariarn qu ~s u mhos s gu i sem a

mesma carrcira, m n s da m tad ~ resp ride

afirmativameme. Que feito, se e que ha algum,

oce a r dita que iss pede t _ br a sao fa 300

com 0trabalho?

,Desafios ncl negDC'ia~aocom executivos ehineses

n a. Para ajudar na viag rn um do' elementos de s Ugrup cncontrou urn livre que r sume algumas das

caracteri tieas rnais rnarcantc da culrura ch in 'sa c quo .pedem s r iruere . arises para 0 infcio das n gocia<,;o

ponte d sta ado' no Ii 1'0 ao:

• enfase ~.colocada na onfianc nas conex - 's

rmuuas.

• s chin r intere am por b neff ios de I ngoprn7.o.

• 0" hin tern urna preocupaca basica corn aquec.ao da amizad ,

• As prim iras reunice sao d votadas ao onvfvio

s oc ia l - omo lo rna choi onv rsar obr ameni-

dad '.



74 Comporlamento Organizacional

• Para manter as aparen ias,· s chineses preferem

usar urn intermediario nas n go ia Des. .. .I . O S chin s s sao muiro sensfveis it ' descortesia com

t Ia a o aos u c sturncs e utiliz, m rnuitos slogan

d . propaganda politi a C outros e li he..

• chinese" onhecem a r putacao d s none-arne-

ri anos de sercrn impaciente . ralrn me, lc

I yam multo tcmpo para tornar de !0 s d modo a

obt r alguma vantag m na n gociacao.• Os chin lie a r ditam que os ex udvos trangei-

ros s a aharnent qualif ados em ierrnos tecni os

n a , 1r '.· 1d suas e P . ialidades,

• Os hin -5 s t nd rna tornarem rigid . quando

ent m qu . U objeu os esiao ameacados.

• uando decidern 0 que quer .m, chincses lor-nam-se irredutfv -is,

Dilema ericoi n rt -arnericana que p.roib as

mpr sa fazer qualqu r pagam 'n LO a funcio-nario: d go" rnos trangeiros com intuito de obter

ou mant I' n go ios com, u paises. Mas os pagam n-

to a o ac iUI\! i quando nao vi lam" le is 10 ais, P O I'

excmplo, pa~r-un ntos para x utivos ' 1 1 J trabalham

para mpresa strang iras sao legals. A maioria dos

pai PS nao po: sui lei. dcst tip .

o suborno ~ uma forma rnuitu ' omum d n gecia-

~ao irn pais 's em d senvolvirn mo. O' alario dos fun-

cionarios publieos nesi "sparses costumam SCI" bai '0 e

c fort a t ntacao d supl m mar os ganho p r meio

d . subornos. Alem disso POllCO' d les possu rn Ieisou

regras e P cfficas para punir tais alh .dad s.

Voce' urn none-am ri ana que trabalha pard urna

grande rnultinacional europeia que Iabri a c mpuiado-res. 1 mom nto, vo • negocia \I nda d urn istema

de cinccmilhocs de dolares para 11m 6rgau publi 0 na

Estudo de coso

Os e trangeiros na devem fa 2 ' 1 1 ' urn interlocutor

individualrn nt ,rna' todo 0 grupo qu pani ipa

da n g ciacao,

• u e n g ia 0 s com os chinescs, nada dev ser

considerado definitive antes que 0negocio s ja

ef uvamerue Iech do.ua quip, tern 30 minuto para e bocar uma estra-

tcgia para n g iar om os hines . Ela d v s r a mais

sp cifi a possiv I. Quand terminarern, pr parem-s

pant apr sentar ua id'ia pa a 0 r stante da lasse,

[ 'Ollie.: Esre exerelcio baseia-se nas informalioes apresentadas por R.

Harris R.T. Moran em M(lIf(lgill8 ell/rum I di f fere llce .s , 5 ed, Hous-

ton: Gulf Publishing, 1999, p. 286-292.

'ig ria.

r'OlIIe: ESIIl ·cxcrciciobaseia-seem M. Allen, "Here comes the bribe",

£""e"nnwr, out. 2000 , p . 48 .

A AI,bertsonstraibcdhu' as Cl!titudes de s,eus fundon6rios

A Alb rtsons ~ uma grande ernpresa dos tares

a lim nucioe farma cuLieo. "Ia possui rnais d 2,4 mil

upcrrnercado c uas mar as 0 co av IIformam a

quinta maier cade ia de d ' ' t l g s t f f r e s dos Estad s nidos,

~:m m' d ia os 0nsu midor s faz m 1," bilhao de isita

a s suas I. ~as a ada ano,

A Alb .rts ns trabalha m urn IIIircado altamentcompctinvo. A red, Wal-MarL, parncularmente, Vern

ameucado sua faria d parucipa ao no mcrcado. Em

2001, com re itas stagnada lucros d linan res,

'IAlbertsons cornrarou Larr Johnston para dar uma

virada 110S n go ios.

Johnston vein da eneral Elcui ('E). onde co-

nhec IIlim esp ialista cm L r inamento harnado 'dFor mall. EI aiu nas gracas de jehnston quando Ioicomratado pant ajlldar com urnprobl rna multo s irio.

Xa epo a.johnston foi nviado Paris pam arrumar a

di\-isao uropeia da CE II dical Syst m . Essa'unidade

produzia CT ann rs. I. a de ada ant ri I' forarn c n-tratados quatro dif rem s xe utivos para dar umjito

na divi a o e lorn '-1a luc ari a. Todos cl s falharam.

Jhnston mfrentou 0 d safio prornov ndo imporran-

tcs rnudancas - f 2 alguma inc rporacoes, fech u

fabricas in efici III S transfcriuoutras para 0 Lestc

Eur pcu por causa d s ustos trabalhistas mai bai s.EI.e tr uxe, cntao, Ed Foreman fMr:l dar moral a s If pas."D po is quo "d h gou", diz johnston, "as pessoas

cornecararn a viv r de outra forma. Elas vinham traba-

lhar com uma nova .n rgia", Em tr As an S, a ernpresa

ja dava urn II I 1'0 de 100 milho s d dol res. jchnstondii boa parte do credlto desramudanca For man.

Qual 0 cgr do de Ed For man? EI of ere rn u-

vac ;::1ioe U' i name ruo de aliL ud 's. A qui cSla urn e xe rn -plo do program a b'i ico d -orernan T charnad d

Curse pa rOl urna Vida B m-Sucedida, Ele dura ires dias

c am ca a s 6 horus rla martha. 0 prirneiro di orneca

-- --..,. - - - - - . . . .- ,

'Ii '.:;:.

. '.r.

o



CAPiTULO 3 Valores, atltudes e satisfa~ao com 0 Irabo'-: -5

com a I itura d urn capitulo de urn livro inspirador,

SC ruido d 12 -rninutos de ex rcicios d ioga. I pois,os parti iparu fa, m uma arninhada, an Lando

melodias oumistas durante 0 trajet, eguc&'c cafeda rnanh ~ e div rsas pal estras s br arirudcs, di 'weex r feio . Como diz For man, ~ea sua atitud ,na a

sua aptiddo, que determina sua ahitude". 0 program a

tambem pr - " m m ruos de onfraiernizaca ,ativida-des m grupo e exer iios d r laxarn nto ontr Icda ment ..Johr stan a redita piam Ole n programa d

Foreman, .. " atitude posiuva e a unica col '" que pode

mudar uma 'mpre a", diz john 'ton. EI entend que

o programa d - or man' urn puma de ligac;,ao criti 0entre s funcionarios e os eli nt s: "Estarnos no n go -cio de aquisicao manu ten a o d clrcntes". John [ n

diz qu fato dctantos onsumidor s pa . arcrn pOI'

suas lojas "of r cc UI1'I3 serie de oportunidad S para. 0

b m at ndim 1U0 ao eli nt . Pre isarnos cnergizar oscolaborad re". Para provar . eu entusiasmo, John ton

alocou 10 rnilho s de dolarcs para esse programa d

tr inam mo. l(!0final d 2004, rca d 10 mil xc-.utiv . deveriam t r pas ado p 10 urso, ada urn

deles devera tr inar OUll"O" 190 mil" claboradorcs" daAlbern ns c m a ajuda de \ 'd eo s livros.

Foreman gal.me que s u prograrna Iunci na, Ele

cita ca os b rn-su cdidosern empresas c rno a Allstate,

a Milliken & Co. bbot Labs." meta C mt'iL, ,:'..

o bern- star m mal, Iisico rnocional", diz clt'."~ "

como individuos, d t rrninarnos 0 succsso de 110........

propria . idas. P n~am nto p sitivos gcrarn a n "" , ...

po itivas."

Qluestoes

1.Expliqu a logi ad c rna urso de ires dias deFor rnanpc de afctar posirivament s lucros da

Alb rtsons.

2.Johl1 ton diz:" atuud positiva' a Ilni. a otsa

quepod rnudar uma .mpresa". Quao valida cg n ralizavcl essa a n rna ·0 pod s I'?

3. e voce Ios Johnston, como avaliaria a eficacia

do investlm nto de 10milh6 s de dolar s noprograms d For man?

4.Sev c foss urn funcionario da Alber n

omo s senti ria ao panicipar d - programa de

tr einarn nto? Explique u p sicao.

. f 1 m I E : Baseado em.M. Burke, "The guns in the vegetable bin", F crb e ,

3 mar. 2003, p . 56·58,

Documents

cap.3 valores atitudes e satisfação com o trabalho