Venturing Corporativo - Os 4 modelos de investimento de risco Equipe: Bengt Karlson Fernando Brayner Laís Xavier Leonardo Monteiro Marcellus Tavares Pablo

Venturing Corporativo - Os Venturing Corporativo - Os 4 modelos de investimento 4 modelos de investimento

de riscode riscoEquipe:Equipe:

Bengt KarlsonBengt KarlsonFernando BraynerFernando Brayner

Laís XavierLaís XavierLeonardo MonteiroLeonardo MonteiroMarcellus TavaresMarcellus Tavares

Pablo BorgesPablo Borges

RoteiroRoteiro

IntroduçãoIntrodução Venturing Venturing Corporativo Corporativo Os 4 modelos de investimento de Os 4 modelos de investimento de

risco risco • Empreendimentos EcossistêmicosEmpreendimentos Ecossistêmicos• Empreendimentos de InovaçãoEmpreendimentos de Inovação• Empreendimentos de ResultadosEmpreendimentos de Resultados• Empreendimentos de Capital de Risco Empreendimentos de Capital de Risco

ConclusãoConclusão

IntroduçãoIntrodução

Venture CorporativoVenture Corporativo• A atividade ficou famosa nos anos 90 A atividade ficou famosa nos anos 90

(no auge da Internet)(no auge da Internet) Investidores “apostavam” seu capital em Investidores “apostavam” seu capital em

empresas ponto com.empresas ponto com. Ficaram conhecidos como Venture Ficaram conhecidos como Venture

Capitalists (Capitalistas de Risco)Capitalists (Capitalistas de Risco)


Venture CorporativoVenture Corporativo• Ultimamente é muito usado por Ultimamente é muito usado por

empresas tradicionais visando:empresas tradicionais visando: Criar novos empreendimentosCriar novos empreendimentos Expandir-se de modo lucrativoExpandir-se de modo lucrativo


Mas, o que é Venture Corporativo?Mas, o que é Venture Corporativo?• Relação de sinergia entre uma empresa Relação de sinergia entre uma empresa

grande e uma menorgrande e uma menor Comprando uma pequena parcela do capitalComprando uma pequena parcela do capital Estabelecendo uma Joint VentureEstabelecendo uma Joint Venture

• União das empresas para explorar um União das empresas para explorar um determinado negóciodeterminado negócio

• Permanecem as identidades jurídicas de ambasPermanecem as identidades jurídicas de ambas


Como funciona?Como funciona?• Empresa investidoraEmpresa investidora

FinanciamentoFinanciamento Apoio à gestãoApoio à gestão Canais de distribuiçãoCanais de distribuição

• Empresa que recebe o investimento:Empresa que recebe o investimento: Capacidade de inovaçãoCapacidade de inovação Visão das novas tecnologiasVisão das novas tecnologias

• Pode levar à uma aquisição da empresa Pode levar à uma aquisição da empresa menor pela maiormenor pela maior

Corporate VenturingCorporate Venturing

““O princípio de maximização do valor aos O princípio de maximização do valor aos acionistas deve ser superior a quaisquer acionistas deve ser superior a quaisquer outros princípios que as empresas possamoutros princípios que as empresas possam adotar…” adotar…” Mctaggart, Kontes e MankinsMctaggart, Kontes e Mankins

Empreendedorismo corporativo Empreendedorismo corporativo • Antecipar o futuroAntecipar o futuro • Utilizar corretamente os recursos corporativos Utilizar corretamente os recursos corporativos

para aproveitar essas oportunidadespara aproveitar essas oportunidades

Corporate VenturingCorporate Venturing

Caso particular do Venture CapitalCaso particular do Venture Capital

Efetuado por organizaçõesEfetuado por organizações

““corporate venturing é uma corporate venturing é uma atividade que busca gerar novos atividade que busca gerar novos negócios para a corporação em que negócios para a corporação em que reside através do estabelecimento de reside através do estabelecimento de empreendimentosempreendimentos” ” Von Hippel Von Hippel

Corporate VenturingCorporate VenturingEmpresa Montante (milhões de dólares)

Bertelsmann AG 1000

Nokia 500

Qualcomm 500

Oracle 400

Intel 400

Sun Microsystems 300

Ericsson 300

Secom Co 300

Acer Group 260

3Com 250

E*Trade 225

Tyco 200

Compaq 200

France Telecom 170

Lucent Technologies 150

Vodaphone 146Asset Alternatives (2000)

Empreendimentos EcossistêmicosEmpreendimentos Ecossistêmicos

Essa UE é recomendada quando a Essa UE é recomendada quando a empresa precisa do vigor de uma empresa precisa do vigor de uma comunidade de organizações comunidade de organizações complementarescomplementares


Armadilha – Perda de focoArmadilha – Perda de foco• Ampliar demais a faixa de investimentoAmpliar demais a faixa de investimento


DesempenhoDesempenho• Valor dos benefícios para as unidades Valor dos benefícios para as unidades

existentes dividido pelo capital investidoexistentes dividido pelo capital investido• Segunda, terceira, quarta rodada de Segunda, terceira, quarta rodada de

financiamentofinanciamento

Caso de sucessoCaso de sucesso

Intel CapitalIntel Capital• Até 1995 Até 1995 • EstratégiaEstratégia• Em 1991 mais de 4 bilhões de dólaresEm 1991 mais de 4 bilhões de dólares

Caso de sucessoCaso de sucesso

Brazil Tecnology FoundBrazil Tecnology Found• Certsign(2005)Certsign(2005)• DigitronDigitron• TelecomNetTelecomNet• NeoviaNeovia

Empreendimentos de InovaçãoEmpreendimentos de Inovação

Tipo de UE que utiliza os métodos do Tipo de UE que utiliza os métodos do setor de capital de risco para assumir setor de capital de risco para assumir atividades funcionais como P&D.atividades funcionais como P&D.

Investimentos em muitos projetos Investimentos em muitos projetos para distribuir os riscos.para distribuir os riscos.


Recomendado quando uma função Recomendado quando uma função existente tem um desempenho existente tem um desempenho abaixo do esperado, porque a abaixo do esperado, porque a energia direcionada à inovação e à energia direcionada à inovação e à criatividade para a comercialização é criatividade para a comercialização é insuficiente.insuficiente.


Armadilha - Mudança cultural Armadilha - Mudança cultural • Principal armadilha. Principal armadilha. • Considerar a UE de Inovação como uma Considerar a UE de Inovação como uma

maneira de tratar uma preocupação maneira de tratar uma preocupação sobre a falta de espírito empreendedor sobre a falta de espírito empreendedor na organização ao invés de melhorar a na organização ao invés de melhorar a eficácia de uma função específica.eficácia de uma função específica.


Habilidades NecessáriasHabilidades Necessárias• Pequena equipe de incentivadores Pequena equipe de incentivadores

(alguns com credibilidade na área)(alguns com credibilidade na área)• Bom conhecimento no setor de capital Bom conhecimento no setor de capital

de riscode risco• Conhecimento no processo de criação Conhecimento no processo de criação

de novas empresas.de novas empresas.

Casos de SucessoCasos de Sucesso

Caso - Royal Dutch/ShellCaso - Royal Dutch/Shell• Game ChangerGame Changer

Tudo começa como chefe de P&D querendo canalizar Tudo começa como chefe de P&D querendo canalizar 10% do seu orçamento para projetos com o potencial 10% do seu orçamento para projetos com o potencial de mexer no sistemade mexer no sistema

Desafio: Empresa famosa pelo conservadorismoDesafio: Empresa famosa pelo conservadorismo A shell reuniu um pequeno grupo de pessoas do A shell reuniu um pequeno grupo de pessoas do

escalão médio para avaliar idéiasescalão médio para avaliar idéias À medida que a idéia ia fosse progredindo, receberia À medida que a idéia ia fosse progredindo, receberia

mais fundosmais fundos

Casos de SucessoCasos de Sucesso

Caso - Royal Dutch/ShellCaso - Royal Dutch/Shell• É redesenhado um experimento que É redesenhado um experimento que

permitiu à Shell explorar a idéia em um permitiu à Shell explorar a idéia em um cenário real, porém com risco cenário real, porém com risco controlado.controlado.

• A virada do jogo começou numa divisão. A virada do jogo começou numa divisão. Hoje se espalhou por toda a empresa.Hoje se espalhou por toda a empresa.

Caso de SucessoCaso de Sucesso

Caso - 3MCaso - 3M• Sucesso do post-it Sucesso do post-it baseado na cultura própria baseado na cultura própria

da 3M, centrada na Inovaçãoda 3M, centrada na Inovação• Visão da 3M – “Queremos ser a companhia Visão da 3M – “Queremos ser a companhia

mais inovadora (...)”mais inovadora (...)”• Objetivos ambiciosos Objetivos ambiciosos

Considerar que 30% do volume do faturamento deve Considerar que 30% do volume do faturamento deve resultar das vendas de produtos com um tempo de resultar das vendas de produtos com um tempo de introdução no mercado inferior a 4 anos.introdução no mercado inferior a 4 anos.

10% do total das vendas deve ser proveniente de 10% do total das vendas deve ser proveniente de produtos com menos de um ano de vida.produtos com menos de um ano de vida.


Caso - 3MCaso - 3M• LiberdadeLiberdade

Regra dos 15% - permite que todos os funcionários Regra dos 15% - permite que todos os funcionários dediquem 15% do seu tempo a projetos de sua dediquem 15% do seu tempo a projetos de sua própria autoriaprópria autoria

Durante esse tempo ele exercem a auto-gestão Durante esse tempo ele exercem a auto-gestão Não são penalizados por qualquer tipo de erro que Não são penalizados por qualquer tipo de erro que

daí ocorra.daí ocorra.

• RecompensaRecompensa Programas de reconhecimento e recompensa.Programas de reconhecimento e recompensa.

UE de Capital de RiscoUE de Capital de Risco

O que é?O que é?

Qual a importância?Qual a importância?• Ajuda financeiraAjuda financeira• CredibilidadeCredibilidade

ArmadilhaArmadilha• ‘‘Maria vai com as outras’Maria vai com as outras’


Ex Nokia Venture PartnersEx Nokia Venture Partners• Fundada em 1998Fundada em 1998• Foco: Novas empresas na área de mobile e Foco: Novas empresas na área de mobile e

internet.internet.• BlueRun em 2005 em CA – Mais $350 milhõesBlueRun em 2005 em CA – Mais $350 milhões• Investimentos globais – independe do localInvestimentos globais – independe do local

ConclusãoConclusão

Corporate VenturingCorporate Venturing• Busca gerar novos negócios para as empresasBusca gerar novos negócios para as empresas

Estabelecendo empreendimentos internos ou Estabelecendo empreendimentos internos ou externosexternos

• Empreendimentos InternosEmpreendimentos Internos Explorar as idéias que existem mas não são Explorar as idéias que existem mas não são

aproveitadasaproveitadas

• Empreendimentos ExternosEmpreendimentos Externos Interligar empresas em desenvolvimentoInterligar empresas em desenvolvimento

• Buscando parcerias com grandes empresasBuscando parcerias com grandes empresas Buscar novas tecnologiasBuscar novas tecnologias

• Interligando companhias maiores com as menoresInterligando companhias maiores com as menores

ReferênciasReferências MCTAGGART, J. M., KONTES, P. W. e MANKINS, M. C. The value

imperative.New York: The Free Press, 1994.

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GUTH, W. D. e GINSBERG, A. Guest’s Editors Introductions. Strategic Management Journal. Edição Especial: Corporate Entrepreneurship, v. II, pp. 5-15, 1990

RODRIGUES, Fabio e SANTOS, Silvio. O CORPORATE VENTURING CONSIDERANDO INCERTEZA,ORGANIZAÇÃO E GERAÇÃO DE VALOR

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Nicholson, G., "Innovation: a survival issue", págs. 25-30 http://www.wirelessweek.com/ http://www.brv.com www.nokia.com

Dúvidas?Dúvidas?

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