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UNIVERSIDADE FUMEC MESTRADO EM ADMINISTRAO
O IMPACTO DOS PROCESSOS DE ADMINISTRAO ESTRATGICA COMO
ANTECEDENTES DO DESEMPENHO
DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
VERA HELENA LOPES
Belo Horizonte 2010
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VERA HELENA LOPES
O IMPACTO DOS PROCESSOS DE ADMINISTRAO ESTRATGICA COMO
ANTECEDENTES DO DESEMPENHO
DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado da Universidade FUMEC
como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Administrao.
rea de concentrao: Gesto estratgica das organizaes. Orientador:
Prof. Dr. Cid Gonalves Filho
Belo Horizonte 2010
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Lopes, Vera Helena L8811 O impacto dos processos de administrao
estratgica como antecedentes do desempenho das micro e pequenas
empresas / Vera Helena Lopes. - 2010. 115 f.
Orientador: Cid Gonalves Filho. Dissertao (mestrado)
Universidade FUMEC. 1. Administrao estratgica. 2. Processo de
administrao
estratgica. 3. Micro e pequenas empresas. I. Gonalves Filho,
Cid. II. Universidade FUMEC. III. Ttulo.
CDU: 658
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VERA HELENA LOPES O impacto dos processos de administrao
estratgica como antecedentes do
desempenho das micro e pequenas empresas
Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado da Universidade
FUMEC.
_______________________________________________________________
Prof. Dr. Cid Gonalves Filho Orientador FUMEC
_______________________________________________________________
Prof. Dr. Daniel Jardim Pardini
_______________________________________________________________
Profa. Dra. Maria Elisa Bernardes Brando
FUMEC 2010
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AGRADECIMENTOS
A Deus, o maior responsvel por tudo.
Ao Professor Doutor Cid Gonalves Filho, por ter me acompanhado
nesse percurso
de entendimento da realidade das organizaes e das micro e
pequenas empresas.
Agradeo-lhe pelo apoio, pacincia e estmulo nos momentos de
dificuldades.
Aos Professores da Universidade FUMEC que contriburam com meu
processo de
aprendizagem. Em especial, ao Professor Doutor Daniel Jardim
Pardini, pelo
incentivo aos meus estudos acreditando no meu potencial.
diretoria do SEBRAE Minas, por permitir a construo das minhas
competncias
essenciais.
Aos meus colegas do SEBRAE Minas, pelo apoio incondicional.
Destaque para o
Wilson Venncio, que se desdobrou para me atender.
Aos colegas de Unidade de Comrcio e Servios, que foram solidrios
em todas as
etapas vividas durante o mestrado, em especial a Samira Ribeiro,
grande
companheira.
Aos empresrios, que colaboraram com seu tempo e com dados
relevantes para a
consumao desta pesquisa.
Aos colegas de mestrado, pela cumplicidade e convivncia. Em
especial, Letcia
Miranda, Mnica Boaventura e Ndia Rampi, amigas e companheiras.
Trocamos
experincias e angstias.
A minha me, por seu infinito amor e momentos de orao.
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Existe apenas um bem, o saber, e apenas
um mal, a ignorncia.
Scrates
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RESUMO
A Administrao Estratgica tem sido foco de um nmero relevante de
publicaes,
pesquisas e livros editados nos ltimos anos. H um consenso sobre
a sua
relevncia na qualidade de gesto e longevidade das organizaes. O
Processo de
Administrao Estratgica envolve, conforme a literatura, etapas
tais como anlise,
planejamento, implementao e controle estratgico. Porm, so
escassos os
estudos que buscam verificar, empiricamente, as relaes entre a
intensidade desse
processo e o desempenho das organizaes. Nesse sentido, este
trabalho busca
verificar empiricamente essa relao. Para tanto, prope escalas de
mensurao da
intensidade de cada etapa do processo de administrao estratgica
em empresas
de micro e pequeno porte. Para sua validao foram coletados 378
questionrios
com gestores de micro e pequenas empresas. Aps validao das
escalas, um
modelo estrutural foi testado. Verificou-se que o processo de
administrao
estratgica explica 41% do desempenho das empresas pesquisadas.
Com base no
modelo testado, conclui-se que este trabalho contribui para
desenvolvimento de
pesquisas que buscam explicar o desempenho das empresas, em
especial no que
se refere administrao estratgica. Tambm indica importantes
recomendaes
gerenciais, j que somente as estratgias deliberadas impactaram
no desempenho.
Trata-se de um estudo inovador que promove importantes implicaes
para gerentes
e pesquisadores.
Palavras-chave: Administrao estratgica. Processo de administrao
estratgica. Micro e pequenas empresas.
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ABSTRACT
The Strategic Management is a topic that has been the focus of a
number of relevant
publications, research and books published in recent years.
There is a consensus
about its importance in quality management and longevity of
organizations. The
Strategic Management Process involves, according to the
literature, steps such as
analysis, planning, implementation and strategic control, but
there are few studies
that attempt to empirically verify the relationship between the
intensity of this process
and organizational performance. Thus, this thesis intends to
empirically verify this
relationship. Later, it scales to measure the intensity of each
step of the process of
strategic management. For validation, 378 questionnaires were
collected with
managers of micro and small enterprises. After validation of the
scales, a structural
model was tested. It was found that the process of strategic
management explains
41% of the performance of the companies surveyed. Based on the
model tested, it is
concluded that this work contributes to the development of
research seeking to
explain the performance of enterprises, particularly in regard
to strategic
management. It also indicates important management
recommendations, since only
the deliberate strategies impacted on performance. This is a
groundbreaking study
that has important implications for manager and researches.
Key-words: Strategic management. Strategic management process.
Micro and small enterprises.
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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Processo de administrao estratgica confome Certo e
Peter (2005)*e etapas genricas (preparado pelos autores)
.....................................................................................................................
35 FIGURA 2 Processo de Administrao Estratgica confome Wright,
Kroll e Parnell (2000)*e Etapas Genricas (preparado pelos autores)
...................................................................................................
36 FIGURA 3 Processo de Administrao Estratgica confome Hitt,
Ireland e Hoskison(2008)* Etapas Genricas (preparado pelos autores)
...................................................................................................
37 FIGURA 4 Processo de administrao estratgica confome Harrison
(2005)* e etapas genricas (preparado pelos autores)
.....................................................................................................................
40 FIGURA 5 Processo de administrao estratgica confome Saloner,
Shepard e Podolny (2001)* e etapas genricas (preparado pelos
autores)
........................................................................................
41 FIGURA 6 Modelo integrativo terico do processo de administrao
estratgica ............................ 43 FIGURA 7 Modelo
hipottico
..............................................................................................................
62 FIGURA 8 Modelo terico testado
.....................................................................................................
95
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LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1 Setor de atuao das empresas da amostra
.................................................................
66
GRFICO 2 Porte das empresas da amostra
....................................................................................
66
GRFICO 3 Governana das empresas da amostra
........................................................................
67
GRFICO 4 Escolaridade dos respondentes
....................................................................................
70
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LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Critrios para adequao da soluo fatorial encontrada
.............................................. 81 QUADRO 2 ndices
de ajuste do modelo
proposto............................................................................
97
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LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Nmero de estabelecimentos no Brasil segundo tamanho e
setor de atividade, 2000 a 2007
.......................................................................................................................................................
18 TABELA 2 Classificao do porte da empresa segundo setor de
atividade ..................................... 55 TABELA 3
Participao (%) do nmero de estabelecimentos no Brasil segundo
tamanho da empresa e setor de atividade, 2000 a 2007
..........................................................................................
56 TABELA 4 Nmero de estabelecimentos em Minas Gerais segundo
tamanho da empresa e setor de atividade, 2000 a 2007
..........................................................................................................................
56 TABELA 5 Participao de estabelecimentos em Minas Gerais segundo
tamanho da empresa e setor de atividade, 2000 a 2007
............................................................................................................
57 TABELA 6 Nmero de empregados diretos e idade das empresas
.................................................. 70 TABELA 7
Anlise descritiva dos dados n, valor mnimo e mximo observado, mdia
e desvio padro
...................................................................................................................................................
71 TABELA 8 Teste de Kolmogorv-Smirnov, teste de assimetria e
curtose para verificar se os dados seguem uma distribuio normal
..........................................................................................................
76 TABELA 9 Soluo fatorial dos construtos do modelo
......................................................................
81 TABELA 10 Confiabilidade dos construtos do modelo
......................................................................
86 TABELA 11 Varincia mdia extrada (AVE) e confiabilidade composta
(CC) ................................. 87 TABELA 12 Validade
convergente dos construtos
............................................................................
89 TABELA 13 Validade discriminante dos construtos atravs do mtodo
de Fornell e Larcker (1981) 92 TABELA 14 Validade discriminante com
base no critrio sugerido por Bagozzi, Yi e Philips (1991) 93 TABELA
15 Estimativas de mensurao do modelo proposto
.......................................................... 96
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LISTA DE SIGLAS
ACAA Ausente Completamente ao Acaso.
AE Administrao Estratgica
AFC Anlise Factorial Exploratria
AGFI ndice de Qualidade de Ajuste Calibrado
ANPAD Agncia Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa
BCG Boston Consulting Group
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento
CC Confiabilidade Composta
ENENPAD Encontro da Associao dos Programas de Ps-Graduao em
Administrao
GFI ndice de Qualidade e Ajuste
KMO Kaiser Meyer Olkin
MEE Mtodo de Equaes Estruturais
MPEs Micro e Pequenas Empresas
TEM Ministrio do Trabalho e Emprego
PI Pblicos Interessados
PIB Produto Interno Bruto
RMSEA Raiz do Erro Quadrtico Mdio de Aproximao
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa
SPSS Statical Package for the Social Science
TEB Teste de Especificidade de Barllet
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SUMRIO
1 INTRODUO
...................................................................................................................................
14
2 PROBLEMA E JUSTIFICATIVA
........................................................................................................
18
3 OBJETIVOS
.......................................................................................................................................
223.1 Objetivo geral
................................................................................................................................
223.2 Objetivos especficos
...................................................................................................................
22
4 FUNDAMENTAO TERICA
.........................................................................................................
234.1 Estratgia
.......................................................................................................................................
234.2 Estratgias deliberadas x estratgias emergentes
...................................................................
25
4.2.1 Estratgias deliberadas
................................................................................................................
254.2.2 Estratgias emergentes
...............................................................................................................
274.3 Administrao estratgica
...........................................................................................................
294.4 Processos
administrativos...........................................................................................................
314.5 Processo de administrao estratgica
.....................................................................................
32
4.5.1 Processo de administrao estratgica conforme Certo e Peter
................................................. 334.5.2 Processo
de administrao estratgica conforme Wright, Kroll e Parnell.
.................................. 354.5.3 Processos de administrao
estratgica conforme Hitt, Ireland e Hoskison.
.............................. 374.5.4 Processos de administrao
estratgica conforme Harrison
....................................................... 384.5.5
Processos de administrao estratgica conforme Saloner, Shepard e
Podolny ....................... 404.5.6 Processo de administrao
estratgica e realimentao (Feedback)
......................................... 414.5.7 Processo da
administrao estratgica: observaes finais
....................................................... 424.5.7.1
Anlise
.......................................................................................................................................
434.5.7.2 Planejamento
............................................................................................................................
454.5.7.3 Implementao
..........................................................................................................................
464.5.7.4 Controle estratgico
..................................................................................................................
494.5.7.5 Feedback
...................................................................................................................................
524.6 Micro e pequenas empresas no Brasil
........................................................................................
52
4.6.1 Classificao brasileira de micro e pequena empresa
................................................................
544.6.2 Administrao estratgica nas pequenas empresas
...................................................................
575 MODELO HIPOTTICO
.....................................................................................................................
62
6 METODOLOGIA
................................................................................................................................
646.1 Tipo de pesquisa
...........................................................................................................................
646.2 Unidade de anlise
........................................................................................................................
646.3 Unidade de observao
................................................................................................................
656.4 Tcnicas de coleta de
dados........................................................................................................
656.5 Amostra e perodo de
estudo.......................................................................................................
656.6 Operacionalizao dos construtos
.............................................................................................
67
7 ANLISE DOS DADOS
.....................................................................................................................
697.1 Anlise exploratria dos dados
...................................................................................................
69
7.1.1 Caracterizao da amostra
..........................................................................................................
697.1.2 Anlise descritiva dos dados
........................................................................................................
71
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7.1.3 Anlise e tratamento dos dados ausentes
...................................................................................
727.1.4 Outliers uni e multivariados
..........................................................................................................
747.1.5 Anlise de normalidade
................................................................................................................
757.1.6 Anlise de linearidade
..................................................................................................................
787.2 Anlise da fidedignidade dos dados
...........................................................................................
78
7.2.1 Dimensionalidade dos construtos
................................................................................................
797.2.2 Confiabilidade dos construtos
......................................................................................................
857.2.3 Varincia mdia extrada e confiabilidade composta
...................................................................
867.2.4 Validade convergente
...................................................................................................................
877.2.5 Validade discriminante
.................................................................................................................
917.2.6 Validade nomolgica
....................................................................................................................
948 ANLISE DO MODELO
....................................................................................................................
98
9 CONCLUSES
..................................................................................................................................
99
10 CONTRIBUIES E IMPLICAES
............................................................................................
101
11 LIMITAES E RECOMENDAES PARA FUTURAS PESQUISAS:
...................................... 102
REFERNCIAS
...................................................................................................................................
103
APNDICE
..........................................................................................................................................
112
-
14
1 INTRODUO
As micro e pequenas empresas so o grande motor da economia
brasileira. Elas representam a sustentabilidade econmica do pas,
seja pela sua
capacidade geradora de empregos, seja pelo enorme contingente
de
empreendimentos existentes em todo o territrio nacional,
dispersos na sua
extenso geogrfica. De forma geral, as micro e pequenas empresas
cumprem,
modernamente um papel fundamental no que se refere ao modo de
vida da
populao brasileira, ou seja, quebram a dicotomia entre o
individualismo e o
coletivo ao promover contatos pessoais nos negcios de vizinhana;
encurtam o
deslocamento aos grandes centros de compras, geralmente
apresentando produtos
massificados em grande volume, alm da disponibilidade de
oferecer vrios tipos de
servios em um pequeno espao territorial.
Um estudo elaborado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento
Econmico (BNDES, 2004) mostra que parte da proliferao dos
pequenos
empreendimentos resultado da globalizao, em funo da necessidade
das
grandes empresas de terceirizarem atividades secundrias de seus
negcios,
concentrando-se no seu core business. As pequenas empresas
assumem dessa
forma, partes perifricas das grandes empresas. Um aspecto a
ressaltar a
necessidade desses pequenos negcios adequarem-se s normas de
produo e de
gesto das empresas ncoras. Isso, s vezes, pode requerer
investimentos fsicos e
financeiros, alm da melhoria de processos.
O crescimento do porte das organizaes, normalmente, implica
em
incremento da sua complexidade estrutural. Esses elementos,
associados
acelerao do ritmo das mudanas ambientais, advindos de diversos
fatores, como
avano tecnolgico, integrao de mercados, concorrncia
internacional, alm de
mudanas no perfil demogrfico e nos hbitos de consumo (MEIRELLES,
1995),
obrigam as organizaes a, constantemente, avaliarem suas
estratgias e formas de
implementao para atingirem os seus objetivos.
Na evoluo da cincia da administrao, a estratgia empresarial
surge
como um conjunto de conceitos e modelos com a finalidade de
munir a empresa de
ferramentas para resposta s demandas ambientais. A percepo da
importncia da
-
15
estratgia e do ambiente para o sucesso empresarial torna-se
maior na medida em
que a administrao comea a ser vista sob o ponto de vista
sistmico e orgnico,
contrapondo modelos tcnicos, fechados e previsveis, que no cabem
mais em um
ambiente de concorrncia global. Vivemos na era dos elementos
tecnolgicos e
amplo acesso, o que promove a rpida deteriorao desses modelos e
diferenciais
competitivos em curto espao de tempo.
De acordo com Wright, kroll e Parnell (2000), a administrao
estratgica
desafiadora porque vai muito alm de estabelecer objetivos e,
posteriormente, das
ordens aos membros da organizao para se aterem a esses
objetivos. Alm disto,
um processo contnuo que leva em considerao as variaes que
ocorrem desde o
momento da formulao da estratgia, passando por sua implementao,
e
invariavelmente, incorrer na condio de alterao de rumos, medida
que as
condies ambientais ou organizacionais se modificarem.
Nos ltimos anos, a preocupao com o processo de formulao e de
implementao de estratgias aponta como diferenciais competitivos,
exatamente
pela condio de adaptao que as organizaes devero ser capazes de
realizar,
mas que, na maioria das vezes, no conseguem faz-la na
velocidade, ritmo e
cadncia necessria.
O processo de Administrao Estratgica sem dvida um orientador
de
decises para as empresas independentemente de seu porte ou ramo
de atuao,
impulsionando a capacidade de competir nos mercados de atuao
dessas
organizaes. O termo Administrao Estratgica vem sendo,
historicamente,
apontado como um grande atravancador da competitividade das
empresas, dada a
dificuldade dessas de darem continuidade aos planos e
planejamentos pr-
estabelecidos. Para Schendel (1992), o vnculo entre estratgia e
performance
ponto crtico do problema. Na definio de Mintzberg (2003),
muda-se a estratgia
por que alguma coisa fundamental mudou no ambiente. O fato de
mudar a estratgia
cria sua prpria descontinuidade, tanto na organizao, como no
ambiente ao qual
imposta.
O administrador bem-sucedido dever, tambm, ser capaz de analisar
as
principais funes de negcio dentro da organizao e entender como
elas afetam a
sua integrao com o processo estratgico de forma apropriada ao
seu ambiente.
Para Certo e Peter (2005) esse processo envolve anlise do
ambiente,
estabelecimento de diretrizes organizacionais, formulao da
estratgia,
-
16
implementao da estratgia e controle estratgico. Alm disso,
fundamental que
as principais funes de negcio dentro de uma empresa - produo,
finanas e o
marketing - devam estar integradas a todo o processo de
administrao estratgica.
Portanto, as decises estratgicas so aquelas que permitem empresa
se
desenvolver e perseguir seus objetivos dentro do ambiente em que
est inserida da
melhor forma possvel.
Assim, este estudo teve a pretenso de verificar o impacto dos
processos
de administrao estratgica no desempenho das micro e pequenas
empresas por
meio de realizao de um levantamento (survey), A coleta foi
realizada com 378
empresas, e foi testado um modelo terico estrutural que
identificou as relaes de
impacto dos processos de administrao estratgica como
antecedentes do
desempenho das micro e pequenas empresas e suas relaes
bilaterais.
O presente estudo comprovou a eficcia do processo de
administrao
estratgica, quando aplicado na ntegra. Ou seja, quando todas as
etapas so
aplicadas sequencialmente. O desempenho das organizaes foi
explicado em 41%
quando utilizam todo o processo. Alm disso, a pesquisa contribui
ao apontar, por
meio de reviso de literatura, as escalas de mensurao do processo
de
administrao estratgica. Espera-se contribuir com estudos
posteriores, para
validar o quanto, cada etapa do processo de administrao
estratgica contribui para
o desempenho das pequenas empresas.
Esta pesquisa est estruturada em 11 captulos. Alm da introduo,
o
segundo captulo trata da justificativa e do problema de
pesquisa. No terceiro, esto
expostos os objetivos do trabalho. No quarto captulo, realizada
a fundamentao
terica abordando os conceitos de estratgia e os desdobramentos
do termo
estratgia, conceituando as estratgias emergentes e as estratgias
deliberadas.
Em seguida, abordado o histrico da administrao estratgica. O
prximo
tpico, trata do entendimento de processos administrativos, e do
processo de
administrao estratgica. Ainda, na reviso de literatura, so
apontados, autores
seminais com suas abordagens do processo de administrao
estratgica. No tpico
seguinte, realizado um resumo integrativo de todas as etapas do
processo de
administrao estratgica. Finalizando, no quarto captulo,
apresentada a
classificao das micro e pequenas empresas brasileiras, e a
administrao
estratgica em organizaes de pequeno porte. No quinto captulo,
apresentado o
modelo hipottico desenvolvido pela autora. No sexto captulo,
abordada a
-
17
metodologia utilizada. No stimo captulo, so expostos e
analisados os resultados.
No oitavo captulo, faz-se a anlise do modelo. No nono e dcimo
captulos, so
apresentadas as concluses, as contribuies e implicaes da
pesquisa.
Finalizando, o dcimo primeiro captulo aponta as principais
limitaes e
recomendaes do estudo.
-
18
2 PROBLEMA E JUSTIFICATIVA
No cenrio econmico brasileiro, muito do que se produz de
responsabilidade das microempresas e das empresas de pequeno
porte. Sob
diversos aspectos, as micro e pequenas empresas destacam-se, em
especial pela
criao de empregos, pela formao do PIB (Produto Interno Bruto),
pela gerao de
renda e a capacidade de adaptao s necessidades do mercado com
agilidade e
flexibilidade. Apesar de estarem mais aptas a atenderem as
mudanas de mercado
e a se ajustarem a ambientes de incerteza, sob outros aspectos
essas empresas
apresentam comportamentos que as distinguem das grandes
organizaes, como a
averso ao risco e baixa capacidade para captar recursos que
possam atender a
objetivos especficos. (SEBRAE, 2005)
As micro e pequenas empresas representam a grande maioria
dos
empreendimentos organizacionais no Brasil, destacando-se em
quatro grandes
setores econmicos, conforme apresentado na TAB. 1. TABELA 1
Nmero de estabelecimentos no Brasil segundo tamanho e setor de
atividade, 2000 a 2007
Fonte: Anurio Estatstico Micro e Pequena Empresa SEBRAE
Quando se analisam variados setores, percebe-se que os setores
de
comrcio e de servios sobressaem-se em relao aos demais do ponto
de vista do
nmero de organizaes, como se pode verificar na TAB. 1, onde o
segmento
representa 80% do total de empresas de micro e pequeno porte e,
em relao ao
nmero total de empresas brasileiras, alcana 97,1%.
Anos Indstria Construo Civil Comrcio Servios
Micro Peq. Mdia Gde Micro Peq. Mdia Gde Micro Peq. Mdia Gde
Micro Peq. Mdia Gde 2000 190.841 32.926 7.420 1200 58.952 8.253
1.569 182 639.573 82.789 5.382 2.919 583.725 103.109 13.678
17.0472001 195.346 34.015 7.415 1253 59.629 8.647 1.648 195 675.022
88.941 5.724 2.955 604.946 108.203 13.999 17.8992002 202.151 35.320
7.654 1322 62.329 8.752 1603 153 715.423 96.265 6.201 3.163 632.887
113.676 14.312 18.6592003 205.316 36.086 7.788 1378 58.794 8.329
1.501 162 746.138 102.439 6.618 3.394 649.284 117.242 14.472
19.0652004 211.819 39.024 8.404 1559 59.483 8.693 1.609 177 786.198
111.748 7.499 3.855 671.547 122.753 15.146 19.6182005 219.620
40.492 8.524 1609 60.067 9.159 1.780 242 830.048 119.300 8.124
4.312 694.222 129.842 15.811 20.4312006 234.062 42.975 9.187 1735
63.670 10.290 2.064 273 861.493 125.372 8.550 4.790 718.276 135.364
16.385 21.2772007 238.166 45.100 9.744 1932 69.206 11.596 2.348 312
889.205 135.013 9.733 5.424 739.973 142.328 17.209 22.130
-
19
Outro aspecto a ressaltar que, independentemente do porte ou
tipo de
negcio de uma organizao, nos ltimos anos, a noo de estratgia tem
sido
objeto de reconhecimento cada vez mais frequente nas obras sobre
Administrao.
A prtica de atuao em projetos, em empresas de micro e pequeno
porte, tem
demonstrado o interesse, por parte de empreendedores, de
identificar um campo de
atuao bem definido e uma orientao de crescimento. Alm disso, a
dinmica do
mercado tem exigido regras de deciso adicionais para que a
empresa possa ter um
crescimento ordenado e com mais lucros. Essas regras de deciso e
diretrizes
podem ser definidas, em termos amplos, como estratgia
(SEBRAE,2009).
As micro e pequenas empresas, pela sua estrutura organizacional
e,
tambm, pela forma como so gerenciadas, so muito vulnerveis s
mudanas do
ambiente e, por isso, precisam desenvolver ferramentas
gerenciais que possibilitem
agilizar e aperfeioar o processo decisrio. Santana (1999) afirma
que, se as MPEs
demoram em perceber o turbilho que as assola e em adotar medidas
gerenciais
eficazes, elas perdem competitividade e acabam sendo devoradas
pelos
concorrentes.
Independentemente do tamanho ou complexidade de uma empresa,
dirigi-la estrategicamente um elemento crucial para sua
sobrevivncia. Isso
porque, nas pequenas empresas, comum encontrar-se espao para
diferenciao,
j que atuam em um nicho especfico de segmento. Estabelecer
misso, objetivos e
aes, empreendidas por um esforo lgico de atuao, permite que
sua
sobrevivncia, no ambiente externo, seja feita de forma perene e
competitiva.
Quanto menor a empresa, mais importante a estratgia. Isso se
deve alta
sensibilidade das MPES s variaes do mercado (PORTER, 1995, apud
HAYASI;
NAKAMURA; ESCRIVO FILHO, 1995).
Estudos realizados pelo SEBRAE (2009) demonstram que as
pequenas
empresas formulam suas estratgias de acordo com sua percepo das
reaes do
mercado. Ou seja, as pequenas empresas costumam ser seguidoras
das estratgias
das grandes organizaes. O que um grande risco, pois alinham seus
objetivos e
estrutura ao momento que o mercado vive. Isso se deve viso
imediatista que a
pequena empresa possui. Segundo Porter (1995), quanto menor a
empresa, mais
importante a estratgia, porque as empresas menores, ao contrrio
das grandes,
so mais sensveis s variaes do mercado e, por isso, precisam
perceber o
-
20
ambiente competitivo com maior clareza e rapidez para garantir a
sobrevivncia nos
negcios.
O termo processo de administrao estratgica remete ao dinamismo
que
as organizaes atuais apresentam. Por se tratar de um ciclo,
orienta para uma
noo de continuidade. No entendimento de Certo e Peter (2005), o
atual processo
de administrao estratgica uma atividade contnua e interativa que
visa manter
uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu
ambiente.
Para os autores, a correta aplicao do processo de administrao
estratgica
implica em incentivar o comprometimento dos membros da
organizao,
participando ativamente na definio das estratgias para atingir
as suas metas.
Segundo os autores, o contrrio, ou seja, a falta de efetividade
e a ineficcia na
aplicao do processo estratgico contribui para que as empresas
percam posio
no mercado e baixa na lucratividade.
Mintzberg (2003) descreve o processo de administrao estratgica
de
forma generalista, mas integra todos os passos fundamentais que
devero ser
obedecidos. De acordo com o autor, a estratgia empresarial um
processo
organizacional, de vrias formas, inseparvel da estrutura, do
comportamento e da
cultura na qual realizada. Para o autor, todo o processo
estratgico deve ser feito
com a participao dos funcionrios da organizao, permitindo a
retroalimentao
do processo. O que por ele denominado de aprendizagem.
Segundo Saloner, Shepard e Podolny (2001), a administrao
estratgica
possui passos bem definidos. Para Wright, Kroll e Parnell
(2000), a adequada gesto
desses processos pode implicar no desempenho das empresas.
Sustentam, ainda,
que uma vez que uma estratgia implementada, frequentemente ir
requerer
modificaes medida que as condies ambientais ou organizacionais
modificam-
se. Por conseqncia das modificaes, os elementos estratgicos,
tambm, sofrem
alteraes. Para os autores, essas mudanas so sempre difceis ou
mesmo
impossveis de prever. Consequentemente, uma estratgia pretendida
pode ser
realizada em sua forma original, em uma forma modificada ou at
mesmo em uma
forma completamente diferente. Porm, observa-se que so escassas
as pesquisas
e publicaes sobre esse tema, especialmente no que se refere s
micro e
pequenas empresas.
Segundo Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a), o processo de
administrao
estratgica o conjunto de compromissos, decises e aes necessrios
para que a
-
21
empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da mdia.
Nesse sentido,
a administrao estratgica, em geral, tem sido apresentada, na
literatura, como
uma sequncia de etapas, cuja denominao varia entre os autores,
mas de modo
geral, segue a mesma linha em termos conceituais. Conclui- se
que essas
convergem para uma sequncia de etapas, muitas vezes com
denominaes
similares ou desmembramento, que envolvem essencialmente cinco
passos:
Anlise, Planejamento, Implementao, Controle Estratgico e
Feedback.
Davig (1986) fez uma pesquisa sobre estratgias prospectoras
e
defensivas x estratgias reativas, em pequenas empresas. Porm, no
concentrou
em determinar em quais etapas do processo de administrao
estratgica estavam
as lacunas existentes. Miles e Snow (1978) estudaram o
planejamento de pequena e
micro, mas no verificaram seus impactos no desempenho. Em
pesquisa nos
congressos brasileiros e em peridicos, como por exemplo, os
Enanpad de 2000 a
2008, no se observaram estudos correlatos. Desse modo,
observam-se possveis
lacunas nesse campo de estudo.
Observando-se a importncia da administrao estratgica das micro
e
pequenas empresas no cenrio brasileiro, bem como a existncia de
lacunas nesse
campo de estudo, a seguinte questo de pesquisa foi
elaborada:
Qual o impacto dos processos de administrao estratgica no
desempenho das micro e pequenas empresas?
-
22
3 OBJETIVOS
3.1 Objetivo geral
Verificar o impacto dos processos de administrao estratgica
no
desempenho das pequenas e micro empresas.
3.2 Objetivos especficos
a) Validar escalas que mensurem a intensidade dos processos
de
administrao estratgica e o desempenho de micro e pequenas
empresas.
b) Testar um modelo terico estrutural que identifique as relaes
e
impactos dos processos de administrao estratgica como
antecedentes do desempenho das pequenas e micro-empresas,
bem como suas possveis relaes bilaterais.
-
23
4 FUNDAMENTAO TERICA
Neste tpico, so apresentados os pressupostos tericos que
fundamentam este trabalho. Inicialmente so elucidados os
conceitos de
estratgia. Na sequncia, so evidenciados os desdobramentos do
termo
estratgia conceituando as estratgias emergentes e as estratgias
deliberadas.
Em seguida, abordado o histrico da administrao estratgica,
seus
fundamentos e evoluo. A partir desse conceito, apresenta-se o
entendimento de
processos administrativos, e as definies do processo de
administrao
estratgica, evidenciando; modelos e formas de operao. Inicia-se
a conceituao
da anlise do ambiente externo e interno, passando pela definio
de misso, viso
e valores da empresa, formulao das estratgias, implementao e o
controle.
Alm desses conceitos, so apresentadas as abordagens da cultura
organizacional,
controle estratgico e feedback. Finalizando, apresentado o
perfil das pequenas
empresas brasileiras e a administrao estratgica nas pequenas
empresas.
4.1 Estratgia
Estratgia quando voc est sem munio, mas continua atirando para
que seu inimigo no saiba.
Autor Desconhecido
Estratgia uma palavra com diversas definies, que variam de
acordo
com os interesses das organizaes. Basta olhar o nmero de autores
que
conceituam o tema, dentro de alguma abordagem especfica.
Entretanto, um
consenso entre todas as definies de estratgia a inseparabilidade
entre a
organizao e o ambiente externo que, se por um lado representa
uma condicionante sua atividade, por outro, oferece-lhe
oportunidades que importa
aproveitar. essa relao entre organizao e ambiente que d sentido
ao conceito
de estratgia.
De acordo com Chandler (1962), estratgia seria a determinao
das
metas e objetivos em longo prazo, junto adoo de linhas de ao e
alocao de
-
24
recursos para alcance desses objetivos. A estrutura da organizao
deve seguir as
estratgias adotadas e no o contrrio. Pelo fato da estrutura
acompanhar a
estratgia da viso de Chandler (1962), essa transio s poderia
ocorrer em
resposta a presses externas.
Para Porter (1986), cada empresa que compete em uma indstria
possui
uma estratgia competitiva. Essa estratgia tanto pode ser
desenvolvida
explicitamente, por meio de um processo de planejamento, como
ter evoludo
implicitamente a partir das atividades dos vrios departamentos
funcionais da
empresa. O desenvolvimento de uma estratgia competitiva , em
essncia, o
desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como uma empresa
competir,
quais devero ser suas metas e quais as polticas necessrias para
levar a cabo
essas metas. Segundo Mintzberg (2001), estratgia pode ser
considerada como uma
fora mediadora entre a organizao e o seu meio envolvente: um
padro, isto ,
consistncia em comportamento, ao longo do tempo, no processo de
tomada de
decises organizacionais para fazer face ao meio envolvente.
Segundo Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a), uma estratgia um
conjunto integrado e coordenado de aes definido para explorar
competncias
essenciais e obter vantagem competitiva. Quando definem uma
estratgia, as
empresas escolhem alternativas para competir. Nesse sentido, a
estratgia definida
indica o que a empresa pretende e o que no pretende fazer. Cada
vez mais
importante para o sucesso da empresa, a estratgia consiste em
escolher entre duas
ou mais alternativas. A abordagem adotada por Hitt, Ireland e
Hoskinsson (2008a)
baseia-se nas de Porter (1986) quando trata das estratgias
competitivas genricas,
fundamentalmente no que diz respeito vantagem estratgica. Sua
nfase dada
em duas dimenses: diferenciao x liderana de custo (vantagem
estratgica) e
indstria em geral x segmento particular (objetivo estratgico). A
estratgia de
liderana de custo d-se atravs da ao de empresas que procuram
aumentar sua
participao no mercado, buscando menores custos em relao a
seus
concorrentes. Diferenciao a busca de uma vantagem competitiva
atravs do
fornecimento de produtos ou servios que so vistos como nicos em
alguma(s)
qualidade(s) desejada(s) pelo consumidor.
Mintzberg e Quinn (1992) citam cinco abordagens de estratgia:
plano,
manobra, padro, posio e perspectiva. Como plano, a estratgia um
mtodo
(intenes conscientes) de ao para diferentes situaes, que pode
ser geral ou
-
25
especfica. Quando a estratgia especfica, ela vista como uma
manobra que,
muitas vezes, tem a inteno de amedrontar competidores. Como um
padro, a
estratgia o prprio padro de comportamento de uma empresa, que
pode estar
consciente dele ou no. A estratgia, como posio, identifica qual
a situao da
empresa no mercado, sua posio no ambiente. E como perspectiva, a
viso de
mundo que a empresa possui. Miles e Snow (1978) propem a
existncia de quatro
tipos de estratgias genricas: defensiva, prospectora, analtica e
reativa. Eles
propuseram categorias de estratgia competitiva que diferenciam
as empresas
mediante a relao estratgia/estrutura e ambiente. Essas se
diferenciam nas
respostas que as empresas do aos trs problemas que compem o
ciclo
adaptativo:
a) problema empreendedor, com a definio de um domnio de
produto/mercado;
b) problema de engenharia, com a escolha de sistemas
tcnicos;
c) problema administrativo, relacionado estrutura e aos
processos
organizacionais.
A seguir, sero abordados os temas estratgias deliberadas e
estratgias
emergentes, por se tratarem de partes fundamentais do processo
de administrao
estratgica. De forma geral, os autores pesquisados abordam as
duas orientaes
como as principais maneiras de se formularem e implementarem
estratgias.
4.2 Estratgias deliberadas x estratgias emergentes
4.2.1 Estratgias deliberadas
Uma grande parte sobre o que se tem escrito sobre estratgia
pressupe
sua conceituao como um conjunto de diretrizes conscientemente
deliberadas que
orienta as decises organizacionais. Esse conceito, chamado de
estratgia
-
26
intencionada por Mintzberg (1978), representativo das escolas
prescritivas de
pensamento estratgico. Assim, para um dos lderes da chamada
escola de
planejamento, estratgia vista como processo controlado,
consciente e formal de
interao entre uma empresa e seu ambiente, acompanhado pela
alterao dos
aspectos dinmicos internos da empresa (ANSOFF, 1979).
Entretanto, a posio estratgica de uma empresa pode resultar ou
no
do cumprimento integral de planos anteriormente estabelecidos
Para explorar essa
relao, Mintzberg e Waters (1985) propem a classificao das
estratgias
realizadas em deliberadas e emergentes. Estratgias deliberadas
so as que se
realizam, tal como foram explicitamente planejadas, atravs de um
processo
controlado; estratgias emergentes so padres de aes consistentes
realizadas
apesar de (ou na ausncia de) intenes. Enquanto a primeira
definio centra-se
na direo e controle da empresa, a segunda liga-se noo de
aprendizagem - a
partir de uma ao desencadeada possvel obter efeitos de
"feedback" que so
considerados em aes sequentes, e o processo continuar de forma a
que a
convergncia das aes realizadas configure uma estratgia.
Todavia, a realidade mais complexa. Estratgias puramente
deliberadas
e puramente emergentes so situaes extremas, entre as quais se
situam as
estratgias correntemente realizadas. Porter (2000) explora esses
conceitos ao
assegurar que as intenes plenamente realizadas podem ser
chamadas de
estratgias deliberadas. As no-realizadas podem ser chamadas de
estratgias
irrealizadas. Segundo Mintzberg (1998), a escola de planejamento
reconhece
ambas, com bvia preferncia pelas primeiras, mas h um terceiro
caso, chamado
de estratgias emergentes na qual um padro realizado no era
expressamente
pretendido.
Dessa forma, poucas, ou nenhuma, estratgias so puramente
deliberadas, assim como poucas so totalmente emergentes. Em
qualquer
estratgia, existe um espao para a preparao e outros momentos em
que o
aprendizado a consequncia e a prpria preparao da estratgia. Em
outras
palavras, as estratgias devem formar bem como ser formuladas.
Assim, no existe
definio de estratgias boas ou ms; os bons estrategistas
misturam-nas de
maneira que reflitam as condies existentes, especialmente, a
capacidade para
prever e, tambm, a necessidade de reagir a eventos
inesperados.
-
27
Para Wright, Kroll e Parnell(2000), uma vez que a estratgia
planejada e
implementada, frequentemente ir requerer modificaes medida que
as
condies ambientais ou organizacionais modificam-se. Essas
mudanas so
sempre difceis, ou mesmo impossveis de prever. Na verdade, rara
a situao em
que a alta administrao capaz de desenvolver um plano estratgico
de longo
prazo e implement-lo por vrios anos sem qualquer necessidade de
modificao.
Consequentemente, uma estratgia pretendida (o que a
administrao
originalmente planejou) pode ser realizada em sua forma original
ou, at mesmo, em
uma forma completamente diferente. Ocasionalmente, claro, a
estratgia
pretendida pela administrao implementada, mas normalmente a
estratgia
pretendida e a estratgia realizada (o que a administrao
implementa na realidade)
diferem. A razo disso que ocorrem eventos ambientais ou
organizacionais no
previstos que provocam mudanas na estratgia pretendida. Harrison
(2005) pactua
da necessidade de equilibrar a criao da estratgia: a estratgia
deve ser
deliberada e emergente, e as empresas devem se adaptar a seus
ambientes e
mud-los, deixando que a situao determine que opo escolher.
4.2.2 Estratgias emergentes
De acordo com Mintzberg (1978), uma estratgia emergente seria
aquela
que emerge da organizao em resposta a uma oportunidade do
ambiente . Surge
da dificuldade de se prever, com maior exatido, o comportamento
e as interrelaes
dos agentes do ambiente e a consequente resposta a essa mudana,
a no ser
somente quando ela se faz presente.
A estratgia emergente tem um papel fundamental para as
organizaes,
uma vez que ela corrige a rota da organizao a partir da
dificuldade de prever as
mudanas no ambiente, reconhecendo essa limitao e no ficando
presa a um
planejamento defasado que levaria a empresa a nadar contra a
correnteza. A
importncia do ambiente, portanto, levada ao mximo,
considerando-se a prpria
evoluo das organizaes como resultado da relao com o meio e os
constantes
desafios por ele impostos. A estratgia , sob esse enfoque, o uso
da imaginao e
-
28
da lgica para responder ao meio ambiente de tal forma que se
gere como
resultante uma vantagem competitiva para a empresa (HENDERSON,
1989).
As estratgias emergentes ocorrem diariamente nas empresas e
so
frutos muito mais da cultura organizacional e do conceito de
learning organization
(SLATER; NARVER, 1994) do que dos planejamentos deliberados.
Elas
representam o filtro entre o planejamento formal e os caminhos a
serem trilhados no
curto prazo e so fundamentais para as estratgias de longo prazo
da organizao.
Exemplificando com uma metfora ilustrativa, o planejamento
estratgico deve ser
como uma larga estrada traando um caminho a ser seguido
(consistncia), mas no
como um trilho, que no permita flexibilidade no curto prazo.
Segundo Borges e Luce (2000), a estratgia emergente
tornar-se-
deliberada se o padro for reconhecido e se houver uma legitimao
do padro pela
alta administrao da organizao. Ao elaborar uma estratgia, os
gerentes no
costumam passar seu tempo lendo os mais diversos tipos de
relatrios, estes
procuram aprender sobre suas organizaes e setores industriais,
atravs de um
toque pessoal, pois so tambm sensveis experincia. O fator
principal de
gerenciar uma estratgia a administrao da estabilidade e no da
mudana
(PORTER, 1998 apud MINTZBERG, 1978).
Mintzberg (1978) chega a concluses relevantes ao estudar o que
os
administradores e executivos efetivamente fazem contrapondo o
que eles dizem
fazer. Para o autor, h muito menos decises e controle na vida
organizacional do
que ajustes paulatinos e improvisaes ad hoc, de acordo com a
situao. Ele v a
estratgia como um padro de atividades que se desenvolvem no
tempo e que
incorpora observaes do que efetivamente aconteceu. Sua
argumentao de que
as aes e resultados falam mais alto do que as intenes
inicialmente formuladas.
Em sua viso. a estratgia no precisa surgir pronta e acabada, mas
pode brotar do
prprio processo. Mintzberg (2001) explica a criao artesanal da
estratgia em
contrapartida ao desenvolvimento racional e deliberado de planos
e padres de
aes. O autor entende que a imagem de uma criao artesanal da
estratgia a
que melhor representa o processo de elaborao de uma estratgia
eficaz. As
estratgias podem combinar claramente deliberao e controle com
flexibilidade e
aprendizagem organizacional. Os processos de formulao e
implementao
transformam-se em um processo contnuo de aprendizagem, atravs do
qual surgem
estratgias criativas (MINTZBERG, 2003, p. 419).
-
29
4.3 Administrao estratgica
A Administrao Estratgica (AE), em relao a outras disciplinas
administrativas, surgiu tardiamente. Nasceu como uma disciplina
hbrida, sob
influncias da sociologia e da economia, sendo, essencialmente,
uma evoluo das
teorias das organizaes (VASCONCELOS, 2001). Somente a partir da
dcada de
50, passou a receber maior ateno dos meios acadmico e
empresarial, quando,
ento, alavancou o seu desenvolvimento, notadamente a partir dos
anos 60 e 70.
Para Certo e Peter (1993), a AE teve suas origens nos cursos de
poltica
de negcios (business policy) dos anos 50, patrocinados pela Ford
Foundation e
pela Carnegie Corporation, que incentivaram as escolas a inserir
em seus currculos
uma disciplina mais ampla, chamada de poltica de negcios.
Paralelamente a isso,
so muitas as classificaes e vises sobre as origens, influncias,
constituio e
evoluo da AE, defendidas por vrios autores. Mintzberg, Ahsltrand
e Lampel
(2000) veem a evoluo da AE a partir de escolas que surgiram em
estgios
diferentes algumas das quais j chegaram ao pico e declinaram,
outras ainda
esto em gesto. A administrao estratgica surgiu com um corpo
terico mais
amplo, com a comunicao de uma viso estratgica global da empresa
para os
diversos nveis funcionais, com o objetivo de que as iniciativas
da empresa sejam
coerentes com a diretriz geral.
Apesar da constituio tardia, a AE apresentou um rpido
desenvolvimento, tanto terico como de modelos prticos, haja
vista a grande
quantidade de modelos de anlise de mercado que surgiram a partir
dos anos 60,
com destaque para a Matriz BCG do Boston Consulting Group, o
Modelo SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity, Threat), a Curva de Experincia
e a Anlise de
Portflio, alm de vrios conceitos como o de anlise econmica de
estrutura,
conduta e performance, competncia distintiva, competncias
essenciais e os
chamados sistemas de planejamento estratgico (VASCONCELOS,
2001).
J Cabral (1998) v a evoluo da AE a partir dos trs estilos de
estratgia que prevaleceram nos ltimos 30 anos: estilo de
planejamento (anos 70),
no qual a previsibilidade do futuro baseava-se na anlise do
provvel; estilo de viso
(anos 80), no qual a imprevisibilidade do futuro baseava-se na
imaginao do
-
30
possvel; estilo de aprendizagem (anos 90), no qual o futuro
passou a ser mapeado
e enfrentado por meio da compreenso do momento atual.
O carter dinmico e mutvel da AE pode ser explicado pela
diversidade
interna de conceitos a partir dos quais ela evoluiu. Esses
conceitos formam um
conjunto de teorias de diversos campos do conhecimento humano:
Teoria da
Evoluo e da Revoluo de Darwin; Adaptao e Extino/Criao de
Schumpeter;
Teoria da Organizao Industrial: foras setoriais implcitas
(evoluo implcita);
Teorias Econmicas: protees legais, diferenciao temporria, status
competitivo;
Teoria da Contingncia: proatividade, foras ambientais associadas
a aes
estratgicas; Teoria Baseada em Recursos nicos como
variveis-chave (WRIGHT;
KROLL; PARNELL, 2000).
A Administrao Estratgica, como disciplina da Administrao,
tem
apresentado destaque e relevncia, em produo cientfica, bem como,
crescente
busca de consultorias organizacionais. Para Porter (1986),
qualquer organizao,
conscientemente ou no, adota uma estratgia, considerando-se que
a no adoo
deliberada de estratgia por uma organizao pode ser entendida
como uma
estratgia. Alm disso, a importncia maior da AE est no fato de se
constituir em
um conjunto de aes administrativas que possibilitam aos gestores
de uma
organizao mant-la integrada ao seu ambiente e no curso correto
de
desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua
misso. Hamel e
Prahalad (1989 e 1994) consideram a administrao estratgica um
processo de
aprendizado coletivo, que visa desenvolver e explorar as
competncias distintivas de
difcil imitao.
A evoluo natural da administrao estratgica o salto para o
processo
de administrao estratgica. Essa evoluo deve ser explicada pelo
fato de o termo
processo indicar um fenmeno em constante mudana, que no possui
interrupo
no tempo e no espao. A administrao estratgica passa a ser um
agente dinmico
para as organizaes.
-
31
4.4 Processos administrativos
Para Chiavenatto (2000), processo significa qualquer fenmeno
que
apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao que tenha
certa
continuidade ou sequncia.
O conceito de processos implica que os acontecimentos e as
relaes entre eles sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana. O
processo no coisa imvel, parada, esttica, mas mvel, contnua, no
tendo comeo, nem fim, nem uma seqncia fixa dos eventos. Os
elementos do processo agem uns sobre os outros, isto , cada um
afeta todos os demais.(Chiavenatto, 2000)
Na definio de Hammer e Champy (1994), um processo um grupo
de
atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de
produzir um bem ou
um servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.
Trata-se de uma
ideia de processo como um fluxo de trabalho com inputs e outputs
claramente
definidos e tarefas discretas que seguem uma sequncia e que
dependem umas das
outras numa sucesso clara, vem da tradio da engenharia (que
tambm deu
origem ideia de reengenharia). Os inputs podem ser materiais,
equipamentos e
outros bens tangveis, mas, tambm, podem ser informaes e
conhecimento.
Nessa viso, os processos, tambm, tm incio e final bem
determinados.
J para Keen (1997), os processos so a fonte das competncias
especficas da empresa, que fazem a diferena em termos de
concorrncia, alm da
influncia que podem ter a estratgia, os produtos, a estrutura e
a indstria.
Davenport (1993), citado por Biazzi e Muscat (2006), define um
processo
como um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas
a resultar num
produto especificado para um determinado cliente ou mercado. Ao
se adotar uma
viso por processo dentro de uma organizao, enfatiza-se a maneira
como o
trabalho realizado. Um processo , portanto, uma ordenao
especfica das
atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim
e entradas e
sadas claramente identificadas. Harrington (1991) ressalta a
agregao de valor,
definindo como qualquer atividade ou grupo de atividades que
recebe um insumo,
agrega-lhe valor e fornece um produto ou uma sada a um cliente
interno ou externo.
Processos utilizam recursos de uma organizao para produzir
resultados.
-
32
4.5 Processo de administrao estratgica
O termo processo de administrao estratgica remete ao
dinamismo
que as organizaes atuais apresentam. Por se tratar de um ciclo,
orienta para uma
noo de continuidade. Wright, Kroll e Parnell (2000) sustentam
que, uma vez que a
estratgia planejada seja implementada, frequentemente ir
requerer modificaes
medida que as condies ambientais ou organizacionais
modificam-se. Por
consequncia das modificaes, os elementos estratgicos, tambm,
sofrem
alteraes. Para os autores essas mudanas so sempre difceis ou
mesmo
impossveis de prever. Consequentemente uma estratgia pretendida
pode ser
realizada em sua forma original, em uma forma modificada ou at
mesmo em uma
forma completamente diferente. Pode at acontecer a implementao
de uma
estratgia que a administrao planejou, mas dificilmente a
estratgia realizada ser
a mesma em funo dos elementos ambientais em constante mutao.
No entendimento de Certo e Peter (2005), o atual processo de
administrao estratgica uma atividade contnua e interativa que
visa manter uma
organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu
ambiente. Para os
autores, a correta aplicao do processo de administrao estratgica
implica em
incentivar o comprometimento dos membros da organizao para que
participem
ativamente na definio das estratgias a fim de atingir as suas
metas. Segundo os
autores, o contrrio, ou seja, a falta de efetividade e a
ineficcia na aplicao do
processo estratgico contribuem para que as empresas percam posio
no mercado
e tenham baixa na lucratividade. A devida aplicao do processo
estratgico tende,
especialmente em organizaes menores, a ser dominada pelo
diretor-presidente da
empresa, considerado tambm o principal responsvel pelo xito do
processo.
Segundo Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a) o processo de
administrao
estratgica o conjunto de compromissos, decises e aes necessrios
para que a
empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da mdia. O
primeiro
passo de uma empresa no processo analisar seus ambientes externo
e interno
para determinar seus recursos, suas capacitaes e suas
competncias essenciais
suas fontes de informaes estratgicas (inputs). Com essas
informaes a
empresa desenvolve a sua viso e misso e formula sua estratgia.
Para
implementar essa estratgia, a empresa toma aes no sentido de
obter vantagem
-
33
competitiva e retornos acima da mdia. Souki (2008) corrobora com
os argumentos
de Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a) ao afirmar que, para se
obter estratgias
administrativas eficazes, necessria a percepo sistmica do
ambiente em que a
organizao est inserida. Vrios problemas podem ocorrer desde a
formulao at
a implementao das estratgias, incluindo os mecanismos de
controle e feedback ,
caso os administradores no estejam atentos s variveis que
impactam este
processo. Assim, os administradores devem ter uma viso holstica
e interdisciplinar,
para que sejam capazes de criar vnculos entre os conhecimentos
gerados nas mais
diversas reas, favorecendo a formulao e a implementao das
estratgias,
visando alcanar suas metas e objetivos, cumprindo sua misso
(SOUKI, 2008).
A administrao estratgica, em geral, tem sido apresentada na
literatura,
como uma sequncia de etapas, cuja denominao varia entre os
autores, mas de
modo geral, segue a mesma linha, em termos conceituais. Para
Certo e Peter
(2005), o processo de administrao estratgica uma srie de etapas
bsicas. J
para Wright, Kroll e Parnell (2000) a administrao estratgica
composta de
passos, e seu conjunto forma um modelo. Hitt, Ireland e
Hoskinsson (2008a)
assumem que o processo de administrao estratgica o conjunto
de
compromissos. Harrison (2005) apresenta o processo de
administrao estratgica
como uma progresso de atividades. Saloner, Shepard e Podolny
(2001)
denominam as etapas da administrao estratgica como um conjunto
de
processos.
4.5.1 Processo de administrao estratgica conforme Certo e
Peter
De acordo Certo e Peter (2000), o processo de administrao
estratgica
contnuo, inicia-se fora da organizao e desdobra-se dentro dela.
Sugerem ainda
que esse processo contnuo, o que significa que comea na primeira
etapa, segue
at a ltima e, ento, volta para a primeira. Essa sequncia sugere
o carter cclico
do processo. Aps a concluso dessas etapas o processo poder
sofrer um
feedback, voltando assim primeira etapa (anlise do ambiente), se
necessrio.
-
34
Etapa 1 Execuo de uma anlise do ambiente O processo de
administrao estratgica comea com a anlise do
ambiente, isto , com o processo de monitorar o ambiente
organizacional para
identificar as oportunidades os riscos atuais e futuros. Nesse
contexto, o ambiente
organizacional o conjunto de todos os fatores (internos e
externos), que podem
influenciar o progresso obtido por meio da realizao dos
objetivos.
Etapa 2 Estabelecimento de uma diretriz organizacional
A segunda etapa do processo de administrao estratgica o
estabelecimento da diretriz organizacional ou determinao da meta
da organizao.
H dois indicadores principais de direo para os quais uma
organizao levada: a
misso e os objetivos organizacionais. A misso organizacional a
finalidade de
uma organizao ou a razo de sua existncia. Os objetivos so as
metas das
organizaes. Entretanto, para estabelecer apropriadamente a meta
organizacional,
a administrao deve saber em que se resume uma declarao da
misso
organizacional, entender a natureza dos objetivos
organizacionais e adotar um
processo efetivo e eficiente para determinar essa meta
organizacional.
Etapa 3 Formulao de uma estratgia organizacional
A terceira etapa do processo a formulao da estratgia. Essa
definida como um curso de ao que permita que a organizao alcance
seus
objetivos. Formular estratgias projetar e selecionar aes que
levem realizao
dos objetivos organizacionais. O foco deve ser em como lidar
satisfatoriamente com
a concorrncia. O sucesso da organizao ser resultado de uma boa
anlise do
ambiente, bem como atravs da diretriz organizacional estipulada,
utilizando para
isso aes alternativas que garantam os resultados esperados.
Etapa 4 Implementao da estratgia organizacional
Emergiram de etapas anteriores ao processo de administrao.
Nesta quarta etapa, colocam-se em ao as estratgias desenvolvidas
no
processo de administrao estratgica. Sem a implementao efetiva da
estratgia,
as organizaes so incapazes de obter os benefcios da realizao de
uma anlise
organizacional, do estabelecimento de uma diretriz
organizacional e da formulao
da estratgia organizacional.
-
35
Etapa 5 Controle estratgico O controle estratgico um tipo
especial de controle organizacional que
se concentra no monitoramento e na avaliao do processo de
administrao
estratgica no sentido de melhor-lo e assegurar-lhe um
funcionamento adequado.
Entender o processo de controle estratgico e os papis das
auditorias estratgicas,
alm dos sistemas de informaes e suas formas de complementar todo
o processo
de administrao estratgica fundamental para o seu xito.
A FIG. 1 ilustra a proposta dos autores, bem como a possvel
relao com
um modelo genrico de etapas ou passos do processo de administrao
estratgica:
FIGURA 1 Processo de administrao estratgica confome Certo e
Peter (2005)*e etapas genricas (preparado pelos autores)
4.5.2 Processo de administrao estratgica conforme Wright, Kroll
e Parnell.
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), a alta administrao
deve
realizar as tarefas a seguir:
a) analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existam
no
ambiente externo;
b) analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente
interno;
c) estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais;
-
36
d) formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades
de
negcios e no nvel funcional que permitam organizao combinar
os pontos fortes e fracos da organizao com as oportunidades
e
ameaas do ambiente;
e) implementar as estratgias e
f) realizar atividades de controle estratgico para assegurar que
os
objetivos gerais da organizao sejam atingidos.
Para esses autores, a administrao estratgica refere-se ao
processo
que se inicia com a determinao da misso e dos objetivos de uma
organizao
dentro do contexto de seu ambiente externo e de seus pontos
fortes e fracos
internos. Em seguida, estratgias apropriadas so formuladas e
implementadas. Por
fim, o controle estratgico exercido para assegurar que as
estratgias da
organizao sejam bem-sucedidas quanto ao atingimento dos
objetivos. Cada
estgio do processo de administrao estratgica deve ser
considerado em
conjuno com os demais porque uma mudana em um ponto qualquer
afetar
outros estgios do processo.
A FIG. 2 ilustra a proposta dos autores, bem como a possvel
relao com
um modelo genrico de etapas ou passos do processo de administrao
estratgica:
FIGURA 2 Processo de Administrao Estratgica confome Wright,
Kroll e Parnell (2000)*e Etapas Genricas (preparado pelos
autores)
-
37
4.5.3 Processos de administrao estratgica conforme Hitt, Ireland
e Hoskison.
Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a) assumem que o processo de
administrao estratgica o conjunto de compromissos, decises e
aes
necessrios para que a empresa obtenha vantagem competitiva e
retornos acima da
mdia. Defendem, ainda, que o primeiro passo de uma empresa no
processo
analisar seus ambientes externo e interno para determinar seus
recursos, suas
capacitaes e competncias essenciais suas fontes de informaes
estratgicas
(inputs). O passo seguinte a elaborao e escolhas de estratgias,
e a deciso
de como implement-las. Essas etapas devem ser integradas
simultaneamente se a
empresa quiser utilizar o processo de administrao estratgica com
sucesso.
A FIG. 3 ilustra a proposta dos autores, bem como a possvel
relao com
um modelo genrico de etapas ou passos do processo de administrao
estratgica:
FIGURA 3 Processo de Administrao Estratgica confome Hitt,
Ireland e Hoskison(2008)* Etapas Genricas (preparado pelos
autores)
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38
4.5.4 Processos de administrao estratgica conforme Harrison
Para Harrison (2005), o processo bsico de administrao
estratgica
derivado de trs perspectivas: o modelo tradicional (anlise de
ambiente interno e
externo; formulao de direo estratgica; implementao e controle),
a viso
baseada em recursos (recursos organizacionais gerais, fsicos,
humanos,
financeiros) e abordagem do PI (Pblicos Interessados). Para o
autor, quando se
trata de preponderncia, o modelo tradicional que vigora.
Entretanto, o modelo
proposto por Harrison (2005) a combinao das trs perspectivas.
Para o autor, a
sequncia
a) uma anlise da situao dos ambientes geral e operacional da
organizao;
b) estabelecimento de direo estratgica, refletida na declarao
de
misso e na viso organizacional;
c) formulao de estratgias especficas;
d) implementao da estratgia, que inclui o projeto de uma
estrutura
organizacional, controle de processos organizacionais,
administrao
de relaes com PIS e administrao de recursos para desenvolver
vantagem competitiva.
Etapa 1: Anlise da situao
O ambiente geral forma o contexto no qual a companhia e seu
ambiente
operacional existem, e inclui influncias socioculturais,
econmicas, tecnolgicas
polticas/legais, domsticas e externas. Ao fazer uma anlise da
situao, todos os PIs
dentro e fora da empresa, bem como quaisquer outras foras
externas importantes,
devem ser analisados.
Etapa 2: Direo estratgica A direo estratgica est relacionada s
metas e aos objetivos de longo
prazo da organizao. Basicamente a direo estratgica define os
objetivos para os
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39
quais a companhia existe e opera. Essa direo, normalmente, faz
parte das
declaraes de misso e viso.
Etapa 3: Formulao da estratgia
Uma estratgia pode ser considerada de duas formas: (1) como
um
modelo que surge em uma sequncia de decises no tempo ou (2) como
um plano
de ao organizacional que pretende mover uma companhia em direo
ao
cumprimento de suas metas de curto prazo, seguindo para o
cumprimento dos
objetivos fundamentais. Normalmente a formulao da estratgia
dividida em
trs nveis: no nvel corporativo (onde competir?), no nvel
empresarial (como
competir nessas reas?) e no nvel funcional (os detalhes
funcionais de como os
recursos sero administrados para que as estratgias de nvel
empresarial sejam
cumpridas).
Etapa 4: Implementao da estratgia
A implementao representa um modelo de decises e aes que
devem colocar em prtica os planos da organizao. A
implementao
significa administrar a boa relao com os PIs e recursos
organizacionais de
forma a mover a empresa em direo execuo bem-sucedida de suas
estratgias, consistente com sua direo estratgica. Para o autor,
o controle
estratgico uma etapa da implementao, que significa os processos
que
resultam em ajustes na direo estratgica, nas estratgias, ou no
plano de
implementao.
A FIG. 4 ilustra a proposta do autor, bem como a possvel relao
com
um modelo genrico de etapas ou passos do processo de
administrao
estratgica:
-
40
FIGURA 4 Processo de administrao estratgica confome Harrison
(2005)* e etapas genricas (preparado pelos autores)
4.5.5 Processos de administrao estratgica conforme Saloner,
Shepard e Podolny
Saloner, Shepard e Podolny (2001) sugerem que a Administrao
Estratgica acontece atravs dos seguintes passos:
a) Identificao da estratgia;
b) Evoluo da estratgia;
c) Desenvolvimento da opo estratgica;
d) Evoluo da opo estratgica;
e) Seleo da estratgia;
f) Comunicao da estratgia e
g) Implementao.
Interessante notar que, para os autores, os passos de
identificao e
evoluo da estratgia so mais importantes. Os demais passos so
particularmente
-
41
importantes quando a empresa est alterando sua estratgia ou, no
caso de uma
empresa nova, definindo uma estratgia inicial.
A FIG. 5 ilustra a proposta dos autores, bem como a possvel
relao com
um modelo genrico de etapas ou passos do processo de administrao
estratgica:
FIGURA 5 Processo de administrao estratgica confome Saloner,
Shepard e Podolny (2001)* e etapas genricas (preparado pelos
autores)
4.5.6 Processo de administrao estratgica e realimentao
(Feedback)
Uma srie de autores defende que, no processo de gesto
estratgica
deve haver uma retroalimentao (feedback), ou seja, informaes
sobre os
resultados, e implementao de estratgias deliberadas devem
retornar aos
decisores para anlise e planejamento ou correo de curso das aes.
Kaplan e
Norton (1997) recomendam o uso do Balanced Scorecard com este
objetivo e
salientam que para aprimorar a administrao estratgica necessrio
um processo
de feedback que colete dados de desempenho sobre a estratgia e
permita que as
hipteses sobre as interrelaes entre objetivos e as iniciativas
estratgicas sejam
testadas.
Geus (1997) sugere que o feedback faz parte do aprendizado
organizacional e do processo de gesto do conhecimento de uma
empresa. O
argumento de Harrison (2005) alinha-se ao posicionamento de Geus
(1997), pois
acredita que as organizaes podem aprender com suas prprias aes
passadas e
a partir das foras ambientais, podendo modificar seu
comportamento em resposta.
-
42
Por outro lado, Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a, p. 5)
argumentam sobre a
importncia do feedback dos resultados estratgicos para elaborao
de aes
estratgicas, bem como a sua importncia para atuar como fonte de
informaes
para formulao de estratgia.
A informao permite, ainda, a integrao na definio e execuo de
uma estratgia, de modo que a torne um veculo de avaliao de
desempenho. Os
propsitos dessa integrao so apresentados por McGee e Prusak
(1994) como
uma conexo de feedback para assegurar que a execuo da estratgia
esteja
ocorrendo em conformidade com a estratgia planejada e, o segundo
propsito,
baseia-se no fato da integrao fornecer a fonte de informao
atravs da qual uma
organizao pode adquirir conhecimento e adaptar suas estratgias
ao ambiente
competitivo. Rezende e Abreu (2003) e Certo e Peter (1993)
ratificam a posio de
McGee e Prusak (1994) ao afirmar que o feedback representa a
capacidade do
sistema reajustar sua conduta futura, em funo do seu desempenho
efetivo
presente. So mecanismos de que a organizao dispe para captar o
impacto
do seu desempenho presente nos resultados futuros pretendidos.
Para Harrison
(2005), o feedback um retorno s atividades iniciais do processo
de
administrao estratgica medida que renem novas informaes e mudam
seus
pontos de vista.
4.5.7 Processo da administrao estratgica: observaes finais
Observando as propostas para o Processo de Administrao
Estratgica
de Certo e Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a), Harrison (2005),
Saloner, Shepard e
Podolny (2001), Porter (2000), Wright, Kroll e Parnell (2000), e
Saloner, conclui-se
que essas convergem para uma sequncia de etapas, muitas vezes
com
denominaes similares ou desmembramento, que envolvem
essencialmente
cinco passos: Anlise, Planejamento, Implementao, Controle
Estratgico e
Feedback. nesse sentido mais amplo e generalizante que se
desenvolveu o
modelo proposto.
-
43
FIGURA 6 Modelo integrativo terico do processo de administrao
estratgica Fonte: elaborado pela autora
Com base na reviso de modelos existentes na literatura, foi
realizada
uma sntese, que atuar como base para proposio do modelo
hipottico desta
pesquisa. Desse modo, as etapas do processo de administrao
estratgica so as
seguintes, considerando a base terica utilizada:
4.5.7.1 Anlise
a) Anlise de ambiente (externa) Embora no exista um consenso
sobre a anlise do ambiente dos
negcios, um ponto converge na mesma direo: ele representa um dos
elementos
cruciais no processo de formulao de estratgias.
O conceito de ambiente inspirado na ecologia. Vrios autores
propem
que, semelhana das espcies vivas, as organizaes sobrevivem em
ambientes
ou, mais exatamente, em nichos ambientais. As organizaes de
maior sucesso so
aquelas que esto mais adaptadas ao seu nicho.
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), a administrao
estratgica
envolve trs nveis de anlise: o macroambiente da empresa, o setor
em que ela
opera e a empresa em si. Toda empresa existe dentro de uma
complexa rede de
foras ambientais. Todas as empresas so afetadas por tendncias e
sistemas
poltico-legais, econmicos, tecnolgicos e sociais. Juntos, esses
elementos formam
o macroambiente das empresas. Fernandes e Berton (2005) pactuam
desse
pensamento ao defender que o macroambiente geralmente
considerado como
uma situao imposta, uma realidade dificilmente modificvel pela
maior parte das
-
44
organizaes. Kotler (1996) defende que as empresas bem sucedidas
so aquelas
que podem reconhecer e responder rentavelmente s necessidades no
atendidas e
s tendncias do macroambiente.
Para Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a) o ambiente externo tem
mais
influncia na escolha de estratgias do que seus recursos
internos, suas
capacitaes e competncias essenciais. Isso porque a globalizao
das indstrias e
de seus mercados e as rpidas e significativas mudanas
tecnolgicas so dois dos
principais fatores que contribuem para a turbulncia do cenrio
competitivo do
sculo XXI. Para os autores, dois aspectos so fundamentais na
anlise do
ambiente de qualquer negcio:
a) Estudar o ambiente externo, principalmente o ambiente da
indstria
este envolvendo: o ambiente geral, o ambiente do setor
(indstria) e
o ambiente dos concorrentes.
b) Localizar uma indstria (setor) com alto potencial de retornos
acima da
mdia Um setor atrativo: uma indstria (setor) cujas
caractersticas
estruturais indiquem retornos acima da mdia.
b) Anlise Interna De acordo com Certo e Peter (2005), o ambiente
interno o nvel de
ambiente da organizao que est dentro dela e que, normalmente,
tem implicao
imediata e especfica em sua administrao. Diferentemente dos
componentes dos
ambientes geral e operacional, que existem fora da organizao, os
componentes do
ambiente interno podem ser controlados pelos administradores.
Para os autores, os
aspectos mais relevantes na anlise interna so: aspectos
organizacionais, aspectos
de marketing, aspectos financeiros, aspecto de pessoal e aspecto
de produo.
Cada um desses se desdobram em diversas variveis menores que
devem ser
observadas e orientadas para atingir os objetivos
organizacionais.
Na opino de Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a), os recursos que
esto
disponveis no mercado, como custo da mo-de-obra, acesso a
recursos financeiros,
matrias-primas e mercados protegidos e regulamentados continuam
sendo fonte
competitiva. Segundo os autores, aproveitar as oportunidades do
ambiente externo,
avaliando o portiflio de recursos internos, que so as fontes
competitivas, e que,
esto ao alcance dos administradores o que tem garantido a
melhor
-
45
competitividade. Em resumo, necessrio avaliar recursos e
capacitaes internas
(que outras empresas no possuem) e fazer uso dessa vantagem
competitiva.
Entender como alavancar o grupo exclusivo de recursos e as
competncias de uma
empresa o ponto-chave que os tomadores de deciso buscam quando
analisam o
ambiente interno.
Para Wright, Kroll e Parnell (2000), no ambiente interno que a
empresa
deve estabelecer a orientao dentro do seu ambiente externo. Essa
orientao
um passo difcil, pois necessrio que os administradores e os
stakeholders tenham
delineado claramente o propsito da empresa. Os autores defendem
ser preciso,
antes da definio de misso e objetivos da organizao, avaliar os
seus pontos
fortes. Em seguida, sero examinados os objetivos gerais e
especficos, alm de
outros tpicos relacionados. Os pontos fortes e fracos da
organizao de acordo
com Wright, Kroll e Parnell (2000), constituem os recursos que a
empresa possui.
Neles esto includos os recursos humanos (experincia,
capacidades,
conhecimentos, habilidades e julgamentos), os organizacionais
(sistemas e
processos, cultura, estratgia, estrutura) e os fsicos (instalaes
e equipamentos,
localizao, acesso matria-prima, rede de distribuio e
tecnologia). Em um
contexto de excelncia, esses trs recursos trabalham em conjunto
para criar uma
vantagem competitiva para a organizao.
4.5.7.2 Planejamento
A etapa de planejamento associada formulao de estratgias.
nessa fase que os administradores possuem informaes dos
ambientes externos e
internos para definir seu escopo de atuao. Alm disso, necessrio
que tenha
sido estabelecida a diretriz organizacional do negcio.
Para Porter (1998), a essncia da formulao estratgica lidar com
a
competio. O objetivo estratgico da empresa encontrar uma posio
no setor
onde ele possa melhor se defender contra essas foras ou
influenci-las a seu favor.
O autor defende que, no mercado, existem cinco foras
competitivas: a dos
concorrentes, clientes, fornecedores, novos entrantes e produtos
substitutos. Na
viso de Porter (1998), uma vez analisadas as foras que afetam a
competio em
-
46
um setor e suas causas bsicas, o estrategista corporativo pode
identificar o vigor e
as fraquezas da empresa. Em seguida, o estrategista pode
formular um plano de
ao que poder incluir um posicionamento da empresa, em que suas
capacitaes
forneam a melhor defesa contra a fora competitiva; influenciar
no equilbrio de
foras por meio de aes estratgicas, melhorando a posio da empresa
e/ou
antecipar mudanas nos fatores bsicos das foras escolhendo uma
estratgia
apropriada para o novo equilbrio competitivo, antes dos
concorrentes.
Na definio de Certo e Peter (2000), formular estratgias projetar
e
selecionar aes que levem realizao dos objetivos organizacionais,
lidando
satisfatoriamente com a concorrncia. Para formular estratgias
satisfatrias, na
viso dos autores, necessrio compreender e aplicar ferramentas de
gesto,
como: anlise das questes crticas, a anlise das oportunidades,
riscos, pontos
fortes e pontos fracos, alm da matriz de crescimento e da
participao do Boston
Consulting Group e a matriz multifatorial de carteira da General
Eletric.
Wright, Kroll e Parnell (2000) defendem que, ao formular as
estratgias,
as organizaes precisam se preocupar em adotar um perfil
empresarial. Ou atuam
em um nico negcio, podendo, tambm, atuar em vrios negcios
relacionados,
ou em vrios negcios no relacionados. Para os autores, essa
estratgia definida,
como a estratgia no nvel empresarial. Na estratgia, no nvel da
unidade de
negcio necessrio definir como a empresa deve competir no setor
ou negcio
escolhido. J na estratgia funcional, a administrao precisa se
concentrar na
formulao de estratgias para cada uma das reas funcionais de suas
unidades de
negcio.
4.5.7.3 Implementao
De acordo com Mintzberg (1978) e Mintzberg e Waters (1985),
os
processos de formulao e de implementao estratgica deveriam ser
percebidos
como um processo contnuo de aprendizagem, atravs do qual
surgiriam, de fato,
aes mais criativas. A estratgia faria, ento, a conexo entre
pensamento e ao.
As aes passariam a se configurar como em padres, emergindo da
como
estratgias.
-
47
Reid (1989) realiza um estudo orientado para a comparao entre
a
realidade observada e a teoria pregada sobre Planejamento
Estratgico. De acordo
com suas concluses, os benefcios obtidos atravs da adoo da
ferramenta
podem ser nulos, caso o processo de elaborao e implementao das
estratgias
no esteja totalmente integrado ao "organizational way of life".
Em outras palavras,
os resultados do estudo levam a crer que os frutos que esperamos
colher do
Planejamento Estratgico dependem de uma total integrao entre
planejadores e
implementadores. Os estudos de Reid (1989) ratificam os
argumentos de Mintzberg
(1978) quando demonstram a integrao da elaborao e implementao
de
estratgias. Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a) corroboram com a
conexo entre
elaborao e implementao de estratgias. Para eles, essas etapas
devem ser
integradas simultaneamente se a empresa quiser utilizar o
processo de
administrao estratgica com sucesso. Wright, Kroll e Parnell
(2000) asseguram,
ainda, que, a partir da AE que as estratgias apropriadas so
formuladas e
implementadas. Cada estgio do processo de administrao estratgica
deve ser
considerado em conjuno com os demais porque uma mudana em um
ponto
qualquer afetar outros estgios do processo.
Para Schendel (1992), apud Monguzzi (2003), o vnculo entre
estratgia e
performance o ponto alto do problema. Uma boa estratgia deve ser
criada ou
imaginada, ser capaz de ganhar posies vencedoras e de ser
executada pela
organizao. O desafio consiste em empregar o processo
administrativo para formar
boas estratgias e desenvolver os processos necessrios para
utilizar a estratgia
na conduo da empresa. A formulao e a implementao de estratgias
impem
vrios desafios organizao: escolher entre reduzir de maneira
defensiva, manter
ou aumentar o seu escopo corporativo. A seleo do melhor mtodo
leva em conta o
tempo gasto para implementao, o custo e o controle do processo
escolhido.
De acordo com Whittington (2002), as estratgias, por mais que
sejam
bem escolhidas, fracassaro se no houver uma boa implementao,
pois esse o
elemento fundamental para o sucesso prtico da estratgia, por
isso, essa uma
rea que merece ateno. Para Bossidy (2003), a maior causa que se
apresenta
como fracasso das empresas, consiste na incapacidade de executar
suas ideias e
estratgias; falta disciplina para criar, promover e executar um
sistema integrado.
Por isso, preciso compreender que a elaborao e a implementao da
estratgia
so interdependentes. Segundo Hrebiniak (2006), entender como a
criao da
-
48
estratgia afeta sua execuo um dos principais obstculos da
implementao do
plano, pois, ao passo que a estratgia define a arena na qual o
jogo da execuo
ser realizado, uma estratgia fraca resultar em uma execuo fraca.
Para Certo e
Peter (2005), a organizao deve no somente formular, mas tambm
implementar
efetivamente suas estratgias. Se uma dessas tarefas for mal
feita, provvel que o
resultado ocasione uma falha na estratgia global. Para esses
autores, as tarefas de
implementao estratgica podem ser definidas como: anlise das
mudanas
estratgicas, anlise da estrutura e da cultura organizacional,
seleo de uma
abordagem de implementao e avaliao da estratgia.
A cultura organizacional um fator determinante na implementao
das
estratgias por se tratar de um conjunto de variveis como:
valores, hbitos,
costumes e comportamentos.
Para Mint
