Vice-Presidência e Presidência 2013 - CPE - Proposta Yasser Mares

Proposta de Candidatura

Vice-Presidência 2013/1

Presidência 2013/2

Yasser Mares

Federação das Empresas Juniores do Estado de Minas Gerais

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CONSULTORIA E PROJETOS ELÉTRICOS JÚNIOR

Sumário

1 – Apresentação da Empresa Júnior.............................................................................................................2

2 – Dados do Candidato ................................................................................................................................2

2.1 – Informações ......................................................................................................................................2

2.2 – Histórico no MEJ e Motivação .........................................................................................................2

3 – Contextualização e Focos de Atuação .....................................................................................................4

4 – Desdobramento dos Planos de Ação .......................................................................................................5

4.1 – Vice-Presidência ...............................................................................................................................5

4.1.1 – Captação Estratégica de Recursos ..............................................................................................5

4.1.2 – Definição de Critérios de Ataque aos Atores Institucionais.......................................................8

4.1.3 – Reestruturação no Gerenciamento de Parcerias .........................................................................9

4.1.4 – Relacionamento com os Núcleos .............................................................................................10

4.2 – Presidência ......................................................................................................................................10

4.2.1 – Aprendizagem & Crescimento e o Processo Seletivo ..............................................................10

4.2.2 – Conhecimento e Transparência ................................................................................................12

4.2.3 – Gestão Simples e Eficiente .......................................................................................................13

5 – Considerações Finais .............................................................................................................................14

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1 – Apresentação da Empresa Júnior

A Consultoria e Projetos Elétricos Júnior (CPEJr.) foi fundada em 1997 e é constituída por alunos

graduandos em Engenharia de Controle e Automação, Engenharia Elétrica e Engenharia de Sistemas da

UFMG. A empresa se destaca realizando projetos e prestando serviços nessas áreas, tendo como clientes,

em geral, pequenas e médias empresas.

Dentro do Movimento Empresa Júnior (MEJ), sua atuação recente é destacável. Nos últimos

anos, a CPEJr. ocupou no Núcleo UFMG Jr. a extinta Coordenadoria-Geral por duas gestões

consecutivas, 2006/2007 e 2007/2008, a Diretoria de Desenvolvimento, na gestão 2008/2009, a

Presidência na gestão 2010/2011, novamente a Diretoria de Desenvolvimento para a gestão 2011/2012 e

atualmente ocupa a Diretoria de Desenvolvimento e a Diretoria Administrativo-Financeira para a gestão

2012/2013.

Na FEJEMG, a CPEJr. teve este ano representantes nos cargos de Gerência de Desenvolvimento

(2012/1) e na Assessoria de Negócios (2012/1). Neste semestre conta com representantes na Assessoria

de Desenvolvimento, Assessoria de TI e Assessoria de Gestão. A EJ também detém atualmente o cargo

da Diretoria de Desenvolvimento da Federação. Na Brasil Júnior, a empresa possui representantes

ocupando os cargos de Assessor de Informação e Assessor de Conhecimento. Além disso, foi a

Coordenadora de Infra-Estrutura do ENEJ BH e a Coordenadora Geral do EMEJ 2011, também realizado

em Belo Horizonte.

Este engajamento crescente começou com a ocupação da Vice-Presidência seguida da Presidência

da FEJEMG, no ano de 2005.

2 – Dados do Candidato

2.1 – Informações

Nome: Yasser Mares Marcolino de Freitas

Idade: 18 anos

Curso: Engenharia de Sistemas

Período: 6º semestre

IES: Universidade Federal de Minas Gerais

E-mails: [email protected] | [email protected]

Telefone: (37) 9935-0311

Skype: yassermares

GTalk: [email protected]

2.2 – Histórico no MEJ e Motivação

Consultoria e Projetos Elétricos Júnior

Trainee – 2011/1

Assessor de Projetos – 2011/2

Coordenador da Equipe Paralela de Responsabilidade Sócio-Empresarial – 2011/2

Coordenador da Mercado em Conexão – 2012

Conselheiro Administrativo – 2012/2

Núcleo UFMG Jr.

Assessor de Parcerias – 2011/2

Assessor de Gestão – 2012/1

FEJEMG

Assessor de Negócios – 2012/1

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Assessor de Gestão do Planejamento Estratégico – 2012/2

Conselheiro Administrativo – 2012/2

Reconhecimentos

Assessor Destaque – Prêmio Núcleo 2011/2012 (Núcleo UFMG Jr)

Membro Transparência – Prêmio Membros Valores 2012-1 (CPEJr.)

Entrei no MEJ para aprender a empreender. Ingressei na CPEJr. no primeiro semestre de 2011

como trainee e, assim que fui efetivado como Assessor de Projetos, resolvi começar a trabalhar também

em alguma instância do Movimento Empresa Júnior, assumindo o cargo de Assessor de Parcerias do

Núcleo UFMG Jr. Desde então meu interesse pelo Movimento só foi aumentando, pois percebi que

contribuir para ele me fazia também crescer pessoalmente, cada vez mais.

Antes mesmo de ser efetivado na minha EJ eu já tinha interesse nas áreas que envolviam gestão e

negociação. Foi, inclusive, uma das minhas motivações para buscar algo maior do que simplesmente

estudar para tirar boas notas. Por isso, todos os cargos que ocupei no MEJ sempre estiveram relacionados

com Presidência ou Vice-Presidência, que geralmente são as Diretorias responsáveis por essas áreas. No

Núcleo UFMG Jr., por exemplo, trabalhei um ano na Presidência.

No final do ano passado, tive que escolher entre tentar seguir uma carreira executiva na minha EJ

ou assumir o comando de um grande evento, que é a Mercado em Conexão. Desafios e responsabilidades

tamanhas como administrar um fluxo de caixa maior que o da própria CPEJr., gerenciar uma equipe

maior que a equipe que a maioria dos Diretores da empresa gerenciam e negociar diretamente com as

maiores empresas do país me motivaram a optar pela coordenação do projeto, cargo que tem duração de

um ano.

Figura 1: nível de conhecimento dos problemas operacionais

Este dado acima, fornecido em uma capacitação em PDCA do INDG que participei, mostra que

a base operacional de uma organização tem conhecimento de 100% dos seus problemas, enquanto a

alta gerência (Diretoria e Conselho) tem conhecimento de somente 4%. Trabalhar como Assessor da

FEJEMG desde o início do ano me deu oportunidade para enxergar vários pontos em que podemos mudar

e melhorar. Além disso, meu contato direto com nosso Planejamento Estratégico (como Assessor de

Gestão do Planejamento Estratégico) me ajudou a desenvolver uma visão crítica e analítica sobre o PE da

Federação.

Como Coordenador da Mercado em Conexão, percebi que o principal produto que vendemos é a

aproximação de grandes empresas com alunos de alto potencial. Temos este mesmo produto na FEJEMG,

porém ainda não conseguimos agregar valor a ele.

Ou seja, durante toda minha carreira no MEJ, sempre foquei em assumir cargos que envolvessem

representatividade, liderança, parcerias e gestão. Foi este caminho percorrido que me deu base para a

elaboração desta Proposta de Candidatura.

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3 – Contextualização e Focos de Atuação

Antes de tudo, revisarei brevemente o nosso alto nível estratégico e citarei qual é o papel do

Vice-Presidente e do Presidente na FEJEMG. Tudo isso está estabelecido no nosso Planejamento

Estratégico Trienal, cujo ciclo se iniciou neste ano e terminará ao final de 2014.

Todas as propostas contidas neste plano serão baseadas nas premissas superiores do PE e nos

problemas principais identificados por mim enquanto exerci os cargos de Assessor de Negócios, Assessor

de Gestão e Conselheiro Administrativo na Federação.

A FEJEMG possui hoje cinco pilares de atuação: Representatividade, Suporte, Fomento e

Orientação, Integração e Alinhamento, Regulamentação. Tanto o Vice-Presidente quanto o Presidente

devem atuar diretamente no pilar da Representatividade, cada um focando em seus objetivos

estratégicos: o Vice-Presidente deve focar em Representatividade Externa e Parcerias, enquanto o

Presidente deve focar em Representatividade Interna e Excelência em Gestão da FEJEMG.

Atualmente, nosso Conselho de Administração trabalha somente na cobrança de resultados e

atividades do corpo executivo, ou na deliberação de assuntos importantes. Ele não é envolvido em quase

nenhuma elaboração de decisão estratégica. Temos poucas pautas discursivas nas Reuniões Presenciais e,

quando temos, os assuntos são mais brainstormings vagos, em que quase nunca são geradas saídas

expressivas (salvo poucas exceções, como por exemplo, a Proposta de Alteração de Estrutura do

Conselho, onde se formou uma Comissão do Conselho e colocou-se o assunto para ser discutido em duas

RP’s em que o foco estava diretamente no resultado final).

Algumas implicações disto serão mostradas ao longo da proposta, em que o problema

principal foi a falta de consulta ao interesse das EJ’s na elaboração de determinados planos. É preciso que

a Diretoria se alinhe com o Presidente do Conselho para que o foco das Reuniões Presenciais esteja

também em pautas discursivas, mas pautas discursivas já focadas no resultado final e que necessitam da

opinião das Empresas Juniores federadas (de preferência com alguma proposta já previamente elaborada),

e não somente em pautas de brainstorming (que também são importantes, mas não podem ser únicas).

Todas as ações que serão propostas aqui estarão sempre alinhadas com os nossos pilares de

atuação, os nossos objetivos estratégicos e os Planos de Ação da Diretoria atual, porém nem sempre

estarão alinhados com os nossos Marcos e KPIs (Indicadores Estratégicos), visto que os mesmos serão

revisados ao final do ano e alguns deles possuem problemas estruturais que serão apresentados quando

necessário.

Nas últimas gestões a FEJEMG teve diversos problemas relacionados com a Vice-Presidência e a

Presidência. Não captamos quase nada em recursos financeiros, executamos poucas ações efetivas com

nossos parceiros, tivemos um acompanhamento de gestão pouco eficaz e pouco transparente, fatos que

despertaram insatisfação em nossas EJs. Prova disso é o KPI que mede a satisfação das nossas Empresas

federadas, cujo resultado no último semestre foi de 11,8% (desempenho de somente 15,73%).

A Vice-Presidência atual já trabalha com foco na captação de recursos financeiros e de parcerias

institucionais e nosso Presidente trabalha sob a premissa de que ele tem que ter conhecimento sobre tudo

que acontece na nossa gestão interna e que isso deve ser repassado da forma mais clara e objetiva possível

ao nosso Conselho Administrativo. Por acreditar que desta vez conseguiremos ter um trabalho sequencial

(sem os problemas de quebra de gestão que tivemos com dois dos últimos três Presidentes) e produtivo,

acreditando também que os focos que estas Diretorias adotaram são os mais corretos na nossa situação

atual, este Plano de Candidatura foi estruturado como forma de dar sequência aos resultados do trabalho

que vem sendo realizado.

Será fácil perceber que quase todas as ações propostas aqui são antecedidas pela apresentação de

um problema, seja ele global ou pontual, e todas elas também são sucedidas pelos resultados esperados

desta solução encontrada.

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4 – Desdobramento dos Planos de Ação

4.1 – Vice-Presidência

4.1.1 – Captação Estratégica de Recursos

Um dos principais problemas notados no Planejamento Estratégico atual da FEJEMG é a falta de

alinhamento deste com o nosso Planejamento Financeiro. Temos hoje três objetos cujas saídas esperadas

se contradizem. São eles:

Indicador Estratégico de Crescimento Financeiro: meta de crescimento de 15%

Indicador Estratégico de Recursos Captados: meta de R$8.200,00

Planejamento Financeiro: previsão de R$7.576,39 de caixa ao final do ano

Sendo assim, considerando-se que 100% seja o nosso caixa ao final de julho, temos o seguinte

cenário financeiro para cada uma das três situações:

Figura 2: metas de fluxo de caixa contraditórias entre si

Ou seja, o nosso KPI de Recursos Captados estabelece uma meta de 80,39% de aumento de caixa,

o KPI de Crescimento Financeiro estabelece uma meta de 15% de aumento e o Planejamento Financeiro

estabelece uma meta de 13,37% de decréscimo no caixa. Porém, independentemente da meta, o correto

seria que este gráfico apresentasse três valores iguais ou no mínimo muito próximos. Fica provado

aqui que necessitamos de que as nossas metas financeiras estejam condizentes e claras em nosso

Planejamento Estratégico.

4.1.1.1 – Estabelecimento de Necessidades de Gasto

O primeiro passo para sabermos o quanto de dinheiro precisamos no semestre é definirmos o

porquê de estarmos captando. O nosso PE diz hoje que não precisamos captar recursos (conforme

mostrado acima), fato que sabemos não ser verdadeiro, e será mostrado agora o porquê:

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Figura 3: composição de receitas

Sabendo-se que os recursos captados com parcerias em 2012/1 vieram de cursos (ou seja,

dinheiro de EJs ou empresários juniores), o gráfico mostra que 99% da nossa receita prevista tem como

fonte nossas EJ’s ou seus membros. Esse é um dos fatores que a meu ver nos levam a ter um resultado

de apenas 11,8% no NPS EJs, Indicador Estratégico que mensura o quanto as nossas empresas

recomendam a FEJEMG.

Sendo assim, precisamos definir quais são as nossas ambições financeiras e traçar metas para

alcançá-las. Consideremos o seguinte exemplo hipotético:

Para o próximo ano, queremos arcar com os nossos gastos básicos sem precisar lucrar em cima

dos nossos empresários juniores com a venda de camisas e, além disso, queremos arcar com a ida

dos Diretores às RP’s (já que algumas EJ’s não arcam com estes custos). Para isso, calculamos

que necessitamos de um valor X. Sendo assim, nossa meta será X.

Para o ano seguinte, não queremos mais lucrar em cima de cursos para EJ’s e queremos pagar

alguns cursos para o nosso corpo executivo (assessores, gerentes ou diretores). Para isso,

precisamos captar Y. Sendo assim, nossa meta será (X + Y).

Para estabelecer objetivos reais (já que, conforme dito, estes foram hipotéticos), é necessária a

criação de marcos estratégicos relacionados ao nosso crescimento financeiro. Só assim poderemos ter

os Indicadores de Recursos Captados e Crescimento Financeiro alinhados entre si e alinhados com o

nosso Planejamento Financeiro.

Este é um dos casos que citei na Contextualização que necessitam da opinião do nosso Conselho

Administrativo para se tomar uma decisão. Já que ele envolve diretamente as EJs, visto que estamos

trabalhando para diminuir gastos que elas e seus membros possuem, nada mais certo que consultá-los

sobre quais fontes de receita precisam prioritariamente de ser substituídas e, posteriormente, que tipo de

investimentos queremos fazer.

4.1.1.2 – Portfólio de Negócios

Depois de nos planejar estrategicamente (porquê temos que captar e o quanto queremos e

podemos captar), devemos nos preocupar com o nível tático-operacional (como vamos captar, ou seja, os

projetos e processos associados) do crescimento financeiro.

Conforme citei em Histórico no MEJ e Motivação, o produto mais forte que a FEJEMG tem

para vender é basicamente a aproximação de grandes empresas com alunos de alto potencial,

mesmo produto das Feiras de Recrutamento ou da Brasil Júnior. Porém, as feiras e a BJ conseguem gerar

quantidades financeiras anuais significativas, ao contrário da FEJEMG, que ano passado captou R$0,00

(apesar disso, captamos mais de R$10.000,00 em 2010, o que mostra um problema de Aprendizagem e

Crescimento, que será detalhado posteriormente na proposta de Presidente).

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Como Assessor de Negócios no semestre passado, pude perceber que este problema tem outros

dois como origem:

Carência de valor agregado

Ao tentar vender a FEJEMG para um prospect, sentia que ele via pouco valor nos produtos

do nosso portfólio. Ou seja, ele não conseguia enxergar que o que oferecíamos (divulgação

em mídias sociais, site, banners, etc.) iria gerar resultado para a empresa dele.

Supressão de Plataforma Multilateral

O produto que a FEJEMG vende possui um tipo de consumidor cuja plataforma é bilateral:

temos que agradar tanto aos nossos prospects (as empresas que irão nos patrocinar) quanto

aos nossos empresários juniores. Porém, o segundo consumidor citado está sendo ignorado

na geração dos nossos negócios, conforme já fora argumentado na demonstração de

composição de receitas.

Sendo assim, percebe-se que a FEJEMG precisa criar subprodutos que demonstrem valor tanto

para seus clientes (parceiros) quanto para seus empresários juniores, como os que se seguem:

Revista FEJEMG

Este é um produto idealizado pelo André Nascimento, atual Vice-Presidente da FEJEMG. A

revista tem como finalidade ser atrativa para potenciais patrocinadores (para fins de

divulgação de Processos Seletivos, cursos e publicidade em geral), ao mesmo tempo em

que alinha um conteúdo agregador aos empresários da rede. Caso o projeto de criação da

revista seja bem-sucedido, irei proceder na geração de valor em cima da mesma, aumentando

a nossa eficiência operacional tanto na parte de conteúdo (busca com pós-juniores, parceiros

institucionais e EJs em geral) quanto na de visibilidade (junto à Diretoria de Comunicação).

Participei de um curso da ELO Group com o André onde elaboramos um modelo de negócios

para este produto, seguindo a metodologia BMC (Business Model Canvas), que poderá ser

útil futuramente.

Banco de Currículos Júnior

As empresas utilizam o fator experiência como um dos principais filtros iniciais dos seus

processos seletivos, onde uma das experiências mais valorizadas é a de Empresa Júnior. Já

presenciamos diversas empresas com processos seletivos específicos para empresários

juniores (Itaú, Endeavor, etc.). Sendo assim, o processo de venda do produto consiste

primeiramente em criar um banco de currículos padronizados de empresários juniores e pós-

juniores, que seria atualizado a cada semestre. Então, este produto seria introduzido ao

portfólio da FEJEMG com a finalidade de agregar valor às nossas cotas. O patrocinador

teria acesso exclusivo a este banco de dados e o empresário júnior teria a oportunidade

de garantir que seu currículo estivesse em mãos dos recrutadores de grandes empresas.

Vale ressaltar que este é um produto bem sucedido na Mercado em Conexão: os

patrocinadores fazem questão de ter acesso ao banco de dados, e os alunos não hesitam em

preencher o cadastro.

Geração de Conteúdo em Reuniões Presenciais

Hoje é inegável que as nossas RP’s sejam um evento: sempre temos um público na casa de

centenas de pessoas, divulgação em massa das EJs ou NEJs organizadores, dentre outras

características. Porém, não é sempre que geramos conteúdo atrativo em nossas Reuniões

Presenciais. Sendo assim, deveríamos dar um foco maior na venda de espaço em RP’s, visto

que as nossas poucas tentativas em tal ação não tiveram sucesso. Vale ressaltar que a

Mercado em Conexão vende a R$600,00 (sem esforço) uma palestra de 50 minutos em uma

sala com capacidade para cerca de 80 estudantes de engenharia, público bem menor que a

nossa média de presença em Reuniões da FEJEMG, além do fato de que as palestras sempre

ficam lotadas, ou seja, o conteúdo é interessante para os estudantes (não se fala somente

sobre a empresa e seu PS, mas também sobre assuntos como inovação, liderança, etc.). E não

é só na Feira que isso ocorre: os eventos do MEJ geralmente também vendem este tipo de

espaço. Para sanar o problema que temos em vender o espaço quando o evento ocorre no

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interior, podemos mapear empresas que possuem escritórios mais próximos dessas cidades e

também adotar uma política de preço variável (com preços diferentes para cada cidade).

Este é um produto que também é atrativo para ambos os lados: o patrocinador se beneficia

com a divulgação de sua marca e de seus processos seletivos e os empresários juniores se

beneficiam com o conteúdo gerado nas Reuniões Presenciais.

Após definido o porquê de captarmos, estabelecida uma meta realista de captação e traçados os

planos para alcançarmos essas metas, resta apenas que a Equipe de Negócios execute o processo de

prospecção com eficácia e eficiência operacional.

Depois da consolidação destes produtos, a FEJEMG pode focar posteriormente em uma expansão

ainda maior do seu portfólio com focos mais variados, como por exemplo, a geração de negócios para

Empresas Juniores. Para isso, é necessário que seja feito um projeto para estruturação da finalidade deles,

análise de viabilidade de vendas e benefícios gerados para os stakeholders.

4.1.2 – Definição de Critérios de Ataque aos Atores Institucionais

Para este semestre, segundo nosso PE, a Vice-Presidência deve atacar os atores institucionais

listados a seguir, seguidos pelas suas ações e instituições relacionadas. Aqui entra novamente o ponto que

levantei sobre a falta de requerimento da opinião das EJs na elaboração das nossas estratégias: traçamos

os caminhos que iremos percorrer para atingir esses players já nos marcos, sem mesmo saber o que as EJs

realmente querem com eles.

Governo: presença no Conselho Estadual de Juventude

Nosso PE cita que queremos participar do CEJ. Mas será que este é realmente o interesse das

EJs perante o governo? Será que é o caminho mais eficaz que temos a seguir para atacar tal

player? Uma consulta ao Conselho da FEJEMG deveria ser feita para mapear possíveis

instituições ou ações para que possamos atacar da forma correta, já que atualmente não

sabemos exatamente o propósito das nossas EJs em aproximação com o governo.

MPEs: execução de projeto com FOPEMIMPE

Mesmo caso do anterior. Esta é uma instituição sobre a qual pouco se conhece e não sabemos

qual é o interesse das nossas EJs com ela. Já estão sendo identificadas ao longo desta gestão

diversas outras instituições que seriam mais interessantes de atacar para a aproximação de

MPEs: FECOMÉRCIO, FEDERAMINAS e SEBRAE.

MGEs: participação em eventos

Aqui o marco foi estabelecido da forma correta (ou seja, as ações e as instituições foram

mapeadas posteriormente). Como exemplo, temos a tentativa atual de participação na Semana

Global do Empreendedorismo. A Equipe de Eventos trabalha alinhada com a Equipe de RI

neste sentido.

Conselhos: projeto piloto com CRA e CREA

Para realizar um projeto com esses Conselhos, precisamos saber inicialmente o que as nossas

EJs querem com eles. As EJs de Administração já estão sendo consultadas sobre o assunto,

porém nada foi feito ainda com as de engenharia. O CREA possui na sua estratégia atual a

aproximação de IES, o que pode facilitar bastante o contato, como facilitou, por exemplo, na

Mercado em Conexão (onde fechamos uma parceria com eles para aumentar a visibilidade do

órgão na UFMG).

Núcleos: contratos de parceria

Foi verificado na atual gestão que este não é o método mais eficaz para se atingir os Núcleos,

visto que os contratos poucas vezes são cumpridos por ambas as partes. Sendo assim, a

estratégia adotada foi a de realização de projetos em conjunto com eles. Esses projetos serão

mais bem detalhados posteriormente na proposta.

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Para sanar os problemas apresentados, temos atualmente o PAV (Plano de Aumento de

Visibilidade), projeto que “visa entender quem são os players de mercado com os quais temos que ganhar

visibilidade para poder impactar na geração de negócios e oportunidades para as EJs e para a FEJEMG

em geral, em termos de atuação frente à sociedade e o mercado. A partir de métricas pré-formuladas e da

definição desses players, traçaremos ações prioritárias para que a marca da nossa Federação chegue mais

rapidamente e de forma mais consistente para os stakeholders do MEJ mineiro.”

Esses stakeholders serão geralmente Associações (como AMCHAM e ACMinas), Câmaras e

Sindicatos (como SindiLojas e Sindimetal), que são em geral os que possuem maior potencial para gerar

negócios para as nossas EJs. Alguns deles, inclusive, já foram nossos parceiros, porém o contato se

perdeu devido a alguns problemas de gestão do conhecimento que tivemos nas últimas gestões (problema

que será analisado na proposta para Presidência).

Com essas ações traçadas e os interesses das EJs identificados, podemos definir e, através

da Equipe de RI, atacar os atores institucionais da forma correta, e não sob critério aleatório como o

que foi adotado no início deste ano para a definição de alguns dos nossos marcos de Relacionamento

Institucional.

4.1.2.1 – Eventos Estratégicos

A Vice-Presidência possui uma Equipe de Eventos que trabalha para mapear eventos em que a

participação da FEJEMG é estratégica (seja como palestrante ou como inscrito). Seu resultado é

mensurado através da quantidade de eventos em que a Federação esteve presente. Porém, é mais

estratégico mensurar a efetividade na participação destes eventos, ou seja, a quantidade de

parcerias que conseguimos consolidar advindas deles. Essa métrica auxiliará a equipe a focar em

eventos que sejam realmente estratégicos.

Como Assessor de Negócios, percebi que tentar captar dinheiro através de um contato inicial por

e-mail ou telefone com alguém que não temos nenhum tipo de relacionamento é um dos caminhos mais

longos e difíceis a se percorrer. Mapeando os eventos certos (tendo como base o nosso mapeamento

de necessidades estratégicas), teremos um caminho alternativo para a tentativa de captação de

recursos ou de prospecção de parcerias institucionais.

4.1.3 – Reestruturação no Gerenciamento de Parcerias

A Vice-Presidência elaborou recentemente um Plano de Prospecção, em que estão mapeadas as

nossas necessidades estratégicas. Assim, a mensuração da relevância das parcerias que consolidamos será

feita através da análise da quantidade de necessidades estratégicas que temos supridas por essas parcerias.

Porém, depois de fechadas as parcerias, para que elas realmente supram nossas necessidades,

devemos ter ações executadas em conjunto com estes parceiros. Ou seja, além de mensurar a

quantidade de parcerias que temos relacionadas com nossas necessidades estratégicas devemos

mensurar também a quantidade de ações realizadas que contribuíram para sanar essas

necessidades.

Este ponto foi colocado porque atualmente a FEJEMG pouco utiliza de suas parcerias para gerar

benefícios concretos. Uma das fontes principais deste problema é a sobrecarga de trabalho no Gerente de

Parcerias, que possui atualmente sete parceiros para gerenciar.

A quantidade de parceiros que queremos ter ao final do ano, segundo o KPI Parcerias

Institucionais, é de quatorze. Ou seja, se o assessor for utilizar cada parceria de dois em dois meses, ele

terá, para cada uma delas, cerca de quatro dias para analisar o contrato de benefícios, traçar ou

monitorar ações do parceiro que supram nossas necessidades estratégicas, traçar ou monitorar ações da

FEJEMG que atendam às necessidades do parceiro e entrar em contato com o parceiro para elaborar um

plano de execução para estas ações. Fazer isso é algo inviável e fará com que continuemos sem extrair o

máximo de benefício possível das nossas parcerias institucionais.

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Por isso, a FEJEMG deve reestruturar a sua equipe de gerenciamento de parcerias e adequá-la ao

que foi feito recentemente com a equipe de Negócios. Será criado o cargo de Coordenador de

Parcerias, que terá dois ou três Assessores de Gerenciamento de Parcerias que ficarão responsáveis

por seus respectivos parceiros específicos. O Coordenador ficará responsável por monitorar o trabalho

operacional desses assessores e o Vice-Presidente por monitorar os resultados gerados pela equipe.

4.1.4 – Relacionamento com os Núcleos

Como citado, o relacionamento com Núcleos através de contratos de parcerias se mostra pouco

eficaz hoje. Sendo assim, a FEJEMG começará a se relacionar com os NEJs através de ações ou projetos

que, de preferência, sempre envolvam todos eles. Ressaltando que a Diretoria de Desenvolvimento

também possui um plano para este tipo de relacionamento e que o papel da Vice-Presidência neste caso é

a representatividade da FEJEMG perante eles. Seguem algumas das ações que estão sendo planejadas

nesse âmbito:

Comissão Mista de Suporte

O papel do Vice-Presidente aqui é representar os interesses da FEJEMG através do

acompanhamento do Diretor de Desenvolvimento no projeto. Isto atualmente está sendo feito

pela Presidência por questão de facilidade de comunicação: o Presidente e o Diretor de

Desenvolvimento conversam sobre o assunto nas Reuniões de Acompanhamento (que serão

contextualizadas na Proposta para Presidência) e, por isso, o Presidente é quem participa das

reuniões com os Núcleos devido ao conhecimento mais profundo que acaba tendo sobre o

projeto. Para o semestre que vem, qualquer um dos dois pode ficar responsável pelo

acompanhamento, desde que fique garantido que aquele que o fizer tenha conhecimento

suficiente para tal.

Projeto de Transição Conjunta

Será possível verificar na proposta para Presidência a reestruturação do nosso Processo

Seletivo. A ideia é tentar alinhá-lo também com o PS dos Núcleos e realizar treinamentos

conjuntos para pessoas que irão trabalhar na mesma área. Mas mesmo que os PS não estejam

alinhados cronologicamente (visto que isso pode levar tempo), ainda assim é possível realizar

tais capacitações. Por exemplo, se o Vice-Presidente da FEJEMG vai ministrar para sua

equipe um treinamento sobre técnicas de negociação, é possível incluir na capacitação os

assessores que irão trabalhar com parcerias em seus NEJs, e até mesmo os Diretores,

contribuindo assim para que os Núcleos enxerguem mais valor no relacionamento com a

FEJEMG, auxiliando-nos dessa forma a alcançarmos o resultado de um dos nossos marcos

para 2013 (satisfação dos Núcleos).

Aproximação de IES

A FEJEMG tem como marco contribuir para que as EJs sejam proativas perante suas

Instituições de Ensino, porém é algo bastante difícil de mensurar ou agir em prol. Isto ocorre

devido à quantidade de IES que a FEJEMG engloba e a diversidade da postura destas perante

o MEJ. Sendo assim, o Vice-Presidente pode ministrar reuniões virtuais quinzenais com os

Presidentes dos NEJs somente para discutir tal assunto, para que eles se auxiliem e tracem

planos e metas (com o acompanhamento da FEJEMG) para agir em cima disso. Afinal,

temos hoje Núcleos que são referência em relacionamento com IES (como CENJE e

NEJ-UFU) e que possuem um conhecimento muito maior sobre a situação das suas

Instituições de Ensino do que a FEJEMG jamais alcançará, devido a variáveis como

proximidade física.

4.2 – Presidência

4.2.1 – Aprendizagem & Crescimento e o Processo Seletivo

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Foram citados durante algumas vezes ao longo desta proposta os problemas que já tivemos na

FEJEMG advindas da carência que temos em gestão do conhecimento. Por ter passado duas vezes pelo

Processo Seletivo da FEJEMG, percebi que o principal fator que alimenta este problema é a falta de uma

cogestão eficaz do Corpo Executivo da Federação.

O que acontece é que, ao assumir um novo cargo, por mais que o Diretor o ajude a nortear as suas

atividades, o membro leva certo tempo para entender o real propósito de seu trabalho. Durante os seis

meses de ocupação de um cargo, temos as seguintes situações que fazem com que o membro não renda

tanto quanto deveria durante o tempo que permanece na FEJEMG:

Caso seja a sua primeira vez no Corpo Executivo, o membro precisa primeiro entender o real

sentido de existência da FEJEMG e os objetivos pelos quais ela trabalha. Isto é passado de

forma clara somente no Treinamento do Corpo Executivo, que costuma ser dado ao final do

primeiro mês de trabalho.

Depois, o membro tem que começar a entender o papel de sua área na estratégia e como seu

trabalho faz a FEJEMG avançar.

Paralelamente a isso, temos o nosso maior problema: o membro não conhece a dinâmica de

trabalho de sua área. Isso decorre de dois motivos: falta de processos mapeados e falta de

cogestão. O que chamamos de “cogestão” entre assessores e gerentes hoje é uma ou duas

reuniões que dura no máximo três horas (salvo raras exceções).

Além de tudo, por algum motivo não muito claro, a última quinzena de trabalho costuma ser

pouco produtiva nas equipes (salvo novamente raras exceções).

Fazendo um levantamento com Diretores e Assessores sobre o tempo que perdemos em

decorrência destes problemas, cheguei à conclusão de que nossos assessores perdem cerca de um mês e

meio a dois meses de trabalho efetivo. Levantei na introdução que a principal fonte de problema é a falta

de cogestão devido a duas consequências que poderiam ser evitadas se tivéssemos uma cogestão de

equipes eficaz:

Tempo de trabalho perdido

Como já citado, a falta de cogestão faz com que o membro não produza efetivamente em

cerca de 30% do seu tempo como membro do Corpo Executivo. Isso dificulta o cumprimento

de metas, visto que elas geralmente são estabelecidas considerando-se que teremos seis meses

de trabalho produtivo.

Ausência de Aprendizagem & Crescimento

Esta é a consequência mais grave. Dentre as quatro perspectivas existentes no BSC (Balanced

Scorecard), esta é a mais básica, pois é a partir dela que relacionamos nossos processos

internos, nossos clientes e então nossas finanças. Sem aprendizado e crescimento,

dificilmente conseguimos avançar no resto. Sua ausência nos leva a uma falta de sequência no trabalho desenvolvido. Na FEJEMG,

vários documentos se perdem de uma gestão para outra, porque a equipe nova não

costuma entender o porquê de utilizar ferramentas criadas pela equipe antecessora. Além do

mais, os conhecimentos adquiridos pela equipe praticamente não são repassados à

equipe sucessora, devido a falta de tempo de contato entre elas.

Como exemplo, temos o histórico de captação de recursos na FEJEMG, que fora citado na

proposta pra Vice-Presidência. Tivemos mais de R$10.000,00 captados em 2010 e R$0,00 captado em

2011, e não foi a primeira vez que isto aconteceu. Em seu surgimento, a FEJEMG captava quantias

significativas de recursos financeiros (principalmente com o SEBRAE) e, cerca de três anos depois, não

captava praticamente mais nada.

Como solução para o problema exposto e suas graves consequências, temos a reestruturação do

processo seletivo. O objetivo é fazer com que as equipes sejam selecionadas com mais antecedência para

que possam fazer uma cogestão eficaz com sua equipe antecessora, assim como fazem os Diretores. Isso

possibilita aos assessores e gerentes que irão ingressar no Corpo Executivo conhecerem de perto a

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dinâmica de trabalho e os propósitos de sua área, para que, quando começarem a trabalhar, já tenham

uma base sólida para executarem suas funções com eficiência. Assim, teremos equipes dando início ao seu trabalho já com um conhecimento crítico sobre a

estratégia da Federação, sobre os problemas ocorridos na gestão anterior, sobre os processos

fundamentais de sua área e, o mais importante de todos: o aprendizado repassado pela equipe anterior.

Isso gera sentido até para começarmos a fornecer capacitações ao Corpo Executivo (hoje, elas teriam

pouca utilidade: além do fato de o assessor trabalhar efetivamente por cerca de quatro meses, este

conhecimento fornecido a ele muito provavelmente não será repassado para as gestões posteriores).

Além desta reestruturação no calendário, necessitamos também de uma reestruturação no

processo de seleção em si. Ou seja, alguns cargos que possuem demanda excessiva fazem com que o

Diretor perca muito tempo fazendo entrevistas, o que poderia ser resolvido com o estabelecimento de um

critério prévio para essas entrevistas, como por exemplo, análise de histórico do candidato no MEJ (uma

espécie de triagem inicial de currículos).

É também opinião da maioria dos Diretores atuais que esses tipos de mudança no PS da FEJEMG

precisam ser feitas.

4.2.2 – Conhecimento e Transparência

O Presidente da FEJEMG, por ter como objetivos garantir a excelência em gestão na Federação e

representá-la internamente, deve ser aquele que possui não só um conhecimento profundo sobre o

nosso PE, mas também sobre toda a execução da estratégia em si. Isso é algo que não foi verificado

nas três últimas gestões da Presidência, mas que vem sendo percebido na gestão atual.

Como principal ação que impactou para que esta mudança pudesse ser verificada, cito o processo

de Reuniões de Acompanhamento (RACs). Nele, o Presidente realiza reuniões periódicas (semanais)

individuais com cada Diretor, onde faz um monitoramento de todos os níveis de gestão: resultados

estratégicos, planos de ação e projetos, processos, pessoas. A meu ver, este tipo de reunião deve ser

prioridade absoluta no trabalho do Presidente.

Mas somente ter conhecimento completo sobre o andamento da gestão da FEJEMG não basta. O

Presidente também deve ser o responsável por repassar este conhecimento de forma transparente ao

Conselho Administrativo. Este foi outro problema detectado nas últimas gestões. Ferramentas como o

PAPA e o Status Report foram mal sucedidas. Atualmente, o modelo adotado é o de Repasses Mensais

(apesar de sua periodicidade ser de três semanas): durante a primeira semana são feitos repasses

completos de gestão (PE, projetos, PAs, processos e pessoas) de duas Diretorias, na segunda semana de

mais outras duas e na terceira é feito o repasse da Presidência e um repasse global da FEJEMG. O ciclo

então se inicia novamente.

Por ter participado da estruturação deste modelo de repasse como Assessor de Gestão, acredito

muito no potencial de transparência que ele tem a oferecer. Porém, o mesmo ainda necessita de

constantes aprimoramentos operacionais, visto que o Conselho Administrativo pouco está opinando sobre

seu conteúdo.

Como forma complementar de repasse, proponho uma rápida apresentação de resultados

estratégicos parciais em nossas Reuniões Presenciais. Esses repasses seriam dados da forma mais

visual possível, como é feito no Repasse Global (os exemplos seguem nas imagens abaixo, que foram

retiradas dos resultados do mês de julho). Um pequeno espaço para discussão e questionamentos seria

aberto ao Conselho Administrativo, já que o único momento que temos para algo parecido durante o

semestre é o Dia D, onde geralmente já é tarde demais para se tomar ações corretivas sob algum resultado

negativo.

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Figura 4: exemplos de repasses de gestão claros e objetivos (retirados do Repasse Global de julho)

4.2.3 – Gestão Simples e Eficiente

Atualmente, os problemas que a FEJEMG possui em sua gestão interna são pontuais. Os

principais deles estão nos nossos processos, que possuem um mapeamento pobre e não padronizado.

Além disso, nossas ferramentas de gestão também não possuem nenhum padrão e se perdem com muita

frequência (como já foi citado no tópico 4.2.1).

Para resolver tais problemas, foi iniciado há pouco tempo o projeto Sistema de Gestão. Ele visa

estudar ferramentas referenciais em qualidade de gestão (ISO, MEG, etc.) para adaptá-las à realidade da

Federação e criar o Sistema de Gestão FEJEMG (SGF). Como a duração prevista para o projeto é de um

ano, o Vice-Presidente eleito neste ano irá assumir a Presidência com o projeto recém-finalizado, tendo

em mãos o produto final do mesmo. Como seu planejamento prevê que semestre que vem ele entrará em

período de teste, caberá ao Presidente 2013/2 consolidar a implantação do SGF.

Está sendo desenvolvida pelo Assessor de Gestão de Projetos uma ferramenta para gerenciamento

de projetos internos, que será implantada já neste semestre e consolidada no semestre que vem (já que a

ação do semestre passado que geraria este produto não foi finalizada).

Para a área de gestão de pessoas, a Presidência atual está estruturando o modelo do Panorama

Geral de Equipe (PGE), cujo principal objetivo é mensurar a interação entre os membros de uma equipe

nos seguintes quesitos (que ainda podem estar sujeitos a mudanças): ambiente de trabalho,

comprometimento da equipe, comunicação, interação entre pessoas, satisfação com o trabalho realizado.

A avaliação é feita pelos próprios membros da equipe e o resultado final, que é a média de todas as

avaliações feitas por todos os integrantes, será repassado ao Conselho Administrativo. Para avaliação

individual (já que o PGE visa avaliar a equipe como um todo), temos a Avaliação de Desempenho (AD),

que é um processo bem consolidado na Federação.

Sendo assim, garantiremos a excelência em gestão estratégica, tática e operacional através das

seguintes ações e processos:

Planejamento Estratégico

RACs, Repasses Mensais e Apresentação de Resultados em RP.

Projetos e Planos de Ação

RACs, Repasses Mensais e Ferramenta de Gerenciamento de Projetos.

Processos

RACs, Repasses Mensais e Sistema de Gestão FEJEMG.

Pessoas

Reestruturação do Processo Seletivo, PGE, AD e “Operação Barcelona” (projeto atual da

Presidência que visa melhorar os indicadores de gestão de pessoas através do levantamento

de metodologias e execução das mesmas. O Presidente 2013/2 terá em mãos, como produto

gerado, um Diagnóstico de RH que conterá insumos que possibilitarão ações corretivas na

área de pessoas).

Antes de nos preocupar com a elaboração de ainda mais ações ou processos para a área de gestão,

devemos primeiramente consolidar os já existentes. Nossa organização, pelo seu tamanho e estrutura,

não necessita de ferramentas ou metodologias demasiadamente complexas, que podem mais

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atrapalhar do que auxiliar. Por isso, os produtos que serão gerados pelos projetos atuais e a consolidação

de processos permitirão que nosso modelo de gestão seja simples, porém excelente.

5 – Considerações Finais

O documento apresentado foi baseado nas premissas estratégicas da FEJEMG e focado nas

necessidades atuais, que pude identificar ao longo deste ano como membro do Corpo Executivo e

recentemente como Conselheiro Administrativo da Federação.

Temos como marco para o ano que vem atingir um resultado de 70% no NPS EJs (indicador

estratégico que mensura o quanto as empresas federadas recomendam a FEJEMG). Por isso, foi dada uma

atenção especial ao real valor que oferecemos às nossas Empresas Juniores, e em como podemos

aumentar este valor através de representação externa e interna.

Por fim, gostaria de agradecer a todos aqueles que me motivaram a candidatar e a todos que se

disponibilizaram a colaborar na elaboração desta proposta.

Agradeço a todos aqueles que fizeram parte da minha trajetória no MEJ, cooperando para que

minha paixão por este Movimento aumentasse cada vez mais (em especial à Equipe Mercado em

Conexão 2012 e às minhas equipes na FEJEMG).

Temos como desafio nos tornar a melhor Federação do mundo até o fim de 2014 e continuar

sendo a maior do mundo. Para isso, devemos impactar a sociedade através do crescimento do MEJ e do

desenvolvimento de nossas empresas.

Assim, vamos quebrar a “regra” que existe hoje de que “Federação grande demais tem

dificuldade em gerar valor para suas EJs”, mas temos que avançar rápido para isso, porque nosso prazo

se esgota em pouco mais de dois anos. E conto com o apoio de todos que também amam a nossa

FEJEMG para que possam contribuir para o alcance deste resultado.

“Move fast and break things. Unless you are breaking stuff, you are not moving fast enough.” Mark Zuckerberg

Documents

Vice-Presidência e Presidência 2013 - CPE - Proposta Yasser Mares