Journal of Management Studies 24: 06 de novembro de 1987 0022­2380 $ 3,50MUDANÇA CULTURAL:

AN integração de três vrnwsPJ DIFERENTEDEBRA Meyerson Joanne MARTIN

Graduate School of Business, da Universidade de StanfordABSTRATO

neste artigo nós integrar três disparate visualizações do cultura e cultural alterar. Com cada ponto de vista vem um conjunto distinto deimplicações sobre a natureza, o alcance, a fonte (s), e consequências do cultura alterar. Cada Visão também sugere implicações distintaspara aqueles que desejam gerir a mudança cultural nas organizações. Argumentamos que para compreender como as organizaçõesmudam, em geral, é importante para entender esses processos distintos, mas inter­relacionadas de mudança cultural. Nós presente estestrês visualizações do cultura e cultural alterar processos em organizações.

INTRODUÇÃO

Culturas organizacionais são resistentes à mudança, de forma incremental adaptativa, e continuamente em fluxo. Neste artigo vamosexplicar essas declarações aparentemente contraditórias sobre a mudança cultural. Subjacente nosso argumento é a premissa de que asculturas são socialmente construídas realidades (Berger e Luckman, 1966) e, como tal, a definição do que é a cultura e como as culturasmudam depende de como se percebe e aprova cultura. Dito de outra forma, o que notamos e experiência como mudança cultural dependediretamente da forma como conceituamos cultura. Dentro acordo com nosso abertura declaração , nós vontade oferta três muitodiferente maneiras­ nós acreditar igualmente atraente ­ do pensando sobre e promulgação cultura e cultural alterar.Nós tomamos a posição de que as organizações são culturas. Ou seja, vamos tre <\ ­ t cultura como uma metáfora de organização, não

apenas como uma variável discreta para ser Mania pulated à vontade (Smircich, 1983a). Vemos organizações, então, como padrões designificado, valores e comportamentos (por exemplo Morgan, Frost e Pondy 1983; Weick, 1979). 121 Ao enfatizar diferentes tipos O(padrões, os três pontos de vista da cultura, que iremos descrever lançar luz sobre diferentes aspectos da organizacional alterar.Pedidos de separatas; Debra Meyerson, Graduate School of Business, da Universidade de Stanford, Stanford, CA 94305, EUA.

Porque vemos organizações como culturas, a nossa abordagem à mudança organizacional enfatiza as mudanças nos padrões decomportamento, valores e significados. Nós Faz não significar para implicar aquele estes estamos a só facetas do organizacionalalterar, no entanto. Enquanto ele está fora do escopo deste artigo discutir outras abordagens críticas à mudança organizacional ­ porexemplo, mudanças na estratégia, estrutura e liderança ­ essas outras abordagens estão intimamente ligados ao cultural alterar. Nósacredito, para instância, aquele estrutura é um tanto ção manifesta de e restrição sobre organizacional cognições, valores ecomportamento ( por exemplo Giddens, 1979; Goffman, 1967). Do mesmo modo, a estratégia posso estar visto Como um resultado,bem como um determinante das interacções e ideias (por exemplo Burgleman, 1983). Liderança ao mesmo tempo molda e é moldadopela organização de crença e significado (por exemplo, Calder, 1977; Smircich e Morgan, 1982). Nós esperamos que, porapresentando três diferente visualizações do cultural alterar, com diferindo implicações para o controle gerencial, vamos levantarquestões de relevância para os investigadores que trabalham sobre estas abordagens para o processo de mudança. Exploração completadas relações entre cultural e "não­cultural" abordagens para a mudança organizacional, no entanto, devem permanecer fora do âmbito dopresente artigo.Porque os três pontos de vista da cultura e mudança cultural são tão diferentes, vamos nos referir a eles como "paradigmas".

Paradigmas, pois iremos usar o termo, são alternativas pontos do Visão aquele membros e pesquisadores trazer para deles experiênciada cultura. Paradigmas servir antolhos como teóricos para pesquisadores e como mapas perceptuais e comportamentais para os membrosculturais. Paradigmas determinar a critério e conteúdo do o que nós comparecer para, e Como tal, eles determinar o que nós avisoprévio e decretar Como cultural alterar. Abaixo, estes paradigmas do cultura e mudança cultural são descrito.

PARADIGMA 1: INTEGRAÇÃOCultura é muitas vezes definida como aquela que é compartilhada por e / ou exclusivo para uma determinada organização ou grupo (porexemplo, Clark, 1970; Schein, 1985; Smircich, 1983b). Cultura, de acordo com esta definição, é um mecanismo de integração (Geertz,1973; Schein, 1983), a cola social ou normativa que une um grupo potencialmente diverso de membros da organização. Dada estadefinição de cultura, de paradigma 1 Pesquisadores usam "partilhada" como um decifrador de códigos para identificar manifestaçõesrelevantes da cultura, buscando, por exemplo, uma linguagem comum, os valores partilhados, ou um conjunto de comportamentosadequados acordados. Pesquisadores paradigma 1 cultura diferem nos tipos de manifestações culturais que estudam. Alguns paradigmas1 pesquisadores se concentram nos valores defendidos da alta administração (por exemplo, Deal e Kennedy, 1982; Peters e Waterman,1982). Outro paradigma 1 pesquisadores se concentram principalmente em práticas formais ou informais, tais como ção communica ounormas de tomada de decisão (por exemplo, Ouchi, 1981; Schall, 1983), ou os aspectos mais obviamente simbólico da vida cultural,tais como rituais (Pettigrew, 1979; TRICE e Beyer, 1984) ou andares (por exemplo, Martin, 1982; Wilkins, 1983). Ainda outras

CULTURAL ALTERAR 625:: itttnd aos produtos mais profundas da cultura: pressupostos básicos (Schein, 1983, 1985), coaes de significado (Barley, 1983), ouentendimentos compartilhados (Smircich, 1983b). Paradigm 1 retratos de cultura pode enfatizar diferentes tipos e níveis de manifestaçõesculturais. No entanto, três características são centrais na todas estas 1 retratos paradigma da cultura: a consistência entre manifestações

Texto original em inglês:Graduate School of Business, Stanford University

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País 2

culturais, o consenso entre cultural membros, e ­ geralmente ­ uma foco em líderes Como criadores de cultura.Uma impressão de coerência surge porque paradigma 1 visualizações de foco cultura somente em manifestações que são consistentes

com o outro. Por exemplo, Pettigrew (1979) examinaram os valores e metas de diretores de escola e, em seguida, contou maneiras pelasquais esses valores e objetivos foram reforçados por rituais. A segunda característica definidora de um paradigma 1 _view da cultura éuma ênfase no consenso. Ele é tacitamente assumido, afirmado, ou (mais ocasionalmente) empiricamente demonstrado que os membrosculturais retirados de vários níveis e divisões de uma hierarquia organizacional compartilhar um ponto de vista similar. Por exemplo,Schein (1983) examinaram o compromisso de um alto executivo ao valor de enfrentar conflitos e, em seguida, citou evidências do grupoferozmente argumentativa decision fazendo reuniões para demonstrar que os valores do líder foram partilhados e promulgada porfuncionários de nível inferior. Muitas vezes, as idéias, valores e normas de comportamento que, aparentemente, geram consenso sãoaltamente resumo (ver, por exemplo, Martin, Sitkin e Boehm, 1985, sobre a interpretação das histórias organizacionais ou Schein, 1983,em compartilhada premissas).A terceira característica é que muitos, mas não todos, paradigma 1 retratos concentrar em um líder como a principal fonte de conteúdos

culturais (por exemplo, Clark, 1970; Pettigrew, 1979; Schein, 1983, 1985). Manifestações culturais que refletem próprio sistema devalores pessoais do líder está estressado, oferecendo a possibilidade de que o carisma de um líder particularmente eficaz pode serinstitucionalizado, dando que o líder de uma forma de organização da imortalidade (por exemplo Bennis, 1983; Hackman, 1984; Trice eBeyer, 1984).Como uma característica definidora final, paradigma 1 representações da cultura negar ambiguidade. Estas visões reconhecem apenas

as manifestações culturais que são consistentes com o outro, e só essas interpretações e valores que são compartilhados, a cultura torna­seaquilo que é clara: "uma área de significado Cortado de uma vasta massa de meamnglessness, uma pequena clareira de lucidez em uminforme, escura, selva sempre sinistro "(Berger, 1967, p. 23, citado em Wuthnow, Hunter, Bergesen e Kurzweil, 1984, p. 26). Em suabusca por lucidez, paradigma 1 define a cultura de uma forma que e ­ :. clui ambiguidade.porque a ambiguidade se tornará um conceito cada vez mais importante neste

artigo, uma breve digressão sobre o seu significado é apropriado. Por ambiguidade que significa que não é clara, inexplicável, e talvezcapazes de dois ou mais significados (Webster, 1985). A ambiguidade é um estado interno que pode sentir como confusão; indivíduostornam­se confusos quando a informação que se espera é ausente. Este tipo de ambiguidade é resolvido quando e se a informação setorna disponível. Outro tipo de ambiguidade do conflito inerentemente insolúveis ou

paradoxo irredutível pode ser inerentemente insolúveis. Quando os indivíduos abraçar simultaneamente dois ou mais irreconciliáveis significados, eles experimentam ambiguidade.Para esclarecer as relações entre ambiguidade e mudança cultural, que contará com exemplos tirados da mesma organização: The Peace

Corps / África. Nós persistir com um único exemplo de organização ao longo do trabalho, a fim de facilitar a comparação e contrasteentre os paradigmas culturais. Foi selecionado o Peace Corps / África como nosso caso para demonstrar a generalidade deste argumento(a maioria das pesquisas cultural anterior centrou­se em organizações do setor privado), ao invés de para ilustrar a relevânciaidiossincrática a organizações incomuns. Estudos de caso de outros tipos de organizações também têm sido realizados usando essaabordagem em três paradigma (ver, por exemplo, Martin e Meyerson de 1986, para um estudo de uma grande empresa de eletrônicos eJohnsen, Weilbach e Williams, 1986, para uma análise de um submarino).A Figura 1 apresenta uma visão paradigma 1 da cultura da Peace Corps / África, durante as administrações de Kennedy e Johnson. O

guarda­chuva simboliza a única cultura dominante que é defendida por Kennedy e Johnson, reforçada pelo topo equipe do Corpo de Pazem África, e aparentemente compartilhada por voluntários em todo o continente. Temas centrais nesta cultura dominante incluem: oidealismo, em particular sobre o valor deste tipo de trabalho voluntário; altruísmo, incluindo a obrigação de ajudar os outros; e aberturade espírito, especialmente em relação à emoção ofliving em novos ambientes. Estes temas foram entusiasticamente adotada pelo Corpo dePaz voluntários que pensaram que, por meio desses ideais, eles podem literalmente mudar o mundo:

uma ideia, para conquistar, deve fundir­se com a vontade dos homens e mulheres que estão dispostos a dedicar suas vidas à suarealização. Tivemos um sentido twenty cinco anos atrás em a Paz Corpo' concepção aquele há eram tais homens e mulheresdentro América esperando para estar chamado, impaciente para transportar a idéia do serviço à humanidade. Como ele saiu eu achoque nós subestimamos seus números e sua dedicação (Shriver, 1986, p. 18).No entanto, sob essa unidade cultural aparente espreitava fontes de diversidade e possível conflito. Por exemplo, os voluntários foramatribuídos a diferentes países e projetos. Como indivíduos, voluntários trouxe diferentes origens e as perspectivas para o seu trabalho.

Estas fontes de diferença são dadas pouco significado cultural em um paradigma de um retrato da cultura Peace Corps / África. Deacordo com o paradigma 1, então, a cultura é um monólito. integração dos aspectos

­ A coerência, o consenso, e, geralmente, líder­centredness ­ são enfatizadas. Ambiguidade é negado. UMA fotografia do harmoniaemerge. Porque do esta promessa de clareza e organizacional harmonia, segundo para muitos paradigma 1 pesquisadores, a culturaofertas a chave para administrativo ao controle, trabalhador compromisso, e organiza cional eficácia (por exemplo Deal e Kennedy,1982; Ouchi, 1981; Pascale e Athos, 1981; Peters e Waterman, 1982). Assim, e Peters Waterman de

CULTURAL ALTERAR 627

country 3

Key: Guarda­chuva = cultura dominanteFigura I. Paradigma 1 vista do Peace Corps / África (PC / A)empresas 'excelente gestão e das organizações Teoria Z de Ouchi, para citar alguns, celebrar a harmonia cultural como fonte de eficáciaorganizacional. Implícita ou explícita em tais argumentos é o imperativo de gestão de 'engineer ing', ou pelo menos partically cultura decontrole.

Pesquisadores e membros culturais [3 1 que endossam essa visão paradigma 1 de cultural alterar geralmente restringir deles deconcepção cultura para relativamente manifestações superficiais, como os valores defendidos de gestão de topo. Estes aspectos dacultura são, quase por definição, mais fácil de controlar. Além disso, esses defensores da engenharia cultural geralmente pensam da

cultura como uma das muitas variáveis organizacionais para manipular, outra alavanca gerencial, (em contraste com a visão de Smircichda cultura como algo de uma organização é).Outro 1 pesquisadores paradigma concentrar em manifestações mais profundas da cultura, tais como tomadas como certas suposições

e conhecimentos que fundamentam as normas de comportamento ou artefactos, tais como histórias (por exemplo, cevada, 1983;Schein, 1983, 1985; Smircich, 1983b). Persistência Cultural (Zucker, 1977) e hábito (Berger e Luckmann, 1966) estão implicados numaabordagem que concebe a cultura em termos dessas qualidades mais profunda, feita para­concedidos. Assim, os pesquisadores que vêema cultura nesta luz institucionalizado aceitar a persistência, a inércia e, portanto, resistência à

mudar como parte de sua concepção de cultura (por exemplo, Clark, 1970; Sathay, 1985; Selznick, 1957). No entanto,independentemente da natureza revolucionária deste processo, mesmo essas pesquisas não admitir (e alguns até mesmo advogado) apossibilidade de mudança cultural.

UM PARADIGMA 1 VISTA DA MUDANÇA CULTURAL

Ambos os conjuntos de paradigma 1 perspectivas ­ aqueles com base em manifestações relativamente superficiais e aquelas enraizadasem suposições profundas ­ ver a mudança cultural em termos de um processo monolítico, como um fenômeno em toda a organização.Paradigm 1 pesquisadores geralmente definem a mudança cultural em termos de atitude ou cognitivas, para distingui­la de outras formasde mudança organizacional. Por exemplo, Schein (1985) centra­se na alteração de pressupostos básicos, enquanto Brunsson (1985)estudos mudar em ideologias organizacionais e Barley (1983) define a mudança em termos de flutuações nos significadoscompartilhados. Greenwood e Hinings (1986) propuseram padrões de mudança no 'arquétipos de design »:« ideias subjacentes, valores ecrenças, ou seja províncias de significado ou esquemas interpretativos. . '. (P. 3). Talvez por causa de seu foco de atitude ou cognitiva,a maioria de paradigma 1 visualizações de mudança cultural são semelhantes aos modelos de aprendizagem individual (por exemplo,Bandura, 1977; Rogers, 1961).Schein, por exemplo, descreve a mudança individual e cultural como um processo de estágio three (Schein, 1968, 1985), o que

requer um lapso te.mporary em negação de ambiguidade. Primeiro, os indivíduos (e organizações) experimentar uma fase dedescongelamento. A ambiguidade do desconhecido é reconhecida e evidências disconfirming é reconhecido. Schein argumenta que umaparte crítica dessa etapa descongelamento é a criação de segurança psicológica. Essa segurança é essencial para disconfirminginformações, ea ambiguidade resultante, a ser permitido na consciência. Na segunda fase mudança ocorre. Novos comportamentos e osseus significados são aprendidas. Na terceira fase, que Schein chama de "recongelar", a ambiguidade é novamente negado e os novosmodos de comportamento e interpretação são internalizadas. Neste modelo, o reconhecimento de ambiguidade é estritamente um estágiotemporário, embora necessário, no processo de mudança. Mudança do modelo de Schein assume que os líderes podem e não afetar amudança cultural na organizações.

O que os grandes líderes e agentes de mudança fazer é criar simultaneamente ambiguidade e o suficiente psicológico segurança parainduzir motivação para mudança. Se algum é ausência de há vontade estar não incentivo para alterar, e a arte do Variaçãoa Agentryé equilibrar os dois ­ desconfirmação suficiente para motivar a mudança e o suficiente psicológico segurança para sentir aquele umposso permitir a disconfirming informações na consciência. .. (E. Schein, comunicação pessoal, junho, 1985).

De outros pesquisadores concordar aquele a essencial (e possivelmente a só) função ofleaders é a gestão de significado nasorganizações (Clark, 1972; Pfeffer, 1981).

Jonsson e Lundin (1977) oferta uma contundentemente semelhante Descrição do a mudança cultural processo. Eles discutir alterarComo ciclos do entusiasmo e discourage ment, focado em chave ideias ou "mitos" sobre a significado e necessidade do certoscomportamentos organizacionais. Entusiasmo por um mito faz ação possível. Interno conflito decaimentos a entusiasmo por aí umadado mito até uma novo "mito fantasma" formula e crises início para ocorrer. crises trazer a reconhecimento da ambiguidade e suaconcomitante, a ansiedade. Paralisia ação é muitas vezes o produto BYA (Latané e Darley, 1970). A fim de decidir como agir, membrosculturais procuram um retorno à clareza; o novo mito é assim substituída pela velho. este processo repete. Schein, Jonsson e Lundin, ede outros paradigma 1 modelos de mudança (por exemplo Brunsson, 1985; Pettigrew, 1985) oferecem um retrato sequencial do colapsode toda a organização e regeneração de uma cultura monolítica: clareza, a introdução de ambiguidade, novo clareza.UMA paradigma 1 abordagem para alterar posso estar aplicado a a Paz Corps exemplo / África. Quando Nixon tornou­se

presidente, ele desmantelou muitos programas de serviços sociais, como a guerra contra a pobreza. Ele estava angustiado com oexcessivamente idealista e 'revolucionário' (Fora para alterar a mundo) tom do a Paz Cultura Corps descrito na figura 1. Ele substituiuo pessoal superior do corpo de paz em Washington e dentro África. Ao invés do buscando liberal artes maiorais Como voluntários, oCorpo da Paz foi condenada a recrutar pessoas (incluindo os não­estudantes) com perícia técnica. Essas mudanças na liderança e seleçãode funcionários Proa procedimentos estavam profundamente perturbador para muitos membros do a velho Paz Cultura / Africa Corpscujos sentimentos cedo são refletidos nesta declaração: voluntários 'Corpo da Paz deve trazer mais de ciência e tecnologia. Eles devemtocar o idealismo do América e trazer aquele para nos, também' (Shriver, 1986: p. 21). Muitos funcionários e voluntários à esquerdalogo que podiam, e o número de voluntários caiu drasticamente. Após esse período de ambiguidade, turbulência, eo volume de negóciosconsiderável, uma nova cultura dominante para a Peace Corps / África emergiu. No lugar de idealismo e fervor revolucionário, a novacultura enfatizado valores pragmáticos e conservadores, voltado principalmente para a mudança técnica nos países de acolhimento.Neste exemplo, um clarificador e guarda­chuva cultural unificadora foi substituído por outro. Dois aspectos deste caso são

característicos de paradigma 1 portrayals do cultural alterar. Primeiro, a Descrição do a alterar processo incide sobre as ações de umlíder. Em segundo lugar, consideráveis critérios de volume de negócios e nova seleção ­ ou outras incidências internas da crise ­ sãoprecursores essenciais para o cultural alterar.Paradigma 1 descrições do processo de mudança cultural, como o exemplo Peace Corps / África acima, chamar a atenção para as

mudanças ao nível da organização no que é compartilhado. Uma visão total do mundo está em colapso, para ser substituída por umaperspectiva igualmente monolítica. Esta é uma mudança revolucionária, similar em muitos aspectos ao (1962) Retrato de Kuhn dasrevoluções científicas. No entanto, em graus diferentes, paradigmas 1 pesquisadores e profissionais assumir que este processo pode (evários vai argumentar deve) ser intencionalmente projetado ou pelo menos controlada por

gestão de topo (Barnard, 1938; Golding, 1980; Selznick, 1957). Enquanto existem diferenças importantes entre 1 pesquisadoresparadigma, eles geralmente enfatizam essas características e compartilham um conjunto comum de pontos cegos. Esses pontos cegos, esua importância, tornam­se evidentes, se olharmos para a cultura e mudança cultural das lentes alternativas.

PARADIGMA 2: DIFERENCIAÇÃOEm contraste com o paradigma ênfase l's em matéria de integração e homogeneidade, uma abordagem paradigma 2 a cultura écaracterizada pela diferenciação e diversidade (ver Martin e Meyerson, no prelo, para uma explicação mais detalhada sobre essesatributos). Vista paradigma l's da cultura como um modelo mestre com interpretações uniformes é incongruente com uma perspectiva deparadigma 2. Paradigma 2 pesquisadores prestar atenção às inconsistências, falta de consenso, e não leader fontes de conteúdo culturalcentrado. Esta abordagem enfatiza a importância de várias subunidades, incluindo grupos e indivíduos (Louis, 1983; Nord, 1985), querepresentam círculos eleitorais estabelecidos dentro e fora da organização. Em contraste com o paradigma relativamente concepção dosistema fechado de uma cultura de, uma perspectiva paradigma 2 é uma perspectiva de sistema aberto; cultura é formado por influênciasde dentro e de fora do organização.De acordo com o paradigma 2, as organizações não são simplesmente um único, cultura dominante monolítica. Em vez disso, uma

cultura é composto por um conjunto de valores e manifestações, alguns dos quais podem ser contraditórias. Por exemplo, valoresdefendidos pode estar inconsistente com real práticas (por exemplo: Christenson e Kreiner, 1984; Meyer e Rowan, 1977), ou rituaise histórias pode refletir contradições entre formal regras e informal normas (por exemplo: Siehl, 1984; ferreiro e Simmons, 1983).As vez, a suposição do uma comum língua devo estar suspensos, tal como isto torna­se Claro aquele a mesmo palavras transportarcontrastando significados dentro contextos diferentes (por exemplo, Jamison, 1985).Em parte devido a este stress na inconsistência, paradigma 2 retratos de cultura geralmente enfatizam desacordo em vez de consenso.

Organizações complexas refletem culturas sociais mais amplas e contêm elementos de occupa cional, hierárquica, classe, raciais,étnicos, e com base no género identificações (Beyer, 1981; Trice e Beyer, 1984; Van Maanen e cevada, 1984). Estas fontes dediversidade muitas vezes criam sobreposição, aninhada subculturas.Diferentes tipos de subculturas pode ser distinguida (Louis, 1983). Por exemplo, subcultural diferenças pode representar desacordos

com a cultura dominante da organiza ção, como em um contra­cultura (Martin e Siehl, 1983). Ou, subcultura identificações pode estarortogonal para uma dominante cultura, reflectindo funcional, nacional. ocupacional, étnico, ou projeto afiliações ( por exemploGregory, 1983; Van Maanen e cevada, 1984). Ou ainda, uma subcultura pode melhorar uma cultura dominante. Por exemplo, osmembros de uma área funcional particular pode fanaticamente apoio a valores desposada de topo gestão ( por exemplo Martin, Sitkine Boehm, 1985).

Paradigma 2 enfatiza múltipla, em vez de líder gerado, fontes de cultural conteúdo. Gregory (1983), representando a extremoparadigma 2 posição, argumenta que as organizações são reflexões e fusões de culturas circundantes, Incluindo nacional, ocupacional, eétnico culturas. A organização, ela argumenta, é simplesmente a arbitrário fronteira por aí uma coleção do subculturas. De acordo comGregory, há pouco que é único sobre a cultura de uma organização. Argumentamos que a utilidade de uma abordagem cultural éseveramente Cona tensas se a cultura organizacional é definido como somente o que é exclusivo para um determinado contextoorganizacional. Este é um relativamente pequeno, talvez menor, parte da cultural vida dentro aquele contexto (Vejo Martin et al., 1983para evidência em esta ponto). Em vez disso, nós acreditamos que é mais informativo para definir a cultura organizacional como umnexo Onde mais amplo, societal 'alimentador' culturas vir juntos. o que é original, depois, é a específico combinação do culturasaquele Conheça dentro a limite da organização (Martin, 1986).Esta versão do ponto de vista paradigma 2 podem ser esclarecidas por ilustração. Figura 2 espectáculos uma representação do a

cultura do Paz Corps / África consistente com Gregory de Visão: uma conjunto do voluntário projectos aninhado dentro uma conjuntodo nações sob os auspícios do Peace Corps / África. Esta é uma escolha um tanto arbitrária de limite organizacional que pode sersubstituído, deixando muitos projectos e certamente as nações relevantes intacta. Nesta descrição, ao contrário da figura 1, sem guarda­chuva é cultural dominante saliente.Alguns pesquisadores combinam um paradigma 2 com uma abordagem paradigma 1. Por exemplo, Lawrence e Lorsch (1967)

argumentam que a mistura apropriada de uma organização de integração e diferenciação de forças é baseado, em parte, da natureza do seuambiente. Em termos culturais, isto significa que uma organização provavelmente seria composto por um conjunto diversificado desubculturas que compartilham alguns elementos integrantes de uma cultura dominante (por exemplo Martin, SITKIN e Boehm, 1985).Como na estrutura formal, o mix de integração cultural e diferenciação vai depender em parte da natureza da organização e seu ambiente.No exemplo do Corpo de Paz, identificações subculturais associados com status dentro da hierarquia do Peace Corps, atribuição país ereponsibility projeto pode co­existir com a identificação compartilhado com uma cultura dominante Peace Corps / África. Ao invés de seconcentrar apenas sobre o guarda­chuva dominante integrar, a partir de uma perspectiva puramente um paradigma, essa visão híbrida dacultura, também chama a atenção para as subculturas diferenciadas por baixo isto.Algumas complicações, devido à relação conceitual entre paradigmas 1 e 2, merecem discussão. Mesmo se um paradigma 2 retrato de

uma cultura organizacional inclui um reconhecimento de elementos de uma cultura dominante, o principal foco de atenção é sobreinconsistências e ciação differen subcultural. Este foco é complicada por considerações de níveis de análise. Qualquer subcultura é umaversão menor do paradigma de 1 a integração, caracterizada dentro de seus limites de consistência e consenso. Assim, as contradições edivergências, característica do paradigma 2, tornam­se visíveis apenas em níveis mais elevados, ao nível da organização de análise. Alémdisso, em um · nível individual do

3

País

2 País

Chave:

­ ­ Subcultural fronteiras devido para país tarefaL J Subcultural fronteiras devido para projeto tarefaFigura 2. Paradigma 2 vista do Peace Corps / África (PC / A): tempo 1

análise, uma única pessoa pode ser um membro de diversas subculturas, aninhadas que se sobrepõem, alguns do qual pode aguardeopondo pontos de vista. Para exemplo, a organiza membro nal pode ser um gerente divisional, um engenheiro, um Stanford MBA,New England Yankee, e uma fêmea. Cada uma destas características individuais podem ser associados com a adesão de uma subculturaorganizacional, criando psicológica incoerências e conflito em a Individual nível do análise. Assim, paradigma 2 tem implicações para aorganização, subcultural, e os níveis individuais de análise.Porque do Está consciência do estes níveis do análise e Está inclusão de fontes de conteúdo cultural externo à organização, um

paradigma 2 retrato de conteúdo cultural é complicado. No entanto, essas complicações são ainda relativamente clara, não ambíguo.Paradigma 2 reduz consciência do ambiguidade de canalização isto, e e, assim, limita os seus efeitos potencialmente desconcertantes eparalisantes. Ao fazê­lo, paradigma 2 não nega completamente a ambiguidade e restringir a atenção para aquilo que é clara. No entanto,paradigma 2 tem limites para a quantidade de ambiguidade reconhecido. Paradigma 2 examina inconsistências, bem como consistências,mas a atenção está restrito a manifestações culturais que quer fazer, ou não, contradizem uns aos outros. Os potenciais complexidades dodomínio cultural estamos

reduza a dicotomias. Cada subcultura é uma ilha de lucidez localizada, de modo que a ambiguidade reside apenas nos interstícios entre assubculturas. Paradigma 2 canais ambiguidade, como correntes rápidas criar canais em torno das ilhas. Isso libera cada subcultura deperceber e responder a apenas uma pequena parte das complexidades e incertezas do ambiente da organização. Complexidade e incertezaambiental é, portanto, experimentado como administrável, e não como esmagadora ambiguidade. A Figura 3 resume essas diferençasentre paradigmas 1 e 2.

Nome Paradigma 1:integração

Paradigma 2:diferenciação

Paradigm 3:ambiguidade

Grau de Consistência inconsistência e A falta de clareza (nem

consistência consistência claramente coerente nem

Entre cultural claramente incompatível),

manifestações e irreconciliávelinconsistências

Grau de Toda a organização Dentro, não entre. Consenso específicas doproblema,

consenso subculturas dissenso, e

entre confusão entre

membros de indivíduos

cultura

reacção ao ambiguidade Negação Canalização AceitaçãoMetáfora para o paradigma

holograma; clareira na selva ilhas de clareza dentro mar de ambiguidade Rede; selva

Figura 3. Contrastando os paradigmasTalvez por causa da complexidade do mesmo apresentando uma visão estática de uma cultura de paradigma 2, poucos ou nenhum

paradigma 2 investigadores tentaram articular uma visão sistemática dinâmica da cultura. Abaixo, vamos construir um quadro demudança cultural consistente com uma perspectiva de paradigma 2. Não surpreendentemente, a versão de mudança cultural paradigma 2é muito mais complexo do que os processos descritos pelo paradigma 1.

UM PARADIGMA 2 VISTA DA MUDANÇA CULTURALUma perspectiva paradigma 1 chama a atenção para as mudanças culturais que muitas vezes são controlados pela gestão de topo epartilhados por toda a organização. Com um

......... ­­­­­­ ­ ­PC / A diretor

paradigma 2 perspectiva, no entanto, as fontes difusas e não intencionais de mudança são mais salientes. Esta é uma perspectiva desistema aberto que liga explicitamente mudança cultural a outras fontes e tipos de mudança. Devido à prevalência de Suba diferenciaçãocultural, tais mudanças culturais será mais localizada, ao invés de org­wide­anization, e mais incremental, ao invés de revolucionário.Assim, paradigma 2 discussões sobre mudança cultural enfatizam flutuações no conteúdo e na composição das subculturas, variações nasrelações estruturais e intera pessoais entre subculturas, e as mudanças nas conexões entre subculturas e da cultura dominante. Taismudanças localizadas podem ser fracamente acoplada às mudanças que ocorrem dentro de uma cultura dominante (Weick, 1976).Por exemplo, considere as relações entre as culturas Peace Corps / África Suba que são diagramadas na figura 2. Uma mudança

inesperada em condições mentais environÂ, como uma seca, poderia ter consequências tecnológicas que teria mandato mudanças nacomposição dessas subculturas. Mais voluntários seria atribuído a países onde as condições de seca foram pior e pode ser adicionadonovos países atingidos pela seca. Em cada um desses países, a natureza dos projectos também mudaria. Os planos de saneamentodependentes de água não será mais viável. Sistemas de rotação de culturas, dependentes de fontes de água abundante, terá de ser revisto,de modo que as culturas resistentes à seca podem ser cultivadas. Talvez os voluntários previamente atribuídos a projetos de saneamentodependentes de água podem ser realocados para projetos de irrigação que irá utilizar suas habilidades para colocar tubos e voluntáriosatribuídas à educação, que geralmente ensinam Inglês para crianças, pode ajudar com o componente de educação de adultos da nova safraprojectos de rotação e irrigação.Estas alterações de atribuição de tarefas, e as mudanças resultantes nos trabalhos de campo e políticas de recrutamento voluntário,

acabaria por causar mudanças nos alinhamentos subculturais em Peace Corps / África. Por exemplo, a subcultura que surgiu entre osvoluntários do projeto de saneamento iria desaparecer, embora possa ser parcialmente reconstituída entre o pessoal sobre os projetos deirrigação. A subcultura educacional iria mudar, como adultos em vez de crianças tornou­se um foco principal. O isolamento da subculturaeducacional pode ser reduzido como educacionais a equipe tornou­se mais envolvidos na educação irrigação e rotação de culturas. Níveisde pessoal nos vários países pode mudar, fortalecimento ou enfraquecimento subculturas baseados paÃs: Essas mudanças na composiçãosubcultural do Peace Corps / África são descritas na figura 4.Paradigma 2 visualizações de mudança cultural, como este exemplo, enfatizar environ catalisadores mentais (ou externos) para a

mudança que ter localizado impacto sobre muitas facetas de funcionamento organizacional. Estas alterações locais podem ser vagamenteacoplados uns aos outros e eles freqüentemente podem ser planeada nem controlados pela gestão de topo. Estas ênfases sobre as fontesambientais de mudança e controle externo do funcionamento organizacional são fundamentais para nível macro integrar teoriaorganizacional. Assim, paradigma 2 oferece uma janela, um lugar onde a investigação cultural pode mais obviamente beneficiar daintegração direta com o trabalho de teóricos organizacionais não­culturais. A próxima seção deste artigo focaliza

­­­­­­­ ­ ­País diretoresPROJETOS

"­ ­­­­­ ­ + ­­­ irrigação

country 3Chave:

­ ­ Subcultural fronteiras devido para país tarefaEU. *UMA· *. *.. Â · J Subcultural fronteiras devido para projeto tarefaFigura 4. Vista Paradigm 2 do Peace Corps / África (PC / A): tempo de 2em trabalhos recentes em duas tradicional não­cultural domínios, diferenciação e baixo acoplamento, e explora a relevância dessas idéiaspara uma visão paradigma 2 de alterar.Diferenciação canais atenção assim aquele uma solteiro organizacional subunidade promulga e responde a uma pequena parte do

ambiente geral de uma organização. Chana Nelling atenção desta forma liga subunidades mais força aos seus ambientes imediatos, mastalvez mais livremente entre si (March e Olsen, 1976; March e Simon, 1958). Assim, subculturas em organizações diferenciadas sãomuitas vezes fracamente acoplados uns aos outros. Acoplamento fraco pode atenuar os efeitos do respostas das unidades Suba,encorajando localizada adaptação e experimentação (Weick, 1976). Acoplamento fraco atenua o fluxo de informações dentro de umaorganização através subunidades. Subunidades pode experimentar e responder aos ambientes turbulentos conhecendo os efeitos dasações e interpretações serão localizadas e da organização, Como uma todo, vontade estar tamponada a partir de a repercussões do delesações. Por exemplo, subunidades na periferia de uma organização podem ser fracamente acoplada às subunidades como seu núcleotécnico (Meyer e Rowan, 1977; Scott, 1981; Thompson, 1967; Weick, 1976). Ou, subunidades aquele reflectem uma A organização dedominante ideologia pode ser fracamente acoplada às subunidades que reflectem discordância ou desvio.

Localizando respostas subunidade (incluindo comportamentos, crenças e ções interpretaÂ), e permitindo inconsistências a persistir,acoplamento fornece paraísos locais para desvio e mudança. Na verdade, o acoplamento fraco pode fornecer a segurança psicológica que,segundo Schein, é necessário induzir a mudança. Uma visão paradigma 1 de mudança cultural é traumática porque implica um colapso detoda a organização de uma visão de mundo. Em contraste, um modelo de paradigma 2 de mudança cultural é incremental e localizada;sacudidas bruscas que são causados por adaptativas respostas, experiências e ações idiossincráticas 'subculturas são amortecidas porbaixo acoplamento.Embora o acoplamento fraco tem alguns efeitos benéficos, como permitir desvio, proporcionando segurança para a experimentação, e

incentivar respostas localizadas, ele também pode causar problemas. Por exemplo, o acoplamento fraco pode inibir mudanças ao nível daorganização. De cima para baixo esforços de mudança em toda a organização planejadas teria que lidar com canais de informação debaixo acoplamento e respostas diferenciais 'subunidades à informação. Locais, as respostas zada a contingências ambientais e lições detais respostas, não pode repercutir além de uma subunidade de ator. Uma organização de baixo acoplamento não pode ser equipado comas estruturas ou processos que lhe permitam transmitir e conservar as lições de respostas incrementais, localizadas (Weick, 1979).Mudar a partir de uma perspectiva de paradigma 2, então, é localizada, incremental, e frequentemente ambientalmente estimulada (Se

não controlada). Essa estudando ou decretando a mudança de uma perspectiva paradigma 2, mas desejando um impacto em toda aorganização, seria, portanto, enfrentam uma situação difícil. Como as mudanças de base local estamos frequentemente difuso efolgadamente acoplado para cada de outros, deles organizationâ amplas repercussões são difíceis de prever e problemático ao controle.

Paradigma 2'S foco em localmente Sediada alterar é bastante diferente a partir de paradigma preocupação l's com padrões globais demudança. ao visualizar a organização através de uma lente de paradigma 2, membros culturais e pesquisadores podem não até estarcapaz para reconhecer alterar dentro toda a organização padrões do consistência e consenso. A compartilhada, visão integradora ou

linguagem comum é frequentemente não reconhecido a partir de esta perspectiva. Além disso, paradigma 2 canais ambiguidade. O, emadição a estes faltando paradigma 1 fontes de clareza e de integração, os membros e pesquisadores com uma paradigma 2 perspectiva

também senhorita alguns evidênciadas percepções de ambiguidade das pessoas.

PARADIGMA 3: AMBIGÜIDADEParadigma 3 difere dos outros dois paradigmas, principalmente no tratamento de ambiguidade. Paradigmas 1 e 2 tanto minimizar aexperiência de ambiguidade. Paradigma 1 nega por assistir ao que é clara, consistente e compartilhada. Quando a mudança vem para umparadigma de uma visão da cultura, que a mudança é revolu cionário. Um reconhecimento temporário e traumática de ambiguidade énecessária antes de retiro em um novo, compartilhado e refúgio ideológico inequívoca torna­se

possível. A ambiguidade é estritamente uma temporária, embora necessário, estado de transição neste modo de exibição cultural alterar.Alterar, a partir de uma perspectiva de paradigma 2, 1s não revolucionária, e uma dose traumático da consciência ambigüidade não é

necessário para catalisar a mudança. Em vez disso, os canais de diferenciação ambiguidade de modo que é percebido comoadministráveis. Subculturas, portanto, pode evitar a paralisia de ação que pode acompanhar uma esmagadora consciência de ambiguidade,e várias alterações localizadas podem ocorrer simultaneamente.Há uma terceira reação à ambiguidade que resulta em um conceito tão diferente da cultura (e mudança cultural) que nós tê­lo chamado

paradigma 3. Ao invés de negar ou canalizando­a, a ambiguidade pode ser aceite. Complexidade e falta de clareza pode ser legitimado eainda fez o foco de atenção; a partir de uma perspectiva de paradigma 3, interpretações irreconciliáveis são simultaneamente entretido;paradoxos são abraçados. Uma cultura vistos de um ponto de vista paradigma 3 não teria compartilhado, conjunto integrado de valores,exceto um: a consciência da ambiguidade si.Ao contrário do paradigma 1, no paradigma 3 consciência de ambiguidade não é experimentada como uma fase temporária no

processo de alcançar uma nova visão de clareza. De uma perspectiva de paradigma 3, ambiguitv é pensado como a forma como as coisassão, como a "verdade", e não como um estado temporário aguardando a descoberta da "verdade". A partir desta perspectiva, a clareza deparadigma 1 é visto como o excesso de simplificação. Cona consistência e consenso são considerados ilusões abstratos criados pelaadministração (Siehl, 1984), para efeitos de ao controle.Dentro paradigma 3, cultural manifestações estamos não claramente consistente ou incompatíveis uns com os outros. Em vez disso,

as relações entre manifestações são charac zado por uma falta de clareza da ignorância ou complexidade. Diferenças de significado,valores e normas de comportamento são vistos como incomensuráveis e irreconciliáveis. As tentativas de paradigma 2 para alcançar areconciliação através da canalização de atenção (e assim diferenças) para discreto subunidades (Março e Simon, 1958), ou até tentativaspara resolver diferenças através sequencial atenção (Cyert e março de 1963), seria estar visto Como inevitavelmente frustradas esforçospara máscara duradouras dificuldades. Similarmente, organizacional processos projetado para resolver irreconciliável conflito estamosvisto Como temporário e superficial fumaça telas. A partir de uma paradigma 3 perspectiva, pesquisadores e cultural membros Vejo (eaté Veja para) a confusão, paradoxo, e talvez até mesmo a hipocrisia ­ o que não é clara. Ao invés de ser 'uma pequeno clareira dolucidez dentro uma sem forma, escuro, sempre ameaçadora selva ', uma cultura de paradigma 3 promulgada é a selva si.Um paradigma 3 retrato de cultura não pode ser caracterizada como geralmente harmoniosa ou cheio de conflitos. Em vez disso, os

indivíduos compartilham alguns pontos de vista, discordam sobre alguns, e são ignorantes ou indiferentes aos outros. Consenso,dissenso, e coexistem confusão, o que torna difícil traçar fronteiras culturais e subculturais. Certamente esses limites não coincidem comdivisões estruturais ou funções que ligam permanentes, como uma ausência de estabilidade e clareza enfraqueceria o impacto destesintegração e diferenciação

mecanismos. Até o limite em torno da organização seria amorfo e permeável, como vários "feeder" culturas de fade meio ambiente dentroe fora de atenção. Estes atributos de paradigma 3 estão resumidos, em contraste com os outros dois paradigmas, na figura 5.Paradigm 3 aceita ambigüidade como uma parte inevitável da vida organizacional. Apesar para encontro não cultural pesquisadores

ter usava uma paradigma 3 perspectiva na sua pesquisa, esta perspectiva se assemelha alguns não culturais fluxos do organizaÂpesquisa cional. A primeira corrente é exemplificada pelo trabalho de Março e seus colegas em sua caracterização de algumasorganizações ­ particularmente grande público setor burocracias e educacionais instituições ­ Como 'organizados anarquias' ( porexemplo Brunsson, 1985; marcha e Cohen, 1986; marcha e Olsen, 1976; Sproull, Weiner e Lobo, 1978; Starbuck, 1983). Novo ouincomumente inovadores ções organiza estamos frequentemente visto a partir de uma paradigma 3 perspectiva. subculturas podetambém paraísos a partir de uma paradigma 3 perspectiva. Para exemplo, membros do pesquisa e desenvolvimento laboratórios, 'skunkfunciona ", e negócio independente unidades trabalhando dentro uma maior corporativo estrutura muitas vezes parecem para reter aincomum grau de conforto com ambiguidade, e pode até prosperar em isto. que tipo do conforto é também evidente entre os membrosde algumas subculturas ocupacionais, tais como pesquisa acadêmica, livro publicação, social trabalho, e internacional o negóciodesenvolvimento. Finalmente, personalidade pesquisa indica aquele alguns indivíduos desenvolver invulgarmente elevado tolerânciaspara ambiguidade ( por exemplo Kahn et ai. , 1964; Rokeach, 1960; Van Vender, Breve e Schuler, 1981). Assim, a aceitação deambiguidade, característica de paradigma 3, pode surgir em vários níveis de análise.Uma metáfora para uma cultura promulgada paradigma 3 é um web. Os indivíduos são nós na web, temporariamente ligadas por

preocupações comuns para alguns, mas não todos a em torno da nodos. Quando uma especial questão torna­se saliente, um padrão deconexões torna­se relevante. Esse padrão deve incluir um único conjunto de acordos, desacordos, bolsos do ignorância, e hipocrisia.UMA questão diferente chama a atenção para um padrão diferente de conexões. Mas a partir de uma perspectiva de paradigma 3, ospadrões de atenção são as questões e interpretações transitórios e vários ­ alguns dos quais são irreconciliáveis ­ podem se tornar salientesimultaneamente. Assim, com o risco de metáforas de mistura, a própria web é uma imagem momentânea e turva, apenas um único

3

mudança cultural

quadro em um filme de alta velocidade: 'a partir deste ponto de vista, a cultura é tanto uma forma dinâmica, evoluindo de pensar e fazercomo ele é um conjunto estável de pensamentos e ações "(Van Maanen e Barley, 1984, p. 307).A Figura 5 é uma representação de uma tal teia. Peace Corps / África é visto como um conjunto frouxamente ligados de indivíduos

com padrões de conexões dentro e fora da organização. A preocupação com as questões educacionais, juntamente com discordânciassobre métodos de ensino, links voluntários nos projetos educacionais, professores de fora do Corpo de Paz, voluntários nos projetos deirrigação que estão preocupados com a educação pública, e potenciais dos estudantes "da comunidade circundante. Da mesma forma, umenvolvimento com preocupações nigerianos liga passados e presentes funcionários do Corpo da Paz que estiveram envolvidos comaquele país,

Chaveindivíduos

­ ­ Preocupação com educacional problemas­­­ A preocupação com a Nigéria (país 1)Figura 5. Paradigm 3 vista do Peace Corps / África (PC / A)Como bem Como nigerianos si mesmos. De outros compartilhados preocupações aquele poderia extrair uma padrão de conexõesincluem preocupações com a agricultura ou esquerda política. Assim, "lugar" de um indivíduo momentâneo (ou "lugares") em uma teiacultural paradigma 3 depende de qual questões Atualmente salientes e como os padrões de conexão são desenhados.

UM PARADIGMA 3 VISTA DA MUDANÇA CULTURALo que faz alterar significar dentro esta contexto? Se a cultura é promulgada ou percebido em termos do uma 'web' cultura, dentrocondições do transitório padrões do atenção aquele folgadamente vincular um amorfo conjunto do indivíduos, então cultura devo estarcontinuamente mudando. Qualquer mudança entre e entre indivíduos, entre a padrões do conexões e interpretações, é cultural alterar(em a organizacional ou nível sub­organizacional). Considerando paradigma 2 dirige nossa atenção para fontes ambientais de mudançasubcultural, paradigma 3 salienta ajuste individual para environ flutuações mentais, incluindo padrões de atenção e interpretação.

Cultura . .. não em si se adaptar a ambientes mas é o meio através do qual indivíduos adaptar para deles meio Ambiente . . .Cultura desenvolve, elabora,

ou estagna em um processo de inovação cultural individual (Salisbury, 1975p. 145, citado em Keesing, 1981, p. 167).O exemplo Peace Corps / África pode ser usado para ilustrar esta forma de mudança. Suponha que nós observamos que vários dos

voluntários no Senegal estão tornando­se politicamente ativo na tentativa de alterar as oportunidades educacionais no país. Além disso,um desproporcionalmente pequena quantidade de tempo voluntário é gasto em aldeias educar. Um grupo de novos voluntários estátentando se tornar accusa Tomed a vida da aldeia. A cultura do Peace Corps / África está mudando continuamente, porque a cultura é, emqualquer tempo, a 'web' das preocupações constantemente flutuante desses indivíduos. Se essas mudanças são consideradas mudançacultural e, ao mesmo tempo, a cultura é a meios através dos quais os indivíduos mudam, a cultura, como padrões de atenção dosindivíduos deve ser continuamente em mudança (cf. Março, 1981).Embora a mudança cultural é contínua em uma cultura promulgada paradigma 3, pode passar despercebida. Para ser saliente, a

mudança requer um cenário de clareza. Para uma mudança nos padrões de organização a ser reconhecida, padrões relativamente estáveis deve ter sido reconhecido. Para uma subcultura de ser considerado diferente de alguma forma, os membros devem estar cientes de suasconexões subculturais passadas. Para uma mudança de relações de papel para ser reconhecido, os papéis tinham de ter sidocompreendido. Um paradigma 3 retrato de mudança cultural é paradoxal: é contínua e obscura. Considerando ambiguidade tende a serinvisível a partir das perspectivas de paradigmas 1 e 2, alterações, bem como padrões de estabilidade, tornam­se invisíveis do ponto devista paradigma 3. Não surpreendentemente, a mudança cultural, concebida a partir de uma tal perspectiva de sistema aberto dinâmico e épraticamente incontrolável. Figura 6 resume vista os três paradigmas de mudança cultural.Paradigma 3 oferece uma abordagem à segurança psicológica que é radicalmente diferente da dos outros dois paradigmas. Essa

abordagem para a segurança tem implicações importantes para a mudança cultural. Em paradigma 1 segurança psicológica é fornecida poruma base sólida de clareza. Em paradigma 2 segurança psicológica é fornecida pelo acoplamento entre o locus da mudança ­ a subcultura­ e a resto a organização. Dentro paradigma 3 psicológico segurança é fornecida por uma maior consciência e aceitação deambiguidade. Expectativas e critérios de avaliação não são claras. Meios e fins são percebidos como ligado frouxamente, E se em todos.Porque isto é difícil para conectar ações para resultados, os indivíduos são menos em risco quando eles experiência. Consequênciasnegativas de suas ações são difíceis de detectar. Na medida em que existe um locus de controlo, que se situa dentro do indivíduo. Assim,uma perspectiva paradigma 3 confere às pessoas um senso de autonomia, e que a autonomia traz segurança.Aceitação do ambiguidade permite indivíduos maior liberdade para Aja, para jogar, e para experimentar (March e Olsen, 1976;

Rogers, 1961; Weick, 1979). Com essa liberdade, preferências e interpretações podem ser autorizados a emergir de ações, ao invés deprospectivamente guiar comportamentos (Brunsson, 1985;

Características do Paradigma Eu

Paradigma 2 Paradigma 3Natureza do revolucionário processoincremental contínuaEscopo toda a organização

Fonte Frequentemente leader centradoLocalizada e baixo acoplamentocatalisadores externos e internos

alterações relativas a questões específicas entre indivíduos

Ajustes individuais interpretação atenção

Implicações para o processo de gestão

Se superficial. em seguida, controlável, se mais profunda. em seguida, difícil, mas possi veis. controlar

fontes e consequências das previsíveis e imprevisíveis alterar Relativamente incontrolável devido à mudança contínua

Figura 6. Contrastando as abordagens para a mudança cultural

Março, 1981; March e Olsen, 1976; Starbuck, 1983; Weick, 1979, 1985). Por estas razões, uma perspectiva paradigma 3 deveria sermais provável a ser adotada em ambientes onde a criatividade e experimentação constante estamos valorizados (salas de aula, pesquisalaboratórios, inovadores indústrias, etc); dentro contextos onde a ambiguidade é saliente inevitavelmente (grandes burocracias públicase organizações políticas); em ocupações onde a tecnologia é pouco claro (trabalho social e publicação de livros); e no trabalho, onde aabertura ideológica e cognitiva é necessária (tais como negócios cross­cultural e as negociações inter­organizacionais). Nestas situações, amudança é constante; de fato, a mudança é o negócio de muitos destes tipos de organizações e profissões. Ironicamente, em seguida,paradigma 3 de aceitação de ambiguidade, simultaneamente, promove e obscurece contínua alterar­ A própria prevalência de que a mudança faz com que seja difícil de controlar.

CONCLUSÃOCada paradigma cultural chama a atenção para um conjunto distinto de processos organizacionais e, simultaneamente, cega outros. Comcada conjunto de processos vem um

visão distinta de como as culturas mudam. cada um dos estes pontos de vista, tem implicações sobre aspectos inter­relacionados demudança organizacional; temos apenas insinuada estes. Por exemplo, uma perspectiva paradigma 1 chama a atenção para mudanças arymonolíticas e revolution no que é compartilhado. Tais mudanças, muitas vezes são atribuídos às acções do aleader, frequentementeComo concomitantes (ou consequências) do alterar dentro liderança ou estratégia organizacional. Se tal mudança revolucionária poderealmente ser controlado de a ações do um líder é uma separada questão, Como ainda por resolver. A resposta para esta questão serialargamente depender em como cultura é visualizado. É cultura visto estritamente em termos de manifestações nível superfície edefendida valores, alavancas de gestão para ser manipulados à vontade? Ou será que a cultura incluem as suposições mais profunda denível que fazem comportamentos e entendimentos Tomar­fóruns concedida ou habitualizados, forças inerciais que resistem à mudança?Um paradigma 2 perspectiva chama a atenção para localizados, mudanças incrementais

­ Desvios, adaptações e experiências ­ entre e dentro de subunidades. A mudança pode ser catalisada por dentro e / ou fora daorganização. Assim, paradigma 2 centra a nossa atenção sobre como uma organização decreta, responde a, e, finalmente, reflete sua meioAmbiente.A partir de uma perspectiva 3 paradigma, é difícil detectar flutuações discretas. Ironicamente, a ambiguidade ea mudança contínua que

caracterizam este perspec tiva mudança obscura. Um paradigma 3 cultura promulgada é dinâmico, paradoxal, confuso. Esta perspectivachama a atenção para significados irreconciliáveis. Bolsos da ignorância e confusão, e as ações que antecedem as preferências são feitossaliente. Paradigm 3 torna possível a reprodução, resultados fortuitos (Miner, 1985), e ambiguidade nos processos de tomada de decisão­ a importância de padrões temporais de oportunidades de atenção e de decisão (Cohen, March e Olsen, 1972). Pensamento Janus­faced ­a capacidade de ver e interpretar em direções opostas ­ que foi associado com a criatividade (Rothenberg, 1976) também se torna possívelcom vista paradigma 3. Assim, paradigma 3 chama a atenção a essas mudanças, por definição incontrolável, que pode ser a baseprocessos de inovação.Estas três visões paradigmáticas têm implicações muito diferentes para aqueles que desejam gerenciar o processo de mudança cultural.

Paradigma 1 carrega a esperança, e muitas vezes a promessa de que as mudanças culturais de toda a organização pode ser successâtotalmente iniciado e controlado por aqueles que detêm posições de liderança. É de pouca surpresa, então, que pesquisadores eprofissionais que escrevem sobre a possibilidade e pragmática da gestão da mudança cultural, geralmente o fazem de uma visãoparadigma 1 (por exemplo Kilmann, Saxton e Serpa, 1985; Pascale e Athos, 1981; Pettigrew, 1985; Schein, 1985; Tichy, 1983;Wilkins, 1983). Paradigma 2 oferece uma visão mais restrito, o que sugere que os esforços para gerir a mudança cultural localizaramimpacto ­ tanto intencionais e não intencionais ­ mas que o controle previsível, toda a organização será improvável. Paradigm 3 sugereque todos os membros culturais, não apenas os líderes, inevitavelmente, e constantemente mudam e são alterados pelas culturas em quevivem. Assim, crenças sobre controle cultural são determinados e refletido por choice.or paradigmáticos de uma pessoa pontos de vista.

A situação dos candidatos a engenheiros de valor 'é ainda mais complicada se estão corretos em nossa crença de que, em determinadomomento, uma cultura pode ser descrita e promulgada a partir de qualquer e todos os três paradigmas. Em diferentes graus, os processosde mudança sugeridas por cada paradigma pode ser simultaneamente ocorrendo dentro de um único organização. Assim, isto écrucialmente importante, pois cheio compreensão, para visualizar qualquer um ambiente organizacional a partir de todos trêsparadigmáticas pontos de vista. este three paradigma perspectiva desenha atenção para Essa aspectos do cultural alterar que são, etalvez mais importante, não são passíveis de gerencial ao controle.

No entanto, desde paradigmas servir como antolhos para investigadores e os membros da organização, isto é provável aquelequalquer um Individual vontade encontrar isto mais fácil para Visão cultura a partir de apenas uma perspectiva paradigmática. Isso fazcom que os pontos cegos. Se cultural alterar é percebido e promulgada a partir de só um paradigmático perspectiva, então de outrosfontes e os tipos de mudança não pode ser considerada. Se pesquisadores e membros foco em processos de nível organizacional 'top­

down', eles vão perder 'bottom­up' fontes do alterar. Se eles comparecer só para localmente Sediada mudanças, eles vontade senhoritaglobal padrões e ambiguidades mascarado. E, se ambiguidades são ignorados ou escondidos, Experia mentação e 'brincadeira' pode serinibida. Mas, mantendo uma constante consciência do ambiguidade, indivíduos pode não estar capaz para aviso prévio alterar. Ou, Ese deles reconhecimento de ambiguidade é súbito, correm o risco de trauma e açao paralisia. A consciência de todos os três paradigmas

simultaneamente evitaria a usuais pontos cegos associados a qualquer única perspectiva. Contudo, uma paradigma compreende umconjunto de hipóteses sobre a cultura, e, portanto, sobre organização. isto determina a "realidade" cultural que os membros e

pesquisadores socialmente construir. Como tal, segurando os três paradigmas simultaneamente ­ promulgação de realidades múltiplas (e

compreender suas inter­relações dinâmicas) ­ é extremamente difícil. No entanto, para desenvolver uma melhor compreensão de como asorganizações mudam, nós devo considerar a dinâmica complexa da cultura, bem como aqueles inter­relacionados alterar

processos de tal abordagem multi­paradigma.

NOTAS

(1] Os autores agradecem a Dan Denison, David Jemison, Peter Robertson, Edgar Schein, e Sim Sitkin por seus comentários sobre um esboçoanterior. Partes deste artigo foram apresentados nas reuniões da Conferência Internacional sobre Cultura Organizacional e Simbolismo ,Montreal, Canadá, de 1986 e da reunião anual da Academy of Management, Chicago, de 1986.

[2) Ao contrário de muitos pesquisadores que têm uma abordagem cognitiva para a cultura (por exemplo, Geertz, 1973),nós acreditar comportamentos, Como refletida dentro informal e formal organizacionais práticas, devem ser incluídos como parte da cultura.Porque práticas refletem específica, condições materiais de existência que muitas vezes não são reflectidas no mundo de crenças ou idéias, éessencial aquele a estude do cultura inclui estes estrutural, económica, e realidades sociais. (Martin e Meyerson, no prelo, p. 29).

(3] Paradigmas estamos pontos de vista, não objetivo atributos do uma cultura. Assim, ambos pesquisadores e membros culturais podem ou nãoadotar a mesma perspectiva paradigmática em um cultural específica contexto.

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