1. UNIVAERSIDADE ESTADUAL VALE DO ACARA UVA ADMINISTRAO DE
EMPRESAS PROF ANTNIO MARTINS DE ALMEIDA FILHOELABORAO E AVALIAO DE
PROJETOS NA ADMINISTRAO DE EMPRESAS PBLICAS E PRIVADAS QUIXERAMOBIM
CEAR AGOSTO 2011
2. 2 UNIVAERSIDADE ESTADUAL VALE DO ACARA UVA ADMINISTRAO DE
EMPRESAS PROF ANTNIO MARTINS DE ALMEIDA FILHOELABORAO E AVALIAO DE
PROJETOS NA ADMINISTRAO DE EMPRESAS PBLICAS E PRIVADAS QUIXERAMOBIM
CEAR AGOSTO 2011
3. 3O planejamento no uma tentativa de predizer o que
vaiacontecer. O planejamento um instrumento para raciocinaragora,
sobre que trabalhos e aes sero necessrios hoje,para merecermos um
futuro. O produto final do planejamentono a informao: sempre o
trabalho. Peter Drucker
4. 4 GOVERNO DO ESTADO DO CEAR Secretaria da Cincia e
Tecnologia FUNDAO UNIVERSIDADE ESTADUAL VALE DO ACARA Reconhecida
pela Portaria n 821/MEC D.O.U. de 01.06.94 CENTRO DE CINCIAS
SOCIAIS APLICADAS - CCSA CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESASDisciplina
Carga horria Crditos Pr-requisitoElaborao e Avaliao de 60 04 ADM.
Financeira e OramentriaProjetos I.EmentaO processo produtivo e o
sistema econmico. Crescimento econmico e planejamento. O papel e
aorganizao da unidade de produo. O planejamento e o projeto. A
preparao, as etapas e aapresentao do projeto. A avaliao financeira
e econmica do projeto. A incerteza do projeto.ObjetivosTudo na vida
gira em torno de projetos seja pessoal ou empresarial. Assim, ao
termino da disciplina oaluno saber desenvolver um projeto, avaliar
seus riscos e retornos, criar e executar aes, avali-las,entre
outros conhecimentos relevantes para que o projeto seja bem
sucedido.Contedo Programtico1. INTRODUO: Objetivo; Tipos; Origem;
Elaborao e avaliao.2. ESTUDOS DE PROJETOS: Processo produtivo e
sistema econmico; Crescimento econmico e planejamento; Papel e
organizao da unidade de produo; Planejamento e o projeto; Preparao,
etapas e Apresentao do projeto; Avaliao do projeto.3. ELABORAO DO
PROJETO: Estudo de mercado; Tamanho; Localizao; Engenharia; Custos
e receitas.
5. 54. AVALIAO FINANCEIRA E ECONMICA: Consideraes iniciais;
Avaliao por organismos de fomento; Anlises de solidez, consistncia;
mrito financeiro, econmico e social.5. A INCERTEZA DO PROJETO:
Consideraes iniciais; Ponto de equilbrio; Anlise de sensibilidade;
Incerteza.Metodologia1. Aulas Expositivas;2. Estudo de Casos;3.
Estudos Dirigidos4. Trabalhos em grupos (os trabalhos sero
divididos em um assunto para cada grupo);5. Leitura de textos
cientficos e de peridicos.Avaliao1. Pontualidade e assiduidade;2.
Participao nas discusses e nos trabalhos grupais;3. Trabalhos
individuais e/ou coletivos;4. Avaliao individual de
conhecimentos.Bibliografia1. BUARQUE, Cristovam. Avaliao econmica
de projetos. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus.2. HOLANDA, Nilson.
Planejamento e projetos. Fortaleza: Edies UFC. 1983.3. CONTADOR, C.
R. Avaliao social de projetos. So Paulo: Atlas. 1996.4. EHRLICH, P.
J. Engenharia econmica: Avaliao e seleo de projetos de
investimento. SoPaulo: Atlas. 19965. WOILER, S. Projetos:
Planejamento, elaborao e anlise. So Paulo: Atlas. 1996.6. FORTUNA,
Eduardo. Mercado Financeiro ( Produtos e servios ). Editora
Qualitymark.7. TAMER, Alberto. Os novos caminhos do mercado
financeiro. Editora Saraiva.8. PERIA, Milene Antnio. Cmbio:
Conhecimentos gerais. Edies Aduaneiras.9. RUDGE, Luiz Fernando
& Cavalcante, Francisco. Mercado de capitais. CNBV
(ComissoNacional de Bolsas de Valores).
6. 6 UNIDADE I 1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ADMINISTRAO
PRIVADA 1.1 Gerenciamento de Projetos Nas ltimas dcadas, o mundo
tem passado por profundas e aceleradas transformaes
sociais,econmicas e culturais influenciadas, principalmente, pelas
conseqncias da lobalizao econmica, dasredefinies geopolticas e do
avano cientfico e tecnolgico. Entre as vrias conseqncias
dessastransformaes est o acirramento acentuado da concorrncia no
ambiente empresarial. Nesse contexto altamente competitivo, a
agilidade, a facilidade de adaptao e implementao deestratgias e a
capacidade de oferecer novos produtos e servios tornam-e vantagens
importantes e, emalguns segmentos, pr-requisitos para a
sobrevivncia das empresas. A inovao e os empreendimentosque visam
ao desenvolvimento da inovao, seja ela um novo produto, processo ou
servio, devem estar naagenda dos executivos, juntamente com o
entendimento das mudanas do ambiente empresarial e oplanejamento
das aes necessrias para responder a essas mudanas ou influenci-las.
Em virtude desse cenrio, alguns fatores crticos ou exigncias para o
sucesso se destacam: aagilidade, a capacidade de adaptao, o poder
de inovar de forma rpida e eficiente, e o potencial deaprimoramento
contnuo sob grandes restries de recursos. Em resposta a essas
exigncias, fortalecem-seos sistemas de gerenciamento de projetos,
como forma de gerir os empreendimentos temporrios, nicos
emultifuncionais, que caracterizam o processo de implementao de
estratgias, inovao, adaptao eaprimoramento. As aes de implementao
da estratgia sempre podem ser traduzidas em projetos eadministradas
como tal, com prazo, escopo, produtos e qualidade definidos. A
figura a seguir ilustra atransformao de oportunidades
organizacionais em aes estratgicas e sua implementao em projetos: O
projeto para implementao de uma ou mais estratgias organizacionais
tem sempre o objetivode levar a empresa de um determinado
posicionamento presente para outro mais vantajoso no futuro. Ociclo
de elaborao de estratgias, ao, anlise de viabilidade, projeto e
implementao repetido para
7. 7cada nova oportunidade de mudana organizacional, o que, se
analisado como um todo, acarreta umaumento expressivo da
complexidade do gerenciamento, j que envolve: Projetos em
diferentes nveis de maturidade ou diferentes fases de evoluo.
Projetos que partem de vrios ngulos de posicionamento da empresa:
infra-estrutura, organizao, tecnologia, etc. Projetos diferentes
que disputam os mesmos recursos e que facilitam ou dificultam a
implementao de outros, ou que contribuem, de maneira distinta, para
os objetivos do negcio. Esse aumento da complexidade e do alcance
do gerenciamento de projetos leva a um controle maisformal e
centralizado que permite empresa atual transformar-se em uma
organizao do futuro de maneiraorquestrada, ordenada, administrada e
no catica. Fica evidente que necessrio coordenar os
diversosprojetos de iniciativas estratgicas da empresa, de forma a
tornar a ao mais prxima possvel da inteno,obtendo, assim, os
melhores resultados. Para isso, necessrio promover o alinhamento
entre asiniciativas, bem como o alinhamento das iniciativas com a
estratgia da empresa e garantir que o produtoobtido esteja prximo
ao esperado. O PMO Project Management Office (ou escritrio de
gerenciamento deprojetos) pode atuar como elemento de organizao
dessas iniciativas estratgicas organizacionais. Alm disso,
importante destacar que, como qualquer outro aspecto da
administrao, ogerenciamento de projetos precisa evoluir e se
adaptar constantemente s necessidades cada vez maisdinmicas das
organizaes. Para tanto, faz-se uso dos modelos de maturidade em
gerenciamento deprojetos. Neste Promon Business and Technology
Review sero discutidos todos os elementos do processo:desde a
definio e histrico dos projetos e da disciplina de gerenciamento de
projetos, at as funes doPMO, os modelos de maturidade e os demais
aspectos crticos que devem ser considerados de maneira agarantir o
sucesso na prtica de gesto. Projetos: conceito e histrico A
humanidade executa projetos desde os primrdios da civilizao. As
caadas organizadas pornossos ancestrais e a construo das grandes
maravilhas do mundo, como as Pirmides ou a GrandeMuralha da China,
podem ser consideradas como tal. Guardadas as devidas propores em
relao poca em que foram realizadas, essas obras podem ser
comparadas a grandes projetos atuais como oProjeto Manhattan, que
construiu a primeira bomba atmica, ou o Projeto Apollo, que
permitiu ao homemchegar Lua. No entanto, os projetos no se
restringem a empreendimentos grandiosos. Todos ns osexecutamos em
nosso dia-a-dia: a construo de nossas casas, nossas viagens e, at
mesmo, nossaprpria vida so exemplos de projetos. Como podemos,
ento, defini-los? O Project Management Institute PMI, uma das
maiores organizaes de profissionais degerenciamento de projetos do
mundo, prope uma definio sinttica e abrangente: Projeto um
empreendimento temporrio realizado de forma progressiva para criar
um produto ouservio nico.
8. 8 Por serem temporrios, os projetos tm, obrigatoriamente,
incio e trmino definidos, diferenciando-se de operaes contnuas.
Essa caracterstica no indica, necessariamente, que sejam curtos ou
longos,mas apenas que so iniciados, evoluem e, por fim, so
finalizados. A temporalidade e a elaborao progressiva dos projetos
exigem a adoo de um ciclo de vida, quepode ser definido como o
espao finito de tempo no qual as atividades dos projetos esto
circunscritas. Apalavra ciclo pressupe a existncia de uma srie de
atividades realizadas em ordem lgica (exemplo:nascimento,
crescimento, maturao, declnio, fim). O ciclo de vida , geralmente,
dividido em fases e possui as seguintes caractersticas gerais,
deacordo com o PMI: O nvel de atividade, quantidade de pessoas
envolvidas e os custos so baixos no incio, aumentam gradativamente
durante a execuo e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do
final. Esse padro ilustrado na Figura 2 abaixo. A previsibilidade
do projeto relativamente baixa no incio e cresce com o desenrolar
das atividades e o equacionamento dos riscos, considerando que os
riscos e incertezas so altos no incio e diminuem, gradativamente,
quando os resultados se tornam mais palpveis e as idiossincrasias
conhecidas. O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado
mais facilmente no incio. As mudanas vo ficando cada vez mais
difceis e custosas conforme o projeto avana, j que o resultado
construdo progressivamente. Assim, mudanas no final do projeto
muitas vezes implicam grande retrabalho e aumento de custos e
prazos.
9. 9 Sucesso e fracasso de projetos Como foi dito, um projeto
pode ser considerado um empreendimento temporrio, que possui um
ciclo de vidae objetivos definidos. No entanto, ser que o sucesso
do projeto medido somente em relao a esses objetivos?Ser que para
que se tenha sucesso basta atingir as metas? Esta seo tem por
objetivo definir o termo sucesso (e,conseqentemente o fracasso,
entendido como o no-sucesso) no contexto de um projeto. No princpio
da gesto de projetos, o sucesso era medido apenas em termos
tcnicos, ou seja, o produto eraavaliado como adequado ou
inadequado. Contudo, medida que as empresas comearam a entender
cada vez maisos processos do gerenciamento, a definio de sucesso se
alterou para englobar o cumprimento dos prazos e oscustos
estimados. Alm disso, a qualidade do produto passou a ser definida
pelo cliente e no mais pelo fornecedor.No entanto, nem mesmo essa
definio mais abrangente pode ser considerada completa. Atualmente,
a definio mais adequada aquela que enuncia que um projeto pode ser
considerado como umsucesso se foi realizado dentro do prazo,
oramento e nvel de qualidade desejado e atendeu s expectativas
docliente e principais interessados (stakeholders), incluindo a
equipe do projeto, rgos reguladores e ambientais. Gerenciamento de
projetos Os projetos modernos envolvem grande complexidade tcnica e
requerem alta diversidade de habilidades,alm de um ambiente cada
vez mais restritivo e exigente em termos de recursos. Para lidar
com essa nova ecomplexa natureza das atividades e com a incerteza
inerente a essa complexidade, novas formas de gesto
sedesenvolveram. A moderna administrao ou gesto de projetos uma
delas. Considerada uma rea distinta da prtica gerencial, o
gerenciamento de projetos relativamente novo e seusmtodos no eram
conhecidos, at pouco tempo, por grande parte do nvel gerencial das
organizaes. Seu inciodata da dcada de 1950, com os militares
americanos, mas somente no final da dcada de 1980 que comeou a
seespalhar em grande escala fora da esfera militar. Entretanto,
existiram tambm iniciativas pioneiras de algumasempresas,
especialmente as que tm na execuo de projetos sua atividade
principal. Para Harold Kerzner, um dos grandes autores da
disciplina, gerenciamento de projetos planejamento,organizao, direo
e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento,
levando-se em conta tempo,custo e desempenho estimados. Caso o
projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um
clienteexterno, tambm deve ser considerada a preocupao em manter
boas relaes com o cliente e atend-lo. A Figura 3representa de forma
iconogrfica essa viso do autor.
10. 10 O Project Management Institute PMI apresenta uma definio
de gerenciamento de projetosmais preocupada com sua aplicao prtica.
Tal definio est relacionada com a aplicao deconhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades a serem
realizadas para atender snecessidades e expectativas, de forma a
buscar o equilbrio entre as demandas concorrentes de escopo,prazo,
custo, riscos, qualidade e outras reas de conhecimento aplicveis.
importante ressaltar que agesto de projetos tambm est baseada em
muitos dos princpios da administrao geral, envolvendo,assim,
negociao, soluo de problemas, poltica, comunicao, liderana e
estudos de estruturaorganizacional. Uma gesto de projetos
bem-sucedida exige planejamento e coordenao extensivos. O fluxo
detrabalho e a coordenao devem ser administrados horizontalmente, e
no verticalmente, como ocorre nagerncia tradicional. Na administrao
vertical, os trabalhadores so organizados em cadeias de comandode
cima para baixo. Por isso, tm poucas oportunidades de interagir com
outras reas funcionais. Nagerncia de projetos o trabalho organizado
ao longo dos vrios grupos funcionais que trabalham eminterao
permanente, como um time de projeto. Tal organizao permite uma
melhoria na coordenao ecomunicao entre os subordinados e seus
gerentes. O fluxo horizontal de trabalho acarreta
produtividade,eficincia e eficcia. As empresas que conseguiram se
especializar em fluxo horizontal de trabalho so,geralmente, mais
lucrativas que aquelas que continuam a utilizar exclusivamente o
fluxo vertical. Alm do aspecto organizacional, importante salientar
o papel dos processos. No passado, o focoda gesto de projetos
estava em alocar pessoal competente para assegurar o sucesso.
Apesar dessaabordagem ser necessria, o pensamento atual diz que
procedimentos, processos, polticas e ferramentasmais formalizadas
so vitais para o planejamento e gerenciamento. As solues para
problemas impostospor demandas que mudam rapidamente e por
tecnologias complexas precisam ser, de alguma forma,complexas ou
adaptveis s novas condies. Como resposta s demandas, surgiram novas
formas degerenciamento que adotaram o modelo sistmico ou por
processo. Entre as abordagens, umas das mais difundidas,
principalmente nas Amricas e na sia, ,novamente, a do Project
Management Institute PMI, que considera que a gesto de projetos
realizadapor meio de um conjunto de processos definidos como uma
srie de aes para obteno dos resultadosdesejados. Esses processos
podem ser organizados em cinco grupos com um ou mais subprocessos.
No entanto, a viso do PMI no nica: Lewis, por exemplo (2000, p.
26), prope um processodenominado The Lewis Method of Project
Management, ilustrado na Figura 4.
11. 11 Pode-se citar tambm a metodologia britnica Prince2
(Projects in Controlled Environment), omodelo da APM (Association
of Project Managers) e o de Harold Kerzner, entre outros.
Aprofundando-se na metodologia do PMI, este modelo considera que o
gerenciamento de projetos realizado pela execuo de processos que
podem ser agrupados em iniciao, planejamento, execuo,monitoramento
e controle e encerramento, distribudos em nove reas de
conhecimento. Esses processosso executados de forma
inter-relacionada, conforme ilustrado na Figura 5. No incio dos
projetos, so os processos de iniciao que consomem a maioria dos
recursos. Com odecorrer do tempo, os processos de planejamento,
seguidos dos processos de execuo e, finalmente, dosprocessos de
encerramento, passam a consumir mais recursos. Os processos de
monitoramento e controletm uma atuao uniforme durante todo o ciclo
de vida do projeto.
12. 12 Alm das interaes entre seus grupos, os processos de
gerenciamento de projetos se desdobram em vriasreas de conhecimento
interligadas e interdependentes. Essas reas so dedicadas a aspectos
particulares como,por exemplo, as gestes de custos, tempo e
qualidade. Cada uma das reas possui um plano e sua execuo
controlada para que atinja os objetivos. Por terem planos
separados, importante que exista uma gesto especficapara coordenar
o trabalho: a gesto de integrao. A Figura 7 ilustra, de forma no
completa e exaustiva, as reas deconhecimento preconizadas pelo
PMI.
13. 13 Escritrio de gerenciamento de projetos Da mesma forma
que o conceito de projeto, o conceito de Escritrio de Gerenciamento
de Projetos (EGP) ouProject Management Office (PMO) admite muitas
definies, mas sem muita variao conceitual. Pode-se definir oPMO
como sendo a entidade organizacional formalmente estabelecida
responsvel por: Definir, uniformizar e defender padres, processos,
mtricas e ferramentas. Oferecer servios de gerenciamento,
treinamento e documentao. Garantir o alinhamento das iniciativas
estratgia organizacional e confeccionar relatrios de progresso e
acompanhamento. Evoluo O PMO pode ser encontrado como entidade
relativamente bem definida desde meados da dcada de 1960,nos
grandes projetos militares, aeroespaciais e de construo civil.
Esses escritrios foram denominados Escritriosde Controle de
Projetos, pois os especialistas da poca tinham apenas funes de
controle e de aes corretivas: ofoco era apenas a deteco e a correo
de problemas. Do final da dcada de 1970 at meados da dcada de 1980,
com o surgimento dos primeiros softwares degesto amigveis, o
escritrio mudou para expandir sua cobertura inicial para outros
projetos de reas diferentes,mas ainda isolados. Para isso, membros
das reas funcionais, no especialistas em projetos, foram alocados
nosescritrios que assumiram a funo de suporte aos projetos. No
final da dcada de 1980 e meados da dcada de 1990, as ferramentas de
gesto e todas as demaisferramentas computacionais sofreram uma
verdadeira revoluo, facilitando o trabalho de controle e suporte
dosescritrios de projetos. Com isso, o foco de atuao dos escritrios
foi mudando, gradativamente, de projetosrelativamente simples e
isolados para um ambiente de multiprojetos e projetos complexos, de
funes de controle esuporte para um gerenciamento global e alinhado
com as estratgias organizacionais. A Figura 9 ilustra
essaevoluo:
14. 14 Modelos, funes e composio interna Os PMOs podem ser
divididos em trs tipos principais: Nvel 1 Escritrio de Controle de
Projetos Nvel 2 Escritrio de Suporte aos Projetos Nvel 3 Escritrio
Estratgico de Projetos Apesar da diviso de modelos, diferentes
tipos de escritrios podem ser utilizados ao mesmo tempo emreas
distintas da organizao ou mesmo dentro da mesma rea. Esses modelos
podem tambm se misturar,fazendo com que as fronteiras entre eles
sejam muito tnues. Nvel 1 Escritrio de Controle de Projetos Um PMO
de nvel 1 responsvel pela emisso de relatrios e pelo acompanhamento
de indicadorespreviamente estabelecidos, sem influenciar a forma
como os projetos so conduzidos. As funes de um PMO nestenvel so:
Emitir relatrios de progresso, custos, oramento, performance e
riscos. Manter uma base de dados de aes histricas e lies
aprendidas. Monitorar os resultados dos projetos. Em sntese, um
escritrio desse nvel trabalha controlando as atividades do
dia-a-dia dos projetos, paraajudar os gestores a assegurar a
realizao das metas, resultados e oramento planejados. Nvel 2
Escritrio de Suporte aos Projetos Um PMO de nvel 2 geralmente
controla projetos grandes ou um nmero expressivo de projetos
pequenos emdios. responsvel por: Todas as funes de um PMO de nvel
1. Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos. Estabelecer e
verificar o cumprimento de padres e mtricas. Possibilitar o
alinhamento dos projetos s estratgias organizacionais. Controlar e
armazenar as lies aprendidas e os relatrios gerados. Definir,
implementar e controlar mecanismos de controle de mudanas. Assumir
o papel de mentor para projetos com problemas. Assim, basicamente,
um PMO de nvel 2 difere de um de nvel 1 principalmente pelo poder
de influenciar noandamento dos projetos por meio de mentorao e
definio de metodologias, tcnicas, mtricas e ferramentas aserem
utilizadas. Nvel 3 Escritrio Estratgico de Projetos Um Escritrio
Estratgico de Projetos opera no nvel corporativo, coordenando e
definindo polticas paratodos os projetos dentro da organizao,
gerenciando o portflio corporativo e prestando auxlio aos
escritrios de
15. 15nvel 1 e 2, se existirem. Neste nvel, um PMO geralmente
considerado um centro de excelncia em gerenciamentode projetos,
guiando e ajudando o nvel gerencial das organizaes e demais membros
dos times a alcanarem seusresultados de maneira mais eficiente
(Bridges & Crawford, 2000). Neste nvel de PMO, as funes
principais so: Todas as funes do PMO de nvel 2. Padronizao do
gerenciamento de projetos. Identificao, priorizao e seleo de
projetos. Gerenciamento corporativo de recursos. Implantao e
manuteno de um sistema de informaes. Alinhamento dos projetos
estratgia corporativa. Desenvolvimento profissional dos integrantes
do PMO. A principal diferena entre os nveis 2 e 3 dos Escritrios de
Gerenciamento de Projetos o cartercorporativo do segundo em relao
ao carter departamental do primeiro. Muitos escritrios so
consideradosmodelos hbridos em relao aos nveis apresentados. O
importante dessa diviso observar que no se deve definirum PMO de
nvel 3 e ocup-lo exclusivamente com tarefas operacionais de
projetos, ou definir um PMO de nvel 1 eocup-lo com tar1efas
estratgicas. Uma das funes do PMO ser o guardio da metodologia do
gerenciamento de projetos da empresa e oresponsvel por sua contnua
evoluo. Para tanto, o escritrio faz uso de um modelo de maturidade
emgerenciamento de projetos. Maturidade em gerenciamento de
projetos O conceito de maturidade foi inicialmente estabelecido
pelo psiclogo Argyris (1968). Segundo o autor, paraque os indivduos
se transformem em pessoas maduras, so necessrias mudanas graduais
ao longo do tempo,conforme o indivduo vai adquirindo competncias. A
maturidade precisa ser conquistada atravs do planejamento ede aes
tomadas para a aquisio dessas competncias. Analogamente, uma
empresa imatura caracteriza-se pela improvisao de seus processos,
noestabelecendo, portanto, as conexes devidas entre as diversas
reas de conhecimento. Em contrapartida, asorganizaes maduras tm
habilidade para a execuo de seus processos de forma previsvel e
padronizada. Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
surgiram para medir e melhorar a habilidade daempresa em executar
seus processos de gerenciamento de projetos. Entre os principais
modelos encontrados, listam-se: Proposta da ESI International
(Project Framework): segundo esse modelo, as organizaes que
desejammelhorar seu desempenho tcnico e de negcio devem examinar e
analisar as caractersticas de desempenho de trscomponentes:
pessoas, processos e tecnologia. O modelo prope cinco nveis de
maturidade: Ad hoc: os processos no so definidos ou executados e o
desempenho inconsistente. Consistncia: processos bsicos
estabelecidos. Papis e responsabilidades bem definidos. possvel
repetir os processos. Integrao: processos de gerenciamento de
projetos desenhados sob medida e integrados s rotinas funcionais
organizacionais, visando busca de vantagem competitiva. Compreenso:
projetos alinhados aos planos estratgicos, gerenciamento de
portflio executado ativamente no nvel executivo. Otimizao: o
gerenciamento de projetos operado de forma rotineira, atingindo,
invariavelmente, os objetivos e buscando alinhamento estratgico.
Modelo de Kerzner: desenvolvido com base no PMBOK, realiza a
avaliao da maturidade organizacionalpor meio de 183 questes de
mltipla escolha. Prope cinco nveis de maturidade:
16. 16 Nvel 1 Linguagem comum: a organizao reconhece a
importncia do GP e a necessidade de possuir uma base de
conhecimento. Nvel 2 Processos comuns: a organizao reconhece que
processos comuns precisam ser definidos e desenvolvidos de forma
que o sucesso de um projeto possa ser replicado nos demais. Nvel 3
Metodologia nica: a organizao reconhece os efeitos sinrgicos
gerados pela combinao de todas as metodologias corporativas em uma
nica. Nvel 4 Benchmarking: reconhece que a melhoria nos processos
necessria para manter a vantagem competitiva. O benchmarking
realizado de forma contnua. Nvel 5 Melhoria contnua: inclui o
arquivo de lies aprendidas, a transferncia de conhecimento, o
programa de mentorao atravs do PMO e o planejamento estratgico em
gerenciamento de projetos. Modelo OPM3: o Project Management
Institute analisou os dois modelos anteriores, alm de outros,
paraelaborar o Organizational Project Management Maturity Model
OPM3. De acordo com o modelo, o gerenciamentode projetos na
organizao envolve a aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas sistemticaspara gerenciar projetos, programas
e portflio para atingir os objetivos organizacionais. Assim, a
maturidade nagesto de projetos considerada como o grau em que uma
organizao adota este conceito. Esse grau medidopela existncia de um
conjunto padronizado de melhores prticas. De acordo com o OPM3, uma
melhor prtica definida como uma forma tima reconhecida pela
indstriapara atingir determinada meta ou objetivo. As melhores
prticas preconizadas pelo modelo foram obtidas a partir
debrainstorming entre profissionais escolhidos no mundo todo e
foram organizadas por domnio (projeto, programa ouportflio) e nvel
de maturidade (padronizao, mensurao, controle e melhoria). Cada
melhor prtica dependente de duas ou mais capacitaes, definidas como
competncias especficasque permitem a execuo de processos de
gerenciamento de projetos. Trata-se de passos incrementais,
associadoss melhores prticas. A existncia de uma capacitao
demonstrada pela existncia de uma ou mais evidncias,que so
resultados tangveis ou intangveis da aplicao de uma capacitao. Cada
capacitao pode ter mltiplasevidncias, monitoradas por
indicadores-chave de desempenho. Um indicador-chave de desempenho o
critrio peloqual uma organizao pode determinar de maneira objetiva
a existncia de uma evidncia associada a umacapacitao. Alm da relao
entre melhor prtica, capacitao, evidncia e indicador-chave de
desempenho, o modeloprev tambm a existncia de relaes de dependncia
entre capacitaes, que se reflete em dependncia entremelhores
prticas. A capacidade hipottica de anlise de stakeholders, por
exemplo, pode depender tambm dacapacidade de sua identificao. Esse
conceito de dependncias uma caracterstica nica do modelo OPM3,
secomparado com os demais modelos de maturidade expostos. Os
relacionamentos podem ser observados na figura10.
17. 17 A empresa consegue aumentar sua maturidade por meio da
aquisio de competncias que levam a umamelhor prtica. Tais
competncias so comprovadas por evidncias medidas por
indicadores-chave de desempenho.As dependncias entre as capacitaes
restringem mas no definem o caminho a ser seguido na
implementao.Segundo o modelo em questo, no conceitualmente possvel
a obteno de qualquer capacitao sem que suasantecessoras tenham sido
adquiridas. Por outro lado, a partir da lista de capacitaes sem
predecessoras a obter, aempresa pode e deve definir, a partir de
seus interesses estratgicos, a seqncia de capacidades a
seremimplantadas. As melhores prticas decorrentes da obteno das
capacitaes so categorizadas em domnios (projeto,programa e
portflio) e estgios de maturidade dos processos a elas associados
(padronizao, mensurao, controlee melhoria). A seqncia em cada
categoria deve ser respeitada no processo de melhoria da
maturidade: umacapacitao referente ao domnio do programa no pode
ser implantada se a respectiva melhor prtica referente aprojeto no
tiver sido adquirida; da mesma forma que uma capacitao de controle
depende da implantao darespectiva capacitao de padronizao e
mensurao. O ciclo de implantao previsto pelo OPM3, descrito na
Figura 11, prescreve os seguintes passos: Preparao para a avaliao:
conhecimento dos fundamentos do modelo: diretrios de melhores
prticas, capacitaes, etc. Avaliao, realizada em dois nveis: - Alto
nvel, em que so selecionadas as melhores prticas, considerando suas
precedncias e seu interesse estratgico. - Nvel detalhado, realizada
por meio da anlise crtica detalhada das melhores prticas que a
empresa, aparentemente, possui ou no, checando as capacitaes,
evidncias e indicadores-chave de desempenho. Plano de melhorias:
definio de prioridades de implantao, reas responsveis e prazos,
considerando-se a realidade dos recursos disponveis, os interesses
estratgicos e a relao benefcio/custo de cada capacitao e sua
respectiva melhor prtica. Implantao das melhorias. Repetio do
processo: o modelo prev uma nova avaliao de alto nvel. Como ser
visto a seguir, de acordo com as lies aprendidas, chegou-se
concluso de que a repetio do processo se d por meio de uma nova
preparao, na qual tais lies so levadas em considerao, devendo ser
feita uma nova rodada de entendimento do modelo. Sistema Promon de
Gerenciamento At o momento, foram discutidos e apresentados os
principais conceitos consolidados na literatura degerenciamento de
projetos. Contudo, este documento no ficaria completo sem uma
discusso pragmtica, baseadana experincia da Promon, sobre como
aplicar todos esses conceitos na prtica. Fundada em 1960, a Promon
acumula desde ento quase cinco dcadas de experincia na prestao
deservios profissionais e integrao de solues completas para seus
clientes, utilizando o Gerenciamento de Projetoscomo
competncia-chave. Ao longo de sua vasta experincia, consolidou um
sistema prprio de gesto denominado
18. 18Sistema Promon de Gerenciamento (SPG), que considera as
dimenses bsicas gente, processos e ferramentasnuma arquitetura
voltada para a melhoria contnua. Dessa forma, as prticas de
gerenciamento de projetos vmsendo sistematicamente aprimoradas por
meio do registro do conhecimento, disseminao do
aprendizadoorganizacional e adoo de melhorias de forma contnua. O
Sistema Promon de Gerenciamento pode ser compreendido como um
conjunto de polticas, prticas eprocedimentos direcionados ao
planejamento, organizao, execuo, controle e melhoria contnua das
atividades degerenciamento de projetos da empresa. composto por
processos e funes de controle relacionados, que soconsolidados e
combinados de forma a compor um todo funcional e unificado.
Adicionalmente, baseia-se numconjunto de processos e prticas que
buscam reconhecer benchmarks internacionais, padres corporativos e
nveisconstantes de adaptao. O SPG reconhece a especificidade de
cada projeto em termos de porte, escopo, restries,
premissas,ferramentas, consrcios, entre outros aspectos, de maneira
que o gerente do projeto, em conjunto com sua equipe
decolaboradores, responsvel por determinar os processos aplicveis s
necessidades de conduo de seu projeto.Nesse contexto, o sistema
representa uma metodologia slida e referencial, adaptvel s
necessidades especficasde cada projeto e evoluo natural do
conhecimento. A seguir detalhamos cada uma de suas dimenses.
Dimenso Gente Esta a dimenso mais dinmica e desafiadora, uma vez
que so as pessoas que utilizam os processos eas ferramentas para
realizar seu trabalho e gerar os resultados esperados. preciso,
portanto, garantir a adequadaorganizao e capacitao da empresa e de
seus profissionais na competncia de gerenciamento de projetos.
Organizacionalmente, o SPG conta com o suporte do Centro de
Competncia de Gerenciamento de Projetos(CCGE), que tem como
principais responsabilidades elaborar e manter as polticas e
prticas que visam desenvolvere preservar toda a competncia de
projetos na Organizao, a biblioteca bsica de processos de trabalho,
mtricas emodelos para os eventos de controle e a biblioteca de
melhores prticas. O CCGE subordinado Direo-Geral, com o suporte dos
coordenadores de disciplina, do PMO (ProjectManagement Office) e
das comunidades de prtica. Pelo fato de ser a Promon uma organizao
essencialmentevoltada para projetos e com estruturas de produo
configurveis, os centros de competncia com seus PMOs edisciplinas
tm papel relevante na gesto do capital intelectual. Ao PMO so
atribudas as responsabilidades de promover a efetiva aplicao do SPG
e de garantir aexecuo dos eventos de controle relativos aos
diversos projetos sob seu domnio, em suas diferentes fases. Na
Promon, a prtica do trabalho em time responsvel, em grande parte,
pelo sucesso das soluesoferecidas aos clientes e pelos resultados
obtidos. Seus integrantes so estimulados a assumirem
responsabilidadese tomarem iniciativas, com liberdade para agir e
decidir. Nos times, prevalece o exerccio de uma
lideranasituacional, exercida por diversos integrantes da equipe,
com base nas prioridades do momento e nas competncias,conhecimentos
e habilidades requeridas.
19. 19 A estruturao e coordenao das prticas de desenvolvimento
profissional e capacitao na competncia degerenciamento de projetos
cabe ao Centro de Competncia, em consonncia com os coordenadores de
disciplina e com aUnidade de Relaes Humanas. O Centro tambm apia,
sob demanda, as atividades de mentorao e contratao depessoal
qualificado. Cabe ao PMO o alinhamento e a identificao das
competncias e habilidades necessrias, demaneira a dispor de pessoas
com o perfil adequado a cada uma das funes a serem desempenhadas. O
envolvimento de todos os profissionais com o Centro de Competncia
promovido pelo estmulo daparticipao em comunidades de prticas. As
comunidades de prticas so estruturas sociais que desenvolvem
respeito econfiana recproca, por meio da participao voluntria. As
prticas so o conjunto de cenrios, idias, diretrizes,processos,
ferramentas, informao, estilos, linguagem, histria e documentos.
Dessa forma, as comunidades de prticasconstituem estruturas
informais que respondem pelo desenvolvimento do conhecimento,
competncias e inovao, e tmcomo objetivo a construo do capital
social no que se refere captura, divulgao e reteno do
conhecimento.Importante elemento de gesto do conhecimento da
Promon, a comunidade de prticas de gerenciamento utiliza
comoferramenta de comunicao entre seus integrantes um blog
corporativo, que representa o espao para divulgao deinformaes,
troca de idias e registro de comentrios dos leitores. Dimenso
Processos Na dimenso Processos, o SPG procura caracterizar a
metodologia de trabalho e contempla um conjuntounificado e
estruturado de documentos, composto pela Enciclopdia Promon
(Polticas), Sistema Normativo(Procedimentos), Biblioteca de
Processos de Gerenciamento de Projetos (Modelos, Cases, Inovaes e
Lies Aprendidas)e Registros de Eventos de Controle (anlises
crticas). Esse conjunto de documentos utiliza como referncia
osfundamentos do PMI e processos-padro de mercado adaptados s
necessidades da empresa e de cada projeto,conforme ilustrado na
Figura 13.
20. 20 Uma das caractersticas inovadoras do SPG e um de seus
mais importantes pilares de sustentao so osEventos de Controle,
instrumentos de verificao que buscam garantir a implementao dos
diversos processos degerenciamento no dia-a-dia dos projetos. So
normalmente sintetizados em reunies de trabalho e de tomada
dedeciso quanto conduo das aes previstas no planejamento de cada
projeto, em funo dos resultadosapresentados at esse evento e da
avaliao do alinhamento das prticas de gerenciamento aplicadas pelo
projetoem relao s preconizadas pelo SPG. Adicionalmente, so
acompanhados indicadores de desempenho de cadaprojeto, os
denominados ndices de Conformidade de Projetos (ICP), os quais so
consolidados pelo PMO, possibilitando a identificao de reas
deconhecimento que apresentam desempenho crtico de maneira
sistmica. Periodicamente so conduzidas pelo PMO reunies de anlise
crtica dos eventos de controle dosprojetos, como forma de garantir
a aderncia aos processos estabelecidos, promover a melhoria
contnuados processos de gerenciamento, alinhar os profissionais nos
processos e procedimentos e agirproativamente em possveis desvios
relevantes. Nessas anlises so apontados os desvios e so feitas
asrecomendaes. Adicionalmente, so tambm conduzidas verificaes
verticais (enfocando desvios relacionados com umprojeto especfico)
e horizontais (realizadas nos processos com ICP abaixo do limite
inferior de conformidade, sendorealizadas simultaneamente em
diversos projetos, de modo a detectar e analisar criticamente
causas de desvios deprocessos que ocorrem de maneira sistmica). A
gesto do conhecimento em gerenciamento de projetos realizada por
meio da captao, formalizao edisseminao de informao e conhecimento
de forma estruturada e com apoio dos recursos tecnolgicosadequados.
Assim, o aprimoramento dos processos de gerenciamento de projetos
continuamente realizado pormeio do registro e disseminao do
aprendizado organizacional, da adoo de melhorias e do
desenvolvimento donvel de maturidade. O acompanhamento dos eventos
de controle pelo PMO, por exemplo, permite que melhorias
nosprocessos existentes sejam incorporadas aos processos de
referncia, passando a integrar a biblioteca de processosde
gerenciamento de projetos. Consciente de que o gerenciamento de
projetos precisa evoluir e se adaptar constantemente snecessidades
cada vez mais dinmicas das organizaes, a Promon elegeu o modelo
OPM3 para avaliar seu nvelde maturidade em relao s melhores prticas
em Gerenciamento Organizacional de Projetos e para estabelecer
epriorizar os planos de ao a serem desenvolvidos. Esse um
importante exerccio para que a Organizao possa
21. 21identificar suas foras, fraquezas e mudanas necessrias,
de forma a elaborar um guia estruturado para priorizaoe
planejamento de melhorias. A incorporao das lies aprendidas,
melhorias, adaptaes e inovaes nos processos apresentados
nabiblioteca de processos complementa o ciclo de evoluo do sistema
corporativo de gerenciamento de projetos comfoco na melhoria
contnua, conforme ilustrado na Figura 15. Dimenso Ferramentas As
prticas de gerenciamento de projetos da Promon esto suportadas por
um conjunto deferramentas comerciais e proprietrias, que cobrem
todas as fases do projeto. Entre essas ferramentas, destacam-se:
Ferramentas especficas para o gerenciamento de projetos, para a
elaborao e controle de cronogramas, para simulao, mapeamento de
processos, definio e controle de oramento, etc. Ferramentas on-line
e em ambientes colaborativos para coletar, distribuir, tratar e
analisar as informaes, facilitando as atividades de comunicao.
Ferramentas especficas para o processo de gerenciamento de
projetos, como ferramentas para indicadores e eventos de controle.
Integrao das ferramentas com os sistemas corporativos da companhia.
A existncia de um conjunto de ferramentas complementares entre si
que permitam a utilizao decombinaes adaptadas para cada projeto
especfico em funo de seu porte e caractersticas considerada como
diferencial. Consideraes finais No presente PBTR relatou-se que o
atual ambiente de negcios requer cada vez mais eficcia nummeio cada
vez mais restritivo. Nesse contexto, as aes das empresas seus
projetos precisam sermelhor gerenciadas. O moderno gerenciamento de
projetos, com todas as suas partes integrantes, uminstrumento
utilizado com muita freqncia para esse fim. Os modelos existentes,
porm, precisam serconstantemente aperfeioados e adaptados s
necessidades individuais de cada empresa. Dessa forma, faz-se
necessria a gesto do conhecimento organizacional em gerenciamento
deprojetos por meio da captao, formalizao, disseminao de informaes
e conhecimento de formaestruturada e suportada por recursos
tecnolgicos. Assim, o aprimoramento dos processos deve ser
22. 22continuamente realizado por meio do registro e disseminao
do aprendizado organizacional, da adoo demelhorias e do
desenvolvimento do nvel de maturidade, considerando-se, inclusive,
benchmarks externos. Referncias Bibliogrficas ARGYRIS, Chris.
Personalidade e organizao: o conflito entre o sistema e o indivduo.
Rio deJaneiro: Renes, 1968. BRIDGES, D. N., CRAWFORD, J. K. How to
Startup and Rollout a Project Office. In: Proceedings ofthe Project
Management Institute Annual Seminars & Symposium, Houston,
2000. KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to
Planning, Scheduling andControlling. New York: Van Nostrand
Reinhold, 1992. LEWIS, James P. The Project Managers Desk
Reference, 2nd. ed. Boston: MacGraw-Hill, 2000.PMI, A Guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 3rd ed.,
ProjectManagement Institute, 2004. PMI, Organizational Project
Management Maturity Model (OPM3): Knowledge Foundation,Project
Management Institute, 2003.
23. 23 UNIDADE II 1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ADMINISTRAO
PBLICA 1.1 Definio de Conceitos Bsicos Referentes ao Projeto e sua
Contextualizao na GestoMunicipal 1.1.1 Dialogando com os Conceitos
Caro acadmico, Nesta Unidade, discutiremos por que necessrio
elaborar um projeto e em quais contextos faz-lo. Nessafase, a
definio dos conceitos bsicos usados para a elaborao de projetos
importante para podermos, assim,utiliz-los de maneira adequada ao
longo da disciplina. Tambm veremos como as demandas locais so
explicitadase sua interligao com o desenvolvimento local e
conheceremos o sequenciamento de um projeto, quais as etapasque o
compe. De uma cidade, no aproveitamos as suas sete ou setenta
maravilhas, mas a resposta que d s nossasperguntas. talo Calvino
Nessa rea de elaborao de projetos, h muitas formas e indicaes de
como estrutur-los, diversasmetodologias e entendimentos
diferenciados. Nenhum deles est mais correto do que outro,
entretanto, as definiesque sero utilizadas nesta disciplina levam
em considerao que os projetos sero desenvolvidos para a
esferamunicipal e destinados aos cidados. importante que isso seja
levado em considerao para que a formatao doprojeto respeite a lgica
de como uma prefeitura opera. Algumas pessoas as usam como
sinnimas. Entretanto, esses termos no so iguais. Ento, vamos fazer
aprimeira diferenciao entre programa e projeto. Provavelmente a
prefeitura de seu municpio tem algum programa sendo executado. O
programa BolsaFamlia um exemplo e talvez seu municpio seja um dos
que trabalhem em conjunto com a esfera federal nesseprograma. De
forma geral, um programa composto por vrias etapas que so
executadas e podem ter muitosformatos de operao. Outro exemplo de
programa com vrios projetos o Fome Zero. Podemos verificar na
Figura 1os quatro eixos articuladores, ou projetos, que compem o
programa Fome Zero: acesso aos alimentos;fortalecimento da
agricultura familiar; gerao de renda; e articulao, mobilizao e
controle social. Vamos observar a Figura 2 e ver como um programa
composto de projeto e atividade. Umprograma pode conter tambm
subprogramas e um projeto pode conter subprojetos.
24. 24 Agora que voc j conheceu a diferena entre programa e
projeto, vamos verificar as caractersticas de umprojeto. Os
projetos tm um ciclo de vida, ou seja, so temporrios, como podemos
conferir na Figura 3. Elesprecisam ter incio (que a demanda ou a
oportunidade, a situao inicial de um problema), desenvolvimento
etrmino. So destinados a solucionar ou melhorar uma situao
indesejvel, com caractersticas especficas, poisesto vinculados a
uma determinada situao-problema que tem causas e consequncias
respectivas. Os projetos so compostos de um conjunto de atividades
selecionadas capazes de realizar o objetivo (umpropsito), em
determinado espao de tempo (o ciclo de vida do projeto,
lembra-se?), com a utilizao dedeterminados recursos. Voc sabe quem
pode elaborar projetos em seu municpio? A prefeitura de sua cidade
pode elaborar projetos sozinha, ou com um, ou com diversos
parceiros (vrios nomesmo projeto), a saber:
25. 25 com a iniciativa privada; com grupos de interesse; com
organizaes no governamentais; e com as comunidades, entre outros.
Ao elaborar o projeto, o papel de cada parceiro precisa estar
claro, bem como definidas as respectivasresponsabilidades.
Considere que os projetos sempre tm apoiadores e opositores. Vamos
agora definir o que sorecursos. Vamos agora definir o que so
recursos. Recursos so os meios (ou insumos) utilizados para a
viabilizao do projeto, por exemplo: Materiais: mobilirio da
prefeitura, papel, caneta etc. Organizacionais: as organizaes tm
recursos. A prefeitura, por exemplo, tem uma srie de secretarias
vinculadas a si, cada uma com recursos prprios, no somente
oramento, mas uma projeo de sua fora, de sua capacidade de
realizao; da capacidade instalada de uma determinada secretaria. De
pessoal: so os quadros de recursos humanos que a prefeitura tem.
Financeiros: no somente dinheiro, mas ttulos, patrimnio, entre
outros. Cognitivos: so aqueles recursos de conhecimento que uma
pessoa tem, ou seja, que cada um de ns e tambm as organizaes tm
sobre vrias coisas e no tm sobre outras. Ambientais: podem ser reas
de bem comum, como rios, florestas etc; uma potencialidade de rea
preservada ou conservada de seu municpio. De poder: so os recursos
polticos. Imagine a Cmara de seu municpio ou o secretariado, muitas
relaes estabelecidas entre esses rgos so relaes de poder. Lembre-se
que os projetos competem por recursos. Mas o que significa realizar
o objetivo de um projeto? Significa projetar um futuro, delineando
uma situao considerada mais satisfatria do que a situao-problema
que se quer resolver inicialmente. Voc vai ouvir tambm a palavra
prognstico, que pode ser similar aprojetar um futuro. Esse futuro o
futuro do projeto, ou seja, aquilo que queremos alcanar com a
realizao doprojeto. um futuro que est determinado pelo prazo que o
projeto tem para sua realizao. Mas como comear a estruturar um
projeto? De forma geral, a prefeitura sabe de antemo alguns dos
problemas que ir enfrentar no dia a dia de seugoverno. Outros
problemas sero inditos. A natureza das reclamaes dos cidados varia
muito, podendo ser denatureza moral, de valores ou que clamam por
situaes bsicas, entre outras. O que est sendo dito sobre oproblema,
como o problema est sendo exposto e visto e como so apresentadas as
reclamaes, ou como asdemandas so formuladas, todos esses aspectos
so importantes para a estruturao do projeto. Ento, como explicar
aquela situao indesejvel no seu municpio? Uma das formas de
explic-la apontar uma situao problema que sempre pode ser vista
como umaoportunidade. Como os projetos tm caractersticas prprias
comum que vrias reas de conhecimento estejamenvolvidas, isso tambm
implica compreender vrias reas de gesto no projeto. Mas se a
realidade de seu municpio complexa, com vrias situaes-problema
interligadas com outrassituaes problema, como separ-las? Se houver
vrias situaes problema prioritrias e conseqentemente houvera
necessidade de elaborar vrios projetos, como faz-los? Como saber
qual projeto mais prioritrio do que o outro? H vrias formas de
priorizarmos os projetos e inmeros critrios podem ser utilizados,
desde critriospolticos, financeiros, de viabilidade at critrios com
base em uma escala do que mais importante para o dirigenteou para a
equipe que est definindo os projetos de governo. Nesse sentido, voc
encontrar a locuo
26. 26hierarquizao de prioridades que colocar o que mais
importante antes do que menos importante para omomento. O gestor
pode fazer a hierarquizao por meio de rodadas de reunies tcnicas,
ou de rodadas denegociaes, ou investigando as viabilidades dos
projetos (ainda vamos falar da questo da viabilidade). E, por fim,
ainda falta o dilogo com outros conceitos importantes: ator, ator
social ou ator partcipe. Podemosconsiderar como ator o gestor
municipal, que colabora com o processo de governar de uma
prefeitura. O ator social uma organizao ou um agrupamento que, de
forma estvel ou transitria, tem capacidade de acumular
fora,desenvolver interesses e necessidades e atuar produzindo fatos
em determinado contexto (MATUS, 1996). H tambm o beneficirio ou o
beneficirio final de um projeto. Beneficirio final aquele (ou um
grupo)que recebe os benefcios do projeto ou aquela clientela que o
projeto pretende melhorar a qualidade de vida. Nasredaes de
projetos o gestor vai encontrar as palavras pblico-meta ou
pblico-alvo. Esses dois termos podemser considerados como as
populaes que tambm sero beneficiadas com o projeto. Nesta
disciplina no utilizaremos a palavra agentes, que so caracterizados
como grupos de interesse.Vamos utilizar nesta disciplina a palavra
ator ou envolvidos em um projeto. O ator aquele sujeito
protagonista que portador de interesses, de intenes, de motivaes,
que controla recursos e contribui ou no para o processo degovernar.
Com essas consideraes acerca de programa e de projeto importante
ressaltarmos que ambos no estosoltos na prefeitura. Pelo contrrio,
os programas e os projetos devem refletir o planejamento estratgico
do governomunicipal. CONTEXTUALIZAO DO PROJETO NA GESTO PBLICA Para
estruturar projetos em sua cidade, necessrio conhecer a histria, a
formao, as transformaesocorridas, seus indicadores
econmico-sociais-culturais e seus problemas atuais, bem como as
questes que oscidados acham mais relevantes para serem resolvidas.
As especificidades histricas de sua cidade apontam como epor que os
problemas atuais se apresentam de uma determinada forma. As relaes
urbanas e rurais (quandoexistem), os dados (geogrficos,
estatsticos), o processo de ocupao de sua cidade e as relaes
culturais e sociaisso aspectos importantes a serem compreendidos.
importante tambm verificar o que j existe em termos de projeto
pretendido, quais so os conflitosexistentes, se j houve tentativa
de resolver a situao indesejada, entre outros fatores que se faam
importantes.Tudo isso resulta em um mapa de conhecimento de como
est a situao de sua cidade. A Lei Orgnica do Municpio um importante
instrumento para a elaborao de projetos, assim como oPlano Diretor.
O Plano Diretor uma lei municipal que organiza o crescimento e o
funcionamento das cidades,orientando os principais investimentos a
partir de diversos regulamentos das relaes urbanas com o objetivo
deviabiliz-los. Igualmente importante o Estatuto da Cidade, que
rene instrumentos da poltica urbana e regulamentauma srie de temas
que so essenciais ao seu municpio. Talvez na sua cidade exista o
oramento participativo, que o processo em que a populao discute e
decide o oramento e as polticas pblicas, votando e priorizando
gastose controlando a gesto municipal. SAIBA MAIS PLANO DIRETOR -
Instrumento bsico para orientar o desenvolvimento do
municpio,ordenando sua expanso e planejando a destinao e o uso de
seus recursos em espaos e instalaes. umaopo pelo planejamento e
pelo fim da improvisao e das solues no planejadas. Para saber mais
sobre essesinstrumentos acesse .Fonte: Elaborado pela autora.
Verifique se essas ferramentas existem em seu municpio. importante
que voc, futuro especialista emGesto Pblica Municipal, saiba como
elas funcionam. Vamos l! Pesquise, consulte as disciplinas
estudadas quetratam dessas questes, por exemplo, Oramento Pblico e
Plano Plurianual, elas podem colaborar com a reflexosobre o tema.
As disciplinas Plano Diretor e Gesto Urbana exploram com
profundidade esses assuntos toimportantes ao seu municpio.
27. 27 Os municpios brasileiros esto inseridos em um processo
histrico de complexificao da realidade, comvariveis como o
desenvolvimento econmico, tecnolgico e comunicacional; com as
crises econmicas, polticas einstitucionais, podendo elevar o grau
de incerteza do futuro. Incerteza que pode ser trabalhada por
intermdio doplanejamento estratgico. O planejamento estratgico uma
ferramenta potente, de interveno orientada a ser utilizada na
gestolocal. instrumento fundamental de governos e dirigentes para
interveno em suas respectivas realidades,produzindo resultados*
para a melhoria de vida de seus cidados. A Figura 4 demonstra como
o processo deplanejamento dinmico e flexvel, no qual os planos
constituem momentos de documentao de acordos queservem avaliao e,
consequentemente, ao replanejamento. A dinmica de um ciclo de
retroalimentao, ou seja,a avaliao de um programa vai alimentar o
replanejamento para as correes necessrias. *RESULTADOS so os
benefcios produzidos para os cidados, traduzidos em indicadores e
metas.Fonte: Elaborado pela autora. Por exemplo, digamos que a
avaliao de um programa municipal sobre aleitamento materno
identificou aparticipao de todas as mes do permetro urbano,
entretanto, o mesmo no se deu com as mes do permetro rural.O
monitoramento e a avaliao da no participao das mes do permetro
rural (quais motivos, quais as causas dano participao etc.) levaro
ao replanejamento das aes desse programa, ou seja, muito
provavelmente,investigadas as causas da no participao, outras aes
sero oferecidas para que o programa cubra toda apopulao de mes em
aleitamento. Vejamos onde se encontra a palavra programa na Figura
4. Ela se encontra onde esto desenhadas aspolticas pblicas. H
diversos formatos de polticas pblicas, vamos, ento, traar uma ligao
entre polticaspblicas, programas e projetos, como demonstra a
Figura 5: * POLTICAS PBLICAS o conjunto de aes desencadeadas pelo
Estado, nas esferas Federal, Estaduale Municipal, com vistas ao bem
coletivo. *PROGRAMAS so compostos de projetos. Fonte: Elaborado
pela autora.
28. 28 *COMUNIDADE - Como comunidade tambm podemos considerar
os assentamentos agrrios. E temos deter cuidado, pois uma
comunidade no pode ser confundida com municpio, em geral, seu
recorte geogrfico menor.Trs livros foram elaborados pelo Centro de
Ao Comunitria (CEDAC) e publicados pelas Edies Loyola:Elaborao,
Administrao e Avaliao de Projetos Comunitrios, todos so de autoria
de Fernando GuilhermeTencio e que podem ajudar quando da estruturao
de um projeto em uma determinada comunidade. Veja areferncia
completa dessas obras na lista de referncias no final deste livro.
Fonte: Elaborado pela autora. Quais polticas pblicas e quais
demandas da sociedade em seu municpio esto inseridas na chamada
fasede concepo? Nesse momento de concepo so listadas vrias polticas
pblicas a serem desenhadas paraatender as demandas da sociedade.
Provavelmente no sero todas as demandas que sero atendidas: razo
pela qual se dar a seleo do queser realizado por sua prefeitura e a
discusso dos vrios programas* a serem considerados. H muitos tipos
de projetos, como os sociais, os institucionais, os de
investimentos para o desenvolvimentolocal, os comunitrios, entre
outros. De forma geral, os projetos sociais esto relacionados ao
atendimento dasdemandas de grupos castigados pela pobreza ou pela
vulnerabilidade social. J os institucionais esto relacionadoss
instituies financiadas pelas prprias organizaes, e os projetos de
investimento para desenvolvimento localpretendem dinamizar ou
qualificar aspectos que possam gerar desenvolvimento local. O
projeto comunitrio, por suavez, um conjunto de atividades,
organizadas em aes seqenciais, que busca atender s
necessidadespreviamente identificadas pela comunidade. Em qualquer
prefeitura que voc venha a elaborar em um projeto ser importante
conhecer informaes quetragam mais clareza a ele. Para isso, o
processo histrico-social-cultural-econmico de seu municpio merece
serentendido. Tambm merecem ser entendidos como andam as polticas
pblicas, os programas e os projetos jexistentes dessa prefeitura.
Saber essas informaes significa contextualizar o projeto que voc
pretende elaborar.Assim, voc no perde tempo elaborando um projeto
que possa estar sendo desenvolvido totalmente ou em parte poroutra
unidade na mesma prefeitura. A INTERSETORIALIDADE NOS PROJETOS
LOCAIS O que voc entende por intersetorialidade? Esta uma palavra
nova para voc? Se uma prefeitura estdividida em reas ou setores,
expressos em vrias secretarias ou rgos, o que muito provvel, ou
seja, se hpastas de educao, assistncia social, sade,
infraestrutura, saneamento, meio ambiente, segurana, finanas,
entreoutras, a articulao intersetorial para um projeto torna-se um
desafio. Isso porque provavelmente nenhum setor/reaconsegue
responder sozinho, satisfatoriamente, pela mudana de uma situao
indesejada detectada na gesto, eque os cidados querem
modificar.
29. 29 Retomemos o exemplo de situaoproblema adotado: um crrego
que, em pocas de chuvas, transborda,causando dificuldades diversas.
Agora, observe a Figura 6 que demonstra dificuldades de toda
natureza: a guainvadindo ruas e casas; as pessoas transitando na
gua que pode estar contaminada; as crianas andandodesacompanhadas
nessa situao; o bueiro que no conseguiu drenar todo o volume de
gua; a falta de seguranadas pessoas ao andarem por ruas onde no
possvel visualizar buracos, outros bueiros, os limites do
prpriocrrego, o lixo que pode estar embaixo das guas ou nas margens
do crrego; os animais que podem estarcirculando nessas reas
alagadas e oferecendo perigo queles que passam etc. A partir dessa
discusso podemos definir que trabalhar de forma intersetorial
transcender a fragmentaodepartamentalizada da organizao
governamental municipal e colocar-se em sintonia direta com as
expectativas enecessidades da populao de seu municpio. Como os
problemas a serem enfrentados pelos gestores municipais so
intersetoriais, isto , envolvemdiversas reas da gesto local, eles
podem acarretar dificuldades na negociao de projetos com
caractersticasintersetoriais. Essa negociao exigiria articulaes
intra e intergovernamentais e nem sempre os dirigentes queremsentar
uns com os outros para resolverem ou encaminharem solues. Retomando
o exemplo do crrego, se os dirigentes da sade, infraestrutura,
lixo, saneamento etc. nosentarem para discutir essa situao-problema
que complexa dificilmente as solues sero obtidas de forma
aresolv-la. Sobre esse assunto, veja o que diz Matus (apud HUERTAS,
1996, p. 35): Em torno de problemas, aparticipao cidad possvel; em
torno de setores, impossvel. Isso quer dizer que o cidado entende e
podequerer participar da soluo de uma situao indesejvel, mas no
compreende, muitas vezes, o porqu ou como ossetores da prefeitura
trabalham de modo que muitas vezes no do uma resposta satisfatria
ao cidado. Os problemas tm causas mltiplas, ou seja, so
multicausais. Voltando ao nosso exemplo, quais perguntasvoc faria
para saber o que levou o crrego a transbordar? Provavelmente o que
levou o crrego a transbordar no foi somente o volume de chuvas, mas
um conjuntode causas. Ento, essencial resgatarmos e trabalharmos as
situaes-problemas de forma a articularconhecimentos e experincias
diferenciados para dar resposta quela situao indesejvel. Programas
ou projetos perpassam, na maioria das vezes, diversas secretarias
ou organizaes pblicas,exigindo decises tcnicas e polticas,
rubricas, aportes de recursos dos mais diversos tipos e com as mais
variadasnegociaes. Se seu projeto tiver caractersticas que envolvam
muitos setores, as negociaes tero de serrealizadas no somente em
uma secretaria, mas entre muitas secretarias ou outros rgos.
Trabalhar nesse formato de negociao inter (entre rgos de governo) e
intragovernamental (interno quelergo de governo) pode evitar a
fragmentao de aes municipais, melhorando a coordenao* de seu
projeto.Pode evitar tambm projetos (ou programas) superpostos ou
concorrentes. Trabalhar nesse formato matricial
30. 30pressupe o comprometimento do quadro funcional dos rgos
municipais e a adeso do gestor e da sociedade,podendo, assim,
ampliar o crdito dos cidados nos projetos desenvolvidos em um
municpio coordenao* - uma ao convergente que harmoniza e capitaliza
todos os esforos individuais embenefcio do objetivo comum. Fonte:
Elaborado pela autora. Esse tipo de negociao ganha maior dimenso
quando explicitado quem responde pela prestao decontas do projeto.
Essa capacidade de viabilizar o projeto dentro de vrios rgos na
prefeitura um desafio, poispressupe participao nas decises. Superar
a setorialidade do setor pblico significa integrar, compreender
osdados e negociar os pontos de vistas dos atores envolvidos na
soluo de uma situao-problema. Como as instituies tm pesos de poder
diferenciados na gesto pblica municipal, a conectividade,
amultiliderana*, a transparncia e a cooperao entre os rgos
municipais so elementos que devem serconstrudos para que o projeto
d os resultados esperados. multiliderana* vrios recursos humanos
com cargos e poder poltico. Fonte: Elaborado pela autora. Esses
vrios rgos que se conectam em torno de uma situao-problema podem se
transformar em rede,como demonstrado na Figura 7. Observe que cada
ponto ou crculo corresponde a um rgo ou atores espalhadospelos rgos
municipais que podem contribuir com o desenvolvimento do projeto.
Para esse tipo de trabalho integradoem rede, a confiana, a tica, a
transparncia, a liderana e o respeito propiciam o desenvolvimento
individual egrupal e a coeso interna. As redes desenvolvem tambm
capacidades e aprendizagem, tratando da combinao dos valores e
dasexperincias disponibilizados pelos membros da prpria rede que
podem colaborar no projeto. O processo de troca(as linhas que ligam
os pontos da Figura 7) vigoriza a rede, pois pode oferecer
mecanismos de construo de aesdo projeto. As redes esto cada vez
mais presentes na sociedade. Retomando o exemplo de situao-problema
um crrego que em pocas de chuvas, transborda, causandodificuldades
diversas, seria possvel afirmarmos que esse exemplo envolve muitas
reas, como a da sade, da gua(rio), do solo, do lixo, da habitao, da
infraestrutura urbana e drenagem*, entre outras reas. Assim, toda
essaarticulao e negociao precisa ter um resultado integrado, de
forma sinrgica. Explicando melhor: trabalhar com onosso crrego
(Figura 1) apenas do ponto de vista de um setor, como o da sade,
pode ser insuficiente para dar oresultado esperado pelo projeto.
drenagem* ato ou efeito de drenar guas de terreno excessivamente
mido por meio de tubos, valas,fossos etc. instalados na superfcie
ou nas camadas subterrneas. Fonte: Houaiss (2009) Da mesma forma
que cada indivduo aprende a ler o mundo em funo do que vivenciou e
aprendeu em suavida, o mesmo ocorre com os gestores municipais,
cada um pode fazer leituras.
31. 31 diferentes de um mesmo problema, muitas vezes setorial.
Apreciar uma situao-problema significa tentarcaptar todos esses
olhares diferenciados que explicam a realidade. Nesse contexto, a
pergunta para lidar com aintersetorialidade : quem pode atuar na
soluo do problema? Considerando ainda o exemplo do crrego,
podemosafirmar que teramos diferentes vises dos diferentes atores
envolvidos, a saber: maior importncia para o lixo jogado no leito
do crrego; maior importncia para as pessoas que moram perto das
reas que inundam; maior importncia para a questo da gua; maior
importncia para a questo do solo; maior importncia para as doenas
que as guascontaminadas podem causar nas pessoas; e maior
importncia para com as crianas que andam sozinhas sem saber o que h
embaixo daquelagua, entre outras. Os olhares setoriais se tornam
problemticos quando so tratados como a nica possibilidade para
resolvertal situao indesejada. Ao optar por uma das vrias
metodologias de estruturao de projeto, essencial que vocescolha
aquela que permita a incorporao dos diversos olhares para a
formatao da situao-problema. PARTICIPAO DOS CIDADOS EM PROJETOS O
mote da cidadania enseja a noo e o exerccio dos direitos do homem e
tambm expressa o territrioonde ele habita. Os cidados residentes no
municpio desejam que ele se torne cada vez melhor, dando respostas
ssuas solicitaes, sejam de sade, de moradia, de segurana, de
educao, entre as diversas polticas pblicas.Essas solicitaes so
pluralistas, esto relacionadas ao direito dos cidados e ao seu
acesso aos servios pblicos. A participao dos envolvidos nos
projetos um tema crucial no avano, na legitimidade e no tempo
deviabilizao de qualquer projeto. A inspirao de criar um futuro
implica modificar situaes e fortalec-las, gerandoum impacto
positivo na qualidade de vida e no meio ambiente. A confiana, a
reciprocidade, se compartilhadas em umsistema social, podem dar
maior sustentao ao projeto e sua permanncia no tempo. Como diria
Dror (1999, p. 147): A verdadeira trajetria para o futuro ser
significativamente influenciada por atos e no atos da governncia,
dos quais alguns so escolhas crticas, que nenhuma outra instituio
poderia ou deveria fazer. Dror (1999) usa a palavra governncia,
similar a governana*. Por isso, podemos afirmar que o futuro de
ummunicpio implica, necessariamente, uma viso* compartilhada entre
seus cidados, e com os projetos no diferente. Projetos tm objetivos
que significam pensar sistematicamente sobre o futuro. O projeto
pensa no futuropor intermdio de seus objetivos, o que se pretende
realizar dentro do prprio projeto. A gesto local ser avaliada
pormeio dos resultados obtidos e mensurados por um conjunto de
indicadores que devem refletir o grau de atendimentos expectativas
dos cidados do municpio. Os projetos devem tambm se submeter
avaliao de seusbeneficirios, obtendo o conhecimento necessrio para
gerar produtos e servios de valor para esses cidados.Dessa forma, a
gesto local insiste que as polticas pblicas tenham, de fato, foco
no cidado. Um dos pressupostosmais robustos da gesto pblica ela ser
participativa, buscando a cooperao dos cidados e reconhecendo
acapacidade diferenciada de cada um na construo de interesses
individuais e coletivos. *Governana processo de interao entre os
atores estratgicos causado pela arquitetura institucional.Governana
no pode ser confundida com governo. o processo pelo qual os atores
sociais se organizam paraarticular seus interesses, e de como essas
decises so tomadas e implementadas. Esses interesses tm
dimensespolticas, sociais e econmicas. Fonte: Elaborado pela
autora. *Viso horizonte de mdio ou talvez de longo prazo,ou seja,
onde e como a organizao dever estar no futuro. Trata-se de orientar
um caminho para a instituio, sendoque essa viso tambm precisa ser
compartilhada com os que nela trabalham e com a sociedade. Fonte:
Elaboradopela autora. Decises tomadas unilateralmente reduzem a
possibilidade de projetar um futuro comum, espelho dosdesejos dos
cidados do seu municpio. Ao contrrio, decises compartilhadas e
tomadas conjuntamente podem
32. 32fortalecer e modificar uma situao, na medida em que todos
so chamados a dividir a responsabilidade pelasmudanas desejadas.
Observe agora a Figura 8 que demonstra na primeira linha do desenho
a tomada de deciso, quando aidentificao do problema e o
planejamento do projeto esto j prontos. Perceba que houve uma
deciso unilateral daidentificao da situaoproblema. Isso gera
desenhos de polticas pblicas distorcidos, em que o beneficirio
finalno contemplado em todos os seus anseios. No entanto, na
segunda linha do desenho foi investido tempo erecursos. na
identificao e no planejamento do problema. Essa tomada de deciso
participativa, gerando desenhosde polticas pblicas mais apropriadas
ao beneficirio final e chamando-o responsabilidade e ao
compartilhamentodo desenvolvimento do projeto. A participao implica
voz. Projetos podem canalizar as vozes dos cidados que buscam
alternativas desadas para um problema. A voz tem um custo, implica
negociao, tempo, mobilizao, entendimento do
problema,comprometimento, reivindicao, participao na deciso e
esponsabilidade na implementao. A voz , em essncia,ao poltica, que
abre um leque de possibilidades e tambm de consequncias. Nesse
sentido, a participao um processo construdo quando os cidados do
municpio se sentemmobilizados para realizar algo de forma conjunta
para a melhoria da qualidade de vida em sua cidade. Nem sempreas
pessoas querem participar ou contribuir. Muitas vezes voc encontrar
cidados que esto organizados emassociaes, Organizaes no
governamentais ou grupos e nem por isso necessariamente so
participativas ouquerem participar dos projetos do municpio. A
colaborao e a cooperao tm sido objeto de muitos estudos que buscam
explicaes para o fato dealgumas pessoas participarem e outras no da
vida pblica. A cooperao em um projeto, utilizando-se
estratgiascooperativas para alcanar uma situao-objetivo, deve ter
uma racionalidade, entendida como os meios que osatores utilizam
para alcanar seus objetivos e metas. Mas a racionalidade no fator
que garante totalmente asoluo imediata dos problemas, porque h um
contexto de incerteza, explorado em Dror (1999) e Matus (1996).
Racionalidade - O ator, quando usa sua racionalidade, pressupe a
lgica dos argumentos dos outrosatores na interao de todos. De forma
geral, o ator usa dados e informaes para tomar uma deciso.
Asracionalidades mudam conforme o contexto. Fonte: Elaborado pela
autora. A cooperao no um tema simples. Para manter a cooperao
preciso que haja a funo do maiorbenefcio geral do projeto e a
reciprocidade entre os atores. A cooperao esbarra no limite da
possibilidade deganhos pela cooperao mtua, isso , o vnculo do grupo
para a cooperao pode ser dado momentaneamente,
33. 33sendo, portanto, frgil, somente duraria enquanto a
oportunidade exigisse. muito comum os envolvidos nos
projetosdiminurem suas participaes medida que o projeto avana,
perdendo colaboraes pelo caminho. O desafio da cooperao buscar
alternativas, encontrando formas de evitar que os atores voltados
somenteaos seus prprios interesses possam contribuir para o
provimento do bem comum. Quando as queixas no setransformam em
problemas que podem ser processados para encontrar solues, elas se
caracterizam somentecomo queixas. A opo pela elaborao de um projeto
que envolva os vrios atores participantes permite que eles
seorganizem e construam o projeto segundo os anseios e as
necessidades coletivamente percebidas. Essa participaosignificaria
que os atores tambm so os formuladores, os parceiros e podem ser em
algumas situaes osexecutores dos projetos. Enfatizar a participao
tambm introduzir os atores como sujeitos de seus destinos. Eles so
ao mesmotempo atores ativos e os prprios beneficirios do projeto a
serem afetados com a situao problema que se querresolver. A
estruturao do projeto est vinculada participao. Na fase de planejar
as aes necessrias ao projeto,a participao se torna fundamental
novamente. Mas por que o projeto precisa ser planejado? Na sua
opinio existe a necessidade de planejarmos umprojeto? O projeto
precisa ser planejado para sabermos se ele pode ser viabilizado,
segundo os recursos que a suaprefeitura dispe naquele momento.
Quando o projeto est na fase de planejamento, esta disciplina
sustenta anecessidade de que ele seja participativo, pelas razes j
expostas anteriormente. Se h concordncia que a participao em
projetos importante, h tambm que o planejamento do projeto uma
construo coletiva, um processo de acordos sucessivos em torno de
vises e interesses dos participantes queso capazes de alterar uma
situao. A participao tem relao com a conscincia de direitos e com o
exerccio dacidadania e da solidariedade. Se um municpio tem grau
elevado de democratizao, isso definir o nvel de participao dos
atores noprocesso de planejamento de aes que afetam a vida
coletiva, ou seja, a participao no projeto. Mas como facilitar a
participao no grupo? Como futuro gestor pblico municipal, como voc
podepromover essa participao? O gestor local pode estimular a
participao de todos, ouvindo a todos. Pode tambm indagar quem
podeparticipar da rede para determinado projeto, como as organizaes
governamentais, as organizaes nogovernamentais e os voluntrios. Os
conselhos e as participaes populares no podem ser desconsideradas,
podendo ser referncia para oprojeto a ser estruturado, assim como
os lderes de comunidades ou cidados que atuam na vida cotidiana da
cidade.Os conselhos municipais so tambm espaos institucionais
vinculados ao Poder Executivo de seu municpio eexercem influncia
e/ou co-gesto nas polticas pblicas e nos possveis projetos
formatados. Em outros casos, haver projetos nos quais participaro
outros nveis de governo. Se algumas competnciasmunicipais tambm so
estaduais e/ou federais, importante para o projeto saber quais so
as competnciasincidentes na rea em que o projeto for atuar. Se o
projeto depende de outros nveis de governo, imprescindvel queisso
seja contemplado na sua estruturao. Assim, o levantamento do
arcabouo jurdico-institucional deve serconhecido e respeitado. No
exemplo de situao-problema, o crrego afluente de algum rio. A
competncia de gesto das guaspode ser tanto estadual como federal, o
que no impediria o municpio de colaborar em relao ao territrio que
deforma geral de competncia local em relao ao lixo, ao Imposto
Predial Territorial Urbano (IPTU) etc.
34. 34 Sendo assim, podemos afirmar que imprescindvel
consultarmos a legislao que incide sobre o tema queest sendo objeto
de estruturao de um projeto. Para entender melhor, imagine um
projeto que envolvacomunidades indgenas, toda a legislao dessas
comunidades de mbito federal, por isso preciso pesquisarsobre o
arcabouo jurdico-institucional que as envolve. O que esse arcabouo?
O que voc entende por esse termo? As instituies tm competncias, e
muitas delas so responsveis por aes referentes ao tema que vocquer
tratar no seu projeto. importante entender quais so essas
competncias e as legislaes que tratam doassunto, chamamos esse
contedo de legislao e competncias institucionais de arcabouo. Isso
tambm informarse algum ator de outro nvel de governo pode ser
convidado a participar do projeto. Contudo, o momento de podermos
chamar a populao ou parte de uma comunidade para participar
doprojeto depende muito de seu pblico-alvo. Mas aqueles que sero
realizados com e para determinada comunidade, essencial que esta
participe desde a sua concepo. Quando mencionarmos as etapas de um
projeto, esse aspectoestar presente. Claro que essa metodologia de
construo de projetos no nica. Existem outras diferentes construes
deprojetos de forma participativa, por exemplo, o Biomapa. Por meio
de mapas, os participantes identificam asdemandas e os desejos
daquela populao orientando o planejamento de aes. O Biomapa permite
a realizao daespacializao dos dados com que se est trabalhando,
formando um diagnstico de como aquela populao v seubairro,
comunidade ou outro recorte desejado. O Biomapa pode ser agregado a
outra metodologia de planejamentopara trabalharem conjuntamente
essas demandas. O objetivo da ferramenta facilitar a comunicao e
ademocratizao da gesto entre o Poder Pblico e a populao de
determinado local. DICA PARA APROFUNDAMENTO - Para maiores
informaes sobre o Biomapa,
consulte:http://www.metodista.br/ev/seminario-integrado/documentos/biomapa_santoandremesa-03-tarde.pdf;
ehttp://www.ecoar.org.br/website/download/publicacoes/manual_de_metodologias_participativas_para_o_desenvolvimento_comunitario_VERS%C3%83OFINAL.pdf.
AVALIAO DE DEMANDAS E O DESENVOLVIMENTO LOCAL O desenvolvimento
local um tema complexo e extenso. Nesta seo, veremos sinteticamente
como odesenvolvimento local se vincula ao projeto. Voc pode
aprofundar o estudo deste tema com a leitura dos livros-textosdas
outras disciplinas que tambm compem nosso curso. Se for
conveniente, promova uma boa discusso com seuscolegas de curso a
respeito do que outros gestores e cidados entendem como
desenvolvimento para o municpio. Voc sabe se j houve alguma
discusso sobre o desenvolvimento do seu municpio? Se sim, sabese j
foram pensadas as diversas possibilidades de desenvolvimento de sua
cidade? O desenvolvimento local pode ser uma unidade territorial
pequena, que pode se estender para fora doprprio municpio, pois s
vezes a vocao de um municpio tambm a vocao de uma regio, de
umaaglomerao urbana ou de uma regio metropolitana. O
desenvolvimento local est sempre inserido em uma realidade mais
ampla, portanto, se relaciona com omodelo de desenvolvimento
econmico do Brasil e deste com a economia mundial. essencial
situarmos que o Brasil considerado um Pas emergente, mas perifrico
do ponto de vista do capitalismo das principais potncias. H tambm a
discusso de que o desenvolvimento local est relacionado globalizao
da economia. Globalizao - Um dos processos de aprofundamento da
integrao econmica, social, cultural e polticamundial. Fenmeno
gerado pela necessidade da dinmica do capitalismo de formar
mercados para os pases centrais(ditos desenvolvidos), cujos
mercados internos j esto saturados. Tambm diz respeito forma como
os pasesinteragem e aproximam pessoas, ou seja, interliga o mundo,
gerando a fase da expanso capitalista, por meio da qual possvel
realizar transaes financeiras, expandir negcios, at ento restritos
ao mercado de atuao local, paramercados distantes e emergentes, sem
necessariamente incorrer em investimento alto de capital
financeiro. Fonte:Elaborado pela autora.
35. 35 Como o desenvolvimento local pode ser aplicado em
diferentes recortes territoriais, possvel afirmarmosque o
desenvolvimento de seu municpio tambm uma forma de desenvolvimento
local, mas com espaodelimitado, ou seja, com recorte
poltico-administrativo do prprio municpio. Para entender e refletir
sobre o desenvolvimento local de sua cidade
acesse:http://www.polis.org.br/download/46.pdf. Dessa forma, o
local e o municipal se relacionam com variveis mais amplas,
variveis externas, como apoltica econmica, o modelo scioeconmico, a
moeda, entre outros. Por exemplo, se um municpio tem a vocao de
produzir algum produto para exportao, a moedaestrangeira, a variao
cambial e a economia externa so fortes variveis no processo de
entendimento dodesenvolvimento local. Sendo assim, podemos afirmar
que o desenvolvimento local um processo capaz de promover a
melhoriada qualidade de vida de um municpio, utilizando as
potencialidades que nele existem. A qualidade de vida, por suavez,
est intrinsecamente vinculada cidadania e difcil de ser
quantificada, pois significa um indivduo satisfeitocomo cidado. Por
exemplo, os indicadores ndice de Desenvolvimento Humano (IDH), da
Organizao das Naes Unidas (ONU); ndice de DesenvolvimentoInfantil,
do Fundo das Naes Unidas para a Infncia (Unicef); e o ndice de
Desenvolvimento Municipal (IDM) vmtentando colocar outra forma de
pensar os aspectos da cidadania, considerando somente indicadores
de qualidade. Seria adequado se esse desenvolvimento pudesse ser
sustentvel o que significa dizer que as questessociais, como a
equidade social, esto relacionadas com a qualidade de vida do
cidado e englobam tambm aconservao ambiental. A sustentabilidade no
desenvolvimento local envolve questes econmicas, de qualidade
devida e socioambientais, entre outras. Saiba mais -
Sustentabilidade: Sustentabilidade e desenvolvimento sustentvel so
conceitos exploradospor diversos autores e tendncias, com
conceituaes bem diferentes. importante termos claro sobre
qualsustentabilidade se est falando para o seu municpio,
especialmente se o seu projeto puder ter essa dimenso.Tambm h um
site que podemos pesquisar sobre como as cidades tm formatado sua
sustentabilidade disponveisem: Fonte: Elaborado pela autora. A
sustentabilidade de um municpio uma equao complexa da interconexo
entre os fatores sociais,fsicos, biofsicos, econmicos e polticos;
da incerteza das consequncias futuras; do entendimento, pelos
atores, dediversos nveis de atuao e das metas de sustentabilidade
municipal, considerando o compromisso com as futurasgeraes; dos
interesses diversos na apropriao dos bens pblicos; e da conservao e
preservao dos espaospblicos, espcies e bens pblicos que so
essenciais aos ecossistemas. Para avaliar as demandas de um
municpio que podem se transformar em projetos, necessrio que
vocconsidere uma srie de demandas que chegar prefeitura por
diversas vias, como pessoalmente, por carta, sobforma de reclamaes,
de movimentos sociais, de presses de todo tipo e pela mdia. Sendo
assim, a avaliao dademanda ter de ser realizada de acordo com o
macroplanejamento da prefeitura. Se as demandas forem inditas e no
estiverem previstas nesse macroplanejamento, ainda assim o
gestorpoder melhorar a sua avaliao com: as visitas de campo; a
verificao da existncia de outras reas pblicas; que podem ser usadas
em projetos futuros; a verificao da situao dos equipamentos sociais
da prefeitura; a verificao de existncia da atuao e como tem atuado
a organizao de moradores em determinada rea; a verificao de reas
ambientalmente sensveis que devem ser preservadas; a verificao de
alguma ao pblica na rea; e a identificao, por meio de reunies, das
principais reivindicaes da populao, entre outras
possibilidades.
36. 36 A demanda local tambm pode ser analisada pelas
viabilidades econmica e financeira do projeto. importante
diferenciarmos as duas. A viabilidade econmica se refere contribuio
do projeto para os cidados(fatores da produo, como os recursos
naturais, os materiais e os humanos). E a viabilidade financeira se
refere sdespesas previstas para execuo do projeto, ou seja, se os
recursos financeiros existentes cobrem os custos deimplementao do
projeto, mediante a programao realizada. Mas qual o momento de se
fazer a anlise da viabilidade econmica? A anlise econmica pode ser
feita antes de iniciar o projeto (chamamos de fase de pr-Projeto) e
no seudesenvolvimento. A viabilidade financeira pode ser feita
quando o oramento do projeto for elaborado. Possivelmente, essas
duas viabilidades sero decisivas para definir se a demanda entra ou
no na agendamunicipal de projetos a serem realizados. H outras
viabilidades como a tcnica, a gerencial, a de
sustentabilidadeambiental, a social, a poltica ou, ainda