1. UNIVAERSIDADE ESTADUAL VALE DO ACARA UVA ADMINISTRAO DE EMPRESAS PROF ANTNIO MARTINS DE ALMEIDA FILHOELABORAO E AVALIAO DE PROJETOS NA ADMINISTRAO DE EMPRESAS PBLICAS E PRIVADAS QUIXERAMOBIM CEAR AGOSTO 2011

2. 2 UNIVAERSIDADE ESTADUAL VALE DO ACARA UVA ADMINISTRAO DE EMPRESAS PROF ANTNIO MARTINS DE ALMEIDA FILHOELABORAO E AVALIAO DE PROJETOS NA ADMINISTRAO DE EMPRESAS PBLICAS E PRIVADAS QUIXERAMOBIM CEAR AGOSTO 2011

3. 3O planejamento no uma tentativa de predizer o que vaiacontecer. O planejamento um instrumento para raciocinaragora, sobre que trabalhos e aes sero necessrios hoje,para merecermos um futuro. O produto final do planejamentono a informao: sempre o trabalho. Peter Drucker

4. 4 GOVERNO DO ESTADO DO CEAR Secretaria da Cincia e Tecnologia FUNDAO UNIVERSIDADE ESTADUAL VALE DO ACARA Reconhecida pela Portaria n 821/MEC D.O.U. de 01.06.94 CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS - CCSA CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESASDisciplina Carga horria Crditos Pr-requisitoElaborao e Avaliao de 60 04 ADM. Financeira e OramentriaProjetos I.EmentaO processo produtivo e o sistema econmico. Crescimento econmico e planejamento. O papel e aorganizao da unidade de produo. O planejamento e o projeto. A preparao, as etapas e aapresentao do projeto. A avaliao financeira e econmica do projeto. A incerteza do projeto.ObjetivosTudo na vida gira em torno de projetos seja pessoal ou empresarial. Assim, ao termino da disciplina oaluno saber desenvolver um projeto, avaliar seus riscos e retornos, criar e executar aes, avali-las,entre outros conhecimentos relevantes para que o projeto seja bem sucedido.Contedo Programtico1. INTRODUO: Objetivo; Tipos; Origem; Elaborao e avaliao.2. ESTUDOS DE PROJETOS: Processo produtivo e sistema econmico; Crescimento econmico e planejamento; Papel e organizao da unidade de produo; Planejamento e o projeto; Preparao, etapas e Apresentao do projeto; Avaliao do projeto.3. ELABORAO DO PROJETO: Estudo de mercado; Tamanho; Localizao; Engenharia; Custos e receitas.

5. 54. AVALIAO FINANCEIRA E ECONMICA: Consideraes iniciais; Avaliao por organismos de fomento; Anlises de solidez, consistncia; mrito financeiro, econmico e social.5. A INCERTEZA DO PROJETO: Consideraes iniciais; Ponto de equilbrio; Anlise de sensibilidade; Incerteza.Metodologia1. Aulas Expositivas;2. Estudo de Casos;3. Estudos Dirigidos4. Trabalhos em grupos (os trabalhos sero divididos em um assunto para cada grupo);5. Leitura de textos cientficos e de peridicos.Avaliao1. Pontualidade e assiduidade;2. Participao nas discusses e nos trabalhos grupais;3. Trabalhos individuais e/ou coletivos;4. Avaliao individual de conhecimentos.Bibliografia1. BUARQUE, Cristovam. Avaliao econmica de projetos. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus.2. HOLANDA, Nilson. Planejamento e projetos. Fortaleza: Edies UFC. 1983.3. CONTADOR, C. R. Avaliao social de projetos. So Paulo: Atlas. 1996.4. EHRLICH, P. J. Engenharia econmica: Avaliao e seleo de projetos de investimento. SoPaulo: Atlas. 19965. WOILER, S. Projetos: Planejamento, elaborao e anlise. So Paulo: Atlas. 1996.6. FORTUNA, Eduardo. Mercado Financeiro ( Produtos e servios ). Editora Qualitymark.7. TAMER, Alberto. Os novos caminhos do mercado financeiro. Editora Saraiva.8. PERIA, Milene Antnio. Cmbio: Conhecimentos gerais. Edies Aduaneiras.9. RUDGE, Luiz Fernando & Cavalcante, Francisco. Mercado de capitais. CNBV (ComissoNacional de Bolsas de Valores).

6. 6 UNIDADE I 1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ADMINISTRAO PRIVADA 1.1 Gerenciamento de Projetos Nas ltimas dcadas, o mundo tem passado por profundas e aceleradas transformaes sociais,econmicas e culturais influenciadas, principalmente, pelas conseqncias da lobalizao econmica, dasredefinies geopolticas e do avano cientfico e tecnolgico. Entre as vrias conseqncias dessastransformaes est o acirramento acentuado da concorrncia no ambiente empresarial. Nesse contexto altamente competitivo, a agilidade, a facilidade de adaptao e implementao deestratgias e a capacidade de oferecer novos produtos e servios tornam-e vantagens importantes e, emalguns segmentos, pr-requisitos para a sobrevivncia das empresas. A inovao e os empreendimentosque visam ao desenvolvimento da inovao, seja ela um novo produto, processo ou servio, devem estar naagenda dos executivos, juntamente com o entendimento das mudanas do ambiente empresarial e oplanejamento das aes necessrias para responder a essas mudanas ou influenci-las. Em virtude desse cenrio, alguns fatores crticos ou exigncias para o sucesso se destacam: aagilidade, a capacidade de adaptao, o poder de inovar de forma rpida e eficiente, e o potencial deaprimoramento contnuo sob grandes restries de recursos. Em resposta a essas exigncias, fortalecem-seos sistemas de gerenciamento de projetos, como forma de gerir os empreendimentos temporrios, nicos emultifuncionais, que caracterizam o processo de implementao de estratgias, inovao, adaptao eaprimoramento. As aes de implementao da estratgia sempre podem ser traduzidas em projetos eadministradas como tal, com prazo, escopo, produtos e qualidade definidos. A figura a seguir ilustra atransformao de oportunidades organizacionais em aes estratgicas e sua implementao em projetos: O projeto para implementao de uma ou mais estratgias organizacionais tem sempre o objetivode levar a empresa de um determinado posicionamento presente para outro mais vantajoso no futuro. Ociclo de elaborao de estratgias, ao, anlise de viabilidade, projeto e implementao repetido para

7. 7cada nova oportunidade de mudana organizacional, o que, se analisado como um todo, acarreta umaumento expressivo da complexidade do gerenciamento, j que envolve: Projetos em diferentes nveis de maturidade ou diferentes fases de evoluo. Projetos que partem de vrios ngulos de posicionamento da empresa: infra-estrutura, organizao, tecnologia, etc. Projetos diferentes que disputam os mesmos recursos e que facilitam ou dificultam a implementao de outros, ou que contribuem, de maneira distinta, para os objetivos do negcio. Esse aumento da complexidade e do alcance do gerenciamento de projetos leva a um controle maisformal e centralizado que permite empresa atual transformar-se em uma organizao do futuro de maneiraorquestrada, ordenada, administrada e no catica. Fica evidente que necessrio coordenar os diversosprojetos de iniciativas estratgicas da empresa, de forma a tornar a ao mais prxima possvel da inteno,obtendo, assim, os melhores resultados. Para isso, necessrio promover o alinhamento entre asiniciativas, bem como o alinhamento das iniciativas com a estratgia da empresa e garantir que o produtoobtido esteja prximo ao esperado. O PMO Project Management Office (ou escritrio de gerenciamento deprojetos) pode atuar como elemento de organizao dessas iniciativas estratgicas organizacionais. Alm disso, importante destacar que, como qualquer outro aspecto da administrao, ogerenciamento de projetos precisa evoluir e se adaptar constantemente s necessidades cada vez maisdinmicas das organizaes. Para tanto, faz-se uso dos modelos de maturidade em gerenciamento deprojetos. Neste Promon Business and Technology Review sero discutidos todos os elementos do processo:desde a definio e histrico dos projetos e da disciplina de gerenciamento de projetos, at as funes doPMO, os modelos de maturidade e os demais aspectos crticos que devem ser considerados de maneira agarantir o sucesso na prtica de gesto. Projetos: conceito e histrico A humanidade executa projetos desde os primrdios da civilizao. As caadas organizadas pornossos ancestrais e a construo das grandes maravilhas do mundo, como as Pirmides ou a GrandeMuralha da China, podem ser consideradas como tal. Guardadas as devidas propores em relao poca em que foram realizadas, essas obras podem ser comparadas a grandes projetos atuais como oProjeto Manhattan, que construiu a primeira bomba atmica, ou o Projeto Apollo, que permitiu ao homemchegar Lua. No entanto, os projetos no se restringem a empreendimentos grandiosos. Todos ns osexecutamos em nosso dia-a-dia: a construo de nossas casas, nossas viagens e, at mesmo, nossaprpria vida so exemplos de projetos. Como podemos, ento, defini-los? O Project Management Institute PMI, uma das maiores organizaes de profissionais degerenciamento de projetos do mundo, prope uma definio sinttica e abrangente: Projeto um empreendimento temporrio realizado de forma progressiva para criar um produto ouservio nico.

8. 8 Por serem temporrios, os projetos tm, obrigatoriamente, incio e trmino definidos, diferenciando-se de operaes contnuas. Essa caracterstica no indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos,mas apenas que so iniciados, evoluem e, por fim, so finalizados. A temporalidade e a elaborao progressiva dos projetos exigem a adoo de um ciclo de vida, quepode ser definido como o espao finito de tempo no qual as atividades dos projetos esto circunscritas. Apalavra ciclo pressupe a existncia de uma srie de atividades realizadas em ordem lgica (exemplo:nascimento, crescimento, maturao, declnio, fim). O ciclo de vida , geralmente, dividido em fases e possui as seguintes caractersticas gerais, deacordo com o PMI: O nvel de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos so baixos no incio, aumentam gradativamente durante a execuo e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final. Esse padro ilustrado na Figura 2 abaixo. A previsibilidade do projeto relativamente baixa no incio e cresce com o desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos, considerando que os riscos e incertezas so altos no incio e diminuem, gradativamente, quando os resultados se tornam mais palpveis e as idiossincrasias conhecidas. O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no incio. As mudanas vo ficando cada vez mais difceis e custosas conforme o projeto avana, j que o resultado construdo progressivamente. Assim, mudanas no final do projeto muitas vezes implicam grande retrabalho e aumento de custos e prazos.

9. 9 Sucesso e fracasso de projetos Como foi dito, um projeto pode ser considerado um empreendimento temporrio, que possui um ciclo de vidae objetivos definidos. No entanto, ser que o sucesso do projeto medido somente em relao a esses objetivos?Ser que para que se tenha sucesso basta atingir as metas? Esta seo tem por objetivo definir o termo sucesso (e,conseqentemente o fracasso, entendido como o no-sucesso) no contexto de um projeto. No princpio da gesto de projetos, o sucesso era medido apenas em termos tcnicos, ou seja, o produto eraavaliado como adequado ou inadequado. Contudo, medida que as empresas comearam a entender cada vez maisos processos do gerenciamento, a definio de sucesso se alterou para englobar o cumprimento dos prazos e oscustos estimados. Alm disso, a qualidade do produto passou a ser definida pelo cliente e no mais pelo fornecedor.No entanto, nem mesmo essa definio mais abrangente pode ser considerada completa. Atualmente, a definio mais adequada aquela que enuncia que um projeto pode ser considerado como umsucesso se foi realizado dentro do prazo, oramento e nvel de qualidade desejado e atendeu s expectativas docliente e principais interessados (stakeholders), incluindo a equipe do projeto, rgos reguladores e ambientais. Gerenciamento de projetos Os projetos modernos envolvem grande complexidade tcnica e requerem alta diversidade de habilidades,alm de um ambiente cada vez mais restritivo e exigente em termos de recursos. Para lidar com essa nova ecomplexa natureza das atividades e com a incerteza inerente a essa complexidade, novas formas de gesto sedesenvolveram. A moderna administrao ou gesto de projetos uma delas. Considerada uma rea distinta da prtica gerencial, o gerenciamento de projetos relativamente novo e seusmtodos no eram conhecidos, at pouco tempo, por grande parte do nvel gerencial das organizaes. Seu inciodata da dcada de 1950, com os militares americanos, mas somente no final da dcada de 1980 que comeou a seespalhar em grande escala fora da esfera militar. Entretanto, existiram tambm iniciativas pioneiras de algumasempresas, especialmente as que tm na execuo de projetos sua atividade principal. Para Harold Kerzner, um dos grandes autores da disciplina, gerenciamento de projetos planejamento,organizao, direo e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta tempo,custo e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um clienteexterno, tambm deve ser considerada a preocupao em manter boas relaes com o cliente e atend-lo. A Figura 3representa de forma iconogrfica essa viso do autor.

10. 10 O Project Management Institute PMI apresenta uma definio de gerenciamento de projetosmais preocupada com sua aplicao prtica. Tal definio est relacionada com a aplicao deconhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades a serem realizadas para atender snecessidades e expectativas, de forma a buscar o equilbrio entre as demandas concorrentes de escopo,prazo, custo, riscos, qualidade e outras reas de conhecimento aplicveis. importante ressaltar que agesto de projetos tambm est baseada em muitos dos princpios da administrao geral, envolvendo,assim, negociao, soluo de problemas, poltica, comunicao, liderana e estudos de estruturaorganizacional. Uma gesto de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenao extensivos. O fluxo detrabalho e a coordenao devem ser administrados horizontalmente, e no verticalmente, como ocorre nagerncia tradicional. Na administrao vertical, os trabalhadores so organizados em cadeias de comandode cima para baixo. Por isso, tm poucas oportunidades de interagir com outras reas funcionais. Nagerncia de projetos o trabalho organizado ao longo dos vrios grupos funcionais que trabalham eminterao permanente, como um time de projeto. Tal organizao permite uma melhoria na coordenao ecomunicao entre os subordinados e seus gerentes. O fluxo horizontal de trabalho acarreta produtividade,eficincia e eficcia. As empresas que conseguiram se especializar em fluxo horizontal de trabalho so,geralmente, mais lucrativas que aquelas que continuam a utilizar exclusivamente o fluxo vertical. Alm do aspecto organizacional, importante salientar o papel dos processos. No passado, o focoda gesto de projetos estava em alocar pessoal competente para assegurar o sucesso. Apesar dessaabordagem ser necessria, o pensamento atual diz que procedimentos, processos, polticas e ferramentasmais formalizadas so vitais para o planejamento e gerenciamento. As solues para problemas impostospor demandas que mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam ser, de alguma forma,complexas ou adaptveis s novas condies. Como resposta s demandas, surgiram novas formas degerenciamento que adotaram o modelo sistmico ou por processo. Entre as abordagens, umas das mais difundidas, principalmente nas Amricas e na sia, ,novamente, a do Project Management Institute PMI, que considera que a gesto de projetos realizadapor meio de um conjunto de processos definidos como uma srie de aes para obteno dos resultadosdesejados. Esses processos podem ser organizados em cinco grupos com um ou mais subprocessos. No entanto, a viso do PMI no nica: Lewis, por exemplo (2000, p. 26), prope um processodenominado The Lewis Method of Project Management, ilustrado na Figura 4.

11. 11 Pode-se citar tambm a metodologia britnica Prince2 (Projects in Controlled Environment), omodelo da APM (Association of Project Managers) e o de Harold Kerzner, entre outros. Aprofundando-se na metodologia do PMI, este modelo considera que o gerenciamento de projetos realizado pela execuo de processos que podem ser agrupados em iniciao, planejamento, execuo,monitoramento e controle e encerramento, distribudos em nove reas de conhecimento. Esses processosso executados de forma inter-relacionada, conforme ilustrado na Figura 5. No incio dos projetos, so os processos de iniciao que consomem a maioria dos recursos. Com odecorrer do tempo, os processos de planejamento, seguidos dos processos de execuo e, finalmente, dosprocessos de encerramento, passam a consumir mais recursos. Os processos de monitoramento e controletm uma atuao uniforme durante todo o ciclo de vida do projeto.

12. 12 Alm das interaes entre seus grupos, os processos de gerenciamento de projetos se desdobram em vriasreas de conhecimento interligadas e interdependentes. Essas reas so dedicadas a aspectos particulares como,por exemplo, as gestes de custos, tempo e qualidade. Cada uma das reas possui um plano e sua execuo controlada para que atinja os objetivos. Por terem planos separados, importante que exista uma gesto especficapara coordenar o trabalho: a gesto de integrao. A Figura 7 ilustra, de forma no completa e exaustiva, as reas deconhecimento preconizadas pelo PMI.

13. 13 Escritrio de gerenciamento de projetos Da mesma forma que o conceito de projeto, o conceito de Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) ouProject Management Office (PMO) admite muitas definies, mas sem muita variao conceitual. Pode-se definir oPMO como sendo a entidade organizacional formalmente estabelecida responsvel por: Definir, uniformizar e defender padres, processos, mtricas e ferramentas. Oferecer servios de gerenciamento, treinamento e documentao. Garantir o alinhamento das iniciativas estratgia organizacional e confeccionar relatrios de progresso e acompanhamento. Evoluo O PMO pode ser encontrado como entidade relativamente bem definida desde meados da dcada de 1960,nos grandes projetos militares, aeroespaciais e de construo civil. Esses escritrios foram denominados Escritriosde Controle de Projetos, pois os especialistas da poca tinham apenas funes de controle e de aes corretivas: ofoco era apenas a deteco e a correo de problemas. Do final da dcada de 1970 at meados da dcada de 1980, com o surgimento dos primeiros softwares degesto amigveis, o escritrio mudou para expandir sua cobertura inicial para outros projetos de reas diferentes,mas ainda isolados. Para isso, membros das reas funcionais, no especialistas em projetos, foram alocados nosescritrios que assumiram a funo de suporte aos projetos. No final da dcada de 1980 e meados da dcada de 1990, as ferramentas de gesto e todas as demaisferramentas computacionais sofreram uma verdadeira revoluo, facilitando o trabalho de controle e suporte dosescritrios de projetos. Com isso, o foco de atuao dos escritrios foi mudando, gradativamente, de projetosrelativamente simples e isolados para um ambiente de multiprojetos e projetos complexos, de funes de controle esuporte para um gerenciamento global e alinhado com as estratgias organizacionais. A Figura 9 ilustra essaevoluo:

14. 14 Modelos, funes e composio interna Os PMOs podem ser divididos em trs tipos principais: Nvel 1 Escritrio de Controle de Projetos Nvel 2 Escritrio de Suporte aos Projetos Nvel 3 Escritrio Estratgico de Projetos Apesar da diviso de modelos, diferentes tipos de escritrios podem ser utilizados ao mesmo tempo emreas distintas da organizao ou mesmo dentro da mesma rea. Esses modelos podem tambm se misturar,fazendo com que as fronteiras entre eles sejam muito tnues. Nvel 1 Escritrio de Controle de Projetos Um PMO de nvel 1 responsvel pela emisso de relatrios e pelo acompanhamento de indicadorespreviamente estabelecidos, sem influenciar a forma como os projetos so conduzidos. As funes de um PMO nestenvel so: Emitir relatrios de progresso, custos, oramento, performance e riscos. Manter uma base de dados de aes histricas e lies aprendidas. Monitorar os resultados dos projetos. Em sntese, um escritrio desse nvel trabalha controlando as atividades do dia-a-dia dos projetos, paraajudar os gestores a assegurar a realizao das metas, resultados e oramento planejados. Nvel 2 Escritrio de Suporte aos Projetos Um PMO de nvel 2 geralmente controla projetos grandes ou um nmero expressivo de projetos pequenos emdios. responsvel por: Todas as funes de um PMO de nvel 1. Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos. Estabelecer e verificar o cumprimento de padres e mtricas. Possibilitar o alinhamento dos projetos s estratgias organizacionais. Controlar e armazenar as lies aprendidas e os relatrios gerados. Definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanas. Assumir o papel de mentor para projetos com problemas. Assim, basicamente, um PMO de nvel 2 difere de um de nvel 1 principalmente pelo poder de influenciar noandamento dos projetos por meio de mentorao e definio de metodologias, tcnicas, mtricas e ferramentas aserem utilizadas. Nvel 3 Escritrio Estratgico de Projetos Um Escritrio Estratgico de Projetos opera no nvel corporativo, coordenando e definindo polticas paratodos os projetos dentro da organizao, gerenciando o portflio corporativo e prestando auxlio aos escritrios de

15. 15nvel 1 e 2, se existirem. Neste nvel, um PMO geralmente considerado um centro de excelncia em gerenciamentode projetos, guiando e ajudando o nvel gerencial das organizaes e demais membros dos times a alcanarem seusresultados de maneira mais eficiente (Bridges & Crawford, 2000). Neste nvel de PMO, as funes principais so: Todas as funes do PMO de nvel 2. Padronizao do gerenciamento de projetos. Identificao, priorizao e seleo de projetos. Gerenciamento corporativo de recursos. Implantao e manuteno de um sistema de informaes. Alinhamento dos projetos estratgia corporativa. Desenvolvimento profissional dos integrantes do PMO. A principal diferena entre os nveis 2 e 3 dos Escritrios de Gerenciamento de Projetos o cartercorporativo do segundo em relao ao carter departamental do primeiro. Muitos escritrios so consideradosmodelos hbridos em relao aos nveis apresentados. O importante dessa diviso observar que no se deve definirum PMO de nvel 3 e ocup-lo exclusivamente com tarefas operacionais de projetos, ou definir um PMO de nvel 1 eocup-lo com tar1efas estratgicas. Uma das funes do PMO ser o guardio da metodologia do gerenciamento de projetos da empresa e oresponsvel por sua contnua evoluo. Para tanto, o escritrio faz uso de um modelo de maturidade emgerenciamento de projetos. Maturidade em gerenciamento de projetos O conceito de maturidade foi inicialmente estabelecido pelo psiclogo Argyris (1968). Segundo o autor, paraque os indivduos se transformem em pessoas maduras, so necessrias mudanas graduais ao longo do tempo,conforme o indivduo vai adquirindo competncias. A maturidade precisa ser conquistada atravs do planejamento ede aes tomadas para a aquisio dessas competncias. Analogamente, uma empresa imatura caracteriza-se pela improvisao de seus processos, noestabelecendo, portanto, as conexes devidas entre as diversas reas de conhecimento. Em contrapartida, asorganizaes maduras tm habilidade para a execuo de seus processos de forma previsvel e padronizada. Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos surgiram para medir e melhorar a habilidade daempresa em executar seus processos de gerenciamento de projetos. Entre os principais modelos encontrados, listam-se: Proposta da ESI International (Project Framework): segundo esse modelo, as organizaes que desejammelhorar seu desempenho tcnico e de negcio devem examinar e analisar as caractersticas de desempenho de trscomponentes: pessoas, processos e tecnologia. O modelo prope cinco nveis de maturidade: Ad hoc: os processos no so definidos ou executados e o desempenho inconsistente. Consistncia: processos bsicos estabelecidos. Papis e responsabilidades bem definidos. possvel repetir os processos. Integrao: processos de gerenciamento de projetos desenhados sob medida e integrados s rotinas funcionais organizacionais, visando busca de vantagem competitiva. Compreenso: projetos alinhados aos planos estratgicos, gerenciamento de portflio executado ativamente no nvel executivo. Otimizao: o gerenciamento de projetos operado de forma rotineira, atingindo, invariavelmente, os objetivos e buscando alinhamento estratgico. Modelo de Kerzner: desenvolvido com base no PMBOK, realiza a avaliao da maturidade organizacionalpor meio de 183 questes de mltipla escolha. Prope cinco nveis de maturidade:

16. 16 Nvel 1 Linguagem comum: a organizao reconhece a importncia do GP e a necessidade de possuir uma base de conhecimento. Nvel 2 Processos comuns: a organizao reconhece que processos comuns precisam ser definidos e desenvolvidos de forma que o sucesso de um projeto possa ser replicado nos demais. Nvel 3 Metodologia nica: a organizao reconhece os efeitos sinrgicos gerados pela combinao de todas as metodologias corporativas em uma nica. Nvel 4 Benchmarking: reconhece que a melhoria nos processos necessria para manter a vantagem competitiva. O benchmarking realizado de forma contnua. Nvel 5 Melhoria contnua: inclui o arquivo de lies aprendidas, a transferncia de conhecimento, o programa de mentorao atravs do PMO e o planejamento estratgico em gerenciamento de projetos. Modelo OPM3: o Project Management Institute analisou os dois modelos anteriores, alm de outros, paraelaborar o Organizational Project Management Maturity Model OPM3. De acordo com o modelo, o gerenciamentode projetos na organizao envolve a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas sistemticaspara gerenciar projetos, programas e portflio para atingir os objetivos organizacionais. Assim, a maturidade nagesto de projetos considerada como o grau em que uma organizao adota este conceito. Esse grau medidopela existncia de um conjunto padronizado de melhores prticas. De acordo com o OPM3, uma melhor prtica definida como uma forma tima reconhecida pela indstriapara atingir determinada meta ou objetivo. As melhores prticas preconizadas pelo modelo foram obtidas a partir debrainstorming entre profissionais escolhidos no mundo todo e foram organizadas por domnio (projeto, programa ouportflio) e nvel de maturidade (padronizao, mensurao, controle e melhoria). Cada melhor prtica dependente de duas ou mais capacitaes, definidas como competncias especficasque permitem a execuo de processos de gerenciamento de projetos. Trata-se de passos incrementais, associadoss melhores prticas. A existncia de uma capacitao demonstrada pela existncia de uma ou mais evidncias,que so resultados tangveis ou intangveis da aplicao de uma capacitao. Cada capacitao pode ter mltiplasevidncias, monitoradas por indicadores-chave de desempenho. Um indicador-chave de desempenho o critrio peloqual uma organizao pode determinar de maneira objetiva a existncia de uma evidncia associada a umacapacitao. Alm da relao entre melhor prtica, capacitao, evidncia e indicador-chave de desempenho, o modeloprev tambm a existncia de relaes de dependncia entre capacitaes, que se reflete em dependncia entremelhores prticas. A capacidade hipottica de anlise de stakeholders, por exemplo, pode depender tambm dacapacidade de sua identificao. Esse conceito de dependncias uma caracterstica nica do modelo OPM3, secomparado com os demais modelos de maturidade expostos. Os relacionamentos podem ser observados na figura10.

17. 17 A empresa consegue aumentar sua maturidade por meio da aquisio de competncias que levam a umamelhor prtica. Tais competncias so comprovadas por evidncias medidas por indicadores-chave de desempenho.As dependncias entre as capacitaes restringem mas no definem o caminho a ser seguido na implementao.Segundo o modelo em questo, no conceitualmente possvel a obteno de qualquer capacitao sem que suasantecessoras tenham sido adquiridas. Por outro lado, a partir da lista de capacitaes sem predecessoras a obter, aempresa pode e deve definir, a partir de seus interesses estratgicos, a seqncia de capacidades a seremimplantadas. As melhores prticas decorrentes da obteno das capacitaes so categorizadas em domnios (projeto,programa e portflio) e estgios de maturidade dos processos a elas associados (padronizao, mensurao, controlee melhoria). A seqncia em cada categoria deve ser respeitada no processo de melhoria da maturidade: umacapacitao referente ao domnio do programa no pode ser implantada se a respectiva melhor prtica referente aprojeto no tiver sido adquirida; da mesma forma que uma capacitao de controle depende da implantao darespectiva capacitao de padronizao e mensurao. O ciclo de implantao previsto pelo OPM3, descrito na Figura 11, prescreve os seguintes passos: Preparao para a avaliao: conhecimento dos fundamentos do modelo: diretrios de melhores prticas, capacitaes, etc. Avaliao, realizada em dois nveis: - Alto nvel, em que so selecionadas as melhores prticas, considerando suas precedncias e seu interesse estratgico. - Nvel detalhado, realizada por meio da anlise crtica detalhada das melhores prticas que a empresa, aparentemente, possui ou no, checando as capacitaes, evidncias e indicadores-chave de desempenho. Plano de melhorias: definio de prioridades de implantao, reas responsveis e prazos, considerando-se a realidade dos recursos disponveis, os interesses estratgicos e a relao benefcio/custo de cada capacitao e sua respectiva melhor prtica. Implantao das melhorias. Repetio do processo: o modelo prev uma nova avaliao de alto nvel. Como ser visto a seguir, de acordo com as lies aprendidas, chegou-se concluso de que a repetio do processo se d por meio de uma nova preparao, na qual tais lies so levadas em considerao, devendo ser feita uma nova rodada de entendimento do modelo. Sistema Promon de Gerenciamento At o momento, foram discutidos e apresentados os principais conceitos consolidados na literatura degerenciamento de projetos. Contudo, este documento no ficaria completo sem uma discusso pragmtica, baseadana experincia da Promon, sobre como aplicar todos esses conceitos na prtica. Fundada em 1960, a Promon acumula desde ento quase cinco dcadas de experincia na prestao deservios profissionais e integrao de solues completas para seus clientes, utilizando o Gerenciamento de Projetoscomo competncia-chave. Ao longo de sua vasta experincia, consolidou um sistema prprio de gesto denominado

18. 18Sistema Promon de Gerenciamento (SPG), que considera as dimenses bsicas gente, processos e ferramentasnuma arquitetura voltada para a melhoria contnua. Dessa forma, as prticas de gerenciamento de projetos vmsendo sistematicamente aprimoradas por meio do registro do conhecimento, disseminao do aprendizadoorganizacional e adoo de melhorias de forma contnua. O Sistema Promon de Gerenciamento pode ser compreendido como um conjunto de polticas, prticas eprocedimentos direcionados ao planejamento, organizao, execuo, controle e melhoria contnua das atividades degerenciamento de projetos da empresa. composto por processos e funes de controle relacionados, que soconsolidados e combinados de forma a compor um todo funcional e unificado. Adicionalmente, baseia-se numconjunto de processos e prticas que buscam reconhecer benchmarks internacionais, padres corporativos e nveisconstantes de adaptao. O SPG reconhece a especificidade de cada projeto em termos de porte, escopo, restries, premissas,ferramentas, consrcios, entre outros aspectos, de maneira que o gerente do projeto, em conjunto com sua equipe decolaboradores, responsvel por determinar os processos aplicveis s necessidades de conduo de seu projeto.Nesse contexto, o sistema representa uma metodologia slida e referencial, adaptvel s necessidades especficasde cada projeto e evoluo natural do conhecimento. A seguir detalhamos cada uma de suas dimenses. Dimenso Gente Esta a dimenso mais dinmica e desafiadora, uma vez que so as pessoas que utilizam os processos eas ferramentas para realizar seu trabalho e gerar os resultados esperados. preciso, portanto, garantir a adequadaorganizao e capacitao da empresa e de seus profissionais na competncia de gerenciamento de projetos. Organizacionalmente, o SPG conta com o suporte do Centro de Competncia de Gerenciamento de Projetos(CCGE), que tem como principais responsabilidades elaborar e manter as polticas e prticas que visam desenvolvere preservar toda a competncia de projetos na Organizao, a biblioteca bsica de processos de trabalho, mtricas emodelos para os eventos de controle e a biblioteca de melhores prticas. O CCGE subordinado Direo-Geral, com o suporte dos coordenadores de disciplina, do PMO (ProjectManagement Office) e das comunidades de prtica. Pelo fato de ser a Promon uma organizao essencialmentevoltada para projetos e com estruturas de produo configurveis, os centros de competncia com seus PMOs edisciplinas tm papel relevante na gesto do capital intelectual. Ao PMO so atribudas as responsabilidades de promover a efetiva aplicao do SPG e de garantir aexecuo dos eventos de controle relativos aos diversos projetos sob seu domnio, em suas diferentes fases. Na Promon, a prtica do trabalho em time responsvel, em grande parte, pelo sucesso das soluesoferecidas aos clientes e pelos resultados obtidos. Seus integrantes so estimulados a assumirem responsabilidadese tomarem iniciativas, com liberdade para agir e decidir. Nos times, prevalece o exerccio de uma lideranasituacional, exercida por diversos integrantes da equipe, com base nas prioridades do momento e nas competncias,conhecimentos e habilidades requeridas.

19. 19 A estruturao e coordenao das prticas de desenvolvimento profissional e capacitao na competncia degerenciamento de projetos cabe ao Centro de Competncia, em consonncia com os coordenadores de disciplina e com aUnidade de Relaes Humanas. O Centro tambm apia, sob demanda, as atividades de mentorao e contratao depessoal qualificado. Cabe ao PMO o alinhamento e a identificao das competncias e habilidades necessrias, demaneira a dispor de pessoas com o perfil adequado a cada uma das funes a serem desempenhadas. O envolvimento de todos os profissionais com o Centro de Competncia promovido pelo estmulo daparticipao em comunidades de prticas. As comunidades de prticas so estruturas sociais que desenvolvem respeito econfiana recproca, por meio da participao voluntria. As prticas so o conjunto de cenrios, idias, diretrizes,processos, ferramentas, informao, estilos, linguagem, histria e documentos. Dessa forma, as comunidades de prticasconstituem estruturas informais que respondem pelo desenvolvimento do conhecimento, competncias e inovao, e tmcomo objetivo a construo do capital social no que se refere captura, divulgao e reteno do conhecimento.Importante elemento de gesto do conhecimento da Promon, a comunidade de prticas de gerenciamento utiliza comoferramenta de comunicao entre seus integrantes um blog corporativo, que representa o espao para divulgao deinformaes, troca de idias e registro de comentrios dos leitores. Dimenso Processos Na dimenso Processos, o SPG procura caracterizar a metodologia de trabalho e contempla um conjuntounificado e estruturado de documentos, composto pela Enciclopdia Promon (Polticas), Sistema Normativo(Procedimentos), Biblioteca de Processos de Gerenciamento de Projetos (Modelos, Cases, Inovaes e Lies Aprendidas)e Registros de Eventos de Controle (anlises crticas). Esse conjunto de documentos utiliza como referncia osfundamentos do PMI e processos-padro de mercado adaptados s necessidades da empresa e de cada projeto,conforme ilustrado na Figura 13.

20. 20 Uma das caractersticas inovadoras do SPG e um de seus mais importantes pilares de sustentao so osEventos de Controle, instrumentos de verificao que buscam garantir a implementao dos diversos processos degerenciamento no dia-a-dia dos projetos. So normalmente sintetizados em reunies de trabalho e de tomada dedeciso quanto conduo das aes previstas no planejamento de cada projeto, em funo dos resultadosapresentados at esse evento e da avaliao do alinhamento das prticas de gerenciamento aplicadas pelo projetoem relao s preconizadas pelo SPG. Adicionalmente, so acompanhados indicadores de desempenho de cadaprojeto, os denominados ndices de Conformidade de Projetos (ICP), os quais so consolidados pelo PMO, possibilitando a identificao de reas deconhecimento que apresentam desempenho crtico de maneira sistmica. Periodicamente so conduzidas pelo PMO reunies de anlise crtica dos eventos de controle dosprojetos, como forma de garantir a aderncia aos processos estabelecidos, promover a melhoria contnuados processos de gerenciamento, alinhar os profissionais nos processos e procedimentos e agirproativamente em possveis desvios relevantes. Nessas anlises so apontados os desvios e so feitas asrecomendaes. Adicionalmente, so tambm conduzidas verificaes verticais (enfocando desvios relacionados com umprojeto especfico) e horizontais (realizadas nos processos com ICP abaixo do limite inferior de conformidade, sendorealizadas simultaneamente em diversos projetos, de modo a detectar e analisar criticamente causas de desvios deprocessos que ocorrem de maneira sistmica). A gesto do conhecimento em gerenciamento de projetos realizada por meio da captao, formalizao edisseminao de informao e conhecimento de forma estruturada e com apoio dos recursos tecnolgicosadequados. Assim, o aprimoramento dos processos de gerenciamento de projetos continuamente realizado pormeio do registro e disseminao do aprendizado organizacional, da adoo de melhorias e do desenvolvimento donvel de maturidade. O acompanhamento dos eventos de controle pelo PMO, por exemplo, permite que melhorias nosprocessos existentes sejam incorporadas aos processos de referncia, passando a integrar a biblioteca de processosde gerenciamento de projetos. Consciente de que o gerenciamento de projetos precisa evoluir e se adaptar constantemente snecessidades cada vez mais dinmicas das organizaes, a Promon elegeu o modelo OPM3 para avaliar seu nvelde maturidade em relao s melhores prticas em Gerenciamento Organizacional de Projetos e para estabelecer epriorizar os planos de ao a serem desenvolvidos. Esse um importante exerccio para que a Organizao possa

21. 21identificar suas foras, fraquezas e mudanas necessrias, de forma a elaborar um guia estruturado para priorizaoe planejamento de melhorias. A incorporao das lies aprendidas, melhorias, adaptaes e inovaes nos processos apresentados nabiblioteca de processos complementa o ciclo de evoluo do sistema corporativo de gerenciamento de projetos comfoco na melhoria contnua, conforme ilustrado na Figura 15. Dimenso Ferramentas As prticas de gerenciamento de projetos da Promon esto suportadas por um conjunto deferramentas comerciais e proprietrias, que cobrem todas as fases do projeto. Entre essas ferramentas, destacam-se: Ferramentas especficas para o gerenciamento de projetos, para a elaborao e controle de cronogramas, para simulao, mapeamento de processos, definio e controle de oramento, etc. Ferramentas on-line e em ambientes colaborativos para coletar, distribuir, tratar e analisar as informaes, facilitando as atividades de comunicao. Ferramentas especficas para o processo de gerenciamento de projetos, como ferramentas para indicadores e eventos de controle. Integrao das ferramentas com os sistemas corporativos da companhia. A existncia de um conjunto de ferramentas complementares entre si que permitam a utilizao decombinaes adaptadas para cada projeto especfico em funo de seu porte e caractersticas considerada como diferencial. Consideraes finais No presente PBTR relatou-se que o atual ambiente de negcios requer cada vez mais eficcia nummeio cada vez mais restritivo. Nesse contexto, as aes das empresas seus projetos precisam sermelhor gerenciadas. O moderno gerenciamento de projetos, com todas as suas partes integrantes, uminstrumento utilizado com muita freqncia para esse fim. Os modelos existentes, porm, precisam serconstantemente aperfeioados e adaptados s necessidades individuais de cada empresa. Dessa forma, faz-se necessria a gesto do conhecimento organizacional em gerenciamento deprojetos por meio da captao, formalizao, disseminao de informaes e conhecimento de formaestruturada e suportada por recursos tecnolgicos. Assim, o aprimoramento dos processos deve ser

22. 22continuamente realizado por meio do registro e disseminao do aprendizado organizacional, da adoo demelhorias e do desenvolvimento do nvel de maturidade, considerando-se, inclusive, benchmarks externos. Referncias Bibliogrficas ARGYRIS, Chris. Personalidade e organizao: o conflito entre o sistema e o indivduo. Rio deJaneiro: Renes, 1968. BRIDGES, D. N., CRAWFORD, J. K. How to Startup and Rollout a Project Office. In: Proceedings ofthe Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Houston, 2000. KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling andControlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1992. LEWIS, James P. The Project Managers Desk Reference, 2nd. ed. Boston: MacGraw-Hill, 2000.PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 3rd ed., ProjectManagement Institute, 2004. PMI, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3): Knowledge Foundation,Project Management Institute, 2003.

23. 23 UNIDADE II 1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ADMINISTRAO PBLICA 1.1 Definio de Conceitos Bsicos Referentes ao Projeto e sua Contextualizao na GestoMunicipal 1.1.1 Dialogando com os Conceitos Caro acadmico, Nesta Unidade, discutiremos por que necessrio elaborar um projeto e em quais contextos faz-lo. Nessafase, a definio dos conceitos bsicos usados para a elaborao de projetos importante para podermos, assim,utiliz-los de maneira adequada ao longo da disciplina. Tambm veremos como as demandas locais so explicitadase sua interligao com o desenvolvimento local e conheceremos o sequenciamento de um projeto, quais as etapasque o compe. De uma cidade, no aproveitamos as suas sete ou setenta maravilhas, mas a resposta que d s nossasperguntas. talo Calvino Nessa rea de elaborao de projetos, h muitas formas e indicaes de como estrutur-los, diversasmetodologias e entendimentos diferenciados. Nenhum deles est mais correto do que outro, entretanto, as definiesque sero utilizadas nesta disciplina levam em considerao que os projetos sero desenvolvidos para a esferamunicipal e destinados aos cidados. importante que isso seja levado em considerao para que a formatao doprojeto respeite a lgica de como uma prefeitura opera. Algumas pessoas as usam como sinnimas. Entretanto, esses termos no so iguais. Ento, vamos fazer aprimeira diferenciao entre programa e projeto. Provavelmente a prefeitura de seu municpio tem algum programa sendo executado. O programa BolsaFamlia um exemplo e talvez seu municpio seja um dos que trabalhem em conjunto com a esfera federal nesseprograma. De forma geral, um programa composto por vrias etapas que so executadas e podem ter muitosformatos de operao. Outro exemplo de programa com vrios projetos o Fome Zero. Podemos verificar na Figura 1os quatro eixos articuladores, ou projetos, que compem o programa Fome Zero: acesso aos alimentos;fortalecimento da agricultura familiar; gerao de renda; e articulao, mobilizao e controle social. Vamos observar a Figura 2 e ver como um programa composto de projeto e atividade. Umprograma pode conter tambm subprogramas e um projeto pode conter subprojetos.

24. 24 Agora que voc j conheceu a diferena entre programa e projeto, vamos verificar as caractersticas de umprojeto. Os projetos tm um ciclo de vida, ou seja, so temporrios, como podemos conferir na Figura 3. Elesprecisam ter incio (que a demanda ou a oportunidade, a situao inicial de um problema), desenvolvimento etrmino. So destinados a solucionar ou melhorar uma situao indesejvel, com caractersticas especficas, poisesto vinculados a uma determinada situao-problema que tem causas e consequncias respectivas. Os projetos so compostos de um conjunto de atividades selecionadas capazes de realizar o objetivo (umpropsito), em determinado espao de tempo (o ciclo de vida do projeto, lembra-se?), com a utilizao dedeterminados recursos. Voc sabe quem pode elaborar projetos em seu municpio? A prefeitura de sua cidade pode elaborar projetos sozinha, ou com um, ou com diversos parceiros (vrios nomesmo projeto), a saber:

25. 25 com a iniciativa privada; com grupos de interesse; com organizaes no governamentais; e com as comunidades, entre outros. Ao elaborar o projeto, o papel de cada parceiro precisa estar claro, bem como definidas as respectivasresponsabilidades. Considere que os projetos sempre tm apoiadores e opositores. Vamos agora definir o que sorecursos. Vamos agora definir o que so recursos. Recursos so os meios (ou insumos) utilizados para a viabilizao do projeto, por exemplo: Materiais: mobilirio da prefeitura, papel, caneta etc. Organizacionais: as organizaes tm recursos. A prefeitura, por exemplo, tem uma srie de secretarias vinculadas a si, cada uma com recursos prprios, no somente oramento, mas uma projeo de sua fora, de sua capacidade de realizao; da capacidade instalada de uma determinada secretaria. De pessoal: so os quadros de recursos humanos que a prefeitura tem. Financeiros: no somente dinheiro, mas ttulos, patrimnio, entre outros. Cognitivos: so aqueles recursos de conhecimento que uma pessoa tem, ou seja, que cada um de ns e tambm as organizaes tm sobre vrias coisas e no tm sobre outras. Ambientais: podem ser reas de bem comum, como rios, florestas etc; uma potencialidade de rea preservada ou conservada de seu municpio. De poder: so os recursos polticos. Imagine a Cmara de seu municpio ou o secretariado, muitas relaes estabelecidas entre esses rgos so relaes de poder. Lembre-se que os projetos competem por recursos. Mas o que significa realizar o objetivo de um projeto? Significa projetar um futuro, delineando uma situao considerada mais satisfatria do que a situao-problema que se quer resolver inicialmente. Voc vai ouvir tambm a palavra prognstico, que pode ser similar aprojetar um futuro. Esse futuro o futuro do projeto, ou seja, aquilo que queremos alcanar com a realizao doprojeto. um futuro que est determinado pelo prazo que o projeto tem para sua realizao. Mas como comear a estruturar um projeto? De forma geral, a prefeitura sabe de antemo alguns dos problemas que ir enfrentar no dia a dia de seugoverno. Outros problemas sero inditos. A natureza das reclamaes dos cidados varia muito, podendo ser denatureza moral, de valores ou que clamam por situaes bsicas, entre outras. O que est sendo dito sobre oproblema, como o problema est sendo exposto e visto e como so apresentadas as reclamaes, ou como asdemandas so formuladas, todos esses aspectos so importantes para a estruturao do projeto. Ento, como explicar aquela situao indesejvel no seu municpio? Uma das formas de explic-la apontar uma situao problema que sempre pode ser vista como umaoportunidade. Como os projetos tm caractersticas prprias comum que vrias reas de conhecimento estejamenvolvidas, isso tambm implica compreender vrias reas de gesto no projeto. Mas se a realidade de seu municpio complexa, com vrias situaes-problema interligadas com outrassituaes problema, como separ-las? Se houver vrias situaes problema prioritrias e conseqentemente houvera necessidade de elaborar vrios projetos, como faz-los? Como saber qual projeto mais prioritrio do que o outro? H vrias formas de priorizarmos os projetos e inmeros critrios podem ser utilizados, desde critriospolticos, financeiros, de viabilidade at critrios com base em uma escala do que mais importante para o dirigenteou para a equipe que est definindo os projetos de governo. Nesse sentido, voc encontrar a locuo

26. 26hierarquizao de prioridades que colocar o que mais importante antes do que menos importante para omomento. O gestor pode fazer a hierarquizao por meio de rodadas de reunies tcnicas, ou de rodadas denegociaes, ou investigando as viabilidades dos projetos (ainda vamos falar da questo da viabilidade). E, por fim, ainda falta o dilogo com outros conceitos importantes: ator, ator social ou ator partcipe. Podemosconsiderar como ator o gestor municipal, que colabora com o processo de governar de uma prefeitura. O ator social uma organizao ou um agrupamento que, de forma estvel ou transitria, tem capacidade de acumular fora,desenvolver interesses e necessidades e atuar produzindo fatos em determinado contexto (MATUS, 1996). H tambm o beneficirio ou o beneficirio final de um projeto. Beneficirio final aquele (ou um grupo)que recebe os benefcios do projeto ou aquela clientela que o projeto pretende melhorar a qualidade de vida. Nasredaes de projetos o gestor vai encontrar as palavras pblico-meta ou pblico-alvo. Esses dois termos podemser considerados como as populaes que tambm sero beneficiadas com o projeto. Nesta disciplina no utilizaremos a palavra agentes, que so caracterizados como grupos de interesse.Vamos utilizar nesta disciplina a palavra ator ou envolvidos em um projeto. O ator aquele sujeito protagonista que portador de interesses, de intenes, de motivaes, que controla recursos e contribui ou no para o processo degovernar. Com essas consideraes acerca de programa e de projeto importante ressaltarmos que ambos no estosoltos na prefeitura. Pelo contrrio, os programas e os projetos devem refletir o planejamento estratgico do governomunicipal. CONTEXTUALIZAO DO PROJETO NA GESTO PBLICA Para estruturar projetos em sua cidade, necessrio conhecer a histria, a formao, as transformaesocorridas, seus indicadores econmico-sociais-culturais e seus problemas atuais, bem como as questes que oscidados acham mais relevantes para serem resolvidas. As especificidades histricas de sua cidade apontam como epor que os problemas atuais se apresentam de uma determinada forma. As relaes urbanas e rurais (quandoexistem), os dados (geogrficos, estatsticos), o processo de ocupao de sua cidade e as relaes culturais e sociaisso aspectos importantes a serem compreendidos. importante tambm verificar o que j existe em termos de projeto pretendido, quais so os conflitosexistentes, se j houve tentativa de resolver a situao indesejada, entre outros fatores que se faam importantes.Tudo isso resulta em um mapa de conhecimento de como est a situao de sua cidade. A Lei Orgnica do Municpio um importante instrumento para a elaborao de projetos, assim como oPlano Diretor. O Plano Diretor uma lei municipal que organiza o crescimento e o funcionamento das cidades,orientando os principais investimentos a partir de diversos regulamentos das relaes urbanas com o objetivo deviabiliz-los. Igualmente importante o Estatuto da Cidade, que rene instrumentos da poltica urbana e regulamentauma srie de temas que so essenciais ao seu municpio. Talvez na sua cidade exista o oramento participativo, que o processo em que a populao discute e decide o oramento e as polticas pblicas, votando e priorizando gastose controlando a gesto municipal. SAIBA MAIS PLANO DIRETOR - Instrumento bsico para orientar o desenvolvimento do municpio,ordenando sua expanso e planejando a destinao e o uso de seus recursos em espaos e instalaes. umaopo pelo planejamento e pelo fim da improvisao e das solues no planejadas. Para saber mais sobre essesinstrumentos acesse .Fonte: Elaborado pela autora. Verifique se essas ferramentas existem em seu municpio. importante que voc, futuro especialista emGesto Pblica Municipal, saiba como elas funcionam. Vamos l! Pesquise, consulte as disciplinas estudadas quetratam dessas questes, por exemplo, Oramento Pblico e Plano Plurianual, elas podem colaborar com a reflexosobre o tema. As disciplinas Plano Diretor e Gesto Urbana exploram com profundidade esses assuntos toimportantes ao seu municpio.

27. 27 Os municpios brasileiros esto inseridos em um processo histrico de complexificao da realidade, comvariveis como o desenvolvimento econmico, tecnolgico e comunicacional; com as crises econmicas, polticas einstitucionais, podendo elevar o grau de incerteza do futuro. Incerteza que pode ser trabalhada por intermdio doplanejamento estratgico. O planejamento estratgico uma ferramenta potente, de interveno orientada a ser utilizada na gestolocal. instrumento fundamental de governos e dirigentes para interveno em suas respectivas realidades,produzindo resultados* para a melhoria de vida de seus cidados. A Figura 4 demonstra como o processo deplanejamento dinmico e flexvel, no qual os planos constituem momentos de documentao de acordos queservem avaliao e, consequentemente, ao replanejamento. A dinmica de um ciclo de retroalimentao, ou seja,a avaliao de um programa vai alimentar o replanejamento para as correes necessrias. *RESULTADOS so os benefcios produzidos para os cidados, traduzidos em indicadores e metas.Fonte: Elaborado pela autora. Por exemplo, digamos que a avaliao de um programa municipal sobre aleitamento materno identificou aparticipao de todas as mes do permetro urbano, entretanto, o mesmo no se deu com as mes do permetro rural.O monitoramento e a avaliao da no participao das mes do permetro rural (quais motivos, quais as causas dano participao etc.) levaro ao replanejamento das aes desse programa, ou seja, muito provavelmente,investigadas as causas da no participao, outras aes sero oferecidas para que o programa cubra toda apopulao de mes em aleitamento. Vejamos onde se encontra a palavra programa na Figura 4. Ela se encontra onde esto desenhadas aspolticas pblicas. H diversos formatos de polticas pblicas, vamos, ento, traar uma ligao entre polticaspblicas, programas e projetos, como demonstra a Figura 5: * POLTICAS PBLICAS o conjunto de aes desencadeadas pelo Estado, nas esferas Federal, Estaduale Municipal, com vistas ao bem coletivo. *PROGRAMAS so compostos de projetos. Fonte: Elaborado pela autora.

28. 28 *COMUNIDADE - Como comunidade tambm podemos considerar os assentamentos agrrios. E temos deter cuidado, pois uma comunidade no pode ser confundida com municpio, em geral, seu recorte geogrfico menor.Trs livros foram elaborados pelo Centro de Ao Comunitria (CEDAC) e publicados pelas Edies Loyola:Elaborao, Administrao e Avaliao de Projetos Comunitrios, todos so de autoria de Fernando GuilhermeTencio e que podem ajudar quando da estruturao de um projeto em uma determinada comunidade. Veja areferncia completa dessas obras na lista de referncias no final deste livro. Fonte: Elaborado pela autora. Quais polticas pblicas e quais demandas da sociedade em seu municpio esto inseridas na chamada fasede concepo? Nesse momento de concepo so listadas vrias polticas pblicas a serem desenhadas paraatender as demandas da sociedade. Provavelmente no sero todas as demandas que sero atendidas: razo pela qual se dar a seleo do queser realizado por sua prefeitura e a discusso dos vrios programas* a serem considerados. H muitos tipos de projetos, como os sociais, os institucionais, os de investimentos para o desenvolvimentolocal, os comunitrios, entre outros. De forma geral, os projetos sociais esto relacionados ao atendimento dasdemandas de grupos castigados pela pobreza ou pela vulnerabilidade social. J os institucionais esto relacionadoss instituies financiadas pelas prprias organizaes, e os projetos de investimento para desenvolvimento localpretendem dinamizar ou qualificar aspectos que possam gerar desenvolvimento local. O projeto comunitrio, por suavez, um conjunto de atividades, organizadas em aes seqenciais, que busca atender s necessidadespreviamente identificadas pela comunidade. Em qualquer prefeitura que voc venha a elaborar em um projeto ser importante conhecer informaes quetragam mais clareza a ele. Para isso, o processo histrico-social-cultural-econmico de seu municpio merece serentendido. Tambm merecem ser entendidos como andam as polticas pblicas, os programas e os projetos jexistentes dessa prefeitura. Saber essas informaes significa contextualizar o projeto que voc pretende elaborar.Assim, voc no perde tempo elaborando um projeto que possa estar sendo desenvolvido totalmente ou em parte poroutra unidade na mesma prefeitura. A INTERSETORIALIDADE NOS PROJETOS LOCAIS O que voc entende por intersetorialidade? Esta uma palavra nova para voc? Se uma prefeitura estdividida em reas ou setores, expressos em vrias secretarias ou rgos, o que muito provvel, ou seja, se hpastas de educao, assistncia social, sade, infraestrutura, saneamento, meio ambiente, segurana, finanas, entreoutras, a articulao intersetorial para um projeto torna-se um desafio. Isso porque provavelmente nenhum setor/reaconsegue responder sozinho, satisfatoriamente, pela mudana de uma situao indesejada detectada na gesto, eque os cidados querem modificar.

29. 29 Retomemos o exemplo de situaoproblema adotado: um crrego que, em pocas de chuvas, transborda,causando dificuldades diversas. Agora, observe a Figura 6 que demonstra dificuldades de toda natureza: a guainvadindo ruas e casas; as pessoas transitando na gua que pode estar contaminada; as crianas andandodesacompanhadas nessa situao; o bueiro que no conseguiu drenar todo o volume de gua; a falta de seguranadas pessoas ao andarem por ruas onde no possvel visualizar buracos, outros bueiros, os limites do prpriocrrego, o lixo que pode estar embaixo das guas ou nas margens do crrego; os animais que podem estarcirculando nessas reas alagadas e oferecendo perigo queles que passam etc. A partir dessa discusso podemos definir que trabalhar de forma intersetorial transcender a fragmentaodepartamentalizada da organizao governamental municipal e colocar-se em sintonia direta com as expectativas enecessidades da populao de seu municpio. Como os problemas a serem enfrentados pelos gestores municipais so intersetoriais, isto , envolvemdiversas reas da gesto local, eles podem acarretar dificuldades na negociao de projetos com caractersticasintersetoriais. Essa negociao exigiria articulaes intra e intergovernamentais e nem sempre os dirigentes queremsentar uns com os outros para resolverem ou encaminharem solues. Retomando o exemplo do crrego, se os dirigentes da sade, infraestrutura, lixo, saneamento etc. nosentarem para discutir essa situao-problema que complexa dificilmente as solues sero obtidas de forma aresolv-la. Sobre esse assunto, veja o que diz Matus (apud HUERTAS, 1996, p. 35): Em torno de problemas, aparticipao cidad possvel; em torno de setores, impossvel. Isso quer dizer que o cidado entende e podequerer participar da soluo de uma situao indesejvel, mas no compreende, muitas vezes, o porqu ou como ossetores da prefeitura trabalham de modo que muitas vezes no do uma resposta satisfatria ao cidado. Os problemas tm causas mltiplas, ou seja, so multicausais. Voltando ao nosso exemplo, quais perguntasvoc faria para saber o que levou o crrego a transbordar? Provavelmente o que levou o crrego a transbordar no foi somente o volume de chuvas, mas um conjuntode causas. Ento, essencial resgatarmos e trabalharmos as situaes-problemas de forma a articularconhecimentos e experincias diferenciados para dar resposta quela situao indesejvel. Programas ou projetos perpassam, na maioria das vezes, diversas secretarias ou organizaes pblicas,exigindo decises tcnicas e polticas, rubricas, aportes de recursos dos mais diversos tipos e com as mais variadasnegociaes. Se seu projeto tiver caractersticas que envolvam muitos setores, as negociaes tero de serrealizadas no somente em uma secretaria, mas entre muitas secretarias ou outros rgos. Trabalhar nesse formato de negociao inter (entre rgos de governo) e intragovernamental (interno quelergo de governo) pode evitar a fragmentao de aes municipais, melhorando a coordenao* de seu projeto.Pode evitar tambm projetos (ou programas) superpostos ou concorrentes. Trabalhar nesse formato matricial

30. 30pressupe o comprometimento do quadro funcional dos rgos municipais e a adeso do gestor e da sociedade,podendo, assim, ampliar o crdito dos cidados nos projetos desenvolvidos em um municpio coordenao* - uma ao convergente que harmoniza e capitaliza todos os esforos individuais embenefcio do objetivo comum. Fonte: Elaborado pela autora. Esse tipo de negociao ganha maior dimenso quando explicitado quem responde pela prestao decontas do projeto. Essa capacidade de viabilizar o projeto dentro de vrios rgos na prefeitura um desafio, poispressupe participao nas decises. Superar a setorialidade do setor pblico significa integrar, compreender osdados e negociar os pontos de vistas dos atores envolvidos na soluo de uma situao-problema. Como as instituies tm pesos de poder diferenciados na gesto pblica municipal, a conectividade, amultiliderana*, a transparncia e a cooperao entre os rgos municipais so elementos que devem serconstrudos para que o projeto d os resultados esperados. multiliderana* vrios recursos humanos com cargos e poder poltico. Fonte: Elaborado pela autora. Esses vrios rgos que se conectam em torno de uma situao-problema podem se transformar em rede,como demonstrado na Figura 7. Observe que cada ponto ou crculo corresponde a um rgo ou atores espalhadospelos rgos municipais que podem contribuir com o desenvolvimento do projeto. Para esse tipo de trabalho integradoem rede, a confiana, a tica, a transparncia, a liderana e o respeito propiciam o desenvolvimento individual egrupal e a coeso interna. As redes desenvolvem tambm capacidades e aprendizagem, tratando da combinao dos valores e dasexperincias disponibilizados pelos membros da prpria rede que podem colaborar no projeto. O processo de troca(as linhas que ligam os pontos da Figura 7) vigoriza a rede, pois pode oferecer mecanismos de construo de aesdo projeto. As redes esto cada vez mais presentes na sociedade. Retomando o exemplo de situao-problema um crrego que em pocas de chuvas, transborda, causandodificuldades diversas, seria possvel afirmarmos que esse exemplo envolve muitas reas, como a da sade, da gua(rio), do solo, do lixo, da habitao, da infraestrutura urbana e drenagem*, entre outras reas. Assim, toda essaarticulao e negociao precisa ter um resultado integrado, de forma sinrgica. Explicando melhor: trabalhar com onosso crrego (Figura 1) apenas do ponto de vista de um setor, como o da sade, pode ser insuficiente para dar oresultado esperado pelo projeto. drenagem* ato ou efeito de drenar guas de terreno excessivamente mido por meio de tubos, valas,fossos etc. instalados na superfcie ou nas camadas subterrneas. Fonte: Houaiss (2009) Da mesma forma que cada indivduo aprende a ler o mundo em funo do que vivenciou e aprendeu em suavida, o mesmo ocorre com os gestores municipais, cada um pode fazer leituras.

31. 31 diferentes de um mesmo problema, muitas vezes setorial. Apreciar uma situao-problema significa tentarcaptar todos esses olhares diferenciados que explicam a realidade. Nesse contexto, a pergunta para lidar com aintersetorialidade : quem pode atuar na soluo do problema? Considerando ainda o exemplo do crrego, podemosafirmar que teramos diferentes vises dos diferentes atores envolvidos, a saber: maior importncia para o lixo jogado no leito do crrego; maior importncia para as pessoas que moram perto das reas que inundam; maior importncia para a questo da gua; maior importncia para a questo do solo; maior importncia para as doenas que as guascontaminadas podem causar nas pessoas; e maior importncia para com as crianas que andam sozinhas sem saber o que h embaixo daquelagua, entre outras. Os olhares setoriais se tornam problemticos quando so tratados como a nica possibilidade para resolvertal situao indesejada. Ao optar por uma das vrias metodologias de estruturao de projeto, essencial que vocescolha aquela que permita a incorporao dos diversos olhares para a formatao da situao-problema. PARTICIPAO DOS CIDADOS EM PROJETOS O mote da cidadania enseja a noo e o exerccio dos direitos do homem e tambm expressa o territrioonde ele habita. Os cidados residentes no municpio desejam que ele se torne cada vez melhor, dando respostas ssuas solicitaes, sejam de sade, de moradia, de segurana, de educao, entre as diversas polticas pblicas.Essas solicitaes so pluralistas, esto relacionadas ao direito dos cidados e ao seu acesso aos servios pblicos. A participao dos envolvidos nos projetos um tema crucial no avano, na legitimidade e no tempo deviabilizao de qualquer projeto. A inspirao de criar um futuro implica modificar situaes e fortalec-las, gerandoum impacto positivo na qualidade de vida e no meio ambiente. A confiana, a reciprocidade, se compartilhadas em umsistema social, podem dar maior sustentao ao projeto e sua permanncia no tempo. Como diria Dror (1999, p. 147): A verdadeira trajetria para o futuro ser significativamente influenciada por atos e no atos da governncia, dos quais alguns so escolhas crticas, que nenhuma outra instituio poderia ou deveria fazer. Dror (1999) usa a palavra governncia, similar a governana*. Por isso, podemos afirmar que o futuro de ummunicpio implica, necessariamente, uma viso* compartilhada entre seus cidados, e com os projetos no diferente. Projetos tm objetivos que significam pensar sistematicamente sobre o futuro. O projeto pensa no futuropor intermdio de seus objetivos, o que se pretende realizar dentro do prprio projeto. A gesto local ser avaliada pormeio dos resultados obtidos e mensurados por um conjunto de indicadores que devem refletir o grau de atendimentos expectativas dos cidados do municpio. Os projetos devem tambm se submeter avaliao de seusbeneficirios, obtendo o conhecimento necessrio para gerar produtos e servios de valor para esses cidados.Dessa forma, a gesto local insiste que as polticas pblicas tenham, de fato, foco no cidado. Um dos pressupostosmais robustos da gesto pblica ela ser participativa, buscando a cooperao dos cidados e reconhecendo acapacidade diferenciada de cada um na construo de interesses individuais e coletivos. *Governana processo de interao entre os atores estratgicos causado pela arquitetura institucional.Governana no pode ser confundida com governo. o processo pelo qual os atores sociais se organizam paraarticular seus interesses, e de como essas decises so tomadas e implementadas. Esses interesses tm dimensespolticas, sociais e econmicas. Fonte: Elaborado pela autora. *Viso horizonte de mdio ou talvez de longo prazo,ou seja, onde e como a organizao dever estar no futuro. Trata-se de orientar um caminho para a instituio, sendoque essa viso tambm precisa ser compartilhada com os que nela trabalham e com a sociedade. Fonte: Elaboradopela autora. Decises tomadas unilateralmente reduzem a possibilidade de projetar um futuro comum, espelho dosdesejos dos cidados do seu municpio. Ao contrrio, decises compartilhadas e tomadas conjuntamente podem

32. 32fortalecer e modificar uma situao, na medida em que todos so chamados a dividir a responsabilidade pelasmudanas desejadas. Observe agora a Figura 8 que demonstra na primeira linha do desenho a tomada de deciso, quando aidentificao do problema e o planejamento do projeto esto j prontos. Perceba que houve uma deciso unilateral daidentificao da situaoproblema. Isso gera desenhos de polticas pblicas distorcidos, em que o beneficirio finalno contemplado em todos os seus anseios. No entanto, na segunda linha do desenho foi investido tempo erecursos. na identificao e no planejamento do problema. Essa tomada de deciso participativa, gerando desenhosde polticas pblicas mais apropriadas ao beneficirio final e chamando-o responsabilidade e ao compartilhamentodo desenvolvimento do projeto. A participao implica voz. Projetos podem canalizar as vozes dos cidados que buscam alternativas desadas para um problema. A voz tem um custo, implica negociao, tempo, mobilizao, entendimento do problema,comprometimento, reivindicao, participao na deciso e esponsabilidade na implementao. A voz , em essncia,ao poltica, que abre um leque de possibilidades e tambm de consequncias. Nesse sentido, a participao um processo construdo quando os cidados do municpio se sentemmobilizados para realizar algo de forma conjunta para a melhoria da qualidade de vida em sua cidade. Nem sempreas pessoas querem participar ou contribuir. Muitas vezes voc encontrar cidados que esto organizados emassociaes, Organizaes no governamentais ou grupos e nem por isso necessariamente so participativas ouquerem participar dos projetos do municpio. A colaborao e a cooperao tm sido objeto de muitos estudos que buscam explicaes para o fato dealgumas pessoas participarem e outras no da vida pblica. A cooperao em um projeto, utilizando-se estratgiascooperativas para alcanar uma situao-objetivo, deve ter uma racionalidade, entendida como os meios que osatores utilizam para alcanar seus objetivos e metas. Mas a racionalidade no fator que garante totalmente asoluo imediata dos problemas, porque h um contexto de incerteza, explorado em Dror (1999) e Matus (1996). Racionalidade - O ator, quando usa sua racionalidade, pressupe a lgica dos argumentos dos outrosatores na interao de todos. De forma geral, o ator usa dados e informaes para tomar uma deciso. Asracionalidades mudam conforme o contexto. Fonte: Elaborado pela autora. A cooperao no um tema simples. Para manter a cooperao preciso que haja a funo do maiorbenefcio geral do projeto e a reciprocidade entre os atores. A cooperao esbarra no limite da possibilidade deganhos pela cooperao mtua, isso , o vnculo do grupo para a cooperao pode ser dado momentaneamente,

33. 33sendo, portanto, frgil, somente duraria enquanto a oportunidade exigisse. muito comum os envolvidos nos projetosdiminurem suas participaes medida que o projeto avana, perdendo colaboraes pelo caminho. O desafio da cooperao buscar alternativas, encontrando formas de evitar que os atores voltados somenteaos seus prprios interesses possam contribuir para o provimento do bem comum. Quando as queixas no setransformam em problemas que podem ser processados para encontrar solues, elas se caracterizam somentecomo queixas. A opo pela elaborao de um projeto que envolva os vrios atores participantes permite que eles seorganizem e construam o projeto segundo os anseios e as necessidades coletivamente percebidas. Essa participaosignificaria que os atores tambm so os formuladores, os parceiros e podem ser em algumas situaes osexecutores dos projetos. Enfatizar a participao tambm introduzir os atores como sujeitos de seus destinos. Eles so ao mesmotempo atores ativos e os prprios beneficirios do projeto a serem afetados com a situao problema que se querresolver. A estruturao do projeto est vinculada participao. Na fase de planejar as aes necessrias ao projeto,a participao se torna fundamental novamente. Mas por que o projeto precisa ser planejado? Na sua opinio existe a necessidade de planejarmos umprojeto? O projeto precisa ser planejado para sabermos se ele pode ser viabilizado, segundo os recursos que a suaprefeitura dispe naquele momento. Quando o projeto est na fase de planejamento, esta disciplina sustenta anecessidade de que ele seja participativo, pelas razes j expostas anteriormente. Se h concordncia que a participao em projetos importante, h tambm que o planejamento do projeto uma construo coletiva, um processo de acordos sucessivos em torno de vises e interesses dos participantes queso capazes de alterar uma situao. A participao tem relao com a conscincia de direitos e com o exerccio dacidadania e da solidariedade. Se um municpio tem grau elevado de democratizao, isso definir o nvel de participao dos atores noprocesso de planejamento de aes que afetam a vida coletiva, ou seja, a participao no projeto. Mas como facilitar a participao no grupo? Como futuro gestor pblico municipal, como voc podepromover essa participao? O gestor local pode estimular a participao de todos, ouvindo a todos. Pode tambm indagar quem podeparticipar da rede para determinado projeto, como as organizaes governamentais, as organizaes nogovernamentais e os voluntrios. Os conselhos e as participaes populares no podem ser desconsideradas, podendo ser referncia para oprojeto a ser estruturado, assim como os lderes de comunidades ou cidados que atuam na vida cotidiana da cidade.Os conselhos municipais so tambm espaos institucionais vinculados ao Poder Executivo de seu municpio eexercem influncia e/ou co-gesto nas polticas pblicas e nos possveis projetos formatados. Em outros casos, haver projetos nos quais participaro outros nveis de governo. Se algumas competnciasmunicipais tambm so estaduais e/ou federais, importante para o projeto saber quais so as competnciasincidentes na rea em que o projeto for atuar. Se o projeto depende de outros nveis de governo, imprescindvel queisso seja contemplado na sua estruturao. Assim, o levantamento do arcabouo jurdico-institucional deve serconhecido e respeitado. No exemplo de situao-problema, o crrego afluente de algum rio. A competncia de gesto das guaspode ser tanto estadual como federal, o que no impediria o municpio de colaborar em relao ao territrio que deforma geral de competncia local em relao ao lixo, ao Imposto Predial Territorial Urbano (IPTU) etc.

34. 34 Sendo assim, podemos afirmar que imprescindvel consultarmos a legislao que incide sobre o tema queest sendo objeto de estruturao de um projeto. Para entender melhor, imagine um projeto que envolvacomunidades indgenas, toda a legislao dessas comunidades de mbito federal, por isso preciso pesquisarsobre o arcabouo jurdico-institucional que as envolve. O que esse arcabouo? O que voc entende por esse termo? As instituies tm competncias, e muitas delas so responsveis por aes referentes ao tema que vocquer tratar no seu projeto. importante entender quais so essas competncias e as legislaes que tratam doassunto, chamamos esse contedo de legislao e competncias institucionais de arcabouo. Isso tambm informarse algum ator de outro nvel de governo pode ser convidado a participar do projeto. Contudo, o momento de podermos chamar a populao ou parte de uma comunidade para participar doprojeto depende muito de seu pblico-alvo. Mas aqueles que sero realizados com e para determinada comunidade, essencial que esta participe desde a sua concepo. Quando mencionarmos as etapas de um projeto, esse aspectoestar presente. Claro que essa metodologia de construo de projetos no nica. Existem outras diferentes construes deprojetos de forma participativa, por exemplo, o Biomapa. Por meio de mapas, os participantes identificam asdemandas e os desejos daquela populao orientando o planejamento de aes. O Biomapa permite a realizao daespacializao dos dados com que se est trabalhando, formando um diagnstico de como aquela populao v seubairro, comunidade ou outro recorte desejado. O Biomapa pode ser agregado a outra metodologia de planejamentopara trabalharem conjuntamente essas demandas. O objetivo da ferramenta facilitar a comunicao e ademocratizao da gesto entre o Poder Pblico e a populao de determinado local. DICA PARA APROFUNDAMENTO - Para maiores informaes sobre o Biomapa, consulte:http://www.metodista.br/ev/seminario-integrado/documentos/biomapa_santoandremesa-03-tarde.pdf; ehttp://www.ecoar.org.br/website/download/publicacoes/manual_de_metodologias_participativas_para_o_desenvolvimento_comunitario_VERS%C3%83OFINAL.pdf. AVALIAO DE DEMANDAS E O DESENVOLVIMENTO LOCAL O desenvolvimento local um tema complexo e extenso. Nesta seo, veremos sinteticamente como odesenvolvimento local se vincula ao projeto. Voc pode aprofundar o estudo deste tema com a leitura dos livros-textosdas outras disciplinas que tambm compem nosso curso. Se for conveniente, promova uma boa discusso com seuscolegas de curso a respeito do que outros gestores e cidados entendem como desenvolvimento para o municpio. Voc sabe se j houve alguma discusso sobre o desenvolvimento do seu municpio? Se sim, sabese j foram pensadas as diversas possibilidades de desenvolvimento de sua cidade? O desenvolvimento local pode ser uma unidade territorial pequena, que pode se estender para fora doprprio municpio, pois s vezes a vocao de um municpio tambm a vocao de uma regio, de umaaglomerao urbana ou de uma regio metropolitana. O desenvolvimento local est sempre inserido em uma realidade mais ampla, portanto, se relaciona com omodelo de desenvolvimento econmico do Brasil e deste com a economia mundial. essencial situarmos que o Brasil considerado um Pas emergente, mas perifrico do ponto de vista do capitalismo das principais potncias. H tambm a discusso de que o desenvolvimento local est relacionado globalizao da economia. Globalizao - Um dos processos de aprofundamento da integrao econmica, social, cultural e polticamundial. Fenmeno gerado pela necessidade da dinmica do capitalismo de formar mercados para os pases centrais(ditos desenvolvidos), cujos mercados internos j esto saturados. Tambm diz respeito forma como os pasesinteragem e aproximam pessoas, ou seja, interliga o mundo, gerando a fase da expanso capitalista, por meio da qual possvel realizar transaes financeiras, expandir negcios, at ento restritos ao mercado de atuao local, paramercados distantes e emergentes, sem necessariamente incorrer em investimento alto de capital financeiro. Fonte:Elaborado pela autora.

35. 35 Como o desenvolvimento local pode ser aplicado em diferentes recortes territoriais, possvel afirmarmosque o desenvolvimento de seu municpio tambm uma forma de desenvolvimento local, mas com espaodelimitado, ou seja, com recorte poltico-administrativo do prprio municpio. Para entender e refletir sobre o desenvolvimento local de sua cidade acesse:http://www.polis.org.br/download/46.pdf. Dessa forma, o local e o municipal se relacionam com variveis mais amplas, variveis externas, como apoltica econmica, o modelo scioeconmico, a moeda, entre outros. Por exemplo, se um municpio tem a vocao de produzir algum produto para exportao, a moedaestrangeira, a variao cambial e a economia externa so fortes variveis no processo de entendimento dodesenvolvimento local. Sendo assim, podemos afirmar que o desenvolvimento local um processo capaz de promover a melhoriada qualidade de vida de um municpio, utilizando as potencialidades que nele existem. A qualidade de vida, por suavez, est intrinsecamente vinculada cidadania e difcil de ser quantificada, pois significa um indivduo satisfeitocomo cidado. Por exemplo, os indicadores ndice de Desenvolvimento Humano (IDH), da Organizao das Naes Unidas (ONU); ndice de DesenvolvimentoInfantil, do Fundo das Naes Unidas para a Infncia (Unicef); e o ndice de Desenvolvimento Municipal (IDM) vmtentando colocar outra forma de pensar os aspectos da cidadania, considerando somente indicadores de qualidade. Seria adequado se esse desenvolvimento pudesse ser sustentvel o que significa dizer que as questessociais, como a equidade social, esto relacionadas com a qualidade de vida do cidado e englobam tambm aconservao ambiental. A sustentabilidade no desenvolvimento local envolve questes econmicas, de qualidade devida e socioambientais, entre outras. Saiba mais - Sustentabilidade: Sustentabilidade e desenvolvimento sustentvel so conceitos exploradospor diversos autores e tendncias, com conceituaes bem diferentes. importante termos claro sobre qualsustentabilidade se est falando para o seu municpio, especialmente se o seu projeto puder ter essa dimenso.Tambm h um site que podemos pesquisar sobre como as cidades tm formatado sua sustentabilidade disponveisem: Fonte: Elaborado pela autora. A sustentabilidade de um municpio uma equao complexa da interconexo entre os fatores sociais,fsicos, biofsicos, econmicos e polticos; da incerteza das consequncias futuras; do entendimento, pelos atores, dediversos nveis de atuao e das metas de sustentabilidade municipal, considerando o compromisso com as futurasgeraes; dos interesses diversos na apropriao dos bens pblicos; e da conservao e preservao dos espaospblicos, espcies e bens pblicos que so essenciais aos ecossistemas. Para avaliar as demandas de um municpio que podem se transformar em projetos, necessrio que vocconsidere uma srie de demandas que chegar prefeitura por diversas vias, como pessoalmente, por carta, sobforma de reclamaes, de movimentos sociais, de presses de todo tipo e pela mdia. Sendo assim, a avaliao dademanda ter de ser realizada de acordo com o macroplanejamento da prefeitura. Se as demandas forem inditas e no estiverem previstas nesse macroplanejamento, ainda assim o gestorpoder melhorar a sua avaliao com: as visitas de campo; a verificao da existncia de outras reas pblicas; que podem ser usadas em projetos futuros; a verificao da situao dos equipamentos sociais da prefeitura; a verificao de existncia da atuao e como tem atuado a organizao de moradores em determinada rea; a verificao de reas ambientalmente sensveis que devem ser preservadas; a verificao de alguma ao pblica na rea; e a identificao, por meio de reunies, das principais reivindicaes da populao, entre outras possibilidades.

36. 36 A demanda local tambm pode ser analisada pelas viabilidades econmica e financeira do projeto. importante diferenciarmos as duas. A viabilidade econmica se refere contribuio do projeto para os cidados(fatores da produo, como os recursos naturais, os materiais e os humanos). E a viabilidade financeira se refere sdespesas previstas para execuo do projeto, ou seja, se os recursos financeiros existentes cobrem os custos deimplementao do projeto, mediante a programao realizada. Mas qual o momento de se fazer a anlise da viabilidade econmica? A anlise econmica pode ser feita antes de iniciar o projeto (chamamos de fase de pr-Projeto) e no seudesenvolvimento. A viabilidade financeira pode ser feita quando o oramento do projeto for elaborado. Possivelmente, essas duas viabilidades sero decisivas para definir se a demanda entra ou no na agendamunicipal de projetos a serem realizados. H outras viabilidades como a tcnica, a gerencial, a de sustentabilidadeambiental, a social, a poltica ou, ainda