Apostila Elaboração de Projetos

Elaboração de ProjetosElaboração de Projetos

ProfessoresPedro da Costa Araújo

Altair Acelon Mello

Universidade Federal de Santa Catarina

Centro Sócio-Econômico

Departamento de Ciências da Administração

Elaboração de Projetos

Professores

Pedro da Costa Araújo

Altair Acelon Mello

Florianópolis

2007

Copyright 2007 © Departamento de Ciências da Administração CSE/UFSC.

A663e Araújo, Pedro da CostaElaboração de projetos / Pedro da Costa Araújo, Altair Acelon

Mello. – Florianópolis : Departamento de Ciências daAdministração / UFSC, 2007.

118p.

Inclui bibliografiaCurso de Capacitação a Distância

1. Projetos – Metodologia. 2. Empreendedorismo.3. Administração de projetos. 4. Educação a distância. I. Mello,Altair Acelon. I. Título.

CDU: 658.512.2

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

PRESIDENTE DA REPÚBLICA

Luiz Inácio Lula da Silva

MINISTRO DA SAÚDE

José Gomes Temporão

SECRETÁRIA EXECUTIVA

Márcia Bassit Lameiro da Costa Mazzoli

SUBSECRETÁRIO DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS

José de Ribamar Tadeu Barroso Jucá

COORDENADORA GERAL DE RECURSOS HUMANOS

Elzira Maria do Espírito Santo

COORDENADOR DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DERECURSOS HUMANOS

Rubio Cezar da Cruz Lima

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

REITOR

Lúcio José Botelho

VICE-REITOR

Ariovaldo Bolzan

CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO

DIRETOR

Maurício Fernandes Pereira

VICE-DIRETOR

Altair Borgert

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

CHEFE DO DEPARTAMENTO

João Nilo Linhares

SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO

Raimundo Nonato de Oliveira Lima

PROJETO MINISTÉRIO DA SAÚDE/UFSC/CSE/CAD

COORDENADOR

Gilberto de Oliveira Moritz

COORDENADOR PEDAGÓGICO

Alexandre Marino Costa

COORDENAÇÃO TÉCNICA

Marcos Baptista Lopez Dalmau

Alessandra de Linhares Jacobsen

CONSELHO EDITORIAL

Luiz Salgado Klaes (Coordenador)

Allan Augusto Platt

Liane Carly Hermes Zanella

Luís Moretto Neto

Raimundo Nonato de Oliveira Lima

Rogério da Silva Nunes

COORDENADOR DA BIBLIOTECA VIRTUAL

Luís Moretto Neto

COORDENADOR FINANCEIRO

Altair Acelon Mello

COORDENADOR DE APOIO LOGÍSTICO

Sílvio Machado Sobrinho

METODOLOGIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Denise Aparecida Bunn

Adriana Novelli

Rafael Pereira Ocampo Moré

REVISÃO DE PORTUGUÊS

Renato Tapado

PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO

Annye Cristiny Tessaro

ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO


Altair Acelon Mello

Prefácio

Quero, inicialmente, cumprimentar a todos os servidores e servidoras

do Ministério da Saúde, e ao fazê-lo estarei praticando a forma mais dire-

ta e desejável de comunicação que, nas atribuições do dia-a-dia, nem sem-

pre nos permitimos fazer.

Alcançar o maior número possível de pessoas de forma direta, ime-

diata, com transparência e abrangência, democratizando o ambiente de

trabalho e o acesso à informação é, sem dúvida, um de nossos maiores

desafios.

A evolução das tecnologias de informação e comunicação nos per-

mite, hoje, inúmeras escolhas e estratégias para lidar com essa crescente

produção e disseminação de conhecimentos e informações, que por vezes

até alimentam mais as nossas dúvidas do que sugerem soluções.

A gestão do conhecimento e o desenvolvimento de uma inteligência

em saúde é imprescindível para o cumprimento do preceito constitucio-

nal do direito à saúde – nosso objetivo maior.

Neste sentido, o Ministério da Saúde está lançando um programa de

educação a distância, em parceria com a Universidade Federal de Santa

Catarina, que nos permitirá capacitar nossos servidores, inclusive aqueles

cedidos a Estados e Municípios em razão do SUS e que desde então não

têm sido alvo da política de capacitação do Ministério.

Trata-se do projeto “O Saber para conquistar um lugar”, que, junta-

mente com outras iniciativas, trará importante contribuição, quer pela

reconhecida excelência dos trabalhos oferecidos pela UFSC, quer pelo

empenho de nossas Unidades responsáveis pela capacitação no apoio à

utilização desse novo instrumental.

É igualmente importante que todos conheçam o projeto e as oportu-

nidades de aprendizagem que ele apresenta, de modo a assegurar o seu

aproveitamento pleno e potencial.

Acredito que, desta forma, estamos superando mais uma etapa, rumo

à consolidação do Sistema Único de Saúde e da saúde cidadã.

Agradeço a atenção, na expectativa de que todos procurem cada vez

mais um envolvimento significativo com esta questão e que aproveitem

ao máximo o Programa de Educação a Distância.

Elzira Maria do Espírito Santo

Coordenadora Geral de Recursos Humanos

Sumário

Apresentação do Projeto.............................................................................11

Guia do Aluno.............................................................................................13

Apresentação do Curso................................................................21

UNIDADE 1

Introdução a Projetos

Projetos.................................................................................................25

Resumo.....................................................................................34

Atividades de aprendizagem....................................................................34

UNIDADE 2

Administração de Projetos e Gerência de Projetos

História da gerência de projetos.................................................................37

Resumo.....................................................................................47


UNIDADE 3

Planejamento de Projetos e Abordagens no Gerenciamento

Planejamento de Projetos...........................................................................51

Resumo.....................................................................................59


UNIDADE 4

Gerenciamento de Projetos e suas Gerências Específicas

Gerenciamento de projetos e suas gerências específicas..........................63

Resumo.....................................................................................92


UNIDADE 5

Projetos no setor público

Projetos no setor público............................................................................97

Resumo.....................................................................................103

Atividades de aprendizagem..........................................................103

UNIDADE 6

Projetos Pessoais

Projetos pessoais.......................................................................................107

Resumo.....................................................................................111

Atividades de aprendizagem..........................................................112

Referências.....................................................................................114

Minicurrículos.....................................................................................116

Apresentação do Projeto

Olá!

Bem-vindo ao Programa de Capacitação dos Servidores

do Ministério da Saúde.

Promovido pelo Ministério da Saúde, SAA/CAGR/CODER,

em parceria com o Departamento de Ciências da Administração

do Centro Sócio-Econômico da Universidade Federal de Santa Ca-

tarina, este programa tem como objetivos formar atores sociais

comprometidos com o processo de mudança, que sejam capazes

de atuar como catalisadores no desenvolvimento social, bem como

possibilitar a atualização, ampliação ou complementação de com-

petências profissionais adquiridas por meio de formação profissio-

nal ou no trabalho, com base nas necessidades derivadas de inova-

ções tecnológicas, e de novos processos de produção e de gestão.

A concepção dos cursos nessa modalidade de ensino é inovadora e

apresenta você, cursista, como protagonista do seu desenvolvimen-

to. Por isso, esperamos que participe efetivamente do curso, lendo

o material, participando dos Fóruns, Chats, Atividades e assistindo

às aulas que foram especialmente gravadas para você. Além do

material que você recebeu, poderá contar com uma equipe prepa-

rada para atendê-lo sempre que necessário. Esta é uma das estra-

tégias que adotamos para estar mais perto de você.

Desejamos um ótimo aprendizado e esperamos que o curso

contribua para que você participe do desenvolvimento de ações

educativas mais consistentes e democráticas.

A Equipe de elaboração dos Cursos (CAD/CSE/UFSC)

Curso de Capacitação a Distância

12


13

Sobre o Curso

Curso de Capacitação

Elaboração de Projetos.

Objetivo

O curso tem por objetivo desenvolver conceitos e habilidades

para compreender, elaborar, analisar e executar projetos.

Público-alvo

Servidores do Ministério da Saúde com escolaridade mínima

de nível médio completo.

Promoção

Ministério da Saúde, SAA/CGRH/CODER.

Execução

Departamento de Ciências da Administração do Centro Só-

cio-Econômico da Universidade Federal de Santa Catarina.

Carga Horária

15 horas – Introdução à Educação a Distância.

30 horas – Elaboração de Projetos.

Período de realização

16/7/2007 a 31/8/2007

Horário de atendimento

De segunda a sexta-feira, das 9 h às 21 horas.


14

Conheça mais sobre

esta modalidade de

ensino no Módulo de

Introdução à Educa-

ção a Distância.

Recursos didático-pedagógicos

Um CD-ROM* contendo o conteúdo básico e as aulasgravadas pelo professor.

Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA): http://www.ms.cursoscad.ufsc.br.

Sistema de Acompanhamento ao Estudante (tutores eprofessores).

Requisitos para certificação

Participação nas atividades propostas (Fóruns, Chats, Ati-vidades de aprendizagem).

Contato com a tutoria.

Elaboração de uma atividade final de aprendizagem (aser disponibilizada no Ambiente Virtual de Aprendizagem).

Como será este curso?

O curso será realizado na modalidade de Educação a Distân-

cia (EaD), por meio do uso de diferentes recursos. Nessa modali-

dade, é você que organiza seu tempo de estudo e a elaboração das

atividades previstas.

Para realizar este curso, você recebeu um CD-ROM conten-

do um livro e aulas gravadas pelo professor. Além deste, você con-

ta ainda com o Ambiente Virtual de Aprendizagem e o Sistema de

Acompanhamento ao Estudante. Vamos saber como aproveitar

cada um destes recursos.

Ambiente Virtual de Aprendizagem – AVA

O Ambiente Virtual de Aprendizagem é o meio pelo qual você

vai estabelecer uma comunicação produtiva com seus colegas de

GLOSSÁRIO

*CD-ROM – (Compact

Disc - Read Only Me-

mory) caracteriza o

CD gravado por pro-

cesso industrial e que

não seja regravável,

capaz de armazenar

cerca de 700 mega-

bytes de programas e

dados (inclusive ima-

gens, sons e vídeos)

para computador.

Fonte: Ferreira

(2004).


15

turma, com seu tutor e com os professores, compartilhando seus

conhecimentos, suas idéias e, ao mesmo tempo, conhecendo o que

pensam os seus colegas, ou seja, aprendendo com eles.

É no Ambiente Virtual de Aprendizagem que vamos acom-

panhar sua participação e seu interesse no curso. É através dele

que você vai enviar suas atividades e receber o feedback, consultar

as datas para realização das atividades, acessar os conteúdos e as

videoaulas, encaminhar suas dúvidas, solicitar atenção de seu tu-

tor, enfim, demonstrar suas dificuldades e seus avanços.

Sistema de Acompanhamento ao Estudante

Organizado para atender você sempre que tiver dúvidas, além

de acompanhar e avaliar o seu processo de estudo e aprendiza-

gem, o Sistema conta com uma equipe de tutores, professores e

Supervisão Pedagógica.

Tutor

O papel do tutor é fundamental em Educação a Distância. É

ele quem mantém uma comunicação dinâmica e constante com

você, motivando-o a participar das atividades do curso,

disponibilizando material pedagógico complementar, corrigindo as

atividades, organizando, divulgando e mediando os Chats e Fó-

runs. Enfim, o tutor vai auxiliar você em seu processo de estudo,

tanto individualmente como em grupo. A qualidade da interação

com o tutor é fundamental e requer de você maturidade, motiva-

ção e autodisciplina.

Professor

O professor é o responsável pelos conteúdos ministrados e apre-

sentados no material que você recebeu. Tem, junto com o tutor, o

papel de facilitador e orientador de conteúdos e caminhos adequados

para a aprendizagem. É dele a responsabilidade pelas avaliações.


16

Supervisão Pedagógica

É da Supervisão Pedagógica o papel de dar suporte para o cur-

so, desenvolvendo junto com os tutores estratégias de aprendizagem

para você, além de acompanhar as atividades pedagógicas da tutoria,

e sistematizar e socializar as informações relevantes sobre o curso.

Contatos

Além do AVA, você pode entrar em contato conosco utilizan-

do os seguintes recursos:

Telefone e fax

(48) 3721-6693

Endereço para correspondência

Universidade Federal de Santa Catarina

Centro Sócio-Econômico

Departamento de Ciências da Administração

Coordenadoria de Educação Continuada a Distância

Campus Universitário Professor João David Ferreira Lima

Bairro: Trindade

CEP 88040-900 – Florianópolis/SC

Portal do Curso

www.ms.cursoscad.ufsc.br

E-mail

[email protected]

Importante!

Não esqueça de consultar o Ambiente Virtual de Apren-dizagem regularmente, pois é lá que você vai se manteratualizado sobre as datas e os horários das atividades.


17

Sobre o Livro

Reservamos este espaço para esclarecer como o seu li-

vro está organizado. Antes de tudo, lembre-se que você está

iniciando um curso com um tema de grande relevância para

sua instituição. O conteúdo abordado nas páginas que se

seguem lhe dará subsídios teóricos para compreender melhor

as questões que envolvem o seu trabalho. Então, vamos lá!

O conteúdo está dividido em Unidades.

Cada Unidade começa trazendo o Objetivo.

Os tópicos essenciais aparecem em Destaque.


26

Objetivo

Nesta Unidade vamos proporcionar a você informações para

que possa conhecer melhor a modalidade à distância, a qual está

sendo utilizada nos cursos de capacitação do Ministério da Saúde

relacionadas ao projeto "O saber para conquistar um lugar",

bem como proporcionar subsídios para que consiga aproveitar

ao máximo o que está sendo ofertado.

Introdução àEducação a Distância

Introdução àEducação a Distância

UNIDADE

1

Professor Marcos Dalmau

Gestão de Recursos Humanos

171

Veja indicação

de leitura no Saiba

mais sobre as

Teorias Clássicas da

Administração.

Não deixe de consul-

tar e conhecer.

O maior objetivo do novo profissional de RH passa a

ser a busca do comprometimento com a empresa em

todos os níveis, integrando os seus profissionais no

processo de mudança, conscientizando-os da impor-

tância do seu papel, incentivando a criatividade e a au-

tonomia e deixando-os “fazer diferente”, já que, embora

trabalhem em equipe e com tecnologias mais sofistica-

das, somente eles possuem o dom de pensar, criar e ino-

var. Com pessoas motivadas, conscientes e envolvidas é

possível vencer os desafios da competitividade.

Qualquer que seja a organização* e seus objetivos, à medi-

da que se torna maior, a complexidade de suas situações aumenta,

requerendo novas iniciativas que vão além da gestão técnica de

recrutar, selecionar, treinar e desenvolver, remunerar, planejar

carreiras, avaliar o desempenho, tratar das relações sindicais, so-

ciais e da burocracia legal. Afloram necessidades de melhoria dos

processos seletivo e salarial e de desenvolvimento de treinamentos

estratégicos.

Orlickas (1999), observa um fator fundamental: o ponto crí-

tico da Gestão dos Recursos Humanos é a administração “técnica”

e o gerenciamento “por partes” das pessoas, o que, com o tempo,

perde a relação com o trabalho, com o negócio, com os resultados

esperados e com a demanda de mudanças do ambiente, tornando-

se ampla e mecânica. As pessoas são diferentes e precisam ser

geridas de uma forma dinâmica, individual e direcionada à sua

equipe de trabalho.

GLOSSÁRIO

*Organização – Ex-

pressão inglesa que

significa "atender ao

cliente interno ou

externo no momen-

to exato de sua ne-

cessidade, com as

quantidades neces-

sárias para a opera-

ç ã o / p r o d u ç ã o . "

Fonte: Dicionário

online de RH

Os termos técnicos oucientíficos são explicadosno Glossário.

As informações com-plementares sobre o con-teúdo estão nos Links.


18

As indicações de leitura para apro-fundar o tema abordado estão noSaiba mais.

No final de cada Unidade, há umResumo que sintetiza o conteúdoestudado.

Para que você possa se certificar deque compreendeu o texto estudado,temos as Atividades de aprendi-zagem. É muito importante quevocê não deixe de fazê-las.

Gestão de Recursos Humanos

163

Aspectos culturais: dificuldade de integração das cul-

turas do contratante e do fornecedor.

Desconhecimento da legislação específica: ou a falta

dela, com risco na elaboração dos contratos, bem como

nos reclames jurídico-trabalhistas.

Saiba mais...

Sugerimos que você leia o livro:

FRIEDMAN, Thomas L. O mundo é plano: uma breve história do

Século XXI. Rio de Janeiro: Objetiva, 2005.

RESUMO

Procuramos demonstrar para você, nesta Unidade, a im-

portância da Terceirização nas organizações, colocando suas

estruturas e processos em xeque. A progressiva abertura do

mercado à competição internacional tem forçado as empre-

sas a repensarem suas estruturas organizacionais e suas es-

tratégias de negócios, numa busca frenética na redução de

custos e por competitividade de seus produtos e serviços.

Sabemos que a Terceirização no Brasil tem sido trata-

da de forma polêmica e não regular, muitas vezes pratica-

da de forma precária ou desvirtuada de seus preceitos bási-

cos. Neste sentido, Costa (1994) afirma que a polêmica da

resultante envolve, de um lado, o embate das mobilizações

sindicais num ambiente de crise econômica e de um regi-

me jurídico-trabalhista conservador e pouco flexível, e exi-

ge, de outro, todo um processo de mudança na cultura eGestão de Recursos Humanos

165

ganização burocrática piramidal está com a dissipação das

estruturas formais determinada, dando lugar a formas mo-

dulares, que se alteram conforme a conveniência do momen-

to, e que tem a terceirização como um dos componentes.

Atividades de aprendizagem

Vamos ver se você entendeu o que foi visto nesta Unidade? En-

tão responda as atividades propostas. Se não encontrar dificul-

dades, certamente compreendeu, e caso encontre alguma, re-

leia o texto novamente e conte com o Sistema de Acompanha-

mento para auxiliá-lo.

1. Conceitue Terceirização.

2. Você entende a Terceirização como um processo evolutivo

dos negócios e irreversível mundialmente? Justifique.

3. Discuta a Terceirização no serviço público e por que muitas

vezes não dá certo. Reflita sobre algumas sugestões em sua área

de atuação.

REFERÊNCIAS

ALVAREZ, Manuel S. B. Terceirização: parceria e qualidade. Rio de

Janeiro: Campus, 1996.

COSTA, Márcia S. Terceirização/Parceria e suas implicações no

âmbito jurídico – sindical. Revista de Administração de

Empresas. São Paulo: FGV. 34(1): 6-11, jan.fev.1994.

DAVIS, Frank S. Terceirização e multifuncionalidade: idéias

práticas para a melhoria da produtividade e competitividade da

empresa. São Paulo: STS, 1992.

FONTANELLA, Dentes, et al. O lado (des)humano da

terceirização: o impacto da terceirização nas empresas, nas pessoas

e como administrá-lo. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.


19

Dicas para facilitar seu estudo

Um estudante é um agente da construção do próprio co-

nhecimento – capaz de realizar leituras dos próprios cenários em

que está imerso, estabelecer objetivos, traçar estratégias e definir

procedimentos para alcançar os resultados pretendidos.

Lembre-se! Ao estudar e ao aprender a distância,você terá de percorrer a maior parte do processo deforma independente. A qualidade da interação comseu tutor e com os demais participantes é fundamen-tal, pois, para que a EaD atinja seus objetivos peda-gógicos, são necessárias maturidade, motivaçãoe autodisciplina.

Para ajudá-lo nesse processo, tenha em mente que quem

aprende deve ser capaz de:

refletir sobre novas idéias, dando sentido a elas e ade-quando-as às suas próprias;

expressar o pensamento de várias formas (oral, escrita evisual);

desenvolver a sensibilidade para lidar com as ferramen-tas do dia-a-dia, pessoas e a natureza a partir da emo-ção; e

transformar o que você conheceu em ações concretas.


20


21

Apresentação do Curso

Olá! Seja bem-vindo ao Curso de Elaboração de Projetos!

A Elaboração de Projetos é uma ferramenta gerencial de suma

importância para a vida de toda e qualquer organização, bem como

para nós como pessoas. Pois nos leva a refletir sobre nossas com-

petências presentes e as possibilidades futuras, e, à luz disso, ela-

boramos projetos para transformar o nosso futuro em algo muito

melhor que o nosso presente.

A experiência em sala de aula nos ensinou que, mesmo entre

estudantes do curso de Graduação em Administração na Universi-

dade Federal de Santa Catarina – UFSC, poucos são os que têm

suas atividades diárias voltadas para projetos.

No primeiro semestre de 2007, somente dois dos 68 estudan-

tes matriculados na disciplina Administração de Projetos (oitava

fase do curso com dez fases) tinham atuação ou experiência na

área de projetos.

Quando perguntamos aos mesmos estudantes se tinham em

mente algum projeto pessoal, alguma idéia que haviam pensado

em realizar, mas não o fizeram, todos foram unânimes em res-

ponder que sim. Mediante tal constatação, surgiu um desafio que

estamos tentando colocar em prática: como combinar um conteúdo

didático-pedagógico que contemple a complexidade, quase sempre

presente nas teorias, para elaborar um projeto dentro de uma organi-

zação, com um conteúdo que seja básico e compreensível para que

você inicie ou desenvolva aquele seu projeto pessoal tão sonhado.

O referido curso está dividido em seis Unidades, quais sejam:

1. Introdução a Projetos;

2. Administração de Projetos e Gerência de Projetos;

3. Planejamento de Projetos e Abordagens no Gerenciamento;


22

4. Gerenciamento de Projetos e suas Gerências Específicas;

5. Projetos no setor público; e

6. Projetos Pessoais.

Ao final tomamos a liberdade de incluir uma Unidade, a qual

consideramos também relevante, que abordará projetos pessoais.

Seja bem-vindo ao mundo dos Projetos!

Bons estudos!

Professores Pedro da Costa Araújo e Altair Acelon Mello

Introdução a ProjetosIntrodução a Projetos

UNIDADE

1


24

Objetivo

Nesta Unidade, você vai conhecer o conceito

de projetos na visão de alguns autores ou especialistas, as

características ou critérios dos projetos, o ambiente onde os

projetos ocorrem, o conceito de processo, as características que

diferenciam os projetos das atividades correntes (rotineiras),

as entradas, os processamentos e as saídas em projetos.


25

Conheça a CEPAL em

http://

www.eclac.org/

brasil/

Projetos

Olá! Você está iniciando o Curso de Elaboração de Projetos.

Para nós, será um grande prazer interagir com você duranteos dois meses de duração do curso.

Como sabemos, aprender é a grande chave para o sucesso, eeste curso será mais uma oportunidade para você, sem sair desua casa, abandonar seu trabalho e seu lazer, aprender e ain-da interagir com outras pessoas de vários Estados do Brasil.Aqui, você vai navegar numa temática instigante. Trata-se daElaboração de Projetos.

Então, vamos iniciar a Unidade 1 falando um pouco sobre oconceito de projetos, as características ou os critérios dos proje-tos; o ambiente onde projetos ocorrem, o conceito de proces-so, as características que diferenciam os projetos das atividadescorrentes (rotineiras), e apresentar de forma gráfica o que com-põe as entradas, os processamentos e as saídas em projetos.

Queremos que saiba que vamos estar juntos com você, esti-mulando a aprendizagem e esclarecendo suas dúvidas.

Com pequenas adequações, o conceito geral de projetos, se-

gundo a CEPAL – Comissão Econômica para América Latina: é:

“um conjunto de elementos que permite avaliar, qualitativa e

quantitativamente, as vantagens ou desvantagens da aplicação de

recursos, de qualquer natureza, para a produção de bens e serviços”.

Para enriquecimento do tema, apresentamos também defi-

nições de outros autores. Veja o Quadro 1:


26

Para efeito deste Curso, vamos utilizar como definição de

Projeto a que segue na Figura 1:

Quadro 1: Definições de Projeto segundo os autores Maximiano,

Buarque, Holanda e MenezesFonte: elaborado pelos autores

GLOSSÁRIO

*PMI – é a maior en-

tidade mundial sem

fins lucrativos volta-

da ao Gerenciamento

de Projetos. Fonte:

www.pmisp.org.br/

home.asp

Autor (es)

Maximiano (2002, p. 26 )

Buarque (1984, p. 25)

Holanda (1975, p. 95 )

Menezes (2003, p. 44)alinha-se à definição doPMI* – ProjectManagement Institute

Definição

Um empreendimento temporário ou umaseqüência de atividades com começo, meio efim programados que têm por objetivofornecer um produto singular, dentro dasrestrições orçamentárias.

Um conjunto ordenado de antecedentes,pesquisas, suposições e conclusões quepermitem avaliar a conveniência (ou não)de destinar fatores e recursos para o estabe-lecimento de uma unidade de produçãodeterminada.

O projeto corresponde ao conjunto deinformações sistemáticas e racionalmenteordenadas, que nos permite estimar custos ebenefícios de um determinado investimento.

Um empreendimento único que deveapresentar um início e um fim claramentedefinidos e que, conduzido por pessoas, possaatingir seus objetivos respeitando os parâ-metros de prazo, custo e qualidade.

Figura 1: Definição de Projeto adotada para este cursoFonte: adaptado de PMI – Project Management Institute (2003)

O que é um projeto?“Empreendimento únicoque

cio e um fim claramentedefinidos e que, conduzidopor pessoas, possa atingirseus objetivos respeitandoos parâmetros de prazo,custo e qualidade”

deve apresentar uminí


27

Vamos a um desafio!

Imagine um projeto do qual você tenha participado. Identifi-que como ele começou, como foi desenvolvido e como ter-minou (quais objetivos foram alcançados) Socialize as con-clusões com seus colegas de curso no Ambiente Virtual deAprendizagem.

Agora que você conheceu o conceito de Projetos na visão de

alguns autores, vamos apresentar exemplos de projetos organi-

zacionais. Veja:

desenvolver um novo produto ou serviço;

construir um prédio;

planejar e implantar uma mudança estrutural na orga-nização;

reformar ou ampliar um hospital ou uma clínica; e

implantar um sistema de informação.

Aproximando-nos da organização na qual trabalham, ou seja,

no Ministério da Saúde, podemos afirmar que existem, entre ou-

tros, os seguintes programas* que estão sendo desenvolvidos:

Brasil sorridente;

Doe vida, doe órgãos;

SAMU – Serviço de Atendimento Móvel de Urgência;

Farmácia popular;

Programa saúde da família;

Bancos de leite humano;

Cartão nacional de saúde;

Humaniza SUS;

Política nacional de alimentação e nutrição;

Programa de volta para casa;

GLOSSÁRIO

*Programa – são

subdivisões que

permitem agrupar

as decisões e as

ações por áreas ou

por objetivos rela-

cionados entre si.

Plano é o documen-

to que consubs-

tancia as decisões

tomadas em deter-

minado momento,

em cada nível e que

visa alocar os obje-

tivos finais em de-

terminado período.

Fonte: Valeriano

(2001)


28

Conheça estes e

outros Programas do

Ministério da Saúde

em www.saude.gov.br

– programas da saúde

Política de atenção à saúde dos povos indígenas;

Programa nacional de controle do câncer do colo do úte-ro e de mama – viva mulher;

Programa de controle do tabagismo e outros fatores derisco de câncer;

QualiSUS; e

Programa nacional de combate à dengue, entre tantosoutros.

Merece destaque o Projeto Multiplicasus, cujo objetivo é a

formação dos trabalhadores do Ministério da Saúde, com a pre-

missa de articulação das ações de capacitação com a gestão, com

vistas à reorganização dos processos de trabalho e autonomia dos

trabalhadores e, conseqüentemente, ao desenvolvimento

institucional. Seu objetivo é abrir a discussão sobre o SUS entre os

trabalhadores, ampliar o conhecimento em saúde e formar sujei-

tos responsáveis pelo seu processo de trabalho.

Outro exemplo que também merece destaque e do qual você

faz parte, é o Programa de capacitação “O Saber para conquistar

um lugar”, parceria entre o Ministério da Saúde e a Universidade

Federal de Santa Catarina, que tem por objetivo contribuir para

o aperfeiçoamento dos servidores técnico-administrativos do Mi-

nistério da Saúde.

Uma pergunta que pode ser feita se refere aos fatores que

determinam o início e o desenvolvimento de um projeto.

Maximiano (2002, p. 33 e 34) relaciona alguns deles e recomenda

que, quando as respostas forem afirmativas para os indicadores

citados, que se use uma abordagem de projetos.

Vejamos as indagações de Maximiano (2002):

a atividade tem começo, meio e fim programados?;

a atividade é diferente das atividades de rotina?;

a solução do problema envolve muitas variáveis?;

a solução do problema* é desconhecida?;

GLOSSÁRIO

*Problema – ques-

tão não resolvida,

objeto de discussão

em qualquer domí-

nio do conhecimen-

to. Fonte: Ferreira

(2004)


29

a solução deve ser apresentada dentro de um prazo definido?;

a solução do problema requer competências e recursosmultidisciplinares?;

a solução do problema é importante para a organização?; e

a solução do problema ou atividade envolve um clienteimportante da organização?

É hora do desafio!

Identifique um projeto na organização na qual você trabalhae responda as indagações relacionadas acima.

Melhor seria responder com referência a algum projeto doqual você esteja participando. Se não estiver participandode nenhum, busque informações com o gestor de sua áreade trabalho. Se a sua organização não tiver área de planeja-mento, busque informações sobre algum projeto em sua ci-dade. Socialize os resultados com seus colegas de curso noAmbiente Virtual de Aprendizagem.

Vamos ver um exemplo de Projeto.

A realização dos Jogos Pan-Americanos no Rio de Janeiro

no mês de julho de 2007 serve como exemplo de um projeto sobre

o qual todos nós estamos diariamente sendo informados pelos jor-

nais, rádio e televisão. Neste exemplo, dá para perceber que tal

projeto combina elementos físicos (construções), conceitos (pla-

nejamento, organização), serviços (recepção, hospedagem, alimen-

tação) e eventos (jogos e competições).

Na Figura 2, relacionamos alguns fatores internos que deter-

minam o início do desenvolvimento de um projeto.


30

É importante você entender que estamos falando sobre pro-

jetos, mas que a maioria de nós está cumprindo atividades em pro-

cesso (rotineiras) nas organizações nas quais trabalhamos, ou até

mesmo nunca esteve envolvido com alguma atividade em proje-

tos. É importante trazer para o texto o conceito de processo, visan-

do a um entendimento que possibilite a diferenciação de ativida-

de em processo* de atividade em projeto. Apresentamos dois con-

ceitos (MENEZES, 2003):

Processo é qualquer trabalho, operação administrativa,função biológica, produtiva ou social;

Processo é um conjunto inter-relacionado de recursos eatividades que transformam entradas em saídas.

Agora, você já pode notar que existem algumas diferenças

percebidas entre projetos e processos. Menezes (2003, pp. 38 e 39)

relaciona algumas destas diferenças (Quadro 2):

Figura 2: Fatores internos que determinam o início do desenvolvimento

de um projetoFonte: adaptado de Menezes (2003)

GLOSSÁRIO

*Atividades em pro-

cesso – atividades

rotineiras, repeti-

tivas e padroniza-

das, com comporta-

mentos que são facil-

mente medidos e

controlados. Fonte:

Menezes (2003).

Ambiente de Projetos

• Fatores que determinam o início dodesenvolvimento de um projeto:

• melhoria em produto;

• novo produto;

• melhoria interna;

• mudança organizacional;

• gestão estratégica da empresa;

• trabalhando com prazos e recursos limitados.

Sempre que exigir a atuação de equipes multidisciplinares


31

Voltando ao tema “projetos”, podemos dizer que, como do-

cumento, o projeto traduz uma intenção de elaborar tarefas siste-

maticamente organizadas, e que precisa apresentar:

exeqüibilidade técnica;

viabilidade econômica;

conveniência social; e

aceitação política.

Visão gráfica e esquematizada das diferentes etapasque ocorrem em projetos e processos

A Figura 3 demonstra que todo processo e projeto tem uma

etapa de entrada de insumos, uma etapa de transformação através

do uso de recursos e atividades, finalizando com uma etapa de sa-

ída de produtos.

Quadro 2: Diferenças entre atividades em processo e

atividades em projetoFonte: adaptado de Menezes (2003, pp. 38 e 39)

Atividades em processo

Funcional, permanente

Reside em escritórios,oficinas, fábricas, lojas –espaços definidos

Gestão de processos

Incentiva e promove acompetênciaProcura otimizar processoValoriza similaridade

Procura EFICIÊNCIA

Limita campo de visãoatravés da especialização

Atividades em projeto

Multidisciplinar – limitada à duração doprojeto

Acampa – ocupa provisoriamente espaçosalheios

Gestão de pessoas

Premia mudança, espírito inventivoBusca diversidade

Procura EFICÁCIA

Amplia campo de visão/os membros sãoversáteis, poliglotas

EQUIPES

ADMINISTRAÇÃO, GERÊNCIA E EXECUÇÃO


32

A Figura 4 decompõe as entradas, os recursos e as saídas que

ocorrem em projetos e processos. Veja:

Figura 3: Etapas de um projeto ou processoFonte: adaptado de Maximiano (2002), Valeriano (2001) e Menezes

(2003)

Figura 4: Detalhamento das etapas de um projeto ou processoFonte: adaptado de Maximiano (2002), Valeriano (2001) e Menezes

(2001)

ResumoEtapa 1

Entrada de

Insumos

Recursos e

Atividades

Saída de

Produtos

Etapa 2 Etapa 3

Entrada (Insumo)

ENTRADA(fornecida ao

processo para)

CONSUMO(energia, material,

matéria-prima)

TRANSFORMAÇÃO(energia, matéria-prima)

UTILIZAÇÃO(dado, informação,trabalho humano)


33

Os recursos representam os serviços, técnicas, ferramentas,

pessoas, instalações e equipamentos utilizados. As saídas são re-

presentadas pelos produtos finais podendo ser relatórios, produtos,

serviços, etc. sendo: intencional (produto principal) e não intenci-

onal (os resíduos).

Chamamos a atenção para o produto final, que podeser um material (seringa), um equipamento (aparelhode raio X), uma informação (o dia agendado para umaconsulta médica) ou um serviço (a consulta médica).

Figura 4 (continuação): Detalhamento das etapas de um projeto ou processoFonte: adaptado de Maximiano (2002), Valeriano (2001) e Menezes (2001)

As entradas são compostas de dados, informações, matéria-

prima, etc.

Recursos

RECURSOS

•

•

•

•

•

•

Serviços

Pessoas

Finanças

Instalações

Equipamentos

Técnicas Intencional

Não Intencional

PR

OD

UT

O(S

aída)

•

•

•

•

Materiais

Equipamentos

Informações

Serviços

Produto (Saída)


34

RESUMO

Nesta Unidade, enumeramos alguns conceitos de pro-

jeto, e a importância deste para as organizações. Estabele-

cemos, ainda, as diferenças existentes entre atividades em

projeto e em processo, e por último as entradas, transfor-

mações e saídas que ocorrem tanto nos projetos como nos

processos.


Chegamos ao final da Unidade 1. Foram apresentadas con-siderações importantes sobre Elaboração de Projetos. Sevocê realmente entendeu o conteúdo, não terá dificuldadesde responder as Atividades de aprendizagem propostas aseguir. Se, eventualmente, sentir dificuldade para respondê-las, leia novamente e procure ajuda com seu tutor.

1. Por que as atividades inovadoras são definidas como projeto?

2. Para um projeto do qual você tenha participado ou observa-do, onde se manifestaram as limitações de prazo, custos e qua-lidade?

3. Quais processos estão associados aos projetos que você de-senvolve na organização na qual trabalha?


35

Administração de Projetos eGerência de Projetos

Administração de Projetos eGerência de Projetos

UNIDADE

2


36

Objetivo

Nesta Unidade, você vai conhecer ou rever, caso já conheça,

o conceito de administração de projetos,

a história da gerência de projetos, o histórico da análise

gerencial, o ciclo de vida do projeto e a sua administração.


37

História da gerênciade projetos

Caro participante!

Estamos iniciando a Unidade 2. Aqui, você vai conhecer a his-tória da gerência de projetos, o conceito da administração deprojetos, o histórico da análise gerencial, o ciclo de vida doprojeto e a administração do ciclo de vida.

É importante que você reflita ao longo de toda a leitura e sequestione sobre a importância de cada assunto que está sen-do apresentado, inclusive relacionando-o com a realidade desua organização.

Vamos seguir juntos nesta caminhada.

Ao longo da história, grandes feitos ocorreram que podem

ser classificados como projetos, como exemplos podemos citar as

Pirâmides do Egito construidas há mais de 2.500 anos, Muralha

da China construidas 220 anos a.C. e, mais recentemente, o Canal

de Suez (1859-1869) e o Canal do Panamá (1913).

Valeriano (2001, p. 26) diz que, com muita propriedade, os

projetos mais antigos deviam estar voltados para as necessidades

mais básicas, como o preparo e a execução de uma caçada, a ins-

talação de uma agricultura, e a criação de dispositivos e sistemas

de segurança e de defesa.

No entanto, a gerência dos projetos evolui e, no dizer de

Valeriano (2001, p. 27), comporta três períodos, quais sejam:

Gerenciamento empírico*: baseado nas qualidades ina-tas do gerente e de seus auxiliares ou nos procedimentosprecedentes, muito mais como arte, como sentimentodo que como técnica. Foi o caso dos arquitetos e dos cons-trutores das grandes obras da Antigüidade e da IdadeMédia, e os feitos dos grandes chefes militares e dos no-táveis exploradores;

GLOSSÁRIO

*Empírico – basea-

do apenas na expe-

riência e, sendo as-

sim, sem caráter ci-

entífico. Fonte:

Ferreira (2004).


38

Gerenciamento clássico ou tradicional: considerado a par-tir das décadas de 1940 e 1950, com os empreendimen-tos predominantemente de Engenharia, nas áreas de de-fesa da aeronáutica e, mais recentemente, na defesa es-pacial. São projetos estruturados, planejados, executa-dos e controlados, nos quais o gerente, administrando osrecursos humanos e materiais, emprega processos exis-tentes ou criados especialmente para uso no projeto, comvistas a obter o produto com o desempenho especifica-do, dentro dos limites de custos previstos e no prazo es-perado. Em geral, tais projetos são essencialmente téc-nicos, de grande complexidade e caracterizados pelosaltos custos, pelo vulto dos problemas envolvidos e pelosprazos relativamente longos;

Gerenciamento moderno de projetos – MGP: teve iníciomais recentemente, no início da década de 1990, com o

aproveitamento dos meios eletrônicos (web,intranet, softwares de gerenciamento e fer-ramentas de comunicação). O MGP surge deforma progressiva a partir dos projetos decaráter técnico, vistos no gerenciamento tra-dicional, e amplia sua participação para osobjetivos de toda a organização e seusstakeholders*.

Análise gerencial

A análise gerencial de projetos foi de-

senvolvida através de diversos campos de

aplicação, indo da construção civil, Engenha-

ria Mecânica, projetos militares, eletrônicos,

estratégicos, etc. Seu início não tem uma data

definida, mas foi nos Estados Unidos que

Henry Gantt desenvolveu seus trabalhos e

passou a ser chamado o pai das técnicas do

planejamento e do controle, que é conhecido

Para saber mais*Henry GanttHenry GanttHenry GanttHenry GanttHenry Gantt (1861 – 1919) – formou-se em

Engenharia Mecânica. Trabalhou para a

Midvale Steel e se tornou assistente no De-

partamento de Engenharia, onde Taylor era o

engenheiro-chefe de produção. Em 1888, tor-

nou-se assistente direto de Taylor. Em 1903,

apresentou à ASME um trabalho, "A graphical

daily balance in manufacturing" (Controle grá-

fico diário de produção), no qual descreveu um

método gráfico de acompanhamento dos flu-

xos de produção. Esse método se tornaria o

Gráfico de Gantt, com técnicas de planejamen-

to e controle. Era humanista, preocupado com

o bem-estar dos trabalhadores. Pregava a co-

operação entre patrões e empregados em lu-

gar do autoritarismo. Quase defendeu o socia-

lismo, pois acreditava que o mutualismo era o

caminho para a prosperidade econômica. Foi tam-

bém um dos criadores do treinamento profis-

sionalizante. Fonte: http://www.spiner.com.br

/modules.php?name=Forums&file=viewtopic

&p=1132 (2007)

GLOSSÁRIO

*Stakeholder – ou,

em português, parte

interessada ou inter-

veniente, refere-se a

todos os envolvidos

em um processo

numa organização,

por exemplo, clien-

tes, colaboradores,

investidores, forne-

cedores, comunida-

de, etc. Fonte:

Lacombe (2004).


39

Em gerência de

projetos, uma Work

Breakdown Structure

(WBS) é uma ferra-

menta de decomposi-

ção do trabalho do

projeto em partes

manejáveis. Em

português, é

traduzida como

Estrutura Analítica

do Projeto, embora o

termo WBS seja mais

amplamente utiliza-

do. Fonte:

pt.wikipedia.org/

wiki/WBS

pelo uso do gráfico de “barra” ou Gráfico

de Gantt como uma ferramenta de gerên-

cia do projeto.

Gantt foi um estudioso das teorias de

Frederick Winslow Taylor sobre a “admi-

nistração científica”, nas quais provou seu

estudo na gerência da construção de edifí-

cios e de navios da marinha dos Estados

Unidos. Seu trabalho é o precursor de mui-

tas ferramentas de gerência moderna de pro-

jeto, tais como a WBS (Work Breakdown

Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do

Projeto) de recurso que avalia o trabalho.

No começo da Era Moderna da gerên-

cia de projetos, no período após a 2ª Guerra

nos Estados Unidos, antes dos anos 1950, os

projetos foram controlados basicamente uti-

lizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nes-

se tempo, dois modelos programados de projeto matemático fo-

ram desenvolvidos:

Program Evaluation and Review Technique ou o PERT,desenvolvido como parte do programa do míssil do sub-marino Polaris da marinha dos EUA (conjuntamentecom a Lockheed Corporation); e

Critical Path Method (CPM), desenvolvido em conjuntopela DuPont Corporation e pela Remington RandCorporation para projetos da manutenção de planta.Estas técnicas matemáticas se espalharam rapidamenteem muitas organizações.

Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi toman-

do forma para servir ao interesse da indústria da gerência de pro-

jetos. A premissa do PMI é que as ferramentas e as técnicas da

gerência de projetos são terra comum mesmo entre a aplicação

difundida dos projetos da indústria do software à indústria de cons-

trução. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvi-

Para saber mais*FFFFFrederick Winslow Trederick Winslow Trederick Winslow Trederick Winslow Trederick Winslow Taylorayloraylorayloraylor (1856 – 1915) –

Estadunidense, inicialmente técnico em me-

cânica e operário, formou-se engenheiro me-

cânico estudando à noite. É considerado o “pai

da Administração Científica” por propor a utili-

zação de métodos científicos cartesianos na

administração de organizações. Seu foco era

a eficiência e a eficácia operacional na admi-

nistração industrial. Sua orientação cartesiana

extrema é ao mesmo tempo sua força e fra-

queza. Seu controle inflexível, mecanicista,

elevou enormemente o desempenho das in-

dústrias em que atuou. Todavia, igualmente

gerou demissões, insatisfação e estresse para

seus subordinados e sindicalistas. Fonte:

Wikipedia (2007)


40

mento de um manual para projetos, vindo a se transformar em um

guia de projetos, o PMBOK – Project Management Body of

Knowledge, que é uma denominação que representa todo o somatório

de conhecimento dentro da área de gerência de projetos (VARGAS,

2003, p. 17).

Administração de projetos

De acordo com Valeriano (2001), a Administração de Proje-

tos, a Gerência de Projetos ou a Gestão de Projetos é a aplicação de

conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades

relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos,

com início, meio e fim. A identificação do conhecimento e as prá-

ticas da gerência de projetos são mais bem descritos em termos de

seus Procedimentos.

De forma mais operacional, a gerência de projetos é aarte para manter os riscos de fracasso em um níveltão baixo quanto necessário durante o ciclo de vidado projeto. O insucesso aumenta de acordo com a pre-sença de incerteza durante todos os estágios do pro-jeto. Um ponto de vista alternativo diz quegerenciamento de projetos é a disciplina de definir ealcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimizao uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço,etc.) (VALERIANO, 2001).

A gerência de projetos é responsabilidade de um indivíduo

intitulado Gerente de Projeto. Idealmente, esse indivíduo rara-

mente deve participar diretamente nas atividades que produzem o

resultado final.


41

Saiba mais...

Sobre identificação do conhecimento e as práticas da gerência de

projetos em:

VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratégico e adminis-

tração por projetos. São Paulo: Makron Books, 2001. p. 165-167.

Ciclo de vida do Projeto

Caro participante!

Nesta seção, você tomará conhecimento do ciclo de vidatípico de um projeto em seu desenvolvimento, estruturação,implantação e conclusão na visão de alguns estudiosos. Leiacom atenção.

As fases do ciclo de vida do projeto, segundo Vargas (2003),

dependem, intimamente, da natureza do projeto. Um projeto de-

senvolvido a partir de uma idéia, progredindo para um plano, que,

por sua vez, é executado e concluído, tem cada fase sua caracteri-

zada pela entrega ou finalização de um determinado trabalho. Toda

entrega deve ser tangível e de fácil identificação, como por exem-

plo, um relatório, um cronograma ou um conjunto de atividades.

Cada fase do projeto normalmente define:

qual é o problema técnico que deve ser realizado?; e

quem deve estar envolvido?

Valeriano (2001), ao falar de ciclo de vida do projeto, agrupa

uma seqüência de cinco fases, quais sejam:

1. iniciação;

2. planejamento;


42

3. execução;

4. controle; e

5. encerramento.

Veja Figura 5:

Como você pode ver, as três fases centrais, planejamento,

execução e controle, acontecem quase simultaneamente. Na reali-

dade, o controle, agindo sobre todas as atividades da execução, pro-

move, em muitos casos, reajustes no planejamento. Por outro lado,

à medida que os fatos vão se sucedendo, são criadas condições de

detalhamento de partes do plano que estavam sem as minúcias

necessárias à execução (VALERIANO, 2001).

Já Maximiano (2002) define o ciclo de vida de um projeto

como a seqüência de fases, que vão do começo ao fim de um pro-

jeto e que estão ilustradas conforme Figura 6:

fase 1 – idéia: surge a idéia do projeto ou visão do produto;

fase 2 – desenho: o modelo mental transforma-se em umdesenho detalhado do produto;

fase 3 – desenvolvimento: o produto é gradativamente ela-borado; e

fase 4 – entrega: o produto é apresentado ou entregue aocliente.

Figura 5: As fases de um projetoFonte: Valeriano (2001, p. 128)

Iniciação

Planejamento

Execução

EncerramentoControle

Tempo

Inte

nsi

dad

e


43

Para Maximiano (2002), cada projeto tem um ciclo de

vida específico, e o número de fases pode aumentar ou di-

minuir.

Para Menezes (2003), o ciclo de vida de um projeto se divide

em quatro fases, quais sejam:

Fase I: conceitual;

Fase II: planejamento;

Fase III: execução;

Fase IV: conclusão.

Considerando as fases relacionadas, apresentamos o roteiro

específico sugerido pelo autor para os pontos a serem considerados

em cada uma delas.

Fase I – Conceitual

É a fase que marca o surgimento da idéia e apresenta as se-

guintes atividades típicas:

identificação de necessidades e/ou oportunidades;

tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em umproblema;

Figura 6: Ciclo de vida de projetoFonte: adaptado de Maximiano (2002)

Planejamento

Execução

Idéia

Desenho

Desenvolvimento

Entrega

A administração do projetocomeça com um plano que sebaseia na idéia do produto ena previsão das atividadesnecessárias para realizá-lo.

A execução do projetoconsiste em realizar as

atividades previstas no plano.


44

definição do problema;

determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;

análise do ambiente;

análise das potencialidades ou recursos;

avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;

estimativa dos recursos necessários;

elaboração da proposta e venda da idéia;

avaliação e seleção com base na proposta submetida; e

decisão quanto à execução do projeto (aprovação).

Fase II – Planejamento

É a fase cuja preocupação central é com a estruturação e a

viabilidade operacional do projeto. É a hora do detalhamento por

meio de um plano de execução operacional.

São atividades comuns nessa fase:

detalhamento das metas e dos objetivos a serem alcan-çados;

definição do gerente e da equipe;

programação das atividades no tempo;

determinação dos resultados tangíveis e seus respectivosmomentos de alcance;

definição dos recursos humanos, materiais, financeirose tecnológicos necessários;

estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utili-zada;

estruturação do sistema de comunicação e de decisão aser adotado; e

treinamento dos envolvidos.


45

Fase III – Execução

A terceira fase do ciclo de vida do projeto é a fase de execução

do trabalho propriamente dito. Há que se destacar que cada proje-

to apresenta suas particularidades, porém, genericamente, podem

ser citadas as seguintes etapas:

ativar a comunicação entre os membros da equipe;

executar as etapas previstas e programadas;

utilizar os recursos humanos, materiais, financeiros etecnológicos dentro da programação; e

efetuar reprogramações.

Fase IV – Conclusão

Esta última fase corresponde ao término do projeto. São co-

muns nessa fase:

aceleração das atividades que, eventualmente, não te-nham sido concluídas;

realocação dos recursos humanos para outras atividadesdo projeto;

elaboração da memória técnica do projeto;

elaboração de relatórios e transferências dos resultadosfinais do projeto;

emissão de avaliações globais sobre o desempenho daequipe do projeto e os resultados alcançados; e

acompanhamento ex-post*.

Ainda de acordo com Menezes (2003), a dinâmica que domi-

na o ciclo de vida de um Projeto segue o fluxo apresentado na Fi-

gura 7. Veja:

GLOSSÁRIO

*Ex-post – refere-se

a algo que já tenha

ocorrido. Fonte:

Wikipédia (2007).


46

A gestão do ciclo de vida de um projeto

Agora que você já conhece as fases do ciclo de vida de um

projeto, cabe tomar conhecimento de que este ciclo de vida precisa

ser administrado. Vamos ver como?

Menezes (2003) diz que o objetivo da administração de pro-

jetos é alcançar controle adequado do projeto, de modo a assegu-

rar sua conclusão no prazo e no orçamento determinados, obten-

do a qualidade estipulada.

Custo, prazo e qualidade são fatores a serem considerados no

bom desempenho de projetos.

Maximiano (2002) diz que administrar um projeto significa

planejar, organizar, executar e controlar as fases de seu ciclo de

vida, e que existe uma sobreposição de planejamento e execução.

Figura 7: Dinâmica de ações ao longo do ciclo de vida de um projetoFonte: adaptado de Menezes (2003, p. 51)

Necessidades

Seleção

Planejamento

Implementação

Controle do projeto

Avaliação Avaliação Avaliação

Conclusão


47

RESUMO

Vimos que as fases do ciclo de vida de um projeto são:

iniciação: também conhecida como fase conceitu-

al, são definidos nela a missão e os objetivos do projeto,

bem como a identificação e a seleção das melhores estraté-

gias a serem adotadas;

planejamento: é a fase responsável por detalhar tudo

aquilo que será realizado no projeto, incluindo o

cronograma, alocação de recursos, análise de custos, etc.;

execução: fase em que se materializa tudo o que foi

planejado, e grande parte do orçamento e dos esforços são

consumidos nesta;

controle: acontece em paralelo com o planejamen-

to operacional e com a execução do projeto, tendo como

objetivos principais o acompanhamento e o controle de tudo

aquilo que foi proposto no projeto, de modo a propor ações

corretivas e preventivas no menor tempo possível; e

encerramento: fase em que todo o trabalho desen-

volvido durante o projeto é colocado em avaliação de ter-

ceiros (vistoria), quando livros e documentos são encerra-

dos, e todas as falhas ocorridas durante o projeto são dis-

cutidas e avaliadas.

Vimos, ainda, que a realização de qualquer fase de um

projeto pode ser vista como um projeto e, sendo assim, pos-

sui ciclo de vida e pode ser subdividida em fases menores

(Ver Figura 8).


48


Chegamos ao final da Unidade 2. Esta traçou consideraçõesimportantes sobre a história da gerência de projetos, a aná-lise gerencial, o ciclo de vida do projeto e a administraçãodo ciclo de vida de um projeto. Se você realmente entendeuo conteúdo, não terá dificuldades de responder a questão aseguir. Se, eventualmente, ao responder, sentir dificuldades,releia esta Unidade novamente e procure ajuda junto ao seututor.

1. Mostrar as fases do ciclo de vida de um projeto e fazer umbreve comentário sobre cada uma delas.

Figura 8: Interrelacionamento entre as fases de um projetoFonte: adaptado de Vargas (2005, p. 35)

Cont

role

Cont

role

Controle

Controle

Início Fim

Planejamento

Execução

Controle

Controle


49

Planejamento de Projetos eAbordagens no Gerenciamento

Planejamento de Projetos eAbordagens no Gerenciamento

UNIDADE

3


50

Objetivo

Nesta Unidade, você vai conhecer as definições sobre

planejamento, orientações de como planejar, onde estão as

oportunidades em projetos e os aspectos relativos à

criatividade e à inovação.


51

Planejamento de Projetos

Olá! Estamos iniciando a Unidade 3. A partir de agora,você vai conhecer um pouco mais sobre as definições deplanejamento e orientações de como planejar. Ainda nes-ta Unidade, você vai poder conhecer onde estão as opor-tunidades em projetos e os aspectos relativos à criatividadee à inovação.

Leia com atenção e realize as atividades recomendadas queestão indicadas no final desta Unidade. Sua leitura, a reali-zação das atividades, o contato com seu tutor e com seuprofessor têm um só objetivo: ajudá-lo no processo de cons-trução do conhecimento e no desenvolvimento de habilida-des que caracterizarão seu novo perfil profissional ao finaldeste curso.

E então? O que está esperando? Vamos juntos, na busca demais conhecimento!

Vamos iniciar apresentando a definição de planejamento se-

gundo Newman (1977, p. 15).

Planejamento é a aplicação sistemática do conhecimento

humano para prever e avaliar cursos de ação alternati-

vos com vistas à tomada de decisões adequadas e racio-

nais, que sirvam de base para ação futura. Planejar é

decidir antecipadamente o que deve ser feito, ou seja, um

plano é uma linha de ação pré-estabelecida.

O planejamento dentro da gestão de projetos é o pro-cesso para quantificar o tempo e o orçamento de umprojeto. A finalidade do planejamento é criar um pla-no que um gestor de projeto possa usar para acom-panhar o progresso de sua equipe.


52

Como planejar

A etapa de planejamento começa pela determinação das con-

dições exatas para que o projeto seja finalizado ou completado. Antes

que esteja absolutamente claros quais são os objetivos do projeto,

não faz sentido começar a estimar quanto tempo levará e quanto

custará. Infelizmente, muitos gerentes de projeto falham ao não

examinar esta primeira etapa crucial.

A seguir, você vai tomar conhecimento da seqüência das eta-

pas de como planejar um projeto:

fazer um inventário de todo o trabalho que precisa serfeito com uma estimativa do tempo necessário para umúnico membro da equipe. Isto pode ser feito em umasessão do planejamento com todos os membros da equi-pe. Tarefas que levarão muito tempo para terminar pre-cisam ser quebradas em tarefas menores. O resultado éWork Breakdown Structure – WBS*. Certifique-se de ter indicado as entregas do projeto no WBS paraque os objetivos sejam alcançados;

identifique os recursos necessários para executar cadaelemento terminal do WBS (cada tarefa). Neste momen-to, você pode estimar o custo para entregar cada ele-mento terminal e, conseqüentemente, todo o projeto(aproximação bottom-up*);

decida se este plano faz sentido, isto é, se os custos justi-ficam os benefícios;

modifique os objetivos e o trabalho quando necessário;

defina dependências entre tarefas. Algumas tarefas pre-cisam ser finalizadas antes que outras tarefas possamcomeçar. Pondo tarefas em ordem de conclusão, um ge-rente de projeto constrói uma rede de projeto (diagra-ma PERT*);

calcule o tempo mínimo para executar o projeto: é o tra-jeto mais longo através da rede do projeto (PERT) docomeço até sua extremidade. Este trajeto é chamado de

GLOSSÁRIO

*Work Breakdown

Structure (WBS) –

ou Estrutura Analí-

tica de Projetos

(EAP) é uma ferra-

menta de decompo-

sição do trabalho,

num dado projeto,

em partes manejá-

veis. Fonte: Wikipédia

(2007).

*Bottom-up – (de

baixo para cima) es-

tratégia utilizada

pela organização na

tomada de decisão

na qual as informa-

ções são passadas

dos setores situados

em níveis mais bai-

xos para o topo da

organização. Fonte:

Lacombe (2004).

*Diagrama PERT/

CPM – instrumento

de planejamento e

controle em que se fi-

gura o projeto numa

rede ou gráfico que

representa as ativi-

dades de acordo com

as respectivas rela-

ções de correspon-

dência e interde-

pendência. Fonte:

Lacombe (2004).


53

caminho crítico. As outras tarefas podem ser feitas emparalelo ao caminho crítico, mas qualquer atraso nastarefas do caminho crítico resultará automaticamentenum atraso do prazo total para finalizar o projeto;

crie um cronograma do projeto, por exemplo, utilizandoum Gráfico de Gantt;

faça um plano de gerência de riscos e modifique o proje-to de acordo com este plano; e

obtenha o comprometimento da organização em iniciara execução do projeto.

O planejamento do projeto não é algo para ser feito somente

uma vez no seu começo. Observar o progresso de sua equipe e atu-

alizar adequadamente o plano do projeto devem ser tarefas cons-

tantes do gerente de projeto. Um programa computacional de ge-

rência de projeto pode ser útil se usado corretamente. Exemplo:

PMBOK; MS Provect. Há diversos padrões de gerência de projeto

que descrevem em detalhes como planejar e controlar um projeto.

O planejamento, além de dinâmico, deve ser contínuo e rea-

lizado por aproximações sucessivas. Assim, partindo de decisão do

nível de supervisão mais elevado, ele desdobra-se em providências

dentro de cada nível, até atingir o nível mais próximo da execução,

volta ao ponto inicial e retorna aos escalões inferiores, até que, den-

tro do prazo previsto para sua realização, seja obtido um resultado:

tecnicamente exeqüível;

economicamente viável;

socialmente desejável; e

politicamente aceitável.

A realização de um planejamento, independentemente do seu

objetivo, compreende uma série de fases que se aproximam dos

métodos comuns de uma pesquisa, tais como:

definição e equacionamento preliminar do problema;

elaboração das diretrizes básicas do planejamento;


54

fixação dos objetivos;

coleta preliminar dos dados;

levantamento e pesquisas complementares;

estabelecimento de projeções e provisões;

análise e discussão dos dados;

apresentação de alternativas ou opções;

formulação de decisões ou propostas;

integração de planos parciais, desdobramento em planosderivados ou replanejamento; e

redação e apresentação do plano.

O planejamento se traduz por um documento de exe-cução chamado plano (que poderá ser apresentadosob a forma de um orçamento expresso em termosmonetários), que, conforme seu grau de detalhamentoem relação ao nível considerado, é denominado de:

programa: empreendimento de grande porte quese realiza por meio de projetos;

projeto: empreendimento temporário que tem o ob-jetivo de fornecer um produto ou um serviço; e

operação: atividades regulares realizadas na es-trutura departamental permanente de produção debens e prestação de serviços, para clientes internos eexternos.

É importante considerar que o planejamento exige:

informações estatísticas adequadas;

contribuição multissetorial e multiprofissional; e

institucionalização para execução do plano.


55

Oportunidades em projetos

Diversos são os fatores que determinam o início do desenvol-

vimento de um projeto. Os principais são:

desenvolvimento de produto: o mercado exige per-manente evolução nos produtos, de maneira bem con-trolada, para que não atrase e não prejudique seumarket share*;

criação de produto: o desenvolvimento de novos pro-dutos ou soluções totalmente novas têm sua implanta-ção facilitada através da orientação por projeto;

dinâmica organizacional: o ambiente organizacionalestá em constante modificação, e devem ser considera-das as oportunidades, para que os seus resultados pos-sam ser avaliados à medida que forem implementados egerarem bons resultados;

produtos únicos: muitas organizações trabalham comprodutos únicos, como eventos, softwares, aviões, em-barcações, construções, etc., que exigem controle de pra-zos, recursos e qualidade, com objetivos rígidos, poucoflexíveis e previamente determinados;

gestão estratégica: as organizações modernas perce-bem, cada vez mais, a importância de olharem para sipor meio de projetos. A implantação das suas estratégiascomerciais, de produção, de produto, deve ser conside-rada como verdadeiros projetos;

prazos e recursos limitados: nessas situações, con-vém planejar as atividades nas quais este recurso estaráenvolvido, para que possa ser adequadamente distribuí-do e utilizado. Deve-se considerar a possibilidade de pla-nejar os trabalhos como se fossem projetos, a fim de quese possa exercer um maior e melhor controle sobre o an-damento de seus resultados;

melhoria contínua: as organizações estão cada vez maisorientadas para o aprimoramento contínuo dos proces-

GLOSSÁRIO

*Market share – re-

fere-se à participação

no mercado do pro-

duto de uma determi-

nada empresa. Fonte:

Lacombe (2004).


56

3M Company (antiga

Minnesota Mining and

Manufacturing

Company até 2002) é

uma empresa norte-

americana com

presença em todo o

mundo. Produz

55.000 produtos,

incluindo adesivos,

abrasivos, laminados,

circuitos eletrônicos,

monitores e

fármacos. Destaca-se

pelo fato de estar

constantemente

incentivando a

criação de novos

produtos.

sos produtivos e de apoio. Caracterizando-os como pro-jetos, torna-se mais fácil administrá-los; e

criatividade: embora esteja começando a fazer algo arespeito do ensino do pensamento como uma habilida-de, a educação formal faz muito pouco a respeito do en-sino do pensamento criativo. Nas organizações, as prio-ridades são mais latentes. Presume-se que a criatividadepertence ao mundo da “arte” e é uma questão de talen-to. Esta é uma visão ultrapassada. Há razões muito boaspelas quais ainda não dedicamos uma atenção suficien-temente séria à criatividade.

A necessidade do pensamento criativo passa pela compreen-

são da natureza lógica da racionalidade humana. A criatividade é

um assunto desordenado e confuso, que aparentemente abrange

desde a criação de um simples objeto tipo um grampo de cabelo

até a composição de uma grande sinfonia.

Em um nível mais simples, “criação” significa fazer existir

algo que não existia anteriormente. Em certo sentido, “criar uma

confusão” é um exemplo de criatividade. A confusão não existia e

foi provocada.

A palavra “criatividade” abrange uma ampla gama de habi-

lidades diferentes. Podemos ver a criatividade como um mistério.

Idéias novas e brilhantes são produzidas, e não sabemos como apa-

recem. Podemos estudar o comportamento das pessoas criativas,

mas isso não vai nos dizer muito, porque geralmente elas não sa-

bem o que causou suas idéias brilhantes.

O comportamento da criatividade nas organizações gera um

padrão, principalmente a partir da análise do comportamento real

e potencial, no qual podemos ter uma idéia clara da natureza da

criatividade. Neste ponto, enquadra-se perfeitamente o Caso 3M.

De um momento para outro, desaparece a mística da criatividade,

e podemos ver como ela funciona. Em determinado caso, pode-

mos ver a lógica da criatividade. Esta é a lógica dos sistemas que

criam e usam padrões. No caso da 3M, que contém um quadro

totalmente eclético (engenheiros, físicos, cientistas de novos ma-


57

teriais, químicos, etc.), essas pessoas acreditavam que a criatividade

servia somente para publicitários, marketing, etc., mas não era

necessária quando existem leis físicas e medições para guiar o com-

portamento. Entretanto, depois que estas pessoas passaram a ver

a lógica da criatividade como sendo o comportamento de sistemas

que criam e usam padrões, suas atitudes mudaram completamen-

te. Este é o ponto importante, porque há muitas pessoas que vêem

o valor das idéias novas e criativas, mas não estão preparadas para

aceitar a necessidade da criatividade, caso permaneçam no nível

de exortação. Porém, tão logo elas entendem a necessidade lógica

da criatividade, então começam a mudar suas atitudes.

O fato de compreender a lógica da criatividade não torna nin-

guém mais ou menos criativo, mas torna as pessoas mais consci-

entes da necessidade da criatividade. Existem fontes tradicionais

de criatividade (Figura 9) que geram algumas conclusões a respei-

to do pensamento criativo. Dentre tantas, podemos listar:

a inocência: a criatividade clássica das crianças;

a experiência: conhecemos as coisas que funcionam;

a motivação: significa ter curiosidade para buscar ex-plicações;

o julgamento sintonizado: capacidade para ver o va-lor da idéia; e

o acaso: acidente, engano, loucura e estilo.

Figura 9: Base da criatividadeFonte: elaborado pelos autores

CRIATIVIDADE

INIC

IATI

VA

AÇÃO

IMAGINAÇÃO

ATIVISMOINÉRCIA

CRIATIVIDADE


58

A inovação em projetos

Resultados inovadores são as atividades e/ou tarefas pouco

ou quase nada rotineiras, e as pessoas e os sistemas devem ser adap-

tados a isto. A busca pela competitividade maior exige a definição

de uma nova estratégia de ação (o quê?, quando?, onde?, quanto?

e quem?). Podemos observar no cotidiano que uma grande parce-

la das organizações se encontra num estágio intermediário: exis-

tem operações rotineiras para garantir o fluxo produtivo, e exis-

tem, também, atividades inovadoras que visam às melhorias dos

processos e da organização como um todo.

Porém, existem algumas outras variáveis que diferenciam e

nos permitem identificar situações típicas de projetos. Neste pon-

to, assumimos que as situações inovadoras são projetos. Abaixo,

alguns fatores importantes que nos auxiliam a diferenciar projetos

de atividades rotineiras:

horizonte temporal: o projeto tem prazo que deve sercumprido. A atividade rotineira é contínua e realizadadia após dia;

segurança de permanência: os recursos humanos nasatividades rotineiras são fixos. Já nos projetos, com otérmino dos trabalhos, os membros da equipe são dis-pensados;

cronologia: o projeto possui data de início e término,enquanto as atividades rotineiras se repetem em perío-dos de tempo estabelecidos;

conhecimento prévio do trabalho: um projeto é re-pleto de incertezas, enquanto as atividades rotineiras sãoconhecidas e dominadas;

abrangência: um projeto tem abrangência muito mai-or que uma rotina;

orçamento e prazos: os projetos têm um tipo e ritmode gastos variáveis; há uma seqüência predeterminada,e a rigidez dos prazos é mais acentuada. As atividades


59

rotineiras não, seus orçamentos são precisamente defi-nidos e admitem certa flexibilidade nos prazos; e

controle de qualidade: nas atividades rotineiras, é es-tatístico, e nos projetos, não.

A Figura 10 demonstra a dinâmica do processo de utilização

dos recursos do ponto de vista ambiental e seus reflexos na elabo-

ração de novos projetos.

Figura 10: Modelo tridimensional do ambienteFonte: adaptado pelos autores

RESUMO

Nesta Unidade, foram abordados os fatores que identifi-

cam as oportunidades em projetos. Falamos que o desenvol-

vimento de produtos, a gestão estratégica, a formação de pra-

zos, a determinação de recursos e a criatividade formam um

conjunto teórico utilizado na gestão de projetos. Mostramos,

ainda, que o tempo, o orçamento e o controle são ferramen-

tas indispensáveis para uma boa gestão de projetos.

ESTÁVEL

CO

MP

LE

XO

SIM

PLE

S

ESCASSO

ABUNDANTE

DINÂMICO

MODELO TRIDIMENSIONAL DO AMBIENTE


60


A Unidade 3 apresentou considerações importantes sobre oque é planejamento, como planejar, onde estão as oportu-nidades em projetos e os aspectos relativos à criatividade eà inovação. Vamos conferir se você teve bom entendimentodo que foi abordado!

Para saber, responda as atividades propostas. Caso aindatenha alguma dúvida, faça uma leitura cuidadosa dos con-ceitos ainda não entendidos ou, se achar necessário, entreem contato com seu tutor.

1. Quais os principais fatores encontrados nas oportunidadesem projetos? Comente pelo menos três deles.

2. A competitividade exige a definição de novas estratégias deação? Quais são essas estratégias? Faça um pequeno comentá-rio sobre cada uma delas.


61

Gerenciamento de Projetos esuas Gerências EspecíficasGerenciamento de Projetos e

suas Gerências Específicas

UNIDADE

4


62

Objetivo

Nesta Unidade, você vai conhecer as

diversas áreas de gerenciamento específicas, que

compõem um gerenciamento geral em projetos.


63

Gerenciamento de projetos esuas gerências específicas

Caro participante!Nesta Unidade, serão apresentados aspectos das diferentesgestões que formam o conjunto do projeto. Elas formam asbases de gerenciamento do projeto e, dependendo das ca-racterísticas, podem ser relacionadas todas as constantes,só algumas ou acrescentadas outras.É importante que você reflita ao longo de toda a leitura e sequestione sobre a importância de cada assunto que estásendo apresentado, inclusive relacionando-o com a realida-de de sua organização.Vamos seguir juntos nessa caminhada!

É importante que você lembre que cada projeto apresenta

seu conjunto de gestões necessárias.

Exemplos:

um projeto para liberação à população de um novo me-dicamento pode ter uma etapa de gestão que implica dis-tribuir milhares de doses para realização de teste na eta-pa da pesquisa; e

um projeto para o abastecimento de água numa deter-minada cidade a ser implantado em cinco áreas geográ-ficas distintas pode exigir cinco gestões específicas parao meio ambiente.

A gerência de projetos é a aplicação de conhecimentos, habi-

lidades e técnicas para projetar atividades que visam a atingir as

exigências do projeto.

As áreas de gerenciamento do projeto são:

gerenciamento da integração do projeto;


64

gerenciamento do escopo do projeto;

gerenciamento do prazo do projeto;

gerenciamento de custos do projeto;

gerenciamento da qualidade do projeto;

gerenciamento do pessoal;

gerenciamento das comunicações;

gerenciamento dos riscos; e

gerenciamento de suprimentos.

Gerenciamento da integração

do projeto

O gerenciamento da integração do projeto inclui os proces-

sos requeridos para assegurar que os diversos elementos estão ade-

quadamente coordenados. Ele envolve fazer compensações entre

objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atin-

gir ou superar as necessidades e expectativas. Enquanto todos os

processos de gerência de projetos são de alguma maneira integrados,

os processos descritos nesta Unidade são por natureza integrativos.

A Figura 11 fornece uma visão geral dos processos principais

do gerenciamento da integração do projeto:

desenvolvimento do plano do projeto: agregar osresultados dos outros processos de planejamento cons-truindo um documento coerente e consistente; e

execução do plano de projeto: coordenar as mudan-ças através do projeto inteiro.


65

Desenvolvimento do plano do projeto

O desenvolvimento do plano do projeto deve obedecer as se-

guintes etapas:

guiar a execução do projeto;

documentar as restrições e premissas do plano do projeto;

documentar as decisões de planejamento do projeto deacordo com as alternativas escolhidas;

definir as revisões-chave de gerenciamento com relaçãoa conteúdo, âmbito e prazos; e

prover um baseline* para medida de progresso e con-trole do projeto.

Figura 11: Visão geral da gerência da integração do projetoFonte: elaborado pelos autores

GLOSSÁRIO

*Baseline – concei-

to relacionado à

rastreabilidade dos

requisitos, no qual

se procura facilitar o

acesso a informa-

ções de origem. Fon-

te: http://

jcspl.wordpress.com/

tag/baseline/

Gerenciamentoda integração de

projeto

1

Desenvolvimento

do plano do

projeto

2

plano de projetoExecução do


66

É importante que você entenda uma restrição como uma li-

mitação aplicável que afetará o desempenho do projeto. Exemplo:

no projeto, estava prevista a contratação de agentes sanitários para

a campanha da Dengue até 21/5/2007, o que não ocorreu até a

data prevista. E premissas como fatores que são considerados ver-

dadeiros, reais ou certos. Exemplo: no Planejamento para aquisi-

ção de um aparelho de raio X para um hospital, o projeto conside-

rou que o dólar estaria cotado no máximo em R$ 2,10, o que se

confirmou.

Execução do plano do projeto

A execução é o processo básico de realização do plano do pro-

jeto, pois é nele que a grande maioria do orçamento será gasto.

Neste processo, o gerente e a equipe de gerência devem coordenar

e direcionar as diversas interfaces técnicas e organizacionais, pois

é exatamente nele que o produto é criado. O desempenho contra o

baseline do projeto deve ser continuamente monitorado, e então

as ações corretivas podem ser tomadas baseadas no desempenho

real contra o plano do projeto. Previsões periódicas do custo final e

resultados do cronograma serão usadas para suportar a análise.

Gerenciamento do escopo do projeto

O escopo* constitui uma descrição documentada do proje-

to, quanto a seu objetivo ou resultado, sua abordagem e conteúdo,

isto é, o que pretende obter, como fazê-lo e o que envolve como

ações (VALERIANO, 2001, p. 191).

O escopo desdobra-se em duas partes, quais sejam:

escopo do produto: em que se definem e se delimitamas funções e as características do produto ou do serviçoa ser gerado pelo projeto, seus aspectos e funções; e

GLOSSÁRIO

*Escopo – alvo,

mira, intuito, inten-

ção. Fonte: Ferreira

(2004).


67

escopo do projeto: que define e quantifica o trabalho aser feito a fim de gerar o produto ou serviço tal comoestabelecido no seu escopo, e com os aspectos e funçõesespecificados.

A Figura 12 apresenta uma visão geral do escopo do projeto:

Figura 12: Visão geral do escopo do projetoFonte: elaborado pelos autores

3. Definição

5. Controlede Mudanças

ESCOPO

1. Iniciação

2. Planejamento

4. Verificação

Agora que você já conheceu a visão geral, vamos decompor

cada uma das etapas do projeto obedecendo à lógica de definição de:

1. entradas;

2. recursos e atividades (ferramentas ou técnicas); e

3. saídas.

Iniciação do Escopo

É o começo efetivo do projeto e pode surgir de diversas situa-

ções ou oportunidades, como: uma necessidade, uma deficiência,

uma carência, uma tendência, etc.

Exemplos:

uma necessidade social (por exemplo, um projeto paracorrigir a carência alimentar da população indígena noBrasil); e


68

uma exigência legal (por exemplo, o governo estabelecenormas rígidas para o manuseio do lixo hospitalar).

Planejamento do Escopo

A etapa de planejamento trata da elaboração e da documen-

tação progressiva do projeto.

As ferramentas e técnicas que são utilizadas na etapa de pla-

nejamento (VALERIANO, 2001, p. 56) são:

análise do produto: envolve desenvolver um melhorentendimento do produto do projeto. Isso inclui técnicascomo a análise de decomposição do produto, engenhariade sistemas, engenharia de valor, análise de valor, análisede funções e desdobramento da função qualidade.

análise de custo/benefício: envolve estimar custostangíveis e intangíveis (outlays – gastos) e benefícios(returns – receitas) das várias alternativas de projeto eproduto e, então, usar medidas financeiras tais comoretorno de investimento ou período de reembolso paraavaliar a qualidade relativa das alternativas identificadas.

identificação de alternativas: este é um termo gené-rico para qualquer técnica usada para gerar diferentesabordagens do projeto. Existem várias técnicas degerenciamento freqüentemente usadas aqui, sendo asmais comuns o brainstorming* e o lateral thinking(pensamento lateral).

avaliação especializada.

Definição do escopo

A definição do escopo consiste no detalhamento do projeto

em suas partes constitutivas e em suas atividades elementares, e

tem por finalidade facilitar a administração do projeto visando a:

melhorar as estimativas de custos, de prazos e de recur-sos necessários;

GLOSSÁRIO

*Brainstorming – ou

tempestade de idéi-

as, processo para

gerar idéias com o

objetivo de solucio-

nar problemas ou

aproveitar oportu-

nidades. Fonte:

Lacombe (2004)


69

estabelecer linhas de base como referência de medições econtrole; e

fixação e distribuição de responsabilidades dos executan-tes e envolvidos.

Verificação do escopo

A verificação do escopo é a formalização do aceite do escopo

do projeto pelas partes envolvidas ou interessadas (patrocinador,

clientes, usuários, etc.).

Trata-se de uma revisão do trabalho, verificando se os pro-

dutos e resultados estão atendendo satisfatoriamente ao que foi

solicitado. É fundamental a verificação da aceitação dos resulta-

dos do trabalho.

Controle de mudanças do escopo

O controle de mudanças do escopo consiste em garantir que

as mudanças sejam discutidas, combinadas e gerenciadas se ocor-

rerem.

Gerenciamento do prazo do projeto

Todo projeto é desenvolvido dentro de um determinado tem-

po previamente programado. Visando ao cumprimento e ao con-

trole de tal prazo, alguns procedimentos são estabelecidos. A Figu-

ra 13 fornece uma visão geral.


70

Agora, você vai ver com um pouco mais de detalhe as entra-

das, ferramentas, técnicas e saídas de cada uma das etapas.

Definição das atividades

A definição das atividades implica verificar quais etapas de-

verão ser cumpridas para atender à estrutura completa do projeto

e aos prazos necessários para seu cumprimento.

Seqüenciamento das atividades

O seqüenciamento das atividades envolve identificar e docu-

mentar as relações de dependência entre as atividades. Estas de-

vem ser seqüenciais, possibilitando mais tarde o desenvolvimento

de um cronograma realista e viável. O seqüenciamento pode ser

feito com auxílio de um computador (por exemplo, utilizando

softwares de gerência de projetos) ou com técnicas manuais.

As técnicas manuais são, geralmente, mais efetivas em projetos

menores e em fases iniciais de projetos maiores, quando existem

poucos detalhes disponíveis. As técnicas manuais e automatizadas

podem, também, ser utilizadas em conjunto.

Figura 13: Prazo do projeto – visão geralFonte: elaborado pelos autores

3. Estimativa daduração das atividades

5. Controle docronograma

2. Seqüenciamentodas atividades

4. Desenvolvimentodo cronograma

PRAZO DO

PROJETO

1. Definiçãodas atividades


71

Estimativa da duração das atividades

A estimativa de duração das atividades é o processo de gerar

as durações das atividades para entrada do cronograma, a partir

das informações do escopo do projeto e dos recursos disponíveis.

As entradas para as estimativas de duração se originam tipicamente

da pessoa ou do grupo dentro da equipe do projeto, para quem a

natureza da atividade específica é mais familiar. A estimativa é,

freqüentemente, construída de forma progressiva, e o processo

considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada.

Assim, pode-se assumir que a estimativa vai progressivamente se

tornando mais precisa e com uma qualidade conhecida. A pessoa

ou o grupo da equipe do projeto que estiver mais familiarizado com

a natureza de uma atividade específica deve fazer ou, no mínimo,

aprovar a estimativa.

Desenvolvimento do cronograma

Desenvolver o cronograma significa determinar as datas de

início e fim para as atividades do projeto. Se as datas de início e fim

não forem realistas, é improvável que o projeto termine conforme

planejado. O processo de desenvolvimento do cronograma deve ser

conduzido de forma interativa (junto com os processos que forne-

cem entradas, especialmente as estimativas das durações e dos

custos) antes da determinação do cronograma do projeto.

Controle do cronograma

O controle do cronograma consiste em:

influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma,para garantir que elas sejam benéficas;

determinar que o cronograma foi alterado; e

gerenciar as mudanças reais, quando e como elas ocorrem.

O controle do cronograma deve estar fortemente integrado

com os outros processos de controle.


72

Gerenciamento de custos do projeto

O gerenciamento de custos visa a assegurar que o projeto

seja realizado observando o seu orçamento. Consiste fundamen-

talmente nos custos dos recursos necessários para a implantação

das suas diversas etapas.

O gerenciamento dos custos compreende as seguintes etapas

(Figura 14):

Figura 14: Etapas de gerenciamento de custos do projetoFonte: elaborado pelos autores

Estimativa dos custos

A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproxima-

ção (estimativa) dos custos dos recursos necessários para comple-

tar as atividades do projeto. Na busca de uma aproximação dos cus-

tos, a pessoa responsável pela estimativa considera as causas de va-

riação da estimativa final, a fim de melhor gerenciar o projeto.

Quando o projeto é realizado sob contrato, devem ser toma-

dos cuidados para distinguir custos estimados de preço. A estima-

tiva dos custos envolve elaborar uma avaliação quantitativa dos

resultados prováveis – quanto custará para a organização o forne-

cimento do produto ou o serviço envolvido? O preço é uma decisão

de negócio – quanto a organização cobrará pelo produto ou servi-

2. Orçamento dos custos3. Controle dos custos

GERENCIAMENTO

DE CUSTOS

1. Estimativa dos custos


73

ço – que usa as estimativas de custo apenas como uma entre várias

considerações.

Orçamento dos custos

O orçamento dos custos envolve alocar as estimativas dos

custos globais nas atividades individuais dos pacotes de trabalho

com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o

desempenho do projeto. A realidade pode impor que as estimativas

sejam feitas depois da aprovação do orçamento, mas, sempre que

possível, elas devem ser elaboradas antes de submeter o orçamen-

to para aprovação.

Controle dos custos

O controle dos custos está associado a:

influenciar os fatores que criam as mudanças no baselinede custo de forma a garantir que estas mudanças sejambenéficas;

determinar que o baseline de custo foi alterado; e

gerenciar as mudanças reais quando e como elas surgirem.

O controle dos custos inclui:

monitorar o desempenho do custo para detectar e enten-der as variações do plano;

assegurar que todas as mudanças apropriadas estãoregistradas corretamente no baseline de custo;

informar as partes envolvidas afetadas sobre as mudan-ças autorizadas; e

atuar no sentido de manter os custos esperados dentrode limites aceitáveis.

O controle dos custos inclui pesquisar os porquês das varia-

ções, tanto positivas quanto negativas. Deve estar fortemente in-

tegrado com os outros processos de controle (o controle de mudan-


74

ça de escopo, o controle do cronograma, o controle da qualidade e

outros). Por exemplo, uma resposta inadequada para variações do

custo pode causar problemas de qualidade ou de prazo, ou produzir,

mais adiante no projeto, um nível de risco inaceitável.

Gerenciamento da qualidade

do projeto

A gestão da qualidade trata de assegurar que o projeto vai

satisfazer todas as necessidades para as quais foi empreendido

(VALERIANO, 2001, p. 230).

As principais etapas do gerenciamento da qualidade estão

representadas na Figura 15 e são detalhadas na seqüência:

Figura 15: Principais etapas do gerenciamento da qualidade do projetoFonte: elaborado pelos autores

2. Garantia da qualidade3. Controle da qualidade

GERENCIAMENTO

DA QUALIDADE

1. Planejamento da qualidade


75

Conheça mais sobre a

ISO e suas diversas

normas em http://

pt.wikipedia.org/

wiki/ISO

Planejamento da qualidade

O planejamento da qualidade envolve identificar que padrões

de qualidade são relevantes para o projeto e determinar como

satisfazê-los. Ele é um dos processos facilitadores chave do plane-

jamento do projeto, e deve ser executado de forma regular e em

paralelo com os outros processos de planejamento do projeto. Por

exemplo, mudanças no produto do projeto necessárias para aten-

der aos padrões de qualidade podem exigir ajustes no prazo ou no

custo, ou, ainda, a qualidade desejada do produto pode exigir uma

análise detalhada do risco de um problema identificado. Antes do

desenvolvimento das séries ISO 9000, as atividades aqui descritas

como planejamento da qualidade eram amplamente discutidas

como parte da garantia de qualidade.

Garantia da qualidade

A garantia da qualidade consiste de todas as atividades pla-

nejadas e sistematizadas, implementadas no sistema de qualidade

para prover segurança de que o projeto satisfaz os padrões de qua-

lidade relevantes. Ela deve ser executada ao longo do projeto. An-

tes do desenvolvimento das séries ISO 9000, as atividades descri-

tas no planejamento da qualidade eram, na sua maioria, incluídas

como parte da garantia de qualidade.

A garantia da qualidade é freqüentemente fornecida pelo de-

partamento de garantia da qualidade ou unidade organizacional

similar, embora isso não seja uma exigência.

A garantia pode ser fornecida à equipe de gerenciamento do

projeto e à gerência da organização executora (garantia da quali-

dade interna), ou pode ser fornecida ao cliente e outros não direta-

mente envolvidos no trabalho do projeto (garantia da qualidade

externa).


76

Controle da qualidade

O controle da qualidade envolve monitorar os resultados es-

pecíficos do projeto para determinar se eles estão de acordo com os

padrões de qualidade relevantes e identificar formas de eliminar as

causas dos resultados insatisfatórios. Deve ser executado ao longo

do projeto.

Gerenciamento do pessoal

De acordo com Valeriano (2001), a gestão de pessoal trata

dos recursos humanos do projeto focalizando a pessoa como enti-

dade viva, isolada, sob o aspecto de seu progresso profissional e

também a equipe como um conjunto harmonioso devotado ao tra-

balho cooperativo.

Tal gerenciamento envolve as seguintes etapas (Figura 16):

Figura 16: Etapas da gestão de pessoasFonte: elaborado pelos autores

2. Montagem da equipe3. Desenvolvimentoda equipe

1. Planejamento da organização

GESTÃO DO PESSOAL


77

Planejamento da organização

O planejamento organizacional envolve identificar, docu-

mentar e designar os papéis, as responsabilidades e os relaciona-

mentos que podem ser atribuídos a indivíduos ou a grupos. Os indi-

víduos e os grupos podem fazer parte da organização do projeto ou

não. Os grupos internos, normalmente, estão associados a departa-

mentos funcionais específicos, tais como Engenharia, Marketing ou

Contabilidade.

Na maioria dos projetos, grande parte do planejamento or-

ganizacional é feito nas fases iniciais. Entretanto, os resultados

deste processo devem ser revisados regularmente, ao longo do pro-

jeto, para assegurar a continuidade da aplicação. Se a organização

inicial não está mais sendo eficiente, ele deve ser imediatamente

revisto.

O planejamento organizacional está, na maioria das vezes,

fortemente ligado ao planejamento das comunicações, uma vez

que a estrutura organizacional do projeto terá um efeito direto nos

seus requisitos de comunicação.

Montagem da equipe

A montagem da equipe envolve conseguir que os recursos

humanos necessários (indivíduos ou grupos) sejam alocados ao

projeto. Na maioria dos ambientes, os melhores recursos podem

não estar disponíveis, e a equipe de gerenciamento do projeto deve

cuidar para garantir que os recursos que estão disponíveis vão aten-

der aos requisitos do projeto.

Desenvolvimento da equipe

O desenvolvimento da equipe engloba o aumento da capaci-

dade das partes envolvidas de contribuir individualmente, bem

como o aumento da capacidade de funcionar como uma equipe.

O crescimento individual (gerencial e técnico) é a base necessária

para desenvolver a equipe. O desenvolvimento como equipe é crucial

para a capacidade do projeto de atingir seus objetivos.


78

O desenvolvimento da equipe num projeto é particularmente

complicado quando os membros se reportam ao gerente funcional

e ao gerente de projeto. O gerenciamento efetivo desse duplo rela-

cionamento é, normalmente, um fator crítico de sucesso para o

projeto e geralmente é responsabilidade do gerente do projeto.

Embora o desenvolvimento da equipe do projeto tenha sido

apresentado como um dos processos de execução, ele se desenvol-

ve ao longo de todo o percurso.

O gerente de projetos e a equipe

Como você já sabe, os projetos podem envolver uma ampla

gama de pessoas com diferentes conhecimentos, habilidades e ati-

tudes; cada um com suas experiências. Valeriano (2001, p. 145)

apresenta algumas características que devem estar presentes na

equipe de projetos:

os objetivos de cada membro devem estar voltados parao objetivo do projeto;

a gerência é difusa*, com potencialização e uso de equi-pes autogerenciadas;

os membros da equipe participam dos planejamentos,das decisões e das revisões;

a maior parte das decisões e das soluções de conflitos étomada por consenso; e

as necessidades e os problemas individuais são compar-tilhados pela equipe.

Perceba que destacamos o papel da equipe.

Maximiano (2002, pp. 178 a 188) destaca o papel extrema-

mente importante do gerente do projeto e define como sua princi-

pal responsabilidade a de assegurar a realização do projeto dentro

dos padrões de desempenho, do prazo estabelecido, do custo e da

GLOSSÁRIO

*Difundir – espa-

lhar, disseminar,

propagar. Fonte:

Ferreira (2004).


79

qualidade desejada. São destacados os seguintes papéis que preci-

sam ser desempenhados pelo gerente do projeto:

planejador;

organizador;

administrador de pessoas;

administrador de interfaces;

administrador de tecnologia;

implementador; e

formulador de métodos.

Menezes (2003, pp. 102 a 104) cita quatro categorias de pro-

fissionais que devem se envolver em todo o desenvolvimento do

projeto:

gerente geral-patrocinador;

gerente do projeto-condutor;

gerente funcional responsável pela execução em área es-pecífica do conhecimento; e

especialistas, que são os executores das tarefas do projeto.

Já que você conheceu alguns personagens que se envolvem

com projetos, vamos, sem prejuízo das informações até aqui trata-

das, acrescentar mais três personagens e seus respectivos papéis:

patrocinador: é quem inicia o projeto, garante sua re-levância, ajuda e age como referencial;

cliente: pode ser interno ou externo e beneficia-se dosresultados do projeto. Serve como guia ao gerente e éinfluência forte no andamento do projeto; e

fornecedor: fornece materiais, produtos ou serviços ne-cessários para o andamento do projeto. Pode envolver-se com o projeto e ajudar no bom andamento, se entre-gar os suprimentos nos prazos estabelecidos.


80

Gerenciamento das comunicações

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os pro-

cessos necessários para garantir a regular e apropriada geração,

coleta, disseminação, armazenamento e descarte final das infor-

mações necessárias para o sucesso do projeto. Todos os envolvidos

no projeto devem estar preparados para enviar e receber comuni-

cações, e devem compreender como as suas afetam o projeto como

um todo.

Atenção!

É importante que você entenda:

comunicações como um conjunto de técnicas que tra-tam da geração, coleta, armazenamento, recuperação,disseminação e descarte da informação;

informação como o resultado obtido da avaliação, inter-pretação, análise e organização de dados; e

dado como um elemento factual usado para obter infor-mação.

De acordo com Valeriano (2001), a informação pode ser re-

cebida pelo projeto, quando gerada em alguma parte de seu ambi-

ente (uma lei, uma norma técnica ou uma política da organiza-

ção), mas também é produzida no âmbito do projeto, com destino

a outra parte ou componente, ou pode ser destinada a uma entida-

de externa (um relatório de desempenho para um cliente ou pa-

trocinador do projeto).

As informações geradas pelo projeto cumprem três finalidades:

comunicação no âmbito do projeto, destinando-se aos“clientes internos”;

comunicação com fornecedores e clientes do projeto –“cliente externos”; e

repositório de informações – “clientes institucionais”.


81

A Figura 17 apresenta as etapas que compõem a gestão das

comunicações, e na seqüência apresentamos os detalhes de cada

uma delas.

Figura 17: Etapas que compõem a gestão das comunicaçõesFonte: elaborado pelos autores

Planejamento das comunicações

O planejamento das comunicações envolve determinar as

informações e comunicações necessárias às partes envolvidas no

projeto:

quem precisa de que informação;

quando serão necessárias;

como devem ser fornecidas; e

por quem devem ser fornecidas.

Embora todos os projetos necessitem transmitir informações,

as necessidades dos métodos de distribuição variam enormemen-

te. Identificar as necessidades de informações das partes envolvi-

das e determinar os meios adequados para o atendimento dessas

necessidades é um fator importante para o sucesso do projeto.

Na maioria dos projetos, grande parte do planejamento das

comunicações é feita nas fases iniciais. Entretanto, os resultados

GESTÃO DAS

COMUNICAÇÕES

4. EncerramentoAdministrativo

3. Relato deDesempenho

2. Distribuiçãodas Informações

1. Planejamentodas Comunicações


82

deste processo devem ser revisados regularmente, se necessário,

para a continuidade da aplicação.

O planejamento das comunicações está, na maioria das ve-

zes, fortemente ligado ao planejamento organizacional, uma vez

que a estrutura organizacional do projeto terá efeito direto nos re-

quisitos de comunicação do projeto.

Distribuição das informações

A distribuição das informações envolve disponibilizar, de for-

ma regular, as informações necessárias às partes envolvidas do

projeto. Inclui a implementação de um plano de gerenciamento

das comunicações, bem como uma resposta às solicitações inespe-

radas de informações.

Relato de desempenho

Esta etapa envolve a coleta e a disseminação das informa-

ções de desempenho para posicionar as partes envolvidas sobre o

uso dos recursos para alcançar os objetivos do projeto. Este pro-

cesso inclui:

relatórios de situação: descrevem a posição atual doprojeto – por exemplo, posição com relação aocronograma e ao orçamento;

relatórios de progresso: descrevem o que a equipe doprojeto já realizou – por exemplo, percentual das ativi-dades realizadas, ou atividades complementadas versusatividades em andamento; e

previsões: predizem o futuro do projeto em termos desituação e andamento.

O relato de desempenho deve, geralmente, fornecer informa-

ções sobre o escopo, o prazo, o custo e a qualidade. Muitos projetos

também exigem informações sobre os riscos e as contratações.

Os relatórios podem ser preparados de forma sintética ou analítica.


83

GLOSSÁRIO

*Risco – é a possibi-

lidade de ocorrência

de um resultado in-

desejável, como

conseqüência de um

evento qualquer

Fonte: Valeriano

(2001)

Encerramento administrativo

O projeto ou a fase, depois de alcançar seus objetivos ou ter-

minada por outras razões, necessita ser encerrada. O encerramen-

to administrativo consiste em documentar os resultados para for-

malizar a aceitação do produto pelo patrocinador ou cliente.

Isto inclui a coleta dos registros; a garantia do atendimento das

especificações finais; a análise do sucesso, efetividade e lições apren-

didas, e o arquivamento dessas informações para uso futuro.

As atividades do encerramento administrativo não deveriam

ser postergadas até a conclusão do projeto. Cada fase deveria ser

apropriadamente encerrada para assegurar que informações im-

portantes e úteis não sejam perdidas. Adicionalmente, as habilida-

des dos empregados devem ser atualizadas no banco de dados de

pessoal para refletir a aquisição de novos conhecimentos.

Gerenciamento dos riscos

O gerenciamento dos riscos* do projeto é um processo siste-

mático de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto.

Isso inclui maximizar a probabilidade e a conseqüência de eventos

positivos, e minimizar a probabilidade e a conseqüência de eventos

adversos aos objetivos do projeto.

A Figura 18 apresenta as etapas que compõem o geren-

ciamento dos riscos, e na seqüência apresentamos os detalhes de

cada uma delas.


84

Planejamento de risco

O planejamento da gerência de risco é o processo de decidir

como abordar e planejar a gerência de risco no projeto. Isto é im-

portante para planejar os processos de gerência de risco a seguir de

forma a garantir que o nível, o tipo e a visibilidade da gerência de

risco estejam comensurados tanto para o risco quanto para a im-

portância do projeto para a organização.

Identificação de riscos

A identificação do risco envolve determinar quais riscos po-

deriam afetar o projeto e documentar suas características.

Geralmente, os participantes na identificação do risco inclu-

em os seguintes itens, se possível:

equipe de projeto;

equipe de gerenciamento de risco;

consultores do assunto de outras partes da companhia;

clientes;

usuários finais;

Figura 18: Etapas que compõem a gestão de riscosFonte: elaborado pelos autores

3. Análise quantitativade riscos

2. Identificaçãode riscos

1.de riscosPlanejamento

4. Planejamento deresposta a riscos

5. Controle de riscos

GESTÃO DE

RISCOS


85

outros gerentes de projeto;

partes envolvidas; e

especialistas externos.

Identificação de risco é um processo interativo. A primeira

interação deve ser executada por parte da equipe de projeto ou pela

equipe de gerência de risco. Toda a equipe do projeto e as princi-

pais partes envolvidas devem fazer a interação seguinte. Para al-

cançar uma análise imparcial, pessoas que não estão envolvidas

no projeto devem executar a interação final.

Freqüentemente, simples e efetivas respostas a risco podem

ser desenvolvidas e mesmo implementadas assim que os riscos são

identificados.

Análise quantitativa de riscos

O processo de análise quantitativa dos riscos objetiva estudar

numericamente a probabilidade de cada risco e sua conseqüência

nos objetivos do projeto, bem como a extensão do risco global do

projeto. Este processo usa técnicas como simulação Monte Carlo*

e análise de decisão para:

determinar a probabilidade de alcançar um objetivo es-pecífico do projeto;

quantificar a exposição de risco para o projeto, edimensionar o custo e reservas de contingência decronograma que possam ser necessárias;

identificar riscos que requerem uma maior atenção atra-vés da quantificação da sua contribuição relativa no ris-co do projeto; e

identificar custos, cronogramas, e objetivos de escopo re-alistas e factíveis.

A análise quantitativa dos riscos, geralmente, segue a análise

qualitativa. Ela requer a identificação dos riscos. Os processos de

análise qualitativa e quantitativa dos riscos podem ser usados se-

GLOSSÁRIO

*Simulação Monte

Carlo – a simulação

ou método de Mon-

te Carlo (MMC) é um

método estatístico

utilizado em simula-

ções há bastante

tempo, tendo como

objetivo principal a

obtenção de aproxi-

mações numéricas

de funções comple-

xas, tais como as usa-

das em computação

numérica para ob-

tenção de integrais.

Fonte: Wikipédia

(2007).


86

paradamente ou juntos. Considerações de disponibilidade de tem-

po e de orçamento, e a necessidade de declarações qualitativas ou

quantitativas sobre os riscos e seus impactos determinarão quais

os métodos a usar. A concorrência de tendências nos resultados,

quando a análise quantitativa é repetida, pode indicar a necessida-

de de maior ou menor ação de gerenciamento de risco.

Planejamento de respostas a riscos

Planejamento de respostas aos riscos é o processo de desen-

volver opções e determinar ações para ampliar oportunidades e

reduzir ameaças aos objetivos do projeto. Inclui a identificação e a

designação de indivíduos ou grupos responsáveis para cada res-

posta de risco planejada. Este processo assegura que os riscos iden-

tificados serão corretamente tratados. A efetividade da resposta

planejada determinará diretamente se o risco aumentou ou dimi-

nuiu para o projeto.

O planejamento de respostas aos riscos deve ser apropriado à

gravidade destes, deve pesar o custo contra os desafios enfrenta-

dos, considerar a oportunidade de ter êxito, ser realista no contex-

to de projeto, ser aceito por todas as partes envolvidas e ser delega-

do a uma pessoa responsável. Muitas vezes, é preciso selecionar a

melhor resposta aos riscos entre várias opções disponíveis.

Controle de riscos

Controle e monitoração dos riscos é o processo de manter a

rastreabilidade dos riscos identificados, monitorar riscos residuais

e identificar novos riscos, assegurar a execução dos planos de risco

e avaliar sua efetividade na redução deles. A monitoração e o con-

trole dos riscos registram as métricas de riscos que são associadas

com a implementação dos planos de contingência. Controle e

monitoração de riscos são um processo contínuo para a vida do

projeto. Os riscos mudam quando o projeto amadurece, novos ris-

cos surgem, ou riscos previstos desaparecem.


87

Bons processos de monitoração e controle de riscos provêem

informação que ajudam a tomar decisões efetivas antes da ocor-

rência do risco. É necessária uma comunicação permanente com

todas as partes envolvidas no projeto para avaliar periodicamente

a aceitação do seu nível de risco.

O propósito da monitoração dos riscos é determinar se:

as respostas aos riscos estão sendo implementadas comoplanejadas;

as ações de respostas aos riscos são tão efetivas quanto es-peradas ou se deveriam ser desenvolvidas novas respostas;

as premissas do projeto ainda são válidas;

a exposição ao risco mudou em relação a seu estado an-terior, com a análise de tendências;

um gatilho de risco ocorreu;

políticas e procedimentos adequados estão sendo segui-dos; e

tem ocorrido ou surgido riscos que não estavam identifi-cados previamente.

Gerenciamento de suprimentos

De acordo com Valeriano (2001), a gestão de suprimentos

trata da obtenção dos recursos a partir de fontes externas à orga-

nização. Os recursos incluem equipamentos, materiais, processador,

serviços, softwares e também a contratação dos serviços de pesso-

as. A Figura 19 apresenta as etapas que compõem o gerenciamento

de suprimentos, e na seqüência apresentamos os detalhes de cada

uma delas.


88

Planejamento das aquisições

O planejamento das aquisições é o processo de identificar que

necessidades do projeto podem ser mais bem atendidas através da

contratação de produtos ou serviços fora da organização do proje-

to, e deve ser acompanhado durante o esforço de definição do es-

copo. Envolve considerações sobre quando, como, o que, quanto e

onde contratar.

Quando o projeto obtém produtos e serviços fora da organi-

zação executora, os processos, desde a preparação das aquisições

até o encerramento do contrato, devem ser realizados uma vez para

cada item do produto ou serviço. A equipe do projeto pode querer

procurar suporte de especialistas no assunto de contratação e com-

pra, quando necessário, e envolvê-los logo nos processos como

membros da equipe.

Quando o projeto não obtém produtos e serviços fora da or-

ganização executora, os processos, desde a preparação das aquisi-

ções até o encerramento do contrato, não são realizados. Isto

freqüentemente ocorre em projetos de pesquisa e desenvolvimen-

to, quando a organização executora reluta em partilhar a tecnolo-

Figura 19: Etapas que compõem o gerenciamento de suprimentos de um

projetoFonte: elaborado pelos autores

3. Solicitações2. Preparação

das aquisições

1. Planejamentodas aquisições

5. Administraçãode contratos

6. Encerramentode contratos

GESTÃO DE

SUPRIMENTOS

4. Seleçãode fontes


89

gia do projeto, e em muitos projetos internos menores, quando o

custo de descobrir e gerenciar os recursos externos pode exceder as

economias potenciais.

O planejamento das aquisições deve incluir também consi-

derações sobre eventuais vendedores, particularmente se o com-

prador deseja exercer algum grau de influência ou controle sobre

as decisões de subcontratação.

Preparação das aquisições

A preparação das aquisições diz respeito aos documentos ne-

cessários para suportar o processo de licitação.

Solicitações

A obtenção de propostas envolve a aquisição de informação

(coletas de preços e propostas) dos fornecedores potenciais quanto

ao atendimento das necessidades do projeto. A maioria do esforço

real deste processo é despendido pelos potenciais fornecedores sem

custo para o projeto.

Seleção de fontes

A seleção de fontes envolve a recepção de coletas de preços

ou propostas, e a aplicação dos critérios de avaliação para selecio-

nar uma fonte. Os custos e preços são fatores-chave e podem ser

avaliados em um processo de decisão de seleção de fontes. Veja

quando isso acontece:

o preço pode ser o determinante para um item fora deprateleira, mas o menor preço pode não ser o menorcusto, caso o fornecedor se mostre incapaz de entregar oproduto no prazo;

as propostas são freqüentemente separadas em duas se-ções: técnicas (quanto à abordagem) e comercial (pre-ço), sendo cada uma avaliada separadamente;

os produtos críticos podem exigir múltiplos fornecedores;


90

as ferramentas e técnicas descritas abaixo podem ser usa-das isoladamente ou em conjunto. Por exemplo, um sis-tema de ponderação pode ser usado para:

selecionar uma fonte única que será convidada paraassinar um contrato-padrão; e

classificar todas as propostas para estabelecer umaseqüência de negociação.

nos principais documentos de aquisição, estes processospodem ser repetidos. Seleciona-se uma lista de fornece-dores qualificados baseados numa proposta preliminarpara, em seguida, proceder a uma avaliação mais cui-dadosa a partir de uma proposta mais detalhada eabrangente.

Administração de contratos

A administração dos contratos é o processo de assegurar que

o desempenho do fornecedor está adequado aos requerimentos

contratuais. Em grandes projetos, com diversos fornecedores de

produtos e serviços, um aspecto-chave da administração dos con-

tratos é gerenciar as interfaces entre os diversos fornecedores.

A natureza da relação contratual obriga que a equipe do projeto,

ao administrar o contrato, esteja perfeitamente ciente das impli-

cações legais das ações tomadas.

A administração do contrato inclui a aplicação dos processos

apropriados de gerência de projetos às relações contratuais, e a

integração das saídas destes processos com a gerência do projeto

como um todo. Esta integração e a coordenação freqüentemente

ocorrerão em múltiplos níveis, sempre que houver diversos forne-

cedores e produtos envolvidos. Os processos de gerência de proje-

tos que devem ser aplicados incluem:

execução do plano do projeto: para autorizar o tra-balho do contratado no devido tempo;


91

relato de desempenho: para monitorar o custo, ocronograma e o desempenho técnico do contratado;

controle de qualidade: para inspecionar e verificar seo produto do contratado está adequado; e

controle de mudanças: para assegurar que as mudan-ças estão adequadamente aprovadas e que todos que ne-cessitam tomaram conhecimento.

A administração dos contratos também tem um componente

de administração financeira. As condições de pagamento devem

ser definidas dentro do contrato e envolver uma ligação clara en-

tre progresso medido e remuneração paga ao vendedor.

Encerramento de contratos

O encerramento do contrato é similar ao encerramento ad-

ministrativo, na medida em que ele envolve tanto a verificação do

produto quanto o fechamento administrativo. Os termos e condi-

ções contratuais podem determinar procedimentos específicos para

encerramento do contrato. O término precoce de um contrato é

um caso especial de seu encerramento.

Encerramos a Unidade 4 destacando a importância das di-

versas ferramentas apresentadas até aqui para a gestão de proje-

tos. A intenção desta Unidade, assim como de todo o curso, não é o

de proporcionar a você o domínio total das ferramentas da gestão

de projetos, mas sim de provocar seu interesse sobre a administra-

ção de projetos e, conseqüentemente, instigá-lo a buscar maior co-

nhecimento sobre tema.


92

RESUMO

Nesta Unidade, você tomou conhecimento do tema

denominado “Gerenciamento de projetos”, que lhe foi apre-

sentado por meio de cada uma das nove gerências.

Como o tema se reveste de relativa complexidade, trans-

formamos grande parte do conteúdo em figuras, a fim de

facilitar sua compreensão e visualização dos elementos

constitutivos de cada gerência.


Você entendeu o que discutimos nesta Unidade?

Para saber, procure resolver as atividades propostas. Casotenha ficado alguma dúvida, faça uma releitura cuidadosados conceitos ainda não bem entendidos ou, se achar ne-cessário, entre em contato com seu tutor.

Prepare uma proposta de projeto levando em consideração oroteiro “Faça você mesmo” apresentado por Maximiano (2002,p. 237 e 238).

1. Comece esclarecendo qual é o problema.

Explique qual o problema que você (ou o cliente) quer resolver.Pode ser uma oportunidade, como um nicho de mercado queainda não foi explorado ou um novo produto que promete al-gum retorno. Pode ser o interesse provocado por sua curiosida-de de pesquisador. Certifique-se de que o cliente está de acordocom sua interpretação do problema.

2. Explique por que é importante resolver o problema.

Justifique a escolha do problema. Mesmo que seja ou pareçaóbvio para você, procure explicar. O cliente está de acordo comsua interpretação ou explicação?


93

3. Defina o resultado esperado do projeto.

Explique qual produto será fornecido pelo projeto: trata-se deum produto físico, um conceito ou um evento? Explique a queponto você quer chegar. Faça uma descrição sucinta do produ-to. Defina as especificações de desempenho que o produto deve-rá apresentar.

4. Desenhe uma estrutura analítica.

Especifique todos os componentes do produto que deverão serfornecidos durante ou ao final do projeto. Use substantivos.

5. Defina, uma proposta de projeto para a sua organização, le-vando em conta os seguintes aspectos:

a) patrocinador;

b) objetivos e metas;

c) escopo do projeto;

d) justificativas para o projeto;

e) necessidades de recursos;

f) expectativas da administração sobre o projeto;

g) ligações com outros projetos internos ou externos à orga-nização;

h) prazos necessários ao projeto;

i) medidas de desempenho.

6. Defina o ciclo de vida do projeto.

Nesta parte, coloque as grandes fases do projeto e os resultadosde cada uma, quando houver.

7. Faça uma lista de tarefas.

Faça uma lista de atividades ou tarefas necessárias para reali-zar o produto, identificando as precedências e o tempo de dura-ção de cada uma. Use verbos.

8. Prepare um cronograma.

Faça a distribuição das atividades no tempo.


94

9. Identifique os recursos necessários para realizar as atividades.

Especifique todos os tipos de recursos necessários para realizaro projeto. Pessoas, instalações, escritórios, computadores, ma-terial de consumo, aquisições, transportes, seguros, tudo deveser relacionado. Faça uma estimativa dos custos.

10. Prepare o orçamento.

Faça o orçamento global dos recursos necessários.

Caro cursista!

Ao final desta Unidade, esperamos que você tenha condi-ções de conceituar cada uma das áreas de gerenciamento,suas etapas constitutivas e as principais entradas, técnicas,ferramentas e saídas de cada etapa do gerenciamento deprojetos.

Esperamos, também, ter alcançado o objetivo proposto, umavez que procuramos destacar a relevância deste assunto,oferecendo noções básicas, relacionando-as à prática pro-fissional.

Se você ainda tem dúvidas, retome a leitura ou busque auxí-lio junto ao seu tutor.


95

Projetos no setor públicoProjetos no setor público

UNIDADE

5


96

Objetivo

Nesta Unidade, você vai poder identificar de onde

surgem as demandas por projetos no setor público e

ainda entender que a mesma metodologia utilizada para

elaborar projetos em organizações públicas é utilizada em

organizações privadas e, finalmente, você vai compreender

que não existe um roteiro único para a elaboração de

projetos no setor público.


97

Projetos no setor público

Caro participante!

Quero convidar você para darmos mais um passo nesse nos-so aprendizado sobre projetos. Esta Unidade será dedicadaao estudo dos projetos no setor público. Você vai ver que nomesmo Ministério os critérios para elaboração de projetos sãodiferentes.

Leia atentamente e lembre-se: são as pessoas organizadas,com sonhos, idéias inovadoras e bons projetos que fazem adiferença. Pessoas como você!

Para as organizações públicas, são geralmente demandas

políticas e sociais que as levam a oferecer respostas por meio de

programas ou projetos elaborados com a finalidade de transfor-

mar e melhorar estas realidades sociais indesejadas.

É bastante comum, no serviço público, quando se tem uma

“idéia”, não raras vezes ainda bastante vaga, aplicar-se o termo

“projeto” para desenvolvê-la.

Em tese, no setor público, as políticas, os programas, diretri-

zes e plataformas políticas resultam em projetos que, muitas ve-

zes, são meras intenções desestruturadas. Para que se tenha um

projeto formal, no mínimo três etapas precisam ocorrer:

aceitação;

confirmação; e

viabilidade.

É importante entender que a mesma metodologia utilizada

para elaborar projetos no setor privado pode ser utilizada para

elaborá-los no setor público, mesmo porque muitos órgãos públi-

cos, tanto federais quanto estaduais ou municipais contratam or-

ganizações especializadas privadas para elaborar seus projetos.


98

Tais contratações ocorrem principalmente pela falta de cul-

tura no setor público em elaboração de projetos e pela complexida-

de dos conhecimentos exigidos para atuar na área de projetos.

Veja no Quadro 1 a diferença de paradigmas* no setor pú-

blico e no setor privado em três referências (ações, pessoas e resul-

tados):

GLOSSÁRIO

*Paradigma – ma-

neira pela qual enten-

demos o mundo. Pon-

to de referência. Fonte:

www.paradigma.com.br

(2007).

*Caderno de encar-

gos – descrição de-

talhada das exigên-

cias do produto e do

plano operacional do

projeto. Fonte: adap-

tado de Maximiano

(2002)

Quadro 1: Diferença de paradigmas entre o setor público

e o setor privado.Fonte: www.pmimg.org.br (julho de 2007)

Natureza

Ações

Pessoas

Resultados

Setor público

Direcionadas de acordo como que é determinado oupermitido por lei.

Instabilidade da gerênciae estabilidade do corpotécnico ou operacional.

Sociais

Setor privado

Direcionado de acordo com oque não é proibido por lei.

Estabilidade da gerência einstabilidade do corpotécnico operacional.

Lucro

A diferença de paradigmas no setor público e no setor priva-

do está diretamente na condução dos projetos. Pelo fato de as ações

a serem cumpridas, as pessoas envolvidas e os resultados deseja-

dos interferirem diretamente na elaboração dos projetos, bem como

o número de agentes envolvidos (governos federal, estaduais e

municipais), e muitas vezes ainda organismos internacionais, é

comum a existência de roteiros diferenciados ou caderno de en-

cargos* diferenciados para a elaboração de propostas de projetos.

Veja na Figura 20 os principais elementos que formam a proposta

de um projeto na visão de Maximiano (2002).


99

A finalidade principal dos projetos no setor público é definir

foco de atuação, medir objetivos, ações, prazos, metas, custos, re-

sultados esperados e permitir transformar a visão de futuro em

resultados concretos que sinalizam a mudança desejada.

Os projetos públicos possibilitam ainda: a articulação e me-

lhor aproveitamento dos recursos públicos e a percepção por parte

da sociedade de que “quem governa tem uma visão de futuro e que

as respostas estão sendo construídas, mediante ações concretas”.

Os principais elementos que formam a proposta de um pro-

jeto no setor público estão presentes em muitos tipos de roteiro,

mas há que considerar que não existe uma estrutura única e rígida

para atender à participação em projetos.

Para que você entenda melhor o que está sendo formulado,apresentamos três exemplos de roteiros para participaçãoem projetos do Ministério da Saúde do Governo Federal doBrasil.

Propostado Projeto

Equi

pedo

Proje

to

5 Recursose

Orçam

ento

Cronograma

Condiçõescontratuais 6

4

3

EscopodoProjeto

2

Justificativas

doProjeto

1Figura 20: Principais elementos que constituem a

proposta de um projeto.Fonte: adaptado de Maximiano (2002)


100

O referido programa

está disponível para

consulta em http://

portal.saude.gov.br/

portal/arquivos/pdf/

roteiroprogesus.pdf

Acesso em 10 de

julho de 2007-07-11

É importante que você perceba que, mesmo sendo o mes-mo Ministério, os roteiros e as exigências são diferentes.

Programa de qualificação e estruturação da Gestão doTrabalho e da Educação no SUS – PROGESUS

Para enviar o projeto ao Ministério da Saúde, o roteiro deve

ser composto dos seguintes itens:

apresentação do projeto;

plano de estruturação da área ou do setor de gestão dotrabalho e educação na saúde;

plano de qualificação da gestão do trabalho e educaçãona saúde; e

cronograma de execução das atividades do plano.

Programa Nacional de DST/AIDS

Para facilitar seu entendimento, apresentamos o roteiro para

elaboração da proposta de projeto de pesquisa. Veja:

1. Título do projeto;

2. Dados da instituição mantenedora;

3. Dados da instituição executora;

4. Responsável pela assinatura do instrumento jurídico;

5. Coordenador do projeto;

6. Equipe do projeto;

7. Dados orçamentários do projeto – Resumo;

8. Dados do projeto;

8.1. Tipo do projeto;


101

O referido projeto

está disponível para

consulta em

www.saude.gov.br/

samu Acesso em 10

de julho de 2007.

8.2. População-alvo;

8.3. Área geográfica de abrangência;

9. Descrição do projeto;

9.1. Justificativa e sumário do projeto;

9.2. Objetivo geral e objetivos específicos;

9.3. Produto final: descrever o que se deseja alcançarao final da execução dos produtos intermediários;

9.4. Metodologia/plano de coletas/análise de dados;

9.5. Plano de divulgação e disseminação de resultados;

9.6. Produtos intermediários;

10. Plano de execução do projeto;

11. Orçamento e plano de aquisições.

Projeto SAMU

O Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU 192) é

um programa do Ministério da Saúde do Brasil que tem como fi-

nalidade prestar socorro à população em casos de emergência. Atu-

almente, abrange 922 municípios brasileiros.

O roteiro do Projeto SAMU está dividido em duas fases, quais

sejam:

Fase 1 – Diagnóstico loco-regional da área de

abrangência do SAMU

Deve estar de acordo com os seguintes passos:

1. Dados demográficos do município ou região;

2. Dados das doenças existentes e nível de complexidade; e

3. Dados epidemiológicos.


102

Fase 2 – Planejamento organizacional do SAMU

Deve estar de acordo com os seguintes passos:

1. Dimensionar o número de ambulâncias de suporte bási-co, especificando detalhadamente seus equipamentos;

2. Dimensionar o número de ambulâncias da suporte avan-çado (UTI) e seus equipamentos;

3. Projetar a planta física para construção ou reforma dacentral de regulação das urgências;

4. Dimensionar e projetar a área física das bases das am-bulâncias de forma descentralizada na área de cobertu-ra do SAMU;

5. Dimensionar serviços de apoio operacionais para oSAMU;

6. Dimensionar, para as bases isoladas, área de repouso paraas equipes de plantão;

7. Especificar os equipamentos necessários para a centralde regulação;

8. Especificar os equipamentos necessários de radiocomu-nicação para ambulâncias;

9. Dimensionar os recursos humanos para o SAMU;

10. Estabelecer o projeto de capacitação dos recursos huma-nos do SAMU;

11. Detalhar o montante de recursos estaduais e municipaisque serão canalizados para o SAMU e a forma regularde repasse desses recursos; e

12. Anexar documentos.

Atenção!

Apresentamos roteiros para participar de projetos no Minis-tério da Saúde. Saiba que, para participar de projetos emoutros Ministérios, também existem roteiros. Que tal pesquisarpara conhecer?


103

RESUMO

Nesta Unidade, você tomou conhecimento do tema

“Projetos no setor público”. Apresentamos suas finalidades

e os principais elementos que constituem a proposta de um

projeto. Como exemplo, apresentamos três roteiros para

participar em projetos no Ministério da Saúde.


Vamos conferir se você teve bom entendimento do que abor-damos nesta Unidade?

Para saber, responda a atividade proposta. Caso tenha al-guma dúvida, faça uma leitura cuidadosa dos conceitos ain-da não entendidos ou, se achar necessário, entre em conta-to com seu tutor.

1. Qual a principal finalidade dos projetos no setor público?

Projetos PessoaisProjetos Pessoais

UNIDADE

6


106

Objetivo

Nesta Unidade, você vai ser apresentado às esferas de vida

definidas por Filion (2004), e queremos conduzi-lo a uma

reflexão referente ao estabelecimento de projetos pessoais

considerando os aspectos de definição clara de objetivos.


107

Para saber mais, leia:

PETERS, Tom. Você é

seu projeto. Você

S.A. São Paulo, abril,

ano 2, n.14, agosto

1999, pp.34-35.

Projetos pessoais

Caro participante!

Você já parou para elaborar os seus projetos pessoais? Prova-velmente, quando você pensa, dificilmente consegue visuali-zar a importância de elaborá-los. É importante que você saibaque, mais do que projetos empresariais, é importante que vocêtenha e se dedique aos seus projetos pessoais. Eles nascemdos seus sonhos! Realizar projetos pessoais nada mais é doque ser empreendedor dos próprios sonhos.

Então, leia a Unidade e procure compreender a importância deelaborar e, principalmente, se dedicar aos projetos pessoais.

Conte conosco!

Tom Peters (1999) afirma que você é

igual aos seus projetos (você = seus

projetos). E que tal equação vale ouro para

sua carreira. Peters afirma ainda que hoje é

fundamental que você crie, defenda e implan-

te projetos que sejam capazes de transformá-

lo numa estrela. Diríamos mais, seus projetos

não valem ouro só para sua carreira, mas para

sua vida.

Visando chamar sua atenção para a importância de ter pro-

jetos pessoais, leia e reflita sobre as afirmações a seguir:

“Na Roma antiga, a média de idade era de 25 anos, me-tade das crianças morria nos primeiros 10 anos de vida.Entre os vinte e trinta anos morriam outros dois homensa cada dez” (SALLER apud DE MASI, Domenico em De-senvolvimento sem Trabalho, 2001);

em 2004, a expectativa de vida ao nascer no Brasil era de71,59 anos. (www.ibge.com.br. Acesso em: 2/6/2007);

Para saber mais*TTTTTom Pom Pom Pom Pom Peterseterseterseterseters (1942) – é um guru da gerência

de negócios. O livro Em busca da excelência

foi um inesperado sucesso editorial. Seu com-

bate incansável contra a imobilidade e falta

de paixão no trabalho o levou a ser radical-

mente a favor da inovação, contra o kaizen (ou

melhoria contínua) e a considerar o incremen-

talismo como o maior inimigo da inovação.

Fonte: Wikipédia (2007).


108

Para saber mais, leia

o livro Você é do

tamanho de seus

sonhos. SOUZA,

Cesar, 2003.

ao mesmo tempo, o número de horas da jornada de tra-balho anual vem caindo. No Brasil, em 1913 eram cercade 3.016 horas no setor urbano e, em 1996, caiu para2.102 por ano. Ainda em 1996, foram de 1.372 naHolanda, 1.560 na Alemanha, 1.645 na França e 1.951nos Estados Unidos; e nestes mesmos países, em 1891 ajornada estava entre 2.900 e 3.000 horas (VALERIANO,2001, p. 20).

Reflexão: é extremamente importante que você tenhaconsciência de que vai viver bastante, e que muitasalterações estão ocorrendo e continuarão a ocorrerno mundo do trabalho.

A pergunta que fazemos: e os seus sonhos? E os seus proje-

tos? Quando você vai se dedicar a eles? Que importância você vai

dar a eles?

Ainda para sua reflexão, um dos ícones

universais do sonho foi o ex-Beatle John

Lennon, assassinado em dezembro de 1980.

Na letra da canção Imagine, ele propôs: “Ima-

gine que não há países, nada para matar, nem

por que morrer. Imagine todas as pessoas vi-

vendo em paz. Você pode dizer que sou um

sonhador, mas não sou o único”. Recomen-

damos que você pense além do seu dia-a-dia,

considere o futuro, coisas que você quer festejar, realizar ou coisas

sonhadas e que precisam ser planejadas.

Tome as rédeas do seu destino, seja empreendedor*, bus-

que o equilíbrio vital, que compreende atividades diversas. Procu-

re a arte da autogestão.

Você já percebeu que vamos sair cada vez mais cedo das or-

ganizações e teremos 30, 40 anos de nossa vida por nossa conta?

Para saber mais*John LennonJohn LennonJohn LennonJohn LennonJohn Lennon (1940 – 1980) – fez parte do

grupo de rock inglês The Beatles. Lennon fi-

cou conhecido como o mais rebelde dos

Beatles, polêmico em suas entrevistas e com-

portamento, tornando-se ativista em favor da

paz. Acabou sendo assassinado em 1980, em

Nova York. Fonte: Wikipédia (2007).

GLOSSÁRIO

*Empreendedor – é

o agente que dina-

miza a economia

através da inova-

ção, ele é o respon-

sável pelo desenvol-

vimento social e

pelo crescimento

econômico. Fonte:

Dolabela (2006)


109

Para saber mais sobre

essa pesquisa, veja o

apêndice 6, resulta-

dos da pesquisa, em

COVEY, Stephen R. O

8º hábito da eficá-

cia: a grandeza. Rio

de janeiro: Campos,

2004, pp. 366 a 369.

Charles Handy (2003) estimula as pessoas a acreditarem que,

dos 50 em diante, cada homem e cada mulher terá que aprender a

administrar sua própria vida.

Covey (2004) relata os resultados de uma pesquisa realizada

com 23 mil empregados em tempo integral, de diferentes ramos de

atividade em seus locais de trabalho, e cita os resultados que con-

siderou mais impressionantes:

apenas 37% disseram entender claramente o que a suaorganização está tentando atingir e por quê;

apenas um em cada cinco estava entusiasmado com asmetas de sua equipe e de sua organização;

apenas um em cada cinco disse ter uma visão clara entresuas tarefas e as metas de sua equipe e da organização;

ao final da semana, apenas metade estava satisfeita como trabalho executado;

apenas 15% sentiam que sua organização lhes dava osmeios necessários para atingir metas importantes;

apenas 15% sentiam que trabalhavam num ambiente degrande confiança;

apenas 17% sentiam que suas organizações promoviamcomunicações francas, respeitando opiniões diferentes,e que isso resultava em idéias novas e melhores em suasorganizações;

apenas 10% sentiam que suas organizações considera-vam as pessoas responsáveis pelos resultados;

apenas 20% dos trabalhadores confiavam plenamentena organização em que trabalhavam; e

apenas 13% tinha relações de trabalho em que havia gran-de confiança e intensa colaboração com outros gruposou departamentos.

Analisando os resultados da pesquisa, Covey (2004) afirma,

em comparação com um time de futebol, que:


110

apenas quatro dos 11 jogadores em campo saberiam deque lado está seu gol;

somente dois dos 11 se preocupariam com isso;

apenas dois dos 11 saberiam em que posição jogam e oque se espera exatamente deles; e

nove dos 11 estariam de algum modo competindo com aprópria equipe, e não com os adversários.

Esses dados nos levam a refletir que, apesar de todos os avan-

ços tecnológicos, da inovação nos produtos e nos mercados mun-

diais, a maioria das pessoas não está progredindo nas organiza-

ções para as quais trabalham. Elas não se sentem realizadas nem

empolgadas. Estão frustradas. Elas não têm clareza sobre o rumo

da organização ou sobre suas prioridades. Elas se atolam e se

distraem. A maioria sente que não pode mudar muitas coisas

(COVEY, 2004, p. 5).

Baseado nisso, e com muita razão, sua profissão deve ser

cuidadosamente tratada. As pessoas terão muito tempo livre, o que

vai levá-las a querer ocupar tal tempo de alguma maneira. O tem-

po disponível precisa ser programado, planejado, executado e con-

trolado como uma organização.

Reflexão:

Este tempo disponível precisa ser administrado! Por quem?Por você, e não por uma coleção de entidades: organizaçãona qual trabalha, clube, academia, etc. Para seguir em fren-te, é importante desenvolver a prática de projetar cenáriosfuturos.

Filion (2004) definiu tais pontos como “esferas da vida” que

representam as diferentes facetas nas quais a nossa vida é dividi-

da. Sendo que para cada uma delas, precisamos definir compro-

missos. O autor define estes compromissos como sistema ecológi-

co de vida. Veja a Figura 21:


111

Souza (2003, p. 112) diz que a palavra-chave da hierarquização

de sonhos é equilíbrio, conseguir equilibrar trabalho e vida pes-

soal. Não adianta ser bem-sucedido no trabalho à custa de proble-

mas de saúde, baixa qualidade de vida e distanciamento da família.

RESUMO

Na Unidade 6, tivemos a intenção de provocar e instigar

você a pensar sobre seus projetos. Trouxemos o pensamento

de estudiosos comportamentais e a intenção de chamar sua

atenção para equilibrar o trabalho com a vida pessoal.

Figura 21: Esferas da vidaFonte: adaptado pelos autores de Filion (2000)

Convergência

de Sonhos

EsferaEmpreendedora

EsferaProfissional

EsferaSocial

EsferaCriativa

EsferaFamiliar

EsferaFísica

EsferaIntelectual

EsferaContributiva

EsferaEspiritualEsfera

Material


112


O exercício a seguir servirá para você começar a praticar aelaboração de seus projetos pessoais. Não perca tempo!

1. Considerando as esferas da vida – definidas por Filion (2004)–, determine dois objetivos para cada esfera. Propomos um qua-dro para facilitar sua tarefa. Veja abaixo:

Quadro 2: Para definir objetivos pessoaisFonte: adaptado de Filion (2002) e Souza (2003).

Esfera ObjetivosPensar ePlanejar(data)

Começar(data)

Avançar(data)

Realizar(data)

1. Material

2. Empreendedora

3. Profissional

4. Social

5. Criativa

6. Familiar

7. Física

8. Intelectual

9. Contributiva

10. Espiritual

1.2. ? ? ? ?

1.2. ? ? ? ?

1.2. ? ? ? ?

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1.2. ? ? ? ?

1.2. ? ? ? ?

Preste muita atenção nos cuidados que recomendamos na ela-boração dos seus objetivos:

os objetivos devem ser mensuráveis: isto é, devemconter em si indicações que permitam saber quando serãoalcançados;

os objetivos não devem ser ambíguos: isto é, não de-vem permitir dupla interpretação;


113

os objetivos devem ser específicos: um objetivo de aten-der a toda a população no hospital pode ser excessivamen-te amplo e indefinido;

os objetivos devem estar situados no tempo: ou seja,deve conter informações sobre quando se espera que se-jam realizados ou concretizados; e

os objetivos devem ser relevantes: ou seja, se alcança-dos, podem levar a uma mudança ou situação desejada.


114

REFERÊNCIAS

BELCHIOR, Procópio G. O. Planejamento e elaboração de

projetos. Rio de Janeiro: Companhia Editora Americana, 1972.

BUARQUE, Cristovam; OCHOA, Hugo Javier. Avaliação econômica

de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

COVEY, Stephen R. O 8º hábito: de eficácia a grandeza. Rio de

Janeiro: ELSEUIER, 2004

DE MAIS, Domenico. Desenvolvimento sem trabalho. Rio de

Janeiro: José Olímpio. 2001.

FILION, Louis Jacques; DOLABELA, Fernando (et all). Boa idéia! E

agora? São Paulo: Cultura e Editores Associados, 2000.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário

Eletrônico Aurélio. Versão 5.0. 3. ed. por Regis Ltda. 2004.

HANDY, Charles. A era da transformação. São Paulo: Makrom

Books, 1996.

HOLANDA, Nilson. Planejamento e projetos: uma introdução às

técnicas de planejamento e elaboração de projetos. Rio de Janeiro:

APEC/MEC, 1975.

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Apresenta

informações geográficas e populacionais de Florianópolis. Disponível

em <http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: 1. fev. 2007.

LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de Administração.

São Paulo: Saraiva, 2004.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetos:

como transformar idéias em resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

MENEZES, Luis César de Moura. Gestão de projetos. 2. ed.

São Paulo: Atlas, 2003.

MUÑOZ AMATO, Pedro. Planejamento do Desenvolvimento

Econômico de Países Subdesenvolvidos. 24. Relações Públicas

no Governo Municipal. 1954.


115

Profissionalismo em Gerenciamento de Projetos. Tradução livre do

PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizado na Internet pela PMI MG em

janeiro de 2002. Disponível em: <www.pmimg.org.br>. Acesso em:

10 mai. 2007.

VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e

Administração por Projetos. São Paulo: Makron Books, 2001.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos:

estabelecendo diferenças competitivas. 6. ed. Rio de Janeiro:

Brasport, 2005.

Caro Cursista!

Chegamos ao final do Curso. É evidente que num curso de45 horas não podemos aprofundar muito a temática, mastemos a certeza que você possui agora elementos suficien-tes para compreender melhor a elaboração de projetos.

Não pare por aqui! É importante que você reflita sobre tudoque discutimos e se questione sobre importância de cadatema, relacionando-os com a sua prática profissional. Certa-mente você vai ver que tem muito por se fazer à sua organi-zação e também muito a contribuir.

Foi um enorme prazer poder contribuir com você!


116


Graduação em Administração

pela Universidade Federal de Santa

Catarina (1972), Especialização em Or-

ganização, Sistema e Métodos pela

UFSC (1992) e Mestrado em Adminis-

tração pela UFSC (2006). Professor do Curso de Admi-

nistração da UFSC desde 1976.

Atualmente leciona a disciplina de Criação e Desen-

volvimento de Novas Empresas e Administração de Pro-

jetos no Curso de Graduação em Administração da

UFSC, tendo orientado mais de 80 trabalhos de conclu-

são de curso.

Atuação Profissional:

1996-2004 – Pró-reitor de assuntos da comunida-

de Universitária da UFSC.

1993-1996 – Coordenador do Curso de Graduação

em Administração da UFSC.

1983-2005 – Diretor da Empresa Vida-Produtos

Hospitalares Ltda.

1984-1994 – Diretor da Encata – Agro Industrial Ltda.

1985-1988 – Presidente da Associação Brasileira de

Administração-Séccional de Santa Catarina.

1984-1988 – Presidente da Comissão Técnica de

Serviço do Patrimônio Histórico, Artístico e Natural do

Município de Florianópolis.

1979-1980 – Secretário da Secretaria de Adminis-

tração do INAMPS – Brasil.

Currículo Lattes Completo:

http://lattes.cnpq.br/3342525104950418


117

Altair Acelon Mello

Graduação em Administração

de Empresas pela Universidade do

Estado de Santa Catarina – UDESC

(1987). Graduação em Engenharia

Civil/Sanitária pela Universidade Federal de Santa Ca-

tarina – UFSC (1990). Pós-graduação em Auditoria

Contábil e Financeira pela UFSC/FEPESE (1989). Mes-

tre em Engenharia da Produção pela UFSC (1995). Máster

in “Economics of The Internationalization of Business and

Finance”. Tor Vergata. Università Degli Studi di Roma.

Roma – Itália (1997-1999). Atualmente cursando Douto-

rado em Engenharia da Produção pela UFSC.

Desenvolveu várias atividades profissionais em

empresas públicas e privadas entre elas: CASAN,

HIDROSERVICE LTDA, CAIXA ECONÔMICA FEDERAL,

IMBRALIT PLANEG S/C LTDA. SCHARF IND. E COM.

LTDA, STET INTERNATIONAL (holding da Telecom Itá-

lia), BRDE – BANCO REGIONAL DE DESENVOLVIMEN-

TO DO EXTREMO SUL.

Também atuou como professor em importantes ins-

tituições. Entre elas: Escola Técnica de Comércio São

Marcos, Fundação Educacional de Criciúma – FUCRI /

Universidade do Extremo Sul Catarinense – UNESC,

UFSC e Unicersidade do Vale do Itajaí – UNIVALI. Ori-

entou trabalhos de Graduação e Pós-graduação na

UFSC. Foi Membro da Comissão do Conselho Estadual

de Educação para: aprovação do curso Seqüencial de

Administração: Gestão de Negócios da UNOESC/

Joaçaba. 2001; reconhecimento do Curso de Graduação

em Segurança Pública da UNIVALI ao Centro de Ensino

Superior da Polícia Militar de Santa Catarina. 2002; re-

conhecimento do Curso de Graduação em Administra-


118

ção: Habilitação Serviços da UNIVALI ao Centro de En-

sino Superior de São José – SC. 2003; e membro da co-

missão para elaboração de Carta Consulta que propiciou

a transformação da FUCRI em UNESC – Universidade

do Extremo Sul de Santa Catarina. 1993.

Atualmente é Superintendente da Fundação de Es-

tudos e Pesquisas Sócio-Econômicos – FEPESE (respon-

sável pela área de projetos, consultorias e negócios

corporativos).

Technology

Apostila Elaboração de Projetos