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1 PLANEJAMENTO
1.1 CONCEITUAO
PLANEJAMENTO corresponde ao estabelecimento de um conjuntoa serem tomadas para a situao em que o futuro tende a ser difere
instituio tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatore
possa exercer alguma influncia.
De forma simples, podemos defini-lo como um processo desealcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, efica
efetiva".
# planejamento no deve ser entendido com previso, proj
resoluo de problemas ou plano.
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Previso: corresponde ao esforo para verificar quais sero os eventos que podero oc
registro de uma s$rie de atividades. %x. &reviso de tempo. &rev-se que um aluno q
reprovado no final de ano.
Projeo: corresponde ' situao de que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estru
se um mau cadete ser um mau oficial. &rojeta-se tamb$m que uma cidade tranquila dosegurana p(blica tende a permanecer nesta situao, e que um bairro violento, sempre ser
Predio: corresponde a situao de que o futuro tende a ser diferente do passado, mas
controle sobre o seu processo e desenvolvimento.
Reso!o de pro"e#$s: corresponde a aspectos imediatos que procuram to somente a
descontinuidades e desajustes entre a organi!ao e as foras externas que l)e sejam potencP$%o: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao das inform
desenvolvidas no processo de planejamento, $ o limite da formali!ao do planejamento, um
planejamento.
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&ressupe a necessidade de um processo decis*rio que ocorrer antes, durant
elaborao. # processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar, e um salutar mod
as seguintes indagaes+
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em a preocupao de estabelecer todas as caractersticas do planejamen
contnuo, apresentam-se, a seguir, alguns dos principais aspectos+
o di! respeito a decises futuras, mas 's implicaes futuras de decises pres
o $ um ato isolado. &ortanto, deve ser visuali!ado como um process
relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos previament
quais devem ser viveis com base na validade das )ip*teses em que se baseiam
# processo de planejamento $ muito mais importante do que o seu produto fina
final normalmente $ o plano.
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1.& TIPO' (E PLANEJAMENTO
a considerao dos grandes nveis )ierrquicos, podem-se distinguir trs tipos de plan
/tico e #peracional.
P$%ej$#e%)o Es)r$)*+ico: relaciona-se comobjetivos de longo pra!o e aes para alcan-la afetam
a empresa como um todo0
P$%ej$#e%)o T,)ico: relaciona-se com os
objetivos de mais curto pra!o e com estrat$gias e aes
que, geralmente, afetam somente parte da empresa.P$%ej$#e%)o Oper$cio%$: refere-se a
formali!ao do processo.
E-EMPLO PRTICO:
1maginemos que estrategicam
necessidade de fa!er um redese
administrativo 3planejamento estra
5 fim de facilitar o estudo e
identificou uma s$rie de atividade
3planejamento ttico4.
o final materiali!ou as inf
servirem como referencial para c
futuras e retro alimentao 3planej
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5nlise e controledos resultados
5nlise e controledos resultados
P$%ej$#e%)oT,)ico
6onsolidao einterligao dos
resultados
5nlise e controledos resultados
P$%ej$#e%)oOper$cio%$
P$%ej$#e%)oEs)r$)*+ico
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1./ (I0ERENA' ENTRE O' TR' TIPO' (E PLANEJAMENTO
P$%ej$#e%)o Es)r$)*+ico: 7 o processo administrativo que proporciona sustentao
estabelecer a mel)or direo a ser seguida pela 1nstituio, visando otimi!ar o grau de inter
atuando de forma inovadora e diferenciada.
P$%ej$#e%)o T,)ico: /em por objetivo otimi!ar determinada rea de resultado e no a 6orp
&ortanto, trabal)a em decomposio dos objetivos, estrat$gias e polticas estabelecidos no plan
P$%ej$#e%)o Oper$cio%$: &ode ser considerado como a formali!ao, principalmente a
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas.
#s planos operacionais devem conter com detal)es+
#s recursos necessrios para o seu desenvolvimento e implantao0
#s procedimentos bsicos a serem adotados0
#s produtos e os resultados finais esperados0
#s pra!os estabelecidos0 e
#s responsveis pela sua execuo e implantao.
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1.2 METO(OLO3IA (E ELA4ORAO (E PLANEJAMENTO E'TRAT53ICO NA PMAL
5trav$s do planejamento a 1nstituio espera+
6on)ecer e mel)or utili!ar seus Po%)os 0or)es: so vantagens estruturais controlveis
favorecem perante as oportunidades e ameaas do ambiente
6on)ecer e eliminar ou adequar seus Po%)os 0r$cos: so desvantagens estrutu
6orporao, que a desfavorecem perante as oportunidades e ameaas do ambiente.
6on)ecer e usufruir as Opor)!%id$des:so foras ambientais incontrolveis pela instituio
sua ao estrat$gica, desde que recon)ecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto pe
6on)ecer e evitar as A#e$$s:so foras ambientais incontrolveis pela instituio, que
ao estrat$gica, mas que podero ou no ser evitadas, desde que recon)ecidas em tempo
a4 /er um efetivo plano de trabal)o, estabelecendo+as premissas bsicas que devem ser consideradas no processo0
as expectativas de situaes almejadas pela 6orporao0
os camin)os, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela 6orporao0
o qu, como, quando, por quem, por que, e onde devem ser reali!ados os planos de a
recursos
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O res!)$do do )r$"$6o dever, $prese%)$r os se+!i%)es res!)$dos 7i%$is:
Direcionamento dos esforos para pontos comuns0
6onsolidao do entendimento da misso, das macroestrat$gias, da postu
objetivos gerais e funcionais, das metas, das estrat$gias, das polticas da 6orp
indicar a elaborao do programa de atividades das diversas unidades organi!ac
a estrutura organi!acional0 e
%stabelecimento de uma agenda de trabal)o que permita ' empresa trabal)ar leprioridades estabelecidas e as excees justificadas.
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N89EI' (E (ECI'O NA PMAL
(e co%7or#id$de co# o C$p)!o III d$ Lei %; de 1? de $+os)o de &or+$%iB$o ",sic$ d$ Poci$ Mii)$r do Es)$do de A$+o$s LO4D )e#os os %
deciso es)o esc$o%$dos do se+!i%)e #odo:
5rtigo 89 - ........
1 - veis de Direo :eral ou %strat$gico0
11 - veis de Direo etorial ou /tico
111 - veis de %xecuo ou #peracional.
5rt. 8; < # 6omandante :eral, assessorado pelo ubcomandante :eral e seu %proporcionaro ' 6orporao decises predominantemente estrat$gicas0 as Direto1ntermedirios as decises de nveis tticos ou executivos0 e os 6entros, =nidad1ndependentes, as decises executivas ou de nveis operacionais.
&argrafo >nico < #s nveis tticos e operacionais atuam tanto nas atividades
atividades fins.
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E'TRUTURA 3ERAL
r+os de (ireo
6omposto pelos *rgos de direo geral e setorial que reali!am o 6omando e a6orporao, incumbindo-se do planejamento em geral, visando a organi!ao, as
pessoal e material e ao emprego da 6orporao para o cumprimento de sua misacionando por meio de diretri!es, planos e ordens os *rgos de apoio e de excoordenar0 controlar e fiscali!ar a atuao desses *rgos.
1 < 6omando :eral0
11 - ?rgos de Direo :eral+ 5lto 6omando e %stado 2aior :eral0
111 < ?rgo de direo etorial+ D&, D%, D5@, DA e D0
1B < 5judCncia :eral 35:40B - ?rgos de 5ssessoramento+ :abinete do 6omandante :eral, :abinete do
6omisso &ermanente de @icitao, 6omisso de &romoo de #ficiais, 6omiss&raas, 6omisso &ermanente de =niformes, 6orregedoria :eral, 6entro de :Direitos umanos e &olcia 6omunitria e 6onsel)os.
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r+os de Apoio
5tende as necessidades em pessoal e material a toda 6orporao, reali!ando atuando no cumprimento das diretri!es, planos e ordens, provenientes dos *rgoplanejam, coordenam, controlam e fiscali!am suas atuaes.
1 - ?rgos de &essoal+ 65EF=E e 6&20
11 < ?rgos de %nsino+ 6A5&, 5&252 e D%A0
111 - ?rgos de 5poio @ogstico+ 6221, 622G, 62# e 620
1B - ?rgos de a(de+ Diviso de Funtas 2$dicas, 6entro 2$dico ospitalar, 6e6entro de %nfermagem, 6entro de Aisioterapia e Eeabilitao, 6entro Aarm@aboratorial de 5nlises 6lnicas, 6entro Beterinrio e 6entro de 5poio ao istema 1n
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r+os de EFec!o
6umprem a destinao constitucional da 1nstituio, executand
modalidades de policiamento, de conformidade com as diretri!es, pemanados dos *rgos de direo. o atendidos, em suas necessidae material, pelos ?rgos de 5poio. #s ?rgos de %xecuo so 6omandos, =nidades e ubunidades #peracionais 1ndependentes, co
1 - 6omando de &oliciamento da 6apital 36&640
11 - 6omando de &oliciamento do 1nterior 36&140
111 - =nidades e ubunidades 1ndependentes.
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Assessori$s Mii)$res
5s 5ssessorias 2ilitares, responsveis pela segurana dos &oderecompreendem+
1 - 6asa 2ilitar do &alcio do :overno 362&:40
11 - 5ssessoria 2ilitar da 5ssembleia @egislativa 3525@%40
111- 5ssessoria 2ilitar do /ribunal de Fustia 352/F40
1B - 5ssessoria 2ilitar do /ribunal de 6ontas 352/640
B - 5ssessoria 2ilitar da &rocuradoria :eral de Fustia 352&:F40
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MISSO PARA OTURNO!!!
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Com o advento da Lei Delegada n 44 houveuma mudana na estrutura da PMAL, com isso
modifcando o entendimento da distribuio dosrgos de direo, aoio, e!ecuo e
assessorias"
Construir o organograma e relacionar as#nidades de acordo com seu en$uadramento,
misso esta que dever ser cumprida at odia 1"#$"1%
Processo de P&a'e(ame'to
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Processo de P&a'e(ame'to)tapas*+ases
(i$+%Gs)ico
Pro+%Gs)ico
0or#!$o
I#p$%)$o
Co%)roe
Av$i$o
Processo de P&a'e(ame'to
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Processo de P&a'e(ame'to)tapas*+ases
,o'-ecime'to da Rea&idadeConsiste em es$uisar e identifcar os rinciais %atores
a%etam uma situao, e com base nesse conhecimroor a trans%ormao da situao"
.ia/'0stico
&otografa da realidade, ou se'a, as a an(lise in%orma)es sobre uma determinada situao, obt*m+s
diagnstico da realidade observada"
Pro/'0stico
Cen(rio %uturo, desenhado a artir da an(lise e interretdas in%orma)es da atualidade e, tamb*m, da an(lise
oortunidades e ameaas $ue ossam ocorrer no %uturo
Processo de P&a'e(ame'to
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Processo de P&a'e(ame'to)tapas*+ases
.eciso*+ormu&ao
scolha entre as diversas alternativas melhorar-solucionar uma situao-roblema"
# Ao*Imp&a'tao.e%ere+se a imlantao das decis)es tomadas" %ase oeracional do rocesso"
2 ,r3tica*Ava&iao*Retroa&ime'taoConstitui+se no con'unto de rocessos acomanhamento, controle e avaliao determinada oerao"
Processo de P&a'e(ame'to
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Processo de P&a'e(ame'to)tapas*+ases
ATI4I.A.)S
,ON,)P5O
P6AN)7AM)NTO
A4A6IA5)8),U5O *,ONTRO6)
1
$
9
#
T)MP
:arreiras ao P&a'e(ame'to
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:arreiras ao P&a'e(ame'toI'capacidade de prever e;etivame'tees
Produo
Ma'ute'o
ACastecime'to
4e'das
Propa/a'da
Trei'ame'to
Tipos de P&a'e(ame'to
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M)TO.O6OFIAS .)APOIO AOP6AN)7AM)NTO)STRATGFI,O
ANH6IS) AM:I)NTA6
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Mtodo SOTStre'/t-sJ eaD'essJ Opportu'itiesJ T-reats
sse m*todo roicia 9 organi3ao reali3ar uma an(lise d
mesma e de seu entorno, * uma maneira de conhecer
condio de artida antes de defnir as estrat*gias de ao a
o curto, m*dio e longo ra3o"
2 m*todo 7:28 analisa as %oras internas em relao
oortunidades e!ternas, bem como as %ra$ue3as internas e
relao 9s ameaas e!ternas 9 organi3ao, ou se'a, analisa condi)es de artida %rente 9s tend5ncias e cen(rios %utur
sse m*todo ermite aos gestores obterem um diagnstico m
reciso da realidade organi3acional e das ersectivas
ambiente e!terno, visto $ue roicia a conte!tuali3ao
organi3ao em n0vel micro e macro, local e no local"
Mtodo SOT
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SOT
Ava&iaoI'ter'a
Ava&iao
)Bter'a
Po'tos+ortes
Po'tos+racos
Oportu'idas
Ameaas
Mtodo SOT
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/ um m*todo ara conhecer o resente e melane'ar o %uturo6
/ um m*todo ara analisar a organi3ao e entorno6
/ um m*todo ara conte!tuali3ar em n0vel loregional, nacional e internacional a condio organi3ao6
/ um m*todo ara conhecer a condio de artantes de defnir as estrat*gias de ao"
Mtodo SOT
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MATRIK SOT
A sigla 7:28
7trenghts ;%oras< :ea=nesses ;%ra$ue3as< 2ortunities ;oortunidades< 8hreats ;ameaasnterno;ode ser contro
!terno
;ode sermonitorado18 8.12
sta an(lise deve levar em conta no somentea s tend5ncias $a%etam a organi3ao, mas tamb*m a robabilidade destend5ncias tornarem+se eventos reais"
2P2.8#1>DAD7 P281C>A>7
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2P2.8#1>DAD7 P281C>A>7 .(ido crescimento de mercado
Mudanas nas necessidades dos usu(rios
Abertura aos mercados estrangeiros
mresa rival en%renta difculdades
ncontrados novos usos do roduto
Desregulamentao
1ovas tecnologias
Mudanas demogr(fcas
2utras emresas rocuram alianas
Decl0nio de vendas em decorr5ncia de um roduto substituto
1ovos m*todos de distribuio
AMAA7 P281C>A>7
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AMAA7 P281C>A>7 ntrada de concorrentes estrangeiros
>ntroduo de novos substitutos
Ciclo de vida do roduto em decl0nio
Mudanas das necessidades
As emresas rivais adotam novas estrat*gias
Aumento da regulamentao
.ecesso
1ova tecnologia
Mudanas demogr(fcas
Barreiras ao com*rcio e!terior
Mal desemenho das emresas associadas
P21827 &2.87 &.AC27
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P21827 &2.87 &.AC27Euando ercebe+se um onto %orte, deve+se ressalt(+lo ainda $uando ercebemos um onto %raco, deve+se agir ara corrigelo menos ara minimi3ar seus e%eitos"
,riao de re&ao de variveis mo'itoradas
Poder de venda
>novao tecnolgica
Cobertura geogr(fca
&lu!o de cai!a
>nstala)es
&ora de trabalho
.eutao da emresa
Particiao de mercad
Eualidade do roduto
Eualidade do servio
fc(cia do reo
Boa comunicao
+OR5AS POT)N,IAIS
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+OR5AS POT)N,IAIS
Boa imagem
8alento gerencial
Fabilidades de mar=eting
Eualidade de roduto
Parcerias
Distribuio
Comrometida com os %uncion(rios
Comet5ncia distintiva
L0der de mercado
conomia de escala
8ecnologia rria
Processos atenteados Custos mais bai!os
+RAU)KAS POT)N,IAIS
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+RAU)KAS POT)N,IAIS
Produtos desatuali3ados
Problemas oeracionais internos
>magem de mercado %raca
!eri5ncia da administrao limitada
&uncion(rios mal treinados
&alta de direo estrat*gica
Poucos gastos em PGD
Linha de rodutos muito redu3ida
Distribuio limitada
Custos altos
R)SU6TA.OS .A MATRIK SO
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R)SU6TA.OS .A MATRIK SO
Deve+se riori3ar os es%oros na busca de soluo a$ueles ontos $ue mais a%etam negativamen
negcio"A emresa oder( identifcar seus &atores Cr0tico7ucesso, isto signifca recisar $uais socaracter0sticas dos rodutos ou dos servios aos $uausu(rios do maior imortHncia
Associar cada Ponto &orte ou &raco a um deartamen(rea da emresa" Desta %orma a emresa ode arovas suas oortunidades e evitar as ameaasestrat*gias"
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:)N)+,IOS
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:)N)+,IOS
Simp&icidadeI Pode ser condu3ida sem treinamou habilidades t*cnicas e!tensivas
,ustos Me'oresI 7ua simlicidade eliminnecessidade e as desesas envolvidas no treinam%ormal
+&eBiCi&idadeI Pode ser desemenhada com ou sistema de in%orma)es
I'te/raoI Fabilidade de integrar e sinteti3ar diversos de in%orma)es, $uantitativas e $ualitatde v(rias (reas da emresa
,o&aCoraoI 8em a habilidade de estimulacolaborao entre as (reas %uncionais da emresaso interdeendentes, mas com ouco contato ent
ANH6IS) SOT
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ANH6IS) SOT
&a3 arte do lane'amento estrat*gico da organi3ao #sa+se o 7:28 aenas as a determinao da misso
metas e ob'etivos da organi3ao Pode ser %eita or indiv0duos ou or e$uies >nicia+se a artir dos dados da an(lise ambiental
/ um m*todo ara conhecer melhor e lane'ar o %uturo
/ uma %erramenta ara analisar uma organi3ao e seu ento / uma %erramenta ara conte!tuali3ar em n0vel local, regnacional e internacional a osio da organi3ao
/ um m*todo ara conhecer a osio de artida antes de duma estrat*gia de atuao
TG,NI,A SOT
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TG,NI,A SOT
As in%orma)es devem ser recentes e isentas As %ontes devem ser id@neas e desrovidas de vi*s
8odos os articiantes devem conhecer os conceitos envolvid Pode ser dese'(vel incluir as vis)es de essoas de %ororgani3ao
Pode+se utili3ar brainstorming, %ocus grous, entreves$uisas, etc
Deve semre estar baseado nas erce)es dos consumidno nas erce)es dos gerentes
Deve servir como catalisador ara estruturar a geraoestrat*gias de mar=eting $ue rodu3iro os resultados dese'a
TG,NI,AS SOT
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, , S S O
Euatro 8are%as Princiais
8are%a JI Avaliao de &oras e &ra$ue3as
8are%a KI $uiarao de &oras e 2ortunidade
8are%a I Converso de &ra$ue3as em &oras e
Ameaas em 2ortunidades
8are%a 4I Des$ualifcao das &ra$ue3as e ame$ue no odem ser trans%ormadas
TG,NI,AS SOT
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TG,NI,AS SOT
+OR5AS
AM)A5AS
OPORTUNI.A.)S
+RAU)KAS
,o'verso
,omCi'ao
Mi'imiLar * )vitar
,omCi'ao
Mi'imiLar * )vitar
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+OR5A OPORTUNI.A.) 4ANTAF)M ,OMP)TITI4A
A chave ara o sucesso no cumrimento das meob'etivos da emresa deende de sua habilidadetrans%ormar %oras imortantes em caacidades,so e$uiaradas 9s oortunidades do ambient
mar=eting" As caacidades odem tornar+se vanta
cometitivas, se roorcionarem maior valor aconsumidores do $ue as o%ertas concorrentes
2 desafo * administrar Caacidades .eai
Caacidades Percebidas
.IR)TRIK)S
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Ma'terQse +ocado< #ma an(lise nica e amla leva 9 generali3a
signifcativas" An(lises searadas ara cada combin
roduto-mercado so recomendadas" Para %acilitar a an(lise, uma organi3ao ode rea
diversos 7:28Ns menores, ara unidades oeraci;Mar=eting, fnanas, oera)es, etc
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)Bami'e os assu'tos com Case 'a perspectiva co'sumidores< As crenas dos consumidores sobre a emresa e seus roduto
criticamente imortantes na an(lise 7:28" 2 termo consumideve ser amlamente defnido ara incluir clientes, %uncionacionistas e outros blicos relevantes"
>mress)es e e!ectativas da alta administrao odem a%e7:28, alterando as erce)es dos analistas %rente ao ambreal, resultando em an(lise mais conservadoras ou mais ousada
A recome'dao mais importa'te do que a a'&ise< A an(lise 7:28 ode roor solu)es, mas or si s
resolve $ual$uer roblema" Para tal, uma estrat*gia devsugerida e imlementada"
Mtodo SOT
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Esco6$ d$sDEs)r$)*+i$sD
deAo
I#p$%)$odosD P$%osD
Respo%s$H
"iid
$de
soci$
9$ores
Or+$%iB$
H
cio%$
is
0or#!$odosD
P$%osD
Av$i$oeF)er%$
A#e$$s eopor)!%id$desdo $#"ie%)e
0$)ores cr)icosde s!cesso
Av$i$oi%)er%$
0or$s e7r$!eB$s
d$ or+$%iB$o
Co#pe)%ci$s
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MISSO PARA OTURNO!!!
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laborao da Matri3 7:28 de sua #nidade,atrav*s do estudo do ambiente e!terno e interno
da Cororao"
Construir a Matri3 7:28, misso esta quedever ser cumprida at o dia $%"2$"1% eaprese'tada em sa&a de au&aJ te'do cada
equipe um praLo de 1" deL mi'utos
.IAFRAMA .) ISEIAA
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2 Diagrama de causa e e%eito, tamb*m conhecido c
de >shi=aa ou esinha de ei!e * uma %erramenta utili3adade disers)es no rocesso"
Para montar o diagrama de >shi=aa, %a3 arte do roce
as essoas em time ara reali3ar um brainstorming ;temes
de %orma a levantar as causas ra03es $ue originam um roble
2 diagrama esinha+de+ei!e * uma das %erramentas utili3ada ara o gerenciamento do controle de $ualidade e su
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leva em considerao de $ue as causas do roblemasclassifcadas em Q tios di%erentes de causas rinciais $rocessos ;M*todo, M($uina, Medida, Meio Ambiente, Material
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HMtodoR / m*todo utili3ado ara e!ecutar o trabrocedimento"HMatriaQprimaR A mat*ria rima utili3ada no trabalho $u
causa de roblemas"HMo de OCraR A ressa, imrud5ncia ou mesmo a %alta de $mo de obra odem ser a causa de muitos roblemas"HMqui'asR Muito roblemas so derivados %alhas de m($user causado or %alta de manuteno regular ou moeracionali3ada de %orma inade$uada"
HMedidaR Eual$uer deciso tomada anteriormente ode altee ser a causa do roblema"HMeio AmCie'teR 2 ambiente ode %avorecer a ocorr5ncias est( relacionada neste conte!to a oluio, oeira, calor, %aetc"
,OMO S) +AK UM .IAFRAMA .) ,AUSA ) )
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.)+INIR O PRO:6)MA2 rimeiro asso * defnir um roblema" Para tanto, evite ser gen*ricoroblema, refra defnir o roblema de %orma ob'etiva e em termos de $uaser mensur(vel"
,RIAR A )SPINEA .) P)I8) ) MAR,AR O PRO:6)MA U) S)RH ANA&aa um trao na hori3ontal e mar$ue a direita deste trao o roblema $uerendicular a este trao, ali$ue os QMs"
R)VNA A )UIP)ste * o momento de gerar um brainstorm sobre o roblema levando em
estrutura dos QMs" / interessante articiar deste brainstorming esrelacionadas com o roblema e de outras (reas, com di%erentes ersectivalor neste momento"
ANA6IS) AS ,AUSAS ) +ATOR)S ATR)6A.OS A )STAS ) P6AN)7) A5&aa uma an(lise das causas de %orma a detectar causas $ue imactam me $uais ser
MO.)6O A.APTA.O AOSIST)MA .) P6AN)7AM)NTO PO6I,
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SIST)MA .) P6AN)7AM)NTO PO6I,
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laborao do Diagrama >shi=aa de acordocom a realidade observada ara o roblema
aresentado ara sua #nidade 7elecionada"
Construir o Diagrama >shi=aa, misso estaque dever ser cumprida EO7)!!! e
aprese'tada em sa&a de au&aJ te'do cadaequipe um praLo de 1" deL mi'utos
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