“APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – OFICINA LAMBAYEQUE”
CURSO:Sistemas de Información Gerencial
ASESOR:
Ing.(Dr(sc)). : Carlos Chávez Monzón
INTEGRANTES DEL GRUPO DE INVESTIGACIÓN
Gutierrez Ruiz, Milagros
Pita Leon, Angela López Quiñones, Luis Alberto
FACULTAD:
Ingeniería Industrial
CICLO:
VIII
Pimentel, Abril de 2010
APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE
CREDITO DEL PERU – OFICINA LAMBAYEQUE
INDICERESUMEN
CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
1.2. OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Específicos
1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional
1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico
1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente
1.4.2. Variable Dependiente
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. TEORÍA DE LA MIPE
CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN
DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES – MIPE
3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL
3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y
soluciones viables
3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional
3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico
3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico
3.1.1.1.4. Oportunidades
3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa
3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas
3.1.1.1.7. FODA de la Organización
3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización
3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y
Estratégico
3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos
3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional,
táctico y estratégico
3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales
3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio
3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos
3.1.1.2.5. Stakeholders
3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa
3.1.1.2.7. Recursos de software
3.1.1.2.8. Reglas del Negocio
3.1.1.2.9. Criterios de Valoración
3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área
3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de
Tareas
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico
3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico
3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el
Nivel Operacional, Táctico y estratégico
3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto
3.1.2. MODELO DE TAREAS
3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional
3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico
3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.3. MODELO DEL AGENTE
3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN
3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por
proceso.
3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO
3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional
3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico
3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico
3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel
operacional, táctico y estratégico
3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO
3.2.1. Objetivo de la Fase 2
3.2.2. Mapa Estratégico
3.3. FASE 3 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES
3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE
3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo
3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES:
3.4.1. Evaluación de Software
3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES:
3.5.1. BALANCED SCORECARD
CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS
4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL
4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO
4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
CAPITULO I:
PROYECTO
DE
INVESTIGACIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
Problemática 01: La principal problemática es la de atención al cliente,
siendo esta muchas veces deficiente por diversos factores que se dan, ya
sea por falta de calidad por parte de los asesores, o bien por la forma en
que se atiende a los clientes, es decir, se selecciona la atención según el
tipo de cliente, dejando a las personas que no son clientes del banco al
último, provocando los mismos un desorden y malestar en el banco.
Problemática 02: Así mismo una segunda problemática que presenta el
área, son las pocas ventas en determinados productos, como son: tarjetas
de crédito American Express, o compras de deuda, debido al bajo ingreso
que tienen nuestros clientes.
Problemática 03: La asesoría brindada debe ser más adecuada al cliente, sin usar términos tan técnicos que permitan al cliente comprender mejor el producto.
Problemática 04: La demora en aprobaciones de productos activos que el banco ofrece a sus clientes, debido a que el centro de análisis se encuentra en Lima.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo General
Plantear soluciones viables sistémicamente, basadas en la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales con la Gestión del
Conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones gerenciales y
aplicación de Nuevas Tecnologías de la Información al Área de
Atención al Cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque
1.2.2. Objetivos Específicos
1.2.2.1. Objetivos Específicos a Nivel Operacional
En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados en los problemas a nivel operacional, se tiene como objetivos específicos:
Controlar completamente el problema existente con el manejo de
la bóveda.
Eliminar las esperas ocasionadas antes del inicio de las
operaciones de la oficina.
Utilizar algún método de entretenimiento que aseguro la
atención de los clientes a los monitores de tal manera que no
pierdan su turno.
Asegurar que el personal cumpla siempre con las pautas de
calidad de atención.
Brindar la autonomía suficiente al personal para evitar demoras
en la atención y malestar en el cliente debido a la espera.
Habilitar un módulo dedicado estrictamente a orientación al
cliente para evitar demoras innecesarias y futuras quejas.
1.2.2.2. Objetivos Específicos a Nivel Táctico
En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados en los problemas a nivel táctico, se tiene como objetivos específicos:
Implementar registros de las veces en que han sucedido
incidentes con la apertura de bóveda.
Implementar registros históricos de las demoras en el inicio de
operaciones.
Implementar gráficos y cuadros evolutivos del número de
clientes que pierden turno.
Implementar registros de críticas y sugerencias por parte de
clientes.
Implementar gráficos y cuadros para llevar un registro de los
incidentes sucedidos por falta de autonomía.
1.2.2.3. Objetivos Específicos a Nivel Estratégico
En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados en los problemas a nivel táctico, se tiene como objetivos específicos:
Establecer estrategias para evitar problemas futuros en la
bóveda.
Establecer estrategias para evitar demoras al inicio de las
actividades.
Establecer estrategias para que los clientes no pierdan turnos y
para evitar quejas.
Establecer estrategias para escuchar a los clientes y brindar un mejor servicio.
Establecer estrategias para que la autonomía del personal sea la
suficiente.
Establecer estrategias para evitar esperas innecesarias en los
clientes.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales plantea soluciones viables sistémicamente al área de Atención al cliente en el Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque?
1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente
Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Operacional, Táctico y Estratégico.
1.4.2. Variable Dependiente
Área de atención al cliente.
CAPITULO II
MARCO
TEÓRICO
CONCEPTUAL
2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del
Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora
de Procesos Empresariales.
2.1.2. Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que
operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la
necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de
decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio
de la empresa de acuerdo con su estrategia”
2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?
“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa
en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El
conocimiento añade dos aspectos nuevos:
Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual
que se utiliza para alcanzar una meta.
Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.”
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos
de Datos e Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto
operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo,
desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del
proyecto o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el
principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición
hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de
capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un
sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del
conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la
competitividad de la empresa y su eficacia.
2.1.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje
organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos
intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del
Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:
• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un
concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y
experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado
como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso
requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los
trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste
beneficios y se pueda compartir.”
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la
información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea
efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que
apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la
recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de
la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor
uso de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para
preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos
dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un
mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a
las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la
Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar
fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes
que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos
patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede
reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en
sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del
Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las
discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con
aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como
práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha
considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el
establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la
tecnología del conocimiento y de información
2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las
patentes y las marcas de forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada
a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que
faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la
organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades
desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los
conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta
trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor
consecución de sus objetivos.
La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el
tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es
necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera
inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de
aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.
La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a
identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información
importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los
activos intangibles en un valor constante.
2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la
gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento
de negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.
CAPITULO III
DESARROLLO
DE
LA
INVESTIGACIÓN
3. APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE, DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – SUCURSAL LAMBAYEQUE
3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. Modelo Organizacional aplicado al Área de Atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque.
3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables
Empresa: Banco de Crédito del Perú – Sucursal Lambayeque: Área de Atención al Cliente.
I. Principales Procesos y Problemas en el Área de Atención al Cliente.
1. PROCESO DE APERTURA DE BOVEDAActividades:
- Apertura de Bóveda por parte del Supervisor y promotor principal para entregar valorados al área de plataforma y efectivo al área de operaciones.
- Cada valorado es entregado a un asesor de servicios para que le de recepción, igual con un promotor de servicios para que recepcione el dinero.
2. PROCESO DE INICIO DE OPERACIONESActividades:
- Todas las personas que ingresan al Banco y se les deriva a las áreas correspondientes (Plataforma, Ventanilla), mediante la entrega de unos ticket que muestran que tipo de cliente es BEX (Bca Exclusiva) (B), Cliente ( C ) o si es no cliente (S), cada uno tiene un tiempo límite de espera para ser atendido-
3. PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETSActividades:
- Cada promotor tendrá a cargo la recepción del ticket, lo que le permitirá inicializar la atención.
4. PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTEActividades:- El promotor atiende al cliente siguiendo una secuencia de pautas de calidad:
* Saludo bienvenida.* Invitación a realizar una transacción.
5. PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓNActividades:
- El promotor procede a realizar la operación indicada por el cliente, las cuales incluye (Depósitos, Retiros, Pagos de recibos, Giros, Cobro de Cheques, Transferencias).
6. PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓNActividades:
- Siguiendo con la secuencia de pautas el promotor procede:
* Invitar a realizar una nueva operación; si el cliente desea abrir una cuenta de ahorros corriente se saca del stock de tarjetas y se le entrega al cliente para que este pueda usar dicha tarjeta en sus depósitos retiros.
Buenos deseos
Despedida
PROBLEMAS OPERACIONALES, TÁCTICOS, ESTRATEGICOS DEL ÁREA ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – SUCURSAL LAMBAYEQUE
3.1.1.1.1. PROBLEMAS OPERACIONALES:
PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA- El proceso de apertura de la bóveda requiere una operación previa que se denomina ACTIVACION DE BOVEDA, la cual consiste en activar un botón, inmediatamente después se temporizará 15 min, el encargado deberá ingresar una clave exactamente a los 15 min para poder ABRIR LA BOVEDA, si se pasa de éste límite, tendrá que repetir el proceso y esperar 15 min más.
- El problema es la carencia de una alarma en el temporizador, la cual es necesaria ya que el encargado puede distraerse y/o descuidarse, sobrepasando el tiempo límite y viéndose obligado a esperar nuevamente
PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES- El inicio de las operaciones a veces es demorado, ocasionando largas columnas de clientes en espera, al abrirse las puertas se genera un desorden en la recepción de los tickets, causando malestar en los clientes.
PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS- El descuido o distracción de los clientes debido a la espera.
PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE- El promotor debido al cansancio puede olvidarse de ciertas pautas de calidad.
PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN- El promotor tiene un límite de cantidad de dinero que puede manejar (autonomía), si el cliente necesita una cantidad superior a ésta, se solicita apoyo a los compañeros y si no es suficiente con esto, se recurre a solicitar dinero de la caja pulmón (bóveda).
PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN- Malestar en los clientes a la hora de ser derivados a otra área, ya que tienen que esperar hasta ser atendidos.
3.1.1.1.2. PROBLEMAS TÁCTICOS:
PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA
- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos
Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los incidentes sucedidos con el temporizador.
- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos
Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los trabajadores con mayor incidencia.
- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos
Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número de veces en que habido errores de
manipulación
PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES
- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos
Comparativos (R.A.H.C.G.C), sobre el número de veces en que se ha
demorado el inicio de la atención.
- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos
Comparativos (R.A.H.C.G.C), de las quejas o sugerencias de los clientes
insatisfechos con el servicio
PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
(R.A.H.C.G.C), de los tickets perdidos
PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
(R.A.H.C.G.C), quejas de clientes por una mala atención.
PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
(R.A.H.C.G.C), sobre la cantidad de veces en que el personal no ha podido
darse abasto con su autonomía
PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
(R.A.H.C.G.C), las veces en que llegan clientes que necesitan ser atendidos en
otra área.
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
(R.A.H.C.G.C), sobre el número de clientes que han sido derivados a otra área
en un determinado periodo de tiempo.
3.1.1.1.3. PROBLEMAS ESTRATEGICOS:
PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA- Falta de estrategias para establecer un mejor control en el temporizador.
- Falta de estrategias para concientizar al encargado de evitar
distracciones durante la espera.
- Falta de estrategias para realizar registros y almacenarlos de manera
histórica y así comprobar el nivel de incidencias sucedidas en la bóveda
durante un periodo de tiempo determinado.
PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES - Falta de estrategias para no tener retrasos en el inicio de operaciones.- Falta de estrategias para mantener el orden en las afueras de la oficina.
- Falta de estrategias para evitar el desorden dentro de la oficina en el
momento en que comienza la atención
PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS
- Falta estrategias para atender a los clientes de manera más rápida.
- Falta estrategias para innovar en un nuevo sistema que optimice el
tiempo de espera de los clientes.
- Falta estrategias evitar que los clientes pierdan su turno.
PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE
- Falta de estrategias para que el personal mantenga las pautas de calidad.
- Falta de estrategias para que los clientes no tengan quejas debido a una
mala atención.
PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN
- Falta de estrategias en el abastecimiento de dinero al personal para
evitar demoras en la atención y malestar en los clientes.
PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN
- Falta de estrategias en la capacitación del personal para solucionar los
problemas de los clientes sin necesidad de derivarlos a otra área y así
evitar posteriores reclamos
3.1.1.1.4. VISION Y MISION DE LA EMPRESA:
Visión:
Ser un Banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado.
Misión:
Servir al cliente
3.1.1.1.5. VISIÓN Y MISIÓN DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE
Visión:
Brindar un servicio de calidad total superando las
expectativas de nuestros clientes
Misión:
Atender con transparencia, ética y total compromiso a
nuestros clientes.
3.1.1.1.6. FODA DE LA ORGANIZACIÓN
Fortalezas
Liderazgo en el sistema bancario peruano.
Plana gerencial profesional y experimentada.
Solida estructura financiera, importante respaldo
patrimonial del Grupo Credicorp.
Conservadora gestión de riesgo crediticio.
Reducida exposición al mercado internacional por baja
utilización de adeudados.
Buenos indicadores de rentabilidad.
Debilidades
Elevada dolarización de la cartera.
Spread financiero por debajo del promedio del sector.
Oportunidades
Expansión de servicios a través del uso intensivo de los
canales de distribución y venta cruzada de productos.
Bajos niveles de intermediación financiera.
Amenazas
Mayor competencia entre bancos grandes.
Potencial incremento en la mora por riesgo de
sobreendeudamiento.
Márgenes financieros sujetos a variaciones en las tasas de
interés.
Potencial deterioro de la calidad crediticia por menor
dinamismo que enfrenta la economía.
3.1.1.1.7. FODA DEL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN
Fortalezas
Compromiso total de los colaboradores del área con la
organización
Conocimiento del manual de funciones por parte de cada
promotor
Capacitación continua
Oportunidades
Crecimiento y desarrollo dentro de la organización
Nuevos modelos de gestión de la calidad
Debilidades
Omisión de las pautas de calidad
Falta de concentración en la realización de las
operaciones
Amenazas
Mayor flexibilidad y accesibilidad en otras entidades
financieras
Modelos de calidad en nuevas entidades financieras
3.1.1.1.8. FACTORES EXTERNOS
Evaluaremos factores externos que influyen en el cumplimiento de las funciones del banco, trayéndole como consecuencias oportunidades o amenazas que deben afrontarlas y darles un trato adecuado según la situación en la que se encuentre.
Aspecto Económico:
En diciembre del 2008, el producto bruto interno (PBI) del Perú creció 4,9%,
lo que representa el tercer mes consecutivo de desaceleración de la
economía.
Las menores tasas de crecimiento del PBI se registran desde octubre, luego
del estallido de la crisis financiera internacional.
“El resultado de diciembre está en línea con lo que se esperaba. Se sabía que
iba a ser un mes no tan fuerte, ya que nos está golpeando la crisis y porque
existe el factor de sobre inventarios que vimos en noviembre y que persistió
en diciembre. En algunas empresas como las de acero redujeron su
producción. Además, había una base alta. Si bien la cifra se está
desacelerando, en los próximos meses no llegaría a negativo”, comentó
Guillermo Arbe, gerente de Estudios Económicos del Scotiabank.
El sector que más creció en diciembre fue la construcción, con una tasa de
10,33%, y ningún rubro mostró un resultado negativo.
Solvencia
A diciembre del 2009 la participación patrimonial del BCP dentro del sistema
financiero fue de 34%, manteniendo la misma participación que tuvo en el
2008. El patrimonio neto del BCP totalizo S/.4,099.9 millones, superior en
28% al saldo registrado en diciembre de 2007, debido al incremento en el
capital social del Banco en 17% y de las reservas facultativas en 28%. Cabe
señalar que, se repartieron utilidades por S/.371.2 millones. En el 2009 el
indicador de apalancamiento global por riesgo crediticio y de mercado se
situó en 8.68 veces, superior al nivel de 8.44 veces de diciembre de 2008 y al
registrado por el sistema bancario en su conjunto (8.44 veces).
En diciembre de 2009, el capital social muestra un incremento de S/.221.8
millones, producto de la retención de utilidades, incrementando de este modo
el patrimonio efectivo. Asimismo en octubre del 2008, a través de su sucursal
en Panamá, se emitieron notas subordinadas por un total de US$ 160 millones
afectando positivamente el patrimonio efectivo de la entidad reduciéndose de
esta forma el nivel de apalancamiento del Banco.
En junio del 2009 se acordó una retención adelantada de US$ 140 millones de
las utilidades que se registren durante el 2010. Adicionalmente, en el mes de
febrero del 2010 se realizo una emisión de bonos subordinados por US$ 50
millones.
Rentabilidad
Al 31 de diciembre de 2009, la utilidad neta del BCP totalizo S/.1,334.5
millones, superior en 51% a la registrada en el mismo periodo del 2008. Cabe
resaltar el menor monto consignado por pago de impuesto a la renta, con
relación al 2008, a pesar que la utilidad antes de impuestos es mayor. Esto se
debe al efecto de las inversiones del excedente disponible en certificados de
depósito del BCR que genera un escudo fiscal, reduciéndose de esta forma la
base tributable. Por su parte, los ingresos financieros al cierre del 2009
totalizaron S/.4,372.0 millones, 36% por encima de los ingresos registrados
en el 2008, impulsado por el incremento de los ingresos por intereses y
comisiones de cartera de créditos (+32%) y al crecimiento de los ingresos por
inversiones negociables y a vencimiento (+99%).
Los gastos financieros en el mismo periodo sumaron S/.1,717.4 millones, 39%
superiores a los registrados en el 2008, como consecuencia del mayor gasto
en intereses y comisiones por obligaciones con el público y entidades del
sistema financiero, rubro que se incremento en 42%. Asimismo, como
consecuencia de la crisis financiera internacional, se registro un aumento
importante en intereses por adeudados y obligaciones (72%), sin embargo
cabe destacar la reducida exposición del banco con fondeo proveniente de
adeudados (7% del pasivo + patrimonio).
Los gastos operativos al cierre del 2009 fueron de S/.1,367.1 millones, 7%
menores a los registrados el año anterior, en ese sentido, el ratio de eficiencia
bancaria que se mide calculando la suma del margen financiero bruto y los
ingresos netos por servicios financieros sobre los gastos operativos,
registraron a diciembre del 2009 una mejora con relación al año anterior
(2.52 y 1.85 veces respectivamente). Asimismo la eficiencia del banco medida
como colocaciones brutas / número de personal se incremento de S/.2.1
millones a S/.2.2 entre el 2008 y 2009.
El Banco muestra un margen financiero bruto estable en los últimos dos años
de operación (61%). Esto ha sido posible gracias a la reducida exposición del
Banco con líneas del exterior, además del importante incremento en las
colocaciones brutas que presento el Banco durante el 2009. La utilidad neta
en el 2009 ascendió a S/.1,334.5 millones
Proveedores:
Imprentas de chequeras.
Empresas de mantenimiento.
Competidores Directos:
Los competidores directos ofrecen productos que satisfacen necesidades
idénticas o muy similares. Tenemos:
Banco Continental.
Banco HSBC
Banco Interbank.
ScotiaBank.
Banco del Trabajo.
Banco Financiero.
Mi Banco.
BIF.
Banco Azteca.
Banco Fallabela
Banco del comercio
Competidores Indirectos: Aquellas empresas que se dirigen, así sea
parcialmente, al mismo mercado de referencia, pero en el cual el grado de
sustitución de la oferta no es significativo, para nosotros son:
Cajas Rurales.
Cajas Municipales.
Casas de Cambio.
Courriers.
3.1.1.1.9. FACTORES INTERNOS
Calidad
Tanto en sus productos y servicios como en sus recursos humanos, que
determinan como se ejecutan y entregan otros servicios.
El área de calidad se encarga de diseñar y liderar los programas de mejora en
el servicio, además acciones puntuales complementarias para contribuir a
creer en una profunda conciencia de calidad de servicio.
Se ha logrado la certificación del sistema ISO 9000 para el producto de
tarjeta de crédito y crédito hipotecario.
Competencia Comercial.
El área de marketing concentra sus esfuerzos en la consolidación de los
productos de ahorro, tarjeta de crédito, debito y coedito hipotecarios; en el
desarrollo para mejorar la eficiencia de las fuerzas de ventas y lanzamientos
de campañas multiproductos.
Los planes de ahorro fue un lanzamiento exitoso que nos colocó como el único
Banco en el país que ofrece varias opciones de ahorro dependiendo de las
necesidades de los clientes.
En el campo de la tarjeta de crédito, las grandes tiendas comerciales
impulsaron el uso de sus tarjetas ampliando su aceptación en otros
establecimientos afiliados, extendiendo y provincias y así entre otros
productos que tuvieron aceptación.
Competencia Tecnológica.
En el año 2001 se lanzó la tercera versión de “Cobra – T”, el servicio de
factoring electrónico por Internet es un servicio de banca electrónica para
empresas por medio del cual se ingresa información sobre los documentos
a pagar. Con el uso de dicho sistema la empresa y sus proveedores
obtienen beneficio por la facilidad de pago y cobranza de los mismos.
Credipago: se ofrece este servicio como el medio para facilitar la
recaudación de clientes que reciben regularmente un alto volumen de
pagos. El principal servicio es que permite identificar a la persona que
efectúa el pago a través de un código.
Estrategia de servicio en Internet: ahora los clientes tienen acceso para
con simplemente de su casa poder ver sus saldos, movimientos y hacer
transferencias, pagos, etc; todo ello a través de una clave vía Internet que
se la otorga el banco.
Competencia de los Recursos Humanos.
Entre las tareas desplegadas se enfatizó la consolidación del sistema de
mejora del desempeño a nivel individual, de equipo y las corporativas.
Se continúo con el objetivo estratégico de orientar los esfuerzos del personal
hacia los resultados propuestos para el banco, para lo cual se requiere que,
además de metas, se establezcan incentivos y un sistema de remuneración
variable. Igualmente se prosiguió con el desarrollo de las capacidades
directivas, para lo cual se llevan a cabo diversos talleres, brindándose
también asesoría personalizada en el tema de habilidades directivas.
3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
3.1.1.2.1. DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA
ORGANIZACIÓN
3.1.1.2.2. CRITERIOS DE VALORACIÓN
Los criterios de valoración del área de atención del cliente están
especificadas en el manual de funciones, considerando 2 factores
principales para la valoración del area:
Productividad:
Correspondiente a los niveles de atención de cada promotor,
teniendo en cuenta indicadores como tiempo de espera, cantidad de
clientes atendidos, operaciones efectivas en tiempo real, atención al
cliente con los productos bancarios.
Pautas de calidad:
Correspondiente a la efectividad de la atención logrando el objetivo
primordial de la organización la satisfacción plena del cliente,
logrando superar sus expectativas .
3.1.1.2.3. ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA
GERENTE GENERAL
SUPERVISOR
PROMOTOR PRICINPAL
PROMOTORES DE SERVICIOS
ASESORES DE VENTAS
La cultura organizacional del área de atención al cliente está basada en
la implementación de los valores de la empresa, a través de los cuales
los colaboradores se involucran y comprometen 100% con la filosofía de
la misma.
A continuación los valores que estructuran la cultura organizacional del
área
3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico
Nº TAREA REALIZADO POR
DONDE MEDIO DE ENTRENAMIENTO INTENSO IMPORTANCIA
1
Estrategia para evitar problemas en la apertura de la bóveda.
PERSONAL AREA DE OPERACIONES
Implementación de un sistema que incluya una
alerta.SI ALTA
2
Estrategia para evitar demoras al
inicio de las actividades.
PERSONAL AREA DE
ATENCION AL CLIENTE
Estrategias de puntualidad y orden de los trabajadores. SI ALTA
3
Estrategias para evitar la pérdida de
turnos y quejas de los clientes.
PERSONAL AREA DE
ATENCION AL CLIENTE
Implementación de nuevas modalidades de atención.
SI ALTA
4
Estrategia para mejorar el servicio
PERSONAL AREA DE
ATENCION AL CLIENTE
Mejorar los niveles de atención.
SI ALTA
5
Estrategia para ampliar las
autonomías del personal
PERSONAL AREA DE
ATENCION AL CLIENTE
Implementar nuevas políticas de autonomía que brinden
seguridad y mejoren los procesos.
SI ALTA
6
Estrategias para evitar esperas innecesarias
PERSONAL AREA DE
ATENCION AL CLIENTE
Estrategias de mejoras en el tiempo de atención.
SI ALTA
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional,
Táctico y estratégico
3.1.1.4.1. Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional
Medio de conocimiento propuesto
Poseído por Usado en Forma apropiada Lugar apropiado Tiempo correcto Calidad apropiada
Proceso De Control Del tiempo de apertura de
bóveda
Promotor principal Área de operaciones
Si Área de operaciones 15 horas Si
Proceso De inicio de operaciones
Seguridad Área de operaciones
si Área de operaciones 20 min si
Proceso De recepción de tickets
Promotor Área de operaciones
si Área de operaciones 3 min si
Proceso De atención al cliente
Promotor Área de operaciones
si Área de Operaciones 2 min si
Proceso De Realización de la Operación
Promotor Área de Operaciones
si Área de Operaciones 20 min si
Proceso De Finalización de Atención
Promotor Área de Operaciones
si Área de Operaciones 15 min si
3.1.1.4.2. Fuente del Conocimiento en el Nivel Táctico
Medio de conocimiento propuesto
Es posición Usado en Forma apropiada Lugar apropiado Tiempo correcto Calidad apropiada
Procesar Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C); de los incidentes sucedidos con el temporizador, de los trabajadores con mayor incidencia y del número de veces en que habido errores de manipulación.
Promotor No existen datos Si No existen datos No existen datos No existen datos
Procesar Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C); sobre el número de veces en que se ha demorado el inicio de la atención, de las quejas o sugerencias de los clientes insatisfechos con el servicio
Promotor No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos
Procesar reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C), de los tickets perdidos
Promotor No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos
Procesar reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
Promotor No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos
(R.A.H.C.G.C), quejas de clientes por una mala atención.
Procesar reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C), sobre la cantidad de veces en que el personal no ha podido darse abasto con su autonomía.
Promotor No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos
Procesar reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C;, las veces en que llegan clientes que necesitan ser atendidos en otra área y sobre el número de clientes que han sido derivados a otra área en un determinado periodo de tiempo.
personal No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos
3.1.1.4.3. Fuente del Conocimiento en el Nivel Estratégico
Medio de conocimiento propuesto
Es posicion Usado en Forma apropiada Lugar apropiado
Tiempo correcto Calidad apropiada
Estrategia para el proceso de Apertura de Bóveda
Promotor En control de Operaciones
Estrategias para establecer un mejor control en el temporizador, estrategias para concientizar al encargado de evitar distracciones durante la espera, estrategias para realizar registros y almacenarlos de manera histórica y así comprobar el nivel de incidencias sucedidas en la bóveda durante un periodo de tiempo determinado.
Área de Operación
1 semana Si
Estrategia para el Inicio de Operaciones
Seguridad Inspección de Seguridad
estrategias para no tener retrasos en el inicio de operaciones, estrategias para mantener el orden en las afueras de la oficina, estrategias para evitar el desorden dentro de la oficina en el momento en que comienza la atención
Área de Seguridad
1 semana si
Estrategia para Recepción de Promotor Control de estrategias para Área de 1 semana si
Tickets Operaciones atender a los clientes de manera más rápida, estrategias para innovar en un nuevo sistema que optimice el tiempo de espera de los clientes., estrategias evitar que los clientes pierdan su turno
operaciones
Estrategia para Atención al Cliente
Promotor Control de Operaciones
estrategias para que el personal mantenga las pautas de calidad, estrategias para que los clientes no tengan quejas debido a una mala atención
Área de Operaciones
1 semana si
Estrategia para Realización de Operación
Promotor Control de operaciones
estrategias en el abastecimiento de dinero al personal para evitar demoras en la atención y malestar en los clientes
Área de Operaciones
1 semana si
Estrategia para FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN
Promotor Control de operaciones
estrategias en la capacitación del personal para solucionar los problemas de los clientes sin necesidad de derivarlos a otra área y así evitar posteriores reclamos
Área de operaciones
1 semana si
3.1.1.5. Modelo Organizacional OM5: Viabilidad del Proyecto
Viabilidad Operacional: Es viable operacionalmente porque implementar una
tecnología e-CRM con indicadores no es muy costosa en comparación con los
beneficios.
Viabilidad Técnica: Se tiene los recursos necesarios. Es viable técnicamente porque se
van a desarrollar modalidades de capacitación online vía audio o video conferencias y
tecnológicamente está al alcance de la Institución.
Viabilidad Proyectada: Las habilidades necesarias en el equipo son:
Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.
Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse
Conocimiento sobre identificación de indicadores
Conocimiento sobre estadística.
Conocimientos básicos de CRM y sus métodos.
Si existe un compromiso adecuado por parte de la Institución, equipo de
desarrollo de software, Jefe de proyecto y gerencia. Está disponible el
conocimiento y las competencias del caso de matricula vía Web.
Viabilidad Económica:
Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas
estrategias.
Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo
Acciones sugeridas:
Instalar la página Web con CRM para fidelizar con clientes potenciales.
Instalar Datawarehouse para la toma de decisiones de Business Intelligence, en las
diferentes áreas de la empresa.
Capacitación del personal en los nuevos procesos como uso de la Web con
CRM, DataWareHouse, Herramientas OLAP, Balanced Scorecard.
3.1.1. MODELO DE TAREAS
Modelo de Tareas a Nivel Operacional -1
TAREA
PROCESAR REGISTRO DE BOVEDA ENVIADOS VÍA
WEB
Organizaci
ón
Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se
realiza en el área de operaciones, este proceso es
fundamental, puesto que nos permite entregar valorados al
área de plataforma y efectivo al área de operaciones.
Metas y
Valores
Dentro de las metas tenemos:
- Métodos para llevar control de tiempos para la entrega
del efectivo destinados para el área de operaciones y
plataforma.
Dentro de los valores tenemos:
Cumplir con el uso de control de tiempo de apertura de la
bóveda y acciones a ejecutar.
Dependenci
a y Flujo
Tarea de Entrada: apertura de bóveda en el tiempo
específico.
Tarea de Salida: despedida del promotor.
Objetos de
Manipulaci
ón
Objeto de Entrada: Datos de lote de productos
Objeto de Salida: Productos terminados
Midiendo y
Controland
o
- Tiempo de procesamiento para la entrega de efectivo.
- Grado de satisfacción de Gerencia.
Agente Supervisor y Promotor
Conocimien
toProceso realizado diariamente.
Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.
Calidad y
Desempeño
- El tiempo para la apertura es de 15 minutos.
- Grado de satisfacción de gerencia debe ser alto.
Modelo de Tareas a Nivel Táctico -1
TAREA DATOS HISTÓRICOS DE REGISTRO DE BOVEDA
Organizaci
ónActualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados
Metas y
Valores
Dentro de las metas tenemos:
- Implementar un modulo para visualizar los datos
históricos, de reportes analíticos y gráficos comparativos
de los incidentes en el temporizador.
- Capacitar al personal (supervisor, promotor) en la
manipulación del temporizador y del uso de esa
tecnología..
Dentro de los valores tenemos:
- Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y
reportes que se implementaran.
Dependenci
a y Flujo
Tarea de Entrada: Datos Históricos: apertura de bóveda
Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de
datos históricos de apertura de bóveda.
Objetos de
Manipulaci
ón
Objeto de Entrada: Datos de tiempos en bóveda.
Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de lista de
efectivo detinado.
Midiendo y
Controland
o
Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos de apertura de bóveda.
Satisfacción de Jefa de Operaciones con los informes que se le dan de los datos históricos.
Agente Personal (supervisor y promotor)
Conocimien
to
Proceso realizado en meses académicos para actualizar los
datos enviados vía web.
Recursos Actual: Personal 1 – Software: No – Hardware: No. Web: No
Propuesto: Personal 1 – Software: Si – Hardware: Sistema
de Informática Web: Modelo de Reportes de Datos
Históricos
Calidad y
Desempeño
Los reportes permitirán tener la información de datos
históricos de los tiempos de apertura de bóveda; permitiendo
que la jefe de operaciones pueda tener la información que
tardaba 1 semana en obtenerla en 3’.
Los informes de datos históricos permitirán la satisfacción de
Jefa de Operaciones.
Modelo de Tareas a Nivel Estratégico-1
TAREA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA BOVEDA
Organizaci
ón
Proceso de gran importancia, se aplica actualmente. Aplicar este proceso permitirá implementar cuadros del mejor control de temporizador.
Metas y
Valores
Dentro de las metas tenemos:
Se capacitará al personal para implementar la nueva
tecnología.
Se informará al área implicada, sobre las nuevas estrategias
a emplear.
Dentro de los valores tenemos:
Cumplir con el uso de los nuevos sistemas que se van a
implantar.
Dependenci
a y Flujo
Tarea de Entrada: Datos de control del temporizador.
Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la salida de
efectivo en el tiempo determinado.
Objetos de
Manipulaci
ón
Objeto de Entrada: Datos de tiempos de la bóveda.
Objeto de Salida: Estrategias de Datawarehouse.
Midiendo y
Controland
o
Se debe de controlar la aplicación de las estrategias propuestas, así como también debe haber una evaluación para determinar si los resultados son los deseados.
Agente Personal promotor, Jefa de Operaciones.
Conocimien
toAplicado para los productos enviados.
Recursos Recursos económicos.
Calidad y
DesempeñoNo tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. El desempeño se medirá con el sistema de Balance Scorecard.
Modelo de Tareas a Nivel Operacional -2
TAREACOMPROBACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE
OPERACIONES EN WEB
Organizaci
ón
Proceso realizado frecuentemente, de alta importancia, se
realiza en el área de Operaciones, este proceso es
fundamental para dar inicio.
Metas y
Valores
Dentro de las Metas tenemos:
Implementar un modulo para la recepción de ticket.
Capacitar al personal de operaciones para el uso de la
nueva tecnología.
Dentro de los Valores tenemos:
Cumplir con comprobación y clasificación determinada.
Dependenci
a y Flujo
Tarea de Entrada: Datos de lista de recepción de ticket.
Tarea de Salida: Registro de clasificación de recepción de
ticket en web.
Objetos de
Manipulaci
ón
Objeto de Entrada: Datos para clasificación de ticket.
Objeto de Salida: Registro de clasificación de ticket.
Midiendo y Tiempo de clasificación de ticket.
Controland
oSatisfacción del jefe de Operaciones por registro en web.
Agente Interno: Seguridad
Conocimien
to
Proceso realizado en meses académicos para actualizar los
productos enviados vía web.
Recursos Actual: Personal 1 – Software: No – Hardware: No. Web: No
Propuesto: Personal 1 – Software: 01 Corel Dúo – Hardware:
Sistema Informática Web: Modulo de registro para clasificar
producto.
Calidad y
Desempeño
El tiempo para actualizar la recepción de ticket es de 5
minutos.
El grado de satisfacción del jefe de operaciones debe ser alto.
Modelo de Tareas a Nivel Táctico -2
TAREA DATOS HISTÓRICOS PARA LAS OPERACIONES
Organizaci
ón
Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados para la toma de decisiones.
Metas y
Valores
Dentro de las Metas tenemos:
Implementar un modulo para visualizar los datos
históricos de clasificación de ticket.
Capacitar al personal de seguridad para el uso de la
nueva tecnología.
Dentro de los Valores tenemos:
Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y
reportes que se implementaran.
Dependenci
a y Flujo
Tarea de Entrada: Datos de lista de ticket clasificados.
Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de
datos históricos de clasificación tickets.
Objetos de
Manipulaci
Objeto de Entrada: Datos históricos de ticket clasificados.
ón Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de
clasificación de ticket.
Midiendo y
Controland
o
Tiempo para procesar los datos históricos.
Satisfacción de Jefa con informes que se le dan de datos históricos.
Agente Personal de Seguridad
Conocimien
to
Son reportes que permitirá tener información sobre la
clasificación de ticket.
Recursos Actual: Personal 1 – Software: No – Hardware: No. Web: No
Propuesto: Personal 1 – Software: 01 Corel Dúo – Hardware:
Sistema Informática Web: Modulo de reportes de datos
históricos para clasificar producto.
Calidad y
Desempeño
Los reportes permitirán tener la información de datos
históricos de la clasificación; permitiendo que jefa pueda
tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en
5’.
Los informes de datos históricos permitirán satisfacción de
Jefa de Operaciones.
Modelo de Tareas a Nivel Estratégico-2
TAREAIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA LAS
OPERACIONES
Organizaci
ón
Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente.
Aplicar este proceso permitirá no tener retrasos en el inicio
de operaciones.
Metas y
Valores
Dentro de las metas tenemos:
Capacitar personal para implementar la nueva estrategia.
Informar a áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias
a emplear.
Dentro de los valores tenemos:
Cumplir con el uso de los nuevos sistemas que se van a
implantar.
Dependenci
a y Flujo
Tarea de Entrada: Datos de clasificación de ticket.
Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de
decisiones de clasificación de ticket.
Objetos de
Manipulaci
ón
Objeto de Entrada: Datos de clasificación de ticket.
Objeto de Salida: Estrategias de Datawarehouse.
Midiendo y
Controland
o
Controlar la aplicación de las estrategias propuestas.
Agente Personal de Seguridad
Conocimien
toCapacidad, personal.
Recursos Recursos económicos, Sistema de información con
Datawarehouse
Calidad y
Desempeño
No tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. El
desempeño se medirá con el sistema de Balance Scorecard.
Modelo de Tareas a Nivel Operacional -3
TAREA Y ATENCIÓN A NUESTROS CLIENTES VÍA WEB
Organizaci
ón
Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se
realiza en el área de Operaciones, este proceso es
fundamental para que el cliente obtenga la transacción que
requiere.
Metas y
Valores
Dentro de las Metas tenemos:
Implementar Buscar formas apropiadas para la
comunicación con el cliente.
Capacitar al personal promotor para el uso de nueva
tecnología.
Dentro de los Valores tenemos:
Registrar las transacciones del clientes vía web.
Buscar formas apropiadas para la comunicación con
el cliente.
Dependenci
a y Flujo
Tarea de Entrada: Datos de la recepción y atención de la
transacción del cliente
Tarea de Salida: Resultados para mejorar la atención al
cliente en el proceso de recepción, orden de operación.
Objetos de
Manipulaci
ón
Objeto de Entrada: Datos, plan de recepción de
transacción y atención al cliente.
Objeto de Salida: transacción y atención del cliente
Midiendo y
Controland
o
Tiempo de procesamiento para dicha transacción, atender y
registrar las transacciones del cliente.
Satisfacción de nuestros clientes en el servicio brindado.
Agente Interno: Promotor
Conocimien
to
Del cliente.
Proceso realizado en meses académicos para actualizar los
productos enviados vía web.
Recursos Actual: Personal 1 – Software: No – Hardware: No. Web: No
Propuesto: Personal 1 – Software: 01 Corel Dúo – Hardware:
Sistema Informática Web: Modulo de registro para venta,
pedidos ya atención a clientes.
Calidad y
Desempeño
El tiempo para registrar las transacciones del cliente es de
5 minutos.
Mediante el servicio brindado se obtendrá un servicio
satisfecho.
Modelo de Tareas a Nivel Táctico -3
TAREA DATOS HISTÓRICOS EN LA TRANSACCION Y
ATENCIÓN A NUESTROS CLIENTES
Organizaci
ónActualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos.
Metas y
Valores
Dentro de las Metas tenemos:
Implementar un modulo para visualizar los datos
históricos de las transacciones y atención de clientes.
Capacitar al personal promotor para la atención al
cliente.
Dentro de los Valores tenemos:
Registrar transacciones y pedidos de clientes vía web.
Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y
reportes que se implementaran para atención del cliente.
Dependenci
a y Flujo
Tarea de Entrada: Datos de transacciones de pedidos de
clientes.
Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de
datos históricos de las transacciones y atención de clientes.
Objetos de
Manipulaci
ón
Objeto de Entrada: Datos Históricos: transacciones y
Pedidos de clientes.
Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de
transacciones y pedidos de clientes.
Midiendo y
Controland
o
Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.
Satisfacción del Cliente.
Agente Interno: Personal Promotor
Conocimien
to
Son reportes que permitirá tener información sobre
transacciones y pedidos de clientes.
Recursos Actual: Personal 1 – Software: No – Hardware: No. Web: No
Propuesto: Personal 1 – Software: 01 Corel Dúo – Hardware:
Sistema Informática Web: Modulo de registro para las
transacciones y pedidos de clientes.
Calidad y
Desempeño
Los reportes permitirán tener la información de datos
históricos de la lista de transacciones y pedidos de clientes;
permitiendo que el cliente pueda ser atendido en el menor
tiempo posible.
Los reportes de atención al cliente permitirán mejorar la
calidad de servicio.
Modelo de Tareas a Nivel Estratégico -3
TAREAIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS (CRM) EN LA
TRANSACCION Y ATENCIÓN A NUESTROS CLIENTES
Organizaci
ón
Proceso estratégico de gran importancia.
Una de estas nuevas tecnologías que han emergido en el
mercado es la incrementar las relaciones tradicionales
existentes en canales de negocio previos al sistema e-
Business y personalizarlas reconociendo al usuario o cliente
segmentado en función de las acciones previas que haya
realizado frente al sistema, para presentarle contenidos de
su interés utilizando la tecnología de Internet.
Metas y
Valores
Dentro de las Metas tenemos:
Capacitar al personal para implementar la nueva
tecnología.
Mejor marketing y servicio al cliente.
Disminuir tiempos en transacción y atención al cliente.
Dentro de los Valores tenemos:
Respeto y compromiso con el cliente.
Buscar formas apropiadas para satisfacer al cliente.
Dependenci
a y Flujo
Tarea de Entrada: transacción del cliente.
Tarea de Salida: La satisfacción total de cliente.
Objetos de
Manipulaci
ón
Objeto de Entrada: Disposición del pedido del mismo.
Objeto de Salida: transacción entregada mediante
estrategias CRM.
Midiendo y
Controland
o
Mediante el grado de satisfacción del cliente.
Agente - Interno: Promotor
- Externo: Alumnos y Personal Administrativo
Conocimien
toCarta de Clientes
Recursos Actual: Personal 1 – Software: No – Hardware: No. Web: No
Propuesto: Personal 1 – Software: 01 Corel Dúo – Hardware:
Sistema Informática Web: Modulo de registro para ventas y
pedidos de clientes.
Calidad y
Desempeño
No tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. El
desempeño se medirá con el sistema de CRM.
Modelo de Tareas a Nivel Operacional -4
TAREACONSTATAR REGISTRO DE TRANSACCIONES Y
CIERRE DE OPERACIÓN VÍA WEB
Organizaci
ón
Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se
realiza en el área de Operaciones.
Metas y
Valores
Dentro de las metas tenemos:
Implementar un sistema para registro de cierre de
Operación
Capacitar al personal de Promotor para el uso del
sistema.
Dentro de los valores tenemos:
Registrar la transacción y cierre de operación en web.
Cumplir con el tiempo establecido para entrega de
registro.
DependenciTarea de Entrada: Registro de transacciones y cierre de
a y Flujo operaciones.
Tarea de Salida: Registro de transacciones y cierre de
operaciones en web.
Objetos de
Manipulaci
ón
Objeto de Entrada: Datos de transacciones de clientes.
Objeto de Salida: Registro de transacción y cierre de
operaciones procesados en web.
Midiendo y
Controland
o
Tiempo de procesamiento para registrar transacciones y cierre de operaciones.
Satisfacción de jefa de operaciones por el registro en web.
Agente Interno: Promotor
Conocimien
to
Proceso realizado en meses académicos para actualizar los
productos enviados vía web.
Recursos Actual: Personal 1 – Software: No – Hardware: No. Web: No
Propuesto: Personal 1 – Software: 01 Corel Dúo – Hardware:
Sistema Informática Web: Modulo de registro de ventas.
Calidad y
Desempeño
El tiempo para registrar las transacciones debe ser el menor
posible para entregar a tiempo el registro.
El grado de satisfacción de jefe de operaciones debe ser alto.
Modelo de Tareas a Nivel Táctico -4
TAREADATOS HISTÓRICOS PARA EL REGISTRO DE
TRANSACCIONES Y CIERRE DE OPERACIÓN.
Organizaci
ón
Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos.
Integración de los sistemas de información, sobre todos de los conceptos de EDI (intercambio electrónico de datos), EFI (transferencia electrónico de fondos o dinero) sistema de codificación estandarizados, utilización conjunta de base de datos y costos basados en la actividad.
Metas y Dentro de las metas tenemos:
Valores Implementar un modulo para visualizar los datos
históricos de registro de transacciones y cierre de
operaciones.
Capacitar al personal promotor para el uso de nuevos
sistemas.
Dentro de los valores tenemos:
Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y
reportes que se implementaran.
Dependenci
a y Flujo
Tarea de Entrada: Datos de registro de operaciones.
Tarea de Salida: Registro de transacciones y de cierre de
operaciones.
Objetos de
Manipulaci
ón
Objeto de Entrada: Datos Históricos de registro de
transacciones.
Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de registro
de transacciones y cierre de operaciones.
Midiendo y
Controland
o
Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.
Satisfacción de Jefe de Operaciones con los informes que se le dan de los datos históricos
Agente Interno: Promotor
Conocimien
to
Son reportes que permitirá tener información sobre registro
de transacción y el respectivo cierre de operación
Recursos Actual: Personal 1 – Software: No – Hardware: No. Web: No
Propuesto: Personal 1 – Software: 01 Corel Dúo – Hardware:
Sistema Informática Web: Modulo de registro de ventas.
Calidad y
Desempeño
Los reportes permitirán tener la información de datos
históricos del registro de transacción; permitiendo un eficaz
control de cierre de operación en el tiempo establecido.
Los informes de datos históricos permitirán satisfacción de
Jefa de Operaciones para conocer las transacciones y
planificar sus requerimientos de material.
Modelo de Tareas a Nivel Estratégico -4
TAREA
IMPLEMENTAR UN ALMACÉN DE BASE DE DATOS
PARA EL REGISTRO DE TRANSACCIONES Y CIERRE
DE OPERACIÓN
Organizaci
ón
Proceso estratégico de gran importancia.
Aplicación importante de las tecnologías de la información
y nuevos conceptos de gestión.
Metas y
Valores
Dentro de las Metas tenemos:
Implementar un registro en web para registro de
transacciones.
Dentro de los Valores tenemos:
Cumplir con el plazo en registro de transacción y cierre
de operación.
Dependenci
a y Flujo
Tarea de Entrada: Datos de transacción.
Tarea de Salida: Registro de transacción y cierre de
operaciones.
Objetos de
Manipulaci
ón
Objeto de Entrada: Datos de lista de cierre de operaciones.
Objeto de Salida: Estrategias de Datawarehouse. Pagina
web.
Midiendo y
Controland
o
Controlar la aplicación de las estrategias propuestas.
Agente Interno: Promotor
Conocimien
toCapacidad, personal.
Recursos Actual: Personal 1 – Software: No – Hardware: No. Web: No
Propuesto: Personal 1 – Software: 01 Corel Dúo – Hardware:
Sistema Informática Web: Modulo de registro de ventas para
cierre de caja.
Calidad y
Desempeño
No tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. El
desempeño se medirá con el sistema de Balance Scorecard.
3.1.2. MODELO DEL AGENTE
Nombre Lila Bustamante Quintana
Involucrado
en:
Proceso de registro de transacciones y atención al
cliente
Comunicado
con:
Clientes
Conocimiento
:
Conocer el proceso de registro de transacciones y
atención al cliente.
Registrar transacciones, entregar ticket, conocer
sistema de cierre de caja
Otras
competencias
:
Debe conocer el manejo de páginas web para el
sistema web.
Responsabilid
ades y otras
restricciones:
Llevar un control de los procesos vía web.
Una de las restricciones es la poca experiencia en
monitorear el sistema web.
Impactos y
cambios en la
organización
El nuevo sistema informático, permitirá en la
organización, mejorar las estrategias para la relación
con los clientes.
Tareas/
Agentes
específicos en
los impactos
La Encargada de Supervisión estará capacitada y
será más competente en el desarrollo de sus
funciones.
La Jefe de Operaciones tendrá una data histórica con
y los cambios una base analítica y va a poder implementar
estrategias.
Actitud y
compromiso
El compromiso del personal Promotor y el apoyo de
todas las áreas de las empresa es importante para
que le nuevo sistemas funcione, sobre todo
operaciones, logística y venta.
Acciones
propuestas
Proponer un proyecto de e-CRM Capacitar y especializar al personal. Proponer un Plan preliminar para el desarrollo del e-CRM. Implementar y acondicionar los equipos de cómputo para su respectivo funcionamiento.
3.1.3. MODELO DE COMUNICACIÓN
MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE OPERACIONES YMODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE OPERACIONES Y
REGISTRO DE TRANSACCIONES.REGISTRO DE TRANSACCIONES.
Nivel Operacional-1Nivel Operacional-1
Tarea REGISTRO DE BOVEDA ENVIADOS VÍA WEB
Objeto de información
Se deberá verificar el desarrollo de la lista de transacciones enviados con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.
Agentes involucrados
Jefe de Operaciones – Supervisor– Personal Promotor
Plan de comunicación
Diagrama de Actividades
ContenciónEl nivel de seguridad en la web
El nivel de Base datos
Especificación de intercambio de información.
Se solicitan datos de tiempos de apertura de bóveda
Consolidados de .apertura de bóveda.
Nivel Táctico-1Nivel Táctico-1
TareaPROCESAR DATOS HISTÓRICOS DE REGISTRO DE APERTURA DE BOVEDA
Objeto de información
Se deberá verificar el desarrollo de los datos históricos de la lista de tiempos de apertura de boveda con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.
Agentes involucrados
Jefe de Operaciones –Supervisor– Promotor
Plan de comunicación
Diagrama de actividades
ContenciónNivel de seguridad en la web
Nivel de Base datos
Especificación de intercambio de información.
Se solicitan datos históricos de tiempos de apertura de bóveda.
Consolidados de los datos históricos de tiempos de apertura de bóveda enviadas a punto de operaciones.
Nivel Estratégico-1Nivel Estratégico-1
TareaIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA APERTURA DE BOVEDA
Objeto de información
Segmentos de los tiempos de apertura de bóveda terminadas enviados a área de operaciones.
Agentes involucrados
Jefe de Operaciones – Supervisor - Promotor
Plan de comunicación
Diagrama de Actividades
Contención El nivel de seguridad en la web
El nivel de Base datos
Especificación de intercambio de información.
Se utilizará un sistema de tiempos y de registro para llevar el control de todas las operaciones de apertura de boveda.
MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE DISPOSICION YMODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE DISPOSICION Y
CLASIFICACION DE TICKETS.CLASIFICACION DE TICKETS.
Nivel Operacional-2Nivel Operacional-2
TareaCOMPROBACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE TICKETS VÍA WEB
Objeto de información
Se deberá verificar el desarrollo de la disposición y clasificación de ticket en mostrador con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.
Agentes involucrados
Jefa de operaciones- Seguridad
Plan de comunicación
Diagrama de Actividades
ContenciónEl nivel de seguridad en la web
El nivel de Base datos
Especificación de intercambio de información.
Se solicitan datos de disposición y clasificación de ticket en mostrador.
Consolidados de cantidades de ticket.
Nivel Táctico-2Nivel Táctico-2
Tarea PROCESAR DATOS HISTÓRICOS PARA LA
CLASIFICACIÓN DE TICKETS
Objeto de información
Se deberá verificar el desarrollo de los datos históricos de la clasificación de tickets en mostrador con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.
Agentes involucrados
Jefa de operaciones – Seguridad
Plan de comunicación
Diagrama de Actividades
ContenciónEl nivel de seguridad en la web
El nivel de Base datos
Especificación de intercambio de información.
Se solicitan datos de disposición y clasificación de tickets en mostrador..
Consolidados de cantidades de tickets.
Nivel Estratégico-2Nivel Estratégico-2
TareaIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA LA CLASIFICACIÓN DE TICKETS
Objeto de información
Segmentos de clasificación de tickets
Agentes involucrados
Jefe de Operaciones – Seguridad
Plan de comunicación
Diagrama de Actividades
Contención El nivel de seguridad en la web
El nivel de Base datos
Especificación de intercambio de información.
Se utilizará un sistema transaccional y de registro para llevar el control de disposición y clasificación tickaets.
MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE TRANSACCION YMODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE TRANSACCION Y
ATENCION AL CLIENTE.ATENCION AL CLIENTE.
Nivel Operacional-3Nivel Operacional-3
Tarea VENTA Y ATENCIÓN A NUESTROS CLIENTES VÍA WEB.
Objeto de información
Se deberá verificar la forma de atender al cliente, haciendo registro de sus transacciones, de acuerdo a la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.
Agentes involucrados
Promotor - Cliente
Plan de comunicación
Esta transacción se llevara a cabo cuando el personal promotor registre la transacción del cliente con una buena atención.
Contención
El nivel de seguridad en la atención de nuestros clientes.
El nivel de Base datos
El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para el buen orden y buen desempeño en el momento del registro de transacciones.
Especificación de intercambio de información.
Se utilizará un sistema transaccional de relación área operaciones y clientes.
Nivel Táctico-3Nivel Táctico-3
TareaPROCESAR DATOS HISTÓRICOS EN LA TRANSACCION Y ATENCIÓN A NUESTROS CLIENTES
Objeto de información
Se deberá verificar el desarrollo de los datos históricos de las transacciones y atención a clientes con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.
Agentes involucrados
Promotor - Cliente
Plan de comunicación
Esta transacción se llevara a cabo cuando el Promotor registre la transacción del cliente con una buena atención.
Contención
El nivel de seguridad en la atención de nuestros clientes.
El nivel de Base datos
El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para el buen orden y buen desempeño en el momento del registro de transacciones
Especificación de intercambio de información.
Se utilizará un sistema transaccional de relación área operaciones y clientes.
Nivel Estratégico-3Nivel Estratégico-3
TareaIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS (CRM) EN TRANSACCIONES Y ATENCIÓN A NUESTROS CLIENTES
Objeto de información
Segmentos de clientes, área de operaciones
Agentes involucrados
Personal promotor - Cliente
Plan de comunicación
Esta transacción se llevara a cabo cuando el cliente solicita dicha transacción y el promotor atiende dicho requerimiento del cliente.
Contención
El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para la relación cliente y promotor.
El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para el buen orden y buen desempeño en el momento del registro de transacciones
Especificación de intercambio de información.
Se utilizará un sistema transaccional de atención para el cliente
MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE REGISTRO DEMODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE REGISTRO DE
TRANSACCIONES Y CIERRE DE CAJA.TRANSACCIONES Y CIERRE DE CAJA.
Nivel OperacionalNivel Operacional
TareaCONSTATAR REGISTRO DE TRANSACCIONES Y CIERRE DE OPERACIÓN VÍA WEB.
Objeto de información
Se deberá verificar el desarrollo del registro de transacciones y cierre de operación con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.
Agentes involucrados
Jefa de Operaciones – Personal promotor
Plan de comunicación
Diagrama de Actividades
ContenciónEl nivel de seguridad en la web para cierre de caja.
El nivel de Base datos de registro de transacciones
Especificación de intercambio de información.
Se solicitan datos de transacciones diarias.
Consolidados de registro de transacciones para realizar cierre de caja.
Nivel TácticoNivel Táctico
TareaPROCESAR DATOS HISTÓRICOS PARA EL REGISTRO DE TRANSACCIONES Y CIERRE DE OPERACIÓN.
Objeto de información
Se deberá verificar el desarrollo de los datos históricos de registro de transacciones con la implementación del nuevo sistema vía web, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.
Agentes involucrados Jefa de Operaciones – Personal promotor
Plan de comunicación
Diagrama de actividades
Contención El nivel de seguridad en la web de registro de
transacciones
El nivel de Base datos para cierre de caja
Especificación de intercambio de información.
Se utilizará un sistema transaccional y de registro de transacciones para llevar el control de cierre de caja.
Nivel EstratégicoNivel Estratégico
TareaIMPLEMENTAR UN ALMACÉN DE BASE DE DATOS PARA EL REGISTRO DE TRANSACCIONES Y CIERRE DEOPERACIÓN.
Objeto de información
Segmentos de registro de transacciones del Área de operaciones
Agentes involucrados
Jefa de Operaciones – Personal promotor
Plan de comunicación
Diagrama de Actividades
Contención
El nivel de seguridad en la web para la realización de registro de transacciones
El nivel de Base datos para cierre de caja.
Especificación de intercambio de información.
Se utilizará un sistema transaccional y de registro de ventas para llevar el control de cierre de caja.
3.1.4. MODELO DEL CONOCIMIENTO
A) PROCESO DE RECEPCIÓN Y REGISTRO DE TIEMPOS DE BOVEDA
NIVEL OPERACIONAL
TASK: PROCESO DE REGISTRO DE TIEMPOS EN BOVEDA _
CASE;
DOMAIN_NAME: Área de OPERACIONES;
GOAL: Medir el número de diferencias, con respecto a lo que figura en registro de envío y lo recibido.
ROLES:
INPUT:
case_description:
1. Evalúa el tiempo de apertura de bóveda
2. Evalúa las anotaciones del tiempo
case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de apertura de
bóveda
Para requerimiento 2: Se evalúa la concordancia entre lo que se envía y
se recibe (cantidad).
B) PROCESO DE DISPOSICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE OPERACIONES
NIVEL OPERACIONAL
TASK: PROCESO DE DISPOSICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE
TICKETS EN MOSTRADOR _ CASE;
DOMAIN_NAME: Área DE OPERACIONES;
GOAL: Medir orden en la disposición de tickets en mostrador.
Medir cantidad de tickets que se deterioran en mostrador.
ROLES:
INPUT:
case_description:
1. Evalúa clasificación de disposición de tickets en mostrador
2. Evalúa las cantidad de ticket deteriorados
case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa clasificación de disposición de tickets
en mostrador
Para requerimiento 2: Se evalúa cantidades de ticket deteriorados
C) PROCESO DE TRANSACCION Y ATENCIÓN DEL CLIENTE
NIVEL OPERACIONAL
TASK: PROCESO ATENCIÓN AL CLIENTE _ CASE;
DOMAIN_NAME: Área de operaciones ;
GOAL: Captar los requerimientos de los usuarios en forma organizada
de tal manera que sirva de input a todo el proceso de transacción.
ROLES:
INPUT:
case_description:
D) Evalúa el tiempo de recepción.
E) Evalúa las anotaciones del detalle
F) Satisfacción del cliente
case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención al
cliente.
Para requerimiento 2: Se evalúa la claridad en la toma de transacción.
Para requerimiento 3: Se evalúa la comunicación que tenga personal
con cliente.
PROCESO DE REGISTRO DE TRANSACCION Y CIERRE DE
OPERACIONES.
TASK: PROCESO DE REGISTRO DE TRANSACCION Y CIERRE
DE OPERACIONES_ CASE;
DOMAIN_NAME: Área de operaciones;
GOAL: Medir el nivel de satisfacción y conformidad con los registros emitidos por las transacciones y la entrega oportuna de informes
ROLES:
INPUT:
case_description:
1. Evalúa el nivel de satisfacción de los registros emitidos por
transacciones.
2. Evalúa nivel de satisfacción de la entrega oportuna de informes.
case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el nivel de satisfacción de los
registros emitidos por transacciones.
Para requerimiento 2: Se evalúa conocer el nivel de satisfacción en
entrega oportuna de informes.
3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO
3.2.1. Objetivo de la Fase 2:
El Objetivo es determinar las estrategias a utilizar para mejorar la Gestión
Administrativa del Área de Operaciones en la perspectiva de Recepción de
tickets, Registro de transacciones y Cierre de operaciones, Mejora de
Atención al Cliente.
3.2.2. Mapa Estratégico no lo iseee jejeje