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BPM como estratégia para o crescimento sustentável e lucro
Leandro Jesus Vice Presidente ABPMP Brasil
leandro@abpmp-‐br.org
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Inves>r em processos: prioridade para o Brasil!
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Nos úl>mos 12 meses mais da metade das empresas inves>u em melhoria de processos e gestão.
Nos próximos 12 meses, 60% das empresas pretendem melhorar
processos e gestão.
Fonte: Pesquisa EXAME com as maiores empresas do país (Out/2012)
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Há quantos anos sua organização investe em BPM?
Fonte: 1ª Pesquisa Nacional em BPM -‐ ABPMP 2013
Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos de que nossa empresa precisa do gerenciamento de processos de
negócio!
Contudo....
... como as demais pessoas enxergam o gerenciamento de processos e o nosso trabalho?
Qual feedback recebemos?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 6
NAO AGUENTO MAIS...
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Exemplos de Feedback negativos
• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?”
• “Isso não é prioridade para nós agora”
• “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar”
• “Eu tenho que gerenciar a minha área e ainda ser dono de processo?”
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Nossas conclusões...
““A organização não tem uma cultura favorável a processos!” “O grande problema de BPM é a falta de apoio da alta administração!”
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Uma conclusão mais provável...
“Enquanto BPM não gerar CRESCIMENTO E LUCRO na práGca, ele NÃO será uma prioridade para a alta administração!”
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É didcil crescer com processos ruins!
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www.abpmp.org/br Fonte: Veja, 2012
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“ A máquina pública brasileira suga muito e devolve pouco, dando um exemplo de improdu>vidade e ineficiência que extrapola os limites das repar>ções, impõe travas ao crescimento e não serve o cidadão”.
Revista Época, Nov 2011
Ineficiência no Brasil
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Serviço público voltado para o cidadão?
hgps://www.youtube.com/watch?v=fNsR5iMgyYc
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Produtividade no Brasil
A produGvidade brasileira é a mesma dos anos 70 e isso tem graves implicações para o país e para as empresas
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Processos
Cliente
TI Pessoas
Transformação é conseguida através do
alinhamento de processos, pessoas e
tecnologias para o alcance de uma
mudança significativa para o cliente.
Transformando por meio de processos
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Disponibilizar
novo funcionário
ü O processo termina:
1. Com o novo funcionário selecionado?
2. Com o novo funcionário admitido?
3. Com o novo funcionário apto para iniciar efetivamente suas atividades?
Necessidade de contratação ATÉ ?
Foco DO cliente: base para uma transformação!
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SOLICITANTE RECURSOS HUMANOS
SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE TI
“O perfil da vaga não foi detalhado pelo solicitante”
“É difícil encontrar esse
perfil no mercado”
“TI e ADM não preparam a infra
para o novo funcionário”
“RH demora muito para contratar”
“Os funcionários
chegam sempre despreparados”
“Ninguém nos avisou que
precisávamos disponibilizar micros para
um novo funcionário”
“Os funcionários
estão começando a trabalhar sem fazer briefing de segurança”
“Não há espaço
físico para outra
estação de trabalho. Deveriam me avisar
antes”
ADM
Consequências de um processo desintegrado
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Escopo Funcional vs Ponta a Ponta
Processos desintegrados Cliente é o integrador!
Processos integrados Ponto único de contato!
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Ganhos com a Transformação
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Como isso de fato contribui com a estratégia?
Liderança do Produto
Intimidade com o Cliente
Excelência Operacional
PERSPECTIVA DE CLIENTES
PERSPECTIVAFINANCEIRA
PERSPECTIVA DE PROCESSOSINTERNOS
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Melhorar o Valor para os Acionistas
Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade
Construir a franquia
Aumentar o valor para os clientes
Melhorar a Estrutura de Custos
Melhorar a Utilização do Ativo
Processos deInovação
Processos deGerenciamento
do Cliente
ProcessosOperacionais
ProcessosReguladores e Ambientais
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação
Conquista de Clientes Retenção de Clientes
Proposição de Valor para o Cliente
Liderança do Produto
Intimidade com o Cliente
Excelência Operacional
PERSPECTIVA DE CLIENTES
PERSPECTIVAFINANCEIRA
PERSPECTIVA DE PROCESSOSINTERNOS
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Melhorar o Valor para os Acionistas
Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade
Construir a franquia
Aumentar o valor para os clientes
Melhorar a Estrutura de Custos
Melhorar a Utilização do Ativo
Processos deInovação
Processos deGerenciamento
do Cliente
ProcessosOperacionais
ProcessosReguladores e Ambientais
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação
Conquista de Clientes Retenção de Clientes
Proposição de Valor para o Cliente
Estratégia de Crescimento Estratégia de Lucratividade
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Processos: base para desdobramento da estratégia
Arquitetura de Processos
Mapa Estratégico
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Desdobramento para a Gestão do Dia a Dia
Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4
Aumento de receita
Redução de Custos
Participação no mercado
Pro
cess
os d
a O
pera
ção
Res
ulta
dos
(Fin
ança
s e
Mer
cado
) EBITDA
Sub
proc
esso
s A
tivos
Pessoas Recursos Sistemas
Gestão Estratégica
Gestão do Dia a Dia
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Metas Desdobradas por Processos
Metas do Processo
Metas do Processo
Metas do Processo
Metas do Macroprocesso
Metas do Macroprocesso
Metas do Processo
Metas do Processo
Metas do Processo
Arquitetura de Processos
Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais
Diretrizes Estratégicas
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Repense sua gestão!
Como você pode repensar sua gestão e transformar seu a dia
por meio de processos?
Como isso contribuirá para gerar os resultados
esperados pelo negócio?
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Evolução da Maturidade da Gestão
NÍVEL 0: Gestão de processos
desestruturados
NÍVEL 1: Gestão de processos
funcionais
NÍVEL 2: Gestão de processos
ponta-a-ponta
NÍVEL 3: Gestão de processos
do cliente
Processos existem de maneira informal e desestruturada na organização.
Processos da organização são entendidos, mensurados e melhorados em nível de departamentos ou áreas de trabalho.
Processos da organização são entendidos, mensurados e melhorados numa visão pon ta -‐ a -‐ pon ta , c r u z ando á r ea s funcionais.
Processos do cliente são entendidos, mensurados e melhorados. A organização e seus parceiros parGcipam dos processos do cliente.
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Gap usual no Avanço de Maturidade
NÍVEL 0: Gestão de processos
desestruturados
NÍVEL 1: Gestão de processos
funcionais
NÍVEL 2: Gestão de processos
ponta-a-ponta
NÍVEL 3: Gestão de processos
do cliente
A maior parte das organizações está no Nível 1, mas não consegue chegar ao Nível 2
GAP
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Quer saber mais?
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Obrigado!
Leandro Jesus Vice Presidente ABPMP Brasil
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