Jacqueline F. Portella Superintendente Executiva
Hospital Socor
Agosto de 2014 www.conexxoes.com.br
COMO OS PROCESSOS "PUXARAM" A ESTRATÉGIA
Alinhamento do Planejamento
Estratégico à Cadeia de Valor
Reformulação dos conceitos:
Cliente Interno / Ator do Processo
Redefinição da Visão através da
redefinição do CLIENTE
Planejamento Estratégico focado no
CLIENTE
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Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor
A cadeia de valor descreve a Macro Visão dos processos em seu nível mais abstrato.
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Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor
O estudo para revisão do planejamento estratégico 2013/2015 foi realizado a
partir da análise do ambiente interno e ambiente externo (mercado).
Foram utilizadas as seguintes ferramentas:
Pesquisa de Clima.
Análise SWOT.
Levantamento de dados internos e de mercado.
A partir dos dados coletados trabalhou-se com 04 Perspectivas: Perspectiva – Aprendizado e Crescimento
Perspectiva – Processos Internos Perspectiva – Mercado e Imagem
Perspectiva – Financeira.
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Perspectiva – Aprendizado e Crescimento
Perspectiva – Processos Internos
Perspectiva – Financeira
Perspectiva – Mercado e Imagem
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MARGEM EBITDA
►O desequilíbrio na relação receita x despesa, gerou uma MARGEM EBITDA negativa, ocasionando perda de competitividade SOCOR, frente aos seus concorrentes:
Fonte: Demonstrações Contábeis Contabilidade – Hospital Socor. Site: www.jusbrasil.com.br – Albert Einstein, Lifecenter, Santa Rita, Semper. Jornais: Estado de Minas – Mater Dei / Diário Oficial da União – Belo Horizonte.
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REFLEXÃO
Mediante este cenário, o que fazer para aumentar a Receita e Diminuir as Despesas?
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Perspectiva – Aprendizado e Crescimento
Perspectiva – Processos Internos
Perspectiva – Financeira
Perspectiva – Mercado e Imagem
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CRESCIMENTO FATURAMENTO SOCOR
Fonte: DRE – Contabilidade SOCOR
►Realizando benchmark interno percebe-se uma tendência de crescimento:
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042
050 052
057
-
010
020
030
040
050
060
070
1905ral 1905ral 1905ral 1905ral
Milh
õe
s
Receita Bruta
18,5% 4,5%
10,2%
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PARTICIPAÇÃO – GRUPO DE CONVÊNIOS
Fonte: Setor de Faturamento (Sistemas Gesthos e Hospitale).
►Dos grupos de convênios analisados, autogestão foi o único que apresentou crescimento sem queda:
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PERFIL IDADE
Fonte: Sistema Hospitale
►80% dos clientes do Hospital Socor estão concentrados nas faixas etárias de 20 a 69 anos:
Total de 43.347
Pacientes
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Perspectiva – Aprendizado e Crescimento
Perspectiva – Processos Internos
Perspectiva – Mercado e Imagem
Perspectiva – Financeira
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Estudo das metas estratégicas não atingidas
Fonte: Performance Manager
13 Indicadores Estratégicos
6 MESES
5 MESES
4 MESES
3 MESES
1 MÊS
4 Indicadores
2 Indicadores
1 Indicador
1 Indicador
1 Indicador
Margem EBITDA Giro de estoque Faturamento Global
Turn over global
Pacientes com tempo porta balão dentro do prazo
% Cumprimento das conciliações contábeis
Absenteísmo (Global)
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Análise geral comparativa dos indicadores assistenciais
PERÍODO: Maio/12 a Maio/13 PERÍODO: 2011
DIREÇÃO Hospital Socor Benchmarking
Indicador Meta Resultado - Média Vera Cruz ANAHP
Pacientes com Tempo Porta Balão dentro do prazo
90 min 84,81 min 77 min 86 min
PERÍODO: Maio/12 a Maio/13 PERÍODO:
Nov/12 DIREÇÃO Hospital Socor Benchmarking
Indicador Meta Resultado Mediana CQH ANAHP
Tempo de permanência (global)
4 Dias 4,1 Dias 3,7 Dias 3,86 Dias 4,4 Dias
Taxa de Ocupação do Centro Cirúrgico
69,12 62,35 60 NA NA
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Análise geral das infecções relacionadas a assistência à saúde
O comportamento dos Indicadores relacionados aos procedimento invasivos na UTI do Hospital Socor, foram analisados no período correspondente a um ano - julho de 2012 a junho de 2013 bem como os Hospitais que fazem parte do Projeto NOIS.
Hospitais que compõem o Projeto NOIS → H. Vera Cruz, H. Baleia, Instituto Vila da Serra, H. Universitário São José, H. Life Center e H. Risoleta Tolentino Neves).
Fonte: *Benchmarking para indicadores epidemiológicos de infecção associada à assistência avaliados no Projeto NOIS – Nosocomial Infection Study”. Belo Horizonte, agosto de 2010.
PAV: Taxa de Pneumonia associada a VM. ICS: Taxa de Infecção da corrente sanguínea relacionada a CVC ITU: Taxa de Infecção do trato urinário relacionada a SVD
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Perspectiva – Aprendizado e Crescimento
Perspectiva – Processos Internos
Perspectiva – Mercado e Imagem
Perspectiva – Financeira
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CENÁRIO GLOBAL
Dados SOCOR SEMPER Vera Cruz
Felício Rocho
Santa Rita
Santa Casa BH
ANAHP - 2012
Total de Leitos 116 144 154 349 231 1001 -
Total de colaboradores (Ativos)
511 520 750 1.803 560 4254 -
Total colaboradores/ Leito
4,40 3,61 4,87 5,16 2,42 4,25 -
Média Turnover 2,88% 2,94% 4,60% 2,53% 2,71% 1,58% 2,3%
Média Absenteísmo
1,9% 2,96% 2,08% 1,33% 1,5% 3,15% 2,2%
Turnover – média julho e agosto. Absenteísmo – média junho a agosto Fonte: GEPRHAS – Grupo de Estudos de Políticas de Recursos Humanos na área de Saúde
Performance Manager
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Fonte: Survey Manager – Pesquisa de Clima 2013
► A satisfação geral do SOCOR encontra-se em um patamar de excelência, ou seja, 82% dos entrevistados, estão satisfeitos com a instituição.
A pesquisa foi respondida
por 492 pessoas.
Dos 82% de satisfação, 35%
responderam que
concordam parcialmente
com a afirmação.
Para saber a satisfação
levou-se em consideração:
Soma do concordo
totalmente com
parcialmente.
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Survey Manager – Pesquisa de Clima 2013 O Pilar Remuneração/ Benefícios /Ambiente de Trabalho representa 33% no total de Insatisfação.
► Os pilares abordados na pesquisa apresentaram resultado linear de satisfação. Destaca-se o pilar Remuneração/ Benefícios/ Ambiente de Trabalho com maior índice de insatisfação:
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Conclusão
Fonte: Survey Manager – Pesquisa de Clima 2013
PILAR
Comunicação
Imagem
Liderança/ Relacionamento
Remuneração / Benefícios / Ambiente
de Trabalho
Treinamento e Desenvolvimento
Representam uma média de 87% de satisfação, ou seja, a comunicação flui, a imagem do Socor internamente é positiva e o relacionamento do líder é favorável.
Destaca-se neste pilar os seguintes pontos: 1- Benefícios: Vale Alimentação, Vale Refeição e Assistência Médica e Odontológica. 2- Ambiente de Trabalho: Mobiliário, Recursos, Iluminação e Higienização.
Este Pilar por mais que tenha demonstrado resultado acima de 80%, vale ser avaliado,
tendo como premissa a manutenção constante dos treinamentos nos padrões.
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Gestão por Processos (foco no resultado/ foco no cliente)
Bom relacionamento, credibilidade e respeito com stakholders
Pioneiro em TMO para a Saúde Suplementar
Desenvolvimento, capacitação dos Gestores e Lideranças
Localização
Corpo clínico qualificado
Comprometimento da equipe (hospital humanizado)
Planejamento Orçamentário
Gestão compartilhada
Clima Organizacional
Corpo médico ainda pouco envolvido nos processos
Baixa divulgação da marca
Limitação de investimentos
Falta de tabelas de OPMEs
Ociosidade de áreas produtivas
Estrutura Física ultrapassada
Mercado incerto com previsão de mudanças: novos players
Remuneração e competitividade do mercado no que se refere ao serviço prestado
Novos credenciamentos em TMO
Falta de referência do Socor no mercado
Morosidade dos pagamentos de convênios
Alto percentual da receita com faturamento proveniente de poucos convênios
Hospitais buscando fidelização/parcerias junto a operadoras
Falta de fidelização do cliente
Divulgação da Marca
Gestão por Processos (foco no resultado/ foco no cliente)
Atendimento médico protocolado, eficiente e rápido
Governança Cínica
Retomada da referência na área de cardiologia
Pontos Fortes Pontos Fracos
Ameaças Oportunidade
Resultado da Análise SWOT
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REFLEXÃO
E agora.....
Onde queremos chegar?
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Tendências do Segmento Saúde
Notícias Atuais
Tendências Globais
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Tendências do segmento saúde O crescimento dos hospitais da ANAHP cresceram em média 5,8% entre 2011 e 2012.
5,8%
Inflação de 2012 (IPCA)
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Taxa média de crescimento de beneficiários foi maior nas modalidades cooperativa médica e seguradoras.
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Notícias atuais Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor
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Tendências globais
Buscar outros horizontes
Como eles fazem?
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Tendências globais
• Sistema self-service
• Torpedos SMS
• Internet banking
• Cartões pré-pagos
• Somente pagar fatura na loja
• Programa de milhagem
• Urna eletrônica
• eCommerce
O QR Code da praia do Arpoador foi confeccionado em pedras portuguesas para passar informações
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Tendências globais
Todos pensam no processo de construção, mas poucos pensam no
processo de desconstrução
Logística Reversa de Cartões Magnéticos
Logística Reversa de Lâmpadas
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Reflexão...
Quem é o nosso CLIENTE?
Antes de responder reflita.....
Quem é o cliente da Faculdade?
Agora repense...
Quem é o nosso CLIENTE?
Médicos
Pacientes
Operadoras
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Estratégico à Cadeia de Valor
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Cliente Interno / Ator do Processo
Redefinição da Visão através da
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CLIENTE
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• Cliente Interno
• Ator do Processo
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Reformulação de Conceitos e Redefinição da Visão
• VISÃO do Cliente
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Redefinição da Visão - Antes
Ser ágil, resolutivo, de forma integrada, com preço justo, focado no pronto atendimento, gerando riquezas técnicas, financeiras e sociais, garantindo a satisfação do cliente.
Missão
Ser referência em Hospital de Pronto Atendimento em BH.
Visão
Valores
Honestidade Respeito ao ser humano Profissionalismo Trabalho em Equipe
Transparência Entusiasmo e Auto-sustentação
Reformulação de Conceitos e Redefinição da Visão
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Redefinição da Visão - Depois
Garantir a satisfação do cliente sendo ágil, resolutivo, de forma integrada, focado em Cardiologia.
Missão
Ser referência em Cardiologia até 2016. Visão
Valores
Honestidade Respeito ao ser humano Profissionalismo Trabalho em Equipe
Transparência Entusiasmo e Auto-sustentação
Reformulação de Conceitos e Redefinição da Visão
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Alinhamento do Planejamento
Estratégico à Cadeia de Valor
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Cliente Interno / Ator do Processo
Redefinição da Visão através da
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CLIENTE
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Agendamento on line
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Crescimento em torno de
21%
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Gestão de riscos
Adoção do conceito: Perigo;
Adoção dos requisitos definidos pela RDC Nº 36;
Revisão dos riscos inerentes aos processos definidos
conforme Cadeia de Valor;
Implantação de Sistema de Gestão de Riscos via
Software;
Implantação do conceito de Auditoria Baseada em
Riscos.
Planejamento Estratégico focado no CLIENTE
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Política de gestão de risco
Identificação dos Riscos
Análise Qualitativa dos Riscos
Análise Quantitativa dos Riscos
Avalia a severidade dos riscos para a Instituição.
Avalia a probabilidade dos riscos e seus respectivos impactos para a Instituição.
Definição de estratégias/ações
Trabalhar na mitigação do risco.
Estabelecimento do Plano de Risco: definição de barreiras de proteção e constituição das ações de contingência. Monitoramento e
controle
Re
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1
2
3
4
5
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Gestão de riscos (visão por processos)
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Gestão de riscos (Mapa Global)
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Gestão de riscos (visão por processos)
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Gestão de riscos (visão por processos)
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Governança clínica
Implantação de regras voltadas para Governança Clínica,
pautadas nos seguintes pilares:
• Gerenciamento de risco e segurança do paciente;
• Inovação e educação continuada;
• Transparência;
• Sustentabilidade;
• Meritocracia e
• Efetividade Clínica.
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Governança clínica Critérios para Avaliação de Desempenho Clínico:
i. Grupo 1 – Relação Médico – Paciente;
ii. Grupo 2 – Relação Médico – Médico;
iii. Grupo 3 - Médico - Hospital - Operadora de Saúde.
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Diretriz: Assistência Segura e de Qualidade
Visão: Assistência ao paciente de ponta a ponta
Foco: PACIENTE
Metodologia: Definição clara dos Processos de Apoio e Suporte e suas entregas
Sistemática: Gestão por Resultados
Metodologia adotada
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MODELO DE GESTÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉTIGO
DIRETRIZES
Melhorar Manter
PROJETOS
PADRÕES
RESULTADOS
3 a
no
s 1
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1 d
ia
Inovar
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SSO
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DA
DE
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A
Refinamento BPM
ORÇAMENTO
AUMENTO DA RECEITA
IMP SISTEMA
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ORGANOGRAMA - antes
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ORGANOGRAMA - depois
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ESTRUTURA
GEP
Pro
cess
os
Sup
ort
e
Pro
cess
os
Ap
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Pro
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P
rin
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ance
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bili
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e
SPP
TI
Pe
sso
as
SAD
T
Captar Cliente
Admitir Paciente
Diagnosticar e Definir Tratamento
Realizar Tratamento
Efetuar Alta e Recuperação
Gerir Serviços de Hotelaria / Gerir Perspectiva do Cliente
Processar Artigos / Controlar Infecção Hospitalar
Gerir Qualidade / Humanizar a Assistência
Suprir / Faturar
Gerir Resultado Econômico Financeiro / Administrar TI
Gerir Pessoas
GES
TÃO
RES
ULT
AD
OS
Conselho de Administração
Assessoria Jurídica
Auditoria Independente
Contabilidade Societária
Superintendência Executiva Diretoria Técnica
Conselho Técnico
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Planejamento estratégico
Planejamento Estratégico focado no CLIENTE
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Fonte: Adaptado do Livro Estabelecendo Escritório de Processos . Macieira, André et all. Tradução e Publicação Elo Group. 2010. www.conexxoes.com.br
Estratégia Corporativa
Gerir Estratégia de Melhoria e Inovação
Desdobrar a
Estratégia para o
Operação
Prospectar Ideias e
receber Demandas
de melhorias e
inovação
Priorizar Portfólio
de projetos de
processos
Planejar projetos de
processos
Monitorar Projetos
e Portfólio
Divulgar cultura de
BPM
Planejamento Estratégico (Metas e Projetos Estratégicos)
Sinergia com Escritório de Processos
Implantação da Estratégia
Metas Operacionais
Demanda das áreas funcionais
Projetos de Processos
Resultados Obtidos
Capacitação dos Gerentes (Donos de Processo) com
foco em BPM.
Reestruturação dos Painéis de Gestão à
Vista
Implantação do Módulo de Gestão de Riscos
Refinamento de Processos: Processar Contas / Administrar Contas a Pagar / Administrar Contas a Receber / Gerir Fluxo de
Caixa / Realizar Repasse Médico / Efetuar Compras
Priorização de Processos a serem Automatizados
Mapeamento dos Processos Gerenciais
(Enfermagem)
Implantação do Sistema TOTVS
Capacitação da Equipe do Escritório de Processos
em BPM.
Direcionamento das reuniões de resultados com
alinhamento às estratégias
Desdobramento das Estratégias
Implantação de reuniões
operacionais
Priorização dos Portfólios
Planejamento dos Projetos
Divulgação da cultura de BPM
Portfólio de Serviços – Escritório de Processos
Planejamento das ações para 2015 (definição de indicadores nível –
estratégico / tático e operacional, além de ações voltadas para as estratégias)
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Aprender sobre
Execução dos
processos
Padronizar e
Implementar Melhoria
Contínua
Monitorar
Performance, Riscos e
Conformidades
Construir Visão de
Futuro
Entender e Modelar
situação atual
Analisar e Estimar
ganhos
Redesenhar
Processos
Implementar novo
processo
Gerir o Dia-a-Dia
Performance
Tempo
Crescimento do EBITDA
Executar Projetos de Processos
Processos em ação
Visibilidade Gerencial
Melhoria Contínua
Conformidades (Auditorias)
Medição de Indicadores
Ocorrências e Novas Idéias
Treinamentos e Capacitações (RH)
Sistemas (TI)
Práticas e Padrões (conformidades)
Controles (Risco)
Estrutura Organizacional
Estruturação de Auditoria de Processos
de Apoio
Implantação da Auditoria Baseada em Riscos
Implantação de Plano de Comunicação Institucional
Cronometria das Atividades Assistenciais
Reestruturar a funcionalidade do
sistema de Gestão de Contratos
Gestão do dia a dia
Treinamento da Enfermagem na ferramenta de Análise de
Causa
Treinamento no estabelecimento de
Metas
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