Planejamento Estratégico
Marcelo Coutinho
Uma definição economicamente operacional
• Bens informacionaissão qualquer coisa que possa ser digitalizada– Resultados de jogos,
livros, revistas, livros, revistas, cotações, filmes, bancos de dados, música, etc
Shapiro e Varian
Mercados de dois lados
Mídia AudiênciaAnunciante
Oferta Demanda
Produção
Demanda Oferta
Atenção
Adaptado de “PlataformCompetition in Two-Sided Markets” - Jean-Charles Rochet eJean Tirole
A “oferta” da mídia
• Não é de conteúdo (que não se paga), mas daatenção dos consumidores
• Do ponto de vista econômico, a mídia é um meio doanunciante obter a atenção dos consumidores. O queos veículos oferecem é a oportunidade de capturaros veículos oferecem é a oportunidade de capturaressa atenção
• Do ponto de vista de cada veículo (ou empresa demídia), o que interessa é o “share” que ela obtém naatenção “total” da audiência (geral ou de umsegmento específico)
Novos competidores, novos formatos, novasregras de compra de mídia
Recurso escasso: AtençãoCompetição reduz margensFragmentação audiência
O que é estratégia?
• Stratos � grupo que toma parte em uma batalha (força combatente, exército)
• Strategos � O comandante do stratos(general) (general)
• Strategia � o conjunto de atribuições e conhecimentos de um general
Clausewitz
• “Tática é a arte de usar as tropas em batalhas;estratégia é a arte de usar batalhas paravencer a guerra”
O significado contemporâneo
• “Um plano, método ou conjunto de ações paraatingir um objetivo específico” – DicionárioOxford
• Os 5Ps (Mintzberg)– Um plano desenvolvido de forma consciente e – Um plano desenvolvido de forma consciente e
objetiva;– Um estratagema (“ploy”) para superar um
competidor;– Um padrão intencional em um conjunto de ações;– Uma posição definida em relação aos competidores,
no contexto do mercado;– Uma perspectiva na maneira de perceber o ambiente
de negócios.
Não existem ventos favoráveis para quem não sabe para qual porto está navegando - Sêneca
• Na ausência de uma estratégia, nosso tempo é ocupado de forma reativa, com base no quedesejamos (ou achamos que o chefe deseja…)
• Desperdício de tempo e recursos (materiais, • Desperdício de tempo e recursos (materiais, humanos e financeiros)
3 “metodologias” de Estratégia Empresarial
• Vantagens competitivas (Porter, Ohmae, McKinsey, BCG, etc) – anos 80 em diante
• Balanced Scorecard e Mapa Estratégico • Balanced Scorecard e Mapa Estratégico (Kaplan e Norton) – anos 90 em diante
• Inovação e Oceano Azul (Hammel, Kim, Prahalad) – 2000 em diante
Nosso “problema”
• Como essas metodologias podem seraplicadas no contexto digital em duas grandesáreas
– Comunicação Mercadológica (anunciantes)– Comunicação Mercadológica (anunciantes)
– Conteúdo (produtores: jornais, revistas, TVs, música, etc)
Schumpeter: A Destruição Criativa
• O Klismo atravessa ciclos regulares de destruição de modos de produção que liberam as forças produtivas para estabelecer novos padrões
• Ao longo do século XX, a tecnologia adquiriu cada vez mais o caráter de força “disruptiva” dos modelos de mais o caráter de força “disruptiva” dos modelos de produção
• Inovações tecnológicas muitas vezes mudam em poucos anos todo um setor da economia, embora inicialmente elas foram desenvolvidas para aplicações completamente diferentes
Expansão Ferrovias (EUA 1840-1890)
• Crescimento econômico
– Desenvolvimento da Infraestrutura
– Novos mercados, novos centros produtores
• Novo tipo de organização
– Grande corporação– Grande corporação
• Novas formas de comércio
– Venda por catálogo
– Caixeiro viajante
• Nova sociedade
– Grandes centros urbanos
Cenário Econômico final séc. XX• Esgotamento do modelo Keynesiano (paradigma
econômico entre 1930 e 1960)
• Conflitos sociais anos 60
• Pressões Inflacionárias
– Fim do padrão-ouro para o dólar
– Gastos guerra Vietnã– Gastos guerra Vietnã
– Primeiro Choque do Petróleo (74)
– Segundo Choque do Petróleo (78)
• Reestruturação de Governos e Organizações
Objetivos da reestruturação1. aprofundar a busca pelo lucro nas relações
capital/trabalho
2. aumentar a produtividade do trabalho e do capital
3. globalizar a produção e o consumo, aproveitando melhores oportunidades de aproveitando melhores oportunidades de realização de lucros em qualquer região
4. canalizar o apoio estatal para ganhos de produtividade e competitividade das economias nacionais, mesmo que as custas dos mecanismos de proteção social
Fonte: Castells, A Sociedade em Rede
Base para reestruturação
• Avanços Tecnologia da Informação
– Lei de Moore, Lei de Gilder, preços declinantes, etc
• Avanços Tecnologia de Comunicação
– Fibras ópticas, satélites, telefonia celular, etc
• Alterações no ambiente regulatório
– Fim do monopólio da AT&T, BT, etc
– FMI, Banco Mundial passam a ter papel pró-ativo na difusão valores empresariais
Resultados (Castells)
1. Integração dos mercados financeiros em tempo real
2. Centralização do Controle, Flexibilização dos processos de Produção, Distribuição e Consumo (mercados)
3. Aparecimento de um novo centro industrial dominante na região do Pacífico
4. Unificação econômica da Europa
6. Desintegração do conceito de Terceiro Mundo
7. Transformação da Rússia em uma economia de mercado7. Transformação da Rússia em uma economia de mercado
8. Aprofundamento do desenvolvimento desigual
9. Liberação de novas forças produtivas ao lado de buracos negros de miséria, muitas vezes dentro de uma mesma região, país ou cidade
10. Conflito entre identidade cultural (local) e inserção econômica (global)
11. Globalização e informatização das redes criminosas
12. Alteração na estrutura do emprego
Nova Divisão do Trabalho (Rifkin)
• Decisão Estratégica e Planejamento (Dirigentes)
• Inovação em Produtos e Processos (Pesquisadores)
• Adaptação e definição dos objetivos da inovação (Projetistas)
• Gerenciamento de relações entre decisão, inovação, • Gerenciamento de relações entre decisão, inovação, projeto e execução (Integradores)
• Execução das tarefas sob iniciativa própria (Operadores)
• Execução de Tarefas Auxiliares / Não Automatizáveis (Dirigidos)
Inserções (Castells)
• Produtores de alto valor com base no trabalho informacional
• Produtores de grande volume baseados em baixo custo de mão de obrabaixo custo de mão de obra
• Produtores de matérias primas baseados em recursos naturais
• Produtores Redundantes
Ecossistemas de Negócios
Agências Reguladoras
Acionistas, associações, sindicatos
CompetênciasFornecedores Canais de ConsumidoresFornecedores
Core
Business
CompetênciasPrincipais
FornecedoresDiretos
Canais deDistribuição
ConsumidoresConsumidores
dos meus consumidores
Fornecedores dos meus
fornecedores
Fornecedores de produtose serviços complementares
Competidores similares em serviços ou produtos,processos de negócio e estrutura organizacional
Extended
Enterprise
Vantagens Competitivas (Porter, Ohmae, etc)
• “A destruição completa ou parcial do inimigodeve ser considerada como o principalobjetivo de qualquer confronto” – Clausewitz
• A estratégia é entendida como um conjunto• A estratégia é entendida como um conjuntode metodologias e procedimentos quebuscam estabelecer uma vantagemcompetitiva indiscutível em um ou maiscampos da atividade empresarial
3 Cs Estratégicos (Ohmae)
• Consumidores
• Corporação (empresa)
• Competidores– A boa estratégia é caracterizada pela sincronia entre– A boa estratégia é caracterizada pela sincronia entre
uma clara definição do mercado e de suasnecessidades com os pontos fortes da empresa e umdesempenho superior ao da concorrência nestesaspectos
– Quais são os fatores e tendências que sãoespecialmente importantes para gerar umdesempenho superior no seu segmento?
Análise PestelPrincipais fatores que afetam os negócios
Ambiente Político Ambiente Econômico
Ambiente Social Ambiente TecnológicoAmbiente Social Ambiente Tecnológico
Ambiente “Ecológico”(cadeia de valor)
Ambiente Jurídico
Análise SWOT(Andrews, década de 70)
• Forças (strength): capacidade distintas da organização em relação aos concorrentes
• Deficiências (weaknesses): aspectos nos quais nossa empresa está abaixo da média do mercadoempresa está abaixo da média do mercado
• Oportunidades (opportunities): segmentos que ainda não são atendidos de maneira adequada pelos concorrentes ou nos quais podemos entrar com baixo investimento aproveitando capacidades já existentes
• Ameaças (treaths): alterações nos processos produtivos ou ambiente de negócios que podem afetar nossa posição no mercado
Inteligência Competitiva
• Quem são nossos principais concorrentes?
• Qual seu desempenho?
• Quais suas forças e fraquezas?
• Quais suas possíveis estratégias?• Quais suas possíveis estratégias?
• Como elas podem afetar nosso negócio?
Sistemas de Informação Competitiva(adaptado de Aaker, 1983)
• Tamanho do mercado (atual e projeções)– Instituições públicas e acadêmicas (IBGE, FGV),
Associções Comerciais (FIESP, Câmara eNet, etc),Pesquisas de Mercado, Consultorias (sites oferecemmuito material gratuito)
• Lucratividade• Lucratividade– Relatórios de Bolsas de Valores, Sites de RI, etc
• Fornecedores e Distribuidores– Idem acima, serviços de clipping
• Tendências do Mercado em geral– Pesquisa de consumidores, sites de consultorias e
universidades, acompanhamento legislativo, clipping
Vantagem Competitiva (Porter)
• Estratégia é a escolha deliberada de umconjunto diferenciado de atividades paraentregar (para o consumidor) um mix de valorque não pode ser imitado pelos concorrentesque não pode ser imitado pelos concorrentes
Fonte: Porter, 1986
Barreiras de Entrada
• Economias de Escala
• Efeito Rede
• Switching costs (custos de mudança)
• Custos de capital• Custos de capital
• Vantangens do incumbente (tecnologias proprietárias, marcas estabelecidas, exclusividade no acesso de matérias primas, localização, etc)
• Controle dos canais de distribuição
• Restrições legais
Fonte: Porter, 1986
Poder dos fornecedores
• Características– Fornecedores existem em menor número que as empresas
do segmento para os quais vendem– Não dependem excessivamente de um único setor para
obter suas receitas– Altos custos de mudança– Altos custos de mudança– Oferecem produtos diferenciados– Ausência/dificuldade para encontrar substitutos– Facilidade de integração na cadeia de valor
• Efeitos– Controle de preços– Limite de quantidade ou qualidade– Transferência de custos
Fonte: Porter, 1986
Poder dos consumidores
• Existência de poucos compradores;
• Grandes volumes de compra em relação aotamanho de cada vendedor;
• Facilidade de mudança, principalmente• Facilidade de mudança, principalmentequando os vendedores operam com custosfixos elevados;
• Produtos com baixa diferenciação
Fonte: Porter, 1986
Produtos substitutos
• A presença de produtos substitutos afeta as margensde lucro de um segmento, por colocar uma barreirapara o aumento de preços. Se as empresas de umsegmento não conseguem se diferenciar através daqualidade, marketing ou outros meios, sofrerão comqualidade, marketing ou outros meios, sofrerão comlucros reduzidos, comprometendo sua sustentabilidadeno longo prazo.– Custo benefício percebido como favorável, mesmo com
alguma perda de qualidade (ex: Skype x Telefoniatradicional e streaming x aluguel de DVD)
– Custos de mudança são baixos (ex: medicamentosgenéricos)
Fonte: Porter, 1986
Concorrência direta• Competição é mais intensa quando:
– Competidores são numerosos e aproximadamente iguais emtamanho;
– O crescimento do setor como um todo é baixo, intensificando adisputa por market share;
– As barreiras de saída (objetivas ou não: prestígio, tradição, etc)são elevadassão elevadas
– Produtos ou serviõs são similares e custos de mudança sãobaixos (estímulo para conseguir novos consumidores a qualquerpreço)
– Vustos fixos são elevados e custos marginais são baixos– O aumento da oferta exige incrementos de produção em larga
escala, levando ao aumento da capacidade ociosa por longosperíodos de tempo
– O produto é perecível (frutas, computadores e notícias…)
Fonte: Porter, 1986
Fonte: Porter, 2001
Fatores que afetam as 5 forças
• Taxa de crescimento do setor
• Tecnologia
• Regulamentação
• Serviços e produtos complementares (não-• Serviços e produtos complementares (não-rivais)
• Esses fatores devem ser analisados em cada uma das 5 forças
Estratégias para criar e sustentar vantagens competitivas
• Através do exame da cadeia de valor, buscar liderança através de:
– Custos
– Diferenciação– Diferenciação
Value Chain
ginProcurement
Firm Infrastructure
Human Resource Management
Technology Development
Supporting
Activities
Inbound
Logistics
Service
Marketing
and Sales
Outbound
Logistics
Marg
Operations
Primary
Activities
Fonte: Porter, 1980
Fonte: Porter, 2001
Anos 90: Balanced Scorecard(Kaplan e Norton)
• Sem desempenho financeiro adequado, asorganizações estão fadadas ao desaparecimento ouinsignificância;
• Toda a estratégia está, de alguma maneira, vinculada ao desempenho financeiro;
• Só podemos avaliar aquilo que podemos medir;• Só podemos avaliar aquilo que podemos medir;• Balanced Scorecard: uma metodologia para avaliar os
diversos aspectos da estratégia de uma empresa paraalém das metas puramente financeiras, organizados aoredor de sua visão, missão e valores– Visão: as aspirações de longo prazo– Missão: os objetivos do negócio– Valores : atitudes e comportamentos que orientam a ação
da empresa
Missão, Visão e
Finanças: como devemos ser vistos pelos nossos acionistas?
Objetivos Métricas Metas Iniciativas
Consumidores: para atingir nossa visão, como devemos ser vistos pelos consumidores?
Processos: para satisfazer nossos acionistas e consumidores, em quais processos de negócios devemos ter excelência?
Missão, Visão eValores
Objetivos Métricas Metas Iniciativasexcelência?
Objetivos Métricas Metas Iniciativas
Aprendizado e crescimento: para atingir nossa visão, como vamos ser capazes de mudar e melhorar?
Objetivos Métricas Metas Iniciativas
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1996
Fonte: Kaplan e Norton, 2006
Anos 2000: Mapas Estratégicos(Kaplan e Norton)
• Mostrar que bens intangíveis também criam valor• Mapear e alinhar processos que levam a criação
do valor por toda a organização• Visualizar relações de causa e efeito entre os
objetivos estratégicos;objetivos estratégicos;• Os mapas são relacionados com o Balanced
Scorecard• Metodologia utilizada em diversos setores, que
se tornou conhecida principalmente por sua aplicação na aviação de baixo custo
Fonte: Kaplan e Norton, 2004
Estratégias de criação de valor
• Na última década, os avanços no setor de TIlevaram alguns autores a propor odesenvolvimento de estratégias que focam nãosomente na superação dos competidores, mas nacriação de valor com base em novos mercados ecriação de valor com base em novos mercados eformatos de produção– Kim e Mauborgne (“Oceano Azul” – Body Shop, Cirque
do Soleil, Casas Bahia, CacauShow?)
– Prahalad (Co-criação de valor)
– Anderson (Cauda Longa)
Estratégia do Oceano Azul
• Ao competirem de forma tradicional (estratégias de custoou diferenciação), as empresas utilizam os mesmosprincípios de melhores práticas. Em um mercado cada vezmais saturado (globalização, erosão barreiras de entrada,etc) o mercado se torna cada vez mais saturado deprodutos iguais e margens reduzidas � nenhumaperspectiva de longo prazoprodutos iguais e margens reduzidas � nenhumaperspectiva de longo prazo
• “Não concorra com os rivais, torne-os irrelevantes” �
descoberta de novos espaços (mercados e necessidades),ainda pouco explorados
• Ao criar um valor único para seus consumidores, asorganizações geram valor de forma sustentável (longoprazo) para seus acionistas, empregados e fornecedores
Oceanos Vermelhos Oceanos Azuis
Competição em mercados jáexistentes
Criação de novos mercados
Vença os competidores Torne os competidores irrelevantes
Explore a demanda atual Crie e capture novas demandas
Estratégias
Atinja o limite da relação custo-benefício
Vá além da relação custo-benefício
Alinhe todo o sistema de atividadesda empresa com sua estratégia de diferenciação ou baixo custo
Alinhe todo o sistema de atividadesda empresa na busca de diferenciação E baixo custo
Para debate: Links patrocinados foram uma estratégia de competição por baixo custo pelaatenção do consumidor ou um Oceano Azul para a publicidade?
Fonte: Kim e Mauborgne, 2006
Formulação
High
Identifique os principais atributos de competição entre asempresas de um segmento (através de sua comunicação eseus investimentos) versus o valor percebido que seusconsumidores colocam em cada atributo. Isso fornece um mapada curva de desempenho de cada empresa dentro de umsegmento (abaixo, para duas vinícolas).
Low
Price Use of enological
terminology
Above-the-line marketing Aging
quality
Vineyard prestige and legacy Wine
complexity
Wine range
Fonte: Kim e Mauborgne, 2006
4 Questões
Nova
Redução: quais fatorespodem ser reduzidos muitoabaixo dos padrões dosetor?
Eliminação: quais fatores jásão considerados como Inovação: quais fatores nos
Nova
proposição
de valor
são considerados como“dados” e podem sereliminados?
Inovação: quais fatores nosquais a indústria nuncabuscou se diferenciar?
Ampliação: quais fatoresdevem ser aumentadosmuito além dos padrões dosegmento?
Fonte: Kim e Mauborgne, 2006
Eliminate
Enological terminology and distinctions
Aging qualities
Raise
Price versus budget wines
Retail Store involvement
Resultados (marca de vinho)
Above-the-line marketing
Reduce
Wine complexity
Wine range
Vineyard prestige
Create
Easy drinking
Ease of selection
Fun and adventure
Fonte: Kim e Mauborgne, 2006
Co-creation (ou criação coletiva)Prahalad, 2004
• A digitalização permite as empresas criarprodutos e serviços em conjunto com seusconsumidores, e neste processo produzemexperiências únicas;
• Nenhuma organizaçao possui recursos suficientes• Nenhuma organizaçao possui recursos suficientespara criar experiências únicas para cadaconsumidor, então elas precisam se organizarpara construir uma rede de fornecedores ecolaboradores para fazer isso;
• As implicações são bem maiores que o “blurb”sobre a “inteligência coletiva”.
Co-criação de valor: visão geral
Fonte: Prahalad, 2006
• Exploitation: utilizar conhecimento e novas tecnologias para fazer melhor o que já fazemos
• Exploration: utilizar • Exploration: utilizar conhecimento e novas tecnologias para criar coisas novas
Ameaças em Geral
Proteção de Marca
Gerenciamento Reputação
RP
Propaganda
Mídia em Geral
Grupo de Pesquisa Redes Sociais Digitais FGVDiferentes usos exigem diferentes ações e medidas de ROI
Análise de Mercado
Antecipação de Tendências
Consumer Insight
Colaboração p Inovação
Advogados da Marca
Social CRM
Ameaças em GeralMídia em Geral
Fonte: Adaptado de Social Media Delivers Marketing Intelligence, Gartner, 2008
Fonte: Prahalad, 2006
Colaboração / Social CRM
• "No matter who you are, most of the smartest people work for someone else.“
Bill Joy, Fundador da Sun
Fonte: Unilever
Criação Coletiva de Valor
• Criar– Plataformas
– Regras
• Reagir– Organizar– Organizar
– Estimular
• Integrar– Processos Produtivos
– Reconhecer contribuições (incentivos monetários e não monetários)
Confiança
Capital
Benefícios
Satisfaçãoemocional
1. Altruística Moeda
A “moeda” das redes: o capital social
Comunicação
Expertise
CapitalSocial
1. Altruística2. Competitiva
Operacionais
Financeiros(redução custos de transação)
Adaptado de Bourdieu, 1997; Goshal, 1998; Scheinkman, 2000
MoedaSocial
Modelos de Colaboração em Rede
Fonte: Pisano e Verganti, “Collaboration is Right for You?” – HBR, Dez 2008
Desafios da Criação Coletiva de Valor
• Atrair e motivar
– Recompensas “sociais” tão ou mais importantes quefinanceiras
• Estruturar os problemas de forma adequada
– “Quebrar” o problema em várias partes– “Quebrar” o problema em várias partes
– “Times” competem entre si
• Mecanismos de governança
– Prevenir os “caronas”
• Manutenção da qualidade
– Wikipedia
Um approach mais “comunicativo”
Fonte: Forrester 2008
Planejamento Estratégico
Marcelo Coutinho
Utilizando as redes sociais para o Planejamento de ComunicaçãoPlanejamento de Comunicação
Marcelo Coutinho
Visitantes Únicos na categoria
Média Visitas Mensais na categoria
Média Minutos por visita na categoria
Mundo (40 países) 932.393 24,7 9,8
Brazil 27.695 42,4 9,1
United Kingdom 36.367 30,2 11,3United Kingdom 36.367 30,2 11,3
France 31.954 29,6 7,9
Germany 35.045 27,0 9,2
United States 177.613 25,5 9,5
Japan 53.184 21,7 6,7
South Korea 24.676 19,4 7,2
India 27.450 14,0 9,3
China 117.720 12,5 8,1
Fev 2010 – All Locations, 15+
Fonte: Colective Dynamics Group, Columbia University
Ameaças em Geral
Proteção de Marca
Gerenciamento Reputação
RP
Propaganda
Mídia em Geral
Grupo de Pesquisa Redes Sociais Digitais FGVDiferentes usos exigem diferentes ações e medidas de ROI
Análise de Mercado
Antecipação de Tendências
Consumer Insight
Colaboração p Inovação
Advogados da Marca
Social CRM
Ameaças em GeralMídia em Geral
Fonte: Adaptado de Social Media Delivers Marketing Intelligence, Gartner, 2008
Um approach mais “comunicativo”
Fonte: Forrester 2008
Fonte: Schillewaert e Ruyck, “Connected Research”. IJMR, Vol 51, n.1
• O que monitorar?– A reclamação
– O agradecimento
– O problema
– A dúvida
– A crise
– O concorrente
– O pedido de ajuda
– O influenciador
• Monitorando conversações
– Conteúdo
– Associações
– Sentimentos– Sentimentos
– Duração da conversa
Monitoramento de Cervejas
Jan / 2010
Pontos de Partida• Localizadores
– Nome da empresa / produto– Nome das empresas/produtos concorrentes– Palavras chave no segmento– Nome dos principais executivos da empresa / concorrentes
• Tags associadas com os termos– Ferramentas de social bookmarks
• Ambientes de conversa (blogs, twitter, etc)– Ferramentas de coleta geral
Fonte: “A Semantic Model of Social Tag Choices” – Fu, Kannampallil e Kang, 2008
• Whostalking
• Rowfeeder
• Resultados
– “Locais” de conversação
– Temas ao redor das suas tags
• Quantificar as discussões
– Tempo
– Espaço
• Criar rotinas de monitoramento
– Google Alerts
– Trendrr
– Tweet Deck– Tweet Deck
• Categorizar e analisar as conversas
– Por “duração”
– Por assunto
– Por quantidade de participantes– Por quantidade de participantes
– Por “afetos” (positivos/negativos/neutros)
• O volume é grande?
– Processos de amostragem aleatória por ambiente (blogs, twitter, comentários Youtube, etc)
Classificando comentários
Informacional
Nat
ure
za d
o C
om
entá
rio
Aplicação ImediataFuturas linhas de
investigação
Social
Baixa Alta
Nat
ure
za d
o C
om
entá
rio
Aderência com o tema da pesquisa
Outros contextosutilização
A evolução da estratégia de monitoramento
• 1 tema, 1 ambiente
• Identifique sentimentos, sazonalidade, etc
• 1 tema, 2 ambientes• 1 tema, 2 ambientes
• 1 tema, 3 ambientes
• 2 temas, 3 ambientes
• etc
Blogs / Twitter
Fóruns
ORKUTMonitoramento das Redes
Foram encontrados 6 registros com a palavra-chave em destaque.AMIANTO
Tópicos
Tópicos
Foi encontrado 1 registro com a palavra-chave em destaque.CRISOTILA
Tópicos
Tópicos
Foram encontrados 6 registros com a palavra-chave em destaque.MINAÇÚ
YAHOO RESPOSTAS
Monitoramento das Redes
Foram encontrados 146 registros com a palavra-chave em destaque.
AMIANTO
Tipologia Gartner(Gladwell / Clippinger / Watts)
• Conectores – participam de diversas redes sobre vários assuntos e gostam de apresentar pessoas e novidades;
• “Vendedores”: possuem muitas conexões dentro de redes de um mesmo assunto, e gostam de afirmar seus pontosde vista e convencer as pessoas sobre os mesmos (não necessariamente atividades comerciais);
• “Buscadores”: participam majoritariamente para encontrar informações e contatos de uso no seu dia-a-dia, comoqual marca comprar, aonde e qual o melhor preço;qual marca comprar, aonde e qual o melhor preço;
• “Corretores”: são experts em determinados assuntos, e gostam de ser reconhecidos como tal, mas não tem comoobjetivo principal convencer os outros (como os “vendedores”). Sua recompensa é o reconhecimento (capital social).Podem se tornar “agressivos” se forem visto pelas empresas como dispostos a “vender” comentários;
• Independentes: preferem descobrir por conta própria o que devem saber sobre um determinado assunto (ouproduto). Não são muito influenciados por recomendações dos outros, utilizando-as apenas como ponto de partidapara suas próprias pesquisas
• “Espectadores”: cerca de 60% dos participantes de redes sociais, com comportamentos e atividades muito dispersasque não permitem sua classificação em nenhum dos grupos acima
• Conectores são particularmente interessantespara atividades ligadas ao lançamento denovos produtos
• Corretores devem ser convidados para• Corretores devem ser convidados paradialogar com marca (via focus groups,questionários on-line, etc)
Utilizando as redes sociais para o Planejamento de ComunicaçãoPlanejamento de Comunicação
Marcelo Coutinho