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EXPEDIENTE
SUMÁRIO
A processo de evoluçãoda Uranet
HISTÓRIA
04
Estratégia pautada pela ética
RESPONSABILIDADE SOCIAL
11
Gestão focada noscolaboradores
PALAVRA DO PRESIDENTE
15
Soluções sob medidapara os clientes
TECNOLOGIA
08
O principal patrimônioda empresa
RECURSOS HUMANOS
13
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DIFERENCIAL PROMISSORNO CONTACT CENTER
Uma oportunidade de negócio que se consolidou por meio da aposta na
excelência da prestação dos serviços e na gestão inteligente do relacionamento
O segredo do empreendedorismo de sucessoé saber idencar uma grande oportunida-
de, ainda que em plena crise nanceira. E foi
justamente em meio a um destes momen-
tos de turbulência que a Uranet nasceu. Em
1990, o mercado de capitais brasileiro passava por
uma crise nunca antes vista. Insegurança e falta de
recursos no setor nanceiro levou a Bovespa (Bol-
sa de Valores do Estado de São Paulo) a reunir seu
staff de execuvos e solicitar que fosse feito um
corte de funcionários da ordem de 50%, já que o
seu caixa não suportava a situação do momento.Prevendo que a situação seria momentânea, An-
dres Enrique Rueda Garcia, até então, superinten-
dente execuvo de sistemas da Bovespa, propôs a
criação de uma nova empresa, comandada e supor-
tada pelo próprio execuvo, que levaria 100% do
quadro de funcionários da área de sistemas. Garcia
caria responsável por toda manutenção e desen-
volvimento dos projetos de sistemas da Bolsa. Por
sua vez, a Bovespa pagaria o valor que se enqua-
drasse no seu orçamento e ele buscaria no mercadode prestação de serviços a diferença monetária para
não ter que demir nenhum funcionário. Quando a
situação melhorasse, todos retornariam a Bolsa.
Em agosto de 1990, a empresa Sys&Tec Projetos
e Sistemas foi fundada com o objevo principal de
atender a Bovespa, iniciando com uma receita 50%
inferior às suas despesas. “Graças ao reconhecimentointernacional da tecnologia empregada na Bovespa
aliado a uma faa signicava de ‘sorte’, a Sys&Tec
nos seus três primeiros meses de existência, já fecha
va contratos para o desenvolvimento de sistemas com
a Bolsa de Bilbao (Espanha) e com a Bolsa de Buenos
Aires (Argenna), que permiram suportar todo o
seu quadro de funcionários se não com uma margem
de lucro signicava, mas pelo menos mantendo um
equilíbrio entre receita e despesa”, conta Garcia.
No nal de 1994, a situação econômica da Bovespa
já estava equacionada e pracamente todo o quadrode funcionários da Sys&Tec retornou à empresa. Ape-
nas um pequeno núcleo permaneceu na Sys&Tec
prestando serviços na área de telefonia. A empresa
seguiu até o início de 2000, quando, após vinte anos
como execuvo da área de sistemas da Bovespa, Gar-
cia decidiu parr para novos desaos e apostou em
uma empresa voltada à prestação de serviços na área
de TI, sobretudo, ligada à internet. No dia 31 de março
de 2000, juntamente com Alfredo Rizkallah, na épo-
ca, presidente da Bovespa, e mais cinco execuvos daBolsa, fundaram a Uranet Projetos e Sistemas Ltda, in-
corporando a empresa inicialmente criada em 1990.
“O objevo inicial da empresa era o desenvolvi-
mento de sistemas voltados para a internet. Pres-
távamos serviços de consultoria para empresas no
segmento de processos e sistemas. Foi justamen-
história
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CONTACT CENTER
te num destes clientes que a verdadeira apdão
da empresa surgiu. Fomos contratados pelo Banco
Panamericano para desenvolver um projeto interes-
sante: a venda por telefone de micro-computadores,
nanciados para as classes C e D, o Micro do Milhão,
projeto criado pelo Grupo Silvio Santos. Montamos,
juntamente com os prossionais do Panamericano,
a operação que ainda julgamos ser um dos cases
mais bem sucedidos no setor de televendas: ven-
das do Micro do Milhão através de consórcio. Com
a experse que nhamos no negócio, conseguimos
mento (PAs). “Hoje, passados dez anos e com 3.600
posições internas e 2.370 posições externas, totali-
zando 5.970 PAs, ainda nos lembramos com carinho
de nosso primeiro cliente, o Banco Panamericano.”
Atualmente, a Uranet já conta com três unidades em
São Paulo, duas no Centro, com a inauguração recente
de uma nova lial na Rua 7 de Abril em São Paulo e ou-
tra na Aclimação, e está estudando possibilidades de
ampliação em outros Estados; emprega cerca de 4.500
funcionários e atende a grandes clientes do setor de
telecomunicações, nanceiro, entre outros. No úlmo
montar uma venda por telefone sem a necessidade
da assinatura formal do contrato. Resultado: mais de
30.000 vendas em 30 dias”, comemora Garcia.O sucesso foi tão grande que a empresa foi con-
vidada pelo Panamericano a montar um call center,
suportado pela suas próprias soluções de tecnolo-
gia, para atender a todas as operações do banco.
Iniciou-se a Uranet no segmento de atendimento a
clientes com, inicialmente, 200 posições de atendi-
ano, faturou cerca de R$ 130 milhões, aumentando
sua receita em torno de 20%. Para 2011, a expectava
é também de um aumento de 20% no faturamento.“Como em qualquer empresa, no início, o maior de-
sao era a consolidação e a aquisição de credibilidade
no mercado sempre compevo. E, especialmente no
ramo de prestação de serviços, em que o fator huma-
no tem o maior peso para a qualidade do produto -
nal, manvemos sempre nosso foco na excelência do
Os diretores Ricardo de Paula Souza, Alarico Antonio Borgheresi, Silvana Fraraccio, Roberto Kinghi Noda e Ailton Geraldo Junior
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trabalho. A parr deste conceito, ainda mesmo peque-
nos, atendíamos as necessidades dos clientes de for-
ma que nada cássemos devendo aos grandes concor-
rentes e, mais que isso, desenvolvendo nosso trabalho
sempre de forma diferenciada para cada cliente, sendo
parcipavos e parceiros, ajudando-os a gerir os traba-
lhos para os quais fomos contratados. Outro diferen-
cial nosso é a forma correta como trabalhamos, no que
diz respeito à Legislação Trabalhista: nunca usamos de
subterfúgios na contratação de nossos funcionários
para driblarmos o pagamento de impostos e encargos,
o que garante uma tranquilidade aos clientes. Assim,
fomos conquistando espaços, fortalecendo nossa ima-
gem e inovando nossas soluções”, arma Silvana Fra-
raccio, diretora de controladoria da Uranet.Para Garcia, a medida em que o alinhamento
da estratégia de negócios com o contact center
se torna cada vez mais presente no planejamento
das empresas, conrma-se que a gestão inteligen-
te do relacionamento com clientes é um impor-
tante invesmento. “Nos úlmos anos, a Uranet
vem se estruturando e implantando as melhores
prácas de gestão, possibilitando, assim, um forte
crescimento em 2010”, naliza.
reConHeCimento
Com o objevo de buscar as melhores prácas do
mercado de relacionamento com clientes, a Uranet
conquistou duas cercações pelo PROBARE, Programa
Brasileiro de Autorregulamentação do setor de relacio-
namento, uma iniciava das três endades represen-
tantes do mercado de relacionamento no País - ABE-
MD, ABRAREC e ABT, que idencaram a necessidade
das denições de parâmetros de autorregulamentação
no segmento, de forma a aprimorar o atendimento aos
consumidores e aos clientes contratantes.A Uranet, cujos dois sites (Líbero e Aclimação) já
haviam sido cercados com o Selo de Éca em se-
tembro de 2007 e renovados nos anos seguintes,
conquistou para o site Líbero o Selo da Norma de
Maturidade de Gestão, concedido às empresas que
promovem a qualidade no Serviço de Atendimento
ao Consumidor (sugestões, reclamações, acioname
to e agendamento de serviços, pedidos, informaçõe
entre outros). A criação de um Comitê interno, e
volvendo todas as áreas da empresa, foi um fat
imprescindível que garanu não somente a obtenç
do Selo, mas o incremento da qualidade nos serviç
prestados aos seus clientes. Composto por dez pe
soas e coordenado por Roberto Noda, um dos dir
tores da Uranet, o Comitê nasceu com o objevo
promover melhorias nos processos da empresa p
meio de auditorias internas e do desenvolvimento
ações estratégicas como o PROJETO MATURA, q
permiu aos gestores idencar eventuais falhas
corrigí-las, garanndo a excelência nos serviços.
O Projeto envolveu mais de trinta colaboradoreentre gerentes operacionais, de RH e de TI; coorden
dores de diversas áreas, suporte de TI e administra
vos; totalizando 16 reuniões de Comitê e 15 audit
rias internas. “Foram oito meses de trabalho intens
que resultou em um importante projeto de aperf
çoamento dos nossos processos e, consequenteme
te, na maior sasfação de nossos clientes, que perc
bem o esforço e interesse da Uranet em superar su
expectavas. O Comitê connuará com seu inten
trabalho de melhorias baseado nas prácas de ge
tão reconhecidas pelo mercado”, arma Garcia.No nal de 2010 a Uranet inaugurou mais uma li
na Rua 7 de Abril no Centro de São Paulo e já iniciou
procedimentos internos para Cercação deste site
Selo de Éca do PROBARE, compreendendo as audit
rias internas, treinamentos e avaliações dos colabo
dores. “Na realidade, as Cercações pelo PROBAR
seja com o Selo de Éca como da Norma de Matu
dade de Gestão, são o reflexo do nosso empenho e
proporcionar soluções inteligentes e ecientes, tan
aos clientes contratantes como aos seus consumidres. Destacamos o envolvimento e compromemen
de todos os colaboradores da Uranet, especialmen
dos atendentes e de seus gestores, que sempre
empenharam com muito anco para manter nos
padrão de qualidade e nossa trajetória marcada p
uma série de conquistas”, ressalta Garcia.
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TECNOLOGIA A FAVOR DO CLIENTESoluções desenvolvidas pela Uranet permitem a gestão inteligente
das operações e o acompanhamento on-line dos processos
A
o iniciar seu negócio, a Uranet não hesitou
em idealizar seus sistemas de modo que seu
cliente pudesse usufruir da tecnologia da
maneira mais práca e eciente possível. Por
isso, desenvolveu o IntergrALL, uma soluçãovirtual de gerenciamento inteligente de contact
centers, 100% web, parametrizável, integrada, que
substui o hardware por soware aberto, atende a
alta demanda por soluções integradas, contrapon-
do-se aos modelos tradicionais, cujas tecnologias
provem de diversos fornecedores e não se interli-
gam, e possui a capacidade de atendimento simul-
tâneo, com mais de 4.000 portas disponíveis, tanto
para atendimento humano quanto eletrônico.
“Além disso, temos condições de crescimento em
escala de acordo com a demanda do cliente, ou seja,se houver necessidade, podemos dobrar a quan-
dade de portas para 8.000 em um curto espaço de
tempo”, diz Andres Enrique Rueda Garcia, presiden-
te da Uranet. O produto possibilita o monitoramento
on-line e em tempo real das ligações e permite inter-
venções imediatas durante o contato telefônico.
Com o IntergrALL, todas as funcionalidades estão
integradas e distribuídas em camadas de soware em
plataforma web, permindo um ganho de eciência
considerável na relação com os clientes e agregandovalor a estratégia compeva. Com isso, obtém-se,
além de eciência e ecácia operacional, uma gran-
de redução de custos com hardware e uma agilidade
inesmável na realização de quaisquer ajustes, que
deixam de depender da aquisição de novos equipa-
mentos e da assistência de fornecedores.
Para estar em conformidade às normas da Lei do
SAC, a Uranet invesu em reestruturações inter-
nas para omizar o atendimento. Foram realizados
treinamentos aos operadores a m de capacitá-los
quanto às novas regras e ajustes nos processos in-ternos. “Na realidade, a Uranet já estava adequada
a maioria das normas espuladas pela Lei do SAC
em função do Selo de Éca do PROBARE que prevê
o dimensionamento adequado da Central de Aten-
dimento de acordo com o volume de ligações e a
opção de atendimento pessoal nos canais eletrôni-
cos (ex. URA). Ainda assim, todos os atendentes e
gestores foram orientados quanto aos detalhes da
Lei e a nossa aderência em seu cumprimento, além
das atualizações nos sistemas”, reforça Garcia.
Hoje, a Uranet conta com um acompanhamentoconstante do volume de ligações com o dimensio-
namento operacional e, em caso de desvios, ali
nha rapidamente com o cliente e aplica as devidas
ações de correção. “O principal benecio ao con-
sumidor é perceber quem está interessado em lhe
atender bem, pois os bons prestadores já se ade-
quaram a Lei, enquanto que os maus prestadores
connuam a prestar serviços sofríveis”, diz Garcia
O mesmo aconteceu no caso da Lei “Do Not Cal
List”, que pune as empresas que zerem ligaçõespara números telefônicos inscritos no Cadastro para
Bloqueio do Recebimento de Ligações de Telemarke
ng. “Na ocasião, só precisamos fazer um mapea-
mento para buscar as listas no Procon e atualizá-las
em nossa base com o respecvo ltro para inibir o
sistema de discagem para os números desta lista.”
TECNOLOGIA
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CONTACT CENTER
Dotado de uma base com todos os contatos trabalha-
dos durante as avidades de telemarkeng, o IntergrALL
cruza essa base com as listas do Procon, impossibilitando
a ligação a qualquer um destes números. Todos os dias, o
sistema IntergrALL consulta, automacamente, as listas
do Procon e atualiza sua base, mantendo o registro des-
tas ações. Assim, quando o sistema irá realizar uma cha-
mada, ele consulta essa base e, caso o número não cons-
te, ele conclui a ligação. Caso contrário, ele descarta o
número e seleciona outro, que também será checado na
base. Para garanr sucesso, todos os atendentes e ges-
tores foram devidamente orientados quanto às normas
impostas pela Lei e à importância de seu cumprimento.
“Todo este processo é muito rápido e completamente
transparente para o atendente, com impacto praca-mente nulo em seu desempenho. O IntergrALL também
monitora as ligações manuais e possibilita a vericação
de 100% das ligações a serem efetuadas, garanndo
maior segurança e agilidade nas operações. Um ano
depois de a Lei entrar em vigor, não vemos um único
registro de multa pelo seu descumprimento, o que indi-
ca que estamos no caminho certo”, avalia Garcia.
Com a palavra, o Cliente
Em agosto de 2008, a Honda Serviços Financeiros pre-
cisou da terceirização de processos de atendimento/relacionamento com clientes e optou pela Uranet em
função do seu know-how em soluções para callcenter e
pela agilidade na customização das soluções, segundo
Sérgio Bessa, gerente geral comercial da Honda. “Justa-
mente por ser especializada no atendimento remoto de
clientes, vimos na Uranet a oportunidade de atender
aos nossos clientes de maneira mais ecaz. O sistema
de atendimento integrado e o acompanhamento da
demanda pelo próprio cliente são itens imprescindíveis
para estar em conformidade com as legislações do setore a Uranet atendeu a estes requisitos”, arma Bessa.
A operação da Honda conta com um total de 250 aten-
dentes que prestam serviço de atendimento recepvo.
“Mensalmente, realizamos uma comissão de atendimento
e ouvidoria entre a diretoria e gerentes de todas as áreas e
determinamos todas as medidas e ações demandadas pelo
setor de atendimento ao cliente. As providências são mon
toradas por follow up na própria comissão”, conta Sérgio.
Em abril de 2010, com a contratação de um novo ana
lista de tráfego, os processos de atendimento da Hon
da Serviços Financeiros veram uma melhoria signi
cava, já que as operações passaram a trabalhar com
dimensionamentos mais organizados e detalhados. O
absenteísmo também teve uma importante redução d
5% entre abril a outubro de 2010, resultado da gestãodirecionada dos supervisores e as campanhas elabora
das pela Uranet com foco nos melhores operadores.
“A Uranet demonstra ter como missão o constante apr
moramento de suas soluções e em garanr a sasfaçã
dos clientes. Essa postura faz a diferença quando solicita
mos algum serviço especial ou exclusivo, anal, a área d
“Vimos na Uranet a oportunidade de atender
aos nossos clientes de maneira efcaz
Sérgio Bessa, da Honda“
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10 cliente sa março 2011 www.clientesa.com.br
TI não se resume em executar o serviço, mas tam-
bém em entender, de fato, quais as necessidades do
cliente”, naliza o execuvo da Honda.
apoio ao atenDimento
Para atender à resolução 3.477 do Banco Cen-
tral do Brasil, que obriga as instuições nanceiras
a disponibilizarem serviço de ouvidoria, a Uranet,
em parceria com a Ancor (Associação Nacional das
Corretoras de Valores Câmbio e Mercadoria), de-
senvolveu um sistema de gestão de ouvidoria que
permite que as manifestações dos usuários sejam
feitas por meio de carta, e-mail, internet, fax, aten-
dimento presencial ou telefone pelo 0800, que ca
disponível todos os dias da semana, 24 horas, sen-do o atendimento humano executado em horário
comercial e, nos demais horários, realizado de for-
ma automáca, cujo sistema sugere ao cliente que
deixe gravado seu nome para posterior contato.
A gestão das manifestações é efetuada através de
consultas via web, possibilitando acesso à gravação
de conversas entre clientes e atendentes. Os prazos
das manifestações registradas são controlados pelo
sistema dando subsídios para um acompanhamento
efevo, proporcionando gerenciamento da área res-
ponsável e garanndo retorno ao cliente em tempo
pré-determinado. Além disso, o sistema permite que
a instuição possa idencar quais são as maiores
manifestações, facilitando as ações de melhoria.
Quem se beneciou com o sistema de gestão de
ouvidoria da Uranet foi a BM&FBOVESPA. Segundo
Patrícia Quadros, gerente dos programas de popu-larização, a empresa precisou da terceirização de
processos de SAP e Ombudsman para dar o pri-
meiro atendimento aos invesdores e ao público
em geral que procura a Bolsa para sanar dúvidas
registrar reclamações, elogios e sugestões.
“Por meio da ferramenta de workflow da Uranet
conseguimos registro de todos os atendimentos
com geração de número de protocolo para respos-
ta aos clientes, avaliação do atendimento telefôni
co e da qualidade da resposta fornecida. Todas as
ligações são gravadas e os clientes são idenca-dos pelo CPF, de maneira que, a parr do segundo
contato, conseguimos oferecer um atendimento
personalizado ao cliente e acessar todo seu histó
rico no SAP e Ombudsman”, arma Patrícia.
Segundo a execuva, o sistema customizável permi-
te que as alterações sejam realizadas internamente,
sem a necessidade de contatar a área de TI da Uranet
“Além disso, contamos com processos ágeis, atendi-
mento personalizado e cumprimento de prazos esta-
belecidos, tudo apoiado por prossionais altamentecapacitados, conhecedores do negócio e do papel da
Bolsa no mercado. Hoje, conseguimos extrair relató-
rios detalhados de todos os atendimentos feitos no
SAP e Ombudsman que nos possibilitam mensurar
a qualidade de nosso atendimento e, cada vez mais,
aprimorar nossos serviços prestados”, naliza.
“Contamos com processos ágeis, atendimento
personalizado e cumprimento de prazos estabelecidos
Patrícia Quadros, da BM&FBovespa“
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CONTACT CENTER
OLHAR RESPONSÁVELGestão diferenciada inclui investimentos
em projetos sociais, integrando
sociedade e colaboradores
N
ão foi a crescente exigência por uma postura poli-
camente correta que levou a Uranet a criar pro-
jetos sociais. Embora se saiba que as empresas
que terão sucesso no futuro serão aquelas queenxergarem a responsabilidade social corporava
como ponto estratégico na sua gestão, a Uranet lançou
outro olhar ao tema. Criou como regra o engajamento
em ações de responsabilidade social, tendo como pre-
missa a éca e a transparência embudas em todas as
prácas internas e nas relações com seus stakeholders.
Uma das ações de destaque da empresa foi o projeto
de home offi ce para os portadores de necessidades es-
peciais, em apoio à AACD (Associação de Assistência à
Criança Deciente), que teve início em abril de 2003 com
o nome de Projeto Atendimento Especial. O objevo foiincenvar a inserção do portador de necessidades espe-
ciais no mercado de trabalho, facilitando o exercício das
suas avidades prossionais. “Para quem depende de
uma cadeira de rodas, o processo de locomoção ao tra-
balho é exausvo e desesmulante. Em um determinado
momento, este prossional acaba desisndo do empre-
go”, arma Silvana Fraraccio, diretora de controladoria.
Leandro Ribeiro da Silva, 24 anos, é atendente especial
da Uranet há mais de dois anos e conrma os benecios do
home offi ce. “Estou muito sasfeito, pois foi uma grandeoportunidade prossional! E o que mais impressiona é a
estrutura, o acompanhamento e treinamento que a Uranet
oferece, mesmo de longe”. Os atendentes especiais con-
seguem trabalhar de suas casas graças ao Intergrall, que,
por ser uma solução web, pode ser ulizado em qualquer
computador. As facilidades do soware permitem que a
RESPONSABILIDADE SOCIAL
“A parceria com a Uranet nos
possibilita usuruir de um sistemade tecnologia de ponta
Silvana Araújo Freitas, do ICRIM“
empresa instale toda a conguração sica de atendiment
na residência do atendente especial. Além de toda a infra
estrutura de que precisam para trabalhar, como telefone
computador, rack, conexão em banda larga e aplicavos de
front-end, os 150 funcionários em regime de home offi c
recebem treinamento por meio de sistemas de ensino à dis
tância (e-learning), que, democracamente, lhes garantem
o mesmo nível de acesso à informação e ao conhecimentdos colaboradores que trabalham dentro da Uranet.
Além disso, a remuneração e os benecios são idên
cos aos dos funcionários que exercem a mesma funçã
nas dependências da empresa e todos têm registro pel
CLT (Salário de R$ 700,00, convênio médico, odontoló
gico e seguro de vida). Outra vantagem é que o aten
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12 cliente sa março 2011 www.clientesa.com.br
dente especial pode usar o micro e a internet após o
seu turno de trabalho, favorecendo a inclusão digital
e social por meio da ulização de recursos tecnoló-
gicos para estudo, pesquisa didáca para trabalhos
escolares ou simplesmente como lazer.
O Projeto Atendimento Especial ganhou reconhe-
cimento em 2005 com o prêmio “Empresa Especial –
AACD”, concedido pela AACD às dez principais empresas
que se destacaram por sua atuação em projetos de Res-
ponsabilidade Social; e em 2006 com o “VI Prêmio ABT
Responsabilidade Social”. “O sucesso do projeto é tão
grande que a empresa passou a disponibilizar a tecno-
logia do Intergrall a clientes que se espelham no modelo
de contratação de atendentes especiais para trabalhar
em regime de home offi ce, com toda a possibilidade demonitoria on-line e em tempo real”, diz Silvana.
Quem adotou a ferramenta para a práca do home
offi ce foi o ICRIM - Instuto de Apoio a Criança e ao
Adolescente com Doenças Renais.
As avidades desenvolvidas pelo ICRIM incluem assis-
tência odontológica, serviço social, apoio psicológico (pro
jeto Arte, educação e psicoterapia), apoio direto ao trata-
mento médico no domicílio (suplementos nutricionais
medicamentos, materiais hospitalares, complementos
alimentares, inclusive cestas básicas), avidades culturais
e de lazer (visita a centros culturais, festas de aniversá-
rio e em datas comemoravas, etc), projetos de geração
de renda (empreendimento social Mulheres Fabulosas e
curso de designer de criação e montagem de acessórios
de moda, em parceria com o Senac), além do programa
de atuação do Corpo de Voluntariado do ICRIM (eventos
dia da beleza, aulas de bordado e crochê, entre outros).
Atualmente, das dez operadoras de telemarkeng que
captam recursos para a manutenção das avidades do
ICRIM, oito trabalham em regime de home offi ce como apoio do Intergrall que, dentre suas funcionalidades
oferece, segundo Silvana Araújo Freitas, supervisora ad
ministrava e nanceira, uma ferramenta fundamenta
para o instuto: a monitoria on-line e em tempo real,
tanto de voz como de dados. “Esse diferencial promove
agilidade e ecácia nos processos de captação de recur-
sos”, conrma Silvana. “Somos uma organização lantró
pica apoiada pelo exercício de responsabilidade social da
Uranet, que, mesmo cobrando um valor diferenciado em
relação a um órgão privado, mantém a mesma dedica-
ção e atenção prestadas aos demais clientes. A parceriacom a Uranet nos possibilita usufruir de um sistema de
tecnologia de ponta que reflete posivamente no aten
dimento prestado aos nossos quase contribuintes”.
Além do Projeto Atendimento Especial, a Uranet criou
o Programa de Qualidade de Vida, que proporciona me
lhores condições de saúde sica e emocional aos seus
funcionários por meio de assistência médica convenia-
da, ginásca laboral, fonoaudiologia, sala de relaxamen
to e massagem. O Programa também inclui invesmen-
tos em planejamento ergonômico das instalações, alémde avidades recreavas e culturais com seus familia-
res. “Ser uma empresa socialmente responsável impli-
ca na disseminação de valores écos tanto aos nossos
colaboradores como aos nossos clientes, resultando em
um ambiente organizacional posivo e exemplar”, ar-
ma Andres Enrique Rueda Garcia.Uranet incentiva a inserção do portador de necessidades
especiais no mercado de trabalho
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CONTACT CENTER
INVESTIMENTO NOFUNCIONÁRIO,
O MAIOR PATRIMÔNIOEstratégia focada na valorização dos colaboradores
tem como resultado baixo turnover e melhoria na
qualidade dos serviços prestados
RECURSOS HUMANOS
Com um total aproximado
de 4.500 funcionários
(em 2009 este número
era de 3.580), a Uranet
considera seu colabora-
dor como seu principal patrimô-
nio e enxerga no turnover umenorme prejuízo e descontinui-
dade ao processo de aprendi-
zagem dos diversos jovens que
estão iniciando sua vida profis-
sional neste mercado. “O es-
tresse provocado por cobranças
de resultados e o baixo salário
incentivam a desmotivação e a
alta rotatividade de funcioná-
rios dentro do contact center”,ressalta Silvana Fraraccio, dire-
tora de controladoria.
Para evitar esse quadro, a Ura-
net criou uma série de ações,
entre elas, o Programa de Opor-
tunidade e Desenvolvimento
Interno (PODI), que consiste em
oferecer oportunidades internas
para os talentos que se destacam
em suas funções. Estes passam
por um treinamento ministra-
do internamente que trabalha
os pontos fortes e possibilita apromoção ou migração para ou-
tros cargos. Em 2009, a empresa
iniciou uma série de workshops
destinados a formação de líde-
res com conteúdo que aborda
técnicas de motivação de grupo,
estratégias de liderança, entre
outros temas.
Outro projeto criado pela Ura-
net que visa a valorização do pro-ssional de contact center é o
“Ilhas de Excelência”, que consis-
te em contratar colaboradores de
alto nível, com salário compavel
com a responsabilidade do cargo.
Para o operador, o salário ofereci-
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do é de R$ 700,00 - 31,57 % maior que o piso da
categoria - e para o gestor de negócios, o salário
é de R$ 1.185,00 – 122,75 % maior que o piso.
A ideia é mostrar ao mercado que é muito mais
vantajoso obter colaboradores bem remunera-
dos e com um nível escolar superior, tanto no
aspecto da produvidade como no nanceiro
(uma nova contratação é um processo 15% mais
caro do que invesr em um funcionário atual).
“Estamos fazendos ‘pilotos’ deste novo con-
ceito com um cliente e já notamos um aumento
surpreendente na produvidade, já que o ope-
rador melhor qualicado e remunerado alcan-
ça as metas muito mais rapidamente do que
aquele que é mal preparado e está desmova-do. A ideia é transformar o termo Atendente
(prossional que simplesmente atende), para
Gestor de Negócios (prossional preocupado
com os problemas dos clientes do nosso clien-
te)”, conta Andres Enrique Rueda Garcia, presi-
dente da Uranet.
Os treinamentos aos funcionários são divi-
didos entre integração e operacional. Na inte-
gração, o novo colaborador é apresentado à
empresa, às suas normas, aos seus processos,
ao Código de Éca do Probare, às informações
sobre a postura corporal correta em um aten-
dimento, às dicas sobre vícios de linguagem e
sobre a ulização correta dos equipamentos.
Já o treinamento operacional é feito em par-
ceira com o cliente contratante para que haja
maior garana quanto ao atendimento às suas
expectavas. “Nosso maior diferencial na busca
da excelência no relacionamento é entender a
fundo as necessidades do nosso cliente contra-
tante e dos seus consumidores, e alinhar esse
conhecimento às nossas estratégias de gestão
de processos e pessoas”, aposta Garcia.
Além disso, a empresa oferece palestras mo-
vacionais e educacionais; ginásca laboral;
programas de qualidade de vida; campanhasvoltadas à prevenção de doenças; campeonatos
esporvos; convênios para passeios a teatros,
cinemas e parques aquácos. “Nós enxergamos
cada colaborador como parte de uma grande
engrenagem. Desde a copeira ao presidente,
cada um tem a sua importância e precisa en-
tender que se não houver envolvimento, irá
comprometer toda essa engrenagem. E aí cabe
a nós oferecer o máximo de movação para que
estes funcionários se sintam parte de cada re-
sultado alcançado”, arma Garcia.
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VALOR AOFATOR HUMANOA qualidade do atendimento está apoiada
na satisfação dos nossos colaboradores
O principal desao do nosso setor ainda é a diver-gência entre qualidade e preço a ser pracado.
Muito se fala sobre cercações, treinamentos,
processos, monitorias e auditorias, porém, para
que qualquer coisa aconteça dependemos de pes-
soas, e quando falamos em “pessoa”, o que encontramos?
Confronto entre sindicatos para ver quem paga menos
como piso de categoria. As empresas precisam entender
que não é possível manter uma estrutura de atendimento
de hotel cinco estrelas, mantendo remuneração de pou-
sada. Além disso, realizam uma série de treinamentos vol-
tados ao produto, mas deixam a desejar a formação sobrea cultura do setor, éca, legislação e postura prossional.
Isso sem falar no conhecimento da língua portuguesa, es-
sencial para quem lida com a comunicação verbal.
Para mudar este cenário, um dos desaos é tornar a
função reconhecida pelos próprios funcionários, já que
eles mesmos acabam vendo a prossão como uma “pon-
te”, sem expectava para a prossionalização. Desde o iní-
cio, a Uranet prioriza a sasfação do colaborador, seja no
quesito remuneração como na questão do crescimento
prossional e do bem estar no ambiente de trabalho.Nunca vemos cooperados. Nunca vemos contrata-
dos. Todos os colaboradores atuam em regime CLT e ga-
nham acima do piso do mercado. Se por um lado nosso
preço nal nem sempre é compevo com a concor-
rência, nosso turnover é menor (menos de 2% ao mês),
comparado com a média do mercado. Pagando melhor,
escolhemos os melhores operadores. Pagando melhor
podemos invesr na carreira deles sem o medo de que
saiam da empresa. Como consequência, temos uma
alta produvidade com atendimento de qualidade.
Paulanamente, os clientes vão constatando que adotar
essa postura é mais lucravo, pois de nada adianta eco-
nomizar no valor da PA para depois gastar mais com trei-
namento para novos funcionários e, pior, sem angir as
metas de qualidade e resultados. Ao longo dos anos, bus-camos inovações que valorizem os teleatendentes, como
front-end inteligente e e-learn, que facilitam o dia a dia do
operador, aumentando a produvidade com qualidade
superior. Invesmos muito na parte de treinamento com-
portamental, técnicas de venda, compromemento com o
cliente, reciclagens de informações, workshops entre ou
tros temas fundamentais para o exercício da prossão.
Os benecios, as polícas de incenvos e ações de
reconhecimento, como premiações, também são im
portantes movadores, além dos cursos focados nodesenvolvimento e aprimoramento das habilidades in-
dividuais que, de fato, despertem o interesse e o talento
dos prossionais de atendimento, tornando-os aptos a
assumirem novos desaos dentro da empresa.
ads equ rud Gc, presidente da Uranet
PALAVRA DO PRESIDENTE
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