Especial Cbcc - Parte Integrante da Revista ClienteSA edição 28 - Junho 04

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www.clientesa.com.br - Junho 2004 3Cliente S.A.

história

Muita expertise, senso de oportunidade evisão empresarial

cultura

A transformação, a favor do cliente

tecnologia

O objetivo é gerar resultados

NokiaSucesso trilíngüe

qualidade & pessoas

Trampolim para um salto qualitativo

cases

BlockbusterSucesso de público e bilheteria

TVACBCC e TVA: três anos de uma parceria de sucesso

palavra do presidente

Vamos mudar de estágio?

Índice

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centra l de atend imentoespecial

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4 Cliente S.A. www.clientesa.com.br - Junho 2004


Muita expertise, senso deoportunidade e visão empresarialA trajetória da empresa que começou há 13 anos revolucionando o mercado de transmissãode dados, teve sucesso na diversificação e passa, agora, pela fase da revolução cultural

h i s t ó r i a

1991 – Uma empresa de transmissãode dados, a Vicon Data, identificou umabanda de FM ociosa e começou a usar ocanal para transmitir dados através de an-tenas parabólicas. “Na época, um negóciocompletamente inovador”, lembra RobertoWaddington, presidente da CBCC. A opor-tunidade atraiu dois novos investidoresBradesco e Globo, que se juntaram à Victori.“Essa parceria foi repetida inúmeras vezesmais adiante” – explica Waddington.

1992 – Nasce a Teletrim, que em seisanos consolidou uma estratégia inteligentede crescimento, baseada no investimentoprudente, com preocupação nos custos eno controle. “Ao invés de uma filosofia ‘fa-raônica’, os diretores optaram por conquis-tar uma capital de cada vez, seguindo SãoPaulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, en-tre outras grandes capitais, sempre se con-centrando nas mais importantes”, comple-

ta Waddington. Comisso, a companhia con-seguiu atingir um núme-ro superior a 250 mil as-sinantes, em seu auge,em 1998. Com a privati-zação da Telebrás e popu-larização dos celulares, onegócio de pager come-çou a perder espaço, con-centrando-se em seg-mentos profissionais es-pecíficos.

1998 – Nasce a uni-dade de negócios de callcenter CBCC. Na época, o aparelho de textoera presença obrigatória na cintura de milharesde brasileiros. Mais de 75% dos usuários depager acabaram migrando para o celular pré-pago. Em 1999, a base de usuários de pagerperdeu mais de 50% dos assinantes, chegando

em 2002 com pouco mais de 40 mil.1999 – No primeiro ano, a CBCC fe-

chou com faturamento batendo R$ 1,4 mi-lhão. No segundo ano ultrapassou os R$ 9milhões e fechou 2001 com R$ 20 milhões,2002 com R$ 105 milhões e 2003 com mais

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de R$ 118 milhões. Waddington avalia ocrescimento como “espetacular” e o justifi-ca em três estratégias de diversificaçãoadotadas em 1998. O negócio de call center,onde o grupo decidiu investir a maior partedo tempo, o negócio de gestão de sistemasde bloqueio de carros e o negócio detelemetria. Ele afirma que o call center apre-sentou os melhores resultados dentre as trêsáreas escolhidas. “A priori não se sabia aocerto que este mercado iria se expandir des-sa forma, tínhamos apenas uma idéia. Masmesmo assim aproveitamos a onda e em2000 tivemos o nosso segundo ano de cres-cimento nesta área”, confessa Roberto.

2000 – A CBCC nasceu como empre-sa totalmente orientada à disciplina de ges-tão por processos, pelo próprio perfil dosprofissionais que idealizaram os primeirosprodutos, com foco em telecomunicações.A revolução começou em 2000, a partir dosite Morumbi, na capital paulista. Deste siteiniciou-se o crescimento até chegar aosnúmeros atuais.

2002 – Nessa nova fase, o contrato e aqualificação dos clientes passa a ser mais

complexa, com contingências e riscos mui-to maiores. “Junto com isso ocorreram doisaspectos muito importantes no mercado: apredominância de contratos com menorprazo, com menor remuneração fixa e comcada vez mais remuneração variável. O se-gundo aspecto foi o crescente conhecimentodos nossos clientes sobre o negócio e o au-mento da exigência com a qualidade do ser-viço”, exemplifica Roberto. Em junho de2002, a companhia deu início ao processoefetivo de transformação. Foi o ano em queforam conquistados três grandes contratos- Brasil Telecom, Banco do Brasil e Correi-os. “O Banco do Brasil e a Brasil Telecomtêm em comum o foco no relacionamentocom o cliente. Mas foi com os Correios quea CBCC começou a construir as infra-es-truturas mais complexas, motivando a em-presa a entrar nos mercados de São Bernardodo Campo e Rio de Janeiro de maneira maisforte. Com o crescimento rápido, a CBCCpassou a ficar mais importante para os cli-entes”, avalia Roberto. “Você passa a termais do que apenas negócios relacionadosaos acionistas, pois começa a ter clientes

cada vez maiores. Percebemos um salto qua-litativo gigantesco em nossa carteira de cli-entes”, confessa.

“A pergunta naquele momento era:aonde a CBCC quer chegar? A companhiaestá capacitada para andar mais rápido quea concorrência, e ir ainda mais longe? Comovamos enfrentar as dificuldades do merca-do? Nesse momento começamos um estudopara tentar responder essas perguntas”, re-corda-se Waddington. Depois da verifica-ção de alguns aspectos do mercado comogrande competitividade, descompasso en-tre a promessa de venda e entrega, etc., aquestão passou a ser como se diferenciardos concorrentes e adquirir um algo mais.“Precisávamos de um management que ti-vesse condições de criar esses diferenciais,manifestados na forma de produtividade,venda e resultados mensuráveis pelos cli-entes”, declara Roberto. Daí começou a pro-cura pelo management que tivesse as quali-ficações exigidas para buscar os diferenciais.“A partir deste momento começou todo oprocesso de revolução cultural da CBCC”,lembra.

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A transformação, a favor docliente

c u l t u r a

Em menos de dois anos, a CBCC passou por uma profunda transformação cultural, da estruturaorganizacional ao relacionamento com clientes e funcionários – a base para consolidar umanova fase

Uma das primeiras preocupações deRoberto Waddington ao assumir a compa-nhia em meados de 2002, foi procurarmapear o DNA da CBCC. Na prática, eleapostou em estruturar a cultura da compa-nhia em quatro pilares comportamentais:pessoas, flexibilidade, qualidade e mercado,interligados de acordo com a necessidade(veja gráfico). “Esta é uma técnica para di-agnóstico de cultura”, explica Roberto. Elerelembra que, no segundo semestre de 2002reuniu 60 executivos da companhia parafazer um diagnóstico do mercado e identifi-car qual era a percepção deles sobre estesquatro padrões e, dependendo das respos-tas, estabelecer um novo modelo.

Algumas surpresas foram muito boas.Outras, sugeriam mudan-ças. No quesito pessoas,por exemplo, foi identifi-cado que a CBCC era “ra-zoavelmente paternalistae pouco flexível. Mas tam-bém focada no mercado emuito hierárquica, ouseja, completamente ori-entada a cargos e formali-dades”, lembra. Diante daradiografia que a empresatinha o eixo muito volta-do para pessoas e hierar-quia, a decisão foi de sermenos hierárquica e maisinformal, orientada aoobjetivo de ganhar maisflexibilidade e manter oolho no mercado. A com-panhia precisava mudar acultura “de foco predomi-nantemente interno, paraum foco predominante-

mente externo”, avalia. O executivo afirmaque estudos apontavam na direção de umacompanhia mais aberta, ágil e, sobre tudo,mais focada no cliente final. “Foi a partirdisso tudo que começamos a desenhar anossa cultura”, explicou Waddington.

A surpresa de Roberto foi que todosdentro da empresa tinham consciência deque era necessário passar por uma transfor-mação não apenas para permanecer em ummercado cada vez mais competitivo, maspara ganhar market share e gerar dividen-dos. “Foi por aí que nasceu a revolução in-terna da companhia”, conta Roberto, acres-centando que o sucesso da revolução cultu-ral se deveu ao fato de a responsabilidadeter sido transferida para o time e não atri-

buída exclusivamente ao presidente ou aum único indivíduo. A CBCC agregou àsua nova cultura a valorização da capacida-de de entregar com qualidade, pensandono cliente e nas suas necessidades. As re-munerações fixas ficaram para trás em favordas remunerações variáveis, uma vez que ofoco principal é no cliente. “Queremos serreferência em termos de qualidade e renta-bilidade no mercado de contact center noBrasil, até 2005”, afirma Roberto. Esse é oponto de chegada após a revolução. Mas oque fazer para atingir essa meta? “Oferecersoluções e entregar resultados, essa é a mis-são de todos, todos os dias ao chegar noescritório”, pontifica.

A pergunta sobre o trabalho de implan-tação de um plano estratégi-co de mudança dentro deuma corporação é, aparente-mente, simples. “Nosso pla-no estratégico foi seguido,com ajustes, encarando umproblema de cada vez”, res-salta Roberto. Foi a partir dareunião com o grupo diretivoque saiu o desenho da novacultura, e se mapeou a mu-dança. “Foi desta forma quesurgiu o trabalho de trans-formação, comprometimen-to da equipe e redefinição demetas”, reconhece.

Mas ele reconhece que,quando se pretende mudaralgo, sempre aparecem os “in-satisfeitos” ao longo do per-curso. São pessoas que, naopinião de Roberto, “fazemmais parte do problema doque da solução”. Neste caso,

Cultura CBCC

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ele ensina que a transparência, a clareza, oprofissionalismo e, principalmente o respei-to, devem prevalecer. Mas, pondera, “vocêtem que ser bastante duro e determinado,não tem jeito. Do contrário, as pessoas re-sistem às mudanças”. O segredo para derro-tar estes obstáculos é não colocar opiniãopessoal e fazer muitas perguntas do tipo:“Como está o mercado e o que vamos fazerpara conquistá-lo? Se essa empresa fosse tua,como você agiria?”. “Até por que”, ponde-ra o executivo, “muito provavelmente essapessoa vai ter coisas muito interessantes parate dizer e que serão agregadas ao processo”.

Na nova trajetória da CBCC, o profis-

sional tem possibilidade de ser promovido,crescer e receber benefícios como treina-mento e MBA, “mas isso tem que vir acom-panhado de resultados”, ressalta. No en-tanto, para chegar aos resultados positivos,o profissional deve seguir um tripé: respon-sabilidade, transparência e eqüidade, deno-minado meritocracia, que é a governançacorporativa de pessoas. Ele cita o ex-prefei-to de Nova Iorque, Rudolf Juliane, autordo livro “Liderança e transformação da ci-dade de Nova Iorque” e responsável poruma complexa reestruturação da cidade. “Aresponsabilidade de transformar a cidade éminha”, disse o prefeito. Em outras, pala-

vras, “devemos chamar a responsabilidadepara nós mesmos”, declara.

Mas na transposição da experiência deRudolf à gestão da corporação, Roberto sa-lienta que só é possível alguém chamar aresponsabilidade para si se houver transpa-rência, ou seja, a noção exata de como sãoas regras do jogo, e como será o prêmio, sejana forma acadêmica, profissional, reconhe-cimento público, salário ou bônus. “Aí seencaixa a transparência e a eqüidade”, sus-tenta Roberto. A mudança foi avassaladora,segundo o presidente da companhia, masquando os resultados começaram a apare-cer, “foi fantástico”, dispara.

Crescimento ganha destaque na Gazeta Mercantil

A CBCC está em franca ascensão, como noticiou o Jor-nal Gazeta Mercantil. O texto destaca que desde que come-çou a evolução do mercado de contact center, a empresa vemcontratando novos funcionários e já vê a possibilidade dealcançar outros horizontes. A matéria divulgada pelo jornalcomenta que a direção da empresa tem planos de expandir30% o faturamento, no que deve passar a barreira de R$ 150milhões. Fala das perspectivas, ao realçar a intenção de in-vestir R$ 20 milhões, utilizando recursos próprios, fazendocom que as suas 700 novas posições de atendimento (PA’s)representem 1,2 mil postos de trabalho.

“A idéia é virar o ano com mais de 7 mil operadores”,planeja Roberto Waddington, diretor-superintendente, comoo jornal descreveu. A companhia foi buscar alguns reforçoscom perfil de cliente e opreações, recrutando executivos dealgumas das principais instituições financeiras do mercado,como o Unibanco, BankBoston e Santander. “Fomos atrásde executivos de empresas tradicionalmente focadas em rela-cionamento com seus clientes, cujo objetivo era incrementara nossa estratégia de vendas e melhorar a performance daoperação” diz Waddington. No total, 14 novos executivosforam incorporados ao staff da companhia nos últimos novemeses.

O jornal destaca novas conquistas como as contas da GolLinhas Aéreas, Credicard e Bradesco, avançando 14% sobreo faturamento do ano anterior, além de clientes tradicionaiscomo Brasil Telecom, Banco do Brasil e Correios. Sobre no-vos horizontes, a reportagem cita a exportação de serviços decall center, vista como uma oportunidade séria, desde que noidioma inglês. “Se o número de escolas proliferar, teremoscompetitividade para enfrentar a Índia, Filipinas e África doSul, onde a mão-de-obra é barata e há facilidade com o idio-ma”, como disse Roberto Waddington.

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O objetivo é gerar resultadost e c n o l o g i a

Tecnologia? Para a CBCC, “é um meiopara se conseguir gerar resultados para ocliente, não é um fim em si”. A declaração éde Rodrigo Borer, diretor de Produtos eTecnologia da CBCC. A justificativa doexecutivo explica a filosofia corporativa deestar sempre em busca da melhor soluçãotecnológica, para ofertar o melhor custo/benefício do mercado. “Procuramos sem-pre nos adaptar às necessidades específicasdos clientes”, diz Borer. Para a CBCC, tudocomeça com a avaliação das necessidadesda operação para, a partir daí, ir atrás damelhor tecnologia, que deve ser eficiente,flexível e confiável.

Borer salienta duas formas de tratar aquestão. Uma baseada na equipe responsá-vel pelo desenvolvimento das soluções,identificando as necessidades do cliente ebuscando informações junto aos fornece-dores para saber o que existe em termos desoluções, produtos e modelos tecnológicos.A outra, identificar o que o mercado estádemandando, para então procurar unir asduas pontas. “Nossa equipe interage com asáreas comerciais na hora de confeccionarum projeto e é responsável por identificaresse tipo de oportunidade”, afirma Borer.Uma questão crítica, segundo Borer, é ga-rantir que está sendo implantado exatamen-te o que foi projetado. “Quando o ambien-te começa a funcionar, entregamos a opera-ção à outra equipe, que assume a responsa-bilidade do dia-a-dia”, explica.

Outra característica peculiar da CBCCé o perfil misto dos seus funcionários. En-quanto a equipe de analistas, programado-res e especialistas têm formação técnica paragerir as operações, os profissionais estraté-gicos, que desenham as soluções, precisamconhecer todo o projeto. “Estes têm que

As ferramentas utilizadas como infra-estrutura para as operações têm função de facilitar asações e permitir visualizações estratégicas, em tempo real.

explicar ao cliente os diferenciais da solu-ção tecnológica e quais são os benefíciosque essa solução trará para o seu negócio”,explica Borer.

O desafio é a formação de profissionaiscom este nível. “É um dos desafios que en-frentamos, recrutar gente para trabalhardentro de nossa filosofia”, justifica Borer.“A maior parte desses profissionais são ca-pacitados internamente”, reconhece Borer.“Às vezes formamos e acabamos perdendoesse profissional para a concorrência, masfaz parte do jogo. Estamos satisfeitos emcontribuir para o desenvolvimento da in-dústria”, ilustra. Ele avalia com entusiasmoa formação de capital humano.

Sobre o perfil das soluções, Borer iden-tifica dois tipos de cliente. O primeiro tipoé aquele que especifica o problema e delegaà empresa todas as etapas da solução, comopor exemplo, qual a fraseologia da URA, osistema de atendimento e formato dos rela-tórios. Neste caso a CBCC define comodeve fazer o serviço. “É simples trabalharcom este cliente porque ele nos dá flexibili-dade na busca de ferramentas técnicas a se-rem disponibilizadas para atender a sua ne-cessidade”, afirma Borer. Neste caso, é dese-nhado todo o modelo tecnológico dentrodo que existe de melhor para o dado pro-blema. “Se ele quer analisar a operação so-bre a ótica de quantidade de ligações aten-didas por hora, é exatamente isso que va-mos apresentar como output”.

Outro perfil é do cliente que quer saberde tudo. Borer ilustra que alguns chegam adefinir o fabricante do HD do servidor debanco de dados a ser utilizado. Para estetipo de cliente, a empresa chega às minúciasde ferramentas, processos e procedimentos.

O modelo nestes casos oferece ao cliente o

Rodrigo Borer, Diretor de Produtos eTecnologia

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completo acompanhamento de todas as etapasda operação, permitindo a tomada de decisões,quando for o caso, em tempo real. Borerexemplifica que, em determinada operação ati-va, o cliente faz o diagnóstico individualizadodos produtos vendidos. Os gestores da opera-ção (supervisores, coordenadores e gerentes)podem focar regiões ou segmentos onde hou-ver maior receptividade. Os processos,automatizados, permitem transformar decisõesestratégicas em ações passadas aos agentes. “Parauma determinada operação de venda, os gestoresdisponibilizam as informações necessárias a cadatransação, de forma a obter a maior eficiênciapossível”, detalha Borer. O que o agente faz nahora em que está ao telefone está determinadono script flexível e pela gestão do supervisor.“Assim funciona a equipe da CBCC”, resumeo executivo. “Todos têm objetivos específicosdentro da cadeia produtiva”, explica Borer. Omodelo segue o conceito de gerar resultados devalor para o cliente. “Estamos o tempo todoprocurando alinhar os objetivos do cliente comos nossos objetivos operacionais”, ressalta Borer

O papel da tecnologia, dentro deste mo-delo, é fornecer ferramenta para a gestão eoferecer toda a infra-estrutura à operação,

como DAC, URA, base de dados, discador,etc. O executivo reconhece a necessidadede ponderar a medida entre entender que ocliente está sempre em busca de melhorespreços e as ferramentas necessárias à opera-ção. Para Borer, algumas premissas são in-

Sucesso trilíngüe

O desafio: estruturar uma unidade paraoperar 24 horas, sete dias por semana comagentes trilingües (português, espanhol einglês), atendendo nove países da AméricaLatina. Os operadores precisavam ser capa-citados a atender chamadas originadas pe-los clientes corporativos (equipamentos detelefonia de rede) de help desk com as maisdiferentes prioridades como simples (solici-tação de informação), complexa e crítica.

O resultado - A operação, da NokiaNetworks, é avaliada como um case de su-cesso. Ana Claudia Lembo, Coordenadorade Help Desk, afirma que a parceria com aCBCC tem sido excelente. A empresa aten-de a todos os requisitos da operação. "Gra-ças à forte parceria que consolidamos, semdúvida, conseguimos atingir um alto nívelde qualidade nesse tipo de atendimento. Oresultado é fantástico. Posso dizer que 100%dos atendimentos da central são realizadosdentro dos padrões definidos", explica.

dispensáveis. “Sempre procuramos, dentrodestas premissas, a melhor relação de pre-ços e propor alternativas para atender àsnecessidades do cliente. No final das con-tas, queremos que ele fique satisfeito com osnossos serviços”, pontifica Borer.

Ana Claudia Lembo, Coordenadora de Help Desk

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q u a l i d a d e & p e s s o a s

Trampolim para um saltoqualitativoA CBCC apostou na mudança cultural, com profunda reestruturação corporativa com foco emqualidade e capacitação de pessoas, tendo o cliente como meta prioritária

Com o advento da Internet na décadade 90, o mundo ficou cada vez mais interli-gado. A tecnologia aos poucos vai mudan-do a maneira de relacionamento entre aspessoas. Bilhões de contatos, inclusive en-tre idiomas e cultura diferentes, são realiza-dos pela necessidade de fazer negócios e usarserviços. Percebendo a necessidade cada vezmaior de aprimorar a forma de comunica-ção, a CBCC decidiu investir no binômioQualidade e Pessoas. Na visão da compa-nhia, esse é o diferencial em uma economiaem que tudo parece igual, e portanto, umaexcelente oportunidade para impor o querealmente seja diferencial em uma estraté-gia de fidelização de clientes.

E foi com este desafio que, no começo de2003, Anna Luiza Martin entrou na cor-poração e propôs a criação da diretoria deQualidade e Pessoas. No início, a executivalembra que precisou reorganizar o departa-mento de RH por completo. A sua missãoera propor estratégias eficazes, capaz de me-lhorar a qualidade dos serviços oferecidos. Aprimeira investida foi questionar: “O clienteestá satisfeito?”. Com base nas respostas, umdiagnóstico foi elaborado com propostas desoluções para cada caso. Numa frase ela resu-me a política de sucesso de uma empresa decontact center: “Comunicação é tudo!”,completa Anna.

A companhia chegou à conclusão de quepara se posicionar como uma empresa de qua-lidade, seria preciso estabelecer alguns pon-tos chave. “Primeiro: a qualidade tem queser percebida pelo cliente; segundo: foco docliente, e não apenas no cliente; e terceiro, oequilíbrio custo/benefício”, explica. Na suaopinião, aumentar radicalmente a qualidadepode não trazer os resultados esperados.“Pode ser maravilhoso, mas a quê preço?Você corre o risco de tornar a empresainviável, pois neste segmento é preciso ter

em mente que os custos são sempre fatorcrítico.”

O desafio era descobrir uma maneira decomo sermos reconhecidos pela qualidade,tendo como parâmetro a questão do custo/benefício. “É preciso ter muita criatividade,pensar em modelos, conceitos e alternativas”,diz Luiza. A estratégia foi investir em pessoas,procurando dar voz e vez à equipe de colabo-radores, na tentativa de colocar diferentescérebros em torno de um único objetivo, o deservir ao cliente. “São coisas pequenas, masque juntas têm uma eficácia muito grande”.

Foi com esta filosofia, de se aproximardo cliente, saber o que ele precisa e cumpriros contratos conforme o acordado previa-mente, que a CBCC começou a perceberos resultados positivos. “Quando falamosem qualidade, estamos também falando daspessoas que trabalham conosco. A equipeda CBCC é o motor de todo esse processo,porque a forma como nós atendemos umcliente pode ser decisiva para o fechamentoou não de um acordo comercial. Nesta par-te passamos por uma ampla mudança”, con-firma Luiza. O primeiro grande passo foiestrutural: pessoas, encargos, benefícios esalários passaram a ser avaliados. “Estes itensjuntos representam quase 70% do custo deuma empresa de contact center. Então, qual-quer coisa que se faça de melhoria tem umaredução enorme”, diz.

As maiores mudanças - definição devisão e ambição, valores da empresa e a es-trutura organizacional -, ocorreram no co-meço de 2003. “Tivemos que analisar pes-soa por pessoa, cargo por cargo paraimplementar as mudanças necessárias emum processo como esse”, lembra a Diretora.O foco de algumas áreas foi mudado com afinalidade dar mais agilidade e dinamismoaos variados setores. A área de tecnologia,por exemplo, estava junto com as opera-

Anna Luiza Martin, Diretora deQualidade e Pessoas

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ções. Então, a CBCC criou a área de pro-dutos e juntou com a de tecnologia parareadequar, porque havia gente certa no lu-gar errado. Ao longo do ano pegamos pes-soas com competência e colocamos em po-sições e com condições de dar mais resulta-dos positivos à empresa”, continua.

Com esse remanejamento mais os recur-sos captados no mercado, o processo de mu-dança começou a acontecer de fato. “O traba-lho de mudança cultural é infinito. É necessá-rio sempre trazer argumentos novos, pois en-sinar uma pessoa a pensar diferente é um gran-de desafio. É preciso ensiná-la a pescar”, en-tende Anna Luiza, acrescentando que o tra-balho se deu tanto na área diretiva como naoperacional. Assim, foi implementada uma

política inovadora de cargos, salários e benefí-cios baseados num plano de carreira. O trei-namento aos novos funcionários teve algu-mas modificações, oferecendo mais possibili-dade do colaborador se projetar profissional-mente, dependendo exclusivamente do seudesempenho. Enfim, ele precisa contribuir coma empresa, ajudar a gerar as oportunidades edemonstrar competência para quando a opor-tunidade surgir, esteja apto a assumir mais res-ponsabilidades”, diz.

Anna Luiza é bem prática ao falar dacapacitação pessoal. “Nosso produto fala,sente, pensa e tem sugestões a fazer”. Nestecontexto, é preciso entender todo o ciclodo negócio, e ter a percepção “do cliente donosso cliente”, enfatiza. Filtrar as informa-

A CBCC divide suas atividades deempresa cidadã entre o público interno eexterno. Dentro do Programas de Qualida-de de Vida, oferece o programa institucionalTudo Bem, que tem por finalidade agregarações de qualidade de vida desenvolvidasna empresa. Através do Tudo Bem, sãolançadas campanhas pró saúde, como Aidse câncer de mama, entre outras que são re-alizadas com fortes ações de comunicaçãoem todos os meios disponíveis na empresa.Ainda no Tudo Bem, é desenvolvido oprograma de ginástica laboral realizado comconsultoria especializada.

Para o público externo, visando desen-volver o espírito de cidadania em cada um,a CBCC organiza arrecadações para insti-tuições carentes. Estas ações são desenvol-vidas em todos os sites da empresa, sendoque os próprios funcionários indicam asentidades que serão beneficiadas nas suascidades. De acordo com a Diretora de Qua-lidade e Pessoas, Anna Luiza Martin, sãoformados comitês por área e site, no qual osfuncionários terão a responsabilidade demotivar as equipes para a arrecadação. “Ospróprios funcionários entregam o que foiarrecadado. Toda a campanha é planejada emonitorada pelas áreas de Qualidade e Pes-soas e pelo Marketing”, explica.

Projeto Programas de Qualidade deVida – Tudo Bem

Objetivo Agregar todas as ações de qua-lidade de vida desenvolvidas naempresa

Outros Projetos Campanhas educativas e de Saú-de e Medicina Preventiva, Pro-grama de Estágio

Parceria com ONGs/outras instituições CIEE, Senac

Número de funcionários 5,900

Número de funcionários no primeiro emprego 520

Abertura de vagas/mês 800

Incentivo governamental Não

Fonte: Empresa

ções e levar soluções até o cliente da empre-sa é a missão principal. “A CBCC chegounum estágio tão avançado que estamos con-seguindo levar para alguns clientes, suges-tões e propostas de melhoria nos processosdeles”, comenta Luiza, explicando que osucesso é fruto de informações captadas pelaequipe de profissionais ao longo do relacio-namento com cada um dos consumidores.

Entretanto, a pressão por resultados acurto prazo existe, o que acaba elevando onível de estresse do time. Para diminuir oimpacto e evitar que a pressão afete o rendi-mento da equipe, a CBCC desenvolve téc-nicas motivacionais para harmonizar o am-biente de trabalho. “Na nossa política deRH, estamos sempre conferindo o clima

Contribuição social

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As transformações culturais da CBCCcomeçam a ser percebidas, na prática, pelosclientes. Um bom exemplo é a BrasilTelecom, uma das maiores operadoras detelefonia fixa do País. Zalther Povoas, ge-rente de Relacionamento com ClientesServiço Fixo, observa com entusiasmo osinputs recebidos. “Alguns resultados já vêmsendo obtidos como maior agilidade no trei-namento e reposição de pessoal, incremen-to de multi skill e melhoria de monitoria daqualidade. Além disso, percebemos melho-ra às respostas dos líderes da CBCC às de-mandas da Brasil Telecom na busca de me-lhores resultados para o negócio, utilizandoos canais e ferramentas de relacionamentocom os clientes”, afirma.

Questionado sobre os caminhos paraganhar produtividade, Zalther comenta anecessidade da boa gestão de Recursos Hu-manos como fundamental para o aumentode produtividade de modo sustentável. “Boacomunicação com os colaboradores, trans-parência nos planos de cargos e salários,

Os resultados para o negócio

para saber o que não está legal, pois lidarcom pessoas requer uma dinâmica muitoabrangente. A cada dia temos que ser umaempresa nova”, diz Anna Luiza, detalhan-do a complexidade do negócio.

A CBCC está conseguindo bons resulta-dos neste aspecto, devido à filosofia de pensarsempre no futuro, aproveitando e aperfeiço-ando o que já vinha sendo feito. A empresanão pensa em parar de investir em pessoas.“O que falei antes sobre percepção de qualida-de, processo, ter gente certa no lugar certo,continua. Só que agora é mais desafiador!”,entusiasma-se. Essa atitude faz com que aCBCC fique cada vez mais próxima do clien-te, surgindo ótimas oportunidades de negóci-os. “Estamos caminhando para que, cada vez

mais, termos os nossos processos e equipesmuito bem afinados e focados em resultados e,principalmente, nos resultados dos clientes”.

Passo à frente - A companhia buscadaqui para frente o foco consultivo, que con-siste no entendimento de que a CBCC nãoé simplesmente um negócio de vender PAs.Trata-se de uma empresa focada no relacio-namento duradouro com o cliente. Este re-lacionamento tem que ter como alicerce aconfiança mútua, que significa a possibilida-de de propor melhorias, entender o objetivodo cliente e desenvolver linhas gerais dosprojetos. “Por exemplo: se o nosso clientequer se relacionar melhor com seu clientefinal, como uma empresa de prestação deserviços, temos que ir ao encontro das metas

dele. Vamos auxiliá-lo em todas as fases doprojeto que está sendo implementado. É umaconsultoria de relacionamento com clien-te”, explica Anna Luiza.

Na opinião de Anna, terceirizar um ser-viço de contact center só resolve uma partedo problema do cliente, mas outros surgi-rão e ele precisará da ajuda para solucioná-los. “Para tanto, precisamos estar prepara-dos com uma estrutura de alto nível à dis-posição dos clientes dos nossos clientes, quetêm cultura e métodos diferentes. A equipeprecisa ser treinada para poder atender atodas essas necessidades”. Segundo AnnaLuiza, a equipe da CBCC veste duas cami-sas: “a camisa do nosso cliente e a camisa docliente do nosso cliente”.

política adequada de reconhecimento aosmelhores colaboradores, metas claras, desa-fiadoras e atingíveis, ambiente de trabalho,etc, formam o lastro necessário à implanta-ção de modelos de alto desempenho de trá-

fego e resultados. Caso contrário a alto de-sempenho traz instabilidade no ambiente,aumento do turn over, do absenteísmo egera um gráfico ‘dente de serra’ para os re-sultados”, pondera Zalther.

Zalther Povoas, Gerente de Relacionamento com Clientes Serviço Fixo

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Sucesso de público e bilheteriac a s e

A rede Blockbuster nasceu em 1985,no Texas, numa época em que a locação devídeos era um negócio relativamente novo.Em dois anos de atuação no mercado, já erauma rede com oito lojas próprias e 11 fran-quias; foi neste período que a empresa ex-perimentou sua maior mudança.

Após 15 anos de sua concepção, aBlockbuster é uma das maiores fontes derenda da indústria do cinema, operando em29 países, com mais de 8.500 lojas e mais de70 milhões de associados. Através de umacordo de franquia em 1994 entre o GrupoMoreira Salles e a BlockbusterEntertainment Corporation, a marca é re-presentada no Brasil pela BWU Comércioe Entretenimento Ltda. A primeira loja foiinaugurada em 22 de março de 1995, nobairro paulistano do Itaim Bibi. Atualmen-te, a rede possui lojas espalhadas pelos prin-cipais Estados do país: São Paulo, Rio deJaneiro, Minas Gerais, Rio Grande do Sul,Paraná, Santa Catarina, Goiás, Pará, Cea-rá, Bahia, Pernambuco e Distrito Federal.

O negócio da Blockbuster no Brasil nãofica restrito apenas à locação e venda defilmes nas lojas da rede. Hoje a companhiavende filmes revisados e com garantia, que

foram alugados anteriormente em DVD eVHS (são os chamados filmes PreviamenteVistos) utilizando também os serviços daCBCC.

Há dois anos a Blockbuster procurou aCBCC para realizar a centralização de todaa venda destes Filmes Previamente Vistosfora de suas lojas por uma central de atendi-mento terceirizada.

E a rede de videolocadoras tem moti-vos de sobra para comemorar essa parceriacom a CBCC. Com mais de 380% de cres-cimento em vendas entre maio e novem-bro de 2003, a operação conseguiu gerarainda mais resultados e cresceu 80% entrefevereiro e abril desse ano.

A CBCC recebe ligações de um públi-co bem definido. Mais de 90% dos chama-dos recebidos são de proprietários de outraslocadoras, que em sua maioria já estão ca-dastrados e costumam comprar os produtospela central de atendimento da CBCC.“Estamos habituados a receber pedidos dedonos de locadoras para adquirir novos tí-tulos para o seu negócio. Boa parte delesliga mensalmente e nos solicita os princi-pais lançamentos do mês”, conta RicardoJoceli, gerente de atendimento da CBCC.

Ricardo Joceli, Gerente de Atendimento

CBCC e TVA: três anos de umaparceria de sucesso

Há cerca de três anos, a TVA do Rio deJaneiro – empresa de TV por assinatura dogrupo Abril – decidiu terceirizar sua centralde vendas a novos clientes. Para isso, con-tratou os serviços da CBCC, uma das mai-ores empresas de contact center do país.

A operação foi iniciada no dia 15 dedezembro de 2001, com apenas três PAs (po-sições de atendimento), que contava com 6profissionais se revezando entre ações devenda ativa e receptiva. Hoje, cerca de trêsanos depois, a operação quadruplicou e jáconta com 13 PAs (posições de atendimen-to), 26 operadores, trabalhando no períodode segunda a sexta-feira, das 9 horas às 21horas, e ao sábados, da 9 horas às 17 horas.

A operação está dividida em duas par-tes. Uma delas é o televendas receptivo,com três PAs (seis agentes), que recebem,em média, 13 mil ligações por mês. “Sãoprospects da TVA em busca de informa-

ções e participação em promoções”, explicaCarla Fonseca, supervisora comercial daTVA do Rio de Janeiro.

O telemarketing ativo exige uma estru-tura de 10 posições, com 20 pessoas reali-zando ações de vendas de assinatura paranovos clientes e de serviços para clientesatuais. No geral, a central realiza cerca de42 mil ligações ativas por mês. “Neste caso,nós ligamos à procura de novos assinan-tes”, explica ela.

Segundo a executiva, o crescimento daparceria entre a CBCC e a TVA aconteceugraças ao bom desempenho atingido pelaoperadora de contact center. “Quando esco-lhemos a CBCC, foi por conta da experiên-cia e da tecnologia de ponta que a empresanos ofereceu. Isso ficou comprovado com osresultados obtidos ao longo do tempo. Aempresa consegue atingir todas as metas es-tipuladas pelo contrato”, completa.

Carla Fonseca, Supervisora Comercial

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p a l a v r a d o p r e s i d e n t e

Vamos mudar de estágio?

O mercado nacional de atendi-mento a clientes está prestes a embar-car em uma nova fase. Para mim,estamos ingressando na terceira ondade terceirizações. A primeira come-çou no início da década de 90, com amaciça terceirização motivada pelaredução de custos e a necessidade deatendimento a normas legais, como oCódigo de Defesa do Consumidor. Asegunda onda iniciou-se na metade dadécada passada, impulsionada pelaprivatização do Sistema Telebrás, quedeu um novo impulso ao mercado.

A terceira onda, que está começan-do agora, será um marco importante tan-to para as operadoras de Contact Centercomo a CBCC, quanto para os contra-tantes destes serviços. A diferença fun-damental dos movimentos anterioresestá, além da qualidade dos serviçosprestados, na necessidade de conheci-mento profundo do business dos clien-tes. A partir de agora devemos estar pre-parados para assumir a gestão completade todos os ciclos de relacionamentocom os clientes de nossos clientes.

A mudança para as prestadoras deserviços poderá ser, ao mesmo tempo,grande ou nenhuma. Uma incongru-ência explicada pelo fato de que quemnão estiver preparado não terá condi-ções de usufruir das oportunidades ge-radas por este movimento. Para os cli-

Roberto Waddington, Presidente

A CBCC quer se posicionar como modelo de operação de contact center e se preparar para aterceira onda do mercado

entes, pode ser uma nova realidadeempresarial e a oportunidade de seconcentrar em seu core, recebendoinputs estratégicos para reposiciona-mento de produtos, marcas e serviços.

Nesta nova onda, fará diferençaquem agregar mais valor aos serviçosprestados, ofertando aos potenciaiscontratantes a gestão global de todo oprocesso de relacionamento com cli-ente. A área tecnológica continuarásendo imprescindível, apesar de cadavez mais comoditizada. O diferencialserá, cada vez mais, pessoas e proces-sos, justificando toda a mudança estra-tégica e cultural que estamos imprimin-do na CBCC.

Uma questão intrigante é que, aoparticipar mais ativamente das áreasestratégicas dos nossos tomadores deserviços, naturalmente teremos maiorcapacidade de gerar valor para estes eoportunidade para solidificar nossopapel dentro de sua cadeia produtiva.Sendo bem pragmático, começaremosa falar de uma nova realidade ondeestarão de um lado prestadores de ser-viços altamente especializados e, deoutro, clientes focados exclusivamen-te em seu core-business.

Aqui na CBCC estamos apostandomuito nesta nova onda, nos preparan-do para liderá-la, sempre gerando re-sultados positivos para nossos clientes.

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Especial Cbcc - Parte Integrante da Revista ClienteSA edição 28 - Junho 04