UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

MBA EM GESTO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Rodrigo Leonard Barboza Rodrigues

Trabalho da disciplina de Gerenciamento de PessoasTutor: Prof. ANDR DE JESUS MENEZES2016Estudo de Caso:

Ultra: A Busca Pela Liderana (A)REFERNCIA: HARVARD BUSINESS SCHOOL; 205-P03; DWIGHT B, CRANE; RICARDO REISEN DE PINHO

O caso aborda a gesto empresarial de Paulo G. A. Cunha, Presidente do Conselho e CEO da Ultrapar, como tambm, demonstra as estratgias de liderana de trs geraes de diretores executivos da Ultra: Pery Igel, filho do fundador da empresa e o responsvel pelo crescimento e diversificao da Ultra durante os anos 60; Hlio Beltro, um executivo profissional que redirecionou a empresa rumo indstria petroqumica na dcada de 70 e o prprio Cunha. A Ultra foi fundada em 1937 por um imigrante austraco, Ernesto Igel, que foi o pioneiro no engarrafamento e distribuio de gs para uso domstico no Brasil. Em 1959, o filho mais velho de Igel, Pery, assumiu o cargo de CEO da Ultra e iniciou uma agressiva diversificao para os ramos de alimentos congelados, engenharia civil, agronegcio, fertilizantes e outros. Ao final dos anos 60, a Ultra estava com poucos recursos financeiros, quando Pery convidou Beltro, que reverteu o processo anterior de diversificao e concentrou-se no negcio petroqumico. Em 1982, Cunha tornou-se o CEO da Ultra, com a misso de transformar uma empresa familiar para uma de administrao profissional, reestruturando os processos internos e a cultura da Ultra.

A empresa foi fundada como um holding sob o nome Ultrapar Participaes S.A. e controlava, direta ou indiretamente, diversas empresas do setor petroqumico brasileiro, sendo coletivamente conhecida como Grupo Ultra. Assim, o nome Ultra denomina a Ultrapar e suas subsidirias.A Vantagem Petroqumica da Ultra foi o pioneirismo no desenvolvimento da indstria petroqumica brasileira, durante a dcada de 70, com a fundao da sua subsidiria, a Oxiteno, que era o nico produtor de xido etileno, uma matria-prima estratgica, e seus vrios derivados no cone sul-americano. A partir de 1994, com a abertura da economia brasileira, a Oxiteno passou a enfrentar grande concorrncia de produtos importados das petroqumicas multinacionais, mas ainda mantinha vantagem sobre elas.

A Oxiteno, porm, era completamente dependente da Copene e algumas outras empresas para o fornecimento de etileno, sendo esta substncia responsvel por cerca de 62% dos custos variveis de produo da Oxiteno e cerca de 50% do custo total das mercadorias vendidas. Assim, a Ultra precisava garantir seu suprimento de longo prazo para manter em operao suas instalaes e suportar expanses futuras. A Ultra tambm atuava no mercado de distribuio de gs liquefeito de petrleo (GLP). A Ultragaz, terceira maior empresa de GLP do Brasil, com 19% de participao do mercado, sendo gerados 47% do EBITDA (um indicador financeiro, tambm chamado de Lajida, e representa quanto uma empresa gera de recursos atravs de suas atividades operacionais, sem contar impostos e outros efeitos financeiros), estimado do grupo em 2000).Igel, buscando estruturar o Controle da Ultra garantiu a criao de uma equipe de administrao profissional, independente de influncias da famlia, atravs da fundao de uma nova estrutura de controle, composta por duas holdings, cada uma com 49,5% das aes ordinria da Ultra. A primeira holding era controlada pelos principais executivos da empresa, enquanto a outra pela famlia Igel. Este acordo de acionistas determinava que as duas holdings desaparecessem em dezembro de 2004, com cada um dos seus respectivos acionistas recebendo aes da Ultrapar como pagamento. O resultado dessa estrutura foi uma equipe de administrao capacitada e financeiramente conservadora com uma permanncia mdia de 25 anos na Ultra. De acordo com Cunha, os executivos se concentravam no apenas no crescimento das vendas, mas tambm no crescimento do lucro. Eles tambm viam o caixa como um ativo estratgico, devido aos riscos associados ao ambiente econmico brasileiro.Investidores ao redor do mundo se preocupavam com o tratamento dispensado aos acionistas, independncia do conselho, publicao de informaes e implementao das melhores prticas de mercado. Um administrador profissional de fundos ilustrou esse ponto de vista ao afirmar que preferia investir em empresas com aes que tivessem direitos de tag-along e remunerao dos executivos atrelada ao desempenho real da firma. Os executivos da Ultra concordavam que, para que a empresa fosse reconhecida como uma companhia de primeira linha, eles deveriam ter uma governana de primeira classe, consequentemente, a Ultra tornou-se a primeira empresa brasileira a oferecer direitos de tag-along de 100% a todos os seus acionistas, tanto com ou sem poder de voto. Isso significava que uma oferta de compra amigvel sobre o controle da Ultra deveria ser estendida aos acionistas minoritrios nos mesmos termos, dando-lhes peso na hora em seriam estabelecidos os termos da oferta.A Ultra identificou a oportunidade para consolidar o plo de Camaari atravs do aumento da sua participao no capital da Copene. Isto permitiria a integrao vertical do ciclo de produo, reduo da carga tributria e racionalizao dos esforos administrativos no interior da indstria. Cunha acreditava que dois fatores eram essenciais para determinar a competitividade de qualquer indstria petroqumica: custo da matria-prima e integrao local das plantas de primeira e segunda gerao. Por razes histricas, a indstria brasileira no tinha nenhum desses fatores. Alm disso, o controle de um fracionador seria essencial para uma estratgia de crescimento orgnico futuro, evitando os atuais impasses nas negociaes com concorrentes sobre as expanses de capacidade da Copene.Os passos que levaram a esta oportunidade tiveram incio em 1995, quando um dos acionistas, teve iniciado o seu processo de falncia. O Banco Central brasileiro passou a atuar como o administrador. Em 1997, a Ultra deu o primeiro passo, aproximando-se da Odebrecht, um conglomerado brasileiro, com a inteno de formar uma parceria com sua subsidiria, Trikem, que detinha uma importante participao no holding da Copene. No houve acordo devido s diferenas com relao cultura e estratgia para a Copene. Em novembro de 1999, o Banco Central brasileiro anunciou a assinatura de um acordo com a Odebrecht e outros acionistas interessados para vender em conjunto o controle da Copene atravs de um leilo aberto, agendado para 14 de dezembro de 2000. O processo de leilo foi organizado de forma que o grupo vendedor definiria um preo mnimo, que no seria divulgado aos compradores potenciais. Estes apresentariam seus lances em envelopes lacrados antes de 14 de dezembro de 2000. O maior lance venceria, desde que ele fosse maior que o preo mnimo.Ultra tambm estava relutante em participar de um leilo onde um dos vendedores a Odebrecht tambm era um comprador potencial (atravs da Copesul), que tinha conhecimento do preo mnimo e de outras informaes no divulgadas que poderiam afetar a precificao. Adicionalmente, a Ultra teria que financiar todo o valor de seu lance, enquanto a Odebrecht precisaria desembolsar apenas de uma frao do seu lance vencedor, uma vez que ela tambm era um vendedor.Aps uma cuidadosa avaliao, a Ultra determinou que precisaria de suporte financeiro de longo prazo para alcanar um ndice EBITDA/dvidas entre 2,5 e 3,0 aps a aquisio. Cunha e sua equipe prepararam valores pro forma consolidados para demonstrar as sinergias e explicar como a aquisio afetaria as dvidas e os lucros para ento se aproximar do BNDES, o Banco Nacional de Desenvolvimento, para buscar apoio. A deciso do BNDES foi tomada graas a dois fatores: sendo um banco de desenvolvimento responsvel pela formao de polticas industriais, ele acreditava que o novo design empresarial petroqumico no plo de Camaari incentivaria o setor, permitindo novos investimentos e melhorando a competitividade. Alm disso, o banco teria a oportunidade de melhorar a qualidade da sua carteira de emprstimos. Recursos anteriormente emprestados para empresas do grupo vendedor seriam pagos e a Ultra era vista como uma empresa de maior qualidade de crditoMas ele enfrentava um dilema crtico. No comprar a Copene colocaria em risco os investimentos atuais da Ultra e seu crescimento no futuro. Por outro lado, uma oferta agressiva poderia destruir o valor dos acionistas no longo prazo. Diante do legado representado pelo retrato sua frente, ele sabia que era importante tomar uma deciso correta nesse momento. A Ultra traou uma estratgia de adquirir ativos que faziam parte do complexo petroqumico de Camaari, sendo a Copene, a maior fracionadora petroqumica da Amrica do Sul. Ela produzia etileno, a principal matria-prima da Oxiteno. A aquisio da Copene geraria sinergias operacionais e financeiras com a Ultra e tambm garantiria a disponibilidade de matria-prima para uma expanso futura. A falha na aquisio do controle depreciaria a Ultra, que passaria a ser controlada por um concorrente.Cunha tinha a responsabilidade de decidir sobre a questo em torno do custo de capital adequado para a aquisio e, principalmente, como incorporar o risco-pas, dada a turbulncia econmica no Brasil aps a desvalorizao cambial em 1999. Incertezas sobre a taxa de desconto a ser usada no modelo de fluxo de caixa levaram alguns membros da equipe a defender alternativas para a precificao, tais como o uso de mltiplos financeiros.