Implementação da ferramenta de qualidade Fmea (Failure Mode and Effects Analysis) no setor de solda TIG (Tungsten Inert Gás ) na empresa Caloi NORTE S/A
Cynara Silva Pereira
Orientador: Ricardo da Silva Moura, MSc.
2
Cynara Silva Pereira
IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA DA QUALIDADE FMEA (FAILURE
MODE AND EFFECTS ANALYSIS) NO SETOR DE SOLDA TIG (TUNGSTEN INERT
GAS) NA EMPRESA CALOI NORTE S/A
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao
Programa de Pós-Graduação em Engenharia da
Qualidade Seis Sigmas do Instituto de
Desenvolvimento da Amazônia (IDAAM) como
requisito parcial para a obtenção do grau de
Especialista em Engenharia da Qualidade Seis
Sigmas.
Orientador: Ricardo da Silva Moura, MSc.
Manaus
2019
3
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo demonstrar a eficácia da ferramenta da qualidade FMEA
(Failure Mode and Effect Analysis) Análise do Modo e Efeitos de Falha Potencial, com a
finalidade de prevenir e reduzir as falhas provenientes dos processos de fabricação.
Possibilitando a confiabilidade do processo e do produto comercializado. O conceito da
ferramenta FMEA será apresentado neste trabalho em seguida uma pesquisa aplicada na
indústria, o qual poderá ser identificado as operações críticas do processo em estudo, bem como
soluções para atenuar ou mesmo eliminar os seus riscos para a obtenção da qualidade desejada
ao final da linha.
Palavra chave: FMEA, Qualidade.
4
ABSTRACT
The objective of this work is to demonstrate the effectiveness of the Failure Mode and Effect
Analysis (FMEA) quality analysis of the Failure Mode and Potential Failure Effects, in order
to prevent and reduce manufacturing process failures. Enabling the reliability of the process
and the marketed product. The concept of the FMEA tool will be presented in this work,
followed by an applied research in the industry, which could identify the critical operations of
the process under study, as well as solutions to mitigate or even eliminate its risks to obtain the
desired quality at the end of the line.
Keyword: FMEA, Quality.
5
SUMÁRIO
1 Introdução .............................................................................................................................. 9
1.1 Objetivo Geral ............................................................................................................ 12
1.2 Objetivos Específicos: ................................................................................................ 12
2 Revisão Bibliográfica .......................................................................................................... 13
2.1 Ferramenta FMEA ..................................................................................................... 13
2.1.1 Análise de Risco e Prioridade ...................................................................................... 16
2.2 Diagrama de PARETO .............................................................................................. 17
2.3 Histograma ................................................................................................................. 18
2.4 Diagrama ishikawa .................................................................................................... 19
2.5 O 5W2H ..................................................................................................................... 20
2.6 Método DMAIC ......................................................................................................... 22
2.7 O processo de Solda TIG ........................................................................................... 24
3.0 Estudo de Caso ............................................................................................................... 25
3.1 A Empresa ..................................................................................................................... 25
3.2 Identificação do Problema .............................................................................................. 26
3.3 Implantação do FMEA ..................................................................................................... 28
4 Discussão e resultado ........................................................................................................ 35
5 Conclusão ............................................................................................................................. 39
6 Referências ........................................................................................................................... 40
6
Lista de Figuras
Figura 1. Formulário da FMEA.Fonte: Revista Espacios (2015). ............................................ 15
Figura 2. Escala de severidade, ocorrência e detecção Fonte: Adaptado de Palady (1997). .... 17
Figura 3. Gráfico de Pareto. Fonte: Fabris (2014). ................................................................... 18
Figura 4. Histograma. Fonte: Carpinetti (2012, p. 89). ............................................................ 19
Figura 5 Diagrama de Causa e Efeito. Fonte: Manganote (2005). ........................................... 20
Figura 6. Processo de soldagem TIG. Marques et al., (2005). ................................................. 25
Figura 7. SIPOC do processo de Soldagem. Fonte: Próprio Autor, 2019. ............................... 26
Figura 8. Sipoc do processo de solda.Fonte Próprio Autor, 2019 ........................................... 27
Figura 9. Diagrama de causa e efeito para Quadro e Peças defeituosas. Fonte:Próprio Autor,
2019. ......................................................................................................................................... 34
Figura 10. Mafinites. Fonte: Próprio Autor, 2019 ................................................................... 36
Figura 11 Dispositivo de estampagem.Fonte : Próprio Autor, 2019. ....................................... 36
Figura 12. Quadro de mafinetes. Fonte: Próprio Autor, 2019. ................................................. 37
7
Lista de tabelas
Tabela 1 Formulação do plano de ação (5W2H) ...................................................................... 21
Tabela 2 FMEA. Fonte: Próprio Autor, 2019. .......................................................................... 29
Tabela 3 Plano de ação 5W2H.Fonte: Próprio Autor, 2019. .................................................... 34
8
Lista de gráficos
Gráfico. 1 Metas diárias de produção. Fonte: Próprio Autor, 2019. ........................................ 28
Gráfico. 2 Diagrama de pareto Defeitos e Frequências. Fonte: Autor, 2019. .......................... 33
Gráfico. 3 Como resuldado das ações tomadas, a produção atingiu a meta de produção diária
Fonte: Próprio Autor, 2019. ...................................................................................................... 38
9
1 Introdução
Na implantação da ferramenta FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), do inglês
Análise do Modo e Efeito da Falha é possível obter resultados muito satisfatórios, como
elucidar os pontos duvidosos no processo, tornando possível evitar o surgimento de problemas
na fase final do processo, ou após o término do processo, quando o produto já estiver pronto.
As indústrias possuem compromissos em melhorar continuamente seus processos e assim obter
produtos com altos índices de qualidade, por isso é importante o uso da FMEA como ferramenta
qualidade.
O primeiro veículo de duas rodas, com sistema de mudança de direção foi inventado na
antiga Prússia (Alemanha) em 1817 e recebeu o nome de Draisiana, em homenagem ao seu
inventor, o Barão Von Drais. Tendo a madeira como seu principal material construtivo, porém
a sua explosão de vendas só viria mais tarde com invenção dos pedais por Pierre Michaux no
ano de 1865, (Bustus 2006).
Os primeiros estudos sobre comportamento dinâmico de veículos de duas rodas
surgiram no século XIX após estudiosos e projetistas começarem a se familiarizar com o novo
veículo recém inventado, a bicicleta. Não demorou muito a surgirem competições
transformando o veículo em esporte. Por ser um veículo de funcionamento simples, usuários
realizavam adaptações e a partir de uma destas adaptações surgiu nos Estados Unidos em
meados do século XX, o mountain bike.
Seguindo a evolução histórica da bicicleta. Em 1870 surgem as “penny farthings”,
bicicletas com uma roda grande na dianteira e outra menor atrás, onde os pedais eram montados
diretamente na roda dianteira que possuía um grande diâmetro, atingindo assim grandes
distâncias e altas velocidades no plano. No final do século XIX surge o quadro trapezoidal, ou
diamante, sendo até hoje a base geométrica de qualquer bicicleta. Na década de 50 surgem as
primeiras modificações em bicicletas para o uso fora de estrada. Mas só na década de 70 surge
a primeira bicicleta de mountain bike comercial. Posteriormente surge a primeira bicicleta full-
suspension com sistema de amortecimento na dianteira e traseira da bicicleta em 1990, (Silva
2010).
As bicicletas de mountain bike surgiram a partir da inserção de pneus mais largos, um
conjunto maior de engrenagens na transmissão e mudanças na direção a fim de adaptar o veículo
a andar no fora de estrada. Com o passar dos anos novas mudanças foram incorporadas
10
dividindo estes veículos em dois grandes grupos. Hardtail: bicicletas de moutain bike apenas
com suspensão dianteira e as Full-Suspension: bicicletas com dupla suspensão.
Com as mudanças ocorridas no Brasil no início da década, principalmente com a
abertura de mercado, as empresas tiveram que adaptar-se a forte concorrência que se
estabeleceu. As reações a este acontecimento foram diversas, refletindo numa mudança das
posições ocupadas pelas mesmas. No setor de material de transporte, houve uma mudança de
liderança do mercado brasileiro entre a Caloi e a Monark, devido aos diferentes
comportamentos das empresas frente aos acontecimentos e de acordo com a administração
adotada. O bom planejamento, a visão de mercado e a forma de captação e aplicação de recursos
são necessários para que a empresa seja eficiente e permaneça com uma boa posição no mercado.
O Plano Collor, ao provocar uma abertura do mercado geral brasileiro à competição
estrangeira introduziu o aumento da competição no mercado nacional como um todo,
introdução de produtos de qualidade superior aos atuais a preços semelhantes aos destes e
oferecimento ao consumidor de oportunidades de avaliação da qualidade de produtos e serviços.
A entrada de produtos importados no país a preços competitivos fez com que as empresas
brasileiras começassem a se voltar para o problema de suas estruturas ineficientes. Viu-se que
o parque industrial nacional como um todo estava despreparado para enfrentar a concorrência
em regime aberto com empresas estrangeiras a Caloi inaugurou mais uma fábrica no País, no
Polo Industrial de Manaus em 1975 com essa base, lançou outro sucesso de vendas: a Mobylette
(Barreto e Famá, 1996).
Em 1993, apesar do ano ter se caracterizado por inflação crescente, com manutenção de
altas taxas de juros, a economia brasileira apresentou desempenho favorável, com o crescimento
do PIB em torno de 5%; no setor de material de transporte, o mercado apresentou vigoroso
crescimento. As vendas de bicicletas apresentaram crescimento de 73%, sobre 1992, com a
Caloi mantendo a liderança nacional do setor, mas quase dividindo o seu lugar com a Monark.
Neste ano ambas tiveram o maior crescimento de sua história (Fontoura, 1997).
Em 1994, a Caloi ampliou e modernizou os parques fabris, e seus processos de produção,
buscando aumento de produtividade, e desenvolvimento tecnológico de produtos, implantou
também automatização através de robôs. Já em 1995, o desafio foi adaptar-se às condições de
uma economia em fase de ajustamentos. Os negócios apresentaram períodos cíclicos com a
atividade em expansão e posterior retração. A política monetária de manutenção de elevadas
taxas de juros, o aumento dos custos de mão-de-obra e insumos, as pressões competitivas
11
internas e a crescente competição dos produtos importados, influenciou diretamente na
diminuição dos volumes e das margens de rentabilidade da Caloi, que apresentou prejuízo no
final do exercício após de ter tido lucro no primeiro semestre deste ano.
O desenvolvimento da indústria de duas rodas no Amazonas é uma das mais novas
configurações no cenário atual do modelo da Zona Franca de Manaus. Além de ser o setor fabril
que mais cresceu nestes últimos anos, o mesmo vem se destacando como o que possui o maior
faturamento, depois do Polo Eletroeletrônico. O Polo de Duas Rodas – PDR – é parte intrínseca
do modelo Zona Franca de Manaus, criado no contexto do processo de globalização econômica
e da descentralização da produção de bens de consumo. Sua motivação é a busca de lugares que
ofereçam mais vantagens, tais como, baixo preço da mão de obra, concessão de incentivos
fiscais e, sobretudo, a valorização e ampliação da acumulação de capital. As indústrias
instaladas no Polo Industrial de Manaus - PIM têm, desde o princípio, a finalidade de produzir
para abastecer o mercado local brasileiro (Alves, 2005).
O aumento da produtividade, como consequência da estratégia administrativa em
questão, permite redimensionar todas as relações envolvidas na produção industrial porque
possibilita reordenar ou reestruturar os processos de produção internos e externos da fábrica,
uma vez que todo o processo produtivo: a força de trabalho empregada, a quantidade, a
qualidade e o procedimento técnico da produção, esteja sob o comando imperativo da redução
de custos.
Portanto, o foco desse estudo é a Caloi NORTE S/A empresa escolhida para análise em
produção industrial de bicicletas constituir-se como planta industrial. A fabricação do quadro
de bicicleta no setor de solda TIG ( Tungsten Inert Gás ) em alumínio é muito importante para
empresa e os defeitos gerados entre os processos , está impactando as metas de produção
estabelecidas pelo PCP e consequentemente a empresa terá atrasos nas entregas das bicicletas
e perca na sua lucratividade.
Nesse sentido, consideramos ser pertinente a realização da implantação da ferramenta
da qualidade FMEA, em decorrência da importância do tema aqui proposto, sobretudo, reduzir
significamente perda da produção dos quadros de bicicletas de alumínio de 100 unidades diárias
para ( 10 ), e aumentar a eficiência da produção de 88% para 100 % a partir da implementação
do projeto que tratam do foco central, presente nesta abordagem.
12
1.1 Objetivo Geral
Analisar a perda da produção dos quadros de bicicletas de alumínio no processo de solda
na empresa Caloi NORTE/S.A.
1.2 Objetivos Específicos:
Analisar o processo de solda TIG.
Identificar a formação de falhas.
Implementar o FMEA.
Propor ações preventivas com base no FMEA.
13
2 Revisão Bibliográfica
2.1 Ferramenta FMEA
Atualmente existem muitas exigências em relação a qualidade dos produtos dentro de
uma empresa, sendo assim, é fundamental utilizar as ferramentas que dão acesso ao alcance da
qualidade desejada pelos clientes. Logo, a Failure Mode and Effect Analysis (FMEA),
possibilita engradecer a confiabilidade de produtos e processos acerca das análises e detecções
sistemáticas de modos de falhas e de seus potenciais efeitos (LAFRAIA, 2001).
Pode-se afirmar que a metodologia FMEA deu início nos anos 50, na indústria
aeronáutica e militar americana, e já chegando com objetivo de identificar os modos e efeitos
de falha bem como seu grau de gravidade em procedimentos militares criando soluções. Já por
volta dos anos 60 e 70, a FMEA começou a se preocupar com a documentação dos modos
iminentes de falhas, com o objetivo de melhorar o desempenho de produtos. Outro ponto a
melhorar seria o projetos que também fazia parte dos processos de manufatura (FERNANDES,
2005).
Desta forma, nos anos 90, começou a estar definitivo o campo de conhecimento de
gestão da qualidade total, convertendo-se para uma ferramenta de planejamento da qualidade
imposta como requisito de normas, como por exemplo, a ISO 9000 (AGUIAR, et al., 2008).
Sendo assim, o FMEA bem como foi usada nos Estados Unidos pela NASA em torno
dos anos 60 no Projeto Apollo. Logo começou a ser usado na aviação e viagem espacial, assim
como na tecnologia nuclear, foi sendo aplicada na indústria automobilística sendo utilizada,
desde então, em ampliação de escala mundialmente. Demostra hoje, nas organizações
fabricantes de automóveis e de seus fornecedores, um elemento metódico de sistemas de
administração de qualidade (SOUZA, 2011).
Conforme Palady (2004) a estratégia da FMEA se fundamenta nas novas técnicas
apresentadas em um documento técnico da SAE, Society of Automotive Engineers, esse
congresso internacional correu em 1994, em Detroit, Michigan. Este documento, é importante
documento técnico n° 940884 da SAE, aponta os problemas encontrados no período das etapas
iniciais de construção da FMEA e finaliza com as ações recomendadas para melhorias.
A FMEA é um método analítico usado para garantir que falhas potenciais sejam
assimiladas e avaliadas no período o desenvolvimento de produtos e processos (APQP-
Planejamento Avançado da Qualidade do Produto), onde seu resultado mais compreensível é a
documentação de conhecimento coletivo das equipes multifuncionais (FERNANDES, 2005).
De forma consiste as empresas começaram a adotar esta ferramenta para que realizasse
14
a avaliação e análise é a hipótese de risco da mesma. O ponto fundamental é que seja efetuado
uma discussão com relação ao projeto (produto ou processo), à revisão das funções e de
quaisquer mudanças na aplicação, e aos consequentes riscos de falhas potenciais. Agindo desta
forma os resultados serão satisfatórios, promovendo benefícios tanto aos trabalhadores como
para empresa (ARGUIAR, 2008).
Ainda segundo o Manual de Referência FMEA 4ª Edição, FMEA, no entanto, pode ser
aplicado às áreas de não manufatura isso dependendo da abertura das empresas. Quando analisa
os riscos em um processo de gerenciamento, ou para a avaliação de um sistema de segurança
são conquistados novos desafios da área da qualidade. Claro que, o FMEA é aplicado a falhas
potenciais, se destacando por conta de sua grande competência nos processos de concepção e
fabricação de produtos, promovendo grandes benefícios (SOUZA, 2011).
Conforme Canossa (2008), o FMEA é um método que analisa projetos isso é evidente:
com produtos ou processos, administração e industriais. Logo, é usado para identificar todos os
modos potenciais de falha possíveis e indicar o efeito de cada uma acerca do desempenho do
sistema do produto ou processo, diante de um raciocínio básico educacional. É, no entanto, um
método analítico que segue um padrão para descobrir e eliminar problemas potenciais de forma
sistemática e completa no processo onde atue.
Aqui a FMEA possui uma evolução de conceitos documentados:
Normaliza procedimentos, realiza um registro histórico de análise de falhas, que
acarretará posteriormente ser utilizado em outras revisões de produtos ou
processos, e no direcionamento de ações corretivas em produtos similares;
Distinguir e priorizar projetos de melhoria (transformações no projeto) que
necessitarão ser direcionados (FERNANDES, 2005).
Certo que uma vez preenchida seu formulário, a FMEA acontece sendo uma referência
para análise de outros produtos ou processos similares. Isso viabiliza a redução dos custos do
trabalho, posto que serão amortizados na análise de diversos produtos. Na FMEA envolve-se
de “baixo para cima”: procura-se definir modos de falha dos componentes mais simples, e as
suas causas e de que maneira eles representam os níveis superiores do sistema (CHRYSLER,
et al., 2008).
Já Silva (2008), conclui que na FMEA de processo deve-se considerar as prováveis
falhas referentes ao planejamento, também com à execução de um processo. Segundo Helman
(1995), a ferramenta FMEA efetua a análise bottom-up, uma vez que o raciocínio da mesma é
efetuado de baixo para cima. A análise efetuada é dedutiva e assim não precisa realizar cálculos
15
mais elaborados profundamente (HELMAN; ANDERY, 1995).
Pelas palavras de Palady (2004) realizar um desenvolvimento na FMEAs produtivas
podem prover benefícios como: a economia no que se refere aos custos e tempo de evolução
para colaborar com o planejamento de testes mais efetivo. Afirmam Toleto e Amaral (2006) a
estratégia utilizada pelo FMEA é aplicada por meio de formulário, esses formulários são
utilizados para analisar falhas potenciais que podem serem preenchidas no formulário os
campos pertinentes à função e características do processo, tipos de falhas, efeitos, causas,
também as ações de controle solicitada para o processo.
Figura 1. Formulário da FMEA.Fonte: Revista Espacios (2015).
Segundo Bonanomi et al. (2012, p. 20) afirma de forma clara que:
Para que ocorra um calcular positivo sobre a priorização deve levar
como ponto de vista os índices supracitados. Contudo, pode-se
fundamentar nessas três variáveis S, O e D para dá prioridade as quais
modos de falha do produto fornecem grande risco aos clientes, bem
como para a organizar o processo, uma vez que o número da prioridade
do risco (NPR) é o resultado da multiplicação das variáveis supracitadas.
Como relevância estratégica a ferramenta FMEA é importante e útil para as empresas,
pois exige que os trabalhadores estejam dispostos e preparados em antecipar os potenciais
problemas, ofertar ideias corretivas e controlar os modos de falhas. Cabe afirmar ainda que a
16
aplicação da FMEA objetiva aumentar a confiabilidade do processo produtivo em uma empresa
(TOLEDO, et al., 2006).
2.1.1 Análise de Risco e Prioridade
O Sistema FMEA oferece suporte ao trabalho de equipe e de projeto, essencialmente
pela estruturação em direção as possibilidades de falhas do sistema. O Sistema FMEA indica
em todos os pontos críticos da evolução do projeto, como o risco já foi diminuído ou se ainda
deverá ser diminuído, por meio de experiência, cálculo, ensaios e verificação.
Conforme Marconcin (2004), se usado essa ferramenta os riscos causados no processo
serão logo analisados, o FMEA é um método analítico que detectar os riscos dando prioridade
para as ações preventivas eliminando os problemas potenciais de forma sistemática e completa.
As medidas das causas ocasionada nas falhas são destruídas pela aplicação do FMEA, a
confiabilidade do processo começa aparecer aumento bastante considerável.
Segundo Garcia (2000), o uso de FMEA de Processo destaca os pontos fracos do
processo, diminuindo riscos frequentes de falhas a valores razoáveis. Logo, quando usado com
eficiência, o FMEA de Processo, além de ser um método expressivo na análise do processo,
viabiliza a melhoria contínua e serve de registro histórico para futuras pesquisas.
Uma análise realizada rigorosamente prevene riscos que queiram surgir no processo,
isso se a empresa adotou essa ferramenta como estratégia para aumentar a qualidade e
produtividade na linha de produção. Além disso, o método não está preparado para descobrir
modos de falha complexos envolvendo várias falhas, por isso deve sempre haver uma análise
antes da sua aplicação (FERREIRA, 2003).
Estas falhas podem ocorrer inumeras vezes, ocasionando retrabalhos durante o processo,
por esta razão é muito importante priorizar as falhas através do Número de Prioridade de Risco
(NPR) que é definido através do produto dos índices de Ocorrência, Severidade e Detecção
como demonstra a figura 2. Os valores de NPR devem ser de 1 a 1000, pois para que a análise
seja feita, nenhum deles pode possuir nota zero; mesmo com o valor definido, deve acontecer
uma análise minuciosa, para que seja definida quais ações corretivas devem ser priorizadas,
hierarquizando as falhas. (TOLEDO e AMARAL, 2006).
17
Figura 2. Escala de severidade, ocorrência e detecção Fonte: Adaptado de Palady (1997).
2.2 Diagrama de PARETO
Essa ferramenta bem como é um gráfico de barras que mostra a distribuição de dados
por categorias. Ele tem uma importância bem relevante para a distribuição de frequência. Estas
frequências são ligadas na forma de classes, sendo possível observar a disposição central dos
valores e da variabilidade. É necessário utilizar as principais ferramentas da qualidade para
identificar e priorizar problemas, conhecer, identificar e priorizar as causas do problema
selecionado.
Conforme Corrêa e Corrêa (2012) pontuam que, a análise de Pareto teve início com
práticas efetuadas pelo economista italiano Vilfredo Pareto. Em meados do século XVI Pareto
observou, em suas pesquisas, que por meio de 80% da riqueza mundial concentrava nas mãos
de 20% da população, isso mostrando os dados obtidos numa forma em particular ou peculiar.
Essa proporção ficou muito reconhecida, pois acontece com frequência na análise de situações
cotidianas das operações.
18
Figura 3. Gráfico de Pareto. Fonte: Fabris (2014).
Mais ainda Juran e Gryna (1993), deixam claro que: o início de Pareto nos informa que
diversas destas terão um efeito muito grande na variação total. Outras sim também darão um
efeito, de alguma forma, reduzida. A grande parte terá um efeito muito reduzido. Já Carpinetti
(2012) pontua que, o início de Pareto é mostrado por meio de um gráfico de barras verticais que
tem a informação de forma a tornar claro e visual a ordem fundamental dos problemas, causas
e temas em geral.
2.3 Histograma
O histograma bem como é um gráfico de barras que deixa visível a distribuição de dados
por categorias, representando uma distribuição de frequência. Estas frequências são misturadas
na forma de classes, nas quais é certo observar a tendência central dos valores e da variabilidade.
No entanto, o histograma é uma ferramenta usada na estatística de forma competente,
onde possui uma função de representar as frequências com que caminha os processos. Logo, é
definido por um sumário gráfico faz diversas variações de dados. Os histogramas realizam um
procedimento nos dados de uma forma que estes possam a facilitar a visualização e
entendimentos (CARVALHO et al 2012).
19
Figura 4. Histograma. Fonte: Carpinetti (2012, p. 89).
Já para Corrêa e Corrêa (2012), o histograma é uma atuação gráfica de dados alcançados
por meio de observação. Assim sendo, uma barra vertical é construída para cada intervalo e este
deve ser no ponto certo ao número de observações. Para Carpinetti (2012), o histograma se
denomina como um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em diversos
resumidos intervalos, manifesta os valores realizados por uma variável de utilidade.
2.4 Diagrama ishikawa
Este diagrama é um conjunto de fatores de causas com um efeito de qualidade e servem
para determinar algum problema ou alguma situação, temos que ter a visão que esta ferramenta
não irá descobrir o problema, ajuda a juntar ideias, descobrir possíveis causas de problemas,
subcausas de problemas e como enfrentar estes possíveis ou reais problemas.
Conforme Alves (2012) explica que o Diagrama de Ishikawa, conhecido também como
Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe’ devido ao seu formato. É uma ferramenta de
representação gráfica que possibilita a instituição dispor de informações possibilita a instituição
dispor de informações possibilitando a identificação das causas e subcausas de um determinado
problema ou efeito
Este diagrama estabelece a relatividade existente entre o efeito e todas as causas de um
processo. Todo o efeito possui diversidade de categorias de causas, que, por sua vez, podem ser
construídas por outras possíveis causas. O objetivo deste Diagrama é identificar as possíveis
20
causas de um problema e organizá-las, necessita de um problema para realizar o Diagrama de
Ishikawa, se possível já ter em mente, (RODRIGUES, 2010).
“O diagrama de causa e efeito, além de resumir as possíveis causas do problema,
também atua como um guia para a identificação de causa fundamental do problema e a
determinação das ações que deverão ser adotadas” (VIEIRA, 2014, p.50).
Essa ferramenta além de fazer uma junção das possíveis causas também determina os
procedimentos que serão adotados, atuando de maneira correta e rápida, foi desenvolvida
inicialmente para solucionar os problemas existentes no processo de produção, mas também
pode ser utilizada em qualquer tipo de problema organizacional.
2.5 O 5W2H
O 5W2H é uma ferramenta administrativa que determina as atividades que precisam ser
desenvolvidas pelos colaboradores para um melhor desempenho da organização. É uma
metodologia utilizada para a realização de planos de ação, desta forma utilizando esta
ferramenta pode executar de forma planejada e organizada as ações executadas dentro da
empresa, ou até mesmo aplica-se na vida pessoal e profissional.
Segundo Marshall (2008, p. 112) a ferramenta 5W2H é utilizada: principalmente na
padronização e mapeamento de processos, na produção de planos de ações e no estabelecimento
de métodos associados a indicadores. É de caráter gerencial e possibilita a fácil compreensão
por meio da definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.
Figura 5 Diagrama de Causa e Efeito. Fonte: Manganote (2005).
21
Para este autor, esta ferramenta auxilia na elaboração de planos de ações, no
estabelecimento de métodos, compreendendo com facilidade os prazos, métodos,
responsabilidades e recursos, é a ferramenta que elabora o plano de ação, elimina por completo
qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade.
Este método destaca-se frente às outras metodologias de gestão, esta mesmo por ser
percebida como uma ferramenta simples é eficiente e completa, e também é bastante dinâmica,
pois possibilita modificações e ajustes a partir do momento em que o plano é colocado em
prática. A seguir segue uma formulação do plano de ação.
Tabela 1 Formulação do plano de ação (5W2H)
PLANO DE AÇÃO Nº_______ ITEM DO PLANEJAMENTO __
O que Quem Quando Onde Por que Como Status
APROVAÇÃO:__________________ DATA:___/___/___
Para Hass (2010, p. 164) o 5W2H nada mais é do que trabalhar com um checklist muito
prático, fácil e rápido que nos ajuda a não esquecer nenhum detalhe de um projeto, um problema
ou qualquer situação que desejamos estudar, detalhar e analisar para buscar caminhos
alternativos.
Para este autor é importante saber qual o problema que vai ser solucionado, soluções
que não vão criar soluções secundárias, que não vão criar efeitos secundários, se não é
necessário se criar soluções, atividades para resolver outros problemas.
É necessário analisar exatamente o que será feito se consegue responder as perguntas
do 5w2h, sendo importante fazer de forma bem organizada e detalhada, descrevendo
exatamente, quem vai fazer, onde, como, o que vai ser feito, quanto vai custar, é importante ter
22
a tabela estruturada do 5W2H, é muito importante porque dar uma visão sistêmica do que vai
ser feito na empresa, que toca na solução do problema e não na causa, se vai ter muito sucesso
na utilização desta ferramenta.
A seguir exemplos de perguntas possíveis conforme Ballestero (2010, p. 165).
O quê? = o que deve ser feito? Qual é a atividade? Qual é o assunto? Qual é o tema?
Quais os resultados dessa atividade? Quais atividades dependem dela? Quais atividades
são necessárias para iniciar a tarefa? O que se precisa para começar?
Quem? = quem fará o trabalho? Quem é responsável? Quem executará essa atividade?
Quem depende da execução dessa atividade? De quem a atividade depende?
Onde? = em que lugar acontecerá? Onde será feito o trabalho? Onde será executada a
atividade? Onde ocorrerá o evento?
Por quê? + por que a tarefa é necessária? Por que a operação deve ser feita? Ela pode ser
eliminada? Omitida? Ela não pode ser unida/fundida com outra? Por que nesta área? Por
que neste momento? Por que com essas pessoas?
Quando? = quando será feito? Quando se inicia a atividade? Quando se terminará?
Quando acontecerá o evento?
Como? = como fazer a atividade? Como desenvolver a operação? Como a atividade será
executada? Como acompanhar o desenvolvimento? Como as pessoas farão para
desenvolver a atividade ou o trabalho?
Quando? = quanto custa o projeto? Quando custa a operação atual? Quanto custará depois
das mudanças? Qual a relação custo X benefício? Quanto Tempo consumirá a atividade?
2.6 Método DMAIC
O Seis Sigma concede uma moldura que opera uma grande caixa de ferramentas com
uma robusta estrutura de comendo. Esse roteiro de metodologia de resolução de problemas já
vem sendo utilizado como DMAIC, das iniciais Definir, Medir, Analisar, Implementar e
Controlar, assim por diante.
Este método DMAIC veio por conta por meio de uma tarefa de reduzir variações, dando
enfoque para os processos de fabricação. O DMAIC é dotado de funções similares aos seus
antecessores na resolução de problema de fabricação, tais como o PDCA (DE MAST;
LOKERBOOL, 2012). Já Matos (2003) aponta que a abordagem passo-a-passo, resolvidas
através de etapas, a definições do problema e o entendimento das Características Críticas para
23
a Qualidade (CTQ) são os fatores importantes para o seu sucesso. Assim, seguir, detalhamento
cada etapa do DMAIC.
Estágio Definir (Define): essa etapa identifica os processos com sérios problemas no qual
é responsável pela geração de maus resultados, tais como: clíticas de clientes, custos
elevados de mão de obra, redução de qualidade de suprimentos, erros de forma, dentre
outros (CARVALHO, 2012).
Estágio Medir (Measure): é uma etapa que corre aras de realizar o refinamento e a
focalização do problema dentro da produção (WERKEMA, 2013), segundo Matos (2003)
desenvolvendo o levantamento dos dados históricos e análise do sistema de medição das
variáveis de saída.
Estágio Analisar (Analyze): essa etapa trata da realização da identificação das variáveis
que danificam o processo, sendo fundamental encontrar as causas do problema para
resolver mais de perto os detalhes, identificando a(s) atividade(s) críticas do mesmo (LIN
et al., 2013).
Estágio Melhorar (Improve): Pelas palavras de Santos (2006), a garantia de melhoria do
processo está relacionada a uma solução que seja capaz de eliminar e prevenir o caso dos
problemas. Bem como realizar a geração de pensamentos potenciais para a eliminação
das causas importantes dos problemas, dando prioridade na etapa anterior (WERKEMA,
2002).
Estágio Controlar (Control): é confirmada a implantação do avanço, a resolução do
problema, a validação das vantagens alcançadas, as alterações necessárias aos
procedimentos e instruções de trabalho, a implementação de ferramentas de controle e,
por fim, a auditoria do processo e o monitoramento do desempenho (MATOS, 2003).
Como visto pelos autores o método DMAIC objetiva à melhoria do processo por meio
da seleção correta de projetos e com etapas caminhando para a solução de problemas dispostas
de forma cíclica e contínua, ajudando no processo de melhoria contínua.
A integração de diversas ferramentas às fases do DMAIC colabora para estruturar um
método sistemático e disciplinado, tendo competência de promover a diminuição da taxa de
defeitos e falhas nos produtos e/ou serviços e/ou processos nas empresas. O DMAIC conhecido
hoje já é uma adaptação do originalmente que ajuda a evoluir no Seis Sigma. A utilização de
ferramentas aplicadas ao DMAIC e acessada ao método proposto proporcionou a coleta e
24
análise dos dados, alcançando resultados que validaram a utilização do método para a melhoria
contínua do processo (CARVALHO, 2012).
2.7 O processo de Solda TIG
Solda a ponto é o processo que dá acesso para unificar duas ou mais peças metálicas
através de uma pequena área escolhida, por meio da aplicação de calor e pressão. O calor
utilizado é resultante da resistência do metal ao fluxo de uma corrente elétrica, num circuito do
qual a própria peça é parte importante. O processo de soldagem a ponto por resistência consegue
ser o maior uso nos segmentos industriais de fabricação automotiva. Com isso, responde nesse
segmento, pela quase totalidade das relações soldadas (SOUZA, 2006).
Sendo assim, o processo de soldagem tanto manual como o semiautomático sofre
interferência do soldador e seu julgamento é importante na transformação ou correção da
soldagem no período da execução. Com o advento da informática, a sua aplicação neste
processo apareceu com o objetivo de melhorar a implementação da produtividade e melhorar a
qualidade de uma empresa.
A soldagem TIG pode ser manual ou mecanizada e é considerado o processo mais
controlável no que se refere à soldagem a arco. As suas principais variáveis são: corrente de
soldagem, composição, diâmetro e forma do eletrodo, composição do gás de proteção e metal
de adição. O equipamento básico do processo consiste em fonte de energia (de CC para a
maioria das ligas metálicas), tocha com eletrodo de tungstênio, fonte de gás de proteção (Ar ou
He) e um sistema para a abertura do arco (geralmente um ignitor de alta frequência) (SCHIO,
2013).
A solda TIG é um processo em que a unidade das peças é realizado através de um arco
elétrico que contêm proteção gasosa e com eletrodo não consumível de tungstênio, que fornece
aquecimento e fusão das partes unidas. O eletrodo de tungstênio não pode ser fundido para que
não ocorra defeitos e interrupção no cordão. Neste processo, os gases de proteção da poça de
fusão e do arco são o argônio (Ar) e o hélio (He), ou a mistura deles. Esse tipo de soldagem
pode ser realizado com ou sem a adição de metal, este já é usado em todos os metais
(MARQUES, et al., 2005).
25
Figura 6. Processo de soldagem TIG. Marques et al., (2005).
A tensão do arco, a corrente de soldagem, o desenvolvimento veloz e o gás de proteção
são as variáveis que definem a solda TIG, mas elas não procede de modo independente. Desde
modo, é utilizado o hélio e o argônio como gás de proteção, porém o argônio é o mais usado
por conta de suas características, que possibilitam arco mais suave, mínimo custo e grande
disponibilidade, entre outros. Quando se usar o hélio como gás de proteção, consegue-se
completar uma solda com mais penetração, pois este gás tem grande potencial de ionização.
Por isso, a proteção é maior caraterística e sua densidade dos gases; neste caso, o argônio possui
maior densidade do que o hélio (QUITES e DUTRA, 1979).
O processo de soldagem Tig possui uma série de vantagens bem interessante, tais como,
excelente controle da poça de fusão, permite soldagem sem o uso de metal de adição, pode ser
usado para soldar a maioria dos materiais, produz solda de alta qualidade e excelente
acabamento, gera pouco ou nenhum respingo, exige pouca ou nenhuma limpeza após a
soldagem, permite a soldagem em qualquer posição, porém esse mesmo processo apresenta
algumas limitações, como, custo de equipamentos e consumíveis é relativamente elevado
(SCHIO, 2013).
3.0 Estudo de Caso
3.1 A Empresa
Em 1898, desembarcou no Brasil Luigi Caloi, um italiano que passou a importar
bicicletas vindas da europa, fundando assim a CASA LUIZ CALOI, na cidade de São Paulo,
que trabalhava também na manutenção e conserto de bicicletas. No ano de 1945, durante a
26
Segunda Guerra Mundial, Luigi encontra dificuldades na importação de peças, esses problemas
impulsionaram a produção nacional de bicicletas, surgindo então a primeira fabrica de bicicletas
no Brasil.
No ano de 1972 foi lançada no mercado a Caloi 10, primeira bicicleta de 10 marchas do
País, modelo que logo se tornou popular e querido na sociedade, tornando o nome CALOI
respeitável dentre os fabricante de bicletas. Como consequência da grande popularidade da
marca, em 1975 foi inaugurada, no polo indutrial de Manaus, mais uma fábrica.
3.2 Identificação do Problema
Dentre todos os processos para a fabricação das bicicletas, a área analisada foi a de
fabrição de quadros de biclicletas no setor de solda TIG ( Tungsten Inert Gás ), conforme
mstrado na Figura 6.
Figura 7. SIPOC do processo de Soldagem. Fonte: Próprio Autor, 2019.
27
Nessa área há um problema constante com soldas no quadro de bicicletas, ocasionando
atraso e reprocesso na linha de produção. Foi montado uma equipe de quatro pessoas para que
apresentasse algum projeto para solução dos problemas com as soldas na linha de produção
usando a ferramenta FMEA.
A linha funciona da seguinte maneira: O material chega no setor de solda de quadro de
bicicleta em prateleiras, em seguida vai para preparação das peças, que são alocadas nos
carrinhos. Logo passa para estampagem das peças, de onde é encaminhada para soldagem dos
quadros e por fim segue para locação dos quadros de bicicletas no carro de transporte. Figura 8
Figura 8. Sipoc do processo de solda.Fonte Próprio Autor, 2019
CORTE PREPARAÇ
ÃO
SOLDAGEM Locação do quadro de bicicleta no carro de
transporte
FIM
INÍCIO
OJFEFO
O ARMAZENAGEM
DOS TUBOS NAS
PRATELEIRAS
28
Após um mapeamento realizado sobre alguns problemas considerados como grave na
linha, verificou-se que o setor de solda TIG não atinge suas metas diárias, estabelecidas pelo
PCP, como mostra o grafico 1.
Gráfico. 1 Metas diárias de produção. Fonte: Próprio Autor, 2019.
3.3 Implantação do FMEA
O projeto foi desenvolvido através da necessidade apresentada na linha de fabricação de
quadro de biscicleta no setor de solda TIG, onde havia um problema no processo de solda
atrasando a produção e gerando reprocesso. Problemas estes, que vinham afetando diretamente
a produção. Houve a necessidade de realizar algumas mudanças, e com isso foi levantado às
necessidades a serem trabalhada. Através dessa necessidade desenvolveu-se a planilha FMEA
e tomou uma série de ações para resoluções dos problemas em questão, conforme mostrado na
tabela 2.
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
Pro
du
ção
PREVISTO MÊS DE MARÇO 22500 REALIZADO MÊS DE MARÇO 19974
29
Tabela 2 FMEA processo de soldagem. Fonte: Próprio Autor, 2019
ITEM
NOME DO PROCESSO /
CÓDIGO
MODO DE FALHA
POTENCIAL
EFEITO (S) DA FALHA
EM POTENCIAL
SE
VE
RID
AD
E
CAUSA (S) POTENCIAL DA FALHA
OC
OR
RÊ
NC
IA
CONTROLE ATUAL DE PREVENÇÃO
CONTROLE ATUAL DE
DETECÇÃO
DE
TE
CÇ
ÃO
RIS
CO
(R
PN
)
1 ARMAZENAMENTO DOS TUBOS
TUBOS OXIDADOS /
MANCHADOS
COMPROMETE VISUAL
DO PRODUTO
4 FALTA DE
TREINAMENTO
5
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
INSPEÇÃO VISUAL
1 20
TUBOS BATIDOS
COMPROMETE VISUAL
DO PRODUTO
4 FALTA DE
TREINAMENTO
5 1 20
MISTURA DE TUBOS
COMPROMETE
PRODUTO NO
DIMENSIONAL
7 FALTA DE
TREINAMENTO
5 3 105
2 CORTE DOS
TUBOS
TUBOS COM COMPRIMENTO MAIOR QUE
A ESPECIFICAÇÃ
O
NÃO ENCAIXA NA MÁQUINA DE
CORTE AUTOMÁTIC
A.
1
MÁQUINA DIMENSIONAD
A O COMPRIMENTO CONFORME ESPECIFICAÇ
ÃO (NR12)
1
INSPEÇÃO DE COMPRIMENTO
NO CQ RECEBIMENTO.
PLANO DE INSPEÇÃO
NO SAP 1 1
CORTE OCASIONANDO REBARBA
SOLDA NÃO TERÁ
RESISTÊNCIA
MECÂNICA.
4
REBARBA NÃO
PERMITIRÁ UM PERFEITO
CONTATO, ENTRE AS CHAPAS.
2 INSTRUÇÃO DE
TRABALHO INSPEÇÃO
VISUAL 2 16
TUBOS CORTADOS
MAIORES QUE A
ESPECIFICAÇÃO.
NÃO DA MONTAGEM
NO DISPOSITIVO
DE VERIFICAÇÃ
O.
1
CORTE MAIOR QUE A
ESPECIFICAÇÃO
2
DAD-AÇO-019 _ TABELA DE CORTE DE TUBO DE AÇO.
1 _ INSPEÇÃO
VISUAL (DISPOSITIV
O) 2 _
INSPEÇÃO VOLANTE - QUALIDADE
2 4
TUBOS CORTADOS MENORES
QUE A ESPECIFICAÇÃ
O.
FOLGA NO DISPOSITIVO
DE VERIFICAÇÃ
O.
2
CORTE MENOR QUE A ESPECIFICAÇ
ÃO
1 2 4
3 ESTAMPAGEM DO CABEÇOTE
FALTA DOS FUROS DE RESPIRO.
ACÚMULO DE GASES
NO QUADRO. 2
ESQUECIMENTO DO
PROCESSO DE FUROS NO
CABEÇOTE.
1
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
1 _ INSPEÇÃO
VISUAL 2 _
INSPEÇÃO VOLANTE
2 4
ESTAMPAGEM COM
DIÂMETRO MAIOR QUE A
ESPECIFICAÇÃO.
FOLGA DO MOVIMENTO DE DIREÇÃO
1
UTILIZAÇÃO DE
DISPOSITIVO ERRADO
4 2 8
ESTAMPAGEM COM
DIÂMETRO MENOR QUE A ESPECIFICAÇÃ
O.
*QUEBRA DA TINTA DO
CABEÇOTE. *DIFICULDAD
E DE MONTAR O
MVD
4 DESGASTE
NO DISPOSITIVO
3 2 24
30
ESTAMPAGEM COM ALTURA MENOR QUE A ESPECIFICAÇÃ
O.
MOVIMENTO DE DIREÇÃO
ALTO NO CABEÇOTE.
5
MÁQUINA DE ESTAMPAR
MAL REGULADA.
2 2 20
4 TUBO INFERIOR
CURVA DO TUBO
INFERIOR NÃO ATENDE A
ESPECIFICAÇÃO (DOBRA)
TUBO INFERIOR
DO CABEÇOTE E
LMC COM FALHA DE
SOLDA.
4
DIMENSÃO DO TUBO FICA
MENOR
5
TESTE NO JIG DE
MONTAGEM NA
PREPARAÇÃO DA
SOLDA.
INSPEÇÃO VOLANTE
DA QUALIDADE
2 40
FURO ENTRE TUBO INFERIOR +
CABEÇOTE E TUBO
INFERIOR + LMC
4 5 2 40
RECORTE DE ENCAIXE DO
TUBO INFERIOR
FALHA DE SOLDA NA
LMC 4
RECORTE DE ENCAIXE FORA DA
ESPECIFICAÇÃO
5 2 40
FALHA DE SOLDA NO CABEÇOTE
4 5 2 40
PEÇAS COM MARCA DE
FERRAMENTA.
3 MORDENTE
DA FERRAMENTA
3 TREINAMENTO DE COLABORADORES
.
INSPEÇÃO VOLANTE
DA QUALIDADE.
CHECK LIST
DA ÁREA.
2 18
3
UTILIZAÇÃO DE
FERRAMENTA ERRADA.
3
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
2 18
3
MARCADAS NO
PROCESSO ANTERIOR.
3 2 18
SOLDAGEM DOS GUIAS PASSANTES
NO TUBO INFERIOR
GUIAS CAINDO
DURANTE O PROCESSO
4 PARÂMETRO
DE SOLDA FORA DA EPS.
5
ESPECIFICAÇÃO DE
PROCEDIMENTO DE SOLDAGEM
2 40
5 TUBO
SUPERIOR
RECORTE DE ENCAIXE DO
TUBO INFERIOR
FALHA DE SOLDA NA
LMC 4
RECORTE DE ENCAIXE FORA DA
ESPECIFICAÇÃO
5
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
TESTE NO JIG DE
MONTAGEM NA
PREPARAÇÃO DA
SOLDA.
INSPEÇÃO VOLANTE
DA QUALIDADE
2 40
FALHA DE SOLDA NO CABEÇOTE
4 5 2 40
PEÇAS COM MARCA DE
FERRAMENTA.
3 MORDENTE
DA FERRAMENTA
3 TREINAMENTO DE COLABORADORES
.
INSPEÇÃO VOLANTE
DA QUALIDADE. CHECK LIST
DA ÁREA.
2 18
5 TUBO
SUPERIOR
RECORTE DE ENCAIXE DO
TUBO INFERIOR
PEÇAS COM MARCA DE
FERRAMENTA.
3
UTILIZAÇÃO DE
FERRAMENTA ERRADA.
3
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
INSPEÇÃO VOLANTE
DA QUALIDADE. CHECK LIST
DE PARÂMETR
OS DE SOLDA.
2 18
3
MARCADAS NO
PROCESSO ANTERIOR.
3 2 18
31
SOLDAGEM DOS GUIAS PASSANTES
NO TUBO INFERIOR
GUIAS CAINDO
DURANTE O PROCESSO
4 PARÂMETRO
DE SOLDA FORA DA EPS.
5
ESPECIFICAÇÃO DE
PROCEDIMENTO DE SOLDAGEM
2 40
GUIAS FORA DE POSIÇÃO
4 DISPOSITIVO COM FOLGA
5
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
GABARITO DE SOLDA
INSPEÇÃO VISUAL
2 40
6 TUBO DO SELIM
RECORTE DE ENCAIXE DO TUBO SELIM
PEÇAS COM MARCA DE
FERRAMENTA.
3
UTILIZAÇÃO DE
FERRAMENTA ERRADA.
3
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
INSPEÇÃO VISUAL
2 18
3
MARCADAS NO
PROCESSO ANTERIOR.
3 2 18
SOLDAGEM DOS GUIAS PASSANTES NO TUBO DO
SELIM
GUIAS CAINDO
DURANTE O PROCESSO
4 PARÂMETRO
DE SOLDA FORA DA EPS.
5
ESPECIFICAÇÃO DE
PROCEDIMENTO DE SOLDAGEM
CHECK LIST DE
PARÂMETROS DE
MÁQUINAS.
2 40
GUIAS FORA DE POSIÇÃO
4 DISPOSITIVO COM FOLGA
5
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
GABARITO DE SOLDA
INSPEÇÃO VISUAL
2 40
7
LUVA DO MOVIMENTO CENTRAL +
SELIM
RECORTE DE ENCAIXE DO TUBO SELIM NA LUVA DO MOVIMENTO
CENTRAL
PEÇAS COM MARCA DE
FERRAMENTA.
3
UTILIZAÇÃO DE
FERRAMENTA ERRADA.
3
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
INSPEÇÃO VISUAL
2 18
3
MARCADAS NO
PROCESSO ANTERIOR.
3 2 18
SOLDA SEM RESITÊNCIA
SOLDA NÃO TERÁ
RESISTÊNCIA
MECÂNICA.
4 PARÂMETRO
DE SOLDA FORA DA EPS.
5
ESPECIFICAÇÃO DE
PROCEDIMENTO DE SOLDAGEM
CHECK LIST DE
PARÂMETROS DE
MÁQUINAS.
2 40
8 RABEIRA
SUPERIOR
RECORTE DE ENCAIXE DO
TUBO DA RABEIRA
SUPERIOR
PEÇAS COM MARCA DE
FERRAMENTA.
3
UTILIZAÇÃO DE
FERRAMENTA ERRADA.
3
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
INSPEÇÃO VISUAL
2 18
3
MARCADAS NO
PROCESSO ANTERIOR.
3 2 18
SOLDAGEM DOS GUIAS PASSANTES NO TUBO DA
RABEIRA SUPERIOR
GUIAS CAINDO
DURANTE O PROCESSO
4 PARÂMETRO
DE SOLDA FORA DA EPS.
5
ESPECIFICAÇÃO DE
PROCEDIMENTO DE SOLDAGEM
CHECK LIST DE
PARÂMETROS DE
MÁQUINAS.
2 40
GUIAS FORA DE POSIÇÃO
4 DISPOSITIVO COM FOLGA
5
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
GABARITO DE SOLDA
INSPEÇÃO VISUAL
2 40
9 RABEIRA INFERIOR
RECORTE DE ENCAIXE DO
TUBO DA RABEIRA INFERIOR
PEÇAS COM MARCA DE
FERRAMENTA.
3
UTILIZAÇÃO DE
FERRAMENTA ERRADA.
3 INSTRUÇÃO DE
TRABALHO INSPEÇÃO
VISUAL 2 18
32
3
MARCADAS NO
PROCESSO ANTERIOR.
3 2 18
SOLDAGEM DOS GUIAS PASSANTES NO TUBO DA
RABEIRA INFERIOR
GUIAS CAINDO
DURANTE O PROCESSO
4 PARÂMETRO
DE SOLDA FORA DA EPS.
5
ESPECIFICAÇÃO DE
PROCEDIMENTO DE SOLDAGEM
CHECK LIST DE
PARÂMETROS DE
MÁQUINAS.
2 40
GUIAS FORA DE POSIÇÃO
4 DISPOSITIVO COM FOLGA
5
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
GABARITO DE SOLDA
INSPEÇÃO VISUAL
2 40
10 CONJUNTO
RABEIRA
RECORTE DE ENCAIXE DO
CONJUNTO DE RABEIRA
PEÇAS COM MARCA DE
FERRAMENTA.
3
UTILIZAÇÃO DE
FERRAMENTA ERRADA.
3
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
INSPEÇÃO VISUAL
2 18
3
MARCADAS NO
PROCESSO ANTERIOR.
3 2 18
SOLDAGEM DO CONJUNTO DE
RABEIRA
SOLDA NÃO TERÁ
RESISTÊNCIA
MECÂNICA.
4 PARÂMETRO
DE SOLDA FORA DA EPS.
5
ESPECIFICAÇÃO DE
PROCEDIMENTO DE SOLDAGEM
CHECK LIST DE
PARÂMETROS DE
MÁQUINAS.
2 40
GUIAS FORA DE POSIÇÃO
4 DISPOSITIVO COM FOLGA
5
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
GABARITO DE SOLDA
INSPEÇÃO VISUAL
2 40
11 TRAVESSA INFERIOR
RECORTE DE
ENCAIXE DO TUBO DA
TRAVESSA INFERIOR
PEÇAS COM MARCA DE
FERRAMENTA.
3
UTILIZAÇÃO DE
FERRAMENTA ERRADA.
3
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
INSPEÇÃO VISUAL
2 18
3
MARCADAS NO
PROCESSO ANTERIOR.
3 2 18
SOLDAGEM DOS GUIAS PASSANTES NO TUBO DA TRAVESSA INFERIOR
GUIAS CAINDO
DURANTE O PROCESSO
4 PARÂMETRO
DE SOLDA FORA DA EPS.
5
ESPECIFICAÇÃO DE
PROCEDIMENTO DE SOLDAGEM
CHECK LIST DE
PARÂMETROS DE
MÁQUINAS.
2 40
GUIAS FORA DE POSIÇÃO
4 DISPOSITIVO COM FOLGA
5
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
GABARITO DE SOLDA
INSPEÇÃO VISUAL
2 40
12 TRAVESSA SUPERIOR
RECORTE DE ENCAIXE DO
TUBO DA TRAVESSA SUPERIOR
PEÇAS COM MARCA DE
FERRAMENTA.
3
UTILIZAÇÃO DE
FERRAMENTA ERRADA.
3
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
INSPEÇÃO VISUAL
2 18
3
MARCADAS NO
PROCESSO ANTERIOR.
3 2 18
SOLDAGEM DOS GUIAS PASSANTES NO TUBO DA TRAVESSA SUPERIOR
GUIAS CAINDO
DURANTE O PROCESSO
4 PARÂMETRO
DE SOLDA FORA DA EPS.
5
ESPECIFICAÇÃO DE
PROCEDIMENTO DE SOLDAGEM
CHECK LIST DE
PARÂMETROS DE
MÁQUINAS.
2 40
GUIAS FORA DE POSIÇÃO
4 DISPOSITIVO COM FOLGA
5
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
GABARITO DE SOLDA
INSPEÇÃO VISUAL
2 40
33
13 SOLDA DO
TRIÂNGULO
SOLDAGEM DOS
TRIÂNGULO
GUIAS CAINDO
DURANTE O PROCESSO
4 PARÂMETRO
DE SOLDA FORA DA EPS.
5
ESPECIFICAÇÃO DE
PROCEDIMENTO DE SOLDAGEM
CHECK LIST DE
PARÂMETROS DE
MÁQUINAS.
2 40
GUIAS FORA DE POSIÇÃO
4 DISPOSITIVO COM FOLGA
5 INSTRUÇÃO DE
TRABALHOGABARITO DE SOLDA
INSPEÇÃO VISUAL
2 40
14 SOLDA DO CONJUNTO
QUADRO
SOLDAGEM DOS GUIAS PASSANTES NO TUBO DO
SELIM
RABEIRA NÃO
ENCAIXA NO TRIÂNGULA
4
RABEIRA OU TRIÂNGULO DE OUTRO MODELO
5
ESPECIFICAÇÃO DE
PROCEDIMENTO DE SOLDAGEM
INSPEÇÃO VISUAL
2 40
QUEBRA DE SOLDA
4 PARÂMETRO
DE SOLDA FORA DA EPS.
5
ESPECIFICAÇÃO DE
PROCEDIMENTO DE SOLDAGEM
CHECK LIST DE
PARÂMETROS DE
MÁQUINAS.
2 40
A primeira etapa executada foi o levantamentos dos defeitos durante o processo. Para
melhor vizualização dos dado e identificaçãos dos problemas, adotamos o Diagrama de Pareto,
gráfico 2, que nos permite priorizar as falhas mais frequentes.
Gráfico. 2 Diagrama de pareto Defeitos e Frequências. Fonte: Autor, 2019.
Com resultado da análise do gráfico 2 deu-se prioridade a falha Quadros e Peças Batidas.
Na sequência, foi elaborada um Diagrama de Causa e Efeito, conforme figura 8 para identicar
as causas desse defeito.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
0
48
96
144
192
240
288
336
384
432
480
QUADROS E
PEÇAS
BATIDAS
FURO NA
SOLDA
TRINCA NA
SOLDA
FALHA DE
SOLDA
FALHA DE
SOLDA-GUIA
DEFEITOS E FREQUÊNCIAS
34
Figura 9. Diagrama de causa e efeito para Quadro e Peças defeituosas. Fonte:Próprio Autor, 2019.
Com base na análise do diadrama acima, foi elaborado um plano de ação 5W2H,
conforme mostrado na tabela 2, para acompanhar e garantir que as atividades sejam
desenvolvidas de forma correta, alcançando o objetivo de produzir 900 peças diárias.
Tabela 3 Plano de ação 5W2H.Fonte: Próprio Autor, 2019.
O QUE? PORQUE ONDE QUANDO QUEM COMO QUANTO
Carro de
transporte
inadequado,
falta de
manutenção
nos carros de
transporte.
O setor de
solda TIG em
alumínio não
consegue
atingir a meta
diária de
produção
Setor de
solda
TIG em
alumínio
Inicio:
01/ 04/2019
Engenharia
de
manutenção/
qualidade
trocando os
carros de
transporte,
padronizando
a quantidade
de peças
R$26.232,
74
Inspeção
volante
O setor de
solda TIG em
alumínio não
possui
inspeção
entre os
processos
Setor de
solda
TIG em
alumínio
Inicio:
01/ 04/2019
Coordenador
da qualidade
Acompanhand
o as etapas de
corte,
preparação e
ponteamento
Sem Custo
-TUBO SUP. / INF. ORIGEM EXTERNA: FRAGEIS -MANUSEIO INADEQUADO DAS PEÇAS EM PROCESSO
- IMPUREZA NAS VARETAS DE SOLDA - NÃO EXISTE INSPEÇÃO VOLANTE - CQP
- GEOMETRIA DA BIKE - NÃO ERA REPASSADO AS INFORMAÇÃO DOS
PROBLEMAS AOS OPERADORES (PRODUÇÃO / CQ)
- OPERADORES NÃO TINHAM CONHECIMENTO DOS
- DISPOSITIVOS DE SOLDA COM FOLGAS DEFEITOS
- FALTA DE PADRONIZAÇÃO DE PEÇAS NO - FALHA OPERACIONAL: SOLDAGEM DOS QUADROS
CARRO DE TRANSPORTE - FALTA DE TREINAMENTO
- CORTE IRREGULAR (PREPARAÇÃO) - OPERADOR DESMOTIVADO
- DESGASTE NA FERRAMENTA DE CORTE (FACA)
MATÉRIA-PRIMA MÉTODO
MÁQUINA MÃO DE OBRA
QUADROS E PEÇAS
DEFEITUOSA
35
4 Discussão e resultado
Através da elaboração para a implementação do FMEA no setor de solda alumínio,
observou-se que o setor de solda não atingia suas metas diárias estabelecidas pelo PCP devido
a grande quantidade de material não conforme. Analisando cada etapa do processo desdá
alimentação dos tubos de alumínios, preparação de corte, estampagem do tubo, preparação para
soldar o chassis ( quadro ) ate a locação dos quadros no carrinho de transporte. evidenciamos
que o auto luxo entre os processos é um dos motivos da perca de produção.
Analise descrita: na área de armazenagem dos tubos para o corte, o operador não tinha
treinamento para o manuseio correto do material, o processo de corte acumulava peça sobre
peça gerando tubos cortado amassado e batido, durante o processo de estampagem observou
que o operador não tinha conhecimento no processo, por sua vez a etapa de soldagem do quadro,
quando terminava seu processo deixa os quadros no chão ou encima de uma bancada de ferro,
por consequência o revisor detectava quadros batido, amassado e riscado, gerando retrabalho,
atraso na entrega do material para o setor de pintura e perca de produção do setor.
4. 1 Ações tomadas no processo a partir da elaboração do FMEA
Armazenagem do tubo: para eliminar qualquer não conformidade nesta área foi
tomada a seguinte ação. ( foi criado uma IT instrução de trabalho, inspeção visual pelo
CQ e treinamento de todos os operadores que manuseia os tubos e os perfil.
Preparação de corte: foi criado um processo para o CQ, inspeção volante, dispositivos
passa não passa e treinamentos para o operador, os carrinho de aço foram retirados e
foram adicionado marfinite conforme mostrado na figura 10.
36
Figura 10. Mafinites. Fonte: Próprio Autor, 2019
Estampagem do tubo: foi criado um dispositivo para avaliação da estampagem,
inspeção volante e treinamento para o operador, conforme mostrado na figura 11.
Figura 11 Dispositivo de estampagem.Fonte : Próprio Autor, 2019.
HoraPEÇAS
APLICADASARAME DISPOSITIVOS
SEQUENCIA DE
PROCESSO
TIPO DE
SOLDAGEM VISUALCONDIÇÕ ES
DE SOLDAELABORADO APROV.
07:30 /
11:00 /
15:00 /
37
Soldagem do quadro: foram criados suporte para colocar os quadros soldados,
treinamentos de todos os soldadores, inspeção volante CQ, gabarito padrão de solda e
DDS semanal no setor.
Marfinete: adicionado entre todo o processo de preparação para controlar a quantidade
de peças o seu máximo 50 peças por mafinite, conforme mostrado na figura 12.
Figura 12. Quadro de mafinetes. Fonte: Próprio Autor, 2019.
Como resuldado das ações tomadas, a produção atingiu a meta de produção diária, conforme
mostrado no gráfico 3.
38
Gráfico. 3 Como resuldado das ações tomadas, a produção atingiu a meta de produção diária Fonte: Próprio
Autor, 2019.
860
880
900
920
940
960
980
1000
Pro
duçã
o
PREVISTO 20700 REALIZADO 21513
39
5 Conclusão
Com a implantação do FMEA no projeto, o resultado final foi satisfatório, reduzindo tempo
desperdiçado e reprocesso. Foi possível identificar e analisar os defeitos resultantes do processo
de Soldagem de quadros de bicicletas, desde a chegada dos tubos de alumínio a empresa, até a
distribuição para o cliente. Na primeira etapa foram identificados os defeitos e falhas do
processo e por seguinte, análise minuciosamente de cada ação tomada, expondo os problemas
e buscando soluções. Com isso a produção subiu de 89% no mês de Março de 2019, para 98%
em maio de 2019.
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