Implementação da ferramenta de qualidade Fmea (Failure

Implementação da ferramenta de qualidade Fmea (Failure Mode and Effects Analysis) no setor de solda TIG (Tungsten Inert Gás ) na empresa Caloi NORTE S/A

Cynara Silva Pereira

Orientador: Ricardo da Silva Moura, MSc.

2

Cynara Silva Pereira

IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA DA QUALIDADE FMEA (FAILURE

MODE AND EFFECTS ANALYSIS) NO SETOR DE SOLDA TIG (TUNGSTEN INERT

GAS) NA EMPRESA CALOI NORTE S/A

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao

Programa de Pós-Graduação em Engenharia da

Qualidade Seis Sigmas do Instituto de

Desenvolvimento da Amazônia (IDAAM) como

requisito parcial para a obtenção do grau de

Especialista em Engenharia da Qualidade Seis

Sigmas.

Orientador: Ricardo da Silva Moura, MSc.

Manaus

2019

3

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo demonstrar a eficácia da ferramenta da qualidade FMEA

(Failure Mode and Effect Analysis) Análise do Modo e Efeitos de Falha Potencial, com a

finalidade de prevenir e reduzir as falhas provenientes dos processos de fabricação.

Possibilitando a confiabilidade do processo e do produto comercializado. O conceito da

ferramenta FMEA será apresentado neste trabalho em seguida uma pesquisa aplicada na

indústria, o qual poderá ser identificado as operações críticas do processo em estudo, bem como

soluções para atenuar ou mesmo eliminar os seus riscos para a obtenção da qualidade desejada

ao final da linha.

Palavra chave: FMEA, Qualidade.

4

ABSTRACT

The objective of this work is to demonstrate the effectiveness of the Failure Mode and Effect

Analysis (FMEA) quality analysis of the Failure Mode and Potential Failure Effects, in order

to prevent and reduce manufacturing process failures. Enabling the reliability of the process

and the marketed product. The concept of the FMEA tool will be presented in this work,

followed by an applied research in the industry, which could identify the critical operations of

the process under study, as well as solutions to mitigate or even eliminate its risks to obtain the

desired quality at the end of the line.

Keyword: FMEA, Quality.

5

SUMÁRIO

1 Introdução .............................................................................................................................. 9

1.1 Objetivo Geral ............................................................................................................ 12

1.2 Objetivos Específicos: ................................................................................................ 12

2 Revisão Bibliográfica .......................................................................................................... 13

2.1 Ferramenta FMEA ..................................................................................................... 13

2.1.1 Análise de Risco e Prioridade ...................................................................................... 16

2.2 Diagrama de PARETO .............................................................................................. 17

2.3 Histograma ................................................................................................................. 18

2.4 Diagrama ishikawa .................................................................................................... 19

2.5 O 5W2H ..................................................................................................................... 20

2.6 Método DMAIC ......................................................................................................... 22

2.7 O processo de Solda TIG ........................................................................................... 24

3.0 Estudo de Caso ............................................................................................................... 25

3.1 A Empresa ..................................................................................................................... 25

3.2 Identificação do Problema .............................................................................................. 26

3.3 Implantação do FMEA ..................................................................................................... 28

4 Discussão e resultado ........................................................................................................ 35

5 Conclusão ............................................................................................................................. 39

6 Referências ........................................................................................................................... 40

6

Lista de Figuras

Figura 1. Formulário da FMEA.Fonte: Revista Espacios (2015). ............................................ 15

Figura 2. Escala de severidade, ocorrência e detecção Fonte: Adaptado de Palady (1997). .... 17

Figura 3. Gráfico de Pareto. Fonte: Fabris (2014). ................................................................... 18

Figura 4. Histograma. Fonte: Carpinetti (2012, p. 89). ............................................................ 19

Figura 5 Diagrama de Causa e Efeito. Fonte: Manganote (2005). ........................................... 20

Figura 6. Processo de soldagem TIG. Marques et al., (2005). ................................................. 25

Figura 7. SIPOC do processo de Soldagem. Fonte: Próprio Autor, 2019. ............................... 26

Figura 8. Sipoc do processo de solda.Fonte Próprio Autor, 2019 ........................................... 27

Figura 9. Diagrama de causa e efeito para Quadro e Peças defeituosas. Fonte:Próprio Autor,

2019. ......................................................................................................................................... 34

Figura 10. Mafinites. Fonte: Próprio Autor, 2019 ................................................................... 36

Figura 11 Dispositivo de estampagem.Fonte : Próprio Autor, 2019. ....................................... 36

Figura 12. Quadro de mafinetes. Fonte: Próprio Autor, 2019. ................................................. 37

7

Lista de tabelas

Tabela 1 Formulação do plano de ação (5W2H) ...................................................................... 21

Tabela 2 FMEA. Fonte: Próprio Autor, 2019. .......................................................................... 29

Tabela 3 Plano de ação 5W2H.Fonte: Próprio Autor, 2019. .................................................... 34

8

Lista de gráficos

Gráfico. 1 Metas diárias de produção. Fonte: Próprio Autor, 2019. ........................................ 28

Gráfico. 2 Diagrama de pareto Defeitos e Frequências. Fonte: Autor, 2019. .......................... 33

Gráfico. 3 Como resuldado das ações tomadas, a produção atingiu a meta de produção diária

Fonte: Próprio Autor, 2019. ...................................................................................................... 38

9

1 Introdução

Na implantação da ferramenta FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), do inglês

Análise do Modo e Efeito da Falha é possível obter resultados muito satisfatórios, como

elucidar os pontos duvidosos no processo, tornando possível evitar o surgimento de problemas

na fase final do processo, ou após o término do processo, quando o produto já estiver pronto.

As indústrias possuem compromissos em melhorar continuamente seus processos e assim obter

produtos com altos índices de qualidade, por isso é importante o uso da FMEA como ferramenta

qualidade.

O primeiro veículo de duas rodas, com sistema de mudança de direção foi inventado na

antiga Prússia (Alemanha) em 1817 e recebeu o nome de Draisiana, em homenagem ao seu

inventor, o Barão Von Drais. Tendo a madeira como seu principal material construtivo, porém

a sua explosão de vendas só viria mais tarde com invenção dos pedais por Pierre Michaux no

ano de 1865, (Bustus 2006).

Os primeiros estudos sobre comportamento dinâmico de veículos de duas rodas

surgiram no século XIX após estudiosos e projetistas começarem a se familiarizar com o novo

veículo recém inventado, a bicicleta. Não demorou muito a surgirem competições

transformando o veículo em esporte. Por ser um veículo de funcionamento simples, usuários

realizavam adaptações e a partir de uma destas adaptações surgiu nos Estados Unidos em

meados do século XX, o mountain bike.

Seguindo a evolução histórica da bicicleta. Em 1870 surgem as “penny farthings”,

bicicletas com uma roda grande na dianteira e outra menor atrás, onde os pedais eram montados

diretamente na roda dianteira que possuía um grande diâmetro, atingindo assim grandes

distâncias e altas velocidades no plano. No final do século XIX surge o quadro trapezoidal, ou

diamante, sendo até hoje a base geométrica de qualquer bicicleta. Na década de 50 surgem as

primeiras modificações em bicicletas para o uso fora de estrada. Mas só na década de 70 surge

a primeira bicicleta de mountain bike comercial. Posteriormente surge a primeira bicicleta full-

suspension com sistema de amortecimento na dianteira e traseira da bicicleta em 1990, (Silva

2010).

As bicicletas de mountain bike surgiram a partir da inserção de pneus mais largos, um

conjunto maior de engrenagens na transmissão e mudanças na direção a fim de adaptar o veículo

a andar no fora de estrada. Com o passar dos anos novas mudanças foram incorporadas

10

dividindo estes veículos em dois grandes grupos. Hardtail: bicicletas de moutain bike apenas

com suspensão dianteira e as Full-Suspension: bicicletas com dupla suspensão.

Com as mudanças ocorridas no Brasil no início da década, principalmente com a

abertura de mercado, as empresas tiveram que adaptar-se a forte concorrência que se

estabeleceu. As reações a este acontecimento foram diversas, refletindo numa mudança das

posições ocupadas pelas mesmas. No setor de material de transporte, houve uma mudança de

liderança do mercado brasileiro entre a Caloi e a Monark, devido aos diferentes

comportamentos das empresas frente aos acontecimentos e de acordo com a administração

adotada. O bom planejamento, a visão de mercado e a forma de captação e aplicação de recursos

são necessários para que a empresa seja eficiente e permaneça com uma boa posição no mercado.

O Plano Collor, ao provocar uma abertura do mercado geral brasileiro à competição

estrangeira introduziu o aumento da competição no mercado nacional como um todo,

introdução de produtos de qualidade superior aos atuais a preços semelhantes aos destes e

oferecimento ao consumidor de oportunidades de avaliação da qualidade de produtos e serviços.

A entrada de produtos importados no país a preços competitivos fez com que as empresas

brasileiras começassem a se voltar para o problema de suas estruturas ineficientes. Viu-se que

o parque industrial nacional como um todo estava despreparado para enfrentar a concorrência

em regime aberto com empresas estrangeiras a Caloi inaugurou mais uma fábrica no País, no

Polo Industrial de Manaus em 1975 com essa base, lançou outro sucesso de vendas: a Mobylette

(Barreto e Famá, 1996).

Em 1993, apesar do ano ter se caracterizado por inflação crescente, com manutenção de

altas taxas de juros, a economia brasileira apresentou desempenho favorável, com o crescimento

do PIB em torno de 5%; no setor de material de transporte, o mercado apresentou vigoroso

crescimento. As vendas de bicicletas apresentaram crescimento de 73%, sobre 1992, com a

Caloi mantendo a liderança nacional do setor, mas quase dividindo o seu lugar com a Monark.

Neste ano ambas tiveram o maior crescimento de sua história (Fontoura, 1997).

Em 1994, a Caloi ampliou e modernizou os parques fabris, e seus processos de produção,

buscando aumento de produtividade, e desenvolvimento tecnológico de produtos, implantou

também automatização através de robôs. Já em 1995, o desafio foi adaptar-se às condições de

uma economia em fase de ajustamentos. Os negócios apresentaram períodos cíclicos com a

atividade em expansão e posterior retração. A política monetária de manutenção de elevadas

taxas de juros, o aumento dos custos de mão-de-obra e insumos, as pressões competitivas

11

internas e a crescente competição dos produtos importados, influenciou diretamente na

diminuição dos volumes e das margens de rentabilidade da Caloi, que apresentou prejuízo no

final do exercício após de ter tido lucro no primeiro semestre deste ano.

O desenvolvimento da indústria de duas rodas no Amazonas é uma das mais novas

configurações no cenário atual do modelo da Zona Franca de Manaus. Além de ser o setor fabril

que mais cresceu nestes últimos anos, o mesmo vem se destacando como o que possui o maior

faturamento, depois do Polo Eletroeletrônico. O Polo de Duas Rodas – PDR – é parte intrínseca

do modelo Zona Franca de Manaus, criado no contexto do processo de globalização econômica

e da descentralização da produção de bens de consumo. Sua motivação é a busca de lugares que

ofereçam mais vantagens, tais como, baixo preço da mão de obra, concessão de incentivos

fiscais e, sobretudo, a valorização e ampliação da acumulação de capital. As indústrias

instaladas no Polo Industrial de Manaus - PIM têm, desde o princípio, a finalidade de produzir

para abastecer o mercado local brasileiro (Alves, 2005).

O aumento da produtividade, como consequência da estratégia administrativa em

questão, permite redimensionar todas as relações envolvidas na produção industrial porque

possibilita reordenar ou reestruturar os processos de produção internos e externos da fábrica,

uma vez que todo o processo produtivo: a força de trabalho empregada, a quantidade, a

qualidade e o procedimento técnico da produção, esteja sob o comando imperativo da redução

de custos.

Portanto, o foco desse estudo é a Caloi NORTE S/A empresa escolhida para análise em

produção industrial de bicicletas constituir-se como planta industrial. A fabricação do quadro

de bicicleta no setor de solda TIG ( Tungsten Inert Gás ) em alumínio é muito importante para

empresa e os defeitos gerados entre os processos , está impactando as metas de produção

estabelecidas pelo PCP e consequentemente a empresa terá atrasos nas entregas das bicicletas

e perca na sua lucratividade.

Nesse sentido, consideramos ser pertinente a realização da implantação da ferramenta

da qualidade FMEA, em decorrência da importância do tema aqui proposto, sobretudo, reduzir

significamente perda da produção dos quadros de bicicletas de alumínio de 100 unidades diárias

para ( 10 ), e aumentar a eficiência da produção de 88% para 100 % a partir da implementação

do projeto que tratam do foco central, presente nesta abordagem.

12

1.1 Objetivo Geral

Analisar a perda da produção dos quadros de bicicletas de alumínio no processo de solda

na empresa Caloi NORTE/S.A.

1.2 Objetivos Específicos:

Analisar o processo de solda TIG.

Identificar a formação de falhas.

Implementar o FMEA.

Propor ações preventivas com base no FMEA.

13

2 Revisão Bibliográfica

2.1 Ferramenta FMEA

Atualmente existem muitas exigências em relação a qualidade dos produtos dentro de

uma empresa, sendo assim, é fundamental utilizar as ferramentas que dão acesso ao alcance da

qualidade desejada pelos clientes. Logo, a Failure Mode and Effect Analysis (FMEA),

possibilita engradecer a confiabilidade de produtos e processos acerca das análises e detecções

sistemáticas de modos de falhas e de seus potenciais efeitos (LAFRAIA, 2001).

Pode-se afirmar que a metodologia FMEA deu início nos anos 50, na indústria

aeronáutica e militar americana, e já chegando com objetivo de identificar os modos e efeitos

de falha bem como seu grau de gravidade em procedimentos militares criando soluções. Já por

volta dos anos 60 e 70, a FMEA começou a se preocupar com a documentação dos modos

iminentes de falhas, com o objetivo de melhorar o desempenho de produtos. Outro ponto a

melhorar seria o projetos que também fazia parte dos processos de manufatura (FERNANDES,

2005).

Desta forma, nos anos 90, começou a estar definitivo o campo de conhecimento de

gestão da qualidade total, convertendo-se para uma ferramenta de planejamento da qualidade

imposta como requisito de normas, como por exemplo, a ISO 9000 (AGUIAR, et al., 2008).

Sendo assim, o FMEA bem como foi usada nos Estados Unidos pela NASA em torno

dos anos 60 no Projeto Apollo. Logo começou a ser usado na aviação e viagem espacial, assim

como na tecnologia nuclear, foi sendo aplicada na indústria automobilística sendo utilizada,

desde então, em ampliação de escala mundialmente. Demostra hoje, nas organizações

fabricantes de automóveis e de seus fornecedores, um elemento metódico de sistemas de

administração de qualidade (SOUZA, 2011).

Conforme Palady (2004) a estratégia da FMEA se fundamenta nas novas técnicas

apresentadas em um documento técnico da SAE, Society of Automotive Engineers, esse

congresso internacional correu em 1994, em Detroit, Michigan. Este documento, é importante

documento técnico n° 940884 da SAE, aponta os problemas encontrados no período das etapas

iniciais de construção da FMEA e finaliza com as ações recomendadas para melhorias.

A FMEA é um método analítico usado para garantir que falhas potenciais sejam

assimiladas e avaliadas no período o desenvolvimento de produtos e processos (APQP-

Planejamento Avançado da Qualidade do Produto), onde seu resultado mais compreensível é a

documentação de conhecimento coletivo das equipes multifuncionais (FERNANDES, 2005).

De forma consiste as empresas começaram a adotar esta ferramenta para que realizasse

14

a avaliação e análise é a hipótese de risco da mesma. O ponto fundamental é que seja efetuado

uma discussão com relação ao projeto (produto ou processo), à revisão das funções e de

quaisquer mudanças na aplicação, e aos consequentes riscos de falhas potenciais. Agindo desta

forma os resultados serão satisfatórios, promovendo benefícios tanto aos trabalhadores como

para empresa (ARGUIAR, 2008).

Ainda segundo o Manual de Referência FMEA 4ª Edição, FMEA, no entanto, pode ser

aplicado às áreas de não manufatura isso dependendo da abertura das empresas. Quando analisa

os riscos em um processo de gerenciamento, ou para a avaliação de um sistema de segurança

são conquistados novos desafios da área da qualidade. Claro que, o FMEA é aplicado a falhas

potenciais, se destacando por conta de sua grande competência nos processos de concepção e

fabricação de produtos, promovendo grandes benefícios (SOUZA, 2011).

Conforme Canossa (2008), o FMEA é um método que analisa projetos isso é evidente:

com produtos ou processos, administração e industriais. Logo, é usado para identificar todos os

modos potenciais de falha possíveis e indicar o efeito de cada uma acerca do desempenho do

sistema do produto ou processo, diante de um raciocínio básico educacional. É, no entanto, um

método analítico que segue um padrão para descobrir e eliminar problemas potenciais de forma

sistemática e completa no processo onde atue.

Aqui a FMEA possui uma evolução de conceitos documentados:

Normaliza procedimentos, realiza um registro histórico de análise de falhas, que

acarretará posteriormente ser utilizado em outras revisões de produtos ou

processos, e no direcionamento de ações corretivas em produtos similares;

Distinguir e priorizar projetos de melhoria (transformações no projeto) que

necessitarão ser direcionados (FERNANDES, 2005).

Certo que uma vez preenchida seu formulário, a FMEA acontece sendo uma referência

para análise de outros produtos ou processos similares. Isso viabiliza a redução dos custos do

trabalho, posto que serão amortizados na análise de diversos produtos. Na FMEA envolve-se

de “baixo para cima”: procura-se definir modos de falha dos componentes mais simples, e as

suas causas e de que maneira eles representam os níveis superiores do sistema (CHRYSLER,

et al., 2008).

Já Silva (2008), conclui que na FMEA de processo deve-se considerar as prováveis

falhas referentes ao planejamento, também com à execução de um processo. Segundo Helman

(1995), a ferramenta FMEA efetua a análise bottom-up, uma vez que o raciocínio da mesma é

efetuado de baixo para cima. A análise efetuada é dedutiva e assim não precisa realizar cálculos

15

mais elaborados profundamente (HELMAN; ANDERY, 1995).

Pelas palavras de Palady (2004) realizar um desenvolvimento na FMEAs produtivas

podem prover benefícios como: a economia no que se refere aos custos e tempo de evolução

para colaborar com o planejamento de testes mais efetivo. Afirmam Toleto e Amaral (2006) a

estratégia utilizada pelo FMEA é aplicada por meio de formulário, esses formulários são

utilizados para analisar falhas potenciais que podem serem preenchidas no formulário os

campos pertinentes à função e características do processo, tipos de falhas, efeitos, causas,

também as ações de controle solicitada para o processo.

Figura 1. Formulário da FMEA.Fonte: Revista Espacios (2015).

Segundo Bonanomi et al. (2012, p. 20) afirma de forma clara que:

Para que ocorra um calcular positivo sobre a priorização deve levar

como ponto de vista os índices supracitados. Contudo, pode-se

fundamentar nessas três variáveis S, O e D para dá prioridade as quais

modos de falha do produto fornecem grande risco aos clientes, bem

como para a organizar o processo, uma vez que o número da prioridade

do risco (NPR) é o resultado da multiplicação das variáveis supracitadas.

Como relevância estratégica a ferramenta FMEA é importante e útil para as empresas,

pois exige que os trabalhadores estejam dispostos e preparados em antecipar os potenciais

problemas, ofertar ideias corretivas e controlar os modos de falhas. Cabe afirmar ainda que a

16

aplicação da FMEA objetiva aumentar a confiabilidade do processo produtivo em uma empresa

(TOLEDO, et al., 2006).

2.1.1 Análise de Risco e Prioridade

O Sistema FMEA oferece suporte ao trabalho de equipe e de projeto, essencialmente

pela estruturação em direção as possibilidades de falhas do sistema. O Sistema FMEA indica

em todos os pontos críticos da evolução do projeto, como o risco já foi diminuído ou se ainda

deverá ser diminuído, por meio de experiência, cálculo, ensaios e verificação.

Conforme Marconcin (2004), se usado essa ferramenta os riscos causados no processo

serão logo analisados, o FMEA é um método analítico que detectar os riscos dando prioridade

para as ações preventivas eliminando os problemas potenciais de forma sistemática e completa.

As medidas das causas ocasionada nas falhas são destruídas pela aplicação do FMEA, a

confiabilidade do processo começa aparecer aumento bastante considerável.

Segundo Garcia (2000), o uso de FMEA de Processo destaca os pontos fracos do

processo, diminuindo riscos frequentes de falhas a valores razoáveis. Logo, quando usado com

eficiência, o FMEA de Processo, além de ser um método expressivo na análise do processo,

viabiliza a melhoria contínua e serve de registro histórico para futuras pesquisas.

Uma análise realizada rigorosamente prevene riscos que queiram surgir no processo,

isso se a empresa adotou essa ferramenta como estratégia para aumentar a qualidade e

produtividade na linha de produção. Além disso, o método não está preparado para descobrir

modos de falha complexos envolvendo várias falhas, por isso deve sempre haver uma análise

antes da sua aplicação (FERREIRA, 2003).

Estas falhas podem ocorrer inumeras vezes, ocasionando retrabalhos durante o processo,

por esta razão é muito importante priorizar as falhas através do Número de Prioridade de Risco

(NPR) que é definido através do produto dos índices de Ocorrência, Severidade e Detecção

como demonstra a figura 2. Os valores de NPR devem ser de 1 a 1000, pois para que a análise

seja feita, nenhum deles pode possuir nota zero; mesmo com o valor definido, deve acontecer

uma análise minuciosa, para que seja definida quais ações corretivas devem ser priorizadas,

hierarquizando as falhas. (TOLEDO e AMARAL, 2006).

17

Figura 2. Escala de severidade, ocorrência e detecção Fonte: Adaptado de Palady (1997).

2.2 Diagrama de PARETO

Essa ferramenta bem como é um gráfico de barras que mostra a distribuição de dados

por categorias. Ele tem uma importância bem relevante para a distribuição de frequência. Estas

frequências são ligadas na forma de classes, sendo possível observar a disposição central dos

valores e da variabilidade. É necessário utilizar as principais ferramentas da qualidade para

identificar e priorizar problemas, conhecer, identificar e priorizar as causas do problema

selecionado.

Conforme Corrêa e Corrêa (2012) pontuam que, a análise de Pareto teve início com

práticas efetuadas pelo economista italiano Vilfredo Pareto. Em meados do século XVI Pareto

observou, em suas pesquisas, que por meio de 80% da riqueza mundial concentrava nas mãos

de 20% da população, isso mostrando os dados obtidos numa forma em particular ou peculiar.

Essa proporção ficou muito reconhecida, pois acontece com frequência na análise de situações

cotidianas das operações.

18

Figura 3. Gráfico de Pareto. Fonte: Fabris (2014).

Mais ainda Juran e Gryna (1993), deixam claro que: o início de Pareto nos informa que

diversas destas terão um efeito muito grande na variação total. Outras sim também darão um

efeito, de alguma forma, reduzida. A grande parte terá um efeito muito reduzido. Já Carpinetti

(2012) pontua que, o início de Pareto é mostrado por meio de um gráfico de barras verticais que

tem a informação de forma a tornar claro e visual a ordem fundamental dos problemas, causas

e temas em geral.

2.3 Histograma

O histograma bem como é um gráfico de barras que deixa visível a distribuição de dados

por categorias, representando uma distribuição de frequência. Estas frequências são misturadas

na forma de classes, nas quais é certo observar a tendência central dos valores e da variabilidade.

No entanto, o histograma é uma ferramenta usada na estatística de forma competente,

onde possui uma função de representar as frequências com que caminha os processos. Logo, é

definido por um sumário gráfico faz diversas variações de dados. Os histogramas realizam um

procedimento nos dados de uma forma que estes possam a facilitar a visualização e

entendimentos (CARVALHO et al 2012).

19

Figura 4. Histograma. Fonte: Carpinetti (2012, p. 89).

Já para Corrêa e Corrêa (2012), o histograma é uma atuação gráfica de dados alcançados

por meio de observação. Assim sendo, uma barra vertical é construída para cada intervalo e este

deve ser no ponto certo ao número de observações. Para Carpinetti (2012), o histograma se

denomina como um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em diversos

resumidos intervalos, manifesta os valores realizados por uma variável de utilidade.

2.4 Diagrama ishikawa

Este diagrama é um conjunto de fatores de causas com um efeito de qualidade e servem

para determinar algum problema ou alguma situação, temos que ter a visão que esta ferramenta

não irá descobrir o problema, ajuda a juntar ideias, descobrir possíveis causas de problemas,

subcausas de problemas e como enfrentar estes possíveis ou reais problemas.

Conforme Alves (2012) explica que o Diagrama de Ishikawa, conhecido também como

Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe’ devido ao seu formato. É uma ferramenta de

representação gráfica que possibilita a instituição dispor de informações possibilita a instituição

dispor de informações possibilitando a identificação das causas e subcausas de um determinado

problema ou efeito

Este diagrama estabelece a relatividade existente entre o efeito e todas as causas de um

processo. Todo o efeito possui diversidade de categorias de causas, que, por sua vez, podem ser

construídas por outras possíveis causas. O objetivo deste Diagrama é identificar as possíveis

20

causas de um problema e organizá-las, necessita de um problema para realizar o Diagrama de

Ishikawa, se possível já ter em mente, (RODRIGUES, 2010).

“O diagrama de causa e efeito, além de resumir as possíveis causas do problema,

também atua como um guia para a identificação de causa fundamental do problema e a

determinação das ações que deverão ser adotadas” (VIEIRA, 2014, p.50).

Essa ferramenta além de fazer uma junção das possíveis causas também determina os

procedimentos que serão adotados, atuando de maneira correta e rápida, foi desenvolvida

inicialmente para solucionar os problemas existentes no processo de produção, mas também

pode ser utilizada em qualquer tipo de problema organizacional.

2.5 O 5W2H

O 5W2H é uma ferramenta administrativa que determina as atividades que precisam ser

desenvolvidas pelos colaboradores para um melhor desempenho da organização. É uma

metodologia utilizada para a realização de planos de ação, desta forma utilizando esta

ferramenta pode executar de forma planejada e organizada as ações executadas dentro da

empresa, ou até mesmo aplica-se na vida pessoal e profissional.

Segundo Marshall (2008, p. 112) a ferramenta 5W2H é utilizada: principalmente na

padronização e mapeamento de processos, na produção de planos de ações e no estabelecimento

de métodos associados a indicadores. É de caráter gerencial e possibilita a fácil compreensão

por meio da definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.

Figura 5 Diagrama de Causa e Efeito. Fonte: Manganote (2005).

21

Para este autor, esta ferramenta auxilia na elaboração de planos de ações, no

estabelecimento de métodos, compreendendo com facilidade os prazos, métodos,

responsabilidades e recursos, é a ferramenta que elabora o plano de ação, elimina por completo

qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade.

Este método destaca-se frente às outras metodologias de gestão, esta mesmo por ser

percebida como uma ferramenta simples é eficiente e completa, e também é bastante dinâmica,

pois possibilita modificações e ajustes a partir do momento em que o plano é colocado em

prática. A seguir segue uma formulação do plano de ação.

Tabela 1 Formulação do plano de ação (5W2H)

PLANO DE AÇÃO Nº_______ ITEM DO PLANEJAMENTO __

O que Quem Quando Onde Por que Como Status

APROVAÇÃO:__________________ DATA:___/___/___

Para Hass (2010, p. 164) o 5W2H nada mais é do que trabalhar com um checklist muito

prático, fácil e rápido que nos ajuda a não esquecer nenhum detalhe de um projeto, um problema

ou qualquer situação que desejamos estudar, detalhar e analisar para buscar caminhos

alternativos.

Para este autor é importante saber qual o problema que vai ser solucionado, soluções

que não vão criar soluções secundárias, que não vão criar efeitos secundários, se não é

necessário se criar soluções, atividades para resolver outros problemas.

É necessário analisar exatamente o que será feito se consegue responder as perguntas

do 5w2h, sendo importante fazer de forma bem organizada e detalhada, descrevendo

exatamente, quem vai fazer, onde, como, o que vai ser feito, quanto vai custar, é importante ter

22

a tabela estruturada do 5W2H, é muito importante porque dar uma visão sistêmica do que vai

ser feito na empresa, que toca na solução do problema e não na causa, se vai ter muito sucesso

na utilização desta ferramenta.

A seguir exemplos de perguntas possíveis conforme Ballestero (2010, p. 165).

O quê? = o que deve ser feito? Qual é a atividade? Qual é o assunto? Qual é o tema?

Quais os resultados dessa atividade? Quais atividades dependem dela? Quais atividades

são necessárias para iniciar a tarefa? O que se precisa para começar?

Quem? = quem fará o trabalho? Quem é responsável? Quem executará essa atividade?

Quem depende da execução dessa atividade? De quem a atividade depende?

Onde? = em que lugar acontecerá? Onde será feito o trabalho? Onde será executada a

atividade? Onde ocorrerá o evento?

Por quê? + por que a tarefa é necessária? Por que a operação deve ser feita? Ela pode ser

eliminada? Omitida? Ela não pode ser unida/fundida com outra? Por que nesta área? Por

que neste momento? Por que com essas pessoas?

Quando? = quando será feito? Quando se inicia a atividade? Quando se terminará?

Quando acontecerá o evento?

Como? = como fazer a atividade? Como desenvolver a operação? Como a atividade será

executada? Como acompanhar o desenvolvimento? Como as pessoas farão para

desenvolver a atividade ou o trabalho?

Quando? = quanto custa o projeto? Quando custa a operação atual? Quanto custará depois

das mudanças? Qual a relação custo X benefício? Quanto Tempo consumirá a atividade?

2.6 Método DMAIC

O Seis Sigma concede uma moldura que opera uma grande caixa de ferramentas com

uma robusta estrutura de comendo. Esse roteiro de metodologia de resolução de problemas já

vem sendo utilizado como DMAIC, das iniciais Definir, Medir, Analisar, Implementar e

Controlar, assim por diante.

Este método DMAIC veio por conta por meio de uma tarefa de reduzir variações, dando

enfoque para os processos de fabricação. O DMAIC é dotado de funções similares aos seus

antecessores na resolução de problema de fabricação, tais como o PDCA (DE MAST;

LOKERBOOL, 2012). Já Matos (2003) aponta que a abordagem passo-a-passo, resolvidas

através de etapas, a definições do problema e o entendimento das Características Críticas para

23

a Qualidade (CTQ) são os fatores importantes para o seu sucesso. Assim, seguir, detalhamento

cada etapa do DMAIC.

Estágio Definir (Define): essa etapa identifica os processos com sérios problemas no qual

é responsável pela geração de maus resultados, tais como: clíticas de clientes, custos

elevados de mão de obra, redução de qualidade de suprimentos, erros de forma, dentre

outros (CARVALHO, 2012).

Estágio Medir (Measure): é uma etapa que corre aras de realizar o refinamento e a

focalização do problema dentro da produção (WERKEMA, 2013), segundo Matos (2003)

desenvolvendo o levantamento dos dados históricos e análise do sistema de medição das

variáveis de saída.

Estágio Analisar (Analyze): essa etapa trata da realização da identificação das variáveis

que danificam o processo, sendo fundamental encontrar as causas do problema para

resolver mais de perto os detalhes, identificando a(s) atividade(s) críticas do mesmo (LIN

et al., 2013).

Estágio Melhorar (Improve): Pelas palavras de Santos (2006), a garantia de melhoria do

processo está relacionada a uma solução que seja capaz de eliminar e prevenir o caso dos

problemas. Bem como realizar a geração de pensamentos potenciais para a eliminação

das causas importantes dos problemas, dando prioridade na etapa anterior (WERKEMA,

2002).

Estágio Controlar (Control): é confirmada a implantação do avanço, a resolução do

problema, a validação das vantagens alcançadas, as alterações necessárias aos

procedimentos e instruções de trabalho, a implementação de ferramentas de controle e,

por fim, a auditoria do processo e o monitoramento do desempenho (MATOS, 2003).

Como visto pelos autores o método DMAIC objetiva à melhoria do processo por meio

da seleção correta de projetos e com etapas caminhando para a solução de problemas dispostas

de forma cíclica e contínua, ajudando no processo de melhoria contínua.

A integração de diversas ferramentas às fases do DMAIC colabora para estruturar um

método sistemático e disciplinado, tendo competência de promover a diminuição da taxa de

defeitos e falhas nos produtos e/ou serviços e/ou processos nas empresas. O DMAIC conhecido

hoje já é uma adaptação do originalmente que ajuda a evoluir no Seis Sigma. A utilização de

ferramentas aplicadas ao DMAIC e acessada ao método proposto proporcionou a coleta e

24

análise dos dados, alcançando resultados que validaram a utilização do método para a melhoria

contínua do processo (CARVALHO, 2012).

2.7 O processo de Solda TIG

Solda a ponto é o processo que dá acesso para unificar duas ou mais peças metálicas

através de uma pequena área escolhida, por meio da aplicação de calor e pressão. O calor

utilizado é resultante da resistência do metal ao fluxo de uma corrente elétrica, num circuito do

qual a própria peça é parte importante. O processo de soldagem a ponto por resistência consegue

ser o maior uso nos segmentos industriais de fabricação automotiva. Com isso, responde nesse

segmento, pela quase totalidade das relações soldadas (SOUZA, 2006).

Sendo assim, o processo de soldagem tanto manual como o semiautomático sofre

interferência do soldador e seu julgamento é importante na transformação ou correção da

soldagem no período da execução. Com o advento da informática, a sua aplicação neste

processo apareceu com o objetivo de melhorar a implementação da produtividade e melhorar a

qualidade de uma empresa.

A soldagem TIG pode ser manual ou mecanizada e é considerado o processo mais

controlável no que se refere à soldagem a arco. As suas principais variáveis são: corrente de

soldagem, composição, diâmetro e forma do eletrodo, composição do gás de proteção e metal

de adição. O equipamento básico do processo consiste em fonte de energia (de CC para a

maioria das ligas metálicas), tocha com eletrodo de tungstênio, fonte de gás de proteção (Ar ou

He) e um sistema para a abertura do arco (geralmente um ignitor de alta frequência) (SCHIO,

2013).

A solda TIG é um processo em que a unidade das peças é realizado através de um arco

elétrico que contêm proteção gasosa e com eletrodo não consumível de tungstênio, que fornece

aquecimento e fusão das partes unidas. O eletrodo de tungstênio não pode ser fundido para que

não ocorra defeitos e interrupção no cordão. Neste processo, os gases de proteção da poça de

fusão e do arco são o argônio (Ar) e o hélio (He), ou a mistura deles. Esse tipo de soldagem

pode ser realizado com ou sem a adição de metal, este já é usado em todos os metais

(MARQUES, et al., 2005).

25

Figura 6. Processo de soldagem TIG. Marques et al., (2005).

A tensão do arco, a corrente de soldagem, o desenvolvimento veloz e o gás de proteção

são as variáveis que definem a solda TIG, mas elas não procede de modo independente. Desde

modo, é utilizado o hélio e o argônio como gás de proteção, porém o argônio é o mais usado

por conta de suas características, que possibilitam arco mais suave, mínimo custo e grande

disponibilidade, entre outros. Quando se usar o hélio como gás de proteção, consegue-se

completar uma solda com mais penetração, pois este gás tem grande potencial de ionização.

Por isso, a proteção é maior caraterística e sua densidade dos gases; neste caso, o argônio possui

maior densidade do que o hélio (QUITES e DUTRA, 1979).

O processo de soldagem Tig possui uma série de vantagens bem interessante, tais como,

excelente controle da poça de fusão, permite soldagem sem o uso de metal de adição, pode ser

usado para soldar a maioria dos materiais, produz solda de alta qualidade e excelente

acabamento, gera pouco ou nenhum respingo, exige pouca ou nenhuma limpeza após a

soldagem, permite a soldagem em qualquer posição, porém esse mesmo processo apresenta

algumas limitações, como, custo de equipamentos e consumíveis é relativamente elevado

(SCHIO, 2013).

3.0 Estudo de Caso

3.1 A Empresa

Em 1898, desembarcou no Brasil Luigi Caloi, um italiano que passou a importar

bicicletas vindas da europa, fundando assim a CASA LUIZ CALOI, na cidade de São Paulo,

que trabalhava também na manutenção e conserto de bicicletas. No ano de 1945, durante a

26

Segunda Guerra Mundial, Luigi encontra dificuldades na importação de peças, esses problemas

impulsionaram a produção nacional de bicicletas, surgindo então a primeira fabrica de bicicletas

no Brasil.

No ano de 1972 foi lançada no mercado a Caloi 10, primeira bicicleta de 10 marchas do

País, modelo que logo se tornou popular e querido na sociedade, tornando o nome CALOI

respeitável dentre os fabricante de bicletas. Como consequência da grande popularidade da

marca, em 1975 foi inaugurada, no polo indutrial de Manaus, mais uma fábrica.

3.2 Identificação do Problema

Dentre todos os processos para a fabricação das bicicletas, a área analisada foi a de

fabrição de quadros de biclicletas no setor de solda TIG ( Tungsten Inert Gás ), conforme

mstrado na Figura 6.

Figura 7. SIPOC do processo de Soldagem. Fonte: Próprio Autor, 2019.

27

Nessa área há um problema constante com soldas no quadro de bicicletas, ocasionando

atraso e reprocesso na linha de produção. Foi montado uma equipe de quatro pessoas para que

apresentasse algum projeto para solução dos problemas com as soldas na linha de produção

usando a ferramenta FMEA.

A linha funciona da seguinte maneira: O material chega no setor de solda de quadro de

bicicleta em prateleiras, em seguida vai para preparação das peças, que são alocadas nos

carrinhos. Logo passa para estampagem das peças, de onde é encaminhada para soldagem dos

quadros e por fim segue para locação dos quadros de bicicletas no carro de transporte. Figura 8

Figura 8. Sipoc do processo de solda.Fonte Próprio Autor, 2019

CORTE PREPARAÇ

ÃO

SOLDAGEM Locação do quadro de bicicleta no carro de

transporte

FIM

INÍCIO

OJFEFO

O ARMAZENAGEM

DOS TUBOS NAS

PRATELEIRAS

28

Após um mapeamento realizado sobre alguns problemas considerados como grave na

linha, verificou-se que o setor de solda TIG não atinge suas metas diárias, estabelecidas pelo

PCP, como mostra o grafico 1.

Gráfico. 1 Metas diárias de produção. Fonte: Próprio Autor, 2019.

3.3 Implantação do FMEA

O projeto foi desenvolvido através da necessidade apresentada na linha de fabricação de

quadro de biscicleta no setor de solda TIG, onde havia um problema no processo de solda

atrasando a produção e gerando reprocesso. Problemas estes, que vinham afetando diretamente

a produção. Houve a necessidade de realizar algumas mudanças, e com isso foi levantado às

necessidades a serem trabalhada. Através dessa necessidade desenvolveu-se a planilha FMEA

e tomou uma série de ações para resoluções dos problemas em questão, conforme mostrado na

tabela 2.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

Pro

du

ção

PREVISTO MÊS DE MARÇO 22500 REALIZADO MÊS DE MARÇO 19974

29

Tabela 2 FMEA processo de soldagem. Fonte: Próprio Autor, 2019

ITEM

NOME DO PROCESSO /

CÓDIGO

MODO DE FALHA

POTENCIAL

EFEITO (S) DA FALHA

EM POTENCIAL

SE

VE

RID

AD

E

CAUSA (S) POTENCIAL DA FALHA

OC

OR

RÊ

NC

IA

CONTROLE ATUAL DE PREVENÇÃO

CONTROLE ATUAL DE

DETECÇÃO

DE

TE

CÇ

ÃO

RIS

CO

(R

PN

)

1 ARMAZENAMENTO DOS TUBOS

TUBOS OXIDADOS /

MANCHADOS

COMPROMETE VISUAL

DO PRODUTO

4 FALTA DE

TREINAMENTO

5

INSTRUÇÃO DE TRABALHO

INSPEÇÃO VISUAL

1 20

TUBOS BATIDOS

COMPROMETE VISUAL

DO PRODUTO

4 FALTA DE

TREINAMENTO

5 1 20

MISTURA DE TUBOS

COMPROMETE

PRODUTO NO

DIMENSIONAL

7 FALTA DE

TREINAMENTO

5 3 105

2 CORTE DOS

TUBOS

TUBOS COM COMPRIMENTO MAIOR QUE

A ESPECIFICAÇÃ

O

NÃO ENCAIXA NA MÁQUINA DE

CORTE AUTOMÁTIC

A.

1

MÁQUINA DIMENSIONAD

A O COMPRIMENTO CONFORME ESPECIFICAÇ

ÃO (NR12)

1

INSPEÇÃO DE COMPRIMENTO

NO CQ RECEBIMENTO.

PLANO DE INSPEÇÃO

NO SAP 1 1

CORTE OCASIONANDO REBARBA

SOLDA NÃO TERÁ

RESISTÊNCIA

MECÂNICA.

4

REBARBA NÃO

PERMITIRÁ UM PERFEITO

CONTATO, ENTRE AS CHAPAS.

2 INSTRUÇÃO DE

TRABALHO INSPEÇÃO

VISUAL 2 16

TUBOS CORTADOS

MAIORES QUE A

ESPECIFICAÇÃO.

NÃO DA MONTAGEM

NO DISPOSITIVO

DE VERIFICAÇÃ

O.

1

CORTE MAIOR QUE A

ESPECIFICAÇÃO

2

DAD-AÇO-019 _ TABELA DE CORTE DE TUBO DE AÇO.

1 _ INSPEÇÃO

VISUAL (DISPOSITIV

O) 2 _

INSPEÇÃO VOLANTE - QUALIDADE

2 4

TUBOS CORTADOS MENORES

QUE A ESPECIFICAÇÃ

O.

FOLGA NO DISPOSITIVO

DE VERIFICAÇÃ

O.

2

CORTE MENOR QUE A ESPECIFICAÇ

ÃO

1 2 4

3 ESTAMPAGEM DO CABEÇOTE

FALTA DOS FUROS DE RESPIRO.

ACÚMULO DE GASES

NO QUADRO. 2

ESQUECIMENTO DO

PROCESSO DE FUROS NO

CABEÇOTE.

1


1 _ INSPEÇÃO

VISUAL 2 _

INSPEÇÃO VOLANTE

2 4

ESTAMPAGEM COM

DIÂMETRO MAIOR QUE A

ESPECIFICAÇÃO.

FOLGA DO MOVIMENTO DE DIREÇÃO

1

UTILIZAÇÃO DE

DISPOSITIVO ERRADO

4 2 8

ESTAMPAGEM COM

DIÂMETRO MENOR QUE A ESPECIFICAÇÃ

O.

*QUEBRA DA TINTA DO

CABEÇOTE. *DIFICULDAD

E DE MONTAR O

MVD

4 DESGASTE

NO DISPOSITIVO

3 2 24

30

ESTAMPAGEM COM ALTURA MENOR QUE A ESPECIFICAÇÃ

O.

MOVIMENTO DE DIREÇÃO

ALTO NO CABEÇOTE.

5

MÁQUINA DE ESTAMPAR

MAL REGULADA.

2 2 20

4 TUBO INFERIOR

CURVA DO TUBO

INFERIOR NÃO ATENDE A

ESPECIFICAÇÃO (DOBRA)

TUBO INFERIOR

DO CABEÇOTE E

LMC COM FALHA DE

SOLDA.

4

DIMENSÃO DO TUBO FICA

MENOR

5

TESTE NO JIG DE

MONTAGEM NA

PREPARAÇÃO DA

SOLDA.

INSPEÇÃO VOLANTE

DA QUALIDADE

2 40

FURO ENTRE TUBO INFERIOR +

CABEÇOTE E TUBO

INFERIOR + LMC

4 5 2 40

RECORTE DE ENCAIXE DO

TUBO INFERIOR

FALHA DE SOLDA NA

LMC 4

RECORTE DE ENCAIXE FORA DA

ESPECIFICAÇÃO

5 2 40

FALHA DE SOLDA NO CABEÇOTE

4 5 2 40

PEÇAS COM MARCA DE

FERRAMENTA.

3 MORDENTE

DA FERRAMENTA

3 TREINAMENTO DE COLABORADORES

.

INSPEÇÃO VOLANTE

DA QUALIDADE.

CHECK LIST

DA ÁREA.

2 18

3

UTILIZAÇÃO DE

FERRAMENTA ERRADA.

3


2 18

3

MARCADAS NO

PROCESSO ANTERIOR.

3 2 18

SOLDAGEM DOS GUIAS PASSANTES

NO TUBO INFERIOR

GUIAS CAINDO

DURANTE O PROCESSO

4 PARÂMETRO

DE SOLDA FORA DA EPS.

5

ESPECIFICAÇÃO DE

PROCEDIMENTO DE SOLDAGEM

2 40

5 TUBO

SUPERIOR


TUBO INFERIOR

FALHA DE SOLDA NA

LMC 4

RECORTE DE ENCAIXE FORA DA

ESPECIFICAÇÃO

5


TESTE NO JIG DE

MONTAGEM NA

PREPARAÇÃO DA

SOLDA.

INSPEÇÃO VOLANTE

DA QUALIDADE

2 40

FALHA DE SOLDA NO CABEÇOTE

4 5 2 40

PEÇAS COM MARCA DE

FERRAMENTA.

3 MORDENTE

DA FERRAMENTA

3 TREINAMENTO DE COLABORADORES

.

INSPEÇÃO VOLANTE

DA QUALIDADE. CHECK LIST

DA ÁREA.

2 18

5 TUBO

SUPERIOR


TUBO INFERIOR

PEÇAS COM MARCA DE

FERRAMENTA.

3

UTILIZAÇÃO DE

FERRAMENTA ERRADA.

3


INSPEÇÃO VOLANTE

DA QUALIDADE. CHECK LIST

DE PARÂMETR

OS DE SOLDA.

2 18

3

MARCADAS NO

PROCESSO ANTERIOR.

3 2 18

31

SOLDAGEM DOS GUIAS PASSANTES

NO TUBO INFERIOR

GUIAS CAINDO

DURANTE O PROCESSO

4 PARÂMETRO


5

ESPECIFICAÇÃO DE


2 40

GUIAS FORA DE POSIÇÃO

4 DISPOSITIVO COM FOLGA

5


GABARITO DE SOLDA

INSPEÇÃO VISUAL

2 40

6 TUBO DO SELIM

RECORTE DE ENCAIXE DO TUBO SELIM

PEÇAS COM MARCA DE

FERRAMENTA.

3

UTILIZAÇÃO DE

FERRAMENTA ERRADA.

3


INSPEÇÃO VISUAL

2 18

3

MARCADAS NO

PROCESSO ANTERIOR.

3 2 18

SOLDAGEM DOS GUIAS PASSANTES NO TUBO DO

SELIM

GUIAS CAINDO

DURANTE O PROCESSO

4 PARÂMETRO


5

ESPECIFICAÇÃO DE


CHECK LIST DE

PARÂMETROS DE

MÁQUINAS.

2 40



5


GABARITO DE SOLDA

INSPEÇÃO VISUAL

2 40

7

LUVA DO MOVIMENTO CENTRAL +

SELIM

RECORTE DE ENCAIXE DO TUBO SELIM NA LUVA DO MOVIMENTO

CENTRAL

PEÇAS COM MARCA DE

FERRAMENTA.

3

UTILIZAÇÃO DE

FERRAMENTA ERRADA.

3


INSPEÇÃO VISUAL

2 18

3

MARCADAS NO

PROCESSO ANTERIOR.

3 2 18

SOLDA SEM RESITÊNCIA

SOLDA NÃO TERÁ

RESISTÊNCIA

MECÂNICA.

4 PARÂMETRO


5

ESPECIFICAÇÃO DE


CHECK LIST DE

PARÂMETROS DE

MÁQUINAS.

2 40

8 RABEIRA

SUPERIOR


TUBO DA RABEIRA

SUPERIOR

PEÇAS COM MARCA DE

FERRAMENTA.

3

UTILIZAÇÃO DE

FERRAMENTA ERRADA.

3


INSPEÇÃO VISUAL

2 18

3

MARCADAS NO

PROCESSO ANTERIOR.

3 2 18

SOLDAGEM DOS GUIAS PASSANTES NO TUBO DA

RABEIRA SUPERIOR

GUIAS CAINDO

DURANTE O PROCESSO

4 PARÂMETRO


5

ESPECIFICAÇÃO DE


CHECK LIST DE

PARÂMETROS DE

MÁQUINAS.

2 40



5


GABARITO DE SOLDA

INSPEÇÃO VISUAL

2 40

9 RABEIRA INFERIOR


TUBO DA RABEIRA INFERIOR

PEÇAS COM MARCA DE

FERRAMENTA.

3

UTILIZAÇÃO DE

FERRAMENTA ERRADA.

3 INSTRUÇÃO DE

TRABALHO INSPEÇÃO

VISUAL 2 18

32

3

MARCADAS NO

PROCESSO ANTERIOR.

3 2 18

SOLDAGEM DOS GUIAS PASSANTES NO TUBO DA

RABEIRA INFERIOR

GUIAS CAINDO

DURANTE O PROCESSO

4 PARÂMETRO


5

ESPECIFICAÇÃO DE


CHECK LIST DE

PARÂMETROS DE

MÁQUINAS.

2 40



5


GABARITO DE SOLDA

INSPEÇÃO VISUAL

2 40

10 CONJUNTO

RABEIRA


CONJUNTO DE RABEIRA

PEÇAS COM MARCA DE

FERRAMENTA.

3

UTILIZAÇÃO DE

FERRAMENTA ERRADA.

3


INSPEÇÃO VISUAL

2 18

3

MARCADAS NO

PROCESSO ANTERIOR.

3 2 18

SOLDAGEM DO CONJUNTO DE

RABEIRA

SOLDA NÃO TERÁ

RESISTÊNCIA

MECÂNICA.

4 PARÂMETRO


5

ESPECIFICAÇÃO DE


CHECK LIST DE

PARÂMETROS DE

MÁQUINAS.

2 40



5


GABARITO DE SOLDA

INSPEÇÃO VISUAL

2 40

11 TRAVESSA INFERIOR

RECORTE DE

ENCAIXE DO TUBO DA

TRAVESSA INFERIOR

PEÇAS COM MARCA DE

FERRAMENTA.

3

UTILIZAÇÃO DE

FERRAMENTA ERRADA.

3


INSPEÇÃO VISUAL

2 18

3

MARCADAS NO

PROCESSO ANTERIOR.

3 2 18

SOLDAGEM DOS GUIAS PASSANTES NO TUBO DA TRAVESSA INFERIOR

GUIAS CAINDO

DURANTE O PROCESSO

4 PARÂMETRO


5

ESPECIFICAÇÃO DE


CHECK LIST DE

PARÂMETROS DE

MÁQUINAS.

2 40



5


GABARITO DE SOLDA

INSPEÇÃO VISUAL

2 40

12 TRAVESSA SUPERIOR


TUBO DA TRAVESSA SUPERIOR

PEÇAS COM MARCA DE

FERRAMENTA.

3

UTILIZAÇÃO DE

FERRAMENTA ERRADA.

3


INSPEÇÃO VISUAL

2 18

3

MARCADAS NO

PROCESSO ANTERIOR.

3 2 18

SOLDAGEM DOS GUIAS PASSANTES NO TUBO DA TRAVESSA SUPERIOR

GUIAS CAINDO

DURANTE O PROCESSO

4 PARÂMETRO


5

ESPECIFICAÇÃO DE


CHECK LIST DE

PARÂMETROS DE

MÁQUINAS.

2 40



5


GABARITO DE SOLDA

INSPEÇÃO VISUAL

2 40

33

13 SOLDA DO

TRIÂNGULO

SOLDAGEM DOS

TRIÂNGULO

GUIAS CAINDO

DURANTE O PROCESSO

4 PARÂMETRO


5

ESPECIFICAÇÃO DE


CHECK LIST DE

PARÂMETROS DE

MÁQUINAS.

2 40



5 INSTRUÇÃO DE

TRABALHOGABARITO DE SOLDA

INSPEÇÃO VISUAL

2 40

14 SOLDA DO CONJUNTO

QUADRO

SOLDAGEM DOS GUIAS PASSANTES NO TUBO DO

SELIM

RABEIRA NÃO

ENCAIXA NO TRIÂNGULA

4

RABEIRA OU TRIÂNGULO DE OUTRO MODELO

5

ESPECIFICAÇÃO DE


INSPEÇÃO VISUAL

2 40

QUEBRA DE SOLDA

4 PARÂMETRO


5

ESPECIFICAÇÃO DE


CHECK LIST DE

PARÂMETROS DE

MÁQUINAS.

2 40

A primeira etapa executada foi o levantamentos dos defeitos durante o processo. Para

melhor vizualização dos dado e identificaçãos dos problemas, adotamos o Diagrama de Pareto,

gráfico 2, que nos permite priorizar as falhas mais frequentes.

Gráfico. 2 Diagrama de pareto Defeitos e Frequências. Fonte: Autor, 2019.

Com resultado da análise do gráfico 2 deu-se prioridade a falha Quadros e Peças Batidas.

Na sequência, foi elaborada um Diagrama de Causa e Efeito, conforme figura 8 para identicar

as causas desse defeito.

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

0

48

96

144

192

240

288

336

384

432

480

QUADROS E

PEÇAS

BATIDAS

FURO NA

SOLDA

TRINCA NA

SOLDA

FALHA DE

SOLDA

FALHA DE

SOLDA-GUIA

DEFEITOS E FREQUÊNCIAS

34

Figura 9. Diagrama de causa e efeito para Quadro e Peças defeituosas. Fonte:Próprio Autor, 2019.

Com base na análise do diadrama acima, foi elaborado um plano de ação 5W2H,

conforme mostrado na tabela 2, para acompanhar e garantir que as atividades sejam

desenvolvidas de forma correta, alcançando o objetivo de produzir 900 peças diárias.

Tabela 3 Plano de ação 5W2H.Fonte: Próprio Autor, 2019.

O QUE? PORQUE ONDE QUANDO QUEM COMO QUANTO

Carro de

transporte

inadequado,

falta de

manutenção

nos carros de

transporte.

O setor de

solda TIG em

alumínio não

consegue

atingir a meta

diária de

produção

Setor de

solda

TIG em

alumínio

Inicio:

01/ 04/2019

Engenharia

de

manutenção/

qualidade

trocando os

carros de

transporte,

padronizando

a quantidade

de peças

R$26.232,

74

Inspeção

volante

O setor de

solda TIG em

alumínio não

possui

inspeção

entre os

processos

Setor de

solda

TIG em

alumínio

Inicio:

01/ 04/2019

Coordenador

da qualidade

Acompanhand

o as etapas de

corte,

preparação e

ponteamento

Sem Custo

-TUBO SUP. / INF. ORIGEM EXTERNA: FRAGEIS -MANUSEIO INADEQUADO DAS PEÇAS EM PROCESSO

- IMPUREZA NAS VARETAS DE SOLDA - NÃO EXISTE INSPEÇÃO VOLANTE - CQP

- GEOMETRIA DA BIKE - NÃO ERA REPASSADO AS INFORMAÇÃO DOS

PROBLEMAS AOS OPERADORES (PRODUÇÃO / CQ)

- OPERADORES NÃO TINHAM CONHECIMENTO DOS

- DISPOSITIVOS DE SOLDA COM FOLGAS DEFEITOS

- FALTA DE PADRONIZAÇÃO DE PEÇAS NO - FALHA OPERACIONAL: SOLDAGEM DOS QUADROS

CARRO DE TRANSPORTE - FALTA DE TREINAMENTO

- CORTE IRREGULAR (PREPARAÇÃO) - OPERADOR DESMOTIVADO

- DESGASTE NA FERRAMENTA DE CORTE (FACA)

MATÉRIA-PRIMA MÉTODO

MÁQUINA MÃO DE OBRA

QUADROS E PEÇAS

DEFEITUOSA

35

4 Discussão e resultado

Através da elaboração para a implementação do FMEA no setor de solda alumínio,

observou-se que o setor de solda não atingia suas metas diárias estabelecidas pelo PCP devido

a grande quantidade de material não conforme. Analisando cada etapa do processo desdá

alimentação dos tubos de alumínios, preparação de corte, estampagem do tubo, preparação para

soldar o chassis ( quadro ) ate a locação dos quadros no carrinho de transporte. evidenciamos

que o auto luxo entre os processos é um dos motivos da perca de produção.

Analise descrita: na área de armazenagem dos tubos para o corte, o operador não tinha

treinamento para o manuseio correto do material, o processo de corte acumulava peça sobre

peça gerando tubos cortado amassado e batido, durante o processo de estampagem observou

que o operador não tinha conhecimento no processo, por sua vez a etapa de soldagem do quadro,

quando terminava seu processo deixa os quadros no chão ou encima de uma bancada de ferro,

por consequência o revisor detectava quadros batido, amassado e riscado, gerando retrabalho,

atraso na entrega do material para o setor de pintura e perca de produção do setor.

4. 1 Ações tomadas no processo a partir da elaboração do FMEA

Armazenagem do tubo: para eliminar qualquer não conformidade nesta área foi

tomada a seguinte ação. ( foi criado uma IT instrução de trabalho, inspeção visual pelo

CQ e treinamento de todos os operadores que manuseia os tubos e os perfil.

Preparação de corte: foi criado um processo para o CQ, inspeção volante, dispositivos

passa não passa e treinamentos para o operador, os carrinho de aço foram retirados e

foram adicionado marfinite conforme mostrado na figura 10.

36

Figura 10. Mafinites. Fonte: Próprio Autor, 2019

Estampagem do tubo: foi criado um dispositivo para avaliação da estampagem,

inspeção volante e treinamento para o operador, conforme mostrado na figura 11.

Figura 11 Dispositivo de estampagem.Fonte : Próprio Autor, 2019.

HoraPEÇAS

APLICADASARAME DISPOSITIVOS

SEQUENCIA DE

PROCESSO

TIPO DE

SOLDAGEM VISUALCONDIÇÕ ES

DE SOLDAELABORADO APROV.

07:30 /

11:00 /

15:00 /

37

Soldagem do quadro: foram criados suporte para colocar os quadros soldados,

treinamentos de todos os soldadores, inspeção volante CQ, gabarito padrão de solda e

DDS semanal no setor.

Marfinete: adicionado entre todo o processo de preparação para controlar a quantidade

de peças o seu máximo 50 peças por mafinite, conforme mostrado na figura 12.

Figura 12. Quadro de mafinetes. Fonte: Próprio Autor, 2019.

Como resuldado das ações tomadas, a produção atingiu a meta de produção diária, conforme

mostrado no gráfico 3.

38

Gráfico. 3 Como resuldado das ações tomadas, a produção atingiu a meta de produção diária Fonte: Próprio

Autor, 2019.

860

880

900

920

940

960

980

1000

Pro

duçã

o

PREVISTO 20700 REALIZADO 21513

39

5 Conclusão

Com a implantação do FMEA no projeto, o resultado final foi satisfatório, reduzindo tempo

desperdiçado e reprocesso. Foi possível identificar e analisar os defeitos resultantes do processo

de Soldagem de quadros de bicicletas, desde a chegada dos tubos de alumínio a empresa, até a

distribuição para o cliente. Na primeira etapa foram identificados os defeitos e falhas do

processo e por seguinte, análise minuciosamente de cada ação tomada, expondo os problemas

e buscando soluções. Com isso a produção subiu de 89% no mês de Março de 2019, para 98%

em maio de 2019.

6 Referências

ALVES, Vera Lucia de Souza. Gestão da Qualidade Ferramentas Utilizadas no contexto

contemporâneo da saúde / Vera Lucia de Souza Alves. 2 ed. –São Paulo: Martinari, 2012,

p.43,47,62.

ALVES, Marcelo Magaldi. Os impactos da abertura econômica na Zona Franca de Manaus e o

desempenho do setor externo dos polos eletrônicos e de duas rodas no período de 1990 a 2004.

Mimeo.

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Implementação da ferramenta de qualidade Fmea (Failure