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UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
Curso de Engenharia de Produção
CÁSSIO HENRIQUE BIANCHINI DONATO
IMPLANTAÇÃO DE PLANOS DE MANUTENÇÃO EM UMA EMPRESA ALIMENTÍCIA
Campinas 2014
CÁSSIO HENRIQUE BIANCHINI DONATO - R.A. 004201000312
IMPLANTAÇÃO DE PLANOS DE MANUTENÇÃO EM UMA
EMPRESA ALIMENTÍCIA
Monografia apresentada ao Curso
de Engenharia de Produção da
Universidade São Francisco, como
requisito parcial para obtenção do
título de Bacharel em Engenharia
de Produção.
Orientador: Prof.ᵃ Ms. Vânia
Franciscon Vieira
Campinas
2014
AGRADECIMENTOS
A Deus pela vida, saúde, família e força.
Aos meus pais, pelo amor, paciência e apoio em todos os momentos.
A minha orientadora Ms. Vânia Franciscon Viera, pelo suporte e correções no pouco tempo que
lhe ocorre.
RESUMO
Com a competitividade aumentando nas indústrias, a busca pela melhor alternativa em manutenção para os equipamentos aumenta e cada vez mais as empresas buscam melhores alternativas. Uma dessas alternativas é a implantação de planos de manutenção, com princípios de manutenção preventiva, para que, depois de aplicado, os resultados impactem diretamente em alguns indicadores importantes para a empresa como a disponibilidade e o Overall Equipament Effectiveness (OEE).
Este trabalho apresenta um estudo de caso em que uma empresa alimentícia realiza a implantação de planos de manutenção nos seus equipamentos, visando o aumento de vida útil e também da disponibilidade para a produção. A execução deste trabalho utilizou dados retirados do software de manutenção, que foram estratificados e planilhados, para que melhorias possam ser observadas por meio de comparações com dados coletados antes da implantação.
Após a implantação, observou-se a melhora dos indicadores, pois houve um aumento na disponibilidade dos equipamentos para produção e a diminuição de quebras. Ocorreu também um aumento no valor do OEE da empresa e aumento da realização da manutenção preventiva, concluindo-se após a implantação destes planos de manutenção houve significativos aspectos positivos para a empresa que proporcionarão um aumento de lucratividade.
Palavras-chave: Planos de Manutenção, Indicadores, Disponibilidade.
ABSTRACT
With the increasing competitiveness in industry, the search for the best alternative in maintenance for the equipment increases and more and more companies seek better alternatives. One such alternative is the implementation of maintenance plans, with principles of preventive maintenance, so that, once applied, the results impacting directly on some important indicators for the company as the availability and Equipament Overall Effectiveness (OEE).
This paper presents a case study in which a food company performs the implementation of maintenance plans in their equipment, aiming to increase the lifetime and also the availability for production. The implementation of this study used data from the maintenance software, which were stratified and placed in sheet, so that improvements can be observed by comparing with data collected before deployment.
After implantation, there was improvement of the indicators, as there was an increase in the availability of equipment for production and the decrease breaks. There was also an increase in OEE value of the company and increase the performance of preventive maintenance and concludes after the implementation of these maintenance plans there were significant positive aspects to the company that will provide increased profitability.
Key-Words: Maintenance Plans, Indicators, Availability.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Modelo de um sistema de manutenção orientado por processos segundo a
Norma NP 4483(2008) ................................................................................................. 15
Figura 2 – Gráfico do OEE (Ano de 2013) .................................................................. 32
Figura 3 – Gráfico de Manutenção Preventiva x Corretiva (Ano de 2013) ................... 33
Figura 4 – Disponibilidade das Linhas de Envase (Ano de 2013) ................................ 34
Quadro 1 – Probabilidade de Falha ............................................................................. 36
Quadro 2 – Tipos de Consequência (Impacto na Manutenção) .................................. 37
Quadro 3 – Tipos de Consequência (Impacto na Produção) ....................................... 38
Quadro 4 – Tipos de Consequência ............................................................................. 39
Quadro 5 – Estrutura do Equipamento ......................................................................... 40
Quadro 6 – Análise de Falha ....................................................................................... 41
Quadro 7 – Detalhe da Tarefa ..................................................................................... 41
Quadro 8 – Requisitos Logísticos ................................................................................ 42
Figura 5 - Disponibilidade das Linhas de Envase (Ano de 2014) ................................. 44
Figura 6 - Gráfico de Manutenção Preventiva X Corretiva (Ano de 2014) .................... 45
Figura 7 - Gráfico do OEE (Ano de 2014) .................................................................... 46
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Porcentagem de OEE por mês (Ano de 2013) ........................................... 32
Tabela 2 – Distribuição, por porcentagem, de manutenção preventiva e corretiva
(Ano de 2013) .............................................................................................................. 33
Tabela 3 – Disponibilidade das linhas de envase por mês (Ano de 2013) .................... 34
Tabela 4 – Matriz de Análise de Criticidade ................................................................. .36
Tabela 5 – Disponibilidade das linhas de envase por mês (Ano de 2014) .................... 44
Tabela 6 - Distribuição, por porcentagem, de manutenção preventiva e corretiva (Ano
de 2014) ...................................................................................................................... 45
Tabela 7 - Porcentagem de OEE por mês (Ano de 2014) ............................................ 46
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................10
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 12
2.1 QUE É MANUTENÇÃO ...................................................................................... 12
2.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA MANUTENÇÃO ................................................... 12
2.3 GESTÃO DA MANUTENÇÃO............................................................................. 14
2.4 IMPORTÂNCIA DA MANUTENÇÃO ................................................................... 15
2.5 CUSTOS NA MANUTENÇÃO............................................................................. 16
2.6 TIPOS DE MANUTENÇÃO ................................................................................. 18
2.6.1 Manutenção Corretiva ........................................................................................ 18
2.6.1.1 Manutenção Corretiva Não Planejada .............................................................. 19
2.6.1.2 Manutenção Corretiva Planejada ..................................................................... 19
2.6.2 Manutenção Preventiva ...................................................................................... 19
2.6.3 Manutenção Preditiva ......................................................................................... 20
2.6.4 Engenharia de Manutenção ................................................................................ 21
2.7 PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO ............................................................... 22
2.7.1 Objetivos do Planejamento ................................................................................. 23
2.7.2 Vantagens do Planejamento de Manutenção ...................................................... 24
2.7.3 A Elaboração do Plano de Manutenção .............................................................. 24
2.8 INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................................... 25
2.8.1 Conceitos Gerais ................................................................................................ 25
2.8.2 OEE .................................................................................................................... 27
2.8.3 MTBF - Mean Time Between Failure ................................................................... 27
2.8.4 MTTR – Mean Time to Repair ............................................................................. 27
2.9 FMEA – Failure Mode and Effect Analysis .......................................................... 28
3 METODOLOGIA ................................................................................................. 30
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ............................................................. 31
4.1 A Empresa .......................................................................................................... 31
4.2 Cenário Encontrado ............................................................................................ 31
4.3 Melhores Práticas ............................................................................................... 34
4.4 Análise de Criticidade ......................................................................................... 35
4.5 Desenvolvendo Planos de Manutenção .............................................................. 40
4.6 Implantação dos Planos de Manutenção ............................................................ 42
4.7 Medição dos Resultados ..................................................................................... 43
5 CONCLUSÃO ..................................................................................................... 47
REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 48
10
1. INTRODUÇÃO
Considerando o cenário atual das indústrias, onde a concorrência aumenta a cada
dia, as empresas buscam novas soluções para que seus equipamentos estejam 100%
disponíveis para o uso, e que fiquem o menor tempo parados. Neste contexto é que surge a
preocupação com a manutenção de máquinas e equipamentos. A importância da
manutenção está relacionada com as facilidades com que os equipamentos industriais se
degeneram e com a necessidade das indústrias atingirem o rendimento máximo com eles,
prolongando seu tempo de vida útil, diminuindo desperdícios, rejeições, aumentando a
confiabilidade e consequentemente visando aumentar seus lucros e competitividade. A
manutenção aplica técnicas de intervenções seguras aos diversos processos industriais,
inspecionando, prevenindo e corrigindo falhas, considerando a melhoria da qualidade, a
garantia da saúde e segurança, produtividade e competitividade.
Visando melhorar a gestão sobre seus ativos, a empresa alimentícia estudada
decidiu implantar planos de manutenção para suas máquinas e equipamentos, pois
atualmente não existe nenhum tipo de plano. Uma das consequências disso é a baixa
disponibilidade de tempo em que os equipamentos ficam disponíveis para a produção,
causando um problema muito grave que é o descarte de produto que poderia estar sendo
aproveitado e gerando lucro para a empresa. Procurando obter a mudança desses índices,
consequentemente também aumentar o tempo de vida útil de seus equipamentos assim
como os lucros, a empresa decidiu por implantar os planos de manutenção. Sendo assim,
surge o questionamento de como a implantação de planos de manutenção pode ser
benéfica para uma empresa.
Para que possa ser avaliada a eficiência dos planos, após a sua implantação e
constante execução, os valores de disponibilidade para produção e porcentagem de
manutenção preventiva e corretiva, constantemente devem ser medidos, a uma frequência
padronizada, para verificar se realmente estão sendo alterados, a fim de obter os resultados
esperados. Os planos de manutenção devem constantemente ser atualizados, ou seja,
conforme são executados, novas tarefas serão inclusas, algumas canceladas, a frequência
de realização alterada conforme necessidade visando a melhoria contínua do processo e
consequentemente a criação de um plano exato e único para cada equipamento.
O objetivo deste trabalho é realizar um estudo sobre as técnicas de manutenção
existentes para verificar sua eficiência perante os equipamentos, visando obter o rendimento
esperado durante mais tempo e, a partir deste propor um plano de manutenção para os
11
equipamentos desta empresa, bem como realizar a implantação e avaliação de sua
eficiência.
12
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O QUE É MANUTENÇÃO
De acordo com a NBR 5462 (1994), a Manutenção é definida como a combinação de
ações técnicas e administrativa, incluindo aquelas de supervisão, destinadas a manter ou
recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida. Ou
seja, significa fazer tudo que for preciso para restabelecer a condição inicial do equipamento
e que continue a desempenhar sua principal função, para o qual foi projetado, num nível de
desempenho exigido. Porém o grande desafio não se prende a disponibilizar o equipamento
para produção, mas sim, cada vez mais, em fazê-lo com a menor despesa possível, no
menor tempo.
Segundo Pinto e Xavier (2001), a organização da manutenção de empresas deve
estar voltada para a gerência e a solução dos problemas na produção, de modo integrado
às demais atividades. As atividades de manutenção podem incluir atividades relacionadas
com o tratamento de falhas, sejam eles: inspeção, medição, detecção de falhas, reparo,
substituição de peças, lubrificação, investigação das causas e estabelecer contramedidas
para a sua reincidência. Tratar falhas em equipamentos pode ser um bom negócio para as
empresas que vivem de assistência técnica, através da venda de peças de reposição e de
mão-de-obra. Para empresas que precisam dos equipamentos funcionando diretamente,
sem que interrompa sua produção, as falhas são um desastre (XENOS, 2004).
A manutenção, para alguns autores, já começa muito antes da primeira falha num
equipamento, ou seja, na fase de comissionamento. É imprescindível que a manutenção
participe ativamente na instalação dos equipamentos, e claro, no funcionamento, tendo
como missão: a vigilância permanente; ações de reparação; ações preventivas.
2.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA MANUTENÇÃO
Desde os tempos antigos a necessidade de manutenção já existia, porém não era
enxergada como é hoje, ou melhor, não era compreendida como é hoje. Com a sua
capacidade de se adaptar, e a evolução das máquinas e ferramentas, o homem percebeu o
quanto precisa da manutenção, pois percebeu que seria melhor reparar e não substituir as
máquinas.
13
O início da manutenção está ligado ao desenvolvimento do motor a vapor de James
Watt, em 1769, na Grã-Bretanha. Em 1882, nos Estados Unidos, a revista Factory teve um
papel fundamental na evolução da manutenção.
Durante os anos 50 a maioria das ações de manutenção era corretiva. A manutenção
era considerada como um custo que incomodava, porém inevitável, mas não era aceita,
todos queriam seus equipamentos rodando sem falhar. Por volta da década de 60, muitas
empresas passaram a utilizar programas de manutenção preventiva, que permitia observar
quais eram as falhas de um determinado componente que estavam relacionadas
diretamente com o tempo ou com o número de ciclos realizados. Teoria esta, que se
baseava principalmente na observação do desgaste físico dos componentes ou nas
características relacionadas com a fadiga dos mesmos. Sendo assim, passa-se a aceitar
que ações preventivas poderiam evitar algumas falhas, e a perda de funcionalidade do
equipamento, o que levaria à redução de custos em longo prazo. O custo da manutenção
também começou a se elevar muito em comparação com outros custos operacionais. Esse
fato fez aumentar os sistemas de planejamento e controle de manutenção que, hoje, são
parte fundamental da manutenção.
Com o passar do tempo, os equipamentos tornaram-se mais complexos,
consequentemente o comportamento de falhas dos componentes começou a alterar as
características de falha dos equipamentos. Assim, como o modo de falha não estava
relacionado com a idade, as ações de manutenção preventiva eram limitadas na melhoria da
fiabilidade dos equipamentos complexos. Desta forma, a eficácia da aplicação de ações de
manutenção preventiva passou a ser questionada passando a ser considerada com mais
cuidado. Cresceu então, uma preocupação sobre o excesso de manutenção. Foi ainda
posta em causa os benefícios da manutenção preventiva, surgindo novas técnicas como a
manutenção preditiva (inspeção baseada na condição). Esta técnica era utilizada apenas
para aplicações de alto risco, como aviões e centrais nucleares (KOBBACY e MURTHY,
2008).
No final dos anos 80, observou-se uma nova etapa na história da manutenção com o
aparecimento da engenharia de ciclo de vida. A manutenção começou a se envolver na
seleção dos equipamentos, ou seja, levando em conta que a manutenção inicia-se desde a
aquisição do equipamento, a fim de evitar problemas futuros, falhas futuras e perda precoce
do equipamento (KOBBACY e MURTHY, 2008).
As crescentes exigências do mercado levam as empresas a adotarem medidas que
lhes mantenham competitivas no mercado. Sendo assim, veem-se então obrigadas a reduzir
custos, em todos os setores, incluindo o setor de manutenção. Porém, redução de custos
14
não significa redução de manutenção nos equipamentos, mas sim uma melhor gestão da
mesma, a fim de eliminar desperdícios e aperfeiçoar atividades criadoras de valor, sendo
uma questão fundamental para alcançar a eficácia e a eficiência da gestão de manutenção
(MÁRQUEZ,2009).
2.3 GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Tendo em conta a elevada competição, muitas organizações procuram sobreviver
produzindo mais em períodos mais curtos de tempo, utilizando menos recursos. As
instalações tornaram-se altamente automatizadas e muito complexas tecnologicamente, o
que levou a que a gestão da manutenção tivesse de se tornar mais complexa, passando a
lidar com o técnico superior e com as expectativas de negócios. Desta forma, o gestor de
manutenção passou a ser confrontado com instalações muito complicadas e diversas, que
operam num contexto de negócios extremamente exigente (KOBBACY e MURTHY, 2008).
De acordo com a norma EN 13306(2010), a gestão da manutenção é definida pelo
conjunto de atividades de gestão que determinam os objetivos da manutenção, estratégias e
responsabilidades, de forma a implementá-las através de planejamento, controle e melhoria
das atividades de manutenção, incluindo aspectos econômicos.
De um ponto de vista pragmático, o objetivo da gestão da manutenção é a
optimização total de recursos do ciclo de vida, ou seja, maximizar a disponibilidade e
fiabilidade dos recursos e equipamentos para produzir a quantidade desejada de produtos,
com as especificações de qualidade necessárias, no período de tempo estipulado
(KOBBACY e MURTHY, 2008).
Segundo a norma NP 4483(2008), a aplicação de um sistema de gestão da
manutenção deve aumentar a satisfação do cliente, devendo incluir processos para melhoria
contínua, requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis. Este sistema, baseado
em processos, segue uma abordagem Plan-Do-Check-Act (PDCA), ou seja, Planejar-
Executar-Verificar-Atuar. Abaixo, um modelo de Gestão de Manutenção.
15
Fonte: Norma NP 4483(2008).
Figura 1 - Modelo de um sistema de manutenção orientado por processos segundo a Norma NP 4483(2008) 2.4 IMPORTÂNCIA DA MANUTENÇÃO
As empresas industriais são amplamente dependentes dos equipamentos industriais.
Esses equipamentos têm custos associados, não só à sua aquisição, mas também a todas
as atividades necessárias de manutenção ao longo do seu ciclo de vida. Por este fato, torna-
se muito importante efetuar um estudo do comportamento destes equipamentos, de modo a
desenvolver planos de manutenção que permitam manter os níveis de fiabilidade e
disponibilidade exigidos. Baptista, L. M. L. (2007) afirma que a análise do estado do sistema
deve ser o ponto de partida para uma gestão da manutenção eficiente e eficaz, uma vez que
este é dependente, não só do processo produtivo a que está sujeito como também das
ações de manutenção realizadas até esse momento.
A redução de custos associados à manutenção industrial passa então pela
reestruturação da gestão das atividades decorrentes do exercício da manutenção, dos
recursos necessários e do planejamento da mesma. A adoção de uma filosofia Lean
aplicada à manutenção, conhecida como “Lean Maintenance”, sustentada em conceitos e
16
ferramentas de gestão e organização permite, de forma sustentável, otimizar a organização
das atividades de manutenção, reduzir custos decorrentes dos tempos de paragem
produtiva, aumentar a capacidade produtiva e otimizar os recursos. Tendo por base a
filosofia Lean, o Lean Maintenance segue uma lógica de eliminação de todos os tipos de
desperdício presentes nos procedimentos e métodos de trabalho da manutenção.
A permanente evolução do conhecimento e inovação tecnológica, materializados na
maior complexidade técnica das instalações e equipamentos industriais, implicam um
agravamento dos prejuízos causados pelas paragens dos equipamentos devido à ocorrência
de falhas imprevistas. Isto se deve ao fato de a crescente complexidade dos equipamentos
resultar também numa maior complexidade na realização das tarefas de reparação dos
equipamentos aquando da ocorrência de falhas nestes, implicando tempos e custos de
manutenção mais elevados. Assim sendo, a reorganização e adaptação dos procedimentos
e métodos de trabalho, permite então eliminar desperdícios e otimizar a função manutenção.
2.5 CUSTOS NA MANUTENÇÃO
Quando se falava em custos de manutenção a maioria dos gerentes achava que:
Não havia meios de controlar os custos de manutenção; A manutenção, em si, tinha um
custo muito alto; Os custos de manutenção oneravam, e muito, o produto final; Em síntese,
a Manutenção era considerada, tão somente, um Centro de Custo, o que é uma visão
inteiramente distorcida desta importante estratégica atividade (PINTO E XAVIER, 2012).
Em termos de Brasil, essas afirmações eram muito intuitivas, desde que a
mensuração desses custos era meramente contábil, ou seja, não havia indicadores técnico-
gerenciais que fossem representativos. Por outro lado, alguma verdade se escondia sob
essas afirmações, pois a performance global da manutenção deixava a desejar. Isso ocorria
por dois motivos: a gerência julgava que as atividades de manutenção não eram
importantes, logo os investimentos nessa área não deveriam ser altos; a manutenção, na
qual não se investia, não tinha nem representatividade nem a competência necessária para
mudar a situação. Ainda hoje é possível encontrar esse quadro em um número razoável de
empresas brasileiras.
17
Dois indicadores são comumente utilizados para analisar o custo da manutenção em
nível empresarial macro:
Custo da manutenção em relação ao faturamento bruto da empresa (%).
Custo de Manutenção em relação ao patrimônio (%).
Para fins de controle, os custos de manutenção podem ser classificados em três
grandes famílias:
CUSTOS DIRETOS:
São aqueles necessários para manter os equipamentos em operação. Neles
incluem: Manutenção Preventiva, inspeções regulares – lubrificação, por exemplo,
Manutenção Preditiva, Manutenção Detectiva, custo de reparos ou revisões e Manutenção
Corretiva de uma maneira geral.
CUSTOS DE PERDA DE PRODUÇÃO:
São os custos oriundos de perda de produção, causados:
Pela falha do equipamento principal sem que o equipamento reserva, quando existir,
estivesse disponível para manter a unidade produzindo.
Pela falha do equipamento, cuja causa determinante tenha sido ação imprópria da
manutenção ou da operação.
CUSTOS INDIRETOS:
São aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de apoio administrativo, custos
com análises e estudos e melhoria, engenharia de manutenção e supervisão, dentre outros.
Neste caso devem ser alocados custos com aquisição de equipamentos, ferramentas
e instrumentos da manutenção, devidamente caracterizados para fins de acompanhamento.
Fazem parte, ainda, os custos de amortização, depreciação, iluminação, energia elétrica e
outras utilidades.
É importante observar que são classificados como custo indireto estudos que não
possam ser alocados a um equipamento ou posto de serviço específico, ou seja, tenham
caráter mais geral.
18
É fundamental que cada especialidade da manutenção faça um controle de custos,
independente do modo como a estrutura organizacional os agrupa ou divide. A apropriação
do custo de uma especialidade envolve seu próprio custo e de outras especialidades
agregadas pela polivalência.
2.6 Tipos de Manutenção
Segundo Viana (2002) os tipos de manutenção, nada mais são do que as formas
como são encaminhadas as intervenções nos instrumentos de produção, ou seja, nos
equipamentos que compõem uma determinada planta. Neste sentido observamos que existe
um consenso, salvo algumas variações irrelevantes, quanto aos tipos de manutenção.
Segundo a classificação de Pinto e Xavier (1999), são estes os principais tipos de
manutenção:
Manutenção Corretiva
Manutenção Preventiva
Manutenção Preditiva
Engenharia de Manutenção
2.6.1 Manutenção Corretiva
“Manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane, destinada a colocar um item
em condições de executar uma função requerida” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND, 2004,
p. 103).
“É a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor que o esperado”
(PINTO e XAVIER, 2012, p. 55).
Segundo Pinto e Xavier (2012), é importante lembrar que a manutenção corretiva
ocorre em duas situações específicas: quando o equipamento apresenta um desempenho
abaixo do esperado, apontado pelo monitoramento do equipamento; ou quando ocorre a
falha do equipamento.
Dessa forma, pode-se verificar que a principal função da manutenção corretiva é
restaurar ou corrigir as condições de funcionamento de um determinado equipamento ou
sistema, ou seja, devolver ao equipamento sua principal função. E baseado nisto, a
manutenção corretiva se divide em: Planejada ou Não Planejada.
19
2.6.1.1 Manutenção corretiva não planejada
“É a correção da falha de maneira aleatória” (PINTO e XAVIER, 2012, p. 55).
Este tipo de manutenção, segundo Pinto e Xavier (2012), acontece após a falha ou
perda de desempenho de um equipamento sem que haja tempo para a preparação dos
serviços, trazendo prejuízos enormes para as empresas, pois implica em altos custos
(causados pela interrupção da produção ou pelos altos custos necessários para realizar esta
manutenção inesperada) e dependendo da atividade da empresa, perda da qualidade do
produto.
Segundo Pinto e Xavier (2012), um dos grandes desafios da manutenção é
conseguir evitar esse tipo de manutenção, que apesar de todos os transtornos, ainda é
muito praticada nos dias de hoje.
2.6.1.2 Manutenção corretiva planejada
“É a correção do desempenho menor do que o esperado ou da falha, por decisão
gerencial, isto é, pela atuação em função de acompanhamento preditivo ou pela decisão de
operar até a quebra” (PINTO e XAVIER, 2012, p. 58).
Segundo Pinto e Xavier (2012), este tipo de manutenção depende da qualidade da
informação fornecida pelo acompanhamento preditivo e possibilita um planejamento para a
execução das tarefas, de forma que os custos podem ser minimizados, uma vez que
estamos esperando a falha ou a perda de rendimento do equipamento. A decisão por este
tipo de manutenção pode advir de vários fatores: a falha não oferece qualquer possibilidade
de risco às pessoas e ou instalações; possibilidade de conciliar a necessidade da
intervenção com os objetivos de produção; garantia de disponibilidade de sobressalentes e
ou ferramentas necessárias à execução da manutenção; existência de recursos humanos
necessários à execução da atividade.
2.6.2 Manutenção Preventiva
“Manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios
prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento
de um item” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND, 2004, p. 104).
20
“É a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou quebra no
desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos
definidos de tempo” (PINTO e XAVIER, 2012, P. 60).
Segundo Pinto e Xavier (2012) a manutenção preventiva, ao contrário da corretiva,
visa evitar a falha do equipamento. Este tipo de manutenção é realizado em equipamentos
que não estejam em falha, ou seja, estejam operando em perfeitas condições. Desta forma
pode-se ter duas situações bastante diferentes quando realizamos este tipo de manutenção:
a primeira situação é quando paramos o equipamento bem antes do necessário para fazer a
manutenção do mesmo; a segunda situação é a falha do equipamento, por termos estimado
o período de reparo do mesmo de maneira incorreta.
Baseando-se nestas duas situações é importante que a definição do período de
parada dos equipamentos seja efetuada por pessoas experientes, ou seja, que conheçam
bem o equipamento a ser manutenido, baseando-se em informações do fabricante do
equipamento e principalmente nas condições climáticas que estes se encontram, pois um
mesmo equipamento pode se comportar de maneira bem distinta quando submetido a
condições climáticas diferentes. Por estes motivos é de alta importância manter as
periodicidades constantemente atualizadas.
Segundo Pinto e Xavier (2012), a manutenção preventiva tem um lado negativo, pois
pode introduzir defeitos não existentes no equipamento devido a: falhas humanas, falhas
nos componentes sobressalentes, contaminações em sistemas de óleo dos equipamentos,
falhas ocasionadas durante partidas e paradas dos equipamentos e falhas nos
procedimentos de manutenção.
2.6.3 Manutenção Preditiva
“Manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço
desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas de análise,
utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou de
amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e
diminuir a manutenção corretiva” NBR 5462((1994) apud DRUMOND
2004, p. 104).
21
“É a atuação realizada com base em modificações de parâmetro de condição ou
desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática” (PINTO e XAVIER, 2012,
p. 62).
Na verdade este tipo de manutenção, nada mais é do que uma manutenção
preventiva baseada na condição do equipamento. Este tipo de manutenção é interessante,
pois permite o acompanhamento do equipamento através de medições realizadas com o
equipamento em pleno funcionamento, o que lhe possibilita uma maior disponibilidade, já
que este vai sofrer intervenção, somente quando estiver próximo de um limite estabelecido
previamente pela equipe de manutenção.
Pode-se dizer que a manutenção preventiva prediz a falha do equipamento e quando
se resolve fazer a intervenção para o reparo do mesmo, o que acontece, é na verdade uma
manutenção corretiva programada.
Segundo Pinto e Xavier (2012), as condições básicas para que seja estabelecido
este tipo de manutenção, são as seguintes:
a) o equipamento, sistema ou instalação deve permitir algum tipo de monitoramento;
b) o equipamento, sistema ou instalação deve ter a escolha por este tipo de
manutenção justificada pelos custos envolvidos;
c) as falhas devem ser originadas de causas que possam ser monitoradas e ter sua
progressão acompanhada;
d) adoção de um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico,
sistematizado.
2.6.4 Engenharia de Manutenção
A Engenharia de Manutenção é na verdade uma evolução da manutenção industrial.
Segundo Pinto e Xavier (2012, p. 67), “Engenharia de Manutenção significa perseguir
benchmarks, aplicar técnicas modernas, estar nivelado com a manutenção de Primeiro
Mundo”.
Segundo Fabro (2003), quando a área de manutenção de uma empresa passa a
praticar a engenharia de manutenção, ela começa a mudar sua cultura; passa a investigar
as causas das quebras e interrupções, modificar situações crônicas, melhorar sistemáticas,
enfim, almeja garantir maior disponibilidade à planta, utilizando técnicas consagradas a
custos aceitáveis. Neste mesmo sentido, a engenharia de manutenção encarrega-se da
22
gestão do processo de manutenção, procurando melhorar continuamente a eficiência do
mesmo.
Dentre as atividades, que geralmente são atribuídas à Engenharia de Manutenção,
segundo Fabro (2003) tem-se:
a) arquivo técnico: documentação técnica em geral, elaboração de procedimentos;
b) desenvolvimento de fornecedores;
c) estudos, automações e melhorias de manutenção;
d) apoio técnico a manutenção;
e) normalizações: componentes, sobressalentes, treinamentos.
2.7 PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO
Segundo Branco Filho (2005), é através de um planejamento adequado de
manutenção que se consegue obter melhores níveis de disponibilidade do equipamento e
consequentemente do processo produtivo, sendo a disponibilidade operacional o grande
indicador da excelência da manutenção e da garantia de produtividade.
O processo de manutenção, cada vez mais tem importância no alcance dos objetivos
globais da organização, principalmente aqueles relacionados com a estratégia de produção.
O processo de manutenção deve servir de apoio para que a produção consiga atingir seus
objetivos, ou seja, ele deve estar adequado às suas necessidades. Este alinhamento
desejado entre o processo de manutenção e os objetivos de produção é alcançado com um
bom planejamento de manutenção.
De acordo com Fabro (2003), o planejamento de manutenção é resultante do
processo de manutenção, que deve ser desenvolvido com base nas estratégias de produção
e deve estar conseqüentemente orientado pelo planejamento estratégico da empresa.
Assim, tanto o planejamento de manutenção quanto seu processo de gestão, precisa ser
constantemente revistos e readequados para o atendimento das necessidades cada vez
mais flexíveis da produção.
Se atividades de manutenção são realizadas sem planejamento, corre-se o risco de
trazer prejuízos e comprometer inclusive a imagem da empresa junto a seus clientes.
Imagine que uma empresa deixe de produzir porque está com equipamentos danificados e o
tempo de reparo destes foi muito grande e comprometeu a produção diária. Esta empresa
23
está correndo o risco de comprometer os prazos de entrega dos produtos junto aos seus
clientes, perder a credibilidade e afetar negativamente a imagem da empresa.
Segundo Barbosa (2002), a média de trabalho de funcionário de manutenção é cerca
de quatro horas para uma jornada de oito horas. Isso mostra que diversas empresas têm
uma deficiência muito grande para planejar suas atividades de manutenção.
Os principais problemas que afetam a manutenção e comprometem os tempos de
reparo, segundo Barbosa (2002) são: muitas idas ao almoxarifado e a ferramentaria, falta de
material no local de trabalho (esperando entrega do almoxarifado), insuficiência de mão-de-
obra programada, transferência de mão- de-obra para outro local de trabalho por causa de
manutenção de emergência, etc. Todos estes problemas podem ser evitados se existir um
planejamento bem feito para as atividades, onde os materiais e a mão-de-obra sejam
alocados de maneira correta, o almoxarifado entregue os materiais em tempo hábil, as
ferramentas sejam programadas com antecedência e estejam no local de trabalho para a
execução dos serviços.
2.7.1 Objetivos do Planejamento
O planejamento tem como finalidade comunicar as intenções daquilo que se planeja,
levando outras pessoas a conhecerem a realidade que se pretende e, assim, à execução
das etapas que conduzem às metas e objetivos. Segundo Viana (2002), todo plano tem
duas características:
a) tarefas: coisas a fazer;
b) recursos: pessoas, máquinas, materiais - que serão utilizados para a realização
das tarefas.
Outros autores definem o planejamento como a elaboração, por etapas, com bases
técnicas, de planos e programas com objetivos definidos, por exemplo. Também como
sendo a análise e decisões prévias das intervenções, sequência, métodos de trabalho,
materiais e sobressalentes, dispositivos e ferramentas, mão-de-obra e tempo necessário
para a reparação de um item, máquina e instalação.
Segundo Fabro (2003) o planejamento visa proporcionar maior confiabilidade,
manutenibilidade e conseqüentemente disponibilidade ao equipamento. Deve atender bem
os equipamentos críticos da produção, por isso sua elaboração precisa ser orientada pela
união de objetivos e políticas de produção juntamente com os de manutenção. Cabe a
24
engenharia de manutenção proporcionar um processo de manutenção que dê sustentação
para a eficiente elaboração e execução de um plano de manutenção. Plano este que deve
ser orientado em função da criticidade dos processos, e ou equipamentos, visando
direcionar os esforços para os equipamentos dos processos realmente críticos, e
economizando os esforços para os menos críticos.
2.7.2 Vantagens do Planejamento de Manutenção
De acordo com Fabro (2003), a adoção de um bom planejamento pode trazer muitos
benefícios para a área de manutenção da empresa. Abaixo estão listadas algumas
vantagens importantes, como:
a) possibilidade de planejamento de recursos humanos;
b) evita erros na contratação de terceiros e na aquisição de sobressalente (possibilita
o gerenciamento de sobressalente);
c) possibilidade de aquisição de materiais com melhor qualidade e com menor custo;
d) através de planos de trabalho, cronogramas podem ser preparados e coordenados
com planos de produção;
e) permite a identificação de padrões de trabalho ainda não elaborados;
f) o senso de responsabilidade das pessoas pode ser estimulado;
g) evita-se o trabalho desnecessário;
h) possibilita a manutenção de oportunidade (quando há uma paralisação do
equipamento para preparações, falta de matéria-prima, ou outro fator que permita a entrada
da equipe de manutenção para a realização de manutenção);
i) é possível estimar o número de etapas envolvidas no plano de manutenção e o
custo de cada uma.
2.7.3 A Elaboração do Plano de Manutenção
Segundo (Xenos, 1998), “A elaboração dos planos de manutenção é uma tarefa
relativamente simples quando já são conhecidas as ações preventivas de inspeção, reforma
ou troca que os equipamentos exigem e seus respectivos intervalos.”
Seguindo essa linha de pensamento, os padrões de manutenção devem conter,
entre outras informações, instruções detalhadas sobre o que inspecionar, reformar ou trocar,
com que frequência, por que e como estas tarefas devem ser executadas.
25
Assim, com base nas informações contidas nos padrões, é possível elaborar planos
de manutenção que definem, para cada tarefa, suas respectivas datas de execução.
No caso de equipamentos novos, o ponto de partida para elaboração dos primeiros
planos são as informações fornecidas pelos fabricantes através dos manuais de
manutenção. Entretanto, a elaboração dos planos para os equipamentos que já estão em
operação não depende da existência dos padrões. Ou seja, mesmo que os padrões de
manutenção ainda não tenham sido formalmente preparados para os equipamentos
existentes, sempre será possível elaborar os planos de manutenção com base na
experiência prática acumulada pelas equipes de manutenção ao longo do tempo (XENOS,
1998).
Uma vez elaborados, os planos de manutenção se tornam o “Plan” do ciclo PDCA,
no qual a meta é cumprir as ações preventivas necessárias. Os gerentes precisam entender
que o aspecto mais importante na utilização de qualquer plano de manutenção é a sua
revisão contínua através do giro sistemático do ciclo PDCA.
Importante enfatizar a necessidade de utilização do resultado real da execução do
plano de manutenção para revisar as ações preventivas futuras. Precisa-se enfatizar
também a importância de acumular dados históricos sobre a manutenção dos
equipamentos, o que permitirá saber com que frequência e em que partes dos
equipamentos as falhas ocorreram.
2.8 INDICADORES DE DESEMPENHO
2.8.1 Conceitos Gerais
A implementação de um programa de manutenção preventiva permite garantir a
fiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos.
Só é possível dar a verdadeira importância à manutenção monitorizando indicadores
de desempenho dos equipamentos e do processo de manutenção. Tal como é dito por Peter
Druker, não é possível gerir algo que não se consegue medir (“If you can’t measure it, you
can’t manage it.”). Assim só definindo indicadores é possível quantificar os resultados
obtidos e analisar áreas onde é possível implementar melhorias. Dentre os indicadores
definidos tem-se o OEE, MTBF e MTTR, que serão explicados em seguida.
26
A combinação de várias métricas resulta em indicadores chave de desempenho,
muitas vezes referidos como KPI’s (Key Performance Indicators). Estes permitem efetuar
uma avaliação da evolução das metodologias aplicadas.
Relativamente à condição dos equipamentos de uma unidade industrial, a definição
de indicadores de desempenho permite compreender a evolução do sistema através da
análise do comportamento das falhas, dos níveis de disponibilidade dos equipamentos, do
tempo despendido em ações corretivas, entre outros (Smith, R. and Hawkins, B., 2004,
p.38).
A discussão, a definição e a refinação dos indicadores de desempenho para a
eficácia da manutenção são levadas a cabo desde o aparecimento da manutenção
preventiva. (SMITH, R. and HAWKINS, B., 2004, p.39).
Relativamente à manutenção industrial podem ser consideradas duas categorias de
indicadores:
Indicadores de estado dos equipamentos - são indicadores relacionados com o
próprio equipamento e com as suas condições;
Indicadores do processo de manutenção - são relativos à gestão dos processos e
das pessoas envolvidas na manutenção;
Enquanto os primeiros avaliam os equipamentos, a estratégia e o plano de
manutenção, os segundos avaliam os processos, a execução e as pessoas.
Os indicadores de desempenho podem ser utilizados, por exemplo, na monitorização
do custo, fiabilidade, downtime, execução da manutenção ou melhoria do processo de
manutenção, podem ainda ser uma “faca de dois gumes”, pois se por um lado ajudam as
organizações a focarem-se nos resultados, poderão levar a decisões erradas caso não
definam corretamente os resultados que são pretendidos.
Segundo Smith, R. e Hawkins, B. (2004) é muito importante, antes de mais, definir
claramente os objetivos da empresa, no que diz respeito à gestão da manutenção, assim
como definir os indicadores de desempenho mais adequados à monitorização desses
mesmos objetivos. Os autores realçam ainda o fato de os indicadores de desempenho
poderem ser definidos de uma forma hierárquica e interligada, permitindo assim à gestão da
manutenção identificar a raiz das falhas do sistema.
Os custos de manutenção representam, normalmente, uma fracção importante dos
custos operacionais. Por essa razão, estes representam potenciais melhorias a curto-prazo.
27
Atrasos, produtos rejeitados, tempo de paragem para manutenção planeada, custos de
mão-de-obra, horas extra e peças e substituição são fatores que geralmente contribuem
para os custos de manutenção (MOBLEY, R. K., 2004, p.1).
2.8.2 OEE - Overall Equipment Effectiveness – Eficiência Global do Equipamento
O OEE (Overall Equipment Effectiveness – Eficácia Global do Equipamento) é um
indicador utilizado por vários autores e organizações. Basicamente, ele é aplicado para
medir a eficácia dos equipamentos em relação ao período no qual eles estão programados
para trabalhar. Com o objetivo de aumentar a competitividade, as empresas passaram a
adotar novos métodos para identificar as perdas ocorridas durante os processos de
fabricação, onde se destaca o OEE. Para a obtenção desses indicadores, é necessário
quantificar tempos de parada, tempos de atividade e taxa de qualidade dos equipamentos e
linhas de produção.
De acordo com Hansen (2006), o OEE tem como função medir a efetividade das
programações de produção planejadas, indicando fatores de produtividade, desempenho e
qualidade. Ela é o produto entre disponibilidade, eficiência e taxa de qualidade do
equipamento ou da linha de produção, ou seja, OEE = Disponibilidade x Qualidade x
Performance.
Ele também pode ser calculado como a relação entre o tempo teórico e o tempo real
para a produção de uma determinada quantidade de produtos. Ou ainda, com base nas
proporção de unidades produzidas em relação à capacidade teórica para o tempo
programado.
2.8.3 MTBF – Mean Time Between Failures
Num determinado equipamento, representa o tempo médio de funcionamento, ou
seja, o tempo que decorre, em média, entre duas falhas consecutivas. Assim, (V. M.
Pinto 2004), refere que para um bem reparável e para um determinado período de
tempo o MTBF (Mean Time Between Failures) pode ser obtido através da seguinte
expressão: MTBF = 1/ λ ,em que λ é a taxa de falhas.
28
2.8.4 MTTR – Mean Time to Repair
A expressão MTTR (Mean Time to Repair) representa o tempo médio necessário
para reparar uma falha. Neste sentido considera-se como o tempo dedicado à reparação o
tempo durante o qual um componente permanece fora de funcionamento para uma condição
de funcionamento normal. (Pinto, 2004).
Assim o MTTR pode ser obtido através da seguinte expressão: MTTR = Tempo de
Reparação / Número de Falhas.
2.9. FMEA
A análise FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), segundo Toledo e Amaral
(2011), “[...] é uma metodologia que objetiva avaliar e minimizar riscos por meio da análise
das possíveis falhas (determinação da causa, efeito e risco de cada tipo de falha) e
implantação de ações para aumentar a confiabilidade”.
Para Capaldo e outros (1999, p. 1), o método FMEA “[...] é uma ferramenta que busca, em
princípio, evitar, por meio da análise das falhas potenciais e de propostas de ações de
melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo”. O objetivo básico desta
técnica é detectar possível falha antes que se produza o produto. Com isso, proporcionando
uma redução da ocorrência de falhas no processo ou produto, ou seja, aumentando a sua
confiabilidade.
Em termos de benefícios decorrentes da utilização do FMEA pode-se destacar a
abordagem dos autores Aguiar e Salomon (2007), que citam aspectos como:
“Melhorar a qualidade, confiabilidade e segurança dos produtos ou
serviços; melhorar a imagem e a competitividade da organização;
contribuir para aumentar a satisfação do cliente; reduzir o tempo e o
custo de desenvolvimento de produtos; estabelecer uma prioridade
para a tomada de ações de melhoria; identificar características
críticas ou significativas; contribuir na análise de um novo processo
de montagem ou de manufatura; contribuir na definição de ações
corretivas; listar as falhas potenciais e identificar a magnitude relativa
de seus efeitos; desenvolver critérios rápidos para manufatura,
processos, montagem e serviços; prover documentação histórica para
29
futuras referências, auxiliando nas mudanças de projetos, processos
e serviços” (AGUIAR; SALOMON, 2007).
Em termos de lógica operacional do FMEA, pode-se dizer que a aplicação inicia com
a descrição do processo e suas funções. O segundo passo é a identificação de erros
potenciais (modo de falhas) em cada passo do processo. Então, os possíveis resultados ou
efeitos de cada modo de falha devem ser claramente descritos. Esses modos de falha
devem estar associados com um ponto de severidade numa escala comum e deve estar
ranqueados de acordo com a severidade. Como os modos de falhas estão descritos, as
possíveis causas para potenciais erros são determinadas no próximo passo e elas são
associadas com a probabilidade de ocorrência. Logo, os mecanismos de controle no
processo que ajudarão a detectar modos de falhas serão definidos e a probabilidade de
detecção de modos de falhas com os controles correntes serão formulados.
Alguns autores ao estudarem a aplicação da ferramenta na melhoria da
confiabilidade no funcionamento do sistema de rotores de modernas aeronaves, afirmam
que a mesma é um dos instrumentos mais eficazes de avaliação de confiabilidade, a qual
avalia e documenta sistematicamente os modos de falhas potenciais de um sistema ou
equipamento e suas causas. Os autores complementam que a FMEA auxilia na
classificação de todos os modos de falhas potenciais e é útil na realização de mudanças na
fase inicial de projetos em geral.
30
3. METODOLOGIA
A metodologia adotada tem como base a combinação dos conceitos de
confiabilidade e gestão da manutenção, de forma a atingir os objetivos descritos
anteriormente.
Os dados analisados foram coletados através de informações contidas no software
de manutenção utilizado pela empresa e também com o Supervisor de Manutenção e
Produção, com informações que não estão contidas no software.
Na pesquisa, foram analisados os dados a seguir: Quantidade de manutenção
preventiva versus corretiva; OEE; Disponibilidade das linhas para produção.
Dados de produção como: Tempo de equipamento em real operação; Quantidade
de produto desperdiçado; Paradas não programadas de equipamento.
Foram feitas perguntas específicas para os Manutentores mais experientes, já que
possuem maior conhecimento sobre os equipamentos que não possuem manual de
manutenção.
Uma vez que todos os dados forem coletados, os mesmo serão utilizados em
fórmulas, para obtenção de valores específicos e indicadores pré-determinados. Serão feitos
gráficos para cada equipamento, contendo a quantidade de horas trabalhadas, paradas de
equipamento.
As perguntas serão listadas e separadas por equipamento, para que sejam
desenvolvidos os planos exatos para cada um.
Os resultados das fórmulas serão analisados para avaliar a eficácia dos planos de
manutenção, se estão contribuindo para a melhoria da vida útil dos equipamentos,
reduzindo custos para a empresa e aumentando a produção.
31
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1 A Empresa
A empresa estudada e analisada neste trabalho é uma empresa de prestação de
serviços e possui marcas próprias na atuação do comércio e distribuição de produtos
alimentícios, buscando melhorar continuamente, para manter-se competitiva e aumentar /
estabilizar resultados positivos, focando maximizar a utilização de seus “ativos” e ajustar o
custo de produção e manutenção (redução do impacto por litro).
Sua planta é composta pelas áreas: Administrativa, Expedição, Caldeiraria, Estação
de Tratamento de Efluentes, Manutenção, Produção e Recebimento de Materiais. A área de
produção, na qual se encontra a maior quantidade de equipamentos e dentre estes os mais
críticos da empresa, é composta por um total de quatro linhas de envase, que englobam as
subáreas de Pré-Inspeção, onde se inicia o processo de envasamento de produto com a
inserção dos frascos, Sala de Envase, onde o produto é efetivamente envasado e lacrado e
Pós-Inspeção, onde o produto é rotulado e separado em fardos para estocagem e
expedição. Cada linha é composta por uma quantidade diferente de equipamentos e é
caracterizada por envasar um ou mais tipo de produtos de volume diferente.
4.2 Cenário Encontrado
Analisando o cenário da empresa antes da implantação dos planos de manutenção,
observa-se que a empresa possui metas definidas de OEE, mas para que essa meta seja
perseguida é necessário que toda a organização entenda como participa de sua realização
e esse caminho não parece devidamente “pavimentado”, impactando no devido uso e
manutenção dos equipamentos. Os planos de manutenção existentes levam em
consideração as informações dos fabricantes, mas existem interferências e parâmetros que
necessitam ser considerados (condições, uso, quebras, performance), além disso o
planejamento e a origem de ordens de serviço devem possuir um procedimento conhecido
da organização, o que não existe atualmente. Uma sistemática de apontamento das perdas
dos equipamentos está implementada, mas há uma oportunidade importante no que diz
respeito ao apontamento de dados duplicados que podem contaminar a leitura e hoje não
32
são inibidos. Como não há 100% de precisão nos dados coletados no apontamento das
perdas nem das ordens de serviço, alguns indicadores, como porcentagem de manutenção
corretiva versus preventiva, não são considerados confiáveis e/ou consistentes.
A maioria dos equipamentos não possui nenhuma manutenção preventiva ou tarefas
táticas e, onde algumas tarefas de manutenção preventiva existem, elas não são
formalmente gerenciadas como um plano ou um programa consolidado. Suas origens e
lógicas também são obscuras.
A tabela 1 e a figura 2 apresentam informações dos valores do OEE nos meses de Abril a
Agosto do ano de 2013. Observa-se que os valores variam, são inconsistentes e são valores
baixos em nível de classe mundial. Para fins de comparação, o valor de classe mundial para
o OEE é de 85%, que no caso, está muito baixo.
Tabela 1 – Porcentagem de OEE por mês (Ano de 2013).
OEE
Abril 48%
Maio 60%
Junho 49%
Julho 44%
Agosto 52% Fonte: Dados da pesquisa (2013).
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
Figura 2 - Gráfico do OEE.
A tabela 2 e a figura 3 apresentam a distribuição de manutenção preventiva x corretiva no
mesmo período de análise do OEE. Observa-se claramente um valor muito baixo de
manutenção preventiva, ou seja, como analisado, não existiam planos de manutenção para
os equipamentos, que está claramente explicitado nestas informações. Basicamente a
48%
60%
49% 44%
52%
0%
20%
40%
60%
80%
Abril Maio Junho Julho Agosto
OEE
OEE
33
equipe de manutenção aguarda o equipamento quebrar para consertá-lo, não existe
nenhuma forma de prevenção. Este é o mais claro e maior indício de que não existem
planos de manutenção implantados.
Tabela 2 – Distribuição, por porcentagem, de manutenção preventiva e corretiva (Ano de 2013).
Preventiva Corretiva
Abril 3% 97%
Maio 6% 94%
Junho 7% 93%
Julho 3% 97%
Agosto 2% 98% Fonte: Dados da pesquisa (2013).
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
Figura 3 - Gráfico de Manutenção Preventiva X Corretiva.
A tabela 3 e a figura 4 apresentam as informações sobre a disponibilidade das linhas de
envase, ou seja, o quanto cada linha está disponível para produção. O que se observa é que
os valores variam e são baixos, consequência da falta de manutenção nos equipamentos.
Vale ressaltar que quanto menor é o valor da disponibilidade, menos produto é envasado,
consequentemente menor é o faturamento final. Se a empresa possui um valor alto de
disponibilidade, seus equipamentos são bem aproveitados e mais produto pode ser
envasado.
3% 6% 7% 3% 2%
97% 94% 93% 97% 98%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Abril Maio Junho Julho Agosto
Preventiva X Corretiva
Preventiva Corretiva
34
Tabela 3 – Disponibilidade das linhas de envase por mês (Ano de 2013).
Disponibilidade Linha 01 Linha 02 Linha 03 Linha Lata Média
Abril 69% 75% 76% 81% 75%
Maio 73% 67% 78% 82% 76%
Junho 64% 72% 79% 78% 74%
Julho 91% 82% 77% 81% 82%
Agosto 75% 77% 78% 79% 77% Fonte: Dados da pesquisa (2013).
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
Figura 4 - Disponibilidade das Linhas de Envase.
4.3 Melhores Práticas
Para auxiliar na melhora dos indicadores, algumas recomendações são feitas
visando os planos de manutenção para os equipamentos. São elas: Determinar uma matriz
de criticidade por ativo, o que garante que o foco de desenvolvimento dos planos de
manutenção será direcionado ao que é mais importante e ainda facilita a tomada de decisão
durante a programação; Determinar as táticas de manutenção buscando utilizar da maneira
mais adequada possível as manutenções preventiva e corretiva; Controlar informações
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abril Maio Junho Julho Agosto
Disponibilidade das Linhas de Envase
Linha 01 Linha 02 Linha 03 Linha Lata Média
35
chaves sobre as tarefas de manutenção realizadas, visando o auxílio para complemento de
Indicadores Chave de Desempenho (KPI) pré-definidos.
Além das recomendações que serão levadas em conta para o desenvolvimento de
planos de manutenção de equipamentos, existem algumas melhores práticas, para que
facilitem no desenvolvimento da empresa. As melhores práticas são: Seguimento de um
processo estruturado para selecionar as táticas de manutenção e desenvolver as tarefas
que irão formar os Planos de Manutenção dos Ativos, fazendo uso de metodologias
apropriadas de acordo com a criticidade dos ativos; Avaliação e classificação da criticidade
dos ativos de cada localização (Estas criticidades são usadas para definir e priorizar as
táticas das tarefas associadas aos planos de manutenção); Definição das tarefas táticas
com detalhes suficientes para suportar todo planejamento do trabalho e atividades de
controle, orçamentos, cálculo das necessidades de recursos e alinhamento operacional;
Captura e início de todas as tarefas definidas como táticas prontas para começar o ciclo de
planejamento e controle do trabalho; Uso de um plano de manutenção visual e de longo
prazo para prever recursos humanos, orçamentos, materiais e alinhamento com operação;
Revisão e otimização de táticas e planos de manutenção de ativos de uma maneira formal e
sistemática, utilizando metodologia adequada e dados históricos.
4.4 Análise de Criticidade
Para iniciar o processo de desenvolvimento de planos de manutenção,
primeiramente é necessário saber quais são os equipamentos existentes e quantos são,
para então, definir dentre estes, quais são os mais críticos, quais impactam diretamente na
produção da empresa e também quais não podem de maneira alguma falhar. Então, de
início é feito um levantamento de todos os equipamentos existentes na planta, para
posteriormente fazer a análise de criticidade dos mesmos e saber para quais serão
desenvolvidos os planos, uma vez que os planos de manutenção serão desenvolvidos para
os equipamentos com criticidades A e B.
As criticidades resumem-se em A, B e C, sendo que ficou definido com o Comitê
Estratégico da empresa, no qual estão pessoas responsáveis por tomadas de decisão, que
os planos seriam desenvolvidos apenas para os equipamentos classificados com criticidade
A e B, pois os equipamentos com criticidade C não atrapalham o funcionamento efetivo das
36
linhas de envase, ou seja, a produção não é afetada pela falha destes equipamentos, porém
não sendo menos importantes que os demais.
No levantamento feito na planta, chegou-se a um total de 423 equipamentos.
Para que a análise seja realizada, a lista com todos os equipamentos precisa ser
validada pelo comitê da empresa. Esta análise é feita com o auxílio e preenchimento da
Matriz de Análise de Criticidade, como mostrado na tabela 4.
Tabela 4 – Matriz de Análise de Criticidade
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Nesta matriz todos os equipamentos encontrados são listados e, um a um, é feita a
análise. Porém, antes de se realizar a análise de criticidade, alguns parâmetros precisam
ser ajustados para realizar o preenchimento da planilha. Os dois parâmetros importantes
para definição da criticidade são a probabilidade da falha e a consequência da falha, sendo
que no primeiro define-se a probabilidade em que o equipamento tende a falhar. O Quadro 1
mostra um exemplo de Probabilidade preenchida.
Quadro 1 – Probabilidade de Falha
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
37
Como se observa, para cada probabilidade existe uma pontuação, que vai ser
utilizada no cálculo da criticidade. Traduzindo a figura acima, vê-se que quanto maior a nota,
maior a probabilidade de o equipamento falhar, e consequentemente quanto menor a nota,
menor a probabilidade.
O outro parâmetro é a consequência da falha. São seis as consequências existentes
e para cada uma delas é dado um peso, que somados resultam em 100%. As
consequências são: Impacto na Manutenção, Impacto na Produção, Meio Ambiente,
Conformidade Legal e Regulamentar, Saúde e Educação e Impacto na Reputação. Os
Quadros 2, 3 e 4 mostram detalhadamente as Consequências e suas notas, já definidas.
Quadro 2 – Tipos de Consequência (Impacto na Manutenção).
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
38
Quadro 3 – Tipos de Consequência (Impacto na Produção).
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
39
Quadro 4 – Tipos de Consequência.
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Tendo definido estas notas e conceitos, a análise de criticidade pode ser realizada.
Para cada equipamento, cada coluna é preenchida, na qual a nota é definida por
unanimidade e de acordo a todos que estão presentes, pois o resultado final define se para
determinado equipamento será desenvolvido ou não planos de manutenção. O resultado
40
final, ou seja, a criticidade do equipamento é o resultado matemático da probabilidade da
falha multiplicado pela soma das consequências da falha.
Após o término da análise, com a planilha toda preenchida, tem-se definido as
criticidades de todos os equipamentos. De acordo com as boas práticas de manutenção, em
criticidade A deverá ter entre 5% a 10%, criticidade B 10% a 40% e criticidade C 40% a
100% do total de equipamentos. Na análise realizada, o resultado foi que com criticidade A
foram 20, com criticidade B foram 56 e criticidade C foram 347 equipamentos.
4.5 Desenvolvendo Planos de Manutenção
Após definida a criticidade de todos os equipamentos, já se tem uma lista completa
para quais serão desenvolvidos os planos de manutenção. Os principais desafios no
desenvolvimento de planos de manutenção estão em: Selecionar a tática mais apropriada;
Tratar cada tipo de falha; Atender todas as expectativas dos proprietários dos
equipamentos, dos usuários e da sociedade como um todo de forma mais duradoura e
rentável.
Para facilitar a criação dos planos de manutenção existe uma planilha para ser
preenchida, que guia e facilita o preenchimento. Nesta planilha, na primeira parte, deverá
ser preenchida a estrutura do equipamento, conforme mostra o quadro 5, onde vai ser
desmembrado todo o equipamento até chegar ao nível de componente, que provavelmente
será onde vai ser realizada a manutenção e que futuramente vai facilitar uma análise mais
detalhada por componente de cada equipamento, porém podem ser criadas tarefas para os
níveis anteriores ao componente, como conjunto, sistema e para o próprio equipamento em
si.
Quadro 5 – Estrutura do Equipamento.
Estrutura do Equipamento
Nível da Planta
Nível de Equipamento
Nível do Sistema Nível do Conjunto Nível do
Componente
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
41
Após a estrutura do equipamento preenchida, passa-se a preencher as colunas de
análise de falha, mais conhecido como FMEA, ou seja, fazer uma análise completa dos
modos de falha de cada componente, conjunto, equipamento, para que assim eu possa
desenvolver a tarefa correta em função da falha que o mesmo pode apresentar. Dentre as
informações a serem preenchidas estão: A função do componente, o modo de falha que
pode apresentar, o efeito desta falha, a consequência da falha e a causa raiz da falha. Após
estas informações preenchidas, fica mais fácil desenvolver tarefas para cada equipamento,
não esquecendo que quanto mais real e precisa a informação, melhor será o plano.
Observa-se esta segunda parte no quadro 6.
Quadro 6 – Análise de Falha.
Informação da Análise da Falha
Função Padrões de
Performance Modo de
Falha Efeito da
Falha Consequência
da Falha Causa Raiz
Intervalo PF
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Depois de preenchido as informações de Análise de Falha, o próximo passo é
completar os Detalhes da tarefa, mostrado no quadro 7, onde vai ser determinada a
descrição da tarefa, qual deverá ser o intervalo de frequência de realização da tarefa, se a
tarefa está relacionada com fatores de segurança ou não, qual a duração da tarefa, qual
função deverá ser alocada para realizar a tarefa, se o equipamento deverá estar parado ou
rodando e se necessita de informações complementares para auxiliar na sua execução.
Após estas informações completas, o plano está praticamente completo, faltando somente
os itens que serão consumidos na tarefa, onde deverá ser informado quais itens serão
utilizados para realizar tal tarefa, como mostra no quadro 8.
42
Quadro 7 – Detalhe da Tarefa.
Detalhes da Tarefa
Descrição
Tipo da Tarefa
Intervalo
Criticidade da Tarefa
Fixo Regulam
entar
Relacionado a SHE
Relacionado a
Produção
Duração da
Tarefa
Funções
Horas por Função
Função Complem
entar
Parada ou Rodando
Instrução de
Trabalho
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Quadro 8 – Requisitos Lógicos.
Requisitos Logísticos
Consumíveis Peças Ferramentas
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Como melhor prática para o preenchimento da planilha e visando evitar confusão
com as informações, recomenda-se que caso tenha mais de uma tarefa para cada
componente, por exemplo, crie uma nova linha para cada tarefa, evitando assim a
duplicidade e facilitando a interpretação da planilha. No plano de manutenção criado para a
empresa foram criadas 2239 tarefas no total.
Como o número de tarefas é alto, recomenda-se que durante seu preenchimento, as
colunas devam ser preenchidas com atenção, e assim que se finalize cada linha, faça uma
revisão da mesma, pois se deixar para revisar no final, informações serão confundidas e/ou
a atenção com a última tarefa não será a mesma com a primeira.
Com a planilha preenchida e revisada, a mesma deverá ser validada pelo comitê da
empresa, para assim poder ser implantada. Depois de validada pelo comitê, só faltará definir
as datas para início das tarefas, pois não se podem iniciar todas as tarefas de uma vez só,
pois ficaria uma grande quantidade de tarefas a serem realizadas num mesmo período,
atrapalhando toda a programação semanal da manutenção. É importante que na definição
das datas de início, estejam presentes, no mínimo, os representantes do Planejamento de
Produção e Manutenção, pois o representante da manutenção saberá o tempo que levará
para realizar cada tarefa e qual a melhor data e o representante da produção saberá, em
função da necessidade de equipamentos disponíveis, quando poderá parar seus
equipamentos ou até parar uma linha inteira, visando facilitar a execução da tarefa.
43
4.6 Implantando os Planos de Manutenção
Para auxiliar na administração das tarefas contidas no plano de manutenção, ou
seja, para que as tarefas fiquem armazenadas, sejam geradas no tempo correto, e possam
ter o seu feedback lançado e armazenado para que possa ser gerado um histórico quando
necessário, que possa ser feita uma análise de falha, dentre outros indicadores e
informações provenientes de dados, será utilizado um software EAMS.
As datas que foram programadas serão inseridas na configuração de cada tarefa e
na data correta a mesma será gerada para que seja realizada no intervalo de tempo correto.
Semanalmente as ordens se serviço são geradas e, no dia seguinte é realizada uma reunião
de programação, para que as ordens sejam programadas conforme importância e
distribuídas conforme cargo. Durante a reunião de programação, as ordens programadas da
última reunião, mas que não foram executadas são novamente programadas para que não
demorem a ser realizadas.
Durante o preenchimento da Ordem de Serviço, o executante, além de dar o
feedback do serviço executado, tem a oportunidade de julgar se é necessário alterar a
frequência de realização da tarefa seja para uma periodicidade maior ou menor da já
realizada, além de dizer em que condição estava o componente analisado, por exemplo,
para auxiliar na análise. Uma vez proposto o novo intervalo de frequência, o supervisor irá
analisar a nova proposta para assim aprovar ou não. Esta ação é simples e rápida de se
realizar e é um detalhe que auxilia na melhoria contínua dos planos de manutenção, assim
como conforme as tarefas são realizadas, novas são propostas, e algumas são retiradas,
lembrando que todo esse processo passa pela aprovação do supervisor.
4.7 Medição dos Resultados
Após a etapa de implantação, ou seja, tudo que foi necessário para a elaboração dos
planos de manutenção, conforme explicado nos capítulos anteriores e, após 05 meses do
plano de manutenção em atividade, informações já podem ser extraídas para que possam
ser analisadas e que haja uma melhoria no processo. O período corresponde aos meses de
Abril, Maio, Junho, Julho e Agosto do ano de 2014 e foi feita uma comparação com o
mesmo período do ano de 2013. Como dito no objetivo do trabalho, os índices que serão
44
medidos são: OEE, disponibilidade de linhas de envase e a relação entre manutenção
preventiva e corretiva.
Mediante as informações apresentadas, observa-se em relação à disponibilidade das
linhas de envase, um aumento de 9% já no primeiro mês e, no quinto mês, um aumento total
de 19%, fazendo com que a disponibilidade geral das linhas chegue a 96%. Não deixando
de observar a Linha 01 que no mês de Agosto de 2014 chegou ao valor de 100% de
disponibilidade, sendo que dentre as quatro linhas de envase, esta é a mais crítica e que
possuía menor valor de disponibilidade no início.
Estas informações podem ser comprovadas através da tabela 5 e da figura 5, onde nesta
última, observa-se claramente o crescimento constante do valor médio da disponibilidade,
enquanto no mesmo período do ano de 2013 a média era instável.
Tabela 5 – Disponibilidade das linhas de envase por mês (Ano de 2014).
Disponibilidade Linha 01 Linha 02 Linha 03 Linha Lata Média
Abril 78% 86% 84% 88% 84%
Maio 84% 94% 87% 83% 87%
Junho 78% 91% 90% 94% 88%
Julho 98% 84% 90% 94% 92%
Agosto 100% 91% 94% 98% 96% Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Figura 5 - Disponibilidade das Linhas de Envase (Ano de 2014).
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abril Maio Junho Julho Agosto
Disponibilidade das Linhas de Envase
Linha 01 Linha 02 Linha 03 Linha Lata Média
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Outro índice que foi medido e houve grande diferença é a porcentagem de
manutenção preventiva x corretiva, ou seja, uma empresa que não possuía um plano de
manutenção definido possui uma porcentagem baixa de preventivas e era exatamente o que
ocorria, pois os valores não chegavam nem a 10% de manutenção preventiva. No período
do ano de 2014, o valor de preventivas chegou a 39%, um aumento de 37% em relação ao
mesmo período do ano de 2013, sendo que os valores crescerem gradativamente. Estes
são valores que impactam diretamente na disponibilidade das linhas de envase.
Na tabela 6 e figura 6 podemos observar o crescimento de manutenção preventiva. Não
deixando de observar que no mês de Junho o valor apresenta uma queda, porém no
próximo mês já volta a crescer, consequência da adaptação da empresa aos novos
conceitos.
Tabela 6 - Distribuição, por porcentagem, de manutenção preventiva e corretiva (Ano de 2014).
Preventiva Corretiva
Abril 22% 78%
Maio 33% 67%
Junho 14% 86%
Julho 33% 67%
Agosto 39% 61% Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Figura 6 - Gráfico de Manutenção Preventiva X Corretiva (Ano de 2014).
22% 33%
14%
33% 39%
78% 67%
86%
67% 61%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Abril Maio Junho Julho Agosto
Preventiva X Corretiva
Preventiva Corretiva
46
Sobre o OEE, índice que mede a eficiência dos equipamentos, observa-se um
aumento significativo ao longo do período analisado. No primeiro mês houve um aumento de
36% e no último chegou a 43% em relação ao mesmo período do ano de 2013. Este valor é
uma consequência do aumento dos outros indicadores.
Na tabela 7 e figura 7 estas informações são vistas claramente. Em apelas cinco meses o
valor cresceu 10% chegando ao valor de 95%, um valor considerado ótimo nos padrões
mundiais.
Tabela 7 - Porcentagem de OEE por mês (Ano de 2014).
OEE
Abril 85%
Maio 87%
Junho 87%
Julho 90%
Agosto 95% Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Figura 7 - Gráfico do OEE (2014).
85% 87% 87%
90%
95%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Abril Maio Junho Julho Agosto
OEE
OEE
47
5. CONCLUSÃO
Pelo estudo de caso, observa-se que antes da implantação dos planos de
manutenção é verificado que não existia nenhum tipo de manutenção preventiva nos
equipamentos. Manutenção esta, importante para o aumento da vida útil do equipamento e
consequentemente a quantidade de quebras nos equipamentos era alta, tendo em vista o
número alto de manutenção corretiva que era realizado. Este valor, portanto, diminuía a
disponibilidade das linhas de envase, que no final afetavam o valor do OEE que acabava
sendo baixo também.
Após a implantação dos planos de manutenção na empresa, todos os índices foram
alterados para melhor. Conforme os dados foram acrescentados no sistema, o software
permitia extrair informações precisas e importantes para a medição dos resultados. Houve
uma diminuição nos valores de manutenção corretiva e um aumento na manutenção
preventiva. O valor da disponibilidade das linhas de envase aumentou, trazendo benefícios,
pois quanto mais o equipamento está disponível, mais ele produz. E por fim, como
consequência da melhora nos valores anteriores, o valor do OEE aumentou, ou seja, a
eficiência dos equipamentos melhorou.
Além de beneficiar os equipamentos, aumentando sua vida útil, a implantação dos
planos de manutenção gera uma melhora para toda empresa, principalmente no cenário da
manutenção, bem como na produção. Paradas dos equipamentos podem ser planejadas
com antecedência, assim como o planejamento da produção.
Sendo assim, pode-se concluir que a implantação de planos de manutenção pode
contribuir e muito para a empresa. Pode ser desenvolvido um plano para cada equipamento,
pois cada um é diferente do outro, mas todos gerenciados ao mesmo tempo. Percebe-se a
melhora no rendimento dos equipamentos, que pode ser comprovado através do aumento
nos valores nos indicadores utilizados pela empresa.
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REFERÊNCIAS
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Especialização em Engenharia de Manutenção. Vitória, 2002.
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Transporte de Granéis Sólidos. 2011. 84 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Ciências de
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Controle de Manutenção. Minas Gerais, 2005.
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MOBLEY, R. K. (2004). Maintenance Fundamentals. (2ª Ed.). Oxford, UK: Elsevier
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