Estudo de Caso do Projeto Rocket-Star Hypercoaster segundo as melhores práticas do GUIA PMBOK®
Josy Oliveira Correa
RESUMO
O estudo de caso realizado sobre o projeto Rocket-Star Hypercoaster segundo as
melhores práticas descritas no GUIA PMBOK® visa comprovar a eficácia da
metodologia PMI sobre o processo de tomada de decisão e estratégico.
O projeto apresenta alta integração entre as áreas de conhecimento descritas no
GUIA PMBOK®, e a observação dos efeitos de cada decisão tomada sobre os
mais diversos índices que o projeto apresenta possibilitaram a criação de um bom
registro de lições aprendidas.
Palavras-chave: PMI, GUIA PMBOK®, Riscos, Qualidade, Escopo
ABSTRACT
This case study made upon the Rocket-Star Hypercoaster project according to the
best practices from GUIA PMBOK® aims to prove the PMI methodology efficiency
on the decision and strategic process.
The project shows high integration among the knowledge areas described in GUIA
PMBOK®, and the observation of each decision effects on the different project
indexes could contribute to create a good record of lessons learned.
Keywords: PMI, GUIA PMBOK®. Risks, Quality, Scope..
*Josy Oliveira Correa. Pós-graduanda em Gestão de Projetos PMI do IBTA.
INTRODUÇÃO
A importância do desenvolvimento de métodos e processos que sejam agrupados
para o gerenciamento de projetos vem sendo observado pela humanidade desde
os primórdios, e utilizado na execução de projetos grandiosos como as pirâmides
do Egito e do México, as Muralhas da China, o Coliseu em Roma entre muitos
outros.
Um dos primeiros registros sobre conceitos e sua aplicação em projetos é o livro
editado em 1697 de Daniel Defoe, An Essay Upon Projects.
Figura 1 – An Essay Upon Projects, de Daniel Defoe, 1697.
Desde então, os conceitos para o gerenciamento de projetos foram desenvolvidos
para acompanhar as eras que se seguiram a partir da revolução industrial. Por
exemplo, na década de 90 onde o enfoque era a busca da Qualidade, os
conceitos e processos relativos a essa área de conhecimento foram melhor
analisados, aperfeiçoados, desenvolvidos e empregados.
Outros grandes marcos também revelam a importância do gerenciamento de
projetos ao longo dos anos como o Projeto Manhattan, a ida do homem a lua, a
Apollo 11, etc.
Visto a crescente demanda por um padrão que reunísse as práticas de processos
e ferramentas que mais contribuem para o sucesso dos projetos, em 1969 o PMI -
Project Management Institute foi criado, e mais tarde surge a primeira edição do
Guia PMBOK®, um guia de referência para as técnicas de gerenciamento de
projetos.
O projeto da montanha-russa Rocket-Star será desenvolvido pela empresa
desenvolvido por Hypermax Inc., investimento da empresa Family-Fun Inc e será
a atração principal do parque de diversões.
Não será a mais alta, porém será a mais longa em termos de distância,
perfazendo o circuito de um quilometro.
O prazo para a entrega do projeto é de 65 semanas, e o custo do projeto não
pode ultrapassar 10.0 € milhões. Além desses índices, o projeto requer índices de
tecnologia, de qualidade e confiabilidade que devem ser iguais a 100 pontos.
Sendo assim, segue o desempenho de atividades de três pacotes de trabalho
distintos, de acordo com as boas práticas do Guia PMBOK®.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
1.1 Guia PMBOK®®
O Guia PMBOK® descreve as práticas estabelecidas que maximizam as changes
de que o projeto seja concluído com sucesso, ou seja, dentro dos padrões de
aceitação do cliente.
As normas, métodos, ferramentas, processos e técnicas nele descrito, provém da
experiência de profissionais de gerenciamento de projetos, detalhando inclusive
as entradas e saídas para os processos mais usados em projetos e que mais
surtem efeitos positivos.
Os 42 processos mencionados no Guia PMBOK® são distribuídos em cinco
grupos de processos:
Iniciação;
Planejamento;
Execução;
Monitoramento e controle;
Encerramento;
Onde esses processos, aplicados e integrados de forma apropriada, visam obter
os resultados esperados através do equilíbrio das restrições mais comuns ao
gerenciamento de projetos que em maioria são:
• Escopo;
• Qualidade;
• Tempo;
• Custos;
• Recursos;
• Riscos;
Sendo assim, o uso do Guia PMBOK® para o projeto Rocket-Star hypercoaster é
de suma importância para que as restrições existentes possam ser administradas
de modo que o projeto seja concluído com êxito dentros dos padrões
determinados pelo cliente.
1.2 ÁREAS DE CONHECIMENTO E PROCESSOS ENVOLVIDOS
Dada a necessidade de equilibrar o cronograma e os custos do projeto, as áreas
de conhecimento consideradas para a análise e tomada de decisão dos pacotes
de trabalho 16, 24 e 26 são:
Gerenciamento de tempo do projeto;
Gerenciamento dos riscos do projeto;
Gerenciamento da qualidade do projeto;
1.2.1 Gerenciamento de tempo do projeto
Segundo o GUIA PMBOK®, “O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os
processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.” [GUIA
PMBOK®, 2008].
Essa área de conhecimento e seus processos envolvem esforços de pessoas ou
grupos do projeto da mesma área ou demais áreas de conhecimento, levando-se
em conta as necessidades do projeto em determinado momento.
Dentre os processos inerentes a essa área de conhecimento, os principais
envolvidos na análise e na tomada de decisão do projeto foram:
Sequenciar as atividades: Processo que define os relacionamentos entre as
distintas atividades do projeto e a partir dessa cadeia de relacionamentos
definida, determinar a antecipação ou espera para a conclusão de uma ou mais
atividades, de modo que o cronograma seja “realista e executável” [GUIA
PMBOK®, 2008].
Figura 02 – Sequenciar as atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
Dentre as ferramentas e técnicas disponíveis para esse processo, destaca-se em
importância para a tomada de decisão dos pacotes de trabalho citados
anteriormente:
Método do diagrama de precedência – (PDM): Sendo uma das ferramentas de
cálculo para o Método do Caminho Crítico, o diagrama de precedência consiste
na construção de diagrama de rede onde as dependências entre as atividades do
diagrama são representadas por setas.
As relações entre as atividades podem ser classificadas como:
• Término/Início (finish-to-start);
• Término/Término (finish-to-finish);
• Início/Início (start-to-start);
• Início/Término (start-to-finish);
O relacionamento PDM término/início é o mais provável de ser encontrado entre
as atividades de um projeto, especialmente nas atividades hard logic.
Método do caminho crítico O método do caminho crítico visa obter datas teóricas de início e término otimistas
e pessimistas de execução para todas as atividades, através do cálculo de datas
a partir de testes de sequências dos pacotes dispostos na rede do cronograma,
excluindo quaisquer restrições de recursos.
O objetivo em se obter as sequências visa a adequação do agendamento das
atividades dentro do cronograma, mesmo considerando variáveis como
antecipações, esperas etc.
O caminho crítico é determinado pela sequência onde a folga total é igual a zero,
ou seja, onde a tomada de decisão não pode dar margem a atrasos, o controle do
cronograma é o processo a ser mais considerado e o tempo a principal restrição.
As atividades sequenciadas no caminho crítico são comumente chamadas de
“atividades críticas”.
Estimar as durações da atividade: Aqui é estimado o período total para a
conclusão de uma atividade específica com os recursos estimados. A estimativa
do esforço a ser empreendido, as premissas bem como os recursos necessários
são determinantes para definir o numero de períodos de trabalho para a
conclusão da atividade.
Figura 03 – Estimar as durações da atividade: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
Dentre as ferramentas e técnicas disponíveis para esse processo, destaca-se em
importância para a tomada de decisão dos pacotes de trabalho citados
anteriormente:
Estimativas de três pontos
A Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT) consiste em usar três
estimativas para prever com mais precisão a duração de uma atividade cujo
término é incerto. As três estimativas podem ser classificadas como:
• Mais provável (tM). A duração da atividade mais provável de acordo com os
recursos disponíveis.
• Otimista (tO). O tempo para a conclusão da atividade é estimada de acordo
com a análise do melhor cenário.
• Pessimista (tP). O tempo para a conclusão da atividade é estimada de acordo
com a análise do pior cenário.
A média ponderada das estimativas citadas acima resulta na duração Esperada
da atividade (tE) :
tE =(tO + 4tM + tP) / 6
Figura 04 – PERT – Cálculo de Duração.
Controlar o cronograma: Controlar o cronograma é o processo que trata do
monitoramento do andamento do projeto, o progresso e a situação atual do
mesmo, bem como o gerenciamento das mudanças aplicadas no baseline do
cronograma, baseado na influência dos fatores relacionados.
Figura 05 – Resumo do controle do cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
Dentre as ferramentas e técnicas disponíveis para esse processo, destaca-se em
importância para a tomada de decisão dos pacotes de trabalho citados
anteriormente:
Análise da variação
A análise do variação (VP, IDP) mostram o quanto o cronograma e a folga total
variaram em relação ao baseline inicialmente estimado e assim obter dados de
desempenho do cronograma.
A identificação das causas, o quanto a situação do cronograma diverge do
baseline, bem como se ações preventivas e/ou corretivas são necessárias ou não,
são informações de grande importância para o controle do cronograma.
Análise do cenário “E- se”
“E se a situação representada pelo cenário ‘X’ acontecer?”.
Esta análise visa o levantamento dos diferentes cenários que a rede do
cronograma possa apresentar, e fornece dados para a análise da viabilidade do
cronograma, bem como planos de resposta e contingência para minimizar o
impacto proveniente de adversidades sobre o projeto.
A análise de Monte Carlo , é comumente usada para o cálculo das probabilidades
do projeto, onde uma possível duração é atribuída a cada atividade.
Compressão do Cronograma
Consiste em alterar a duração das atividades antecipando suas entregas, porém
sem causar alterações no escopo, com a finalidade de acatar as restrições, datas
impostas ou demais objetivos afixados do cronograma. Dentre as técnicas de
compressão temos:
• Compressão. Técnica que visa o emprego mínimo de custos para encurtar a
atividade ao máximo. Nem sempre consiste em opções seguras (maior risco) ou
lucrativas (maior custo).
• Paralelismo. Técnica que visa a execução de uma ou mais atividades em
paralelo, quando as mesmas seriam executadas sequencialmente. Pode
aumentar fatores de risco do projeto, nem como a duplicidade de trabalho.
1.2.2 Gerenciamento da qualidade do projeto;
Segundo o GUIA PMBOK®, “O gerenciamento da qualidade do projeto inclui
os processos e as atividades da organização executora que determinam as
políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o
projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido”
Essa área de conhecimento contém os processos e atividades necessárias
que compõem as políticas de qualidade e melhoria contínua, visando a
adequação do projeto para atender as suas necessidades e as especificações
acordadas com o cliente.
Dentre os processos inerentes a essa área de conhecimento, os principais
envolvidos na análise e na tomada de decisão do projeto foram:
Planejar a qualidade: Identificar requisitos estabelecidos para a qualidade do
projeto e do produto do projeto, bem como a documentação que prove que o
projeto está em conformidade com esses requisitos.
Figura 6 - Planejar a qualidade: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas;
Dentre as ferramentas e técnicas disponíveis para esse processo, destaca-se em
importância para a tomada de decisão dos pacotes de trabalho citados
anteriormente:
Análise de custo-benefício
Visa comparar o custo empregado para uma atividade com os benefícios que a
mesma pode proporcionar se os requisitos de qualidade forem atendidos. Agregar
qualidade às atividades diminui índices de retrabalho, aumenta a produtividade,
diminui a incidência de fatores de risco e custos indiretos bem como aumenta a
satisfação das partes interessadas.
Custo da qualidade (CDQ)
Contém o custo total empregado em qualidade e ao não-cumprimento dos
requisitos, durante o ciclo de vida do projeto ou em relação a uma atividade
específica. Os custos relacionados a falhas decorrentes do não-cumprimento dos
requisitos de qualidade, ou custos da má qualidade, são classificados como:
Internos (encontrados pelo projeto);
Externos (encontrados pelo cliente);
Realizar o controle da qualidade: Consiste na monitoração e levantamento das
informações de resultado das atividades de qualidade com o objetivo de verificar
o desempenho e a eficácia das mesmas, bem como planejar e solicitar as
mudanças que forem necessárias.
Figura 7 - Realizar o controle da qualidade: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Dentre as ferramentas e técnicas disponíveis para esse processo, destaca-se em
importância para a tomada de decisão dos pacotes de trabalho citados
anteriormente:
Gráfico de execução
Exibe informações do histórico e a variação dos resultados relacionados a
execução de uma dada atividade, na ordem de ocorrência. Semelhante a um
gráfico de controle sem limites superior e inferior, este visa a identificar tendências
a variação, deterioração ou melhoria em um processo durante um intervalo de
tempo.
Essas tendências são analisadas com o intuito de prever resultados futuros de
acordo com o observado anteriormente e amplamente utilizados para monitoração
de desempenho técnico e de custos e prazos.
1.2.3 Gerenciamento de riscos do projeto;
Segundo o GUIA PMBOK®, “O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os
processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas,
monitoramento e controle de riscos de um projeto.”
Essa área de conhecimento e seus processos visam a diminuir a incidência e o
impacto de eventos negativos, bem como o aumento de eventos que possam
trazer benefícios ao projeto.
Dentre os processos inerentes a essa área de conhecimento, os principais
envolvidos na análise e na tomada de decisão do projeto foram:
Identificar os riscos: Consiste no levantamento de riscos que possam afetar
positiva ou negativamente o projeto, levando a mudanças do planejado
inicialmente.
Figura 8 - Identificar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Dentre as ferramentas e técnicas disponíveis para esse processo, destaca-se em
importância para a tomada de decisão dos pacotes de trabalho citados
anteriormente:
Análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT) Analisa as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do projeto levantados
através de brainstorming, no intuito de expandir a abrangência dos riscos
anteriormente identificados, internos e externos.
Segue com a identificação das oportunidades decorrentes das forças, assim como
as ameaças originárias das fraquezas.
Figura 9 – Diagrama da Análise SWOT
Realizar a análise qualitativa dos riscos: Trabalha a priorização de riscos para
análise e definição de ações preventivas e/ou corretivas de acordo com a
avaliação da probabilidade e do impacto que o risco causaria ao projeto.
Figura 10 - Realizar a análise qualitativa de riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Dentre as ferramentas e técnicas disponíveis para esse processo, destaca-se em
importância para a tomada de decisão dos pacotes de trabalho citados
anteriormente:
Matriz de probabilidade e impacto
Classifica dos riscos como de acordo com a prioridade, que pode ser baixa,
moderada ou alta, em termos da probabilidade de que o risco ocorra e o impacto
que o mesmo causaria ao projeto caso ocorra.
A distribuição dos riscos de acordo com a classificação feita em termos de
probabilidade e impacto na matriz determina se o risco como alto risco, risco
moderado ou baixo risco.
Figura 11 – Matriz de Probabilidade e Impacto.
Planejar as respostas aos riscos: Envolve o levantamento das opções para
minimizar o impacto e as ameaças que o risco pode causar ao projeto.
Figura 12 – Planejar as respostas aos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Dentre as ferramentas e técnicas disponíveis para esse processo, destaca-se em
importância para a tomada de decisão dos pacotes de trabalho citados
anteriormente:
Estratégias para riscos negativos ou ameaças
• Eliminar. Remoção total ou isolamento da ameaça mediante alteração no plano
de gerenciamento do projeto.
• Transferir. Não elimina o risco, apenas o transfere a terceiros, inclusive a
responsabilidade de gerenciamento e resposta ao risco, bem como o impacto que
este pode causar ao projeto mediante pagamento de prêmios a quem aceita o
risco.
• Mitigar. Reduz a probabilidade ou o impacto do risco mediante ações
preventivas.
• Aceitar. Pode ser usada para riscos negativos quanto positivos nos casos onde
não é possível eliminar, mitigar ou transferir o risco, ou então decidiu-se pela não
alteração do plano de gerenciamento do projeto para esse risco.
A aceitação ativa consiste na reserva de recursos para contingência caso o risco
ocorra, enquanto a aceitação passiva consiste apenas na documentação da
estratégia adotada para esse risco.
Monitorar e controlar os riscos: Consiste em implementar os planos de
resposta aos riscos elaborados, acompanhar os riscos levantados, identificar
novos riscos bem como avaliar se os processos para o gerencimento dos riscos
foram eficazes.
As saídas desse processo são de suma importância, pois consistem nas
Solicitações de mudanças, que contém os planos de contingencia e as ações
corretivas e preventivas recomendadas para o risco em questão.
Figura 13 - Monitorar e controlar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
Dentre as ferramentas e técnicas disponíveis para esse processo, destaca-se em
importância para a tomada de decisão dos pacotes de trabalho citados
anteriormente:
Reuniões de andamento
As reuniões de status do projeto devem, essencialmente, incluir o gerenciamento
dos riscos e sua periodicidade deve ser determinada de acordo com os riscos
levantados e o grau de dificuldade para a resposta dos mesmos.
1. SITUAÇÃO ANTERIOR DO PROJETO
As decisões tomadas anteriormente para os pacotes de trabalho do projeto
visavam a busca de qualidade e a garantia da continuidade do trabalho, porém
essas decisões oneraram o projeto além do esperado, sem melhora significativa
no cronograma do projeto.
A contratação de outras empresas, assim como a obtenção de equipamentos
para mitigar riscos que afetariam a continuidade do trabalho e a segurança das
equipes são alguns exemplos dos fatores que levaram ao status mostrado abaixo
na Figura 01.
Sendo assim, para os próximos pacotes de trabalho a busca por alternativas que
representem melhor custo-benefício, bem como a antecipação ou redução da
duração das atividades para equilibrar o custo e o cronograma do projeto serão
necessárias.
Figura 14 – Status do projeto antes da decisão do pacote de trabalho 16.
2. RELAÇÕES DE DEPENDÊNCIA ENTRE AS ATIVIDADES DOS PACOTES DE TRABALHO 16, 24 E 26
De acordo com as informações disponibilizadas de início e termino das atividades
dos pacotes de trabalho 16, 24 e 26 podemos estabelecer o sequenciamento das
atividades que neste caso envolve limitações físicas por se tratar da produção e
montagem dos suportes de aço e da montagem dos trilhos. Segundo o GUIA
PMBOK®, trata-se de uma dependencia hard logic, onde a atividade sucessora
depende do término da anterior (Término para início).
Figura 15 – Informações de início e termino das atividades 16, 24 e 26.
Como parte do médoto do Caminho Crítico, o método do diagrama de precedência (MDP) nos mostra:
Figura 16 – Método do diagrama de precedência (MDP).
Sendo assim, a tomada de decisão para esses pacotes de trabalho deve
considerar opções que não representem atraso na linha de base do cronograma,
uma vez que não há folgas (dias). A análise de riscos e considerações acerca dos
padrões de qualidade exigidos pelo cliente deverão ser também observados por
se tratar de atividades que resultam em componentes essenciais e críticos para o
funcionamento da montanha-russa.
Segue a análise dos pacotes de trabalho individualmente, no que diz respeito das
práticas nas áreas de conhecimento: gerenciamento de tempo do projeto,
gerenciamento dos riscos do projeto e gerenciamento da qualidade do projeto.
3. PACOTE DE TRABALHO 16: STEEL SUPPORT PRODUCTION
O pacote de trabalho 16, Steel Support Production, traz informações de lições
aprendidas de projetos anteriores sobre a construção dos suportes de aço por
empresas externas e ainda informações sobre o andamento das atividades e uma
previsão de como será a continuidade das mesmas.
De acordo com as informações, a subcontratada apresenta bons indicadores em
relação ao desenvolvimento e continuidade da construção dos suportes, porém
sem adição de pontos de tecnologia ou qualidade ao projeto e ainda tempo de
duração no cronograma que ficava aquém das expectativas do gerente de projeto.
As alternativas disponíveis para a tomada de decisão apresentam soluções para
ajuste dos custos e cronograma, que variam desde a importação dos suportes
para serem trabalhados internamente, bem como a oferta dos suportes por outras
empresas.
Figura 17 – Conteúdo do pacote de trabalho 16.
3.1 TOMADA DE DECISÃO: STEEL SUPPORT PRODUCTION
As alternativas disponíveis para a tomada de decisão e os respectivos reflexos
que cada uma delas causaria no projeto foram analisados.
Prosseguir com as atividades pela subcontratada apresentava um custo razoável,
porém tempo estimado de duração muito alto em relação ao esperado para o
equilíbrio do cronograma do projeto, sem adição de pontos de tecnologia ou
qualidade para o projeto (6.6 Controlar o cronograma).
A primeira alternativa disponível para a situação atual consistia em reduzir o
tempo de duração das atividades mediante custo extra. Essa alternativa oferecia
uma redução de apenas duas semanas no cronograma e ainda a perda em
qualidade. (6.6 Controlar o cronograma, 8.1 Planejar a qualidade)
A segunda alternativa sugeria a compra e importação de suportes padrão da
Coreia para serem modificados internamente. A redução do tempo na aquisição
dos suportes era a melhor dentre as opções disponíveis para o equilibrio do
cronograma, em relação ao custo que ela apresentava, embora houvesse perda
de qualidade.
Por fim, a alternativa que representava melhor custo e ganho em qualidade
requeria um tempo para a conclusão das atividades inaplicável para o projeto que
já apresentava atraso no cronograma. (6.6 Controlar o cronograma, 6.4 Estimar
as durações da atividade)
Visto a necessidade de optar por alternativas para equilibrar os custos e o
cronograma do projeto, o gerente de projeto optou por importar os suportes de
aço da Coreia, pois entre custo e cronograma a decisão beneficiaria mais
significativamente projeto pelo cronograma do que o custo proposto da terceira
alternativa (compressão do cronograma).
Figura 18 – Decisão tomada para o pacote de trabalho 16.
Esses processos foram imprescindíveis para discernir que a opção pela segunda
alternativa do pacote de trabalho 16 seria a melhor opção, principalmente
levando-se em conta o processo 6.6, “Controlar o cronograma” e 6.4, “Estimar as
durações da atividade” visto as saídas dos processos de das atividades
anteriores, o respectivo sequenciamento para atividades posteriores e a
estimativa dos recursos e durações das mesmas.
Estimando a duração da atividade:
A fórmula PERT indicada pelo Guia PMBOK® é: [O + (4*MP) + P] / 6.
Baseado nas estimativas de duração entre as alternativas propostas para a
conclusão da atividade do pacote 16, temos:
Otimista (O): 12 semanas
Mais Provável (MP): 18 semanas
Pessimista(P) : 22 semanas
PERT média ponderada = [O + (4*MP) + P] / 6.
PERT média ponderada =[ 12 + 4*18 + 22 ] / 6
PERT média ponderada = 17,7 semanas
Identificando Riscos:
AVALIAÇÃO DE PROBABILIDADE E IMPACTO
RISCOS PROBABILIDADE IMPACTO
1. Antecipação na entrega do equipamento BAIXA BAIXO
2. Atraso na entrega do equipamento. MODERADA ALTO
3.Equipamento fora da especificação. MODERADA ALTO
4.Equipamento defeituoso. MODERADA ALTO
5. Entrega dentro do prazo, mas produto fora das especificações. MODERADA ALTO
6. Atraso na entrega e produto fora das especificações. MODERADA ALTO
7. Produto dentro das especificações mas quantidade inferior ao pedido. MODERADA ALTO
8. Produto dentro das especificações mas quantidade superior ao pedido. BAIXA BAIXA
9. Cancelamento da entrega. MODERADA ALTO
Tabela1 – Avaliação de probabilidade e impacto.
Figura 19 – Evento ocorrido relacionado a decisão tomada no pacote de trabalho 16.
RISCOS Estratégias Ações preventivas Ações corretivas
1 Aceitar n/a n/a
2 Mitigar n/a compressão de cronograma.
3 Transferir Definir outras empresas para o fornecimento dos equipamentos. Contratar outra empresa para fornecer os equipamentos.
4 Transferir Definir outras empresas para o fornecimento dos equipamentos. Contratar outra empresa para fornecer os equipamentos.
5 Transferir Definir outras empresas para o fornecimento dos equipamentos. Contratar outra empresa para fornecer os equipamentos.
6 Transferir Definir outras empresas para o fornecimento dos equipamentos. Contratar outra empresa para fornecer os equipamentos.
7 Mitigar Definir outras empresas para o fornecimento dos equipamentos. Contratar outra empresa para fornecer os equipamentos.
8 Aceitar n/a n/a
9 Aceitar Definir outras empresas para o fornecimento dos equipamentos. Contratar outra empresa para fornecer os equipamentos.
Tabela2 – Estratégias e Plano de resposta a riscos
3.2 REFLEXOS NO PROJETO: STEEL SUPPORT PRODUCTION
A curto prazo, a decisão pela segunda alternativa do pacote 16 refletiu
beneficamente nos índices gerais do projeto, especialmente no tocante ao
cronograma, como mostra a figura abaixo.
Figura 20 – Status do projeto após a decisão do pacote de trabalho 16.
Porém, a longo prazo um evento ocorrido relacionado a decisão tomada no
pacote de trabalho 16, atrasou o cronograma e elevou os custos do projeto
novamente.
De acordo com o levantamento de riscos e as estratégias para responder aos
mesmos, o ocorrido já era previsto, e a contratação de outra empresa que
pudesse atender a urgência da entrega já havia sido considerada. A empresa
“ExpressSupports” foi a escolhida para fornecer os suportes, e mesmo após o
desvio dos planos para o pacote de trabalho, a entrega foi realizada com margem
de ganho de duas semanas no cronograma, em relação ao inicialmente
planejado. (11.2 Identificar os riscos , 11.5 Planejar as respostas aos riscos , 11.6
Monitorar e controlar os riscos.)
Nesse momento, o índice de qualidade agregado ao projeto está aquém do
acordado com o cliente, gerando multas. Ainda assim, o bonus ganho por
antecipar a atividade em duas semanas possibilitou o equilíbrio para o pagamento
das multas e gerou uma pequena margem de lucro, que acabou por abater-se no
custo da contratação da “ExpressSupports” (2.2.1 Análise de custo-benefício).
Figura 21 – Evento ocorrido relacionado a decisão tomada no pacote de trabalho 16.
Figura 22 – Status do projeto após o evento ocorrido relacionado à decisão tomada no pacote de
trabalho 16.
4. PACOTE DE TRABALHO 24: STEEL SUPPORT ASSEMBLY
O pacote de trabalho 24, Steel Support Assembly, traz informações de
equipamentos necessários para a montagem dos suportes de aço, bem como a
disponibilidade desses equipamentos na empresa.
De acordo com as informações, a empresa disponibiliza 4 guindastes, porém sem
adição de pontos de tecnologia ou qualidade.
As alternativas disponíveis para a tomada de decisão apresentam soluções para a
montagem dos suportes onde a escolha da alternativa vai interferir na qualidade
da atividade proposta, visto a opção pela compressão ou extensão da duração da
atividade.
Figura 23 – Conteúdo do pacote de trabalho 24.
4.1 TOMADA DE DECISÃO : STEEL SUPPORT ASSEMBLY
A decisão pela escolha da alternativa 3 baseou-se em dados históricos que
atestam que o uso de 3 guindastes é o suficiente para a tarefa, e que solicitar
mais do que isso seria alocar recursos além do necessário (8.1 planejar a
qualidade). Outro determinante foi a opção por uma alternativa que oferecesse
qualidade na montagem dos suportes de aço (8.1 planejar a qualidade), uma vez
que se trata de uma estrutura crítica para o projeto e assim garantir que não
ocorra problemas futuros decorrentes falhas na montagem dos mesmos (11.2
Identificar os riscos, 11.5 Planejar as respostas aos riscos).
Figura 24 – Decisão tomada para o pacote de trabalho 24.
4.2 REFLEXOS NO PROJETO : STEEL SUPPORT ASSEMBLY
A curto prazo, a alternativa escolhida (3) do pacote 24 não alterou
significantemente os índices do projeto. A duração total do projeto aumentou pela
razão conhecida em se agregar qualidade para evitar falhas futuras e controlar os
recursos disponíveis.
Figura 26 – Status do projeto antes da decisão do pacote de trabalho 24.
Figura 27 – Status do projeto após a decisão do pacote de trabalho 24.
Com base na análise SWOT realizada, um risco foi identificado dada a extensão
da atividade do pacote de trabalho 24. Para evitar o possível adiamento da
conlusão da atividade e o consequente atraso no cronograma, o gerente de
projeto teve de optar por antecipar a conclusão da atividade através de horas-
extras e fins de semana trabalhados. (11.2 Identificar os riscos, 11.5 Planejar as
respostas aos riscos, 11.6 Monitorar e controlar os riscos.)
Essa opção atrasou o cronograma em apenas uma semana do inicialmente
planejado e o custo atribuído foi razoável, além de ganho de ponto em
qualidadade, mais uma vez agregando qualidade a atividades críticas do projeto
para evitar falhas futuras. (8.3 Realizar o controle da qualidade)
5. PACOTE DE TRABALHO 26: TRACK ASSEMBLY
O pacote de trabalho 26, Track Assembly, traz informações sobre a montagem
dos trilhos da montanha russa, o padrão de qualidade esperado, bem como o
conhecimento técnico necessário dos especialistas para relizar essa atividade.
As alternativas disponíveis para a tomada de decisão enfatizam a relação
tecnologia/qualidade X a duração total da atividade.
Figura 29 – Conteúdo do pacote de trabalho 26.
5.1 TOMADA DE DECISÃO: TRACK ASSEMBLY
A decisão pela escolha da alternativa 3 para esse pacote se deu em vista dos
requisitos de qualidade que a atividade demandava. A opção pela alternativa 3
apresentava bons índices de qualidade e tecnologia para a montagem dos trilhos
(8.1 planejar a qualidade), por um custo pequeno comparado com o inicialmente
estimado, e um atraso no cronograma que poderia ser compensado em fases
seguintes pela redução de riscos relacionados a falhas na montagem.
(11.2 Identificar os riscos, 11.5 Planejar as respostas aos riscos).
Figura 30 – Decisão tomada para o pacote de trabalho 26.
Relação Custo Benefício das Atividades
Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3
+/- Δ Costs
T€
Δ Reve nues
T€
+/- Δ Costs
T€
Δ Reven
ues T€
+/- Δ Costs
T€
Δ Reven
ues T€
Potential Time (Weeks)
Cost of Work Package (T€)
Cost of Change (T€)
Project Technology (Points)
Project Quality (Points)
Sum
Profit Margin (T€)
Tabela 3 – Relação Custo-Benefício das alternativas do pacote de trabalho 26.
Em vista do maior custo empregado na atividade pela escolha da alternativa 3,
segue a medições de desempenho do trabalho:
Figura 31 – Gráfico de medição de desempenho do trabalho.
Dentro dessa métrica, ações para a compressão do cronograma serão
necessárias.
16
17
15,4
15,6
15,8
16
16,2
16,4
16,6
16,8
17
17,2
Prazo Planejado Prazo Real
Desempenho dos prazos planejados versus reais
Semanas
5.2 REFLEXOS NO PROJETO : TRACK ASSEMBLY
Como dito anteriormente, os custos e prazo relacionados a alternativa escolhida
do pacote de trabalho 26 eram razoáveis em vista dos benefícios ao optar por
agregar qualidade na montagem dos trilhos poderia trazer ao projeto.
Entretanto, os custos aumentaram e o prazo para a conclusão da atividade se
extendeu durante a execução da mesma, e esse atraso da entrega se
transformou em um empecilho para o início da fase de testes e o consequente
atraso na entrega do projeto, uma vez que essa fase também tem uma relação
MDP Término-Início com a atividade do pacote 26.
As decisões subsequentes foram então pautadas na compressão do cronograma,
para reduzir ao máximo o atraso na entrega do projeto (6.6 Controlar o
cronograma). Entretanto, mesmo com os recursos utilizados para essa finalidade,
o projeto foi conluído no prazo de 71 semanas, 6 semanas a mais que o
estabelecido pelo cliente.
Figura 32 – Evento ocorrido relacionado a decisão tomada no pacote de trabalho 26.
6. LIÇÕES APRENDIDAS
A tomada de decisão para o pacote 16 tinha por objetivo a compressão do
cronograma para que uma folga fosse liberada para os pacotes de trabalho
seguintes, e assim atender os itens de qualidade que as atividades 24 e 26
requeriam. No entanto, o imprevisto acontecido quanto à entrega dos suportes de
aço e a necessidade de contratação de uma nova empresa para o fornecimento
reduziu essa folga em 50%.
A analise do cenario “E-se” mais abrangente bem como a identificacão, análise e
plano de resposta a riscos torna-se fator importante na tomada de decisão
quando o objetivo seria a compressão do cronograma. Sem essas análises, o
esforço e o custo envolvido para a compressão podem perder-se devido a
situações antes não visualizadas e ponderadas.
A análise individual e a decisão tomada nos pacotes 24 e 26 levando-se em conta
os padrões de qualidade requeridos prejudicou o cronograma do projeto, uma vez
que a fase de testes dependia da conclusão do pacote de trabalho 26, e seus
antecessores diretos.
Entretanto, a opção por manter níveis de qualidade para tarefas tão essenciais e
críticas para o projeto foi escolhida para evitar problemas que estenderiam a fase
de testes e consequente retrabalho, que talvez tomariam mais tempo do que o
decidido para a execução dessas atividades dos pacotes de trabalho aqui
abordados.
CONCLUSÃO
Os resultados do projeto ficaram aquém do estabelecido, exceto o índice de Tecnologia:
Duração: 71 semanas;
Custo: 13.164 milhoes
Tecnologia: 102 pontos
Qualidade: 98 pontos
PM: - 4534
Durante o projeto, em especial para os pacotes de trabalho mencionados neste
estudo, houve uma priorização exacerbada de alternativas que apresentassem
bons índices de qualidade agregados, para reduzir riscos e falhas. O custo da
qualidade então se tornou muito alto, em vista das multas e penalidades sofridas
em razão do atraso na entrega do projeto.
Por serem parte do caminho crítico do projeto, o desenvolvimento de um plano de
contingência de recursos e de resposta a riscos mais abrangente para essas
atividades seriam opções que viabilizariam a compressão do cronograma, mesmo
com os riscos e custos que a compressão pode acarretar.
REFERÊNCIAS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge: GUIA PMBOK® Guide, 4.ed., Pennsylvania: Project Management Institute Inc., 2004. GESTÃO DE PROJETOS DE REDES DE COMUNICAÇÃO 1: Apostila da Faculdade IBTA: Osmil Aparecido Morselli: Faculdade IBTA, 2007 HÖGSDAL, Nils. TOPSIM - Project Management: Introduction to the Hypercoaster-Case. Alemanha,2007.
TATA. TOPSIM Project Management Participants’ Manual, Tuebingen: TATA Interactive Systems GmbH, 2007. TATA TOPSIM –Project Management Participants´ Manual Appendix I Planning Sheets, Versão 2.5 TATA Interactive Systems GmbH História da Gerência de Projetos, 2010. Disponível em
http://manoelveras.com.br
Dados para catalogação
IBTA - Instituto Brasileiro de Tecnologia Avançada Roteiro para elaboração de artigo técnico – São Paulo: IBTA, 2007. 6 p. : il. Guia atualizado de acordo com as Normas da ABNT: NBR 6023:2003, NBR 6024:2003, NBR 6028:2003, NBR 10520:2002, NBR 14724:2002. 1. Trabalhos acadêmicos – normalização. I. Título. 2. Artigo Técnico. 3. Paper. 4. Artigos de acadêmicos de graduação ou pós-graduação lato sensu. CD: 800.