PMI4035 - Josy Oliveira Correa_v2

Estudo de Caso do Projeto Rocket-Star Hypercoaster segundo as melhores práticas do GUIA PMBOK®

Josy Oliveira Correa

RESUMO

O estudo de caso realizado sobre o projeto Rocket-Star Hypercoaster segundo as

melhores práticas descritas no GUIA PMBOK® visa comprovar a eficácia da

metodologia PMI sobre o processo de tomada de decisão e estratégico.

O projeto apresenta alta integração entre as áreas de conhecimento descritas no

GUIA PMBOK®, e a observação dos efeitos de cada decisão tomada sobre os

mais diversos índices que o projeto apresenta possibilitaram a criação de um bom

registro de lições aprendidas.

Palavras-chave: PMI, GUIA PMBOK®, Riscos, Qualidade, Escopo

ABSTRACT

This case study made upon the Rocket-Star Hypercoaster project according to the

best practices from GUIA PMBOK® aims to prove the PMI methodology efficiency

on the decision and strategic process.

The project shows high integration among the knowledge areas described in GUIA

PMBOK®, and the observation of each decision effects on the different project

indexes could contribute to create a good record of lessons learned.

Keywords: PMI, GUIA PMBOK®. Risks, Quality, Scope..

*Josy Oliveira Correa. Pós-graduanda em Gestão de Projetos PMI do IBTA.

INTRODUÇÃO

A importância do desenvolvimento de métodos e processos que sejam agrupados

para o gerenciamento de projetos vem sendo observado pela humanidade desde

os primórdios, e utilizado na execução de projetos grandiosos como as pirâmides

do Egito e do México, as Muralhas da China, o Coliseu em Roma entre muitos

outros.

Um dos primeiros registros sobre conceitos e sua aplicação em projetos é o livro

editado em 1697 de Daniel Defoe, An Essay Upon Projects.

Figura 1 – An Essay Upon Projects, de Daniel Defoe, 1697.

Desde então, os conceitos para o gerenciamento de projetos foram desenvolvidos

para acompanhar as eras que se seguiram a partir da revolução industrial. Por

exemplo, na década de 90 onde o enfoque era a busca da Qualidade, os

conceitos e processos relativos a essa área de conhecimento foram melhor

analisados, aperfeiçoados, desenvolvidos e empregados.

Outros grandes marcos também revelam a importância do gerenciamento de

projetos ao longo dos anos como o Projeto Manhattan, a ida do homem a lua, a

Apollo 11, etc.

Visto a crescente demanda por um padrão que reunísse as práticas de processos

e ferramentas que mais contribuem para o sucesso dos projetos, em 1969 o PMI -

Project Management Institute foi criado, e mais tarde surge a primeira edição do

Guia PMBOK®, um guia de referência para as técnicas de gerenciamento de

projetos.

O projeto da montanha-russa Rocket-Star será desenvolvido pela empresa

desenvolvido por Hypermax Inc., investimento da empresa Family-Fun Inc e será

a atração principal do parque de diversões.

Não será a mais alta, porém será a mais longa em termos de distância,

perfazendo o circuito de um quilometro.

O prazo para a entrega do projeto é de 65 semanas, e o custo do projeto não

pode ultrapassar 10.0 € milhões. Além desses índices, o projeto requer índices de

tecnologia, de qualidade e confiabilidade que devem ser iguais a 100 pontos.

Sendo assim, segue o desempenho de atividades de três pacotes de trabalho

distintos, de acordo com as boas práticas do Guia PMBOK®.

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

1.1 Guia PMBOK®®

O Guia PMBOK® descreve as práticas estabelecidas que maximizam as changes

de que o projeto seja concluído com sucesso, ou seja, dentro dos padrões de

aceitação do cliente.

As normas, métodos, ferramentas, processos e técnicas nele descrito, provém da

experiência de profissionais de gerenciamento de projetos, detalhando inclusive

as entradas e saídas para os processos mais usados em projetos e que mais

surtem efeitos positivos.

Os 42 processos mencionados no Guia PMBOK® são distribuídos em cinco

grupos de processos:

Iniciação;

Planejamento;

Execução;

Monitoramento e controle;

Encerramento;

Onde esses processos, aplicados e integrados de forma apropriada, visam obter

os resultados esperados através do equilíbrio das restrições mais comuns ao

gerenciamento de projetos que em maioria são:

• Escopo;

• Qualidade;

• Tempo;

• Custos;

• Recursos;

• Riscos;

Sendo assim, o uso do Guia PMBOK® para o projeto Rocket-Star hypercoaster é

de suma importância para que as restrições existentes possam ser administradas

de modo que o projeto seja concluído com êxito dentros dos padrões

determinados pelo cliente.

1.2 ÁREAS DE CONHECIMENTO E PROCESSOS ENVOLVIDOS

Dada a necessidade de equilibrar o cronograma e os custos do projeto, as áreas

de conhecimento consideradas para a análise e tomada de decisão dos pacotes

de trabalho 16, 24 e 26 são:

Gerenciamento de tempo do projeto;

Gerenciamento dos riscos do projeto;

Gerenciamento da qualidade do projeto;

1.2.1 Gerenciamento de tempo do projeto

Segundo o GUIA PMBOK®, “O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os

processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.” [GUIA

PMBOK®, 2008].

Essa área de conhecimento e seus processos envolvem esforços de pessoas ou

grupos do projeto da mesma área ou demais áreas de conhecimento, levando-se

em conta as necessidades do projeto em determinado momento.

Dentre os processos inerentes a essa área de conhecimento, os principais

envolvidos na análise e na tomada de decisão do projeto foram:

Sequenciar as atividades: Processo que define os relacionamentos entre as

distintas atividades do projeto e a partir dessa cadeia de relacionamentos

definida, determinar a antecipação ou espera para a conclusão de uma ou mais

atividades, de modo que o cronograma seja “realista e executável” [GUIA

PMBOK®, 2008].

Figura 02 – Sequenciar as atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.

Dentre as ferramentas e técnicas disponíveis para esse processo, destaca-se em

importância para a tomada de decisão dos pacotes de trabalho citados

anteriormente:

Método do diagrama de precedência – (PDM): Sendo uma das ferramentas de

cálculo para o Método do Caminho Crítico, o diagrama de precedência consiste

na construção de diagrama de rede onde as dependências entre as atividades do

diagrama são representadas por setas.

As relações entre as atividades podem ser classificadas como:

• Término/Início (finish-to-start);

• Término/Término (finish-to-finish);

• Início/Início (start-to-start);

• Início/Término (start-to-finish);

O relacionamento PDM término/início é o mais provável de ser encontrado entre

as atividades de um projeto, especialmente nas atividades hard logic.

Método do caminho crítico O método do caminho crítico visa obter datas teóricas de início e término otimistas

e pessimistas de execução para todas as atividades, através do cálculo de datas

a partir de testes de sequências dos pacotes dispostos na rede do cronograma,

excluindo quaisquer restrições de recursos.

O objetivo em se obter as sequências visa a adequação do agendamento das

atividades dentro do cronograma, mesmo considerando variáveis como

antecipações, esperas etc.

O caminho crítico é determinado pela sequência onde a folga total é igual a zero,

ou seja, onde a tomada de decisão não pode dar margem a atrasos, o controle do

cronograma é o processo a ser mais considerado e o tempo a principal restrição.

As atividades sequenciadas no caminho crítico são comumente chamadas de

“atividades críticas”.

Estimar as durações da atividade: Aqui é estimado o período total para a

conclusão de uma atividade específica com os recursos estimados. A estimativa

do esforço a ser empreendido, as premissas bem como os recursos necessários

são determinantes para definir o numero de períodos de trabalho para a

conclusão da atividade.

Figura 03 – Estimar as durações da atividade: entradas, ferramentas e técnicas e saídas



anteriormente:

Estimativas de três pontos

A Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT) consiste em usar três

estimativas para prever com mais precisão a duração de uma atividade cujo

término é incerto. As três estimativas podem ser classificadas como:

• Mais provável (tM). A duração da atividade mais provável de acordo com os

recursos disponíveis.

• Otimista (tO). O tempo para a conclusão da atividade é estimada de acordo

com a análise do melhor cenário.

• Pessimista (tP). O tempo para a conclusão da atividade é estimada de acordo

com a análise do pior cenário.

A média ponderada das estimativas citadas acima resulta na duração Esperada

da atividade (tE) :

tE =(tO + 4tM + tP) / 6

Figura 04 – PERT – Cálculo de Duração.

Controlar o cronograma: Controlar o cronograma é o processo que trata do

monitoramento do andamento do projeto, o progresso e a situação atual do

mesmo, bem como o gerenciamento das mudanças aplicadas no baseline do

cronograma, baseado na influência dos fatores relacionados.

Figura 05 – Resumo do controle do cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e saídas



anteriormente:

Análise da variação

A análise do variação (VP, IDP) mostram o quanto o cronograma e a folga total

variaram em relação ao baseline inicialmente estimado e assim obter dados de

desempenho do cronograma.

A identificação das causas, o quanto a situação do cronograma diverge do

baseline, bem como se ações preventivas e/ou corretivas são necessárias ou não,

são informações de grande importância para o controle do cronograma.

Análise do cenário “E- se”

“E se a situação representada pelo cenário ‘X’ acontecer?”.

Esta análise visa o levantamento dos diferentes cenários que a rede do

cronograma possa apresentar, e fornece dados para a análise da viabilidade do

cronograma, bem como planos de resposta e contingência para minimizar o

impacto proveniente de adversidades sobre o projeto.

A análise de Monte Carlo , é comumente usada para o cálculo das probabilidades

do projeto, onde uma possível duração é atribuída a cada atividade.

Compressão do Cronograma

Consiste em alterar a duração das atividades antecipando suas entregas, porém

sem causar alterações no escopo, com a finalidade de acatar as restrições, datas

impostas ou demais objetivos afixados do cronograma. Dentre as técnicas de

compressão temos:

• Compressão. Técnica que visa o emprego mínimo de custos para encurtar a

atividade ao máximo. Nem sempre consiste em opções seguras (maior risco) ou

lucrativas (maior custo).

• Paralelismo. Técnica que visa a execução de uma ou mais atividades em

paralelo, quando as mesmas seriam executadas sequencialmente. Pode

aumentar fatores de risco do projeto, nem como a duplicidade de trabalho.

1.2.2 Gerenciamento da qualidade do projeto;

Segundo o GUIA PMBOK®, “O gerenciamento da qualidade do projeto inclui

os processos e as atividades da organização executora que determinam as

políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o

projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido”

Essa área de conhecimento contém os processos e atividades necessárias

que compõem as políticas de qualidade e melhoria contínua, visando a

adequação do projeto para atender as suas necessidades e as especificações

acordadas com o cliente.



Planejar a qualidade: Identificar requisitos estabelecidos para a qualidade do

projeto e do produto do projeto, bem como a documentação que prove que o

projeto está em conformidade com esses requisitos.

Figura 6 - Planejar a qualidade: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas;



anteriormente:

Análise de custo-benefício

Visa comparar o custo empregado para uma atividade com os benefícios que a

mesma pode proporcionar se os requisitos de qualidade forem atendidos. Agregar

qualidade às atividades diminui índices de retrabalho, aumenta a produtividade,

diminui a incidência de fatores de risco e custos indiretos bem como aumenta a

satisfação das partes interessadas.

Custo da qualidade (CDQ)

Contém o custo total empregado em qualidade e ao não-cumprimento dos

requisitos, durante o ciclo de vida do projeto ou em relação a uma atividade

específica. Os custos relacionados a falhas decorrentes do não-cumprimento dos

requisitos de qualidade, ou custos da má qualidade, são classificados como:

Internos (encontrados pelo projeto);

Externos (encontrados pelo cliente);

Realizar o controle da qualidade: Consiste na monitoração e levantamento das

informações de resultado das atividades de qualidade com o objetivo de verificar

o desempenho e a eficácia das mesmas, bem como planejar e solicitar as

mudanças que forem necessárias.

Figura 7 - Realizar o controle da qualidade: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas



anteriormente:

Gráfico de execução

Exibe informações do histórico e a variação dos resultados relacionados a

execução de uma dada atividade, na ordem de ocorrência. Semelhante a um

gráfico de controle sem limites superior e inferior, este visa a identificar tendências

a variação, deterioração ou melhoria em um processo durante um intervalo de

tempo.

Essas tendências são analisadas com o intuito de prever resultados futuros de

acordo com o observado anteriormente e amplamente utilizados para monitoração

de desempenho técnico e de custos e prazos.

1.2.3 Gerenciamento de riscos do projeto;

Segundo o GUIA PMBOK®, “O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os

processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas,

monitoramento e controle de riscos de um projeto.”

Essa área de conhecimento e seus processos visam a diminuir a incidência e o

impacto de eventos negativos, bem como o aumento de eventos que possam

trazer benefícios ao projeto.



Identificar os riscos: Consiste no levantamento de riscos que possam afetar

positiva ou negativamente o projeto, levando a mudanças do planejado

inicialmente.

Figura 8 - Identificar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas



anteriormente:

Análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT) Analisa as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do projeto levantados

através de brainstorming, no intuito de expandir a abrangência dos riscos

anteriormente identificados, internos e externos.

Segue com a identificação das oportunidades decorrentes das forças, assim como

as ameaças originárias das fraquezas.

Figura 9 – Diagrama da Análise SWOT

Realizar a análise qualitativa dos riscos: Trabalha a priorização de riscos para

análise e definição de ações preventivas e/ou corretivas de acordo com a

avaliação da probabilidade e do impacto que o risco causaria ao projeto.

Figura 10 - Realizar a análise qualitativa de riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas



anteriormente:

Matriz de probabilidade e impacto

Classifica dos riscos como de acordo com a prioridade, que pode ser baixa,

moderada ou alta, em termos da probabilidade de que o risco ocorra e o impacto

que o mesmo causaria ao projeto caso ocorra.

A distribuição dos riscos de acordo com a classificação feita em termos de

probabilidade e impacto na matriz determina se o risco como alto risco, risco

moderado ou baixo risco.

Figura 11 – Matriz de Probabilidade e Impacto.

Planejar as respostas aos riscos: Envolve o levantamento das opções para

minimizar o impacto e as ameaças que o risco pode causar ao projeto.

Figura 12 – Planejar as respostas aos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas



anteriormente:

Estratégias para riscos negativos ou ameaças

• Eliminar. Remoção total ou isolamento da ameaça mediante alteração no plano

de gerenciamento do projeto.

• Transferir. Não elimina o risco, apenas o transfere a terceiros, inclusive a

responsabilidade de gerenciamento e resposta ao risco, bem como o impacto que

este pode causar ao projeto mediante pagamento de prêmios a quem aceita o

risco.

• Mitigar. Reduz a probabilidade ou o impacto do risco mediante ações

preventivas.

• Aceitar. Pode ser usada para riscos negativos quanto positivos nos casos onde

não é possível eliminar, mitigar ou transferir o risco, ou então decidiu-se pela não

alteração do plano de gerenciamento do projeto para esse risco.

A aceitação ativa consiste na reserva de recursos para contingência caso o risco

ocorra, enquanto a aceitação passiva consiste apenas na documentação da

estratégia adotada para esse risco.

Monitorar e controlar os riscos: Consiste em implementar os planos de

resposta aos riscos elaborados, acompanhar os riscos levantados, identificar

novos riscos bem como avaliar se os processos para o gerencimento dos riscos

foram eficazes.

As saídas desse processo são de suma importância, pois consistem nas

Solicitações de mudanças, que contém os planos de contingencia e as ações

corretivas e preventivas recomendadas para o risco em questão.

Figura 13 - Monitorar e controlar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.



anteriormente:

Reuniões de andamento

As reuniões de status do projeto devem, essencialmente, incluir o gerenciamento

dos riscos e sua periodicidade deve ser determinada de acordo com os riscos

levantados e o grau de dificuldade para a resposta dos mesmos.

1. SITUAÇÃO ANTERIOR DO PROJETO

As decisões tomadas anteriormente para os pacotes de trabalho do projeto

visavam a busca de qualidade e a garantia da continuidade do trabalho, porém

essas decisões oneraram o projeto além do esperado, sem melhora significativa

no cronograma do projeto.

A contratação de outras empresas, assim como a obtenção de equipamentos

para mitigar riscos que afetariam a continuidade do trabalho e a segurança das

equipes são alguns exemplos dos fatores que levaram ao status mostrado abaixo

na Figura 01.

Sendo assim, para os próximos pacotes de trabalho a busca por alternativas que

representem melhor custo-benefício, bem como a antecipação ou redução da

duração das atividades para equilibrar o custo e o cronograma do projeto serão

necessárias.

Figura 14 – Status do projeto antes da decisão do pacote de trabalho 16.

2. RELAÇÕES DE DEPENDÊNCIA ENTRE AS ATIVIDADES DOS PACOTES DE TRABALHO 16, 24 E 26

De acordo com as informações disponibilizadas de início e termino das atividades

dos pacotes de trabalho 16, 24 e 26 podemos estabelecer o sequenciamento das

atividades que neste caso envolve limitações físicas por se tratar da produção e

montagem dos suportes de aço e da montagem dos trilhos. Segundo o GUIA

PMBOK®, trata-se de uma dependencia hard logic, onde a atividade sucessora

depende do término da anterior (Término para início).

Figura 15 – Informações de início e termino das atividades 16, 24 e 26.

Como parte do médoto do Caminho Crítico, o método do diagrama de precedência (MDP) nos mostra:

Figura 16 – Método do diagrama de precedência (MDP).

Sendo assim, a tomada de decisão para esses pacotes de trabalho deve

considerar opções que não representem atraso na linha de base do cronograma,

uma vez que não há folgas (dias). A análise de riscos e considerações acerca dos

padrões de qualidade exigidos pelo cliente deverão ser também observados por

se tratar de atividades que resultam em componentes essenciais e críticos para o

funcionamento da montanha-russa.

Segue a análise dos pacotes de trabalho individualmente, no que diz respeito das

práticas nas áreas de conhecimento: gerenciamento de tempo do projeto,

gerenciamento dos riscos do projeto e gerenciamento da qualidade do projeto.

3. PACOTE DE TRABALHO 16: STEEL SUPPORT PRODUCTION

O pacote de trabalho 16, Steel Support Production, traz informações de lições

aprendidas de projetos anteriores sobre a construção dos suportes de aço por

empresas externas e ainda informações sobre o andamento das atividades e uma

previsão de como será a continuidade das mesmas.

De acordo com as informações, a subcontratada apresenta bons indicadores em

relação ao desenvolvimento e continuidade da construção dos suportes, porém

sem adição de pontos de tecnologia ou qualidade ao projeto e ainda tempo de

duração no cronograma que ficava aquém das expectativas do gerente de projeto.

As alternativas disponíveis para a tomada de decisão apresentam soluções para

ajuste dos custos e cronograma, que variam desde a importação dos suportes

para serem trabalhados internamente, bem como a oferta dos suportes por outras

empresas.

Figura 17 – Conteúdo do pacote de trabalho 16.

3.1 TOMADA DE DECISÃO: STEEL SUPPORT PRODUCTION

As alternativas disponíveis para a tomada de decisão e os respectivos reflexos

que cada uma delas causaria no projeto foram analisados.

Prosseguir com as atividades pela subcontratada apresentava um custo razoável,

porém tempo estimado de duração muito alto em relação ao esperado para o

equilíbrio do cronograma do projeto, sem adição de pontos de tecnologia ou

qualidade para o projeto (6.6 Controlar o cronograma).

A primeira alternativa disponível para a situação atual consistia em reduzir o

tempo de duração das atividades mediante custo extra. Essa alternativa oferecia

uma redução de apenas duas semanas no cronograma e ainda a perda em

qualidade. (6.6 Controlar o cronograma, 8.1 Planejar a qualidade)

A segunda alternativa sugeria a compra e importação de suportes padrão da

Coreia para serem modificados internamente. A redução do tempo na aquisição

dos suportes era a melhor dentre as opções disponíveis para o equilibrio do

cronograma, em relação ao custo que ela apresentava, embora houvesse perda

de qualidade.

Por fim, a alternativa que representava melhor custo e ganho em qualidade

requeria um tempo para a conclusão das atividades inaplicável para o projeto que

já apresentava atraso no cronograma. (6.6 Controlar o cronograma, 6.4 Estimar

as durações da atividade)

Visto a necessidade de optar por alternativas para equilibrar os custos e o

cronograma do projeto, o gerente de projeto optou por importar os suportes de

aço da Coreia, pois entre custo e cronograma a decisão beneficiaria mais

significativamente projeto pelo cronograma do que o custo proposto da terceira

alternativa (compressão do cronograma).

Figura 18 – Decisão tomada para o pacote de trabalho 16.

Esses processos foram imprescindíveis para discernir que a opção pela segunda

alternativa do pacote de trabalho 16 seria a melhor opção, principalmente

levando-se em conta o processo 6.6, “Controlar o cronograma” e 6.4, “Estimar as

durações da atividade” visto as saídas dos processos de das atividades

anteriores, o respectivo sequenciamento para atividades posteriores e a

estimativa dos recursos e durações das mesmas.

Estimando a duração da atividade:

A fórmula PERT indicada pelo Guia PMBOK® é: [O + (4*MP) + P] / 6.

Baseado nas estimativas de duração entre as alternativas propostas para a

conclusão da atividade do pacote 16, temos:

Otimista (O): 12 semanas

Mais Provável (MP): 18 semanas

Pessimista(P) : 22 semanas

PERT média ponderada = [O + (4*MP) + P] / 6.

PERT média ponderada =[ 12 + 4*18 + 22 ] / 6

PERT média ponderada = 17,7 semanas

Identificando Riscos:

AVALIAÇÃO DE PROBABILIDADE E IMPACTO

RISCOS PROBABILIDADE IMPACTO

1. Antecipação na entrega do equipamento BAIXA BAIXO

2. Atraso na entrega do equipamento. MODERADA ALTO

3.Equipamento fora da especificação. MODERADA ALTO

4.Equipamento defeituoso. MODERADA ALTO

5. Entrega dentro do prazo, mas produto fora das especificações. MODERADA ALTO

6. Atraso na entrega e produto fora das especificações. MODERADA ALTO

7. Produto dentro das especificações mas quantidade inferior ao pedido. MODERADA ALTO

8. Produto dentro das especificações mas quantidade superior ao pedido. BAIXA BAIXA

9. Cancelamento da entrega. MODERADA ALTO

Tabela1 – Avaliação de probabilidade e impacto.

Figura 19 – Evento ocorrido relacionado a decisão tomada no pacote de trabalho 16.

RISCOS Estratégias Ações preventivas Ações corretivas

1 Aceitar n/a n/a

2 Mitigar n/a compressão de cronograma.

3 Transferir Definir outras empresas para o fornecimento dos equipamentos. Contratar outra empresa para fornecer os equipamentos.




7 Mitigar Definir outras empresas para o fornecimento dos equipamentos. Contratar outra empresa para fornecer os equipamentos.

8 Aceitar n/a n/a

9 Aceitar Definir outras empresas para o fornecimento dos equipamentos. Contratar outra empresa para fornecer os equipamentos.

Tabela2 – Estratégias e Plano de resposta a riscos

3.2 REFLEXOS NO PROJETO: STEEL SUPPORT PRODUCTION

A curto prazo, a decisão pela segunda alternativa do pacote 16 refletiu

beneficamente nos índices gerais do projeto, especialmente no tocante ao

cronograma, como mostra a figura abaixo.

Figura 20 – Status do projeto após a decisão do pacote de trabalho 16.

Porém, a longo prazo um evento ocorrido relacionado a decisão tomada no

pacote de trabalho 16, atrasou o cronograma e elevou os custos do projeto

novamente.

De acordo com o levantamento de riscos e as estratégias para responder aos

mesmos, o ocorrido já era previsto, e a contratação de outra empresa que

pudesse atender a urgência da entrega já havia sido considerada. A empresa

“ExpressSupports” foi a escolhida para fornecer os suportes, e mesmo após o

desvio dos planos para o pacote de trabalho, a entrega foi realizada com margem

de ganho de duas semanas no cronograma, em relação ao inicialmente

planejado. (11.2 Identificar os riscos , 11.5 Planejar as respostas aos riscos , 11.6

Monitorar e controlar os riscos.)

Nesse momento, o índice de qualidade agregado ao projeto está aquém do

acordado com o cliente, gerando multas. Ainda assim, o bonus ganho por

antecipar a atividade em duas semanas possibilitou o equilíbrio para o pagamento

das multas e gerou uma pequena margem de lucro, que acabou por abater-se no

custo da contratação da “ExpressSupports” (2.2.1 Análise de custo-benefício).


Figura 22 – Status do projeto após o evento ocorrido relacionado à decisão tomada no pacote de

trabalho 16.

4. PACOTE DE TRABALHO 24: STEEL SUPPORT ASSEMBLY

O pacote de trabalho 24, Steel Support Assembly, traz informações de

equipamentos necessários para a montagem dos suportes de aço, bem como a

disponibilidade desses equipamentos na empresa.

De acordo com as informações, a empresa disponibiliza 4 guindastes, porém sem

adição de pontos de tecnologia ou qualidade.

As alternativas disponíveis para a tomada de decisão apresentam soluções para a

montagem dos suportes onde a escolha da alternativa vai interferir na qualidade

da atividade proposta, visto a opção pela compressão ou extensão da duração da

atividade.


4.1 TOMADA DE DECISÃO : STEEL SUPPORT ASSEMBLY

A decisão pela escolha da alternativa 3 baseou-se em dados históricos que

atestam que o uso de 3 guindastes é o suficiente para a tarefa, e que solicitar

mais do que isso seria alocar recursos além do necessário (8.1 planejar a

qualidade). Outro determinante foi a opção por uma alternativa que oferecesse

qualidade na montagem dos suportes de aço (8.1 planejar a qualidade), uma vez

que se trata de uma estrutura crítica para o projeto e assim garantir que não

ocorra problemas futuros decorrentes falhas na montagem dos mesmos (11.2

Identificar os riscos, 11.5 Planejar as respostas aos riscos).


Analise SWOT:

Figura 25 – Análise SWOT.

4.2 REFLEXOS NO PROJETO : STEEL SUPPORT ASSEMBLY

A curto prazo, a alternativa escolhida (3) do pacote 24 não alterou

significantemente os índices do projeto. A duração total do projeto aumentou pela

razão conhecida em se agregar qualidade para evitar falhas futuras e controlar os

recursos disponíveis.

Figura 26 – Status do projeto antes da decisão do pacote de trabalho 24.

Figura 27 – Status do projeto após a decisão do pacote de trabalho 24.

Com base na análise SWOT realizada, um risco foi identificado dada a extensão

da atividade do pacote de trabalho 24. Para evitar o possível adiamento da

conlusão da atividade e o consequente atraso no cronograma, o gerente de

projeto teve de optar por antecipar a conclusão da atividade através de horas-

extras e fins de semana trabalhados. (11.2 Identificar os riscos, 11.5 Planejar as

respostas aos riscos, 11.6 Monitorar e controlar os riscos.)

Essa opção atrasou o cronograma em apenas uma semana do inicialmente

planejado e o custo atribuído foi razoável, além de ganho de ponto em

qualidadade, mais uma vez agregando qualidade a atividades críticas do projeto

para evitar falhas futuras. (8.3 Realizar o controle da qualidade)

Figura 28 – Risco identificado relacionado a decisão tomada no pacote de trabalho 24.

5. PACOTE DE TRABALHO 26: TRACK ASSEMBLY

O pacote de trabalho 26, Track Assembly, traz informações sobre a montagem

dos trilhos da montanha russa, o padrão de qualidade esperado, bem como o

conhecimento técnico necessário dos especialistas para relizar essa atividade.

As alternativas disponíveis para a tomada de decisão enfatizam a relação

tecnologia/qualidade X a duração total da atividade.


5.1 TOMADA DE DECISÃO: TRACK ASSEMBLY

A decisão pela escolha da alternativa 3 para esse pacote se deu em vista dos

requisitos de qualidade que a atividade demandava. A opção pela alternativa 3

apresentava bons índices de qualidade e tecnologia para a montagem dos trilhos

(8.1 planejar a qualidade), por um custo pequeno comparado com o inicialmente

estimado, e um atraso no cronograma que poderia ser compensado em fases

seguintes pela redução de riscos relacionados a falhas na montagem.

(11.2 Identificar os riscos, 11.5 Planejar as respostas aos riscos).


Relação Custo Benefício das Atividades

Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3

+/- Δ Costs

T€

Δ Reve nues

T€

+/- Δ Costs

T€

Δ Reven

ues T€

+/- Δ Costs

T€

Δ Reven

ues T€

Potential Time (Weeks)

Cost of Work Package (T€)

Cost of Change (T€)

Project Technology (Points)

Project Quality (Points)

Sum

Profit Margin (T€)

Tabela 3 – Relação Custo-Benefício das alternativas do pacote de trabalho 26.

Em vista do maior custo empregado na atividade pela escolha da alternativa 3,

segue a medições de desempenho do trabalho:

Figura 31 – Gráfico de medição de desempenho do trabalho.

Dentro dessa métrica, ações para a compressão do cronograma serão

necessárias.

16

17

15,4

15,6

15,8

16

16,2

16,4

16,6

16,8

17

17,2

Prazo Planejado Prazo Real

Desempenho dos prazos planejados versus reais

Semanas

5.2 REFLEXOS NO PROJETO : TRACK ASSEMBLY

Como dito anteriormente, os custos e prazo relacionados a alternativa escolhida

do pacote de trabalho 26 eram razoáveis em vista dos benefícios ao optar por

agregar qualidade na montagem dos trilhos poderia trazer ao projeto.

Entretanto, os custos aumentaram e o prazo para a conclusão da atividade se

extendeu durante a execução da mesma, e esse atraso da entrega se

transformou em um empecilho para o início da fase de testes e o consequente

atraso na entrega do projeto, uma vez que essa fase também tem uma relação

MDP Término-Início com a atividade do pacote 26.

As decisões subsequentes foram então pautadas na compressão do cronograma,

para reduzir ao máximo o atraso na entrega do projeto (6.6 Controlar o

cronograma). Entretanto, mesmo com os recursos utilizados para essa finalidade,

o projeto foi conluído no prazo de 71 semanas, 6 semanas a mais que o

estabelecido pelo cliente.


6. LIÇÕES APRENDIDAS

A tomada de decisão para o pacote 16 tinha por objetivo a compressão do

cronograma para que uma folga fosse liberada para os pacotes de trabalho

seguintes, e assim atender os itens de qualidade que as atividades 24 e 26

requeriam. No entanto, o imprevisto acontecido quanto à entrega dos suportes de

aço e a necessidade de contratação de uma nova empresa para o fornecimento

reduziu essa folga em 50%.

A analise do cenario “E-se” mais abrangente bem como a identificacão, análise e

plano de resposta a riscos torna-se fator importante na tomada de decisão

quando o objetivo seria a compressão do cronograma. Sem essas análises, o

esforço e o custo envolvido para a compressão podem perder-se devido a

situações antes não visualizadas e ponderadas.

A análise individual e a decisão tomada nos pacotes 24 e 26 levando-se em conta

os padrões de qualidade requeridos prejudicou o cronograma do projeto, uma vez

que a fase de testes dependia da conclusão do pacote de trabalho 26, e seus

antecessores diretos.

Entretanto, a opção por manter níveis de qualidade para tarefas tão essenciais e

críticas para o projeto foi escolhida para evitar problemas que estenderiam a fase

de testes e consequente retrabalho, que talvez tomariam mais tempo do que o

decidido para a execução dessas atividades dos pacotes de trabalho aqui

abordados.

CONCLUSÃO

Os resultados do projeto ficaram aquém do estabelecido, exceto o índice de Tecnologia:

Duração: 71 semanas;

Custo: 13.164 milhoes

Tecnologia: 102 pontos

Qualidade: 98 pontos

PM: - 4534

Durante o projeto, em especial para os pacotes de trabalho mencionados neste

estudo, houve uma priorização exacerbada de alternativas que apresentassem

bons índices de qualidade agregados, para reduzir riscos e falhas. O custo da

qualidade então se tornou muito alto, em vista das multas e penalidades sofridas

em razão do atraso na entrega do projeto.

Por serem parte do caminho crítico do projeto, o desenvolvimento de um plano de

contingência de recursos e de resposta a riscos mais abrangente para essas

atividades seriam opções que viabilizariam a compressão do cronograma, mesmo

com os riscos e custos que a compressão pode acarretar.

REFERÊNCIAS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge: GUIA PMBOK® Guide, 4.ed., Pennsylvania: Project Management Institute Inc., 2004. GESTÃO DE PROJETOS DE REDES DE COMUNICAÇÃO 1: Apostila da Faculdade IBTA: Osmil Aparecido Morselli: Faculdade IBTA, 2007 HÖGSDAL, Nils. TOPSIM - Project Management: Introduction to the Hypercoaster-Case. Alemanha,2007.

TATA. TOPSIM Project Management Participants’ Manual, Tuebingen: TATA Interactive Systems GmbH, 2007. TATA TOPSIM –Project Management Participants´ Manual Appendix I Planning Sheets, Versão 2.5 TATA Interactive Systems GmbH História da Gerência de Projetos, 2010. Disponível em

http://manoelveras.com.br

http://manoelveras.com.br/

Dados para catalogação

IBTA - Instituto Brasileiro de Tecnologia Avançada Roteiro para elaboração de artigo técnico – São Paulo: IBTA, 2007. 6 p. : il. Guia atualizado de acordo com as Normas da ABNT: NBR 6023:2003, NBR 6024:2003, NBR 6028:2003, NBR 10520:2002, NBR 14724:2002. 1. Trabalhos acadêmicos – normalização. I. Título. 2. Artigo Técnico. 3. Paper. 4. Artigos de acadêmicos de graduação ou pós-graduação lato sensu. CD: 800.

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