MÓDULO 4ESTE MÓDULO TRAZ DOIS COMPONENTES FUNDAMENTAIS PARA A IMPLANTAÇÃO DO
PLANO ESTRATÉGICO: A IMPORTÂNCIA DE SE ALINHAR A ESTRATÉGIA POR TODAS AS ÁREAS
E PESSOAS DA ORGANIZAÇÃO POR MEIO DE PAINÉIS DE CONTRIBUIÇÃO; E PAPEL DO
MONITORAMENTO DA ESTRATÉGIA COMO APOIO À IMPLANTAÇÃO E A EVENTUAIS
TOMADAS DE DECISÃO DE DESVIOS DE ROTA
SUMÁRIO MÓDULO 4
PARTE VIII: ALINHAMENTO ESTRATÉGICO Método e instrumentos para garantir que toda a organização esteja alinhada em relação à Estratégia definida
PARTE IX: MONITORAMENTO ESTRATÉGICOAbordagem de acompanhamento do desempenho da Estratégia e de apoio a decisões de desvio de rota
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO→ A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO ALINHADA AO
MAPA ESTRATÉGICO
→ PAINÉIS DE CONTRIBUIÇÃO
→ ESTRUTURA DE UM PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO
→ COMO ELABORAR UM PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO
→ A IMPORTÂNCIA DO TOP-DOWN, BOTTOM-UP
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISEUm entendimento claro das necessidades dos clientes e atores envolvidos e das capacidades da organização
DESDOBRAMENTOO Desdobramento dos Objetivos na contribuição de cada área e em ações para alcançá-los
GESTÃOA Gestão disciplinada da execução da Estratégia
ESCOLHAA Escolha de poucos Objetivos, porém muito relevantesO SUCESSO DA EXECUÇÃO DE UM
PLANO ESTRATÉGICO DEPENDE FUNDAMENTALMENTE DE QUATRO ETAPAS PRINCIPAIS
CeAnálise de Cenários
11A
31A
RmRoadmapping tecnológico
61A
151A
241A
MfAnálise macro-econômica de
mercados formadores
21A
EcEco-sistema competitivo
41B
CvCadeia de Valor
71B
MpMatriz de portfólio de
produtos
161B
JcJornada do Cliente
251B
CfCinco forças de Porter
81C
Pe
Análise PEST
171C
Sw
Matriz SWOT
261B
RcRotas de crescimento
92A
HcHorizontes de crescimento
182A
MvMissão, Visão e Valores
272A
St
Stress Test
102B
AsAnálise de sensibilidade
192B
MbMust-Win Battles
282A
OzOrçamento base zero
112B
Oh
202B
MeMapa Estratégico
292A
123A
213A
303A
RtRun, Grow, Transform
(Gartner)
133B
IeIniciativas Estratégicas
223B
IdIndicadores (KPI’s/BSC)
313B
SmSMO - Service Management
Office
54A
Ds
Dashboards
144A
GrGestão da Rotina
234B
Tp
Templates
324B
Nív
el d
e ca
pac
idad
e o
rgan
izac
ion
al
1. Exploração Estratégica 2. Formulação 3. Desdobramento 4. Gestão Estratégica
Orçamento base histórica
MoMacro-análise de
oportunidades de melhoria
Ap
Análise P&L
BcBusiness Model Canvas
Mt
Metas
TfTécnicas funcionais
PcPainéis de conribuição
TABELA PERIÓDICA DOSELEMENTOS DA ESTRATÉGIA
ELEMENTOS DA ESTRATÉGIA
171C
Pe
Matriz pest
171C
Sw
Matriz SWOT
171C
CvCadeia de
valor
171C
MvMissão, Visão
e Valores
171C
MeMapa
Estratégico
171C
Id
indicadores
171C
Mt
Metas
171C
PtProjetos
Estratégicos
171C
PcPainéis de
Contribuição
171C
EeEscritório de
Estratégia
MATRIZ SWOT
MATRIZ PEST
CADEIA DE VALOR
MVV
MAPA ESTRATÉGICO
METAS
INDICADORES
PROJETOS ESTRATÉGICOS
PANÉIS DE CONTRIBUIÇÃO
ESCRITÓRIO DE ESTRATÉGIA
RELEMBRANDO O BSC
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Interna
Aprendizadoe Crescimento
PREMISSAS DO BSC
A proposta do BSC passa por dois componentes principais:
Disseminar o conhecimento a respeito da estratégia por todos os níveis e áreas da organização, por meio do mapa estratégico;
Integrar as ações por meio do alinhamento que acontece entre os objetivos (estratégicos e de contribuição), de modo a elevar o desempenho geral
A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO ALINHADA AO MAPA ESTRATÉGICO
PAPEL DO MAPA ESTRATÉGICO
Seguindo as premissas da metodologia de BSC, o Mapa Estratégico atua como um instrumento de comunicação dos objetivos organizacionais, garantido o perfeito alinhamento entre todas as ações e projetos em andamento. Além disso, serve também como uma forma de controle e monitoramento, pois determina a mensuração do desempenho dos objetivos de maneira “balanceada”, ao interligá-los em uma dinâmica de influência mútua (objetivos que habilitam o atingimento dos objetivos de resultado).
MAPA ESTRATÉGICO EBSERH
2015-2016
““
A desinformação é uma das principais causas das resistências à implementação de Planejamentos
Estratégicos. O alinhamento do Mapa Estratégico é a maneira pela qual se atua contra isso
CONCEITOS SOBRE PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO
O QUE É UM PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO?
O Painel de Contribuição é um instrumento que interliga os objetivos das áreas (ou unidades de negócio, filiais etc.) com os Objetivos Estratégicos da organização. Trata-se do detalhamento de como cada área contribui para atingir os resultados esperados.
POR QUE UTILIZÁ-LO?
O momento da criação dos Painéis de Contribuição é um dos pontos essenciais da linha de pensamento do BSC, pois desdobra os Objetivos Estratégicos em Objetivos de Contribuição de cada uma das áreas, concretizando o primeiro passo entre a estratégia e as ações individuais.
ESTRUTURA DO PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO
OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO
INDICADORES
METAS
PROJETOS
OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃODe que maneira a área contribui para o alcance de cada Objetivo Estratégico?
METASQuais as metas a serem alcançadas pela área?
INDICADORESComo podemos mensurar o
desempenho desses Objetivos de Contribuição?
PROJETOSO que deve ser feito para
alcançarmos as metas esperadas?
COMO ELABORAR UM PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO?
OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO
INDICADORES
METAS
PROJETOS
COMO DEFINIR OS OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO?
A partir do Mapa Estratégico, repasse cada Objetivo Estratégico separadamente, buscando promover o debate sobre como a área contribui para o seu atingimento
Durante o debate, faça uma reflexão sobre o que é objetivo ou não
Além disso, reflita se os objetivos levantados de fato são de competência da área
Por fim, defina os Objetivos Contribuição da área
1
CONCEITO DE OBJETIVO: resultado a ser alcançado pela organização para aquele aspecto da Estratégia
COMO ELABORAR UM PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO?
OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO
INDICADORES
METAS
PROJETOS
Para cada Objetivo de Contribuição, definir a melhor forma de mensurar o seu alcance
A definição de indicadores para Objetivos de Contribuição ocorre de maneira similar à utilizada para os Objetivos Estratégicos
Também podem haver indicadores de Resultado e de Processo
Também devem seguir as mesmas boas práticas: (i) poucos e bons; (ii) viáveis de serem medidos; (iii) simples de serem entendidos e interpretados; (iv) idealmente devem ser comparáveis com outras organizações e/ou áreas
2 COMO DEFINIR OS INDICADORES?
COMO ELABORAR UM PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO?
Para cada Indicador Estratégico, definir uma meta (ou várias) que representem a intenção quantitativa daquele Objetivo Estratégico
A definição de metas para os indicadores ocorre de maneira similar à utilizada para os Objetivos Estratégicos
Com a diferença de que estas metas não são compartilhadas entre várias áreas. São específicas da área do Painel de Contribuição
Também devem se considerar metas Desejadas e Viáveis e a sua definição é fortemente facilitada no caso de se levantar: (i) séries históricas; (ii) benchmarkings; (iii) diretrizes de instâncias superiores
3OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO
INDICADORES
METAS
PROJETOS
COMO DEFINIR AS METAS?
COMO ELABORAR UM PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO?
OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO
INDICADORES
METAS
PROJETOS
Para cada Objetivo de Contribuição e/ou Meta, definir um ou mais Projetos que viabilizem o seu alcance
A definição de Projetos para Objetivos de Contribuição ocorre de maneira similar à utilizada para os Objetivos Estratégicos
Estes Projetos, ainda que tenham surgido no âmbito de discussão do Painel de Contribuição da área, podem se tornar Projetos Estratégicos caso sua contribuição para a organização seja ampla
Estes Projetos ainda podem ser de 3 tipos: (i) Projetos de Transformação de Processos; (ii) Projetos de Implantação de Novos Processos; (iii) Projetos de Investimento Pontual
4 COMO DEFINIR OS PROJETOS?
EXEMPLO
Garantir a capacitação, prontidão e agilidade da força de vendas
Garantir as competências para os negócios futuros e em
crescimento
Garantir insumos para o desenvolvi-
mento de negócios altamente inovadores
Prospectar no mercado colaboradores capacitados
Alinhar políticas e práticas organizacionais para garantir um
ambiente que estimule retenção e aprendizado contínuo
Capacitar os Business Partners de DH para entender de forma
holística as demandas de cada Área e garantir o seu atendimento
Gerir os conhecimentos críticos para suportar a execução da
estratégia
Aprimorar o modelo de gestão de performance garantindo o alinhamento à execução da
estratégia
Aprimorar os mecanismos de capacitação contínua dos
colaboradores
Consolidar e difundir o modelo de visão centrada no cliente
Internalizar a cultura da organização
Desenvolvimento de Competências Cultura
Ob
jeti
vos
Estr
atég
ico
sO
bje
tivo
s d
e C
on
trib
uiç
ão
EXEMPLO 2Trecho do Painel de Contribuição da Área de Recursos Humanos de uma empresa do Setor Financeiro
A IMPORTÂNCIA DO TOP-DOWN E BOTTOM-UP
A construção do Painel de Contribuição nasce da lógica de que o Plano Tático de cada unidade de negócio ou área deve estar alinhada à Estratégia da organização com as contribuições individuais devidamente explicitadas. Por isso, parte do Mapa Estratégico para os Painéis de Contribuição
TOP-DOWN
No entanto, ao longo da elaboração dos Painéis de Contribuição, realizam-se diversos entendimentos da viabilidade da Estratégia, de forma que as metas definidas anteriormente podem ser inviáveis ou muito tímidas, assim como os Projetos Estratégicos definidos podem se mostrar insuficientes. Neste caso, ajustes podem ser feitos às definições da Estratégia durante ou depois da construção dos painéis
BOTTOM-UP
MONITORAMENTOESTRATÉGICO→ O PAPEL DA GESTÃO ESTRATÉGICA
→ O PAPEL DO ESCRITÓRIO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
→ RITOS E GOVERNANÇA DA GESTÃO ESTRATÉGICA
→ INSTRUMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISEUm entendimento claro das necessidades dos clientes e atores envolvidos e das capacidades da organização
DESDOBRAMENTOO Desdobramento dos Objetivos na contribuição de cada área e em ações para alcança-los
GESTÃOA Gestão disciplinada da execução da Estratégia
ESCOLHAA Escolha de poucos Objetivos, porém muito relevantesO SUCESSO DA EXECUÇÃO DE UM
PLANO ESTRATÉGICO DEPENDE FUNDAMENTALMENTE DE QUATRO ETAPAS PRINCIPAIS
AGORA QUE TEMOS EM MENTE OS
OBJETIVOS, INDICADORES, METAS E
PROJETOS, COMO FAREMOS PARA
IMPLANTAR A NOVA ESTRATÉGIA?
Uma das descobertas mais bem documentadas nas pesquisas sobre comportamento organizacional e de pessoas é que as
organizações e seus membros resistem à mudançaROBBINS (2002) - Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall
SUA ESTRATÉGIA NÃO É BEM-VINDA
COMO TRANSPOR A BARREIRA DAS NOVAS ESTRATÉGIAS?
CONVENCIMENTO DA ESTRATÉGIA
Para fora
Interdepartamental
De cima para baixo
De baixo para cima
Adaptada de Hambrick e Cannella, 1989
INFLUÊNCIAS RELEVANTES NA IMPLEMENTAÇÃO
Comprometimento de recursos
Projetos existentes
Estrutura de implementação (ritos e ferramentas)
Pessoas (Sistema de recompensas e competências)
NOVAS ESTRATÉGIAS
POR QUE A GESTÃO ESTRATÉGICA É TÃO NECESSÁRIA
Mintzberg, H.; Ahlstrand, B & Lampel, J. – “Safári de Estratégia”, Porto Alegre: Bookman, 2000
Estratégia não Realizada
Estratégias Emergentes
FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA REAL
OS FRUTOS DE UMA BOA GESTÃO ESTRATÉGICA
QUALIDADE NA TOMADA DE DECISÃO
MELHOR GERENCIAMENTO DA EXECUÇÃO
MAIOR CAPACIDADE DE RESPOSTA
Com um bom monitoramento das informações do ambiente externo e interno a organização ganha em qualidade na tomada de decisões estratégicas
A gestão estratégica dotada de uma boa estrutura, com ritos e ferramentas adequadas, habilita ganhos no gerenciamento e execução da estratégia
O tempo de resposta da organização a imprevistos, assim como a sua qualidade, melhoram substancialmente com uma boa gestão estratégica
AS RAÍZES DE UMA BOA GESTÃO ESTRATÉGICA
DISSEMINAÇÃO DA ESTRATÉGIAPara que haja uma boa gestão estratégica é essencial a disseminação não somente do planejamento, mas de toda a sua cultura, como ritos, ferramentas e estruturas de governança.
MONITORAMENTO DA ESTRATÉGIAO monitoramento das informações é o ponto chave para a tomada de decisões estratégicas que se colocam continuamente na trajetória da organização
COMPONENTES FUNDAMENTAIS AO SE DISCUTIR A GESTÃO ESTRATÉGICA
Estrutura de governança a partir da qual o desempenho da execução e do resultado da Estratégia serão monitorados, viabilizando possíveis ajustes de rota
Conjunto de sistemas, instrumentos de coleta e formas tangíveis de operacionalizar a Gestão Estratégica
RITOS DE GESTÃO INSTRUMENTOS DE GESTÃO
ATRIBUIÇÕES BÁSICAS DO ESCRITÓRIO DE ESTRATÉGIA
1. PAPEL DE INSTIGADOR
2. PAPEL DE ALINHADOR
3. PAPEL DE COMUNICADOR
TÍTULO DO PAPEL ATIVIDADES MAIS REPRESENTATIVAS
- Avaliar a situação das etapas em andamento - Detectar e relatar as exceções- Avaliar e mitigar riscos operacionais- Sugerir melhorias nas iniciativas- Facilitar e padronizar a interação entre os envolvidos- Elaborar controles de gestão, indicadores e templates- Interagir com envolvidos e entender situação das iniciativas
- Consolidar todas as informações levantadas pelos envolvidos- Realizar comitês com os responsáveis pela execução das iniciativas- Dar feedbacks e discutir problemas e soluções com os envolvidos
- Consolidar informações- Disseminar informações para os stakeholders envolvidos nas iniciativas
4. PAPEL DE DECISOR- Participar de decisões relacionadas à operação da Gestão Estratégica como metodologias e padrões
SERVIÇOS COMUNS EM ESCRITÓRIOS DE ESTRATÉGIA
Serviços Produtos Responsabilidades do Escritório de Estratégia
Análise dos AmbientesRelatório de diagnóstico do ambientes externo e interno
• Coordenar a coleta de informações• Analisar informações e preparar o relatório
Elaboração do Mapa Estratégico Mapa Estratégico • Coordenar a construção conjunta do Mapa Estratégico
Definição dos indicadores e metas
Painel de Gestão com Indicadores e Metas
• Coletar Indicadores• Gerir Painel de Gestão• Propor modificações nos indicadores e metas quando
necessário
Projetos EstratégicosCarteira de Projetos Estratégicos Prioritários
• Coordenar a construção da Carteira de Projetos• Monitorar a execução da Carteira de Projetos
Estratégicos
Painéis de Contribuição Painéis de Contribuição de cada Área
• Coordenar a construção dos Painéis de Contribuição das Diretorias
• Comunicar Painéis de Contribuição• Monitorar atingimento dos objetivos dos painéis
Monitoramento, Atualização e Reporte
Produtos e serviços do Escritório atualizados
• Monitorar e Atualizar produtos do Escritório• Reportar (Comunicar) alterações na estratégia.
SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO
Meses do ano
...Mês 1
RAE
Mês 2 Mês 3 Mês 4S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
...
RAP RAP RAPRA RA RA RA
Execução dos Projetos Estratégicos
Execução dos planos de ação
RAP
Reuniões de Acompanhamento Preliminar de cada Projeto Estratégico,contando com a presença dos respectivos líderes e seus liderados responsáveispela execução das tarefas, sendo conduzida pelo Escritório de Estratégia.
Reunião de Acompanhamento de cada Projeto Estratégico, contando com apresença do respectivo sponsor e líder, sendo conduzida pelo Escritório deEstratégia. É mensal e tem datas fixas nos calendários dos diretores.
RAP
RASala de situação / Reunião Extraordinária da Diretoria Executiva, convocadasem caráter ad hoc, para intervenção em caráter de urgência em algum pontoespecífico.
Reunião de Análise da Estratégia, contando com a participação da DiretoriaExecutiva. É trimestral e tem datas fixas no calendário da Diretoria.RAE
LÓGICA DE REUNIÕES
Ad hoc
Trimestral
MensalReuniões de
Acompanhamento de cada Projeto Estratégico
Reuniões de Análise da Estratégia (RAE)
Salas de Situação / Reuniões Extraordinárias
Escritório de Estratégia
Envio de briefings executivos de cada iniciativa para a
Diretoria Executiva
Consolidação dos Projetos em painel executivo
DiretoriaExecutivo
DiretoriaExecutiva
Escritório de Estratégia
Escritório de Estratégia
Análise preliminar e envio de reporte da estratégia
Escritório de Estratégia
DIFERENÇAS ENTRE AS REUNIÕES
REUNIÕES DE ANÁLISE DA ESTRATÉGIA (RAE)REUNIÕES DE ACOMPANHAMENTO (RA)
Quando ocorre?
Qual o foco da discussão?
O que é acompanhado?
Quais os resultados?
Orientação Estamos caminhando conforme o esperado? Estamos indo na direção correta?
Mensalmente.
Evolução, escopo e orçamento associado as tarefas e frentes dentro de cada Projeto Estratégico
Desvios com relação ao planejado (acordado no planejamento estratégico).
Inclusão de atividades / Alteração de responsabilidades nas iniciativas estratégicas.
Trimestralmente em caráter oficial;Adhoc (mediante convocação) em caráter extraordinário (Salas de situação).
Indicadores Estratégicos e status dos Projetos Estratégicos e planos de ação
Overview geral dos Projetos e seus resultados ;Assuntos críticos para o sucesso da estratégia.
Revisão e direcionamentos para cada uma das Projetos estratégicos e elaboração de planos de ação.
REGRAS PARA O ESCALONAMENTOPara os problemas encontrados durante a execução dos Projetos Estratégicos, serão definidas soluções nas Reuniões de Acompanhamento (RA). Caso as soluções não tragam os resultados esperados, os problemas serão considerados “hot issues” e serão tratados na próxima Reunião de Análise da Estratégia (RAE). Caso haja urgência, será convocada uma Sala de Situação em caráter extraordinário para a resolução deste assunto.
Líderes das iniciativasComitê Estratégico
Reunião de Análise da Estratégia (RAE):
Responsáveis pela execução
Líder da iniciativa
Reunião de Acompanhamento Preliminar (RAP):
Tomada de decisão
Problemas persistentes
Hot Issues
MODELO DE AVALIAÇÃO DOS PROJETOS ESTRATÉGICOSOs Projetos poderão ser avaliadas conforme um padrão comum para a identificação dos “hot issues” a serem tratados pelo Comitê Estratégico na RAE. O modelo CIER (Complexidade, Integridade, Evolução e Riscos) ilustra essa análise:
Complexidade: • Interdependências e impactos cruzados; • Número de atores envolvidos;• Envolvimento de diferentes regiões geográficas;• Dependência de órgãos regulatórios;• Gestão da Mudança.
C
Pontuação:1: baixa complexidade (envolvimento de até 3 áreas da região Brasil)2: média complexidade (envolvimento de mais de 3 áreas da região Brasil e/ou envolvimento de outra região geográfica)4: alta complexidade (envolvimento de mais de 3 áreas da região Brasil e/ou envolvimento de outra região geográfica + Esforço de TI e/ou Gestão da Mudança)
Integridade:• Robustez do projeto;• Decisões em aberto;• Fontes de incerteza.
I
Pontuação:1: alta integridade (não existem fontes de incerteza nem decisões em aberto)2: média integridade (há decisões em aberto, mas não são estruturantes e/ou há fontes de incerteza)4: baixa integridade (há decisões estruturantes em aberto e/ou há fontes de incerteza)
Evolução:• Execução do projeto e capacidade de alcance dos
marcos críticos;• Reprogramações e ciclos de aprendizado.
E
Pontuação:1: alta evolução (todos os marcos críticos são alcançados)2: média evolução (1 dos marcos críticos não será alcançado, mas já tem data reprogramada)4: baixa evolução (Mais de 1 marco crítico não será alcançado ou há necessidade de reprogramação sem data definida)
Riscos:• Antecipação e controle dos riscos;• Tendências consolidadas e incertezas críticas que
podem impactar os Projetos ;• Definição de ações e responsabilidades.
R
Pontuação:1: alto gerenciamento de riscos (todos os riscos foram mapeados e estão sendo geridos)2: médio gerenciamento de riscos (os riscos foram mapeados, mas não foram definidas ações de mitigação e/ou responsáveis)4: baixo gerenciamento de riscos (os riscos não foram mapeados)
MODELO DE AVALIAÇÃO DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS
IC E R Score do Projeto++ +
Ele nos permite avaliar a probabilidade de sucesso do Projeto.Quanto maior for, maiores as chances de o Projeto NÃO ser bem sucedido!
ESCALA DE STATUS:
4 5 6 7 8 9 10 11 12
Projeto com grandes chances de sucesso –Tudo está caminhando bem!
13 14 15 16
Projeto apresenta alguns riscos – precisa ser acompanhado de perto!
Projeto com baixa probabilidade de sucesso, por isso, o Comitê Estratégico precisa intervir logo!
DASHBOARD EXECUTIVO DE PROJETOS DE ACORDO COM A AVALIAÇÃO CIER
2 61
Projeto 3 Projeto 4 Projeto 6Projeto 1 Projeto 3
5
Projeto 5
3 4
Projeto com grandes chances de
sucesso – Tudo está caminhando
bem!
Projeto apresenta alguns riscos –
precisa ser acompanhado de
perto!
Projeto com baixa probabilidade
de sucesso, por isso, o Comitê
Estratégico precisa intervir logo!
QUESTÃO CRÍTICAAVANCE COM CAUTELAÁREA SEGURA
87
Projeto 7 Projeto 8
Não é foco da
RAE!
Perfil Possíveis pontos de restrição Marcos Críticos
Avaliação (CIER)
ANO CORRENTE
• Marco 1 – data
• Marco 2 – data
• Marco 3 – data
• Marco 4 – data
• Marco 5 – data
PRÓXIMOS ANOS:
• Marco 6 – data
• Marco 7 – data
• Marco 8 – data
• Marco 9 – data
• Marco 10 - data
Score/Status
Complexidade
14
Integridade
Evolução
Riscos
Projeto
Patrocinador
Líder
KPI 1
KPI 2
KPI 3
Nome do Projeto
Nome do Patrocinador
Nome do líder
valor
valor
valor
2
4
4
4
Riscos
• Risco 1
• Risco 2
• Risco 3
• Risco 4
• Risco 5
• Problema 1
• Problema 2
• Problema 3
• Proposta de Ação Corretiva 1
• Proposta de Ação Corretiva 2
• Proposta de Ação Corretiva 3
• Proposta de Ação Corretiva 4
• Proposta de Ação Corretiva 5
Indicadores de desempenho
Problemas e Soluções
BRIEFING EXECUTIVO PARA ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS