UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
Escola de Engenharia de Lorena
ANA LUCIA GOMES RESENDE SOUZA
Como melhorar o atendimento de pedido em uma Indústria de Papel que
opera no sistema Just-in-time?
LORENA - SP
2015
2
ANA LUCIA GOMES RESENDE SOUZA
Como melhorar o atendimento de pedido em uma Indústria de Papel que
opera no sistema Just-in-time?
Projeto de trabalho de conclusão de
curso apresentado como requisito parcial
para a obtenção do grau de Engenheiro
Químico.
Orientador: Prof. Dr. José Roberto Alves de Mattos
LORENA - SP
2015
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIOCONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE
Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizadoda Escola de Engenharia de Lorena,
com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
Souza, Ana Lucia Gomes Resende Como melhorar o atendimento de pedido em umaindústria de papel que opera no sistema just-intime? / Ana Lucia Gomes Resende Souza; orientadorJosé Roberto Alves de Mattos. - Lorena, 2015. 49 p.
Monografia apresentada como requisito parcialpara a conclusão de Graduação do Curso de EngenhariaIndustrial Química - Escola de Engenharia de Lorenada Universidade de São Paulo. 2015Orientador: José Roberto Alves de Mattos
1. Just in time. 2. Indústria de papel. 3.Atendimento de pedido. I. Título. II. de Mattos, JoséRoberto Alves, orient.
3
DEDICATÓRIA
A toda minha família e
amigos que estiveram junto
em cada choro e cada
comemoração.
4
EPÍGRAFE
“E é inútil procurar encurtar
caminhos (...). Pois existe a
trajetória, e a trajetória não é
apenas um modo de ir. A trajetória
somos nós mesmos. Em matéria de
viver, nunca se pode chegar antes.”
Clarice Lispector
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus. Pela vida, pela saúde, pela paz e a
renovação de todos os dias. Sem Ele nada seria possível e só pela Tua Graça
cheguei até aqui.
Agradeço também aos meus pais Vera e Narciso e toda a família pelo
suporte, pela amizade, pelas conversas e principalmente pelos colos nos
momentos mais difíceis. Por cada empurrão que me fizeram ir mais longe sempre
e nunca desistir ou fraquejar diante dos muitos desafios que a vida trouxe.
Aos amigos “de São Paulo”, que embarcaram comigo nessa jornada por
Lorena, meu muitíssimo obrigada. Sem o apoio e o carinho de vocês não teria
conseguido. Obrigada principalmente por não terem desistido de mim, apesar da
distância e dos desaparecimentos para estudo de cálculos, físicas, químicas, etc.
Aos novos amigos da faculdade, que hoje já são velhos amigos. Muito
obrigada por fazerem dessa a melhor época da minha vida, por contribuírem pela
formação do que sou, por se tornarem minha família. Obrigada por me salvarem
com aquela dica excelente logo antes de entrar na prova e por cada festa cheia
de risadas sempre.
Aos professores e demais funcionários da EEL, meu eterno agradecimento.
Por tudo que ensinaram em sala e fora dela. Pela paciência e pela coragem de
ensinar. Nada disso faria sentido se não fosse por vocês. Obrigaram por me
ensinarem a ver com olhos de Engenharia.
Por fim, mas não menos importante, um agradecimento aos meus colegas
de estágio. Sem esse complemento minha formação não estaria completa.
Obrigada pela paciência de me ensinar e me permitir liderar, errar e aprender.
Todos os dias. Sem todas essas experiências, esse trabalho hoje não faria
sentido.
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RESUMO
Souza A.L.G.R. Como melhorar o atendimento de pedido em uma Indústria
de Papel que opera no sistema Just-in-time? 2013. 29 f. Projeto de Monografia
(Graduação) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo,
Lorena, 2013.
Neste projeto de trabalho de conclusão de curso, será desenvolvida uma análise
do atendimento de pedido de uma indústria de papel. Serão utilizados dados
coletados nos últimos 2 anos para mostrar os pedidos de cliente que não foram
atendidos. Em seguida, serão mostradas melhorias que a área de Planejamento
de Operações desenvolveu para diminuir as quebras e se adaptar ao sistema de
produção “Just-in-time” que visa o menor volume de estoque possível, onde
problemas de produção tem impacto direto na entrega do pedido ao cliente. Num
segundo momento, será mostrado como essas melhorias impactaram no número
de quebras e por fim será proposto novas mudanças e estudos que podem ser
feitos a fim de promover melhorias continuas ao processo.
Palavras chave: Indústria de papel, Atendimento de pedido, Just-in-time.
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ABSTRACT
Souza A.L.G.R. How to improve order fulfillment in a paper industry that
operates on just in time? 2013. 29 f. Project of monograph (Undergraduate) -
School of Engineering of Lorena, University of São Paulo, Lorena, 2013.
In this course work completion project, will be developed analysis of order
fulfillment in a paper industry. Will be used data collected in the last two years to
show the client requests that have not been delivered on time. Then, will be shown
the improvements developed by the Operations Planning area to reduce breakage
and adapt the production system "Just-in-time" for the lower inventory as possible,
and prevent production problems and their impact on delivery of the request to the
client. Secondly, will be shown how these improvements have impacted on the
number of breaks and eventually will be offered new changes and studies that can
be done to promote the continuous improvement process.
Keywords: Paper industry, Delivery on time, Just-in-time
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Ranking dos principais produtores de Papel no Mundo............... 16
Tabela 2 - Atendimento de pedidos de Set/13 na Unidade Suzano..............
Tabela 3 - Status de pedidos na ferramenta de controle de atendimento....
29
38
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Sistema produtivo na Indústria de Papel “PAPER” ........................
Figura 2 – Calendário de planejamento de produção da máquina 5 na
empresa PAPER.............................................................................................
Figura 3 – Ferramenta de atendimento de pedidos .......................................
Figura 4 – Estoque de bobinas de cada tipo de papel em status S,W e G....
Figura 5 - Informação enviada para a Demanda com as bobinas em status
S para aproveitamento....................................................................................
21
24
34
36
44
10
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Evolução da Produção Brasileira de Papel entre 2003 e 2013.....
Gráfico 2 - Atendimento de pedido de clientes no ano de 2013......................
16
29
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 12
1.1 Motivação ...................................................................................................................... 12
1.2 Objetivo do trabalho ................................................................................................... 13
1.3 Justificativa ................................................................................................................... 14
2 REVISÃO BIBLIOGRAFICA ............................................................................................... 15
2.1 Indústria de Papel no Brasil ..................................................................................... 15
2.2 Sistemas Just in Time ..................................................................................................... 17
2.2.1 Impactos do sistema Just in Time no atendimento de pedido ............... 18
3 METODOLOGIA ................................................................................................................... 21
4 SISTEMA DE PRODUÇÃO E IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS ........................ 23
4.1 Estrutura da empresa ................................................................................................. 23
4.2 Entrada do pedido ....................................................................................................... 24
4.3 Demanda ........................................................................................................................ 24
4.4 Planejamento de Operações .................................................................................... 25
4.5 Produção ....................................................................................................................... 27
4.6 Acabamento .................................................................................................................. 28
4.7 Logística ........................................................................................................................ 29
4.8 Atendimento de Pedido ............................................................................................. 30
4.9 Quebras ......................................................................................................................... 32
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO .......................................................................................... 33
5.1 Criação de uma ferramenta para acompanhamento dos pedidos ................. 33
5.2 Criação de nova cultura na produção .................................................................... 41
5.3 Criação de pedidos de reposição de estoque com alta rotatividade para aproveitamento ............................................................................................................................ 43
6 CONCLUSÃO ........................................................................................................................ 45
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 46
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 Motivação
Com o nascimento do sistema Just in Time (JIT) da Toyota, na década de
50, o mundo começou uma grande transformação no seu sistema produtivo. Com
o objetivo de reduzir custos e estoques e garantir qualidade nos processos, o JIT
viria para modificar o modo de produzir e gerenciar empresas nas décadas
seguintes. Esse novo sistema gerencia as organizações de forma a colocar o
componente certo, no lugar certo e na hora certa, para que atendam as
necessidades de produção. (UHLMANN ,1997)
Com a globalização a concorrência está cada vez maior, os recursos cada
vez mais escassos e os clientes mais exigentes com relação a prazo e qualidade,
e para esses novos desafios as empresas buscam a todo custo reduzir custos e
desperdícios. Com o sucesso do sistema JIT e por sua facilidade de adaptação a
qualquer tipo de indústria, organizações de todo mundo tem adotado esse modo
de gerenciamento.
Um dos grandes problemas do sistema Just in Time é o atendimento de
pedido sem atrasos ou quebras. Com a ausência de estoque, e produzindo
apenas aquilo que já foi vendido (make-to-order), qualquer problema na produção
poderá significar atraso da chegada do produto ao cliente. Na tentativa de evitar
essa situação as empresas buscam formas de manter o estoque mínimo e
atender aos pedidos no prazo e quantidade.
13
1.2 Objetivo do trabalho
O objetivo desse trabalho de conclusão de curso é mostrar como uma
empresa de papel tem buscado atender os pedidos de seus clientes nos prazos e
quantidades corretos, com estoques mínimos.
Afim de alcançar esse objetivo principal, as seguintes etapas serão
seguidas para elaboração do trabalho:
- Estudo do sistema de planejamento e produção, a partir do pedido até
sua entrega ao cliente;
- Estudo das dificuldades encontradas para o atendimento de pedido
devido a ausência de estoque;
- Estudo quantitativo e qualitativo das quebras no atendimento de pedido;
- Estudo do sistema desenvolvido pela empresa para controlar o
atendimento de pedido;
- Estudo das medidas criativas tomadas pela empresa para atender aos
pedidos no prazo;
- Estudo das medidas criadas pela empresa para diminuir o volume de
estoque de produtos semi-acabados e melhorar o atendimento de pedido;
- Ideias para melhoria do sistema de atendimento de pedido.
14
1.3 Justificativa
Por ser um sistema de gerenciamento muito recente para algumas
empresas no Brasil, muitas ainda tentam se adaptar ao Just-in-time. A mudança
na gestão de uma organização causa um enorme impacto em toda sua estrutura.
A área de Planejamento de Operações é uma das que sofre grande impacto. Está
sob sua responsabilidade planejar, controlar e definir qual produto e em que
quantidade deve ser produzido para cada período de forma a atender os pedidos
de clientes evitando atrasos e estoques e, por consequência, diminuir os custos
de produção e as perdas.
Nas indústrias de papel é ainda mais complexo garantir o atendimento de
pedidos sem estoque. Devido a uma série de fatores produtivos, muitas vezes
torna-se impossível a produção de um determinado tipo de papel ou gramatura,
assim um produto pode atrasar dias para sair de máquina com qualidade. Outros
exemplos de problemas enfrentado pela indústria papeleira em relação as
quebras na produção são: o papel não sai com qualidade de máquina e não pode
ser utilizado, ou durante o transporte interno é danificado.
Esse trabalho busca mostrar formas criativas de contornar alguns
dos problemas encontrados a fim de, sobretudo, garantir o atendimento de pedido
de cliente na data e quantidade estipulados.
15
2 REVISÃO BIBLIOGRAFICA
2.1 Indústria de Papel no Brasil
No Brasil, o papel começou a ser fabricado em 1809, no Rio de Janeiro. E
chegou a São Paulo com o desenvolvimento industrial proporcionado pela vinda
de imigrantes europeus para trabalhar na cultura do café. Em sua bagagem, eles
trouxeram conhecimento sobre o processo de produção de papel. (BRACELPA)
Em São Paulo, a produção de papel chegou junto com o desenvolvimento
da cultura do café. Com o progresso do Estado, os empreendimentos ganharam
número e, com a chegada dos imigrantes europeus, a produção tomou grandes
proporções e o papel passou a ser popularizado. (BRACELPA)
Em 1889, após algum desenvolvimento tecnológico, foi iniciada a mais
antiga fábrica de papel em funcionamento. A empresa Melchert & Cia deu início
ao empreendimento que continha uma fábrica abastecida pela energia hidráulica
proveniente do rio Tietê e funciona até os dias de hoje. (BRACELPA)
Segundo levantamento da BRACELPA, o Brasil aumentou a produção de
papel em 27% entre 2003 e 2013 (Gráfico 1). Chegando a produzir em 2013,
quase 10,5 milhões de toneladas de papel, impulsionado pelo desenvolvimento
socioeconômico e o aumento de renda da população que resultou em mais
consumidores de livros, cadernos, jornais, revistas e embalagens de alimentos e
remédios. O Brasil é o nono maior produtor de papel do mundo, segundo o último
levantamento de 2012 da BRACELPA (Tabela 1).
16
Gráfico 1 – Evolução da Produção Brasileira de Papel entre 2003 e 2013.
Fonte: Publicação mensal da Associação Brasileira de Papel e Celulose – MAR 14
Tabela 1 – Ranking dos principais produtores de Papel no Mundo
Fonte: Publicação mensal da Associação Brasileira de Papel e Celulose – MARÇO 14
17
A Industria que será citada nesse trabalho, receberá o nome fictício de
“PAPER” foi criada em 1924 e teve sua primeira sede de produção de Papel
apenas em 1939 no bairro do Ipiranga em São Paulo. Hoje a companhia tem
unidades nas cidades de Suzano (SP), São Paulo (SP), Embú (SP), Mucuri (BA) e
Imperatriz (MA) e é a maior produtora de papel da América Latina e a segunda
maior produtora de celulose no mundo.
Em 2013, a PAPER vendeu 1,3 milhão de toneladas.
2.2 Sistemas Just in Time
Antes da crise do petróleo de 1973, tínhamos um mercado em expansão
onde a indústria ditava o que seria consumido pelo mercado. No entanto, o
cenário econômico mudou e o mercado passou a estipular o que queria consumir,
assim o ciclo de vida dos produtos diminuiu e a variedade de aumentou. Além
disso, nos países industrializados as pessoas já possuíam os produtos usuais e
para continuar a incentivar o consumo, a indústria tinha que oferecer mais e mais
variedade. (YAMASHINA, 1988)
Segundo DENNIS (2008) Just-in-Time significa produzir o item necessário
no exato momento e quantidade em que são necessários – não antes ou em
maior quantidade para que não formem estoques, mas que também não faça o
cliente esperar.
A maioria das empresas acredita que é mais fácil programar corridas
longas de um mesmo produto e evitar trocas, porém se paga muito caro por isso,
os lead times de atendimento de pedido aumentam muito e torna-se complicado
atender a demanda dos clientes por produtos diferentes. O JIT, também chamado
de sistema puxado, possui maiores trocas de produto em produção para atender
18
a variedade de pedidos dos clientes. Para isso reduz o tempo de ciclo, reduz a
despesa com operações através da redução do estoque, melhora a qualidade
(defeito zero), a ergonomia (lotes menores) e a segurança (menos estoque,
menos empilhadeiras). (DENNIS, 2008)
Para CORRÊA E GIANESI (1993), os problemas de produção como por
exemplo problemas de qualidade e de quebra e preparação da máquina são
camuflados por altos estoques em cada parte do processo. Assim, se ocorre
qualquer parada no meio do processo, as demais etapas produtivas podem
consumir o estoque. No entanto, o objetivo da filosofia JIT é exatamente reduzir
os estoques para gerar visibilidade nos problemas reais e corrigi-los. Ou seja,
melhorar continuamente o processo e não disfarçar baixa qualidade e
produtividade com estoques altos.
A filosofia JIT aplicado a um sistema de manufatura tem como objetivos
otimizar processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios.
Para Shigeo Shingo – autoridade reconhecida em JIT – existem sete tipos de
desperdícios que devem ser sanados: de superprodução, espera, transporte,
processamento, movimento, estoque e de produzir produtos defeituosos.
CORRÊA E GIANESI (1993)
2.2.1 Impactos do sistema Just in Time no atendimento de pedido
Tony Arnold (1999) define o atendimento de pedido como a capacidade de
uma empresa de entregar o que o cliente precisa, quando ele precisa, enquanto o
objetivo da administração de estoques é oferecer esse atendimento com o menor
estoque possível, buscando a redução de custos causados pela armazenagem.
A ausência ou diminuição do estoque, no entanto, gera um grande
problema, quando tratamos de uma indústria em que há muita quebra de máquina
e tem problemas em seguir a sequência de fabricação. Isso porque, quando se
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deixa de produzir um determinado pedido, não há estoque para garantir que o
cliente irá receber o seu produto no prazo estipulado. Sendo assim, qualquer
problema de produção tem impacto direto no cliente. (DENNIS, 2008)
Por esse motivo, o sistema JIT, busca também a qualidade e o defeito
zero, através de manutenção preventiva que oferece mais confiabilidade aos
processos, eliminação/redução de todas as perdas no processo através de uma
forte gestão de pessoas, além de treinamento dos colaboradores afim de que
estejam prontos para identificar rapidamente a fonte de problemas na produção e
corrigi-los, afim de reduzir-se o tempo do processo. (DENNIS, 2008)
Com o aumento da variabilidade de produtos, temos enfrentado um cenário
onde a previsão de demanda se torna bastante complexa. Portanto, segundo
Yamashima(1999) existem duas opções para atender ao mercado com rapidez,
variedade, preço e qualidade:
1- Manter um elevado estoque de produto acabado: com a desvantagem
do alto custo de armazenagem, comprometendo o capital investido e o
risco de encalhes. Sendo assim, não se trata de uma boa opção.
2- Rapidez no atendimento de pedidos e reposição de produtos conforme
as exigências dos clientes que são garantidas pelo aumento de
produtividade, redução no tempo de produção, contratação de mão de
obra especializada, treinamento de pessoas e aplicação de processos
de melhora contínua em toda a linha. Assim os pedidos podem ser
entregues em um tempo calculado com um preço justo e qualidade.
Sendo assim, para a implementação do sistema JIT, é necessário entender
que o tempo para atendimento de pedidos será maior, porém ao mesmo tempo os
custos de produção e armazenagem serão muito menores e a qualidade do
produto também será melhor e com menos perdas. Porém, é importante ressaltar
que para se tornar competitiva no mercado, as empresas precisam garantir que
estão trabalhando com o menor lead time de produção, respeitando a melhor
flexibilidade da linha para atender a variabilidade dos pedidos.
20
Contudo, numa indústria de papel que sofre com muitas quebras e
dificuldades de atender os pedidos no tempo certo, necessita de uma demanda
estabilizada para que suas necessidades sejam planejadas corretamente e assim
possam ser produzidas com excelência. Caso contrário, é necessário manter um
estoque maior de produto acabado, que aborde toda a variabilidade da demanda
em quantidade “de segurança”.
21
3 METODOLOGIA
Nesse trabalho, procura-se analisar os aspectos qualitativos das quebras
no atendimento de pedido em uma indústria de papel. Com o objetivo de mostrar
saídas já desenvolvidas para melhorar o atendimento e também propor outras
formas de sanar as principais causas das quebras.
O caso foi observado e estudado durante o período de estágio da presente
aluna, onde também a aluna participou da implementação da ferramenta e pode
propor melhorias ao processo junto com os times de Demanda, Produção e
Planejamento de Operações – área em que foi feito o estágio.
Foster (1972 apud COUGHLAN E COGHLAN, 2002) define a pesquisa-
ação a partir de 4 características principais:
Pesquisa em ação ao invés de pesquisa sobre ação;
Participação;
No momento da ação;
Uma sequência de eventos e uma abordagem para solucionar
problemas.
Ainda define que existe um ciclo de estudo caracterizado por quatro
passos: planejamento, tomada de decisão (ação) e avaliação do resultado que
leva a um novo planejamento. Sendo assim, a pesquisa-ação é sequencia desse
ciclo que leva a resolução do problema.
No presente trabalho foram seguidos os seguintes passos:
1- Observação dos problemas no atendimento de pedidos;
2- Criação de nova ferramenta para acompanhamento dos status dos
pedidos online;
3- Implementação da nova ferramenta no dia-a-dia dos programadores de
acabamento;
22
4- Desenvolvimento de soluções junto com a produção para bloqueio de
excedentes e de criação de uma nova cultura com foco no atendimento
de pedidos;
5- Reuniões semanais com a produção para mostrar os impactos no
atendimento dos pedidos;
6- Análise de dados para entender os impactos das mudanças criadas.
A presente aluna teve participação direta nas etapas de implementação da
nova ferramenta e da procura de novas soluções junto a produção. Durante todo
o processo houve a colaboração dos programadores e da gerência do
Planejamento de Operações da empresa PAPER.
Os dados analisados foram a variação do semi acabado e a porcentagem
de pedidos atendidos na data e na quantidade pedida. Para conseguir esses
dados foram utilizadas bases do SAP e a própria ferramenta de atendimento de
pedidos.
A metodologia usada nesse trabalho, portanto, é “Pesquisa Ação”.
23
4 SISTEMA DE PRODUÇÃO E IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS
4.1 Estrutura da empresa
Para o entendimento do sistema de produção, é necessário o
conhecimento da estrutura da empresa em questão, a “PAPER”. Isto é, saber o
caminho que o pedido do cliente percorre até que ele receba o produto no final do
ciclo, conforme mostrado na figura 1.
Figura 1 – Sistema produtivo na Indústria de Papel “PAPER”.
Fonte: a própria autora.
No final de cada mês, a área de Planejamento de Demanda define uma
curva de produção. Nessa curva, estará definido quando e quanto será produzido
de cada produto dentro do mês seguinte e também a cota de produção de cada
produto que será destinado para cada divisão de venda.
Assim, a partir dessa divisão de cotas, inicia-se todo o processo da entrada
do pedido de produção até a sua entrega para o cliente.
24
4.2 Entrada do pedido
A “PAPER” possui quatro divisões de vendas: distribuição, consumo,
conversão e embalagem. Cada uma dessas divisões tem vendedores que
cadastram todos os pedidos dos clientes em um banco de dados. Esses pedidos
são enviados a Demanda que transforma aqueles pedidos em ordens de
produção para a próxima corrida.
Por vezes, as divisões vendem mais do que a cota de produção, nesse
caso os vendedores precisam negociar novos prazos com os clientes e alguns
pedidos são colocados na corrida do mês seguinte. No entanto, algumas vezes
para atender pedidos especiais, onde o ganho financeiro será grande, aumenta-
se a cota de produção de um determinado produto.
4.3 Demanda
A área de Demanda, após juntar todos os pedidos de cliente cadastrados
pelas divisões de vendas, analisa a formação de um bloco de produção de um
determinado produto em uma certa gramatura. Nesse primeiro, momento será
negociado com as divisões o quanto poderá ou não ser produzido naquele mês e
quais pedidos serão atendidos e quais deverão ser renegociados os prazos com
os clientes, pois só poderão ser produzidos na próxima produção daquele
determinado produto.
Após as negociações iniciais, os analistas de Demanda montam os blocos
de produção. Nessa etapa são analisadas as combinações de largura e diâmetro
da bobina de acordo com os pedidos cadastrados e a capacidade da máquina de
25
papel. Após fechado o bloco de produção, esses são enviados aos analistas de
Planejamento de Operações.
4.4 Planejamento de Operações
Os analistas de Planejamento de Operações, ao receberem os blocos de
produção, montam a programação na máquina de papel. As combinações
enviadas pela Demanda, são analisadas, afim de buscar a melhor produção na
máquina de papel. Nessa etapa, procura-se aproveitar ao máximo a largura da
máquina, isto é, busca-se fazer a melhor combinação para se obter a máxima
produtividade.
Muitas vezes, com os pedidos do bloco, fica impossível fazer uma boa
combinação na máquina. Ou seja, as combinações não aproveitam a largura total
da máquina ou não respeitam a subida/descida de gramatura. Para evitar um
número muito grande de parada da máquina o ideal é que se produza a mesma
família de produto subindo ou descendo a gramatura sequencialmente. Além
disso é muito importante que haja um balanceamento entre bobinas, resmas e
skids para que as cortadeiras não fiquem ociosas, mas que também não fiquem
sobrecarregadas demais.
Nos casos em que os programas não atendem esses pré-requisitos, são
enviadas a Demanda, opções de combinação que melhorariam a produção.
Esses por sua vez, negociam com os vendedores algum pedido que tenha ficado
incialmente fora do bloco de produção, mas que serão produzidos para melhorar
a produtividade da máquina.
Quando tudo está resolvido, o programa é cadastrado e enviado a
produção. Todos os dias, a Produção e a Demanda recebem do Planejamento de
Operações um calendário de cada máquina com as datas, horários e quantidades
que cada produto que já está programado e deve ser produzido conforme mostra
a Figura 2.
26
Figura 2 – Calendário de planejamento de produção da máquina 5 na empresa PAPER
Fonte: a própria autora
Ainda no Planejamento, os produtos que passarão pelo processo de corte
(skids ou resmas) são distribuídos entre as cortadeiras de acordo com o tamanho
da bobina e o produto.
Também é tarefa do Planejamento de Operações o controle do
atendimento de pedidos. Isto é, todos os dias, os programadores analisam os
pedidos em relação a data que devem ser atendidos, a quantidade que deve ser
produzida e em que etapa do processo está.
Cabe ao programador ainda, o controle do semi acabado ruim. Isto é, o
controle das bobinas que saem de máquina e que não podem seguir o processo
normal de acabamento pois apresentam algum problema de qualidade. Nos casos
das bobinas de sobra ou de aproveitamento, ou seja, aquelas que apresentam
problemas mas que ainda podem ser utilizadas, cabe ao programador enviar
combinações possíveis aos analistas de Demanda, para que esses enviem
27
pedidos de aproveitamento com tamanhos de alta demanda. Assim, cria-se um
estoque de produto acabado que será rapidamente consumido.
4.5 Produção
Após receberem o calendário e a programação, inicia-se o processo de
produção. É nessa etapa que os problemas de quebra de pedido e atraso na
entrega começam a ser gerados. Na saída da máquina de papel, após a formação
e secagem da folha, essa vai para uma rebobinadeira para ser novamente
rebobinada e cortada em bobinas menores.
Por diversos problemas, como quebra da máquina ou matéria prima com
problema de qualidade, algumas vezes torna-se impossível produzir alguns tipos
de papel ou gramatura. Esse problema é bastante recorrente em gramaturas mais
baixas em que a formação do papel é mais sensível e a quebra é maior. Nesse
caso, é feita uma alteração na sequência de produção até que a máquina
normalize e consiga produzir novamente de acordo com a curva antes
estabelecida.
Como, na maioria dos casos, os problemas são descobertos na metade da
corrida de um determinado produto, por vezes a produção não volta para produzir
o saldo ou demoram dias para voltar a produzi-lo. Assim, muitos pedidos acabam
não sendo atendidos ou são atendidos com um enorme atraso.
Outro problema causado pela descoberta tardia do problema na máquina
de papel é a produção de bobinas inadequadas para uso por problemas de
qualidade. Essas bobinas são divididas em status de acordo com a sua qualidade.
Quando é possível utiliza-la em aproveitamento, isto é, a bobina não está
adequada para seguir o processo normal, mas em caso de reprocesso em que a
preocupação com perda é menor e o trabalho de acabamento é feito com maior
28
cuidado no quesito controle da qualidade, ela está apta a ser utilizada, a bobina é
colocada em status “W”.
No sentido oposto, mas que também se mostra um problema, quando a
produção está boa, produz-se mais bobinas do que o necessário. Isso acontece
principalmente porque as metas da produção envolvem apenas produtividade e
não atendimento de pedido, portanto quando a produtividade da máquina está
indo bem (principalmente altas gramaturas que tem poucas quebras e peso
maior), a produção continua com a corrida ao invés de seguir o planejamento para
aquela máquina. Quando as bobinas passam pela balança e atinge-se o peso do
pedido, as bobinas em excedente são bloqueadas automaticamente, mudando
para o status “S” (sobra). Essas bobinas também serão usadas em
aproveitamentos.
As bobinas que saem da máquina de papel já no tamanho do corte ou no
tamanho de serem embaladas (no caso de pedido de bobina) são enviadas ao
acabamento.
4.6 Acabamento
Existem 4 tipos diferentes de acabamento na empresa “PAPER”:
Embalagem de bobinas: no caso de pedidos de bobina, as bobinas
que saem da máquina de papel em bom estado são embaladas, pesadas e
estão prontas para serem enviadas aos clientes;
Corte de bobina: quando há quebra de algum pedido, ou
necessidade de aproveitamento para formação exclusivamente de bobinas,
estas passam por uma cortadeira que faz o mesmo processo final da
máquina de papel, ou seja, rebobina e corta a bobina em bobinas menores.
Após essa etapa a bobina de interesse passa pela embalagem de bobinas;
Skids e Resmas: para esses casos, o sistema de corte é o mesmo.
Os pedidos que já foram sequenciados por nível de prioridade no
atendimento e visando o aumento da produtividade da cortadeira, são
29
cortados nos respectivos formatos. Para o caso de skids, após essa etapa
são levados diretamente para o “stretch” onde o papel é embalado. Já as
resmas são dividas e embaladas a cada número de folhas, selecionada pelo
cliente, em pacotes menores. Esses então são enviados ao “stretch” onde o
pallet completo é embalado.
No fim dos processos de embalagem, os produtos são pesados e liberados
para seguirem para logística, que será responsável por entrega-lo ao cliente e
faturar aquele produto.
Nessa etapa, podemos identificar algumas outras causas de quebras no
atendimento de pedido. Durante o transporte das bobinas da máquina de papel ao
acabamento ocorrem as primeiras quebras. Muitas bobinas são batidas e
amassadas nessa etapa, gerando bobinas sem condições de uso. Quanto mais
alto está o volume de semi acabado, tanto o bom (para corte) quanto o ruim
(aproveitamento, sobra e refugo) maior é a dificuldade de movimentação das
bobinas que saem da máquina, pois a área fica lotada. Assim, quando o semi
acabado está muito alto tende-se a aumentar o número de quebras.
Outro problema encontrado no processo do acabamento são as limitações:
determinadas gramaturas só cortam acima de 3 bobinas, algumas larguras são
impossíveis de cortar ou só cortam em determinadas cortadeiras.
4.7 Logística
Cabe a Logística levar o produto acabado até o cliente e fatura-lo.
Buscando-se entregar nas datas negociadas com clientes, respeitando as datas e
horários de embarcações
Também é responsabilidade da logística garantir que todo o material
necessário para produção, chegue no momento certo na sua respectiva etapa de
produção. Dessa forma, essa área deve analisar o tamanho de estoque de
segurança necessário para que não seja necessário parar a produção caso ocorra
30
algum problema, mas que também não seja grande demais para que gere
prejuízos a companhia.
4.8 Atendimento de Pedido
O conceito de atendimento de pedido pode variar em cada indústria, mas
na “PAPER”, que está sendo analisada, é considerado que um pedido foi atendido
quando o mesmo for finalizado no processo produtivo, isto é, pesado após a
embalagem final, na data estipulada e com a quantidade solicitada pelo cliente
(considera-se uma margem de 5% para mais ou para menos para pedidos até 50
toneladas e 3% para pedidos maiores).
A data dada para o atendimento de pedido é definida de acordo com a
sequência de produção. Quando o analista do Planejamento de Operações fecha
um bloco de produção, ele informa ao sistema que data aquele produto sairá da
máquina de papel. O sistema por sua vez dá a data para cada pedido de acordo
com o seu acabamento, da seguinte maneira:
Bobina: 3 dias
Skids: 7 dias
Resmas: 9 dias
Dessa forma após sair de máquina os pedidos devem ser atendidos de
acordo com essa régua de acabamento.
O gráfico 2, mostra que desde do início do ano houve uma considerável
melhora no atendimento de pedido.
Assim, podemos dizer que o trabalho desenvolvido em 2013 – e que será
mostrado nesse trabalho - está oferecendo grande melhora na entrega do pedido
ao cliente.
31
Gráfico 2 - Atendimento de pedido de clientes no ano de 2013.
Fonte: a própria autora.
A tabela 2, mostra o atendimento de pedido de clientes no mês de
setembro de 2013 e as metas de cada uma das máquinas da unidade de Suzano
da empresa “PAPER”. As metas do ano de 2013 foram calculadas da seguinte
forma: a média de atendimento em 2012 acrescida de 5%. Dessa forma, pode-se
dizer, que para essa unidade, houve grande melhora.
Tabela 2 - Atendimento de pedidos de Set/13 na Unidade Suzano.
32
Fonte: a própria autora
4.9 Quebras
É considerado como quebra, pedidos que não puderem ser atendidos na
quantidade pedida e não tiver bobinas em status S e W em estoque para atendê-
lo. Dessa forma será necessário esperar que esse produto entre novamente em
produção na máquina para que seja atendido.
Fabrica Máquina Atendidos % Não Atendidos Total ST Real Setembro % Meta 2013
Su
za
no
4 178 76% 55 233 ▲ 76,4% 33,0% 43,4%
5 32 65% 17 49 ▲ 65% 22,2% 43%
6 374 54% 319 693 ▲ 54,0% 1,9% 52,1%
7 70 70% 30 100 ▲ 70% 15,7% 54%
8 67 59% 46 113 ▲ 59% 23,2% 36%
Total 721 60,7% 467 1188 ▲ 61% 13,9% 47%
33
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO
5.1 Criação de uma ferramenta para acompanhamento dos pedidos
Como e para que é usada?
Para melhorar o atendimento de pedido, a primeira ferramenta criada foi
uma base online com todos os pedidos de clientes. Nessa ferramenta estão todos
os pedidos dos clientes divididos entre: pendentes de programação e já em
fabricação.
Essa ferramenta é muito usada em dois momentos na área de
Planejamento de Operações:
Pedidos sem Ordem de Fabricação
Na criação dos programas da máquina de papel: como já explicado
anteriormente, muitas vezes os programas enviados pela área de Demanda não
eram bons para a produtividade da máquina, podendo assim aumentar os riscos
de quebra e os tempos de parada. Sendo assim, a área de Planejamento buscava
nessa ferramenta os pedidos pendentes de programação que poderiam
complementar as corridas. Antes de adicionar esses pedidos aos programas, a
área de Planejamento precisa entrar em contato com a área de Demanda, que
por sua vez negocia com o Comercial. Com todos de acordo, os novos pedidos
podem entrar na corrida de produção.
Pedidos em processo de fabricação
No acompanhamento da fabricação. Através dessa ferramenta é possível
acompanhar online o quanto foi produzido em cada ordem de fabricação. Assim já
34
é possível saber, antes de chegar no acabamento, se haverá quebras no
atendimento de pedido e entrar em contato com a Produção para entender o
porquê de as ordens não terem sido atendidas. Também oferece um panorama
real para a Demanda e o comercial do que poderá ser atendido.
Nessa fase ainda, o programador deve colocar a primeira data de entrega
do produto, baseando-se na data prevista de produção daquele bloco e do fim do
acabamento.
Status de Pedidos
No acompanhamento e atualização dos status dos pedidos. Essa
ferramenta gera a visibilidade de todos os pedidos de clientes que estão em
produção e traz informações do tipo: quanto já foi produzido, quanto está
esperando passar pelo acabamento (cortadeiras e embaladeiras) e quanto já está
acabado. Também mostra a data que o pedido precisa estar pronto e o desvio de
produção (para mais e para menos) se ele existir. Conforme imagem abaixo.
Figura 3 – Ferramenta de atendimento de pedidos
Fonte: a própria autora.
Esta função da ferramenta será foco desse trabalho devido ao seu uso
como controle no atendimento de pedido.
É de responsabilidade do programador de acabamento interno,
acompanhar o atendimento de pedidos diariamente através dessa ferramenta.
Sendo assim, todos os dias, o programador faz o download de todos os pedidos
Data de
Criação Pedido Cliente Papel Acabamento Largura
Diam/
Compr
Qtd.
Ped./t
Qtd. Prog.
Bobina/t
Qtd. Prog.
Corte/t Atendido/t
Corte
G/t
Corte
W/t
Emb
G/t
Emb
W/t
Saldo
Atual
Data de
Entrega
Data de
Prevista
Desvio
Programação
23/jun/13 11111 A Tipo A Bobina 100 70 34,11 53,5 - 35,2 -1,09 24/jun 24/jun 157%
23/jun/13 22222 B Tipo A Resma 100 70 15,23 8,4 7,5 7,73 26/jun 26/jun 55%
23/jun/13 33333 C Tipo C Skid 32 100 40,45 41,34 41,34 40,5 02/jul 30/jun 102%
23/jun/13 44444 D Tipo B Skid 112 100 99,56 72,23 71 32,6 99,6 30/jun 15/jul 73%
35
que precisam ser entregues até o final do mês conforme a planilha como na figura
3, acima.
Nessa planilha, é possível observar as seguintes informações:
a- Informações básicas sobre o pedido: Número do pedido, cliente,
tipo do papel, tipo de acabamento, largura e
comprimento/diametro, quantidade pedida e data em que o
pedido deve estar pronto.
b- Informações sobre o processo de produção: Quanto já foi
produzido de bobina, o quanto já passou pelo processo de corte
e de embalagem e o quanto já foi produzido.
c- Status das bobinas produzidas para aquele pedido e que não
passaram por nenhum acabamento ainda. Portanto é possível
saber o quanto foi produzido de bobinas que estão em bom
estado apenas aguardando passar pelo acabamento, o quanto foi
produzida com algum tipo de problema e estão disponíveis para
aproveitamento mas que podem não servir para atender o pedido
em questão. Também é possível descobrir o quanto houve de
desvio no programa de produção.
d- Data prevista para finalização desse pedido. Essa data pode e
deve ser alterada pelo programador sempre que for constatado
que não será possível entregar o pedido na data que foi
solicitado. O programador deve alterar essa informação
diretamente na ferramenta e com isso, dá a visibilidade para toda
a companhia de quando esse pedido será realmente entregue.
Com todas essas informações ainda não é possível saber se o pedido
poderá ser entregue na data, para isso é necessário trazer do SAP a informação
da quantidade de bobinas semi-acabadas (sem cortar ou embalar) nos status S,
W e G para constatar se existe a possibilidade de aproveitamento dessas bobinas
para atender os pedidos em questão.
36
Para isso cria-se novas planilhas com todos os tipos de papéis,
gramaturas, quantidades de bobinas, peso e largura das bobinas. Conforme é
possível ver na Figura 4:
Figura 4 – Estoque de bobinas de cada tipo de papel em status S,W e G.
Fonte: a própria autora.
É necessário separar o controle das bobinas em status G pois para usá-las
é preciso checar se os pedidos que elas pertenciam incialmente já foram
atendidos e as bobinas realmente podem ser usadas para repor quebras de
outros pedidos.
Assim, com a informação dos pedidos que não foram atendidos e não
possuem bobinas no status G ou S e com as informações das bobinas que estão
disponíveis para aproveitamento (Figura 4) o programador pode realocar essas
bobinas para atender os pedidos em questão, evitando a quebra. Para isso, o
programador deve criar uma ordem manual nas cortadeiras (se for o caso de
resmas ou skids) e nas rebobinadeiras onde são feitos os cortes de bobinas em
bobinas menores (para o caso de pedido de bobinas).
Tipo/Largura Soma Contagem Tipo/Largura Soma Contagem
Tipo A 1050 1 Tipo A 9647 11
74 1050 1 82,4 6460 8
Tipo B 30854 23 87 1142 1
82,4 790 1 96 630 1
98 28333 21 98 1415 1
134 1731 1 Tipo D 32286 28
Tipo C 8759 8 74 718 1
84 803 1 84 1544 2
88 7956 7 86 7488 9
Tipo D 14472 12 90 6649 7
28 271 1 130 1249 1
86 839 1 142 2012 1
87 770 1 154 4287 2
86 7488 9 168 3198 2
90 6649 7 179 3486 2
Status S e W Status G
37
Em alguns casos, as bobinas que estão no sistema, não são encontradas
fisicamente, sendo assim é muito importante sempre que criar as programações
de aproveitamento informar aos responsáveis pelo acabamento as identificações
das bobinas que devem ser usadas para atender aquele pedido e acompanhar se
foi possível encontra-las.
Para criar um pedido manual de aproveitamento, é necessário que tenha
pelo menos 3 bobinas do mesmo tamanho, para que a perda no processo não
seja tão grande. Pois as cortadeiras demoram um tempo para ajustar o corte e a
largura da bobina e a cada troca de largura, portanto, cada vez que é necessário
usar uma bobina de largura diferente para atender um pedido é necessário parar
todo o processo e ajustar a máquina para aquele tamanho.
Pensando no sistema JIT e a ideia do aumento de produtividade e menos
paradas e perdas, o aproveitamento não é um processo ideal e deve ser utilizado
conforme a necessidade. Sendo assim, foi estipulado que só seria atendido com
aproveitamento, pedidos que tivessem quebras acima de 5% para pedidos até 50t
e 3% para os pedidos que possuem mais de 50t, e que tivessem mais de 3
bobinas do mesmo tamanho para atendê-lo.
Ainda assim, em momentos em que temos muitas bobinas saindo das
máquinas para serem cortadas deixando a área lotada, será priorizado o corte de
bobinas grandes. Isso porque, quando a área está cheia aumenta muito o risco de
acidentes e de estragar as bobinas em batidas nas movimentações. Nesses
períodos, três cortadeiras cortam bobinas grandes de forma a aumentar a
produtividade e uma cortadeira irá cortar apenas aproveitamento. Mas também há
momentos em que as cortadeiras estão vazias pois as máquinas estão
produzindo bobinas e nesses casos os aproveitamentos garantem que não seja
necessário parar completamente as máquinas.
38
Atualização dos Status e datas
Após verificar o status de cada pedido, o programador deve voltar na
ferramenta online e atualizar o status do pedido para gerar visibilidade a
Demanda e área comercial. Dessa forma, eles podem reprogramar as quebras
com mais rapidez e passar para os clientes a real situação dos pedidos.
O programador deve atualizar os pedidos conforme os status abaixo:
Tabela 3 - Status de pedidos na ferramenta de controle de atendimento
Fonte: a própria autora.
Alguns pontos devem ser destacados da tabela acima:
Os status: “não confirmado”, “planejado”, “programado” e “acabado” são
atualizados automaticamente pelo sistema quando os pedidos sobem para
Status Descrição
acabadopedido em fase acabamento; aguardando análise do programador de operações, que
identificará se ainda existe semi acabadou ou não, para completar o saldo.
aprovar reprogramaçãopedido com quebra, aguardando análise e aprovação da área comercial sobre a
necessidade de reprogramação do saldo.
liquidado pedido já encerrado.
não confirmadopedido criado no SAP, porém ainda não foi confirmado em nenhum bloco de
produção
planejadoPedido incluso dentro de um bloco de produção, porém ainda não está programado (com OF criada), o que significa que ele pode ou não, ser produzido nessa corrida.
Necessário confirmar a produção do mesmo, junto a area de Demanda
programadoPedido incluso dentro de um bloco de produção e com OF já criada, o que significa
que está confirmada sua produção naquela corrida.
reprogramação aprovada / liquidadaPedido que teve quebra, porém já foi aprovado ou reprovado pela área comercial a
produção do saldo.
39
a ferramenta, são adicionados a uma ordem de fabricação ou quando
entram em produção.
Os status “aprovar reprogramação” e “liquidado” devem ser colocados pelo
programador informando a demanda que o pedido foi finalizado com
sucesso ou que precisam ser reprogramados. Quando existem bobinas no
semi acabado para atender os pedidos, deve-se atualizar a data de
atendimento e criar o aproveitamento do pedido. O status “aprovar
reprogramação” só deve ser dado aos pedidos que não puderem ser
atendidos com as bobinas produzidas e nem com o semi acabado
existente e, portanto, precisam entrar em produção novamente. Para isso é
necessário a aprovação da Demanda, que irá analisar se vale retornar
aquele produto em máquina e/ou se o cliente irá esperar até a próxima
corrida daquele produto.
Por fim, os status “reprogramação aprovada” e “liquidado” são dados aos
pedidos pela Demanda que irá avaliar se vale ou não produzir o saldo
daquele cliente.
Por fim, junto a atualização dos status, o programador ainda deve fornecer
a data de prontidão dos pedidos para aqueles que estiverem desatualizados. No
final de cada dia, nenhum pedido em fabricação deve ter data de prontidão no
passado. As datas de prontidão deve ser a melhor estimativa da data em que o
produto estará pronto e devem considerar as datas de programação do
acabamento.
Ordem de prioridade
Durante a análise dos pedidos e quando for decidir qual pedido deverá ser
priorizado no atendimento desde a programação no acabamento até os casos de
aproveitamento, o programador deve seguir a seguinte lógica:
40
1. Primeiramente, os pedidos de exportação, depois os pedidos de
clientes do mercado interno e por fim os pedidos de reposição de
estoque
2. Depois deve se organizar por data de entrega, ou seja, a data em
que o pedido deveria estar pronto.
Acompanhamento e impactos na produção
É obrigação do programador ponderar o atendimento de pedidos com o
acompanhamento da produtividade da produção (principalmente do acabamento).
Isto é, o programador deve analisar:
Quantas máquinas estão produzindo papel para corte e embalagem
no momento;
Quantas toneladas de papel que serão liberados para os próximos
dias que passarão no acabamento;
Quantas toneladas de papel estão nos status de aproveitamento (S,
W e G de pedidos que já foram finalizados);
Quantos pedidos tiveram quebras e possuem volume de
aproveitamento para atender
Todas essas informações versus a produtividade das cortadeiras, ajudam o
programador a tomar a decisão de quantas cortadeiras serão destinadas apenas
a aproveitamento para atendimento de pedidos, seguindo as regras da produção
já apresentadas.
Quando mais de uma máquina estão produzindo bobinas para o
acabamento, normalmente evita-se cortar bobinas de aproveitamento para que as
bobinas que saem fiquem o menor tempo possível parada na área para evitar
diversos tipos de problema, como por exemplo:
Perda de bobinas. Por falta de espaço na área os operadores
acabam colocando bobinas em lugares longe do acabamento e
41
longe do resto da produção, dessa forma, e devido a falta de
organização, muitas bobinas ficam perdidas e os pedidos deixam de
ser atendidos.
Machucado/Batidas: quando a área de produção fica lotada, torna-
se um problema a movimentação de bobinas e aumenta-se o risco
de acidentes e batidas. Assim, muitas vezes bobinas se perdem com
machucados que tornam impossível recuperar.
Umidade: quando as bobinas ficam expostas durante muito tempo,
correm o risco de absorver umidade do meio ambiente, ficando, em
alguns casos, impossível o corte.
No entanto, quando as quebras estão muito altas, principalmente em
pedidos de exportação e temos papel para aproveitamento, procura-se atender
esses pedidos colocando-os na programação da máquina de forma que haja
pouco impacto na produtividade. Ou seja, perto de bobinas de tamanho próximo e
que serão cortadas no mesmo formato, usando o mesmo número de facões.
5.2 Criação de nova cultura na produção
É impossível ter sucesso no atendimento de pedidos sem a cooperação
entre a área de Demanda, Planejamento e Produção. A maior resistência
encontrada na aplicação dessa nova solução foi encontrada na produção devido
principalmente no impacto que isso trazia para a produtividade. Até a criação
dessa nova cultura de foco no cliente, era muito comum a produção de muito
excedentes quando a máquina estava produzindo bem um tipo de papel,
principalmente quando se tratava de alta gramatura (produtividade é calculada em
toneladas, portanto quanto maior a gramatura, melhor a medida, além de as
gramaturas maiores gerarem menores quebras na produção). Por outro lado,
também era comum a produção não seguir com os programas de gramatura
42
menor quando essas estavam gerando muitas quebras. Assim, a produtividade
era grande, mas o atendimento de pedidos atingia preocupantes 37%.
O Planejamento de Operações passou então a fazer um trabalho de
conscientização explicando os impactos negativos que estávamos tendo para o
cliente quando não atendíamos os seus pedidos em um prazo e quantidade
razoável. Para isso, era feito reuniões semanais com gerentes e supervisores de
produção para mostrar os principais pedidos que não foram entregues no prazo e
quantidade na semana anterior e o acompanhamento do número no mês.
Também foi solicitada durante essas reuniões com a produção, que
refugassem as bobinas que não existiam fisicamente, fossem muito pequenas,
estivessem muito machucadas para aproveitamento ou que tivessem mais de 100
dias, pois geravam falsa visibilidade no sistema e por vezes eram consideradas
para aproveitamento, quando na verdade não estavam disponíveis para uso. Com
a limpeza dessas bobinas, o programador teria certeza que as bobinas que
estavam no sistema realmente estavam disponíveis para corte e o pedido para a
qual estava sendo destinado realmente seria atendido.
Por fim, foi solicitado o bloqueio de todas as bobinas que eram produzidas
em excesso, assim quando o pedido excedia em até 5% o peso solicitado, não
era possível adicionar mais nenhum volume. Portanto, quando um determinado
produto, por conta da boa produtividade, era produzido além do que foi pedido,
esse produto ficava como semi acabado o que também impactava o número da
máquina, ou seja as metas da produção.
Assim que essa medida foi implementada, houve um aumento grande do
semi acabado, por isso tivermos que agir para diminuir esse número. Porém, foi
muito eficaz na conscientização, pois começou a impactar as medidas da
produção e logo tivemos uma queda brusca de produto excedente de 470t/mês
para 190t/mês.
43
5.3 Criação de pedidos de reposição de estoque com alta rotatividade
para aproveitamento
Com o intuito de consumir as bobinas de sobra principalmente (bobinas
que estão em excelente estado e apenas foram produzidas em excesso), diminuir
o semi acabado, limpar a área e evitar que essas bobinas sejam degradadas na
área e se percam, os programadores do Planejamento devem fazer
semanalmente um levantamento de todas as bobinas no status S, que não
atendem nenhum pedido e não servem para aproveitamento em nenhum pedido
já existente no sistema da seguinte forma:
Reúne as bobinas que atendem aos pré-requisitos acima e que
possuem mais de 4 unidades (quantidade considerada mínima para
as cortadeiras);
Verifica qual tamanho padrão de corte as bobinas podem ser
cortadas sem que haja uma perda muito grande de papel. (Ex: 66,
76, 96,112 cm);
Confirma com a produção que essas bobinas existem fisicamente e
estão em bom estado para serem utilizadas;
Envia um e-mail para a Demanda com as informações do tipo de
papel, formato padrão e peso (Kg) para que, se possível, sejam
criados os pedidos de estoque.
44
Figura 5 - Informação enviada para a Demanda com as bobinas em status S para
aproveitamento
Fonte: a própria autora.
Através da visibilidade de rotatividade e demanda de cada produto em
cada formato, a Demanda envia os pedidos para que o programador crie
manualmente e programe o corte e embalagem.
Esse procedimento, ajudou a diminuir muito o semi acabado e a evitar a
perda de bobinas.
Tipo/Largura Soma Contagem Tamanho padrão Peso Total
Tipo A 10500 10
74 10500 10 66X96 10.500
Tipo B 47560 37
82,4 7110 9 76X112 7.110
98 28333 21 96x66 28.333
134 12117 7 66x96 12.117
Tipo C 11971 12
84 4015 5
88 7956 7
Tipo D 20297 24
87 6160 8
86 7488 9
90 6649 7
Total para aproveitamento: 90.328
Tipo D
DemandaStatus S
11.971
20.297 76x112
76x112
Tipo A
Tipo B
Tipo C
45
6 CONCLUSÃO
Através das melhorias apresentadas por esse trabalho, a indústria em
questão teve um aumento no atendimento de pedido, saindo de 37% em 2012,
subindo para 48% em junho de 2013 e chegando a 67% no final de 2013.
Além disso teve ganhos indiretos:
Diminuição do volume de semi acabado, ou seja, do volume de
estoque entre as etapas de produção;
Menos parada no acabamento ocasionado pela falta de papel – falta
de balanceamento no planejamento. No lugar de paradas,
aproveitamentos;
Menor perda de papel, agora os produtos que antes eram refugados
ou processados em quantidade maior que os pedidos são
reaproveitados em pedidos reais que irão atender a demanda;
Com o semi acabado mais baixo a área de produção ficou mais livre
e há maior segurança para movimentação de bobinas sem acidentes
ou batidas. O que além de ser importante para segurança das
pessoas diminui a quantidade de perdas de produto por acidentes;
46
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01 jun 2015.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE CELULOSE E PAPEL. História do início da
produção de papel. Disponível em:
Acesso em: 01 jun 2015.
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