Planejamento AdministrativoÁreas: Administração, Contabilidade

Conceitos e tipos de planejamento. O planejamento como processo administrativo. Análise do ambiente organizacional. A formulação e a implementação do planejamento empresarial. O pensamento estratégico: O planejamento empresarial e a formulação de estratégias. Controle e avaliação do planejamento. A avaliação das políticas empresariais vigentes.

Voce já participou de algum processo de planejamento estratégico? Acompanhou o processo de formulação, implementação e controle? Qual foi a sua impressão?

Participei do processo de planejamento estratégico de 2 novas franquias do grupo onde trabalhava. Não só ajudei em todo processo da negociação, criação, montagem, implementação, treinamento de pessoal e o controle de todos os processos ligados as áreas administrativo-financeira. Foi um trabalho árduo, mas muito gratificante. É como ver o nascimento de algo que você ajudou na construção e que vê dia a dia o seu crescimento e desenvolvimento. O que fazer quando ocorre resistência dos funcionários ao processo de mudança?Qualquer coisa que seja novidade dentro da empresa significa uma mudança, e na maioria das vezes, por uma tendência natural do ser humano, as pessoas envolvidas nesse processo tornam-se resistentes à mudança. A mudança muitas vezes representa para o funcionário uma ameaça ao seu emprego, uma quebra de uma rotina, uma criação de uma zona de desconforto. Treinar é "o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem" (CHIAVENATO, 1994, p. 126), é educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é ensina-las a mudar de atitudes. Treinar no sentido mais profundo é ensinar a pensar, a criar e a aprender a aprender, e este é um dos caminhos de fazer com que os funcionários diminuam a resistência perante às mudanças. Resolver problemas significa mudar alguma coisa no processo, o que na maioria dos casos, causa medo e insegurança gerando as conhecidas resistências à mudança. Para que os funcionários sejam capazes de encontrar em si os recursos necessários para enfrentar a situação de pressão e estresse que uma mudança provoca, o líder precisa saber como lidar com essa situação perante o grupo com sapiência e empatia. Estratégias das empresas brasileiras.

A construção e fortalecimento da imagem e simbologia da marca. O reconhecimento por ter atuação sustentável é um dos focos da comunicação da empresa que, globalmente, trabalha intensamente para criar a imagem dos negócios brasileiros. Abordar as semelhanças e diferenças de uma empresa brasileira no ambiente global, preservando a autenticidade da empresa e do País. Abraçar os desafios, encarando riscos controláveis, e procurar se colocar o mais perto possível de seus stakeholders, deixando que eles a conheçam. Nas comunidades, os empregados são a principal fonte de informação e aliados de importância na disseminação da empresa, tornando-a mais conhecida e admirada frente aos públicos. Ter a satisfação dos clientes. Entre outras estratégias.

Uma reflexão sobre a resistência dos recursos humanos no processo de mudança nas organizações

Podem ser vários os motivos, porém é muito difícil estabelecê-los sem uma correlação direta com a estratégia organizacional. A área de recursos humanos deveria amenizar conflitos, ou seja, manter o melhor clima organizacional possível. Mas, isto muitas vezes se confunde com a própria manutenção de seu status quo. Mas, será que existir resistência no processo de mudança é ruim?

O grande retorno ou resistência que o RH pode trazer para a empresa é a manutenção ou desagregação da estrutura das relações humanas dentro da empresa, permitindo o desenvolvimento ou desarmonia organizacional e maior resistência nos processos de mudança. A estratégia organizacional quando não existe e não é bem comunicada, tem-se a sensação que sempre haverá uma surpresa e torna-se difícil administrar o número de impulsos que se denominam como mudanças. Há insegurança e medo. E muito disso deve-se ao RH, caso esteja resistente às mudanças. Geralmente as mudanças não são comunicadas com clareza para todos os níveis hierárquicos e aí começam os problemas. O porta-voz da mudança normalmente é a direção ou o setor de RH, depende do tamanho da empresa e da mudança.

Para que isso aconteça o RH deve cultuar os valores e as políticas, quanto mais claros e éticos os valores, as políticas e as ações, mais honestas são as relações com os colaboradores e as demais partes interessadas. Neste caso, cabe ao RH identificar os melhores líderes ou formá-los, além de fornecer instrumentos que facilitem o diálogo, a convergência nas situações de conflitos e as medições para avaliar a evolução.

Estudo de caso: comparação de estratégias

Leia o texto a seguir e responda as questões relacionadas no link da TAREFA DISSERTATIVA.PARTE I

I. Caminhões VolkswagenFonte: Gazeta Mercantil, 22 de fevereiro de 1999, p. C-I.Os negócios com caminhões, ao contrário do que ocorre com automóveis, são movidos por razões comerciais, e não emocionais. Apesar do ambiente de crise econômica em que vivia o país, o ano de 1999 começou com acirrada concorrência no mercado de caminhões, enquanto o mercado de automóveis permanecia estagnado. Ocorria naquele momento uma mudança no perfil da frota de caminhões, com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio, de 13 a 16 toneladas. Este último, o mais disputado. De uma fatia de 17,7% das vendas totais de caminhões, em 1997, havia saltado para 20,2%, em 1998. A Mercedes-Benz continuava sendo a líder do mercado e desse segmento. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes, com preço 5% menor. No último quadrimestre de 1998, a VW havia alcançado participação de 20,5% no segmento de caminhões e 18,4% no de ônibus. Em janeiro de 1999, a VW havia conseguido 18,4% das vendas de caminhões no setor de atacado. Nesse mês, todas as montadoras haviam registrado aumentos das vendas. O aumento total ficou em 1,82%. No segmento dos médios e leves, que abrange os veículos até 30 toneladas, o aumento foi de 4,94% e 5,95%. No varejo, em compensação, havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas. A diferença entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. Contudo, indicava também que as concessionárias estavam repondo seus estoques, principalmente de caminhões pequenos, preparando-se para negócios razoáveis nos próximos meses. A VW considerava a segmentação uma de suas principais armas. Na linha de 12 toneladas, havia lançado dois veículos em 1998: um, equipado com motor de quatro cilindros, mais leve; outro, com motor de seis litros, turbo, para longas distâncias. Os dois modelos visavam a frotas de distribuição de engarrafadoras de bebidas, lojas de departamentos e atacadistas. A empresa havia alcançado, nesse segmento, uma participação de 30,6%. Além de contar com uma linha completa, a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seus clientes e serviços pós-venda, com atendimento 24 horas e contratos de manutenção de até cinco anos. Esses contratos permitiriam ao comprador terceirizar os serviços de reparos nas

concessionárias da rede, desativando suas oficinas de manutenção para se concentrar em suas atividades principais. Segundo as projeções das montadoras, o mercado de caminhões deveria cair 10% em 1999. Fevereiro deveria ser um mês fraco. Março e abril, tradicionais meses do pico da safra de verão, eram promissores, apesar da crise econômica. Para o ano, a VW tinha o objetivo de manter sua participação em tomo de 20%.II. SADIA Fonte: Gazeta Mercantil, 23 de feveiro de 1999, p. C-4.A Sadia S.A. fechou 1998 com 472,6 milhões de reais em exportações. Desse total, 44% tinham vindo do Oriente Médio; 19%, da Europa; 15%, da Ásia; 14%, do Mercosul. Para 1999, a meta estava em 400 milhões de dólares. Para isso, a empresa fazia esforços para abrir novos mercados, especialmente de produtos de maior valor agregado, que passaram a ser competitivos no exterior devido à desvalorização do real em relação ao dólar. Novas frentes de vendas já haviam sido abertas em Cuba, no Leste Europeu e na Ásià Central. No Oriente Médio, a perspectiva era aumentar as vendas. O faturamento bruto da Sadia havia caído de 3,2 bilhões de reais em 1997 para 2,65 bilhões de reais em 1998. A redução deveu-se à venda dos negócios de soja, responsáveis por cerca de 500 milhões de reais em vendas. O lucro, em 1998, teve um aumento de 140,5%, passando de 71,2 milhões de reais, para 171,3 milhões de reais. Com a desvalorização do real, a empresa teve de elevar seus preços entre 6% e 11 %, devido à alta dos custos da matéria-prima. A área de pescados também foi .muito afetada pela desvalorização, já que 100% dos produtos são importados. Nas margarinas, em que a matéria-prima, o óleo, é cotada em dólares, o aumento ficou em 11%. PARTE II

Anos 2010...

I Caminhões VolkswagemFonte: Época Negócios, janeiro de 2011.Versão brasileira – Depois de ouvir (de fato) o que os clientes tinham a dizer sobre seus produtos, a alemã MAN/Volkswagen redesenhou sua linha de caminhões. Resultado: veículos adaptados aos problemas nacionais, como assaltos nas estradas e excesso de sol no rosto do motorista.No Brasil, caminhão que se preze tem de ter cara de mau, ou macho’s face, como definiu a equipe de design e engenharia da fabricante MAN Latin America, dona da marca Volkswagen. A viril conclusão partiu de uma conversa dos executivos da empresa com frotistas e caminhoneiros, convidados a avaliar, em primeira mão, a família Constellation, a principal linha de produtos da montadora. Os clientes analisaram a nova safra de caminhões Volks de até 370 cavalos, aprovaram a tecnologia, a mecânica, as mudanças na cabine, mas torceram o nariz para sua fachada. Eram linhas suaves demais, modernas demais, delicadas até – segundo um dos motoristas presentes à avaliação. O veto ao quesito design obrigou a turma da MAN/Volkswagen a redesenhar o projeto. As lanternas ganharam contornos mais grossos, as linhas arredondadas voltaram a ficar quadradas e os para-choques tornaram-se mais robustos. Agora, sim. Um caminhão com cara de macho, ao gosto da freguesia brasileira. O redesenho do veículo é um bom exemplo do que a MAN/Volkswagen anda fazendo nos últimos anos para se aproximar cada vez mais de quem compra – ou melhor, de quem dirige – seus caminhões. No segmento de veículos pesados, 90% das vendas são feitas para os frotistas, os grandes clientes empresariais. Mas como não é o empresário quem dirige o veículo, a chave é ouvir quem passa horas na boleia, enfrentando péssimas estradas – no Brasil, apenas 16% das rodovias são pavimentadas. “Se o caminhoneiro não gostar do veículo, ele não cuida. E se não cuidar, o caminhão não resiste. O boicote do motorista é o pior que

pode acontecer para uma montadora”, diz Adilson Dezoto, diretor de manufatura e logística da MAN Latin America. Por isso a empresa criou o que chama de conselho consultivo, uma periódica rodada de discussões com potenciais compradores de caminhões, para avaliá-los. Outra invenção é a engenharia de clientes, especializada em traduzir para planilhas e projetos o que é dito nas ruas e estradas. Foi assim que a empresa introduziu uma série de novidades na linha Constellation. A escadinha que dá acesso ao banco do motorista, por exemplo, agora pode ser camuflada, numa portinhola acoplada à porta do veículo. Antes ficava aparente. O motivo da instalação do dispositivo é prosaico: dificultar a ação de assaltantes. Eles aproveitam a baixa velocidade dos caminhões nas estradas ruins ou em grandes inclinações para pular na escada, segurar no retrovisor e abordar o motorista. Com o novo dispositivo não há como subir. Outra mudança diz respeito à insolação. No Brasil das altas temperaturas foi criado um para-brisa com menor área envidraçada na posição vertical e um “boné” sobre o vidro, para minimizar a incidência de sol no rosto do motorista. “Mas de todas as exigências, a manutenção é a que mais preocupa caminhoneiros e frotistas”, diz Antonio Roberto Cortes, presidente da MAN Latin America. “Eles querem soluções baratas e fáceis para reparos.” Assim, surgiram os para-choques divididos em três partes flexíveis. Na Europa, a peça é inteiriça e, quando há avaria, ainda que pequena, troca-se todo o equipamento. “Lá a mão de obra é cara e a peça barata. Aqui é o contrário”, diz Cortes. “O caminhoneiro brasileiro quer substituir só o necessário.” O mesmo princípio de custo e facilidade vale para o para-brisa. No lugar de cola, a empresa usa um sistema de borracha que circunda o vidro, semelhante ao do Fusca. O tempo para a troca cai de dois dias para menos de uma hora. O projeto Constellation movimentou uma equipe de 350 engenheiros brasileiros e um time de técnicos de Wolfsburg, na Alemanha, sede da MAN. O resultado foi uma linha campeã em vendas no país. Hoje, a Volkswagen lidera o mercado de caminhões com 29,7%, seguida de perto pela Mercedes, com 26%. “A fábrica de Resende foi a grande responsável por essa condição”, afirma Cortes. Antes dela, a marca detinha pouco mais de 15% do mercado. Seu processo de produção modular – com sete fornecedores de autopeças na linha – deu a agilidade de que a montadora precisava. “Vamos fechar 2010 com 65 mil caminhões produzidos. É o oitavo ano seguido de liderança”, diz Cortes. O desafio agora é ganhar participação nos extrapesados (acima de 400 cavalos). A arma da empresa será a marca MAN, que desembarcará no início deste ano. Também será tropicalizada, para brigar com a líder Mercedes. Você sabia que... * As cabines dos caminhões eram enviadas ao deserto de Kalahari, na África, para fazer testes de insolação? Ficavam lá por um ano. Hoje, não têm de viajar tanto. Foi montado um campo de testes na Kalahari brasileira: a quente Teresina, capital do Piauí. * A MAN testa motores movidos 100% a biodiesel? Um deles com o frigorífico JBS, que aproveita gordura animal para produzir o combustível. O outro com a Martin-Brower, distribuidora do McDonald’s. Esta usa o óleo das batatas fritas para o mesmo fim.

II SadiaFonte: Revista Época Negócios, Maio de 2009.Empresa manterá marcas Sadia e PerdigãoBrasil Foods, resultante da fusão, irá continuar com linhas de produtos de ambas as companhias. Depois de deixarem para trás o último empecilho para a fusão das duas empresas na tarde de ontem, Sadia e Perdigão anunciaram em 19/05/2009 a tão esperada união das companhias. A Brasil Foods, como foi batizada a gigante brasileira, deverá manter as marcas das duas empresas, além do quadro de funcionários.

Para selar o acordo, os acionistas da Sadia precisaram se comprometer a comprar as ações do braço financeiro do grupo, a Concórdia Holding Financeira e a corretora Concórdia. As duas instituições financeiras, pelas quais se pagará R$ 67 milhões, não farão parte da Brasil Foods.

A multinacional brasileira nasce como a décima maior empresa alimentícia das Américas, a segunda brasileira, atrás apenas da JBS-Friboi, e a terceira maior exportadora do país, perdendo só para Petrobras e Vale. Juntas, Sadia e Perdigão contam com receita de R$ 22 bilhões e têm como meta se tornarem a maior exportadora de carne processada do mundo.

A associação das empresas não envolverá desembolso de nenhuma das partes, mas sim, uma troca de ações. Ao final da operação, a Perdigão terá 68% do capital total e votante da Brasil Foods, enquanto a Sadia ficará com 32%. Os acionistas do bloco de controle da Sadia receberão 0,166274 ação da BRF por cada ação da empresa, enquanto os demais acionistas terão direito a 0,132998 ação por cada papel da Sadia.

BRF-Brasil em Números*

Receita líquida Mais de R$ 22 bilhões Funcionários Mais de 116 mil Acionistas Mais de 63 mil Clientes Mais de 150 mil no Brasil e mais de 1.000 no mercado externo Capacidade instalada Abate de aves: 1,7 bilhão de cabeças por ano. Suínos: 10 milhões de cabeças por ano. Bovinos: 400 mil cabeças Unidades de processamento Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Goiás, Minas Gerais, Bahia e Pernambuco Unidades no exterior Holanda, Reino Unido, Romênia e Rússia Escritórios Alemanha, Argentina, Áustria, Chile, China, Cingapura, Emirados Árabes, Holanda, Hungria, Inglaterra, Itália, Japão, Portugal, Rússia, Turquia, Uruguai e Venezuela *BRF-Brasil

A Brasil Foods irá realizar uma oferta pública de ações para a captação de R$ 4 bilhões até o fim de julho. Esta etapa será importante para capitalizar a companhia resultante da fusão, hoje com dívida líquida de cerca de R$ 10 bilhões. Embora não tenha sido confirmada oficialmente por nenhuma das partes, a participação do BNDES na oferta deve ocorrer.

Apesar da associação, o consumidor brasileiro não deverá perceber nas gôndolas a união de Sadia e Perdigão. “Nossas marcas e produtos continuarão os mesmos. Não haverá mudanças nesse aspecto no Brasil”, diz Nildemar Secches, presidente do Conselho de Administração da Perdigão.

Quanto aos funcionários, tanto Luiz Fernando Furlan, presidente do Conselho de Administração da Sadia, quanto Secches, afirmaram que não há previsão de cortes. Juntas, as companhias alimentícias empregam por volta de 116 mil brasileiros. EndividamentoO anúncio da fusão das empresas, feito por Furlan e Secches, foi marcado pelo clima de descontração. Logo no início, Secches presenteou Furlan, corintiano fanático, com uma camisa do time com o logo da Brasil Foods.Satisfeito, o executivo devolveu a brincadeira ao afirmar que havia convertido Secches em torcedor do Corinthians no último mês. O bom humor de Furlan na apresentação da nova companhia não é gratuito. Com a união com a Perdigão, a Sadia conseguirá se capitalizar, após registrar perdas de R$ 2,5 bilhões com derivativos em 2008. No final do ano passado, a empresa acumulava dívida bruta de R$ 8,5 bilhões.

O primeiro trimestre deste ano também não foi dos melhores para a companhia. A Sadia voltou a ter perdas, dessa vez, de R$ 239 milhões. A Perdigão também não teve desempenho positivo nos primeiros três meses do ano, registrando perdas de R$ 226 milhões.

“A Brasil Foods tem dívida líquida de R$ 10 bilhões. Com a oferta pública de R$ 4 bilhões, vamos reduzi-la para R$ 6 bilhões. Juntos, com nosso faturamento passando para a casa dos R$ 30 bilhões em breve, ficamos numa posição razoavelmente confortável. Principalmente, porque conseguiremos eliminar as dívidas mais caras e de curto prazo”, afirma Furlan. Fortalecimento O Mundo com mais sabor”. Com este slogan, a mais nova gigante brasileira pretende conquistar o globo. O fortalecimento das empresas para enfrentar o comércio mundial foi apontado pelos dois executivos como a grande vantagem do negócio fechado entre Perdigão e Sadia. SAIBA MAISA Brasil Foods conta com fábricas na Holanda, Reino Unido, Romênia e Rússia, além de escritórios comerciais em 17 países, como Alemanha, Chile, China, Emirados Árabes e Turquia.

“A Brasil Foods já nasce grande, atuando em um setor em que o Brasil é o mais competitivo do mundo. Teremos um serviço mais eficiente, levando produtos de qualidade para todos os lugares do globo”, fala Furlan.Presentes em 110 países, a maior parte das exportações da Sadia e da Perdigão tem como destino o Oriente Médio e a Europa. A menina dos olhos, no entanto, é a expansão dos negócios na China. “A melhora da economia mundial vai nos encontrar com energia para pisar no acelerador. A China é um dos mercados que estamos em busca há anos”, completa o presidente do Conselho da Sadia.Além de ajudar a sanar as dívidas das empresas e fortalecê-las no mercado internacional, a fusão deve acarretar em ganhos de sinergia (economia) de R$ 2 bilhões a R$ 4 bilhões. A expectativa da Brasil Foods é de que parte das economias possam ser repassadas aos clientes, embora analistas e entidades de defesa do consumidor sejam céticas em relação a esta possibilidade. Nos primeiros meses da associação, Sadia e Perdigão continuarão a operar separadamente. A união das duas empresas precisa ainda passar pelo crivo do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica)

Mudança ocorre mesmo sem o Cade ter aprovado a fusão entre as empresasRevista Época – Janeiro de 2011Ainda sob análise do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), Sadia e Perdigão deram um passo simbólico na integração de suas operações. Em janeiro de 2011, boa parte dos funcionários da área administrativa das empresas começou a trabalhar no mesmo endereço. A sede da nova Brasil Foods fica na Rua Hungria, no Jardim Paulistano, em São Paulo. O imóvel estava alugado desde maio do ano passado, à espera da aprovação da fusão pelo Cade ainda em 2010, o que não ocorreu. Os executivos da empresa dizem que tomaram medidas para não descumprirem o acordo que garante a reversibilidade da operação. Nos cinco andares que vão ocupar no antigo prédio do Banco Santander, as áreas de mercado externo, bovinos, lácteos e suporte à operação (compras, comunicação corporativa e jurídico) ficarão juntas. Já áreas que têm "informação privilegiada", como marketing, comercial e mercado interno de cada uma das empresas, ficarão em andares separados. "É parte do processo de fusão. Mas deixaremos as operações em andares diferentes", diz o presidente da BRF, José Antonio Fay. "Nossa expectativa é que o caso no Cade se resolva neste semestre. Entendemos que o assunto é complicado, mas está passando do prazo razoável."A mudança para a nova sede vem sendo discutida há meses. O temor era que o Cade interpretasse como uma pressão para aprovar o caso mais rapidamente. Os advogados da BRF

consultaram o acordo de reversibilidade da operação assinado com o governo e concluíram que podiam fazer uma integração "intermediária", segundo executivos da empresa. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

Questões1. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998.

Caminhões Volkswagen – saltou de 17,7% das vendas totais de caminhões, em 1997, para 20,2%, em 1998. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes, com preço 5% menor. No último quadrimestre de 1998, a VW alcançou participação de 20,5% no segmento de caminhões e 18,4% no de ônibus. Na linha de 12 toneladas, havia lançado dois veículos em 1998: um, equipado com motor de quatro cilindros, mais leve; outro, com motor de seis litros, turbo, para longas distâncias. Os dois modelos visavam a frotas de distribuição de engarrafadoras de bebidas, lojas de departamentos e atacadistas. A empresa alcançou, nesse segmento, uma participação de 30,6%. Além de contar com uma linha completa, a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seus clientes e serviços pós-venda, com atendimento 24 horas e contratos de manutenção de até cinco anos.A Sadia S.A. - fechou 1998 com 472,6 milhões de reais em exportações. Desse total, 44% vinham do Oriente Médio; 19%, da Europa; 15%, da Ásia; 14%, do Mercosul.O faturamento bruto da Sadia havia caído de 3,2 bilhões de reais em 1997 para 2,65 bilhões de reais em 1998. A redução deveu-se à venda dos negócios de soja, responsáveis por cerca de 500 milhões de reais em vendas. O lucro, em 1998, teve um aumento de 140,5%, passando de 71,2 milhões de reais, para 171,3 milhões de reais. Com o real desvalorizado, a empresa teve de aumentar seus preços entre 6% e 11 %, por causa da alta dos custos da matéria-prima. A área de pescados também foi muito afetada pela desvalorização, já que 100% dos produtos são importados. Nas margarinas, em que a matéria-prima, o óleo, é cotada em dólares, o aumento ficou em 11%.

2. Relacione as ameaças e oportunidades, em 1999, para as duas empresas. Apesar do ambiente de crise econômica em que vivia o país, o ano de 1999 começou com acirrada concorrência no mercado de caminhões, enquanto o mercado de automóveis permanecia estagnado. Ocorria naquele momento uma mudança no perfil da frota de caminhões, com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio, de 13 a 16 toneladas. Este último, o mais disputado. A Mercedes-Benz continuava sendo a líder do mercado e desse segmento. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes, com preço 5% menor.A diferença entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. Contudo, indicava também que as concessionárias estavam repondo seus estoques, principalmente de caminhões pequenos, preparando-se para negócios razoáveis nos próximos meses. As ameaças seriam uma maior concorrência no mercado de caminhões e a queda no varejo e oportunidade maior reposição/procura de caminhões de médios e pequenos portes.Para 1999, a meta da sadia/perdigão estava em 400 milhões de dólares. Para isso, a empresa tentava abrir novos mercados, especialmente de produtos de maior valor agregado, que passaram a ser competitivos no exterior devido à desvalorização do real em relação ao dólar, sem dúvida, uma oportunidade. Novas frentes de vendas já haviam sido abertas em Cuba, no Leste Europeu e na Ásia Central. No Oriente Médio, a perspectiva era aumentar as vendas. Com a desvalorização do real, a empresa teve de elevar seus preços entre 6% e 11 %, devido à alta dos custos da matéria-prima. A área de pescados também foi muito

afetada pela desvalorização, já que 100% dos produtos são importados. Nas margarinas, em que a matéria-prima, o óleo, é cotada em dólares, o aumento ficou em 11%. Todos esses fatores se mostraram uma ameaça.

3. Sintetize os objetivos traçados pelas duas empresas para 1999. Para este ano, a VW tinha o objetivo de manter sua participação em tomo de 20%.A Sadia tinha a meta de chegar aos 400 milhões de dólares e para isso teria que abrir novos mercados, principalmente com os produtos que fossem mais competitivos no mercado exterior.

4. Em sua opinião, até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e com as oportunidades, e outras tendências (por exemplo, pontos fortes e fracos)? A VW, apesar do ambiente de crise econômica em que vivia o país, 1999 começou com acirrada concorrência no mercado de caminhões, enquanto o mercado de automóveis permanecia estagnado. Mas, no momento havia uma mudança no perfil da frota de caminhões, com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio, de 13 a 16 toneladas. A Mercedes-Benz continuava sendo a líder do mercado e desse segmento. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes, com preço 5% menor. A VW considerava a segmentação uma de suas principais armas. Tudo isso eram oportunidades e ameaças para a VW.Em relação à sadia, ela tinha a meta de atingir 400 milhões de dólares, mas ao mesmo tempo por causa da desvalorização do real ela teve que aumentar seus preços e comprar suas matérias primas a um preço mais alto, também. Mas, por outro lado, o mercado exterior parecia ser promissor.

5. Relate as estratégias das empresas descritas na segunda parte do texto (anos 2010...)A VW resolveu, realmente, ouvir o que os clientes tinham a dizer sobre seus produtos, e redesenhou sua linha de caminhões. Resultando em veículos adaptados aos problemas nacionais, como assaltos nas estradas e excesso de sol no rosto do motorista. O redesenho do veículo é um bom exemplo do que a MAN/Volkswagen fez para se aproximar cada vez mais de quem compra – ou melhor, de quem dirige – seus caminhões. Como não é o empresário quem dirige o veículo, a chave é também ouvir quem passa horas na boleia, enfrentando péssimas estradas – no Brasil, apenas 16% das rodovias são pavimentadas. “Se o caminhoneiro não gostar do veículo, ele não cuida. E se não cuidar, o caminhão não resiste. Por isso a empresa criou o que chama de conselho consultivo, uma periódica rodada de discussões com potenciais compradores de caminhões, para avaliá-los. Outra invenção é a engenharia de clientes, especializada em traduzir para planilhas e projetos o que é dito nas ruas e estradas. Foi assim que a empresa introduziu uma série de novidades na linha Constellation. Que se tornou um sucesso.A sadia se fundiu com a Perdigão para formar a Brasil Foods, mas ninguém teria que desembolsar nenhuma quantia, só haveria troca de ações. A empresa continuou com as mesmas marcas e produtos. A Brasil Foods iria realizar uma oferta pública de ações para a captação de R$ 4 bilhões. E isto era importante para capitalizar a companhia resultante da fusão, que tinha uma dívida líquida de cerca de R$ 10 bilhões. “O Mundo com mais sabor”. Com este slogan, a mais nova gigante brasileira pretendia conquistar o globo. O fortalecimento das empresas para enfrentar o comércio mundial foi apontado pelos dois executivos das empresas como a grande vantagem do negócio fechado entre Perdigão e Sadia. A visão da Brasil Foods era a expansão dos negócios na China. “A melhora da economia mundial vai nos encontrar com energia para pisar no acelerador. A China é um dos mercados que estamos em busca há anos”.

6. O que há de comum e diferente entre as estratégias das duas empresas?A Sadia - A Brasil Foods iria realizar uma oferta pública de ações para a captação de R$ 4 bilhões. E isto era importante para capitalizar a companhia resultante da fusão, que

tinha uma dívida líquida de cerca de R$ 10 bilhões. Diferentemente da VW, que estava como líder do mercado de caminhões.Para ambas houve uma fusão. Mas, a VW decidiu ouvir os seu clientes (os que compravam e os que usavam os seus produtos). Já a Brasil Foods decidiu manter suas marcas anteriores e já conhecidas. Todas duas empresas usaram um slogan como mote para suas campanhas de marketing interno e externo.

Atividade 1

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Processo de identificação de problema. No processo de identificação de problema é muitas vezes informal e intuitivo e várias situações geralmente alertam os administradores para possíveis problemas: Assinale a alternativa verdadeira:

A) Quando há um desvio em relação a um plano determinado.

B) Quando competidores têm desempenho melhor a organização à qual o administrador pertence.

C) Quando há um desvio em relação à experiência no passado e quando outras pessoas trazem problemas para o administrador.

D) Todas as alternativas acima estão corretas.

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A nova ordem organizacional se desenha em ambientes altamente competitivos e de extrema instabilidade e incerteza, a ponto de algumas questões básicas quanto ao próprio objetivo organizacional estarem sendo colocadas incisivamente às organizações. Há bem pouco tempo atrás, as organizações almejavam a liderança do mercado e grandes margens de lucro. Já no presente, tem-se revelado como a era da sobrevivência organizacional. Diante da instabilidade gerada pelo ambiente, que posição deve adotar uma organização?

A) Manter as zonas de conforto imanentes e inerentes de acordo com os propósitos da cultura organizacional.

B) Aceitar a inevitabilidade da necessidade de mudança e de adaptação.

C) Ignorar a mudança associada à burocratização das organizações.

D) Aceitar o determinismo ambiental como inevitável e se curvar às suas conseqüências.

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O planejamento é básico para todas as funções administrativas. Um gerente desempenha as funções administrativas para realizar objetivos desejados, e a forma de realizá-los é fundada nos seus esforços de planejamento. Assinale a alternativa correta:

A) Planejar a organização e suas ações, pouco contribui para o resultado organizacional.

B) O resultado desejado de planejamento é somente realizado pela alta administração.

C) O planejamento deve ser uma parte integrante do processo de tomada de decisão na administração e não ser meramente algo ocasional, de curta duração.

D) O planejamento é uma função difícil de ser dominada, porque envolve a análise de situações estáticas.

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Quanto à eficácia e à eficiência, pode-se afirmar:

A) Esses dois critérios seguem paralelos aos dois aspectos do planejamento: determinar objetivos certos e em seguida escolher os meios certos de alcançar esses objetivos.

B) A eficiência está relacionada ao conceito de racionalidade econômica, ou seja, a razão custo/benefício que a organização pode lograr para prestar serviços ou produzir

determinados bens.

C) A eficácia está relacionada ao atingimento dos objetivos propostos.

D) Todas as alternativas acima estão corretas.

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Objetivos são de suprema importância na administração, pois dão intenção e direção ao esforço, tornando-o significativo. Identifique as questões abaixo com falso (F) ou verdadeiro (V) e marque a opção que apresenta a seqüência correta na ordem apresentada:

( ) Os objetivos devem ser expostos de uma forma geral e não estruturada, permitindo ao executivo uma margem máxima na sua interpretação.

( ) Objetivos devem ser colocados em nível irrealizável, dessa forma estarão continuamente empenhados em alcançá-los.

( ) As metas, tanto quanto possível, devem ser reduzidas a termos quantitativos.

( ) Todos os objetivos devem ser relacionados logicamente.

A) V, V, V, V.

B) F, F, V, F.

C) F, F, V, V.

D) F, F, F, F.

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Em relação aos níveis de planejamento de uma organização, é correto afirmar que os planos que definem os objetivos para toda a organização e sua relação com o ambiente são os:

A) Estratégicos.

B) Operacionais.

C) Táticos.

D) Departametais.

-

Organizações públicas ou privadas enfrentam desafios e dilemas ao ter de decidir que rumo tomar, qual solução adotar, quando investir e o que fazer. É o processo de tomar decisão. As decisões operacionais são aquelas que:

A) Estabelecem estratégias.

B) Definem meios e recursos.

C) Estabelecem metas.

D) Escolhem objetivos para a organização.

-

A característica universal de um administrador é a sua responsabilidade em tomar decisões. Para que os objetivos sejam alcançados, ele deve decidir quais as ações específicas necessárias, quais os novos meios a serem introduzidos e o que fazer para manter um rendimento de trabalho satisfatório. Tomando esta afirmação, assinale a alternativa incorreta:

A) Na tomada de decisão, o administrador faz uso do maior número de variáveis, visando minimizar o risco de erro.

B) Na tomada de decisão, o administrador lida com fatores, cujas nuanças não se conhecem na sua totalidade.

C) A tomada de decisão é a escolha de uma alternativa, a partir de duas ou mais alternativa, para determinar uma opinião ou um curso de ação.

D) A tomada de decisão é a escolha de uma alternativa, sem avaliar o contexto geral.

-

Assinale a alternativa que expressa uma visão geral do planejamento:

A) Planejamento é o processo sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro.

B) 

O planejamento não prevê aos indivíduos e unidades de trabalho um mapa claro a ser seguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo em que esse mapa pode levar em consideração circunstâncias únicas e mutantes.

C) 

Planejamento constitui uma resposta informal ou casual a uma crise; constitui um esforço que tem um propósito, sendo liderado e controlado por administradores, que freqüentemente recorrem ao conhecimento e experiência dos empregados em toda a organização.

D) Nenhuma das opções anteriores.

10 -

Para tentar obter eficiência numa empresa, deve-se:

A) Colocar cada empregado numa função na qual possa produzir e procurar detectar cuidadosamente as habilidades de cada um.

B) Colocar cada empregado numa função na qual possua limitações, mas que consiga obter resultados.

C) Ignorar as habilidade de cada um e visar a produção.

D) Nenhuma das opções acima.

Atividade 2

1 - O que é Estratégia?

A) É a técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa do indivíduo, colocando-a a serviço de seus objetivos.

B) 

É o conjunto de planos, políticas, programas e ações, desenvolvidas por uma empresa para ampliar ou manter, de modo sustentável suas vantagens competitivas frentes aos seus concorrentes.

C) É a escola de pensamento administrativo voltada para a gestão de pessoas de modo sustentável suas vantagens competitivas frentes aos seus concorrentes.

D) Ocupa-se de visão "micro", no sentido de elementar ou particular em relação ao todo.

2 - Em relação à Gestão Estratégica Competitiva, pode-se afirmar:

A) É o processo pelo qual a gestão foca a atenção nos aspectos operacionais da organização

B) É a forma da alta cúpula centralizar a gestão dos processos

C) É uma proposta de escola para o pensamento estratégico, baseada na volatilidade e na complexidade do ambiente atual e futuro.

D) Nenhuma das opções acima

3 - Indique V para Verdadeiro ou F para falso e marque a opção que apresenta a correta seqüência.

( ) O planejamento estratégico pode ser entendido como o processo de decisões relativo a mudanças de objetivos das organizações, recursos que se devem usar para atingir essesobjetivos e políticas que devem reger a obtenção e destinação desses recursos.( ) O planejamento estratégico deve envolver somente o nível gerencial, assim o operacional executa as devidas atividades.

A) V e V

B) V e F

C) F e V

D) F e F

4 -

Indique V para Verdadeiro ou F para falso e marque a opção que apresenta a correta seqüência. ( ) A estratégia empresarial é plano de ação que estabelece a alocação de recursos e atividades para que a organização possa obter uma vantagem competitiva na relação com seu ambiente e para o alcance de suas metas. ( )A meta é uma decomposição do objetivo.

A) V e V

B) V e F

C) F e V

D) F e F

5 - No processo de Planejamento Estratégico, a Visão de uma empresa pode ser entendida como:

A) A capacidade da empresa de lembrar do passado, visto que a realidade do presente é conseqüente da atuação da organização

B) 

Um cenário ou uma intui¬ção, um sonho, uma vidência. Estando acima dos objetivos da empresa, é a imagem projetada para o futuro e que deve ser compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empre¬sa.

C) Os objetivos da organização pois, sem objetivo não se chega a lugar algum.

D) As conquistas da organização num cenário estável e previsível

6 - A Missão organizacional pode ser entendida como:

A) Onde a empresa imagina estar dentro de um período de curto prazo.

B) O diagnóstico organizacional, com as fragilidades e potencialidades organizacionais.

C) A identificação dos pontos fortes e fracos da empresa.

D) O propósito e os valores básicos da organização, bem como seu escopo de operações. Constitui a declaração básica da razão da existência da organização.

7 - Elementos de ação direta e ação indireta devem ser considerados no processo de planejamento das organizações. Os elementos de ação indireta afetam o clima no qual a organização opera, podendo vir a se tornar elementos de ação direta. Entre os elementos de ação indireta que podem influenciar a administração de uma empresa podemos afirmar:

A) Grupos ecológicos, meios de comunicação e grupos de pressão política.

B) Legislação, os gerentes e concorrentes.

C) Grupos de pressão política, instituições financeiras e os funcionários.

D) Grupos ecológicos, os equipamentos e concorrentes.

8 -

Quando falamos dos fatores estruturais da competitividade das organizações, Porter (1980) relaciona forças competitivas que dirigem a concorrência na empresa e determinam a lucratividade da organização. Marque a opção que relaciona corretamente essas forças:

A) Entrada de poucos concorrentes; substituição das importações; poder democrático; poder de negociação dos fornecedores; rivalidade entre os atuais fornecedores.

B) Ameaças de Novos entrantes; poder de barganha dos clientes; poder de barganha dos fornecedores; ameaça de produtos substitutos e rivalidades entre os concorrentes.

C) Entrada de novos concorrentes; ameaça de substituição; poder de comparação; poder de negociação; rivalidade entre os atuais compradores

D) Todas as alternativas estão incorretas.

9 - Numa análise organizacional, são entendidos como pontos fortes:

A) As vantagens estruturais que a empresa controla que a favorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente.

B) As desvantagens estruturais ou fragilidades que a desfavorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente.

C) Os fatores externos à organização que pode favorecer a mesma.

D) Uma condição do ambiente externo desfavorável para a empresa.

10 - Numa análise organizacional, são entendidos como pontos fracos:

A) As vantagens estruturais que a empresa controla que a favorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente.

B) As desvantagens estruturais ou fragilidades que a desfavorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente.

C) Os fatores externos à organização que pode favorecer a mesma.

D) Uma condição do ambiente externo desfavorável para a empresa.

Atividade 3

1 - Sobre a matriz Swot, pode-se afirmar:

A) Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização.

B) São os elementos do ambiente de tarefa que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da organização.

C) Significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado.

D) Nenhuma das opções

2 - A matriz de Ansoff tem duas dimensões: produtos e mercados. Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas. Marque a opção que relaciona corretamente uma dessas estratégias.

A) penetração de mercado: Tais estratégias visam à obtenção de market-share, lidando com produtos já existentes distribuídos em mercados existen¬tes.

B) desenvolvimento de mercado: são as que preconizam investimentos em pesquisa e de¬senvolvimento de novos produtos.

C) desenvolvimento de produtos: Nesse caso a expansão pode-se dar tanto em novos merca¬dos quanto com produtos já existentes.

D) diversificação: São as mais simples de todas, pois estão voltadas para produtos e mercados ainda inexplorados ou desconhecidos.

3 -

Indique V para Verdadeiro ou F para falso e marque a opção que apresenta a correta seqüência. ( ) Uma das estratégias modernas da gestão de recursos humanos refere-se à construção do capital humano, termo que representa o valor do conhecimento, das experiências, das habilidades e das capacidades dos funcionários. Tais estratégias podem ser empreendidas com recursos próprios ou por meio de fusões e aquisições. ( ) Uma das estratégias de marketing pode ser a diversificação dos produtos.

A) V e V

B) V e F

C) F e V

D) F e F

4 -

Sobre as estratégias de marketing, pode-se afirmar:

A) Têm como objetivo garantir a otimização das decisões relacionadas a estrutura de capital, orçamento de capital e gestão de caixa da organização.

B) pressupõem entrar ou sair dos elos posteriores ou anteriores da cadeia de valor.

C) incluem recrutamento, treinamento e aconselhamento dos empregados.

D) Nenhuma das opções

5 - Sobre o Balanced Scorecard pode-se afirmar:

A) 

É uma ferramenta para implementação e controle das estratégias que permite que os executivos avaliem suas unidades de negocio e ate queponto elas geram valor para seus clientes atuais e futuros, esclarecendo como devem ser aperfeiçoadas as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos, visando melhorar o desempenho futuro.

B) São as competências estratégicas únicas e distintivas de uma organização que a tornam melhor do que os concorrentes e que as conduz a uma posição de liderança em seu setor.

C) 

É a função administrativa que vem depois d, organização e direção, que serve para assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos estabelecidos.

D) Nenhuma das opções anteriores.

6 - Sobre a Matriz BCG (Boston Consulting Group) pode-se afirmar:

A) São as competências es¬tratégicas únicas e distintivas de uma organização que a tornam melhor do que os concorrentes e que as con¬duz a uma posição de liderança em seu setor.

B) É baseada na taxa de crescimento do mercado e na participação relativa de mercado do empreendimento.

C) São os Fatores que determinam o sucesso de um empreendimento. São classificados em WSOC.(Pontos Fracos, Pontos Fortes, Oportunidades, Ameaças).

D) Nenhuma das opções anteriores

7 - São perspectivas do Balanced Scorecard:

A) Ambiental, Processos Internos, Responsabilidade Fiscal e Financeira.

B) Aprendizagem Contínua, Mercadológica, Institucional e Interna.

C) Política, Legal, Demográfica e Econômica.

D) Aprendizagem e Crescimento, Processos (críticos) Internos, Pessoas (clientes, consumidores) e Financeira.

8 -

"Após priorizar os objetivos, cumpre transformá-los em desafios intermediários a curto prazo, ou em metas. Na realidade, existem várias definições para meta, aqui entendida como etapa intermediária de um objetivo geral a se cumprir a curto prazo." Esse trecho está relacionada a qual etapa da Gestão Estratégica Competitiva?

A) Análise dos Ambientes.

B) Definição das Diretrizes Estratégicas.

C) Aplicação das principais ferramentas estratégicas.

D) Formulação de objetivos e planos de ação.

9 -

9. Indique V para Verdadeiro ou F para falso e marque a opção que apresenta a correta seqüência. ( ) Na análise ambiental, as ameaças dizem respeitos aos fatores estruturais da empresa, ou seja, fatores internos que apresentam fragilidades. ( ) Depois de analisada as competências da empresa e entendida a visão de futuro da organização, o estrategista deve propor estratégias para agregar valor naquilo que a empresa faz.

A) V e V

B) V e F

C) F e V

D) F e F

10 - Indique V para Verdadeiro e F para falso e marque a opção que apresenta a correta seqüência em relação aos objetivos organizacionais

( ) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS são objetivos globais e am¬plos, situados a longo prazo e relacionados com a or¬ganização como uma totalidade. ( ) OBJETIVOS TÁTICOS são os objetivos particulares almejados pelas pessoas.

( ) OBJETIVOS OPERACIONAIS são objetivos específicos e imediatos, situados a curtoprazo e relacionados com determinadas tarefas ou operações.

A) V, V, V

B) V, F, F

C) V, F, V

D) F, F, V

ANDRADE, R. O. de; AMBONI, N. Teoria Geral da Administração: das origens às perspectivas contemporâneas. São Paulo: MBooks, 2006.

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CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das. organizações, Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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SIMCSIK, T. OSM: Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Futura, 2001.

ARKETING-MIX - Expressão utilizada para referir o conjunto das quatro principais variáveis de atuação marketing: Produto, Preço; Distribuição, Comunicação/Promoção. Na terminologia anglo-saxónica falar de marketing-mix equivale a falar dos 4 P's - Product; Price, Place, Promotion.

AÇÃO ADMINISTRATIVA é a ênfase nos aspectos práticos e utilizáveis, visando o alcance de resultados concretos. Segundo essa visão, a teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática.

ADAPTAÇÃO AMBIENTAL é a estratégia utilizada pela organização para ajustar-se às demandas e pressões ambientais.

ADMINISTRAÇÃO significa a maneira de governar uma organização ou parte dela. É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. É uma atividade que consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de grupos de indivíduos ou organizações para um objetivo comum.

AGÊNCIAS REGULADORAS são os elementos do ambiente de tarefa que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da organização.

AGENTE DE MUDANÇA é uma pessoa externa ou interna à organização que tenta modificar uma situação organizacional existente.

AMBIENTE COMPLEXO é o Ambiente em que muitas variáveis devem ser consideradas numa tomada de decisão.

AMBIENTE DE TAREFA, ou microambiente, é o ambiente de operações específico de cada organização. Constitui o segmento ambiental que está mais imediato e próximo à organização e do qual ela obtém suas entradas (fornecedores) e deposita suas saídas (clientes e consumidores). Além disso, o ambiente de tarefa abrange os concorrentes (tanto de entradas como de saídas) e as agências regulamentadoras.

AMBIENTE GERAL é o meio mais amplo que envolve toda a sociedade e que funciona como um contexto abrangente que afeta a todos os seus componentes de modo genérico. Recebe o nome de macroambiente.

AMBIENTE INTERNO serve para designar o que ocorre dentro da organização.

ANÁLISE Ambiental, ou análise externa, significa um levantamento das condições externas do ambiente que rodeia a organização e que lhe impõe desafios (que precisam ser enfrentados) e oportunidades (que precisam precisam ser aproveitadas).

ANÁLISE INTERNA, ou análise organizacional, significa um levantamento das condições organizacionais para permitir uma avaliação dos pontos fortes ou facilitadores (forças organizacionais que precisam ser aproveitadas) e os pontos fracos ou limitadores (fragilidades organizacionais que precisam ser corrigidas).

BENCHMARKING significa um significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. Pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente). O benchmarking serve como guia de referência.

BSC Balanced Scorecard - Metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton para gestão do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

BUROCRACIA é a organização legal, formal e racional por excelência.

cDE VALOR designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de

produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final, neste sentido o conceito de cadeia de valor é especialmente ajustado para explicitar a integração da logística na estratégia empresarial. Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado.

CAPITAL INTELECTUAL é o valor total dos negócios da organização, calculado pelo valor dos clientes, valor da organização e valor de competências e não apenas pelos ativos tangíveis que formam o capital financeiro. É o conhecimento que tem valor para a organização. É constituído pelo capital humano, capital estrutura e pelo capital de clientes.

CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS referem-se às diferenças entre as características que as organizações apresentam em termos de tamanho, estrutura, cultura, tecnologia e comportamento.

CENTRALIZAÇÃO significa a concentração do processo decisorial na cúpula da organização.

CIRCULOS DE QUALIDADE ou círculos de controle de qualidade (CCQ) são grupos de 6 a 12 empregados voluntários que se reúnem semanalmente para decidir e resolver problemas que afetam suas atividades comuns de trabalho.

CLIMA ORGANIZACIONAL é a qualidade do ambiente psicológico de uma organização. Pode ser positivo e favorável (quando é receptivo e agradável) ou negativo e desfavorável (quando é frio e desagradável); significa o ambiente psicológico existente na organização em decorrência do estado motivacional das pessoas.

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS são as competências estratégicas únicas e distintivas de uma organização que a tornam melhor do que os concorrentes e que as conduz a uma posição de liderança em seu setor.

COMPETITIVIDADE é a capacidade que uma organização desenvolve para competir e obter vantagens competitivas em sua indústria

COMUNICAÇÃO é a troca de informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem; o fenômeno pelo qual um emissor envia uma mensagem a um destinatário e vice-versa por meio de um processo de transmissão e recepção através de um canal que os separa fisicamente.

CONDIÇÃO DE INCERTEZA é uma situação em que o tomador de decisão não tem absolutamente idéia de quais os resultados de uma alternativa de ação escolhida.

CONFLITO é uma situação em que duas ou mais pessoas ou grupos discordam entre si ou experimentam antagonismo recíproco. O mesmo que divergência ou contraposição.

CONTINGÊNCIA, algo que pode ou não acontecer, mas quando acontece passa a influenciar o comportamento da organização.

CONTROLE é a função administrativa que vem depois do planejamento, organização e direção, que serve para assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos estabelecidos; é a função administrativa que verifica para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas; é o subsistema que assegura que o sistema funcione dentro da normalidade e que as suas atividades estão alcançando os resultados esperados.

CULTURA ORGANIZACIONAL é o sistema de crenças e valores compartilhados que se desenvolve dentro de uma organização ou dentro de uma subunidade e que guia e orienta o comportamento de seus membros.

DELEGAÇÃO é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores da hierarquia.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO é o nome dado à especialização horizontal na organização por meio da criação de departamentos para cuidar das atividades organizacionais. É decorrente da divisão do trabalho e a homogeneização das atividades.

DESCENTRALIZAÇÃO significa a dispersão do processo decisorial para a base da organização.

DESENHO ORGANIZACIONAL é o mesmo que estrutura ou formato organizacional.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL é o levantamento de dados a respeito de uma organização para definir e in¬terpretar quais são os problemas e fragilidades da organização para que possam ser remediados e resolvidos.

DIREÇÃO é a função administrativa que interpreta os objetivos e os planos para alcançá-Ios e conduz e orienta as pessoas rumo a eles; é a função administrativa que vem logo depois do planejamento e organização e que dinamiza e aciona a organização. Está relacionada com a atuação sobre pessoas e com a ação. A direção é exercida por meio da comunicação, liderança e motivação das pessoas.

EFICÁCIA é uma medida do alcance de resultados, ou seja, a capacidade de atingir os objetivos e alcançar resultados. Em termos globais, significa a capacidade de uma organização satisfazer necessidades do ambiente ou mercado. Relaciona-se com os fins almejados.

EFICIÊNCIA é uma relação entre custos e benefícios, entre entradas e saídas, ou seja, a relação entre o que é conseguido e o que pode ser conseguido. Significa fazer corretamente as coisas e enfatizar os meios pelos quais elas são executadas. Relaciona-se com os meios, isto é, com os métodos utilizados; significa fazer as coisas bem-feitas e corretamente de acordo com o método preestabelecido.

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL é o comportamento utilizado por uma organização para lidar com seu ambiente.

ESTRATÉGIA significa a mobilização de todos os recursos da organização em âmbito global, visando atingir objetivos globais a longo prazo. Uma estratégia define um conjunto de táticas.

ESTRUTURA, conjunto de elementos relativamente estáveis que se relacionam no tempo e no espaço para formar uma totalidade. Em Administração, a estrutura corresponde à maneira como as organizações estão organizadas e estruturadas.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)- Fatores que determinam o sucesso de um empreendimento.São classificados em SWOT. (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades, Ameaças).

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS são as funções relacionadas com a integração das outras cinco funções (técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativas). Para Fayol, as funções administrativas englobam: prever, organizar, comandar, controlar e coordenar. Modernamente, as funções administrativas envolvem: planejamento, organização, direção e controle. Em seu conjunto, as funções administrativas formam o processo administrativo.

HABILIDADES consistem em saber fazer, isto é, saber aplicar o conhecimento e transformá-Io em resultados e em solução de problemas.

HIERARQUIA DE OBJETIVOS é uma estrutura de objetivos, na qual os mais elevados predominam sobre todos os demais objetivos situados em plano inferior.

INCERTEZA é a ausência de informação a respeito de um determinado assunto.

INSTABILIDADE, situação do ambiente de tarefa que é caracterizada por mudanças e transformações.

INTEGRAÇÃO HORIZONTAL - Criação de parcerias e/ou aquisição de empresas dentro do mesmo mercado/sector, visando um aumento de dimensão (quota de mercado) e aproveitando eventuais economias de escala.

INTEGRAÇÃO VERTICAL - Criação de parcerias estratégicas ou concretização de aquisições, a montante ou a jusante do negócio principal da empresa. Na prática, visa o controlo de toda a cadeia de produção, criando assim fortes barreiras aos novos potenciais concorrentes.

JUST-IN-TlME (JIT)é o conjunto de métodos de controle de produção usados para obter um mínimo nível de inventários para assegurar a expedição de materiais e componentes justamente quando eles devem ser usados. Também se refere à filosofia de manufatura que almeja otimizar os processos de produção reduzindo o desperdício e despesas.

LIDERANÇA é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigi da por meio do processo da comunicação humana para a consecução de um determinado objetivo; é o processo de influenciar e dirigir o comportamento das pessoas em direção ao alcance de ob-jetivos.

MARKETING - Processo econômico e social através do qual indivíduos e grupos satisfazem as suas necessidades e desejos criando e trocando produtos e serviços entre si.

MARKETING-MIX - Expressão utilizada para referir o conjunto das quatro principais variáveis de atuação marketing: Produto, Preço; Distribuição, Comunicação/Promoção. Na terminologia anglo-saxónica falar de marketing-mix equivale a falar dos 4 P's - Product; Price, Place, Promotion

MELHORA CONTíNUA é uma filosofia que prega o trabalho em equipe e a participação decisiva das pessoas na solução dos problemas organizacionais, principalmente relacionados com o processo produtivo. O objetivo é o aperfeiçoamento contínuo e sistemático da organiza-ção e das pessoas envolvidas no sentido de satisfazer o cliente. Constitui a aplicação da filosofia kaizen nos processos produtivos da organização. Começou com os círculos de controle de qualidade (CCQ) para tornar-se cada vez mais abrangente nas organizações.

METAS são alvos a atingir no curto prazo.

MISSÃO representa a razão de ser de uma organização, a finalidade para a qual a organização foi criada e desenvolvida. A missão define o negócio da organização.

MODELO NATURAL DE ORGANIZAÇÃO concebe a organização como um conjunto de partes interdependentes que, juntas, constituem uma totalidade. É a abordagem de sistema aberto típica da Teoria de Sistemas.

MODELO RACIONAL DE ORGANIZAÇÃO concebe a organização como um meio racional para alcançar os objetivos. É a abordagem de sistema fechado típica da Administração Científica, Teoria Clássica e Teoria da Burocracia.

MOTIVAÇÃO é o estado íntimo que leva uma pessoa a se comportar de maneira a assegurar o alcance de determinado objetivo ou a se engajar em uma atividade para satisfazer necessidades pessoais. Refere-se às forças dentro de cada pessoa que a conduzem a um determinado comportamento.

MUDANÇA é a segunda etapa do processo de mudança e que resulta em uma mudança comportamental, ou seja, estado em que um indivíduo começa a experimentar o desempenho por meio de novos comportamentos.

NIVEL INTERMEDIÁRIO é o nível administrativo que serve de ligação entre o nível institucional e o operacional. É composto pelos gerentes do meio do campo.

NIVEL lNSTITUCIONAL é o nível administrativo mais elevado e aberto da organização pelo fato de interagir com o ambiente externo. É composto pelos dirigentes de cúpula da organização.

NIVEL OPERACIONAL é o nível mais baixo da organização e que cuida da execução das tarefas cotidianas. É composto pelos supervisores de primeira linha.

NIVEL OPERACIONAL é o nível mais baixo da organização e que cuida da execução das tarefas cotidianas. É composto pelos supervisores de primeira linha.

NORMA é uma regra ou regulamento que envolve um procedimento. São comandos diretos e objetivos de cursos de ação ou de conduta que deve ser seguido fielmente. Serve para uniformidade de ação. Constitui um padrão aceitável de comportamento que é compartilhado por todos os seus membros.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS são objetivos globais e amplos, situados a longo prazo e relacionados com a organização como uma totalidade.

OBJETIVOS INDIVIDUAIS são os objetivos particulares almejados pelas pessoas.

OBJETIVOS OPERACIONAIS são objetivos específicos e imediatos, situados a curto

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS são os objetivos almejados pela organização.

OBJETIVOS são alvos ou resultados futuros pretendidos pela organização; são alvos escolhidos que se pretende alcançar dentro de certo espaço de tempo.

OBJETIVOS TÁTICOS são objetivos departamentais e intermediários, situados a médio prazo (geralmente um ano) e relacionados com cada um dos departamentos da organização.

ORÇAMENTO é um plano relacionado com dinheiro.

ORGANIZAÇÃO pode ter três significados distintos. O primeiro se refere a uma entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estruturada e orientada para alcançar um objetivo comum. O segundo se refere à função administrativa que vem depois d e que determina e agrupa as atividades necessárias ao alcance dos objetivos e as atribui às respectivas posições e pessoas. O terceiro se refere à estrutura organizacional e significa o conjunto de órgãos e pessoas que constituem o aparato administrativo da organização. É o mesmo que formato ou desenho organizacional.

ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS, nome dado às grandes organizações que apresentam características burocráticas decorrentes de seu tamanho e complexidade.

PARADIGMAS significam modelos ou padrões ou maneiras de pensar ou esquemas para compreender a realidade. Trata-se de um conjunto de regras que definem fronteiras entre o

que é certo e errado, entre o que é verdadeiro e o que é falso, entre o que se deve fazer e o que não se deve fazer.

PLANEJAMENTO é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos a alcançar e o que deve ser feito para alcançá-los. Modernamente, substitui a previsão no processo administrativo.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é o planejamento global projetado a longo prazo e que envolve a organização como uma totalidade.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL é o planejamento específico que abrange cada operação ou atividade projetada a curto prazo e que envolve uma tarefa ou atividade.

PLANEJAMENTO TÁTICO é o planejamento que abrange cada departamento projetado a médio prazo (exercício anual) e que abrange recursos específicos e departamentais.

PLANO é um curso determinado de ação necessário para atingir algum objetivo. É o produto do planejamento.

POLITICAS são afirmações genéricas baseadas em objetivos globais e planos estratégicos que proporcionam orientação e rumos para as pessoas dentro da organização. prazo e relacionados com determinadas tarefas ou operações.

PROBLEMA, situação em que há uma discrepância entre o que é (realidade) e o que poderia ou deveria ser (objetivos, metas ou valores).

PROCEDIMENTOS são os modos pelos quais os programas são executados ou realizados. São planos que prescrevem a seqüência cronológica de tarefas requeridas para realizar tarefas ou trabalhos. São planos relacionados com métodos de trabalho.

PROCESSO ADMINISTRATIVO é o conjunto das funções administrativas ou elementos da administração, a saber: planejamento, organização, direção e controle. Trata-se de um processo cíclico e sistêmico.

PROCESSO DECISÓRIO é o processo que envolve percepção da situação, análise e definição do problema, definição dos objetivos, procura de alternativas de solução, avaliação e comparação dessas alternativas, escolha da alternativa mais adequada e implementação da alternativa escolhida

QUALIDADE é o atendimento das exigências do cliente; ou a adequação à finalidade ou uso; ou a conformidade com as exigências. O conceito de qualidade está intimamente ligado ao cliente, seja ele interno ou externo.

QUALIDADE TOTAL ou gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) é um conceito de controle que proporciona às pessoas, mais do que aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O tema central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Em outros termos, os funcionários e não os gerentes são os res-ponsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. É o processo de envolver todos os membros da organização para assegurar cada atividade relacionada com a produção de bens e serviços dentro de um compromisso de melhorar continuamente e atender completamente às necessidades do cliente.

REENGENHARIA é o redesenho radical dos processos empresariais para cortar despesas, melhorar custos, qualidade e serviço e maximizar benefícios da TI, geralmente questionando o como e por que as coisas estão sendo feitas.

SEGMENTO DE MERCADO - Grupo homogêneo de clientes, podendo ser objeto de quantificação, interessante em volume e susceptível de ser alvo de ações comerciais/marketing por parte das empresas.

SISTEMA ABERTO é o sistema que interage dinamicamente com o ambiente que o envolve, tendo várias entradas e saídas para garantir seu intercâmbio com o meio.

SISTEMA é um conjunto de partes interdependentes que funcionam como uma totalidade para algum propósito.

STAKEHOLDER - Qualquer ator (pessoa, grupo, entidade) que tenha uma relação ou interesse (direto ou indireto) com ou sobre a organização. Atores (internos ou externos), que afetam ou são afetados pelos objetivos ou resultados de uma dada organização em diferentes extensões, na medida em que reúnem alguns atributos básicos: poder, legitimidade e urgência. A relação original de stakeholders inclui proprietários/acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores, governo e a sociedade.

TÁTICA significa uma mobilização de recursos específicos da organização, em âmbito departamental, visando atingir objetivos de médio prazo. Uma tática define um conjunto de operações.

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) são processos, práticas ou sistemas que facilitam o processamento e transporte de dados e informações.

TEORIA DA COMPLEXIDADE é o estágio da ciência atual que abandona o determinismo e aceita o indeterminismo e a incerteza; abandona a idéia da simplicidade dos fenômenos da natureza e abraça a complexidade; abandona o ideal de objetividade como forma de co-nhecimento, assumindo a subjetividade, como condição humana. A complexidade significa a impossibilidade de se chegar a qualquer conhecimento completo.

TEORIA DA CONTINGÊNCIA é a corrente mais recente que parte do princípio de que a Administração é relativa e situacional, isto é, depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização.

TEORIA DE SISTEMAS é a corrente que trata as organizações como sistemas abertos em constante interação e intercâmbio com o meio ambiente; é um ramo da Teoria Geral de Sistemas voltado para a análise sistêmica.

TERCEIRIZAÇÃO, quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que consiga fazê-Ia melhor e mais barato. Significa uma transformação de custos fixos em custos variáveis e uma simplificação da estrutura e do processo decisório da organização.

UEN - Unidade Estratégica de Negócio (strategic business unit). Divisão das atividades de uma empresa, com operação independente, com resultado, estratégia e gestão distintos.

VALORES são crenças básicas a respeito do que é importante e relevante e que constituem guias que orientam as práticas em uma organização. Ex. "o cliente sempre tem razão", "o chefe é quem manda" etc.

VISÃO significa o futuro que se pretende para uma organização e representa uma imagem da organização pretendida. A visão proporciona a definição dos objetivos de curto, médio e longo prazo de uma organização.

Objetivos: Facilitar o inicio dos estudos on-line na ESAB e do módulo Planejamento Administrativo.

Caros alunos,

Antes de iniciar os estudos deste módulo é fundamental que você leia e entenda nosso recado abaixo:

Muitas vezes o (a) aprendiz se sente “perdido (a)” iniciando os seus estudos a distância. É importante conhecer o ambiente “CAMPUS ON-LINE” da ESAB para dar procedimento a leitura das unidades e completar as atividades sugeridas. Os tutores são responsáveis por apoiar você no seu processo de aprendizagem. No entanto, é essencial: (1) Acessar o link “Regulamentações”, que fica no Campus On-line, e ler as Informações Acadêmicas disponíveis no “Manual do Aluno” e nas Resoluções ESAB, (2) Assistir o Vídeo Tour de Campus On-line e (3) Explorar os links e ferramentas no seu Ambiente Sala de Aula.

Informações Acadêmicas

Além das informações e orientações disponibilizadas no site da ESAB, através do Suporte Acadêmico o aluno pode esclarecer as dúvidas não respondidas. Nota-se que há o link “Manual de TCC”, que orienta sobre a Produção da Monografia. Não será necessário definir o seu tema monográfico ainda no início do curso. A vantagem principal de estudar on-line é que cada aprendiz pode estabelecer o seu próprio ritmo de aprendizagem de acordo com as suas necessidades e tempo disponível para leitura e pesquisa.

Solucionando Problemas

Problemas com prazos, provas, acesso ao material para download ou dificuldades técnicas podem ser resolvidos através do Suporte Acadêmico. Os tutores não têm acesso aos dados acadêmicos dos alunos e não resolvem pendências como: liberação de provas, módulos ou informações financeiras. Muitos aprendizes acompanham as dúvidas e dificuldades dos outros ajudando com palpites e sugestões. A comunidade da ESAB, tutores, alunos e equipe técnica, têm interesse em minimizar os problemas e buscar soluções rápidas.

Este módulo explora temas relacionados ao Planejamento nas Organizações. Introduz conceitos e metodologias, abordando o Planejamento como um processo de vital importância para as organizações modernas. Toma ainda como concepção que cada organização é um “lócus diferenciado”, o que exige do gestor capacidade analítica para interpretar as informações e transformar as abordagens conforme a sua realidade num processo de “gestão criativa”.

Sem planos os administradores podem não saber como devem gerenciar devidamente tanto as pessoas bem como os recursos. Por conseguinte, podem até mesmo, não ter uma idéia clara sobre o que precisam organizar. Sem um plano pré-definido, não podem liderar com confiança ou esperar que outros o sigam. E na ausência de metas pré-estabelecidas administradores e seus seguidores terão poucas chances de alcançar seus objetivos ou ainda de saber quando e onde saíram do caminho proposto. Manter-se no controle tornar-se-á um mero exercício de futilidade. Freqüentemente, planos falhos afetam a saúde de toda uma organização. É por isso, portanto, que a literatura de gestão devota tanta atenção às estratégias organizacionais, e aos planos que os administradores de topo elaboram para alcançar os grandes objetivos das organizações por eles gerenciadas.

 Ementa

Conceitos e tipos de planejamento. O planejamento como processo administrativo. Análise do ambiente organizacional. A formulação e a implementação do planejamento empresarial. O pensamento estratégico: O planejamento empresarial e a formulação de estratégias. Controle e avaliação do planejamento. A avaliação das políticas empresariais vigentes.

Objetivos

Apresentar os conceitos e tipos de planejamento; Abordar o processo de formulação e implementação do planejamento empresarial; Relacionar o Planejamento Estratégico Competitivo; Ampliar o conceito da Administração, enfocando a natureza e a complexidade do

fenômeno administrativo e suas múltiplas dimensões e formas de abordagens; Desenvolver a capacidade crítica e analítica do aluno no tocante à Administração.

Importância

Pensar e agir estrategicamente dentro de um processo de planejamento nos dias de hoje são pressupostos essenciais inerentes a quaisquer organizações modernas que caminhem rumo a excelência. Essa demanda surge em decorrência dos novos desafios que se impõem às organizaçõe

s. Em um cenário de economia globalizada e altamente competitiva, onde as mudanças ocorrem em um ritmo cada vez mais acelerado, há cada vez menos espaço para improvisos e/ou improvisadores. Assim sendo, o planejamento torna-se mister.

Essa realidade pode ser observada em vários setores de nosso País. O Brasil, de acordo com a pesquisa divulgada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2006), ocupa o sétimo lugar noranking mundial de empreendedorismo, significando novas empresas e novos postos de trabalho, representando ainda possibilidade de desenvolvimento econômico e social para a nação.

Apesar disso, o último levantamento do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2005) mostra que 56% das empresas paulistas en-cerraram as atividades antes de completarem seis anos de existência. Especialistas no assunto apontam à ausência de um bom planejamento do negócio e a falta de capacitação do empreendedor como os principais fatores para o insucesso. Brigatto (2007) aponta a falta de projetos como o fator determinante responsável pela morte de 29% das empresas no primeiro ano de vida.  Para Pedro João Gonçalves, o alto índice de falta de planejamento prévio nas micro e pequenas empresas torna-se "a principal causadora do encerramento das atividades durante os primeiros 5 anos de funcionamento1".

A gestão de negócios requer mudança de mentalidade e de postura. A postura moderna deve estar sustentada por uma visão de futuro, regida por processos de gestão onde a satisfação plena dos clientes seja resultado da qualidade intrínseca dos produtos e dos serviços, dos quais a qualidade total dos processos produtivos seja o balizador fundamental.

Logo, não há dúvidas: Planejamento é o caminho!

Fontes iniciais para leitura aprofundada:

Empreededorismo no Brasil - http://www.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/temas-estrategicos/empreendedorismo

SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE, 2005). 10 Anos de Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade de Empresas / SEBRAE-SP.  São Paulo: SEBRAE-SP, 2008. Disponível no link “Estudo Complementar”

1 - Matéria publicada no Caderno Negócios - O Espaço do Empreendedor - Diário de São Paulo , de Autoria da Sandra Motta, com a Data de Publicação: 8/10/2006

Objetivo: Abordar identificação dos problemas e descoberta de oportunidades, focando no papel do administrador.

A Identificação do Problema e a Descoberta de Oportunidades

 O surgimento de um problema se dá quando a situação existente difere da situação desejada. Mas, é necessário pontuar-se que um “aparente” problema pode ser na verdade, uma oportunidade disfarçada. Por exemplo, o problema de empregados “em excesso” também pode ser visto como uma ótima oportunidade de reestruturação da organização onde, através do reaproveitamento e requalificação dos funcionários, consegue-se obter tanto uma maior eficiência nas funções determinadas assim como a manutenção dos empregos dos trabalhadores.

Como a cada momento as organizações deparam-se tanto com vários tipos de problemas como com inúmeras oportunidades, iniciaremos nossa discussão observando quais são os fatores que ajudam os administradores eficazes a reconhecerem problemas potencializadores de oportunidades. E, só então, observaremos as circunstâncias que os levam a agir de tal forma.

O Processo de Identificação do Problema

William Pounds argumentou que o processo de identificação do problema é muitas vezes informal e intuitivo. Quatro situações geralmente alertam os administradores para possíveis problemas: quando há um desvio em relação à experiência no passado, ou quando há um desvio em relação a um plano determinado, quando outras pessoas trazem problemas para o administrador, ou ainda, quando competidores apresentam desempenho melhor ao da organização a qual o administrador pertence.

Um desvio em relação à experiência no passado significa que um padrão anterior de desempenho da organização foi quebrado. Acontecimentos como: as vendas deste ano estão abaixo das realizadas no ano passado, as despesas cresceram subitamente, ou a rotatividade de funcionários cresceu, são sinais evidentes, para o administrador, de que um problema surgiu.

Um desvio em relação ao plano significa que as projeções e as expectativas do administrador não estão sendo realizadas; os níveis de lucro estão menores do que o previsto; um

departamento está estourando o seu orçamento; um projeto está atrasado. Tais eventos dizem ao administrador que algo deve ser feito imediatamente para recolocar os planos nos trilhos.

Outras pessoas frequentemente trazem problemas para o administrador. Os clientes reclamam das entregas atrasadas; administradores que estão hierarquicamente em níveis mais elevados dentro da própria organização e que estabelecem novos padrões de desempenho para o departamento do gerente; subordinados que pedem demissão... Enfim, muitas das decisões tomadas diariamente pelos administradores envolvem problemas gerados por terceiros. Até mesmo, o desempenho dos administradores das organizações concorrentes também pode gerar situações problemáticas.

Quando outras empresas desenvolvem novos processos ou fazem mudanças a fim de melhorar os procedimentos operacionais das mesmas, o administrador pode ter de reavaliar processos e/ou procedimentos dentro da organização de sua gerência. Competidores dentro da mesma organização também podem vir a ser motivo de problemas. Se a empresa tiver muitas fábricas, por exemplo, a administração de topo pode comparar o desempenho de umas com as outras e atribuir o desempenho abaixo da média de uma delas ao gerenciamento de seu administrador.

A Descoberta de Oportunidades

Nem sempre é fácil para o administrador diferenciar quando uma determinada situação enfrentada por ele representa realmente um problema ou uma oportunidade. As oportunidades perdidas tendem a tornarem-se sérios problemas para as organizações, e ao mesmo tempo, as oportunidades muitas vezes são encontradas enquanto se exploram problemas. David B. Gleicher, consultor de administração, mostra uma diferença bastante útil entre os dois termos. Ele define problema como aquilo que coloca em perigo a capacidade da organização de alcançar suas metas e como oportunidade algo que ofereça a empresa chance de superar suas metas e expectativas.

O método de indagação dialética, algumas vezes chamada de “Método do Advogado do Diabo”, é muito útil para se resolver problemas e se descobrir oportunidades. Neste método, o “tomador” de decisão determina possíveis soluções e suposições nas quais elas se baseiam, considera o oposto de todas as suposições e a seguir, desenvolve contra-soluções baseadas nas suposições negativas. Esse processo pode gerar soluções alternativas mais úteis e identificar oportunidades que haviam passado despercebido.

Uma enorme quantidade de pesquisas foi devotada ao processo de se solucionar problemas, mas poucas se referem à definição do problema em

si, e um número bem menos expressivo dedica-se a descoberta de oportunidades. No entanto, como Peter Drucker deixa claro, as oportunidades, mais do que os problemas, são as chaves para o sucesso organizacional e gerencial da empresa. Drucker observa que a resolução de um problema meramente restaura a normalidade, mas os bons resultados “devem surgir da exploração das oportunidades”. Drucker associa a exploração das oportunidades à descoberta das “coisas certas a serem feitas, e a concentração de recursos e/ou esforços nestas mesmas coisas”.

O Poder de Decidir

A idéia de que os administradores são solucionadores de problemas pode sugerir a imagem de gerentes acomodados em suas mesas, decidindo com calma o que fazer em relação a cada problema que surja. No entanto, os administradores divergem muito tanto no que consideram ser um problema como também sobre como resolvê-lo.

O Patamar Cognitivo para o Reconhecimento de Problemas

Qual é o tamanho do hiato entre o estado atual das coisas e o que se deseja? Como esse hiato afeta nossas chances de alcançar ou de superar os objetivos organizacionais? Se esse hiato é um problema, quais as dificuldades que precisariam ser vencidas para superá-lo? Qual a rapidez com que devemos agir para resolvê-lo? É uma oportunidade em potencial? Representa uma chance única e imperdível? Esses são os tipos de perguntas que o administrador faz a si mesmo quando tenta definir uma situação como problema ou como oportunidade. Algumas dessas respostas podem ser encontradas em planos estratégicos ou operacionais, que incluem padrões de desempenho ou na análise ou na estatística dos dados disponíveis. Outras respostas dependem de contingências ou eventos que não podiam ter sidos previstos durante o processo de planejamento. Para responder a essas perguntas efetivamente os administradores devem fazer uso em seu julgamento de seu conhecimento dos ambientes de ação direta e indireta de suas organizações. Por isso, colher informações através de sistemas formais ou informais é tão importante para se estabelecer como um administrador eficaz.

Entretanto, como observaram Guth e Tagiuri, toda informação é filtrada pelos valores e “backgrounds” dos administradores. Valores e “backgrounds” que também influenciarão acerca dos tipos de problemas e de oportunidades com os quais os administradores escolherão trabalhar. Se forem motivados em primeiro lugar por valores econômicos, eles geralmente irão preferir tomar decisões sobre questões práticas como as que envolvem marketing, produção ou lucros. Se apresentarem uma formação mais teórica, irão preocupar-se mais com as perspectivas de longo prazo de sua organização. No caso de terem uma orientação mais política, terão um perfil mais competitivo em relação às outras organizações ou com seu próprio progresso pessoal.

Os “backgrounds” e as competências específicas dos administradores também irão influenciar o que eles vêem como problemas e como oportunidades. Um estudo sobre executivos, realizados por De Witt C. Dearborn e Hebert A. Simon concluiu que administradores de departamentos diferentes definem o mesmo problema em termos diferentes. No estudo, um grupo de executivos recebeu um caso empresarial complexo, foi pedido que descrevessem qual seria o problema mais importante que a empresa estava enfrentando. Cada executivo teve a tendência de ser mais sensível àquelas partes que eram relacionadas ao o seu departamento, definindo oportunidades e problemas a partir de sua perspectiva pessoal. Por exemplo, os gerentes de marketing queriam que os estoques fossem grandes e viam estoques pequenos como uma situação problemática.

Os gerentes financeiros, por outro lado, viam o estoque grande como problema, preferindo na maioria dos casos um estoque pequeno. Entretanto, se a organização quiser se aproximar dos seus objetivos, todos os administradores devem ter uma visão mais ampla de seu papel na organização como um todo. Além disso, os administradores de topo devem trabalhar em conjunto, para coordenar as ações de administradores de nível mais baixo.

Objetivo: Discutir brevemente processo de mudança organizacional.

O Ambiente Organizacional e a Necessidade de Mudança

As constantes transformações ocorridas no ambiente dos negócios vêm requerendo das organizações a capacidade de repensar suas práticas e discursos. Nesse sentido, é pertinente discutir o processo de mudança como um processo imanente ao processo de planejamento nas organizações.

A mudança organizacional pode ser conceituada como qualquer alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno e/ou externo à organização, que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e atinja, integralmente, os

componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico (ARAÚJO, 2001).

Entende-se por significativa a mudança que envolve a expectativa de um produto final extremamente favorável e que seja irradiado para grande parte da organização.  Assim, a mudança deveria ter um caráter de certa abrangência e profundidade. O processo de mudança deve ser bem articulado, ele nunca deverá ser um movimento isolado do gerente que quer mudar, para atender, muitas vezes, a interesses pessoais ou pouco representativos das reais demandas da organização.

Como Desenvolver um Programa de Mudança

Araújo (2001) aponta sete sugestões de como proceder em um processo de mudança organizacional:

a. Busca de contínuo suporte da alta administração. Em geral, os autores são unânimes em afirmar o status que qualquer esforço significativo receberá, se tiver o suporte contínuo da alta administração. Não se pode dar a responsabilidade total de um programa amplo de modificações ao pessoal que não detém a responsabilidade plena pelo funcionamento da organização. O pessoal da alta administração deve formular os objetivos de treinamento, em face das mudanças projetadas e, sempre que possível, estar presente nos momentos importantes da mudança organizacional;

b. Os condutores nos processos de mudança devem estar conscientes de que o próprio processo já é por si só, uma mudança importante na estrutura social da organização. Em outras palavras, a existência de um propósito de mudança, antes mesmo de sua operacionalização, já causa grande movimentação interna, gerando muitas tensões, medos, inseguranças e, mas também, gera bastante esperança e otimismo;

c. A preparação de mudança deve evitar a expectativa da solução para todos os problemas identificados, como o de desenvolver a lealdade absoluta pela organização, ou o de aumentar o moral, ou ainda de outros tópicos correlatos. É comum a promessa de solução para toda e qualquer dificuldade. Um bom gerente jamais poderá prometer solução a todos os males. Ele sabe que as soluções acontecerão à medida que as etapas vão sendo vencidas e, nem sempre, consegue-se vencer esta ou aquela etapa no momento desejado;

d. É importante saber o alcance dos vários programas de mudança, pois é certo que nem tudo será atingido conforme previamente delimitado. A organização, se vista como sistema social, obriga os condutores a um alargamento das fronteiras de mudança demarcadas pelos programas;

e. Os gerentes, que são os condutores e os responsáveis por mudanças, não podem esperar resultados plenos e imediatos. Colocações como "amanhã de manhã já será diferente" não cabem em mudanças com algum grau de complexidade. É certo que esses programas têm um período de maturação, e é preciso aguardar sempre as reações iniciais. E, são bem conhecidos casos em que a promessa de dias melhores, começando amanhã, resulta em decepções e frustrações;

f. Os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais simples. Isso quer dizer que não se recomenda radicalização no processo de mudança, principalmente quando as metas da mudança visarem o lado social. Se a mudança estiver distante dos valores sociais presentes ou se for extremamente inovadora, a ponto de alterar padrões vigentes, não há por que não imaginar o enorme grau de dificuldade no atingimento desses objetivos. Evidentemente, se a ferramenta utilizada for a reengenharia, haverá dificuldades, algumas intransponíveis. A utilização da ferramenta reengenharia exige o objetivo adequado a sua utilização. A gestão pela qualidade total tem, em seus postulados, indicadores que permitem sua utilização em mudanças que envolvem valores sociais, comportamentos e, eventualmente, mudanças de alguns padrões;

g. O gerente, qualquer que seja sua extensão e intensidade de envolvimento, precisa ter em mente a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudança. Assim, o grupo objeto da mudança manterá e permanecerá com a concepção (verdadeira) de participação e contribuição efetiva.

Essa série de recomendações faz parte de um comportamento desejado para o ótimo alcance das metas das transformações desejadas. É lógico que há outras necessidades voltadas às

ferramentas ou mesmo à própria estrutura da organização, mas a preferência, a valoração é, sobretudo, localizada na determinação que o gerente deve ter, ao promover tais alterações.

Tendo discutido o ambiente organizacional e as suas características, e a necessidade de mudanças, partiremos agora para o processo de planejamento, propriamente dito.

Uma reflexão sobre a resistência dos recursos humanos no processo de mudança nas organizações

O que você pensa sobre esse ponto? Enquanto Gestor, o que fazer quando se deparar com a resistência dos colaboradores às mudanças na organização? Você já teve a experiência de participar de uma grande mudança organizacional? Como ela fôra conduzida? Registre sua opinião e/ou uma sugestão de reflexão sobre este tema no FÓRUM.

Objetivo: Apresentar conceitos de planejamento.

A Conceituação do Planejamento

Abordaremos agora o processo de planejamento nas organizações iniciando pela conceituação do mesmo.

Para Oliveira (1999) existe certa dificuldade na conceituação da função do planejamento nas empresas e no entendimento da sua real amplitude e abrangência.

O autor usa o estudo de Steiner para apresentar as cinco dimensões do planejamento.

A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, etc.

Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, dentre outros.

Uma terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo.

Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado, e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc.

A quinta dimensão corresponde às características do planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.

Nesse sentido, estes aspectos das dimensões não são mutuamente exclusivos e nem apresentam linhas demarcatórias muito claras.  Entretanto, as cinco dimensões apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento.

Como conseqüência, o planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o

alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

Planejamento pode ser entendido ainda como a função administrativa de analisar fatos passados e presentes, visando estabelecer para o futuro, cenários alternativos, opções de mudanças e indicações para a tomada de decisão, respondendo às questões o quê, como, por quê, quem, quando, onde e para quê (SIMCSIK, 2001).

Nas palavras de Peter Drucker, planejamento é entendido como o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

Para Oliveira (1999) planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, re ou plano, pois:

Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.

Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.

Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento.

Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.

Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento; é uma visão estática do planejamento; é uma decisão em que a relação custo-benefício deve ser observada.

O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa.

Este processo de tomada de decisões na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como a ação nestes dois níveis deve ser orientada de tal maneira que garanta certa confluência de interesse dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa.

O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar com indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem e onde.

O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão futura, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.

Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.

 Objetivo: Apresentar conceitos de eficiência, eficácia, efetividade e objetivos organizacionais.

Eficiência, Eficácia e Efetividade e os Objetivos Organizacionais.

Peter Drucker propôs o julgamento do desempenho de um administrador através dos critérios gêmeos de eficácia – capacidade de fazer as coisas “certas” – e eficiência – a capacidade de fazer “certo” as coisas. Esses dois critérios seguem paralelos aos dois aspectos do

planejamento: determinar objetivos “certos” e em seguida escolher os meios “certos” de alcançar esses objetivos. Ambos os aspectos do planejamento são vitais para o processo de administração.

Para Chiavenato (2001), administrar diz respeito ao desempenho da organização como um todo em um determinado contexto.  Desempenho, por sua vez, que está relacionado aos conceitos deeficácia, eficiência e efetividade.

A eficiência está relacionada ao conceito de racionalidade econômica, ou seja, a razão custo/benefício que a organização pode lograr para prestar serviços ou produzir determinados bens. A eficiência, desta forma, demonstra a coerência entre meios e fins.

O alcance dos objetivos de uma organização traduz o conceito de eficácia na perspectiva de sistema fechado, ou seja, o administrador pode verificar se uma organização está ou não sendo eficaz à medida que ela consegue alcançar seus objetivos, sejam eles de natureza qualitativa ou quantitativa.

Quando o administrador encara a organização como um sistema aberto, que interage com o meio ambiente, o conceito de eficácia ultrapassa o mero alcance dos objetivos/ fins, ou seja, a eficácia demonstra a capacidade de a organização e/ou o dirigente explorar recursos escassos e valiosos (financeiros, humanos, tecnológicos etc.), visando à correção dos meios para favorecer o alcance dos objetivos.

A efetividade demonstra se os produtos ou serviços prestados pelas organizações estão ou não atendendo às necessidades e expectativas de mercado. No momento em que o gestor utilizar o conceito de efetividade, ele pode obter “feedback” para o aperfeiçoamento contínuo das atividades que precisam ser melhoradas dentro da organização. Aqui, fica transparente a figura do gestor com visão de mercado – aquele que sai de trás da mesa para verificar o que há de bom dentro e fora da organização.

A partir dos conceitos de eficácia, na perspectiva de sistema aberto, e de efetividade, a organização passa a ser vista como uma entidade viva, ou seja, em condições de aprender, prosperar e se perpetuar.

 

Os Objetivos e a sua Importância

Todas as organizações têm um propósito ou uma razão de existência. Para o alcance dele, devem ser definidos objetivos específicos e mensuráveis com prazos finais realistas e alcançáveis.  

A administração orientada para objetivos focaliza o futuro e o alcance de resultados previamente estabelecidos.

Um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num período determinado. Na realidade, os objetivos são resultados específicos que se pretende alcançar em um determinado período de tempo. O objetivo deve ser quantificado, desafiador, relevante e compatível. O objetivo é uma declaração escrita, um enunciado, uma frase; é um conjunto de números. Tanto quanto possível, o mesmo deve ser expresso em números.

Alguns objetivos mais comuns em empresas privadas:

Posição competitiva no mercado; Inovação e criatividade dos produtos; Produtividade, eficiência e qualidade; Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros; Taxa de dividendos ou índice de retorno de capital investido (lucro);

Qualidade da administração e desenvolvimento de executivos; Responsabilidade pública e social da empresa; Satisfação do cliente; Competitividade no cenário global.

Os objetivos são importantes por, pelo menos, quatro razões:

1.         Os objetivos proporcionam um senso de direção. Sem um objetivo, os indivíduos e as organizações tendem a andar sem rumo, reagindo às mudanças ambientais sem um sentido claro do que realmente desejam alcançar. Estabelecendo objetivos, as pessoas e as organizações reforçam sua motivação e obtêm uma fonte de inspiração que as ajuda a superar os inevitáveis obstáculos que encontram.

2.         Os objetivos focalizam nossos esforços. Toda pessoa e toda a organização têm recursos limitados, que podem ser utilizados para alcançar vários objetivos. Ao selecionar apenas um objetivo ou um conjunto de objetivos relacionados, comprometemo-nos com a forma através da qual usaremos os nossos recursos escassos e começaremos a estabelecer prioridades. Isso é especialmente importante para uma organização, que precisa coordenar as ações de muitos indivíduos.

3.         Os objetivos guiam planos e decisões. A organização deseja ampliar o seu mercado, diversificar a sua produção, segmentar o seu mercado? As respostas a tais perguntas irão moldar planos de curto e/ou de longo prazo, que irão ajudar a tomada de decisão organizacional.

4.         Os objetivos ajudam a avaliar o progresso. Um objetivo claramente estabelecido e mensurável, com um prazo final específico, facilmente torna-se um padrão de desempenho que permite aos administradores avaliarem o progresso organizacional. Assim os objetivos são uma parte essencial do controle; o processo de garantir que as ações correspondam aos objetivos e aos planos criados para alcançá-los. Se acharmos que estamos saindo do rumo ou se encontrarmos contingências não previstas, podemos então iniciar uma ação corretiva modificando nosso plano. Algumas vezes, o replanejamento é na verdade, um fator chave no sucesso de uma organização.

Atividades dissertativas

Acesse sua sala de aula, no link “Atividade Dissertativa” e faça o exercício proposto.

2 - Fonte: Gazeta Mercantil, 22 levo 99, p. C-I.

3 - Fonte: Gazeta Mercantil, 23 fev. 99, p. C-4.

Objetivo:Apresentar os princípios do processo de planejamento.

Os Princípios do Planejamento

Os Princípios do Planejamento

O Planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados (OLIVEIRA, 1999). Estes princípios podem ser separados em gerais e específicos.

 

 

Princípios Gerais de Planejamento

São quatro os princípios gerais aos quais o executivo deve estar atento:

O princípio da contribuição aos objetivos e, neste aspecto, o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa. No processo de planejamento deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-Ios em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.

O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). Na realidade, é difícil separar e seqüenciar as funções administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento "do que e como vai ser feito" aparece na ponta do processo. Como conseqüência, o planejamento assume uma situação de maior importância no processo administrativo.

O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa. As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento, substituição, transferências, funções, avaliação, etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos, etc.; já nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralizações, comunicações, procedimentos, instruções, etc.

O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências.  Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade. Relembrando:

Eficiência é:

Fazer as coisas de maneira adequada; Resolver problemas; Salvaguardar os recursos aplicados; Cumprir o seu dever; Reduzir os custos.

Eficácia é:

Fazer as coisas certas; Produzir alternativas criativas; Maximizar a utilização de recursos; Obter resultados; Aumentar o lucro.

Efetividade é:

Manter-se no ambiente; e Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).

A efetividade representa a capacidade da empresa coordenar constantemente, no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela também seja eficiente e eficaz.

Princípios Específicos do Planejamento

Com base na atitude e visão interativa diante do planejamento são três os princípios de planejamento que podem ser considerados como específicos (ACKOFF citado por OLIVEIRA, 1999):

Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, o papel do responsável pelo planejamento não é simplesmente elaborá-Io, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo.

Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.

Planejamento integrado: Os vários escalões de uma empresa (de porte médio ou grande) devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os dos seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos de "cima para baixo" e os meios para atingi-Ios "de baixo para cima", sendo este último fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja função primária é servir aos seus membros.

É muito importante o executivo estar atento aos princípios gerais e específicos do planejamento, pois estes lhe proporcionarão base mais sólida para o processo decisório inerente ao planejamento na empresa.

 Objetivo: Descrever processo formal de planejamento.

O Processo Formal de um Planejamento

Como o planejamento é um processo que visa a tomada de decisão, ele segue uma lógica de ordenação, desde a análise da situação até a avaliação dos resultados, num processo cíclico. Os passos principais são descritos a seguir:

 

Análise Situacional

O planejamento inicia-se com uma análise situacional. Dentro de suas limitações de tempo e de recursos, os planejadores devem colher, interpretar e sintetizar todas as informações relevantes para a questão do planejamento em foco. Uma análise situacional abrangente estuda eventos passados, examina as condições atuais e tenta prever tendências futuras. Focalizando-se nas forças internas que agem na organização ou unidade de trabalho e, seguindo a abordagem de sistemas abertos, examina as influências do ambiente externo. O resultado desses passos é a identificação e o diagnóstico de hipóteses, questões e problemas de planejamento.

Objetivos e Planos Alternativos

Com base na análise situacional, o processo de planejamento deve gerar objetivos alternativos que possam ser buscados no futuro e os planos alternativos que podem ser utilizados para atingir esses objetivos. Esse passo no processo deve enfatizar a criatividade e encorajar os administradores e empregados a assumirem uma perspectiva mais ampla sobre o próprio trabalho. A avaliação dos méritos desses objetivos e planos alternativos deve ser postergada até que se desenvolva uma gama de alternativas.

Planos são ações ou meios de que o administrador dispõe para atingir os objetivos. No mínimo, esse passo deveria delinear ações alternativas que podem conduzir à realização de cada objetivo, os recursos necessários a seu atingimento por meio desses meios e, identificar os obstáculos que podem vir a aparecer.

Avaliação de Objetivos e Planos

Em seguida, os tomadores de decisões devem avaliar as vantagens, desvantagens e os efeitos potenciais de cada objetivo e de cada plano altternativo. O tomador de decisão deve priorizar os objetivos de maior relevância e portanto, pode eliminar alguns após considerações adicionais acerca da atual realidade da organização. Ao mesmo tempo, o administrador precisa considerar as implicações dos planos alternativos projetados para atingir objetivos de alta prioridade.

Seleção de Planos e Metas

O planejador está agora pronto para selecionar os objetivos e planos mais apropriados e viáveis. O processo de avaliação deve identificar as prioridades, os ganhos e as perdas relativos entre objetivos e planos, e deixar a decisão final para o tomador de decisão. O bom-senso das pessoas experientes sempre desempenha um papel importante.

Normalmente, um processo de planejamento formal conduz a um conjunto de metas e planos escritos que são adequados e viáveis dentro de um conjunto de circunstâncias previstas. Em algumas organizações, os passos de geração, avaliação e seleção de alternativas conduzem a cenários de planejamento. Um plano de contingência diferente é vinculado a cada cenário. O administrador persegue os objetivos e implementa os planos associados com o cenário mais provável. Entretanto, a unidade de trabalho estará preparada para outro conjunto de planos se as contingências situacionais se modificarem e outro cenário tornar-se mais relevante. Essa abordagem auxilia a evitar crises e permite maior flexibilidade e melhor nível de respostas.

Implementação

Uma vez que os administradores tenham selecionado os objetivos e os planos, devem implementá-los. Mesmo os melhores planos tornam-se inúteis quando não implementados adequadamente. Portanto, administradores e empregados devem compreender o plano, possuir os recursos necessários para implementá-lo e estar motivados a fazê-lo. Se administradores e empregados tiverem participado dos passos anteriores do processo de planejamento, a fase de implementação provavelmente será mais eficaz e eficiente. Os empregados normalmente ficam mais bem informados, mais compromissados e mais altamente motivados ao participarem do desenvolvimento de um objetivo ou plano.

Por fim, uma implementação bem sucedida requer que o plano esteja ligado a outros sistemas na organização, particularmente aos sistemas orçamentários e de recompensas. Se o orçamento não fornece ao administrador recursos financeiros suficientes para que o mesmo execute o plano, ele provavelmente fracassará. Do mesmo modo, o alcance de metas deve estar ligado ao sistema de recompensas da empresa. Muitas organizações utilizam programas de incentivo para encorajar os empregados a atingir as metas e a implementar os planos adequadamente. Comissões, salários, promoções, bônus e outras recompensas são baseadas em um desempenho bem-sucedido.

Monitoração e Controle

Embora seja muitas vezes ignorado, o passo final no processo formal de planejamento – monitorar e controlar – é essencial. Como o planejamento se constitui num processo contínuo e repetitivo, os administradores devem monitorar continuamente o desempenho efetivo de suas unidades de trabalho de acordo com os objetivos e planos de cada unidade. Devem também desenvolver sistemas de controle que permitam a adoção de ações corretivas para ocasiões em que os planos forem inadequadamente implementados ou quando a situação apresentar modificações inesperadas.

 

Objetivo: Apresentar tipos básicos de planejamento nas organizações.

Tipos de Planejamento

Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, pode-se distinguir três tipos de planejamento:

1. Planejamento estratégico;2. Planejamento tático;  3. Planejamento operacional.

De forma genérica, pode-se relacionar os tipos de planejamento quanto aos níveis de decisão em uma "pirâmide organizacional", conforme mostrado na figura 1:

Figura 1 – Tipos de planejamento

Fonte: Oliveira (1999)

De forma resumida, o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com as maneiras e ações que ao serem utilizadas para alcançá-los afetam a empresa como um todo. Enquanto que, o planejamento tático relaciona-se diretamente com os objetivos de mais curto prazo e com as maneiras e ações que afetam, geralmente, somente uma parte da empresa. No quadro a seguir são apresentados alguns tipos de planejamento.

TIPO NÍVEL

Planejamento estratégicoEstratégic

o

Planejamento Mercadológico

Planejamento Financeiro

Planejamento de Produção

Planejamento de Recursos humanos

Planejamento Organizacional

Tático

Plano de Preços e Produtos

Plano de Despesas

Plano de Capacidade de Produção

Plano de Recrutamento e Seleção

Plano diretor de Sistemas

Operacional

Plano de Promoção

Plano de Investimento

Plano de controle de Qualidade

Plano de Treinamento

Plano de Estrutura Organizacional

Plano de Vendas

Plano de Compras

Plano de Estoques

Plano de Cargos e Salários

Plano de Rotinas Administrativas

Plano de Distribuição

Plano de  Fluxo de  Caixa

Plano de Utilização de Mão-de-obra

Plano de Promoções

Plano de InformaçõesGerenciais

Plano de Pesquisas  de

Plano Orçamentário

Plano de Expedição

Mercado de Produtos

Quadro 1 – Tipos de planejamento

Fonte: Oliveira (1999)

Nesse sentido, pode-se perceber que o planejamento estratégico considera a empresa como um todo. Na figura adiante, apresenta-se o ciclo básico dos três tipos de planejamento.

Figura 2 – Ciclo Básico do Planejamento

Fonte: Oliveira (1999)

Através da figura, verifica-se o princípio do planejamento integrado, no qual os vários escalões de uma empresa apresentam seus planejamentos de forma integrada.

Portanto, o planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como o seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do desenvolvimento e da implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.

 Objetivo: Apresentar tipos básicos de planejamento nas organizações.

Diferença entre Tipos de Planejamento

Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.

O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de

objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas da empresa e sua evolução esperada. Também deve considerar-se as premissas básicas da empresa, como um todo, observando para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.

Mais à frente será apresentado os aspectos do planejamento estratégico competitivo de maneira mais detalhada.

Planejamento Tático

O planejamento tático tem por objetivo otimizar apenas uma determinada área de resultado e não a empresa num todo. Portanto, trabalha com a decomposição dos objetivos, estratégias e políticas pré-estabelecidas pelo planejamento estratégico.

O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados.

Planejamento Operacional

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação têm-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.

Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.

Cada um dos planejamentos operacionais deve conter os seguintes detalhes:

Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação; Os procedimentos básicos a serem adotados; Os produtos ou resultados finais esperados; Os prazos estabelecidos; Os responsáveis pela sua execução e implantação.

Diferenças Básicas entre os Três Tipos de Planejamento

As diferenças básicas entre o planejamento estratégico e o planejamento tático são apresentadas no quadro adiante.

DISCRIMINAÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO TÁTICOPrazo Mais longo Mais curtoAmplitude Mais ampla Mais restritaRiscos Maiores MenoresAtividades Fins e meios MeiosFlexibilidade Menor Maior

Quadro 2 – Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático

Fonte: Oliveira (1999)

Isto significa que o planejamento estratégico em relação ao planejamento tático é:

De prazo mais longo, pois o planejamento estratégico considera um conjunto de planejamentos táticos e a sua soma deve provocar um período de tempo maior para a sua conclusão;

De amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático considera apenas uma parte dela;

De risco maior, pela sua maior amplitude e maior prazo de execução em relação ao planejamento tático;

Relacionado às atividades-fins e meios da empresa, enquanto os planejamentos táticos são mais relacionados às atividades-meios (não em sua totalidade);

De flexibilidade menor, por considerar a empresa como um todo, bem como sua situação e posição em seu ambiente.

Seguindo o mesmo raciocínio, pode-se apresentar as diferenças básicas entre o planejamento tático e o planejamento operacional.

DISCRIMINAÇÃO PLANEJAMENTO TÁTICO PLANEJAMENTO OPERACIONALPrazo Mais longo Mais curtoAmplitude Mais ampla Mais restritaRiscos Maiores MenoresAtividades Meios MeiosFlexibilidade Menor Maior

Quadro 3 - Diferenças básicas entre o planejamento tático e o planejamento operacional

Fonte: Oliveira (1999)

Considerando-se as mudanças nas empresas, pode-se estabelecer três níveis de mudança: o estratégico, o tático e o operacional. Conforme anteriormente apresentado, a mudança maior é no nível estratégico, o que poderá provocar alterações nos outros níveis da empresa.

Há também a determinação do aspecto de mudança que o processo pode abranger, entre os quais podem ser citados: negócios, objetivos, funções, tecnologias, estruturas e pessoas. Naturalmente pode-se alterar um, alguns ou todos os aspectos. Dentro de um processo de mudança, as que se referem às pessoas têm-se mostrado mais difíceis e complicadas de se efetivarem, enquanto as mudanças esturais normalmente são as mais fáceis de se efetivarem.

Na consideração dos níveis estratégico e tático pode-se ter alguma dificuldade de diferenciá-Ios, pois não existe distinção absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nível está voltado à dimensão estratégica da empresa, referindo-se aos seus objetivos e à sua eficácia. As decisões estratégicas têm, geralmente, alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento tático está mais voltado aos meios para se alcançar os objetivos especificados, isto é, refere-se aos componentes da empresa e à sua eficiência.

Na elaboração do planejamento tático encontra-se dificuldades de ordem prática, uma vez que é necessário definir objetivos de mais curto prazo, que sejam partições dos objetivos de longo prazo, a fim de que a consecução dos primeiros possa levar à concretização dos últimos. Esses problemas podem ser minimizados se o executivo tiver real conhecimento do campo de cada um dos tipos de planejamento, bem como de suas infrações.

Agora que já foram abordados tanto os aspectos referentes ao planejamento como os itens relacionados à mudança organizacional, entre no site da ESAB, em sua Sala de Aula e faça a Atividade 1.

Objetivo: Apresentar conceito de estratégia.

Estratégia

A visão integrada de toda a complexidade do com-portamento de uma organização somente pode ser obtida por meio da noção de estratégia.  A noção de estratégia sempre existiu. O termo estratégia vem dos antigos gregos (strategos) para designar a arte militar. Ao longo de dois milênios, o conceito foi passando por constantes refinamentos e novas interpretações

por meio de aplicações na área militar. A adaptação da terminologia estratégica para os negócios das organizações começou na Segunda Revolução Industrial a partir de meados do século XIX e teve sua época de ouro no decorrer do século XX, quando as organizações começaram a utilizar intensivamente os conceitos militares de estratégia em suas operações comerciais. O conceito atual de estratégia organizacional é amplo e abrangente, e apresenta quatro aspectos fundamentais (CHIAVENATO, 2005):

1. A estratégia se relaciona com o comportamento global da organização. Ela envolve a organização como um todo integrado. Assim, a estratégia é holística e sistêmica. Nesse aspecto, ela planeja, dimensiona e aloca os recursos organizacionais nas atividades que são básicas para o sucesso da organização. Daí a necessidade de um mapeamento interno para avaliar os pontos fortes (fortalezas e potencialidades) e fracos (fraquezas e vulnerabilida-des) da organização.

2. A estratégia se relaciona com o comportamento organizacional do ambiente em que a organização opera. Ela diz respeito a como a organização deve se relacionar com um ambiente externo que se caracteriza pela mudança, incerteza, concorrência e competitividade. Nesse aspecto, a estratégia leva em conta tanto o ambiente geral - fatores econômicos, políticos, sociais, tecnológicos, demográficos, etc., como o específico ambiente de tarefa, constituído pelos clientes, fornecedores, concorrentes e agências reguladoras. Daí a necessidade de um mapeamento ambiental para avaliar as oportunidades e ameaças ambientais.

3. A estratégia se relaciona com o futuro da organização. Em geral, a estratégia está orientada para longo prazo e geralmente define objetivos globais projetados para um futuro mais distante. Daí a necessidade de estabelecer uma hierarquia de objetivos que defina prioridades.

4. A estratégia requer a atuação ativa e proativa da cúpula da organização para integrar todas as manobras e movimentos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. Em geral, a estratégia é definida pelos dirigentes da organização com o apoio e suporte de todos os parceiros. Quanto mais participativa a cultura organizacional, tanto maior a colaboração e cooperação dos parceiros para que a estratégia seja implementada e alcance seus resultados. Por outro lado, em geral, o plano estratégico é decomposto em planos táticos e cada qual desses em planos operacionais.

Devido à sua complexidade, a estratégia organizacional tem uma infinidade de abordagens e conceituações. Várias abordagens tentam conceituá-Ia sob diferentes ângulos, o que requer certo ecletismo na sua definição. Ela tem sido conceituada como consistência organizacional, como definição da organização, como direção ou destino da organização, como um esforço focalizado, como um estratagema, etc., como pode ser observado no quadro a seguir:

Estratégia pode ser definida como a determinação de objetivos de longo prazo de uma empresa, a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos necessários para alcançar esses objetivos.Estratégia, no seu aspecto mais simples, é a postura que as organizações adotam para administrar o relacionamento entre elas e os seus ambientes.Estratégia é o processo pelo qual a organização tenta ajustar de maneira eficaz o uso que faz de seus recursos e demandas, restrições e oportunidades impostas pelo ambiente.Estratégia organizacional é o conjunto de propósitos e políticas que definem uma organização e seu negócio.Estratégia está relacionada com o foco sobre a interdependência das decisões dos adversários e sobre as suas expectativas a respeito do comportamento dos outros.

Quadro 4 – Conceitos de estratégia

Fonte: Chiavenato (2005)

Em suma, a estratégia é o modo pelo qual uma organização tem a pretensão de alcançar seus objetivos globais em um ambiente mutável e competitivo. Mais do que isso, a estratégia é um processo contínuo e interminável de construção do próprio destino da organização.

Para aprofundamento, leia o texto contendo a entrevista com Michael Porter em viagem ao Brasil em 2007.

Nesta terça-feira, dia 6 de novembro, Michael Porter, maior autoridade mundial em estratégia competitiva, realizou uma conferência especial no auditório principal da Expo Management 2007, realizada pela HSM.

Na primeira parte da apresentação, que se estendeu por toda a manhã, o palestrante, acadêmico da Harvard Business School e também responsável por programa voltado a novos presidentes de empresas com faturamento superior a US$ 1 bilhão, procurou dissipar a confusão que paira sobre o conceito de estratégia, com base nos princípios econômicos.

Aspectos sócio-ambientais na estratégia econômica - “Para crescer mantendo a lucratividade, é preciso considerar a especialização e a criação de produtos exclusivos voltados a um público específico”, afirmou Porter.

O conferencista procurou esclarecer os conceitos econômicos que envolvem a estratégia, relacionou seus principais elementos e como aplicá-los na prática. Ao final da conferência, uma verdadeira aula de estratégia, Porter destacou que os aspectos econômicos atualmente caminham lado a lado com os tópicos de cunho sócio-ambiental, tão em voga atualmente.

A originalidade é a alma da estratégia - “Hoje, pretendo falar sobre estratégia, um conceito que mudou bastante nos últimos anos”. Foi assim que o professor Michael Porter, iniciou sua conferência na ExpoManagement. Na sua avaliação, atualmente outros fatores pressionam a definição de uma estratégia correta, entre os quais o mercado financeiro, com exigências de cunho imediatista, e o aumento da competição.

O erro no planejamento, conforme elucidou, não ocorre por fatores externos, como mudanças nas necessidades dos clientes ou pela entrada de um novo concorrente no setor; a maioria

desses deslizes é causada por interpretação incorreta que, em outras palavras, significa que o erro vem de dentro da própria organização. O primeiro equívoco cometido pelos gerentes, de acordo com o conferencista, é tentar competir nas mesmas condições que os concorrentes. Para Porter, isso leva ao achatamento dos preços e à perda de lucratividade de todo o setor.

O ideal, segundo ele, é oferecer um valor único para um cliente específico, ou seja, “concorrer para ser o único e não o melhor”.

 Os três equívocos. Para o Porter, há três tipos de erros comuns aos gerentes no que diz respeito a estratégia. O primeiro deles é confundi-la com uma ação, que, segundo ele, apenas faz parte desse conceito maior. Os outros erros citados foram os de considerá-la como sinônimo do objetivo ou aspiração ou, ainda, com a visão ou filosofia da empresa, pois estratégia “tem  “tem de falar sobre originalidade, diferencial, valor e também sobre as capacidades da empresa”.

Primeiros passos – Porter destacou que o ponto de partida do planejamento estratégico é a definição do objetivo correto da empresa, no qual deve ser estipulado o prazo para o retorno do investimento, que é a meta.

Em segundo plano, vem o crescimento, baseado em metas realistas, embora muitas empresas invertam esses dois elementos, o que para Porter é muito perigoso. “Crescer é fácil, basta comprar outra empresa, lançar novo produto, baixar o preço”, comentou. Um dos exemplos para essa teoria, segundo ele, é o que ocorreu no Japão, onde houve grande crescimento, mas com perda do foco nos objetivos, com baixa rentabilidade e, como conseqüência, muitas empresas quebraram.

Para ele, não se deve confundir crescimentos com rentabilidade, pois uma empresa pode ter desenvolvimento expressivo, mas baixa rentabilidade.

Para ele, a contabilidade também pode ser um problema, pois pode levar a erros de interpretação. “Quando se registra uma baixa contábil, reduz-se o investimento, mas isso pode significar elevação de desempenho, o que, nesse caso, não é verdadeiro”, exemplificou.

Entendendo as fontes da rentabilidade - Michael Porter avaliou dois diferentes focos da rentabilidade nos negócios. O primeiro, segundo ele, está relacionado ao setor econômico, no qual a empresa atua e seu comportamento deve ser visto dentro da economia como um todo.

Já no segundo, a fonte de rentabilidade vem da posição da empresa dentro de seu setor específico, a qual depende de sua vantagem ou desvantagem competitiva perante seu concorrente. “Cada um tem de saber separar a renda que vem de cada uma dessas duas áreas”, disse.

Estratégia - Na segunda parte de sua palestra, Michael Porter se concentrou nos fatores determinantes do desempenho e nos pontos que fazem parte da estratégia. Para obter lucratividade acima da média e, portanto, ter uma vantagem competitiva, deve-se, segundo ele, optar ou pela diferenciação, cobrando um preço maior por isso, ou pela redução do custo. Esse é o primeiro ponto da estratégia.

A definição de uma cadeia de valores compatível vem a seguir. Ela engloba todas as atividades internas ao negócio e constrói valor do custo a partir de compras, logística, design etc. Ela tende a ter uma estrutura diferente variando de setor para setor.

Segundo ele, é dentro desse escopo que se distinguem eficácia operacional e posicionamento estratégico. Na primeira, devem ser aplicadas e assimiladas as melhores práticas em todos os níveis, enquanto que o posicionamento é a ação de se criar uma posição competitiva e

sustentável, pela diferenciação. Nesse momento, Porter alertou para o risco da perda do foco, que pode recair sobre a eficácia operacional. Para que isso não ocorra, segundo ele, o empresário deve discernir o que pertence a cada uma das esferas.

Posicionamento - Para o conferencista, o bom posicionamento estratégico deve se apoiar sobre cinco pilares: uma proposição de valor diferente para o seu cliente, diversa da oferecida pelo concorrente; uma cadeia de valor sintonizada com essa proposição; um tradeoff específico, determinando o que fazer e o que não fazer; integração de todos os elos da cadeia de valor onde estes se apóiam mutuamente, dificultado a cópia do produto pelo concorrente; e continuidade, pois tanto sua implantação quanto seus resultados não são imediatos.

Para concluir, Porter ainda falou da necessidade de divulgar de forma clara, interna e externamente, a estratégia adotada pela empresa, assim como ampliá-la com a integração de políticas sócio-ambientais. “Temos de integrar economia e sociedade, pois não são itens separados. O mesmo deve ser feito em relação ao meio ambiente e os negócios”, finalizou.

Fonte: Portal HSM On-line

06/11/2007

Objetivo: Apresentar concepção de gestão estratégica competitiva.

Gestão Estratégica Competitiva

A partir de agora, abordaremos a gestão estratégica competitiva, por caracterizar-se pelo seu potencial de novas contribuições para o pensamento estratégico (LOBATO et al, 2006). A complexidade e a imprevisibilidade dos novos cenários, muitas vezes associada à falta de uma base estruturada de conhecimentos necessários para a formulação de estratégias, impede o controle deliberado. Assim, a definição de estratégias deve, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo. A figura 3 mostra as oito principais características da escola da gestão estratégica competitiva.

Figura 3 – Características da Gestão estratégica competitiva

Fonte: Lobato et al (2006)

Para os autores, a globalização é um processo irreversível que altera as dimensões de tempo e espaço. Ela vem modificando profundamente a natureza dos negócios, fundindo equipamentos de multimídia, criando o ciberespaço, multiplicando a utilização da Internet e gerando oportunidades de ganhos de escala na produção. O novo ambiente mundial de negócios requer das organizações contemporâneas uma atuação global.

Na Gestão Estratégica Competitiva, o aprendizado deve dar-se de forma sistêmica, através do auto desenvolvimento e de um comportamento proativo que estimule o pensamento estratégico, a fim de que se possa compreender a ação integrada da gestão. A concretização dos objetivos desejados será mais provável se a organização incentivar a postura empreendedora de todos os seus colaboradores, promovendo assim um processo com foco participativo na elaboração e implementação da gestão.

Nessa direção, na gestão estratégica competitiva o Balanced Scorecard, teoria desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton, é utilizado como um sistema de controle estratégico que permitem às organizações utilizarem o desdobramento da estratégia para elaborar seu planejamento. Trata-se de um sistema de gestão baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização tanto uma visão atual como futura do negócio, com foco abrangente e controle proativo dos objetivos planejados. Essa metodologia será melhor detalhada na Unidade 27.

As novas formas organizacionais estão surgindo em resposta às mudanças e às novas necessidades estratégicas. Todas representam esforços no sentido de tornar a empresa mais orgânica, proativa e dinâmica. As unidades estratégicas de negócio – UENs são subdivisões da realidade de negócios da organização. A gestão estratégica competitiva desenvolve UENs para corporações que se constituem em conglomerados de negócios ou para empresas diversificadas em termos de serviços e produtos oferecidos. Já as pequenas empresas geralmente possuem apenas uma UEN. A estruturação em UENs é descentralizada, dispondo cada setor de uma autonomia que tenta reproduzir, em grande parte.

Outro ponto de destaque nesse cenário são as alianças estratégicas, cujo propósito é buscar conjuntamente, a partir de relações formais, objetivos mútuos. Numa aliança estratégica, as organizações partilham a autoridade administrativa, formam elos sociais e aceitam a propriedade conjunta. Tais alianças tornam menos nítidas as fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas. Elas se transformam para através das alianças estratégicas desenvolver novas tecnologias, compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento, e reduzir custos operacionais.

As organizações contemporâneas têm assumido ampla gama de atitudes e comportamentos para equilibrar o resultado econômico com a responsabilidade social empresarial. A escola da gestão estratégica competitiva defende que as organizações têm um amplo espectro de responsabilidades que vai além da produção de bens e serviços para obter lucro. Na or-ganização que pratica a responsabilidade social, todas as decisões empresariais são guiadas por princípios éticos. Um dos sinais mais visíveis do compromisso corporativo com o com-portamento ético é a implementação de códigos de conduta na relação com os empregados, a comunidade, os acionistas e o meio ambiente.

Lobato et al (2006) discute que se o mundo da estratégia é realmente tão complexo quanto se constata, questionando as prescrições e metodologias das escolas já consagradas, como devem então proceder os estrategistas? Para os autores, a escola da gestão estratégica competitiva sugere uma resposta: devem aprender continuamente. O aprendizado contínuo é a chave da vantagem competitiva renovável. Para aprender continuamente, a empresa deve ter um propósito claro e estratégico, voltado para a aquisição de novas capacidades, e um efetivo compromisso com a experimentação contínua.

Assim, a gestão estratégica competitiva deixa de ser apenas a administração de mudanças para tornar-se em uma administração pormudanças. Para essa escola de pensamento, é fundamental que a gestão seja vista como um processo de aprendizagem, tanto individual quanto coletiva.

Objetivo: Apresentar metodologia básica da gestão estratégica competitiva.

Metodologia Básica da Gestão Estratégica Competitiva

No curso, iremos focar na metodologia de gestão estratégica competitiva, nova proposta para o pensamento estratégico, baseada na volatilidade e na complexidade do ambiente atual e futuro. A metodologia apresentada adiante será expressa nos seguintes passos: Definição das diretrizes estratégicas; Análise dos ambientes externo e interno; Aplicação das principais ferramentas estratégicas; Desenvolvimento das estratégias empresariais; Formulação de objetivos e de planos de ação e Implantação do Balanced  Scorecard (LOBATO et al, 2006).

Figura 4 – Metodologia da Gestãão estratégica competitiva

Fonte: Lobato et al (2006)

Uma discussão de estratégias de empresas

Você tem conhecimento de estratégias utilizadas recentemente por empresas com atuação no Brasil? Alguma lhe surpreendeu? Alguma estratégia foi muito bem planejada e implementada? Por outro lado, você tem conhecimento de estratégias que fracassaram? Registre sua opinião e/ou uma sugestão de reflexão sobre este tema no FÓRUM.

Objetivo: Discutir definição das diretrizes estratégicas.

A Definição das Diretrizes Estratégicas

Para Lobato et al (2006) as diretrizes estratégicas são definidas pela visão, missão e valores da organização. Essa etapa é essencial na implementação da gestão estratégica competitiva, pois permite ao estrategista detectar os sinais de mudança, identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negócio e criar condições para as ações proativas. Uma organização pode ser descrita em termos de suas diretrizes estratégicas, que a levam a assumir determinados comportamentos que dão base para a formulação de suas estratégias.

Segundo os autores, pode-se conceber a visão como um cenário ou uma intuição, um sonho, ou uma vidência. Estando a mesma acima dos objetivos da empresa, deve ser uma imagem projetada para o futuro e compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa. Ao definir a sua visão, a organização deve fazer as seguintes reflexões:

Como queremos ser reconhecidos no futuro? Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores? O que queremos ouvir dos nossos stakeholders? Onde estaremos atuando com os nossos clientes? Quais as principais oportunidades que podem surgir?

A título de exemplo destacamos a Visão Corporativa da Petrobrás constante no seu planejamento estratégico.

 

A Petrobrás será uma empresa integrada de energia, com forte presença internacional e líder da América Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e cultural.

A missão é a razão de ser da organização, a função que ela desempenha no mercado para tornar-se útil e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua. Tal como no caso da visão, existe uma ampla variedade de abordagens para se definir a missão. Alguns preferem explicar detalhadamente como alcançar o sucesso e como medi-Io; outros sintetizam a missão numa única frase. Contudo, existem alguns pontos comuns sobre os quais a organização deve refletir ao estabelecer sua missão:

Qual o negócio da organização? Quem é o seu cliente? Onde ela tem sua base de atuação? Qual a sua vantagem competitiva? Qual a sua contribuição social?

Segundo Drucker (1992), definir a missão da empresa é difícil, penoso e arriscado, mas só assim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. Só assim, pode uma empresa ser administrada visando um ótimo desempenho. Nota-se, portanto, que definir a missão é muito mais do que estabelecer a diferença entre receita e custo. O lucro não é a explicação, a causa ou o fundamento único das decisões e atitudes da organização, e sim o seu teste de validade.

A seguir será apresentada a Missão da Petrobrás, constante no seu planejamento estratégico.

Petrobrás:

Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades de seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.

 

Finalmente, os valores devem ser definidos como crenças básicas para a tomada de decisão na empresa. Também eles podem ser vistos como ideais a serem atingidos, o que nem sempre é possível. Mas isso não impede que a organização se norteie por crenças básicas. São exemplos de valores: preocupação com o meio ambiente, honestidade, busca da excelência, e cidadania responsável.

As diretrizes estratégicas são ao mesmo tempo categóricas, no que se refere ao compromisso dos colaboradores com o propósito da empresa, e flexíveis em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante a busca dos objetivos.

A seguir apresentaremos um conjunto de conceitos e instrumentos para orientar e sustentar a metodologia dessa escola de pensamento.

Objetivo: Discutir ambiente externo, ameaças e oportunidades.

Ambiente Externo – Ameaças e Oportunidades

Na concepção da organização como um sistema aberto, as organizações são concebidas como parte de um universo ou ambiente maior, já que qualquer coisa que acontece no ambiente maior pode afetar a organização e vice-versa.

O ambiente externo é constituído por todos os elementos situados “fora” da organização, em outras palavras, por todas as varáveis que de maneira direta ou indireta impactam no

funcionamento das organizações. 

As organizações operam dentro de um contexto, do qual dependem para sobreviver, manter-se, crescer e desenvolver-se. É do ambiente que as organizações obtêm recursos e informações necessários ao seu funcionamento e, é no ambiente que colocam o resultado de suas operações. À medida que ocorrem mudanças no ambiente, as operações das organizações são influenciadas por essas mudanças.

Para a maioria dos autores já citados, o ambiente externo divide-se em dois níveis (ANDRADE e ANBONI, 2007), sendo que o primeiro é constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na organização, denominado de ambiente indireto ou, ainda, ambiente geral, macroambiente e ambiente maior. O segundo é formado pelos elementos que atuam de forma direta e é chamado de ambiente direto, operacional ou específico.

O ambiente geral normalmente é definido como o ambiente em que se encontram as variáveis tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e socioculturais, conforme descrito no quadro adiante.

Tecnológicas A tecnologia é um componente do ambiente, na medida em que as organizações precisam absorver e incorporar as inovações tecnológicas externas. É também parte interna das organizações quando integra pesquisa desenvolvida ou transferida e aplicada internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse modo, a tecnologia é uma variável ambiental que influencia o comportamento das organizações, da mesma forma que pode afetar o comportamento do desenvolvimento tecnológico.

Legais Observa-se que as organizações dependem do contexto político-econômico-social. Contudo, qualquer que seja seu fundamento, a legislação vigente, como a tributária, a trabalhista e a com

ercial, tem influência acentuada sobre o comportamento e a forma de agir das organizações. Todas as organizações são afetadas pelo sistema legal, seja de forma direta ou indireta. Observa-se, ainda, o aspecto dinâmico do sistema legal, quando uma nova lei é aprovada ou uma interpretação é modificada ou, ainda, quando ocorrem mudanças fundamentais, principalmente na legislação fiscal.Políticas As variáveis políticas incluem o clima

político e ideológico geral que o governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade política e institucional do país como um todo, já que esses fatores irão repercutir algum grau, no comportamento das organizações. Podemos citar como exemplos, as políticas de incentivos para a constituição de novos empreendimentos e a taxa de impostos relativos à circulação de mercadorias de um município para outro.

Econômicas As mudanças das condições econômicas são restrições importantes a todas as organizações. Podem ser tanto benéficas como maléficas para as organizações a partir das conseqüências geradas. Essas mudanças podem beneficiar tanto o crescimento como a manutenção do estado atual da organização.

Demográficas A variável denominada demografia é representada pela densidade populacional, pela mobilidade interna da população, pelo índice de natalidade, e de mortalidade, pela taxa de crescimento demográfico e de crescimento populacional, pela composição e distribuição da população segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses componentes podem ser úteis na implementação de estratégias empresariais, visando à maior participação da empresa junto ao meio.

Ecológicas As políticas ecológicas definidas nos diferentes âmbitos do governo podem atuar como oportunidades e/ou ameaças para as organizações. A legislação sobre o meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentável pode ser citada como exemplo.

Sócio- culturais As variáveis socioculturais podem ser representadas por: a) estrutura

socioeconômica da população; b) condições de vida de cada segmento populacional; c) estrutura de consumo de cada segmento; d) estilo de vida de cada segmento (tendências); e) sistema de valores, entre outros.

Quadro 5 - Variáveis ambientais com suas respectivas características

Fonte: Andrade e Amboni (2006)

O conceito de ambiente operacional que está relacionado com as partes do meio ambiente que são 'relevantes ou potencialmente relevantes para estabelecer e atingir um objetivo’, compõe-se de quatro setores principais: clientes (distribuidores e usuários); fornecedores (de materiais, mão-de-obra, capital, equipamento e espaço de trabalho); concorrentes (de mercado e recursos); grupos reguladores (órgãos do governo, sindicatos e associações de empresas); e stakeholders,conforme Quadro 6.

Clientes Os clientes das organizações são representados por todos os indivíduos ou organizações que compram ou podem ser induzidos a comprar um produto ou serviço.

Fornecedores São empresas que fornecem todas as entradas necessárias para as operações das organizações e com as quais mantêm relações de dependência. As organizações geralmente lidam com fornecedores de materiais, tratados pela área de compras; fornecedores de capital (acionistas, investidores particulares, bancos comerciais, bancos de investimento, etc.), tratados pela área financeira; fornecedores de equipamentos e serviços (organizações prestadoras de serviços, como propaganda, energia, processamento de dados, assistência médico-hospitalar, etc.) e fornecedores de espaço de trabalho (espaço a ser comprado, alugado, arrendado, etc.).

Concorrentes Este setor é constituído pelas organizações que concorrem entre si. Os concorrentes disputam os recursos necessários, ou seja, disputam fornecedores e clientes. Para aumentar sua participação no mercado, as organizações têm de satisfazer melhor (mais) os clientes que seus concorrentes.

Grupos reguladores São as organizações que, de alguma forma, controlam ou restringem as operações das organizações. Incluem os órgãos do governo, sindicatos, associações de classe, etc.

Stakeholders Os stakeholders podem ser internos ou externos, ou seja, são representados pelas pessoas que têm o poder para mudar/influenciar o rumo da organização. São os acionistas, sócios, funcionário s, clientes, entre outros.

Quadro 6 – Ambiente operacionalFonte: Andrade e Amboni (2006)Conhecer, avaliar e acompanhar o ambiente direto e indireto, assim como as tendências, é função estratégica dos gestores de quaisquer empresas. Por meio dessas estratégias eles podem identificar as oportunidades ou as ameaças para suas organizações, e, a partir dessa identificação, implementar ações para minimizar os impactos, principalmente das ameaças.

Assim, as ameaças são os fatores externos à organização que a empresa não tem controle e que pode restringir e/ou prejudicar a atuação da mesma enquanto que, as oportunidades dizem respeito aos fatores externos à organização que pode favorecer a mesma.

Então, as ameaças representam uma condição desfavorável para a empresa. Por exemplo, uma medida econômica definida pelo governo federal pode ser uma ameaça para o desenvolvimento da empresa.  Assim como o desenvolvimento tecnológico pode representar uma oportunidade para a organização aperfeiçoar seus meios para colocar produtos no mercado com mais qualidade e valor agregado.

Objetivo: Apresentar estratégia de unidade de negócio: modelo de Porter.

Estratégia de Unidade de Negócios: O Modelo de Porter

Uma das ferramentas utilizadas para realizar a analise setorial do ambiente onde a organização está inserida é o modelo de indústria proposto por Porter (1980), conhecido como modelo de cinco forças competitivas.

Na visão de Porter, a capacidade de uma organização competir num dado mercado é determinada pelos seus recursos técnicos e econômicos, bem como por cinco “forças” ambientais, sendo que cada uma delas ameaça a entrada da organização em um novo mercado. Para Porter, o administrador deve analisar essas forças e propor um programa para influenciá-las, ou para se defender delas.

As Cinco Forças

As cinco forças ambientais de Porter são: grau de rivalidade entre os concorrentes; ameaça de novos entrantes potenciais; ameaça dos produtos substitutos; o poder de barganha dos clientes e o poder de barganha dos fornecedores como demonstradas na figura adiante.

Figura 5 – Modelo de Porter

1.         Rivalidade entre os concorrentes. Auxilia na determinação do valor criado por uma indústria em função da concorrência. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição, existindo então

uma acirrada disputa por posição dentro da indústria. O grau de rivalidade entre as empresas é alto quando se verificam as seguintes condições na indústria:

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados; custos fixos ou de armazenamento elevados; excesso crônico de capacidade; 

Existência de concorrentes divergentes; Existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos; Ausência de diferenciação de produtos; Barreiras de saída elevadas - existência de ativos especializados, altos custos fixos de

saída, inter-relações estratégicas com outros setores, barreiras emocionais dos controladores e/ou restrições de ordem governamental ou social.

2. Ameaça de novos entrantes. A rentabilidade média da indústria é influenciada pelos concorrentes existentes e pelos concorrentes em potencial. O conceito-chave na análise da ameaça dos novos entrantes é o de barreiras à entrada, as quais atuam no sentido de prevenir um fluxo de firmas para a indústria sempre que os lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem acima de zero. As ameaças de retaliação dos concorrentes já estabelecidos também podem deter os novos entrantes. As forças resultantes do processo de retaliação dependerão fortemente dos seguintes fatores:

O histórico de retaliações na indústria, que pode ser pesquisado levantando-se os dados referentes aos anos anteriores;

A existência de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas de retaliação em busca de posicionamentos estratégicos que lhes concedam vantagens competitivas sobre seus concorrentes;

O crescimento de moderado a lento na indústria, reduzindo a taxa de aumento das vendas e a lucratividade das empresas, forçadas a lutar por uma fatia de um mercado cada vez mais restrito e competitivo;

A existência de empresas com alto comprometimento, para as quais qualquer ameaça à sua posição na indústria é vista como uma ameaça à sua sobrevivência.

A força das barreiras aos entrantes potenciais pode ser avaliada pela existência de: grandes economias de escala no setor; maior grau de diferenciação de produto; elevadas necessidades de capital; altos custos de mudança de fornecedor; dificuldades de acesso aos canais de distribuição; desvantagens de custos independentes de escala.

3. Ameaça dos produtos substitutos. A existência de substitutos que desempenham as mesmas funções que os produtos ou serviços analisados é uma condição básica que limita o montante de valor que uma indústria pode criar. A análise da ameaça de substituição de produtos pelo lado da demanda deve focalizar as funções desempenhadas pelos clientes, e não apenas a similaridade física dos produtos. A possibilidade de substituição dos produtos dos fornecedores afeta a propensão destes para prestar os serviços requeridos, assim como a possibilidade de substituição pelo lado da demanda afeta a propensão dos compradores para pagar preços mais altos pelos produtos requeridos. Os produtos substitutos possuem, pelo menos, uma das seguintes características: a) o comprador, após adquirir um produto, deixa de consumir outros até o fim do prazo normal de reposição do produto; e b) os produtos se revezam na preferência do consumidor ao final do prazo de reposição. Por fim, o grau de pressão dos produtos substitutos depende fundamentalmente:

Da percepção relativa de valor desses produtos; Dos altos custos de mudança para tais produtos; Da propensão dos compradores para substituir produtos.

Em todos os três casos mencionados, a pressão dos produtos substitutos intensifica a concorrência de maneira global, pois afeta o poder de barganha dos clientes e fornecedores e acirra a própria rivalidade entre as empresas.

4. Poder de barganha dos clientes / compradores. Trata-se da força demonstrada pelos compradores ao negociar a compra de produtos ou serviços. Aqui se denominam  compradores

todos aqueles que consomem produtos ou serviços fornecidos por uma determinada indústria. O poder de barganha dos compradores é um dos principais fatores que determinam quem irá apropriar-se do valor criado na indústria. Tal poder permite aos consumidores diminuir as margens da indústria pressionando os competidores a reduzir preços ou aumentar a oferta, sem custos adicionais para os primeiros. Eis as condições que aumentam o poder de barganha do comprador:

Existem poucos compradores; Os compradores são muito importantes para a indústria; A indústria é pouco importante para os compradores; O produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado; Os custos da mudança para outro fornecedor são baixos; Existem substitutos para os produtos da indústria; O comprador tem total informação; Existe a possibilidade de integração retrógrada na cadeia de valor dos compradores.

5. Poder de barganha do fornecedor. Trata-se da força demonstrada pelos fornecedores ao ne-gociar com os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade de seus serviços. Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indústria quando os compradores são incapazes de repassar aumentos de preços aos consumidores finais. Eis as condições que reforçam o poder de barganha dos fornecedores:

Existem poucos fornecedores no mercado; Os fornecedores têm importância estratégica para a indústria; ou a indústria é pouco importante para os fornecedores; Existe alto grau de diferenciação do produto na indústria; Não existem substitutos para os produtos fabricados pelos fornecedores; São altos os custos de mudança de fornecedores; Existe a possibilidade de integração vertical para frente por parte dos fornecedores.

As considerações sobre o poder de barganha de consumidores e fornecedores devem levar em conta o tipo de relacionamento estabelecido entre as partes, se cooperativo ou competitivo. A tendência atual é de uma integração cada vez maior entre fornecedores e clientes mediante o estabelecimento de parcerias de longo prazo que sejam mutuamente benéficas. Isso, porém, não invalida os fatores que influenciam o poder de barganha de cada uma das partes.

Críticas ao Modelo

O modelo das cinco forças competitivas é amplamente utilizado, e muitas pesquisas empíricas comprovaram seu valor e praticidade. Porém, segundo Lobato et al (2006), cabem aqui algumas considerações a respeito de sua utilização indiscriminada.

Por que existem apenas cinco forças no modelo? Para os autores, dependendo do nível de agregação, as cinco forças identificadas são mais ou menos mutuamente excludentes. Mas não parece tão claro que a lista seja exaustiva. O modelo das cinco forças competitivas está focado nos ambientes da indústria, e não na análise do macroambiente. É necessário conhecer o impacto das forças do macroambiente - sociais, políticas, tecnológicas, culturais, etc. - sobre as cinco forças competitivas. A análise do macroambiente é um subsídio importante para a aplicação dessa ferramenta de planejamento.

Além disso, compradores e fornecedores são tratados de maneira desigual. A facilidade com que o comprador pode substituir o produto que consome não é considerada a mesma que tem o fornecedor para substituir o cliente de seus produtos. O modelo também não leva em consideração as empresas que complementam a cadeia de valor da indústria e cuja importân-cia pode ser crucial para a competitividade como um todo. A estrutura básica da indústria também pode ser afetada por forças econômicas transitórias, de curto prazo, decorrentes de flutuações dos ciclos econômicos, picos de demanda, variações de preços de insumos, acordos salariais ou alterações na política econômica e fiscal em anos eleitorais. Mas esses fatores que afetam a rentabilidade das empresas a curto prazo não são nem devem ser

determinantes das condições econômicas e tecnológicas das empresas a longo prazo. Conhecer a estrutura da indústria é identificar as principais características econômicas e tecnológicas do setor que vão moldar a arena onde será definida a estratégia competitiva.

Objetivo: Discutir ambiente interno, forças e fraquezas.

Ambiente interno - Forças e Fraquezas

A análise do ambiente interno relaciona-se ao diagnóstico da empresa no que se refere às suas forças e fraquezas, suas competências e sua capacidade de obter sucesso no negócio em que se propõe a atuar.

Fazer o diagnóstico do ambiente interno é responder, fundamentalmente, às seguintes perguntas (LOBATO et al, 2006):

De que recursos dispõe a organização para cumprir a sua missão e atingir os seus objetivos?

Que capacidades e competências a organização precisa desenvolver? Que características internas da organização, principalmente do ponto de vista

estratégico, podem ser identificadas como força ou fraquezas no que se refere ao cumprimento da missão?

Quais as principais causas das forças e fraquezas da organização? Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da concorrência?

Os pontos fortes são as vantagens estruturais que a empresa controla que a favorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente.

Por outro lado, os pontos fracos são as desvantagens estruturais ou fragilidades que a desfavorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente.

Para o estabelecimento dos pontos fortes e fracos da empresa, deverão ser analisados uma série de aspectos, dentre os quais podemos citar:

Os sistemas de distribuição; Os produtos; À força de venda; Os novos produtos; As promoções e propagandas; Índices financeiros;

Vendas; Estoques; Período de cobrança; A instalação industrial; Equipamentos e instalações; O processo produtivo; Controle e qualidade da produção; Custos; Pesquisa e desenvolvimento; Suprimentos; Moral e produtividade dos empregados; Clima organizacional; Índice de absenteísmo; Organização dos departamentos; Estrutura organizacional; Sistema de informação.

Objetivo: Apresentar conceito de fatores críticos de sucesso.

Fatores Críticos de Sucesso

As principais forças e fraquezas nos leva à identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) para a organização. A ferramenta FCS tem por objetivo priorizar as atividades-chave do negócio, que precisam ser muito bem executadas para que a organização atinja seus objetivos. É preciso concentrar as energias da organização para que os FCS se transformem em pontos fortes (LOBATO et al, 2006).

Vejamos a correlação entre o conceito de FCS e o de capacidade. É preciso identificar os FCS e criar a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz. Por exemplo, numa operação de varejo de eletroeletrônicos, um FCS é a concessão de crédito ao consumidor - uma das grandes alavancas de crescimento das lojas de varejo em geral. Criar a capacidade de gerenciar bem os recursos da atividade de concessão de crédito, capital, tecnologia de avaliação de risco de crédito, e pessoal capacitado para tanto - é vital para o sucesso desse tipo de organização. Portanto, é de suma importância conhecer os FCS do negócio.

Considerando que o desenvolvimento de capacidades estará orientado pela existência dos FCS, o desempenho insatisfatório de um FCS do negócio pode tornar-se uma fraqueza de que se aproveitarão os concorrentes para ultrapassar a organização e dominar o mercado. Ou, ao contrário, pode-se desempenhar tão bem uma dada atividade que essa capacidade pode alavancar uma série de estratégias vencedoras que propiciem vantagens competitivas sustentáveis.

A Ericsson identificou três pontos fundamentais para desenvolver seus FCS na área de telefones celulares: reconhecimento da marca, força de vendas e mix de produto variado. A Southwest Airlines, companhia norte-americana de aviação regional, e a empresa regional brasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes, ambas especializadas em viagens de baixo custo, identificaram os seguintes FCS: passagens baratas, rotas com pouca competição, alta produtividade, rapidez nas escalas em aeroportos e padronização de procedimentos e equipamentos.

Por fim, os fatores críticos de sucesso vão fornecer respostas para perguntas importantes, tais como:

Por que os clientes fazem negócio conosco? Por que os clientes compraram os produtos e serviços de nossa organização pela

primeira vez? Que vantagens sobre os nossos competidores vamos poder explorar ao longo do

tempo? Que atividades realizamos que nossos competidores dificilmente conseguirão imitar?

Uma vez analisados os FCS, pode-se passar à elaboração da matriz Swot.

Agora que já foram abordados tanto os itens quanto os aspectos do planejamento como os da mudança organizacional, entre no site da ESAB, em sua Sala de Aula e faça a Atividade 2.

O domínio de fatores como esses podem ser considerados fontes fortes da organização. Por outro lado, a fragilidade de alguns desses aspectos são considerados pontos fracos.

Objetivo: Apresentar análise swot.

Uma vez analisados os FCS, pode-se passar à elaboração da matriz Swot e à avaliação da cadeia de valor.

A Matriz Swot e a Avaliação Estratégica

Swot é a sigla de strenghts, weaknesses, opportunities and threats (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). A avaliação estratégica realizada a partir da matriz Swot é uma das

ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva (LOBATO et al, 2006). Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. Uma série de características deve ser observada na análise da matriz Swot de uma organização, como se pode ver no Quadro 7.

Forças FraquezasCompetências básicas em áreas-chave Falta de foco no negócio Gerência experiente Instalações obsoletas Recursos financeiros adequados Ausência de competências básicas Liderança/imagem de mercado Problemas operacionais internos

 Acesso a economias de escalaAtrasos na tecnologia e nos processos de  pesquisa e desenvolvimento

Posicionamento competitivo que gera barreiras à entrada de competidores

Linha de produtos mal balanceada e obsoleta

 Tecnologia patenteada Rede de distribuição limitada

 Vantagens em custosCapacidade de comercialização abaixo da média

 Campanhas publicitárias vencedoras Falta de acesso a recursos financeiros Competência em inovação de produtos Altos custos unitários Capacidade de fabricação superiorOportunidades Ameaças Mudanças de hábitos do consumidor Mudanças de hábitos do consumidor

 Surgimento de novos mercadosEntrada de novos concorrentes com Habilidades

 Diversificação do mercado Aumento das vendas de produtos substitutos

 Possibilidades de integração verticalDesenvolvimento de novas tecnologias e obsolescência

 Queda de barreiras comerciais Mudanças na regulamentação Expansão do mercado Volatilidade cambial adversa Desenvolvimento de novas tecnologias Barreiras tarifárias e não-tarifárias específicas

 Mudanças na regulamentaçãoAumento do poder de barganha de consumidores e fornecedores

 Surgimento de novos canais de distribuição Mudanças demográficas adversas

Quadro 7 - Exemplos de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

Uma vez avaliados esses itens ou quaisquer outros que sejam relevantes pa ra a análise da organização, pode-se analisar a inter-relação de forças e fraquezas, e de oportunidades e ameaças. Com isso estabelecem-se quatro zonas na matriz Swot, como mostra o quadro 8.

Oportunidades AmeaçasForças 1. Capacidade de ação ofensiva 2. Capacidade defensivaFraquezas 3. Debilidades 4. Vulnerabilidade

Quadro 8 – Diagnóstico Swot

Fonte: Lobato et al (2006)

Para Lobato et al (2006), as quatro zonas servem como indicadores da situação da organização. Na primeira temos a capacidade de ações ofensivas, ou seja, as forças e capacidades da organização para aproveitar as oportunidades identificadas. A zona das vulnerabilidades revela a fraqueza da organização para lidar com as ameaças, podendo indicar uma fase de crise ou declínio da organização. Na zona de capacidade defensiva identificam-se as forças da organização que criam barreiras às ameaças do ambiente externo. Na zona de

debilidades, as fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveitamento das opor-tunidades.

Concluída a análise estratégica, percebe-se como as tendências, oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo podem estar relacionadas ao ambiente interno da organização. A partir daí analisa-se as estratégias passíveis de implementação.

Em geral as organizações têm suas atividades ou processos de negócio posicionados nas quatro zonas mencionadas. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades da orga-nização de maneira que os FCS encontrem-se, de preferência, na zona de capacidade de ação ofensiva, evitando ao máximo a zona das vulnerabilidades.

Agora, abordaremos algumas ferramentas desenvolvidas para a implementação de estratégias visando assegurar a sobrevivência das organizações e construir o seu futuro.

Faça um diagnóstico da organização que você trabalha ou que já tenha trabalhado. Identifique os pontos fortes e os pontos fracos, as ameaças e as oportunidades.

Objetivos: Apresentar Matriz de Ansoff.

Matriz de Ansoff

Estratégias de Expansão de mercado: a Matriz de Ansoff

Igor Ansoff formulou uma teoria de planejamento estratégico, desenvolvendo um modelo para determinar as oportunidades de crescimento de uma organização. Trata-se da matriz de Ansoff, ou matriz produto versus mercado, como mostra o quadro a seguir.

Mercado

Produto Existente NovoExistente 1. Penetração no mercado 2. Desenvolvimento de MercadoNovo 3. Desenvolvimento de Produto 4. Diversificação

Quadro 9 – Matriz de Ansoff

 Fonte: Lobato et al (2006)

A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. Sob essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas (LOBATO et al, 2006):

Penetração de mercado: Tais estratégias visam à obtenção de market-share, lidando com produtos já existentes distribuídos em mercados existentes. Os ganhos de escala para diluição de custos fixos, a ênfase na eficácia e na escala de distribuição, os altos investimentos em propaganda e as estratégias agressivas para captar clientes e revendedores são exemplos de estratégias voltadas para a conquista de market-share.

Desenvolvimento de mercado: Nesse caso a expansão pode-se dar tanto em novos mercados quanto com produtos já existentes. Tais estratégias podem ser empreendidas com recursos próprios ou por meio de fusões e aquisições.

Desenvolvimento de produtos: são as que preconizam investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos com atributos diferenciados e que atendam às necessidades e desejos específicos de mercados já existentes

Diversificação: São as mais arriscadas de todas, pois estão voltadas para produtos e mercados ainda inexplorados ou desconhec idos. As estratégias de diversificação dependem muito da percepção de valor da marca e também da competência da organização para gerenciar sua atuação em produtos e mercados distintos.

Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio dessas quatro estratégias distintas.

 Objetivo: Apresentar Matriz BCG.

Matriz do Boston Consulting Group (BCG)

A Matriz BCG (Boston Consulting Group) baseia-se na taxa de crescimento do mercado e na participação relativa de mercado do empreendimento. Essas duas dimensões indicam a posição competitiva de uma unidade estratégica de negócio (UEN) de uma organização em seu setor e também o potencial de geração de fluxo de caixa necessário para operar tal unidade. As hipóteses básicas dessa matriz são: a organização com maior participação relativa de mercado é aquela com menor custo; tal organização encontra-se no ponto mais avançado da curva de aprendizado da indústria. Como as unidades de negócio estão em posições de fluxo de caixa essencialmente diferentes, cumpre administrá-las de maneiras também diferentes, devendo a organização buscar a maximização do lucro gerado pelo seu portfólio de unidades de negócio (LOBATO el al, 2006).

A figura 6 mostra a formulação básica da matriz BCG, com as diferentes classificações de produtos ou organizações e o potencial de geração de caixa sugerido.

Figura 6 – Matriz BCG

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:

Estrelas: negócios com alta parcela relativa em mercados de alto crescimento, exigem muitos recursos - em geral provenientes do fluxo de caixa das vacas leiteiras - para sustentar seu crescimento. Geralmente rendem altos lucros e tendem, ao longo de sua existência, a equilibrar a geração de caixa.

Pontos de interrogação (ou gatos selvagens): negócios com bai xa parcela relativa em mercados de alto crescimento, exigem grandes recursos de caixa para financiar seu crescimento e são fracos geradores de caixa, pois sua posição competitiva em geral não é muito sólida.

Vacas leiteiras: negócios com alta parcela relativa em mercados de baixo crescimento, produzem bons fluxos de caixa que podem financiar outros empreendimentos

Abacaxi (também conhecido como "cachorro", "vira-lata" ou "animal de estimação"): negócios com baixa parcela relativa em mercados de baixo crescimento, utilizam fluxos de caixa modestos e podem tornar-se armadilhas para a organização, drenando re-cursos devido à sua fraca posição competitiva.

O que se pode depreender da análise da matriz BCG? Os autores explicam que em primeiro lugar, as vacas leiteiras geram caixa para transformar os pontos de interrogação em estrelas. Logo, determinar quais pontos de interrogação serão transformados em estrelas é uma decisão estratégica básica, assim como escolher o momento em que o abacaxi deve ser retirado do mercado. Após a fase da estrela, o empreendimento tende a se tornar uma vaca leiteira, pois a taxa de crescimento do mercado passa a ser cada vez menor e ele entra numa fase de amadurecimento.

Os pontos de interrogação que não foram escolhidos devem ser administrados até se tornarem abacaxis. Estes devem ser retirados do portfólio após gerar o máximo de caixa possível. A empresa deve sempre buscar o equilíbrio de seu portfólio, considerando-se a existência de vacas leiteiras, estrelas, pontos de interrogação e abacaxis.

Objetivo: Apresentar Matriz de Mckinsey.

A matriz de McKinsey

A matriz de McKinsey, também conhecida como matriz de GE considera duas dimensões básicas na sua análise estratégica: a atratividade do setor/mercado e a potencialidade do negócio/empresa. Os melhores negócios são aqueles nos quais a atratividade da indústria é alta e a organização tem forte presença competitiva.

Lobato et al (2006) explica que para analisar a atratividade do setor/mercado utiliza-se um índice que leva em consideração fatores como: tamanho e crescimento do mercado, margem de lucro da indústria, intensidade da concorrência, sazonalidade e ciclos de demanda, e estru-tura de custos da indústria. A atratividade pode ser descrita como alta, média ou baixa.

A potencialidade do negócio/empresa é medida por um índice que combina tais fatores: participação relativa da empresa no mercado, competitividade de preços, qualidade do produto, conhecimento do cliente, efetividade das vendas, e vantagens geográficas. A potencialidade do negócio/empresa pode ser considerada forte, média ou fraca.

A matriz é dividida em três zonas. O canto superior esquerdo representa as áreas onde a empresa deve investir. O canto inferior direito representa as áreas onde a empresa tem fraca posição competitiva e a atratividade da indústria é baixa; daí a empresa deve retirar-se, conforme apresentado na figura a seguir.

 

Figura 7 – Matriz McKinsey

Fonte: Lobato et al (2006)

Nesse módulo, foram apresentados aspectos superficiais sobre as seguintes ferramentas:

Matriz Ansoff; Matriz BCG; Matriz McKinsey.

Para aprofundar o estudo, faça uma pesquisa na internet sobre a aplicação dessas ferramentas.

Também é interessante realizar uma visita aos sites institucionais.

http://www.ansoff.com/http://www.bcg.com/http://www.mckinsey.com/

Objetivo: Discutir processo de desenvolvimento de estratégias.

Desenvolvimento de Estratégias

Depois de analisada as competências da empresa e entendida a visão de futuro da organização, o estrategista deve propor estratégias para agregar valor àquilo que a empresa faz. Já devem ter terem sido realizadas as seguintes etapas:

Contextualização da organização - é imprescindível adequar a metodologia de trabalho às características históricas e às peculiaridades da organização.

Identificação do negócio da organização, de acordo com suas peculiaridades. Formulação das diretrizes estratégicas - visão e missão institucionais, em função do

negócio e dos valores. Análise ambiental - análise dos ambientes externo e interno - para identificação das

oportunidades e ameaças.

A estratégia visa construir o futuro da organização, tal qual foi vislumbrado. Ela envolve um conjunto de atividades integradas para alcançar uma posição desejada. Lobato et al (2006) indica que para abranger todos os aspectos da organização, as estratégias devem ser segmentadas por dimensões ou famílias, como será mostrado a seguir.

 Objetivo: Discutir formulação de estratégias de marketing e de recursos humanos.

Estratégia de Marketing e de Recursos Humanos

Estratégia de Marketing

Contidas no mix de marketing - preço, praça, produto e promoção -, tais estratégias são importantes para criar e reforçar o relacionamento da organização com seus clientes. O mix de marketing tem que emanar do público-alvo. É preciso considerar primeiramente as questões relacionadas à escolha do público e do mercado-alvo - o processo de segmentação - e só então a formulação de estratégias voltadas para o mix de marketing. Note-se que nessas estratégias também se abordam aspectos como fidelização de clientes, atendimento pós-venda e posicionamento de marca, todos eles relacionados ao detalhamento do mix de marketing. O quadro 10 contém exemplos de estratégias de marketing afinadas com as visões de futuro mencionadas anteriormente.

Organização Visão de Futuro Estratégias

Indústria de alimentos

"Ser reconhecida como empresa de classe mundial na indústria de alimentos processados para consumo final, especialmente os que necessitam de refrigeração na produção e conservação”

Fixar o conceito dos produtos

Implantar serviços de atendimento pós-venda

Empresa de serviços de armazenagem

"Tornar-se operador logístico em todo o território nacional, buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes, através de investimentos maciços em equipamentos, tecnologia de informação e satisfação pes-soal dos funcionários”

Realizar pesquisas sobre demandas de novos mercados

Desenvolver parcerias para entrar em segmentos mais especializados na cadeia logística no mercado interno

Participar ativamente de associação de classe nacional em logística

Implantar sistema de controle de avarias

Incentivar campanhas de segurança no trânsito, nos estados em que atua

ndústria de cosméticos

"Ser uma empresa com alta performance em operações e logística, fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira”

Abordar a mídia con-ceitualmente

Entrar nos mercados mexicano e americano

Criar representação junto ao Ministério de Indústria e Comércio, com vistas a tornar o produto mais competitivo internacionalmente

Reduzir o prazo de entrega, mantendo a qualidade dos produtos

Indústria de componentes e equipamentos de telecomunicações

"Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor, com destaque no domínio de tecnologias avançadas e com comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes”

Implantar o CRM Abrir mercado em

telecomunicações para saúde e educação

Reduzir prazo de atendimento inicial (retorno ao primeiro contato)

Associar seu nome ao de um centro universitário para desenvolvimento de pesquisa em tecnologia  aeroespacial

Empresa de agenciamento de carga aérea

"Consolidar-se como parte integrante da cadeia logística dos clientes com a garantia de agregar valor à credibilidade”

Enviar mala direta e agendar reuniões de apresentação com empresas que implantaram o comércio eletrônico (B2C)

Entrada no mercado de transporte de produtos do comércio eletrônico

business-to-customer (B2C)

Empresa de consultoria em engenharia e informática

"Estar entre as três primeiras empresas nacionais do setor - projeto e tecnologia - com participação no mercado externo, carteira de clientes diversificada e equilibrada entre o setor público e o privado, e comprometimento com o desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários”

Buscar governos e empresas do Mercosul

Tornar-se membro de associação nacional de engenharia e informática

Criar concurso nacional para jovens talentos, sobre temas de interesse da empresa

Empresa se serviços pela internet

"Ser líder no fornecimento de soluções business-to-business através da utilização de ferramentas de alta tecnologia, considerando toda a amplitude de produtos requeridos e serviços de valor agregado”

Publicar, com periodicidade média de 60 dias, artigos técnicos e de negócios, com foco nos formadores de opinião da empresa

Indústria metalúrgica

“Ser líder nacional na fabricação de mangueiras para o setor automotivo – mangueiras para ar condicionado e direção hidráulica”

Participar regularmente da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo

Contratação de ombudsman

Quadro 10 – Estratégias de Marketing

Fonte: Lobato et al (2006)

Estratégias de Recursos Humanos

A administração de recursos humanos inclui recrutamento, treinamento e aconselhamento dos empregados; determina compensações e mantém contato com sindicatos e governos. Seu objetivo é atrair, motivar e manter os empregados necessários à organização. Dependendo de a estratégia organizacional exigir crescimento ou recuo, a estratégia de recursos humanos pode ser ajustada para aumentar ou diminuir o número de empregados.

Formular estratégias de recursos humanos alinhadas ao negócio, desenvolvendo habilidades e competências dos colaboradores, é um dos principais meios de garantir que a organização concretize sua visão. Veja os exemplos de estratégias de recursos humanos alinhadas à visão de futuro da organização no quadro 11.

Organização Visão de Futuro Estratégias

Empresa de serviços pela Internet

"Ser líder no fornecimento de soluções business-to-business através da utilização de ferramentas de alta tecnologia, considerando toda a amplitude de produtos requeridos e serviços de valor agregado”

Desenvolver parceria com pesquisadores de universidade que seja referência em P&D de soluções em business-to-business (B2B

Indústria de cosméticos

"Ser uma empresa com alta performance em operações e logística, fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e

Recrutar especialista em meio ambiente e biodiversidade

bem-estar. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sus-tentabilidade da flora brasileira”

Empresa de consultoria em engenharia e informática

"Estar entre as três primeiras empresas nacionais do setor - projeto e tecnologia - com participação no mercado externo, carteira de clientes diversificada e equilibrada entre o setor público e o privado, e comprometimento com o desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários”

Capacitar as áreas jurídica e contábil da empresa para subsidiar a formação de parcerias e participações no mercado internacional

Quadro 11 – Estratégias de Recursos Humanos

Fonte: Lobato et al (2006)

 Objetivo: Discutir formulação de estratégias de Integração Vertical e de Tecnologia da Informação.

Estratégia de Integração Vertical e de Tecnologia da Informação

Estratégia de Integração Vertical

Essa estratégia pressupõe entrar ou sair dos elos posteriores ou anteriores da cadeia de valor. Há organizações que decidem, estrategicamente, promover a integração vertical. São as chamadas organizações verticalizadas, que para garantir valor agregado atuam em praticamente todos os elos da cadeia de valor. No entanto, há outras que, também estrategicamente, decidem pela desverticalização, ou seja, concentram-se em apenas um elo da cadeia. Veja os exemplos no quadro 12.

Organização Visão de Futuro Estratégias

Banco de varejo

"Ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes”

Desenvolver empresa de call center

Indústria de alimentos

"Ser reconhecida como empresa de classe mundial na indústria de alimentos processados para consumo final, especialmente os que necessitam de refrigeração na produção e conservação, informação e satisfação pessoal dos funcionários”

Desenvolver suinocultura de baixo peso calórico, para atender ao crescimento de demanda

Empresa de serviços de armazenagem

"Tornar-se operador logístico em todo o território nacional, buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes, através de investimentos maciços em equipamentos, tecnologia de informação e satisfação pessoal dos funcionários”

Adquirir participação em empresa de transportes

Indústria de cosméticos

a performance em operações e logística, fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora

Fundir-se a pequenas lojas varejistas americanas para facilitar a penetração naquele mercado

brasileira”Indústria de equipamentos e componen-tes de teleco-municação

"Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor, com destaque no domínio de tecnologias avan-çadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes”

Vender a participação acionária de uma indústria de componentes de tele-comunicação, focando a atuação na indústria de equipamentos de telecomunicação

Quadro 12 – Estratégias de Integração Vertical

Fonte: Lobato et al (2006)

Tecnologia da Informação (TI)

A Tecnologia de Informação (TI) são processos, práticas ou sistemas que facilitam o processamento e o transporte de dados e informações. Atualmente, ela permeia as ações de todas as organizações. A forma com que a organização implementa suas estratégias está diretamente relacionada com o desenvolvimento e a aplicação da TI. Ao desenvolver as estratégias de TI, devem-se alinhar processos, pessoas e estruturas com as estratégias globais da organização. Veja os exemplos no quadro 13.

Organização Visão de Futuro Estratégias

Indústria metalúrgica

"Ser líder nacional na fabricação de mangueiras para o setor automotivo, mangueiras para ar-condicionado e direção hidráulica”

Implantar rede de computadores

Empresa de serviços de armazenagem

"Tornar-se operador logístico em todo o território nacional, buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes, através de investi-mentos maciços em equipamentos, tecnologia de informação e satisfação pessoal dos funcionários”

Implantar, para gerentes e técnicos, sistema de co-municação através de palm-tops

Indústria de cosméticos

"Ser uma empresa com alta performance em operações e logística, fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira”

Implantar um sistema in-tegrado de gestão

Indústria de equipamentos e componentes de telecomunicação

"Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor, com destaque no domínio de tecnologias avançadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes”

Mudança de ambiente operacional

Empresa de consultaria em engenharia e informática

"Estar entre as três primeiras empresas nacionais do setor - projeto e tecnologia - com participação no mercado externo, carteira de clientes diversificada e equilibrada entre o setor público e o privado, e comprometimento com o desen-volvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários”

Promover downsizing (mudança de mainframe para PC)

Quadro 13 – Estratégias de Tecnologia da Informação

Fonte: Lobato et al (2006)

Objetivo:Discutir formulação de estratégias de Logística.

Estratégias de Logística

Do ponto de vista da gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management), a logística é uma das mais importantes dimensões estratégicas, pois ressalta certas qualidades de organização, em particular a flexibilidade e a rapidez. Ela é um dos maiores desafios das organizações nos próximos anos. A gestão da cadeia de suprimentos, ou seja, a prática da logística empresarial exige pessoas especialmente preparadas para atuar não só no nível operacional, mas principalmente no nível estratégico das empresas. Veja alguns exemplos no quadro 14.

Organização Visão de Futuro EstratégiasBanco de varejo"Ser o banco líder

em performanceconfiável, destacando-se pelo uso  agressivo do marketing, tecnologia avançada e equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes”

Implantação de portal de e-procurement

Indústria de alimentos

"Ser reconhecida como empresa de classe mundial na indústria de alimentos processados para con-sumo final, especialmente os que necessitam de refrigeração na pro-dução e conservação”

Implantação de um centro de distribuição

Empresa de serviços de ar-mazenagem

"Tornar-se operador logístico em todo o território nacional, buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes, através de investimen-tos maciços em equipamentos, tec-nologia de informação e satisfação pessoal dos funcionários”

Implantação da multimodalidade de transportes

Indústria de cosméticos

"Ser uma empresa com altaperformance em operações e logística, fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em dis-seminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira”

Reorientação do fluxo de produção (de “empurrado”para “puxado”)

Indústria de equipamentos e

"Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco

Alteração da política de produção (de

componentes de teleco-municação

maiores do setor, com destaque no domínio de tecnologias avançadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes”

“estoque”para “contrapedido”)

Quadro 14 – Estratégias de Logística

Fonte: Lobato et al (2006)

Objetivo:Discutir formulação de estratégias Financeiras.

Estratégias Financeiras

As estratégias financeiras têm como objetivo garantir a otimização das decisões relacionadas a estrutura de capital, orçamento de capital e gestão de caixa da organização. Assim, pode-se atingir o equilíbrio econômico-financeiro necessário à gestão estratégica competitiva focando tanto a implementação das demais estratégias quanto o cumprimento dos objetivos da organização. O quadro 15 apresenta alguns exemplos de estratégias financeiras.

Organização Visão de Futuro EstratégiasEmpresa de serviços de ar-mazenagem

"Tornar-se operador logístico em todo o território nacional, buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes, através de investimentos maciços em equipamentos, tecnologia de informação e satisfação pessoal dos funcionários”

Transformar-se em sociedade anônima

Indústria de cosméticos

"Ser uma empresa com alta performance em operações e logística, fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira”

Lançar debêntures no mercado internacional

Indústria de equipamentos e componentes de teleco-municação

"Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor, com destaque no domínio de tecnologias avan-çadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes”

Desenvolver hedges para compromissos futuros em moeda estrangeira

Indústria metalúrgica

“Ser líder nacional na fabricação de mangueiras para o setor automotivo - mangueiras para ar-condicionado e direção hidráulica”

Contratar banco para reestruturação da dívida

Quadro 15 – Estratégias Financeiras

Fonte: Lobato et al (2 006)

A implementação das estratégias depende de dois fatores: o emprego da ferramenta adequada e a receptividade por parte das pessoas da organização, consideradas como verdadeiros atores da implementação. A harmonia é fundamental para a integração e a melhoria contínua do processo de gestão estratégica competitiva. A metodologia do balanced scorecard propicia um controle estratégico para esse processo, como veremos a seguir.

 Objetivo: Apresentar metodologia de Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard (BSC)

O BSC é uma ferramenta para implementação e controle das estratégias desenvolvidas pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Essa ferramenta permite que os executivos avaliem suas unidades de negócio de forma que possam observar até que ponto elas são capazes de gerar valor para seus clientes atuais e/ou futuros, esclarecendo como devem ser aperfeiçoadas as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos, visando melhorar o desempenho futuro.

As medidas adotadas pelo BSC derivam da visão de futuro, da missão e da estratégia da organização. O BSC é um sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazos, visando a aprendizagem e o crescimento organizacionais. Complementa as demais ferramentas existentes e assegura a implantação da estratégia, permitindo a correção dos rumos (LOBATO et al, 2006).

O BSC trabalha em cima de quatro perspectivas, demonstradas na figura a seguir:

Figura 8 – Balanced Scorecard

Vejamos então, cada uma delas:

Aprendizagem e Crescimento - neste item trabalha-se toda a parte referente aos recursos humanos necessários para a procura da excelência na organização. E em se tratando de empresa, formada por pessoas, onde estas são peças chaves para seu sucesso, não é difícil concluir que esta perspectiva é fundamental para a sobrevivência em longo prazo da organização. Além do mais, ela "forma a base de melhoria da qualidade e da inovação" (SANTINI JR., 2004) na empresa, o que pode vir a ser um excepcional diferencial frente à concorrência;

Processos (críticos) Internos - como o próprio nome sugere, esta perspectiva refere-se quase integralmente às atividades-fins da organização, ou seja, aos procedimentos

essenciais ou processos críticos internos para a sua sobrevivência. Logo, fica claro que a sua melhoria "no presente é um indicador chave do sucesso financeiro no futuro";

Pessoas (clientes, consumidores) - este item parece um tanto quanto óbvio e repetitivo. Todavia, referimo-nos não às pessoas da organização enquanto colaboradores, como apontado em Aprendizagem e Crescimento, mas aos clientes, consumidores. Note que as pessoas da organização podem estar incluídas, mas, neste caso, elas serão vistas como consumidores, ou melhor, clientes internos. Desta forma, a preocupação deve girar em torno de satisfazer às necessidades de seus clientes, sejam eles internos ou externos;

Financeira - perspectiva tradicional e bastante objetiva que visa medir e avaliar resultados sob o ângulo, essencialmente, financeiro.

Lobato et al (2006) explica que o BSC complementa os indicadores financeiros com indicadores operacionais, configurando os do desempenho futuro - clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento - em todos os níveis da organização. Além de mostrar o desempenho a curto prazo, do ponto de vista financeiro, o BSC indica, ao adicionar as três outras perspectivas, o equilíbrio dos impulsionadores de valor para o desempenho superior a curto e longo prazo, tanto internamente quanto externamente e nos diversos níveis.

Motivos para aplicar O BSC (ARAÚJO, 2006)

Vantagem proporcionada pelos seus indicadores de desempenho; Ajuda a apontar o diferencial competitivo; Fornece meio e modos para gozar das

oportunidades do ambiente; Ajuda a formular a estratégia de uma forma mais ativa e dinâmica; Obtém feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la; Possibilita o alinhamento dos objetivos pessoais, departamentais e da organização

como um todo.

Para aprofundar o entendimento sobre o BSC, leia o caso da Petrobras.

Petrobras e Balanced Scorecard: Uma implementação de sucesso

Fonte: http://www.simeon.com.br/index.php?modulo=biblioteca#

A Petrobras é uma das maiores empresas integradas de petróleo e gás no mundo, com negócios em um amplo setor de atividades, incluindo exploração e produção de petróleo e gás, transporte, refino, distribuição e comercialização de petróleo, gás e produtos derivados,além da geração de energia elétrica. A Petrobras encontra-se sediada na cidade do Rio de Janeiro, possui operações no Brasil e na América Latina.Também possui operações no Golfo do México e na África Ocidental. De acordo com as vendas consolidadas no exercício de 2001, a Petrobras é a maior empresa do Brasil e o 3º maior complexo industrial da América Latina, sendo os seguintes destaques econômicos financeiros:

Vendas .................. R$ 79.906 milhões

Lucro Líquido ........ R$ 9.867 milhões

Valor de Mercado.. R$ 56.309 milhões

Sua Estratégia está fundamentada em três pilares: - Liderança no Mercado Brasileiro de Petróleo e Derivados; - Consolidação como Empresa de Energia; e - Expansão da Atuação Internacional. Com foco em rentabilidade e responsabilidade social.

Tomada de Decisão - A necessidade de gerenciar a Estratégia dado um forte ambiente competitivo que trouxe novas oportunidades e desafios ao mercado brasileiro de energia, em 1999 a Petrobrás passou a estudar alternativas, metodologias e conceitos, que pudessem suportar a efetiva implementação da Estratégia. O processo de Planejamento Estratégico já estava se consolidando na Companhia, entretanto, era necessário adotar uma ferramenta que garantisse o monitoramento e o efetivo gerenciamento da Estratégia.           O propósito deste novo modelo era proporcionar a transformação do Plano Estratégico em ações concretas e visíveis para todos. A metodologia selecionada como modelo de avaliação de modelo empresarial foi o Balanced Scorecard (BSC).

Projeto de Avaliação de Desempenho Empresarial - Em agosto de 2001, a Petrobras iniciou um importante e desafiante projeto para transformar-se numa organização com foco na Estratégia.

Para suportar a Petrobras nesse processo, foram escolhidos dois parceiros: A Symnetcs-Business Transformation, consultoria que representa os professores Kaplan e Norton na América Latina, responsável pela aplicação e desenvolvimento da metodologia; e a Hyperion Solution, fornecedora da aplicação Hyperion Performance Scorecard (HPS), tecnologia esta servindo de base para todo o projeto.

A adoção do Balanced Scorecard tem total abrangência na Companhia. A partir do Corporativo, cada área e unidade terá um Painel de Desempenho com Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Iniciativas. O projeto (implementação da metodologia BSC e desenvolvimento dos Painéis de Desempenho) foi dividido em duas etapas:

Na primeira etapa, com duração de quatro meses, foram desenvolvidos seis painéis no nível corporativo: Corporativo, Exploração e Produção, Abastecimento, Distribuição, Gás e Energia e Internacional.

Na segunda etapa, com duração de doze meses, os seis painéis corporativos estão sendo desdobrados em aproximadamente 80 painéis, referentes a Unidades de Negócio, Unidades Corporativas, Área Financeira e Área de Serviço.

Fatores Críticos de Sucesso - Em um projeto desse porte, numa Companhia com tamanho e abrangência geográfica da Petrobras, um fator essencial para a real obtenção dos resultados esperados, é o alinhamento das equipes envolvidas.

Considerando os mais de 80 painéis de desempenho, serão envolvidos no

projeto mais de 800 colaboradores Petrobras n o período de elaboração painéis. Seja como equipe de projeto, que foi capacitada na metodologia Balanced Scorecard, sejam gerentes e diretores que direcionaram e validaram os produtos resultantes de cada painel, cada qual tem uma importante contribuição para o sucesso dessa iniciativa.

Além disso, em se tratando de um modelo de avaliação do desempenho empresarial que visa o gerenciamento da Estratégia, o compromisso e o apoio da liderança é fundamental. E para orquestrar todas as pessoas e recursos envolvidos, a gestão e planejamento do projeto tem sido um ponto crucial para que seja possível garantir o alcance dos resultados

esperados.

Benefícios do Projeto- Com o Balanced Scorecard, a Estratégia desdobrada a partir do Corporativo alcança todas as Unidades de forma a garantir o direcionamento estratégico representado através dos Mapas Estratégicos, Indicadores, Metas e Iniciativas. Esse alinhamento em torno da Estratégia pode ser destacado como um importante benefício resultante do projeto.

Entre os resultados derivados da adoção do BSC destacam-se também:

- Tornar a estratégia clara para toda a organização;

- Promover o consenso entre o time de executivos e ganhar o seu comprometimento com as metas;

- Facilitar o alinhamento da organização;

- Direcionar o processo de alocação de recursos e capital;

- Integrar o processo de gerenciamento estratégico à organização;

- Fazer com que todos mantenham o foco nas prioridades estratégicas.

Próximos Passos -  A fase de implementação da metodologia BSC e o desenvolvimento dos painéis de desempenho aproxima-se de uma conclusão. Entretanto, está claro para a Petrobras que, mais que um projeto, foi iniciado um processo de gestão estratégica.

O monitoramento da Estratégia no âmbito corporativo e de algumas Áreas de Negócios já começou. De forma sistemática têm sido realizadas reuniões de gestão estratégica a fim de monitorar os resultados frente às metas estabelecidas.

O desafio agora é consolidar o Balanced Scorecard em todas as áreas e unidades da Companhia tornando contínuo o aprendizado estratégico. Enfim, com o BSC a Petrobras colocará sua Estratégia em prática, ao transformá-la numa série de ações e resultados, motivando cada colaborador a se envolver para alcançá-la.

Objetivo: Discutir processo de definição de objetivos organizacionais.

Objetivos Organizacionais

Os objetivos organizacionais já foram abordados na Unidade 5. A discussão agora será centrada no contexto da Gestão Estratégica Competitiva com Lobato et al (2006).

Encerrada a etapa de análise do contexto de negócios da organização, deve-se partir para a definição dos objetivos, tornando por base não só os desafios atuais, mas também aqueles já identificados para os próximos cinco ou 10 anos. Como anteriormente relatado, os objetivos são resultados quantitativos e qualitativos a serem alcançados num determinado prazo, de acordo com a análise ambiental realizada.

Os objetivos podem ser de longo, médio e curto prazo. O objetivo a longo prazo é o de maior abrangência, também denominado objetivo geral. Os objetivos a médio prazo derivam do desdobramento do objetivo a longo prazo em objetivos de menor abrangência e prazos intermediários. Os objetivos a curto prazo, também designados como metas, correspondem

à decomposição dos objetivos de médio prazo em atividades a serem cumpridas num breve espaço de tempo, no cotidiano operacional da organização.

Os objetivos podem ser expressos ainda quantitativa e qualitativamente. Os objetivos quantitativos são quase sempre vinculados a fatores passíveis de quantificação. Essa quantificação é um atributo importante na definição do objetivo, pois só assim é possível estabelecer parâmetros mensuráveis para a sua avaliação em termos físicos e financeiros. Por exemplo, aumentar de 5 para 7% a participação de mercado de um determinado produto ou aumentar em 8% o retorno atual sobre investimentos no prazo de um ano. Os objetivos qualitativos geralmente estão vinculados a fatores subjetivos e de difícil quantificação e mensuração. Por exemplo, melhorar a qualidade do serviço ou identificar o apelo que tem a marca para os clientes.

A definição dos objetivos pode ser feita: de cima para baixo (top-down), ou seja, pela alta administração, assumindo os demais colaboradores uma atitude passiva; e de baixo para cima(bottom-up), quando os colaboradores têm participação mais ativa. Na gestão estratégica competitiva atua-se nos dois fluxos simultaneamente, buscando comprometimento e senso de propriedade (ownership) por parte de todos.

Uma vez definidos os objetivos, cumpre estabelecer critérios para selecionar as atividades a serem implementadas. A ferramenta GUT (gravidade, urgência e tendência), utilizada por Kepner e Tregoe (apud OLIVEIRA, 1992) para estabelecer a prioridade de fatores, pode ser adaptada para priorizar os objetivos.

Para mensurar a variável gravidade, formulam-se perguntas-chave que estão relacionadas a uma escala de pontos, como se vê no quadro a seguir.

Caso não se alcance o objetivo EscalaO dano é extremamente importante? 5O dano é muito importante? 4O dano é importante? 3O dano é relativamente importante? 2O dano é pouco importante? 1

Quadro 16 – Perguntas-chave para medir a gravidade

Fonte: Lobato et al (2006)

Para mensurar a variável urgência, formulam-se as perguntas-chave do quadro adiante.

Para atingir o objetivo EscalaTenho que tomar uma ação bastante urgente? 5Tenho que tomar uma ação urgente? 4Tenho que tomar uma ação relativamente urgente? 3Posso aguardar? 2Não há pressa? 1

Quadro 17 – Perguntas-chave para medir a urgência

Fonte: Lobato et al (2006)

Para medir a variável tendência, formulam-se as palavras chaves relacionadas a seguir:

Com relação ao cumprimento do objetivo Escala

Se não fizer nada, a situação vai piorar muito? 5Se não fizer nada, a situação vai piorar? 4Se não fizer nada, a situação vai permanecer? 3Se não fizer nada, a situação vai melhorar? 2Se não fizer nada, a situação vai melhorar muito? 1

Quadro 18 – Perguntas-chave para medir a tendência

Fonte: Lobato et al (2006)

Qual a utilidade dessas escalas de pontos? Mediante o consenso das perguntas-chave, a ferramenta GUT possibilita o alinhamento de percepções ao processo de gestão estratégica competitiva. Uma vez definidos os valores das variáveis gravidade, urgência e tendência dentro da escala de 1 a 5, multiplicam-se esses valores para obter o grau de prioridade, expresso pelo símbolo π. Na tabela temos um exemplo de aplicação dessa ferramenta, considerando a análise dos seguintes objetivos de uma determinada organização:

O1 - aumentar em 30 % a parcela de mercado num prazo de 13 meses; O2 - obter 22% de rentabilidade sobre o patrimônio líquido nos próximos 12 meses; O3 - treinar 80% dos colaboradores na área de qualidade de serviços em até oito

meses.

Exemplo da ferramenta GUT

Objetivos Gravidade Urgência Tendência TTO1 4 5 4 80O2 5 5 5 125O3 3 4 3 36

Quadro 19– Ferramenta GUT

Fonte: Lobato et al (2006)

Nesse caso, pode-se concluir que o objetivo O2 é o de maior prioridade, pois multiplicando os valores de gravidade, urgência e tendência obtêm-se π igual a 125 pontos, enquanto O1 é o objetivo intermediário (π igual a 80 pontos) e O3 o objetivo de menor prioridade (πigual a 36 pontos).

Após priorizar os objetivos, cumpre transformá-los em desafios intermediários a curto prazo, ou em metas. Na realidade, existem várias definições para meta, aqui entendida como etapa intermediária de um objetivo geral a se cumprir a curto prazo.

Por exemplo, supondo que o objetivo de uma determinada organização é conquistar 15% do mercado no prazo de 18 meses. Assim, a meta 1 seria conquistar 5% do mercado no primeiro semestre; a meta 2, conquistar 5% do mercado no segundo semestre; e a meta 3, conquistar 5% do mercado no semestre seguinte.

Uma vez definidos os objetivos e as metas, passa-se à definição das estratégias, que podem ser globais ou específicas. As estratégias globais dizem respeito às orientações no nível macro para a organização alinhar as suas ações, enquanto as estratégias específicas se referem a cada objetivo definido. Esse conjunto de medidas pode ser organizado num plano de ação.

 Objetivo: Discutir planos de ação a serem implementados nas organizações.

Planos de Ação

Tendo sido definidos os objetivos organizacionais, faz-se necessário o desenvolvimento do plano de ação.

Segundo Lobato et al (2006), a elaboração do plano de ação envolve aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos, visando um equilíbrio entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo. Tal plano consiste num conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em função da missão, que por sua vez se desdobram em estratégias específicas. Na sua elaboração utilizam-se formulários nos quais se definem os prazos e recursos para essas estratégias, bem como os responsáveis por sua implementação, como se pode ver no quadro a seguir.

Objetivo Estratégia Prazo Responsável Recursos ($)O1 E1.1 Início Término

E1.2O2 E2.1

E2.2Quadro 20 – Formulário de Plano de Ação

Fonte: Lobato et al (2006)

O plano de ação serve para orientar as decisões e acompanhar o desenvolvimento da gestão estratégica competitiva. Seus objetivos são:

Conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do problema ou de uma determinada tarefa;

Estabelecer com clareza os novos padrões através de documentação que sirva de base para avaliações confiáveis;

Definir com clareza a autoridade e responsabilidade dos envolvidos no processo; Identificar a adequação de equipamentos e materiais e do ambiente de trabalho; Monitorar os resultados.

O plano de ação descreve como pôr em prática o planejamento estratégico. Propõem mudanças na gerência ou na própria organização, bem como novos desafios e procedimentos. Para uma rápida identificação dos elementos necessários à sua implementação, o plano de ação pode estruturar-se através da ferramenta 5W2H, que significa (LOBATO et al, 2006):

What - o que será feito? Define os objetivos; Who - quem fará o quê? Determina os responsáveis pelo planejamento, avaliação e

realização dos objetivos; When - quando será feito o quê? Estabelece os prazos para planejamento,

avaliação e realização dos objetivos; Where - onde será feito o quê? Determina o local ou espaço físico para a realização

dos diversos objetivos propostos; Why - por que será feito o quê? Mostra a necessidade e a importância de se cumprir

cada objetivo; How - como será feito o quê? Define os meios para avaliação e realização dos

objetivos;

How much - quanto custará o quê? Determina os custos para a realização dos objetivos

O plano de ação utilizando a ferramenta 5W2H pode ser representado em forma de diagrama de árvore, como mostra a figura adiante.

Figura 9 – Plano de Ação: Diagrama de Árvore

Fonte: Lobato et al (2006)

A execução do plano de ação requer não só o comprometimento da alta administração, mas também a participação de todos os colaboradores, visando ao aprimoramento contínuo de processos, produtos e serviços, ao estabelecimento de indicadores, à definição de estratégias e metas, e à avaliação constante dos resultados a serem alcançados na gestão estratégica competitiva.

Agora que já foram abordados tanto os itens relacionados aos aspectos do planejamento como os referentes à mudança organizacional, entre no site da ESAB e, em sua Sala de Aula, faça a Atividade 3.

Finalizamos o estudo do módulo planejamento administrativo. Vocês devem fazer um balanço dos conceitos aqui apresentados e tentar integrá-los à sua prática profissional.

Ao longo das unidades deste módulo, apresentamos instrumentos e ferramentas que lhes ajudarão a repensar a gestão de forma sistêmica e estratégica.

A caminhada deve ser contínua na tentativa de criar e recriar o processo de planejamento e gestão, contribuindo assim para o desenvolvimento das organizações e, conseqüentemente, à sustentabilidade de nossa sociedade.