Aula 3 - Planejamento e Controle da Produção II

PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA – MRP II

PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA – MRP II

UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE - UFCGCENTRO DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO SEMIÁRIDO -CDSA

DE MANUFATURA – MRP II

Prof. João Pereira Leite

DE MANUFATURA – MRP II

Prof. João Pereira Leite

Do MRP I ao MRP II

� Inicialmente se focalizou somente asnecessidades de materiais que resultaram deuma “explosão” do PMP.

� Não se incluiu as necessidades DE TODOS OSOUTROS TIPOS DE RECURSOS, COMO:Empregados, instalações e ferramentas.

� A versão mais avançada do MRP, o MRPIIaborda essas questões.

Do MRP I ao MRP II

� MRP => quanto, o que e quando produzir,visando eliminar estoques;

� Atrasos na produção de um determinado itemfabricado deveriam ser minimizados. O quefazer para minimizá-los?

� superestimar o lead time ou garantir sempre capacidadeprodutiva;

Do MRP I ao MRP II

� superestimar o lead time significavaque, mesmo com uma falta decapacidade ou outro problema, haveriatempo suficiente para que o item quetempo suficiente para que o item queatrasou pudesse encontrar os demaisitens que compõem aquela série deitens (filhos) para que assim um itempai pudesse ser fabricado sem atrasopercebido;

Do MRP I ao MRP II

� Garantir sempre capacidade produtivasignifica ter máquinas e pessoas ociosas(em excesso) para viabilizar a produçãodentro do lead time previsto;dentro do lead time previsto;

Do MRP I ao MRP II

� Consequências do superdimensionamento do Lead time ou capacidade disponível em excesso:

� Estoques, já que na maioria dos itensestarão prontos aguardando algum item,antecipadamente a sua chegada, que geramcusto.

A falta de consideração da capacidade sempre vai implicar em custos adicionais, seja pela formação de ESTOQUE,

seja pelo ATRASO nas entregas.

Do MRP I ao MRP II

� ESSES PROBLEMAS SE TORNARAMEVIDENTES COM A IMPLANTAÇÃO DOMRP EM VÁRIAS EMPRESAS epesquisadores perceberam que com algumaspesquisadores perceberam que com algumasinformações adicionais havia a possibilidadede minorar estes problemas, adaptando asmesmas técnicas de cálculo das necessidadesde materiais para calcular também: mão-de-obra e capacidade.

Do MRP I ao MRP II

� Questões que o MRPII procura responder:

� Há capacidade suficiente para realizar o� Há capacidade suficiente para realizar oplano de produção sugerido pelo MRP?

� Os recursos humanos e os equipamentossão suficientes para cumprir o plano noprazo?

� O MRP II pode ser considerado umavantagem competitiva para a empresa, porreduzir custos e estoques;

Do MRP I ao MRP II

� Entretanto, se for utilizado de formaincorreta, pode acarretar acúmulo deestoques e gastos desnecessários.

Definição

� Corrêa & Gianesi (1993) definem MRP IIcomo: "um sistema hierárquico deadministração da produção, em que os planosde longo prazo de produção, agregados (quede longo prazo de produção, agregados (quecontemplam níveis globais de produção esetores produtivos), são sucessivamentedetalhados até se chegar ao nível doplanejamento de componentes e máquinasespecíficas".

Definição

� O sistema MRP II é a evolução natural dalógica do sistema MRP, com a extensão doconceito de cálculo das necessidades aoplanejamento dos demais recursos deplanejamento dos demais recursos demanufatura e não mais apenas dos recursosmateriais.

Diferença entre o MRP I e o MRP II

� O MRP II diferencia-se do MRP I pelo tipo de decisão de planejamento que orienta: enquanto o MRP I orienta as decisões do que, quanto e quando produzir e comprar, o MRP quanto e quando produzir e comprar, o MRP II também orienta as decisões de como produzir, com que recursos.

� O MRP II parte das datas solicitadas deentrega de pedidos e calcula às necessidadesde materiais para cumpri-las, programandoas atividades da frente para trás no tempo,as atividades da frente para trás no tempo,com o objetivo de realizá-las sempre na datamais tarde possível. Este procedimento tornao sistema mais suscetível a fatores como :atrasos, quebra de máquinas e problemas dequalidade.

S A D

O QUE

QUANTO

QUANDO

M

R

P

1

COMO

M

R

P

Abrangência do MRP I e do MRP II

(RECURSOS PRODUTIVOS)2PRODUZIR E COMPRAR

É uma extensão do MRP, mantendo-se a mesma sigla (exceto pelo II adicionado ao final), porém com um significado diferente (manufacturing resources

planning).

O MRPII diferencia-se do MRP pelo tipo de decisão de planejamento que orienta: enquanto o MRP orienta decisões de o que, quanto, quando produzir, o

MRPII também engloba decisões referentes a como produzir.

Módulos do MRP II

� O Sistema MRP II é composto de uma sériede procedimentos de planejamentoagrupados de funções. Estas funções estãonormalmente associadas a módulos denormalmente associadas a módulos depacotes de software comerciais.

Módulos do MRP II

� Os principais módulos do MRP II são:

� Cadastro básico;Cadastro básico;� MRP(material requirements planning) e CRP

(capacity requirements planning)� MPS (master production schedule) e RCCP (rough

cut capacity planning)� Gestão da demanda� SFC (shop floor control) e compras� S&OP – Sales and operations planning

Cadastros Básicos

� Módulo responsável pelo cadastramento deinformações básicas que passará a ser de domíniocomum de toda a empresa. Os setores abrirão mãocomum de toda a empresa. Os setores abrirão mãode seus controles e bases departamentais paramanter uma única base na qual cadainformação estará igualmente disponível paratoda a empresa.

Cadastros Básicos

PRINCIPAIS CADASTROS NECESSÁRIOS:

1 – CADASTRO MESTRE DE ITEMcontém as informação de código, descrição,contém as informação de código, descrição,unidade de medida, lead time, estoques desegurança, etc;

2 – CADASTRO DA ESTRUTURA DE PRODUTOcontém as ligações entre itens “pais” e “filhos”,quantidade necessárias de itens “filhos” porunidade de item “pai”, unidades de medida,validade.

Cadastros Básicos


3 – CADASTRO DE LOCAISdefine-se onde serão os locais de armazenagemdefine-se onde serão os locais de armazenagempara os itens (fábricas, departamentos,prateleiras, corredores, etc);

4 – CADASTRO DE CENTROS PRODUTIVOSinclui código, descrição, horários de trabalho,índice de aproveitamento de horas, etc;

Cadastros Básicos


5 – CADASTRO DE CALENDÁRIOSfaz a conversão do calendário da fábrica nofaz a conversão do calendário da fábrica nocalendário de datas do ano e armazenainformações de feriados, férias, etc.

6 – CADASTRO DE ROTEIROSinclui a sequência de operações necessárias parafabricação de cada item, os tempos associados aemissão da ordem, fila, preparação,processamento, movimentação, etc;

� Módulo MRP I => verifica a viabilidade do plano de produçãocom relação aos materiais e depois envia o plano deprodução ao módulo CRP CASO O MESMO SEJA VIÁVEL DO

Planejamento das Necessidades deCapacidade (CRP)

produção ao módulo CRP CASO O MESMO SEJA VIÁVEL DOPONTO DE VISTA DE MATERIAIS

� CRP (capacity requirement planning)=> este móduloutiliza informações de centros produtivos, roteiros e tempos,calculando as necessidades de capacidade para cada centro,período a período, gerando um gráfico de carga, que permiteavaliar o excesso ou a ociosidade da capacidade.

Limite de capacidade

Gráfico de carga gerado pelo CRP.

Planejamento das Necessidades de Capacidade(CRP)

14 15 16 17 18

Limite de capacidade

Gráfico de carga gerado pelo CRP.

Planejamento das Necessidades de Capacidade(CRP)

� O gráfico de carga gerado pelo CRP é feitotendo-se em mão a lista de todos os itens equantidades de materiais que foramprogramados para uma determinada máquinaem uma determinada semana e seu tempo deexecução. Esses tempos totais são somados everifica-se se há capacidade suficiente.

�A capacidade de produção é UMA VARIÁVELFINITA;


� Ocorre uma iteração entre o programador eexecuções subsequentes do programa MRP paraobter programas exequíveis à luz destacapacidade limitada. Em caso de “estouro” decapacidade ou ociosidade, o programador tomaráprovidências para viabilizar o plano. O ideal é jáalimentar o MRP tendo-se sensibilidade a essasquestões, evitando muitas reprogramações.


�O tempo de setup representa o tempo em que os recursos NÃO ESTÃOOPERANDO, mas se preparando para produzir;

� O tempo por unidade representa o tempo em que os recursos estãooperando para produção de cada unidade da tarefa desejada.

M. Davis


�Para o caso dado a capacidade disponível por semana é de 161,5 h porsemana, com duas máquinas operando a uma utilização de 85% e umaeficiência de 95%;

�A utilização refere-se ao tempo real que as máquinas sãousadas.

� A eficiência refere-se a quão bem as máquinas realizam sua tarefa durante operíodo que estão sendo utilizadas.

M. Davis

Teria-se capacidade para operar nestas semanas.


Essas ordens não poderiam ser cumpridas integralmente.

Alternativas

• Fazer horas extras;• Utilizar um centro de trabalho alternativo ou subcontratar o trabalho da semana 11.• Renegociar datas de entrega.

• Tentar reprogramar itens da semana 11 para a semana 10 e 12.

•Um programa MRP com módulo CRP permite reprogramações com a finalidade de nivelar a capacidade.

M. Davis


� As vantagens desses cálculos são claras.Agora podemos identificar com certograu de precisão problemas de falta degrau de precisão problemas de falta decapacidade COM ALGUMAANTECEDÊNCIA DE MANEIRA QUEPOSSAMOS PROVIDENCIAR ACAPACIDADE REQUERIDA, seja fazendo-se horas-extras, utilizando um equipamentoalternativo, subcontratando ou atérenegociando prazos .


Centros produtivos, CRP M R P

Plano mestre de produção

Estruturas, parâmetros

produtivos, roteiros, tempos

CRP M R P

Plano detalhado de materiais e capacidades

Posição de estoques

�Uma vez rodado o MRP, roda-se o CRP. Eles trabalham separadamente e sehouver alguma restrição de capacidade detectada, um novo MRP podenecessitar ser rodado.

Corrêa et al


� O processo de gerar um plano de produção viável é complexo.

� Como os módulos MRP e � Como os módulos MRP e CRP trabalham separadamente, fica implícito que o plano MRP não considera limitações de capacidade.

� Se ajustes forem necessários em função da análise de capacidade, como por exemplo a antecipação, volta-se a questão de planejamento da necessidade de materiais para se verificar se estas ordens antecipadas são viáveis de serem executadas.

Corrêa et al

� Módulo de planejamento mestre daprodução (MPS) e Planejamentogrosseiro da capacidade (RCCP): é oresponsável por elaborar o plano de produção

Planejamento mestre da produção (MPS) ePlanejamento grosseiro da capacidade(RCCP)

responsável por elaborar o plano de produçãode produtos finais, item a item, período aperíodo.

� É o dado de entrada para o MRP.

� A equação básica do MPS é a seguinte:

� Estoque final = Produção –Previsão de vendas –


Previsão de vendas –carteira +estoque inicial

Ou seja, o estoque final de produtos DEPENDERÁ DA DECISÃO DE QUANTO PRODUZIR (PRODUÇÃO) já que ter-se-á neste momento já os dados de previsão de vendas, pedido em carteira e estoque inicial.

� As principais informações necessárias paratomada de decisões do plano mestre deprodução (MPS) são:


� A posição de estoque dos produtos finais� A previsão de vendas detalhada produto final a produto

final� A carteira de pedidos já aceita.

� Além disso é importante que HAJA UMAPOLÍTICA DE ESTOQUES.

Os estoques vão agir apenas como uma


� Os estoques vão agir apenas como umasegurança contra incertezas da demanda oudo processo produtivo?

� Os estoques servirão de “amortecedores” devariações de demanda. Ou seja, servirãopara nivelar a produção (períodos de altademanda x períodos de baixa demanda).

Lista de recursos, R C C P M P S

Planejamento Agregado da Produção

Política de estoques

Previsão de vendas detalhada/ carteira de pedidos

Planejamento mestre da produção (MPS) ePlanejamento grosseiro da capacidade(RCCP) – aqui 04/02

recursos, tempos

R C C P M P S

Plano Mestre de Produção

estoques

Posição de estoques

Corrêa et al

O RCCP, planejamento grosseiro de capacidade atua separadamente ao MPS

e tem como saída uma avaliação de elementos críticos de capacidade. É uma

análise grosseira, a nível macro, mas que atesta a viabilidade do MPS, já que uma análise detalhada só acontece com

o CRP.

O RCCP utiliza como dado a lista de produtos gerada pelo MPS e com base em uma lista de recursos e tempos críticos de produção (gargalos, recursos com alta taxa de


recursos com alta taxa de utilização, recursos cujo aumento de capacidade é difícil, recursos muito caro, etc), verifica se o plano proposto é viável.

O resultado de saída é um gráfico de carga similar ao fornecido pelo CRP.

� O Objetivo do RCCP no MPS é gerar umplano que mesmo que tenha problemas decapacidade no CRP, seja tal que o problemaseja resolvido a nível de ajustes no CRP sem


seja resolvido a nível de ajustes no CRP sema necessidade de se subir na hierarquia daempresa e tratar o problema a nível de umnovo plano mestre de produção.

Gestão da demanda

A demanda vem do ambiente externo à empresa, fora de seu total controle, que pode crescer e

diminuir ao sabor das forças do mercado, como podemos pensar em administrar ou gerir a

demanda?demanda?

É através da GESTÃO DA DEMANDA que a área de vendas INSERE INFORMAÇÕES DO MERCADO sobre a vendas de

produtos PARA ALIMENTAR O MRP II.

Gestão da demanda

São atividades ligadas ao módulo de gestão da demanda:

� Previsões;� Cadastramento de pedidos;� Cadastramento de pedidos;

� Promessa de data de entrega;� Serviço ao cliente, etc.

Lista de recursos, R C C P M P S

Planejamento Agregado da Produção Política de

estoques

Gestão da demanda

MRPII

M

E

R

C

Gestão da demanda

recursos, tempos

R C C P M P S

Plano Mestre de Produção Posição de

estoques

demanda C

A

D

O

Corrêa et alAtua diretamente com o mercado. É a porta de entrada de informações de

vendas.

� Módulo de controle de chão de fábrica(shop floor control ou SFC) e compras:esses dois módulos são responsáveis porgarantir que o plano de materiais detalhado

Módulo de controle de chão de fábrica (shopfloor control –SFC) e compras

garantir que o plano de materiais detalhadoseja cumprido da forma mais fiel possível.

� O módulo SFC é o responsável peloseqüenciamento das ordens defabricação nos centros produtivos e pelocontrole da produção, no nível da fábrica.


controle da produção, no nível da fábrica.O SFC busca garantir às prioridadescalculadas e fornecer feedback do andamentoda produção para os demais módulos do MRPII.

F

O

R

N

E

Compras SFC

Plano detalhado de materiais e capacidade

Fronteira com o mercado fornecedor

Posição de estoque

Fronteira com o chão de fábrica

F

Á

BC

E

D

O

R

E

S

Programa de fornecedores

Programa detalhado de produção

B

R

I

C

A

Corrêa et alO SFC é a interface entre o planejamento e a fábrica. O alto volume de informações de apontamento necessário

vão na contramão da agregação de valor, motivo pelo qual os módulos SFC são pouco utilizados.


� As realimentações do SFC no sistema são dedois tipos:

� 1 – INFORMAÇÕES DE STATUS: incluem ondeestão as ordens, contagem de verificação dequantidade, fechamento de ordens.

� 2 – SINAIS DE ALERTA: sinalizam possíveisinviabilidades no plano de materiais.


� A tendência das empresas é realizar seuscontroles de fábrica de forma menosformalizada e centralizada, utilizando deferramental mais simples que permitaferramental mais simples que permitadecisões locais, como os sistemas Kanban.


� O MÓDULO DE COMPRAS tem funçãosemelhante ao SFC, controlando as ordens decompra de materiais. Ele faz interface entre oplanejamento e os fornecedores deplanejamento e os fornecedores decomponentes e materiais.


� ATIVIDADES REALIZADAS ATRAVÉS DOMÓDULO DE COMPRAS:� Negociação de programação de entrega com

fornecedores;fornecedores;� Abertura de ordens de compra;� Emissão e acompanhamento de pedidos e

fechamento das ordens de compra quando dachegada de materiais, atualizando os registros deestoque na entrada do almoxarifado.


� ALGUMAS FUNCIONALIDADES GERALMENTEPRESENTES NOS MÓDULOS DE COMPRA:� Avaliação dos fornecedores com relação ao prazo

de entregas e qualidade;de entregas e qualidade;� Follow up de compras;� Avaliação de compradores;� Transferência Eletrônica de Dados (EDI).

Módulo S&OP – sales and operation planning05/02 – paramos aqui

� O módulo S&OP é o responsável peloplanejamento de decisões agregadasque envolvem visão de longo prazo donegócio. Ele é utilizado à nível da altanegócio. Ele é utilizado à nível da altadireção da empresa, diretoria esuperintendência, as quais muitas vezes nãoestão sensibilizadas da sua importância parao MRP.

Módulo S&OP – sales and operation planning

� No nível do S&OP trata-se de decisões de:

� Contratação/demissão de MO;� Contratação/demissão de MO;� Aquisição de equipamentos;� Ampliação de linhas de produção;� Ativação/desativação de unidades, etc.

SÃO DECISÕES QUE EXIGEM UM PRAZO RELATIVAMENTE LONGO PARA QUE SE

TORNEM REALIDADE.


� A EQUAÇÃO BÁSICA DO S&OP É A MESMADO MPS:

Estoque final = Produção –Previsão de vendas –Previsão de vendas –carteira +estoque inicial

Sua diferença básica (S&OP e MPS) refere-se ao horizonte de

planejamento e agregação de dos dados.


� Diferenças básicas entre o S&OP e o MPS:

Corrêa et al


� O resultado do S&OP é um conjunto deplanos que servirão de metas a seremperseguidas:

� 1 – Plano de vendas agregado� 2 – Plano de produção agregado� 3 – Orçamento da empresa para o período

estudado� 4 – Plano de introdução de novos produtos e

desativação de produtos existentes.

� Bowman (1991) e Corrêa & Gianesi (1993)citam alguns pontos fundamentais que devemser obedecidos para que se tenha umaimplementação bem sucedida de um sistemaimplementação bem sucedida de um sistemaMRP II :� possuir uma clara definição dos objetivos

do sistema e dos parâmetros que podemmedir seu desempenho;

� um intenso programa de treinamento damão-de-obra sobre os objetivos efuncionamento do sistema;possuir uma base de dados acurada e� possuir uma base de dados acurada eatualizada, com relação a estruturas deprodutos, registros de estoques e leadtimes.

� Limitações do MRP II� Processamentos computacionais pesados e

de difícil interferência quando em operação;operação;

� Não avaliação dos custos de colocação dos pedidos;

� Sistema não muito sensível às flutuações de curto prazo da demanda;

� Em algumas situações, o sistema torna-se muito complexo e não funciona como o esperado;

� Centralização dos processos de decisão;Uso intenso de computadores;� Uso intenso de computadores;

� Alto volume de dados.

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