Aula de desenvolvimento de produtos

Aula de Desenvolvimento de Produtos

Profº: Marcelo de Carvalho Reis

Desenvolvimento de Produtos

Geração de idéias e conceitos para novos produtos

Consumidor Pesquisa

de Marketing

Planejamento do Produto

Projeto do produto

Produção

Distribuição

(Adaptado de Clausing, 1993)

Geração de Idéias

As Ideias de Produtos pode vir de.........

Percepção de...

•Vontades

•Necessidades

•Deficiências

•Desejos

•Problemas

•Tendências

Que se expressam através de....

•Opiniões

•Reclamações

•Críticas

•Hábitos do dia a dia

•Locomoção

•Educação / Informação

•Modas

•Padrões de consumo

•Eventos

Métodos

•Espontâneo

•Formal e Sistemático

•Pesquisa

•Observação

•Discussões

•Brainstorming

•Laboratório

•Sistema de sugestões

As Ideias de Produtos pode vir de.........

Fontes

•Jornais, Revistas, Rádios, TV

•Seminários

•Estatísticas

•Clientes

•Funcionários

•Sessões de Grupo

•Inventores

•Distribuidores

•Instituições de Pesquisa

Roteiro do Desenvolvimento de Novos Produtos

Gerenciamento

Idéia

Produto Potencial

Avaliação do Produto Potencial

Desenvolvimento do Conceito

Protótipo

Pré-teste

Plano de Lançamento

Teste de Mercado

Lançamento

Oport

unid

ad

e

Iden

tifica

ção

Gera

ção d

e Idéia

sConceitos Projeto e

Engenharia

TestesLançament

o

Pensamento Lateral

O que é o pensamento lateral




Há muitos anos, quando alguém que devia dinheiro podia ser posto na prisão, um mercador londrino teve a infelicidade de dever a um agiota uma grande soma. O agiota, que era velho e feio, estava apaixonado pela filha do mercador, uma bela adolescente. E propôs ao pai um negócio: disse que cancelaria a dívida do mercador se, em troca, pudesse ter a moça.

Tanto o mercador quanto a filha ficaram horrorizados com essa proposta. Então, o esperto agiota propôs que deixassem a Providência decidir a questão. Disse-lhes que colocaria duas pedrinhas, uma preta e outra branca, em uma bolsa vazia, e a jovem teria de pegar uma das pedrinhas. Se pegasse a preta, tornar-se-ia sua esposa e a dívida do pai seria cancelada; se pegasse a branca, permaneceria com o pai e a dívida também seria cancelada. Mas se a jovem se recusasse a tirar uma das pedrinhas, o pai seria posto na cadeia e ela morreria de fome.


Relutante, o mercador concordou. Estavam conversando em um passeio juncado de seixos no jardim do mercador, e o agiota curvou-se para pegar as duas pedrinhas. A moça, olhos aguçados pelo medo, percebeu que ele escolhera duas pedrinhas pretas, enfiando-as na bolsa. Então, pediu a ela que pegasse a pedrinha que decidiria seu destino e o de seu pai. Imagine-se parado ali, no jardim do mercador, O que você teria feito se fosse a jovem infeliz? Se tivesse tido de aconselhá-la, que conselho lhe teria dado?

Que tipo de pensamento você usaria para resolver o problema? Talvez você acredite que uma cuidadosa análise lógica servisse para solucioná-lo, caso houvesse uma solução. Essa espécie de pensamento é o típico pensamento vertical. A outra espécie é o pensamento lateral.


Quem pensa de forma vertical não poderia ser de grande ajuda a uma jovem nessa situação. Da forma como quem pensa assim analisa o problema, existem três possibilidades:

1- A jovem deveria se recusar a tirar uma pedrinha. 2- A jovem deveria denunciar o agiota, mostrando que havia duas pedrinhas pretas na bolsa.3- A jovem deveria tirar uma pedrinha preta e sacrificar-se para evitar que o pai fosse para a prisão.


Nenhuma dessas sugestões é de grande ajuda, pois se a moça não tira uma pedrinha, o pai vai para a prisão, e se tira, então tem de se casar com o agiota.

Essa história demonstra a diferença entre pensamento vertical e pensamento lateral. Os que pensam na vertical preocupam- se com o fato de que a jovem tem de tirar uma pedrinha. Os que usam o pensamento lateral preocupam-se com a pedrinha que foi deixada para trás. Os que pensam na vertical escolhem o ponto de vista mais razoável a respeito de uma situação e passam, lógica e cuidadosamente, a pô-lo em ação. Os que pensam na lateral tendem a explicar todos os modos diferentes de encarar alguma coisa, em vez de aceitar o modo mais promissor e partir daí.


O que a jovem da história fez foi enfiar a mão na bolsa e tirar uma das pedrinhas. Sem olhá-la, ela se atrapalhou e deixou a pedrinha cair no caminho, onde esta imediatamente se perdeu no meio de todas as outras.

— Oh, como sou desastrada! — disse, então. — Mas não tem importância... Se o senhor olhar na bolsa, poderá saber qual foi a pedrinha que peguei, pela cor da que ficou.

Uma vez que a pedrinha que ficara na bolsa era, evidentemente, preta, deve-se concluir que ela tirara a pedrinha branca, uma vez que o agiota não ousará admitir sua desonestidade. Dessa forma, utilizando o pensamento lateral, a moça transformou o que parecia uma situação impossível em uma situação extremamente vantajosa. Ela, na verdade, saiu-se melhor do que se o agiota tivesse sido honesto e colocado na bolsa uma pedrinha preta e outra branca, pois, nesse caso, ela só teria cinqüenta por cento de chance de se salvar.


Pensamento Vertical Pensamento Lateral

Sim/Não – Exige encadeamento lógico e sempre certo. O Não (errado) é descartado

Não se baseia no Sim/Não. Pode-se adotar um conceito sabidamente errado e seguir em frente.

Usa a informação pelo seu significado

Usa a informação pelo efeito de provocar novas idéias

O pensamento deve ter continuidade

Podem ser dados saltos

Se concentra no que é relevante

Acolhe as intrusões ao acaso e menos relevantes

Se movimenta nas direções mais prováveis

Explora as menos prováveis


Identificação do Produto Potencial

Questionário para triagem de ideias

Descrição Sumária do Produto Sugerido

Descreva sumariamente o produto, suas características intrínsecas (design, material, tecnologia) e extrínsecas (preço, marca, apelo de vendas), seus diferenciais, seus pontos fortes e fracos e suas justificativas.

.......................................................................................................

.......................................................................................................

.......................................................................................................

.......................................................................................................

....................

Viabilidade Aparente

Sim Não

Por quê?.......................................

O Produto sugerido enquadra-se na política de produtos da empresa?

Sim Não

Por quê?.......................................

O produto sugerido está aparentemente livre de restrições legais, jurídicas de qualquer natureza?

Sim Não

Por quê?.......................................

O produto sugerido é aparentemente viável do ponto de vista técnico?Sim Nã

oPor quê?.......................................

O produto sugerido é aparentemente viável do ponto de vista industrial / operacional?

Sim Não

Por quê?.......................................

O produto sugerido é aparentemente viável do ponto de vista mercadológico?

Sim Não

Por quê?.......................................

O produto sugerido é aparentemente viável do ponto de vista financeiro?

Questionário para triagem de idéias

Desenvolvimento do Conceito

Quem é o consumidor?

Como ele se comporta?

O que ele quer do produto?

O que ele mais valoriza no produto?

O que oferecem os concorrentes?


Melhorando idéias e conceitos para novos produtos

Edward de Bono’s…

“Seis chapéus”

Por que seis chapéus? Os seis chapéus formam uma ferramenta para o

pensamento paralelo

O sistema liberta da forma argumentativa tradicional

Apresenta as perspectivas de um problema lado a lado

Permite separar as diferentes formas de pensar um problema, mas vendo o conjunto

Oferece uma ferramenta para gerenciar os pensadores e as formas de pensar

Os chapéus coloridos permitem fazer do pensamento abstrato um processo concreto

Pode focar todos os membros do grupo

Os membros podem trocar de papéis de forma rápida e fácil

Os chapéus indicam um papel. Simbolizam o instante

Por que seis chapéus?

Cada chapéu representa um diferente tipo de pensamento, mutuamente exclusivos.

Seis, porque têm se mostrado o número certo e o máximo que as pessoas lembram, em média.

Os chapéus não são categorias de pensadores, mas podemos ter nossas preferências. Os chapéus ajudam a administrar as preferências.

Por que seis chapéus?

Chapéu Branco: Informação Que informação está

disponível? Que informação desejamos? De que informação

precisamos? Como estamos indo na busca

por informações? Trata-se de FATOS, não

especulação. Quais os pontos conflitantes?

Chapéu Vermelho: Sentimentos

Quais são meus sentimentos agora?

O que minha intuição me diz?

Quais minhas convicções? Limite-se a poucos minutos Não precisa justificativa Pode ser usado antes ou

depois de uma decisão

Chapéu Preto: Precaução Quais os possíveis

problemas? Quais as possíveis

dificuldades? Quais os principais pontos

para precaução? Qual é o risco? Razões lógicas para o

risco. Uma ferramenta poderosa

para “taxações”. Identifica obstáculos

Chapéus Amarelo: Benefícios Quais os benefícios?

Quais os pontos positivos? Há algum ponto atrativo

em especial nesta idéia? Isto pode funcionar? Requer esforço

deliberado. Deve-se dar razões do

porquê uma idéia funcionaria.

Um forte opositor ao Chapéu Preto.

Chapéu Verde: Criativo Há outras formas de fazer

isto? O que mais podemos fazer

aqui? Quais são as

possibilidades? O que pode vencer nossas

dificuldades? Idéias novas Alternativas Pensar for a do quadrado

Chapéu Azul: Processo

Qual nossa agenda? Qual nosso próximo passo? Qual chapéu estamos usando

agora? Como podemos resumir a

discussão? Qual nossa decisão? Facilitador. Aberto a todo a qualquer

momento. Focaliza e refocaliza o

pensamento.

Seqüências e Cenários

Chapéu Branco pensandoFatos: Identificando e comunicando todos os fatos relevantes. Juntando todos os dados perdidos necessários para um projeto, solução de um problema, tomada de decisão, de forma a chegar a uma conclusão.

Chapéu Amarelo pensandoBenefícios: Achando e identificando o valor, quão praticável pode ser a idéia e os seus benefícios. Propostas, sugestões ou soluções potenciais. Um afastamento do hábito de matar ideias assim que elas chegam.

Chapéu Preto pensandoDificuldades: identificando todas as razões lógicas do porquê alguma coisa pode não funcionar. Usar isto na concepção de um plano (projeto) que irá eliminar falhas antes da ação, garantindo o sucesso.

Chapéu Verde pensandoPensamento criativo: Gerando ideias e alternativas. Expandindo suas opiniões. O mundo do possível. Gerando ideias que superem as dificuldades apontadas pelo pensamento via chapéu preto. Projetando seu caminho para o futuro.

Chapéu Vermelho pensandoIntuição: comunicando suas “sacadas”, instintos básicos ou sentimentos sobre o assunto. Permite à mente se mover além das reações iniciais, indo ao trabalho produtivo de explorar um assunto de forma completa.

Chapéu Azul pensandoControle do processo: criando planos de raciocínio que irão gerar as bases do pensamento de tal forma a alcançar os resultados desejados. Pensando como se deve pensar, antes de se iniciar o pensamento.

Exercício

A partir do uso das duas técnicas, responda:

Houve uma idéia que se mostrou claramente melhor do que a outra?

Houve uma cor (chapéu) mais destacada?

Houve melhoria de uma ou das duas idéias?

Foram detectados empecilhos claros para uma ou as duas idéias?

Avalie o exercício

Estudo de caso

(em duplas)

Histórico do desenvolvimento• Apresentação da história do desenvolvimento

do produto em questão e, fundamentalmente, os contextos históricos do momento da criação do produto.

• Um resumo cronológico (timeline) do processo estudado.

Desenvolvimento de um estudo de caso

Fator desencadeador do produto• Explicitar, com riqueza de detalhes, qual ou

quais os fatores que sinalizavam a potencialidade do produto quando de sua concepção.

• Como os envolvidos no processo buscaram se certificar da veracidade ou quantificar as potencialidades destes fatores.


Público-alvo• Qual o público-alvo para o produto

desenvolvido.

• Como a organização, ou o indivíduo criador do produto, planejavam atingir este público.

• Como de fato ocorreu.



Diferenciação pelo valor

Proliferação de Produtos

Velocidade como estratégia

Design como estratégia

Estratégias Relacionadas ao Desenvolvimento de Produtos

Inovação como estratégia

Inovação como EstratégiaInovação de Cima para BaixoA alta administração cria as condições e o clima para a inovação.

Identifica mercados

Transforma de forma rápida e eficientemente lacunas de mercado em produtos

Requer

Alta administração com visão sólida sobre onde inovar e como mobilizar pessoas;

Sólida cultura tecnológica e capacidade de desenvolver tecnologia inovadora;

Claro sentido de consumidor, para enfocar esforços em produtos realmente desejáveis;

Persistência administrativa para suportar mudanças de mercado.

Inovação como Estratégia

Inovação de Baixo para CimaRaro, porque geralmente as condições inexistem.

Podem ser impulsionados:

Promovendo um clima de encorajamento e recompensa;

Tolerar fracassos inteligentes e criativos;

Implementar mecanismos administrativos, coletando, selecionando e patrocinando idéias;

Geralmente ocorrem em empresas com a mentalidade Inovadora

TecnologiaConjunto de processos pelos quais uma organização transforma mão-de-obra, capital, materiais e informação em produtos e serviços de grande valor.

Está envolvida em: Engenharia; Produção; Marketing; Investimento; Processos de Administração.

Algumas definições*

InovaçãoÉ a mudança empreendida em alguma das tecnologias

apresentadas:

Incremental

Ruptura

Tecnologias Incrementais

Voltadas para melhorar o desempenho de produtos estabelecidos, através da sinalização demonstrada pelos clientes habituais nos principais mercados.

Esforços para oferecer melhores produtos do que seus concorrentes, obter maiores margens de lucro através do valor oferecido nos produtos, muitas vezes oferecendo mais do que os clientes estariam dispostos a pagar.

Tecnologias de Ruptura

Inovações que resultam em pior desempenho de produtos, no curto prazo, oferecendo margens menores às empresas atuantes no mercado.

Trazem ao mercado uma proposição de valor muito diferente daquela disponível até então. Oferece atributos que vão despertar novos benefícios aos seus usuários, criando assim uma nova base de valor que irá sustentar o desenvolvimento de nova arena competitiva.

Desempenho demandado na extremidade alta do mercado

Desempenho demandado na extremidade baixa do mercado

Inovação tecnológica de ruptura

Progresso devido à

Tecnologias

Incrementais

Progresso devido à

Tecnologias Incrementais

Dese

mp

en

ho d

o P

rod

uto

Tempo

Impacto da mudança tecnológica Incremental e de Ruptura

tempo

Cu

sto u

nit

ári

o

($)

Introdução de inovações incrementais do processo

Introdução de uma nova arquitetura do processo

Ganhos de produtividade a longo

prazo

T1T2 T3

Dese

mp

en

ho d

o

Pro

du

to

Produto Inovador

Produto Estabelecido

Surtos de melhorias na tecnologia estabelecida

T1 T2 T3

Cust

o d

o P

rod

uto

Produto Inovador

Produto Estabelecido

Surtos de melhorias na tecnologia estabelecida

3 fases em função das características do processo de inovação de produto e processo:

Modelo de inovação do produto e do

processo de Abernathy e Utterback**

Taxa de inovações importantes;

Modelo ou projeto dominante – divisor de águas para a padronização, dando início à concorrência por custo e escala - processo;

• Fase Fluida

• Fase Transitória

• Fase ESpecífica

* UTTERBACK, James T. - Dominando a dinâmica da inovação

Fase fluida Fase transitória

Fase específica

Inovação do produto

Modelo da Inovação do Produto e Processo

A dinâmica da inovaçãoTa

xa d

e in

ovaçõ

es

imp

ort

an

tes

Fase fluida Fase transitória Fase específica


Inovação do processo



xa d

e in

ovaçõ

es

imp

ort

an

tes

Fase fluida





xa d

e in

ovaçõ

es

imp

ort

an

tes

Grande volume de mudanças com resultado absolutamente incerto, onde a competição se dá em função da busca do

modelo adequado

Fase fluida

Taxa d

e in

ovaçõ

es

imp

ort

an

tes

Grande volume de mudanças no produto

Simultaneidade de propostas de projeto

Resultado altamente incerto

Tecnologia do produto é rudimentar, cara e pouco confiável

Atende a necessidade desejável de nichos de mercado

Foco de P&D não-específico em função do grau de incerteza técnica

Competição pelo desempenho e características do produto

Fase transitória





xa d

e in

ovaçõ

es

imp

ort

an

tes

Período em que surge um projeto dominante, que tem larga aceitação pelo mercado e molda a forma como a concorrência irá

se desenhar a partir daí

Fase transitória

Taxa d

e in

ovaçõ

es

imp

ort

an

tes

Aceitação pelo mercado de uma inovação para o produto

Surgimento de um projeto dominante com volume de produção significativo

Foco se desloca para o processo

Busca por produtividade e custo

Maior vinculação entre inovações de produto e processo

Necessidade de administração do crescimento organizacional

Grandes mudanças no processo impostas pelo crescimento da

demanda

Fase específica





xa d

e in

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es

imp

ort

an

tes

Com o projeto definido, esta fase busca ganhos de competitividade a partir da relação qualidade-custo, com alta concorrência de empresas oligipolizadas

Fase específica

Inovação se torna incremental para o produto, com melhorias cumulativas na produtividade e na qualidade

Concorrência baseada na relação qualidade-custo

Produtos padronizados e não-diferenciados

Produção eficiente com capital intensivo

Elevado custo para mudanças

Grande escala de produção

Inovação baseada em acompanhamento e controle do resultado








“Geralmente, se um concorrente orientado para o tempo puder estabelecer uma resposta três ou quatro vezes mais rápida que seus concorrentes, crescerá pelo menos três vezes mais rapidamente e será pelo menos duas vezes mais lucrativo do que a média dos concorrentes da indústria” *

*George Stalk, Jr., Thomas M. Hout, Competing Against Time (New York: The Free Press, 1990)

Vantagens da Rapidez no lançamento de novos produtos:

Rapidez como Meio de Obter uma Gama de Oportunidades;

JVC X SONY – Vídeo

Declínio do Mercado

Cresc

imen

to d

o Mer

cado

Curva de Receita para Produtos lançados a tempo

Curva de Receita por demora no lançamento

Rece

ita

($)

Tempod

W= Gama de mercado 2W

Rapidez como Meio de Explorar a Vantagem da Inovação

22

)3(ReRe

W

dWdesperadatotalceitaceitadePerda

Capacidade de reagir às mudanças nas necessidades do mercado

Conhecimento de expectativas específicas de

mercado relacionadas ao produto

0 %

100 %

O risco aumenta com o tempo entre a concepção e a realização

Concepção

Criação Realização

Rapidez como um Meio de Reduzir os Riscos

Padrões de inovação para

produtos montados e não-

montados

Taxa de inovação de produto

X

Taxa de inovação de processo








GM X Ford – 1920

Carro do ano, 4 linhas, vários modelos.

Para concorrentes mais fracos Honda com 80 modelos e 113 alterações X Yamaha com

34 modelos e 37 alterações. Yamaha perdeu 50% de participação

Battenfeld – InjetorasDa menor à maior do mundo

SONY - Walkman

Quando bem feita (sem a penalidade dos custos) pode ser uma das maneiras mais rápidas de vencer concorrentes.

Política de novos produtos

Diversificação ou Concentração?

Desvantagens e Vantagens da Diversificação

Custo de Estocagem

“Turismo” de Materiais

Custo da Supervisão

Troca de Ferramentas

Adaptação aos Clientes Estabilidade do

Funcionamento

Compensar Variações Sazonais


Estratégia de Linha de Produtos

Estratégia da Linha de Produtos

Inter-relação com o mercado

Inter-relação com a tecnologia

Integração Vertical

Economia de escala de Processo

Economia de escala de Distribuição

Massa crítica de Publicidade

Política de novos produtosProliferação de Produtos

Formar família diversificada de produtos pela combinação na

montagem de peças comuns de vários produtos

Segmento de Mercado

Conceito do Segmento

Promoção do Conceito do Segmento

Família Conceitual de Produtos

Política de novos produtos









Pré-atenção Imagem ambígua

Hipótese Visual

Regras de Gestalt

Regra da Proximidade

Regra da Similaridade Regra da Continuidade

AltoComplexidade VisualBaixo

Positivo

Negativo

Indiferente

Curva de Berlyne

Ponto ótimo de complexidade visual

http://www.bang-olufsen.com/web2/








Custos

FunçõesValor

Funções de um produto: Definidas com verbos + substantivos

Custos

Custo financeiro

Custo Físico

Custo Temporal

Análise da estratégia de uma empresa para novos produtos







Pesquise uma empresa que tenha como abordagem, para sua linha de produtos, uma das cinco possibilidades estudadas. Faça isto verificando no mix de produtos atual e no histórico de lançamentos da empresa como ela se comporta.

Apresente dados

As linhas de produtos ou;

Prazos para entrada de novos produtos ou;

Figuras e fotos de linhas de produtos ou;

Comparações de mercado.

Fundamente sua conclusão quanto à estratégia que a empresa adota.


Escolhendo idéias e conceitos para novos produtos

Gestão do Portfólio de produtosProcesso estruturado de decisão sobre quais produtos devem ou não ser desenvolvidos, continuados ou descontinuados.

Relaciona-se ao Planejamento Estratégico da Empresa

Para novos produtos devem ser tomadas as decisões:

Criar novos projetos;

Aprovar ou não o projeto em desenvolvimento;

Redirecionar um projeto;

Congelar um projeto;

Cancelar um projeto.

As decisões são tomadas para:

Maximizar o retorno financeiro: o conjunto de projetos do produto deve trazer a maior rentabilidade possível para a empresa.

Alinhar com a estratégia da empresa: mensurar o grau com que tais projetos se alinham com as metas estratégicas da empresa.

Balancear o portfólio de projetos: visa minimizar os níveis de risco através do balanceamento de projetos muito inovadores com outros, “mais incrementais” de menor risco.

Nicho de Mercado

Custo de operação

Flexibilidade de

expansão

Nicho de Mercado 1 2 3

Custo de operação 1 0 1

Flexibilidade de expansão 0 2 2

Modelo baseado em notas (score)Matriz de Hierarquia

2 – mais importante; 1 – Igual importância; 0 – menos importante

Peso Aval. A Aval. B Aval. C Média

Nicho de Mercado 3 5 4 3 4,0

Custo de operação 1 3 4 4 3,7

Flexibilidade de expansão 2 4 4 5 4,3

Modelo baseado em notas (score)

Analisando o Projeto A

Comparando Vários Projetos

Modelo baseado em notas (score)

Ranking de Projetos de Novos Produtos

Projeto A 4,05

Projeto B 3,67

Projeto C 3,23

Projeto D 2,98

Exercício

Produto Pessoal

Experiência Internacional

Posição de gerência

Empreender FamíliaMais

tempo livre

Ter filho Score

Experiência Internacional 1 1 2 0 2 6Posição de gerência 1 2 2 1 2 8Empreender

1 0 2 1 2 6Família

0 0 0 0 1 1Mais tempo Livre 2 1 1 2 2 8Ter filho

0 0 0 1 0 1

Priorizando Objetivos Profissionais / Pessoais

2 – mais importante; 1 – Igual importância; 0 – menos importante

Idéias para minha carreira/vida

Projeto Descrição

1 Mudar de setor na mesma empresa

2 Mudar de empresa na mesma área

3 Mudar de área

4 Nova graduação

Peso Aval. A Aval. B Aval. CNota

MédiaResultado

Experiência Internacional

6 5 3 1 3 18

Posição de gerência

8 2 3 3 2,6 20,8

Empreender 6 4 5 5 4,6 27,6

Família 1 4 4 4 4 4

Mais tempo Livre 8 2 3 5 3,3 26,4

Ter filho 1 3 5 3 3,6 3,6

Média Ponderada 3,34

Analisando o Projeto 1

Mudar de setor na mesma empresa

Projeto Descrição Resultado

1 Mudar de setor na mesma empresa

3,34

2 Mudar de empresa na mesma área 4,17

3 Mudar de área 3,05

4 Nova graduação 2,04

Comparando Vários Projetos

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