ISCAD - Instituto Superior Ciências de Administração

CET – Secretariado JurídicoComportamento humano nas Organizações:

atitude comportamental, organização e método

A organização

A liderançaDocente: Professor. Doutor Rui Teixeira Santos

A ORGANIZAÇÃO

O SABER MUDAR

Desenvolve-se a partir do Saber-Comum, ou Saber-

Corrente Individual, na direcção do saber-coletivo

adicionando-lhe valor organizacional e estrategico,

através do saber-unir, do saber-partilhar e de saber-

competir, e convertendo-o em saber-estratégico.

Pode-se combinar o saber individual com as diferentes

formas do saber colectivo. O Saber-permutar é uma

forma de saber estratègico. Para processar-se esta

permuta é necessário que as pessoas o adquiram como

seu, compreendam-no e usem-no colectivamente.

Existe no sistema de aquisição natural do

conhecimento essencialmente cumulativo

(sedimentar) e combinatório, uma

progressão ou mudança intermitente que

depende do nível de resistência ou

progressão resultante dos impulsos e

inibições dos indivíduos (a motivação faz a

progressão).

A APRENDIZAGEM

Objectivo:

Transmitir a mensagem de que as vantagens

competitivas das organizações advêm da aprendizagem

contínua, individual e colectiva, uns com os outros.

Foi desde 1992 que a aprendizagem contínua tem vindo

a impor-se nas organizações sobretudo depois da

publicação do livro "The Fifth Discipline" de SENGE,

Peter M em que o autor desenvolveu o conceito da

organização que aprende ("learning organization") e

que qualifica os seus colaboradoeres

É deste propósito que pode-se dizer que com

toda propriedade que tal organização que

aprende é uma organização qualificante, que

aquele auto caracteriza como "um grupo de

pessoas que funcionam de forma extraordinária,

confiando uns nos outros e com objectivos mais

vastos que os objectivos individuais".

É este tipo de perfil que todos os gestores

gostariam de ter nas suas organizações o que

não é fácil pois a SANGE designa por

incapacidades de aprender ("learning

disabilities").

O novo desafio desta era da informação e da

comunicação, que hà quem designe como

Nova Economia impõe á organizações,

instituições de ensino e governos que deêm

mais atenção e prioridade à mudança de

conceitos e as operações de reestruturação,

encolhimento, emagrecimento, reengenharia,

melhoria contínua e qualidade total (TQM)

fixando-se na construção de uma visão de

longo alcance para as pessoas que se achem

aptas para trabalhar em conjunto para,

radicalmente, criarem:

Um novo tipo de organização

Novas estruturas

Novas relações entre as actividades laborais

e de aprendizagem

Um novo tipo de relacionalento a todos os

níveis da organização

Uma nova cultura organizacional.

Segundo SENGE as organizações devem orientar-se por

5 princípios de aprendizagens individuais:

Mestria pessoal - Aprofundando a nossa visão

pessoal das coisas objectivamente

Visão partilhada - comunicando com as pessoas

Aprendizagem em grupo - aprendendo com quem

sabe mais e pernoutar experiências.

Modelos Mentais - Voltando para a nova filosofia de

aprendizagem e acção

Pensamento Sistemático - Numa base de

compreensão das linhas gerais, da sua interligação e

interseção no sistema global.

" A Organização qualificante visa a

transformar a estratégia, estrutura e cultura,

de uma empresa, num sistema de

aprendizagem para transformar os aspectos

organizacionais, do trabalho e da tecnologia.

É um processo de qualificação coordenando

a competência do individuo com a tarefa que

precisa de ser feita. É uma visão do amanhã

e um modelo de desenvolvimento dos

recursos humanos.

As finalidades da organização qualificante estão

subjacentes aos conceitos apresentados, tendo

como fim essencial a conquista de vantagens

competitivas (ser melhor que a concorrência) e o

sucesso empresarial. Merece precisar que não

atender á sua importância, pode ser fatal para as

empresas que, têm uma vida muito inferior ás

dos seres humanos.

Muitas das empresas designadamente as PME'S

não estão preparadas para implementar o

processo de organização qualificante que,

assenta em:

Novos papéis para os formadores

Novas estratégias de aprendizagem

Desenvolvimentos dos sistemas públicos de

aprendizagem que devem apoiar as

empresas

Novas formas de organizar e gerir as

empresas e os seus processos de trabalho

(Fonte: SSTTELBERG, adaptado por STAHL,

NYAN e d'ALOJA - 1992)

PRINCIPAIS OBSTÁCULOS À APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL:

Rotinas conservatórios e ou defensivas

Falhas de aprendizagem por querem seguir

de imediato a via da experimentação, sem

saber as razões

Não aprender com os erros

Problemas levantados pelas equipas de

gestão

Excessiva orientação para a acção.

ESTES CONCEITOS REQUEREM:

 

Nova cultura de empresas, apostando na competitividade, na

empresa como um todo, onde cada colaborador está consciente da

suas capacidades e perfeitamente envolvidos

Aprendizagem e correção individuais e colectivas normas, regras,

procedimentos) com reflexos nos comportamentos dos trabalhadores.

Os trabalhadores devem estar disponíveis para trabalhar com grupos

plurinacionais, com acesso a toda a "cadeia de valor" em antítese ao

trabalho individual, rotineiro e fragmentado

Aprendizagem ao nível grupal, para além da individual ("Groupware",

conforme se usa nas suas novas tecnologias) e, ao nível da própria

organização, que aprende e reaprende.

A Organização da aprendizagem na organização

qualificante não é estanque, que devemos se

reforçadas com trabalho experimental, prático e

inovador, apoiando na investigação e no

desenvolvimento, sempre com o espírito de

melhoria contínua, de qualidade e da excelência.

"...numa espiral ascendente onde a inovação,

nos métodos ou práticas de trabalho, oferece

oportunidades de aprendizagem que geram o

desenvolvimento de novas competências e

critérios que, por sua vez, influenciam e alteram

o modo como o trabalho é efectuado".

TIPOS DE APRENDIZAGEM

Aprendizagem tipo sala de aula: Com conhecimento e informação

normalizados (manuais, sebentas, meios audiovisuais e computadores,

desenvolvidos de formação das empresas e instituições públicas, com um

professor numa aula e o trabalhador concretiza uma tarefa individual de

aprendizagem.

Aprendizagem no local de trabalho: desenvolvida na fábrica ou outro local,

adaptada ao processo de aprendizagem, com matérias de informação

disponíveis, equipamentos audiovisual, computadores pessoais e

terminais com as bases de dados necessários e introdução de questões

tecnológicas combinando a aprendizagem com o trabalho na fábrica. Este

modelo implica uma organização do trabalho com mudanças de atitudes

dos gestores, que se devem transformar em facilitadores, moderadores e

educadores/formadores.

Aprendizagem em "pólos" com desenvolvimentos estratégicos e culturais: Em que se faz selecção e formação dos instrutores tendo lugar a própria aprendizagem da empresa.

O planeamento e o desenvolvimento dos recursos humanos tem como base esta nova cultura de aprendizagem uns com os outros, a cooperação e uma nova perspetiva de mudança organizacional.

Existe um circulo de qualidade que é composto por pequenos grupos voluntários de trabalhadores que desenvolvem criativamente novos modos de melhorar a qualidade e a produtividade apoiados pelos seus gestores.

Os formadores profissionais, que assistem os gestores, como

consultores, treinadores ou instrutores ou são responsáveis pelos

círculo de qualidade ou moderam grupos e dinamizam os

directores de linha a terem novos papéis.

"...o formador deixa de ser professor tornando-se um "designer" de

aprendizagem e produtor de materiais de aprendizagem e pacotes

de formação com suporte informático. Os especialistas de linha,

supervisores e técnicos qualificados funcionam como instrutores".

Thomas STHAL

A função formação não consiste ena simples actividade de ensinar,

devendo assumir-se como uma escola de aprendizagem e

aquisição de competências de concepção, planeamento,

organização e avaliação, reformulando e reorientando os

objectivos para recrutamento, treinamento e desenvolvimento do

pessoal.

NOVOS DESAFIOS NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E NA CONCEPÇÃO DA PRODUÇÃO  A auto-formação e o trabalho em rede contrastam

com uma aprendizagem convencional e passiva,

bastante limitada no espaço e no tempo, impõe

que cada trabalhador seja reactivo, isto é,

responda com rapidez às solicitações.

Comunicação

Persuasão

Negociação

Saber relacionar-se

O TREINADOR INTERNO

Em primeiro lugar o treinamento está confinado à

unidade orgânica e ou função em que se insere o

treinamento, o treinador e o treinado.

Em segundo lugar, o estatuto de carreira e a influência

do treinador estão igualmente confinados à posição e

influência na estrutura organizacional. Por vezes

acontece que o treinado se destina a ocupar um lugar

mais elevado que o do treinador na hierarquia,

podendo tal facto provocar mal estar, desinteresse e ou

até ocultação de conhecimentos por parte deste.

O TREINADOR EXTERNO

O treinador externo qualificado desenvolve as suas atividades

contratado por um cliente, uma organização de qualquer natureza,

para promoção de mudanças que pretende fazer em qualquer

sector de actividade da organização, podendo ser global ou parcial,

directo, técnico e ou administrativo, profissional ou pessoal.

O objectivo fundamental do treinamento é conseguir que as

pessoas adquiram competências e ou capacidades pessoais,

reforçadas pelo aumento de capacidade de escuta activa e

empatia assertiva, de equilíbrio e segurança interior, de resposta e

ou reacção adequada aos estímulos e desafios do negócio, de

saber questionar e solucionar os problemas e aproveitar as

oportunidades.

Em Portugal a experiência que se conhece é sobretudo na

actividade desportiva

A entidade que a nível mundial tenta regular este campo de

actividade é a ICF -International Coach Federation.

Segundo MATOS e ABREU (2007:27), os treinadores ao serem

contratados deverão orientar-se pelos seguintes princípios:

Acreditar que o cliente é responsável pela sua vida, pelo seu

desenvolvimento e que possui os recursos para atingir os

seus objectivos;

A responsabilidade do treinador passa por compreender o

quadro de referência do cliente e por criar condições para que

este possa activar/descobrir o seu próprio potencial e

encontrar as suas próprias soluções.

O ACONSELHAMENTO ("MENTORING")

A figura do mentor desde os tempos mais remotos da Civilização.

Actualmente tirando o carácter iniciático de algumas organizações

ritualistas, é reconhecida a necessidade de, nas grandes organizações

existir um mestre, guia, sábio ou mistagogo, um especialista numa

determinada matéria muito específica.

No entanto é normal encontrar investido nessa função um generalista,

pessoa geralmente com grande cultura organizacional e grande experiência.

A função de um mentor numa função em que o conhecimento e a

competência atingem o mais elevado grau, não para serem praticadas, mas

para orientarem e ou aconselharem outrem sobre determinado domínio,

matéria, assunto ou caso, em que o "discípulo", geralmente qualquer

membro duma organização, mesmo ao mais elevado nível, com défice de

conhecimento ou carenciados de saber em casos delicados que exigem

muita capacidade de influência.

Por vezes a sua função confunde-se com a do

consultor. Os mentores chegam muitas vezes

a ser contratados marginalmente, depois de

aposentados, para exercerem a sua função de

aconselhamento.

FUNÇÕES DE CARREIRA

Consiste em orientar os jovens sobre o

caminho a percorrer na progressão da

carreira e a interagir e a relacionar-se

com os outros, a conquistar apoios e adquiri

visibilidade na organização, patrocinando-os

protegendo-os dos contactos negativos

e assegurando que sejam incumbidos de

tarefas desafiadoras e construtivas.

 FUNÇÕES PSICOSSOCIAIS

Que consistem em assegurar a percepção de

competências, capacidades, identidade e eficácia

no desempenho de um papel profissional,

contribuindo decididamente para a realização

profissional do jovem, incutindo valores,

aperfeiçoando comportamentos e atitudes dos

jovens, apoiando-os e, inevitavelmente servindo

de modelo, e levando-os a nada deixar ao acaso e

nada descurar nas suas tarefas.

AS COMUNIDADES DE PRÁTICA

É uma comunidade constituída por um conjunto estável de

pessoas com interesses comuns em determinados matérias e

ou problemas que, num processo de interacção e

aprendizagem individual e colectiva, colaboram entre si

durante um período mais ou menos longo para encontrar

soluções, partilhar ideias e ou inovar.

LAVE e WENGER (1991) usaram pela primeira vez o termo

para referir um dos processos que poderia contribuir para

repensar o processo de aprendizagem no Institute for

Research on Learning. Em 1998 WENGER publicou alargou o

conceito aplicando em outros contextos.

A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E TALENTOS

Factores condicionantes da Gestão de Recursos

Humanos

A aprendizagem de uns com os outros não é uma

aprendizagem fácil, num mundo em que cada um

procura a sua própria carreira.

Numa organização repleta de deficiência e de falta de

princípios de responsabilidade social, necessariamente

conducentes ao fracasso, está aplicar-se a minha "teoria

dos quatros cês" para o desenvolvimento de carreiras:

C de conversa, C de canudo, C de capacidade.

Em termos práticos, o trabalho vai para uns,

os que trabalham, os trabalhadores, com

contratos a prazo, e o poder para os outros, os

que fingem que trabalham "cientificamente",

os empregados profissionais, os membros dos

órgãos e os conselheiros, com contratos por

tempo indeterminado que decidem, sem

atender ao mérito se os outros satisfazem

qualquer dos critérios da teoria dos quatros

Cês.

A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA ACTUALIDADE

Actualmente a gestão de recursos humanos

é multifacetada ou seja é preciso várias

perspectivas para po-lo em prática.

PROPÓSITOS

Conseguir através de melhores práticas e mais

rápida reacção ás mudanças.

Melhor desempenho dos colaboradores

Melhores resultados;

Um melhor clima social e a obtenção de

vantagens competitivas sustentáveis.

Para isso é preciso que os colaboradores

tenham uma perspectiva da capacidade e

desempenho elevado.

POLÍTICA DO PESSOAL

Melhor gestão de pessol

Motivação do pessoal

Atitudes

Estilos de gestão

Necessidades quantitativas de recursos

humanos determinam-se como na gestão

de existências do seguinte modo:

Já as Necessidades qualitativas de recursos

humanos as necessidades pode ser de um

carácter temporária ou pontual.

Necessidades efectivas = necessidades totais

= RH actuais+ saídas previsíveis

COMPOSIÇÃO DO SALÁRIOCRITÉRIOS

salário mínimo qualificação Pressão do mercado + prémio + de mérito Prémio de antiguidade

Subsídios diversos = Descontos

=

Salário directo + salário social + Benefícios sociais

=

salário global

POLÍTICA SALARIAL

Perspectivas

1. como custo financeiro

2. como investimento em capital humano

ANÁLISE , QUALIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE FUNÇÕES

A descrição de cargos e funções consiste

num processo de identificar e enumerar as

atribuições e tarefas que compõem o cargo

que a torna distintivo dos outros cargos ou

funções existentes na organização.

É preciso :

Uma designação da função

Nível de função

Posição na hierarquia( subordinação,

supervisão , comunicações)

conteúdo do cargo ( tarefas, direitos e

obrigações, informação e comunicação,

instruções e procedimentos)

REQUISITOS

No entanto, é preciso preencher um conjunto de requisitos

ou competências em alguns cargos ou funções.

Mentais(cultura, formação, iniciativa ...)

Físicos( esforço físico , concentração...)

Responsabilidades( liderança, coordenação de meios,

segurança , valores...)

Condições de trabalho( ambiente de trabalho, riscos

envolvidos...)

GESTÃO DE CARREIRAS

Carreira profissional = conjunto de categorias profissionais

hierarquizadas, funcionalmente complementares e articuladas

entre si por uma rede de acessos.

Promoções = passagem de uma categoria profissional a outra

pertencente ou não á mesma carreira, proporcionando um

aumento de retribuição e diferentes competências ou graus

de responsabilidades.

AVALIAÇÃO DE MÉRITO E DESEMPENHO

Objectivos

Adequação do trabalhador ao posto de

trabalho

Formação

Promoção

Estímulos de produtividade …

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Competência é a capacidade objectiva que um

indivíduo , grupo ou organização tem para resolver

questões , realizar actos ou atividades definidas ,

superar , corrigir erros e desenvolver ideias.

Ela pode ser evidenciada através de: conhecimentos

, habilidades , comportamentos , capacidade de

iniciativa e motivações. Desta forma pode ser

classificadas como : competências individuais,

grupais, organizacionais e sociais.

GESTÃO DE TALENTOS

Talento = capacidades + compromisso + acção

Posso Quero

ajo

ATRIBUTOS

Leis naturais do talento

Capacidade de aprender o novo conhecimento

Capacidade de interagir usando correctamente a inteligência

emocional e as competências emocionais.

Capacidade de provocar a mudança e reinventar a organização.

Ser leal consigo próprio.

Adaptável a mudança.

Alto nível de confiança.

Paixão pelo trabalho.

A LIDERANÇA

AUTORIDADE

Palavra derivada do latim auctoritas, atis, que significava

“cumprimento, execução, conselho, parecer, testemunho,

atestação, nome importante e autoridade”

Segundo o dicionário Houaiss da Língua Portuguesa a palavra

“autoridade” significa: “ direito ou poder de ordenar, decidir, de

atuar, de se fazer obedecer…

Autores como Max Weber, definem autoridade como probabilidade

de uma ordem, com conteúdo específico ser cumprida.

Do ponto de vista da disciplina de gestão, a autoridade designa-se

como o direito e a capacidade de um individuo, grupo social, e ou

organização de, atingir os seus objetivos, fazendo com que os

indivíduos cumpram determinadas obrigações e realizem

atividades.

CONDIÇÕES PARA O EXERCÍCIO DA AUTORIDADE

1. Gerar concordância em vez de obediência;

2. Aceitação pelos outros

CARATERISTICAS FUNDAMENTAIS DA AUTORIDADE

1. Finalidade – assegurada na organização

como forma de garantir realizar os seus

objetivos;

2. Legitimidade – apresenta-se como um

direito;

3. Conteúdo – o seu exercício envolve a

tomada de decisões, a realização de ações

e o desempenho de deveres.

INSTRUMENTOS DA AUTORIDADE

1. Uso da razão;

2. Raciocínios lógicos e estruturado;

3. Uso e gestão de conhecimento partilhado;

4. Experiência anterior;

5. Aprendizagem organizacional;

6. Uso e gestão do tempo;

7. Sentido do ótimo;

8. Capacidade de esforço sistémico;

9. Uso e gestão de confiança nos outros;

10. Espírito da melhoria continua.

FORMAS DE AUTORIDADE

1. Autoridade formal – resulta do fato de alguém ter

ocupado determinado cargo ou ter sido confiada

determinadas funções;

2. Autoridade informal ou pessoal – tem como base a

competência, a especialização, confiança, personalidade,

cultura e comportamento social;

3. Autoridade funcional – Baseada na posição que se ocupa

na organização e da possibilidade de utilização de

sanções;

4. Autoridade técnica – conhecimento que alguém possui

de um processo técnico.

RESPONSABILIDADE

A responsabilidade encontra-se diretamente

ligada à autoridade. Consistindo na

obrigação do seu detentor responder

empenhada e interessadamente pelas

atividades realizadas e pelos resultados

obtidos.

INFLUÊNCIA

Entende-se por influência o conjunto de exemplos e

ou ações de um indivíduo ou organização que

provocam mudança nos comportamentos e ou

atitudes de outros.

A influência tem subjacente a capacidade de

persuasão. O qual C. Fotheringham define como

conjuntos de efeitos nos recetores relevantes e úteis

para as metas desejadas pela fonte, ocasionados por

um processo em que as mensagem foram um

importante determinante daqueles efeitos.

CARATERÍSTICAS DA PERSUASÃO

1. Relevância dos efeitos;

2. Instrumentalidade da persuasão;

3. Importância das mensagens;

4. Envolvimento da escolha;

5. Natureza pessoal e interpessoal da

persuasão.

ATITUDE

J. McGuire considera cinco aspetos

fundamentais para o conceito de atitude; “1

– Um estado mental e neural; 2 – de

disponibidade para responder;3 –

Organizado;4 – através da experiência; 5 – e

exercendo uma influência orientadora e ou

dinâmica sobre o comportamento “.

APRENDIZAGEM

A aprendizagem está diretamente ligada à persuasão,

pois sem ela não haverá mudanças.

J.W:Kling define aprendizagem como uma mudança

relativamente permanente no comportamento em

resultado de condições de prática.

Em termos práticos a aprendizagem é a forma como

um organismo muda as suas respostas aos estímulos

no meio ambiente.

A esta relação Pavlov chamou de reflexos

condicionados.

FATORES CONDICIONADORES DA APRENDIZAGEM/PERSUASÃO

1. Força do hábito - função do número de ensaios práticos na situação de

aprendizagem. Inclui ponderação por: ansiedade, vigor de participação na

declaração de opinião e mudança de estímulo;

2. Impulsos – nível de excitação generalizada ou energia que pode ser

observado. Inclui ponderação por: ansiedade manifestada, pressão do tempo

facilitação social, ansiedade induzida;

3. Motivação do incentivo – conjunto de variáveis de reforço tais como a

amplitude e o número de reforços. Inclui ponderação por: demora do

argumento, força do argumento, credibilidade da fonte, número de exposições

do argumento, vigor de participação de argumento e extensão da opinião.

4. Potencial inibitório – conjunto de presssões contraditórias de aprendizagem,

como fadiga e passagem do tempo. Inclui ponderação por: intervalo entre

ensaios.

PODER

Entende-se por poder, a capacidade, ou

competência, de exercer influência, ou seja,

de mudar os comportamentos e atitudes dos

indivíduos ou grupos sociais.

Luís Rosa, entende que o poder está ligado

ao papel do ator que o exerce e autoridade é

a aceitação por um grupo de subordinação.

FONTES DO PODER

1. Perceção da possibilidade de substituição

de pessoas ou recursos;

2. Capacidade de lidar com as incertezas do

ambiente;

3. Controlo de recursos a nível interno.

TIPOS DE PODER

1. Poder legítimo – quando o influenciado reconhece ao detentor do poder o

direito de o exercer, dentro de certos limites;

2. Poder de competência – quando o influenciado tem a perceção ou reconhece

ao detentor do poder possui alguma competência, experiência, habilidades,

informação ou capacidade que ele próprio não possui;

3. Poder de referência – expresso pelo desejo do influenciado de identificar,

seguir, ou imitar o influenciador, estando associado a imagem do líder;

4. Poder de recompensa – quando o influenciador te capacidade para

recompensar o influenciado no cumprimento de instruções, realização de

tarefas ou outras exigências e ou a sua afetação a outras funções

consideradas de nível mais elevado;

5. Poder coercivo – consiste na capacidade do influenciador punir o influenciado

pelo não cumprimentos da suas exigências.

USO DO PODERFORMAS INCORRETAS DO USO DO PODER

1. Uso injusto do poder – quando o uso é para

retirar a alguém o que é seu ou para o

humiliar;

2. Ausência do uso do poder – quando não se

satisfaz através dele o fim a que se destina;

3. Uso inútil do poder – quando se atribui

condicionando com restrições improprias ou

desnecessariamente limitativas da

liberdade de ação.

DELEGAÇÃO

Designa-se por delegação a transferência

total ou parcial por um órgão ou indivíduo,

detentor de poder, de todo ou parte desse

poder.

RAZÕES DA DELEGAÇÃO

1. Aliviar o delegante de algumas obrigações, tarefas e

responsabilidades;

2. Tomar as decisões mais rápidas;

3. Reforçar a confiança, motivar e criar expetativas no pessoal;

4. Reforçar o espírito de cooperação;

5. Melhorar a qualidade das decisões e da execução das tarefas.

6. Proporcionar o desenvolvimento pessoal dos subordinados em

novas áreas;

7. Motivar a aprendizagem individual;

8. Explorar talentos.