ESTUDIO DE MÉTODOS: NUUANU, S.A

Gadiel Polanco 89194

Santiago Pozo 89176

Brian Santana 87783

Alexis Rivera 88577

UNIVERSIDAD CENTRAL

DEL ESTE

INGENIERÍA DE MÉTODOS

15 de agosto del 2013

ESTUDIO DE MÉTODOS: NUUANU, S.A.

II

ÍNDICE DE CONTENIDOS

ÍNDICE DE CONTENIDOS .......................................................................................................................................................................................... II

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES .................................................................................................................................................................................... VI

INTRODUCCIÓN...........................................................................................................................................................................................................1

OBJETIVOS GENERALES ...........................................................................................................................................................................................3

OBJETIVOS ESPECÍFICOS .........................................................................................................................................................................................4

JUSTIFICACIÓN ...........................................................................................................................................................................................................5

ALCANCE ......................................................................................................................................................................................................................5

METODOLOGÍA ............................................................................................................................................................................................................6

III

GENERALIDADES DE LA PROVINCIA DE SAN PEDRO DE MACORÍS ..................................................................................................................7

GENERALIDADES DE NUUANU, S.A. ........................................................................................................................................................................9

MISIÓN .........................................................................................................................................................................................................................10

VISIÓN ..........................................................................................................................................................................................................................10

VALORES .......................................................................................................................................................................................................................11

ORGANIGRAMA.............................................................................................................................................................................................................12

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO MANUFACTURADO ...........................................................................................................................................13

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE MANUFACTURA .............................................................................................................................................17

COMPONENTES DE LA PIEZA..................................................................................................................................................................................18

MAQUINARIAS UTILIZADAS EN EL PROCESO DE MANUFACTURA ....................................................................................................................20

OPERACIONES DEL PROCESO DE MANUFACTURA ............................................................................................................................................22

SECUENCIA DE LAS OPERACIONES DEL PROCESO DE MANUFACTURA .......................................................................................................32

LAY-OUT DEL PROCESO DE MANUFACTURA ......................................................................................................................................................36

TIEMPOS Y MÉTRICAS DEL PROCESO DE MANUFACTURA ..............................................................................................................................40

IV

TIEMPO DISPONIBLE ................................................................................................................................................................................................41

TAKT-TIME..................................................................................................................................................................................................................41

TIEMPO ESTÁNDAR ..................................................................................................................................................................................................43

NÚMERO ÓPTIMO DE OPERADORES .....................................................................................................................................................................43

OPERACIONES EFECTUADAS POR CADA HORA .................................................................................................................................................47

TASA DE PRODUCCIÓN DEL OPERARIO MÁS LENTO..........................................................................................................................................49

EFICIENCIA DE LA LÍNEA ..........................................................................................................................................................................................49

TASA DE BALANCEO DE LÍNEA (LBR) .....................................................................................................................................................................50

BALANCE DE LÍNEA DE PRODUCCIÓN...................................................................................................................................................................50

OPORTUNIDADES DE MEJORA EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN ...............................................................................................................52

CONSCUENCIA DE UN DESBALANCE EN LA LINEA DE PRODUCCIÓN ............................................................................................................56

FACTORES QUE PRODUCEN LAS OPORTUNIDADES DE MEJORAS EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN .................................................58

CONCLUSIÓN.............................................................................................................................................................................................................67

V

RECOMENDACIONES DE MEJORA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN .............................................................................................................68

MUESTREO DEL TRABAJO ......................................................................................................................................................................................75

DISEÑO DE MUESTREO DEL TRABAJO APLICADO A NUUANU, S.A. ................................................................................................................80

BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................................................................................................83

ANEXOS ......................................................................................................................................................................................................................84

STANDARD WORKSHEET ........................................................................................................................................................................................85

LAY-OUT TEMPLATE .................................................................................................................................................................................................86

DIAGRAMA DE GANTT ..............................................................................................................................................................................................87

VI

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

ILUSTRACIÓN 1. IMAGEN DEL PRODUCTO 15

ILUSTRACIÓN 2. PROCESS MAPPING 34

ILUSTRACIÓN 3. LAY-OUT 38

ILUSTRACIÓN 4.HORAS DISPONIBLES 42

ILUSTRACIÓN 5. TIEMPO NORMAL 44

ILUSTRACIÓN 6. TIEMPO NORMAL + 20% DE SUPLEMENTO 45

ILUSTRACIÓN 7. OPERACIONES POR MINUTO 48

ILUSTRACIÓN 8. OBC 51

ILUSTRACIÓN 9. OPORTUNIDADES OBC 54

VII

ILUSTRACIÓN 10. OPORTUNIDADES EN GRÁFICA 55

ILUSTRACIÓN 11. OPORTUNIDADES DE MEJORA 66

ILUSTRACIÓN 12. TIEMPO ESTÁNDAR AJUSTADO 71

ILUSTRACIÓN 13. OBC AJUSTADO 72

ILUSTRACIÓN 14. OPERACIONES/HORA AJUSTADO 73


1

INTRODUCCIÓN

El actual trabajo sujeta resultados del proyecto final de la materia ingeniería de métodos impartida

en la Universidad Central del Este impartida por la Ing. Ms. Eliza González, el mismo se enfoca en

el estudio de ingeniería de métodos realizado en la empresa NUUANU, S.A. Específicamente a

los procesos de manufactura de camisas.

Este consiste en la realización de un estudio de tiempo, un diseño de muestreo de trabajo, y el

balanceo de línea, para así de esta manera analizar los métodos de manufactura aplicados en

este proceso de la empresa, y consecuentemente proponer mejoras en dicho proceso.


2

La realización del estudio de métodos en la empresa NUUANU, S.A. resulto en una serie de

recomendaciones de mejoras a los procesos de producción, mediante un rediseño del mismo de

forma que utilicen los recursos de manera más óptima y que a su vez permita aumentar los

niveles de productividad de la compañía.


3

OBJETIVOS GENERALES

A través de las técnicas de análisis y solución de problemas, analizar las operaciones de un

proceso de la empresa NUUANU, S.A. Para; identificar las fallas, proponer mejoras y describir

procedimientos de muestreo del trabajo y de balanceo de línea.


4

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Utilizar al menos dos de las técnicas de análisis y solución de problemas.

Realizar un estudio de tiempo a una actividad de NUUANU, S.A.

Realizar el diagrama de flujo o diagrama de operación de procesos de NUUANU, S.A.

Diseñar un procedimiento de muestreo para NUUANU, S.A.

Realizar un análisis para identificar las fallas y proponer las mejoras consideradas.

Describir el procedimiento de balanceo de línea y las consecuencias de un desequilibrio en el

sistema de producción de NUUANU, S.A.


5

JUSTIFICACIÓN

Este proyecto es de gran importancia debido a que a lo largo del mismo se implementa

efectivamente las técnicas de análisis y solución de problemas, las cuales son unas de las

herramientas más eficaces dentro del análisis y mejora de las operaciones productivas y no

productivas de un proceso.

ALCANCE

Este proyecto incluye el cumplimiento de los objetivos generales y específicos del mismo, dentro

las operaciones que componen el proceso de producción de un producto especifico

manufacturado en la instalaciones de NUUANU, S.A. Terminando con la presentación de sus

resultados en formato de exposición en la clase final de la sección IND-730 de la Universidad

Central del Este.


6

METODOLOGÍA

Para el logro de los objetivos del proyecto se recurre a la implementación de distintos

procedimientos tales como; observaciones, videograbaciones, entrevistas y mediciones del

trabajo, actividades que se implementan con un enfoque en el proceso a través del desarrollo de

una metodología PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).


7

GENERALIDADES DE LA PROVINCIA DE SAN

PEDRO DE MACORÍS

San Pedro de Macorís es una de las 31 provincias de la República Dominicana situada en el

sureste del país; forma parte de la Región Yuma, junto a las provincias de La Romana, Hato

Mayor, El Seibo y La Altagracia. Limita al norte con las provincias Hato Mayor y El Seibo, al este

con la provincia La Romana, al sur con el Mar Caribe y al oeste con las provincias de Santo

Domingo y Monte Plata. La capital provincial es la ciudad de San Pedro de Macorís. En sus

orígenes, San Pedro de Macorís fue una aldea de pescadores asentados en las orillas del río

Macorís o Higuamo desde 1875. Su nombre original fue Mosquitisol.


8

San Pedro de Macorís fue erigido en Distrito Marítimo el 10 de septiembre de 1882, durante la

presidencia de Monseñor Fernando Arturo de Meriño. Distrito Marítimo era una división territorial

con las mismas prerrogativas políticas y administrativas que las provincias. La Constitución del 9

de septiembre de 1907 eliminó la categoría de Distrito Marítimo y San Pedro de Macorís pasó a

ser una de las provincias dominicanas, con dos comunes (municipios): San Pedro de Macorís,

común cabecera, y San José de los Llanos.


9

GENERALIDADES DE NUUANU, S.A.

La Empresa NUUANU, S.A. Es una compañía de manufactura y exportación de prendas textiles

en general. Esta tiene más de una década de trabajo produciendo en la ciudad de San Pedro de

Macorís, está ubicada en la Zona Franca Nueva Chem Tec Enterprise.

Esta posee un total de 3083M2 en su edificación y 2,400 M2 en área verde. La empresa

actualmente tiene a su disposición 120 empleados. La empresa cuenta con la capacidad de

confeccionar ropa para damas en toda su variedad, digamos chaquetas, pantalón, falda, vest

woven casual con los más altos estándares de calidad comprobada. Algunos de sus clientes son:

NORDSTROM, LIZ CLAIRBORN, SAKS, TALBOTS, ORVIS, DKNY, DONNA RICO.


10

MISIÓN

Existimos como una compañía que se dedica a la elaboración y exportación de prendas textiles en

general de alta calidad, creadas de acuerdo a las necesidades y descripciones del cliente.

VISIÓN

Ser reconocidos internacionalmente por tener un servicio optimizado de primera y convertirnos en

unos de los primeros exportadores teniendo prendas textiles de primera, además de sostener una

estrecha relación con nuestros clientes brindándoles la mejor calidad en la confección de los

diversos productos que ofrecemos sin afectar la puntualidad y un costo competitivo.


11

VALORES

Respeto: Creer en la igualdad y equidad para nuestros clientes, proveedores y empleados

para obtener mejores beneficios.

Enfoque al cliente: Cumplir lo prometido a nuestros clientes, porque para nosotros son la

razón más importante para nuestro comercio.

Trabajo en equipo: Realizamos las tareas en equipo con nuestros empleados para alcanzar

las visiones propuestas.

Responsabilidad: Nos esforzaremos en cumplir los compromisos adquiridos que el cliente

merece.

Eficiencia: Empleamos técnicas a la vanguardia para obtener resultados de calidad

razonados en la planificación.


12

ORGANIGRAMA

NUUANU, S.A. Cuenta con un Staff Administrativo compuesto por más de diez personas (ver

ilustración1).

Ilustración 1. Organigrama


13

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO MANUFACTURADO


14

El producto en el cual se ha enfocado este proyecto consiste en una camisa de color blanco

fabricada para su uso previo en labores de cocina y hotelería. Esta camisa es de mangas largas y

tiene diez (10) botones colocados en el frente de la misma en dos columnas paralelas de cinco (5)

botones cada una. Ambas columnas cuentan con su respectivo ojal donde se puede abotonar

cada botón (Ver ilustración 2).

También cuenta con un bolsillo aplicado en la parte izquierda del frente de la camisa y otro

aplicado en la parte superior de la manga izquierda, este último consta de dos compartimientos.

Los puños de la camisa tienen una abertura en la parte izquierda y derecha de cada uno

respectivamente, esta abertura cuenta con una costura de seguridad que refuerza la costura de

cada puño de la camisa. El bolsillo aplicado en el frente de la camisa cuenta también con este tipo

de costura de seguridad (Ver tabla 1).


15

Ilustración 2. Imagen del producto


16

CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO

Material 65% Polyester/ 35% Algodón

Color Blanco

Tallas S/M/L/XL

Bolsillos En el frente izquierdo/ En la manga izquierda

Cuello Alto

Tabla 1. Características del producto


17

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE MANUFACTURA


18

COMPONENTES DE LA PIEZA

La pieza cuenta con un total de ocho (8) componentes diferentes (Ver tabla 2). La mayoría de

ellos reciben cambios o transformaciones antes de ser unidos a otro componente de la pieza, esto

mediante diferentes operaciones a lo largo de la cadena de valor del producto y al ser unidos por

completo se convierten en una pieza terminada, lo cual es a su vez un producto valioso para el

cliente. Las operaciones enumeradas en la tabla 2 serán detalladas en partes posteriores de este

capítulo.


19

COMPONENTES # DE OPERACIONES QUE RECIBEN ANTES

DE SER UNIDOS A OTROS COMPONENTES

PARTE DELANTERA DE LA PIEZA 2

PARTE TRASERA DE LA PIEZA 1

ETIQUETA DE LA MARCA -

ETIQUETA DEL SIZE -

CUELLO DE LA PIEZA 1

MANGA DE LA PIEZA 1

BOTONES DE LA PIEZA -

BOLSILLOS DE LA PIEZA 2 (CADA UNO)

Tabla 2. Componentes


20

MAQUINARIAS UTILIZADAS EN EL PROCESO DE MANUFACTURA

Las maquinarias utilizadas en el proceso con un total de (22) para un igual número de operadores.

Estas máquinas son de cinco (5) tipos diferentes ver (tabla 3). Las máquinas merrow son

máquinas que cuentan con una cuchilla integrada que sirve como utensilio limpiador de la parte no

deseada de la pieza, además de que realiza una costura que puede unir varios componentes para

una sola pieza. Por su parte la máquina plain cuenta con una aguja que realiza una costura recta

(en la mayoría de los casos), proceso que permite unir varios componentes en una misma pieza.

Por otro lado las máquinas bar-tack cuentan con una aguja que realiza un movimiento rápido de

lado a lado en una distancia corta, lo que permite realizar una costura bastante elaborada que

funciona como refuerzo de otra costura previamente elaborada.


21

En el caso de las máquinas de bottom-hole (mejor conocidas como máquinas de ojales), estas

cuentan con una aguja que realiza un movimiento parecido al de las máquinas de bar-tack pero

en dirección circular, lo que permite realizar costuras en forma de ojales, del mismo modo

funcionan las máquinas de bottom (botones) que con un movimiento similar, tienen la capacidad

de montar botones.

MÁQUINAS CANTIDAD UTILIZADA EN EL PROCESO

MERROW/OVERLOCK 6

PLAIN 13

BAR TACK 1

BOTTOM-HOLE 1

BOTTOM 1

Tabla 3. Máquinas


22

OPERACIONES DEL PROCESO DE MANUFACTURA

El proceso de manufactura de este producto consta de un total de (21) operaciones, de las cuales

cinco (5) se realizan de forma simultánea o paralela al resto de las operaciones del proceso (Ver

tabla 4). Dentro de estas operaciones de incluyen una operación de inspección y una auditoria

final para garantizar que el proceso cumple con las especificaciones y estándares de calidad que

el cliente requiere. Las operaciones de sorteo, planchado, limpiado de bolsillo y frente, auditoria

final e inspección son operaciones necesarias en el proceso pero no se consideran operaciones

de valor agregado dentro del mismo debido a que no aportan ningún valor al producto desde el

punto de vista del cliente (Valor es todo aquello que es valioso a los ojos del cliente y por el cual

se está dispuesto a pagar).


23

Las operaciones simultáneas (de color amarillo en la tabla 4) se encargan de darle un

procesamiento inicial a las piezas que componen la pieza final. Las demás operaciones “per-se”

son las que logran realmente el ensamble total de las partes que componen la camisa, por lo cual

tienen un impacto directo en el valor añadido al producto a través del proceso y dependen de una

forma u otra de las operaciones simultáneas, además de las operaciones que las preceden.


24

OPERACIÓN DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA

OPERACIÓN

Sorteo

Se clasifica el material manualmente de forma

que los paquetes de componentes cuadren

unos con otros en cantidad. También se

identifican posibles diferencias de material entre

los paquetes, diferencia que se identifica

mediante la aplicación de un sticker con

dispositivos llamados “sobadoras”.

Montar Label

Se le agrega la etiqueta a la pieza mediante

una costura en maquina plain que une la


25

etiqueta con la parte trasera de la pieza.

Limpiar Bolsillos y Parte delantera de la pieza

Se le proporciona a los bolsillos y la parte

delantera de la pieza una costura en maquina

merrow, para que éstas puedan ser procesadas

más fácilmente en operaciones posteriores.

Hacer Puño a las Mangas

Se confecciona el puño de las mangas

mediante la costura en máquina plain de las

secciones que serán utilizadas como las

mangas de la pieza.

Hacer cuello Se confecciona el cuello de la pieza mediante

proceso de costura en máquina plain.

Se planchan los bolsillos con plancha manual,


26

Planchar tanto el delantero como el que será aplicado en

la manga izquierda (anteriormente limpiados).

Esto para lograr una costura más estética a la

hora de montarlos.

Hacer Solapa

Se toma la parte delantera de la pieza

(anteriormente limpiada) y se le aplica una

costura recta de máquina plain que produce un

doblez en esta parte de la pieza.

Montar Bolsillo a la parte delantera

Se monta un bolsillo en la parte delantera de la

pieza (anteriormente solapada) mediante

proceso de costura en máquina plain.

Unir Hombros

Se toma la parte trasera de la pieza (con el

label montado anteriormente) y la parte


27

delantera de la pieza (con el bolsillo montado

anteriormente) para entonces unir la parte

superior de las mismas (hombros) mediante

una costura de máquina merrow.

Montar Bolsillo a la Manga izquierda

Se toma la manga de la pieza (con el bolsillo

confeccionado anteriormente) y se procede a

montarle el bolsillo anteriormente planchado.

Montar Mangas

Se toman las mangas de la pieza (con el bolsillo

anteriormente aplicado), al igual que las partes

delanteras y traseras de la pieza (anteriormente

unidas de hombros) y se le aplica una costura

mediante máquina merrow para unir ambas

partes.


28

Cierre Lateral de la Pieza Se toma la pieza (con la manga montada) y se

procede a cerrarla de forma lateral mediante

costura en máquina merrow.

Montar Cuello

Se toma la pieza que (con cierre lateral), al

igual que el cuello (anteriormente elaborado) y

se unen mediante costura en maquina plain.

Dar Puntada al Cuello

Se toma la pieza con el cuello ya ensamblado.

Luego de doblar los extremos del cuello, se

procede a dar una costura mediante maquina

plain para dar terminación a la parte.

Hacer Ruedo

Se toma la pieza con el cuello debidamente

terminado y se procede a darle una costura en

la parte inferior de la misma mediante maquina


29

plain, dándole así la forma de un ruedo.

Hacer Costura de Seguridad

Se toma la pieza con el ruedo debidamente

confeccionado y se procede a dar una costura

de seguridad a los extremos de los puños, así

como a las esquinas de los bolsillos mediante

una maquina bar tack (mejor conocida como

taqueadora).

Hacer Ojales Se toma la pieza con la costura de seguridad

preferiblemente aplicada y se procede a

efectuar la costura de los ojales de la parte

delantera camisa en forma paralela usos de

otros (10 en total) mediante una máquina de


30

ojales (bottom-hole sewing machine).

Montar Botones

Se toma la pieza con los ojales debidamente

confeccionados y se procede a los botones en

la parte delantera camisa en forma paralela

usos de otros (10 en total) mediante una

máquina de botones (bottom sewing machine).

Inspección

Se toma la camisa ya terminada y se procede a

eliminar los hilos excedentes de las costuras

para luego verificar si la pieza cumple con las

especificaciones del cliente.

Auditoria Final

Se toman varias muestras de camisa

terminadas (en cantidades representativas)


31

para determinar si éstas cumplen con las

especificaciones del cliente.

Empaque Se toma la camisa debidamente inspeccionada

y se procede al empaque de la misma.

Tabla 4. Descripción de las operaciones


32

Secuencia de las operaciones del proceso de

manufactura


33

El proceso de manufactura de este producto inicia con el proceso de sorteo de los paquetes de

materiales, los cuales serán colocados en los mini-markets que abastecen las distintas

operaciones del proceso (Ver ilustración 3). Las operaciones simultáneas dentro del proceso

funcionan como el corazón del mismo, ya que abastecen de las partes semi-procesadas a cinco

(5) operaciones sub-siguientes, operaciones que a su vez abastecerán las demás operaciones del

proceso. Comenzando con la operación de limpiado de bolsillo y frente, la cual abastece las

operaciones de planchado y de hacer solapa, operaciones que a su vez abastecen el montado de

bolsillo al frente y el montado de bolsillo a la manga respectivamente (Ver ilustración 3). Por otro

lado la operación de montado de label es predecesora de la operación donde se unen los

hombros de la camisa, esta última es también abastecida por la operación de montado de bolsillo

al frente y abastece más adelante a la operación de montado de la manga.


34

Ilustración 3. Process Mapping


35

Simultáneamente, la operación donde se le hace el puño a la manga abastece a la operación de

montado de bolsillo a la manga (como se describió anteriormente esta operación es también

abastecida por la operación de planchado), esta última operación abastece secuencialmente a la

operación de montado de la manga. De igual forma, la operación donde se le hace el cuello a la

camisa abastece a la operación de montado del cuello, esta última operación debe ser abastecida

también por la operación que le da el cierre lateral a la pieza (esta operación es abastecida

también por la operación de montado de la manga). Luego de la operación de montado del cuello

se produce un encadenamiento de las operaciones, de forma que cada operación es predecesora

de la operación sub-siguiente (Ver ilustración 3). De esta manera, al terminar la operación de

montado del cuello inicia la operación donde se le da las puntadas al cuello, y en esa misma

secuencia se efectúan las operaciones donde se hace el ruedo de la camisa, las costura de

seguridad, los ojales, los botones, la inspección, la auditoria final y el empaque de la misma.


36

LAY-OUT DEL PROCESO DE MANUFACTURA


37

De manera genérica, este proceso cuenta con una distribución de los elementos de trabajo

(máquinas, operadores, espacio) en una misma línea de producción en forma de “U” que permite

que dichos elementos se sucedan en el orden lógico de las respectivas operaciones de

manufactura (Ver ilustración 4). Este tipo de lay-out permite un recorrido mínimo de la pieza

procesada mediante un encadenamiento de las sucesivas operaciones relativas a una misma

pieza.

El flujo de materiales que abastece de materias primas a cada una de estas operaciones se

maneja a través de unos pequeños stock o mini-markets que se ubican próximos a la línea de

producción, los cuales son abastecidos a su vez por el stock principal de la planta. Este flujo de

materiales se mantiene a lo largo de la cadena de valor del producto a través de contenedores

ubicados en cada estación de trabajo que permiten el movimiento de piezas semi-fabricadas de

una estación a otra.


38

Ilustración 4. Lay-Out


39

Este lay-out está también sujeto a diferentes flujos de materiales “no encadenados” que hacen

fluir desde una operación determinada distintas partes de la pieza hacia otra operación que no se

encuentra próximo a la misma. Este es el caso de la operación de planchado que es abastecido

por la operación de limpiado de bolsillo y frente, lo mismo sucede en la operación de montado de

label que abastece a la operación donde se unen los hombros de la camisa.


40

TIEMPOS Y MÉTRICAS DEL PROCESO DE

MANUFACTURA


41

TIEMPO DISPONIBLE

El proceso se manufactura de este producto se lleva a cabo durante 9 horas al día (esto es

equivalente a 540 minutos ó 32,400 segundos). Toda la línea de producción cuenta con un total

de 24 operadores (ver ilustración 5), por lo que el tiempo disponible de toda la línea de producción

durante un día es de 216 horas (esto es equivalente a 12,960 minutos ó 777,600 segundos).

TAKT-TIME

El takt time de este proceso es de 67.5 seg/pz. Éste se obtiene mediante el cociente del tiempo

disponible en segundos por día (32,400 segundos) entre la cantidad de unidades demandadas al

día (480 unidades).


42

Ilustración 5.Horas disponibles


43

TIEMPO ESTÁNDAR

El conjunto de operaciones efectuadas en la línea de producción de este producto (ver ilustración

6) se llevan a cabo en un tiempo normal igual a 676.34 segundos (equivalente a 11.27 minutos).

Si se le agrega un suplemento del 20% (ver ilustración 7) y se multiplica por un factor de

calificación del 95% se obtiene el tiempo estándar de cada operación (ver ilustración 8), siendo el

tiempo estándar de todo el proceso de manufactura igual a 771.00 segundos (equivalente a 12.85

minutos).

NÚMERO ÓPTIMO DE OPERADORES

El número optimo de operadores de esta línea de producción igual a 14.95 hombres -pieza y se

obtiene mediante el cociente de la suma todos los tiempos de ciclo ó estándar (1009.18

segundos-hombre) entre el takt-time (67.5 segundos/unidades).


44

Ilustración 6. Tiempo normal


45

Ilustración 7. Tiempo normal + 20% de suplemento


46

Ilustración 8. Tiempo estándar


47

OPERACIONES EFECTUADAS POR CADA HORA

El número de operaciones por cada hora es una forma de analizar la carga de trabajo por cada

operación dentro del proceso en un tiempo determinado, por ejemplo en una hora dentro del

proceso producción se efectúan un número determinado de unidades las cuales son el producto

de un conjunto de operaciones que se llevan a cabo dentro del mismo. La ilustración 9 muestra

que cantidad de operaciones se efectúan por cada hora en las distintas operaciones del proceso.


48

Ilustración 9. Operaciones por hora


49

TASA DE PRODUCCIÓN DEL OPERARIO MÁS LENTO

La tasa de producción del operario más lento en este caso es la de inspección, la cual es igual a

50.85 unidades por hora (equivalente a 457.62 unidades por día). La tasa de producción de una

línea de producción completa va a depender de la tasa de producción del operario más lento (# de

trabajadores x 60 minutos /minutos estándar).

EFICIENCIA DE LA LÍNEA

En este caso la eficiencia necesaria para cumplir con la demanda del cliente es igual a 62.29% y

se obtiene mediante el cociente de la suma de todos los tiempos de ciclo ó estándar (1009.18

segundos) entre el producto del takt-time (67.50 segundos/pieza) y el número de operadores (24)

multiplicado por 100.


50

TASA DE BALANCEO DE LÍNEA (LBR)

La tasa de balanceo de línea (LBR en sus siglas en inglés) en este caso es de 29.66% y se

obtiene mediante el cociente de la sumatoria de todos los tiempos de ciclo ó estándar (1009.18

segundos-hombre) entre el producto del tiempo de la operación más larga (141, 77 segundos en

la inspección) y el número de operadores (24) multiplicado por 100.

BALANCE DE LÍNEA DE PRODUCCIÓN

Mediante un Operator Balance Chart se puede mostrar gráficamente como está balanceada esta

línea de producción (ver ilustración 10), al igual que el número de operaciones efectuadas por

hora (ver ilustración 9). Además de que el LBR calculado en la sección anterior cuantifica que tan

balanceada está la misma.


51

Ilustración 10. OBC


52

OPORTUNIDADES DE MEJORA EN EL PROCESO DE

PRODUCCIÓN


53

La principal oportunidad de mejora se encuentra en el balance de línea (Apenas un 29.66% de

LBR), esto se ve reflejado en el OBC donde algunas operaciones superan la línea del Takt -time

mientras que otras están muy por debajo de la misma (ver ilustración 11). De forma similar, las

gráficas que muestran el número operaciones por minuto muestran oportunidades de mejora en

operaciones que superan en producción a sus predecesoras, mientras que otras producen menos

unidades de las necesarias en operaciones posteriores (ver ilustración 12).

En la operación de hacer solapa existe la oportunidad de eliminar un operador, ya que la misma

excede con más de la mitad la cantidad de unidades requeridas por la operación que la precede.

También en las operaciones de hacer ojales y de montar botones existe la oportunidad de mejorar

el flujo, ya que las mismas producen en proporciones diferentes creando un desbalance en la

parte final de la línea de producción, este desbalance se agudiza al llegar a la inspección creando

un cuello de botella (ver ilustración 12).


54

Ilustración 11. Oportunidades OBC


55

Ilustración 12. Oportunidades en gráfica


56

CONSCUENCIA DE UN DESBALANCE EN LA LINEA

DE PRODUCCIÓN


57

Un desbalance en la línea de producción trae como consecuencia una disminución en la velocidad

del flujo de piezas en proceso a lo largo de la misma. El balanceo de línea es un factor elemental

en el desarrollo de una línea de producción que cuente con varios operadores, donde los mismos

realizan operaciones que dependen una de la otra para completar una unidad de trabajo

terminado. En ese caso la tasa de producción de la línea viene siendo determinada por la

operación u operador más lento (Niebel, 2004), debido a que es en ese punto del proceso donde

el trabajo tarda más en fluir.

En el caso del proceso estudiado esa tasa de producción viene siendo determinada por la

operación de inspección, la cual tiene una tasa de producción igual a 50.79 piezas por hora (ver

ilustración 12), por lo que una mejora en este punto tendría un impacto directo en la cantidad de

piezas producidas por la línea de producción completa en un tiempo determinado.


58

FACTORES QUE PRODUCEN LAS

OPORTUNIDADES DE MEJORAS EN EL PROCESO

DE PRODUCCIÓN


59

Existen operaciones que superan el takt-time en proporciones muy altas, esto se debe a que las

mismas se dividen en elementos que en su mayoría no son de valor agregado. Un ejemplo es la

inspección de la pieza la cual se divide en 26 elementos diferentes de los cuales 4 son de

exclusivamente para inspección, los demás elementos son de manejo y limpieza del producto

durante el proceso (ver tabla 5).

De forma similar sucede con la operación de hacer el puño de la manga, la misma se divide en 20

elementos de los cuales solo 4 son de valor agregado, las demás son necesarias pero no agregan

ningún valor al producto (ver tabla 6). En la operación de montar cuello sucede algo similar, de 18

elementos solo 3 son de valor agregado (ver tabla 7).


60

INSPECCIÓN

Tomar pieza

Colocar pieza en la mesa de inspección

Cortar hilos en el cuello

Girar pieza

Cortar hilos en los ojales y en el cuello

Girar pieza

Cortar hilos en el cierre lateral

Mover pieza

Cortar hilos en el cierre lateral

Girar pieza

Cortar hilos en ojales y en el cuello

Cortar hilos en los bolsillos

Retirar pieza de la mesa de inspección


61

Colocar la pieza en la parte exterior

Colocar pieza en la mesa de inspección

Abotonar pieza

Acomodar pieza en la mesa

Tomar centímetro

Medir espacio entre botón izquierdo y el bolsillo del frente

Medir espacio entre la parte superior de la pieza y el bolsillo del frente

Cruzar ambas mangas de la pieza

Inspeccionar ruedo de la pieza

Inspeccionar la pieza en forma general

Retirar pieza de la mesa

Colocar pieza en siguiente operación

Tabla 5. Operación de inspección


62

HACER PUÑOS A LAS MANGAS

Tomar pieza

Colocar pieza en la mesa de la máquina

Alinear extremos del puño de la manga

Colocar pieza en la máquina

Coser extremos alineados

Retirar pieza de la máquina

Tomar otro extremo del puño de la manga

Alinear extremo del puño de la manga


Coser pieza en la máquina


Revertir parte cosida de la pieza

Girar pieza


63

Hacer doblez en el puño de la manga


Coser sección inicial del doblez

Completar doblez a lo largo de la pieza

Coser pieza en la máquina


Enviar pieza en la siguiente operación

Tabla 6. Hacer puños a las mangas


64

MONTAR CUELLO

Tomar pieza

Tomar tijeras

Hacer corte en parte superior de la pieza


Hacer costura en la parte superior de la pieza


Tomar extremo superior de la pieza

Tomar tijeras

Hacer corte en el extremo superior de la pieza


Hacer costura en la parte superior de la pieza

Retirar la pieza de la máquina

Tomar cuello


65

Juntar cuello con la parte superior de la pieza

Colocar ambas partes en la máquina

Unir ambas parte mediante costura


Enviar pieza a la próxima operación

Tabla 7. Montar cuello

El desbalance que exhibe la línea de producción se acentúa en la parte media y final de la línea

de producción debido a que las operaciones de la parte media son algo más duraderas en

términos del tiempo que las del inicio y el final de la línea de producción (ver ilustración 13). Por su

parte, las operaciones que se encuentran inicio y al final de la línea tienen la particularidad de que

son de ciclos más cortos.


66

Ilustración 13. Oportunidades de mejora


67

CONCLUSIÓN

El Estudio de Métodos es una herramienta fundamental en la ingeniería de manufactura. A través

de éste podemos analizar un proceso y su conjunto de operaciones, lo que arroja un resultado

que puede ser utilizado para desarrollo de mejoras que faciliten la realización del trabajo y que

permitan una mayor optimización del tiempo disponible.

El estudio realizado a las operaciones de manufactura en NUUANU, S.A. cuyos resultados se

muestran en las páginas anteriores describe un conjunto de informaciones que son de gran

utilidad al momento de proponer medidas o propuestas de mejora de dicho proceso. Además de

que con esta información se alcanzan una gran parte de los objetivos de este proyecto.


68

RECOMENDACIONES DE MEJORA DEL PROCESO

DE PRODUCCIÓN


69

El desbalance que exhibe la línea de producción tanto en la parte inicial como en la final (ver

ilustración 13) se puede corregir mediante una distribución más equitativa del personal y de las

horas disponibles de producción. En cuanto a las operaciones que superan el takt-time en

proporciones muy altas, se recomienda que en estas se optimice el uso del tiempo aplicando una

agilización en la manipulación de la pieza mediante un acomodamiento de los componentes y

herramientas dentro del puesto de trabajo.

De forma específica se recomienda para balancear la línea las siguientes contramedidas:

Unir las operaciones de limpiar bolsillo y frente con la de unir hombro.

Eliminar un operador en la operación de hacer solapa

Añadir un operador en la operación de hacer ojales

Añadir una operador en la operación de inspección


70

Al unir las operaciones de limpiar bolsillo y frente con la de unir hombro se obtiene un tiempo de

ciclo de 46.18 segundos (ver ilustración 14), esto conlleva al ahorro de un operador que estaría

disponible para ser añadido en otras operaciones. Como la operación de hacer solapa produce

más de dos veces la cantidad que requiere la operación posterior (ver ilustración 12), a ésta se le

puede eliminar un operador el cual estaría también disponible para ser añadido en otras

operaciones.

Mediante los cambios que se proponen habría dos operadores disponibles, los cuales pueden ser

añadidos en las operaciones de hacer ojales y de inspección respectivamente. Estos cambios

pueden lograr una mejora significativa en el balance de la línea como se muestra en la ilustración

15.


71

Ilustración 14. Tiempo estándar ajustado


72

Ilustración 15. OBC ajustado


73

Ilustración 16. Operaciones/Hora ajustado


74

La ilustración 15 muestra como la línea de producción queda balanceada en términos de los

tiempos de ciclo con respecto al takt-time, a excepción de las operaciones de hacer puño a la

manga y de inspección. El balance real se nota en términos de la capacidad de producción por

hora de cada operación como lo muestra la ilustración 16, esto se debe a la asignación del

personal en las distintas operaciones, lo que produce un crecimiento en la capacidad de

producción como resultado de un ajuste en las horas disponibles por operación.

Esta mejora produce un aumento en la tasa de producción de la línea, la cual como sabemos es

determinada por la operación más lenta, que en este caso sería la operación de inspección. De

este modo la tasa de producción de la línea aumenta de 50.79 piezas por hora (ver ilustración 12)

a 76.18 piezas por hora como lo muestra la ilustración 16.


75

MUESTREO DEL TRABAJO


76

El muestreo del trabajo es una técnica utilizada para medir las proporciones de tiempo que el

trabajador utiliza en las diferentes actividades que constituyen una tarea o una situación del

trabajo (Niebel, 2004). Esta técnica es de gran utilidad a la hora de determinar la utilización de las

maquinas y de personal, los suplementos y los estándares de producción, siendo estos resultados

obtenida de forma más rápida y a mucho menor costo que con un estudio de tiempos.

La teoría del muestreo de trabajo se basa en la ley fundamental de la probabilidad, de modo que

la probabilidad de “X” ocurrencias de un evento en “n” observaciones se puede expresar con la

siguiente ecuación:

𝑝 + 𝑞 𝑛 = 1 “p” = Probabilidad de una sola

ocurrencia

“q” = Probabilidad de ausencia de

ocurrencia

“n” = Número de observaciones


77

En los estudios de muestreo del trabajo se toma una muestra de tamaño “n” para estimar a “p”, se

espera que esta muestra este dentro del intervalo p ± 1.96 desviaciones estándar a lrededor del

95% del tiempo. Esto quiere decir que si “p” es el porcentaje verdadero de un evento dado, la

probabilidad de que la muestra quede fuera de este intervalo es de un 5%.

La desviación estándar de una proporción muestral se puede obtener mediante la fórmula:

Ƥ = 𝒑𝒒/𝒏

Ƥ = Desviación estándar de un porcentaje

“p” = Porcentaje verdadero de ocurrencia del evento que

se busca, expresado en decimal.

“n” = Número total de observaciones aleatorias en las

que se basa “p”.


78

El intervalo de confianza se obtiene mediante la ecuación que se muestra a continuación:

𝒍 = 𝒁 𝜶/𝟐 Ƥ = 𝒁 𝜶/𝟐 𝒑𝒒/𝒏

Si se elevan ambas partes al cuadrado y se despeja a “n” se obtiene la siguiente ecuación:

·n = 𝒛𝟐 𝜶

𝟐𝒑𝒒 / 𝒍𝟐

Para una aplicación típica se usa el intervalo de confianza de un 95%, z 𝛼

2 es 1.96, por lo que

“n” se convierte en:

·n = 3.84 𝒑𝒒 / 𝒍𝟐


79

La frecuencia de las observaciones va a depender del número de observaciones requeridas y el

tiempo disponible para realizarla. Es recomendable que se realicen en diferentes horas del día,

esto se puede lograr mediante el uso de tablas estadísticas de números aleatorios o mediante la

generación de números aleatorios en una hoja de cálculo (como por ejemplo MS-Excel).

El estudio debe ser lo suficientemente largo como para registrar las fluctuaciones normales que se

producen en un proceso y cuanto mayor sea la duración del mismo, más posibilidades existirán

que los resultados sean un reflejo de las condiciones promedio de l fenómeno estudiado.


80

DISEÑO DE MUESTREO DEL TRABAJO APLICADO A

NUUANU, S.A.


81

PROCEDIMIENTO

Para aplicar el muestreo del trabajo en los procesos productivos de NUUANU, S.A. Se

recomienda seguir el siguiente procedimiento:

Seleccionar el proceso a observar.

Estimar los valores de las proporciones verdaderas a utilizar en el muestreo del trabajo

(como por ejemplo tiempo de inactividad, demoras, etc.).

Definir la exactitud deseada en el muestreo del trabajo.

Determinar el número de observaciones para el nivel de exactitud deseado.

Determinar la frecuencia de las observaciones.


82

Realizar las observaciones.

Registrar los datos obtenidos de las observaciones.

Describir el resultado de las observaciones mediante el uso de gráficas (estos resultados

también pueden ser utilizados en la determinación de suplementos, así como de tiempos

estándar).


83

BIBLIOGRAFÍA

Calva, R. C. (2008). Lean Six Sigma TOC. Simplificado.PYMES.

López, P. R. (2007). La Gestión de Costes en Lean Manufacturing.: Cómo Evaluar las Mejoras en

Costes en un Sistema Lean. España: Netbiblo.

Niebel, B. W. (2004). Métodos, Estándares y Diseño del trabajo. Alfaomega.

Rivera, L. N. (2006). Seis Sigma / Six Sigma:Guia Para Principiantes. México, D.F.: Panorama

Editorial.

Sacristán, F. R. (2003). Ténicas de resolución de problemas. España: FC Editorial.

Tovar, A. (2007). CPIMC Un modelo de administracion por procesos. México, D.F.: Panorama

Editorial.


84

Anexos


85

STANDARD WORKSHEET

STANDARD WORK SHEET

PLANTA PROCESO A OBSERVAR EQUIPO FECHA

PASO DESCRIPCIÓN

TIEMPO 1 TIEMPO 2 TIEMPO 3

M A C CICLO M A C CICLO M A C CICLO

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15


86

LAY-OUT TEMPLATE


87

DIAGRAMA DE GANTT

Education

ESTUDIO DE MÉTODOS: NUUANU, S.A