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FODA Enunciado y Matemático
Instrumento de diagnóstico para la planeación estratégica
Certus Consultores
Por Yuri Serbolov Elaboración:18 agosto 2006 Actualización: 2 Febrero 2010
Paradigma Cartesiano*
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Paradigma Cartesiano*
Hay dos paradigmas para presentar los mapas del FODA matemático: 1. El Paradigma Cartesiano, que es el paradigma convencional o tradicional y que es el más conocido y aceptado y que fue planteado por el matemático francés René Descartes y que pone en el eje horizontal la variable independiente o exógena, fuera de nuestro control. Y en el Eje “y” la variable dependiente o endógena o sujeta a nuestro control, y 2. El Paradigma uCube, menos conocido, menos aceptado y por lo tanto no convencional, que plantea que la variable endógena debe ir en el eje “x” y la variable exógena en el eje “y”. No es este el lugar para discutir sobre ese asunto, sobre las ventajas de uno u otro paradigma. Eso lo puede encontrar en: http://www.slideshare.net/ucube/modelo-bidimensional Lo único importante aquí es saber cuál paradigma es el que se está utilizando para tener una construcción y lectura correcta de los mapas. Esta presentación se basa en el Paradigma Cartesiano.
CONTENIDO !• Explicación el FODA • Visión Sistémica (visión endógena y exógena) • Método Delphi • FODA enunciativo • Conciliación del FODA • Foda Matematico. Ponderación y calificación • Resúmen Ejecutivo • Mapa de Diagnóstico • Posicionamiento Estratégico • Estrategia Teórica • Estrategia real. FODA de la Contraparte y análisis
del entorno • Mapa de Ejes Estratégicos
1. Explicación del FODA!El FODA (también llamado DOFA o SWOT en inglés) es una herramienta utilizada por la Planeación Estratégica para hacer el diagnóstico de un fenómeno o situación. !Es un acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.!Se considera que todo fenómeno se puede dividir en dos dimensiones:!- la externa, y!- la interna!Las cuales las podemos agrupar en dos balanzas:!- La Balanza Exógena o Externa que agrupa las Oportunidades y las Amenazas y!- La Balanza Endógena o Interna que agrupa las Fortalezas y las Debilidades!!Se parte de la premisa de que las fuerzas exógenas no las podemos controlar, son independientes a nosotros, son externas. En cambio las fuerzas endógenas, internas, son dependientes de nosotros y sí las podemos controlar.!!Lo anterior significa que es más fácil convertir una debilidad en una fortaleza, que una amenaza en una oportunidad.!!El objetivo del FODA es detectar primero las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Para luego convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades, o para minimizar o bloquear las debilidades y amenazas y enfatizar o maximizar las oportunidades y las fortalezas.
El FODA es un diagnóstico situacional, es decir se refiere a las fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades, que tiene un proyecto, un fenómeno o un sistema en un momento determinado, generalmente en el presente.
Es un instrumento de diagnóstico.
Tiene dos niveles:
a) El FODA enunciativo. Que se limita a describir las variables que afectan a un proyecto.
b) El FODA matemático, que pondera, valúa y obtiene los valores ponderados, para obtener el diagnóstico, el posicionamiento estratégico y la estrategia teórica que nos correspondería aplicar.
Para aplicar la estrategia real requerimos conocer el FODA de nuestra contraparte y hacer un análisis del entorno, así como decidir las estratagemas que se utilizarán.
SWOT analysis is a strategic planning method used to evaluate the Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats involved in a project or in a business venture. It involves specifying the objective of the business venture or project and identifying the internal and external factors that are favorable and unfavorable to achieving that objective. The technique is credited to Albert Humphrey, who led a convention at Stanford University in the 1960s and 1970s using data from Fortune 500 companies. A SWOT analysis must first start with defining a desired end state or objective. A SWOT analysis may be incorporated into the strategic planning model. Strategic Planning, including SWOT and SCAN analysis, has been the subject of much research. Strengths: attributes of the person or company that are helpful to achieving the objective. Weaknesses: attributes of the person or company that are harmful to achieving the objective. Opportunities: external conditions that are helpful to achieving the objective. Threats: external conditions which could do damage to the objective. Identification of SWOTs is essential because subsequent steps in the process of planning for achievement of the selected objective may be derived from the SWOTs. First, the decision makers have to determine whether the objective is attainable, given the SWOTs. If the objective is NOT attainable a different objective must be selected and the process repeated. The SWOT analysis is often used in academia to highlight and identify strengths, weaknesses, opportunities and threats[citation needed]. It is particularly helpful in identifying areas for development[ !http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis
El análisis SWOT es un método de planificación estratégica para evaluar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que participan en un proyecto o en un negocio. Se trata de precisar el objetivo de la empresa de negocio o proyecto y la identificación de los factores internos y externos que son favorables y desfavorables para el logro de ese objetivo. La técnica se atribuye a Albert Humphrey, quien encabezó una convención en la Universidad de Stanford en los años 1960 y 1970 utilizando los datos de las compañías Fortune 500.Un análisis FODA primero debe comenzar con la definición de un estado final deseado u objetivo. Un análisis FODA puede ser incorporado en el modelo de planificación estratégica. Planificación estratégica, incluyendo el análisis FODA y CCAA, ha sido objeto de mucha investigación.Puntos fuertes: los atributos de la persona o empresa que son útiles para alcanzar el objetivo.Debilidades: atributos de la persona o empresa que son perjudiciales para la consecución de los objetivos.Oportunidades: las condiciones externas que son útiles para alcanzar el objetivo.Amenazas: las condiciones externas que podrían hacer daño al objetivo.Identificación de DAFOs es esencial, porque los pasos subsiguientes en el proceso de planificación para el logro de los objetivos seleccionados se pueden derivar de la DAFOs.En primer lugar, los tomadores de decisiones tienen que determinar si el objetivo es alcanzable, dado el DAFOs. Si el objetivo no es alcanzable un objetivo diferente deben ser seleccionados y se repite el proceso.El análisis FODA se utiliza a menudo en el mundo académico para marcar e identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas [cita requerida]. Es particularmente útil en la identificación de áreas para el desarrollo [ http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis
Origen !El origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra, en especial al libro que lleva este título escrito por Sun Tzu, donde se plantea: "No sólo es necesario evaluar las condiciones del propio comando sino también las del comando enemigo." Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey durante los años sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford que tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa. Existen referencias Autores Autores Libro que identifican a Learned, Christensen, Andrews y Guth como sus autores, en "Business policy, Text and cases" 1965, Homewood Il, Richard D. Irwin. Los cita también José María Carrillo de Albornoz y Serra en la página 49 de "Manual de autodiagnóstico estratégico". !http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis
Objetivo Proyecto
Fortalezas
Debilidades
¿Es viable el proyecto u objetivo?
OportunidadesAmenazas
Objetivo Proyecto
Fortalezas
Debilidades
¿Es viable el proyecto u objetivo?
OportunidadesAmenazas¿Cuál es la oportunidad preponderante?
¿Cuál es la debilidad preponderante?
¿Cuál es la amenaza preponderante?
¿Cuál es la fortaleza preponderante?
2.Visión Sistémica
Endógena y Exógena
Antes de iniciar un FODA es conveniente hacer una visualización del problema, fenómeno o sistema al que se lo vamos a aplicar y en concreto se debe realizar:
-La visión endógena, interna, introspectiva o también llamada cosmogonía (cómo se genera y estructura el sistema), donde tendremos las variables dependientes, internas y sujetas a control, es decir las fortalezas y debilidades.
-La visión exógena, externa, extrospectiva, también llamada cosmovisión (generalmente todo sistema es un subsistema de otro y a su vez está compuesto de subsistemas o partes interrelacionadas que contribuyen a un mismo fin), donde tendremos las variables independientes, externas y no sujetas a control, es decir las oportunidades y amenazas.
No hacer una visualización previa lleva a confusiones metodológicas.
ADO
Visión endógena
cosmogonía
Que podemos controlar, dependientes
Personal
Recursos materiales Procesos
producción
Debilidades
Fortalezas
Visión exógena, externa, cosmovisión
Oportunidades
Amenazas
No podemos controlar, independientes
Gobierno
Delincuencia
Clientes
Mercado
2. Visión Sistémica
Financiera
Administ.
Productiva
MK o ventas
Social y Ecológica
PolíticaJudicial
Económica
Financiera
Administ.
Productiva
MK o ventas
Social y Ecológica
PolíticaJudicial
Económica
Educación Salud Vivienda Desastres naturales drogadicción
Elecciones gobierno
Justicia Seguridad Corrupción Derechos humanos
Inversión Producción Infraestructura Tecnología empleo
Pasado Presente Futuro
Flecha tiempo
Datos
100%
Intuición
Generalmente una visión endógena, en el caso de una empresa, se va a componer de cuatro dimensiones: financiera, administrativa, procesos y mercadotecnia.
En el caso del gobierno, tenemos el Marco Formal: marco consensual (voluntad política), marco legal o normativo, marco institucional y marco presupuestal.
!Generalmente una visión exógena se va a componer de cuatro dimensiones: jurídica, económica, política y social.
Esas cuatro dimensiones se pueden descomponer cada una en dos subdimensiones: nacional e internacional.
Algunos agregan una quinta dimensión: la ecológica, donde están los impactos de la naturaleza.
Análisis Endógeno
Las 4 Dimensiones de la Organizacion (Financiera, Administrativa, Productiva
y Mercadotecnia)
Eje Financiero
Eje Administrativo
Eje de Procesos
Eje Mercadotecnia
Las 4 Dimensiones Internas
Tasa interna de retorno, el costo de capital, socios o créditos
Recursos humanos, materiales, económicos, tecnológicos
Producción, la prestación de servicios, servicios de intendencia, de reparación
Ventas, precios, descuentos, publicidad, promoción
Balanza Exógena
Oportu Amenazas
Judicial - inseguridad
Económico
-
Político - Protestas postelectorales
Social
--
Judicial
-
Económico
-
Político - Triunfo Calderón
Social
--
Balanza Endógena
Fortalezas Debilidades
Financiera
-
Administrativa
-
Procesos
-
Mercadotecnia
Financiera
-
Administrativa
-
Procesos
-
Mercadotecnia
FODA de la Organización
Análisis del Entorno
Judicial, Económico, Político y Social (Oportunidades y Amenazas)
Variables Exógenas
Judiciales/Estado de Derecho
Económicas/Financieras
Políticas
Sociales
Las 4 Dimensiones Externas o Exógenas
Judiciales/Estado de Derecho
Económicas/Financieras
Políticas
Sociales
Las 4 Dimensiones Externas o Exógenas
Inseguridad, robos, violencia
Devaluación del peso, alza de combustible
Conflictos postelectorales, las marchas o manifestaciones
Educación, deporte, cultura
Judiciales - Asaltos, robos a pasajeros - Juicios - Robo de unidades - Quema de unidades - Robo de mercancía o de equipaje - Sabotaje a los sistemas de cómputo de reservaciones (hakers) !Económicas - Bajos ingresos - competencia transporte carretera - competencia de otras alternativas (aerolíneas de bajo costo, ferrocarril) - Encarecimiento de los seguros - Recesión económica - Alto precio del petróleo - alza de las tasas de interés
Políticas - Paros, bloqueos, manifestaciones detención de vehículos - terrorismo internacional - Conflictos postelectorales !Sociales - Daño a las unidades (pintas, rayones, robo hormiga) - Creencia de que viajar por autobus es de bajo nivel - Rotación de personal por migración
3. Método Delphi de Consulta a Expertos
Para determinar los items, ponderarlos y evaluarlos
El Método Delphi ayuda a eliminar la subjetividad al momento de elaborar un FODA, si cada experto por separado nos da las variables o enunciados o items que integran cada una de las cuatro columnas: amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidadaes.
Si coinciden es síntoma de que todos tienen el mismo paradigma. En caso contrario, hay que hacer una síntesis previa consulta a los expertos, lo cual enriquecerá la visión de todos ellos.
Posteriormente deben ponderar y evaluar cada variable por separado, para que posteriormente obtengamos un propio de sus ponderadores y calificaciones y obtengamos un diagnóstico más equilibrado, eliminando los sesgos.
Método Delphi de Consulta a Expertos
1. Se le pide a cada experto sin que tengan contacto entre sí, que hagan su propia lista
a) Se ven las coincidencias
b) Se analizan las divergencia
2. Tratamos de conciliar con los expertos las divergencias.
3. Con una lista unificada, entonces le pedimos a los expertos que la ponderen individualmente
4. Promediar sus ponderaciones (se elimina la más alta y la más baja, eliminar los sesgos).
4. FODA Enunciativo
Consiste en determinar un proyecto, fenómeno o sistema y enunciar las fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades
Fortalezas Debilidades➢ A unido a grupos disidentes y personajes que se mostraban abiertamente en contra de su candidatura como Francisco Labastida / Cambio Sonora 10/11/2005
➢ Triunfo sin problemas de Madrazo en la interna priista, legitimidad obtenida / El Imparcial 14/11/2005
➢ A sumado a su campaña al hijo del ex presidente Zedillo y ha puesto fin a la disputa con el último presidente priista / El Imparcial 14/11/2005
➢Personaje con gran carácter, que otorga seguridad al electorado / El Imparcial, columna Campos Elíseos 14/11/2005
➢ Todos los gobernadores que formaron el TUCOM ya cerraron filas en torno a su candidato, con excepción de uno / El Imparcial 16/11/2005
➢ Cierran filas legisladores priistas en torno a su candidato Roberto Madrazo / El Imparcial 17/11/2005
➢ Concluyó acuerdos con Arturo Montiel para integrarlo a la campaña presidencial, lo que sigue fortaleciendo la unidad del partido / Cambio Sonora 18/11/2005
➢ Cuenta con gran fortaleza debido a su carácter para enfrentar la adversidad / El Imparcial, columna Escrutinio 20/11/2005
➢ Busca acercamientos con sus adversarios para acabar con el diferendo, está consolidando su imagen de que busca la unión del PRI y de negociador / El Imparcial 20/11/2005
➢ Respaldo de Carlos Salinas a su candidatura. Salinas se ha convertido en el “Jefe Máximo” del sistema / Cambio Sonora, columna Índice Político 20/11/2005
➢ Madrazo tiende puentes con militantes de otros partidos como el gobernador de Guanajuato / El Imparcial 22/11/2005
➢ Cierra filas de manera oportuna en el PRI con la firma del pacto de unidad entre todas las corrientes, sectores, organizaciones, gobernadores, legisladores y autoridades locales / El Imparcial 21/11/2005
➢ Identificado con el proyecto de un gobierno corporativo / Cambio Sonora 31/10/2005
➢ Imagen del partido deteriorada por el escándalo de Arturo Montiel y la búsqueda de Elba Esther Gordillo por reventar al PRI desde adentro / Cambio Sonora, columna Indicador Político 31/10/2005
➢ El PRI ha dejado de ser un espacio de regulación de conflictos políticos / Cambio Sonora, columna Indicador Político 31/10/2005
➢ Cuenta con una muy mala imagen, generada por sus contrincantes internos en el PRI / El Imparcial 30/10/2005
➢ Ligado a Carlos Salinas de Gortari / El Imparcial 30/10/2005
➢ Elección interna priista no fue tomada en serio, por la participación de un contrincante poco conocido y no antagonista / Cambio Sonora, columna Plaza Pública 11/11/2005
➢ Constantemente tachado de formar una fórmula perdedora para el PRI en las elecciones presidenciales, es decir, con él no gana el PRI / Cambio Sonora, columna Estrictamente Personal 11/11/2005
➢ De acuerdo a una encuesta de la Asociación de Editores de los Estados, Roberto Madrazo es el candidato con la imagen más desfavorable / El Imparcial 14/11/2005
➢ Reconocimiento de que el ex presidente Carlos Salinas, efectivamente controla al PRI, dándole la razón a López Obrador / El Imparcial 16/11/2005
➢ La expulsión de Elba Esther Gordillo puede provocar un debilidad institucional en el partido / El Imparcial 17/11/2005
➢ Imagen del candidato pésima por los constantes ataques en la prensa de sus adversarios, no existen notas que engrandezcan sus habilidades / El Imparcial, columna Escrutinio 20/11/2005
Roberto Madrazo
Oportunidades Amenazas
➢ Un PRI que ha buscado sus candidatos a distintos puestos de elección popular por medio de la consulta a las bases del 2000 a la fecha / El Imparcial 14/11/2005
➢ Aprovechar el enfrentamiento verbal con Elba Esther Gordillo y hacerse víctima de un “complot” para subir en las encuestas / El Imparcial 16/11/2005)
➢ La expulsión de Gordillo sentará un precedente para cohesionar al PRI y disciplinar a los militantes ante la ausencia de nuevas reglas en el sistema político mexicano / El Imparcial del 17/11/2005
➢ Parte del SNTE pide la salida de Gordillo como presidenta del sindicato de maestros / El imparcial 18/11/2005
➢ Natividad González Parás se ofrece como puente para terminar las diferencias entre Gordillo y Madrazo / El Imparcial 19/11/2005
➢ Grupos de disidentes internos en PRI que buscan acotar toda posibilidad de victoria de Madrazo / Cambio Sonora, columna Indicador Político 31/10/2005
➢ Encuestas internas del PRI ubican al partido en tercer lugar de las preferencias electorales / El Imparcial 30/10/2005
➢ Posibilidad de una salida de seguidores de Elba Esther Gordillo del PRI / El Imparcial 30/10/2005
➢ Debilidad institucional del partido ante la andanada de enfrentamientos entre grupos al interior / El Universal, columna Itinerario Político 01/11/2005
➢ Campaña negra de espectaculares en contra de la candidatura de Madrazo / Cambio Sonora 04/11/2005
➢ Reportaje de la revista Proceso donde se reportan supuestos negocios del grupo madracista / El Imparcial 06/11/2005
➢ Salida del PRI de políticos de gran trayectoria como el caso de Roberto Campa / Cambio Sonora 08/11/2005
➢ Baja participación ciudadana en la contienda interna priista, por debajo de la expectativa del PRI / El Imparcial 14/11/2005
➢ Posible alianza de antimadracistas con Felipe Calderón / Cambio Sonora 14/11/2005
➢ Enfrentamiento con Elba Esther Gordillo abierto en los medios restará mayores puntos al PRI / El Imparcial 16/11/2005
➢ El presidente Fox deja en claro que Roberto Madrazo incumplió los acuerdos para sacar las reformas estructurales / El Imparcial 17/11/2005
➢ El SNTE amaga con realizar protestas en todos los puntos de la campaña de Madrazo en el país / El Imparcial 17/11/2005
➢Cercanía entre Gordillo y Manuel Camacho Solís, operador de las redes ciudadanas de Andrés Manuel López Obrador / Cambio Sonora 17/11/2005
➢ Argumentos de parte del subsecretario de Seguridad Pública federal, Miguel Ángel Yúnes en el sentido de que el PRI utiliza el espionaje político / El Imparcial 19/11/2005
Roberto Madrazo
5. Conciliación del FODA
Continuación del Método Delphi
Una vez que cada experto o miembro del equipo nos ha dado su lista que construyó por separado debemos conciliar las listas.
En caso de que coincidan proseguimos al siguiente paso.
En caso de que exista un item que aporte un experto o integrante del equipo divergente al resto de los expertos o del equipo, se les pregunta a éstos si están de acuerdo a incorporarlo. En caso de que no, tenemos una tésis y una antítesis y debemos pedirles a quienes las expusieron que den sus argumentos para tratar de llegar a una síntesis, en caso de no lograrla se puede optar por dejar de lado esa variable, ponerla a votación democrática o incorporarla por decisión del líder.
6. FODA Matemático
Ponderación y Evaluación
Pasos 1. Proyecto 2. Lluvia de ideas (oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades) 3. Ponderación 4. Valor actual (calificación) 5. Valor Ponderado 6. Suma de los Valores Ponderados 7. Resumen Ejecutivo 8. Mapa de diagnóstico 9. Posicionamiento estratégico 10. Estrategia teórica
BALANZA EXOGENANO CONTROLABLES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• LEGISLACION
•EQUIPO ELECTRONICO
AVANZADO
BASES DE INFORMACION ELABORADAS
•MEDIOS DE COMUNICACIÓN EFICACES
•INSTANCIAS DE CAPACITACION FORMAL (ESPECIALICIDAD)
•DEMANDA NO SATISFECHA
• CAMBIO ADMINISTRACION FEDERAL
•REDACCION PRESUPUESTO
•MODIFICACION EN LEGISLACION
•DEVALUACION
•MANIPULACION DE LA INFORMACION
•CORRUPCION
•HUELGAS / PAROS
BALANZA ENDOGENACONTROLABLES
FORTALEZAS DEBILIDADES
RESPALDO INSTITUCIONAL !INFORMACION BASICA !OBLIGACION DE INFORMAR !EQUIPO ACTUALIZADO !RELACION INTRAINSTITUCIONAL !ARCHIVO HISTORICO DE INFORMACION !PERSONAL CON EXPERIENCIA
• FALTA DE MARCO INSTITUCIONAL
•FALTA DE MANUALES
•PERSONAL NO ESPECIALIZADO
•FALTA DE RECURSO ECONOMICO
•FALTA DE VOLUNTAD POLITICA
FODA (ejemplo aplicación enunciativo)
100 pts
0 a 10
1. Devaluación 80 2 160
2. Terremoto 20 3 60
----- --------
100 ∑ = 220
FODA (ejemplo aplicación matemática)Proyecto: construir edificio en el Zócalo de la Ciudad de México
Metodologia
Pasos
1. Integrar el equipo 2. Cédula del Proyecto - Proyecto - Objetivo - Acotar el Proyecto - Tipología de Control - Nivel de Inteligencia 3. Glosario 4. Fuentes de Consulta 5. Mapa Mental 6. Cosmogonía 7. Cosmovisión 8. Balanza Endógena: Fortalezas y Debilidades 9. Balanza Exógena: Oportunidades y Amenazas 10. FODA Matemático
Experto 1 ---- --- --- ----
Experto 2 ---- xxx --- aaaa
Experto 3 mmm --- xxx ----
Visión Diferenciada
Visión Común
Expertos !xxx --- aaaa
1. Visualización (exógeno y endógeno) (lo que no controlamos y lo que controlamos) (conceptos, Mapa Mental)
2. Método Delphi de Consulta a Experto. Cada quien hace su FODA del proyecto. Es decir cada quien escoge las variables
3. Sintetizan un solo FODA (llegar a un consenso)
4. Método Delphi. Cada quien pondera (repartir los 100 puntos en la primera columna) y cada quien califica (evaluar de 0 a 10 cada item en la segunda columna)
5. Multiplicar la primera la segunda columna. Encontrar la variable preponderante y qué tan activa están cada una de las dimensiones.
Amenazas ExpertosExperto 1 Experto 2 Experto 3Curvas pronunciadas Curvas CurvasExceso de topes Tráfico pesado Borrachos 3MGanado Condiciones
meteorológicasGanado vacunoGanado
Método Delphi de Consulta a Expertos
Método de Conciliación de Visiones
Visión ComúnCurvasGanadoTopesCondiciones meteorológicas
Visión común = unidad !Visión diferenciada = diversidad
Objetivo: uni-versidad
Pasos: 1. Las coincidencias pasan en automático 2. Donde hay discrepancia preguntarle a los otros expertos si aceptan esa variable. Si la aceptan pasa a la visión común 3. Si alguien no la acepta. Entonces ya tenemos una tesis y una antítesis. Alguien habla a favor y alguien en contra. Dan sus argumentos y se trata de llegar a una síntesis. 4. Si no se logró una síntesis. Se busca llegar a una solución de 3ª generación basada en replantear el proyecto, revisar los objetivos o alinearse a principios. Usar nuestros “recursos e imaginación”. 5. Si no se logró una solución de 3ª generación, pasar a uno de los 4 Métodos de Toma de Decisiones: a) democrático, b) tecnocrático, c) autocrático y d) anarcocrático (se deja la variable fuera).
Tesis vs Antítesis Síntesis
Revisar la calidad y cantidad (7-30) de los expertos, que conozcan el proyecto
Visión común = unidad, coincidencias !Visión diferenciada = diversidad
Objetivo: uni-versidad
VentajasDesventajas
VentajasDesventajas
Nos da rumbo Nos da unidad Nos da una guía Nos da un orden “La unión hace la fuerza” “Democrática”
Totalitaria “Fascista” Empobrece Represión
Nos enriquece Nos da distintas perspectivas Se ven facetas o ángulos del problema que no se habían visto
Nos divide Genera caos No tenemos unidad, rumbo o guía Cada quien jala para su lado
Fines Nobles
Fines Innobles
Medios nobles
Paradigma Aristotélico: conciliar fines y medios nobles
Paradigma Maquiavélico: “El fin justifica los medios”Medios
innobles
Paradigma Corrupcion: Fines innobles y medios innobles
Paradigma Perverso: Usar medios nobles para fines innobles
Amenazas
Experto 1
Amenazas
Experto 2
Amenazas
Experto 3
Amenazas
Visión Común: PromedioVisiones
diferenciadas
Primero consensamos una lista común de amenazas, fortalezas, oportunidades y debilidades
PASOS PARA CONCILIAR VISIONES 1. En que tienen coincidencias 2. Si se acepta la discrepancia 3. Tesis, antítesis, síntesis 4. Solución de 3ª generación 5. Uno de los 4 Métodos de Toma de Decisiones: a) Democrático b) Tecnocrático c) Autocrático d) Anarcocrático
Amenazas Ponderar
Experto 1
Amenazas Ponderar
Experto 2
Amenazas Ponderar
Experto 3
Amenazas Ponderar Calificar
Visión Común: Promedio
Segundo: cada experto pondera y califica por separado
0
1000
Fortalezas
Oportunidades
Amenazas
Debilidades 0
1000
Fortalezas
Oportunidades
Amenazas
Debilidades 0
1000
Fortalezas
Oportunidades
Amenazas
Debilidades
Primero se pone la balanza exógena (x, hotizontal) y luego la balanza endógena (y, vertical)
Ponderación Califica. V. Ponderado PONDERACIONCalifica. V. PonderadoModernizar otras áreas 30 8 240 Insuficiencia presupuestal 20 5 100Transparencia 40 9 360 Discriminación 40 8 320Competitividad 20 7 140 Bloqueo de grupos 20 8 160Modelo a seguir 10 7 70 Cancelacion de programa 20 3 60Total 100 810 100 640
Ponderación Califica. V. Ponderado Ponderación Califica. V. PonderadoReducir costos 30 5 150 Desempleo 20 5 100Simplificar trámites 20 9 180 Resistencia 10 3 30Erradicar corrupción 20 8 160 Fallas de sistema 30 8 240Respuesta eficaz 20 8 160 Falta de promoción 20 9 180Capacitación 10 9 90 Falta de capacitación 20 8 160Total 100 740 100 610
FORTALEZAS DEBILIDADES
TERMOMETRO E-GOBIERNO ELECTRONICO DE COLIMAOPORTUNIDADES AMENAZAS
Variables críticas o preponderantes Oportunidad: transparencia Amenaza: Discriminación Fortaleza: simplificar trámites Debilidad: Fallas de sistema
Balanza Endógena = Fortalezas – Debilidades = 74-61=13 Balanza Exógena = Oportunidades – Amenazas = 81 – 64 = 17 Diagnóstico = (17,13)
Fortalezas
Debilidades
OportunidadesAmenazas
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
810/10 = 81% 640/10 = 64%
740/10 = 74% 610/10 = 61%
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 010 20 30 40 50 60
(17,13)
(+,+)
(-,-)
(-,+)
(+,-)
Balanza Endógena
Balanza Exógena
Regla Empírica 20/80 !Esta regla empírica nos dice que el 20% de las causas generan el 80% de los efectos. !!Empírica = no está comprobada, no es científica, pero aplica en la realidad, hay mucha evidencia práctica, real, que nos dice que es una regla que se repite en muchas situaciones.
25%
25%
25%
25%
Causas: amenazas
80% del efecto
OportunidadesAmenazas
Fortalezas
Debiilidades
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100
0
Balanza Exógena (x)
Balanza Endógena (y)
D
(+,+)
(x,y)
(+,-)
(-,+)
(1,1)
OportunidadesAmenazas
Fortalezas
Debiilidades
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100
0
Balanza Exógena (x)
Balanza Endógena (y)
D
(+,+)
(x,y)
(+,-)
(-,+)
(1,1)
Balanza Exógena
Balanza Endógena
OportunidadesAmenazas
Fortalezas
Debilidades
(+,+)
(+,-)
(-,+)
(-,-)
(x,y)
Balanza Exógena
Balanza Endógena
OportunidadesAmenazas
Fortalezas
Debilidades
(x,y)
Mapa de Diagnóstico
(-5,8)
Oportunidad, Fortalezas
120, 40
+,+
Significado del Punto de Diagnostico
Como los calculos los hicimos estimados, por sentido comun, el diagnostico es subjetivo, pero menos subjetivo que si no aplicamos este metodo. El objetivo es ir reduciendo la subjetividad, acotarla, pero esta jamas desaparece porque los seres humanos somos sujetos y no objetos y por lo tanto no podemos ser completamente objetivos.
Diagnóstico Real es D0. Este nunca sabemos dónde está, porque no tenemos nunca toda la información. El Diagnóstico que Obtuvimos es D1 D0 ≠ D1
Balanza Exógena
Balanza Endógena
OportunidadesAmenazas
Fortalezas
Debilidades
Escenario ideal Oportunidades y Fortalezas
Escenario Ideal Exógeno Oportunidades Debilidades
Escenario Ideal Endógeno Amenazas Fortalezas
Escenario Contraideal o Pésimo Amenazas Debilidad
Posicionamiento Estratégico ¿En qué escenario?
Balanza Exógena
Balanza Endógena
OportunidadesAmenazas
Fortalezas
Debilidades
DEFENSA Escenario ideal Oportunidades y Fortalezas DUEÑO DE LA MONTAÑA, LIDER, DEFENDER MI POSICION
FLANQUEO, ESTRATEGIA MINIMAX Escenario Ideal Exógeno Oportunidades Debilidades
ATAQUE Escenario Ideal Endógeno Amenazas, Fortalezas DEPENDE DEL NUMERO DE EFECTIVOS, 2DO LUGAR
FOCALIZACION, GUERRILLA, MOSQUITO (Pica y Vuela) Escenario Contraideal o Pésimo Amenazas, Debilidad
Las 4 Estrategias Teóricas
Balanza Exógena
Balanza Endógena
OportunidadesAmenazas
Fortalezas
Debilidades
Escenario ideal Estrategia es de autoataque, es buscar los puntos débiles de nuestro posicionamiento antes de que los detecte el enemigo
Escenario Ideal Exógeno (“Purgatorio”) Estrategia de Flanqueo. Uno no ataca ni se defiende. Sino busca un flanco débil, para aprovechar la oportunidad
Escenario Ideal Endógeno (“Limbo”) Estrategia es de ataque, porque si no atacamos no vamos a sacar al líder de la Montaña, depende del número de efectivos
Escenario Contraideal o Pésimo Estrategia es velocidad y sorpresa y atacar en un “foco” lo más estrecho posible y esconderse o replegarse inmediatamente
Principios de Estrategia
Diego PAN 2do lugar Estrategia de Ataque
Zedillo PRI Dueño de la Montaña Defensa
Cárdenas PRD
Primer Debate entre 3 candidatos a la Presidencia
Primero. Cuál es nuestro diagnóstico, cuál es nuestro posicionamiento estratégico y de ahí sabemos qué estrategia teórica tenemos, pero no es la que vamos aplicar (antes de poder llegar a esto, tenemos que hacer una visualización, una lluvia de ideas, un mapa mental, un glosario, todos los pasos previos del pensamiento estructurado) !Segundo. Tenemos que hacer el FODA matemático de la contraparte y si en nuestro caso tenemos poca información, en el caso de la contraparte menos. Es todavía más subjetivo. !Tercero. Tenemos que hacer un análisis del entorno. STEPS y megatendencias. Ver a quien favorecen: a nosotros o contraparte. !Cuarto. Usamos estratagemas, engaños y contraestrategia. !Cinco. Se define la estrategia real, que es una mezcla de varias estrategias teóricas, de estratagemas y de contraestrategias.
METODOLOGIA Resumen Ejecutivo 1. Diagnóstico: (x,y) 2. Variables preponderantes: 3. Posicionamiento Estratégico (en cual cuadrante estamos): ideal, ideal exógeno, ideal endógeno, contraideal 4. Estrategia teórica que aplicaríamos: defensa, flanqueo, ataque o focalización 5. Descripción de la Estrategia teórica que haríamos: !6. Foda de la contraparte (resumen ejecutivo, diagnóstico, posicionamiento estratégico y la estrategia teórica que debería estar aplicando) 7. Cruce de diagnósticos y estrategias (uno de los 16 escenarios) 8. Análisis del Entorno (STEPS, megatendencias) 9. Descripción de la Estrategia real (secrecia, publica, estratagema) 10. Implementación de la estrategia (táctica, logística, operación). (no hay nada peor que una estrategia que no se aterriza).
NosotrosContraparte
Contraparte (variable exógena, independiente, fuera de nuestro control) Diagnóstico:(25, 13) PE: Ideal ET: Defensa Variables Preponderantes: -Fortaleza: -Debilidad: -Oportunidad: -Amenaza: Estratagemas:
Nosotros (variable endógena, dependiente, sujeta a nuestro control) Diagnóstico (5, 3) PE: Ideal ET: Defensa Variables Preponderantes: -Fortaleza: -Debilidad: -Oportunidad: -Amenaza: Estratagemas:
PROYECTO U OBJETIVO
ENTORNO: Favorable o desfavorable para nosotros o para ellos, en qué variables
# Es. NOSOTROS CONTRAPARTE Estrategia Teórica
Estrategia teórica de
Ventaja teórica
1 Ideal Ideal Defensa Defensa empate
2 Ideal Ideal exógeno Defensa Flanqueo nuestra
3 Ideal Ideal endógeno Defensa Ataque nuestra
4 Ideal Contraideal Defensa Focalización nuestra
5 Ideal exógeno Ideal Flanqueo Defensa contraparte
6 Ideal exógeno Ideal exógeno Flanqueo Flanqueo empate
7 Ideal exógeno Ideal endógeno Flanqueo Ataque nuestra
8 Ideal exógeno Contraideal Flanqueo Focalización nuestra
9 Ideal endógeno Ideal Ataque Defensa contraparte
10 Ideal endógeno Ideal exógeno Ataque Flanqueo contraparte
11 Ideal endógeno Ideal endógeno Ataque Ataque empate
12 Ideal endógeno Contraideal Ataque Focalización nuestra
13 Contraideal Ideal Focalización Defensa contraparte
14 Contraideal Ideal exógeno Focalización Flanqueo contraparte
15 Contraideal Ideal endógeno Focalización Ataque contraparte
16 Contraideal Contraideal Focalización Focalización empate
# Es.
NOSOTROS CONTRAPARTE Variable crítica
1 Ideal Ideal ¿Quién es el dueño de la montaña?
2 Ideal Ideal exógeno Las debilidades de la contraparte. Evitar el flanqueo.
3 Ideal Ideal endógeno La correlación de fuerzas.
4 Ideal Contraideal El refugio de la contraparte. El ataque sorpresivo.
5 Ideal exógeno Ideal Nuestras debilidades. La velocidad para atacar.
6 Ideal exógeno Ideal exógeno Ambos tenemos debilidades. La estrategia.
7 Ideal exógeno Ideal endógeno Nuestras debilidades vs sus fortalezas
8 Ideal exógeno Contraideal Nuestras debilidades vs la sorpresa de él. Un descuido.
9 Ideal endógeno Ideal Nuestras fortalezas vs las de él. Correlación de fuerzas.
10 Ideal endógeno Ideal exógeno Nuestras amenazas vs su posicionamiento. Minimax
11 Ideal endógeno Ideal endógeno La correlación de fortalezas. El número de efectivos.
12 Ideal endógeno Contraideal Nuestras amenazas vs su sorpresa en una amenaza nuestra
13 Contraideal Ideal Tener un buen refugio y atacar en un “foco”
14 Contraideal Ideal exógeno Pegarle en sus debilidades y replegarse
15 Contraideal Ideal endógeno Aprovechar sus amenazas. No darle frente.
16 Contraideal Contraideal Exhibir sus debilidades y sus amenazas. La velocidad
ADVERTENCIA SOBRE LA ESTRATEGIA !- Toda estrategia es de secrecía - Estrategia que se comunica estrategia que se inhabilita - Si conocemos la estrategia inmediatamente hacemos la contraestrategia - La estrategia no se publica porque se difunde, pero tenemos que socializar parte de la estrategia para que nuestro personal la pueda aplicar (decidir qué parte se difunde y qué parte se queda en secrecía y qué parte se usa como estratagema –se da una estrategia falsa para que el contrario se equivoque, primero tenemos que checar que la “línea de comunicación” esté funcionando y que la contraparte no sospeche).
Nosotros Contraparte
01
23
Entorno STEPS Megatendencias Favor
ableDesFavorable
EstrategiaEstrategiaContraestrategia
Contraestrategia
REFLEXION !Si no estamos consiguiendo nuestro objetivo, se puede deber a: !1. No tenemos bien planteado el objetivo o el proyecto 2. No tenemos alineado el Marco Formal (Marco Conceptual, Marco Legal, Marco
Institucional, Marco Presupuestal) 3. No tenemos todos los insumos, equipos, infraestructura, recursos 4. Nos falta capacitación, nos falta actitud del personal 5. No estamos haciendo bien los procesos. Requieren reingeniería, kaizen, benchmarking o
realineación 6. Hay un problema de tiempos y movimientos. 7. Estamos haciendo una mala mezcla (proporción de ingredientes) o una secuencia equivocada
(el orden de los factores está afectando el producto) 8. Los resultados obtenidos no están alineados a los objetivos 9. El valor que se está logrando no está siendo valorado por los clientes, usuarios o beneficiarios 10. El impacto (utilidad política, económica, social) no está alineado con el objetivo del proyecto 11. Si estamos consiguiendo el objetivo pero nuestra contraparte también o nos está superando. 12. Hay cambios en el entorno (STEPS o megatendencias) que están cambiando el paradigma y
no nos estamos adecuando a la nueva realidad. Cuando cambia el paradigma todos retornamos a cero y cambia la correlación de ganadores y perdedores.
PasadoPresente Futuro
Flecha del tiempo. Exógena
Datos 100%
60% Datos
Intuición
Datos Intuición Ideal 100% 0% Mixto 60% 40% Volado 50% 50% ContraIdeal 0% 100% !Podemos usar nuestra creatividad después de hacer el análisis
Entorno. STEPS. Megatendencias
Contraparte
vs
ExogenaExogena
Nosotros
OportunidadesAmenazas
Fortalezas
Debilidades
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100
0
Balanza Exógena (x)
Balanza Endógena (y)
D
(+,+)
(x,y)
(+,-)
(-,+)
(-,-)
Ideal (paraiso): oportunidades y fortalezas. Estrategia: Defensa. Principio: autoataque
Ideal exógeno (purgatorio): oportunidades y debilidades. Estrategia: Flanqueo. Principio: Minimax
Ideal endógeno (limbo): amenazas y fortalezas. Estrategia: Ofensiva. Principio: el número de efectivo (4 a 1).
Pésimo o contraoptimo (infierno): amenezas y debilidades. Estrategia: Focalización (guerrilla o la estrategia del mosquito). Principio: sorpresa (pica y vuela)
La Guerra de la Mercadotecnia
Al Ries y Jack Trout
!Enfoque
Al Ries
1. Foda enunciado (con el Método Delphi)
2. Ponderación y calificación (con el Método Delphi)
3. Resúmen Ejecutivo
4. Diagnóstico (x, y) (-45,60). Mapa de Diagnóstico.
5. Posicionamiento estratégico (escenario ideal, ideal exógeno, ideal endógeno, contraideal. Paraiso, purgatorio, limbo, infierno)
6. Estrategia teórica: defensa, flanqueo, ataque o ofensiva y focalización o guerrilla. Principio de estrategia.
7. Foda de la Contraparte (todo aquel que tenga un objetivo contrario al nuestro. Competidor, enemigo)
8. Análisis del Entorno (político, económico, social, judicial, ecológico)
9. Estratagemas (trucos, engaños, simulaciones). Estrategia que se comunica, estrategia que se inhabilita. Si conocemos la estrategia inmediatamente hacemos la contraestrategia. Las estrategias siempre son de secrecía (no se publican).
10. Estrategia Real (combinación de estrategias: defensa con ofensiva, hacer creer que vamos a atacar, cuando en realidad vamos a defendernos, etc.)
Análisis del Entorno
Políticas
Económicas Sociales y Ecológicas
JudicialesProyecto
Devaluación del peso
Alza de las tasas de interés
Inversión, comercio
Desempleo
Inseguridad
Corrupción
JuiciosElecciones
Aprobación de leyess
Educación
Salud
Empleo
Crecimiento demográfico
Vivienda
√
Variable Independiente (Balanza Exógena)
Oportunidades (+)
Amenazas (-)
Variable Dependiente (Balanza Endógena)
Fortalezas (+)
Debilidades (-)
Variable Independiente (Balanza Exógena)
Oportunidades (+)
Amenazas (-)
Variable Dependiente (Balanza Endógena)
Fortalezas (+)
Debilidades (-)
Defensiva (dueño de la montaña, líder)
Ataque (segundo lugar)
Número efectivos
Focalización (guerrilla o mosquito: pica y vuela)
Flanqueo (pegar por los flancos). Estrategia minimax
Variable Independiente (x) (Balanza Exógena)
Oportunidades (+)
Amenazas (-)
Variable Dependiente (y) (Balanza Endógena)
Fortalezas (+)
Debilidades (-)
(Var. Ind, Var Dep
X, y)
+,+
Escenario Ideal u Optimo (Paraiso)
+, -
Escenario Ideal Exógeno (Purgatorio)
-, +
Escenario Ideal Endógeno (Limbo)
-, -
Escenario Pésimo o Contraideal (Infierno)
¿Como ponderamos?
Para la primera columna partimos de que tenemos 100 puntos que debemos repartirlos entre el numero de items. Por ejemplo si tenemos 5 items o variables o amenazas y somos muy democraticos podriamos asignarle a cada uno 20 puntos. La suma siempre nos debe dar 100. Pero como sabemos que para un proyecto en particular no todas las amenazas pesan lo mismo, entonces debemos ir pesando o sopesando a cual de ellas le asignamos mas puntos o se los quitamos para darselo a otro item. Esto lo hacemos por sentido comun o intuitivo (S2 en los niveles de percepcion). Si tenemos datos duros, indicadores o estadisticas entonces ponemos los valores reales.
La ponderacion es vertical, entre los distintos items, y siempre nos debe sumar 100 puntos.
¿Como evaluamos o calificamos?
A diferencia de la ponderacion (que es vertical), la valuacion o calificacion es horizontal, item por item, requerimos conocer cual es el valor de cada uno de ellos, por ejemplo, cual es el riesgo de cada amenazo o la probabilidad de ocurrencia de cada oportunidad.
En el caso de fortalezas y amenazas lo que determinamos es el valor de pertenencia o relevancia que tiene cada uno de esos factores para el proyecto que estamos analizando.
Las calificaciones que asignemos generalmente van de 0 a 10 (aunque en algunos proyectos las probabilidades se manejan de 0 a 1), donde 10 equivale a que estamos 100% seguros de que ese evento va a ocurrir, 5 que puede o no ocurrir y 0 a que estamos totalmente seguros de que no va a ocurrir.
En la tabla siguiente se proponen varias tablas para ponderar y calificar. Lo importante es que seamos consistentes y que apliquemos el mismo modelo o tabla para las cuatro columnas: amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas. !La experiencia nos dice que para facilitar los calculos para ponderar usemos una escala de 0 a 100 puntos y que para valuar o calificar utilicemos una escala de 0 a 10 puntos. La tercera columna es la multiplicacion de la ponderacion por la calificacion. Es decir que si la ponderacion es “a” y la calificacion es “b”, la tercera columna “c” es igual a c = a* b Solo sumamos la primera y la tercera columna. La primera columna siempre nos debe dar 100 y la tercera columna puede tomar un valor maximo de 1000 y minimo de 0. Si obtenemos un valor de 750 en nuestras amenazas significa que estan activas en un 75% y ese valor lo vamos a confrontar con el de nuestras oportunidades
para conocer hacia donde se esta inclinando o sesgando nuestra balanza exogena.
Oportunidades 500
Amenazas 750
Balanza Exógena
5050 400
250500
En este ejemplo, aunque solo tenemos dos amenazas, su peso sumado es de 750, que hace que la balanza exogena se incline hacia las amenazas, ya que pesan mas que las suma de las tres oportunidades que tenemos. El objetivo del ejercicio es determinar cual es la amenaza y oportunidad preponderante, la que pesa mas, porque si le pegamos a esa vamos a inclinar la balanza. Y como siempre tenemos recursos y tiempo escaso, tenemos que desarrollar una mentalidad estrategica de enfoque.
Calificación!!0 Nada significativo!1!2 Poco significativo!3!4!5 Más o menos significativo!6!7!8 Muy significativo!9 !10 Totalmente significativo
Balanza Exógena = Total de las oportunidades - Total de las amenazas
Ponderación o Importancia! 0 Nada importante! 1 Casi nada importante! 2 Muy poco importante! 3 Poco importante! 4 Casi nada no importante! 5 Más o menos importante! 6 Casi nada importante! 7 Algo importante! 8 Casi muy importante ! 9 Muy importante!10 Totalmente importante
Calificación o Probabilidad !0 Evento que no está presente!.1 Evento muy poco presente!.2 Evento poco presente!.3 Evento casi nada presente!.4 Evento algo presente!.5 Evento tan presente como no!.6 Evento algo presente!.7 Evento presente!.8 Evento casi muy presente!.9 Evento que está muy presente! 1 Evento que está totalmente presente
Probabilidad !0 Evento que no ocurrirá!.1 Evento casi seguro que no ocurrirá!.2 Evento seguro que no ocurrirá!.3 Evento improbable que ocurra!.4 Eventoque tiene más probabilidades de no ocurrir que de ocurrir!.5 Evento que puede como no puede ocurrir!.6 Evento que tiene más probabilidades de ocurrir que no!.7 Evento probable que ocurra!.8 Evento muy probable que ocurra!.9 Evento casi seguro que ocurrirá ! 1 Evento que ocurrirá
Aspectos a considerar!!1. La fecha de ocurrencia del evento (corto plazo, mediano plazo, largo plazo, fecha límite)!2. Nivel de significación del evento (poco importante, muy importante, medianamente importante)!3. La situación actual del evento en cuestión (relevante, irrelevante)!4. Las tendencias mundiales que involucran a ese evento
7. Resúmen Ejecutivo
Variables Preponderantes Valor de las Balanzas Endogena y
Exogena
El FODA matematizado nos da el analisis, pero la sintesis, en base a la cual se toman las decisiones estrategicas esta contenido en el Resumen Ejecutivo.
Generalmente solo nos vamos a concentrar en las variables preponderantes y en el valor ponderado y califficado de las balanzas exogena y endogena, para determinar nuestro diagnostico y nuestro posicionamiento estrategico.
Los lideres de un proyecto generalmente solo ven el Resumen Ejecutivo, porque en base a el se toman las decisiones estrategicas y a menos que tengan dudas entran entonces al analisis del FODA.
Una vez que conocemos la variable preponderante estimada, podemos hacer una prueba de campo para determinar su valor real, desarrollar entonces una estrategia y posteriormente volver a medir el valor real de esa variable. Si esa variable se movio, significa que tiene elasticidad y que efectivamente es la variable preponderante que estamos buscando… ¡Bingo! Podemos ahora proseguir con nuestra estrategia, ya que estamos seguros de que tiene un efecto real en la realidad, valga la redundancia. En cambio si no se mueve, significa que no era la variable preponderante y debemos replantear nuestro FODA, la ponderacion y evaluacion y seguir buscando esa variable. Podemos pasarnos una campaña o un proyecto sin encontrarla porque es como buscar la aguja en un pajar, pero si tenemos suerte, entonces eso garantizara el exito de nuestra estrategia.
No importa cual haya sido nuestro diagnostico, si conocemos nuestro problema ya sabemos la mitad de la solucion, dice el dicho. Hemos conocido proyectos que estaban en el “infierno” o en el contraoptimo y que una vez que determinaron las variables preponderantes y que hicieron los FODAs de la contraparte y el analisis del entorno, lograron darles la vuelta y convertirlos en proyectos ganadores.
¿Que tan subjetivo es este metodo? Ya lo dijimos: es subjetivo, pero es mas subjetivo no tener un metodo y estar tomando las decisiones por intuicion, por “me late”, por “yo creo o yo pienso o yo me imagino”.
Si tenemos datos duros entonces nuestro FODA matematico pasa de N2,S2 de baja calidad a un nivel de N2,S3 de alta calidad y si planteamos hipotesis, las comprobamos y verificamos, entonces podemos llevar nuestro FODA a un nivel de N4,S5, es decir donde garanticemos cientificamente sus resultados (ver niveles de conocimiento y percepcion de la Matriz de Inteligencia).
Resúmen Ejecutivo
Oportunidadpreponderante
Amenazapreponderante Total de las
oportunidadesTotal de lasAmenazas
BalanzaExógenaFortaleza
preponderanteDebilidadpreponderante
Total de lasFortalezas
Total de lasDebilidades
BalanzaEndógena
Amenazas
Oportunidades
Balanza Exógena
B. Exógena = Oportunidades - Amenazas
B. Endógena = Fortalezas - Debilidades
Devaluación 700 800-100
DevaluaciónAcuerdo Migratorio
900 200700
Oportunidades - Amenazas ----------------------- Balanza Exógena
Fortalezas - Debilidades ----------------------- Balanza Endógena
Disciplina Mal genio
750 800-50
Resúmen Ejecutivo
Oportunidadpreponderante
Amenazapreponderante Total de las
oportunidadesTotal de lasAmenazas
BalanzaExógenaFortaleza
preponderanteDebilidadpreponderante
Total de lasFortalezas
Total de lasDebilidades
BalanzaEndógena
Amenazas
Oportunidades
Balanza Exógena
B. Exógena = Oportunidades - Amenazas
B. Endógena = Fortalezas - Debilidades
Devaluación 700 800-100
Irresponsabilidad
460300-160
8. Mapa de Diagnóstico
Donde nos ubicamos en la balanza exogena y en la balanza endogena
(coordenadas x,y)
100 200 300 400 500 600 700 800-230
(x,y) (oportunidades, fortalezas) OPTIMO Ideal, paraiso
x
y
(x,y) (oportunidades, debilidades) Ideal exogeno Purgatorio
(x,y) (amenazas, fortalezas) Ideal endogeno Limbo
(x,y) (amenazas, debilidades) CONTRAOPTIMO PESIMO contraideal, Infierno
Fortalezas
Debilidades
OportunidadesAmenazas
790
630
665
-35
100
D
(200,100)
Mapa Diagnóstico
Oportunidad, Fortalezas
120, 40
+,+
Significado del Punto de Diagnostico
Como los calculos los hicimos estimados, por sentido comun, el diagnostico es subjetivo, pero menos subjetivo que si no aplicamos este metodo. El objetivo es ir reduciendo la subjetividad, acotarla, pero esta jamas desaparece porque los seres humanos somos sujetos y no objetos y por lo tanto no podemos ser completamente objetivos.
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000x
yFortalezas
Debilidades
OportunidadesAmenazas500
300
460
8001000 900 800 700 600 500 400 300 200 100
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100
Oportunidades 800 Amenazas -500 ----------------------------------- Balanza Exógena 300
Fortalezas 300 Debilidades -460 ----------------------------------- Balanza Endógena -160
300
-160 D
(+,+)
(+,-)
(-,+)
(-,-)
Vertical: Balanza Endógena
Horizontal: Balanza Exógena
Mapa de Diagnóstico
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000x
yFortalezas
Debilidades
OportunidadesAmenazas500
400
300
8001000 900 800 700 600 500 400 300 200 100
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100
Oportunidades 800
Amenazas 500
-----------------------------------
Balanza Exógena 300
Fortalezas 400
Amenazas 300
-----------------------------------
Balanza Endógena 100
300
100 D
Balanza Exógena (horizontal) Si sale positiva lo ponemos a la derecha y si es negativa a la izquierda
Balanza Endógena (vertical). si es positiva lo ponemos arriba y si es negativo abajo
Resúmen Ejecutivo
9. Posicionamiento Estratégico
Nos ubicamos en el ideal, en el ideal exogeno, en el ideal endogeno o en el
contraideal o pesimo
Posicionamiento Estrategico
Diagnóstico: Paraíso (Ideal) (oportunidades y fortalezas)
Diagnóstico: Infierno (contraideal) (amenazas y debilidades)
Diagnóstico: Limbo (ideal endógeno) (amenazas y fortalezas)
Diagnóstico: Purgatorio (Ideal exógeno) (oportunidades y debilidades)
9. Estrategia Teórica
Hay 4 tipos de estrategia: defensa, ataque, flanqueo y focalizacion o
guerrilla
Estrategias Teóricas
Diagnóstico: Paraíso (Ideal) (oportunidades y fortalezas)
Estrategia: Defensa
Diagnóstico: Infierno (contraideal) (amenazas y debilidades)
Estrategia: Focalización o Guerrilla
Diagnóstico: Limbo (ideal endógeno) (amenazas y fortalezas)
Estrategia: Ataque
Diagnóstico: Purgatorio (Ideal exógeno) (oportunidades y debilidades)
Estrategia: Flanqueo (estrategia minimax)
Ejercito Rojo: Máximo
Ejercito Azul: Mínimo
Flanqueo: es poner un máximo del mínimo donde el enemigo tiene un mínimo de su máximo. Estrategia Minimax
Estrategia de Flanqueo
1. Proyecto - Objetivo 2. Visualización (interna, externa) 3. FODA enunciado – conciliar visiones 4. FODA matemático 5. Diagnóstico – posicionamiento estratégico – estrategia
teórica 6. FODA de la contraparte (enemigo, competidor o todo
aquel que tenga un objetivo contrario a nuestro proyecto)
7. Análisis del Entorno (STEPS, megatendencia) 8. Estratagemas (trucos, engaños) 9. Estrategia Real
10. Estrategia Teórica
Se deriva de nuestro diagnostico y posicionamiento estrategico
Fortaleza Preponderante
Debilidad Preponderante
Amenaza Preponderante
Oportunidad PreponderanteEstrategia
Plan de Acción
Diagnostico (-,-) Posicionamiento: infierno Estrategia: focalizacion
Fortaleza Preponderante
Debilidad Preponderante
Amenaza Preponderante
Oportunidad Preponderante
PROYECTO: Combate Narco 1. Diagnóstico: -150, -50
2. Posicionamiento: Contraideal 3. Estrategia: Focalización
4. Diagnóstico Narco 5. Posicionamiento del Narco
6. Estrategia Teórica 7. Entorno
8. Estrategia: E + E + E 9. Plan de Acción: A través de la organizació
y la colaboración interinstitucional y social obener voluntad y consensos políticos que
se traduzcan en mejores leyes e instituciones y recursos a fin de poder enfrentar el poder económico y las tentaciones
que genera el narco
Marco Formal
Corrupción - Deseos
El poder económico del narco
Organización y Colaboración Interinstitucional y Part. Social
Mapa de Estrategia
Fortaleza Preponderante
Debilidad Preponderante
Amenaza Preponderante
Oportunidad Preponderante
PROYECTO: Combate Narco 1. Diagnóstico: -150, -50
2. Posicionamiento: Contraideal 3. Estrategia: Focalización
4. Diagnóstico Narco 5. Posicionamiento del Narco
6. Estrategia Teórica 7. Entorno
8. Estrategia: E + E 9. Plan de Acción: A través de la organizació
y la colaboración interinstitucional y social obener voluntad y consensos políticos que
se traduzcan en mejores leyes e instituciones y recursos a fin de poder enfrentar el poder económico y las tentaciones
que genera el narco
Marco Formal
Corrupción - Deseos
El poder económico del narco
Organización y Colaboración Interinstitucional y Part. Social
Mapa de Estrategia
Mejores sueldos, ética, profesionalismo. Capacitación del personal. Exámenes al personal
“Sigue la huella del dinero”
Investigación
Estrategia de focalización
Voluntad política, mejores leyes, mejores instituciones, más recursos presuuestales
Colaboración entre todas las instancias: Ejército, Marina, Cisen, PFP, Gobierno Federal y Estatal, Ejecutivo y Legislativo, Medios de Comunicación y la Sociedad
Mapa Aristotélico -Vehículo
Fortalezas
Recursos
Factor Humano
Actitud Sociedad
Institución
Infraestructura
Fuerza de la Ley
!!
Debilidad
Corrupción
La infiltración del narco
El cambio de bando de gente que tiene armas y formación
Amenaza
El poder económico del negocio del narco
La permeabilidad del narco en la sociedad
Oportunidad
Capitalizar miedo
Incrementar presupuesto
Organización Interinst. y social
Factor EU
11. FODA de la contraparte y análisis del entorno
Estrategia Real
Para elaborar la estrategia real requerimos conocer cual es nuestro FODA, nuestro diagnostico, nuestro posicionamiento estrategico y la estrategia teorica que de el se deriva.
Sin embargo para definir la estrategia real requerimos realizar el FODA de la contraparte (enemigo, competidor, etc.), analizar el entorno (el clima, el ambiente) y tambien conocer las estratagemas o trucos que se van a utilizar para engañar al enemigo, porque se parte de la premisa de que todas las estrategias son de secrecia, ya que en el momento que se conoce la estrategia se hace la contraestegia y como dicen “arma que es conocida, deja de ser arma”. Tenemos que engañar al enemigo de que estamos utilizando una estrategia cuando en realidad estamos utilizando otra o una mezcla de ellas, en funcion de nuestros recursos.
12. Mapa de Ejes Estrategicos
Las distintas batallas
Cada guerra se divide en varios frentes o batallas. En realidad, si son independientes debemos hacer un FODA por cada uno de ellos y manejarlo como un eje independiente y ver cual es nuestro diagnostico, nuestro posicionamiento estrategico y la estrategia te orica y real que vamos a aplicar en cada uno de ellos.
Revolución Mexicana
División del Norte
Pancho Villa
División del Sur
Emiliano Zapata
Eje Constitucionalista
Venustiano Carranza
Objetivo
Bárbaros del Norte
Alvaro Obregón
Plutarco Elías Calles
Objetivo
Sureste
Felipe Carrillo Puerto
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Gobierno Fox
Eje Desarrollo Social
Orden y Respeto
Eje Crecimiento Económico con Igualdad
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Empresa
Eje Mercadotécnico
Eje Financiero
Eje Administrativo Objetivo
Eje OperativoObjetivo
Objetivo
Objetivo
Visión Futuro
Visión
Misión
Ejes Estratégicos
Ejes Estratégicos
Ejes Estratégicos
Objetivo
Procesos-funciones
Indicadores
Tablero Seguridad Nacional
Social
Judicial
EconómicoObjetivo
Objetivo
Objetivo
Político
Objetivo
Objetivo
Ecológico
Tablero Seguridad Nacional
Social
Mental
Física
Objetivo
Conocimiento
Salud
Emocional
Objetivo
ObjetivoEspiritual
Las 5 Dimensiones de la Persona
Alimento
Ejercicio
Descanso
Estudio
Introspección
Experiencia
Experimentación
Búsqueda de la Verdad
Sabiduría
Relaciones laborales
Relaciones familiares
Relaciones de amistad
Persona
Social
Conocimiento
Económico
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Entretenimiento
Objetivo
Empleo, salario
Familia
Amigos
Compañeros
Estudios formales
Estudios idiomasViajes
Hobbies
Cine, TV
Salud
SeguridadReligión
Arte, cultura
Motivación, autoestima
Valores
La experiencia de consultoria nos dice que el punto critico de cualquier planeacion estrategica es la construccion del Mapa de Ejes Estrategicos, ya que no tenemos una metodologia universal que nos diga cuantos ejes son. En un proyecto podemos tener solo uno, en otro dos, tres, cuatro o n ejes. Hemos conocido proyectos de hasta 9 ejes, donde ninguno era un subconjunto o subsistema del otro. Aqui las unicas herramientas con las que contamos es la Teoria de Sistemas y la Teoria de Conjuntos. Debemos garantizar que todos los ejes sean independientes o que no sean subsistemas de otro mas. Un eje puede tener varios subejes o subprocesos.
Cada eje estrategico tendra su propio objetivo, su propio FODA y su propia estrategia. Cada eje tiene sus insumos, procesos y productos, asi como sus clientes y sus contrapartes. Cada eje es una batalla. Por eso si nos equivocamos en el planteamiento de los ejes estrategicos se pueden tener consecuencias para toda la guerra o proyecto.
Yuri Serbolov Certus Consultores Primera versión 31 Julio 2006 Segunda versión 18 agosto 2006
