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Diferenças básicas entre Segurança de Processos e Ocupacional
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Living in a Safer Planet
Comentários à Gestão de Segurança de
Processos Baseada em Riscos (RBPS)
Setembro de 2011
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Diferenças básicas entre Segurança de
Processos e Ocupacional
Segurança Ocupacional
envolve casos individuais
como escorregões e quedas;
Apesar de consequencias
sérias para a vítima, o alcance
é limitado;
O número de incidentes é
grande.
Segurança de Processos
envolve acidentes de
grandes proporções;
Raramente ocorrem;
Ambos são importantes,
mas Segurança de
Processos requer um
enfoque diferenciado para
a gestão.
Diferenças básicas entre Segurança de
Processos e Ocupacional
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Acidentes de processos tem efeitos desastrosos para
Meio Ambiente, Segurança, Ativos e a Imagem da
empresa no mercado
Evolução das causas principais de grandes
acidentes
1960/70s
Normas e
padrões
1970/80s
Procedi-
mentos
Fli
xb
rou
gh
,
Seveso
Bh
op
al
Ch
all
en
ger
Co
lum
bia
,
P-3
6
1980/90s
Atuação
Responsável,
PSM
1990/00s
Cultura
organizacional
Mudança gradual das causas raiz de grandes acidentes
Apesar do desenvolvimento tecnológico, o número de grandes
acidentes no mundo não diminui (em alguns casos, até aumenta)
Op
pau
,
Texa
s C
ity
4
Aumento da eficiência dos sistemas preventivos
Mas porque acidentes continuam a acontecer,
mesmo com todo o avanço tecnológico ?
Todas as pessoas minimamente racionais
concordam que, no longo prazo, a segurança é
importante;
O problema é no curto prazo.
No dia-a-dia, as pressões por resultados acabam
corrompendo estas convicções.
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Produção
Pro
teçã
o
Produção x Proteção: uma tensão dinâmica
6
Catástrofe
7
Sistemas Independentes
De
sem
pe
nh
o
Evolução dos sistemas
Ignorância
Sistemas
Integrados
Evolução da vulnerabilidade da empresa
face às incertezas
8
Ameaças Ameaças
Evolução da vulnerabilidade da empresa
face às incertezas
De
sem
pe
nh
o
Ignorância
Sistemas
Integrados
PSM
SA
OHSAS
RC
ISO
Sistemas
Independentes
Evolução dos sistemas
Ameaças
Process Safety Management - PSM
Criado pelo OSHA (USA) há quase 20 anos, exigido para instalações com potencial de acidentes maiores
O PSM tem 14 elementos
Risk Based Process Safety RBPS
Uma evolução do PSM, desenvolvido pelo AIChE / CCPS, com participação ativa do ABS.
Tem 20 elementos
Sugestão de sistema de gestão de riscos
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Exigências regulamentares podem levar a soluções de atendimento
mínimo, menor custo
PSM implementado em separado, e não integrado as outros
sistemas de gestão
Redução dos LTFI nos EUA podem dar a falsa impressão que o
risco também está diminuindo
A diminuição da ocorrência de acidentes graves diminui o senso de
vulnerabilidade das empresas
Competição econômica leva a redução dos recursos para
Segurança de Processos
Fusões e aquisições reduziram a estabilidade das organizações
Auditorias mostram foco nos sintomas, mas falham em identificar
causas latentes
Por que RBPS? Estagnação do PSM – OSHA
Possíveis causas
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RBPS - 4 Pilares da Prevenção de Acidentes
1. Compromisso com Segurança de Processos
2. Conhecer e Entender Perigos e Riscos
3. Gerenciar Riscos
4. Aprender com a Experiência
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Segurança de Processos Baseada em Riscos
Participação
dos
empregados
Relação
com
stakeholder
s
Atendiment
o a Normas
Cultura de
Segurança
Competênci
a em
Processos
• Comprometimento com a Segurança
Processo de
Análise de
Riscos Gestão do
conheciment
o
• Compreensão de Perigos e Riscos
Condução
de
operações
Gestão de
Contratados
Treinamento
Atendimento
a
Emergências
Partida de
novos
sistemas Procediment
os
operacionais
Gerenciamen
to de
Modificações
Prática
Segura de
Trabalho
Integridade de
ativos
•Gerenciamento de Riscos
Análise
Critica pela
Liderança Auditorias
Indicadores
de
Desempenho Investigação
de
Incidentes
• Aprendendo com a
Experiência
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Mas um sistema de gestão como o RBPS
é aplicável para instalações offshore?
Sim, desde que sejam identificadas e
tratadas as diferenças
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Condução
de
operações
Gestão de
Contratados
Treinamento
Atendimento
a
Emergências
Partida de
novos
sistemas Procediment
os
operacionais
Gerenciamen
to de
Modificações
Prática
Segura de
Trabalho
Integridade de
ativos
Características do offshore:
Grande variedade de ativos para gerenciar
Dificuldades de treinamento
Gestão de mudanças mais difícil
Rotatividade de pessoal contratado
Competição produção x manutenção
Ativos offshore costumam ser geridos onshore
Atendimento a emergências ganha uma importância muito grande pelo isolamento das plataformas
Gerenciamento de Riscos
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Processo de
Análise de
Riscos Gestão do
conheciment
o A proximidade dos operadores com o perigo exige
maior uso de equipamentos inerentemente seguros – isto afeta tanto a tolerância ao risco como o modo como as análises são realizadas
Isolamento: análises de risco costumam ser realizadas à distância (onshore)
Variedade de equipamentos requer necessidade adicional de documentação (estruturas submarinas, operações de marinha, aviação, controle de poços)
Compreensão de Perigos e Riscos
Características do offshore:
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Análise
Critica pela
Liderança Auditorias
Indicadores
de
Desempenho Investigação
de
Incidentes
O isolamento das plataformas dificulta
o acesso de investigadores experientes –
investigações
Análises críticas pela Lideranças costumam ser realizadas virtualmente
Dificuldade de acesso a bordo combinado com grande número de auditorias : ANP, Marinha, seguradoras, da própria empresa, etc.
Aprendendo com a Experiência
Características do offshore:
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Participação
dos
empregados
Relação
com
stakeholder
s
Atendiment
o a Normas
Cultura de
Segurança
Competênci
a em
Processos
Trabalho em turnos de operadores e lideranças dificulta integração
Ambientes de trabalho pouco confortáveis prejudicam a qualidade de vida a bordo
Equipes diversificadas, compostas por várias etnias
Comprometimento com a Segurança
Características do offshore:
É quando temos a tendência – e também a nossa
empresa – de querer fazer a coisa certa, do modo certo
e na hora certa mesmo quando ninguém estiver
olhando
Não é a mesma coisa que behaviorismo
(comportamento seguro)
É difícil de medir e mais difícil ainda de mudar.
É a causa raiz dos acidentes da atualidade
“É o nosso DNA e de nossa empresa”
Mas o que é Cultura de Segurança?
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15 mortos > 170 feridos Gastos > US$2 bilhões
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Case 1: BP Texas City 23.03.2005
Entre 2000 e 2005 a unidade acidentada passou por 16 partidas:
8 vezes a pressão subiu acima do normal
13 vezes o nível na coluna subiu acima do normal, até por 4 horas
seguidas
Estes problemas nunca foram investigados.
O sistema de blowdown havia sido considerado ultrapassado:
Em 1994 a Amoco definiu que o sistema deveria ser mudado para um
flare
Em 1997 foi substituído por outro blowdown, idêntico (???)
Em 1999 a BP comprou o site e considerou este sistema adequado
Em 2002 a BP considerou este sistema inadequado (por razões de
meio ambiente), mas o projeto nunca foi para a frente
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Alguns dados do acidente na BP:
Cultura de Segurança de Processos
Elementos Essenciais
1. Estabelecer segurança de processos como um valor
2. Prover uma liderança forte
3. Estabelecer e reforçar altos padrões de desempenho
4. Formalizar a ênfase e a abordagem da cultura de segurança de processos
5. Manter o senso de vulnerabilidade
6. Dar condições para que as pessoas possam cumprir adequadamente suas responsablidades em segurança
7. Respeitar a expertise
8. Garantir comunicação aberta e efetiva
9. Estabelecer um ambiente de questionamentos e aprendizagem
10. Promover confiança mútua
11. Prover respostas a assuntos de segurança no tempo adequado
12. Prover monitoramento de melhoria contínua do desempenho
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Perguntas
?
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Sergio Castro
Riscos e Confiabilidade
ABS Group Services do Brasil
31 8411-5649 21 9324-0945
Obrigado!
