Organizações da Iniciativa Privada e a Governança Social Integrada

Análise Setorial

Organizações da Iniciativa Privada e Governança Social Integrada

Cláudio Boechat Janeiro de 2014

CRGSI – Centro de Referência e Governança Social Integrada

ANÁLISE SETORIAL Organizações da Iniciativa Privada e a Governança Social Integrada

Cláudio Boechat

Janeiro de 2014

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1. INTRODUÇÃO O Núcleo de Sustentabilidade da Fundação Dom Cabral convidou gestores de empresas e organizações que representam papéis importantes na discussão sobre Governança no Brasil para o encontro Governança Social Integrada e o Desenvolvimento Local – o papel das empresas, realizado na Unidade São Paulo da FDC, em 25/06/2013. O evento teve a assinatura do Centro de Referência em Governança Social Integrada e do Centro de Referência em Gestão Responsável para a Sustentabilidade. No encontro, foram abordados aspectos da GSI a partir do ponto de vista das empresas. Este documento emoldura um conjunto de análises, sugestões e conclusões extraído do Encontro.

2. EMPRESAS E O MODELO CONCEITUAL DA GOVERNANÇA SOCIAL INTEGRADA O Centro de Referência em Governança Social Integrada adotou uma plataforma conceitual como base para a geração de conhecimento sobre o tema da GSI, representada na FIGURA 1.

Figura 1 – Plataforma da GSI

Esse modelo clássico de “ecossistema social” divide as organizações em 1o, 2o e 3o setores, e trata especialmente das relações entre elas e da relação entre cada um dos setores com a comunidade – que pode ser desde a pequena comunidade no entorno de uma operação da empresa até a sociedade de um determinado país.

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A governança realizada dentro de cada um desses setores tem lógicas, dinâmicas e ferramentas diferentes. A Governança Social Integrada (GSI) cuida da forma como essas lógicas, dinâmicas e ferramentas diferentes dialogam, se relacionam para lidar com uma complexidade obrigatoriamente grande (Figura 2), e como esse relacionamento pode se articular em torno de uma ideia de desenvolvimento local sustentável.

Figura 2 – Complexidade a gerenciar com a GSI

A primeira pergunta a ser feita, do ponto de vista empresarial é: “como se mobiliza uma empresa para a GSI?”. A mesma pergunta pode ser feita a respeito dos outros atores: “como se mobilizam os outros setores para a GSI?”. Afinal, nenhuma empresa quer, ou pode, assumir toda a responsabilidade de lidar sozinha com a promoção do desenvolvimento das comunidades com as quais se relaciona. Quanto mais articulações houver e quanto mais avançado for o estágio de evolução desse relacionamento com outros atores – governos, ONGs, associações comunitárias etc – maior o poder de contribuir para o desenvolvimento local. Por isto, é importante que, na estratégia para o relacionamento de empresas e comunidades, se tenha clareza sobre em que estágio evolutivo se encontram os elementos da GSI, para cada um dos três setores e para cada um dos caminhos de relacionamento entre eles. Como se caracterizam os estágios evolutivos e onde se encontra a empresa nessa evolução são abordagens chave do tema.

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3. BENEFÍCIOS DA GSI PARA AS EMPRESAS Partindo de reflexões coletivas realizadas no Encontro, identificou-se uma versão do imaginário presente no mundo empresarial sobre quais benefícios seriam auferidos pelas empresas caso a GSI fosse perfeita. Os pontos mais debatidos foram:

Benefícios para as empresas

Aspectos

Melhores condições

operacionais

Compartilhamento de projetos e expertises com a comunidade e com os outros setores

Atração e retenção de talentos que possuem uma identificação positiva com a empresa e têm orgulho do seu trabalho

Melhor capacitação de funcionários e consequente diminuição de erros e perdas

Desenvolvimento de fornecedores locais, reduzindo os custos e a dependência de logística

Novas fontes de receita

Inovações colaborativas que podem contribuir para o aumento de produtos oferecidos e serviços prestados

Reputação e imagem

Ser uma empresa admirada pelo impacto positivo no desenvolvimento local

Ter mídia espontânea sobre as atividades da empresa que impactam o desenvolvimento local, aumentando a visibilidade também para seu core business

Deixar um legado positivo na comunidade

Melhores relações com stakeholders

Resolução de conflitos entre empresa, comunidade e demais stakeholders, que podem prejudicar o andamento de projetos (como interdição do acesso a obras ou fábricas, por exemplo)

Estabelecimento de relações de confiança com vários atores

Redução da dependência da comunidade frente a ações filantrópicas da empresa

Agilização das interações com prefeituras e instituições governamentais por meio de uma agenda compartilhada

Compreensão mútua de papéis e interesses, que ajuda a criar uma visão colaborativa do desenvolvimento desejado

4. PRIMEIRA CAMADA DE COMPLEXIDADE: RELAÇÕES ENTRE OS ATORES Um relato de casos da Fibria, pelo dr. José Luciano Penido (Anexo), inspirou uma atividade coletiva que tratou da complexidade presente nas relações entre a empresa e os demais atores: os graus evolutivos e os fatores de sucesso e de fracasso. A seguir, uma análise do que se percebeu na produção registrada da atividade.

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4.1 Relações entre empresas e governos 4.1.1 Estágios evolutivos O quadro a seguir é o registro das quatro proposições elaboradas pelos grupos.

Grupos Graus Evolutivos Linhas de pensamento

Grupo 1 1. Dependência 2. Parceria 3. Co-Responsabilidade

Natureza da relação

Grupo 2 1. Compliance 2. Interesses estratégicos 3. Parcerias

Motivação

Grupo 3

1. Atendimento legal 2. Diálogo 3. Participação social / construção

coletiva (processos participativos)

Motivação -> modus operandi

Grupo 4 1. Sobreposição de papeis 2. Pacto de Interesses 3. Gestão Colaborativa

Identidade -> modus operandi

Cada grupo adotou linhas de pensamento diferentes para caracterizar os estágios solicitados, o que determinou encaminhamentos diferentes da progressão, como sugerido na coluna do quadro. Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme mostrado no quadro a seguir. Os elementos produzidos pelos grupos não permitem a caracterização completa de todos os estágios.

Estágio Identidade Motivação Natureza da

relação Modus operandi

1

Superposição de papeis, uma parte assumindo papeis da outra, ou as duas partes realizando simultaneamente alguns papeis

Atendimento aos aspectos legais da relação

Dependência mútua ou de uma parte em relação à outra

2 Interesses estratégicos de cada parte

Parcerias Diálogo, pacto de interesses

3

Co-responsabilidade pelo desenvolvimento local

Participação social, construção coletiva

Gestão colaborativa, processos participativos

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4.1.2 Fatores de sucesso O quadro a seguir é o registro das proposições elaboradas.

Grupos Fatores de Sucesso

Grupo 1

Parcerias Público-Privadas

Interação colaborativa

Propósito e intenção comuns

Metas claras

Planos estratégicos

Transparência

Grupo 2

Transparência

Objetivos Comuns

Diálogo

Relação ganha-ganha

Grupo 3

Envolvimento da liderança

Transparência

Continuidade das propostas de governo

Grupo 4

Diálogos

Flexibilidade

Autocrítica

Integração de todos os níveis de governo

União poder-privado

Peso institucional

Uma racionalização dos fatores de sucesso indicados pode ser obtida pela unificação de fatores semelhantes ou idênticos, seguida da identificação da sua localização nos espaços envolvidos, resultando no quadro abaixo.

Consolidação dos Fatores de Sucesso

Nas Empresas Nos Governos Nas Empresas e nos

Governos Nas relações

---- Integração de todos os níveis

Continuidade das propostas

Flexibilidade

Autocrítica

Transparência

Uso do peso institucional

Envolvimento da liderança

Planos estratégicos

Metas claras

Parcerias Público-Privadas

Interação colaborativa

Transparência

Relação ganha-ganha

Propósito, objetivos e intenção comuns

Transparência

Diálogos

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Não foi possível identificar um fator de sucesso que deveria estar presente exclusivamente nas empresas. 4.1.3 Fatores de fracasso O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.

Grupos Fatores de Fracasso

Grupo 1

Legislação falha e fraca

Corrupção

Alternância de poder / mudança de governo

Pessoas desqualificadas

Grupo 2 Corrupção

Submissão

Quebra de confiança

Grupo 3 Questões políticas

Trocas de partido (descontinuidade)

Grupo 4

Subestimar o poder público – visão de corrupção

Prevalência de interesses

Burocracia

Troca de papéis

Uma racionalização dos fatores de fracasso indicados pode ser obtida pela unificação de fatores semelhantes ou idênticos, seguida da identificação da sua localização nos espaços envolvidos, resultando no quadro abaixo.

Consolidação dos Fatores de Fracasso

Nas Empresas Nos Governos Nas Empresas e nos


Subestimar o poder público, com uma visão contaminada pela prevenção da corrupção

Legislação falha e fraca

Alternância de poder nas mudanças de governo

Questões políticas e partidárias

Corrupção

Quebra de confiança

Pessoas desqualificadas

Burocracia

Submissão

Prevalência de interesses de qualquer das partes

Troca de papeis entre os atores

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4.2 Relações entre Empresas e Organizações da Sociedade Civil Três grupos produziram propostas para estas relações. 4.2.1 Estágios evolutivos O quadro abaixo é o registro das três proposições elaboradas pelos grupos.

Grupos Estágios Linhas de Pensamento

Grupo 1 1. Conflito 2. Inter-dependência 3. Trabalho em rede

Natureza -> modus operandi

Grupo 3 1. Conflitos / Afastamento 2. Demanda de recursos / diálogo 3. Participação / parcerias


Grupo 4

1. Ignorância, rejeição, imposição 2. Diálogos dirigidos para públicos de interesse 3. Alianças / Interesses em comum / interdependência


Da mesma forma que nas elaborações para as relações entre empresas e governos, cada grupo adotou linhas de pensamento diferentes para caracterizar os estágios solicitados, o que determinou encaminhamentos diferentes da progressão, como sugerido na coluna do quadro. Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme mostrado no quadro a seguir. Os elementos produzidos pelos grupos não permitem a caracterização completa de todos os estágios. Estágio Identidade Motivação Natureza da relação Modus operandi

1

Conflitos

Ignorância

Rejeição

Imposição

Afastamento

2

Demanda de recursos pela OSC

Diálogos dirigidos para públicos de interesse

3

Interesses em comum

Interdependência

Participação

Parcerias

Alianças

Trabalho em rede

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4.2.2 Fatores de sucesso O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.


Grupo 1

Diálogo

Inclusão

Transparência

Respeito

Compartilhamento de propósitos

Grupo 3

Mudança de postura da alta direção

Alinhamento dos objetivos

Parcerias Estratégicas

Quebra de paradigmas

Grupo 4

Diálogo que leva a diagnósticos participativos

Utilização do poder de mobilização (estratégia de saída)

Uma racionalização dos fatores de sucesso indicados pode ser obtida pela unificação de fatores semelhantes ou idênticos, seguida da identificação da sua localização nos espaços envolvidos, resultando no quadro abaixo.


Nas Empresas Nas Organizações da

Sociedade Civil

Nas Empresas e nos Organizações da Sociedade Civil

Nas relações

Mudança de postura da alta direção frente às OSC

Ter estratégia de saída quando do término de projetos

---- Transparência

Quebra de paradigmas

Utilização do poder de mobilização

Diálogo

Diagnósticos participativos

Inclusão

Respeito

Compartilhamento de propósitos


Parcerias estratégicas

Não foi possível identificar um fator de sucesso presente exclusivamente nas organizações da sociedade civil.

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4.2.3 Fatores de fracasso O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.


Grupo 1 Radicalismo (por parte da OSC ou da empresa)

Grupo 3 Insistir nos interesses próprios

Grupo 4 Falta de clareza de papeis

Comunicação ineficiente

Subestimar as fortalezas da sociedade civil

Uma racionalização dos fatores de fracasso indicados pode ser obtida pela identificação da sua localização nos espaços envolvidos, resultando no quadro abaixo.



Sociedade Civil Nas Empresas e nos


Subestimar as fortalezas da sociedade civil

---- Radicalismo

Insistir nos interesses próprios

Falta de clareza de papeis

Comunicação ineficiente

Não foi possível identificar um fator de fracasso presente exclusivamente nas organizações da sociedade civil. 4.3 Relações entre Empresas e Comunidades Somente 2 grupos produziram propostas para estas relações. 4.3.1 Estágios evolutivos 4.3.2 O quadro abaixo é o registro das três proposições elaboradas pelos grupos.

Grupos Estágios Linhas de Pensamento

Grupo 3 1. Conflito 2. Demanda de recursos / diálogo 3. Participação / Consulta


Grupo 4 1. Inexistente 2. Informativo 3. Consultivo / Participativo


Da mesma forma que nas elaborações para as relações entre empresas, governos e organizações da sociedade civil, cada grupo adotou linhas de pensamento diferentes para caracterizar os estágios solicitados, o que determinou encaminhamentos diferentes da progressão, como sugerido na coluna do quadro.

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Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme mostrado no quadro a seguir. Os elementos produzidos pelos grupos não permitem a caracterização consistente de todos os estágios. Estágio Identidade Motivação Natureza da relação Modus operandi

1

Inexistente ou conflituosa

Demanda de recursos pela comunidade

2 Informativa Diálogo

3 Interesses em

comum Consultiva

Participativa



Grupo 3 Conhecimento da comunidade

Grupo 4 Canal efetivo de comunicação estabelecido

Uma racionalização dos dois fatores de sucesso indicados pode ser obtida pela identificação da sua localização nos espaços envolvidos, resultando no quadro abaixo.



Sociedade Civil

Nas Empresas e nos Organizações da Sociedade Civil

Nas relações

Conhecimento da comunidade

---- ---- Canal efetivo de comunicação estabelecido



Grupo 3 Resolução de problemas (apagar incêndios)

Posicionamento

Grupo 4 Ausência de liderança e interlocutores

Ações de curto prazo ou pontuais

Uma racionalização dos fatores de sucesso indicados pode ser obtida pela identificação da sua localização nos espaços envolvidos, resultando no quadro abaixo.

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Sociedade Civil Nas Empresas e nos


---- ----

Resolução de problemas – “apagar incêndios”

Ações de curto prazo ou pontuais

Ausência de liderança

Ausência de interlocutores

5. SEGUNDA CAMADA DE COMPLEXIDADE: GESTÃO DOS PROCESSOS EMPRESARIAIS

O caso apresentado pela CCR deu, mais uma vez, subsídios para que grupos de trabalho desenvolvessem uma atividade sobre a segunda camada de complexidade: a gestão. Em cada uma das relações entre empresa e demais atores, discutiram e listaram os processos críticos de gestão nas empresas, bem como os fatores de sucesso e de fracasso na gestão das empresas e dos outros setores. 5.1 Relações com governos

5.1.1 Processos críticos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.

Grupos Processos críticos

Grupo 1 1. Mudança de governo 2. Monitoramento de Indicadores dos municípios 3. Choque de Cultura / Gestão

Grupo 3 1. Mudança dos governos 2. Choque com o legislativo/vereadores 3. Alinhamento dos objetivos (propostas)

Grupo 4 1. Diagnóstico / clareza 2. Gestão compartilhada 3. Avaliação de alinhamentos

“Mudança de governo” e “choque com o legislativo/vereadores” não são processos de gestão organizacional, apesar de serem situações críticas nas relações entre empresas e governos. Uma consolidação dos trabalhos dos três grupos pode ser vista no quadro a seguir.

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Consolidação de Processos Críticos

Monitoramento de Indicadores dos municípios.

Gestão de culturas, especialmente nos aspectos causadores de conflitos entre empresas e poder público.

Alinhamento dos objetivos e de propostas entre empresas e governos. Avaliação constante do alinhamento.

Diagnóstico da comunidade com conteúdo esclarecedor da real situação de seu desenvolvimento.

Gestão compartilhada de projetos.



Grupo 1

Blindagem

Legitimação do programa pela comunidade

Descentralização dos processos

Envolvimento de técnicos

Grupo 3 Continuidade dos projetos

Contrapartida do governo

Grupo 4

Base conceitual da coerência do projeto

Identidade e integração das partes junto ao processo

Ferramentas de gestão

Uma racionalização dos fatores de sucesso indicados, obtida pela consolidação de seu sentido, resultou no quadro abaixo.


Legitimação dos programas e projetos pela comunidade.

Ancoragem dos projetos na comunidade. Estabelecimento de identificação e integração das partes envolvidas ou afetadas.

Fortalecimento dos aspectos técnico-conceituais, envolvendo técnicos e estabelecendo base conceitual que garanta coerência do projeto.

Obtenção de contrapartida do governo.

Blindagem dos projetos de desenvolvimento local, para evitar descontinuidades decorrentes de mudanças nos governos.

Descentralização dos processos.

Uso de ferramentas de gestão consistentes e de amplo conhecimento.

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Grupo 1 Rompimento dos processos

Utilização inadequada (autopromoção)

Grupo 4

Assistencialismo

Visão de curto prazo

Conflitos de interesses: pessoais e partidários

Disputa por poder

De uma forma geral, os grupos produziram uma lista de fatores de fracasso das relações sem se aterem aos aspectos de gestão, o que prejudicou o alcance da finalidade proposta. Uma racionalização dos fatores de fracasso mais restritos aos aspectos de gestão organizacional, com base em interpretação de seu sentido, resultou no quadro abaixo.

Consolidação de Fatores de Fracasso

Interrupção dos processos gerenciais, como consequência de descontinuidades nos governos ou na gestão da empresa.

Processos concebidos a partir de visão de curto prazo.

5.2 Relações com organizações da sociedade civil 5.2.1 Processos empresariais críticos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.

Grupos Processos Críticos

Grupo 1 Foco na visão de negócio (prevalecer)

Crise de identidade do papel das ONGs

Choque de cultura

Grupo 3 Consolidação / inclusão da Sociedade Civil Organizada

Legitimidade

Alinhamento dos objetivos (confiança)

Grupo 4 Mapeamento das forças

Modelo de governança

Ferramenta formal de diálogos

A maior parte das proposições não trata de processos de gestão, apesar de abordar alguns de seus aspectos importantes. Uma consolidação dos trabalhos dos três grupos pode ser vista no quadro a seguir.

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Mapeamento das forças.

Modelo de governança dos projetos que garanta alinhamento constante de objetivos, a inclusão das organizações da sociedade civil, obtenha legitimidade junto à comunidade e a confiança dos demais envolvidos.

Ferramentas formais de gestão de diálogos.



Grupo 1 Abertura para mudança de estratégia (adaptação)

Mediação do diálogo

Grupo 4

Construção participativa

Atribuição clara dos papéis e objetivos de cada ator

Estabelecimento de regras claras

Uma racionalização dos fatores de sucesso indicados, obtida pela interpretação de seu sentido, resultou no quadro abaixo.


Atribuição clara dos papéis e objetivos de cada ator.

Construção participativa dos projetos, desde seu nascimento.

Abertura para mudança de estratégia no percurso, repercutindo necessariamente em adaptações nos processos de gestão.

Mediação dos diálogos.



Grupo 1 Reação adversa

Grupo 3 Modos de agir diferentes / contraditórios

Grupo 4

Sobreposição de papéis (empresa X governo)

Não apropriação pela sociedade dos pleitos do projeto

De uma forma geral, os grupos produziram uma lista de fatores de fracasso das relações sem se aterem aos aspectos de gestão, o que prejudicou o alcance da finalidade proposta. Uma racionalização dos fatores de fracasso mais restritos aos

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aspectos de gestão organizacional, com base em interpretação de seu sentido, resultou no quadro abaixo.


Contradição e incompatibilidade entre processos de gestão das partes.

Indefinição de responsabilidades na gestão de interfaces entre processos de gestão das partes envolvidas.

5.3 Relações com comunidades 5.3.1 Processos críticos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.

Grupos Processos Críticos

Grupo 1 Ritmo / Materialidade

Grupo 2 Diálogo / Gestão de Relacionamento

Mapeamento (diagnóstico)

Foco das ações / Monitoramento / Empoderamento da comunidade

Grupo 3 Representatividade

Relação de confiança


Grupo 4 Mapeamento das forças

Definição do representante local (empresa)

Comunicação com a comunidade (nos dois caminhos)

Algumas proposições não tratam de processos de gestão, apesar de abordar alguns de seus aspectos importantes. “Ritmo” e “relação de confiança”, por exemplo, são condições para a gestão. Uma consolidação dos trabalhos dos quatro grupos pode ser vista no quadro a seguir.


Estudo de materialidade das questões envolvidas no desenvolvimento local.

Diagnóstico do desenvolvimento local, com mapeamento das forças envolvidas.

Modelo de governança dos projetos que garanta alinhamento constante de objetivos, a representatividade da comunidade e da empresa, e a confiança de todos os envolvidos.

Planejamento de ações com foco claro e sem dispersão.

Monitoramento permanente dos projetos.

Ferramentas formais de gestão de diálogos.

Comunicação empresa <-> comunidade

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5.3.2 Fatores de Sucesso O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.


Grupo 1

Empoderamento

Legitimidade

Humildade

Investir em capacitações

Grupo 2

Qualificação da comunidade e do governo

Ter indicadores e metas

Conhecimento técnico

Identificação das lideranças

Boas parcerias

Grupo 3 Diálogo aberto

Grupo 4

Relacionamento de confiança sem arrogância / humildade, sensibilidade, empatia

Objetivos coerentes com necessidades mútuas

Sensibilização e envolvimento de colaboradores (voluntários)

Uma racionalização dos fatores de sucesso indicados, obtida pela interpretação de seu sentido, resultou no quadro abaixo.


Garantia da legitimidade dos representantes dos envolvidos, e dos pleitos tratados.

Investimento na qualificação da comunidade e do governo.

Ter indicadores e metas, baseados em conhecimento técnico.

Identificação e empoderamento das lideranças.

Boas parcerias.

Diálogo aberto.

Relacionamento de confiança sem arrogância, com humildade, sensibilidade e empatia.

Objetivos coerentes com necessidades mútuas.

Sensibilização e envolvimento de colaboradores da empresa, com base no voluntariado.

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5.3.3 Fatores de Fracasso O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.


Grupo 1 Falar em linguagem muito empresarial

Arrogância

Grupo 2

Falta de coerência nas ações

Procrastinação

Arrogância / Autossuficiência

Falta de transparência

Falta de recursos

Grupo 3 Conflitos

Grupo 4 Distanciamento da comunidade (falha na comunicação)

Uma racionalização dos fatores de fracasso mais restritos aos aspectos de gestão organizacional, com base em interpretação de seu sentido, resultou no quadro abaixo.


Uso de linguagem muito empresarial.

Arrogância e autossuficiência, por parte da empresa, tanto na interpretação dos fatos e características da comunidade, quanto na definição de ações e nos contatos com representantes.

Falta de coerência nas ações empresariais.

Procrastinação de definições, monitoramento e ações preventivas e corretivas.

Falta de transparência.

Falta de obtenção e alocação adequada de recursos.

Conflitos mal gerenciados.

Distanciamento da comunidade resultante de falhas na comunicação.

6. TERCEIRA CAMADA DE COMPLEXIDADE: LIDERANÇA NAS EMPRESAS E NOS DEMAIS ATORES

A apresentação do caso da CCR, tratando do Projeto Estrada Sustentável (ver Anexo) inspirou os grupos a debaterem sobre a camada de complexidade da Liderança: em cada um dos setores, quais são e o que caracteriza os estágios evolutivos da liderança; quais são os requisitos, internos e externos às organizações, para essa evolução?

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6.1 Liderança nas empresas 6.1.1 Estágios evolutivos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.

Grupos Estágios evolutivos Linhas de Pensamento

Grupo 1 1. Reativo 2. Consciente 3. Engajado

Postura

Grupo 2

1. Autoritária 2. Articuladora 3. Inspiradora (compartilha) / Participativa

(pela causa)

Comportamento

Grupo 3

1. Preocupação interna 2. Preocupação externa com os interesses

internos 3. Busca o desenvolvimento local – visão

holística

Motivação

Grupo 4 1. Fechada, hierárquica, vertical 2. Consciência dos demais atores e papéis 3. Liderança compartilhada

Comportamento, motivação


Estágio Comportamento Motivação Postura

1 Autoritário, fechado, hierárquico, vertical.

Preocupação interna à sua empresa.

Reativo.

2

Articulador, inclui conscientemente os demais atores e papeis.

Preocupação externa com os interesses internos.

Consciente.

3 Liderança compartilhada, promove a participação.

Busca o desenvolvimento local, com visão holística.

Comprometimento com uma causa.

Engajado, inspirador.

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6.1.2 Requisitos internos à organização para a evolução O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.

Grupos Requisitos Internos à Organização

Grupo 1 Empatia

Visão sistêmica

Trazer o tema para a discussão

Grupo 2

Aberta ao diálogo

Visão sistêmica

Foco em resultados

Aprendizagem contínua

Líderes preparados

Grupo 3 Liberdade para atuação

Entendimento da responsabilidade da empresa no todo

Grupo 4

Autocrítica, autoconhecimento

Consciência dos riscos

Mudança no modelo organizacional

Engajamento dos colaboradores

Capacitação dos líderes

Algumas das proposições elaboradas se referem mais às características próprias do líder, do que às condições internas da organização. A seleção e a interpretação dos requisitos propostos resultaram no quadro a seguir.

Consolidação dos Requisitos internos à Organização

Gestão inspirada por visão sistêmica.

Discussão estratégica e operacional dos temas do desenvolvimento local.

Abertura para o diálogo com as partes interessadas.

Foco em resultados para o negócio e também para o desenvolvimento local.

Líderes capacitados por processo de aprendizagem contínua.

Liberdade para atuação.

Modelo organizacional flexível e adaptável às mudanças no ambiente.

Engajamento dos colaboradores.

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6.1.3 Requisitos externos à organização O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.

Grupos Requisitos externos à organização

Grupo 1 Canais de interação, ouvidoria + fóruns

Plataformas e modelos externos / TED

Grupo 2 Fóruns apropriados

Grupo 3 Abertura para atuação

Grupo 4

Consciência dos riscos

Demandas da sociedade

Competitividade

Fatores legais

A seleção e a interpretação dos requisitos propostos resultaram no quadro a seguir.

Consolidação dos Requisitos Externos à Organização

Canais de interação institucionalizados, conectados internamente à empresa (por exemplo, ouvidoria) e externamente a fóruns apropriados.

Plataformas e modelos externos (por exemplo, TED) para exercício e inspiração.

Abertura e receptividade para atuação externa do líder empresarial.

Demandas da sociedade bem identificadas e interpretadas à luz dos interesses da empresa.

Fatores legais, condicionantes do comportamento do líder empresarial e determinantes dos limites e responsabilidades da empresa, estimulantes e inspirados pela ética do desenvolvimento local.

6.2 Liderança nas organizações da sociedade civil 6.2.1 Estágios evolutivos O quadro a seguir é o registro das proposições elaboradas.


Grupo 1 1. Isolado / desorganizado 2. Realizador 3. Articulador / transformador

Postura

Grupo 3 1. Preocupação com a causa 2. Preocupação com a gestão 3. Preocupação com o todo

Motivação

Grupo 4

1. Atuação e visão isoladas, restritivas 2. Conexões com outras

sociedades/organizações 3. Trabalho em rede, visão sistêmica /

influencia políticas públicas

Comportamento

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1 Atuação e visão isoladas, restritivas.

Preocupação com a causa. Isolado, desorganizado.

2 Conexões com outras sociedades e organizações.

Preocupação com a gestão. Realizador.

3

Trabalho em rede a partir de visão sistêmica. Influencia políticas públicas.

Preocupação com o todo. Articulador, transformador.


Grupos Requisitos internos para a evolução

Grupo 4

Melhoria contínua de sua organização

Busca por auto-eficiência

Ampliação da autonomia

Legitimidade

A pequena produção sacrifica a caracterização dos requisitos internos. O quadro a seguir resultou da interpretação dela.

Consolidação dos Requisitos internos à Organização

Melhoria contínua da organização, em busca da eficiência e autossuficiência.

Espaço de autonomia bem delimitado e garantido.

Legitimidade da liderança na organização.

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6.2.3 Requisitos externos à organização para a evolução O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.

Grupos Requisitos externos para a evolução

Grupo 4

Captação de recursos

Reconhecimento da comunidade

Legitimidade

Transparência

A pequena produção sacrifica a caracterização dos requisitos externos. O quadro a seguir resultou da interpretação dela.

Consolidação dos Requisitos Externos à Organização

Captação de recursos adequada ao fluxo de demanda.

Legitimidade calcada pelo reconhecimento da comunidade a sua atuação e a de sua organização.

Transparência provida por comunicação clara, permanente e significativa.

6.3 Lideranças governamentais 6.3.1 Estágios evolutivos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.


Grupo 1 1. Oportunista 2. Consciente 3. Transformador

Comportamento

Grupo 3

1. Preocupado com sua imagem e do seu partido

2. Preocupado com sua gestão (4 anos) 3. Estadista

Motivação


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1 Preocupação com sua

imagem e do seu partido Oportunista

2 Preocupação com sua

gestão (4 anos) Consciente

3 Estadista Transformador


Grupos Requisitos internos à organização

Grupo 3 Desprendimento

Esta pequena produção não permite a caracterização dos requisitos internos. 6.3.3 Requisitos externos à organização para a evolução O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.

Grupos Requisitos externos à organização

Grupo 3 Abertura

Esta pequena produção não permite a caracterização dos requisitos internos. 6.4 Lideranças comunitárias 6.4.1 Estágios evolutivos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.


Grupo 1 1. Dependente 2. Empoderado 3. Agente de transformação

Postura

Grupo 3 1. Não exerce a cidadania – ignorância 2. Cobrança de direitos 3. Participação social

Comportamento, motivação

Cada grupo adotou linhas de pensamento diferentes para caracterizar os estágios solicitados, o que determinou encaminhamentos diferentes da progressão, como sugerido na coluna do quadro.

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Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme mostrado no quadro a seguir. Os elementos produzidos pelos grupos não permitem a caracterização completa de todos os estágios.


1 Não exerce a cidadania, por ignorância

Dependente

2 Cobrança de direitos Empoderado

3 Participação social Agente de transformação

6.4.2 Requisitos internos à comunidade para a evolução O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.

Grupos Fatores internos à Comunidade

Grupo 3 Apoio

“Poder”

Instrumentos de participação

A pequena produção sacrifica a caracterização dos requisitos internos. O quadro a seguir resultou da interpretação dela.

Consolidação dos Requisitos Internos à Comunidade

Apoio dos membros e organizações da comunidade.

Delegação de poder a partir da representatividade legitimada.

Instrumentos e processos de participação institucionalizados e operantes.

6.4.3 Requisitos externos à comunidade para a evolução O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.

Grupos Fatores externos à Comunidade

Grupo 3 Educação

Instrumentos de participação

Articulação

A pequena produção sacrifica a caracterização dos requisitos externos. O quadro a seguir resultou da interpretação dela.

Consolidação dos Requisitos Externos à Comunidade

Sistema educacional forte e eficaz.

Instrumentos e processos de participação institucionalizados e operantes.

Fóruns e processos de articulação institucional.

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7. CONCLUSÕES 7.1 O processo operado no Encontro permitiu extrair dos presentes produções

bastante representativas do pensamento predominante no mundo empresarial a respeito da governança social integrada.

7.2 A despeito de falhas construtivas em pontos específicos da plataforma GSI,

provavelmente resultantes de comunicação pouco clara na condução das atividades, os grupos constituídos durante o evento canalizaram conhecimento que adiciona um grau de detalhamento muito rico a tal plataforma. O ponto alcançado constitui material suficiente para prosseguimento no processo de geração de conhecimento proposto no CRGSI.

7.3 O estágio alcançado no evento, aqui exposto, autoriza o uso do conhecimento

sistematizado nas etapas posteriores do plano de trabalhos do CRGSI. REFERÊNCIA Rennó, Luísa. Relatório do Encontro – Governança Social Integrada e o Desenvolvimento Local: o papel das empresas. CRGSI, junho 2013.

Ficha Técnica AUTOR: Cláudio Boechat Belo Horizonte, janeiro de 2014 31 Páginas

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ANEXO – CASOS EMPRESARIAIS APRESENTADOS

A1. CASO FIBRIA – NEGÓCIOS FLORESTAIS RENOVÁVEIS COM LUCRO ADMIRÁVEL José Luciano Penido, da Fibria, apresentou duas experiências vividas pela empresa em que está claro o foco em melhoria de governança, planejamento e construção de relacionamentos, numa indústria que lida com florestas, pessoas e todos os tipos de instituição, em 250 municípios em seis estados brasileiros. Para todos os negócios que desenvolve, a Fibria busca o lucro admirável, ou seja, aquele que é associado à conservação ambiental, à inclusão social e à melhoria na qualidade de vida. A experiência no Vale do Paraíba, região entre as mais ricas do país, é um exemplo de parceria em prol da conservação ambiental. A iniciativa – que não é exclusivamente da Fibria e sim uma construção coletiva de empresas, ONGs e governo – tem o objetivo de ligar os remanescentes de floresta nativa da Serra do Mar com os da Serra da Mantiqueira, criando corredores ecológicos onde animais podem passar, carregando sementes e ajudando a proliferar a mata nativa de um lado e do outro. Os corredores ecológicos são vitais para essas florestas estão separadas por estradas – importantes corredores econômicos, como a Dutra – e permeadas por cidades. O projeto Corredor Ecológico Vale do Paraíba é possível graças a um conjunto de parcerias, conectadas por um trabalho de governança e de engajamento de cada uma das instituições no seu papel, seja como conselho consultivo, conselho deliberativo ou agente local. A segunda experiência relatada acontece no sul da Bahia, na região denominada Costa das Baleias, onde havia baixo desenvolvimento social ou econômico, explicitado pela pobreza, violência e ocorrência de inúmeras atividades ilícitas. O projeto, surgido de uma demanda do CODES – Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social da Bahia, reuniu entidades ambientais, sindicatos regionais, empresários, prefeitos e secretários municipais para elaborar, construir e executar um plano de desenvolvimento sustentável para o território: Visão Costa da Baleia 2023.

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Entre os objetivos do projeto estão o estabelecimento permanente de parcerias entre o setor público e o privado em ações de melhoria das comunidades locais e a criação de espaços sociais de diálogo para a solução de problemas e construção compartilhada de possibilidades para o desenvolvimento local, dentro de eixos estratégicos definidos: políticas sociais, educação, turismo, esporte e lazer, infraestrutura, cultura e identidade, meio ambiente. A articulação com os atores externos envolve Secretarias de Estado, Conselhos Estaduais, Órgãos Estaduais e Federais. Segundo os gestores do projeto, “a estrutura de gestão definida favorece os processos de cooperação. Porém, o êxito da governança depende da habilidade estratégica dos atores participantes em manter esse estado cooperativo num ambiente plural.” A2. CASO ODEBRECHT AGROINDUSTRIAL – ENERGIA SOCIAL Carla Pires apresentou o programa Energia Social, da Odebrecht Agroindustrial, braço do Grupo Odebrecht focado em bioenergia, principalmente obtida com o plantio e processamento da cana de açúcar em forma de etanol e bioeletricidade. Para a empresa, sustentabilidade é o equilíbrio entre suas responsabilidades sociais, ambientais e econômico-financeiras e o Energia Social é o seu programa de desenvolvimento local, que atua nas três frentes para elevar a qualidade de vida dos municípios onde a empresa tem atividades por meio de gestão participativa. A gestão é dividida entre Conselhos Comunitários e Comissões Temáticas, cada um composto por representantes do governo local, da Odebrecht Agroindustrial e da sociedade civil do município. Todos os projetos dentro do programa – nas áreas de cultura, saúde e segurança, preservação ambiental, educação e atividades produtivas

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são construídos em processos participativos, precisam ser autossustentáveis e ter indicadores de gestão.

A empresa tem diversos retornos, tangíveis e intangíveis, com o programa. Para o desenvolvimento das comunidades, como o fortalecimento da economia local e o aumento da renda dos beneficiados, e para o seu negócio, como o acesso a benefícios fiscais, parcerias com as prefeituras e maior fidelização de parceiros e fornecedores. A3. CASO CCR – ESTRADA SUSTENTÁVEL O projeto Estrada Sustentável, apresentado por Armando Betta, da Ernst & Young, considera as estradas brasileiras como importantes vetores capazes de engajar públicos de interesse bem diversos, conectados pela rodovia, com aspirações de criação de um modelo de desenvolvimento sustentável: usuários, postos de serviços, comunidades lindeiras (situadas à beira da rodovia), indústrias e comércios e o poder público. A rede de relacionamento criada em torno do projeto já conta com 750 contatos, de diversas instituições, organizações e órgãos entre os públicos citados. O projeto atua nos temas: segurança viária, educação, resíduos, mobilidade inteligente, infraestrutura verde, empreendedorismo e economia local, saúde e segurança alimentar. Segundo os envolvidos, “a construção das ações do projeto é realizada através de grupos de trabalho formados pelos atores engajados nos temas

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de atuação. Encontros temáticos são realizados para a criação destes grupos, que terão suporte das empresas e instituições que aderem ao projeto”. Algumas das ações que estão em andamento: Passarela Sustentável, Mobilidade Inteligente – informação a serviço do usuário, Passagem de Fauna, Coleta de Óleo para Reciclagem, Área de Descanso, Campanha de conscientização, educação e fiscalização para o consumo de álcool e drogas. A governança é feita por um Conselho de Administração (composto por empresas com elevado grau de participação no projeto), um Conselho Consultivo (composto por parceiros técnicos e institucionais) e um Comitê Executivo (composto por empresas realizadoras).

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Education

Organizações da Iniciativa Privada e a Governança Social Integrada