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RESUMO O trabalho apresentado consiste no desenvolvimento de uma empresa fictícia Service Desk detalhando todo o seu portfólio de serviços oferecidos e toda a sua estrutura de funcionamento. No Planejamento Estratégico, será detalhado os objetivos de desempenho a curto e longo prazo, bem como as ações internas que podem ser usadas para atingir os resultados planejados.
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CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC
Hélio Henrique
Leandro Pereira da Silva
Marcelo Nenzinho
Marcelo C. Fernandes
Thiago Fiorini
Wilson Rocha
Projeto Integrador: Desenvolvimento de projetos de TI – Unidade de Negócios (Service Desk) para empresa Brasen
São Paulo
2011
Hélio Henrique
Leandro Pereira da Silva
Marcelo Nenzinho
Marcelo C. Fernandes
Thiago Fiorini
Wilson Rocha
Projeto Integrador: Desenvolvimento de projetos de TI – Unidade de Negócios
(Service Desk) para empresa Brasen
Projeto Integrador: desenvolvimento de uma unidade de negócios (Service Desk) apresentado ao Centro Universitário SENAC para fins de obtenção de nota no curso de Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação – 4° semestre.
Orientador: Prof. Paulo Roberto Runge Filho
São Paulo
2011
RESUMO
O trabalho apresentado consiste no desenvolvimento de uma empresa
fictícia Service Desk detalhando todo o seu portfólio de serviços oferecidos e toda
a sua estrutura de funcionamento.
No Planejamento Estratégico, será detalhado os objetivos de desempenho a curto
e longo prazo, bem como as ações internas que podem ser usadas para atingir os
resultados planejados.
A Brasen tem uma estratégia diferenciada, ganhando assim, vantagens
competitivas frente aos concorrentes, tendo como resultado final mais lucros e
dividendos à companhia, acionistas e investidores.
O BSC (Balanced Scorecard) aplicado a TI, será utilizado no auxilio e na
otimização da gestão dos processos, através de indicadores, dashboards, entre
outras formas de análise.
Está detalhado também toda a infraestrutura da unidade de negócio e
como e de que forma os serviços serão ofertados. Inclusive com SLAs que
garantirão os níveis de suporte do serviço. De forma que o conhecimento gerado
nos projetos será retido e utilizado nos próximos projetos.
Toda a estrutura do service-desk será mostrada inclusive com a Gestão de
Eventos, Gerenciamento de Incidentes, Gerenciamento de problemas,
Gerenciamento de acessos, Gerenciamento de Mudanças e como será todo o
fluxo de atendimento.
Quanto a política de segurança da informação a unidade de negócio
procura seguir todos os procedimentos de segurança com identificação dos
recursos críticos, classificação das informações, elaboração de normas e
procedimentos com definição bem clara dos planos de recuperação, contingência
e continuidade do negócio.
Com o objetivo de atingir uma melhora continua na prestação dos serviços,
serão realizadas pesquisas de marketing e de satisfação junto aos clientes e aos
usuários.
ABSTRACT
This present study consists in the development of a fictitious Service Desk
company detailing its entire portfolio of offered services and its all operating
structure. In the Strategic Planning, will be detailed performance objectives in the
short and long terms as well as internal actions that can be used to achieve the
planned results.
Brasen has a different strategy, thereby gaining competitive advantages
against its competitors, with the final result having more profits and dividends to
the company, shareholders and investors.
The BSC (Balanced Scorecard), applied to IT, will be used to aid
management and optimization of processes, using indicators, dashboards, and
other forms of analysis.
It is also detailed the entire infrastructure of the business unit and how and
what measures services will be offered. Even with SLAs that will ensure the levels
of service support. How the knowledge generated in projects will be retained and
used in upcoming projects.
The whole structure of the service desk will be shown, including the Events
Management, Incidents Management, Problems Management, Accesses
Management, and Changes Management, and how will be all flow of demand.
The Business Unit policy of information security seeks to follow all safety
procedures and identification of critical resources, classification of information,
development of standards and procedures with very clear definition of recovery
plans, contingency and business continuity.
In order to achieve a continuous improvement in service delivery will be
carried out market research and satisfaction to customers and users.
LISTA DE ILUSTRAÇÔES
1 – Mapa Estratégico unidade de negócios Service Desk..................................39
2 – Modelo DIKW – Data, Information, Knowledge, Wisdom……..…..….….....45
3 – Portal de Gestão do Conhecimento..............................................................48
4 – Níveis de um Service Desk, com base no modelo ITIL.................................57
5 – Processo de Planejamento de Marketing......................................................58
6 – Marketing Mix................................................................................................59
7 – Modelo de Processo de Pesquisa Atendimento Service Desk.....................61
8 – Processo de Vendas Unidade Negócios Service Desk.................................69
9 – Processo de Vendas Unidade Negócios Service Desk.................................72
LISTA DE TABELAS
1 – Principais Concorrentes..................................................................................17
2 – Catalogo de Serviços de Software..................................................................40
3 – Catalogo de Serviços para Impressora...........................................................41
4 – Catalogo de Serviços de Hardware.................................................................41
5 – Catalogo de Serviços de Infraestrutura...........................................................42
6 – Serviços Prestados e não Suportados............................................................42
7 – Matriz de Arranjos de Governança COBIT - Unidade Service Desk..............62
8 – Violações e Penalidades.................................................................................67
9 – Norma ISO 9126..............................................................................................78
10 – Cronograma de implantação software Automidia Service Management.....82
LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS
TI - Information Technology (Tecnologia da Informação)
ITIL - Information Tecnology Infrastructure Library
ITSM – IT Service Management
ICT - Infrastructure Management (Gerenciamento de Infra-estruturas)
IT – Information Technology (Tecnologia da Informação)
SLA - Service Level Agreements
SLM - Service Level Management
GCN - Gerenciamento da Continuidade de Negócio
ROI - Return of Investiment
SPOC - Single Point Of Contact
BPO Business Process Outsourcing
HDI - Help Desk Institute
CSS - Customer Support Specialist
HDA - Help Desk Analyst
HDM - Help Desk Manager
SCTL - Support Center Team Lead
KCS - Knowledge-Centered Support
DAC - Distribuidor automático de chamada
URA - Unidade de resposta audível
CTI - Integração Computação e Telefonia
CRM - Customer Relationship Management (Gestão de Relação com
o Cliente)
BI – Business Inteligence (Inteligência de Negócio)
SAP – Systeme, Anwendungen und Produkte in der
Datenverarbeitung (Sistemas, Aplicativos e Produtos para
Processamento de Dados)
RFP – Request for Proposal
SAP ECC – SAP Enterprise Core Components
PP – Production Planning
MM – Materials Management
SD – Sales and Distribution
FI – Financial Accounting
CO – Controlling
LE – Logistic Execution
Sumário1. Introdução.................................................................................................................................13
2. Empresa Brasen.......................................................................................................................14
2.1 Visão....................................................................................................................................15
2.2 Missão.................................................................................................................................15
2.3 Valores................................................................................................................................15
3. Metodologia..............................................................................................................................16
4. Análise de Negócio (TI)...........................................................................................................16
4.1 Apresentação Service Desk.............................................................................................16
4.2 Missão.................................................................................................................................16
4.3 Visão....................................................................................................................................16
4.4 Público Alvo........................................................................................................................17
4.5 Principais Concorrentes....................................................................................................17
4.6 Capacidade de Atendimento............................................................................................18
5. Planejamento Estratégico.......................................................................................................19
5.1 Estratégia Corporativa.......................................................................................................20
5.2 Estratégia de Negócios.....................................................................................................20
5.2.1 Service Desk...............................................................................................................21
5.3 Objetivos Estratégicos.......................................................................................................22
5.3.1 Alcançar excelência nos serviços prestados..........................................................22
5.3.2 Aumentar a participação no mercado......................................................................22
5.3.3 Oferecer serviços de tecnologia com inovação e baixo custo..............................23
5.4 Objetivos Financeiros........................................................................................................23
5.5 Estratégia de Diferenciação............................................................................................24
5.6 Estratégia de Inovação......................................................................................................25
5.7 Estratégias Funcionais de Suporte..................................................................................25
5.7.1 Recursos Humanos....................................................................................................25
5.7.2 Marketing.....................................................................................................................27
5.8 Parcerias Estratégicas......................................................................................................29
6. BSC – Aplicado à TI.................................................................................................................29
6.1 A Estratégia........................................................................................................................31
6.2 Perspectiva Financeira......................................................................................................32
6.3 Perspectiva do Cliente......................................................................................................33
6.4 Perspectivas dos Processos Internos.............................................................................34
6.4.1 Processos de Gestão Operacional...........................................................................35
6.4.2 Processos de Gestão de Clientes............................................................................35
6.4.3 Processos de Inovação..............................................................................................36
6.4.5 Processos de Gestão de Risco.................................................................................36
6.5 Perspectivas Aprendizado e Crescimento......................................................................37
6.5.2 Capital da informação................................................................................................38
6.5.3 Capital organizacional................................................................................................38
7. Catálogo de Serviços...............................................................................................................40
7.1 Software..............................................................................................................................40
7.2 Impressora..........................................................................................................................41
7.3 Hardware.............................................................................................................................41
7.4 Infraestrutura......................................................................................................................42
7.4 Serviços Prestados e não suportados............................................................................42
8. Níveis de Suporte.....................................................................................................................43
8.1 Básico (1° nível).................................................................................................................44
8.2 Hábil (2° nível)....................................................................................................................44
8.3 Expert (3° nível)..................................................................................................................44
9. Base de Conhecimento...........................................................................................................45
10. Recrutamento de Equipe......................................................................................................49
10.1 Coordenador.....................................................................................................................49
10.1.1 Atribuições.................................................................................................................49
10.1.2 Principais Atividades................................................................................................49
10.1.3 Perfil ou Experiência................................................................................................49
10.1.4 Salário........................................................................................................................50
10.2 Analista De Suporte I......................................................................................................50
10.2.1 Atribuições.................................................................................................................50
10.2.2 Perfil ou Experiência................................................................................................50
10.2.3 Salário........................................................................................................................50
10.3 Analista De Suporte II.....................................................................................................50
10.3.1 Atribuições.................................................................................................................50
10.3.2 Perfil ou Experiência................................................................................................51
10.3.3 Salário........................................................................................................................51
10.4 Analista De Suporte III....................................................................................................51
10.4.1 Atribuições.................................................................................................................51
10.4.2 Perfil ou Experiência................................................................................................51
10.4.3 Salário........................................................................................................................51
10.5 Recrutamento...................................................................................................................52
11. Estrutura Do Service Desk...................................................................................................53
11.1 Operação de Serviço.......................................................................................................53
11.1.1 Gestão de Eventos...................................................................................................54
11.1.2 Gerenciamento de Incidentes.................................................................................54
11.1.3 Cumprimento de Requisição...................................................................................55
11.1.4 Gerenciamento de Problemas................................................................................55
11.1.5 Gerenciamento de Acesso......................................................................................56
11.1.6 Gerenciamento de Mudança...................................................................................56
11.1.7 Fluxo de Atendimento..............................................................................................57
12. Pesquisa de Marketing..........................................................................................................58
12.1 Determinação dos Objetivos..........................................................................................60
12.2 Método de Pesquisa........................................................................................................60
12.3 Formulário de coleta de dados.......................................................................................61
13. Matriz de Arranjos de Governança......................................................................................61
14. Política de Segurança da Informação.................................................................................62
14.1 Identificação dos Recursos Críticos..............................................................................64
14.2 Classificação das Informações......................................................................................64
14.3 Elaboração de normas e procedimentos......................................................................65
14.4 Definição de planos de recuperação, contingência, continuidade de negócios......66
14.5 Definição de sanções ou penalidades pelo não cumprimento da política............66
14.6 Aprovação da alta administração...............................................................................68
14.7 Revisão.............................................................................................................................68
15 Gestão de Força de Vendas...........................................................................................68
15.1 Processo de Venda.........................................................................................................69
15.2 Público Alvo......................................................................................................................70
15.3 Processo de Venda da unidade negócios Service Desk............................................71
15.3 Mapa Processo de Venda Unidade Negócios Service Desk.....................................72
16. Solicitação de Proposta........................................................................................................73
17. Qualidade na Implantação de Software..............................................................................74
17.1 Metodologia para aquisição de Software.....................................................................75
17.2 Analise de Requisitos......................................................................................................75
17.3 Áreas de Processo de Aquisição...................................................................................76
17.2.1 Planejamento de Projeto.........................................................................................76
17.2.2 Monitoramento e Controle de Projeto....................................................................77
17.2.3 Solicitação e Contrato Monitoramento...................................................................77
17.4 Documento de Análise de Aquisição de Solução........................................................77
17.5 Contrato de Aquisição de Produto com o Fornecedor................................................79
17.6 Procedimentos de Manutenção do Produto Adquirido...............................................80
17.7 Processo de Escolha do Software.................................................................................80
18. Conclusão...............................................................................................................................83
Referências Bibliográficas...........................................................................................................85
Anexo I - Pesquisas Principais Concorrentes...........................................................................91
Anexo II – RFP Proposta Técnica..............................................................................................95
Anexo III – RFP Proposta Comercial.......................................................................................122
Anexo III - Elaboração de um termo de compromisso..........................................................127
13
1. Introdução
No atual ambiente de negócios com alto grau de competividade, cada vez
mais as empresas necessitam de modernas tecnologias para realizar seu trabalho
e ser competitiva frente aos seus concorrentes diretos e indiretos. A tecnologia da
informação dentro das organizações atua como ponto principal dentro do negocio,
fazendo com que a empresa seja mais ágil; inovadora e conquiste alto grau
desempenho.
As empresas, em nível mundial, lutam para reduzir seus custos e justificar
seus investimentos em tecnologia, para adaptar-se às complexidades dos
negócios e obter equilíbrio entre os componentes que contribuem para isso. Para
apoiar a TI na integração, racionalização ou consolidação de processos e
operações é necessária uma unidade de negócios de Service de Desk.
A missão do Service Desk é atuar como um centro de contato único entre
usuários e o provedor de TI para fornecer suporte para as áreas de negocio,
maximizar a disponibilidade de serviços e fornecer reparos quando necessários.
Problemas relacionados à área de Suporte Técnico atingem ou já
estiveram presentes em diversas empresas, a busca por soluções viáveis,
práticas e de baixo custo é uma questão de sobrevivência .
Na busca pela solução desse problema, algumas empresas optam por
alocar internamente um recurso externo que realiza o atendimento e presta o
suporte técnico necessário para os funcionários ou uma área especifica da
empresa.
Essa solução, muitas vezes, pode gerar problemas para a empresa, pois o
recurso pode realizar o atendimento com uma qualidade inferior à esperada pela
empresa, não tendo a habilidade necessária para prevenir incidentes gerando
uma deficiência no gerenciamento dos riscos.
Para oferecer ao mercado uma solução consistente e contínua,
desenvolvemos uma empresa que possui uma unidade de negócio onde o foco
principal é a prestação de serviços (Service Desk).
14
A unidade de negócio da empresa Brasen fornece serviços de TI, sendo os
principais: terceirização de processos de negócios (BPO), Soluções SAP, Oracle,
Microsoft, Service Desk, Gerenciamento de Data Center e Integração entre
sistemas.
Ao contratar os serviços do Service Desk, os clientes tem a liberdade de
priorizar outras atividades, tais como criar novos produtos, inovar em pesquisas e
melhorar produtos e serviços já prestados, visando à maximização de recursos e
captação de novos clientes.
O atendimento realizado por uma empresa especializada em Service Desk
é extremamente vantajoso, pois além de prestar o atendimento técnico à Brasen,
realiza um plano de gerenciamento de risco, que gradualmente minimiza a
ocorrência de erros e problemas permitindo que o Service Desk foque seus
esforços na diminuição de tempo do atendimento, ampliando o lucro e a
produtividade dos nossos clientes.
2. Empresa Brasen
A Brasen, Brasil Serviços de Tecnologia da Informação, fundada em 2004,
definiu-se como uma empresa especializada em serviços e soluções em
tecnologia como foco de seus negócios.
Fundada por um grupo de seis empreendedores, iniciou seus negócios,
baseada em pilares como: terceirização dos serviços TI, compromisso com cliente
e inovação.
Os pilares são os referenciais para conquista de novos clientes e para
fidelizar os clientes existentes, o que foi fundamental para o crescimento da
empresa e proporcionou criação de parcerias com fornecedores de tecnologia.
Essas parcerias fizeram com que a empresa ganhasse eficiência, diminuindo
custos para o cliente e agregando mais valor ao serviço prestado.
A Brasen constrói sua história através de uma visão abrangente de TI,
propicia o desenvolvimento das pessoas, o investimento em infraestrutura e
certificações. Adota como estratégia, expandir-se para outras capitais do Brasil e
consequentemente visa atender clientes em outros países, tendo entre suas
metas, expandir-se inicialmente para a América Latina, onde em alguns países
existe uma carência desse tipo de serviço. A visão diferenciada na prestação de
15
serviços de tecnologia e a aplicação de princípios que valorizam e respeitam o ser
humano, explicam sua trajetória de sucesso.
Sempre buscando a evolução tecnológica e o aprimoramento dos
processos, a empresa conseguiu aumentar o seu faturamento e seu market
share, concorrendo com as maiores integradoras do país.
Os principais serviços TI oferecidos são: terceirização de processos de
negócios (BPO), Soluções SAP, Oracle, Microsoft, Service Desk, Gerenciamento
de Data Center e Integração entre sistemas.
A empresa Brasen disponibiliza serviços de Service Desk, responsáveis
por fornecer resposta às chamadas e informações, relacionamento com o
fornecedor, tarefas de gerenciamento operacional e monitoração da infraestrutura,
oferecer suporte dos serviços acordados, garantir acesso a organização de TI e
responsabiliza-se por uma série de atividades de suporte, atendidos em diversos
níveis.
Ao utilizar os serviços do Service Desk, os contratantes poderão se focar
em suas atividades finais, para ganhar diferenciais de mercado.
O Service Desk pode ser criado como uma célula de atendimento nas
dependências da Brasen ou do cliente, com total outsourcing, através da alocação
de posições de atendimento, ferramentas e infraestrutura necessárias a
complexidade deste serviço.
2.1 Visão
Ampliar sua atuação no mercado nacional e crescer no mercado internacional com foco no crescimento exponencial, para ser um dos quatro maiores integradores do país, até 2014.
2.2 Missão
Promover a excelência em serviços de tecnologia com a geração de menor custo e maior retorno de investimento para nossos clientes. Valorizando o respeito e o cuidado com as pessoas, em todos os níveis de relacionamento.
2.3 Valores
Prestar serviços que tragam rentabilidade aos clientes.
Atuar no mercado com lisura, ética e honestidade.
Valorizar as pessoas, o meio ambiente e a sociedade.
16
3. Metodologia
Este projeto apresentará uma unidade de negócio da empresa fictícia
Brasen, Brasil Serviços de Tecnologia da Informação. A metodologia de pesquisa
será somente bibliográfica para levantamento das informações, criação e
implantação de uma unidade de negócios de Service Desk.
4. Análise de Negócio (TI)
4.1 Apresentação Service Desk
O Service Desk mantém seu foco no gerenciamento de incidentes, a fim de
atender, administrar, resolver e gerenciar as ocorrências buscando uma solução
em 1°, 2°, 3° nível com atendimento on-site e off-site, com técnicos treinados e
certificados nas diversas áreas de TI.
Os investimentos na gestão de recursos humanos, infraestrutura e
ferramentas de controle e gestão ficam sob a responsabilidade da unidade de
negócios (Service Desk), enquanto nossos clientes concentram-se nas atividades
críticas de seus negócios.
4.2 Missão
Apresentar um serviço de Service Desk com qualidade e eficiência para
nossos clientes. Buscando alcançar excelência nos serviços prestados e melhora
continua no processo de negócios, mantendo as vantagens competitivas neste
segmento de atuação.
4.3 Visão
Ser referência na prestação de serviços de Service Desk aplicando
qualidade, tecnologia, inovação, atingindo níveis de excelência a fim de ampliar a
participação no mercado, em 45% até 2014. Conquistar os mercados globais, e
garantir sempre, a satisfação e fidelidade dos nossos clientes.
17
4.4 Público Alvo
O Service Desk oferece um conjunto de soluções em governança e gestão
de TI, para diferentes segmentos de negócios e empresas de diversos portes,
focando no atendimento à grandes e medias corporações.
As empresas que contratam esses serviços são basicamente bancos,
seguradoras, previdência privada, telefonia móvel e fixa, fabricantes de
computadores e celulares, TV a cabo etc.
4.5 Principais Concorrentes
Algumas empresas atuantes no mercado oferecem o mesmo tipo de
serviços prestados pela unidade de negócio. Analisando o porte, portfólio e
clientes atendidos, podemos considerar as empresas abaixo como nossas
principais concorrentes:
Tabela 1 – Principais concorrentes - Fonte: Elaborado pela própria equipe.
18
4.6 Capacidade de Atendimento
A estrutura do Service Desk permite a instalação de 4.000 posições de
atendimento (PA) interna, no entanto hoje são usadas somente 2.500 PA´s e as
restantes são dimensionadas para crescimento capacidade de atendimento, nos
próximos anos.
A empresa possui aproximadamente 1.000 PA´s sendo utilizadas por
nossos clientes externos, sendo que essas posições de atendimento seguem o
mesmo padrão de qualidade de nossas instalações internas.
Com 9.500 funcionários, exercendo funções de: gerentes, gestores,
coordenadores, supervisores e técnicos, adequadamente qualificados, garantimos
um atendimento satisfatório, em todos os níveis de serviço do Service Desk.
Para um rápido atendimento de incidentes no primeiro nível foi criada uma
segmentação interna por células de atendimento, de acordo com os incidentes
mais comuns. As transferências são realizadas via URA, conforme seleção do
incidente e do acordo de prestação de serviços, firmado com o cliente.
O dimensionamento do numero de chamadas, é realizado de acordo com
as métricas de atendimento, pela equipe de planejamento. Um sistema analisa a
curva de chamadas e distribui o numero de operadores/ hora, para que se atenda
sempre com qualidade.
Para manter o padrão de atendimento e garantir a satisfação dos usuários
e clientes, foram definidos os limites de tempo para o atendimento em primeiro
nível:
Tempo médio de conversa: 6 minutos
Tempo máximo de espera: 20 segundos
Numero médio de chamadas (8hs as 18hs): 28.000
19
5. Planejamento Estratégico
Conforme THOMPSON (2002), para estabelecimento de um curso para
uma unidade de negócios, é necessário o desenvolvimento de missão e visão
estratégicas para indicar seus objetivos de desempenho no curto e longo prazo,
bem como as ações internas que podem ser usadas para atingir os resultados
programados em seu planejamento estratégico. O documento do planejamento
estratégico formal descreve o plano estratégico de um a cinco anos. No entanto
os eventos imprevistos, ameaças, novas oportunidades e propostas inesperadas
acarretam mudança frequentes no planejamento da empresa.
A implantação e execução da estratégia consiste em fazer a empresa
funcionar e atingir o desempenho esperado, dentro do prazo estipulado e
executar com proficiência, para produzir bons resultados. A implantação do plano
de estratégia apresenta os seguintes aspectos:
Elaborar uma cultura corporativa e clima de trabalho que ajudem a
empresa a alcançar os resultados esperados;
Manter a estrutura de recompensas conforme as conquistas programadas
no plano estratégico;
Manter programas de treinamentos internos, para melhor qualificação das
pessoas dentro da organização;
Instalar sistemas e processos internos que capacitem as pessoas a
executar seu papel no plano estratégico;
Manter politicas de custo que priorizem recursos financeiros para áreas
criticas;
Exercer liderança interna necessária para conduzir e melhorar a execução
do plano de estratégia.
20
5.1 Estratégia Corporativa
Conforme THOMPSON (2002), a estratégia corporativa estabelece
posições comerciais e melhora o desempenho do grupo de negócios que a
empresa se diversificou. Estende-se pela corporação como um guarda-chuva
sobre todas as unidades de negócios, concentrando-se em obter melhor
desempenho em cada unidade de negócio, reforçando as posições competitivas
com lucratividade de médio e longo prazo.
A unidade de negócios (Service Desk) conta com plano de ação para
formar uma identidade corporativa com vantagem competitiva frente aos seus
concorrentes aplicando a melhora continua e diversificação de sua atuação, com
investimentos em recursos humanos, qualidade, tecnologia e inovação.
5.2 Estratégia de Negócios
Apresentar ao mercado um serviço focado na terceirização total da área de
Tecnologia da Informação.
Os serviços prestados permitem à empresa contratante ser mais flexível
em seus custos em TI, pois pode contratar serviços conforme a demanda de seu
crescimento, o que facilita a gestão de seus recursos. O cliente pode concentrar-
se no núcleo de suas atividades e também pode reduzir o tempo de resposta caso
ocorra alguma mudança de cunho econômico. As principais vantagens
competitivas para os clientes são:
Ganho de agilidade comercial
Mantém metas de crescimento
Evita gargalos comerciais
Evita despesas desproporcionais em equipamentos e pessoas na
área de TI
Permite direcionar melhor os recursos da unidade de negócios
Vantagem competitiva mensurável
21
5.2.1 Service Desk
A unidade de negócios Service Desk, conforme KNAPP (2010), determina
como principal estratégia centralizar a necessidades de uma empresa em um
único lugar, dessa forma registrando entrada e saída de pedidos de suporte e
manutenção, tendo maior controle sobre o que foi feito, para futuramente obter
um relatório preciso das tarefas realizadas, podendo assim diagnosticar com
maior precisão os setores que tem maior número de problemas e assim focar
numa melhoria, seja em treinamento para equipe ou em investimentos
tecnológicos.
O Service Desk tem como principal objetivo, prover a todos os usuários um
ponto único de contato, para uma comunicação mais efetiva entre usuários e a
equipe de TI, tentando resolver os incidentes no primeiro contato. A principal
operação do Service Desk é resolver problemas recorrentes em relação à TI,
como reestabelecer a comunicação dos sistemas, manutenção do equipamento,
etc. Assim minimizando o impacto causado por algum tipo de interrupção no uso
da TI, seja do sistema ou usuário que possa ter cometido algum tipo de falha.
A unidade de negócios Service Desk tem como principais estratégias de
negócios:
Resolver o maior número de incidentes no primeiro contato
Resolver 60% dos incidentes no primeiro nível
Reduzir o custo de um incidente, criando uma base de conhecimento
atualizada sobre as ocorrências.
Aprimorar o atendimento – reduzindo o tempo de resposta para os usuários
Manter a métrica de atendimento para os níveis gerenciais, estratégico,
tático e operacional.
22
5.3 Objetivos Estratégicos
5.3.1 Alcançar excelência nos serviços prestados
Segundo STATDLOBER (2006), os principais elementos de uma unidade
de Service Desk são:
Atender com clareza e cortesia
Atender as expectativas e deixar os consumidores satisfeitos
Diminuir as paradas não programas e indisponibilidade do ambiente
operacional
Uma vez que todos os processos da área estejam bem firmados e
conhecidos pelos funcionários, a agilidade e pró-atividade serão benefícios que se
refletirão não somente nas tarefas internas, mas também no próprio atendimento
aos clientes. Assim, podemos garantir que todos os processos utilizados e
procedimentos desenvolvidos terão como foco os mesmos objetivos, e trarão
resultados à organização.
5.3.2 Aumentar a participação no mercado
Dentre os objetivos da Unidade de Service Desk, podemos citar a
preocupação com a qualidade dos serviços prestados tendo em vista a garantia
da satisfação de seus clientes. A Unidade tem foco em fidelizar seus clientes e
parceiros, e através de seus diferenciais alcançar cada vez mais organizações e
conquistar seu espaço no mercado.
Conforme o livro MARKETING METRICS (pub. pela Wharton School of
Business, 2006), a participação no mercado é um indicador de como uma
empresa está se saindo em relação aos seus concorrentes. Essa métrica,
suplementada por mudanças na receita de vendas, ajuda os administradores a
avaliar a demanda primária e seletiva em seu mercado. Possibilita que eles
julguem não apenas o crescimento total do mercado, como também as tendências
nas seleções dos clientes entre os concorrentes.
23
5.3.3 Oferecer serviços de tecnologia com inovação e baixo custo
A Unidade de Service Desk oferece aos clientes, produtos e serviços
compatíveis com suas expectativas e necessidades. O valor financeiro investido
pelos contratantes deve trazer benefícios e vantagens que nos permitam aplicar
um preço acessível para a contratação da prestação de serviços de suporte, uma
vez que a demanda de mercado é expressivamente alta, assim como a
concorrência entre as empresas.
5.4 Objetivos Financeiros
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), os processos do Gerenciamento
Financeiro em uma unidade de negócios de um Service Desk são aqueles cujos
objetivos são determinar o verdadeiro custo de todos os serviços de TI e
demonstrá-lo de maneira que a organização possa entendê-lo e utilizá-lo para o
processo de tomada de decisão. Posteriormente, é responsável pelo
estabelecimento dos mecanismos que viabilizem a cobrança do custo dos
serviços de TI de seus respectivos clientes.
Construir base de receitas diversificadas
Através de um portfólio de produtos bem diversificados, onde os preços
estejam bem posicionados através de uma boa gestão financeira com
ferramentas e mecanismos de controle de toda a gama de serviços oferecidos.
Aumentar margem de lucro
Procurando aprimorar todos os processos na oferta de serviços da unidade de
negócios com uma gestão eficaz e eficiente de todos os envolvidos.
Melhorar gestão de registro de custos por atendimento, levantamento de custos
de usuários parados ou custos técnicos de atendimento.
Aumentar o retorno sobre investimentos (ROI)
Gerar maiores dividendos para nossos acionistas
Manter estabilidade da empresa em períodos recessivos
Elevar o valor acionário da empresa no mercado global
24
5.5 Estratégia de Diferenciação
Conforme THOMPSON (2002), a estratégia de diferenciação compreende
em estudar a necessidade do comprador e compreender sua opinião para
construir valor para um serviço e descobrir quanto estão dispostos a pagar por
este serviço. Neste caso a empresa que incorporar características e atributos para
tornar seu serviço distinto dos demais concorrentes, obterá maior vantagem
competitiva.
A unidade de negócios Service Desk se diferencia das demais integradoras
de TI, pois oferece soluções que podem atender ao consumidor final de uma
empresa de venda de computadores até um usuário domestico que deseja um
suporte para um equipamento em sua residência.
A estratégia é usar um numero de atendimento personalizado que através
de uma URA (Unidade de Resposta Audível) é transferido a uma célula de
atendimento especifica, que dará a tratativa necessária ao cliente de acordo com
a sua necessidade, prestando o suporte do primeiro ao terceiro nível de
atendimento, com a possiblidade de visita técnica. O custo para cliente pode
variar conforme a modalidade de contratação: por chamado, mensal, semestral e
ou anual – podendo fornecer desconto para o cliente que utilizar o serviço de
forma continua, contratos diferenciados.
O valor oferecido ao cliente é a possibilidade de contratar um serviço de
Service Desk compartilhado, mas com característica de uma Service Desk
próprio, o que reduz o custo por atendimento garantido a qualidade do mesmo.
A unidade de negócio, atenderá de forma compartilhada, pessoas físicas e
jurídicas com no máximo 30 computadores, já que para quantidades maiores o
Service Desk oferece outro portfolio de serviços mais atraentes e de acordo com
as necessidades específicas.
25
5.6 Estratégia de Inovação
Para garantir um serviço diferenciado e maduro, a unidade de negócio
aplica a inovação em seus processos, como a utilização da gestão de
conhecimento para capturar e tratar o conhecimento tácito dos seus funcionários.
Realizando diversas pesquisas internas e externas, constantes com funcionário e
usuários para verificar pontos deficiência para a melhoria e aumento de
desempenho no atendimento aos incidentes. Assim segmentar melhor os graus
de reponsabilidade de cada nível de atendimento de um incidente.
5.7 Estratégias Funcionais de Suporte
5.7.1 Recursos Humanos
Conforme NERI (2005), atualmente as empresas que querem sobreviver e
ter longevidade no mercado devem ter seus recursos humanos alinhados com
sua missão, visão e valores. Assim como a relação com os consumidores sofreu
uma drástica mudança nos últimos anos, a gestão do conhecimento e
competências de cada indivíduo, se modernizou, utilizando técnicas científicas
para que se obtenha o melhor de cada colaborador, ao invés de se obter apenas
o máximo que ele consegue oferecer.
5.7.1.1 Melhorar o clima organizacional
Na unidade de negócios denominada Service Desk, utilizamos mecanismos
que visam melhorar o clima organizacional, para que os funcionários possam
desempenhar suas atividades da melhor maneira possível e com a máxima
eficiência. Nossa meta é que os funcionários percebam que são parte
fundamental para o sucesso da corporação, pois dessa forma “vestirão a camisa”
e farão suas tarefas com afinco e dedicação. Isso vai desde a preocupação com a
ergonomia, com medidas preventivas da LER (Lesão por Esforços Repetitivos),
melhorias no ambiente físico tais como iluminação e climatização, instalações
adequadas etc.
26
5.7.1.2 Aumentar nível de comprometimento dos funcionários
No item acima foi utilizado o termo “vestir a camisa”, mesmo sendo uma
expressão antiga, o pensamento traduzido nessa expressão, é bem moderno e
amplamente utilizado, pois quando você não tem um funcionário comprometido,
os prejuízos financeiros e máculas à imagem da empresa, poderão ser
incalculáveis. Criamos processos de avaliação e métricas definidas, que cobram
dos funcionários atitudes de melhoria constante, utilizando questionamentos como
os que seguem abaixo.
Como estou desempenhando minhas funções?
O que devo fazer para obter um diferencial dentro das minhas funções?
Em que preciso me aprimorar, como melhorar e qual a finalidade dessa
melhora?
Com essa mentalidade, o Service Desk mantem os funcionários sempre
atentos às melhorias em todos os aspectos, o que contribui para uma
performance cada vez melhor da unidade de negócios, sem onerar o orçamento
com os custos de contratação e treinamentos repetitivos.
5.7.1.3 Remunerar com bonificação por desempenho
Utilizando os métodos modernos de gestão de recursos humanos, utilizamos
no Service Desk, a remuneração por desempenho e por metas atingidas.
Acreditamos que dessa forma o funcionário se sente estimulado em cuidar cada
vez mais dos ativos, dos clientes, do patrimônio intelectual e da companhia onde
trabalha, cumpre os processos sugeridos com presteza e rapidez, evitando assim
o retrabalho, atrasos no cumprimento de prazos, o desperdício de tempo e
recursos. Utilizamos métricas de avaliação tais como: Feedbacks dos clientes,
diminuição de custos operacionais, redução do numero de faltas, afastamentos,
atrasos e horas extras sem contrapartida dos clientes.
27
5.7.1.4 Diminuir a rotatividade de pessoal (Turnover)
Por meio de estratégias bem elaboradas, conseguimos diminuir a
rotatividade entre os funcionários, resultando em uma economia de recursos e
fidelização dos clientes, pois quanto mais tempo a pessoa desempenha certas
funções, maior o aprendizado adquirido, fazendo com que problemas mais
complexos possam ser resolvidos no primeiro nível de atendimento.
Buscamos reaproveitar a mão de obra sempre que possível, pois às vezes
o funcionário não produz muito bem em determinada área, mas se colocado em
uma tarefa na qual se adapte melhor, obtém rendimento, crescimento e evolução
profissional. Demitir e admitir pessoas em substituição, custa caro em todos os
aspectos, portanto trabalhamos para que essa seja a ultima opção adotada.
5.7.2 Marketing
De acordo com LOVELOCK (2006), existem diversas formas de ser ver o
marketing: Podemos considerá-lo um esforço estratégico perseguido pela alta
administração; ou um grupo de atividades funcionais, incluindo política de
produto, determinação de preço, entrega e comunicações, desenvolvido por
gerentes de produtos; ou ainda uma orientação dirigida ao cliente adotada por
toda a organização.
A unidade de negócios (Service Desk), da empresa Brasen, se identifica
principalmente com a definição que o marketing é uma orientação dirigida ao
cliente adotada por toda a organização.
Com base nesse conceito, a unidade de negócio (Brasen) tem a
incumbência de entender o modo que os clientes avaliam, selecionam e utilizam
os serviços, pois com o entendimento desses itens podemos desenvolver um
serviço que traga maiores benefícios aos nossos clientes, com tempo e custo
reduzidos e entrega de um produto com qualidade acima do esperado.
Conforme LOVELOCK (2006), o sistema de Marketing de Serviços
representa todos os modos pelos quais o cliente pode ter contatos com a
empresa.
28
A unidade de negócios desenvolveu seu marketing de forma que fica de
responsabilidade dela á procura por novos clientes, com apoio de diversos pontos
de contato, como:
Propaganda;
Visitas de venda;
Correios, telefonemas, faxes, internet e etc;
Notícias e editoriais veiculados pela mídia de massa;
Participações em estudos de pesquisa de mercado;
Boca-a-Boca.
O marketing da unidade de negócio (Service Desk) orienta os seus
profissionais à prestação de serviços com foco nos clientes, além de se preocupar
com a eficiência.
A unidade de negócio visa oferecer um serviço de alta qualidade, cumprir
os termos previamente acordados no escopo, cumprir o cronograma e priorizar o
contato com o cliente de modo que eles estejam envolvidos e cientes do
andamento do projeto/serviço.
O foco também está em adquirir vínculos com os clientes, visando sua
fidelização, podemos citar exemplos de vínculos descritos por LOVELOCK (2006):
Vínculos baseados em recompensas – incentivos que oferecem
recompensas baseadas na frequência ou no valor da compra ou na combinação
dos dois. Esses vínculos podem ou não ser financeiros. (Prêmios por programa
de fidelidade, descontos);
Vínculos Sociais – é o estreitamento da relação Cliente X Fornecedor, é
mais difícil obter esse vinculo do que o baseado em recompensas, mais também
é muito difícil de serem copiados;
Vínculos de customização – é a prestação de serviços customizados para
os clientes fiéis, nesse modelo o prestador procura tratar o cliente como um
segmento (ideal para grandes clientes);
Vínculos estruturais – relacionamento estrutural pode ser resumido como a
realização de investimentos em conjuntos em projetos e compartilhamento de
informações, processos e equipamentos. A integração do cliente nesse modelo
dificulta muito o trabalho de atração de outras empresas;
29
Além disso, a unidade de negócio da Brasen está preocupada com o
tamanho e a estrutura de cada mercado no qual seus serviços estão
estabelecidos, monitorando seus principais concorrentes e elaborando uma
estratégia para conquistar e manter uma vantagem competitiva.
5.8 Parcerias Estratégicas
A unidade de negócios (Service Desk) para manter-se competitiva no
mercado global da prestação de serviço de terceirização de tecnologia. Forma
parcerias com empresas fornecedoras de tecnologia como: Oracle, SAP,
Microsoft, Dell, Apple, HP entre outras.
A finalidade destas parcerias é garantia vantagens competitivas e melhores
preço e condições para nosso cliente finais.
6. BSC – Aplicado à TI
Conforme KAPLAN (1997), as empresas procuravam melhorar seus
processos existentes através de tempos menores de resposta, qualidade e custo
baixo, porém deixavam de identificar os processos realmente estratégicos. Assim
não maximizavam seu desempenho para ser bem-sucedida no mercado frente
aos seus concorrentes diretos.
O Balanced Scorecard (BSC) pode ser traduzido como um “painel de
medidores balanceado” uma vez que em sua essência e uma tabela com vários
indicadores de desempenho de uma determinada organização. Hoje não é
apenas para ser um sistema de medição aperfeiçoado, mas um sistema de
gerencial essencial no planejamento estratégico de uma organização. O BSC
oferece aos executivos um instrumento para alcançar o sucesso futuro.
Permitindo acompanharem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo
tempo o progresso de ativos intangíveis para o crescimento da empresa no
mercado.
Conforme LAUDON (2004), um gerente tem dificuldade para reunir os
dados necessários para uma visão abrangente das operações de uma
organização. Por exemplo, é provável que pessoa de vendas ao fazer pedido não
saiba se há itens no estoque e ou cliente não possa verificar o andamento dos
pedidos e o setor de produção não possa se comunicar facilmente com setor de
30
finanças para planejar uma nova produção. Essa fragmentação de dados em
sistemas separados pode prejudicar a eficiência e o desempenho da empresa.
Conforme KAPLAN (1997), muitas empresas já utilizam sistemas de
medidas financeiras e não financeiras para orientar melhorias em suas linhas de
frente e nas operações que envolvem contato com o cliente, neste caso estes
controles têm somente a finalidade de fornecer o feedback tático e controlar as
operações a curto prazo.
O Balanced Scorecard (BSC) esclarece que todos os funcionários em
todos os níveis (estratégico, tático, operacional) têm acesso as medidas
financeiras e não financeiras para compreender o impacto e consequências de
suas decisões em nível estratégico e reconhecer os vetores de sucesso ao longo
prazo. O BSC tem por objetivo traduzir a missão e a estratégia de uma unidade
de negócios.
Os indicadores fornecidos com a aplicação do BSC representam as
medidas de equilíbrio entre indicadores internos (medias de processos críticos de
negocio) e externos (acionistas e clientes) e também permite a unidade de
negocio medidas financeiras sumarizadas. As empresas usam o BSC para
administrar a estratégia em longo prazo e viabilizar processos estratégicos críticos
como:
Associar e comunicar objetivos e medidas estratégicas
Traduzir e esclarecer a visão estratégica
Realizar revisões estratégicas sistemáticas e periódicas
Alinhar as metas das unidades de negócios
No BSC são quatro perspectivas (financeira, cliente, processos internos e
aprendizado e crescimento) que equilibram os objetivos definem os vetores de
desempenho, medidas objetivas e subjuntivas (imprecisas) de curto e longo
prazo.
As unidades de negócios vinculam seus objetivos à estratégia da empresa
para elaboração de seu Balanced Scorecard (BSC) e qualquer medida faz parte
de uma cadeia de causa e efeito.
31
6.1 A Estratégia
A unidade de Service Desk busca em sua visão e missão expandir seus
negócios por meio de um desenho de serviços com as seguintes características
de gestão: completa, compartilhada, monitoramento de ambiente e serviço on-
demand, a fim de atender diferentes níveis de maturidade da terceirização de TI.
O objetivo da gestão completa é fornecer todos os serviços da área de TI e
disponibilizar alocação de funcionários nas dependências dos clientes por meio
do ITO (Information Technology Outsourcing). Já para a gestão compartilhada
temos os serviços de Service Desk compartilhados junto ao departamento de TI
da empresa contratante com alocação de profissional no local conforme o
contrato com o cliente.
A gestão de monitoramento de ambientes através do Network Operation
Center (NOC) é um serviço centrado na gerencia de servidores, links de rede e
toda infraestrutura de TI para saber em tempo real a situação de cada elemento
de rede para uma serie de atividades, para solução de problemas com abertura
de incidentes no Service Desk, para manter a alta disponibilidade do recurso de TI
de modo a garantir o SLA contratado.
Os serviços on-demand são oferecidos à empresa com projetos pontuais
no qual a empresa pode amentar ou diminuir a demanda de serviços de Service
Desk de acordo com sua necessidade. Nesta categoria se em quadra os serviços
oferecidos para revendedoras de computadores, empresa fabricantes de
computadores ou qualquer empresa que necessitem de serviços de Service Desk
sobre demanda.
No cenário acima, a unidade de Serviços de Service Desk com seus
principais executivos, gerentes e gestores definirão uma abordagem de baixo
para cima, com os representantes da unidade de negócio (Service Desk) para
gerar um Balanced Scorecard (BSC) de forma que o planejamento de todas as
métricas de indicadores maximize o desempenho de retorno financeiro conforme
as perspectivas do BCS, em conjunto com o mapa estratégico da unidade de
negócio.
32
6.2 Perspectiva Financeira
KAPLAN (1997) sugere que o Balanced Scorecard é um incentivo para que
as unidades de negócios vinculem seus objetivos financeiros à estratégia da
organização. Os temas como aumento de receita, redução de risco e melhorias
na produtividade e custos são a base para integrar as quatro perspectivas do BSC
que fazem uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a
melhoria do desenho financeiro.
Em muitos casos as empresa adotam objetivos financeiros idênticos para
todas as suas unidades de negócios, o que pode obrigar a unidade de negócio a
obter o mesmo retorno financeiro do capital empregado na empresa inteira. Neste
caso os executivos das unidades de negócios devem identificar estratégias
especificas para sua unidade de negocio, especifiquem as métricas a serem
alcançadas para impulsionar os objetivos de longo prazo.
Para KAPLAN (1997) os ciclos de vida de uma empresa ou unidade de
negocio podem seguir um crescimento agressivo na participação do mercado que
pode ser simplificado em três fases: crescimento, sustentação e captação.
No estagio de crescimento o inicio do ciclo de vida tem significativo
potencial de crescimento. Para transformar esse potencial em realidade, deve
comprometer recursos consideráveis, a fim de gerar capacidade operacional,
ampliar instalações, infraestrutura e aperfeiçoar produtos e serviços.
A unidade de Service Desk encontra-se na fase de sustentação e captação
de investimento para seu crescimento e aumento de quota de mercado. Esta
unidade de negócios esta compelida a obter um excelente retorno sobre o capital
investido e seu principal objetivo e a lucratividade. E os objetivos são expressos
em medidas contábeis, como receita operacional e margem bruta o que exige que
os executivos maximizem a receita gerada a partir do capital investido.
O gerenciamento de risco financeiro do Service Desk aborda diversificação
de receitas para evitar a dependência de um grupo restrito de clientes em uma
determinada posição geográfica. O gerenciamento do risco pode ajudar a unidade
de negócios a alcançar o retorno esperado, definido pela estratégia de negócios.
33
A unidade de Service Desk identificou as componentes essências na
perspectiva financeira:
Aumentar a receita e a presença no mercado latino-americano
Minimizar os custos de credito para ampliação da unidade de negócio
Efetuar parcerias comerciais e manter programas de redução de custo
Gerenciar e reduzir custo com tecnologia da informação
Melhorar a rentabilidade da unidade de negócio.
Melhor a produtividade no fechamento de novo contratos
Reduzir riscos financeiros
Fornecer estabilidade e aumento de ganhos para acionistas
Ser economicamente sustentável
Manter custo atrativo para novos clientes
Maximizar o retorno de investimentos em pessoas
6.3 Perspectiva do Cliente
KAPLAN (1997), para formulação do BSC a empresa necessita identificar
os segmentos do cliente e o mercado no qual deseja competir. Para gerar
propostas de valor, dirigidas ao segmento desejado e obter resultado na
perspectiva do cliente, as empresas concentravam-se em sua capacidade interna
com ênfase em produtos e ou serviços e na inovação tecnológica. No entanto
deixavam de compreender as necessidades do cliente e o que poderia acarretar a
perda deste para seus concorrentes diretos, que melhor alinhavam seus serviços
ou produtos ao mercado com foco no cliente.
As unidades de negócios podem oferecer serviços ou produtos valorizados
pelos clientes, a fim de satisfazer a real necessidade do cliente e traduzir para o
mercado a missão estratégica da unidade de negócios. Neste cenário a empresa
precisa identificar o segmento, população atual, potenciais clientes e identificar
onde prefere manter presença para gerar propostas de valor.
34
A unidade de Service Desk pretende ser reconhecida por sua inovação e
excelência nos serviços prestados, para isso utiliza como estratégia, um grupo de
medidas essênciais como:
Apresentar portfólio de serviços diferenciados
Aumentar valor para clientes
Aumento na participação do mercado
Conquista de novos clientes
Manter a fidelidade (ou retenção de contratos) de clientes
Elevar grau de satisfação de clientes
Elevar padrão de serviço para conquistar maior lucratividade por cliente
Diferenciar produtos e serviços apresentados aos clientes
6.4 Perspectivas dos Processos Internos
Conforme KAPLAN (1997), para atender os objetivos de acionista e de
segmentos específicos de clientes – os executivos precisam ir além da medição
de desempenho, monitoração, melhoria de indicadores de custo, qualidade e
tempo de execução de processos existentes. Precisam de Balanced Scorecard
para fazer com que os requisitos de desempenho dos processos atendam as
expectativas desejadas. Os executivos identificam os processos críticos internos
da empresa para realização dos objetivos comuns, para definir uma cadeia de
valor completa, voltada aos processos internos, que em conjunto com processo
de inovação (identifica as necessidades atuais e futuras de clientes) para gerar
novas soluções de produtos e serviços.
Hoje a maioria das organizações mantém diversas medidas para processos
de negócios multifuncionais e integrados que apresentam uma melhora em
relação aos sistemas existentes.
No Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratégias explicitas voltadas para o atendimento às expectativas dos acionistas e cliente-alvo. Essa análise sequencial, de cima para baixo, costuma revelar processos de negócios inteiramente novos nos quais a empresa deverá procurar excelência. (KAPLAN, 1997, p. 99)
35
A unidade de Service Desk gera a cadeia de valor dos processos internos
para produzir resultados financeiros e criar diferencial para os clientes. Para
KAPLAN e NORTON (2004), a organização precisa de dois componentes vitais:
Produzir e fornecer valor para clientes
Melhorar processos e reduzir custos da dimensão financeira
De tal modo que podemos agrupar os processos internos da seguinte forma:
6.4.1 Processos de Gestão Operacional
Abrangem os processos do dia-a-dia na resolução de incidentes para clientes.
Os processos principais são:
Gerenciar fila no atendimento
Monitorar reincidências de incidentes
Criar e manter parcerias com fornecedores de TI
Manter funcionários motivados e qualificados
Gerenciar risco no Service Desk
6.4.2 Processos de Gestão de Clientes
Para a profundar o relacionamento com os clientes, a unidade de Service
Desk identifica os seguintes conjuntos de processos:
Captar clientes
Fidelizar clientes
Manter níveis de serviço
Reter o cliente
Prestar atendimento de qualidade
36
6.4.3 Processos de Inovação
O Service Desk para conquistar novos mercado e cliente e desenvolver
novos serviços diferenciados com novas ideias com o aprendizado do funcionário
e clientes mantem os seguintes processos.
Criar e manter base de gestão de conhecimento
Manter canal aberto para clientes
Realizar reuniões frequentes para obter a opinião de todos os funcionários
Produzir serviços diferenciados e customizados
6.4.4 Processos Regulatórios e Sociais
Os processos regulatórios e sociais na unidade de negócios Service Desk
têm praticas de investimento em saúde, segurança e praticas trabalhistas para
reter profissionais qualificados e também reduzir custos operacionais com
recursos humanos, além manter a unidade de negocio com ótima imagem para os
clientes e investidores. Seus principais processos são:
Manter a segurança e integridade dos funcionários
Realizar atividades com a comunidade
Participar de atividades em defesa do meio ambiente
6.4.5 Processos de Gestão de Risco
A unidade de negócios, Service Desk faz a gestão de risco com a
finalidade de:
Gerenciar riscos financeiros
Gerenciar riscos operacionais
Gerenciar riscos tecnológicos
Gerenciar risco de segurança da informação
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6.5 Perspectivas Aprendizado e Crescimento
KAPLAN (1997), a capacidade organizacional para aprendizado e o
crescimento permite alcançar metas ambiciosas para objetivos financeiros, dos
processos internos, conquistar e fidelizar clientes. Para empresa obter um
desempenho superior, necessita fazer investimentos em pessoas, sistemas e
processos que produzam as capacidades organizacionais necessárias e os
vetores de aprendizado e crescimento que oferecem a infraestrutura necessária
que permite conquistar objetivos nas outras três perspectivas.
KAPLAN e NORTON (2004), a perspectiva aprendizado e crescimento
descrevem os ativos intangíveis e seu papel na estratégia. O mapa estratégico do
BSC cria condições para que os executivos identifiquem os recursos e traduz os
objetivos do mapa estratégico, em indicadores e metas, mas cada gerente precisa
identificar as iniciativas estratégicas para alcançar as metas.
A unidade de Service Desk utiliza a três categorias de ativos intangíveis da
perspectiva de aprendizado e crescimento como estratégia chave para o
crescimento da unidade de negócios. Os três ativos intangíveis são:
6.5.1 Capital Humano
A unidade de negócios do Service Desk necessita pela própria natureza do
serviço que oferece, do capital humano, uma vez que desenvolve diretamente o
contato com pessoas em todos os níveis de atendimento. A unidade de negócios
tem como estratégia desenvolver talentos, habilidades e conhecimentos para
garantir um diferencial no mercado. Os principais processos de gestão do capital
humano são:
Desenvolver pessoas e reter os talentos
Fornecer treinamento adequado a cada perfil profissional
Criar e manter parcerias com instituições de ensino
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6.5.2 Capital da informação
Sua principal função dentro da unidade de negócios é promover
infraestrutura da informação para todos os níveis hierárquicos do Service Desk
para apoiar a estratégia, seus principais processos são:
Criar e manter bases de conhecimento
Documentar conhecimento tácito
Manter infraestrutura de tecnologia da informação atualizada
6.5.3 Capital organizacional
A unidade de negócios tem a capacidade de mobilizar e sustentar
mudanças para executar a estratégia com os seguintes processos:
Desenvolver a cultura da empresa
Desenvolver a liderança
Promover trabalho em equipe
6.6 O Mapa Estratégico
Ao desenvolver o scorecard da unidade de negócios do Service Desk o
primeiro passo foi construir as bases estratégicas da unidade para suprir
diferentes objetivos usando as quatro perspectivas do Balanced Scorecard .
Para converter ativos intangíveis em tangíveis e alcançar resultados específicos,
por exemplo, dinamizar o processo de credito, ir à busca da excelência
operacional, manter estreita a relação entre gerentes, demais funcionários e
fornecer serviços de alto valor para o cliente-alvos da unidade.
A unidade de negócios Service Desk necessita ser economicamente viável
para atender os objetivos dos acionistas. Precisa ampliar a margem liquida, com o
ao aumento da receita e melhora de processos operacionais, para tonar-se
referência.
39
Figura 1 – Mapa Estratégico unidade de negócios Service Desk - Fonte: Elaborado pela própria equipe.
40
7. Catálogo de Serviços
De acordo com a Revista AIBDA (Revista de la Asociación Interamericana
de Bibliotecarios y Documentalistas), “ o usuário potencial nem sempre dispõe de
informação prévia em nível adequado para perceber sua necessidade de serviços
e interpretar a validade da oferta desse serviço(...). Por outro lado, só devem ser
oferecidos os serviços cuja execução já tenha sido objeto de um esforço de
consolidação, através de práticas padronizadas de acordo com as normas
vigentes e deste modo se possa assegurar a qualidade do serviço, em nível
aceitável de confiabilidade.“
Por meio deste conceito, foi desenvolvido o catálogo de serviços da
unidade de Service Desk, com um mapeamento das principais atividades
executadas, com classificação de prioridades e definições do acordo de nível de
serviço, que estabelece uma previsão para resolução do problema.
7.1 Software
Tipo de Incidente Serviço Prestado Prioridade SLA
Criação Baixa 02 diasReset de Senha Média 01 diaConfiguração Média 02 diasErros ou problemas Baixa 02 diasDúvidas Média 01 dia
Aplicativos
Instalação Baixa 02 diasConfiguração Média 01 diaAtualização Média 02 diasRemoção Baixa 02 diasReinstalação Baixa 02 dias
Vídeo ConferênciaInstalação Aplicativo Média 01 diaConfiguração Aplicativo Média 02 dias
Active Directory
Adição de usuário Média 01 diaConfiguração de perfil Média 01 diaCompartilhamento de pastas Baixa 02 diasReset de Senha Alta 02 horasRemover usuário Alta 02 horas
Tabela 2 – Catalogo de Serviços de Software Fonte: Elaborado pela própria equipe.
41
7.2 Impressora
Tipo de Incidente Serviço Prestado Prioridade SLAToner Troca Baixa 02 dias
ManutençãoTroca de peças Alta 02 horasLimpeza Média 01 dia
PapelRemoção papel atolado Alta 02 horasAbastecimento de papel Alta 02 horas
Scanner Configuração Média 01 diaFax Configuração Média 02 dias
Dúvidas Orientação Geral Baixa 02 diasTabela 3 – Catalogo de Serviços para Impressora Fonte: Elaborado pela própria equipe
7.3 Hardware
Tipo de Incidente Serviço Prestado Prioridade SLA
Vídeo Conferência
Instalação Equipamentos Baixa 02 diasTrocar Equipamentos Média 01 diaManutenção Média 01 diaConfiguração Baixa 02 dias
Resolução de problemasTroca de peças Média 01 diaInstalação Drivers Média 01 diaManutenção de Equipamento Média 01 dia
PeriféricosTroca de periféricos Média 01 diaInstalação de periféricos Média 01 diaEsclarecimento de dúvidas Média 01 dia
ProjetorManutenção de Projetor Baixa 02 diasPreparo para apresentações Média 01 diaEmpréstimo Baixa 02 dias
Tabela 4 – Catalogo de Serviços de Hardware Fonte: Elaborado pela própria equipe
42
7.4 Infraestrutura
Tipo de Incidente Serviço Prestado Prioridade SLA
RedeInstalação de ponto Média 01 diaManutenção de ponto Média 01 diaResolução problemas Alta 02 horas
Rede sem fioInstalação Baixa 02 diasConfiguração Média 01 diaManutenção Baixa 02 dias
Telefonia
Instalação de ramal Média 01 diaRemoção de ramal Média 01 diaTroca de ramal Baixa 02 diasConfiguração lógica Baixa 02 dias
Mudança de LayoutMovimentação de ponto de dados Média 01 diaInstalação ponto de dados Média 02 diasMudança de equipamentos Baixa 02 dias
Tabela 5 – Catalogo de Serviços de Infraestrutura Fonte: Elaborado pela própria equipe
7.4 Serviços Prestados e não suportados
Serviços prestados Serviços não suportadosInstalação e manutenção de Software Aluguel de EquipamentoInstalação e manutenção de Hardware Softwares não homologadosInfraestrutura de TI Suporte fora do escopo do Service Desk
Configuração de Servidores Habilitação de crachá no sistemaInstalação de servidores Instalação de ponto elétricoInstalação física de impressoras Acesso a determinados sistemasAluguel de projetor Acesso a determinadas pastas na redeMudança de Layout Criação de usuáriosTroca de equipamentos fora da garantia Reset de senhas da redeTroca de equipamentos alugados Bloqueio/ Desbloqueio de SitesInstalação de ponto de redeConfiguração de ramal analógicoConfiguração de ramal DigitalRecuperar informação do ramalRecuperação de arquivos do servidorRecuperação de arquivos da maquinaAtualização de software específicoCompra de equipamentosTabela 6 – Serviços Prestados e não suportadosFonte: Elaborado pela própria equipe
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8. Níveis de Suporte
De acordo com site TI Exames, o ciclo do serviço é dividido em cinco
categorias: Estratégia de serviços; Desenho de serviços; Transição de serviços;
Operação de serviços; Melhoria contínua de serviços.
A unidade de negócios Service Desk, ao criar seu desenho de serviço
definiu seus principais processos conforme o modelo ITIL. Seu eixo principal é a
estratégia do serviço, para garantir seu ciclo de vida. De acordo com TI Exames,
o departamento de Tecnologia da Informação tem crescido em importância para
as organizações, perdendo a característica de ser apenas um departamento de
informação que recebe e divulga via sistemas, comunicados sobre as decisões da
empresa. Agora departamento de tecnologia da informação com uso da biblioteca
ATIL mudou este paradigma nas organizações. Fazendo a TI parte integrante dos
processos de negócios da empresa provendo mais recursos para as empresa
alcançar seus objetivos estratégicos.
Os principais motivos para adoção da biblioteca ITIL na unidade Service
Desk são:
Alinhar a TI aos negócios da empresa;
Utilizar boas práticas;
Melhorar a qualidade de Serviços;
Manter processos eficientes e eficazes;
Reduzir Custos.
A biblioteca ITIL define a central de serviços (Service Desk) como uma
função (sem ser um processo) dentro da organização. Constituindo um o ponto
central de contato (SPOC – Single Point of Contact) entre os usuários e o
provedor de TI, garantindo os níveis de serviço acordados. A central de serviço
tem equipes técnicas classificadas em três níveis de atendimento:
Técnico com pouco conhecimento técnico (1° nível)
Técnico com habilidades diferenciadas (2° nível)
Técnico especialista, conhecimentos aprofundados (3° nível)
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Conforme MEDEIROS, o Service Desk deve apresentar uma interface
amigável com todos os benefícios que a tecnologia da informação pode oferecer
aos seus usuários, com um escopo mais abrangente que um Help Desk. No
Service Desk encontramos as seguintes camadas de atendimento:
8.1 Básico (1° nível)
O nível básico pode receber incidente por diversas origens como: telefone,
e-mail e ou aplicação (disponível em Internet ou Intranet). Neste nível os técnicos
executam estas funções: monitorar, registrar, catalogar e atender usuários e
escalonar para o segundo nível todos os incidentes que dependam de uma
solução mais elaborada. Para apresentar solução para os incidentes, possui
diversas ferramentas tais como: software de acesso remoto, base de
conhecimento e treinamento adequado, pois não conta com alto conhecimento
técnico.
8.2 Hábil (2° nível)
Responsável por: investigar, diagnosticar, solucionar e escalonar incidentes
para o 3° nível. Possui um conhecimento mais específico dos problemas em
comparação aos atendentes de primeiro nível, tem mais maturidade e expertise
no suporte para solução de incidentes , sem abertura para o nível expert.
8.3 Expert (3° nível)
Responsável por finalizar o atendimento, solucionando todos os incidentes
com atendimento por telefone, remoto e no local conforme grau de dificuldade
para solução do incidente, uma vez que os incidentes não podem ser
escalonados para outras áreas de TI.
45
9. Base de Conhecimento
Figura 2 – Modelo DIKW – Data, Information, Knowledger, Wisdom
Fonte: Elaborado pela própria equipe.
Conforme TAKEUCHI (2008), no cenário econômico com sua agitação
promove incertezas com as diversas transformações nos mercados, as
tecnologias avançam, os competidores multiplicam-se e os produtos ficam
obsoletos. Somente o conhecimento pode garantir a vantagem competitiva de
uma empresa. No entanto muitas organizações atuam como “máquina no
processamento de informações” e o único conhecimento útil é o formal e
sistemático e as métricas principais para mensurar o valor de um novo
conhecimento são similarmente difíceis.
Algumas organizações japonesas descobriram outra forma de transformar
o conhecimento em uma capacidade de responder rapidamente ao mercado,
usando e dominando tecnologias emergentes para desenvolver novos produtos
rapidamente. Para TAKEUCHI (2008), a empresa é um organismo vivo tem
sentido coletivo de identidade e uma finalidade fundamental para geração de
autoconhecimento, para uma compreensão compartilhada que defende, define o
rumo e onde deseja viver, no mundo que a mesma projeta, criando o combustível
para inovação. Esses processos de criar novos conhecimentos literalmente
significam recriar a empresa gerando inovação continua.
Para TAKEUCHI (2008), um novo conhecimento começa em um indivíduo
que tem um insight (Conhecimento intuitivo repentino), que pode tornar-se um
catalizador de um novo produto, os trabalhadores transformam anos de
experiências em novos processos. Em cada caso o conhecimento de um
indivíduo transforma-se em um conhecimento organizacional, ficando disponível
46
para todos dentro da organização, mas a organização sem os indivíduos por si só
não gera conhecimento.
Conforme TURBAN (2004), o conhecimento no contexto da tecnologia é
diferente de informação e dados. Enquanto dados é um coleção de fatos,
parâmetros e estatísticas. A informação é a organização e intepretação dos
dados. Já o conhecimento é a informação que possui contexto aplicado para
resolver um problema, uma vez que agir é parte integrante de se possuir
conhecimento. Pois duas pessoas podem ter a mesma informação, mas a
capacidade de utiliza-las pode apresentar níveis de sucesso diferentes, isso
ocorre devido a diferentes graus de instrução, cultura, experiências e ou
aperfeiçoamento individual.
Para TURBAN (2004), não há uma definição única para conhecimento, pois
existe grande quantidade de livros e estudo sobre a natureza do assunto. Para as
organizações a informação é um recurso nem sempre valioso, uma vez que pode
tirar o foco e ainda com o tempo acumula-se e deteriora-se. No entanto o
conhecimento é valioso com recurso, já que mantém atenção no que realmente é
importante. Outro termo que designa conhecimento nas organizações é capital
intelectual que sugere valor financeiro no conhecimento.
Conforme CRUZ (2007), o conhecimento é segmentado basicamente em
dois tipos tácito e explicito. Esta classificação é atribuída ao físico e químico de
nome Michael Polany (1891 – 1976).
O conhecimento tácito é o conhecimento adquirido e acumulado ao longo
da vida com a educação, aprendizado, cultura (local que está inserido) e
experiência de vida. O conhecimento tácito e comum para as todas as
organizações, porém o grande desafio é coletar e organizar em uma base de
conhecimento.
De acordo com TURBAN (2004), o conhecimento explicito já foi codificado
(documentado), catalogado e colocado em alguma forma de distribuição como:
livros e apostilas (impressas ou eletrônicas). Nas organizações o conhecimento
explicito são: manuais, produtos, desenhos de serviços, relatórios e estratégias.
47
A gestão do conhecimento dentro das organizações oferece diversos
benefícios taticamente: reduz a perda de capital intelectual com a saída de
funcionários, classifica os problemas mais comuns e repetitivos, aumenta a
produtividade gerando redução de custos operacionais. Além disso, disponibiliza
o conhecimento tácito e explicito de forma rápida para toda organização,
desenvolvendo e ampliando as capacidades dos funcionários.
Para ser criada uma base do conhecimento em um Service Desk, devem
ser tomadas decisões para reter todas as informações referentes aos chamados
que já foram anteriormente fechados, tanto os que foram plenamente resolvidos,
quanto os que tiveram problemas na solução. Ou seja, os erros e acertos em
todos os chamados, que irão se formando está base de conhecimento.
Manter uma base de conhecimento é importante, porém o mais importante
e fundamental é que esta base de conhecimento seja constantemente atualizada
de maneira a refletir a realidade em todos os processos do Service Desk, a
maneira como compartilhar e incentivar todos os stakeholders a se utilizarem das
informações contidas nesta base de dados.
Os dados de conhecimento (explicito e tácito) são transformados em
informações posteriormente armazenadas em banco de dados, na qual são
processadas e organizadas por assuntos para ser fácil consulta dentro da
operação do Service Desk, para todos os operadores.
Uma base de conhecimento bem administrada irá gerar uma grande
economia de tempo, recursos e valores monetários para a unidade de negócio,
evitando retrabalhos e também contribui na solução dos problemas mais
rapidamente.
Segundo MANSUR, é necessário organizar as bases de conhecimento com
mais do que ter simples documentos, a enorme quantidade de informações
geradas leva a necessidade de acessibilidade. Para atender ao requisito de
acessibilidade os documentos devem estar estruturados de forma a ter
mecanismos facilitadores para a recuperação rápida das informações. As
categorias que se aplicam ao Service Desk são:
48
Categorias de incidentes; Soluções desenvolvidas; Mapas dos processos; Procedimentos; Fluxos operacionais.
Na unidade de Service Desk mantém um portal de gestão do conhecimento
acessível pela Intranet e Extranet, com ferramentas de criação de artigos, FAQ
(frequently asked question Perguntas frequentes). A base de conhecimento é
acessível a todos os níveis de atendimento da unidade de negócios.
Figura 3 – Portal de Gestão do Conhecimento
Fonte: Elaborado pela própria equipe
49
10. Recrutamento de Equipe
De acordo com MEDEIROS, os principais perfis e cargos de Service Desk
são:
10.1 Coordenador
10.1.1 Atribuições
Este pode ser considerado como o gestor do Service Desk, normalmente
existe acima deste profissional, o gerente de TI, mas falando especificamente do
Service Desk, o papel do Coordenador é fazer a gerência de toda parte física,
lógica e burocrática da área.
O coordenador cuida de toda a documentação e decide quais e como os
processos devem ser executados, a fim de melhorar o desempenho da equipe e
otimizar o tempo.
10.1.2 Principais Atividades
Atividades do Cargo: O profissional realizará a coordenação da equipe e
atividades do Service Desk. Realizará a priorização e alinhamentos com outros
departamentos na resolução de incidentes; melhorias na arquitetura da rede;
facilities (Elétrica, Data Center e CD); telefonia Voip e toda arquitetura de dados.
Instalação e Configuração de PC’s, Impressoras, Laptops. Apoiará os projetos
que necessitam de suporte técnico em redes, backup e servidores.
10.1.3 Perfil ou Experiência
Deverá ter experiência comprovada com coordenação de equipes de
Service Desk. Ter atuado com ferramenta de ticket para acompanhamento de
incidentes e suporte ao usuário. Metodologia de Processos e Procedimentos para
controle e priorização das atividades. Configuração de sistemas operacionais e
aplicativos. Arquitetura de Servidores, Telecom e Rede de Dados.
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Escolaridade: Superior Completo em Tecnologia da Informação, Ciência da
Computação, Engenharia, Análise de Sistemas ou similares.
10.1.4 Salário
R$ 3.000,00
10.2 Analista De Suporte I
10.2.1 Atribuições
Neste nível os profissionais podem ser referenciados como atendentes ou
técnicos, são os responsáveis por receberem as ligações dos usuários, verificam
se o problema é simples e se podem resolvê-lo remotamente ou direcionar a
quem possa solucionar, são os mais generalistas, ou seja, estão
informados/integrados com todas as atividades.
10.2.2 Perfil ou Experiência
Escolaridade: Superior Completo ou cursando Tecnologia da Informação,
Ciência da Computação, Engenharia, Análise de Sistemas ou similares.
Conhecimento dos principais aplicativos, como pacote Office, redes, impressoras
etc.
10.2.3 Salário
R$ 1.000,00
10.3 Analista De Suporte II
10.3.1 Atribuições
Estes profissionais recebem os chamados enviados pelos analistas de
nível I, possuem mais especialização podendo resolver problemas de rede,
sistema e hardware, mas ainda generalistas, ou seja, verificam se está dentro de
suas competências, não estando repassam aos setores que tratam diretamente
do assunto como os analistas de sistemas, analistas de suporte pleno ou sênior,
analistas de infraestrutura (que pode ser dividido em redes, hardware ou
51
telecomunicações) ou a coordenação ou a gerência, caso o problema necessite
da tomada de decisão técnica ou administrativa.
10.3.2 Perfil ou Experiência
Escolaridade: Superior Completo Tecnologia da Informação, Ciência da
Computação, Engenharia, Análise de Sistemas ou similares. Conhecimento dos
principais aplicativos em nível mais elevado, certificações, especializações etc.
10.3.3 Salário
R$ 1.700,00
10.4 Analista De Suporte III
10.4.1 Atribuições
Estes são como o gateway numa rede, no caso de dúvidas entre os
analistas níveis I e II a questão chega a ele, que verifica o que deverá ser feito,
não são todas as empresas que possuem este cargo. Esta função pode ser
atribuída ao coordenador, mas em empresas muito grandes para não
sobrecarrega-lo e para aumentar a produtividade existem um ou dois líderes no
setor.
10.4.2 Perfil ou Experiência
Superior Completo Tecnologia da Informação, Ciência da Computação,
Engenharia, Análise de Sistemas ou similares. Conhecimento dos principais
aplicativos em nível mais elevado, certificações, especializações além de uma
experiência maior, mais habilidades em resolver os problemas do setor. Em
algumas empresas é chamado de líder do setor, reportando-se diretamente ao
coordenador.
10.4.3 Salário
R$ 2.500,00
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10.5 Recrutamento
Para iniciar o recrutamento de um novo funcionário seguiremos um roteiro,
onde serão relacionadas às aptidões, conhecimentos específicos e o perfil
psicológico dos candidatos, lembrando que o perfil será utilizado para todos os
candidatos independente do nível, diferenciando apenas a formação, os
conhecimentos e a experiência profissional.
Facilidade de Relacionamento Interpessoal
Autocontrole e paciência
Saber ouvir e perguntar detalhadamente o que o usuário necessita
Facilidade em trabalhar com horários diferenciados
Habilidade em lidar com usuários estressados
Conhecimentos em sistemas, aplicativos e softwares utilizados pelo
mercado corporativo
Formação superior em Computação ou matérias correlatas (em curso de
acordo com o cargo)
9.6 Avaliação
O método de avaliação a ser utilizado será composto por três fases
distintas e relacionadas entre si.
A primeira fase será composta por analise do curriculum, avaliação dos
conhecimentos específicos e acadêmicos.
Na segunda fase serão avaliados os conhecimentos específicos através de
uma bateria de testes práticos e teóricos, avaliação de conhecimentos da língua
portuguesa e conhecimentos básicos da língua inglesa, dinâmicas de grupo e
avaliações coletivas.
Na última fase os selecionados passarão por entrevistas com o líder da
área e com o coordenador, que decidirão conjuntamente, quais candidatos serão
submetidos aos exames médico e psicotécnico.
Isso independe do número de candidatos a serem admitidos, podendo ser
vários, dependendo das necessidades da empresa, porém os processos a serem
seguidos serão sempre idênticos.
53
11. Estrutura Do Service Desk
Entre 1989 e 1995 a CCTA (Central Communications and
Telecommunications Agency) do Reino Unido publicou a primeira versão da
biblioteca ITIL que atualmente esta sobre custódia da OGC (Office for
Government Commerce) seu uso inicial ficou restrito ao Reino Unido e Holanda.
A ITIL é uma biblioteca pública centrada na melhoria contínua dos serviços
de tecnologia da informação, atua como um guia de boa prática de gerenciamento
de serviço de TI.
A biblioteca ITIL pode ser utilizada para gerenciar as lacunas (gaps) de
procedimentos, mensurar o desempenho e oferece os seguintes benefícios:
Diminui o tempo de lançamento de novos produtos e serviços
Redução de retrabalho
Economia de tempo
Melhor aproveitamento dos recursos da TI
Aumento de satisfação de clientes e usuários
A unidade de negócios Service Desk utiliza com referência a biblioteca ITIL
com diretriz para criar e manter uma infraestrutura de TI aprimorada frente aos
seus concorrentes. Já os benefícios com o gerenciamento dos serviços permite
agregar valores aos clientes.
11.1 Operação de Serviço
Apresenta processo para alcançar a excelência operacional no dia-a-dia e
descreve como alcançar a mesma, de maneira de eficaz e eficiente no suporte e
entrega do serviço e mantendo a vigor dos componentes que suportam o serviço.
Seus principais processos são:
54
11.1.1 Gestão de Eventos
Para evitar impactos na infraestrutura de TI a gestão de eventos tem como
finalidade monitorar, categorizar e filtrar todos os eventos. Um evento é uma
ocorrência perceptível e identificável que podem ocorrer na infraestrutura de TI.
Os eventos podem ser categorizados da seguinte maneira: exceção, aviso e
ou informação. Exemplos de eventos:
Aviso de fumaça ou fogo
Aviso de aumento de temperatura
Aumento de tráfego na rede
Tentativa de acesso negado a sistemas
Monitoramento de licença de software
Segurança (detecção de intrusos) lógica ou física
11.1.2 Gerenciamento de Incidentes
Conforme OGC (2007), o incidente é uma redução de qualidade ou uma
interrupção não planejada com impacto a um serviço de TI. As falhas de
configuração também é um incidente, mesmo que não apresente impacto.
Primeiro objeto do gerenciamento de incidentes é diminuir o impacto
causado e restaurar o serviço rapidamente. Para manter a qualidade,
disponibilidade e os níveis de serviço dentro do SLA contratado.
O registro de incidente pode ser comunicado por: pessoal técnico,
diretamente pelos usuários e ou por qualquer evento que interrompa um serviço.
No caso do incidente ser gerando por uma interface de gerenciamento de eventos
este é registrado na ferramenta de gestão de incidentes.
O Service Desk para a perspectiva do negócio não deve aguardar o
impacto para o contato do usuário. Todos os componentes precisam ser
monitorados para que precocemente as potenciais falhas sejam detectadas e
enviadas para processo de gerenciamento de incidentes, que a trata e apresenta
uma solução sem impacto para o usuário.
55
11.1.3 Cumprimento de Requisição
Conforme OGC (2007), seu principal processo e lidar com solicitações de
baixo custo e pequenas mudanças de serviços dos usuários como: alterar senha,
instalar um software adicional, mudar itens da área de trabalho e também aliviar
os canais de processo de gerenciamento de incidentes e de mudanças. Para
algumas organizações pode ser mais confortável manter o canal através de suas
ferramentas de gerenciamento de incidentes para serem tratada como um tipo
particular de incidente usando um sistema de categorização para identificar as
requisições de serviço. O Cumprimento de Requisição aumenta a produtividade,
qualidade dos serviços, reduz a burocracia e aumenta o controle sobre este tipo
de serviço.
11.1.4 Gerenciamento de Problemas
Conforme OGC (2007), o gerenciamento de problema trabalha em conjunto
com gerenciamento de incidentes e mudanças, para assegurar que a
disponibilidade e qualidade do serviço vão estar em constante crescimento.
O gerenciamento de problemas tem como principal objetivo realizar a
análise da causa raiz, gerenciar o ciclo de vida de todos os problemas de forma
proativa e atuar na prevenção de futuros problemas e incidentes, visando a
redução dos impactos em TI. O gerenciamento de problema mantém um banco
de dados com todas as informações dos problemas e soluções, com uma
interface forte entre a Gestão do Conhecimento, o banco de dados de erros
conhecidos, fundindo todos estes dados a fim de gerar as informações e os
conhecimentos necessários para redução dos impactos na TI, ao longo do tempo.
56
11.1.5 Gerenciamento de Acesso
Conforme OGC (2007), o gerenciamento de acesso tem com seu escopo e
fazer a gestão da segurança da informação mantendo a sua disponibilidade.
Permite a organização gerir sua propriedade intelectual com a disponibilidade e
integridade dos dados dentro da organização. Os principais ganhos com o
gerenciamento de acesso são:
Fornecer direito de acesso específicos para os usuários
Revogar direito de acesso
Realizar auditoria e punir abusos
Manter integridade de dados de auditoria
Manter de forma eficaz a confidencialidade das informações
11.1.6 Gerenciamento de Mudança
Conforme BON (2006), o gerenciamento de mudança administra o
processo de mudança, com o objetivo de limitar o número de erros com os
incidentes relacionados à mesma.
O escopo de gerenciamento de mudanças tem como objetivo, definir
procedimento para controlar as mudanças de infraestrutura como: hardware,
software e rede. E também atua garantindo que todas as mudanças sejam:
registradas, autorizadas, planejadas, instaladas, documentadas e revisadas.
57
11.1.7 Fluxo de Atendimento
Figura 4 – Níveis de um Service Desk, com base no modelo ITIL. Fonte: Elaborado pela própria equipe
58
12. Pesquisa de Marketing
De acordo com SAMARA (2007), a pesquisa de marketing para obter êxito,
é necessário o uso da criatividade, imaginação e emoção. Um conceito amplo de
marketing é de um conjunto de atividades humanas destinado a atender as
necessidades dos consumidores com uso de ferramentas específicas como:
pesquisas, promoções e propagandas. Os profissionais desta área utilizam
conceitos de diversas áreas como: ciência, psicologia, sociologia e a matemática,
para melhor compreensão mercadológica.
Na era da informação para conquistar o sucesso empresarial e se
estabelecer estrategicamente no mercado é necessário saber catalogar,
interpretar as informações de maneira criativa, sem acumular as informações e
transformá-las em conhecimento.
Com planejamento estratégico a empresa pode administrar o marketing de
maneira eficiente, a fim de manter a busca intensa por meios de conquistar,
cativar e fidelizar os clientes com produtos e serviços mais atraentes.
O planejamento de marketing elabora estratégias, identifica problemas,
ameaças e oportunidades e elabora objetivos, metas e táticas para empresa obter
um melhor posicionamento de mercado. O processo de planejamento de
marketing conforme SAMARA (2007) pode ser descrito com a figura abaixo:
Figura 5 – Processo de planejamento de marketing
Fonte: Livro Pesquisa de Marketing, SAMARA (2007, pág. 2)
59
De acordo SAMARA (2007), as organizações podem administrar seu
composto mercadológico com o uso dos quatro “pês”: produto, preço, promoção e
ponto-de-venda. Para exemplificar veja a figura abaixo:
Figura 6 – Marketing Mix
Fonte: Adaptado do livro Pesquisa de Marketing, SAMARA (2007), pág. 3
Conforme SAMARA (2007), para tomada de decisões mais seguras e
minimizar riscos de investimentos, o plano de marketing deve ser baseado em
informações seguras. Para obter estas informações houve a necessidade da
criação de um sistema de informações e a pesquisa de marketing para analisar o
perfil do consumidor, comportamento de compra, o perfil dos concorrentes e
manter base de conhecimento sobre o mercado atual. Com todas estas medidas
as empresa podem tomar decisões mais seguras.
Sistema de Informação de Marketing, de acordo com SAMARA (2007, p4)
“é uma estrutura presente na empresa que reúne, seleciona, analisa, interpreta e
mantém um fluxo de informações a respeito do ambiente global de Marketing no
qual a empresa está inserida: o microambiente e o macro ambiente”.
Conforme SAMARA (2007), as informações podem vir de diferentes fontes
e gerar relatórios para prever situações futuras, sendo que a estrutura do Sistema
de Informação de Marketing é diferente de empresa para empresa, já que
depende da cultura empresarial. A pesquisa de Marketing visa à obtenção de
forma empírica, sistemática e objetiva de informação para selecionar o público
alvo, gerar oportunidades e soluções de problemas. A pesquisa tem papel
60
fundamental para empresa e para o seu próprio conhecimento e de seu público
alvo de interesse.
Um projeto de pesquisa é composto por diversas etapas com ordem de
acontecimento lógica, para gerar resultados consistentes e úteis.
A unidade de Service Desk para elaborar uma pesquisa de satisfação
define como problema de pesquisa: analisar sua postura estratégica no mercado,
elaborar seu plano de comunicação, identificar possível gaps em seu
atendimento, analisar opinião de cliente, funcionário e colaboradores e verificar
sua aceitação no mercado.
12.1 Determinação dos Objetivos
Os principais objetivos da pesquisa são:
Analisar qualidade de atendimento
Analisar os principais problemas dos usuários ao contatar o Service
Desk
Identificar gaps no processo de atendimento
Identificar junto aos usuários melhores formas de atendimento
Analisar clima organizacional
Identificar os concorrentes e perfil dos clientes
Analisar a imagem da marca no mercado
12.2 Método de Pesquisa
A unidade de Service Desk vai aplicar tanto pesquisa descritivas como
qualitativas com uso de questionários pessoais, por meio de mala direta e ou
Internet ou Intranet, para mensurar e coletar informações mais precisas.
As pesquisas sobre o clima organizacional são realizadas a cada seis
meses. As pesquisas de mercado em três em três meses. Somente a pesquisa
realizada com clientes e com usuários é feita mês a mês, com diferentes
amostragens.
As pesquisas realizadas com os usuários são feita após atendimento, de
forma opcional, no entanto para garantir que o grau de satisfação seja atingido,
será realizada uma pesquisa por mala direta. Os usuários considerados críticos
vão receber pesquisa pessoal para a identificação de gaps no atendimento.
61
12.3 Formulário de coleta de dados
O questionário de satisfação de atendimento é sempre realizado após o
atendimento no Service Desk em qualquer nível é utilizado o modelo de processo
abaixo:
Figura 7 – Modelo de processo de Pesquisa atendimento Service Desk.
Fonte: Elaborado pela própria equipe
13. Matriz de Arranjos de Governança
Para WEILL (2006), após a grande safra de escândalos coorporativos,
ocorridos em 2002, envolvendo grandes empresas como Enron, Worldcom, Tyco
e outras, fez despertar, nas empresas, o interesse pela implantação da
governança corporativa. O interesse por governança já existia, mas a gravidade
dos escândalos e as grandes perdas financeiras minaram a confiança de
investidores corporativos e individuais, fazendo com que, os preços das ações
caíssem no mundo todo e com muito mais força nos Estados Unidos.
Neste cenário o governo americano interveio criando uma legislação
específica, para exigir a exatidão de contas das empresas. Logo vários órgãos
62
começaram a publicar diretrizes para uma boa governança corporativa e
consequentemente frameworks para a governança corporativa de TI.
A governança em TI pode harmonizar a forma com que a alta
administração realiza a tomada de decisões, elevando a lucratividade, porém isso
decorre de boas práticas administrativas em todas as áreas da empresa. E hoje,
como a TI, se tornou fundamental em organizações dos mais diversos portes, as
equipes de gerência são desafiadas a controlá-las e geri-las para garantir a
entrega de valor.
A matriz de arranjos de TI, demostra como manter uma governança eficaz
com um fluxo da esquerda para direita na matriz. Estes arquétipos descrevem
todos os arranjos decisórios são usando na unidade de Service Desk.
Tabela 7 – Matriz de Arranjos de Governança COBIT - Unidade Service Desk.
Fonte: Elaborado pela própria equipe
14. Política de Segurança da Informação
A política de segurança da informação é um conjunto de parâmetros que
definem “o que” a organização almeja proteger, o grau de criticidade do mesmo, e
“como” isso será feito, ou seja, quais serão os mecanismos de proteção utilizados
para esse fim.
Geralmente, essa política descreve quais usuários podem acessar
determinados objetos (como arquivos de dados, ou equipamentos físicos), dentro
de circunstâncias pré-estabelecidas. Ela irá determinar quais os procedimentos
63
que devem ser seguidos para garantir a segurança, e o que será permitido ou
negado, explicando detalhadamente as medidas restritivas em cada um de seus
tópicos.
Para a elaboração de uma boa política da informação, há uma lista de boas
práticas que devem ser seguidas, não sendo necessário (neste momento) levar
em consideração o ramo específico de atuação da organização:
01. Os objetivos de segurança devem estar relacionados aos objetivos de
negócios da empresa, e sua formulação deverá levar em conta o
planejamento estratégico da empresa;
02. A alta administração deve suportar conhecer e auditar a implantação da
política;
03. Absolutamente todos os colaboradores deverão estar cientes da
política de segurança, e entender quais os riscos de segurança, os
procedimentos definidos para prevenção, e quais as respectivas
sanções em caso de violação da política;
04. Uma equipe deverá ser designada para publicação e revisão do
documento, com o propósito de mantê-lo sempre atualizado, em
conformidade com a legislação vigente e torná-lo de conhecimento de
todos os colaboradores e líderes;
05. Todos os componentes que geram ou processam a informação devem
ser considerados durante a elaboração da política de segurança, sejam
eles pessoas, dados, equipamentos ou aplicações. Cada qual tem suas
próprias características e métodos de trabalho, portanto, as áreas da
empresa devem trabalhar em conjunto para que os objetivos sejam
alcançados.
64
14.1 Identificação dos Recursos Críticos
Segurança física
Monitorar a entrada e saída de funcionário
Monitorar as estações de Trabalho
Segurança lógica
Porta USB
Internet
Acesso remoto
14.2 Classificação das Informações
Conforme CARUSO (1999), o bem mais valioso produzido por uma
organização é a informação gerada em toda cadeia produtiva da mesma, já que a
informação gera valor para organização. Na história a humanidade sempre
manteve o registro de suas informações em: memória, pedras talhadas, livros e
agora, na era da tecnologia, em registros eletrônicos, facilitando assim o acesso
de quaisquer pessoas que visam agregar e gerar conhecimento/sabedoria.
As principais características que compõem a Segurança da Informação
são:
Confidencialidade
No sistema de informação de uma organização, previne o
vazamento de informações para sistemas e indivíduos não
autorizados.
Integridade
Tem a finalidade de preservar os dados e informações.
Evitando que sejam manipulados ou alterados por terceiros
em ações maliciosas, com o objetivo de prejudicar a empresa
gerando resultados errôneos e incorretos. Exemplos:
- Um vírus modifica dado e/ou fornece acesso à terceiro
- O funcionário altera dados da folha de pagamento
Disponibilidade
Garante que a informação fique acessível no momento que
for necessária
65
Para restringir o acesso a usuários no Sistema de Informação, é necessário
cria um sistema de classificação da informação, que é dividido em:
Informação Pública – a informação é disponibilizada e circula para todos
os públicos, tanto interno (dentro da empresa) quanto externo (fora da
empresa). Essa informação é considerada de baixa criticidade e é
distribuída de forma que não afete a empresa, seus fornecedores e
principalmente seus clientes;
Informação interna – a informação é disponível e circula apenas
internamente na empresa. Essa informação tem criticidade média e sua
divulgação externa está expressamente proibida, vindo a acarretar
punições para os responsáveis por divulgação;
Informação confidencial – a informação é disponível e circula apenas
para os gerentes da organização e os níveis hierárquicos acima.
Essa informação tem criticidade alta e sua divulgação para usuários que
não possuem permissão está expressamente proibida, vindo a acarretar
severas punições para os responsáveis por divulgação.
Informação restrita – a informação é disponível e circula apenas para
um número seleto de usuários, geralmente do alto escalão da empresa.
Essa informação tem criticidade muito alta e sua divulgação para usuários
que não possuem permissão está expressamente proibida, vindo a
acarretar severas punições para os responsáveis por divulgação.
14.3 Elaboração de normas e procedimentos
Os recursos (hardware e software) mantidos pela Empresa, somente
podem ser utilizados por pessoas autorizadas;
O usuário não deve permitir que os recursos sob sua responsabilidade,
possam ser utilizados por terceiros, seja ele outro usuário ou não, salvo
com prévia autorização e concordância expressa de seu superior;
A manutenção dos equipamentos deve ser realizada por um funcionário
autorizado da empresa.
66
É dever dos usuários:
Considerar o resultado de seu trabalho, como pertencente à
Empresa e que todos os direitos decorrentes, sobretudo os de
natureza patrimonial, serão de propriedade da Empresa, a quem
caberá toda e qualquer exploração;
Manter os documentos e informações em locais e nas formas
estabelecidas nas normas da Empresa, sendo vedada sua remoção
para outros locais;
Efetuar reprodução do acervo, ainda que para cópias de segurança,
para o regular desempenho de suas funções, sendo expressamente
vedado o uso para fins particulares;
Acessar somente as informações autorizadas e jamais devem
divulgá-las por mídias eletrônicas, impressas ou outras.
14.4 Definição de planos de recuperação, contingência, continuidade
de negócios
Plano de contingência: É elaborado para a situação onde existe perda de
recursos. Por exemplo, podemos ter dois servidores em uma mesma
instalação que suportam um mesmo serviço. Se um desses servidores tiver
algum problema, o outro assume a execução do serviço.
Plano para recuperação de desastre: É elaborado para situação em que
existe perda/ruptura de recursos e a recuperação de cada recurso exige
um esforço significativo. Por exemplo, a destruição do local onde estão os
servidores da organização, exigindo a utilização de outro local.
14.5 Definição de sanções ou penalidades pelo não cumprimento da
política
De acordo com a lei número 9983/00 (Código Penal Brasileiro), Art. 325,
descrita abaixo, serão aplicadas as seguintes sanções:
67
Violação de sigilo funcional
Art. 325 - Revelar fato de que tem ciência em razão do cargo e que deva
permanecer em
segredo, ou facilitar-lhe a revelação:
Pena - detenção, de seis meses a dois anos, ou multa, se o fato não
constitui crime mais grave.
§ 1o Nas mesmas penas deste artigo incorre quem:
I - permite ou facilita, mediante atribuição, fornecimento e empréstimo de
senha ou qualquer outra forma, o acesso de pessoas não autorizadas a
sistemas de informações ou banco de dados;
II - se utiliza, indevidamente, do acesso restrito.
§ 2o Se da ação ou omissão resulta dano à Administração ou a outrem:
Pena - reclusão, de 2 (dois) a 6 (seis) anos, e multa.
Exceções não previstas ou omissas nesta Política serão encaminhadas à
Diretoria de Infraestrutura e Segurança da Informação, que atribuirá
sanções ou penalidades após avaliação do fato decorrido, classificando as
ações nas categorias a seguir; Por razões culturais, fica definido que após
a 03ª incidência de violação, na inobservância do nível enquadrado, é
estabelecida a demissão por justa causa do colaborador.
Tabela 8 – Violações e Penalidades. Fonte: Elaborado pela própria equipe
Violação Penalidade
Nível 01 Advertência Verbal
Nível 02 Advertência Formal
Nível 03 Suspensão das Atividades
Nível 04 Demissão do Colaborador
68
14.6 Aprovação da alta administração
Apresentação do plano para o corpo de executivos da empresa.
14.7 Divulgação
A política de Segurança será apresentada para adesão durante a fase de
contratação de qualquer colaborador (A mesma estará inclusa no Contrato de
Trabalho do mesmo).
Ficará disponível no Portal da Empresa, e a cada nova versão ou
atualização será divulgada via e-mail pela Diretoria de Infraestrutura e Segurança
da Informação.
14.7 Revisão
A política de segurança da unidade de negócios Service Desk será avaliada a cada três meses, onde será feita uma revisão para que esteja em conformidade com a legislação vigente e possa se adaptar as novas mudanças.
15 Gestão de Força de Vendas
De acordo com SPIRO (2009), os principais elementos da mistura
promocional de uma organização são: propaganda, promoção e vendas. A forte
competição que existe entre as empresas, nos mercados que estão inseridas,
fazem as mesmas buscarem constantemente melhorar a dimensão de suas
operações e o desempenho frente aos seus concorrentes. E os profissionais de
vendas representam estes fornecedores para que a organização conquiste o
sucesso desejado.
Para fornecer soluções de valor agregado, os profissionais de vendas
necessitam desenvolver um relacionamento á longo prazo com os clientes e esse
relacionamento tem como base: cooperação, confiança, comprometimento e
informações.
A natureza da gestão de vendas consiste na evolução da gestão de
marketing, e hoje a gestão de vendas têm dimensões mais amplas, para qualquer
69
negócio é fundamental desenvolver o planejamento estratégico neste sentido.
Algumas pessoas podem até acreditar que o processo de vendas está separado
da estratégia de marketing, no entanto a estratégia de marketing somente pode
ser alcançada quando a venda torna-se parte integrante da mesma.
Na gestão de força de vendas os executivos na unidade de negócios podem
ficar limitados ao planejamento estratégico da empresa. As empresas podem
seguir o planejamento estratégico de vendas em uma hierarquia organizacional.
Isto é, alinhar as estratégias para divisões regionais e representantes de contas
chaves.
15.1 Processo de Venda
De acordo com SPIRO (2009), para gerir um processo de força de vendas
é necessário à compreensão de seu processo. O processo de vendas pode ser
comparado a uma cadeia em que cada elemento deve ser fechado
satisfatoriamente. A figura abaixo mostra os oito passos de vendas:
8 Acompanhamento
7 Aquisição
6 Enfrentando objeções
5 Apresentação
4 Determinação da necessidade
3 A abordagem
2 Pré-abordagem - planejamento das vendas
1 Prospecção
Figura 8 – Oito passos do processo de Vendas
Fonte: Adaptado do livro Gestão da Força de Vendas, SPIRO (2009), pág. 66
O planejamento estratégico da força de vendas é importante qualificar os
possíveis clientes, já que os vendedores desejam oferecer seus produtos à cliente
potenciais, sem perda de tempo com clientes que não possuem real interesse em
seus produtos e/ou serviços. Os vendedores necessitam saber o máximo sobre o
negócio (tamanho, práticas de compras, nome de principais executivos) do
potencial cliente.
70
O planejamento da apresentação de vendas define o público alvo mais
objetivo, a meta e as necessidades do cliente, para resolver seus possíveis
problemas e/ou apresentar soluções para o desenvolvimento para seus negócios.
No estágio da determinação das necessidades o profissional de vendas procura
descobrir, esclarecer e entender as necessidades do comprador
15.2 Público Alvo
A unidade de negócio responsável pelo Service Desk oferece um conjunto
de soluções em governança e gestão de TI, para diferentes segmentos de
negócios e diversos portes de empresas, mantendo o foco em grandes e médias
corporações.
Apresenta ao mercado um serviço focado na terceirização total da área de
Tecnologia da Informação.
Os serviços prestados permitem à empresa contratante ser mais flexível
em seus custos em TI, pois pode contratar serviços conforme a demanda de seu
crescimento, o que facilita a gestão de seus recursos. O cliente pode concentrar-
se no núcleo de suas atividades e também pode reduzir o tempo de resposta caso
ocorra alguma mudança de cunho econômico.
As principais vantagens competitivas para os clientes são:
Ganho de agilidade comercial
Mantém metas de crescimento
Evita gargalos comerciais
Evita despesas desproporcionais em equipamentos e pessoas na área de
TI
Permite direcionar melhor os recursos da unidade de negócios
Vantagem competitiva mensurável
O Service Desk oferece seus serviços para empresas, como já dito acima, que
tem interesse em minimizar seus custos em TI, em aumentar o controle
(direcionamento de recursos) e a gestão de seus recursos (diminuir as despesas
desnecessárias em equipamentos de TI), portanto o público alvo da unidade de
negócio de Service Desk define-se basicamente por bancos, seguradoras, a
previdência privada, a telefonia móvel e fixa, fabricantes de computadores e
celulares, TV a cabo e outras.
71
72
15.3 Processo de Venda da unidade negócios Service Desk
Contato com o cliente – O processo inicia-se a partir de um contato com o
cliente para a implementação de uma solução de Service Desk.
Esse contato é, principalmente, efetuado de três formas:
1° Contato Via e-mail, telefone ou pessoal por parte do cliente;
2° Solicitação de participação no início de um processo de compras
com outras empresas concorrentes;
3° Contato realizado pela unidade de negócio diretamente com o
cliente. (apresentando as vantagens, custos, e opções de soluções).
Por meio de reuniões entre o cliente e o fornecedor (ou fornecedores) é
informado o tipo de serviços que o cliente espera que seja prestado.
Sempre verificando e priorizando as necessidades dos clientes, procurando
saber se o cliente já tem em mente o tipo de serviço que ele precisa e ao mesmo
tempo oferecendo opções de serviços disponíveis.
Encaminhamento da Proposta de Solução - Nesta etapa a unidade de
negócio de Service Desk da empresa Brasen encaminha um documento, para o
cliente, que descreve o escopo do serviço, o objetivo, os itens fora do escopo, as
restrições, as premissas, o cronograma e os custos.
Obs¹: após o recebimento dessa documentação o cliente pode estar de
acordo ou solicitar alguma alteração.
OBS²: no caso de uma concorrência o cliente deve informar para as
empresas o fornecedor que irá desenvolver a solução.
Finalização do processo de venda - Nessa etapa ocorre à finalização do
processo de negociação entre a empresa e o cliente.
Esse item é de suma importância, tanto para empresa quanto para o
cliente, pois os itens que foram previamente acordados ganham caráter oficial, e
são devidamente documentados e assinados pelos responsáveis de ambas as
partes.
Além disso, é confirmada a entrega da solução por parte do fornecedor
(unidade de negócio responsável pelo Service Desk) e onde é solicitado um
73
“sinal” (porcentagem do valor total), para que seja iniciada a implementação da
solução.
15.3 Mapa Processo de Venda Unidade Negócios Service Desk
Figura 9 – Processo de Vendas Unidade Negócios Service Desk.
Fonte: Elaborado pela própria equipe
74
16. Solicitação de Proposta
De acordo com site TGT CONSULT, a contração de serviços de TI pode
ser crítica e complexa, normalmente exige uma RFP (Request For Proposal).
Conforme Guia Babok (2011), nos requisitos para seleção de um
fornecedor, um analista de negócios pode solicitar os seguintes documentos:
RFI (Request for Information - Solicitação de Informação)
Normalmente usada por uma organização que deseja várias
alternativas e soluções para avaliação
RFQ (Request for Qotation - Solicitação de Cotação)
Um processo de Licitação para gerar o melhor preço para
contratação de produto e serviços
RFP (Request for Proposal - Solicitação de Proposta).
Um convite para fornecedores que podem incluir informações
corporativas e de capacidade técnica.
Conforme Guia Babok (2011), a área de negócios define os requisitos
necessários e os critério de seleção e avalição que podem ser baseado em custo
de implantação e de propriedade total para a criação da RFP.
De acordo com Eduardo Fagundes no site eFagundes.com, a RFP
apresenta benefícios para empresa que contrata e também fornecedores, pois
especifica de forma objetiva e com dados técnicos o serviço que o contratante
deseja que ser efetuado.
75
17. Qualidade na Implantação de Software
De acordo com COUTO (2007), entre as décadas de 70 e 80 houve a crise
do software (um termo utilizado para descrever quando um software deixa a
deseja para clientes e ou usuários). O término da crise ocorreu na década de 80,
uma vez que as indústrias de software quebraram seus paradigmas nos
processos de desenvolvimento de software, e se tornaram bem sucedidos no
mercado. No entanto alguns dados estáticos da época apontavam que a crise de
software continuava, pois somente algumas empresas evoluíram seus processos
de desenvolvimento de software, saindo do caótico para o gerenciável e
controlado.
Em muitos projetos de software dos dias de hoje podem ser sentidos os
sintomas da crise de software. Os principais sintomas são: projetos com alto custo
e estimativa de prazo fora da realidade, baixa produtividade da equipe de
desenvolvimento que não acompanha a demanda do serviço, e qualidade do
produto final inadequada para os clientes e ou usuários.
O cenário começou a mudar com a exigência dos clientes e também por
parte das indústrias de software com implantação de melhores práticas de
qualidade de software, pois é importante ressaltar que os principais problemas
com software são mais gerenciais e não tecnológicos. Neste contexto a indústria
de software começa a investir na certificação para norma ISO 9001 e CMM
(Capability Maturity Model – Modelos de Capacitação e Maturidade). Para garantir
o uso das melhores práticas em processo de desenvolvimento de software as
indústrias de software optam por adotarem a evolução do CMM o CMMI
(Integração dos Modelos de Capacitação e Maturidade de Sistemas) um guia de
desenvolvimento de software frente ao modelo caótico, um modelo prescritivo, ou
seja, cada organização pode escolher de acordo com sua cultura os processos e
as atividades de desenvolvimento de software seguindo as diretrizes do modelo
para conquistar um processo de qualidade e amadurecimento composto áreas
chaves e de cinco níveis de maturidade.
76
17.1 Metodologia para aquisição de Software
Os processos internos para alcança uma meta mensurável no
processo de aquisição produtos e serviços de software necessitam
utilizar uma um modelo de maturidade que descreve o papel do
comprador (adquirente) no processo de aquisição como: CMMI para
Aquisição (CMMI-ACQ) um guia de boas práticas para aquisição de
sistema de TI. Este modelo contém 22 áreas de processos sendo que 16
áreas de processo são compartilhadas com outros modelos do CMMI.
Este guia lançado em 2009 apresenta as atividades de aquisição de
produtos e serviços de TI para compradores e fornecedores. No entanto
o CMMI para Aquisição deixa claro que o fluxo de processo de aquisição
em cada organização pode seguir processos diferentes para adaptar-se
aos seus processos internos.
17.2 Analise de Requisitos
De acordo com SOMMERVILLE (2003), para que uma organização
possa realizar o levantamento de requisito de software a mesma necessita definir
suas necessidades de um modo bastante abstrato para que a solução possa ser
apresentada por diversos fornecedores. Em contra partida o fornecedor necessita
apresentar sua solução de modo que possa validar e analisar se o software fará o
que promete.
Análise de requisito tem com objetivo principal fornecer uma descrição
detalhada do que o sistema precisa fazer, com os três pilares para a análise de
requisitos. Este três pilares são:
Requisito de Usuário
Definem a usabilidade e funcionalidade
Requisito de Sistema
Detalha a funções e as restrições de sistema – para adequar as
regras de negócios
Requisito de projeto de Software
77
Apresentação abstrata do projeto de software e detalha ao requisito
de sistema
Os requisitos de software podem ser classificados em funcionais e não
funcionais. Os requisitos funcionais descrevem com sistema deve agir e as
funções que deve fornecer, além disso, como deve se comportar em certas
situações. O requisito não funcional em um software especifica diretamente as
funções dentro de um sistema e esta mais relacionada à portabilidade,
confiabilidade e Manutenibilidade.
De acordo com CMMI-DEV (2010), o desenvolvimento de Requisitos (RD)
é uma área de processo que apresenta subsídios para produzir e analisar
requisito produtos, componentes de produto. Nesta área temos três tipos de
requisitos: requisito de produto, de componente de produto e de cliente.
O desenvolvimento de Requisitos do Cliente (usuários) e as partes
interessadas (fornecedores, desenvolvedores, testadores) formam a base para
determinar os requisitos do cliente como: as expectativas, as restrições, os
conceitos operacionais, a interface e conceito de produto.
17.3 Áreas de Processo de Aquisição
Conforme CMMI-AM (2005), o ciclo de vida de aquisição necessita
de um conjunto mínimo de processos que abrejem as melhores práticas
no processo de aquisição e cada processo opera dentro de um ambiente
único. O ciclo de vida de aquisição tange a atualização e modificação.
Por exemplo: no CMMI-AM uma aquisição de atualização pode ser
considerada um novo ciclo de vida de aquisição o que pode impactar
em outro ciclo de vida em curso.
As áreas de processo de aquisição de produtos e ou serviços de
software são listadas abaixo:
17.2.1 Planejamento de Projeto
Conforme CMMI-AM (2005), os principais objetivos do planejamento
de projeto é definir uma estratégia de aquisição estabelecer e manter
78
planos com níveis cada vez maiores de detalhe para atender as
necessidades do projeto.
79
17.2.2 Monitoramento e Controle de Projeto
Conforme CMMI-AM (2005), o principal objetivo fornecer método para apresenta um compreensão do progresso do projeto bem como as ações apropriadas que devem ser tomadas quando o projeto se desvia do plano. Estabelece métodos para monitoramento e controle de atividade medição (métricas) e análises a conclusão satisfatória do projeto de aquisição
17.2.3 Solicitação e Contrato Monitoramento
Conforme CMMI-AM (2005), o objetivo é selecionar um fornecedor
satisfazer as necessidade e também estabelecer um processo de
monitoramento do fornecedor durante o período de contrato. A
monitoração define um ambiente proativo que permite o adquirente
manter um contato estreito com o fornecedor durante a relação do
contrato de prestação de serviço de software.
17.4 Documento de Análise de Aquisição de Solução
No processo de aquisição o documento de análise da solução de software
e enviado aos fornecedores em Solicitação de Proposta (RPF), contento todos
dos detalhes técnicos e analise de requisitos de software. No documento tanto o
serviço e ou produto de software a ser adquiro pela unidade de negócios Service
Desk necessita apresenta alguns conceitos da norma ISO 9126 e também o nível
de maturidade do CMMI para empresa fornecedora do serviço.
A norma lista ISO 9126 um conjunto de características que devem ser
verificadas em um software e proporcionam à empresa a oportunidade de optar
por software considerado de “qualidade”. Ela conta com seis grandes grupos de
características, cada dividido em algumas subcaracterísticas.
Na próxima tabela podemos visualizar a lista completa:
80
Característica SubcaracterísticaPergunta Chave para
Subcaracterística
Funcionalidade(Satisfaz
as necessidades?)
AdequaçãoPropõe-se a fazer o que é apropriado?
AcuráciaFaz o que foi proposto de forma correta?
InteroperabilidadeInterage com os sistemas e especificados?
ConformidadeEstá de acordo com as normas, leis, etc.?
Segurança de acesso
Evita acesso não autorizado aos dados?
Confiabilidade(é imune a falhas?)
MaturidadeCom que freqüência apresenta falhas?
Tolerância a falhas Ocorrendo falhas, como ele reage?
RecuperabilidadeÉ capaz de recuperar dados em caso de falha?
Usabilidade(é fácil de usar?)
IntelegibilidadeÉ fácil entender o conceito e a aplicação?
Apreensibilidade É fácil aprender a usar?Operacionalidade É fácil de operar e controlar?
Eficiência(é rápido e "enxuto"?)
TempoQual é o tempo de resposta, a velocidade de execução?
RecursosQuanto recurso usa? Durante quanto tempo?
Manutenibilidade(é fácil de
modificar?)
AnalisabilidadeÉ fácil de encontrar uma falha, quando ocorre?
Modificabilidade É fácil modificar e adaptar?
EstabilidadeHá grande risco quando se faz alterações?
TestabilidadeÉ fácil testar quando se faz alterações?
Portabilidade(é fácil de usar em outro ambiente?)
Adaptabilidade É fácil adaptar a outros ambientes?Capac. Para ser
instaladoÉ fácil instalar em outros ambientes?
ConformidadeEstá de acordo com padrões de portabilidade?
Capac. Para substituir É fácil usar para substituir outro?
Tabela 9 – Norma ISO 9126Fonte: http://inf.unisul.br/~vera/egs/egs02.htm
81
17.5 Contrato de Aquisição de Produto com o Fornecedor
De acordo com CMMI-DEV (2010), a gestão de contrato com fornecedores
fornece subsídios para gerenciar aquisição de produtos de fornecedores. O
objetivo desta área é a aquisição de produtos que são entregues ao cliente.
Podem existir diversos fornecedores, tanto internos quanto externos. O contrato
formal é estabelecido para gerenciamento da relação fornecedor e contratante.
Os métodos para aquisição produtos ou serviços de software podem ser:
Compra de Software de prateleira
Compra de Software de prateleira com contrato para customização para
empresa
Contratação de um serviço de desenvolvimento externo
Critério para seleção de fornecedor seguem os seguintes critérios:
Nível de Maturidade CMMI
Qualidade do produto ou serviço
Suporte
O estabelecimento do contrato estabelece de forma legal a relação entre
organização e fornecedor. Esse documento pode ser um documento, uma licença
de uso e ou um acordo de nível de serviço. O conteúdo do contrato especifica o
tipo de monitoramento e as avalição de desempenho de produto e ou serviço.
82
A documentação do contrato com o fornecedor necessita incluir:
Escopo
Identificar procedimento e padrões serem seguidos
Identificar responsáveis e responsabilidade do fornecedor
Identificar tipos de revisões
Regras para mudanças e atualização
Identificar propriedade, direito de uso e garantia do produto e ou serviço
fornecido
Prever o suporte ao software caso seja descontinuado
Revisar periodicamente o contrato
17.6 Procedimentos de Manutenção do Produto Adquirido
O comprimento do contrato com o fornecedor executa as atividades de
monitoramento e manutenção conforme estabelecido no contrato, como:
Relatórios de processo e medidas de desempenho
Monitorar revisões necessárias com o fornecedor
Revisar as atividade técnicas e assegurar que os compromissos assumidos
serão realizados
Monitorar processo de atualização de software
17.7 Processo de Escolha do Software
A unidade de negócios atende diversos clientes de porte e segmentos
diferenciados e o processo de aquisição software passa primeiramente uma
análise de requisito de software criteriosa e rigorosa, a fim de estabelecer critérios
e métricas para avalição especifica e pouco generalizada da ferramenta de
suporte.
A unidade de negócios Service Desk para garantir um processo de seleção
transparente e eficaz emprega o uso de uma RFP (Request for Proposal -
Solicitação de Proposta) para que os fornecedores de software tenham a
oportunidade mostrar seus diferenciais e também de suas ferramentas (software).
83
Os passos no processo de seleção de software são:
Definição do Escopo do projeto
Criar objetivos e condições de forma clara e transparente
Identificar os Stakeholders internos e externos
Criar o plano de aquisição
Efetuar o planejamento do projeto de aquisição
Definição de Requisitos de Software
Definir o orçamento
Estimar o retorno sobre investimento (ROI - Return On Investment)
Criar a RFP (Request for Proposal - Solicitação de Proposta)
Definir equipe multifuncional que realizar teste nos softwares
Definir métrica e regra para analise do software
Desenvolve plano de teste de software
Testar a qualidade do software usando a norma ISO 9126
A definição da escolha do software de Service Desk para a unidade de
negócios contou com três empresas: Automidia Informática, BMC Software e IBM.
Estas empresas apresentaram os seguintes softwares:
Automidia Service Management
Remedy Service Desk (BMC)
Tivoli Service Request Manager (IBM)
Depois de seis meses de avalição de funcionalidade, confiabilidade,
usabilidade, eficiência, manutenibilidade e portabilidade a escolha foi o software
da Automidia, por apresenta melhor custo benéfico, modularidade com baixa
curva de aprendizado com simplificação das tarefas de administração, operação e
gerenciamento do sistema, e mais, a aplicação é disponibilizada em Web (Internet
ou Intranet).
17.7.1 Cronograma
84
Nome da tarefa Duração Início FimService Desk Brasen 54 dias 02/01/12 15/03/12 Procedimentos preparatórios para implantar o Automidia Service Management
22 dias 02/01/12 31/01/12
Instalar software no Servidor 5 dias 02/01/12 06/01/12 Cadastrar usuários e criar perfil de usuário
12 dias 09/01/12 24/01/12
Mapear os módulos do sistema para o nível de suporte adequado
5 dias 25/01/12 31/01/12
Treinamento técnico de TI 30 dias 01/02/12 13/03/12 1° nível 30 dias 01/02/12 13/03/12 2° nível 30 dias 01/02/12 13/03/12 3° nível 30 dias 01/02/12 13/03/12 Encerramento 2 dias 14/03/12 15/03/12 Feedback dos usuários do sistema
1 dia 14/03/12 14/03/12
Reunião para finalização do Projeto
1 dia 15/03/12 15/03/12
Tabela 10 – Implantação software Automidia Service Management.
Fonte: Elaborado pela própria equipe
85
18. Conclusão
De acordo com FITZSIMMONS (2010), o setor de serviços cresce tanto no
PIB como nos empregos gerados em escala global e também a tecnologia tem
uma participação especial na geração de novos serviços e na melhoria dos
existentes.
O setor de serviços apresenta uma nova oportunidade para muitas
empresas e uma ótima oportunidade para os consumidores que ganham mais
poder de escolha. No Brasil o setor de serviços experimenta uma redefinição em
sua estratégia e adequação de suas práticas há algum tempo. Neste cenário os
atores envolvidos no setor de serviços precisam criar alternativas inovadoras e
concretas que melhorem sistematicamente produtividade e qualidade no
atendimento a clientes para garantir uma vantagem competitiva para as empresa.
As definições de serviço comumente encontradas consideram sua
intangibilidade e seu consumo simultâneo a sua execução, uma vez que serviços
jamais podem ser estocados (altamente perecível), pois um dia perdido de um
prestador serviço jamais poderá ser recuperado em uma condição futura. O
serviço por característica é consumido e não fabricado ou produzido como um
bem de consumo.
A Brasen neste projeto de sua unidade de negócios de Service Desk tem
como objetivo oferecer um serviço inovador e diferenciado no mercado com
flexibilidade e segurança. Em sua estratégia tem um plano de ação para formar
uma imagem corporativa, com investimento em recursos humanos, padrões de
qualidade, tecnologia e inovação. Seu principal serviço é focado na terceirização
de serviços de TI o que permite a empresa contratante ser mais flexível em seus
custos em TI, pois pode contratar serviços conforme a demanda de seu
crescimento, o que facilita a gestão de seus recursos.
A unidade de negócios Service Desk proporciona a seus clientes produtos
e serviços compatíveis com suas expectativas e necessidades tem como o seu
principal objetivo na organização em prover a todos os usuários um ponto único
de contato, para uma comunicação mais efetiva entre usuários e a equipe de TI. A
Unidade tem foco em fidelizar seus clientes e parceiros, e através de seus
diferenciais, aumentar sua participação no mercado.
86
A unidade de negócios Service Desk se diferencia das demais integradoras
de TI, pois tem soluções em Service Desk que podem atender o consumidor final
de empresa de vendas de computadores a um usuário domestico que deseja um
suporte para seu equipamento em sua residência.
Enfim, este projeto apresentou todo o contexto envolvido na criação,
manutenção, crescimento de uma unidade de negócios de Service Desk, em
todas suas perspectivas tanto comercial como técnica.
87
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<http://www.best-management-practice.com/gempdf/itSMF_An_Introductory_Over
view_of_ITIL_V3.pdf> Acesso em 13/10/2011
Artigos ITIL - SIBRA em <http://www.sibra.com.br/ArtigoITIL0804.pdf> Acesso em
13/10/2011
ITIL Knowledge - Overview- ITIL.ORG em
<http://www.itil.org/en/vomkennen/itil/index.php> Acesso em 13/10/2011
IT Process Wiki em <http://wiki.en.it-processmaps.com/index.php> Acesso em
13/10/2011
Introdução ao ITIL - SlideShare em <http://www.slideshare.net/fernando.palma/itil-
foundation-v3> Acesso em 13/10/2011
91
Melhores praticas de serviços de TI - Redes & Cia em
<http://www.redesecia.com.br/site/whitepapers/melhores_praticas_servicos_ti.pdf
> Acesso em 13/10/2011
ITIL v3 – Fundamentos - Procergs em <http://www.procergs.com.br/index.php>
Acesso em 13/10/2011
SAMARA, Beatriz Santos. Pesquisa de marketing: conceitos e metodologia – 4.
Ed. – São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2007.
WEILL, Peter e Ross, Jeanne W. Governança de TI, Tecnologia da Informação –
São Paulo – M. Books, 2006.
CARUSO, Carlos A. A. Segurança em informação e de informações – 2 ed. rev. e
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Começando em segurança - MSDN Microsoft Disponível em
<http://msdn.microsoft.com/pt-br/library/ff716605.aspx>. Acesso em 15/11/2011
IIBA - International Institue of Business Analysis. O Guia para o Corpo de
Conhecimento de Análise de Negócios (Guia BABOK). Versão 2.0, São Paulo,
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<http://www.efagundes.com/artigos/Como_elaborar_uma_rfp.htm>. Acesso em
18/11/2011
Guia para RFP de Outsourcing - TGT Consult Disponível em
<http://www.tgtconsult.com.br/admin/imagesservicos/anexo_ezozl.pdf>. Acesso
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SPIRO, Rosann L. Gestão da força de Vendas. 12 ed. – São Paulo – McGraw-Hill,
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SOMMERVILLE, Lan. Engenharia de Software. 6 ed. – São Paulo – Addison
Weslye, 2003.
CMMI - Software Engineering Institute - SEI em <http://www.sei.cmu.edu/cmmi/>
Acesso em 20/09/2011
92
Software Selection Process - TGI em
<http://www.tgiltd.com/images/library/software_selection_process_steps.pdf>
Acesso em 20/09/2011
93
Anexo I - Pesquisas Principais Concorrentes
1 Principais Concorrentes
1.1 CPM Braxis Capgemini
Em 2007, o mercado brasileiro de TI testemunhou o surgimento da CPM
Braxis, companhia organizada a partir da fusão da tradição da CPM com a
inovação da Braxis para cumprir a Visão de ser uma das 10 maiores empresas
globais de TI, reconhecida pela excelência de seus serviços. .
Em três anos, conseguimos reunir no mercado brasileiro, sob o regime
CLT, uma das maiores equipes de profissionais capacitados nas mais avançadas
plataformas tecnológicas em uso no mundo.
Conquistamos uma invejável carteira de clientes formada por 200 das
maiores organizações do País, além de gigantes multinacionais. Muito além dos
custos competitivos e da qualidade de padrão internacional nos serviços
prestados, a CPM Braxis atua com flexibilidade inigualável, efetivamente sob o
conceito one-stop shop.
Nosso robusto crescimento, nesse curto espaço de tempo, é o resultado da
busca pelas reconhecidas certificações mundiais de qualidade, pela constante
atualização e desenvolvimento de nosso time e, mais do que tudo, pelo
compromisso visceral que assumimos com nossos clientes e seus resultados.
É o resultado do CPM Braxis Way, nosso jeito de pensar, viver e fazer TI.
Um caminho que, pelo mundo da Tecnologia da Informação, leva a CPM Braxis à
condição de única latino-americana capaz de enfrentar o mercado internacional.
A CPM Braxis, maior empresa de serviços de TI de origem brasileira, se fez
grande diante dos olhos do mundo. Em setembro de 2010 nos associamos à
Capgemini, maior empresa européia de serviços de TI e sétima do mundo no
setor, com operações em mais de 30 países e uma equipe superior a 100 mil
profissionais. A organização francesa, por meio de um importante aporte de
recursos e da aquisição de parte das ações dos nossos acionistas, adquiriu 55%
do capital da CPM Braxis. Os atuais sócios (Bradesco, Braxis, Gávea, Grupo
Suzano e Alothon) mantêm os outros 45%.
94
Atualmente, somos mais de seis mil funcionários no Brasil sob a marca
CPM Braxis Capgemini. A associação é resultado da estratégia precisa somada à
paixão pela excelência, numa trajetória surpreendente entre projetos de sucesso.
É o retrato da força da nossa agilidade local com a expertise global.
1.1.1 Visão e Missão
Nascemos como a maior empresa brasileira de serviços de TI e
continuamos crescendo sob o diferencial da excelência, reconhecida pelo
mercado do País.
Com uma cultura forte, uniforme e efetivamente vivida buscamos atingir o
objetivo de disputar em igualdade de condições o mercado global.
Esses diferenciais, aliados à nossa Visão e Missão, formam o conjunto de Valores
que foram desenvolvidos internamente, num consenso entre mais de 100 líderes
da companhia, e como resultado das experiências profissionais e de vida.
1.1.2 Missão
Buscar, obsessivamente, resultados para o cliente.
Ter paixão pelo desenvolvimento e valorização dos talentos do nosso time.
Ser incansável em proporcionar crescimento e lucratividade aos nossos
acionistas.
Atuar no mundo de forma ecologicamente consciente e socialmente
responsável.
1.1.3 Visão
Dobrar em três, vivendo nossos valores.
Até o final de 2013 esse será o ponto central do nosso trabalho. Será a
diretriz que permeará o desempenho das atividades de todos os profissionais
CPM Braxis Capgemini, em busca da superação e da qualidade constante.
95
1.2 TCS Brasil
A Tata Consultancy Services (TCS) é a empresa de serviços de tecnologia
da informação do Grupo TATA. Líder mundial em consultoria de TI, terceirização
de processos de negócios e engenharia de serviços, a TCS opera em 50 países e
conta com mais de 116.000 funcionários. A companhia fechou o ano fiscal 2007-
2008 com faturamento de US$ 5,7 bilhões.
Com operações no País desde 2002, a TCS Brasil conta com 1400
profissionais e mais de 30 clientes. A companhia possui dois Centros de
Desenvolvimento no Brasil, localizados em Tamboré (São Paulo) e Brasília,
ambos com certificação CMMi 5 (Capability Maturity Model Integration). A
empresa detém ainda as certificações máximas referentes à Segurança da
Informação (ISO27001) e Gerenciamento de Serviços de TI (ISO20000).
1.2.1 Missão e Valores
A Missão e Valor da TCS refletem o longo compromisso do Grupo Tata de
promover excelência em seus serviços. Para fazer o mesmo, os associados da
TCS adaptam-se aos princípios do Código de conduta da Tata.
1.3 Resource IT Solutions
Desde 1991, o Grupo Resource definiu-se como integrador e provedor de
soluções de TI, tendo serviços de tecnologia como foco de seu negócio.
Fundador, primeiro desenvolvedor – e presidente – do Grupo, Gilmar Batistela já
iniciou seu empreendimento baseado no melhor dos pilares: o compromisso com
o cliente. Seguir neste caminho foi fator fundamental para o desenvolvimento
notável que aconteceria, e continuará acontecendo, ao longo dos anos.
Com destaque para seu outsourcing de desenvolvimento de sistemas, de
excelência altamente reconhecida, a Resource constrói sua história
proporcionando mais eficiência, economia, transparência e qualidade de
governança para as empresas. Investimentos significativos em certificação, ótima
infraestrutura e visão abrangente da área de TI completam as razões que
explicam esta trajetória de sucesso.
96
Essas duas décadas de existência têm sido um período de contínua
evolução. No dia a dia do negócio, isso é mostrado pela multiplicação dos nossos
escritórios – 11 escritórios no Brasil, 1 nos EUA e 1 no Chile – pelo crescimento
geométrico do nosso faturamento e pela nossa posição entre as 5 maiores
integradoras de TI do Brasil.
1.3.1 Missão
Prover serviços de TI para empresas, com soluções que gerem alto valor
agregado de maneira sustentável, buscando performance e qualidade para seus
clientes, primando pelo respeito e bem estar das pessoas.
1.3.2 Visão
Ser a melhor empresa brasileira integradora de soluções de TI,
reconhecida por sua liderança de mercado, garantindo a satisfação e fidelidade
de seus clientes pela excelência dos serviços prestados.
97
Anexo II – RFP Proposta Técnica
1. A Brasen
A Brasen, Brasil Serviços de Tecnologia da Informação, fundada em 2004,
definiu-se como uma empresa especializada em serviços e soluções em
tecnologia.
Iniciou seus negócios, baseada em dois pilares: compromisso com cliente,
tecnologia e inovação para na terceirização dos serviços de tecnologia.
A Brasen constrói sua história por meio de uma visão abrangente de TI,
propiciando o desenvolvimento das pessoas, o investimento em infraestrutura e
certificações. A sua visão diferenciada na prestação dos serviços de tecnologia e
a aplicação de princípios que valorizam e respeitam o ser humano, são itens
fundamentais para a busca de uma trajetória de sucesso.
A terceirização de processos de negócios (BPO), Soluções SAP, Oracle,
Microsoft, Service Desk, Gerenciamento de Data Center e Integração entre
sistemas, são as principais soluções e serviços disponibilizados pela empresa
Brasen.
Missão
Promover a excelência em serviços de tecnologia com a geração de menor
custo e maior retorno de investimento para nossos clientes. Valorizando o cuidado
e o respeito com o ser humano.
Valores
Prestar serviços que tragam rentabilidade aos clientes;
Atuar no mercado com lisura, ética e honestidade;
Valorizar as pessoas, o meio ambiente e a sociedade.
98
2. Escopo
2.1 Objetivo
Para proporcionar uma melhoria no atendimento realizado pelo Help Desk, a
empresa COSMÉTICOS S/A lançou uma RFP para inicio do projeto “Melhoria de
Service Desk”, que tem como principais objetivos se tornar ponto central de
contato entre o usuário e os serviços de infra-estrutura de TI, bem como ponto de
contato para chamados de Sistemas e atendimentos Nível 1, 2 e 3.
Para atender essa solicitação a empresa Brasen descreve de forma detalhada
nesta proposta as soluções escolhidas e os serviços que serão, aqui,
estabelecidos para uma posterior avaliação da empresa COSMÉTICOS S/A.
2.2 Atividades a serem desenvolvidas
Os itens informados nesse tópico esclarecem o que será de responsabilidade
da empresa Brasen.
A equipe da Brasen tem como responsabilidades gerais sanar as dúvidas
usuais dos usuários, resolver incidentes e encaminhar solicitações, servindo de
interface para outros serviços como manutenção, mudanças e configurações.
Segue abaixo detalhamento das funcionalidades requeridas para o
desenvolvimento da solução:
99
Realizar o atendimento e suporte, em três níveis, para todo o ambiente de TI.
Conforme abaixo:
O primeiro nível tem, com apoio de ferramentas, treinamento
adequado, a capacidade de solucionar os problemas do
usuário durante a própria ligação sem a necessidade de
escalar o problema para outros atendentes. Suporta todo o
ambiente de TI.
O atendimento será registrado em um sistema, visando
facilitar a comunicação entre os atendentes. Os registros dos
atendimentos de cada usuário estarão disponíveis para os
próximos atendimentos ou caso surja alguma necessidade de
direcionar o assunto para colegas que tenham um
conhecimento mais amplo do problema a ser tratado;
O segundo nível possui um conhecimento mais específico dos
problemas em comparação aos atendentes de primeiro nível.
Eles recebem os atendimentos que o primeiro nível não
conseguiu ter êxito em finalizar e também solucionar
atendimento que não seriam possíveis de resolver por
telefone, como por exemplo, a manutenção, troca e etc, de
equipamentos e maquinas. Suporta apenas atendimento para
servidores locais fora do Data Center;
O terceiro nível tem a responsabilidade de finalizar o
atendimento, solucionando qualquer tipo de problema que os
níveis anteriores não foram capazes de solucionar. Devem
ser profissionais mais técnicos, com maiores conhecimentos e
experiências.
100
Suporte a aplicativos do pacote Office, ao sistema operacional
Windows e Linux e aos softwares descritos no item catálogo de software;
Suporte realizado por meio de Telefone, Portal Web, pessoalmente e
remotamente;
Suporte IMAC, receber todas as chamadas, ao classificar um
chamado como incidente, será diagnosticado se a resolução requer
intervenção no equipamento ou ambiente do usuário, havendo essa
necessidade, será considerado um incidente com IMAC, esse incidente
será registrado e classificado, seguindo o mesmo processo dos demais
incidentes. Porém será feita sua priorização e dependendo da criticidade
o IMAC da solução irá passar à frente dos demais chamados ou ordens
de serviços;
Instalações e configurações de softwares diretamente nas
Workstation dos usuários;
Resolução de incidentes e Problemas no ambiente de Aplicação;
Suporte aos usuários finais em aplicativos corporativos (SAP, CRM e
BI), o suporte será realizado por meio de scripts de atendimento, a nível
de usuários, e serão definidos entre a COSMÉTICOS S/A e a Brasen,
durante a fase de implementação. Para a SAP o atendimento se restringe
aos módulos SAP:ECC: PP, MM, SD, FI ,CO e LE;
Suporte nos equipamentos de TI (Workstation e notebook);
Suporte para 50 Smartphones corporativos, com as seguintes
configurações:
Com teclado QWERT;
Display Touch;
Android 2.2, Android Market;
Processador de 800 MHZ;
Editor Office;
Exchange Active Sync;
Internet 3G e Wi-Fi.
101
Atendimento a clientes Vips, o sistema automaticamente informa ao
atendente (nível 1°) que se trata de um cliente VIP, o atendente transfere
imediatamente para o 2° nível responsável pelo atendimento. Clientes
VIP’s são considerados usuários que possuem algum tipo de necessidade
de um atendimento diferenciado (e também usuários definidos pela
empresa COSMÉTICOS S/A).
2.3 Horário da prestação dos serviços
A empresa Brasen disponibilizará o atendimento em 1°, 2° e 3° nível,
conforme solicitado pelo cliente na RFP, ou seja:
Dias Início TérminoSegunda-feira 07:00 19:00
Terça-feira 07:00 19:00Quarta-feira 07:00 19:00Quinta-feira 07:00 19:00Sexta-feira 07:00 19:00
Tabela 1 (RFP) - Fonte: Elaborado pela própria equipe
Destaco que todo o atendimento será realizado em português. (para demais casos o usuário será considerado VIP).
3 Procedimentos e práticas de gerenciamento
3.1 Gerenciamento do relacionamento com o CLIENTE
A empresa Brasen considera de alta importância a manutenção, o
gerenciamento e interação com o cliente, para que isso ocorra foi escolhido o
modelo de Customer Relationship Management ou CRM.
O CRM atua na administração das informações sobre consumidores para
que seja possível o desenvolvimento de ofertas específicas de produtos e
serviços customizados, oferecendo incentivos motivacionais para estimulando
a frequência das compras, objetivando aumentar o tempo de relacionamento
com o consumidor ou seja, fidelização.
102
O sistema de CRM coleta as informações referentes aos consumidores,
classificando-os, assim é possível para a empresa realizar investimentos em
produtos ou serviços de maior aceitação pelo publico, oferecendo descontos e
promoções para clientes específicos em dias ou até horários específicos.
Quanto mais à empresa sabe sobre o cliente mais individualizado se torna o
atendimento e mais aperfeiçoados os produtos e serviços fornecidos.
Para aprofundar o relacionamento com os clientes, a unidade de Service
Desk identifica o seguinte conjunto de processos:
Capitar clientes;
Fidelizar clientes;
Manter níveis de serviço;
Reter o cliente;
Prestar atendimento de qualidade.
3.2 Gerenciamento de mudança
O processo da empresa Brasen para o gerenciamento de mudança garante
que todas as mudanças sejam: registradas, autorizas, planejadas, instaladas,
documentadas, revisadas e fechadas.
Primeiramente a solicitação de mudança é informada por meio do
preenchimento de um documento corporativo especifico da empresa Brasen,
após o preenchimento o documento é encaminhado para que o Gestor de
mudança assine, após a assinatura o documento é digitalizado e
encaminhado, via e-mail, para especialistas e gerentes de TI aprovarem a
mudança.
Com a solicitação aprovada o Gestor de Mudanças fica encarregado de
planejar e coordenar a implementação da mudança em questão, após
implantação essa mudança é documentada, revisada e fechada.
No caso de reprovação o Gestor de mudança recebe os itens questionados
e realiza um novo estudo para que as correções sejam efetuadas ea mudança
é novamente encaminhada.
103
3.3 Gerenciamento de problemas
O processo de gerenciamento de problemas da empresa Brasen é
realizado utilizando o framework ITIL como melhores práticas seguem abaixo
como ficaram os critérios para priorização:
Nivel de UrgênciaCritério Alta Média Baixa
Solução para problema Sem solução Solução parcial Solucionado
Tabela 2 (RFP) -Fonte: Elaborado pela própria equipe
ImpactoCritério Alto Médio Baixo
Impacto Critica Alta normal
Tabela 3 (RFP) - Fonte: Elaborado pela própria equipe
Urgência
Impacto
Alta Média Baixa
Alta 1 2 3Média 2 3 4Baixa 3 4 4
Tabela 4 (RFP) - Fonte: Elaborado pela própria equipe
Prioridade Status Tempo para apresentação da causa raiz
1 Crítica 2 dias
2 Alta 6 dias
3 Média 12 dias
4 Baixa 16 dias
Tabela 5 (RFP) - Fonte: Elaborado pela própria equipe
O encontro da causa raiz permite que o problema seja encontrado,
categorizado e solucionado. Quando um problema é solucionado as
informações são registradas junto com sua solução de contorno.
104
3.4 Gerenciamento da qualidade
A empresa Brasen utiliza como base alguns itens (itens de saída) da
metodologia do PMI para gerenciamento de qualidade, segue abaixo informações
detalhadas:
Planejamento da Qualidade:
Plano de gerenciamento da qualidade;
Métricas de qualidade;
Listas de verificação de qualidade: checklists para verificação da
execução de um conjunto de etapas necessárias;
Linha de base da qualidade, medição e emissão de relatórios
gerenciais de desempenho da qualidade.
Realizar a Garantia da Qualidade:
Mudanças solicitadas;
Ações corretivas recomendadas.
Realizar o Controle da Qualidade:
Medições de controle da qualidade
Reparo de defeito validado;
Ações corretivas recomendadas;
Ações preventivas recomendadas;
Mudanças solicitadas;
Reparo de defeito recomendado;
Entregas validadas.
105
3.5 Gerenciamento de pessoal
Na empresa Brasen, utilizamos mecanismos que visam a melhoria do clima
organizacional, para que os funcionários possam desempenhar suas atividades
da melhor maneira possível e com a máxima eficiência. Nossa meta é que os
funcionários percebam que são parte fundamental para o sucesso da corporação,
pois dessa forma “vestirão a camisa” e farão suas tarefas com afinco e dedicação.
Isso vai desde a preocupação com a ergonomia, com medidas preventivas da
LER (Lesão por Esforços Repetitivos), melhorias no ambiente físico tais como
iluminação e climatização e instalações adequadas.
Aumentar nível de comprometimento dos funcionários
No item acima foi utilizado o termo “vestir a camisa”, mesmo sendo uma
expressão antiga, o pensamento traduzido nessa expressão, é bem moderno e
amplamente utilizado, pois quando você não tem um funcionário comprometido,
os prejuízos financeiros e máculas à imagem da empresa, poderão ser
incalculáveis. Criamos processos de avaliação e métricas definidas, que cobram
dos funcionários atitudes de melhoria constante, utilizando, por exemplo, as
perguntas abaixo:
Como estou desempenhando minhas funções?
O que devo fazer para obter um diferencial dentro das minhas
funções?
Em que preciso me aprimorar, como melhorar e qual a finalidade
dessa melhora?
Com essa mentalidade, o Service Desk mantem os funcionários sempre
atentos às melhorias em todos os aspectos, o que contribui para um
desempenho cada vez melhor sem a necessidade de custos extras com
contratações.
106
3.6 Remunerar com bonificação por desempenho
Utilizando os métodos modernos de gestão de recursos humanos, utilizamos
no Service Desk, a remuneração por desempenho e por metas atingidas.
Acreditamos que dessa forma o funcionário se sente estimulado em cuidar cada
vez mais dos ativos, dos clientes e do patrimônio intelectual, cumpre os processos
sugeridos com presteza e rapidez, evitando assim o retrabalho e o desperdício
de tempo e recursos. Utilizamos métricas de avaliação tais como: Feedbacks dos
clientes, diminuição de custos operacionais, faltas, afastamentos, atrasos e horas
extras sem contrapartida dos clientes.
3.7 Seleção de pessoal
A empresa Brasen efetua seu recrutamento Internamente e Externamente.
Recrutamento Interno é quando o recrutamento é realizado dentro da própria
empresa, onde os empregados aptos serão remanejados.
Recrutamento Externo é quando são funcionários que virão de fora da
empresa, por meio de entrevistas, indicações ou por solicitação do cliente.
3.8 Diminuir a rotatividade de pessoal (Turnover)
Por meio de estratégias bem elaboradas, conseguimos diminuir a rotatividade
entre os funcionários. Oferecemos ao nosso funcionário um plano de carreira bem
estabelecido e transparente, procuramos também deixar evidente que prezamos
por uma identificação cultural entre o funcionário e a empresa.
No desenvolvimento dos nossos projetos optamos por documentações
obrigatórias e padronizadas, para evitar maiores desconfortos no caso de uma
substituição, pois a próxima pessoa terá documentado o histórico e o andamento
do projeto minimizando eventuais problemas.
107
3.9 Gerenciamento de desempenho
A empresa Brasen apresenta por meio de relatórios, tabelas e dashboards
abrangendo diversas métricas e indicadores, além da flexibilidade para criação de novos
relatórios diferenciados e customizados conforme a sua necessidade, uma completa
análise da eficiência dos serviços recursos monitorados.
Nosso serviço realiza uma gestão eficaz, detectando/ monitorando todas as
modificações e os desvios do nível de serviço dos recursos, clientes e serviços
monitorados.
Contando com um sistema de coleta de dados garante a consistência dos relatórios
e das informações geradas. Relatórios gerados mensalmente referentes a volumes e
níveis de serviços.
Contando também com relatórios de problemas e escalação hierárquica caso o
desempenho fique abaixo do estabelecido pelos níveis de serviços contratados.
3.10 Gerenciamento da segurança
3.10.1 Identificação dos recursos críticos
É realizado a identificação, gerenciamento e monitoramento dos
recursos críticos estabelecidos na política, segue abaixo alguns
exemplos:
Segurança física;
Monitoração da entrada e da saída de funcionário;
Monitoração das Estações de Trabalho;
Segurança lógica;
Portas USB;
Internet;
Acesso remoto.
108
3.10.2. Classificação da Informação
A empresa Brasen possui um modelo próprio que defini a
classificação da informação e o nível de confidencialidade.
A classificação dentro da empresa fica estabelecida conforme
abaixo:
Informação publica – informação é disponibilizada e circula para
todos os públicos, tanto interno (dentro da empresa) quanto externo (fora
da empresa). Essa informação é considerada de baixa criticidade e é
disponibilizada de forma que não afete a empresa Brasen, seus
fornecedores e principalmente seus clientes;
Informação interna – informação é disponível e circula apenas
internamente na empresa. Essa informação tem criticidade média e sua
divulgação externa está expressamente proibida, vindo a acarretar
punições para os responsáveis pela sua divulgação;
Informação confidencial – informação é disponível e circula
apenas para os gerentes da organização e níveis hierárquicos acima.
Essa informação tem criticidade alta e sua divulgação para usuários
que não possuem permissão está expressamente proibida, vindo a
acarretar severas punições para os responsáveis pela sua divulgação.
Informação restrita – informação é disponível e circula apenas para
um número seleto de usuários, geralmente do alto escalão da empresa.
Essa informação tem criticidade muito alta e sua divulgação para usuários
que não possuem permissão está expressamente proibida, vindo a
acarretar severas punições para os responsáveis pela sua divulgação.
109
3.10.3. Elaboração de normas e procedimentos
Os recursos (hardware e software) mantidos pela Empresa, somente
podem ser utilizados por pessoas autorizadas;
O usuário não deve permitir que os recursos sob sua
responsabilidade sejam utilizados por terceiro, seja ele outro usuário ou
não, salvo com prévia autorização e concordância expressa de seu
superior;
A manutenção dos equipamentos deve ser realizada por um
funcionário autorizado da empresa.
3.10.4. Política de acesso aos Sistemas
É dever dos usuários:
Considerar o resultado de seu trabalho, como pertencente à
Empresa e que todos os direitos decorrentes, sobretudo os de natureza
patrimonial, serão de propriedade da Empresa, a quem caberá toda e
qualquer exploração;
Manter os documentos e informações em locais e nas formas
estabelecidas nas normas da Empresa, sendo vedada sua remoção para
outros locais;
Somente deve efetuar reprodução do acervo, ainda que para cópias
de segurança, para o regular desempenho de suas funções, sendo
expressamente vedado o uso para fins particulares;
Não manter acessíveis a pessoas não autorizadas, documentos e
informações, sejam elas em mídia eletrônica, impressas ou outras.
110
3.10.5. Definições de sanções ou penalidades pelo não cumprimento da
política
De acordo com a Lei número 9983/00 (Código Penal Brasileiro), Art.
325, descrita abaixo, serão aplicadas as seguintes sanções:
Violação de sigilo funcional
Art. 325 - Revelar fato de que tem ciência em razão do cargo e que
deva permanecer em
segredo, ou facilitar-lhe a revelação:
Pena - detenção, de seis meses a dois anos, ou multa, se o fato não
constitui crime mais
grave.
§ 1o Nas mesmas penas deste artigo incorre quem:
I - permite ou facilita, mediante atribuição, fornecimento e
empréstimo de senha ou qualquer outra forma, o acesso de pessoas
não autorizadas a sistemas de informações ou banco de dados;
II - se utiliza, indevidamente, do acesso restrito.
§ 2o Se da ação ou omissão resulta dano à Administração ou a
outrem:
Pena - reclusão, de 2 (dois) a 6 (seis) anos, e multa.
111
Exceções não previstas ou omissas nesta Política, serão encaminhadas à
diretoria de InfraEstrutura e Segurança da Informação, que atribuirá sanções ou
penalidades após avaliação do fato decorrido, classificando as ações nas
categorias a seguir; Por razões culturais, fica definido que após a 03ª incidência
de violação, na inobservância do nível enquadrado, é estabelecida a demissão
por justa causa do colaborador.
Tabela 6 (RFP) - Fonte: Elaborado pela própria equipe
3.10.6. Divulgação
A política de Segurança da BRASEN será apresentada para adesão durante a
fase de contratação de qualquer colaborador (condição sine qua non).
A mesma ficará disponível no Portal da Empresa, e a cada nova versão ou
atualização será divulgada via e-mail pela Diretoria de InfraEstrutura e Segurança da
Informação.
Anualmente é realizada uma palestra com todos os funcionários onde a política é
apresentada bem como sua importância e os problemas acarretados pelo
descumprimento dos itens estabelecidos.
Violação Penalidade
Nível 01 Advertência Verbal
Nível 02 Advertência Formal
Nível 03 Suspensão das Atividades
Nível 04 Demissão do Colaborador
112
3.10.7. Revisão
A política de segurança da Brasen será avaliada a cada três meses, onde será feita
uma revisão para que esteja em conformidade com a legislação vigente e possa se
adaptar as novas mudanças
4.Gerenciamento da continuidade dos serviços
Segue abaixo alguns itens da gestão da continuidade do negócio, que a
Brasen utiliza aplicando na segurança da informação:
Inclusão da segurança da informação no processo de gestão da
continuidade de negócio;
Análise e avaliação dos riscos;
Construção e implantação de planos de continuidade focados na
segurança da informação;
Elaboração da estrutura do plano de continuidade do negócio;
Desenvolvimento de testes, manutenção e reavaliação dos planos
de continuidade do negócio.
A Brasen também utiliza um plano de contingência que garante uma
solução temporária, visando minimizar os inconvenientes em situações onde
existe a perda de recursos e enquanto a solução temporária esta ativada
podemos atuar na resolução do problema. Equipamento dedicado a espelhar os
sistemas críticos da Brasen, pronto para assumir imediatamente as operações
sem perda de dados.
É desenvolvido um plano para recuperação no caso de desastres garante
que em situações de perda ou ruptura dos recursos a recuperação dos mesmos
seja realizada de forma que tenha o mínimo de impacto para a empresa e seus
colaboradores.
Localidade externa com equipamentos e computadores prontos para
recuperar algum serviço indisponível.
Equipamentos e computadores prontos para recuperarem os serviços de
forma móvel dentro de certo tempo, geralmente definido entre 24 horas.
113
A Brasen utiliza uma política de Backup que, por meio, da classificação da
informação se estabelece a periodicidade que o Backup será efetuado e por
quanto tempo ele é mantido, sendo que para alguns itens o Backup é realizado
diariamente.
3.11 Gerenciamento dos ativos (ferramentas e práticas)
A Brasen possui um inventário que contempla todos os seus ativos
tecnológicos como, softwares e os hardwares e os ativos não tecnológicos que
são, as pessoas o ambiente e os processos.
Por meio de relatórios de ativos (com risco e identificação de dos ativos que
trazem mais riscos para a empresa), mapeamento de perímetros e identificação
dos ativos a empresa realiza sua classificação de forma que se identifica a
criticidade do ativo para os processos de negócio suportados por ele.
114
3.11.1 Gerenciamento da manutenção SAP
Fluxo de atendimento
Segue abaixo a definição do fluxo de atendimento que a empresa Brasen
se responsabiliza em implantar na empresa Cosméticos S/A:
Fonte: Elaborado pela própria equipe
115
Além disso, a Brasen prestará o suporte e manutenção para todos
os módulos utilizados pela Cosméticos S/A (Módulos previamente
estabelecidos no escopo do projeto que são, SAP:ECC: PP, MM, SD,
FI ,CO e LE).
Por meio da avaliação de criticidade os atendimentos aos módulos
serão oferecidos a partir da tabela abaixo:
Atendimento aos módulos SAP
Nivel Status Responsável pela resolução
1 Alta Equipe Técnica Brasen
2 Alta Equipe Técnica Brasen
3 Crítica Parceiro SAP ou Cosméticos S/A
Tabela 7 (RFP) - Fonte: Elaborado pela própria equipe
4. Software de Gestão do Service Desk
A empresa Brasen utiliza o software Automidia, para realizar a gestão do seu
Service Desk.
O Automidia é um software completo para gerenciamento de atendimento,
podendo ser utilizado em Service-desk ou Help-desk, SAC - Serviço de
atendimento a clientes.
Apresenta recursos especializados que auxiliam no atendimento como um todo e
no controle do mesmo como processo, permitindo a adoção de uma metodologia
de melhoria contínua.
O Automidia tem se firmado como um software altamente competitivo em
termos de funcionalidades e recursos, até em relação a concorrentes
internacionais de grandes fabricantes.
O sistema oferece a possibilidade do usuário normal “abrir” um chamado que
será encaminhado para área de Help Desk responsável pela solução. O
responsável pelo atendimento tem acesso á uma gama (SLA do atendimento,
criticidade, data de abertura do chamado, tempo para resolução em porcentagem,
tempo para resolução em data, fila que o chamado está direcionado, nome da
pessoa responsável pelo chamado, prioridade, tipo de chamado, departamento
116
que cadastrou o chamado, formulário e resumo.) variada de informações que
auxiliam na solução.
O software também faz:
Controle do Processo de atendimento - desde o registro das demandas
pelos atendentes ou pelos próprios solicitantes, passando pelo controle do
atendimento e até a entrega do resultado, o Automidia permite o controle do
atendimento como um processo permitindo o fácil gerenciamento das etapas e
elaboração dos indicadores de desempenho.
Controle da Equipe de Atendentes - o Automidia possibilita controle total
das atividades e emissão de relatórios referente aos atendentes e equipes.
Redução da ocorrência ou repetição de problemas - o Automidia atua nas
causas dos incidentes visando minimizar os mesmos. Estão disponíveis
funcionalidades para identificarem-se as causas e gerar planos de ação corretivos
e preventivos.
Medição da Satisfação dos Usuários - com a resolução dos incidentes o
cliente tem a possibilidade de realizar a confirmação de que o serviço entregue
esteve adequado ao que foi esperado.
Demais características:
Controle de atendimento
SLA’s diversos;
Etapas e fluxos de atendimento a demandas;
Registro de atividades;
Scripts de atendimento;
Equipes de atendimento e possibilidade de segmentação por equipe;
Várias empresas com hierarquia de acesso.
Pró-atividade
Avisos por email;
Configurações de situações por cores.
Relacionamento com usuários
117
Autosserviço - Portal de solicitantes;
Pesquisas de satisfação;
Confirmação de encerramento.
Base de conhecimento
Facilidades para armazenamento e busca;
Estrutura de pastas;
Busca textual inclui arquivos anexos;
Chamados solucionados alimentam a base;
Workflow para aprovação e publicação.
Recursos de apoio
Planos de testes (Check-lists);
Análise de causas;
Faturamento e despesas;
Planos de ação;
Indicadores;
Grande variedade de recursos de integração.
Recursos especializados adicionais
Painel de indicadores - Dashboard;
Gerador de formulários;
Desenho gráfico de fluxos de atendimento.
118
5. Fora do escopo
Com o intuito de evitar quaisquer dúvidas citamos abaixo algumas atividades
que não estão consideradas no escopo do projeto (não serão desenvolvidos pela
empresa Brasen):
Atendimento a usuários em sua residência;
Atendimentos a usuários como fornecedores, representantes de vendas;
Suporte a smartphone pessoal ou que possuam configurações divergentes
as estabelecidas pelo cliente, no item 2.2;
Suporte a servidores de Data Center;
Cabeamento de rede;
Desenvolvimento de código;
Link de comunicação;
Manutenção de sistema de voz;
Disponibilização de novos equipamentos;
Suporte a SAP, CRM e BI diferente do estabelecido na RFP(suporte a
terceiros que não constam no catálogo de serviços);
Atendimento diferente do estabelecido, no item 2.3.
6. Níveis Base
6.1 Chamados Mensais
Realizaremos o atendimento respeitando a quantidade de chamados abaixo,
com uma tolerância de 10% acima do Nível base descrito sem a incidência de
cobrança adicional. Caso tenhamos uma quantidade 10% acima da quantidade
descrita, serão cobrados os valores dos chamados adicionais que devem estar
descritos no item “Apresentação dos custos”.
119
DESCRIÇÃO QUANTIDADEChamados por telefone 1.300 1.300Chamados por meio do Portal/email 800Chamados de IMAC 200
Tabela 8 (RFP) - Fonte: Elaborado pela própria equipe
6.2 Quantidades de equipamentos
LOCALIDADESERVIDORES
ESTAÇÕES
NOTEBOOKS
IMPRESSORAS
São Paulo (Matriz) 20 125 50 10São Paulo (unidade industrial) 5 25 - 5Rio de Janeiro (unidade) 5 25 - 5Belo Horizonte (escritório comercial) 1 5 - 1Fortaleza (escritório comercial) 1 5 - 1Salvador (escritório comercial) 1 5 - 1Curitiba (escritório comercial) 1 5 - 1Porto Alegre (escritório comercial) 1 5 - 1
Tabela 9 (RFP)- Fonte: Elaborado pela própria equipe
6.3 Quantidades de usuários
LOCALIDADE USUÁRIOS FINAIS USUÁRIOS VIPSão Paulo (Matriz) 250 50São Paulo (unidade industrial) 50 -Rio de Janeiro (unidade) 50 -Belo Horizonte (escritório comercial) 10 -Fortaleza (escritório comercial) 10 -Salvador (escritório comercial) 10 -Curitiba (escritório comercial) 10 -
Porto Alegre (escritório comercial) 10 -Tabela 10 (RFP) - Fonte: Elaborado pela própria equipe
120
6.4 Catálogo de software
Será de responsabilidade de empresa Brasen atender/suportar os seguintes
softwares, descritos no Catálogo Base de Software, e de software que venham a
ser homologados pelos clientes. Deve realizar a gestão integral do conhecimento
destes softwares, o que compreende a absorção de novos softwares,
desenvolvimento de procedimentos e scripts de suporte, atualização e
manutenção da base de conhecimento, além do treinamento e reciclagem dos
profissionais envolvidos direta e indiretamente no suporte.
SOFTWARE VERSÃO FABRICANTE
WINDOWS 2000MICROSOFT CORPORATION
MICROSOFT WINDOWS 2003MICROSOFT CORPORATION
MICROSOFT WINDOWS XPMICROSOFT CORPORATION
MICROSOFT WINDOWS 7MICROSOFT CORPORATION
MICROSOFT OFFICE MILLENIUM MILLENIUM MILLENIUM
MICROSOFT CORPORATION
MICROSOFT OFFICE XP XPMICROSOFT CORPORATION
MICROSOFT OFFICE 2003 2003MICROSOFT CORPORATION
MICROSOFT OFFICE 2007 2007MICROSOFT CORPORATION
MICROSOFT PROJECT 2003 2003MICROSOFT CORPORATION
MICROSOFT PROJECT 2007 2007MICROSOFT CORPORATION
LOTUS NOTES 8.5 8.5 IBM
INTERNET EXPLORER N/AMICROSOFT CORPORATION
ADOBE READER 7.0 7.0 ADOBE
WINZIP N/A WINZIP
JAVA PLUG-IN N/A N/A
ORACLE DATABASE N/A ORACLE
SYMANTEC ENDPOINT PROTECTION 11.0.5002.333SYMANTEC CORPORATION
NORTON ANTIVIRUS N/A N/A
CITRIX ICA CLIENT 6.31 CITRIX SYSTEMS
PEOPLE SOFT N/A N/A
PRODUCT CONTROL N/A SISTEMA PROPRIETARIO
PRODUCT NOTAS N/A SISTEMA PROPRIETARIO
PRODUCT WEB N/A SISTEMA PROPRIETARIOTabela 11 (RFP) - Fonte: Elaborado pela própria equipe
7. Níveis de Serviço (SLA – Service Legal Agreement)
121
A empresa Brasen está “De acordo” com os indicadores de críticidade
estabelecido pela COSMÉTICOS S/A. A Brasen e atenderá o SLA solicitado,
respeitando os itens descritos na RFP.
7.1 Tempo de atendimento de chamados
SEVERIDADEPERCENTUAL DE RESOLUÇÃO
TEMPO
1-Crítico 90% 20 minutos
2-Alto 90% 2 horas
3-Médio 90% 6 horas
4-Baixo 90% 16 horas
Tabela 12 (RFP)
Fonte: Elaborado pela própria equipe
7.2 Tempo de resolução de chamados
SEVERIDADEPERCENTUAL DE RESOLUÇÃO
TEMPO
1-Crítico 90% 2 horas
2-Alto 90% 4 horas
3-Médio 90% 6 horas
4-Baixo 90% 8 horas
Tabela 13 (RFP) - Fonte: Elaborado pela própria equipe
122
7.3 Tempo de atendimento de chamados por telefone
7.1.1 Tempo médio de espera em fila
A empresa Brasen está de acordo e atenderá os itens estabelecidos
pela empresa Cosméticos S/A, a seguir:
Atendimento das ligações realizadas pelos usuários para o Service
Desk em até 20 segundos e medição a partir da opção da URA.
DESCRIÇÃO NÍVEL DE SERVIÇO
Tempo médio de espera em fila Em até 20 segundos
Tabela 14 (RFP) - Fonte: Elaborado pela própria equipe
7.3.2 Tempo de resolução dos chamados no 1°. Nível de
atendimento
A empresa Brasen está de acordo e atenderá os itens estabelecidos
pela empresa Cosméticos S/A, a seguir:
Registro dos atendimentos abertos (registrados) que foram
solucionados pelos atendentes, informando em qual nível foi finalizado, se
foi no primeiro atendimento ou no primeiro contato. Gerando um relatório
onde é possível verificar a competência dos atendentes de 1° nível.
DESCRIÇÃO NÍVEL DE SERVIÇO
Tempo de resolução dos chamados no 1°.Nivel de atendimento
85% dos chamados resolvidos
Tabela 15 (RFP) - Fonte: Elaborado pela própria equipe
123
7.3.3 Tempo de abandono de chamadas em 1°. Nível do Service Desk
A empresa Brasen está de acordo e atenderá os itens estabelecidos
pela empresa Cosméticos S/A, a seguir:
Indicadores serão gerados monitorando as chamadas que são
abandonadas por usuários após 20 segundos de espera para o inicio do
atendimento, por meio desses indicadores será possível avaliar se a
empresa Brasen está atendendo o Service Desk conforme foi acordado.
Ligações abandonadas em um tempo menor que 20 segundos serão
consideradas desistências e não serão computadas.
O tempo será medido a partir do momento que o PABX estabeleceu
conexão com o telefone ou ramal do Service Desk ate o momento que a
chamada foi abandonada pelo usuário.
DESCRIÇÃO NÍVEL DE SERVIÇO
Tempo de abandono de chamadas em 1°.Nivel do Service Desk
20 segundos de espera em fila
Tabela 16 (RFP)
Fonte: Elaborado pela própria equipe
124
Anexo III – RFP Proposta Comercial
Condições de pagamento
A nota fiscal eletrônica será emitida sete dias após o fechamento do mês
anterior, para termos tempo hábil para o levantamento e todos os chamados ou
despesas efetuados pelo cliente no mês. O boleto de pagamento será emitido
para 30 (trinta) dias após a emissão da Nota fiscal de serviços.
Todos os impostos estão inclusos e serão pagos pelo Fornecedor que
detalhamos abaixo:
Sobre o preço de venda:Impostos Alíquotas
Impostos federais
PIS 0,65%COFINS 3,00%IRPJ 25,00%CSLL 9,00%
Impostos municipais
ISS 2,00%Tabela 17 (RFP) - Fonte: Elaborado pela própria equipe
125
1.1. Encargo mensal
Meses Valores mensais (R$)
1 ao 12 mês R$ 48.300,00
13 ao 24 mês R$ 48.300,00 (acrescido IPCA)
25 ao 36 mês R$ 48.300,00 (acrescido IPCA)
Tabela 18 (RFP) -Fonte: Elaborado pela própria equipe
1.2. Valores chamados adicionais
Descrição Valores unitários (R$)
Chamados por telefone R$ 20,00
Chamados por email/portal R$ 20,00
Chamados de suporte local R$ 80,00
Tabela 19 (RFP) - Fonte: Elaborado pela própria equipe
1.3. Valores por hora
Descrição Valores unitários (R$) por hora
Analista Jr. R$ 25,00
Analista Pleno R$ 40,00
Analista Senior R$ 90,00
Consultor R$ 150,00
Tabela 20 (RFP) - Fonte: Elaborado pela própria equipe
126
1.4. Forma de pagamento alternativa
Temos outra opção de pagamento para o Cliente que seria da seguinte
forma:
Devido aos maiores custos de investimentos por parte do Fornecedor se
concentrar no início do projeto, temos uma condição melhor com um investimento
inicial maior que demonstramos abaixo está outra opção:
Forma de pagamento Valores a pagar
Investimento inicial – (02.01.2012)
R$ 300.000,00
1 ao 12 mês R$ 20.000,00
13 ao 24 mês R$ 48.300,00 (acrescido IPCA)
25 ao 36 mês R$ 48.300,00 (acrescido IPCA)
Tabela 21 (RFP) - Fonte: Elaborado pela própria equipe
1.5. Prazo do contrato e opções de renovação
Prazo do contrato 36 meses, podendo ser renovado por igual período.
1.6. Validade da proposta
Está proposta tem validade de 90 dias a partir da apresentação.
127
1.7. Abordagem
A abordagem proposta prevê o compromisso da parceria de longo prazo da
Brasen com a Cosméticos S.A., garantindo a realização deste projeto em 2 Go-
Lives uma para a Matriz da empresa em São Paulo e outro para os demais locais
de negócio do Cliente.
1.8. Cronograma do Projeto
Abaixo podemos ver a representação gráfica do cronograma do Projeto de
Implementação de Serviços Service-Desk, proposto pela empresa Fornecedora.
Os principais diferenciais do cronograma abaixo são:
Duração total do projeto: 02 meses
Tarefa Duração Início Término
Projeto de Implementação do Service Desk
44 diasDom 01/01/12
Qua 29/02/12
Análise crítica e Estudo 2 diasDom 01/01/12
Seg 02/01/12
Analise da estrutura física 1 diaDom 01/01/12
Dom 01/01/12
Analise da infraestrutura de TI
1 diaSeg 02/01/12
Seg 02/01/12
Planejamento 9 dias Ter 03/01/12 Sex 13/01/12
Mapeamento das necessidades de hardware
3 dias Ter 03/01/12 Qui 05/01/12
Mapeamento das necessidades de software
3 diasSex 06/01/12
Ter 10/01/12
Mapeamento de serviços auxiliares
1 diaQua 11/01/12
Qua 11/01/12
Criar Lista de Riscos 1 dia Qui 12/01/12 Qui 12/01/12
Elaboração do Plano de 1 dia Sex Sex 13/01/12
128
Monitoramento e Suporte 13/01/12
Implementação 17 diasSeg 16/01/12
Ter 07/02/12
Infra-estrutura 17 diasSeg 16/01/12
Ter 07/02/12
Rede com Fio e sem Fio 7 diasSeg 16/01/12
Ter 24/01/12
Hardware 5 diasQua 25/01/12
Ter 31/01/12
Software 5 diasQua 01/02/12
Ter 07/02/12
Treinamento técnico de TI 13 diasQua 08/02/12
Sex 24/02/12
Sistemas Web para Internet 3 diasQua 08/02/12
Sex 10/02/12
Sistema do Service Desk 5 diasSeg 13/02/12
Sex 17/02/12
Técnicas para Solução de incidentes
5 diasSeg 20/02/12
Sex 24/02/12
Encerramento 3 diasSeg 27/02/12
Qua 29/02/12
Avaliação 3 diasSeg 27/02/12
Qua 29/02/12
Feedback Cliente 1 diaSeg 27/02/12
Seg 27/02/12
Elaboração do Termo de Encerramento do Projeto
1 dia Ter 28/02/12 Ter 28/02/12
Reunião para finalização do Projeto
1 diaQua 29/02/12
Qua 29/02/12
Tabela 22 (RFP) - Fonte: Elaborado pela própria equipe
129
Anexo III - Elaboração de um termo de compromisso
TERMO DE RESPONSABILIDADE
Eu, .................................................................. Portador do RG
nº ..............................,
Registro Funcional ..................................,
Declaro estar ciente da POLÍTICA DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO E
DO USO DOS RECURSOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E
COMUNICAÇÃO da Empresa BRASEN Service Desk, inclusive do
conteúdo de suas NORMAS.
Declaro estar ciente também da possibilidade de auditoria, sem prévio
aviso, nos recursos por mim utilizados, assumindo que estes estão
disponíveis para execução de minhas funções junto à BRASEN.
Declaro, finalmente, que todas as informações tratadas, recebidas,
enviadas, e armazenadas pela BRASEN, sob minha responsabilidade,
serão tratadas de forma sigilosa e confidencial.
São Paulo,...........de.................................. de 20........
Assinatura ___________________________________
