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FACULDADE JOAQUIM NABUCO
CONTRIBUTOS
DA
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Henrique Manuel da Fonseca Mesquita
RECIFE
2014
2
Trabalho individual para melhoria de nota apresentado à
disciplina de Psicologia organizacional, do Curso de Pós
Graduação Gestão Estratégica de Recursos Humanos, da
Faculdade Joaquim Nabuco, orientado pelo Prof.
_______________________________________________,
realizado pelo académico pós graduando Henrique Manuel
da Fonseca Mesquita.
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1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 5
1.1 O QUE É A PSICOLOGIA ..................................................................................... 6
1.2 QUAL É O OBJETO ESPECÍFICO DE ESTUDO DA PSICOLOGIA? ........... 7
1.3 O QUE É A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL? .......................................... 10
1.4 BREVE HISTÓRICO SOBRE A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL ........ 11
1.5 O PAPEL DO PSICÓLOGO NAS ORGANIZAÇÕES ...................................... 13
1.6 ÁREAS DE ATUAÇÃO DO PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL .................. 16
2. A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ....................................................... 17
2.1 O QUE É A QUALIDADE DE VIDA .................................................................. 17
2.2 COMO ENTENDER A QUALIDADE ORGANIZACIONAL ......................... 17
3. O CAPITAL HUMANO .......................................................................................... 19
3.1 A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS NAS ORGANZIAÇÕES .......................... 19
3.2 A IMPORTÂNCIA DO LÍDER ESPIRITUALIZADO NA VALORIZAÇÃO
DAS PESSOAS ............................................................................................................. 19
3.3 O LÍDER E O CHEFE ........................................................................................... 23
3.4 A LIDERANÇA É UMA VIRTUDE .................................................................... 24
3.5 QUALIDADE DE VIDA PARA OS TRABALHADORES: O CASO NATURA
........................................................................................................................................ 26
3.6 GURUS DA QUALIDADE .................................................................................... 28
4. TRABALHO ............................................................................................................. 31
4.1 O TRABALHO: SENTIDO E EVOLUÇÃO ...................................................... 31
4.2 O TRABALHO EM CORTELLA ........................................................................ 32
5. A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA ................................................................... 33
5.1 ESTILO DE LIDERANÇA .................................................................................. 35
5.2 TEORIA DOS TRAÇOS ....................................................................................... 37
5.3 TEORIA COMPORTAMENTAL DA LIDERANÇA ........................................ 40
5.4 TEORIA COMPORTAMENTAL DOS ESTILOS DE LIDERANÇA ............. 42
GRADE GERENCIAL ................................................................................................ 44
6. TEORIA SITUACIONAL OU CONTINGENCIAL ........................................... 45
6.1 MODELO DE TANNENBAUM E SCHMIDT ................................................... 46
6.2 MODELO DE FIEDLER ....................................................................................... 47
6.3 MODELO DE HERSEY-BLANCHARD ............................................................. 49
6.4 MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL DE HARSEY E BLANCHARD.
........................................................................................................................................ 49
6.5 TEORIA TROCA LÍDER-MEMBRO ................................................................. 51
6.6 TEORIA CONTINGENCIAL DO CAMINHO-OBJETIVO DE HOUSE ...... 52
6.7 TEORIA CAMINHO-OBJETIVO ....................................................................... 53
7. LIDERANÇA COMO INFLUÊNCIA, AUTORIDADE E PODER .................... 55
8. LIDERANÇA COMO PROCESSO SOCIAL ....................................................... 58
8.1 PROCESSO SOCIAL DA LIDERANÇA ............................................................ 60
MOTIVAÇÕES DOS LIDERADOS .......................................................................... 60
4
TAREFA OU MISSÃO ................................................................................................ 60
O LÍDER ....................................................................................................................... 61
CONJUNTURA ............................................................................................................ 63
9. LIDERANÇA E SUAS BASES MOTIVACIONAIS ............................................ 63
LIDERANÇA CARISMÁTICA OU TRANSFORMADORA ................................. 64
9.1 LIDERANÇA CARISMÁTICA, TRANSFORMACIONAL OU
TRANSFORMADORA ................................................................................................ 64
9.2 LIDERANÇA TRANSACIONAL ........................................................................ 67
10. A INVEJA NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................... 68
10.1 INVEJA SUBLIMADA ........................................................................................ 70
10.2 INVEJA NEURÓTICA ........................................................................................ 71
10.3 INVEJA PERVERSA .......................................................................................... 72
COMO A INVEJA PODE PREJUDICAR A ORGANIZAÇÃO? ........................... 73
COMO PODEMOS TRABALHAR ESTE SENTIMENTO E EVITAR DANOS ÀS
ORGANIZAÇÕES? ..................................................................................................... 76
11. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ..................................................... 78
11.1 DESENVOLVER O COMPORTAMENTO RESILIENTE ........................... 78
11.2 DESENVOLVIMENTO DA RESILIÊNCIA .................................................... 79
11.3 BUSCANDO UM SENTIDO ............................................................................... 81
11.4 ENTENDENDO EMOÇÕES .............................................................................. 81
11.5 A RESILIÊNCIA NO AMBIENTE DE TRABALHO ...................................... 82
11.6 A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E O DESENVOLVIMENTO DA
RESILIÊNCIA NAS PESSOAS .................................................................................. 83
11.7 IMPLANTAÇÃO DA COMUNICAÇÃO ASSERTIVA ................................ 85
12. O DESENVOLVIMENTO DAS INTELIGÊNCIAS EMOCIONAL E
ESPIRITUAL ................................................................................................................ 88
12.1 O DESENVOLVIMENTO DA INTELIGÊNCIA ESPIRITUAL .................. 91
12.2 O QUE É INTELIGÊNCIA ESPIRITUAL? ..................................................... 92
12.3 QUAL A DIFERENÇA ENTRE QE E QS? ...................................................... 92
12.4 POR QUE SOMENTE AGORA O MUNDO CORPORATIVO SE
PREOCUPA COM ISSO? ........................................................................................... 93
12.5 DE QUE FORMA AS PESSOAS ESPIRITUALMENTE INTELIGENTES
PODEM BENEFICIAR AS CORPORAÇÕES? ....................................................... 94
13. HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO .................................................... 97
14. ESTRESSE NO TRABALHO ............................................................................... 99
5
1. INTRODUÇÃO
A Psicologia Organizacional estuda os fenômenos psicológicos que ocorrem nas
organizações relacionados com gestão de pessoas ou recursos humanos e auxilia na
busca de soluções para os desafios.
A psicologia está presente nas empresas visando o bem-estar de cada um dos
colaboradores e das equipes de trabalho.
O termo mudança vem sendo utilizado com frequência no campo da Administração.
Nos últimos anos, tem sido essa a palavra de ordem. As transformações ocorrem em
todos os setores. A tecnologia, o cenário econômico e político, as concorrências e as
tendências do mercado são exemplos de forças que atuam promovendo mudanças. Hoje
em dia, as organizações enfrentam um ambiente dinâmico e precisam acompanhar
esse novo cenário.
Não seria exagero afirmar que a mobilização das pessoas é fundamental para promover
mudança. “Nada acontece sem as pessoas”, é o que hoje se fala diariamente nas
organizações. Até porque as organizações, embora tenham propriedades físicas, como
edifícios, escritórios e equipamento, são agregados de pessoas que trabalham.
As ações organizacionais são ações de indivíduos combinados, e podem ser
dinâmicas e promotoras de mudanças ou repetitivas e meras mantenedoras da situação
atual.
A psicologia organizacional pretende dar apoio aos administradores no que se refere às
suas dificuldades enfrentadas no desempenho do seu trabalho, e isto acentua como
evidente a importância das pessoas nas organizações.
As respostas envolvem sempre pessoas. Entre as dificuldades, temos os problemas
relacionados com interação entre as pessoas, a falta de motivação dos trabalhadores,
os conflitos entre eles quando trabalham em equipe e as dificuldades de comunicação,
principalmente quando é necessário fazer mudanças no trabalho.
As dificuldades relacionadas com os trabalhadores têm a ver com os problemas que
enfrentam no desenvolvimento do seu trabalho, as questões de interação pessoal e
satisfação no trabalho, a falta de autonomia para tomar decisões, a falta de
reconhecimento do seu trabalho e o comportamento autoritário dos gestores.
As dificuldades têm muito a ver com a importância das relações entre pessoas para bom
desempenho da organização.
6
Nosso trabalho, em Psicologia organizacional, tem por objetivo apontar caminhos para
se alcançar níveis de excelência de qualidade por toda a organização, tendo em conta:
■ Motivação dos colaboradores em torno do mesmo objetivo.
■ Melhorar o clima organizacional para manter o desempenho ou enfrentar mudanças.
■ Treinamentos “in company” adaptados realidade da empresa e palestras sob medida.
■ Coaching (aconselhamento) para colaboradores, líderes, gerentes, executivos e
diretores. Coaching para vida pessoal, profissional e aposentadoria.
■ Análise técnica da situação com encaminhamento para especialistas, se for necessário.
Atividade multidisciplinar quando preciso.
■ Orientação profissional para desenvolvimento ou redefinição de carreira, desvios de
vocação e empregabilidade.
■ Descoberta de talentos e desenvolvimento de líderes.
■ Análise de estilos gerenciais, de chefia e liderança.
■ Formação, fortalecimento, avaliação e monitoramento de equipes.
■ Educação corporativa: criação e difusão do conhecimento organizacional.
■ Avaliação de potencial e identificação de competências individuais.
■ Desenvolvimento das competências.
■ Aprimoramento da comunicação e do engajamento do colaborador.
■ Implantação de clima para mudanças.
■ Gerenciamento do estresse.
■ Avaliação psicológica.
■ Avaliação e desenvolvimento da inteligência emocional.
■ Políticas e estratégias de recursos humanos.
■ Desenvolvimento do capital humano.
■ Gestão do autoconhecimento.
■ Alinhamento estratégico dos colaboradores.
■ Aprimorar as habilidades de negociação interpessoal e interdepartamental.
■ Mediação de conflitos.
■ Análise de problemas e soluções comportamentais.
1.1 O QUE É A PSICOLOGIA
Etimológicamente, temos:
- PSIQUE - Alma, Vida.
- PSICO - Termo de composição que se emprega a fim de indicar a idéia de mente,
espírito, alma.
- LOGOS - Estudo, teoria.
7
PSICOLOGIA: Psico + logia.
Ciência que estuda as idéias, as determinações e sentimentos, cujo conjunto forma o
espírito do homem; ciência dos fatos da consciência e de suas leis; tratado sobre a alma
e as faculdades intelectuais e morais.
Entre os principais ramos da psicologia temos:
- Psicologia Animal - A que estabelece o que o homem tem de comum com os animais e
o que deles o distingue.
- Psicologia Coletiva - Conjunto de fenômenos mentais, morais, sociais, etc., que
constituem a maneira de ser de cada agrupamento humano e o caracterizam.
- Psicologia Comparada - Parte da Psicologia que se aplica a seguir fatos psicológicos
nas variações que apresentam de acordo com os caracteres da espécie humana, o estudo
da saúde mental, o grupo étnico a que pertence o indivíduo e outros índices
comparativos.
- Psicologia da Forma - A que, nas vivências dos sentidos, dá primazia à totalidade
estrutural dos dados sensoriais, sobre a vivência de cada uma das partes.
- Psicologia do Subconsciente - A que explora a camada profunda que, sob a camada
superficial consciente, influi de modo decisivo na vida humana.
- Psicologia Empírica - A que estuda os fenômenos psíquicos, descreve-os e lhes
formula as leis.
- Psicologia Experimental - A que faz variar determinados fenômenos, a fim de
individualizar as condições psicológicas.
- Psicologia Fisiológica - A que estuda os fenômenos fisiológicos que acompanham os
fenômenos psicológicos.
- Psicologia Individual - A que explica a vida anímica do indivíduo, pelo sinergismo de
dois impulsos fundamentais: a vontade de poder e o sentimento social.
- Psicologia Infantil - Parte da Psicologia que estuda o desenvolvimento psíquico da
criança.
- Psicologia Moral - Parte da Teologia moral que se ocupa das operações da vontade ou
dos atos humanos, como manifestações da natureza do homem.
- Psicologia Social - A que investiga o instinto, os impulsos da vontade e os sentimentos
que levam o homem a formar a sociedade ou a prejudicá-la.
1.2 QUAL É O OBJETO ESPECÍFICO DE ESTUDO DA PSICOLOGIA?
Se dermos a palavra a um psicólogo comportamentalista, ele dirá: "O objeto de estudo
da Psicologia é o comportamento humano”. Se a palavra for dada a um psicólogo
psicanalista, ele dirá: "O objeto de estudo da Psicologia é o inconsciente”. Outros
dirão que é a consciência humana, e outros, ainda, a personalidade.
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Se pensarmos que toda construção parte de uma matéria-prima, podemos dizer que a
matéria-prima da Psicologia é a vida dos seres humanos. É a partir desse material que a
Psicologia construirá todo o seu saber. Tudo o que a Psicologia criar, pensar ou disser
será sobre a vida dos seres humanos.
A identidade da Psicologia, isto é, aquilo que a diferencia dos demais ramos das
ciências humanas, pode ser obtida considerando-se que cada um desses ramos enfoca de
maneira particular o objeto homem, ou seja, cada um trabalha a matéria-prima de
maneira particular, construindo, no final, conhecimentos distintos e específicos. Assim,
a Psicologia contribui com o estudo dos fenômenos psicológicos para a compreensão da
totalidade da vida humana.
Nossa matéria-prima, portanto, é a vida humana em todas as suas manifestações, sejam
elas mentais, corporais ou no mundo externo. Nosso objeto são os fenômenos
psicológicos.
Os fenômenos psicológicos referem-se a processos que acontecem em nosso mundo
interno e que são construídos durante a nossa vida. São processos contínuos, que nos
permitem pensar e sentir o mundo, nos comportarmos das mais diferentes formas, nos
adaptarmos à realidade e transformá-la.
Esses processos constituem a nossa subjetividade.
No século XIX, destaca-se o papel da ciência, e seu avanço torna-se necessário. O
crescimento da nova ordem econômica – o capitalismo – traz consigo o processo de
industrialização (terceiro processo produtivo humano, também conhecido por
maquinofatura), para a qual a ciência deveria dar respostas e soluções práticas no campo
da técnica. Vale ressaltar que esse mundo capitalista trouxe consigo a máquina. E esta
invenção foi tão fantástica que passou a determinar a forma de ver o mundo. Todo o
universo passou a ser visto como uma máquina, isto é, podemos conhecer o seu
funcionamento, a sua regularidade, o que nos possibilita o conhecimento de suas leis.
Essa forma de pensar o mundo caracterizou a teoria funcionalista, que atingiu também
as ciências humanas, onde o conhecimento era produzido em laboratórios, sob
observação e mensuração (medição).
Nesse período, os problemas e temas da psicologia, até então estudados
exclusivamente pela filosofia, passam a ser estudados pela fisiologia e pela
neurofisiologia. E por influência do funcionalismo, o cérebro passa a ser analisado
como a máquina de pensar do homem; o pensamento, percepções e sentimentos
humanos passam a ser considerados produtos do sistema nervoso central; a doença
mental é vista como um fruto da ação direta ou indireta de diversos fatores sobre as
células cerebrais (e não mais castigos do demônio, como era pregado pela Igreja
Católica).
9
A psicologia, a partir do século XIX, se “liberta” da filosofia e ganha status de ciência,
definindo seu objeto de estudo (o comportamento, a vida psíquica, a consciência),
formulando os métodos de estudo deste objeto, e formulando as primeiras teorias
psicológicas.
No século XX, surgem as três mais importantes tendências teóricas da psicologia:
Behaviorismo, a Gestalt e a Psicanálise.
1- Behaviorismo (Teoria S-R ou Comportamentalismo) – nasce com Watson, e
melhor elaborada por Burrhus Frederic Skinner, e tem um desenvolvimento grande nos
Estados Unidos. Em função de suas aplicações práticas, tornou-se importante por ter
definido a noção de comportamento (behavior) e de seu condicionamento. O
condicionamento dá-se mediante reforços (estímulos), que resultam numa resposta do
comportamento. O reforço pode ser positivo (fortalece o comportamento que se
deseja manter; oferece algo ao organismo), ou negativo (fortalece a resposta que remove
o comportamento indesejado; dá-se por meio de punição).
Exemplos da aplicação do Behaviorismo nas organizações - utilizando-se de reforço
positivo: oferecer recompensas e prêmios para melhor produtividade, foto do
“funcionário do mês” exposta na empresa; e utilizando-se de reforço negativo: ameaçar
demissão por mau comportamento, descontar horas ou dias por
atrasos ou faltas.
2- Gestalt (Psicologia da Forma) – A teoria Gestáltica surge no início da década de 50
apartir das reflexões de Friederich Perls em oposição à teoria psicanálitica e tem como
premissa principal que a análise das partes não proporciona uma visão do todo, ou seja,
postula a necessidade de se compreender o homem como uma totalidade. A Gestalt é a
tendência teórica mais ligada à filosofia, e iniciou seus estudos pela percepção e
sensação do movimento (o estímulo físico é percebido pelo homem de forma diferente
que ele tem na realidade). Segundo a Gestalt, entre o S (estímulo) e a R (resposta), há
o processo de percepção, ou seja, o indivíduo pode conscientizar-se do que está
provocando o estímulo, e interferir no processo de resposta. A percepção humana
tende a buscar a boa-forma, de modo a compreender a totalidade do fenômeno.
Nesse momento, dá-se o insight, que é a compreensão imediata do fenômeno (quando
entendemos o raciocínio, “cai a ficha”).
Exemplos da aplicação da Gestalt nas organizações – principalmente nas áreas de
marketing, publicidade e propaganda, que se utilizam das cores, tamanho e
posicionamento das palavras e figuras para chamar a atenção do consumidor.
10
3- Psicanálise – nasce com Sigmund Freud (1856-1939), na Áustria, a partir da
prática médica. Recupera para a psicologia a importância da afetividade e postula o
inconsciente como objeto de estudo, quebrando a tradição da psicologia como ciência
da consciência e da razão. Freud iniciou os estudos de fantasias, sonhos,
esquecimentos, interioridade do homem.
A psicanálise, enquanto teoria, é o conjunto de conhecimentos sistematizados sobre o
funcionamento da vida psíquica, e utiliza o método de investigação do tipo
interpretativo (busca os significados ocultos). Enquanto prática profissional, é uma
forma de tratamento que visa a cura ou o auto-conhecimento. A psicanálise resgata a
importância da sexualidade para a vida psíquica, postulando que a libido é energia de
instinto sexual, e que existe desde o início da vida, tanto para homens quanto para
mulheres (que até então só podiam fazer sexo para fins reprodutores).
Segundo Freud, a estruturação da personalidade humana está relacionada à resolução da
sexualidade (Complexo de Édipo – alusão ao mito grego de que o filho mata o pai para
casar com a própria mãe), e tem etapas evolutivas (fase oral – até 1 ano de idade; fase
anal – de 1 a 3 anos; fase fálica (de 3 a 7 ou 8 anos); fase de latência (pré-adolescência);
fase genital (adolescência em diante). Entre 1920 e 1923, Freud dividiu o aparelho
psíquico da seguinte forma: id: constitui o reservatório da energia psíquica, onde
localizam-se as “pulsões” (instintos) e onde estão guardados os nossos medos e desejos
mais ocultos. Relaciona-se à inconsciência, e é regido pelo princípio do prazer; ego
(consciência): relaciona-se à auto- imagem, à consciência de si mesmo. É o sistema que
estabelece o equilíbrio entre as exigências do id, da realidade e as “ordens” do superego;
superego: relaciona-se à internalização das proibições, dos limites e da autoridade. É a
instância ligada ao controle e às exigências culturais e sociais. Existem outros
psicanalistas importantes: Anne Freud, que desenvolveu a teoria dos mecanismos de
defesa psicológicos (métodos internos de gerenciar a ansiedade); Carl Jung, que
desenvolveu a teoria do inconsciente coletivo (sentimentos ocultos, mas compartilhados
por um conjunto de pessoas, que têm a mesma idéia ou percepção do fenômeno).
Exemplos da aplicação da Psicanálise nas organizações – reações invejosas ou de
desprezo àqueles que são bem-sucedidos; dificuldade de lidar com autoridade (chefia),
que muitas vezes está associada a uma história conflituosa com o pai ou educador;
simpatias ou antipatias; etc.
1.3 O QUE É A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL?
11
Psicologia é a ciência do comportamento humano (e não-humano), da cognição, da
emoção e da motivação. Ela pode ser subdividida em diversas especializações, e
algumas delas se preocupam basicamente com o próprio conhecimento da psicologia
enquanto ciência.
A área de aplicação que reúne o maior número de psicólogos é a de psicologia
clínica. Os psicólogos clínicos lidam com o tratamento de desordens e problemas
psicológicos. A psicologia organizacional, por sua vez, refere-se ao desenvolvimento e
à aplicação de princípios científicos no ambiente de trabalho, ou seja, os psicólogos
organizacionais não lidam diretamente com os problemas emocionais ou pessoais dos
funcionários. Eles se preocupam com a produtividade e com as questões de eficiência
no projeto de tarefas, seleção, treinamento e avaliação de desempenho de funcionários.
Preocupam-se, ainda, com as questões ligadas ao bem-estar dos funcionários no
ambiente de trabalho, ao stress no trabalho, e às práticas de supervisão (de liderança).
A seguinte lista mostra as principais atividades dos psicólogos organizacionais:
•Analisar a natureza de uma atividade (análise da tarefa);
•Conduzir uma análise para determinar a solução de um problema organizacional;
•Fazer/realizar uma pesquisa sobre sentimentos e opiniões dos funcionários;
•Projetar sistemas para avaliação do desempenho de funcionário;
•Projetar sistemas de seleção e de treinamento de funcionários;
•Desenvolver testes e avaliações psicológicas;
•Avaliar a eficácia de uma atividade ou prática, como um programa de treinamento;
•Implementar mudanças organizacionais, ou auxiliar na sua implementação.
Os psicólogos organizacionais também buscam mudar as organizações para que elas
ofereçam um ambiente mais agradável para as pessoas, visando um clima
organizacional melhor e que leve à eficácia organizacional.
Entre as atribuições do psicólogo temos: seleção, treinamento, desenvolvimento de
pessoal, avaliação de desempenho, estudo da formação e funcionamento de grupos,
estilos de liderança, comprometimento com os objetivos organizacionais, padrões de
comunicação, etc.
Inclui ainda aconselhamento psicológico, desenvolvimento organizacional por meio de
diagnóstico de problemas e planejamento de mudanças e ainda atuação no âmbito da
legislação trabalhista e relação com sindicatos intermediando os conflitos.
1.4 BREVE HISTÓRICO SOBRE A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
12
A Psicologia do Trabalho e das Organizações é um campo de conhecimento e de
atuação profissional que historicamente tem sido motivo de muitas polêmicas no Brasil,
seja por razões ideológicas, seja por razões teórico-metodológicas. Apresenta, também,
um crescimento com descontinuidades, tanto em termos da produção de conhecimento
quanto em termos dos investimentos dos psicólogos na sua formação. Os relatos sobre
história da Psicologia no Brasil desde a primeira metade do século XX, passando pelo
processo da regulamentação da profissão na década de 1960, incluem fatos, eventos e
conteúdos que mencionam a Psicologia do Trabalho e das Organizações. Mas, houve
momentos em que a produção na área e os investimentos na formação quase
desapareceram. Nas décadas de 1970 e 1980, esse campo de conhecimento e de atuação
profissional, aos olhos de muitos, representava compromissos com setores
ideologicamente muito conservadores e/ou a aliança da Psicologia com a manutenção
do status quo, como se houvesse homogeneidade de visões de mundo entre aqueles
implicados com um campo do saber e de atuação profissional. Esse modo de ver, entre
outras razões, afastou profissionais e pesquisadores. As publicações em tal período eram
raras e, nos cursos de graduação em todo o país, usavam-se repetidamente uns poucos
livros, que eram traduções de publicações de autores de outros países. Além da
limitação de referências, o campo sofria produzindo poucos conhecimentos
contextualizados para a realidade nacional e a comunidade de pesquisadores era restrita.
O mercado de trabalho, entretanto, nunca deixou de demandar a atuação desse
profissional de Psicologia, embora tal demanda pudesse ser maior, se a própria
Psicologia o valorizasse mais. No final da década de 1980, pesquisa sobre o psicólogo
revelou que aqueles que atuavam no campo da Psicologia do Trabalho e das
Organizações eram os que mais desejavam mudar de área, concluindo-se, daí, que
parecia haver um problema de identificação com o campo.
Entretanto, é, certamente, do final da década de 1980 até os dias atuais o período de
maior florescimento deste campo. Esse florescimento pode ser visualizado a partir de
vários marcos históricos recentes, dentre os quais se destaca aqui: a multiplicação de
suas linhas de pesquisa na pós-graduação stricto senso no país e o aumento gradual do
número de pesquisadores distribuídos em várias universidades brasileiras dedicados a
tais linhas; a fundação em 2001 da SBPOT (Sociedade Brasileira de Psicologia do
Trabalho e das Organizações) e, a partir de 2004, de um congresso científico bianual
(CBPOT) que já viveu sua quarta edição; a criação, em 1993, da ABOP (Associação
Brasileira de Orientação profissional); o surgimento de três revistas científicas
especializadas no campo – a Revista de Psicologia Organizacional e do Trabalho
(rPOT), mantida pela SBPOT, a Revista Psicologia Social do Trabalho, mantida pela
USP (Universidade de São Paulo), e a Revista Brasileira de Orientação Profissional,
mantida pela ABOP –; o aumento do número de grupos de trabalho focalizando este
campo, no principal evento organizado regularmente pela ANPEPP (Associação
Nacional de Pesquisa e Pós-graduação em Psicologia); a convivência de várias
abordagens teórico-metodológicas; e o crescimento paulatino da qualificação daqueles
que atuam no campo.
13
A psicologia organizacional pode ser reconhecida como um campo de atuação
interdisciplinar que procura compreender os fenômenos organizacionais que se
desenvolvem em torno de um conjunto de questões referentes ao bem-estar do
indivíduo, já que, de acordo com o autor, as organizações são sistemas sociais
complexos.
No que tange à evolução dessa área, pode-se considerar que seu desenvolvimento se deu
a partir do século XIX. No início, esse trabalho teve o nome de Psicologia industrial,
tendo em vista que buscava estudar o comportamento das pessoas relacionado com a
sua produtividade a fim de aplicar conhecimentos para a solução de problemas nesse
contexto.
Com o advento da globalização e em razão do vínculo estreito com as atividades
administrativas, a Psicologia organizacional e do trabalho (POT) passou por várias
transformações em busca do desenvolvimento da produtividade do trabalhador e do seu
bem-estar. Atualmente, os profissionais da referida área caminham para uma atuação
psicossociológica, orientados por uma visão ampla e dinâmica da organização dentro da
sociedade.
Desde o seu surgimento, a prática em psicologia organizacional passou por
modificações, e embora pareça não haver consenso entre os autores sobre as
terminologias utilizadas, é notável que houve uma ampliação no espectro de sua
atuação.
Assim, a princípio existiu o psicólogo industrial que teve foco somente no recrutamento
e seleção, utilizando especialmente os testes psicológicos, dando foco somentepara à
produtividade, enquanto as relações interpessoais entre os funcionários não era levada
em consideração. Nos tempos atuais, esse profissional visa compreender o sujeito em
seu ambiente de trabalho e resgatar a dignidade humana nessas relações.
A psicologia organizacional surge no Brasil como uma tentativa de racionalização e a
procura de um caráter científico e inovador no controle dos processos produtivos, no
contexto das idéias da administração científica de Taylor. Leon Walther traz para o
Brasil a psicotécnica, os cursos e a primeira aplicação de testes ocorreram em 1924 no
Liceu de Artes e Ofícios de São Paulo. A aplicação desses testes para selecionar
empregados expandiu-se, principalmente nas empresas ferroviárias.
1.5 O PAPEL DO PSICÓLOGO NAS ORGANIZAÇÕES
14
A inserção do psicólogo do contexto organizacional, remonta ao desenvolvimento da
própria construção da psicologia no Brasil. Esse movimento ainda é recente e está se
construindo para garantir o reconhecimento social, porém, abrange muitos
questionamentos sobre sua denominação, as atividades realizadas e a competência desse
profissional.
Para alguns, a identidade de um psicólogo clínico define-se pelo domínio de teorias,
técnicas e métodos compatíveis entre si, cujo o objectivo é tentar atingir a “verdade”
psicológica do sujeito observado para se poder, directa ou indirectamente, encetar um
processo de intervenção.
Para outros, o papel do psicólogo dentro das organizações é atuar como facilitador e
conscientizador do papel dos vários grupos que compõem a instituição, considerando a
saúde e a subjetividade dos indivíduos, a dinâmica da empresa e a sua inserção no
contexto mais amplo da organização.
Entre as principais atribuições do psicólogo temos: seleção, treinamento,
desenvolvimento de pessoal, avaliação de desempenho, estudo da formação e
funcionamento de grupos, estilos de liderança, comprometimento com os objetivos
organizacionais, padrões de comunicação, etc. Inclui ainda aconselhamento psicológico,
desenvolvimento organizacional por meio de diagnóstico de problemas e planejamento
de mudanças e ainda atuação no âmbito da legislação trabalhista e relação com
sindicatos intermediando os conflitos.
O psicólogo organizacional não pode mais continuar sendo um mero aplicador de
técnicas, outrora aprendidas na graduação, que possibilitam apenas lidar com o ser
humano como um ser isolado, dotado de deficiências e potencialidades. Ele precisa
compreender o homem como um ser social, em constante interação com o meio, um ser
que se constitui nas relações que estabelece e nas atividades que executa.
Pensamos que a Psicologia Organizacional é uma área em ascensão no Brasil, pois abre
caminhos para uma nova possibilidade de atuação e prática do profissional de
Psicologia. Nesse aspecto, é uma prática que se propõe em possibilitar qualidade de
vida nas relações interpessoais no trabalho através de uma atuação interdisciplinar
pautada no resgate à subjetividade do indivíduo.
O psicólogo organizacional:
- Tem muito a contribuir para que as organizações alcancem níveis excelentes de
Qualidade de Vida.
- Precisa ter habilidades de saber se relacionar e se comunicar;
15
- precisa ser paciente e flexível, ao se deparar com pessoas tão diferentes umas das
outras;
- precisa ser ético ao lidar com as inúmeras informações que recebem;
- precisa ter habilidade para negociar e convencer as pessoas;
- precisa ser humilde ao mostrar a maneira correta de agir ;
- precisa gostar de trabalhar com seres humanos.
- precisa valorizar a consultoria interna aos colaboradores em suas funções.
- precisa encarar seu papel como o de "multiplicador", de "captador" do potencial de
seus colaboradores.
- precisa entender-se como "Facilitador" do processo da qualidade,
- precisa desenvolver atividades que gerem a motivação dos colaboradores, pois são
estes que vão garantir a qualidade por toda a empresa.
- realiza trabalhos referentes à formação de líderes organizacionais;
- contribui muito para o Desenvolvimento de equipes de trabalho e treinamentos ao
nível de gerência, de modo a transformar gerentes técnicos em gerentes de recursos
humanos.
- tem como metas atingir o envolvimento e comprometimento de todos os
colaboradores com a cultura da qualidade;
- é um agente de transformação social nas empresas.
- aumenta a satisfação dos clientes internos e externos;
- acompanha as pessoas em seu local de trabalho, pois é aí que as dificuldades, as
angústias, as frustrações, os desentendimentos e os conflitos aparecem.
- deve auxiliar os demais profissionais de Recursos Humanos no sentido de
aprimorar e implantar políticas de RH que estimulem a intuição e a criatividade.
- visa criar na empresa um ambiente intelectualmente favorável à geração e
multiplicação de conhecimentos, como organizações de aprendizagem.
16
- visa possibilitar o resgate da dignidade humana e uma qualidade de vida de para
ser humano no âmbito de suas relações organizacionais e interpessoais.
- baseia sua ação no respeito pelo indivíduo.
- visa o bem-estar do indivíduo,
- vê as organizações como sistemas sociais complexos.
1.6 ÁREAS DE ATUAÇÃO DO PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL
A princípio, existiu o psicólogo industrial que teve foco somente no recrutamento e
seleção, utilizando especialmente os testes psicológicos, dando foco somente para à
produtividade, enquanto as relações interpessoais entre os funcionários não era levada
em consideração.
Nos tempos atuais, esse profissional visa compreender o sujeito em seu ambiente de
trabalho e resgatar a dignidade humana nessas relações.
O psicólogo organizacional desenvolve atividades nas seguintes áreas de atuação:
+ Áreas de atuação. 1 - Recrutamento: Trabalham em parceria com os gerentes de
áreas.
O psicólogo identifica os candidatos. O psicólogo orienta os gerentes em suas
dificuldades e dúvidas.
Perfil relacionado aos objetivos e política da empresa e à cultura da qualidade.
+ Áreas de atuação. 2 - Treinamento: Desenvolvem uma série de treinamentos, que
são programados a partir do levantamento de necessidades da empresa. Consideram os
treinamentos como educação, auxiliando na mudança de hábitos e na transmissão de
conhecimentos e valores. Como meios de levantamento de necessidades, utilizam a
administração de desempenho; as reclamações e sugestões de clientes internos e
externos; o número de acidentes do trabalho; as solicitações das gerências para sanar
alguma dificuldade em seu setor de trabalho, as auditorias e as transformações em nível
mundial.
+ Áreas de atuação. 3 - Auditorias: Para a manutenção dos níveis da qualidade por
toda a empresa, seus profissionais desenvolvem um conjunto de atividades relacionadas
às auditorias. São responsáveis pela escolha e formação/treinamento dos futuros
auditores para a qualidade e pela realização das auditorias propriamente ditas. As
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auditorias são meios de detectar se as pessoas estão conscientes dos objetivos da
qualidade, bem como é uma oportunidade para conversar e perceber as dificuldades
enfrentadas pelos colaboradores no ambiente de trabalho.
2. A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
2.1 O QUE É A QUALIDADE DE VIDA
Qualidade (conceito)
- “Qualidade é adequação ao uso”, onde a adequação é definida pelo consumidor –
mesmo quando ele deseja fazer algo fora do que o fabricante imaginou. (Juran)
- “Qualidade é conformidade às especificações”. (Philip Crosby)
- “Produtos e serviços que atendem ou excedem as expectativas do consumidor”.
(Genichi Taguchi )
2.2 COMO ENTENDER A QUALIDADE ORGANIZACIONAL
Atualmente, vivemos em um meio social de rápidas mudanças no ambiente empresarial,
que afeta a vida particular e individual de cada um de nós. Portanto, é de grande
relevância que a sociedade tenha a percepção de que é primordial na vida de qualquer
ser humano qualidade de vida e saúde para enfrentar as diversas mudanças que ocorre
constantemente nas organizações decorrente da alta competitividade, contudo métodos
praticados de forma inadequada no ambiente de trabalho acarretam uma série de
problemas na saúde física e mental dos colaboradores e na saúde financeira das
empresas através da obtenção de indicadores negativos, como por exemplo: o
afastamento do empregado em um determinado período de tempo, proveniente do
absenteísmo, acidentes, doenças do trabalho, licenças e aposentadoria precoce, portanto
para que esses indicadores negativos sejam reduzidos é de responsabilidade da
organização implementar programas que proporcione melhores condições de vida no
trabalho com a finalidade de obter a motivação dos funcionários e o bem estar na
execução das tarefas diárias.
A qualidade de vida no trabalho é um tema recente, bastante discutido nas organizações
empresariais e académicas nos dias atuais, devido à enorme aplicabilidade de seus
programas, sejam eles por motivos de compensação financeira, modismo ou mesmo por
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questão de sobrevivência a competitividade. O tema qualidade de vida no trabalho tem
recebido considerável atenção nas duas ultimas décadas, mas ainda existem muitas
incertezas com relação ao sentido exato do termo.
A denominação QVT surgiu a partir dos estudos de Erick Trist na década de 50 no
Instituto de Tavistock, quando se aplicou uma nova técnica que organizava o trabalho a
partir da relação: indivíduo, trabalho e organização, ou seja, com estudos realizados
sobre sociotécnicos, onde foi verificado após os estudos que as empresas e os sistemas
sociais tinham relações estreitas que foram representadas pelos indivíduos onde os
sistemas técnicos eram representados pela estrutura organizacional de forma sistêmica,
representada pela liderança e a tecnologia que eram conduzidas e introduzidas dentro
das empresas de forma estratégica.
O estudo científico da qualidade de vida no trabalho, veio dar- se a partir dos séculos
XVIII e XVIIII, através das escolas de Administração científica e Relações humanas.
O conceito de qualidade de vida é muito amplo, podendo ser analisado em dois
aspectos, do ponto de vista das pessoas e no ambiente empresarial.
Do ponto de vista das pessoas, qualidade de vida é a percepção de bem-estar a partir das
necessidades de cada indivíduo, do ambiente social e económico e das expectativas de
vida representando, a valorização no significado do trabalho e do cargo ocupado.
No ambiente empresarial, nos dias atuais, representa a necessidade de valorização das
condições de trabalho tais como: ambiente físico, matéria-prima, equipamentos, suporte
organizacional e instrumentos adequados. Condições essas que têm o intuito de
satisfazer as necessidades dos funcionários, gerando o bem-estar.
A qualidade de vida no trabalho é a capacidade de administrar o conjunto das ações,
incluindo diagnóstico, implantação de melhoria e inovações gerenciais, tecnológicas e
estruturais no ambiente de trabalho, alinhada e construída na cultura organizacional com
prioridade absoluta para o bem-
-estar das pessoas da organização.
A implementação de programas específicos dentro das empresas é vista ultimamente
como uma estratégia competitiva de diferencial de mercado, tendo como objetivo
aumentar a satisfação dos colaboradores e consequentemente obter uma alta
lucratividade na empresa. Para que haja a lucratividade é preciso que as pessoas
executem suas tarefas de maneira adequada e com satisfação, possibilitando assim um
futuro promissor dentro da organização e reconhecimento pelos resultados alcançados.
Melhores condições de trabalho influenciam diretamente ao alcance da produtividade,
reduzindo assim fatores negativos que interferem diretamente na vida do empregado,
gerando de tal forma benefícios para ambas as partes. Antes que a implementação de
19
programas seja implementadas é fundamental identificar atentamente as necessidades
dos indivíduos que fazem parte da empresa na qual seja determinada e alinhada aos
objetivos da organização e aos do indivíduo, portanto é necessário a participação e
apoio de todos os membros. Devemos observar como gestores de uma organização que
a escolha de programas de qualidade de vida no trabalho que serão colocados na
empresa deverá Ser viável e que traga benefícios a organização como um todo.
3. O CAPITAL HUMANO
3.1 A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Vários fatores contribuiram para uma maior valorização da pessoas dentro das
organziações:
- A teoria da relações Humanas (Elton Maio);
- O contributo das ciências humanas (sociologia, psicologia, etc);
- As situações de exploração da mão-de-obra no contexto do capitalismo selvagem nos
nossos dias;
- -O desenvolvimento dos progrmas de qualidade de vida toal;
- Os desafios vindos da gestão estratégica de empresas e da gestão estratégica de
pessoas;
- A necessidade de um cuidado maior a ter com as pessoas no contexto do trabalho,
tendo em conta das diferentes ares: pessoal, familiar, social e organizacional;
- As experiências desastrosas da grandes empresas que esqueceram por muito tempo o
seu capital humano;
As organizações para terem sucesso, para crescerem em produtividade, necessitam das
pessoas. Estas precisam ter qualidade de vida, saúde física e mental. Grandes empresas,
com elevado capital financeiro e tecnológico, acabaram por quebrar, devido à
desatenção ao clima organizacional, à satisfação ou insatisfação dos funcionários.
3.2 A IMPORTÂNCIA DO LÍDER ESPIRITUALIZADO NA VALORIZAÇÃO
DAS PESSOAS
Cortella estruturou “ Qual é a tua obra?” a partir de três temas centrais: gestão,
liderança e ética, mantendo sempre a espiritualização do trabalho e o papel do líder
espiritualizado como pano de fundo. O estudo da liderança é tão importante que
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pertence a várias áreas do saber: antropologia, sociologia, psicologia, gestão de pessoas.
O líder tem como principal responsabilidade a gestão de pessoas. Ele quer valorizar e
satisfazer os liderados, Ele consegue colocar o ego de lado e atua de forma a atingir o
melhor resultado para a equipe. O líder não pretende controlar os liderados. As pessoas
não são controláveis. Isso acontecia no tempo de Taylor, Fayol e Ford. As pessoas são
lideráveis. Liderança significa gestão de pessoas. Os temas são tratados em
profundidade, provocando forte reflexão no leitor. Encerra uma valiosa proposta para a
construção da qualidade de vida pessoal e vida pessoal no trabalho. É um importante
contributo para a implantação de atitudes éticas e um bom relacionamento interpessoal
nas organizações, na sociedade e nas famílias, na escola. Ninguém é só sem os outros,
por isso para termos um crescimento total é necessário que contemos com as
experiências de todos, as críticas e conselhos das outras pessoas que nos circundam. A
busca do sentido da vida é inseparável da espiritualização do mundo trabalho. O autor
não se cansa de recordar que vivemos num mundo de mudanças, mudanças rápidas.
Cabe ao líder estar ciente das mudanças e da velocidade do jogo e da estratégia.
Os líderes espiritualizados conseguem espiritualizar o trabalho, as empresas.
Cortella desafia-nos a encetar o caminho em busca do sentido no trabalho e na vida.
Ele inicia o livro mencionando que cada vez mais as empresas buscam ser
espiritualizadas e ter líderes espiritualizados. A espiritualidade é a capacidade de, em
conjunto, edificar um sentido, enxergar um significado maior na vida. A espiritualidade
é a capacidade de respeitar o outro como outro, e não como estranho. Algumas
empresas temem levar este tema ao meio corporativo. No entanto, quando levada à
realidade organizacional, a espiritualidade deve ser vista como algo inerente a todo ser
humano e que, quando desenvolvida corretamente, pode melhorar as relações
interpessoais e a qualidade de vida das pessoas. Mas, enquanto há empresas que
resistem à espiritualidade, existem outras que até a estimulam e para isso, contam com a
participação efetiva de líderes espiritualizados. São vários os testemunhos de
consultores e estudiosos sobre as vantagens que a liderança espiritualizada traz às
empresas. O benefício imediato é um maior grau de felicidade no ambiente de trabalhos.
Esta nova visão do trabalho, a partir da sua espiritualização, é um importante caminho
para a construção da qualidade de vida no trabalho. A espiritualidade tem a ver com a
busca de sentido da vida, da existência. Espiritualidade “é a capacidade de olhar que as
coisas não são um fim em si mesmas, que existem razões mais importantes do que o
imediato”. Que aquilo que nós fazemos tem um sentido, um significado. A
espiritualidade é uma resposta a um desejo forte de a vida ter sentido, de ela não se
esgotar naquele momento, nem naquele trabalho. “Temos carência profunda e
necessidade urgente de a vida ser muito mais a realização de uma obra do que de um
fardo que se carrega no dia-a-dia”. É a capacidade de olhar que as coisas, as pessoas
numa outra perspectiva, numa visão de conjunto, de um modo humano. Que aquilo que
se faz não se esgota no indivíduo nem nas atividades, mas tem um significado coletivo,
é uma obra coletiva. Jean-Paul Sartre fala da vida autêntica como aquela vivida em
21
busca do bem de todos, cuja ética é o fundamento da cidadania. Os líderes também
precisam de ser espiritualizados. Eles são capazes de olhar os outros como o outro.
Mesmo que o outro não concorde em tudo connosco. O outro não precisa concordar
em tudo com o que pensamos, dizemos e fazemos. Eles tornam-se fonte de renovação
ao nos sugerirem, corrigirem, proporem. Assim o outro nos faz crescer, melhorar,
porque nos leva a repensar, avaliar e rever e mudar.
Os líderes sentem prazer em inspirar, ajudar, elevar os outros e as suas obras, em vez
de os humilhar, rebaixar e desconsiderar. Entre líder e liderados estabelece-se uma
relação de confiança, de fé recíproca. O liderado fia-se nas ideias e atitudes do líder.
As relações na liderança têm como base: admiração, respeito e confiança. Este tripé
das relações na liderança não se impõe mas conquista-se no dia-a-dia. Estão mais
preparados para apontar o caminho em busca do sentido no trabalho e na vida; de
ajudar os outros a compreender que aquilo que se faz tem um sentido, um significado
coletivo, é uma obra coletiva. É da responsabilidade do líder recordar-nos que é
necessário que façamos uma reflexão sobre o que fazemos e por que fazemos. Este
estudo remete-nos para a importância da busca de um sentido no trabalho e,
consequentemente, de enxergar um significado maior da nossa vida. Não escondemos
que, para muitos de nós, o trabalho ainda é tratado como uma espécie de castigo, mas
precisamos mudar este conceito pela ideia da realização de uma obra. É no trabalho que
nos realizamos e somos reconhecidos. De certa forma, isto explica o fato da
espiritualidade ser um assunto cada vez mais presente no universo corporativo. Uma das
principais tarefas do líder consiste em esclarecer a obra coletiva. Por outras palavras,
ajudar a dar sentido ao que se faz. Encontrar as razões profundas da dedicação ao
trabalho. Compreender o verdadeiro sentido do trabalho: é onde nos realizamos e somos
reconhecidos. Ter e ajudar os outros a ter consciência da finalidade das atividades do
dia-a-dia. O bom líder nunca perde de vista isto. Mostrar aos liderados o resultado da
obra e identificar essa obra como coletiva e valiosa. Segundo Cortella, a liderança não
se esgota numa atividade específica, nem num cargo hierárquico. Todo o líder promove
a divulgação de um bem ou um resultado em comum. O líder espiritualizado sabe que
não sabe tudo, que nunca sabemos tudo ao mesmo tempo e de todos os modos. Ele tem
a educação corporativa como prioritária. Ele sabe gerir o estoque de conhecimento. O
líder tem amizade pelo saber, deseja saber. Ele deseja o conhecimento, o estima, o
procura e o respeita.
Tem como prioritário o aprendizado contínuo, a educação continuada, a formação
contínua. O líder espiritualizado sabe que a educação continuada constitui uma forma
de aprimorar competências e habilidades. Ele contribui para formar as pessoas para a
autonomia.
Liderança, gestão e ética constituem,em nosso entender, são temas centrais e os mais
fascinantes no mundo corporativo. Sendo a liderança uma forma de gerir pessoas, ela é
inseparável da gestão e ética. Ética é o conjunto de princípios e valores de uma pessoa
que serve para orientar as suas condutas. Três perguntas simples são essenciais para
22
cuidarmos da vida coletiva. Quero? Posso? Devo? A ética é um conjunto de princípios e
valores que usamos para responder estas perguntas. Ética tem a ver com autenticidade
e honestidade. A ética norteia nosso comportamento, ações, escolhas e tendo sempre
presente os valores humanos. É característica de uma pessoa íntegra, que não tem duas
caras. É o caso daqueles que dizem uma coisa e fazem outra. O líder precisa ser pessoa
autêntica e honesta. Cada dia mais as organizações procuram profissionais éticos.
Portanto, agir corretamente hoje não é só uma questão de consciência, mas um dos
quesitos fundamentais para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e sólida. Hoje,
mais do que nunca, a atitude dos profissionais em relação às questões éticas pode ser a
diferença entre o seu sucesso e o seu fracasso. Basta um deslize, uma escorregadela, e
pronto. A imagem do profissional ganha no mercado a mancha vermelha da
desconfiança. Nos últimos anos as organizações viraram um campo fértil para a
desonestidade, a omissão, a má conduta e a mentira. Dentro de uma organização, é
fundamental a identidade de cada indivíduo como pessoa. É missão do líder, ajudar as
pessoas a tomar consciência disto. Liderança, gestão e ética, geram um impacto direto
dentro no ambiente organizacional. Liderança, gestão e ética estão ligadas diretamente a
percepção de cada indivíduo. A ética é a recusa ao apequenamento da vida, do
espírito, dos valores, da dignidade, do falecimento da esperança. É verdadeiro líder é
aquele que ao reconhecer seus erros e fracassos, sabe utilizá-los para plantar as mais
belas sementes no terreno de sua inteligência, do ambiente de trabalho em que vive. As
empresas necessitam de líderes que: sejam honestos em qualquer situação; tenham
coragem para assumir decisões (mesmo que seja preciso ir contra a opinião da maioria);
sejam tolerantes e flexíveis (muitas idéias aparentemente absurdas podem ser a solução
para um problema); ser íntegros (isso significa agir de acordo com os seus princípios,
mesmo nos momentos mais críticos); ser humilde (só assim a gente consegue ouvir o
que os outros têm a dizer e reconhecer que o sucesso individual é resultado do trabalho
da equipe). Pessoas humildes são capazes de ter dúvidas e isso é motor de mudança.
Todo o bom líder é corajoso. A coragem é uma virtude especial, é uma estrutura
decisiva para a liderança. Logo, precisamos de líderes corajosos, capazes de enfrentar e
se situar nas situações delicadas, capazes de antecipar a realidade, com uma visão de
conjunto ,capazes de assumir o risco da liderança. São os líderes que fazem diferente e
têm resultados novos. A questão de fundo é esta: não confundir essencial com
fundamental. “ É o fundamental que nos leva ao essencial, mas não é o essencial.”
Precisamos ter cuidado com as pessoas que não têm dúvidas, e, por isso, não sabem
inovar, nem reinventar, nem são capazes de fazer de outro modo. Gente que não tem
dúvidas só é capaz de repetir. Cuidado com as pessoas cheia de certeza. Elas ficam
muito satisfeitas consigo mesmo e só ficam fazendo mais do mesmo o tempo todo. Uma
pessoa humilde sabe que o modo de ser dela não é o único, nem único seu modo de
pensar. Aliás, a pessoa que tem humildade usa o outro como fonte de renovação.
A arrogância é algo bastante perigoso, ela não nos deixa aprender com o outro e
impede-nos de entrar em sintonia com as pessoas. O arrogante julga saber tudo e não
precisar de aprender nada com os outros. Ele está como um “cego”, incapaz de fazer um
planejamento adequado, uma ação coletiva eficaz. E como não tem dúvidas, ele não
23
progride, não é capaz de inovar, de reinventar. Continuará a fazer as mesmas coisas
sempre do mesmo modo. Não é capaz de aprender com ninguém e pouco ensina aos
outros. Ele não sabe aprender nem respeitar os outros. O humilde, aquele que como
Sócrates “sabe que nada sabe”, é o verdadeiro sábio. Ele planeja,organiza, potencia a
obra coletiva, é sinal de grande inteligência. Ele contribui muito para a mudança,
renovação. Ele é um estratega em administração, gestão, recursos humanos. Ele
possibilita uma obra coletiva eficaz. Ele é capaz de uma mudança cada vez mais
significativa e positiva. Ele respeita a atividade que o outro faz. Ele entra em sintonia,
empatia.
“A liderança é uma atitude, um comportamento humano.
Não é determinada pela hierarquia”
Mario Sergio CORTELLA
3.3 O LÍDER E O CHEFE
O líder, diferentemente do chefe, sente prazer em inspirar os outros. Ele é capaz de
inspirar pessoas, ideias, projetos e situações. Ele anima, dá ânimo, entusiasma os
liderados e assim todos crescem e se renovam. Mas para animar, o líder precisa cuidar
sua auto-estima, precisa deixar-se encantar pela obra. O líder é aquele que encanta e não
o que desencanta. Encantar é a capacidade de fazer com que o outro não queira sair de
perto. O líder é aquele que ensina no sentido de “ensigma”, deixa uma marca nos
liderados, deixa uma marca e é marcado. É aquele que deixa a sua impressão. O líder
não busca a própria satisfação, mas procura satisfazer a obra e os outros. Aliás, a
autosatisfação, tão procurada pelo chefe, paralisa e ilude a pessoa. A autosatisfação
adormece-nos, faz-nos parar no tempo e no espaço. O líder está atento ao outro, quer
satisfazer o outro, uma vez que este é fator de renovação para ambos. O outro torna-se
para mim fonte de conhecimento.Só o humilde é capaz de olhar o outro como pessoa e
fonte de renovação. Ele é capaz de olhar o outro como outro, evitando rebaixar as
pessoas. Ao contrário do arrogante, que erradamente, pensa saber tudo e ter a última
palavra em tudo. O chefe, todo cheio de “autoridade”, raramente pensa na ascensão dos
outros, tão preocupado com o seu “eu”. A chefia caracteriza-se pelo poder de mando
sustentado pela posição que uma pessoa ocupa. A liderança é uma autoridade que se
constrói pelo exemplo, admiração e respeito. Ela dá um grande contributo às
organizações: estabelecer harmoniosas relações interpessoais. O líder implanta um
relacionamento harmonioso em seu ambiente de trabalho, favorecendo a sinergia, o
24
trabalho em equipe. O líder está sempre aberto a aprender, ele sabe que ainda tem
muito a aprender.
“Liderança é uma virtude, e não um dom”
Mario Sergio CORTELLA
3.4 A LIDERANÇA É UMA VIRTUDE
É frequente ouvir dizer que certas pessoas têm o dom da liderança. Mas esta afirmação
não é verdadeira e confunde vários conceitos. Concordamos com o modo como Cortella
entende a liderança, ao afirmar que “ liderança é um virtude e não um dom”. Assim
como não nascemos prontos, a liderança é algo que se desenvolve e nós somos
responsáveis por esse desenvolvimento. Qualquer pessoa pode-se tornar um líder.
Ninguém nasce líder, as pessoas aprendem a liderar.
A liderança não é um cargo, e sim uma atitude, uma função, onde não é determinado
por hierarquia. A chefia refere-se a poder de mando, dependente de uma hierarquia. A
liderança tem a ver com autoridade que se constrói vindo de reconhecimento,
valorização, respeito.
São estas as duas características principais da liderança: o líder não nasce pronto, o
líder desenvolve-se. Liderança não tem a ver com idade mas com experiência. O líder
deve ter o espírito de servir. O líder é aquele que serve uma comunidade e não aquele
que se serve. Ele não usa as pessoas, pelo contrário, ele partilha as capacidades. Um
líder precisa ser capaz de inspirar e animar as pessoas. Elas precisam se sentir bem e
plenamente integradas à obra. O líder precisa ter cinco competências essenciais na arte
de liderar: abrir a mente, elevar a equipe, recrear o espírito, inovar a obra e empreender
o futuro. Os estudos mais recentes mostram que há diversas abordagens sobre a questão
da liderança e nem sempre convergem para um mesmo ponto. Em recente estudo que
Espaço de Ideias Consultoria conduziu, com mais de 300 presidentes e CEO’s, fez-se a
seguinte pergunta: “A liderança é uma característica que nasceu com você ou é algo que
você desenvolveu ao longo da sua experiência?”. As opiniões ficaram divididas. 40%
dos entrevistados disseram que tinham nascido com a habilidade de liderar e
desenvolver pessoas, enquanto 60% responderam que a liderança foi adquirida ao longo
de sua experiência. O que de comum todos os enfoques revelam é que o exercício de um
líder exige estar às voltas com aprendizado contínuo sobre si próprio, em especial,
quanto à qualificação pessoal na busca das competências e habilidades; quanto ao
acompanhamento do aprendizado do liderado, bem como do conhecimento do contexto
organizacional no qual está inserido. Em nosso entender, concordando com a opinião de
Cortella, repetimos que a liderança não é um dom, mas uma virtude. Não há líderes
25
natos. Vamo-nos tornando líderes, no processo da vida e com os outros. E ao falarmos
em virtude, referimo-nos a uma força intrínseca. Está em qualquer pessoa do ponto de
vista virtual. Designa o poder de uma coisa para produzir determinados efeitos.
Em filosofia, a virtude moral não é gerada em nós por natureza, é o resultado do hábito
que nos torna capazes de praticar atos justos. Para Aristóteles, não existem virtudes
inatas, todas se adquirem pela repetição dos atos, que gera o costume. Segundo
Aristóteles, a virtude é uma disposição adquirida de fazer o bem, e ela se aperfeiçoa
com o hábito. Trata-se de uma verdadeira inclinação para. Revela mais do que uma
simples potencialidade ou uma aptidão para uma determinada ação boa: trata-se de uma
verdadeira inclinação. Exige exercício, exige que seja atualizado e realizado. Virtudes
são todos os hábitos constantes que levam o homem para o bem, quer como indivíduo,
quer como espécie, quer pessoalmente, quer coletivamente. Nesta perspectiva, defende-
se a ideia de que não se nasce líder, isto é, a liderança traz uma forte componente
cultural, resultante dos diversos relacionamentos e aprendizados vividos em diferentes
contextos sociais. Pressupõe-se que ao longo da vida vamos adquirindo habilidades e
aptidões que podem vir a se constituir num perfil de líder. No caso do líder, a
capacidade de influenciar, motivar, gerar comportamentos responsáveis, éticos,
humanos. Podemos dizer que um líder se constrói a si mesmo e na relação com o outro,
entendendo-se por este outro como todo o repertório cultural. Característica reveladora
de um líder, está na habilidade em desenvolver relações verdadeiras, ou seja, um líder
seria uma espécie de “promotor de crescimento”. É uma questão de atitude e de visão.
Aquele que possibilita o crescimento do outro, não por impôr verdades, muito pelo
contrário, mas por assumir um compromisso com o outro de forma intensa e edificante.
Mas a liderança tem outra característica: é circunstancial. A ocasião e a circunstância é
que distinguem o líder do liderado. Não nos é possível ser líder em todas as ocasiões e
circunstâncias. Não conseguimos desenvolver a virtualidade e torná-la atual em todas as
ocasiões, circunstâncias. Só quando somos capazes de transformar a força intrínseca
numa força atual, em determinadas circunstâncias.
A liderança tem a ver com a experiência. A liderança não tem a ver com a idade da
pessoa. Um líder pode ter muita idade e não ter muita experiência. Um líder jovem
pode ter uma experiência intensa. A experiência tem a ver com intensidade. Os líderes
circunstânciais formam-se em situações em que a experiência é intensificada.
O papel antigo da liderança era fazer planejamento, controlar a atividade de cada
funcionário e os prazos. Isso não é mais suficiente. Hoje, ele precisa motivar, valorizar e
inspirar as pessoas e dar o exemplo. Ele precisa cuidar do clima organizacional. Este
líder com comportamento ético, é fator influenciador direto nas relações interpessoais e
na imagem da empresa, afetando o desempenho do trabalho e todos os tipos de negócio
da mesma. Ele tem de se reconhecer em cada mensagem que emite para os membros
de sua equipe. Tem de fazer com que cada membro de sua equipe entenda, claramente,
o papel que ele ocupa dentro do time, da empresa e da sociedade.
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No decurso da leitura deste livro, fomo-nos deixando cativar pela beleza do tema e pelo
modo pedagógico utilizado pelo autor. Trata-se de um assunto atual e importante para o
sucesso profissional dos líderes e liderados, para o aumento da produtividade das
empresas, para a implantação da qualidade de vida. É uma proposta provocadora para
encontrar o caminho que leva à felicidade e bem-estar do homem, enquanto ser social e
trabalhador. O autor acentuou a importância do auto-conhecimento, dos líderes
espiritualizados para o futuro da humanidade, do reconhecimento, como resposta à
insatisfação do mundo de hoje. Recordou a necessidade de espiritualizar as empresas e
os líderes, chefes e executivos. Relativamente às características dos líderes, escreveu: a
humildade, a coragem, a “dúvida metódica”, o saber de que nada sabemos. É urgente
abandonar a visão distorcida do trabalho como fardo pesado, herdada da cultura greco-
romana, e substituí-la pelo trabalho como a “poiesis” grega, como criação, obra, agir
criativo, obra poética. É imperioso buscar o sentido da vida e da existência. A vida é
mais a realização de uma obra do que um fardo pesado a carregar. As empresas devem
saber situar-se nos tempos de mudanças rápidas, devem saber gerir o estoque de
conhecimento e tratar como prioritária a educação continuada, formar pessoas para a
autonomia. A liderança não é dom, mas virtude. E virtude significa força intrínseca,
capacidade a ser desenvolvida, que dirige o indivíduo para o bem. Não nascemos
líderes, mas com a virtude da liderança. Teremos que desenvolvê-la, praticar seu
potencial. A pessoa nasce com a possibilidade e precisa realizá-la. Tornar real a sua
possibilidade e dar-se conta, ter consciência dela. O líder é aquele que provoca
mudanças. Acima de tudo, o líder é aquele que prepara o terreno para mudanças. E ele
é capaz disso porque associa três qualidades: coragem; persistência e relevância. Tem a
capacidade de mudar para melhor o comportamento. O líder é aquele que abraça, que
abarca, que acolhe. O liderado sente-se abraçado por ele. Todos se abraçam em vista da
obra coletiva. O líder dá um grande contributo às organizações: estabelecer harmoniosas
relações interpessoais no ambiente de trabalho.
O líder é aquele que provoca mudanças. Acima de tudo, o líder é aquele que prepara o
terreno para mudanças. E ele é capaz disso porque associa três qualidades: coragem;
persistência e relevância. Tem a capacidade de mudar para melhor o comportamento. O
líder é aquele que abraça, que abarca, que acolhe. O liderado sente-se abraçado por ele.
Todos se abraçam em vista da obra coletiva. O líder dá um grande contributo às
organizações: estabelecer harmoniosas relações interpessoais no ambiente de
trabalho.
3.5 QUALIDADE DE VIDA PARA OS TRABALHADORES: O CASO NATURA
Natura: A Fábrica Transformada em Comunidade
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Na nova fábrica da Natura em Cajamar SP, os corredores externos envolvem e ligam o
conjunto num modelo de arquitetura que lembra um museu de arte moderna.
No interior dos prédios, cerca de 3.000 pessoas trabalham em sincronia para colocar
diariamente no mercado 800.000 itens de produtos com a marca da empresa. Máquinas,
equipamentos e painéis eletrônicos – descendentes diretos do velho kanban japonês –
estão por toda a parte. Mesmo assim, a fábrica da Natura, uma das maiores produtoras
de cosméticos do país, é silenciosa, limpa e arejada. Uma potente rede de cabos de
fi bra óptica percorre toda a construção. Por ela, podem correr desde os comandos
para a produção até fi tas de cinema. O projeto modular faz com que a capacidade de
produção possa ser duplicada em um fi m de semana na busca de fl exibilidade. Não há
muros cercando a nova fábrica. Na busca de integração e transparência, suas estruturas
translúcidas e minimalistas permitem que os funcionários trabalhem em meio a uma
paisagem formada por um pedaço preservado de Mata Atlântica, com árvores nativas,
jabuticabeiras e uma ferrovia do início do século passado, desativada em 1983. A idéia é
que uma pequena locomotiva circule de tempo em tempo trazendo levas de visitantes à
fábrica.
O Novo Espaço Natura – como a fábrica foi batizada – é uma revolução diante do que,
em boa parte do século XX, foi chamado linha de produção. As diferenças de aspecto,
embora impressionantes, formam o lado menos importante da mudança de um modelo
para outro. A arquitetura é apenas um reflexo de conceitos e de crenças corporativas que
devem marcar o terceiro século da industrialização. Fábricas continuarão a existir e a
dar empregos enquanto o mercado precisar de bens prosaicos, como roupas, carros,
CDs, pipoca de microondas, sabonetes e computadores pessoais. Mas elas farão tudo
isso de forma diferente, com pessoas diferentes e, como conseqüência disso, exigirão
um novo modelo de gestão e de liderança.
As pessoas querem sentir que são parte de algo maior. Elas têm a necessidade de
compartilhar idéias, problemas e objetivos, diz a prefeita do Espaço Natura. Ela é a
gerente do Espaço Natura. Seu dia-a-dia consiste em cuidar para que os funcionários
trabalhem em locais adequados, que as áreas de lazer funcionem e sejam conservadas,
que as pessoas se encontrem e dividam experiências – quaisquer que sejam elas. A
existência de uma prefeita na fábrica da Natura é um sinal da necessidade que as
empresas hoje têm de se transformar em comunidades, com ritos próprios,
autenticidade, valores em comum e intersecção entre trabalho e vida pessoal. Paixão,
Criatividade, Compromisso: essas são as qualidades mais necessárias para as empresas
que quiserem vencer no novo mundo dos negócios, diz o americano Jim Stuart,
fundador do The Leadership Circle, um programa de desenvolvimento para presidentes
de empresas. Essas são também as qualidades que estão mais em falta na maioria das
corporações. As pessoas ainda se sentem parte dos meios de produção. Por que? Porque
os líderes as tratam dessa forma, diz Stuart.
28
Os funcionários da Natura trabalham hoje numa espécie de minicidade, onde podem
deixar a roupa para lavar e as crianças na creche, ir ao banco, consultar livros numa
biblioteca, ir com a família ao clube nos fi ns de semana. O espaço está preparado para
receber cerca de 10.000 visitantes por ano – um grupo formado por estudantes,
fornecedores e revendedoras da marca. Consumidores são chamados a testar novos
produtos em ambientes que reproduzem quartos de bebê e clínicas de beleza. Os
funcionários dizem que as coisas estão sempre mudando, mas isso não signifi ca pressão
ou sacrifício. A coisa mais legal dessa empresa é que todo mundo procura fazer sempre
melhor.
Para erguer o Espaço, a Natura investiu cerca de 200 milhões de reais. Uma fábrica
convencional certamente custaria bem menos. Pomares, piscinas, auditórios, salas de
treinamento e berçários signifi cam custo extra. A razão do investimento foi criar um
ambiente que revelasse – para o público interno e externo – seus valores básicos:
qualidade, transparência, equilíbrio. Na fábrica do futuro, os funcionários não serão
encarados como meios de produção – recursos humanos – mas como membros de uma
comunidade, com valores, objetivos e rituais em comum.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das
organizações. São Paulo: Ed.Atlas, 2004, 8ª edição.
3.6 GURUS DA QUALIDADE
ARMAND FEIGENBAUM
Armand Feigenbaum fazia o doutorado no Massachusetts Institute of Technology, nos
anos 50, quando preparou a primeira edição de seu livro Total quality control. Ele
define TQM como: “um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento,
manutenção emelhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo
levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam
plenamente à satisfação do consumidor”.
Embora tenha sido publicado nos Estados Unidos, foram os japoneses que primeiro
colocaram o conceito em prática, em escala ampla e, conseqüentemente, popularizaram
a abordagem e a sigla TQM.
W. E. DEMING
29
W. Edward Deming, considerado no Japão o pai do controle de qualidade, afirmou que
a qualidade começa com a alta administração e é uma atividade estratégica. Afirma-se
que muito do sucesso da indústria japonesa, em termos de qualidade, foi resultado de
suas conferências apresentadas nos anos 50. A filosofia básica de Deming é que a
qualidade e a produtividade aumentam à medida que a “variabilidade do processo”
(imprevisibilidade do processo) diminui. Em seus 14 pontos para a melhoria da
qualidade, ele enfatiza a necessidade de métodos estatísticos de controle, participação,
educação e melhoria objetiva.
1. Crie constância de propósito.
2. Adote nova filosofia.
3. Cesse a dependência da inspeção.
4. Evite ganhar negócio baseando-se em preço.
5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço.
6. Institua treinamento no trabalho.
7. Institua a liderança.
8. Elimine o medo.
9. Rompa barreiras interdepartamentais.
10. Elimine slogans e exortações.
11. Elimine quotas ou padrões de trabalho.
12. Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho.
13. Institua programas de educação e de automelhoria.
14. Coloque todos para trabalhar pelo atingimento das metas.
J. M. JURAN
Joseph M. Juran foi também educador-chave para a administração da qualidade
japonesa. Tentou fazer com que as organizações se movessem da visão fabril tradicional
de qualidade como “atendimento às especificações” para uma abordagem mais voltada
ao usuário, para o que criou a expressão adequação ao uso. Apontou que um produto
perigoso podia atender às especificações, mas não estaria adequado ao uso. Como
Deming, Juran estava, preocupado com as atividades administrativas e a
responsabilidade pela qualidade, mas estava, também, atento ao impacto da ação dos
trabalhadores e envolveu-se, em alguma extensão, com a motivação e a participação da
força de trabalho nas atividades de melhoria da qualidade.
K. ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa, baseado nos trabalhos de Feigenbaum, Deming e Juran, recebeu
crédito como criador do conceito de círculos de qualidade e dos diagramas de causa-e-
efeito. Ishikawa afirmou que houvera um período de ênfase excessiva no controle
estatístico da qualidade (no Japão) e, como resultado, as pessoas não gostavam de
30
controle de qualidade. Viam como algo desagradável porque recebiam ferramentas
complexas e difíceis, em vez de instrumentos mais simples. Além disso, os padrões
criados para produtos e processos e a imposição de padrões de especificação rígidos
tornaram-se uma carga, que não apenas dificulta a mudança, mas também fazia as
pessoas sentirem-se amarradas pelas regulamentações. Ishikawa via a participação do
trabalhador como chave para a implementação bem sucedida de TQM. Acreditava que
os círculos de qualidade eram veículos importantes para realizar isso.
G. TAGUCHI
Genichi Taguchi foi diretor da Academia Japonesa de Qualidade e estava preocupado
com a qualidade da engenharia, através da otimização do design do produto, combinado
com métodos estatísticos de controle da qualidade. Estimulou as reuniões interativas das
equipes de operários e gerentes visando a criticar e a desenvolver design de produto. A
definição de qualidade de Taguchi utiliza o conceito de perda imposta pelo produto ou
serviço à sociedade, desde o momento em que ele é criado. Sua função perda da
qualidade ou (QLF – quality loss function) inclui fatores como custos de garantia,
reclamações do consumidor e perda da boa vontade do consumidor.
P. B. CROSBY
Philip B. Crosby é mais conhecido por seu trabalho sobre custo e qualidade. Sugeriu
que muitas organizações não sabem quanto gastam em qualidade, seja para consertar o
que fazem errado ou para fazer certo. Afirmou que as organizações que mensuram seus
custos dizem que representam 30% do valor das vendas (Juran estimou que os custos da
qualidade total em produção representam, em média, 10% do valor das vendas e
Feigenbaum sugere a idéia de uma “fábrica escondida” em todas as organizações que
usam um décimo de sua capacidade produtiva sem tirar disso qualquer benefício.
Crosby procurou destacar os custos benefícios da implementação de programas de
qualidade através de seu livro Quality is free, no qual apresentou um programa de zero
defeito, em que acreditava poder reduzir o custo total de qualidade. Isso é resumido em
suas máximas da administração da qualidade.
1. Qualidade é conformidade às exigências.
2. Previsão, não inspeção.
3. O padrão de desempenho deve ser “zero defeito”.
4. Mensure o “preço da não-conformidade”.
5. Não existe esta figura chamada problema de qualidade.
Acrescentam-se também suas 14 fases da qualidade:
1. Crie envolvimento da administração.
2. Forme equipes interdepartamentais de qualidade.
3. Estabeleça mensuração da qualidade.
31
4. Avalie o custo da qualidade.
5. Estabeleça consciência de qualidade.
6. Instigue ação corretiva.
7. Organize comitê específico para o programa de zero defeito.
8. Supervisione o treinamento de funcionários.
9. Estabeleça o dia do zero defeito.
10. Estabelecimento de metas para os funcionários.
11. Eliminação das causas dos erros.
12. Reconhecimento por cumprimento e superação de metas.
13. Estabeleça conselhos de qualidade.
14. Faça repetidamente.
Embora não seja um catálogo exaustivo daqueles que contribuíram para a idéia de
TQM, a lista acima nos dá uma amostra de como TQM se desenvolveu. Mesmo a partir
desse breve resumo de seu trabalho, é evidente que cada guru destacou um conjunto
diferente de assuntos que deu origem à abordagem de TQM para a melhoria das
operações. Cada colaborador, com sabedoria, é visto como tendo destacado alguns
pontos particularmente significantes e como tendo, talvez, negligenciado outros
assuntos, agora vistos como importantes.
4. TRABALHO
4.1 O TRABALHO: SENTIDO E EVOLUÇÃO
O trabalho e sua evolução Pré-historia ▪ Subsistência Em latim ▪ Trabalho “tripalium”;
▪ Trabalhar “tripaliare” ( torturar com tripalium) Na bíblia ▪ “Ganharas o pão com o suor de teu rosto” Gregos ▪ “trabalho-ponos penoso”
▪ “trabalho-ergon criação” Adam Smith (1776) ▪ Teorias sobre a divisão técnica do trabalho e o aparecimento da
sociedade capitalista; ▪ “o melhor meio para o indivíduo contribuir no interesse geral é
de perseguir seu próprio interesse”; F. W. Taylor (XVIII)
▪ Administração científica; ▪ “the one best way”, aquele que unifica a ciência das operações
industriais e a ciência das relações entre o operário e as técnicas de produção”;
▪ Administração como ciência; divisão do trabalho e especialização do operário; análise do trabalho e estudo dos tempos e
movimentos; homem econômico; padronização; dentre outros
pontos.
32
Ombredane e Faverge (1955)
▪ “Todo trabalho é um comportamento adquirido por aprendizagem e que teve de se adaptar às exigências de uma tarefa”;
▪ Trabalho é um comportamento e um constrangimento. J. Leplat (1974) ▪ “o trabalho situa-se no nível da interação entre o homem e
os objetos de sua atividade, ele constitui o aspecto dinâmico do sistema homem-máquina”; Leontiev (1976) ▪ “o trabalho humano...é uma atividade originalmente social, fundada sobre a cooperação de indivíduos, a qual supõe uma divisão técnica ..das funções de trabalho”; Atualmente ▪ O trabalho, para muitos estudiosos, é considerado como toda e qualquer atividade realizada pelas pessoas, seja assalariadas ou
não. Ainda, existe um consenso, que diz que o maior ou mais
importante capital de toda organização, é o capital humano.
4.2 O TRABALHO EM CORTELLA
“Tripalium versus poiesis”
Mario Sergio CORTELLA
Desde há muito tempo, que a ideia de trabalho anda associada ao termo latino
“tripalium”, como castigo e provação. É uma herança da cultura greco-romana. O
autor do livro faz-nos um desafio com insistência: vamos substituir a ideia de trabalho
proveniente do termo latino “tripalium”, como castigo e fardo, pela ideia da “poiesis”
grega. Poiesis remete-nos à obra, a minha obra, aquilo que eu construo. Poiesis é a
minha criação, na qual me crio a mim mesmo, na medida em que “crio o mundo”. É um
agir criativo ou essencial.
Se eu não sou capaz de me ver no que faço, fico alienado, como bem nos disse Karl
Marx no Capital. Se eu não consigo reconhecer-me na minha obra, ela torna-se estranha
a mim. O trabalho, na perspectiva da espiritualidade, situa-nos na questão da essência
do agir, ligada à poiesis, no sentido do que hoje consideramos criação. Criação
enquanto obra poética. Coube ao pensamento protestante calvinista e luterano ligar o
trabalho à continuidade da obra criadora de Deus. Podemos afirmar que este estudo
apresenta uma abordagem espiritual do trabalho. O tema é muito importante e atual,
pois nós nunca poderemos parar de trabalhar, uma vez que nunca poderemos deixar de
fazer a nossa obra. É a obra que garante a nossa existência, é a obra que nos fornece o
reconhecimento.
A partir do livro bíblico do Génesis, Deus deu uma ordem ao homem que se pode
considerar um mandato cultural: “cultivar o Jardim”, que no original hebraico significa
“trabalhar o jardim”. Antes da desobediência do homem a Deus, já existia o trabalho,
que era parte integrante de sua natureza humana. De fato, o mesma palavra hebraica que
33
é usada para “trabalho/cultivo” no livro do Gênesis, é usada em outros textos ligados à
atividade dos sacerdotes no Tabernáculo. O interessante, neste detalhe linguístico, é
que ele evidencia que o trabalho não era só uma atividade “cultural”, mas também
“cultual”. O trabalho espiritualizado pode-se entender como uma liturgia, um serviço
religioso que se não for para a glória de Deus, certamente será para o louvor de um
ídolo. O homem surge-nos assim como o jardineiro do Jardim de Deus. O trabalho
surge como uma missão recebida do Criador. Os cristãos nascidos da Reforma
protestante sempre consideraram o “trabalho” como um meio de glorificação a Deus.
A diligência, o zelo, a ética e a criatividade protestante eram virtudes tão notórias, que
mereceram destaque nas investigações do sociólogo Max Weber.
Na sua Doutrina Social desenvolvida a partir do século XIX, a Igreja Católica defende
que o trabalho é inseparável da dignidade humana, é uma dimensão fundamental da
existência humana. Relaciona o trabalho com a construção do bem comum, defendendo
a prática de solidariedade. O trabalho representa uma dimensão fundamental do homem
como participante da obra da criação de Deus. A pessoa é o parâmetro da dignidade do
trabalho:
“Não há dúvida nenhuma, realmente, de que o trabalho humano tem seu valor ético, o
qual, sem meios-termos, permanece diretamente ligado ao fato de aquele que o realiza
ser uma pessoa.” (Carta encíclica de João Paulo II, Laborens exercens).
Isto é, o valor do trabalho está, não no que é feito, mas em quem o faz: a pessoa
humana. O trabalho humano é uma chave, provavelmente a chave essencial, de toda a
questão social, se nós procurarmos vê-la verdadeiramente sob o ponto de vista do bem
do homem.
5. A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA
A natureza e o exercício da liderança tem sido foco de pesquisas do homem ao longo da
sua história. Desde sua infância, o estudo da história tem sido o estudo dos líderes - o
quê e porquê eles fizeram o que fizeram.
A liderança é um dos papéis dos administradores. As organizações são alvos constantes
de mudanças impostas pelo ambiente em que estão inseridas, seja por consequência das
incertezas macroeconômicas, pela evolução constante dos sistemas de comunicação,
pela concorrência ou por outros fatores que exigem uma adaptação rápida e consistente
para se manterem competitivas.
34
A pessoa que desempenha o papel de líder influencia o comportamento de um ou mais
liderados. A capacidade de liderar está intimamente ligada com o processo da
motivação, em uma situação de mútua dependência entre líder e liderados. O líder
precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa. Só há liderança quando há
liderados, que seguem o líder, ou aceitam sua influência, por algum motivo. O motivo
dos liderados é a identidade de interesses entre suas necessidades, valores e aspirações e
as proposições do líder. Se quiser desenvolver suas competências como líder, você deve
entender as motivações das pessoas que pretende liderar. Por ser um fenômeno
relacional existente dentro de um universo de interesses e conquistas, a liderança passou
a ser uma questão de ordem organizacional, isto é, o processo no qual um indivíduo
exerce influência sobre um grupo de indivíduos para alcançar um objetivo comum.
Neste contexto, as competências interpessoais são apontadas como fator determinante
para o sucesso e os indivíduos que conseguem se adaptar, redefinindo prioridades e
promovendo crescimento e desenvolvimento organizacional sustentável, são percebidos
como líderes.
Ao longo das últimas décadas, as organizações têm vivenciado inúmeras alterações,
desde a estrutura de seu capital econômico até as relações existentes entre os indivíduos
e destes com a própria instituição. Dia após dia, pessoas de diferentes origens, religiões,
formações acadêmicas e visões políticas se reúnem em empresas ou organizações a fim
de exercerem suas atividades profissionais. Esta heterogeneidade de indivíduos
transparece nas divergências de pensamentos, métodos e formas adotadas para
realização de tarefas, comuns à organização. Em contraste com estas personalidades
individuais, as personalidades coletivas somente emergem e se tornam indivíduos
quando começam a interagir como conjunto. As organizações são entidades sociais ou
agrupamentos humanos deliberadamente criados e recriados para atingir metas
específicas.
Organização como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em
grupo, seja individualmente, de forma coordenada e controlada, atuando num
determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pré-determinado
através da ação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por
alguém com as funções de planejar, organizar, liderar e controlar.
Neste contexto, onde organizações são criadas para atingir metas ou objetivos
específicos, a liderança aparece como um importante fator para atingir soluções. A
liderança como sendo o processo de dar propósito (direção significativa) ao esforço
coletivo ao provocar o desejo de despender este esforço para se atingir o objetivo.
A liderança é hoje um dos principais aspectos de relevância e vantagem competitiva em
uma estratégia organizacional. As mudanças impostas pelo ambiente macroeconômico,
pelo desenvolvimento da tecnologia da informação e pela própria concorrência
35
proporcionam grandes transformações e desafios que afetam diretamente os perfis dos
líderes nas organizações.
A liderança, apesar de não ter sido devidamente pesquisada nas organizações como
fator produtivo ao longo da história da administração, foi frequente e tradicionalmente
conceitualizada em termos de traços de personalidade, estilos de comportamento e
fatores contingenciais.
A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os
líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis
pelo sucesso ou fracasso da organização. Liderar não é uma tarefa simples. Pelo
contrário, liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso,
pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.
Liderar , de uma forma bem clara ,pode ser entendida como a gestão eficaz e eficiente
das pessoas de uma equipe ,para que se atinja os objetivos propostos pela organização.
Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações estão
valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderança. Qualquer
pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve também se conscientizar de praticar e
desenvolver suas habilidades de liderança.
Entre as inúmeras definições, em um quadrante estão as teorias que se desenvolveram
com foco no líder. Num outro quadrante têm-se as teorias centradas no contexto que
envolve a liderança. Um terceiro quadrante dá ênfase às interações do líder e seu
seguidor. Já o quarto quadrante apresenta o foco nas mudanças que o processo de
liderança pretende atingir.
5.1 ESTILO DE LIDERANÇA
Os termos autocracia e democracia são empregados para definir dois estilos básicos de
liderança. Esses dois estilos básicos desdobram-se em outros. Todos podem ser válidos
e eficazes, dependendo da situação. Por exemplo, o estilo que serve para um grupo de
funcionários maduros e experientes, que conhecem perfeitamente seu trabalho, é
totalmente inadequado para um grupo de funcionários recentemente contratados, você
concorda?
Em essência, o estilo pode ser autocrático ou democrático, dependendo da maneira
como o líder se relaciona com os liderados. Esses estilos são reconhecidos desde a
Anti¬guidade clássica, assim como suas disfunções: o excesso de democracia (a
demagogia, que consistia em buscar a popularidade com os governados) e a tirania (o
36
abuso da autoridade). Ao longo dos séculos, o conceito não mudou. No entanto, hoje há
outros nomes para as mesmas ideias. Autocracia e democracia, dois estilos de liderança
já antigos. Hoje, a liderança-tarefa e a liderança-pessoa correspondem a esses estilos
básicos.
Autocracia e democracia, dois estilos de liderança estudados desde a Antiguidade, assim
como seus excessos. Hoje, a liderança-tarefa e a liderança-pessoa correspondem a esses
estilos básicos.
37
Os estilos de liderança consistem em atitudes de um líder com seus seguidores.
Diversos autores destacam três formas costumeiramente utilizadas pelos líderes em
situações diversas.
Os três estilos básicos de liderança são: autocrático, de mocrático e laissez-jaire.
O estilo autocrático ou diretivo está ligado ao líder centralizador, que toma d< cisões
unilaterais e que determina as tarefas e os métodos de trabalho. A fixação dí diretrizes
cabe unicamente ao líder.
No estilo democrático, também conhecido como participativo ou consultivo, líder
envolve seus subordinados nos processos decisórios, incentiva a participação c todos,
procura delegar autoridade e usa o feedback como uma forma de treinamenl de seus
subordinados. Todas as diretrizes são objeto de debate e decisão do grup estimulado e
assistido pelo líder.
O líder de estilo laissez-faire ou liberal deixa o grupo completamente à vontade para
deliberar sobre os trabalhos a serem realizados e a forma de executá-los. Há completa
liberdade para as decisões grupais e individuais, com participação mínima do líder.
5.2 TEORIA DOS TRAÇOS
Quem não lembra se lembra da “Dama de Ferro”?
38
A Primeira Ministra da Inglaterra Margaret Thatcher ganhou este apelido por ser uma
pessoa segura, determinada e decisiva.
Os termos que se aplicaram a “Dama de Ferro” exemplificam de forma bem simples a
Teoria de Traços.
A mídia é particularmente conhecida por endeusar líderes como pessoas que são
carismáticas, entusiastas e corajosas, como por exemplo, Ronald Reagan, Nelson
Mandela, Ted Turner e Pelé. Mas não só a mídia deu atenção aos líderes. Os
pesquisadores de diversas áreas buscaram entender a questão do líder.
A primeira área que demonstrou preocupação neste sentido foi a psicologia. A Teoria de
Traços data da década de 30, quando inúmeros pesquisadores buscaram identificar
atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes e que
os diferenciassem dos não-líderes.
Uma análise de 20 pesquisas realizadas identificou cerca de 80 traços de liderança, mas
apenas 5 deles eram comuns a quatro ou mais investigações.
No sentido de identificar os traços consistentes e únicos que identificam um líder, estas
pesquisas falharam enormemente.
Entretanto, podemos considerar isso como um sinal de que o líder não é o mesmo,
independente do contexto sócio-cultural onde está inserido. Realmente não faria sentido
se o líder de uma igreja tivesse as mesmas características do líder da seleção brasileira
de futebol ou de um país como os Estados Unidos.
Por outro lado, estas pesquisas serviram para identificar alguns traços que estavam
constantemente associados à liderança, e que diferenciavam os líderes dos não líderes.
São eles:
Ambição e Energia; Desejo de Liderar; Honestidade e Integridade; Autoconfiança;
Inteligência e conhecimento relevante ao cargo.
Outro ponto que tem surgido nas pesquisas mais atuais é o que se refere a
automonitoração, isto é, a habilidade de um individuo de ajustar seu comportamento a
fatores externos, situacionais. Indivíduos com alto grau de automonitoração conseguem
manifestar contradições gritantes, entre sua máscara pública e sua personalidade
privada.
Os de pouca automonitoração não são capazes deste tipo de disfarce. Tendem a
exibir suas verdadeiras disposições e atitudes em todas as situações,
conseqüentemente, existe grande coerência comportamental entre quem são e o que
fazem. As pessoas com propensão a liderança têm maior facilidade no
39
automonitoramento, sempre se ajustando de acordo com as condições do ambiente para
manter a sua imagem de líder.
De forma geral, podemos dizer que as pesquisas realizadas ao longo do século XX
indicam que:
“Alguns traços aumentam a probabilidade de sucesso como um líder, mas nenhum dos
traços garante sucesso”.
Por que a abordagem de traços não teve mais sucesso para explicar a liderança?
Podemos apontar quatro razões:
Ela não considera as necessidades dos seguidores; Geralmente falha em esclarecer a
importância relativa de vários traços;
Não separam causa de efeito (ex: líderes são autoconfiantes ou o sucesso como líder
desenvolve a autoconfiança); e Ignora fatores situacionais.
Diante dos problemas apresentados pelas pesquisas de traço, os pesquisadores
voltaram seus esforços para identificar qual o comportamento mais comum entre os
líderes. Desta corrente de pesquisa nascem as Teorias Comportamentais de Liderança.
Teoria dos Traços é basicamente semelhante à do Grande Homem. Defende que a posse
de certos traços de caráter e de personalidade permitiria a certos homens acesso ao
poder. Dessa forma, julgava-se ser possível encontrar traços de personalidade universais
nos líderes que os distinguiam dos não-líderes. Costumam-se retratar três grandes tipos
de traços que a literatura trata, fatores físicos, habilidades características e aspectos de
personalidade. O que interessava aos pesquisadores da época era poder eleger dentre
certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do líder.
O enfoque dos traços predominou até a década de quarenta, tendo como grandes
contribuintes para o seu sucesso as pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos
muito incrementados a partir de 1920 ate 1950.
Alguns exemplos dos traços encontrados referentes aos líderes eficazes são:
sociabilidade e habilidades interpessoais, auto-confiança, ascendência e domínio,
participação nas trocas sócias, fluência verbal, equilíbrio emocional e controle, busca de
responsabilidade e outros.
Em suma, as teorias apresentadas com foco no líder - a do Grande Homem e a Teoria
dos Traços - ocuparam durante bastante tempo os estudiosos e investigadores dos
fenômenos de liderança e, apesar das suas pesquisas terem redundado em fracasso, essa
posição encontra-se ainda muito difundida no senso comum. De fato, seria bastante
otimista pensar que podiam existir apenas líderes natos, bem como traços de
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personalidade consistentes e próprios de todos os líderes, fossem eles líderes como
Hitler, Madre Tereza de Calcutá, Bin Laden ou Ghandi.
Os diversos estudos parecem ter concluído apenas vagamente que certas características
como inteligência, extroversão, auto-segurança e empatia, tendiam a estar relacionadas
com o desenvolvimento e manutenção de posições de liderança. Mas para além de
inconsistentes, os dados não estabelecem uma distinção clara entre caracteres inatos e
adquiridos. Por outro lado, essas teorias sustentam que o líder nato ou o possuidor de
determinados traços seria capaz de exercer espontaneamente e imediatamente a
liderança, o que vai de encontro à natureza dinâmica das relações humanas.
Essas teorias ignoram também os fatores situacionais e, embora especificassem traços
que quase todos os líderes possuíam, a verdade é que temos que reconhecer que esses
mesmos traços são freqüentemente possuídos por um grande número de não-líderes.
Entretanto, e embora essas teorias tendam hoje a serem rejeitadas, é de algum modo
evidente que os atributos pessoais particulares aumentam a probabilidade de que certas
pessoas assumam, com maior freqüência, papéis de liderança nos vários grupos em que
participam.
5.3 TEORIA COMPORTAMENTAL DA LIDERANÇA
Quando ficou claro que a eficácia dos líderes não estava ligada substancialmente aos
traços pessoais, os pesquisadores passaram a identificar os comportamentos que
tornariam os líderes mais eficazes.
A principal consequência desta abordagem (comportamental) foi a ênfase que passou a
ser conferida ao treinamento. Como, segundo a teoria comportamental da liderança, os
comportamentos podem ser aprendidos, ficou simples admitir que as pessoas treinadas
nos comportamentos de liderança seriam capazes de obter melhores resultados.
Para explicar o fenómeno da liderança, as teorias comportamentais buscaram oferecer
respostas sobre a natureza da liderança e as consequências práticas do c comportamento
do líder. Entre as teorias comportamentais estão os estilos de liderança e o grid
gerencial (managerial grid).
A idéia que fundamenta esta linha de pesquisa é a seguinte pergunta:
Quais são as características únicas e universais no comportamento dos líderes?
É interessante notar que esta linha de pesquisa ia praticamente em direção oposta à linha
de pesquisa de traços. Vamos explicar melhor. Se a pesquisa de traços tivesse obtido o
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sucesso e conseguisse explicar a questão da liderança, então o trabalho que teríamos
para identificar um líder estaria em identificar nas pessoas determinadas características.
Isso significaria que o líder nasce com um dom e que não é possível aprender a ser líder.
Por outro lado, se a pesquisa comportamento tivesse sucesso em explicar o conceito de
liderança através do comportamento dos líderes, teríamos a possibilidade de ensinar as
pessoas a serem líderes. Com certeza, esta corrente de pesquisa se mostrava muito mais
instigante para os pesquisadores.
Quatro grandes linhas de pesquisa se destacam:
Ohio State University – uma das mais completas e copiadas pesquisas
comportamentais de liderança. Partindo de mais de mil dimensões comportamentais, os
pesquisadores foram diminuindo este número até chegar a duas categorias, que
respondiam substancialmente pela maioria do comportamento de liderança descrito
pelos subordinados. Estas categorias ou dimensões eram:
Estrutura Inicial: refere-se à extensão em que um líder tem a probabilidade de definir e
estruturar seu papel e os dos subordinados na busca para a realização de metas. Ela
inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, relações de trabalho e metas. O
líder caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial, pode ser descrito como
alguém que “designa membros de grupos para tarefas especiais”, “espera que
trabalhadores mantenham padrões definidos de desempenho” e “dão ênfase ao
cumprimento de prazos”.
Consideração: é descrita como a extensão em que uma pessoa provavelmente terá
relações de trabalho, que sejam caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas idéias
dos subordinados e interesse por seus sentimentos. Ela mostra preocupação pelo
conforto, bem-estar, status e satisfação dos seguidores. Um líder com alta pontuação em
consideração, pode ser descrito como alguém que ajuda subordinados com problemas
pessoais, é amigável e disponível e trata todos os subordinados como iguais.
Michigan University: estudos realizados na mesma época dos realizados pela Ohio
State e com objetivos bastante similares – localizar características comportamentais
de líderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho. O
grupo de Michigan chegou também a duas dimensões denominadas Orientação para o
Empregado (Consideração de acordo com a Ohio State) e Orientação para a Produção
(Estrutura Inicial de acordo com a Ohio State).
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As pesquisas da Michigan indicavam fortemente os líderes de comportamento
orientado para o empregado como os mais indicados, pois estes líderes eram associados
com maior produtividade de grupo e maior satisfação no trabalho.
5.4 TEORIA COMPORTAMENTAL DOS ESTILOS DE LIDERANÇA
Os termos autocracia e democracia são empregados para definir dois estilos básicos de
liderança. Esses dois estilos básicos desdobram-se em outros. Todos podem ser válidos
e eficazes, dependendo da situação. Por exemplo, o estilo que serve para um grupo de
funcionários maduros e experientes, que conhecem perfeitamente seu trabalho, é
totalmente inadequado para um grupo de funcionários recentemente contratados, você
concorda?
Em essência, o estilo pode ser autocrático ou democrático, dependendo da maneira
como o líder se relaciona com os liderados. Esses estilos são reconhecidos desde a
Anti¬guidade clássica, assim como suas disfunções: o excesso de democracia (a
demagogia, que consistia em buscar a popularidade com os governados) e a tirania (o
abuso da autoridade). Ao longo dos séculos, o conceito não mudou. No entanto, hoje há
outros nomes para as mesmas ideias. Autocracia e democracia, dois estilos de liderança
já antigos. Hoje, a liderança-tarefa e a liderança-pessoa correspondem a esses estilos
básicos.
Autocracia e democracia, dois estilos de liderança estudados desde a Antiguidade, assim
como seus excessos. Hoje, a liderança-tarefa e a liderança-pessoa correspondem a esses
estilos básicos.
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Os estilos de liderança consistem em atitudes de um líder com seus seguidores.
Diversos autores destacam três formas costumeiramente utilizadas pelos líderes em
situações diversas.
Os três estilos básicos de liderança são: autocrático, de mocrático e laissez-jaire.
O estilo autocrático ou diretivo está ligado ao líder centralizador, que toma d< cisões
unilaterais e que determina as tarefas e os métodos de trabalho. A fixação dí diretrizes
cabe unicamente ao líder.
No estilo democrático, também conhecido como participativo ou consultivo, líder
envolve seus subordinados nos processos decisórios, incentiva a participação c todos,
procura delegar autoridade e usa o feedback como uma forma de treinamenl de seus
subordinados. Todas as diretrizes são objeto de debate e decisão do grup estimulado e
assistido pelo líder.
44
O líder de estilo laissez-faire ou liberal deixa o grupo completamente à vontade para
deliberar sobre os trabalhos a serem realizados e a forma de executá-los. Há completa
liberdade para as decisões grupais e individuais, com participação mínima do líder.
GRADE GERENCIAL
Partindo dos estudos da Ohio State e da Michigan, utilizando as dimensões
identificadas, Blarke e Mounton (1964) desenvolveram a grade gerencial (Limongi-
França e Arrellano, 2002). De acordo com a pontuação em cada uma das dimensões
são gerados conceitos que descrevem de forma geral o tipo de empresa, o ambiente
que nela existe e o estilo gerencial utilizado. Apesar de não existirem indicações de que
um dos estilos gerenciais é mais eficaz em todas as situações, algumas pesquisas
indicam que o estilo 9,9 (Gerência em Equipe) seria o estilo no qual os gerentes se
sairiam melhor (Robbins, 1999).
Explicação dos Termos da Grade Gerencial
Gerência Clube de Campo (1,9) – A atenção cuidadosa às necessidades das pessoas
para satisfazer relacionamentos, leva a uma organização com atmosfera e ritmo de
trabalho amigáveis, confortáveis.
Gerência em Equipe (9,9) – As realizações de trabalho são de pessoas comprometidas;
a interdependência através de um “interesse comum” no objetivo da organização leva a
relações de confiança e respeito.
Gerência de Organização Humana (5,5) – O desempenho adequado da organização
é possível através do equilíbrio da necessidade de conseguir trabalhar e manter o moral
das pessoas num nível satisfatório.
Gerência Empobrecida (1,1) – Exercer esforço mínimo para ter desempenhado o
trabalho exigido é apropriado para manter a afiliação a organização.
Obediência – Autoridade (9,1) – A eficiência em operações resulta de arranjar
condições de trabalho, de forma que elementos humanos interfiram em grau mínimo.
Estudos Escandinavos: os estudos anteriormente abordados nesta aula foram
desenvolvidos durante as décadas de 40 a 60, época em que o ritmo de mudanças ainda
permitia uma certa estabilidade na forma como as empresas eram conduzidas. A partir
da década de 60 isso começou a mudar. Pesquisadores da Suécia e da Finlândia
começaram a refletir e a questionar em que medida as teorias anteriores, baseadas em
45
apenas duas dimensões (trabalho vs pessoas ou estrutura inicial vs consideração)
bastariam para explicar as questões sendo estudadas. Segundo estes pesquisadores, o
melhor estilo de gerência seria aquela “orientada para o desenvolvimento”. Os líderes
que adotassem este tipo de estilo de gerência seriam caracterizados por:
- Valorizar a experimentação; Buscar novas idéias; e
- Gerar e implementar mudanças.
Por exemplo, esses pesquisadores escandinavos revisaram os dados originais da Ohio
State e descobriram que os pesquisadores haviam incluído questões como:
- forçam novas formas de fazer as coisas”; “originam novas abordagens para
problemas”; “estimulam membros a iniciar novas atividades”.
Claramente estas questões deveriam sinalizar para pessoas com estilo de liderança
“orientada para o desenvolvimento”. Supõe-se que isso não ocorreu devido ao ambiente
da época (anos 40-60), onde mudanças não eram tão cruciais como são hoje em dia no
ambiente dinâmico em que vivemos.
Resultados de pesquisa indicam que pessoas que adotam este “novo” estilo de liderança
(orientado para o desenvolvimento) têm mais subordinados satisfeitos e são vistos
como mais competentes por estes subordinados (Robinns, 1999).
Na primeira parte estudámos a Teoria de Traços, que nos ensinou que alguns traços
(Ambição e Energia, Desejo de Liderar, Honestidade e Integridade, Autoconfiança,
Inteligência e conhecimento relevante ao cargo) são responsáveis por diferenciar o líder
dos demais. Posteriormente, foram apresentados os estudos mais importantes para tentar
explicar a liderança em termos do comportamento do líder.
A grande falha destes estudos foi desprezar os chamados fatores situacionais.
Determinado tipo de comportamento pode ser ótimo para uma empresa varejista (ex:
uma grande rede de supermercados) e ser péssimo para uma empresa do ramo de
aviação.
Para suprir essa falha, surgiu uma nova linha de pesquisa, denominada de Teorias
Contingênciais, que salientaram o papel dos fatores situacionais no estudo da liderança.
6. TEORIA SITUACIONAL OU CONTINGENCIAL
A abordagem situacional ou contingencial não aborda apenas as características do líder
ou seu estilo no processo de liderança, mas outros fatores como as características,
46
expectativas e o comportamento dos subordinados ; exigências do trabalho; os climas e
as políticas da organização etc.
A essência das teorias da liderança situacional é a ideia de que, para ser eficaz, o estilo
tem que ser apropriado à situação. Situação é uma palavra elástica, que admite muitas
interpretações. Os funcionários, a empresa e a tarefa são os elementos mais usados para
definir a situação, por autores como Tannenbaum e Schmidt, Fiec Hersey e
Blanchard.
Nenhum desses autores consegue dar explicação definitiva para a questão da eficácia do
líder. Todas as ideias a esse respeito têm seus defensores e críticos.
Também a teoria da liderança situacional apresenta seus pontos fortes e suas
fragilidades.
A eficácia do
estilo é medida
pelo
desempenho da
tarefa e pela
satisfação das
pessoas
6.1 MODELO DE TANNENBAUM E SCHMIDT
Tannenbaum e Schmidt propõem três critérios para avaliar a situação:
I. O líder. O próprio líder (ou gerente) é um dos principais componentes da si tuação. A
forma como o líder se comporta é influenciada principalmente pia sua formação,
conhecimento, valores e experiência. Uma pessoa que valoriza a iniciativa e a
liberdade, por exemplo, tende a dar prioridade aos comportamentos democráticos.
47
II. Os funcionários. As características dos funcionários influenciam a escolha 11
eficácia do estilo de liderança. Para Tannenbaum e Schmidt, o dirigente deverii
proporcionar maior participação e liberdade de escolha para os funcionárioi quando
estes apresentassem as seguintes características, entre outras: capaci¬dade de identificar
os objetivos da organização, desejo de assumir responsabi¬lidade e tomar decisões,
experiência para resolver o problema eficientemente, expectativa de participar e intensa
necessidade de independência.
III. A organização. O clima da organização, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a
pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos funcionam com
maior ou menor eficácia. Em uma organização com cultura hierarquizada, os gerentes
irão preferir os estilos orientados para a tarefa.
6.2 MODELO DE FIEDLER
Segundo Fiedler , uma volumosa pesquisa feita especialmente sob condições reais de
vida tem mostrado bem consistentemente, todavia, que a personalidade do líder é
somente um dos fatores que determina o desempenho do grupo. O líder que se
desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de condições pode não sair-se bem
em outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condições.
.
Fred Fiedler entende que as situações que os líderes enfrentam podem ser avaliadas em
termos de três características. Essas três características permitem avaliar o "grau de
favorabilidade" da situação para o líder.
48
I. As relações entre o líder e os seguidores (funcionários ou membros da equipe). Se os
sentimentos dos seguidores forem positivos em relação ao líder, a situação é favorável.
Se os seguidores forem hostis, a situação é desfavorável para o líder.
II. O grau de estruturação da tarefa. Tarefas muito bem definidas, com alto grau de
organização e certeza, são favoráveis para o líder. Tarefas imprevisíveis e
desorganizadas são desfavoráveis para o líder.
III. O poder da posição. Se o líder puder promover ou remover qualquer integran-te da
equipe, e se seu título indicar importância e autoridade, é porque sua posição tem poder.
Se o líder não tiver poder, a situação é desfavorável.
Fiedler e outros pesquisadores, que analisaram diferentes situações em inúmeras
organizações, por meio de questionários que medem o estilo do líder e as características
da situação, chegaram às seguintes conclusões:
- A liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações que são muito favoráveis ou
muito desfavoráveis para o líder.
- A liderança orientada para as pessoas é eficaz nas situações de dificuldade
intermediária.
O modelo de Fiedler teve o mérito de estimular o debate sobre a ideia de liderança
situacional, mas suas proposições são muito questionadas por outros pesquisadores. As
críticas dirigem-se principalmente ao fato de que seus questionários de medir o estilo do
líder avaliam atitudes e não comportamentos reais, que podem ser diferentes. O líder
que está sendo estudado pode dizer uma coisa e fazer outra. Além disso, outras
características da situação, como as competências dos subordinados e a própria
competência do líder, são negligenciadas.
49
Manteve-se, porém, do modelo de Fiedler a ideia de que o líder deve flexibilizar seu
comportamento a fim de ajustá-lo à situação. Essa ideia foi decisiva no
desenvolvimento subsequente dos estudos sobre a liderança.
6.3 MODELO DE HERSEY-BLANCHARD
Outra das críticas ao modelo de Fiedler é o fato de desconsiderar o seguidor. Este poc to
que falta em sua teoria é o aspecto focalizado em outra teoria, proposta por Herse
Blanchard. Para esses autores, a maturidade do subordinado, avaliada em termos de gra
de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho, é a principal característica da
situaçã que qualquer líder enfrenta. Para Hersey e Blanchard, a maturidade deve ser
analisada eu relação a uma tarefa específica, de forma que uma pessoa ou grupo não é
jamais imatun de forma completa, porque pode dominar diferentes tarefas de forma
diferente.
Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pei líder e
mais intensa a orientação para o relacionamento. Inversamente, a imaturidadi deve ser
gerenciada por meio do uso "forte" da autoridade, com pouca ênfase no re
lacionamento. Segundo Hersey e Blanchard, esta ideia principal divide-se em quatn
estilos ou formas de liderança, conforme mostra a Figura 13.12:
P1 As pessoas são incapazes e estão sem vontade ou inseguras demais para assumirem a
responsabilidade de fazer algo. Elas não são competentes nem seguras.
P2 As pessoas são incapazes mas querem fazer as tarefas de trabalho necessárias. Elas
estão motivadas mas atualmente não possuem as habilidades apropriadas.
P3 As pessoas são capazes mas não querem ou são ansiosas demais para fazer o que o
líder quer.
P4 As pessoas são capazes e estão com vontade de fazer o que é pedido a elas.
6.4 MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL DE HARSEY E BLANCHARD.
50
- El: Comando. Este estilo, adequado a pessoas com baixo nível de maturidade, prevê
alto nível de comportamento orientado para a tarefa, com pouca ênfase no
relacionamento. Um comportamento específico nesse caso é dar ordens e reduzir o
apoio emocional.
- E2: Venda. Este estilo compreende alto nível de comportamentos orientados
simultaneamente para a tarefa e o relacionamento e ajusta-se a pessoas com elevada
vontade de assumir responsabilidades, mas pouca experiência ou conhecimento. Assim,
o líder precisa ser ao mesmo tempo diretivo e oferecer o apoio emocional que reforça o
entusiasmo.
- E3: Participação. Este estilo orienta-se fortemente para o relacionamento, com pouca
ênfase na tarefa, e ajusta-se com grande competência, mas pouco interesse em assumir
responsabilidades, devido a sentimentos de insegurança ou motivação.
- E4: Delegação. Esse estilo consiste em dar pouca atenção tanto à tarefa quanto ao
relacionamento, ajustando-se a pessoas que tenham as condições ideais para assumir
responsabilidades - competência e motivação.
51
Um dos pontos fortes na teoria de Hersey e Blanchard é o reconhecimento da
competência e motivação como elementos importantes do processo de liderança e o
reconhecimento de que a maturidade é dinâmica. Um problema dessa proposição está na
ideia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o "uso forte" da autorida¬de. E
possível que pessoas imaturas tratadas autoritariamente permaneçam imaturas, e não
cheguem a se desenvolver. Outras críticas ao modelo de Hersey e Blanchard são as
seguintes:
• Não é possível medir confiável e sistematicamente a maturidade das pessoas.
• A divisão do estilo de liderança em quatro categorias é excessivamente
sim¬ples.
• As recomendações de Hersey e Blanchard sobre como lidar com os diferentes
níveis de maturidade não têm amparo metodológico.
• O questionário usado para diagnosticar o estilo de liderança não tem suficiente
validade.
Esses pontos resumem grande parte das críticas que sofrem todas as teorias da
lide¬rança. Em essência, todas as teorias recebem críticas quando tentam estabelecer
recei¬tas, e são elogiadas quando propõem princípios, como o próprio princípio da
liderança situacional, ou o princípio de que a liderança deve ser flexível, ajustada à
situação.
6.5 TEORIA TROCA LÍDER-MEMBRO
Pense no líder de um grupo que você tenha participado.
Será que alguma vez você sentiu que este líder estava privilegiando algum dos
integrantes do grupo?
Este tipo de acontecimento levou Goerge Graen a desenvolver a teoria da troca líder-
membro. De acordo com Robbins (1999), a Teoria Troca Líder-Membro (TLM)
argumenta que, por causa de pressões de tempo, os líderes estabelecem uma relação
especial com um pequeno grupo de subordinados.
Estes indivíduos formam o grupo de dentro – eles são confiáveis, conseguem uma
quantidade desproporcional da atenção do líder e têm mais probabilidades de receber
privilégios especiais. Outros subordinados caem no grupo de fora. Eles conseguem
menos tempo do líder, menos recompensas preferidas que o líder controla e têm
relações subordinado-superior, baseadas em interações de autoridades formais.
52
A teoria propõe que o líder escolhe quem é membro de cada um dos grupos, (dentro e
fora) de acordo com características pessoas (idade, sexo, atitudes) que seriam similares
às do líder. Em razão dos privilégios recebidos, os funcionários do grupo de dentro têm
índices mais altos de desempenho, menos rotatividade e maior satisfação com seus
superiores.
Pesquisas cientificas têm dado suporte a esta teoria de uma forma geral. Indicando que
existe realmente uma predisposição do líder em classificar os seus liderados em grupos
de preferência, e que essa separação levará a diferenças na performance dos
funcionários.
6.6 TEORIA CONTINGENCIAL DO CAMINHO-OBJETIVO DE HOUSE
A teoria "caminho-objectivo", desenvolvida por Robert House, é uma teoria de
liderança que defende que o desempenho dos trabalhadores pode ser melhorado pelo
líder desde que este lhes assegure e ajude a conseguir recompensas por eles desejadas
como consequência da realização dos objectivos da organização. Nesse sentido, o líder
deverá apostar na clarificação do comportamento que os trabalhadores deverão ter para
alcançar as ditas recompensas. Segundo House, o desempenho dos subordinados resulta
mais eficaz se o líder definir claramente a tarefa, facultar formação aos trabalhadores,
ajudar a trabalhar eficazmente e estabelecer recompensas adequadas e directamente
relacionadas com o nível de desempenho.
Segundo a teoria "caminho-objectivo" de House existem quatro estilos de
comportamento de liderança que permitem aos líderes manipularem as variáveis
motivacionais, nomeadamente: estilo directivo, apoiante, participativo e orientador. Para
que o líder tenha sucesso, é necessário que consiga adoptar cada um dos
comportamentos de acordo com a situação no momento.
A natureza da situação que o líder enfrenta depende essencialmente de dois conjuntos
de factores contingenciais:
- Características do ambiente: inclui o tipo de tarefa/trabalho, o tipo de estrutura
organizacional e o grupo de trabalho;
- Características dos subordinados: inclui o grau de controlo necessário, as suas
experiências a valências.
53
Enquanto as características do ambiente/tarefa influenciam o comportamento dos
trabalhadores em termos de motivação, as características dos subordinados afectam a
sua satisfação no trabalho e a aceitação do líder. Adaptando o estilo de liderança aos
dois grupos de factores contingenciais, o líder pode aumentar a motivação e satisfação
dos trabalhadores no trabalho que executam.
6.7 TEORIA CAMINHO-OBJETIVO
Esta teoria foi desenvolvida por Robert House e está fundamentada nos elementos-
chave das pesquisas de liderança da Ohio State:
• Estrutura Inicial
• Consideração
• Expectativa
A essência da teoria afirma que é trabalho do líder ajudar seguidores a atingirem suas
metas e a fornecer a direção necessário e/ou apoio para assegurar quer suas metas sejam
compatíveis com os objetivos gerais do grupo e da organização.
O termo caminho-objetivo deriva da crença de que líderes eficazes esclarecem o
caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde estão até a realização dos seus
objetivos de trabalho e fazer a viagem pelo caminho mais fácil, reduzindo barreiras e
armadilhas.
54
De acordo com a teoria caminho-objetivo, o comportamento de um líder é aceitável para
subordinados ao grau em que é visto por eles como uma fonte imediata de satisfação ou
como meio para satisfação futura. O comportamento de um líder é motivacional na
medida em que ele:
1.Torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz
2. Fornece treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o treinamento
eficaz.
Para testar estas afirmações, House identificou quatro comportamentos de liderança:
1. Líder diretivo: deixa os subordinados saberem o que se espera deles, programa o
trabalho a ser feito e dá a direção especifica de como realiza as tarefas.
2. Líder apoiador: é amigável e demonstra interesse pelas necessidades dos
subordinados.
3. Líder participativo: consulta os subordinados e e usa suas sugestões antes de tomar
uma decisão.
4. Líder orientado para realizações: determina metas desafiadoras e espera que os
subordinados se desempenhem em seu nível mais alto.
Analisando esta teoria à luz das teorias vistas anteriormente, podemos perceber duas
coisas:
- O líder diretivo é muito similar ao conceito de Estrutura Inicial e o líder apoiador é
similar ao conceito de Consideração, ambos conceitos desenvolvidos pela Ohio State.
- Com relação à Teoria de Fiedler percebemos que o comportamento do líder é
considerado por House como flexível, ao contrário de Fiedler, que considera o líder
como tendo características natas que não mudam ao passar do tempo e de acordo com as
características ambientais.
Apresentamos algumas previsões baseadas no modelo caminho-objetivo:
• A liderança orientada para a tarefa resulta em maior satisfação do funcionário
quando as tarefas são ambíguas, que quando são altamente estruturadas e bem definidas.
• A liderança orientada para pessoas resulta em alto desempenho e satisfação do
funcionário quando os subordinados estão executando tarefas estruturadas.
• A liderança orientada para tarefas tende a ser percebida como redundante entre
subordinados com grande autopercepção de suas habilidades ou com considerável
experiência.
55
• Quanto mais claras e estruturadas as relações de autoridade formal, mais os
líderes deveriam exibir comportamento orientado para pessoas e atenuar o
comportamento orientado para as tarefas.
• Aliderançaorientadaparatarefasresultaráemmaiorsatisfação do funcionário
quando houver conflitos significativos dentro de um grupo de trabalho.
• Os subordinados com sede externa de controle ficarão mais satisfeitos com um
estilo diretivo.
Robbins (1999) indica que a teoria caminho-objetivo tem sido amplamente testada
empiricamente e desta forma apresenta resultados de apoio entre moderado e alto.
Como vimos nesta e na última aula, existem inúmeras teorias que analisam o papel do
líder frente a diferentes variáveis situacionais. Através da analise das teorias
apresentadas é possível entender melhor como se dá o relacionamento do líder com seus
subordinados/liderados, de acordo com o perfil dos subordinados e com as variáveis
ambientais da tarefa.
Estes trabalhos possibilitam que o líder avalie a situação em que está inserido e possa
adequar seu comportamento, gerando um ambiente de trabalho mais apropriado para o
atendimento das metas propostas.
Estas teorias também podem ser muito úteis para o subordinado perceber qual o estilo
de trabalho do seu líder e verificar qual tipo de comportamento o mesmo espera de seus
colaboradores.
Nesta aula, terminamos de estudar as teorias de liderança que foram desenvolvidas ao
longo da metade final do séc. XX. Na próxima aula, estaremos estudando as teorias
mais recentes que analisaram a questão da liderança. Estas teorias mais recentes deixam
de lado a complexidade teórica e vêem a liderança mais da forma como a “pessoa
comum” média vê o assunto.
7. LIDERANÇA COMO INFLUÊNCIA, AUTORIDADE E PODER
Não se deve falar sobre liderança sem mencionar o termo influência.
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A influência é a condição sine qua non da liderança. Sem influência, a liderança
simplesmente não existe. A influência significa o efeito exercido por uma parte (agente)
sobre outra (alvo), sendo que este efeito pode ocorrer sobre pessoas, coisas ou eventos.
No caso de ser exercido sobre pessoas, a influência incide sobre atitudes, percepções,
comportamentos ou uma combinação destes fatores.
Deve-se destacar que as tentativas de influência que um “agente” deseja exercer sobre
um “alvo” tem forte relação com os resultados que esta influência pretende atingir. Isto
quer dizer que a influência é sempre motivada por uma intenção prévia, mesmo que de
forma inconsciente. Entretanto, nem sempre os resultados de uma tentativa de influência
vão ao encontro das intenções do “agente”. Uma tentativa de influência pode resultar
em três situações distintas, quais sejam:
a. Compromisso: o “alvo” concorda totalmente com as intenções do “agente” e realiza
grandes esforços para atender satisfatoriamente aos seus pedidos. Existe influência no
comportamento e nas atitudes do “alvo”;
b. Obediência: o “alvo” deseja realizar as solicitações do “agente”, fazendo-o
com indiferença e se envolvendo o mínimo possível. Existe influência
apenas no comportamento do “alvo”, e não em suas atitudes;
c. Resistência: o “alvo” se opõe às propostas do “agente”, evitando realizá-las. A
tentativa de influência não obtém sucesso.
Liderança é, pois, o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em
direção à realização de um objetivo.
Liderança com base na influência é definida uma mudança na opinião, na atitude, ou no
comportamento de uma pessoa (o alvo da influência) que resulta da ação, ou da
presença de outra pessoa (agente da influência).
A convicção individual de que suas atividades são as mais relevantes para os objetivos
da corporação levam integrantes dos mais variados níveis hierárquicos a utilizar
diferentes táticas na tentativa de influenciar os demais a agirem conforme sua vontade,
exercendo, mesmo que de forma inconsciente, o poder, a habilidade de um ator de
induzir o outro a seguir sua orientação.
O sucesso deste processo, pelo qual pessoas persuadem outras a seguir seus conselhos,
sugestões ou ordens é definido como influência. A influência pode ser realizada por
meio da utilização de inúmeras táticas, entretanto, a análise da melhor tática a ser
empregada deve considerar muitos fatores, dentre eles a situação, o influenciador, o
influenciado, o grupo e os recursos disponíveis e o contexto sócio-cultural no qual a
organização está inserida.
57
Em suma, em todas as organizações, as pessoas tentam influenciar umas as outras e
vários tipos de comportamentos específicos são utilizados para exercer influência.
Ao falarmos em organizações, falamos na relação entre a liderança e precisamos
apontar para os tipos de táticas de influência utilizadas pelos líderes no exercício de suas
atribuições.
É importante considerar os conceitos e formas de liderança e táticas de influência, bem
como, identificar a predominância destes conceitos nas organizações brasileiras, além
de apontar as relações significativas dos perfis de liderança com o tipo de tática
utilizada para influenciar seus grupos.
O processo de liderança envolve um processo de influência em todos os sentidos; i.e. de
cima para baixo, de baixo para cima e para os lados, orientado principalmente para o
atendimento de objetivos mútuos. A liderança não é apenas o cargo do líder, mas
também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas.
O conhecimento dos traços comportamentais dos líderes e das relações de influência
destes com seus liderados são valiosos para os resultados da organização. A liderança é
uma influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de
comunicação, no sentido de se atingir de um objetivo específico ou objetivos. A
liderança está associada a estímulos e incentivos que podem motivar as pessoas para
realização da visão e dos objetivos organizacionais.
Outra definição que tem estreita relação com a prática da liderança vem a ser o conceito
de poder.
Pode-se definir poder como sendo o potencial que uma pessoa possui para influenciar as
atitudes e comportamentos de outra(s) pessoa(s).
Para alguns autores, existem cinco tipos distintos de poder, quais sejam: o poder de
recompensa, o coercivo, o legítimo, o de especialista e o referencial. Esses tipos de
poder não são excludentes.
O poder de recompensa é aquele que cria potencial de influência de uma pessoa sobre
outra a partir do controle de prêmios. Isto é, o comportamento do “alvo” é influenciado
quando o “agente” passa a oferecê-lo algum tipo de recompensa. Por outro lado, a
influência decorrente do poder coercivo resulta do controle de punições por parte do
“agente” sobre o “alvo”. A partir do momento que se passa a mencionar o poder
legítimo, deve-se ter em mente que o “alvo” aceita a influência porque acredita que
o “agente” tem o direito de exercer tal influência, além de o “alvo” possuir a
obrigação de consentir a ela. Em contrapartida, o poder de especialista diz respeito à
influência que uma pessoa com grande conhecimento exerce sobre outra, sendo que o
“alvo” obedece ao “agente” porque acredita que o “agente” possui o conhecimento
58
necessário para determinar o melhor caminho a seguir. Já o poder referencial é aquele
que resulta em uma ação do “alvo” por admirar e se identificar com o “agente”.
Outros autores identificam três tipos de poder, separados de acordo com as fontes que
originam o potencial de influência de uma pessoa sobre outra, quais sejam: o poder de
posição, poder pessoal e poder político. O poder de posição é aquele decorrente de
autoridade formal decorrente de posições hierárquicas, das recompensas, das punições,
da informação e do ambiente organizacional. O poder pessoal, por sua vez, decorre de
características individuais que originam a influência em favor de uma pessoa, a exemplo
de conhecimento, lealdade, amizade e carisma. Já o poder político é conseqüência do
controle sobre processos de decisão organizacional, institucionalização de ações e
escolhas políticas.
Assim, a identificação dos tipos e fontes de poder é de grande importância nos estudos
sobre liderança e estilos de liderança. E porque , a essência da liderança é a influência
do líder sobre seus seguidores.
O conceito de poder é intimamente relacionado com o processo de liderança,
exatamente porque é parte do processo, uma vez que o poder é a capacidade ou
potencial de influência.
. Cabe ao líder explorar as diferentes fontes de poder que estão à sua disposição,
lançando mão dos diversos tipos de poder que ele possui, alternando-os de acordo com a
situação que se apresenta, ou de acordo com cada seguidor envolvido no processo.
8. LIDERANÇA COMO PROCESSO SOCIAL
A liderança também é vista como um fenômeno de construção social no qual o líder
interage com seus liderados. As interações entre líderes e liderados são importantes
para o contexto social e devem buscar principalmente sinergia para alcançar metas e
corresponder às expectativas das organizações para as quais desempenham suas
funções.
Esta relação de dependência entre o líder e seus liderados e vice-versa é tácita,
entretanto, nem sempre existe uma interação harmoniosa, cuja causa pode ser atribuída
ao tipo de liderança exercida, ao grupo ou à organização. Todavia, a falta de sinergia
resulta em perdas para todas as partes, principalmente para a organização. Assim, fazer
com que grupos e pessoas sigam estratégias, políticas e procedimentos é fundamental
para o alcance dos resultados esperados. Liderança é, pois, o processo de influenciar as
atividades de um grupo organizado em direção à realização de um objetivo.
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O que é a liderança? Há muitas respostas para essa pergunta. Eis algumas:
- Uma pessoa (ou grupo) tem liderança quando consegue conduzir as ações ou
influenciar o comportamento de outras pessoas.
- Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos.
A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades
específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem essa ca¬pacidade dia após dia,
ano após ano, numa grande variedade de situações.
- A liderança ocorre quando há líderes que induzem seguidores a realizar certos
objetivos que representam os valores e as motivações - desejos e necessidades,
aspirações e expectativas - tanto dos líderes quanto dos seguidores. A genialidade da
liderança está na forma como os líderes enxergam e trabalham os valores e motivações
tanto seus quanto de seus seguidores.
- Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros
de um grupo e levá-los à realização de seus próprios objetivos.
Em todas essas definições, assim como em outras semelhantes, a liderança é definida
como uma relação de influência. Nessa relação, a figura do líder é dominante, como se a
liderança fosse uma virtude ou competência que dá a algumas pessoas a capacidade de
influenciar outras. No entanto, a liderança é mais que somente uma competência que,
supostamente, algumas pessoas têm e outras não.
Vejamos uma definição mais complexa de liderança, que considera não apenas a
competência do líder, mas também os liderados, a tarefa e a conjuntura.
A liderança, segundo Douglas McGregor, não é apenas um atributo da pessoa, mas
também um processo social complexo. Nesse processo, interagem quatro variáveis ou
componentes: (1) as motivações dos liderados, (2) a tarefa ou missão, (3) o líder e (4) a
conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relação entre o líder e os liderados.
Examinemos cada um desses componentes.
60
8.1 PROCESSO SOCIAL DA LIDERANÇA
MOTIVAÇÕES DOS LIDERADOS
Que motivos levam um grupo a se deixar influenciar por um líder? Segundo Petracca,
líder e liderados encontram-se numa relação de influência recíproca. Os liderados são
colaboradores de quem exerce a liderança. Sem liderados, não há liderança, nem
missão. O mesmo autor apresenta uma definição de líder em que as motivações dos
liderados estão evidentes nessa relação de mútua dependência:
- Líderes são os que, em um grupo, ocupam uma posição de poder, e que têm condições
de influenciar, de forma determinante, todas as decisões de caráter estratégico. O poder
é exercido ativamente e encontra legitimação na correspondência com as expectativas
do grupo.
Ainda segundo Petracca, há dois tipos de liderados: os fiéis, que seguem o líder por
razões de caráter moral, e os mercenários, que atuam por motivos de interesse. No
entanto, a relação entre o líder e os seguidores tem a mesma natureza de dependência
recíproca nos dois casos. O líder pode influenciar ou dirigir as ações de seus liderados
apenas se oferecer vantagens. As relações de fundo moral também configuram
vantagens para os liderados. Se os mercenários exigem recompensas materiais, como
pagamento, os fiéis impõem obrigações. Pelo menos, o líder tem a obrigação de servir a
causa e agir conforme o modelo de seus ideais.
TAREFA OU MISSÃO
O que liga o líder aos seguidores é uma tarefa ou missão. Sem esse componente, não
há liderança, apenas influência ou popularidade. As pessoas que pretendem ser líderes
se perguntam:
- Para onde quero levar esta empresa (ou grupo, exército, cidade ou nação)? Como
realizo meu plano de sair do aqui e agora para o até lá e depois?
Apenas com uma missão, tarefa ou objetivo o líder potencial torna-se um líder de
verdade. A primeira regra no processo de tornar-se um líder é focalizar a missão. A
missão deve estar sintonizada com as motivações dos liderados. Há dois tipos de
missão, que correspondem aos dois tipos de seguidores: moral (seguidor fiel) e
calculista (seguidor mercenário).
61
- A missão que apresenta um desafio tem conteúdo moral. O líder um desafio apela
ao senso de responsabilidade, valores, desejos, habilidades dos liderados. Líderes que
desejam enfatizar o conteúdo moral de sua tarefa, em qualquer contexto, usam palavras
como: missão, compromisso e comprometimento. A recompensa que o liderado recebe
não é nada mais do que a realização da missão (ou a tentativa de realizá-la). Seguidores
que exemplificam esse tipo de comportamento são: missionários, ad seitas e pessoas que
se dedicam a atividades em que encontram reco psicológicas intrínsecas. A obediência
dos seguidores é fruto da crença na pessoa do líder ou no que ele representa. Não há, de
parte dos li expectativa de alguma recompensa ou receio de alguma punição. O usa o
desafio como base de sua relação com os seguidores chama-se transformador ou
carismático.
- O líder que promete uma recompensa (que pode ser psicológica ou material, em
troca da obediência dos seguidores chama-se líder transacional. No processo da
liderança transacional, não há apelos emocionais, mas relações O líder estabelece metas
e oferece incentivos para sua realização. Nesse tipo de relação, governada por trocas
entre contribuições e recompensa, há um contrato psicológico do tipo calculista.
Pessoas que trabalham em reg rista e prestadores de serviços sob encomenda, e as
pessoas que os co exemplificam esse tipo de contrato, regido por uma relação de
compra O contrato psicológico calculista frequentemente está associado ao |
remuneração ou à manipulação de recompensas. A obediência é co: por meio da
expectativa ou oferecimento de recompensas, ou troca d pensa pelo comportamento, e
não pela força ou pelo comprometimento.
O LÍDER
A liderança sempre está ligada a pessoas. É atualíssimo estudar liderança em gestão de
pessoas. É uma função, papel ou tarefa quer pessoa desempenha, quando é responsável
por um grupo. Independen de suas competências, muitas pessoas são colocadas em
posições de liderança, precisam dirigir os esforços de outros para realizar objetivos:
treinadores de esportivas, professores, regentes de orquestras, sacerdotes, diretores de
teatro e dirigentes de sindicatos e todos os tipos de gerentes. Todas essas pessoas têm
para realizar com a colaboração de grupos.
Uma das formas de estudar a liderança focaliza os traços de perto dos líderes. As
conclusões dos estudos desse tipo não têm nenhum v previsão. Sabe-se que os líderes
têm determinados traços de persona No entanto, as pessoas que têm os mesmos traços
não são nem se tornam, necessariamente, líderes. Também não se conseguiu demonstrar
que os líderes têm traços de personalidade diferentes dos de outras pessoas. Apesar
desses problemas, o estudo dos traços de personalidade mostra conclusões importan-tes.
Alguns dos traços de personalidade mais característicos dos líderes são: (a)
62
determinação, (b) iniciativa nas relações pessoais, (c) vontade de liderar e (d)
autoconfiança.
- Outra forma de estudar a liderança analisa as motivações dos líderes, isoladas de
outros traços de personalidade. David McClelland foi quem identificou a necessidade de
poder (o interesse em perseguir, ocupar e exercitar posições de poder). A pessoa que
busca a satisfação dessa necessidade realiza ações específicas para alcançar posições
nas quais possa influenciar o comportamento alheio: conseguir adeptos, candidatar-se a
algum cargo eletivo, fazer propostas a um grupo, aproximar-se da estrutura existente de
poder ou matricular-se em uma escola de liderança, como uma academia militar.
- Segundo McClelland, a necessidade de poder tem duas manifestações principais. Na
primeira manifestação, a pessoa busca a satisfação pessoal por meio da influência sobre
o comportamento alheio. Quem tem essa motivação procura ser dominante e pode
evocar a lealdade e a inspiração de parte de seus liderados. Ou pode ser, simplesmente,
egocêntrico, e satisfazer a sua ansiedade pelo poder à custa do domínio sobre os
liderados.
Segundo McClelland, a necessidade de poder manifesta-se de duas formas: o poder
pessoal e o poder institucional.
Na segunda manifestação, a pessoa dá ênfase ao poder social ou institucional e busca a
satisfação de metas coletivas. Os líderes deste tipo não procuram a submissão alheia,
mas antes a mobilização de esforços alheios no sentido de realizar a missão do grupo.
Outra linha de pesquisa focaliza a liderança como habilidade que pode ser desenvolvida.
Um dos autores mais conhecidos dessa linha é Mintzberg, que enxerga a liderança não
como habilidade singular, mas como complexo de habilidades. A habilidade de
comunicação oferece um dos melhores argumentos para demonstrar que certas
características dos líderes podem ser e são, de fato, desenvolvidas. A comunicação é o
63
alicerce da liderança, uma vez que o requisito básico para um líder é a capacidade de
transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores.
Partidos políticos, sindicatos, movimentos sociais, centros académicos e todos os tipos
de agre¬miações podem ser consideradas escolas de liderança, porque desenvolvem
essa competência em quem tem a motivação apropriada.
CONJUNTURA
A conjuntura é representada pelo meio organizacional e social em que ocorre o processo
da liderança. O meio influencia o comportamento do líder e dos liderados e define o
modelo de liderança a ser seguido. Ser líder em uma organização militar, em que a
hierarquia é estritamente seguida, é muito diferente de ser líder de um grupo de estudos
na escola. O papel dos líderes no limiar do Terceiro Milénio é muito diferente do papel
dos líderes no início da Revolução Industrial. De uma empresa japonesa para uma
empresa alemã e delas para uma empresa brasileira há diferenças culturais marcantes,
que definem qual é o comportamento apropriado nas relações entre líderes e liderados.
Normalmente, não se percebe a cultura dentro da qual se vive. Apenas quando se muda
de um contexto para outro é que se observa que os hábitos e valores são diferentes.
Todo administrador deve ter um profundo entendimento da conjuntura da liderança, em
particular em seus aspectos culturais. Isso é particularmente verdadeiro quando se
pretende desempenhar com sucesso a liderança em diferentes conjunturas.
9. LIDERANÇA E SUAS BASES MOTIVACIONAIS
Os modelos de liderança estudados até este ponto baseiam-se na divisão do poder de
decisão entre o líder e os liderados. São modelos que dependem da ideia de que a
autoridade formal ou informal do líder pode ser mais orientada para a equipe de
colaboradores ou seguidores (democracia) ou mais orientada para o próprio líder e para
execução da tarefa (autocracia).
No entanto, há outros modelos de liderança, que focalizam não a forma como decisões
são tomadas, mas o tipo de recompensa que o líder oferece. São modelos analisam o
estilo motivacional do líder. Há dois estilos motivacionais: o carismático o transacional.
Para alguns autores, trata-se da Nova Liderança ou Teorias Neocarismáticas. Essas
teorias que procuram ver a liderança como mais próxima da pessoa comum enfatizam
64
comportamentos simbólicos e apelativos, tentando explicar como líderes conseguem
altos graus de comprometimento dos liderados.
Dois estilos de liderança baseados no estilo motivacional.
LIDERANÇA CARISMÁTICA OU TRANSFORMADORA
Líder inspirador
Líder transformador
Líder revolucionário
Agente de mudanças
Líder renovador
Liderança transacional
Líder negociador
Liderança baseada na promessa de recompensas
Liderança manipulativa
9.1 LIDERANÇA CARISMÁTICA, TRANSFORMACIONAL OU
TRANSFORMADORA
Ver Liderança e suas bases motivacionais
O líder (transformador ou carismático) apela ao senso de responsabilidade, valores,
desejos, aptidões e habilidades dos liderados. A recompensa que o liderado recebe não é
nada mais que a realização da missão (ou a tentativa de realizá-la). A obediência dos
seguidores é fruto da crença ou fé na pessoa do líder ou no que ele representa.
A ele se referem os seguidores fieis.
Algumas características são consideradas fundamentais para que os líderes sejam
percebidos como carismáticos:
- Autoconfiança – possuem confiança plena no próprio julgamento e habilidades.
- Visão – apresentam uma meta idealizada que propõe um futuro melhor que o status
quo.
65
- Habilidade de Articulação – eles podem esclarecer e formular sua visão de
maneira compreensível para os demais, demonstrando uma compreensão das
necessidades dos seguidores e, consequentemente, atuando como força motivadora.
- Forte convicção – os líderes carismáticos são tidos como fortemente
comprometidos, dispostos a assumir elevados riscos pessoais, arcar com custos altos e
dedicar-se ao auto- sacrifício para realizar o que pretendem.
- Comportamento fora do habitual – os que têm carisma adotam atitudes vistas
como modernas, não convencionais e contrárias às normas. Quando bem sucedido, esse
tipo de comportamento desperta surpresa e admiração nos seguidores.
- Agentes de mudança – os líderes carismáticos são percebidos como agentes de
mudança radical, em lugar de mantenedores do status quo.
- Sensibilidade ao ambiente – fazem avaliações realistas das imposições ambientais e
dos recursos necessários para provocar a mudança.
O líder (transformador ou carismático) apela ao senso de responsabilidade, valores,
desejos, aptidões e habilidades dos liderados. A recompensa que o liderado recebe não é
nada mais que a realização da missão (ou a tentativa de realizá-la). A obediência dos
seguidores é fruto da crença ou fé na pessoa do líder ou no que ele representa.
A liderança transformacional refere-se a uma liderança voltada ao crescimento e
desenvolvimento das pessoas e para mudança dos seus níveis de consciência. O foco
dos líderes transformacionais está no processo de desenvolvimento das pessoas,
levando-as a pensar por si mesmas, a trabalhar de forma independente a dedicar-se a
alguma coisa (causa, produto ou ideia), a tornarem-se corajosas, honestas e confiáveis e
a buscarem padrões de desempenho que vão além de se próprio cargo. Principais
características dos líderes transformacionais:
- carisma: apresenta visão e sentido de missão, instila orgulho, obtém respeito e
confiança;
- inspiração: comunica expectativas elevadas, utiliza símbolos para concentrar
esforços, expressa objetivos importantes de maneira simples;
- estímulo intelectual: promove a racionalidade, a inteligência e a soluç cuidadosa de
problemas;
- consideração individualizada: dedica atenção pessoal, trata cada funcionai
individualmente, orienta tecnicamente, aconselha.
Liderança carismática, inspiradora ou transformadora são nomes do estilo usados pelos
líderes que oferecem como recompensa a própria realização da tarefa. Um lide
carismático quando oferece recompensas de conteúdo moral e tem seguidores fiéis (
contraposição aos mercenários). O líder carismático faz seus seguidores superarem
próprios interesses e trabalhar excepcionalmente para realizar a missão, meta ou ca Para
66
alcançar esse grau de comprometimento e realização, os líderes carismáticos especial
atenção para as necessidades e potencialidades de seus seguidores. Os líd carismáticos
afetam profundamente as emoções de seus seguidores, encorajando-os dando-lhes
inspiração para que eles vejam os problemas de maneira diferente, dêem máximo de si e
apresentem novas ideias. A liderança carismática consiste em estabel valores e padrões
e criar os meios para guiar os esforços coletivos na direção das tas. O líder carismático é
capaz de incentivar os seguidores a superar seu desempe passado e seu interesse
pessoal, criando um sentido de comprometimento em rei aos objetivos. O carisma, ou
capacidade de influência do líder, apela às emoções seguidores e estimula sua
identificação com o líder.
Além de todos esses componentes importantes para a criação do carisma de um líder,
existe um caminho a percorrer. Primeiro, o indivíduo precisa desenvolver a aura de
carisma, tornando-se otimista, entusiasmado, comunicando-se com palavras e com todo
o corpo. Segundo, o indivíduo fixa metas atrativas para que as pessoas se sintam
estimuladas a segui-las. O terceiro passo é extrair o potencial das pessoas,
demonstrando confiança no seu desempenho.
Alguns autores consideram lideres transformadores chefes executivos de sucesso que
transformaram suas organizações. Falam de um "novo líder – aquele que lança as
pessoas à ação, que converte seguidores em líderes, e que pode converter líderes em
agentes de mudança. O conceito de liderar é tido como influenciar, guiar em direção,
curso, ação opinião.
Veja algumas recompensas que têm fundo carismático:
- Satisfação e oportunidade de crescimento pessoal decorrente da participa em um
projeto ou tarefa inovadora e desafiadora.
- Satisfação proporcionada pela associação com um líder e uma equipe de prestígio.
- Promessa de participação em novos projetos, mais desafiadores; reforço d sentido de
pertencer ao grupo dos "eleitos".
- Recompensas simbólicas: prestígio social pela participação em um projeto
im¬portante para a organização, títulos e cargos que dão prestígio social, projeção
dentro da própria organização, participação em cerimónias e solenidades, reforço do
sentido de participação em grupos.
- Agradecimentos, reconhecimento do desempenho.
- Satisfação intrínseca derivada da participação no processo decisório e na re¬solução
de problemas.
67
- Promessa de desenvolvimento das competências, de crescimento ou de uma realização
sobrenatural, como a salvação da alma.
9.2 LIDERANÇA TRANSACIONAL
Os líderes transacionais são aqueles que apelam aos interesses e, especialmente às
necessidades primárias dos seguidores para alcançar os resultados organizacionais
desejados.
A relação entre líder e seguidor caracteriza-se pelo interesse da troca - recompensas
em troca do esforço empreendido.
O líder transacional promete uma recompensa (que pode ser psicológica ou material) em
troca da obediência dos seguidores. Há, assim, relações de troca, nas quais há um
contrato psicológico do tipo calculista, estabelecendo metas e oferecendo incentivos
para sua realização. A obediência é conseguida por meio da expectativa ou
oferecimento de recompensa, e não pela força ou pelo comprometimento.
Principais características do líder transacional:
- recompensa contingente: negocia troca de recompensas por esforço, pro¬mete
recompensas por bom desempenho, reconhece realizações;
- administração por exceção (ativa): observa e procura desvios das regras e padrões,
toma medidas corretivas;
- administração por exceção (passiva): apenas intervém quando os padrões não são
cumpridos;
- laissez-jaire: abdica-se de responsabilidades, evita tomar decisões.
Embora os líderes transacionais e os líderes transformacionais sejam considerados
carismáticos e visionários, suas ações conduzem os seguidores a direções
completamente diferentes e até mesmo contraditórias.
O líder transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente às
neces¬sidades primárias dos seguidores. Ele promete recompensas para conseguir que
os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. O líder transacional
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oferece recompensas materiais ou psicológicas, conseguindo em troca um
compromis¬so de tipo calculista. Algumas recompensas materiais que o líder
transacional pode oferecer são as seguintes:
- Promoções.
- Aumentos salariais.
- Autonomia e liberalidade no uso do tempo.
- Atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação para outros
projetos e dispensas.
- Prémios por desempenho, como o "diploma do melhor funcionário do mês", ou uma
participação nos resultados.
- Patrocínio de programas de treinamento.
A liderança transacional baseia-se no princípio de que o desempenho e a competên¬cia
devem ser recompensados segundo algum critério. O líder transacional estabelece metas
e oferece incentivos para sua realização. Tanto o gerente quanto o funcionário (ou líder
e liderado), em uma relação transacional, enxergam o trabalho como um sistema de
trocas entre contribuições e recompensas. A troca tende a ser racional, sem o fundo
emocional que caracteriza a liderança carismática.
O contrato psicológico calculista, que ocorre na liderança transacional, é um
ingrediente importante em certos tipos de projetos e em certas empresas. Os sistemas
motivacionais utilizados por algumas empresas são generosos no fornecimento de
recompensas para quem tem competência e sabe transformá-la em resultados.
10. A INVEJA NAS ORGANIZAÇÕES
O que é a inveja? Provém da palavra latina invídia, e significa:
1. Desgosto ou pesar pelo bem ou pela felicidade de outrem.
2. Desejo violento de possuir o bem alheio.
A inveja é “o desejo por atributos, posses, status, habilidades de outras pessoas. Não é
necessariamente ligada a um objeto: sua característica mais típica é a comparação
desfavorável do status de uma pessoa em relação à outra.” (Wikipedia)
Invejar vem do latim (invidere) e significa não ver. Trata-se portanto de uma negação da
visão da Bondade, Beleza e Verdade. Negamos o que é bom para nós e do que
dependemos para sermos felizes e nos realizarmos. Devido à inveja, negamos as
virtudes e qualidades dos outros, o que reverte em nosso próprio prejuízo. Quando
69
negamos nossas agressões e erros, criando mais obstáculos com os quais procuramos
impedir nosso desenvolvimento pessoal e profissional.
A inveja pode vir a ser um fator motivador ou desmotivador se os gestores não
conhecerem os colaboradores da organização, partindo-se do pressuposto que a
motivação é pessoal, íntima, interna, sentida, percebida e entendida por poucos.
Conflitos pessoais e interpessoais podem acontecer quando há divergência de interesses,
a inveja negativa ou positiva, as diferenças de cultura, de valores, crenças e os
princípios éticos passam a ser latentes na organização.
Dentro de uma organização essas atitudes podem ser muito prejudiciais, como, por
exemplo, quando uma pessoa resolve sabotar, ou se vingar de outra por invejá-la, por
não possuir o cargo que o outro têm ou por ganhar menos do que o outro. Dessa forma a
organização se prejudica porque ela passa a ter menor rendimento de seus funcionários,
começa a haver muita intriga e o mal-estar toma conta do ambiente de trabalho, e assim,
o trabalho rende menos.
Através dos conceitos apresentados de inveja, percebemos que ela deriva de um
desequilíbrio entre nós e os outros quando entramos em um processo comparativo.
Invejar é vivenciar um sentimento em forma de tristeza, de frustração e de mal-estar por
nos sentirmos menores do que os outros, por não possuirmos o que o outro possui ou
por não sermos o que o outro é.
A inveja é um dos “Sete Pecados Capitais” na tradição católica, ela é considerada um
pecado porque a inveja faz com que as pessoas ignorem suas próprias bênçãos e
priorizem o status de outra pessoa no lugar do próprio crescimento espiritual.
A inveja popularmente é chamada de “olho gordo”. Desde pequenos ouvimos que não
devemos contar algo de bom que está para acontecer para as outras pessoas porque elas
podem por o “olho gordo” (olho que faz mal, atrapalha, prejudica). Esse “olho gordo” é
a inveja das pessoas que, ao saberem que o outro vai conquistar algo de bom e por não
terem esse privilégio, acabam invejando e transmitindo vibrações negativas. Muita
gente acredita que essas vibrações e essa inveja podem fazer com que aquilo que estava
para acontecer não se realize.
Todos os seres humanos sofrem ou já sofreram de inveja. As pessoas dificilmente
assumem sua inveja por ser considerada um sentimento ruim que, na maioria das vezes,
pode acabar causando prejuízos aos outros e principalmente às próprias pessoas que
nutrem esse sentimento. Os invejosos têm vergonha de assumir a inveja porque invejar
alguém significa o mesmo que assumir o seu fracasso, a sua incapacidade de possuir o
que outro conquistou por méritos próprios. E como as pessoas em geral não assumem os
seus fracassos, acabam também por não assumir a sua inveja.
70
A inveja concentra- se no campo sentimental. Nenhum sentimento por si é bom ou
ruim, tudo depende da forma de administrá-lo. Caso a inveja não seja bem administrada,
o trabalho em equipe pode ser um verdadeiro desastre, um jogo de vaidades e com
resultados contraditórios, quando alguns colaboradores se sentem humilhados,
prejudicados, com o sucesso, o poder de algum membro do grupo. Isto gera um clima
tenso, de revolta e um desejo constante em eliminar o outro ponto de referência de
sucesso.
O gestor ou mediador por sua vez tem que detectar o grau de complexidade deste
conflito e procurar, quando possível, isolá-lo para que possa acalmar e ganhar tempo
para implantar um plano de ação a fim de se conquistar o controle e não a sua extinção.
Com o mercado de trabalho cada vez mais competitivo e com o avanço tecnológico,
culturais e novos conceitos de sucesso profissionais e pessoais, cabem aos gestores
conhecerem ao máximo o fator impactante da motivação ou desmotivação dos membros
de seu grupo e trabalhar o ego e a vaidade de cada um.
Os gestores devem ter um perfeito conhecimento do histórico das pessoas envolvidas,
identificarem a forma de trabalho - se em grupo ou em equipe - ter tato, conhecer as
características de cada um, pois estão lidando com pessoas, com diversidade cultural.
Cada pessoa tem um tipo de comportamento diferente aumentando ainda mais o
conflito.
A inveja pode ser classificada em três categorias:
10.1 INVEJA SUBLIMADA
inclui indivíduos que sentem inveja, mas conseguem superar esse sentimento,
utilizando-o para o seu próprio crescimento. Tais indivíduos admitem as qualidades do
seu objeto de inveja e buscam se superar para alcançar os seus próprios objetivos.
Poderíamos exemplificar essa inveja sublimada no seguinte monólogo de um gerente de
uma organização que acaba de ver a volta de seu colegas premiado de uma viagem ao
exterior.
"Vi-o entrar esta manhã. Parecia um herói de fotonovela. Queimado de sol, bem-
disposto, seus 34 anos pareciam 18. Regressava de suas férias-prêmio. Merecidas...
Apesar da pouca idade (começara aos 20 anos como contínuo), era o orgulho da
gerência de vendas. Sua criatividade lhe havia valido uma simpática soma em dinheiro
71
mais uma viagem para duas pessoas ao Caribe, primeira classe, tudo pago. Não sei por
que, com todas essas virtudes, eu sinto inveja dele. A empresa saiu do vermelho, tudo
por um golpe de sua genialidade ou sorte. Uma ideia absolutamente original, que abriu
um novo nicho de mercado. Não poderíamos deixar de reconhecê-lo, embora parecesse
uma loucura de alto risco. Mas sua ousadia lhe permitiu aproveitar a oportunidade e
montar no cavalo branco. O curioso é que todos aqui sentimos por ele uma mescla de
admiração e ódio. Por que não me ocorreu essa ideia? Algo tão simples... Pensando
bem, com 20 anos de casa, jamais vi essa saída - e estava diante do meu nariz. Enfim,
devo reconhecer seus méritos, aproveitar seu talento e agradecer a Deus por ele estar
conosco. É um sujeito humilde, generoso e brilhante. Não posso dizer o mesmo de mim.
Infelizmente não sou eu quem comanda os destinos humanos. Bem-vindo, jovem
brilhante! E os mais antigos e acomodados como eu, que tenham humildade para aceitar
o potencial, o talento e o brilhantismo dos jovens e gênios. Brindo a eles! Dentro de
mim este pequeno sofrimento irá cicatrizando. Como todos sabem, anos atrás fui
fundamental nos momentos críticos da empresa. Em algumas épocas o jovem genial fui
eu. Admito que nem tão jovem nem tão genial, mas ainda assim, necessário e com
vontade de crescer."
10.2 INVEJA NEURÓTICA
"Não consigo olhá-lo de frente: me dá raiva. Tem sorte demais. Ganhou de todos e
ainda por cima foi premiado com uma viagem de primeira classe. Não gostaria de falar
mais com ele, mas, como é da minha equipe, vou suportá-lo do melhor modo possível.
Para piorar as coisas, estou sentindo de novo aquelas terríveis dores no estômago.
Minha velha úlcera abriu de novo..."
Nesta categoria estão os indivíduos que sentem inveja e sofrem com isso, sem fazer
nada para mudar suas atitudes, mas que não são necessariamente pessoas más. Diríamos
que ele é a principal vítima da sua inveja. Normalmente são deprimidos, amargos e
ansiosos. São facilmente identificáveis dentro de qualquer empresa. A diferença da
categoria anterior - os mais elaborados - é que os invejosos neuróticos quando
pressionados,ou quando passam por crises e condições não-favoráveis, tem alta
probabilidade de apresentar um comportamento do terceiro tipo de inveja, com as
características apresentadas a seguir.
72
10.3 INVEJA PERVERSA
"Preparei um dossiê para quando ele voltar de férias. Já falei ao diretor-geral que, apesar
de ele ter facilitado o aumento dos objetivos de venda, tenho quase certeza de que pensa
em sair da empresa para trabalhar no concorrente. Percebo que ele é um sujeito capaz,
porém, traiçoeiro. Devemos desmascará-lo. É perigoso para nossa organização e
alertaria todos para que não se deixassem impressionar por esse êxito circunstancial.
Juro que me vingarei."
Esse tipo se mostra ostensivamente invejoso. Ele vive para bloquear todas as expressões
de criatividade, de beleza ou de talento que apareçam em sua frente. Felizmente não se
trata de um tipo tão comum. Sobretudo nas empresas, porque, sendo um sentimento
muito intenso, acaba bloqueando o próprio caminho do invejoso, pela quantidade de
inimigos que reúne durante a vida.
Não é impossível a existência de uma pessoa assim dentro de uma empresa
principalmente em estruturas autrocráticas e fechadas, mas a sua presença é mais visível
e facilmente diagnosticável. Nesses casos, o sentimento de inveja é tão presente e
doentio no indivíduo que torna-se difícil de ser revertido. Eles são incapazes de se
incorporar a longo prazo, a um processo de trabalho.
Os sentimentos violentos deste tipo de indivíduo estão mais relacionados com o
sadismo que com inveja propriamente dita. Em todos os momentos esses indivíduos
preferem a destruição dos outros a seus próprio crescimento.
Tal tipo de inveja não poder ser gerenciado dentro de um contexto empresarial, mas só
quando o sujeito permite em intensivas sessões de terapia psicanalítica.
Esses excertos de Inveja nas Organizações mostram a diversidade de ação do vírus da
inveja. Mesmo a olho nu podemos observar uma grande quantidade de sentimentos
envolvidos, ora em conjunto, ora em alternância - senso de justiça, inferioridade,
73
admiração, ódio, raiva, exibicionismo, desdém, desconfiança, soberba, superioridade,
dor... A inveja tem muitas faces.
Que fatores podem induzir a inveja em nível organizacional?
A presença de lideranças que representem papéis de heróis ou até de mitos podem
induzir a inveja nas organizações. A existência de mitos ou heróis nas organizações já
levam a um modelo de organização centralizado se opondo à uma gestão eficaz. Com
isso o líder passa a ser uma figura quase mítica e que propicia atitudes invejosas.
O mais comum nas organizações é a manifestação da inveja entre as relações inter-
pessoais que se vão estabelecendo com o poder formal, com a formação de grupos de
trabalho, equipes dentro das empresas, enfim, entre pessoas que possuem bastante
contato diariamente.
Existem métodos de motivação que são freqüentemente utilizados pelas empresas mas
que não atingem os seus objetivos por acabarem causando inveja em seus empregados.
Por exemplo, quando a empresa resolve premiar os funcionários por atingir metas de
produção: Os trabalhadores que conseguem atingir as metas passam a ser invejados
pelos demais que não conseguiram atingir o prêmio e esses acabam se desmotivando e
se sentindo incapazes e inferiores do que os outros. O mesmo sentimento de
desmotivação acontece quando o funcionário que conseguiu atingir a meta e receber o
prêmio em determinado mês e no mês seguinte não consegue, ele acaba invejando os
que conseguiram atingi-la por meses consecutivos e se sentindo inferior a eles,
contaminando os outros servidores com sua inveja e causando sérios prejuízos às
organizações. O que era pra ser um método de motivação de funcionários acabou se
tornando um transtorno para a mesma.
COMO A INVEJA PODE PREJUDICAR A ORGANIZAÇÃO?
As pessoas costumam apresentar mecanismos de defesa contra esse tipo de sentimento,
essas atitudes na gestão organizacional se não forem discutidas, analisadas e trabalhadas
podem comprometer o ambiente de trabalho.
74
A inveja é fonte geradora de conflitos, causa desentendimentos e desavenças. O
surgimento desta dentro da organização pode ser “assassina” de boas equipes, pois gera
desconfiança entre os indivíduos e até mesmo sabotagem.
Em casos extremos, o estrago pode ser grande. A começar pela perda de tempo: quando
as pessoas estão sentindo inveja, não estão trabalhando ou pensando no que é melhor
para si e para a empresa. Há quem arquive um bom projeto só para impedir que alguém
brilhe por ter boas idéias e iniciativa. Sem falar na perda de profissionais talentosos,
que, em geral, não duram muito em ambientes contaminados pela inveja.
E os prejuízos continuam. Quem sente inveja pode se tornar, rapidamente, uma pessoa
amarga no trabalho. A carreira passa para segundo plano, a produtividade cai, as boas
idéias desaparecem, a angústia e a ansiedade tomam conta do coração e da cabeça.
Numa dessas, a carreira do invejoso pode ir para o brejo. E por culpa dele mesmo.
Aquele que é invejado, por sua vez, pode ser vítima de sabotagens e não raro acaba
“entrando em crise”. Ou seja, invejar ou ser invejado é uma pedra no caminho.
De que maneira a inveja pode ser considerada um sentimento construtivo?
A inveja pode ser considerada construtiva ou benigna quando a visão ou o
reconhecimento dos bens, posses e qualidades de uma outra pessoa ou grupo desperta
no outro o desejo de adquirir o mesmo para si por meio de um esforço baseado em seu
próprio mérito. Essa identificação com as conquistas de seus semelhantes desperta a
chamada “face oculta da competitividade”, isto é, o desejo de excelência em relação aos
outros, de provar aos outros (e a nós mesmos) que também somos capazes.
Numa sociedade de bases amplas e justas, a percepção das desigualdades sociais
estimula a competição para obtenção do que se deseja.
No entanto, esse estímulo para se chegar ao melhor só deve ser encorajado se ele
ocorrer sem violência, de forma ético-moral e não perturbadora da ordem social.
75
A inveja construtiva acontece quando a direção do sentimento não se orienta mais como
um pecado e sim uma virtude individualista que é a ambição. As manifestações desse
sentimento fazem com que o invejado seja um modelo a admirar, diferente da inveja
destrutiva, que deseja o mal ao invejado mesmo que nada ganha com isso.
.
Que mecanismos normalmente utilizamos para nos defendermos deste sentimento?
Segundo a teoria psicanalítica, as defesas contra a inveja são múltiplas e, especialmente
nos casos de ressentimento, reforçam-se mutuamente. As principais são:
1 – Desvalorização: É o denegrimento das boas qualidades do objeto, o que provocará
menos admiração e dependência.
Nessa estratégia, os indivíduos são movidos pelo desejo de vingança. Têm necessidade
de provar que são tão bons, senão melhores, do que seu objeto de inveja. Usam a
maledicência, as críticas negativas e a humilhação para aflorar seus sentimentos.
2- Negação e Bajulação: É a dificuldade de aceitar conscientemente o sentimento de
inveja.
Nesse caso, o indivíduo tenta tranqüilizar-se, ou negando o encontro com o seu objeto
de inveja, ou recorrendo a bajulação como mecanismo de formação racional a fim de
camuflar esses seus sentimentos invejosos.
3- A projeção: O indivíduo se vê como uma pessoa não invejosa, cercada por pessoas
invejosas e destrutivas, ou a identificação, ou a identificação com o objeto idealizado
via projeção e introjeção faz com que o indivíduo sinta que é o possuidor dos atributos
admirados do objeto desejado.
4- Idealização: O indivíduo procura colocar o objeto invejado fora do seu alcance. O
exagero representa uma tentativa de diminuir a inveja, colocando o ser inveja acima dos
mortais (mitos, heróis, super-homens, etc.)
5- A Retirada: Acontece quando o indivíduo se sente incapaz de tolerar seu próprio
sentimento de inveja. O que se vê nesse caso é um ser que nem tenta entrar em
76
competição, mas procura desvalorizar-se a si mesmo. Síndrome do “medo de sucesso”
para não causar inveja.
COMO PODEMOS TRABALHAR ESTE SENTIMENTO E EVITAR DANOS ÀS
ORGANIZAÇÕES?
Apesar de ser conhecida, a presença da inveja dentro das organizações ainda é tratada
como tabu na maioria delas, sendo negada sua existência pela típica frase: "não temos
esse tipo de problema aqui". Contudo, é interessante observar que afora os casos
extremos e destrutivos, a inveja pode não ser tão terrível como consta no nosso
imaginário. Admitindo-se sua existência, conscientizando-se de seus efeitos perigosos e,
por fim, tomando medidas para gerenciá-la é possível, até mesmo, transformar este
sentimento em estímulo e benefício em nível individual e coletivo.
A sociedade em que vivemos é baseada na comparação, na competição e, portanto, na
inveja, as organizações empresariais, com seus instrumentos comparativos, alimentam-
na e disseminam-na entre os seus empregados, sem se aperceberem disto. Sabe-se hoje,
que a inveja ocorre principalmente em cargos no nível de média gerência, isso porque
nos níveis mais baixos há menor competição e maior companheirismo, e no topo da
hierarquia a competição é mais consigo mesmo do que com os outros.
A inveja é fruto da comparação, então é a partir daí que devemos trabalhar esse
sentimento, um bom começo é desenvolvermos a prática da autocomparação, a
comparação conosco mesmos, hábito já utilizado pelos ocupantes de cargos de alto
nível dentro das organizações, como citado acima.
Na autocomparação fortalecemos o nosso centro, o nosso ponto de equilíbrio. Passamos
a nos dirigir de dentro, em função do que realmente somos e não em função do que os
outros esperam de nós. Cada pessoa tem o seu ritmo, o seu jeito, o seu caminho, o seu
próprio nível, não estamos no mundo para sermos mais do que alguém, mas apenas para
realizar o nosso próprio potencial, para sermos cada vez mais, cada vez melhores,
comparados conosco mesmos. Desta maneira, o outro deixa de ser um referencial, um
alvo potencial de inveja, conseqüentemente ocorre uma diminuição em atitudes de má
77
fé, falta de ética e armações, tornando o ambiente e as relações mais saudáveis e
barrando atitudes que possam interferir negativamente no crescimento da empresa.
Como vimos anteriormente, uma maneira que podemos utilizar para transformar a
inveja em um sentimento construtivo e por consequência torná-la também construtiva
para a organização é trabalhar esse sentimento fazendo com que o trabalhador queira
adquirir para si as qualidades, bens e posses que admira nos outros, através de seu
próprio esforço. Nessa situação não existe uma relação negativa em relação ao objeto da
inveja; ao contrário, ele torna-se um modelo a ser seguido, uma espécie de exemplo.
Isso estimula dentro da organização a ambição e a competição saudável, os indivíduos
observam nos outros algo capaz de despertar seu interesse, mas não são tomados pelo
sentimento da inveja, mas sim, por uma admiração capaz de impulsionar-lhes na busca
do mesmo, o crescimento pessoal, muitas vezes, se reflete em um crescimento
profissional que, consequentemente beneficia a organização. Exemplo disto é quando
um funcionário admira o conhecimento ou habilidade de um colega em determinada
tarefa, isso torna-se para ele uma referência capaz de motivá-lo a qualificar-se, seu
enriquecimento pessoal reflete-se também no âmbito profissional, o que acaba por
favorecer a empresa que agora possui dois funcionários com tal instrução.
A inveja tende a proliferar-se nos ambientes onde exista alta competitividade e políticas
de premiação - um modelo trivial nas corporações de hoje. Os indivíduos costumam,
então, apresentar atitudes de defesa contra seu próprio sentimento, as mesmas, na gestão
organizacional, se não forem discutidas, analisadas e trabalhadas, podem comprometer
o ambiente de trabalho, somente se conscientizando da inveja e do seu processo
construtivo/destrutivo, é possível a operacionalização, em nível de indivíduos, grupos e
organizações, de estratégias que gerenciem a inveja para a melhoria da qualidade,
produtividade, e do desempenho das empresas.
Alguns autores propõem estratégias – a nível organizacional e individual – para que se
gerencie a inveja dentro da organização.
Fatores que podem induzir a inveja Fatores que podem reduzir a indução da
inveja
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Nível Organizacional
O individualismo Cooperação e trabalho em equipes
As estruturas fechadas Gestão participativa
Os modelos autoritários Flexibilidade e autonomia
Os privilégios e ostentações Programas de salários redondos
A polarização Participação de lucros
A politização Negociação de conflitos
As mentiras e boatos Avaliação de mérito e potenciais
Programas de salários sem créditos Sistemas de informação
11. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
11.1 DESENVOLVER O COMPORTAMENTO RESILIENTE
O que é Resiliência?
Resiliência significa voltar ao estado normal, e é um termo oriundo do latim. Resiliência
é a capacidade de voltar ao seu estado natural, principalmente após alguma situação
crítica e fora do comum. Resiliência possui diversos significados para a área da
psicologia, administração, ecologia e física.
Resiliência Ambiental
No contexto da ecologia, a resiliência é a aptidão de um determinado sistema que lhe
permite recuperar o equilíbrio depois de ter sofrido uma perturbação. Este conceito
remete para a capacidade de restauração de um sistema. A noção de resiliência
ambiental ficou conhecida a partir de 1970, graças ao trabalho do famoso ecologista
canadiano C. S. Holling.
Resiliência na Psicologia
Resiliência para a área da psicologia, é a capacidade de uma pessoa lidar com seus
próprios problemas, vencer obstáculos e não ceder à pressão, independente da situação.
A teoria diz que resiliência é a possibilidade do indivíduo de tomar uma decisão quando
tem a chance de tomar uma atitude que é correta, e ao mesmo tempo tem medo do que
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isso possa ocasionar, e esse sentimento é quando a pessoa mostrar se sabe, ou não, lidar
sob pressão. A psicologia tomou emprestado este termo para definir que pessoas
resilientes são as que sofrem pressões e adversidades e mesmo assim conseguem
manter-se em um estado normal, não se permitindo “quebrar” diante de tantos
problemas e desafios do dia moderno.
Resiliência na Física
Resiliência, também chamada de resilência, é a propriedade dos materiais que
acumulam energias, quando são submetidos a situações de estresse, como rupturas.
Esses materiais, logo após um momento de tensão, podem ou não ser danificado, e caso
seja, se ele terá a capacidade de voltar ao normal. Consiste na resistência que os
materiais opõem à sua ruptura por choque ou percussão. Expressa-se em quilogrâmetros
por centímetro quadrado (kgm/cm2) e é medida através do pêndulo Charpy, no qual
uma massa pesada cai sobre uma proveta de dimensões padronizadas, provido de um
entalhe, provocando a sua ruptura e registrando a energia absorvida.
Resiliência na Administração
Na área da administração, resiliência faz parte dos processos de gestão de mudanças.
Para as pessoas que trabalham nas organizações, elas devem ter um grande equilíbrio
emocional, principalmente, para saber lidar com os problemas do trabalhando, quando
as situações não ocorrem como elas esperavam e o que pode ser feito para minimizar a
situação.
11.2 DESENVOLVIMENTO DA RESILIÊNCIA
O termo resiliência quer dizer – em seu significado original, na Física, – o nível de
resistência que um material pode sofrer frente às pressões sofridas e sua capacidade de
retornar ao estado original sem a ocorrência de dano ou ruptura. A resiliência consiste
em equilíbrio entre a tensão e a habilidade de lutar, além do aprendizado obtido com
obstáculos (sofrimentos).
A Psicologia pegou emprestada a palavra, criando o termo resiliência psicológica para
indicar como as pessoas respondem às frustrações diárias, em todos os níveis, e sua
capacidade de recuperação emocional. Falando de uma maneira bem simples, quando
mais resiliente você for, mais fortemente estará preparado para lidar com as
adversidades da vida.
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Embora exista certa controvérsia a respeito dos indicadores de uma boa resiliência, não
se acredita que ela seja resultante de um traço de caráter ou de personalidade. Na
verdade, a melhor definição da palavra seria o resultado de um processo de
aprendizagens de vida. Portanto, você, assim como eu, está apto para desenvolvê-la.
O treinamento começa desde cedo.
Desde a infância, pessoas que ativamente se esquivam das dificuldades ou que são
isoladas dos problemas cotidianos (como fazem alguns pais para “poupar” a criança),
deixam de “treinar” suas habilidades resilientes. Desta forma, quando crescem, tais
indivíduos não conseguem apresentar repertórios adequados de enfrentamento aos
problemas e, desta forma, perdem a habilidade de atravessar as situações de crise de
maneira construtiva. Sua falta de habilidade faz com que reajam em excesso
(aumentando assim o tamanho das adversidades) ou, no pólo oposto, respondam de
maneira passiva, ou seja, permanecem anestesiados frente aos dilemas, perpetuando-os.
Um dos princípios mais importantes neste aprendizado diz respeito ao que chamamos
de capacidade de enfrentamento de uma pessoa. Eu explico: em todas às situações
adversas que passamos podemos compreendê-las de duas formas.
A primeira diz respeito a uma interpretação mais negativa dos fatos, ou seja,
entendemos que coisas ruins que acontecem a nós estão fora de nosso raio de ação, pois
não temos a menor responsabilidade a respeito de sua ocorrência. Nesta posição, como
não temos controle pelo acontecido, não exibimos nenhuma atitude de mudança. E,
assim, assumimos uma postura de vítima das circunstâncias da vida.
Uma segunda possibilidade diz respeito a uma interpretação mais ativa dos fatos, ou
seja, podemos assumir que parte dos problemas e das dificuldades que vivemos dizem
única e exclusivamente respeito a nossa forma de agir no mundo, e portanto,
entendemos que possuímos alguma responsabilidade sobre o fato.
Assim, quando eu me vejo parte integrante do problema e pelo que acontece a minha
volta, recupero a possibilidade de mudar as coisas que não me fazem bem. Aqui,
exatamente, encontra-se um dos maiores dilemas humanos. Embora muitas pessoas
desejem ativamente mudar as situações de sua vida, dificilmente querem se
automodificar. Mudar então é apenas um desejo.
Nesse sentido, nossa atitude mental frente às adversidades é uma das primeiras lições
para construir uma boa resiliência psicológica, pois nos possibilita uma postura mais
ativa: a de nos tornamos responsáveis pelo que acontece a nossa volta. Um bom
exemplo deste posicionamento pode ser compreendido através de antigo ditado que diz:
“não importa o que fizeram conosco, mas sim o que fazemos com aquilo que fizeram de
nós”.
81
11.3 BUSCANDO UM SENTIDO
Um segundo ponto que aumenta de forma significativa nossa resiliência é o
desenvolvimento de um projeto pessoal de vida. Conhecemos pessoas que vivem apenas
contando com o dia de hoje e assim passam por sua vida de maneira quase que
inconsciente, alheias a tudo e a todos. Uma importante lição deve ser aprendida neste
ponto.
Uma história que merece ser contada aqui é a do psicólogo existencialista Viktor Frankl.
Prisioneiro dos campos de concentração, ele teve a oportunidade de observar as mais
diversas reações dos prisioneiros frente às atrocidades cometidas pelos nazistas. Em
seus relatos, descreve que muitas pessoas em certo ponto não mais conseguiam tolerar o
sofrimento e assim deliberadamente desistiam de viver. Faziam isso se jogando contra
as cercas eletrificadas, deixando de se alimentar ou, finalmente, se atirando contra os
militares e seus cachorros. Em suas notas, descreveu que aquelas que mais suportavam a
dor de uma prisão (e que sobreviveram) eram aquelas que desenvolviam um sentido de
vida como, por exemplo, guardar comida para um prisioneiro mais fragilizado ou
mobilizar-se para conseguir medicações para algum outro mais necessitado. Tais ações,
segundo ele, traziam de volta a dignidade humana, pois abasteciam as pessoas com
força e determinismo pessoal.
“O sucesso, como a felicidade, não pode ser perseguido; ele deve acontecer, e só tem
lugar como efeito colateral de uma dedicação pessoal a uma causa maior”, dizia Frankl.
Desta forma, temos em nosso cotidiano que desenvolver projetos que tragam um sentido
a nossa existência, pois isso nos torna mais resilientes frente às adversidades da vida.
Quando eu tenho um projeto maior para me apoiar, entendo que os problemas são
apenas obstáculos a serem superados, pois persigo algo muito maior.
11.4 ENTENDENDO EMOÇÕES
Finalmente, o tripé da resiliência se apoia na capacidade de compreender o que
sentimos. Pode parecer algo mais simples, entretanto, não é o que ocorre. Vivemos
usualmente sem entrar em contato com nossas sensações subjetivas e isso pode nos
confundir bastante. Estar atento aos nossos sentimentos é uma das maneiras mais
simples de desenvolver nossa capacidade de enfrentamento emocional. Entenda que
estar em contato com nossas emoções nos faz sermos mais ágeis na busca daquilo que
efetivamente nos faz bem, como também na evitação das situações que nos fazem mal.
É a chamada inteligência emocional.
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Em função de não estarmos habituados a nos conectar conosco, estamos sempre
procurando aliviar nossos sentimentos ruins através de atitudes externas como, por
exemplo, comprar quando não nos sentimos bem, comer quando estamos ansiosos etc,
ou seja, agimos de uma maneira esquiva, na qual nos protegemos de nossos próprios
sentimentos desconfortáveis. O ponto central aqui é perceber nosso estado subjetivo
para então poder mudá-lo.
Podemos pois afirmar que o desenvolvimento da resiliência passa por:
(a) desenvolver um papel ativo na vida (não nos sintamos vítimas d a existência),
(b) elaborar um grande projeto pessoal , e finalmente;
(c) entender as nossas emoções. Posso lhe assegurar que você desenvolverá de maneira
espantosa sua resiliência emocional.
11.5 A RESILIÊNCIA NO AMBIENTE DE TRABALHO
A resiliência em ambiente de trabalho, é recomendado que toda empresa se preocupe
com a resiliência de seus profissionais, pois o indivíduo que não possui ou não
desenvolve a resiliência, pode sofrer severas conseqüências, que vão da queda de
produtividade ao desenvolvimento das mais diferentes doenças psicossomáticas.
Atualmente, diante de tanta competitividade, instabilidade econômica e cobrança por
resultados no cenário corporativo, o profissional é provado a manter o equilíbrio
emocional. Todavia, para enfrentar todas essas adversidades, ele precisa desenvolver
esta competência que tem conquistado cada vez mais espaço no meio organizacional e
chamado a atenção da área de Recursos Humanos: a resiliência.
A palavra de ordem nas empresas hoje é resultado e na maioria dos casos resultado é
fazer “mais com menos”. Hoje o profissional tem que ser polivalente, cobrar o
escanteio, correr e fazer o gol de bicicleta. São várias as reuniões em que Diretores
Corporativos têm que apresentar o andamento de algumas metas que foram
estabelecidas e ao final da reunião ter ainda duas ou mais metas estabelecidas para
serem cumpridas. Agora alie tudo isso à crise global que o planeta está vivendo; é muita
pressão e adversidade junta e o profissional tem que se manter inteiro, continuando a
dar resultados positivos.
Uma pesquisa da International Stress Management Association (ISMA), entidade
presente em vários países, demonstra que 82% dos profissionais brasileiros apresentam
ansiedade em vários graus, como: -
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Dores musculares, sentidas em 96% dos entrevistados;
Angústia, por 78%;
Momentos de agressividade, em 52%;
Problemas gastrointestinais, em 32%.
Esses números evidenciam que os profissionais brasileiros necessitam desenvolver a
habilidade da resiliência; isto é, aprender a sofrer pressões e adversidades, pois elas são
inevitáveis, e mesmo assim continuar apresentando resultados positivos e ao mesmo
tempo mantendo seu estado físico e psicológico normal.
O perfil do profissional que apresenta tal competência. Ele existe?
Existe sim!A principal característica deste profissional é a ação assertiva. Ele não foca
no problema, e sim na solução dele. Pessoas sem esta competência tendem a ficar com
raiva da adversidade, impedindo enxergar as possíveis soluções e outras pessoas tendem
a entrar na tristeza ou no medo, sentimentos que paralisa a ação. O profissional
resiliente não permite entrar nestes sentimentos e com isto toma decisões e parte para a
ação.
11.6 A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E O DESENVOLVIMENTO DA
RESILIÊNCIA NAS PESSOAS
Em muitos momentos falta aos funcionários a tão famosa, mas pouco utilizada,
inteligência emocional. De acordo com Daniel Golleman, há uma explicação
neurológica para um comportamento agressivo, mediante situações desagradáveis. O
cérebro humano foi formado de baixo para cima, isto é, as primeiras estruturas do
cérebro iniciam na parte de baixo e com a evolução outras ramificações foram formadas
até chegar ao topo da cabeça. Os homens das cavernas tinham apenas a parte inferior
formada e nela há uma estrutura pequena chamada amídala, onde ficam armazenadas
nossas emoções boas e ruins. Assim que nossos antepassados ouviam ou viam algo, esta
informação era enviada à amídala que determinava a reação dele. Ou seja, se aparece
um animal, a amídala dava a ordem: “Fuja” ou “Ataque-o“; a amídala dava uma ordem
emocional, por impulso, sem questionar muito a situação.
Já o homem moderno, além de ter a amídala, também possui uma estrutura próxima à
testa chamada neocortex que comanda nossas ações racionais, é a parte pensante do
cérebro, isto é, questiona e pensa a melhor forma de executar alguma tarefa.
Segundo Golleman, o problema é que a informação chega primeiro à amídala e apenas
depois chega ao neocortex. Portanto, se o que está acontecendo no ambiente externo é
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muito intenso, a amídala pode dar o comando de “Fuja” ou “Ataque“ antes que o
neocortex diga “calma, vamos montar um plano de ação para resolver este problema
mais assertivamente“.
Este processo chama-se “sequestro da amídala”, onde ela não permite que o neocotex
aja. Acredita-se que uma pessoa resiliente consegue desativar o sequestro da amídala,
não permitindo reações impulsivas, elas fazem aquele famoso “contar até dez”, para que
a informação chegue ao neocortex e seja processada racionalmente, não permitindo
assim cometer excessos que fatalmente serão catastróficos para uma solução eficaz.
Eistein já dizia: “um problema não pode ser resolvido no mesmo estado emocional que
ele foi criado ou descoberto“.
É importante o papel do profissional de RH para o desenvolvimento da resiliência no
ambiente corporativo. A missão dos profissionais de RH (Recursos Humanos) é
proporcionar o desenvolvimento desta habilidade nos colaboradores das empresas, seja
através de treinamentos, palestras ou leitura de livros. Estes profissionais devem
introduzir a resiliência no “hall” de competências a serem desenvolvidas pelos
funcionários das organizações. Note que em todo momento temos medo, tristeza e raiva,
gerando paralisações nas tomadas de decisões ou atitudes impeditivas que nos
arrependemos depois. Portanto, buscar o equilíbrio emocional para estes momentos é
fundamental para o sucesso do funcionário e conseqüentemente da empresa.
Entre as várias dicas para aumentar sua capacidade de resiliência, temos:
- Imaginar nosso projeto de vida, mesmo que não possa ser colocado em prática
imediatamente. Sonhar com o projeto é confortante e reduz a ansiedade.
- Aprender e adotar métodos práticos de relaxamento e meditação.
- Praticar esporte para aumentar o ânimo e a disposição. Os exercícios aumentam
endorfinas e testosterona que, conseqüentemente, proporcionam sensação de bem-estar.
- Procurar manter o lar em harmonia, pois este é o “ponto de apoio para recuperar-se”.
- Aproveitar parte do tempo para ampliar os conhecimentos, pois isso aumenta a
autoconfiança.
- Transformar-se em um otimista incurável, visualizando sempre um futuro bom.
- Assumir riscos (ter coragem).
- Tornar-se um “sobrevivente” repleto de recursos no mercado profissional.
- Apurar o senso de humor (desarmar os pessimistas).
- Separar bem quem somos e o que fazemos.
- Usar a criatividade para quebrar a rotina
- Examinar e refletir sobre a nossa relação com o dinheiro.
- Permitir-se sentir dor, recuar e, às vezes, enfraquecer, para em seguida retornar ao
estado original.
Recordamos o caso de um Diretor Presidente de uma grande empresa que sempre dá as
boas vindas aos novos funcionários com seguinte frase:
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“As pessoas são contratadas pelas suas habilidades técnicas, mas são demitidas pelos
seus comportamentos“.
Portanto, busquemos o conhecimento para sermos mais resilientes.
11.7 IMPLANTAÇÃO DA COMUNICAÇÃO ASSERTIVA
O comportamento assertivo está diretamente relacionado com a capacidade que cada um
tem de conseguir expressar, de forma direta, as suas necessidades ou preferências,
emoções e opiniões, sem que com isso experiencie ansiedade desnecessária, ou viole as
necessidades do outro.
Comportamento agressivo, assertivo e passivo
O comportamento assertivo pode também ser compreendido através do contraste entre
outros dois tipos de comportamentos:
Agressivo e Passivo. Se pensarmos numa linha, em que nas extremidades encontramos
a agressividade e a passividade, e que pelo meio se encontra, em diferentes gradações, a
assertividade, compreendemos que o comportamento assertivo ocorre nesta linha,
aproximando-se por vezes mais de um extremo, por vezes mais do outro, mas nunca
chegando a atingir nenhum dos polos, sendo esta oscilação dependente do contexto.
Comportamento Passivo
Não expressa desejos, ideias e sentimentos ou expressa-os de forma autodepreciativa.
Objetivo: agradar. Ansioso, desapontado consigo mesmo. Frequentemente revoltado e
amargurado depois de ocorrer o comportamento. Irritação, pena, desagrado. Não
alcança objetivos desejados. Sentimentos de revolta. Evitamento de situações
desagradáveis, evitamento de conflitos, tensão e confronto
Comportamento agressivo
Expressão de desejos, ideias e sentimentos à custa dos outros. Objetivo: dominar ou
humilhar. Convencido da sua superioridade. Por vezes, envergonhado depois de o
comportamento ocorrer. Revolta, desejo de vingança. Não olha a meios para atingir os
objetivos. Os outros procuram vingar-se. Descarga da revolta, sentimentos de
superioridade
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Comportamento assertivo
Expressão de desejos, ideias e sentimentos de forma direta e apropriada. Objetivo:
comunicar.
Confiante, sentimentos positivos acerca de si próprio quer no momento, quer depois de
o comportamento ocorrer . Habitualmente respeitado. Frequentemente alcança os
objetivos desejados. Sentimentos positivos, respeito dos outros. Aumento de auto
confiança. Promoção dos relacionamentos
Comportamento manipulativo
Expressar desejos, ideias e sentimentos de forma indireta e implícita. Objetivo:
satisfação pessoal. Subestimação do outro, impotência no cumprimento de alguns
objetivos, vitimização de si próprio e auto proteção. Desconfiança, culpa, desagrado,
irritação. Alcance dos objetivos
dependente da manipulação bem sucedida do outro. Sentimento de solidão, tensão, auto
proteção e evitamento de situações de conflito ou tomada de decisão.
Há razões por que algumas pessoas podem ter mais dificuldade em se comportar de
forma assertiva. Fatores como o reforço contínuo de comportamentos não assertivos, a
punição de comportamentos assertivos, a falta de oportunidade para aprender como se
comportar de forma assertiva, ou até mesmo uma educação tendo por base crenças e
padrões culturais que inibem a utilização de uma comunicação assertiva, podem
dificultar o processo de aprendizagem e treino deste tipo de comportamentos. Estes são
alguns dos motivos pelos quais nos tornamos menos assertivos, e que podem tornar o
processo de treino, apropriação e desenvolvimento destas aptidões mais demorado.
Comunicar nunca é uma tarefa fácil, simples.Requer, inevitavelmente informação,
conhecimento e disponibilidade.
Informação porque devemos ter o que comunicar, com conteúdo e este sem dúvida
deve estar correto.
Conhecimento, porque precisamos compreender o que estamos a comunicar, e
principalmente o perfil de público-alvo, para garantir que a forma como se vai
comunicar com este, seja pertinente e atinja o objetivo para onde a comunicação está
direcionada.
Disponibilidade porque precisamos estar abertos a realizar a comunicação,
constantemente, sem nos deixarmos acomodar pelo sucesso de ações de comunicação
eventuais ou pontuais.
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Portanto, pode-se dizer que as 5 dicas para ser assertivo na comunicação, são as
seguintes:
1 - Compreender que somos a peça chave para uma comunicação bem sucedida, e
avaliar corretamente o próprio perfil (sem emoção), ou seja, devemos compreender e
analisar o que sabemos comunicar bem e o que não sabemos.
2 – Manter-se informado sobre o que acontece à nossa volta, seja para assuntos de
conhecimento geral, de mercado ou para negócios, projetos ou até ações em que
estejamos envolvidos ou sejamos responsáveis.
A informação é valiosa para que nos possamos posicionar e consigamos passar a
mensagem de forma clara, demonstrando domínio sobre o assunto.
3 – Seja flexível para compreender o público-alvo, pois o mapeamento adequado do
perfil do público-alvo é fundamental para a assertividade da comunicação. Não importa
o que consideremos que seja correto para cada perfil, pois o importante, para
compreender o perfil do público-alvo, é que simplesmente compreendamos como este é
e o seu comportamento de consumo de informação. Uma questão são os valores,
conceitos pessoais e o contexto, outra é o que é a realidade dos outros. Compreendamos
e enxerguemos os outros com flexibilidade.
4 – Tracemos um plano de comunicação aliando, o perfil do seu público-alvo (com foco
direto) ao que necessita ser comunicado, com linguagem e ferramentas focalizadas para
cada perfil. Pois, os links que estabelecemos entre nós e quem é o foco de comunicação
são definidos pelo nosso entendimento do perfil, aliado a um plano com passos e
objetivos específicos, que defina conteúdo, forma, timing e principalmente feedback
adequados.
Quando se enxerga comunicação sob os olhos alheios, nós conseguimos nos colocar no
lugar dos outros e, por isso, compreender muito mais como podemos conduzir ações de
comunicação, que gerem compreensão, ampliação de relacionamento e resultados.
5 – Executar e monitorar a comunicação planejada, e, para isso, é preciso estar
disposto a realizar e estar determinado a não se desviar da estratégia estabelecida no seu
plano de comunicação, nem tão pouco se acomodar pelo sucesso momentâneo que
possa acontecer.
Importante que sempre estejamos conscientes de que se nós nos conhecer, se
realizarmos devidamente o mapeamento do público-alvo e se traçarmos estratégia de
comunicação de forma planejada, sendo obstinados na sua realização, certamente,
seremos bem sucedido.
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Obviamente, monitorando frequentemente, o que nos permitirá gerar correção de rota,
em tempo, se assim for necessário. É importante ter claro que a busca por resultados
passa sempre pela comunicação pertinente e presente. Portanto, comunicar-se bem e
com assertividade requer a sua escolha em se comunicar efetivamente, que vai muito
além de um email pontual ou de uma apresentação eventual, visualmente elaborada.
Trata-se de uma estratégia.
Direitos da pessoa assertiva
1. Eu tenho o direito de ser respeitado e tratado de igual para igual, qualquer que seja o
papel que desempenho ou o meu estatuto social;
2. Eu tenho o direito de manter os meus próprios valores, desde que eles respeitem os
direitos dos outros;
3. Eu tenho o direito de expressar os meus sentimentos e opiniões;
4. Eu tenho o direito de expressar as minhas necessidades e de pedir o que quero;
5. Eu tenho o direito de dizer não sem me sentir culpado por isso;
6. Eu tenho o direito de pedir ajuda e de escolher se quero prestar ajuda a alguém;
7. Eu tenho o direito de me sentir bem comigo próprio sem sentir necessidade de me
justificar perante os outros;
8. Eu tenho o direito de mudar de opinião;
9. Eu tenho o direito de pensar antes de agir ou de tomar uma decisão;
10. Eu tenho o direito de dizer “não estou a perceber” e pedir que me esclareçam ou
ajudem;
11. Eu tenho o direito de cometer erros sem me sentir culpado;
12. Eu tenho o direito de fixar os meus próprios objetivos de vida e lutar para que as
minhas expectativas sejam realizadas, desde que respeite os direitos dos outros.
12. O DESENVOLVIMENTO DAS INTELIGÊNCIAS EMOCIONAL E
ESPIRITUAL
Coube a Daniel Goleman estudar sobre a inteligência emocional no ambiente de
trabalho
Testes de QI sempre foram tomados como parâmetros de mensuração da inteligência
individual e, por tabela, ainda são um meio de um sujeito dizer que é mais inteligente do
que os outros à sua volta. Mas o que as organizações, governos e a sociedade precisam é
de líderes sensíveis, que saibam desenvolver uma empatia social com a sua equipe
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Esta competência é vital principalmente em tempo de crise e mudanças. É aqui que
entra a teoria da Inteligência Emocional de Goleman.
A teoria da inteligência emocional é uma verdadeira reflexão sobre a liderança nas
organizações.
A forma como lidamos com as nossas emoções, atitudes e relacionamentos é capaz de
dizer mais precisamente como agimos diante das situações profissionais, e isso importa
muito mais do que testes padronizados.
Não podemos esquecer a importância da empatia social, a habilidade de compreender o
ponto de vista ou perspectiva de outra pessoa, e assim sentir o que ela está sentindo.
A melhor motivação para desenvolver força mental e inteligência emocional é interna.
Temos que ter o desejo de melhorar.
Temos que decidir o quanto se importa e o quanto está disposto a fazer para melhorar
nesse aspecto. Somente motivado você pode desenvolver intencionalmente a sua força
mental e a inteligência emocional.
Como podemos desenvolver a nossa inteligência emocional? Existem cinco passos.
Primeiro temos que nos perguntar: "Isso é realmente importante para mim?". Temos
que estar motivado, que visualizar seus objetivos, analisar nossos valores e aonde
queremos chegar na vida e na carreira. Se respondermos a essa primeira pergunta,
podemos partir para o segundo passo: uma análise de 360 graus, como o ESCI (sigla em
inglês para Inventário de Competências Emocionais e Sociais), assim conseguindo uma
avaliação honesta. Quando nos avaliamos, nossa visão pode ser distorcida pelos nossos
pontos cegos. Mas em um 360º recolhemos confidencialmente e anonimamente as
opiniões de pessoas que nos respeitam, chegando a uma média. O terceiro passo é olhar
para esses resultados e identificar as habilidades de inteligência emocional e
autoconsciência: a maneira que se administra, como empatizamos com as pessoas, como
formamos relações, nossa persuasão, cooperação e capacidade de trabalho de equipe.
Onde quer que seja, identifiquemos a área na qual acreditamos que vale a pena tempo e
esforço para melhorar. Estabelecemos um plano de mudança, um contrato connosco
mesmos sobre um comportamento específico que tentaremos mudar. Se você fizermos
isto de três a seis meses, veremos que as pessoas começarão a reagir e notarão em nós
melhorias. O quinto passo é tentar seguir este comportamento em todas as
oportunidades que se apresentarem.
Goleman fala em cinco tipos de inteligência emocional: autoconhecimento emocional, o
controle emocional, auto-motivação, o reconhecimento de emoções em outras pessoas e
a habilidade de manter um relacionamento interpessoal.
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A parte mais fundamental da inteligência emocional é a primeira, o autoconhecimento.
A maneira como administramos a nós mesmos é a segunda parte. A terceira depende
completamente do quanto nos conhecemos, assim como a nossa capacidade de
estabelecer relacionamentos com os outros depende da habilidade de empatizar com
eles. Cada uma das partes usa as anteriores como base.
As pessoas precisam descobrir o que querem para manterem-se motivadas.
Para conhecer os nossos próprios valores precisamos de autoconhecimento. Precisamos
saber o que é importante para nós, e trabalhar um senso próprio do que é certo e errado.
O desenvolvimento da inteligência emocional é tão importante que podemos dizer que
as pessoas geralmente mais positivas, extrovertidas e bem conectadas com outras nas
suas vidas sociais trazem isso para o trabalho, tornando-se bons colaboradores,
trabalhadores em equipe e possivelmente ótimos líderes.
Os elementos básicos da inteligência emocional sempre estiveram presentes nos líderes
excepcionais desde a antiguidade até os tempos modernos. A diferença é que hoje nós
entendemos a base cerebral, e temos maneiras de medir isso nas pessoas e de ajudá-las a
desenvolver esses traços. Essa é uma prática antiga, mas hoje acrescentámos
conhecimento completamentes novos.
Inteligência emocional anda ligada ao tema da liderança.
A imagem de um líder é o que poderia ser chamada de um arquétipo fundamental,
construído durante milhões de anos de evolução na mente inconsciente humana. O líder
é como um pai em um sentido bastante primitivo: alguém em que nós procuramos
segurança em tempos de crise, incerteza e estresse, assim como uma criança procura um
pai.
Um bom líder não apenas é bom em delegar funções, ele precisa ser capaz de transmitir
emoções. O trabalho emocional de um líder é extremamente importante e consiste em
ajudar as pessoas a chegar a um estado emocional ideal, em que elas consigam trabalhar
melhor, e mantê-las nesse estado.
Em várias situações o líder formal não é necessariamente o líder emocional de um grupo
e isso pode criar vários problemas. Como resolver esses conflitos em uma empresa?A
situação ideal é aquela onde aquela pessoa com o título de líder (o chefe, CEO,
presidente etc.) é também a pessoa que desempenha o papel de líder emocional. Essa é a
situação que queremos que aconteça. Quando esses dois papéis são ocupados por
pessoas diferentes, temos algumas dificuldades sérias, porque as pessoas têm muita
consideração pelo líder emocional, e se o suposto líder não tem o mesmo respeito ou a
mesma importância, ele será bem menos eficiente do que deveria.
91
12.1 O DESENVOLVIMENTO DA INTELIGÊNCIA ESPIRITUAL
O ser humano é essencialmente um ser espiritual, condição que ele mostra quando faz a
si mesmo três perguntas fundamentais: “quem sou, de onde vim e para onde vou?”
A inteligência intelectual é identificada pelas letras QI – quociente intelectual. É
caracterizada pela racionalidade que permite solucionar problemas lógicos. Ela é uma
inteligência para classificar os indicadores de habilidades e de talentos.
A inteligência emocional – QE ou quociente emocional - dá ao homem a percepção
tanto de seus sentimentos quanto dos sentimentos de outros. Ela está mais ligada ao uso
dos sentidos e constituindo de fato condição básica para o emprego do QI.
A inteligência espiritual é representada abreviadamente por QS – quociente espiritual
Com ela, o homem move verdadeiramente a sua vida. Ela é a sua inteligência final,
inserindo-se em seu modo de pensar e de agir dentro de um contexto mais amplo, mais
simbólico, mais significativo, que avalia o seu caminhar cotidiano. Ela dá o necessário
embasamento ao seu QI e proporciona o eficaz funcionamento de seu QE, em
momentos em que ele no aqui agora “aspira por algo” além.
O conceito de inteligência espiritual é amplo e vem sendo desenvolvido por muitos
estudiosos,
abrangendo conceitos tais como:
- a vida tem um sentido;
- as virtudes da fé, esperança, amor, alegria, bondade, paciência e outras;
- a importância de investir na fé e na esperança para vencer os desafios da vida;
- o homem, além de emocional e orgânico, também possui uma dimensão meta-física e
espiritual;
- compreender que a verdadeira liberdade acontece dentro de uma dimensão de
princípios éticos e morais;
- é possível extrair valores de princípios religiosos universais, sem radicalismo;
- valer-se da intuição e da busca pela compreensão dos segredos da vida e do universo;
- a inteligência espiritual é expandida à medida que se interage com a mente engenhosa
do criador;
No início do século 20, o QI era a medida definitiva da inteligência humana. Só em
meados da década de 90, a descoberta da inteligência emocional mostrou que não
bastava a pessoa ser um gênio se não soubesse lidar com as emoções. Hoje, novas
descobertas apontam para um terceiro quociente, o da inteligência espiritual. Ela nos
ajudaria a lidar com questões essenciais e pode ser a chave para uma nova era também
no mundo dos negócios
92
No livro QS - Inteligência Espiritual, a física e filósofa americana Dana Zohar aborda
um tema tão novo quanto polêmico: a existência de um terceiro tipo de inteligência que
aumenta os horizontes das pessoas, torna-as mais criativas e se manifesta em sua
necessidade de encontrar um significado para a vida. Ela baseia seu trabalho sobre o
"quociente espiritual" (QS) em pesquisas só há pouco divulgadas de cientistas de várias
partes do mundo que descobriram o que está sendo chamado "Ponto de Deus" no
cérebro, uma área que seria responsável pelas experiências espirituais das pessoas. O
assunto foi abordado em reportagens de capa pelas revistas americanas Neewsweek e
Fortune. Afirma Dana: "A inteligência espiritual coletiva é baixa na sociedade moderna.
Vivemos numa cultura espiritualmente estúpida, mas podemos agir para elevar nosso
quociente espiritual".
12.2 O QUE É INTELIGÊNCIA ESPIRITUAL?
É uma terceira inteligência, que coloca nossos atos e experiências num contexto mais
amplo de sentido e valor, tornando-os mais efetivos. Ter alto quociente espiritual (QS)
implica ser capaz de usar o espiritual para ter uma vida mais rica e mais cheia de
sentido, adequado senso de finalidade e direção pessoal. O QS aumenta nossos
horizontes e nos torna mais criativos. É uma inteligência que nos impulsiona. É com ela
que abordamos e solucionamos problemas de sentido e valor. O QS está ligado à
necessidade humana de ter propósito na vida. É ele que usamos para desenvolver
valores éticos e crenças que vão nortear nossas ações.
Os cientistas descobriram que temos um "ponto de Deus" no cérebro, uma área nos
lobos temporais que nos faz buscar um significado e valores para nossas vidas. É uma
área ligada à experiência espiritual. Tudo que influencia a inteligência passa pelo
cérebro e seus prolongamentos neurais. Um tipo de organização neural permite ao
homem realizar um pensamento racional, lógico. Dá a ele seu QI, ou inteligência
intelectual. Outro tipo permite realizar o pensamento associativo, afetado por hábitos,
reconhecedor de padrões, emotivo. É o responsável pelo QE, ou inteligência emocional.
Um terceiro tipo permite o pensamento criativo, capaz de insights, formulador e
revogador de regras. É o pensamento com que se formulam e se transformam os tipos
anteriores de pensamento. Esse tipo lhe dá o QS, ou inteligência espiritual.
12.3 QUAL A DIFERENÇA ENTRE QE E QS?
93
É o poder transformador. A inteligência emocional me permite julgar em que situação
eu me encontro e me comportar apropriadamente dentro dos limites da situação. A
inteligência espiritual me permite perguntar se quero estar nessa situação particular.
Implica trabalhar com os limites da situação. Daniel Goleman, o teórico do Quociente
Emocional, fala das emoções. Inteligência espiritual fala da alma. O quociente espiritual
tem a ver com o que algo significa para mim, e não apenas como as coisas afetam minha
emoção e como eu reajo a isso. A espiritualidade sempre esteve presente na história da
humanidade.
12.4 POR QUE SOMENTE AGORA O MUNDO CORPORATIVO SE
PREOCUPA COM ISSO?
O mundo dos negócios atravessa uma crise de sustentabilidade. Suas atitudes e práticas
atuais, centradas apenas em dinheiro, estão devastando o meio ambiente, consumindo
recursos finitos, criando desigualdade global, conduzindo a uma crise de liderança nas
empresas e destruindo a saúde e o moral das pessoas que trabalham ou cujas vidas são
afetadas por elas. Espiritualidade nos negócios significa simplesmente trabalhar com um
sentido mais profundo de significado e propósito na comunidade e no mundo, tendo
uma perspectiva mais ampla, inspirando seus funcionários. Nós não sabemos mais o que
é realmente a vida. Não sabemos qual é o jogo que jogamos nem quais são as regras.
Falta-nos um sentido profundo de objetivos e valores fundamentais. Essa crise de
significado é a causa principal do estresse na vida moderna e também das doenças.
A busca de sentido é a principal motivação do homem. Quando essa necessidade
deixa de ser satisfeita, a vida nos parece vazia. No mundo moderno, a maioria das
pessoas não está atendendo a essa necessidade.
Como se pode detectar os sintomas dessa crise na vida corporativa?
Desde o surgimento do capitalismo, há 200 anos, tudo que importa no mundo dos
negócios é o lucro imediato. Isso criou uma cultura corporativa destituída de significado
e de valores mais profundos. Nós apenas queremos mais dinheiro. Mas para quê? Para
quem? Trabalhamos para consumir. É uma vida sem sentido. Isso afeta o moral, tanto
dos dirigentes quanto dos empregados, sua produtividade e criatividade. E também
afasta dos negócios preocupações mais amplas com o meio ambiente, a comunidade, o
planeta e a sustentabilidade. O mundo corporativo é um monstro que se autodestrói
porque lhe falta uma estrutura mais ampla de significado, valores e propósitos
fundamentais. Há uma profunda relação entre a crise da sociedade moderna e o
baixo desenvolvimento da nossa inteligência espiritual.
94
Como é o líder espiritualmente inteligente?
É um líder inspirado pelo desejo de servir, uma pessoa responsável por trazer visão e
valores mais altos aos demais e por lhes mostrar como usá-los. É uma pessoa que
inspira as outras. Temos exemplos tais como o Dalai Lama, Nelson Mandela, Mahatma
Gandhi. No mundo dos negócios, Richard Branson, da Virgin, é um líder
espiritualmente inteligente. Ele está muito preocupado com o meio ambiente e a
comunidade. É muito espontâneo, tem visão e valores, tem perspectivas amplas.
Como se pode desenvolver a inteligência espiritual?
Tomando consciência das dez qualidades comuns às pessoas espiritualmente
inteligentes e trabalhando para desenvolvê-las. Procurando mais o porquê e as conexões
entre as coisas, trazendo para a superfície as suposições que fazemos sobre o sentido
delas, tornando-nos mais reflexivos, assumindo responsabilidades, sendo honestos
conosco mesmos e mais corajosos. Tornado-nos conscientes de onde estamos, quais são
nossas motivações mais profundas. Identificando e eliminando obstáculos. Examinando
as numerosas possibilidades, comprometendo-nos com um caminho e permanecendo
conscientes de que são muitos os caminhos.
12.5 DE QUE FORMA AS PESSOAS ESPIRITUALMENTE INTELIGENTES
PODEM BENEFICIAR AS CORPORAÇÕES?
As pessoas com QS elevado querem sempre fazer mais do que se espera delas. Algo
para além da empresa. Quem trabalha unicamente por dinheiro não faz o melhor que
pode. Nas empresas em que se busca desenvolver espiritualmente os funcionários, a
produtividade aumenta porque eles ficam mais motivados, mais criativos e menos
estressados. As pessoas dão tudo de si quando se procura um objetivo mais elevado. Se
as organizações derem espaço para as pessoas fazerem algo mais, se souberem
desenvolver em cada indivíduo sua inteligência espiritual, terão mais resultados e mais
rapidamente.
Está surgindo um novo tipo de empresa. É uma empresa responsável. No novo
capitalismo sobreviverão as companhias que têm visão de longo prazo, que se
preocupam com o planeta, em desenvolver as pessoas que nelas trabalham. Que se
preocupam, sim, com o lucro, mas que querem ganhar dinheiro para desenvolver as
comunidades em que atuam, proteger o meio ambiente, propagar educação e saúde.
95
Dana Zohar identificou dez qualidades comuns às pessoas espiritualmente inteligentes.
Segundo ela, essas pessoas:
1. Praticam e estimulam o autoconhecimento profundo.
2. São conduzidas por valores humanos. São idealistas e creem na vida.
3. Têm capacidade de encarar desafios e utilizar a adversidade a seu favor.
4. São holísticas - têm a visão do todo integrado e a percepção da unidade.
5. Celebram a diversidade como fonte de beleza e aprendizado.
6. Têm independência de pensamento e comportamento.
7. Perguntam sempre "por quê?" e "para que". São agentes de transformações.
8. Têm capacidade de colocar as coisas e os temas num contexto mais amplo.
9. Têm espontaneidade de gestos e atitudes, e são equilibradas emocionalmente.
10. São sensíveis, fraternas e compassivas.
Já vimos anteriormente que os líderes espiritualizados conseguem espiritualizar o
trabalho, as empresas.
Fomos desafiados a encetar o caminho em busca do sentido no trabalho e o sentido da
vida. Cada vez mais as empresas buscam ser espiritualizadas e ter líderes
espiritualizados. A espiritualidade é a capacidade de, em conjunto, edificar um
sentido, enxergar um significado maior na vida. A espiritualidade é a capacidade de
respeitar o outro como outro, e não como estranho. Algumas empresas temem levar
este tema ao meio corporativo. No entanto, quando levada à realidade organizacional, a
espiritualidade deve ser vista como algo inerente a todo ser humano e que, quando
desenvolvida corretamente, pode melhorar as relações interpessoais e a qualidade de
vida das pessoas. Mas, enquanto há empresas que resistem à espiritualidade, existem
outras que até a estimulam e para isso, contam com a participação efetiva de líderes
espiritualizados. São vários os testemunhos de consultores e estudiosos sobre as
vantagens que a liderança espiritualizada traz às empresas. O benefício imediato é um
maior grau de felicidade no ambiente de trabalhos. Esta nova visão do trabalho, a partir
da sua espiritualização, é um importante caminho para a construção da qualidade de
vida no trabalho. A espiritualidade tem a ver com a busca de sentido da vida, da
existência. Espiritualidade “é a capacidade de olhar que as coisas não são um fim em
si mesmas, que existem razões mais importantes do que o imediato”. Que aquilo que
nós fazemos tem um sentido, um significado. A espiritualidade é uma resposta a um
desejo forte de a vida ter sentido, de ela não se esgotar naquele momento, nem naquele
trabalho. “Temos carência profunda e necessidade urgente de a vida ser muito mais a
realização de uma obra do que de um fardo que se carrega no dia-a-dia”. É a capacidade
de olhar que as coisas, as pessoas numa outra perspectiva, numa visão de conjunto, de
um modo humano. Que aquilo que se faz não se esgota no indivíduo nem nas
atividades, mas tem um significado coletivo, é uma obra coletiva. Jean-Paul Sartre fala
da vida autêntica como aquela vivida em busca do bem de todos, cuja ética é o
96
fundamento da cidadania. Os líderes também precisam de ser espiritualizados. Eles são
capazes de olhar os outros como o outro. Mesmo que o outro não concorde em tudo
connosco. O outro não precisa concordar em tudo com o que pensamos, dizemos e
fazemos. Eles tornam-se fonte de renovação ao nos sugerirem, corrigirem, proporem.
Assim o outro nos faz crescer, melhorar, porque nos leva a repensar, avaliar e rever
e mudar.
Os líderes espiritualizados sentem prazer em inspirar, ajudar, elevar os outros e as suas
obras, em vez de os humilhar, rebaixar e desconsiderar. Entre líder e liderados
estabelece-se uma relação de confiança, de fé recíproca. O liderado fia-se nas ideias e
atitudes do líder. As relações na liderança têm como base: admiração, respeito e
confiança. Este tripé das relações na liderança não se impõe mas conquista-se no dia-a-
dia. Estão mais preparados para apontar o caminho em busca do sentido no trabalho e na
vida; de ajudar os outros a compreender que aquilo que se faz tem um sentido, um
significado coletivo, é uma obra coletiva. É da responsabilidade do líder recordar-nos
que é necessário que façamos uma reflexão sobre o que fazemos e por que fazemos.
Este estudo remete-nos para a importância da busca de um sentido no trabalho e,
consequentemente, de enxergar um significado maior da nossa vida. Não escondemos
que, para muitos de nós, o trabalho ainda é tratado como uma espécie de castigo, mas
precisamos mudar este conceito pela ideia da realização de uma obra. É no trabalho que
nos realizamos e somos reconhecidos. De certa forma, isto explica o fato da
espiritualidade ser um assunto cada vez mais presente no universo corporativo. Uma das
principais tarefas do líder consiste em esclarecer a obra coletiva. Por outras palavras,
ajudar a dar sentido ao que se faz. Encontrar as razões profundas da dedicação ao
trabalho. Compreender o verdadeiro sentido do trabalho: é onde nos realizamos e somos
reconhecidos. Ter e ajudar os outros a ter consciência da finalidade das atividades do
dia-a-dia. O bom líder nunca perde de vista isto. Mostrar aos liderados o resultado da
obra e identificar essa obra como coletiva e valiosa. Segundo Cortella, a liderança não
se esgota numa atividade específica, nem num cargo hierárquico. Todo o líder promove
a divulgação de um bem ou um resultado em comum. O líder espiritualizado sabe que
não sabe tudo, que nunca sabemos tudo ao mesmo tempo e de todos os modos. Ele tem
a educação corporativa como prioritária. Ele sabe gerir o estoque de conhecimento. O
líder tem amizade pelo saber, deseja saber. Ele deseja o conhecimento, o estima, o
procura e o respeita.
Tem como prioritário o aprendizado contínuo, a educação continuada, a formação
contínua. O líder espiritualizado sabe que a educação continuada constitui uma forma
de aprimorar competências e habilidades. Ele contribui para formar as pessoas para a
autonomia. A ética é um conjunto de princípios e valores que usamos para responder
estas perguntas. Ética tem a ver com autenticidade e honestidade. A ética norteia
nosso comportamento, ações, escolhas e tendo sempre presente os valores humanos. É
característica de uma pessoa íntegra, que não tem duas caras. É o caso daqueles que
dizem uma coisa e fazem outra. O líder precisa ser pessoa autêntica e honesta. Cada dia
mais as organizações procuram profissionais éticos. As empresas necessitam de líderes
97
que: sejam honestos em qualquer situação; tenham coragem para assumir decisões
(mesmo que seja preciso ir contra a opinião da maioria); sejam tolerantes e flexíveis
(muitas idéias aparentemente absurdas podem ser a solução para um problema); ser
íntegros (isso significa agir de acordo com os seus princípios, mesmo nos momentos
mais críticos); ser humilde (só assim a gente consegue ouvir o que os outros têm a dizer
e reconhecer que o sucesso individual é resultado do trabalho da equipe). Pessoas
humildes são capazes de ter dúvidas e isso é motor de mudança. Todo o bom líder é
corajoso. A coragem é uma virtude especial, é uma estrutura decisiva para a liderança.
Logo, precisamos de líderes corajosos, capazes de enfrentar e se situar nas situações
delicadas, capazes de antecipar a realidade, com uma visão de conjunto ,capazes de
assumir o risco da liderança. São os líderes que fazem diferente e têm resultados novos.
A questão de fundo é esta: não confundir essencial com fundamental. “ É o fundamental
que nos leva ao essencial, mas não é o essencial.” Uma pessoa humilde sabe que o
modo de ser dela não é o único, nem único seu modo de pensar. Aliás, a pessoa que tem
humildade usa o outro como fonte de renovação.
A arrogância é algo bastante perigoso, ela não nos deixa aprender com o outro e
impede-nos de entrar em sintonia com as pessoas. O arrogante julga saber tudo e não
precisar de aprender nada com os outros. Ele está como um “cego”, incapaz de fazer um
planejamento adequado, uma ação coletiva eficaz. E como não tem dúvidas, ele não
progride, não é capaz de inovar, de reinventar. Continuará a fazer as mesmas coisas
sempre do mesmo modo. Não é capaz de aprender com ninguém e pouco ensina aos
outros. Ele não sabe aprender nem respeitar os outros. O humilde, aquele que como
Sócrates “sabe que nada sabe”, é o verdadeiro sábio. Ele planeja,organiza, potencia a
obra coletiva, é sinal de grande inteligência. Ele contribui muito para a mudança,
renovação. Ele é um estratega em administração, gestão, recursos humanos. Ele
possibilita uma obra coletiva eficaz. Ele é capaz de uma mudança cada vez mais
significativa e positiva. Ele respeita a atividade que o outro faz. Ele entra em sintonia,
empatia.
13. HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO
A higiene do trabalho compreende normas e procedimentos adequados para proteger a
integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerente às
tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.
A higiene do trabalho está ligada ao diagnóstico e à prevenção das doenças
ocupacionais, a partir do estudo e do controle do homem e seu ambiente de trabalho. Ela
tem caráter preventivo por promover a saúde e o conforto do funcionário, evitando que
98
ele adoeça e se ausente do trabalho. Envolve, também, estudo e controle das condições
de trabalho.
A iluminação, a temperatura e o ruído fazem parte das condições ambientais de
trabalho. Uma má iluminação, por exemplo, causa fadiga à visão, afeta o sistema
nervoso, contribui para a má qualidade do trabalho podendo, inclusive, prejudicar o
desempenho dos funcionários. A falta de uma boa iluminação também pode ser
considerada responsável por uma razoável parcela dos acidentes que ocorrem nas
organizações. Envolvem riscos os trabalhos noturnos ou turnos, temperaturas extremas -
que geram desde fadiga crônica até incapacidade laboral.
Um ambiente de trabalho com temperatura e umidade inadequadas é considerado
doentio. Por isso, o funcionário deve usar roupas adequadas para se proteger do que
“enfrenta” no dia-a-dia corporativo. O mesmo ocorre com a umidade. Já o ruído
provoca perca da audição e quanto maior o tempo de exposição a ele maior o grau da
perda da capacidade auditiva. A segurança do trabalho implica no uso de equipamentos
adequados para evitar lesões ou possíveis perdas.
É preciso, conscientizar os funcionários da importância do uso dos EPIs, luvas,
máscaras e roupas adequadas para o ambiente em que eles atuam. Fazendo essa ação
específica, a organização está mostrando reconhecimento ao trabalho do funcionário e
contribuindo para sua melhoria da qualidade de vida. Ao invés de obrigar os
funcionários a usarem, é melhor realizar esse tipo de trabalho de conscientização, pois o
retorno será bem mais positivo.
Já ouvi muitos colaboradores falarem, por exemplo, que os EPIs e as máscaras
incomodam e, alguma vezes, chagaram a pedir aos gestores que usassem os
equipamentos para ver se era bom. Ora, na verdade os equipamentos incomodam, mas o
trabalhador deve pensar o uso desses que é algo válido, pois o ajuda a prevenir
problemas futuros.
Na segurança do trabalho também é importante que a empresa forneça máquinas
adequadas, em perfeito estado de uso e de preferência com um sistema de travas de
segurança. É fundamental que as empresas treinem os funcionários e os alertem em
relação aos riscos que máquinas podem significar no dia-a-dia. Caso algum funcionário
apresente algum problema de saúde mais tarde ou sofra algum acidente, a
responsabilidade será toda da empresa por não ter obrigado o funcionário a seguir os
procedimentos adequados de segurança. Caso o funcionário se recuse a usar os
equipamentos que o protegerão de possíveis acidentes, a organização poderá demiti-lo
por justa causa.
As prevenções dessas lesões/acidentes podem ser feitas através de:
* Estudos e modificações ergonômicas dos postos de trabalho.
* Uso de ferramentas e equipamentos ergonomicamente adaptados ao trabalhador.
99
* Diminuição do ritmo do trabalho.
* Estabelecimento de pausas para descanso.
* Redução da jornada de trabalho.
* Diversificação de tarefas.
* Eliminação do clima autoritário no ambiente de trabalho.
* Maior participação e autonomia dos trabalhadores nas decisões do seu trabalho.
* Reconhecimento e valorização do trabalho.
* Valorização das queixas dos trabalhadores.
É preciso mudar os hábitos e as condições de trabalho para que a higiene e a segurança
no ambiente de trabalho se tornem satisfatórios. Nessas mudanças se faz necessário
resgatar o valor humano. Nesse contexto, a necessidade de reconhecimento pode ser
frustrada pela organização quando ela não valoriza o desempenho. Por exemplo, quando
a política de promoção é baseada nos anos de serviço e não no mérito ou, então, quando
a estrutura salarial não oferece qualquer possibilidade de recompensa financeira por
realização como os aumentos por mérito.
Se o ambiente enfatizar as relações distantes e impessoais entre os funcionários e se o
contato social entre os mesmos for desestimulado, existirão menos chances de
reconhecimento. Conforme Arroba e James (1988) uma maneira de reconhecer os
funcionários é admitir que eles têm outras preocupações além do desempenho imediato
de seu serviço.
Uma outra causa da falta de reconhecimento dos funcionários na organização são os
estereótipos, pois seus julgamentos não são baseados em evidências ou informações
sobre a pessoa. A partir do momento que as pessoas fazem parte de uma organização
podem obter reconhecimento positivo ou negativo. Os grupos de trabalho, por exemplo,
podem satisfazer ou frustrar as necessidades de reconhecimento.
Não é demais enfatizar a importância do reconhecimento, porque a partir do momento
que a organização está preocupada com a higiene e a segurança do trabalhador, ele está
sendo valorizado. E quando os colaboradores percebem o fato de serem valorizados,
reconhecidos isso os torna mais motivados para o trabalho.
14. ESTRESSE NO TRABALHO
A origem do vocábulo “estresse”
Estresse (sendo a adaptação portuguesa definida pela Academia das Ciências de Lisboa
da palavra stress, de origem inglesa) é um dos termos mais utilizados, tanto pela
100
comunidade científica como pelo público em geral mas, no entanto, continua a não
existir um significado comum unanimemente aceite.
Este termo provém do verbo latim stringo, stringere, strinxi, strictum que tem como
significado apertar, comprimir, restringir. A expressão existe na língua inglesa desde o
século XIV sendo utilizada por muito tempo, para exprimir uma pressão ou uma
contração de natureza física. Apenas no século XIX, o conceito se alargou para passar
a significar também as pressões ou as tensões que incidem sobre um órgão corporal
ou sobre a mente humana.
O vocábulo deriva de uma apropriação de um termo da engenharia que é utilizado para
designar a resistência produzida no interior de um objeto como consequência de uma
força exterior que age sobre ele. Dessa maneira, não há dificuldade em determinar uma
correlação com o ser humano, que está também submetido a diferentes tipos de
esforços.
O estresse tem sido objeto de estudo de muitos pesquisadores da área da saúde, já que
existe uma preocupação com as consequências dele decorrentes na qualidade de vida do
ser humano.
O estresse se baseia em um processo que contribui para a adaptação do organismo
perante situações de risco, logo, não é um problema e sim uma solução.
Entretanto, quando excessivo, esse processo de adaptação pode se transformar em um
risco para o indivíduo.
Portanto, o estresse excessivo tem sido considerado um dos principais problemas da
contemporaneidade, sendo tema de interesse da Organização Mundial da Saúde (OMS),
eis que pode interferir na qualidade de vida do ser humano, levando-o a uma série de
prejuízos, tais como, dificuldades na interação sócio-familiar, falta de motivação para
atividades em geral, doenças físicas e psicológicas, além de problemas no trabalho.
Nesse sentido, estudos na área do estresse ocupacional têm sido realizados nos
diversos campos de atuação profissional, como o empresarial, o educacional, o
industrial e o da saúde.
A definição de estresse ainda não foi determinada pelos pesquisadores, uma vez que
há diversidade de entendimentos sobre o mesmo fenômeno.
Entretanto, existe um ponto comum adotado pelos estudiosos que é a idéia fundamental
do estresse constituir em uma resposta fisiológica ao estressor. Assim, afirma-se a
presença de uma reação emocional concomitante às situações consideradas como
estressantes.
No que se refere ao estresse ocupacional, assunto complexo considerado pelos
cientistas, este não consiste em um fenômeno novo, mas passou a ter relevância ímpar
101
em decorrência do aparecimento de doenças que estavam ligadas ao ambiente de
trabalho.
Na tentativa de esclarecer o significado de estresse ocupacional, o mesmo pode ser
conceituado da seguinte forma:
É consequência das relações complexas que se processam entre condições de trabalho,
condições externas ao trabalho e características individuais do trabalhador, nas quais as
demandas do trabalho excedem as habilidades do trabalhador para enfrentá-las. Provoca
consequências sob forma de problemas na saúde física e mental e na satisfação no
trabalho, comprometendo o individuo e as organizações.
Denota-se que a presença do alto índice de fatores estressores no ambiente de
trabalho provoca o aumento dispendioso de energia, que está além do que é suportado,
levando os trabalhadores a níveis extremos de desgaste tanto físico quanto
emocional, o que pode acarretar transtornos tanto para o indivíduo quanto para a
sociedade em geral.
Assim, o estresse ocupacional correlaciona-se diretamente com a perda considerável de
energia em relação à capacidade física e psíquica do indivíduo, causando-lhe sintomas
negativos, os quais podem interferir em suas atividades laborais.
Alguns entendidos defendem que o estresse constitui em um problema perceptivo de
natureza negativa resultante de estratégias inadequadas de combate às fontes de pressão.
O estresse é um acontecimento emocional negativo gerado por sensação de medo,
tensão, derrota, raiva, cansaço e falta de iniciativa que pode ocasionar a desarmonia do
homem em seu ambiente de trabalho e, com isso, findar a redução de seu desempenho
organizacional tão necessário às organizações. Dito isto, quando o estresse
encontra-se relacionado ao ambiente de trabalho, este gera consequências na
performance do trabalhador.
Há necessidade em saber se o estresse ocupacional está condicionado ou às
variáveis individuais do trabalhador ou às características ambientais do trabalho ou na
soma desses dois fatores.
Também é necessário conhecer o grau de comprometimento do estresse na
produtividade do trabalho.
O estudo das características de personalidade relacionadas ao estresse se baseia em
pesquisas que versam sobre variáveis individuais, que são: insegurança, tensão,
resistência a mudanças, falta de competência, ambição, perfeccionismo, agitação,
impaciência, dentre outros.
102
No que se refere às condições físicas de trabalho, estas poderão produzir insatisfação no
trabalho por parte dos funcionários em relação às atividades desenvolvidas em seu local
de trabalho. Temos algumas características ambientais desencadeadoras do estresse, tais
como: calor, ruído, iluminação, ventilação, postura corporal de trabalho e posto de
trabalho.
O estresse ocupacional constitui em uma reação do indivíduo às características de seu
trabalho que, de certa forma, o ameaçam. Tais ameaças podem ser compreendidas como
agentes estressores que provocam baixa produtividade, na medida em que surge uma
lacuna entre a utilização da capacidade plena do indivíduo com o seu ambiente de
trabalho.
Todo o trabalho possui agentes potencialmente estressores que podem ser assim
classificados:
1. Fatores intrínsecos ao trabalho;
2. Papel do indivíduo na organização;
3. Relacionamentos interpessoais;
4. Desenvolvimento de carreira;
5. Clima e estrutura organizacional; e
6. Interface casa/trabalho.
Para alguns autores, os fatores estressores encontram-se agrupados em três grupos, a
saber:
1. Natureza da responsabilidade do indivíduo;
2. Relações dentro do ambiente de trabalho; e
3. Estrutura de personalidade.
Há variáveis responsáveis pela otimização do desempenho individual do trabalhador,
uma vez mantida sob controle e gerenciamento.
Estas variáveis abrangem:
■ a carga física e mental envolvida no trabalho;
■ as condições físicas, químicas e biológicas do ambiente de trabalho;
■ o valor e o conteúdo do trabalho;
■ a utilização de habilidades diversas na execução da tarefa;
■ as relações interpessoais envolvidas;
■ a estimulação e os desafios mentais; e
■ o papel do individuo na organização.
Há alguns fatores decorrentes do ambiente de trabalho e diretamente relacionados a ele
são desencadeadores ou inibidores de estresse, a saber:
103
● Supervisão e vigilância no trabalho;
● Apoio e reconhecimento dos supervisores;
● Conteúdo e carga de trabalho;
● Exigências do trabalho;
● Ambiente físico de trabalho;
● Grau de complexidade do trabalho;
● Segurança no trabalho; e
● Responsabilidade pela vida e o bem-estar dos outros.
Frisa-se, portanto, que há uma gama de fatores que, diante de um quadro geral de
mercados e de competitividade global, produz estresse ocupacional ou outros danos à
saúde mental dos trabalhadores.
Assim, os efeitos e as causas do estresse ocupacional ganham importância quando
contextualizado na dinâmica organizacional, pois a eficiência laboral depende da
qualidade de vida do trabalhador.
Estudos pretendem saber se o estresse constitui causa ou efeito provocado pela atividade
laboral, e, se afeta diretamente o comportamento e a mente humana, prejudicando a
concentração e a produtividade no ambiente de trabalho.
Torna-se premente analisar as dificuldades nas relações pessoais, da desorganização
administrativa e da falta de espaço e de materiais, situações estas que ensejam conflitos
intra- institucionais afetando diretamente os servidores públicos. E, consequentemente,
identificar os fatores potencialmente capazes de desencadear estresse ocupacional pela
sobrecarga de trabalho.
104
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