Tópicos especiais em gerenciamento de projetos “Metodologias Ágeis”

Como o gerenciamento de projetos é tratado tradicionalmente?

• Projetos gerenciados de forma tradicional– Especificação detalhada dos requisitos

• Auxilia no planejamento e design • O sistema construído atende a necessidade do cliente?

– Abordagem BRUF• Big Requirements Up Front (Grandes requisitos primeiro)• Algumas funcionalidades raramente utilizadas

• Implicações deste tipo de abordagem– Criar um plano de projeto precocemente detalhado

no ciclo de vida– Criar precocemente estimativas precisas para o

projeto– Usar o processo de mudanças preventivamente– Medir o progresso em termos de valor agregado

O que é Agilidade?

Agilidade• Rapidez, desembaraço• Qualidade de quem é veloz• No contexto de gestão

– Capacidade de responder rapidamente a mudanças• Mudanças de tecnologias, da equipe, de requisitos...

Origem das metodologias ágeis

• Reunião de 17 desenvolvedores de software em Utah em 2001.• Discussões sobre as melhores maneiras de gerenciar projetos• Formação da “aliança ágil”• Publicação do “manifesto ágil”

Manifesto para o desenvolvimento ágil de software:

Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazê-lo. Através deste trabalho, passamos a valorizar:

Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas Software em funcionamento mais que documentação abrangente

Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos Responder a mudanças mais que seguir um plano

Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda.

Kent Beck Mike Beedle Arie van Bennekum Alistair Cockburn Ward Cunningham Martin Fowler James Grenning Jim Highsmith Andrew Hunt Ron Jeffries Jon Kern Brian Marick Robert C. Martin Steve Mellor Ken Schwaber Jeff Sutherland Dave Thomas

O que é Gerenciamento Ágil de Projetos?

• Um conjunto de valores, princípios e práticas que auxiliam a equipe de projeto a entregar produtos ou serviços de valor em um ambiente complexo, instável e desafiador

• Uma nova plataforma de gerenciamento de projetos, aplicável a ambientes voláteis e desafiadores, sujeitos a mudanças freqüentes, em que o processo prescritivo e padronizado não mais se adequa.

Valores Centrais• As respostas às mudanças são mais importantes que o

segmento de um plano• A entrega de produtos está acima da entrega de

documentação• Priorização da colaboração do cliente sobre a negociação

de contratos• Os indivíduos e suas interações são mais importantes que

os processos e ferramentas

Principais Objetivos• Inovação contínua: a idéia de inovação é associada a um

ambiente cuja cultura estimule o auto-gerenciamento e a autodisciplina

• Adaptabilidade do produto: os produtos adaptáveis às novas necessidades do futuro

• Tempos de entrega reduzidos: direcionamento preciso e capacidade técnica da equipe

• Capacidade de adaptação do processo e das pessoas: equipe confortável com mudanças, processo leve

• Resultados confiáveis: entrega de produtos que garantam operação, crescimento e lucratividade da empresa

Metodologias de Gerenciamento Ágil

• Com exceção do Scrum– Apresentam apenas a filosofia do gerenciamento ágil– Dizem o que deve ser feito, mas não sugerem como fazer

• Pouco foco na prática

• Contudo, apesar do caráter prático, o Scrum aparenta ser pouco formal

SCRUM

Papéis principais

SCRUM FLOW

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Principais Padrões• Backlog• Equipes• Sprints• Encontros Scrum • Revisões Scrum/Demos

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Backlog• Lista de todas as funcionalidades desejadas• É gerada incrementalmente

– Começa pelo básico, o extra aparece com o tempo

• Pode conter– Tarefas diretas, casos de uso e histórias (a la XP)

• A lista é priorizada pelo dono do projeto– Cliente, depto de marketing, ...

Backlog

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O Backlog Inicial• Deve conter características que agreguem

algum valor de negócio ao produto• Novos requisitos aparecem quando o cliente

vê o produto• A arquitetura do sistema surge enquanto o

projeto surge e é refatorado

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Equipes• Sem nível hierárquico nem papéis

– Mas com várias especialidades• Estão todos no mesmo barco• Geralmente equipes pequenas (até 10)

– Existem casos com equipes maiores (800 !)• Comunicação é essencial

– Encontro Scrum diário

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Sprint• Unidades básicas de tempo (até 30 dias)• Começa com um encontro Sprint

– Tarefas do Backlog são priorizadas– A equipe seleciona tarefas que podem ser

completadas durante o próximo Sprint– As mesmas podem ser quebradas para o Backlog

do Sprint– Cada tarefa recebe um responsável na equipe– Não há mudança nas tarefas durante o Sprint

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Encontro Scrum 1/2• Pequenos encontros diários da equipe

– geralmente pela manhã– galinhas e porcos (só os porcos falam)– todos os porcos devem participar

• Questões que aparecem devem ser resolvidas durante o dia e não na reunião

• Os encontros iniciais são geralmente mais longos

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Encontro Scrum 2/2• Questões que devem ser respondidas por cada porco:

– 1) O quê você fez ontem?– 2) O quê você vai fazer hoje?– 3) Quais os problemas encontrados?

• Ajuda a manter as promessas

• Evita: Como um projeto atrasa um ano?– Um dia por vez ...– Qualquer deslize pode ser corrigido de imediato

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Local do Encontro• Sempre o mesmo local

e hora• Pode ser o local de

desenvolvimento• Pessoas sentadas ao

redor de uma mesa• A sala já deve estar

arrumada antes• Punições

(atrasos/faltas)

• Todos devem participar

• Galinhas ficam na periferia

• Pode ser em pé• Sala bem equipada,

quadro branco, etc.

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Revisão do Sprint• No final de cada Sprint é feita uma reunião

com todos os interessados• Geralmente

– Na forma de demonstração– Informal (preparação rápida, sem projetor,..)– Deve ser o resultado natural de um Sprint

• O projeto é comparado com os objetivos iniciais do Sprint

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Scrum Master 1/2• Faz com que a equipe viva os valores e

práticas de Scrum• Protege a equipe de:

– Riscos e interferências externos– Excesso de otimismo

• Resolve os problemas que aparecerem– logísticos– de conhecimento/habilidade

Scrum Master 2/2• Mantém o Backlog do Sprint

– Tarefas completadas– Identifica eventuais problemas

• Mantém um gráfico de “quanto falta” – “Burn Down “

Scrum Final• Não faz parte do Scrum padrão, mas é bem

usado na prática• Um último Sprint para “fechar” o produto• O objetivo é:

– Preparar a versão de produção– O foco é a eliminação de erros

• Independência de equipes • Problemas de comunicação• Barreiras Culturais• Modo de Trabalho• Práticas de Scrum são para equipes reunidas

Principais Dificuldades

Boa comunicação é fundamental!

Boas práticas em Gerenciamento Ágil de Projetos

• Foque nas pessoas• Organize seu projeto em iterações• Estabeleça marco de entrega final somente se for realmente

necessário• Tenha um plano de projeto de alto nível• Crie planos de iteração detalhados com base no JIT (Just In Time)• Envolva todos da equipe no planejamento• As pessoas deveriam escolher seu trabalho ao invés de serem

mandadas para fazê-lo

Alguns Problemas com o Ágil

• Novo• Assustador• Aparenta ser indisciplinado• Muito aplicado à desenvolvimento de software

Algumas empresas que utilizam metodologias ágeis

• Indique os pontos fortes do Scrum, comparando-os com a abordagem PMBOK

• Compare os papéis das pessoas no Scrum e dos Stakeholders do PMBOK

• Observando o fluxo do Scrum, o que pode ser melhorado? Justifique

• Como o Scrum poderia ser implementado em projetos de outras áreas?

• Explique o que é e quais as vantagens de utilizar o Planning Poker.